ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

BUCUREŞTI

TEZĂ DE DOCTORAT

CERCETĂRI ÎN DOMENIUL ESTIMĂRII CALITĂŢII

ŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN TURISM

Conducător de doctorat,
Prof. Univ. Dr. Ion DIACONESCU

Doctorand,
IARCA (STANESCU) Denisa Mihaela

2007
 CUPRINS

Listă figurilor
Lista tabelelor
Lista abrevieri

Introducere 5

Partea 1 a
Capitolul 1 TURISMUL – DOMENIU PRIORITAR AL ECONOMIEI NAŢIONALE 8
1.1 Poziţia serviciilor turistice în sfera serviciilor din economia naţională a României 8
1.2 Clasificarea serviciilor turistice 12
1.3. Caracteristici ale serviciilor turistice 23
1.3.1. Intangibilitatea 23
1.3.2. Inseparabilitatea 24
1.3.3. Variabilitatea 25
1.3.4. Perisabilitatea 26
1.3.5. Lipsa proprietăţii 27
1.4. Particularităţile serviciilor turistice 27
1.5. Serviciile turistice, din punctul de vedere al caracterului prestaţiilor 32
1.6 Alinierea serviciilor turistice româneşti la nivelul serviciilor turistice europene 38
1.6.1 Competitivitate regională 40
1.6.2 Estimări privind dezvoltarea turismului românesc 45
CAPITOLUL 2 SISTEMUL DE INDICATORI STATISTICI CE CARACTERIZEAZĂ ACTIVITATEA DE
TURISM 47
2.1 Particularităţile sistemului indicatorilor turismului 48
2.2 Indicatori macroeconomici ai turismului 50
2.2.1 Capacitatea de cazare turistică 50
2.2.2 Circulaţia turistică 51
2.3 Indicatori statistici microeconomici în turism 53
2.3.1 Indicatorii cererii turistice 54
2.3.2 Indicatorii ofertei turistice 59
2.3.3. Indicatorii relaţiei cerere – ofertă în turism 63
2.3.4 Indicatorii calităţii activităţii turistice 64
2.4 Eficienţa economică şi socială a turismului 66
2.4.1 Indicatori de măsurare cu privire la eficienţa economică în turism 67
2.4.2 Eficienţa socială a turismului 71
2.5 Caracterizarea stării actuale a turismului românesc 73
2.5.1 Concluzii privind aspectele economice ale turismului românesc 74
 Capitolul 3 CALITATEA ŞI DETERMINANŢII CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE 74
3.1. Evoluţia conceptului de calitate 74
3.2 Conceptul de calitate în turism în viziunea OMT 77
3.2.1 Definirea calităţii de către Organizaţia Mondială a Turismului 77
3.2.2 Poziţia Organizaţiei Mondiale a Turismului asupra normelor de calitate în turism 82
3.3. Dimensiunile calitǎţii serviciilor în turism 83
3.4. Cerinţe noi pentru procesele de distribuţie a serviciilor turistice 92
3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice 97
Capitolul 4 GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR TURISTICE 103
4.1 Consideraţii privind gestionarea reprezentărilor tangibile în managementul calităţii serviciilor
turistice 103
4.1.1 Tipuri de reprezentări tangibile în turism 104
4.1.1.1.Mediul fizic ambiental. 105
4.1.1.2 Comunicaţiile. 106
4.1.1.3Preţurile. 107
4.1.2 Rolul reprezentărilor tangibile în turism 108
4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor şi turismului 111
4.3. Mutaţii structurale în conceptul calităţii serviciilor turistice 114
4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI 121
4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru modelarea serviciilor turistice 123
Capitolul 5 SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII 129
5.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii 129
5.1.1. Componente şi dimensiuni 129
5.1.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii 134
5.2 Serviciile de cazare comercială 138
5.2.1. Începuturile apariţiei industriei hoteliere 138
5.2.2. Funcţiile hotelurilor 147
5.2.3. Capacităţile de cazare în industria hotelieră, conţinut şi clasificare 149
5.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere 156
5.3. Serviciile de alimentaţie comercială 166
5.3.1. Locul alimentaţiei comerciale în serviciile de piaţă prestate pentru populaţie 166
5.3.2. Structurile de primire turistice cu funcţii de alimentaţie comercială 168
Capitolul 6 GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUSELOR CULINARE PRIN SISTEMELE HA.CCP şi
S.A.F.E. 178
6.1 Sistemul HA.CCP 178
6.2. Sistemul S.A.F.E. 181
6.3. Ospitalitatea - obiectiv major în competiţia serviciilor turistice prestate în unităţile de alimentaţie cu
profil de restaurant 182
Măsurarea calităţii serviciilor de restauraţie - studiu de caz 191
Capitolul 7 STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE DE TURISM 196
7.1. Atragerea şi fidelizarea clienţilor în întreprinderile de turism 196
7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi servicii turistice 212
7.2.1 Necesitatea creativităţii în întreprinderile turistice 212
7.2.2. Procesul de creativitate în turism 213
7.2.3. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de turism 214
7.2.4. Rolul managerului în monitorizarea creativităţii în turism 219

Partea a 2 a
Capitolul 8 Parte aplicativă - Estimarea calităţii şi eficienţei serviciilor în turism 221

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui sistem de calitate în unităţile de turism 221
8.2. Conceperea unei mărci de calitate în turism – propunere 224
8.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume hotelul pentru
obţinerea mărcii de calitate 227
8.4. Studiu de caz - Estimarea calităţii şi eficienţei serviciilor în cadrul
hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti, din cadrul SC Valdor SRL Prahova 230

Concluzii finale 243

Bibliografie 249
Anexe
Listă tabele

Tab. 1 Indicii volumului cifrei de afaceri pentru servicii de piaţă prestate populaţei 9
Tab. 2 Valorile indicilor competitivităţii în turism pentru 9 ţări din apropierea României 42
Tab.3 Evoluţia contribuţiei la PIB a domeniului Turism & Călătorii în perioada 2006-2016 46
Tab.4 Evoluţia ocupării în domeniul Turism & Călătorii în perioada 2006-2016 47
Tab. 5 Caracteristicile structurii reţelelor de servicii turistice care au adoptat strategii orientate către clienţi 119
Tab.6 Clasificarea serviciilor prestate în industria ospitalităţii destinate consumului populaţiei 130
Tab. 7Fluctuaţia lunară a ocupării camerelor în industria hotelieră mondială 137
Tab. 8 Mişcarea hotelieră în oraşul Bucureşti în 1894 145
Tab. 9 Numărul întreprinderilor şi al personalului angajat în unităţile hoteliere după datele
Recensământului din 1930 145
Tab. 10 Structurile de primire cu funcţiuni de cazare turistică 146
Tab. 11 Structura populaţiei ocupate în hoteluri şi restaurante pe regiuni
de dezvoltare şi grupe de vârstă 147
Tab. 12 Normele de clasificare a structurilor de primire după categoria de confort 152
Tab. 13 Structurile de primire pe tipuri de structuri şi categorii de confort în anul 2005 153
Tab. 14 Evoluţia structurilor de primire cu funcţii de cazare turistică,
după categoria de confort în anii 2001-2005 154
Tab. 15 Dispersia pe zone turistice a înnoptărilor în structurile de primire turistice
cu funcţiuni de cazare 160
Tab. 16 Numărul întreprinderilor şi al personarului angajat în unităţile de alimentaţie
după datele recensământului din 1930 167
Tab. 17 Numărul întreprinderilor cu activităţi de alimentaţie în anii 1998-2003 167
Tab. 18 Dinamica şi cota de piaţă a serviciilor de alimentaţie în totalul serviciilor prestate pentru populaţie 168
Tab. 19 Principalele tipuri de unităţi în alimentaţie comercială 169
Tab. 20 Indicii de utilizare netă a capacităţii de cazare turistică
în funcţie de tipuri de structuri de primire 196
Tab. 21. Structura unităţilor de turism participante la cercetare 221
Tab. 22 Răspunsuri obţinute la întrebarea 1 222
Tab.23 Sintetizarea răspunsurilor la întrebarea 2 222
Tab. 24 Sintetizarea răspunsurilor la întrebarea nr. 3 223
Tab. 25 Limitele de încadrare în funcţie de categoria hotelului 229
Tab.26 Circulaţia turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001 231
Tab.27 Numărul şi structura turiştilor în perioada 2000-2006, la Hotel”Prahova Plazza” 236
Tab.28 Nr. de turişti străini după ţara de provenienţă 236
Tab. 29 Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006 237
Tab.30 Coeficientul de utilizare a capacităţii (gradul de ocupare) 238
Tab.31 Cifrǎ de afaceri şi cheltuieli cu forţa de muncǎ 238
Tab. 32 Situaţia indicatorului de gestiune 239
Tab. 33 Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani 240
Tab.34 Sinteza rezultatelor obţinute în urma analizării a 90 chestionare completate de clienţii hotelului
Prahova Plazza Ploieşti 240
Tab.35 Situaţia acordării mărcii de calitate 242

Listă figuri
Fig. 1 Ponderea ocupării forţei de muncă în servicii în România în 2006 9
Fig. 2 Clasificarea serviciilor în funcţie de structura produselor turistice 14
Fig. 3 Relaţia consumator – furnizor de servicii 15
Fig. 4 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de gradul lor de urgenţă 16
Fig. 5 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de modalitatea de plată 18
Fig. 6 Exemplu de Welcome Drink Voucher 19
Fig. 7 Inseparabilitatea serviciilor in comparatie cu bunurile tangibile 25
Fig. 8 Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului turistic 89
Fig. 9 Modelul calităţii serviciului turistic 90
Fig. 10 Piramida tradiţională a autorităţii manageriale versus piramida inversată 93
Fig.11 Sistemul (activitatea) de prestare a serviciilor turistice 95
Fig.12 Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie publică
din turism care acţionează dupa principiul “toate activitatile de prestatii orientate cu faţa spre client” 96
Fig.13 Diferite stadii ale productiei si distributiei serviciilor turistice 97
Fig. 14 Sistemul de distribuţie a serviciului bazat pe calificarea prestatorului 98
Fig. 15 Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat 99
Fig. 16 Procesul de distribuţie a serviciului turistic prin intermediul unui sistem 100
Fig. 17 Sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru grupuri organizate 101
Fig. 18 Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant
prestate grupurilor organizate 102
Fig. 19 Evoluţia conceptului de Benchmarking 112
Fig. 20 Elementele iniţiale pe care se bazează strategia serviciilor turistice 124
Fig. 21 Modificările ce intervin în strategia serviciilor turistice 125
Fig. 22 Diagrama finală, cu modificările survenite în strategia serviciilor turistice 127
Fig. 23 Relaţia industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului 131
Fig. 24 Aria de cuprindere a componentelor industriei ospitalităţii 132
Fig. 25 Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii 135
Fig. 26 Harta cu amplasarea vechilor hanuri bucureştene 141
Fig. 26 Sistemul deschis al unităţilor de cazare 158
Fig. 27 Tipuri de unităţi de alimentaţie 171
Fig. 27 Managementul calităţii totale în producţia alimentară 178
Fig. 28 Mecanismul procesului de transfer al ospitalităţii 183
Fig. 29 Influenţa setului de factori asupra activităţilor prestatorului de servicii 184
Fig. 30 Influenţa setului de factori asupra comportamentului de consum al clientului 185
Fig. 31 Modelul ospitalităţii 185
Fig. 32 Exemplificarea unor variante pasibile de reacţie din partea clientului pentru
satisfacerea nevoilor fiziologice provocate de foame 187
Fig. 33 Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului serviciilor de
restaurant şi comportamentul solicitantului serviciilor de alimentaţie 188
Fig. 34 Exemplificarea modului în care îşi manifestă insatisfacţia consumatorii dacă apreciază
că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost necorespunzătoare
Fig. 35 Modelul comportamental al consumatorului loial de servicii 200

Fig. 36. Corelaţia fişei Profilul clientului - fidelizarea consumatorilor societăţilor de turism 202

Fig. 37 Determinarea standardelor de performanţă pentru serviciile de restaurant 203

Fig. 38 Costul insatisfacţiei clienţilor (ipoteză) 204
Fig. 39 Ecuaţia valorii furnizate consumatorului de servicii turistice 207
Fig. 40 Valoarea furnizată clientului 208
Fig. 41 Determinanţii curbei de indiferenţă 209
Fig. 42 Matricea parametrii / performanţă 210
Fig. 43 Structura unei şedinţe de brainstorming în serviciile turistice 215
Fig.44 Modelul interactiv al procesului de inovare 217

Fotografii
1. Hanul Galben – 1935
2. Sf. Gheorghe Nou – Han şi biserică 1804
3. Biserica şi hanul Zlătari 1881
4. Hanul lui Manuc 1841
5. Restaurant Otetelesanu
6. Hotel Metropol
7. Vedere cameră dublă hotel Prahova Plazza
8. Vedere salon din apartament
9. Vedere grup sanitar
10. Produse de primire
Abrevieri

EUROSTAT - Statistical Office of the European Commission

HA.CCP - Hazard Analysis. Critical Control Points
NACMCF - National Advisory on Microbiological Criteria for Foods
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
OEF - Oxford Economic Forecasting
O.M.S - Organizaţia Mondială a Sănătăţii
OMT – Organizaţia Mondială a Turismului
ONU – Organizaţia Naţiunilor Unite
PCC- Punctul Critic de Control
S.A.F.E.- Systematic Assessment of the Food Environment
WTTC - Word Travel and Tourism Council

Anexa 1 Modelului tehnic propus de OMT privind implementarea unui sistem de calitate
Anexa 2 Chestionar cu privire la situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate a societăţilor de
turism
Anexa 3 Grilă de observare calitativă, sub forma unui chestionar
Anexa 4 Prezentare aplicaţie informatică
Anexa 5 Raportul de neîndeplinire a criteriilor minime de clasificare
Anexa 6 Centralizatorul final cu privire la îndeplinirea criteriilor monime
Anexa 7 Chestionare – grila de observare calitativă
Anexa 8 Sosirile vizitatorilor străini în România, sosiri în principalele structuri de primire turistică, indici
de utilizare netă a locurilor de cazare
Anexa 9 Ordonanţa Guvernului nr.58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în
România
Anexa 10 Legea nr.755/2001 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România
 INTRODUCERE

Actualitatea temei de cercetare si gradul de studiere a acesteia. Turismul

reprezintă prin conţinutul şi rolul său un fenomen caracteristic civilizaţiei actuale,
una din componentele majore ale vieţii economice şi sociale ce polarizează
interesul unui număr tot mai mare de ţări.
Rolul turismului în economia naţională a diverselor ţări este deosebit de
important, datorită complexităţii acestui fenomen, a anvergurii activităţilor
necesitate de apariţia, menţinerea şi dezvoltarea lui. Turismul pune în valoare şi
exploatează economic acel tezaur unic format din bogăţiile create de natură şi
climat, sau lăsate de istorie, folclor şi civilizaţie. Fără mişcarea turistică, bogăţiile
naturale, culturale şi istorice ale unei ţări nu vor putea să facă niciodată obiectul
unei activităţi economice capabile să creeze venituri.
Turismul are un rol important şi pe plan uman, materializat într-o serie de
efecte pozitive, în ceea ce priveşte, pe de o parte, turistul, iar pe de altă parte
populaţia din ţările gazdă. În timp ce pentru un turist turismul înseamnă crearea
condiţiilor şi a posibilităţilor de odihnă, destindere, cultură sau contact cu alţi
oameni, pentru autohton, turismul reprezintă un mijloc de ridicare a nivelului de
trai, de îmbunătăţire a condiţiilor de existenţă. Multiplele sale implicaţii pe plan
economic, social, cultural, politic, rolul sau activ, argumentează actualitatea
preocupărilor pentru cunoaşterea în detaliu a acestui fenomen, a sensibilităţilor şi
influenţelor sale. Prin natura lui, turismul se prezintă ca o activitate economică
situată la interferenţa altor ramuri, ceea ce determină o serie de dificultăţi la
definirea lui. Pornind de la premiza că fiecare ramură economică reprezintă locul
unei producţii de bunuri sau servicii care sunt consumate într-un mod specific,
turismul are ca obiect « o producţie şi un consum de bunuri sau servicii
eterogene care concură la satisfacerea nevoilor turiştilor, a non rezidenţilor ».1

1
Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000

5
 În acest univers turistic puterea consumatorului nu încetează să se afirme,
de aceea calitatea constituie una dintre primele exigenţe. Plecând de la această
idee am elaborat teza de doctorat cu titlul „Cercetări în domeniul estimării calităţii
şi eficienţei serviciilor în turism”.
România a reprezentat o destinaţie turistică importantă pentru piaţa zonală,
promovând, cu precădere, produsele turistice de litoral, staţiunile balneare,
programele culturale şi mănăstirile din nordul Moldovei şi Bucovina.2
Din păcate oferta turistică românească nu s-a schimbat de-a lungul timpului
devenind necompetitivă în raport cu exigenţele cererii turistice şi ale produselor
turistice similare de pe piaţa internaţională.
Structurile turistice de primire şi îndeosebi oferta de agrement sunt
învechite, necompetitive, serviciile turistice şi programele turistice sunt realizate
stereotip şi de calitate modică iar raportul calitate-preţ este neconcludent. De
aceea, în ultimii 20 de ani s-a constatat o scădere continuă a cererii turistice
externă pentru România.
Pentru a intra în competiţia turistică internaţională este necesară
modernizarea, relansarea şi dezvoltarea turismului românesc şi crearea unor
produse turistice moderne şi competitive pe piaţa turistică.
Scopul elaborării acestei lucrări a fost de a soluţiona unele probleme cu
care se confruntă turismul românesc privitor la calitatea serviciilor şi la eficienţa
în turism.
Am urmărit să prezint problematica şi importanţa calităţii in domeniul
turismului şi să încerc să găsesc modalităţi pentru estimarea şi evaluarea ei
având în vedere că satisfacţia consumatorului sau a turistului este într-o măsură
foarte mare dependentă de calitatea serviciilor oferite.
Ca bază teoretico-metodologică pentru elaborarea lucrării au servit lucrările
a numeroşi specialişti în domeniul turismului şi calităţii, români şi străini. Aceştia
au fost cităţi pe tot cuprinsul tezei, numele lor regăsindu-se în mod sintetic la
Bibliografie.

2
Autoritatea Naţională pentru Turism, Strategia dezvoltării turismului în România, 2006

6
 Autoarea este conştientă că lucrarea de faţă nu epuizează problematica
temei, dar consideră că a făcut un prim pas în analiza spinoasă a problemei
calităţii serviciilor turistice.
Mulţumesc pe această cale tuturor celor care m-au sprijinit în realizarea
acestei lucrări, colegilor mei de la Catedra de Administrarea afacerilor din cadrul
UPG Ploieşti, unităţilor care au răspuns solicitărilor, familiei.
Îmi exprim profunda recunoştinţă Domnului Profesor Univ. dr. Ion
Diaconescu pentru sprijinul permanent acordat cu înaltă competenţă în
elaborarea tezei, pentru meticulozitatea cu care m-a ajutat să realizez această
lucrare.

7
 PARTEA 1

Capitolul 1

TURISMUL – DOMENIU PRIORITAR AL ECONOMIEI

NAŢIONALE

Turismul este cea mai complexă industrie din lume, în derularea sa fiind
implicată întreaga societate. El reflectă starea societăţii, putând fi considerat un
barometru al acesteia. Veniturile sale au o proporţie semnificativă în economia
multor ţări şi este una din cele mai mari producătoare de locuri de muncă.
Contribuţia sa la PNN, angajarea şi dezvoltarea regională sunt bine
documentate, spre deosebire de alte sectoare, este prevăzut să crească în
importanţă în următoarele decenii ca urmare a creşterii timpului liber.
Ca activitate economico-socială, turismul înregistrează, la nivel mondial,
evoluţii spectaculoase, devenind o dimensiune inerentă a vieţii societăţii
contemporane.
Ca fenomen social economic şi cultural, turismul depinde în evoluţia sa de
aproape toate domeniile de activitate ale societăţii, în acelaşi timp influenţându-le
în evoluţia lor, denumindu-şi criteriile, conceptele, formele şi factorii în funcţie de
cele trei dimensiuni.3

1.1 Poziţia serviciilor turistice în sfera serviciilor din economia

naţională a României

În structura serviciilor de piaţă prestate pentru populaţie în funcţie de

natura activităţii, se remarcă prin pondere şi importanţă serviciile turistice, prin
serviciile prestate de hoteluri, restaurante, cafenele şi alte unităţi de alimentaţie
publică, activitatea agenţiilor de turism şi asistenţă turistică, activităţi de recreere.

3
Ionescu I., Mutaţii în turismul românesc, Academia Română, CIDE "Probleme economice", 1999, Bucureşti
8
 În ceea ce priveşte indicii volumului cererii de afaceri pentru servicii de
piaţă prestate populaţiei, aceştia se prezintă astfel:

Tab. 1 INDICII VOLUMULUI CIFREI DE AFACERI PENTRU SERVICII DE PIAŢĂ PRESTATE

POPULAŢEI

luna corespunzătoare din anul precedent = 100 1.I -

31.X.
2006
în %
2005 2006 faţă
de
1.I-
oct nov dec ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct 31.X.
2005
TOTAL
125,3 115,7 128,0 94,6 110,2 96,4 99,7 106,4 119,2 118,7 98,3 127,9 130,4 110,4
din care
Hoteluri şi
133,9 137,3 138,8 90,9 105,5 91,0 91,2 107,1 111,3 123,1 92,8 134,0 131,0 108,0
restaurante
Jocuri de noroc
şi alte 113,2 90,6 116,2 116,0 116,3 105,0 131,7 89,6 126,3 110,2 129,7 96,3 108,1 111,7
activ.recreative
Activ. ale ag.
de voiaj şi a
tur-op.; activ. 98,7 84,2 110,7 73,8 103,8 104,2 99,3 95,7 82,5 79,5 66,9 130,6 94,6 89,4
de asistenţă
tur.
Coafură şi alte
activ. de 110,8 97,6 105,6 102,3 113,0 105,8 110,8 118,3 142,9 113,9 97,8 104,4 97,2 110,9
înfrumuseţare
Spălarea,
curăţarea şi
vopsirea 113,2 76,4 86,5 73,3 76,9 96,3 78,1 97,4 150,5 89,2 88,6 110,2 96,9 95,6
textilelor şi
blănurilor
Sursa: Buletin statistic lunar nr.10/2006, Capitolul Servicii

Privind ocuparea forţei de muncă în totalul serviciilor economiei naţionale,

turismul ocupă în 2006 o pondere importantă, după cum reiese din figura
următoare :

Turism
Transporturi
Postă şi telecomunicaţii
Intermedieri financiare
Cercetare-dezvoltare
Învăţământ
Sănătate
Administraţie publică
Alte servicii

Fig. 1 Ponderea ocupării forţei de muncă în servicii în România în 2006

Sursa : Date prelucrate, Buletin statistic lunar nr.10/2006

9
 Ca parte integrantǎ a sectorului serviciilor, turismul are o serie de trǎsǎturi
comune cu cele ale celorlalte ramuri ale acestora, dar se şi individualizeazǎ prin
specificitatea şi complexitatea conţinutului sǎu, prin formele de concretizare şi
tendinţele de evoluţie.
Activitatea turisticǎ se numǎrǎ printre cele câteva fenomene care s-au
impus în epoca contemporanǎ, dezvoltarea sa spectaculoasǎ constituind o
trǎsǎturǎ caracteristicǎ a secolului XX şi în special a celei de-a doua jumǎtǎţi a
acestuia.
Având ca obiect satisfacerea nevoilor apǎrute cu ocazia şi pe durata
cǎlǎtoriilor, turismul poate fi privit, în conţinutul sǎu şi ca o succesiune de servicii
sau prestaţii, cum sunt cele de organizare a voiajului, de transport, de odihnǎ şi
alimentaţie, de recreere etc. O parte a acestora vizeazǎ acoperirea unor
necesitǎţi obişnuite, cotidiene (odihnǎ şi hranǎ), altele sunt destinate unor
tendinţe specific turistice şi, respectiv formelor particulare de manifestare a
acestora (agrement, tratament, organizarea cǎlǎtoriilor)4.
Prin natura lor, serviciile turistice trebuie sǎ creeze condiţii pentru
refacerea capacitǎţii fizice a organismului, simultan cu petrecerea plǎcutǎ şi
instructivǎ a timpului liber; de asemenea, ele trebuie concepute astfel încât în
urma consumǎrii lor, turistul trebuie sǎ dobândeascǎ un plus de informaţii,
cunoştinţe şi chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conţinut al
prestaţiei turistice în concordanţǎ cu cerinţele epocii moderne, cu exigenţele
turistului contemporan.
O altǎ cerinţǎ a consumului turistic, la care serviciile prin conţinutul lor –
sunt chemate sǎ contribuie activ, o constituie organizarea unei odihne active a
turistului.
Organizatorilor de turism le revine sarcina conceperii unor vacanţe,
respectiv aranjamente turistice, cu multiple posibilitǎţi de desfǎşurare a unor
activitǎţi recreative – culturale, artistice, sportive, deprinderea şi practicarea unor
meserii artizanale, stimularea unor hobby-uri ale turiştilor – menite sǎ diversifice
agrementul tradiţional şi sǎ sporeascǎ atractivitatea manifestǎrilorturistice, sǎ
rǎspundǎ criteriilor unei odihne active.

4
Rodica Minciu – „Economia turismului”, Ed. Uranus 2000, p.215
10
 Aceste preocupǎri se intensificǎ odatǎ cu lǎrgirea ariei de cuprindere a
turismului, cu creşterea frecvenţei de petrecere a timpului liber în afara reşedinţei
permanente. Urmare a acestor preocupǎri, în perioada actualǎ se manifestǎ un
proces continuu de îmbogǎţire a turismului cu noi tipuri de servicii, expresie a
receptivitǎţii şi adaptabilitǎţii lui la schimbǎrile intervenite în structura nevoilor de
consum, a creşterii rolului în determinarea calitǎţii vieţii.
Un alt element care argumenteazǎ caracterul (conţinutul) turismului de
activitate prestatoare de servicii îl constituie modul însuşi de definire al
produsului turistic şi, corespunzǎtor, al ofertei.
Astfel, produsul turistic este considerat a fi rezultatul asocierilor,
interdependenţelor dintre atractivitatea unei zone (resurse) şi facilitǎţile
(serviciile) oferite cumpǎrǎtorului; resursele vor lua forma diferitelor produse
numai prin intermediul prestǎrilor de servicii specifice (gǎzduire, alimentaţie,
transport, agrement). Se desprinde de aici importanţa deosebitǎ a serviciilor,
faptul cǎ în crearea (producerea), şi, mai ales, în individualizarea produselor
turistice, accentul cade pe servicii. De altfel, experienţa mondialǎ a demonstrat
cǎ existenţa unui patrimoniu turistic valoros nu înseamnǎ neapǎrat un turism
dezvoltat, cǎ resurse de excepţie pot rǎmâne în afara circuitului economic, în
absenţa serviciilor care sǎ le punǎ în valoare, sǎ le facǎ accesibile turiştilor.
Un alt aspect de particularizare al turismului este prezenţa în alcǎtuirea
(conţinutul) acestuia, a unei game largi şi eterogene de servicii (transport,
cazare, tratament, schimb valutar etc.), din domenii bine conturate, mult diferite
între ele, de cele mai multe ori beneficiind de o organizare distinctǎ.
Specificitatea turismului în sfera serviciilor decurge şi din modul în care se
realizeazǎ unele din trǎsǎturile sale definitorii, cum ar fi: dinamismul, mobilitatea,
capacitatea de adaptare la cerinţele fiecǎrui consumator-turist.
În fapt, este vorba de modul de implicare al serviciilor în aceste procese.
Aşa de exemplu, includerea într-un pachet de vacanţǎ a unor noi servicii se
concretizeazǎ într-o ofertǎ nouǎ; asocierea lor diferitǎ echivaleazǎ cu sporirea
diversitǎţii ofertei sau reprezintǎ una din modalitǎţile de particularizare la nivel de
grup sau chiar de individualizare a acţiunilor.

11
 Aceste câteva considerente demonstreazǎ cǎ serviciile reprezintǎ, într-un
anumit sens, componenta dominantǎ şi determinantǎ a ofertei turistice, partea
flexibilǎ a complexului de activitǎţi, elementul cel mai dinamic, iar caracteristicile
acestora se regǎsesc, în forme specifice, în întreaga activitate.5

1.2 Clasificarea serviciilor turistice

Două categorii principale de servicii sunt caracteristice în industria

călătoriilor şi turismului: serviciile legate de efectuarea călătoriei (a voiajului
propriu-zis) şi serviciile prestate la locul de sejur.
Într-o formă simplificată, călătoria turistică implică deplasarea unei persoane
sau a unui grup de persoane din localitatea/ ţara de reşedinţă în localitatea/
staţiunea preferată ca destinaţie pentru petrecerea timpului de vacanţă.
Trăsăturile specifice ale serviciilor de transport solicitate într-o asemenea
călătorie decurg inerent din:
- forma de organizare a călătoriei (turism organizat integral sau parţial prin
agenţiile de turism sau turism pe cont propriu);
- durata timpului necesar pentru parcurgerea distanţelor (dus-întors) şi
pentru opririle intermediare (în cazul când sunt programate şi etape de vizitare
pe traseul ales, în raport cu timpul total afectat perioadei de vacanţă);
Serviciile privind sejurul reprezintă, de fapt, un complex de servicii
eterogene, incluzând ca elemente dominante un set de prestaţii destinate în
primul rând satisfacerii necesităţilor fiziologice cotidiene ale omului (alimentaţie,
somn, odihnă) şi care, prin natura lor, nu sunt specifice în exclusivitate
fenomenului turistic, la care se adaugă şi prestaţiile de servicii pentru petrecerea
agreabilă a timpului liber (divertisment, agrement etc).
Pentru aceste forme de turism sunt nelipsite anumite servicii cu caracter special,
decurgând din motivaţia principală a călătoriilor turistice (de exemplu, pentru
tratamente balneomedicale) şi prestarea unor servicii cu caracter general oferite,
în funcţie de împrejurări şi de unele necesităţi apărute spontan, de unităţile

5
D. Pǎunescu – Turism şi agrement, în „Actualitǎţi în turism” nr. 1/1986
12
prestatoare de servicii către populaţie (de exemplu, reparaţiile la autoturisme
etc).
În strânsă corelaţie cu volumul, structura şi intensitatea cererii de servicii
turistice, ponderea cu care participă aceste servicii la formarea unui produs
turistic diferă de la un caz la altul, depinzând de posibilităţile organizatorilor de
turism de a satisface, la un moment dat, cererea turistică, în condiţiile concrete
disponibile în diferitele zone, staţiuni sau localităţi de interes turistic.
În ceea ce priveşte serviciile pregătitoare oferite de organizatorii de turism
(agenţiile tour-operatoare) pentru derularea călătoriilor turistice şi pentru
realizarea consumului turistic, acestea reprezintă, în principiu, pachete de servicii
încorporate în produsele turistice. Componentele serviciilor diferă în funcţie de
motivaţia călătoriilor turistice, de formele de turism acceptate de turişti, de
puterea de cumpărare a diverselor categorii de clientelă potenţială, de
preferinţele turiştilor pentru activităţile recreative.
Clasificarea succintă a acestor servicii în funcţie de structura produselor
turistice este prezentată în fig. 2. Clasificarea prezentată, unde ponderea
principală o deţin serviciile de bază (transport, cazare, alimentaţie) şi serviciile
complementare (serviciile opţionale), deşi este cea mai răspândită, necesită
anumite precizări, în sensul că, în funcţie de anumite condiţii speciale, diferite
servicii de bază se transformă în servicii complementare şi, invers, o parte din
serviciile complementare, în măsura în care devin constituente ale motivaţiilor
călătoriilor turistice, se pot identifica cu serviciile de bază.
După opiniile unor analişti, serviciile complementare sunt denumite servicii
periferice, pe considerentul că ele exprimă nevoi secundare în comparaţie cu
serviciile de bază, care se constituie din nevoi primare de consum. În această
optică serviciile de bază reprezintă nucleul ofertei turistice în jurul căreia
gravitează serviciile periferice. De exemplu, pentru serviciile de transporturi
aeriene, transportul propriu-zis pe ruta convenită reprezintă nucleul serviciilor de
bază, asociat cu oferta de servicii periferice pentru transferul pasagerilor de la
punctul terminal din oraş până la aeroport şi, respectiv după sosire, de la
aeroport la punctul terminal din oraşul de destinaţie a călătoriei. Pentru
consumatorul de servicii de transporturi aeriene importantă este satisfacerea

13
nevoilor primare, el putându-şi modela nevoile secundare în funcţie de
împrejurări, dacă apreciază că pentru el este mai convenabilă deplasarea până
la aeroport prin forţe proprii (autoturismul personal, taximetru etc).
Servicii pentru pregătirea consumului turistic (legate de
organizarea călătoriilor, promovare şi informarea clientelei
potenţiale, elaborarea programelor de călătorii pe diverse trasee,
rezervarea serviciilor pe itinerarele convenite cu clienţii, procurarea
documentelor de călătorie etc.);
Servicii de transport (în cazul unor aranjamente
pauşale sau în cazul când turiştii solicită asemenea
Servicii servicii de transport, inclusiv închirierea de
turistice autoturisme cu sau fără şofer);
Servicii de
specifice Prestaţii hoteliere (asigurarea condiţiilor pentru
bază
înnoptarea turiştilor în diferite forme de cazare, inclusiv
serviciile suplimentare prestate în aceste unităţi)

Servicii de alimentaţie prestate de diversele tipuri de

unităţi de profil;
Servicii complementare (serviciile prestate pentru asigurarea
SERVICII

petrecerii agreabile a timpului de vacanţă: agrement, sport, excursii,

manifestări cultural-artistice, închirieri de obiecte sportive sau de uz
personal, alte servicii auxiliare prestate direct sau mijlocite de
organizatorii de turism);
Servicii cu caracter special prestate în formele turismului
balneomedical, turismului de congrese, în acţiunile de vânătoare şi
pescuit sportiv etc.;

Serviciile cu caracter general oferite populaţiei de unităţile

prestatoare de servicii, la care pot apela, în diverse împrejurări, şi
turiştii (frizerii, saloane de cosmetică, transporturi publice, poştă şi
Servicii telecomunicaţii, spectacole culturale, sportive etc. - neincluse în
nespecifice aranjamentele turistice).

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.277

Fig. 2 Clasificarea serviciilor în funcţie de structura produselor turistice

În accepţiunea lor clasică, serviciile de transport se încadrează în categoria
serviciilor de bază. Pentru turiştii automobilişti ce se deplasează cu mijloace de
transport proprii, aceleaşi servicii nu mai sunt incluse în aranjamentele perfectate
cu agenţiile de turism. Dacă turiştii automobilişti se deplasează şi cu rulota lor
proprie sau închiriată (caravaning), devin superflue şi aranjamentele pentru
rezervarea locurilor de cazare în hoteluri, aceste prestaţii fiind restrânse la
solicitarea unor spaţii de campare în locurile rezervate din camping-uri sau în
parcajele special amenajate.

14
 În mod similar, pentru turiştii ale căror motivaţii principale pentru acceptarea
unei destinaţii de vacanţă constau în atractivitatea posibilităţilor de odihnă activă,
agrementul devine o componentă de bază a prestaţiilor turistice.
În consecinţă, unele servicii complementare tind să se transforme în servicii de
bază. în aceeaşi ordine de idei, o parte din serviciile de alimentaţie care în trecut
constituiau o componentă de nelipsit a serviciilor de bază (pensiune completă)
tind să se transforme în servicii complementare (în cazul demipensiunii sau în
cazul când micul dejun este inclus în tarifele percepute de unităţile de cazare).

OPTICA CONSUMATORULUI OPTICA FURNIZORULUI

Nevoi Servicii
primare de bază

Nevoi secundare
(complementare) Nevoi periferice
(suplimentare)

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.278
Fig. 3 Relaţia consumator – furnizor de servicii

O altă clasificare a serviciilor turistice tratează prestaţiile din punctul de

vedere al gradului de urgenţă cu care se manifestă cererile populaţiei pentru
astfel de servicii (fig. 4). În comparaţie cu cererea de mărfuri, unde solicitările
pentru produsele de uz curent sunt relativ constante, cererea de servicii turistice
din punctul de vedere al ordinei de urgenţă este mai puţin presantă Necesităţile
de servicii pentru recreere, divertisment etc. se situează în general pe un plan
secundar, după satisfacerea necesităţilor pentru alimentaţie, îmbrăcăminte,
bunuri de utilizare curentă etc.

15
 Necesităţi relativ puţin urgente de servicii turistice a căror satisfacere poate fi
amânată în timp; asemenea necesităţi pot fi substituite cu alte necesităţi mai
urgente (pentru bunuri, pentru servicii etc.).
SERVICII
Dictate de limitele impuse de timp în
care pot fi efectuate concediile
planificate şi vacanţele şcolare.
Necesităţi relativ urgente de
servicii turistice, fără Dictate de perioadele limitate de
alternative de amânare timp in care pot fi practicate
anumite forme de turism, datorită
sezonalităţii acute a mişcării
turistice.
Dictate de datele calendaristice
ferme ale unor manifestări turistice
(participări ia evenimente
culturale,sportive congrese,
sărbători religioase).
Dictate de motivele de îngrijire a
sănătăţii.

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert 2001, pag.279

Fig. 4 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de gradul lor de urgenţă

De aici rezultă că o pondere importantă a deplasărilor în scopuri turistice,
deci a necesităţilor pentru serviciile legate de consumul turistic, nu comportă o
urgenţă determinată, putând fi relativ uşor ierarhizate în funcţie de satisfacerea
altor necesităţi considerate mai urgente; cu cât gradul de urgenţă este mai redus,
cu atât satisfacerea cererii de servicii turistice poate fi amânată mai uşor, uneori
de la un an la altul, sub imperativul substituirii cu alte necesităţi ce nu pot fi
amânate. În schimb, anumite forme de turism (de exemplu, turismul de întruniri,
de afaceri, tratamentele balneomedicale etc) sunt generate de necesităţi cu un
grad sporit de urgenţă, deplasările în scopuri turistice trebuind să fie efectuate în
limitele unor termene dinainte stabilite sau previzibile. În principiu, asemenea
necesităţi de servicii turistice nu pot fi substituite (de exemplu, curele balneare
pentru persoanele care suferă de anumite maladii) sau nu pot fi amânate pentru
o altă perioadă mai convenabilă (de exemplu, participările la congrese,
festivaluri, manifestări sportive etc) pentru că asemenea evenimente cu caracter
special se desfăşoară la date dinainte programate. Într-o formă sintetizată se

16
poate accepta clasificarea serviciilor turistice din punctul de vedere al gradului de
urgenţă, ilustrat în fig. 4.
O altă clasificare a serviciilor turistice grupează ansamblul prestaţiilor în
funcţie de momentul în care are loc comercializarea sau consumul lor. După
acest criteriu se disting:
- cererea fermă de servicii, manifestată anterior călătoriei turistice. În acest
caz referirile se fac la cererea manifestată în localitatea de reşedinţă a turistului.
Prestarea serviciilor (consumul turistic propriu-zis) este decalată în timp şi se va
derula la termenele programate, convenite cu agenţia de turism ofertantă, cât şi
în spaţiu (în localitatea, staţiunea, ţara etc. acceptată ca destinaţie a călătoriei).
Elementele esenţiale pentru perfectarea unor astfel de aranjamente sunt
stipulate în condiţiile generale de vânzare ale agenţiilor de turism;
- cererea spontană de servicii; manifestată în momentul în care turistul,
ajuns la destinaţia călătoriei sale, ia contact cu ofertele de servicii ale
organizatorilor şi ale prestatorilor de servicii din staţiunile (localităţile) vizitate.
Dacă cererea fermă, formulată şi manifestată anticipat, este caracteristica
esenţială a formelor organizate de turism şi, într-o măsură determinată, şi a for-
melor de turism semiorganizat, cererea spontană de servicii este caracteristică
înainte de toate pentru toate formele de turism pe cont propriu, unde turiştii
solicită serviciile necesare direct de la prestatorii locali. Manifestări de cereri
spontane se înregistrează în diferite variante şi în cazul turismului organizat şi
semiorganizat. În contact cu ofertele prestatorilor la locurile de sejur, turiştii pot
solicita şi alte servicii neincluse în programele agenţiilor de voiaj, în funcţie de
preferinţele personale, de durata sejurului, de disponibilităţile financiare ale
solicitanţilor etc.
O altă clasificare ce prezintă interes pentru agenţiile de turism şi pentru
prestatorii de servicii grupează serviciile turistice din punctul de vedere al
modalităţilor de achitare a prestaţiilor (fig. 5).Raţiunea unei astfel de clasificări
rezidă în condiţiile particulare ale activităţii turistice si ia în considerare decalajul
de timp şi de spaţiu dintre manifestarea cererii ferme si consumul efectiv al
serviciilor comandate: în formele turismului organizat şi semiorganizat
aranjamentele sunt perfectate si achitate, integral sau parţial, la reşedinţa

17
turistului, consumul turistic propriu-zis urmând să se realizeze ulterior, la
destinaţia convenită de sejur. În vederea sporirii gradului de atractivitate a unor
obiective turistice si pentru stimularea consumului turistic, anumite servicii
componente ale produselor turistice sunt oferite agenţiilor tour-operatoare gratuit
sau, mai corect spus, aparent gratuit. Asemenea facilităţi servesc scopuri
promoţionale pentru a cointeresa turiştii potenţiali să solicite produsele turistice,
îndeosebi în perioadele de mică afluenţă în staţiunile turistice (sezon intermediar
si extrasezon). Cu titlu exemplificativ, pot fi citate unele facilităţi din această
categorie:
- transferuri gratuite aeroport-hotel-aeroport pentru turiştii pe cont propriu
care au angajat un sejur în obiectivul respectiv de cazare;
- abonamente gratuite pentru transportul montan pe cablu pentru turiştii
care-şi perfectează aranjamentele pentru vacanţa de iarnă în staţiunile montane.

Serviciile de bază şi serviciile auxiliare incluse în

Servicii preţul global al programelor pentru formele de-turism
achitate în organizat şi semiorganizat;
avans
Servicii (înaintea
market începerii Abonamentele pentru folosirea unor facilităţi de bază
(prestate pe consumaţiei materială (de exemplu: piscine, instalaţii de transport
baza turistice) pe cablu etc.);
tarifelor
percepute)

Serviciile achitate în momentul consumaţiei (servicii de restaurant, de

cazare, de transport, de agrement etc., pentru turiştii pe cont propriu şi
pentru cererile complementare de servicii din partea turiştilor cu
aranjamente organizate sau semiorganizate);
SERVICII

Servicii achitate ulterior consumaţiei (de exemplu: plata serviciilor

prin sistemul cărţilor de credit;

Servicii cu plata în rate (aranjamente oferite de agenţiile de turism clientelei

lor cu resurse financi are modeste, pentru facilitarea participării lor la
consumul turistic). Plata în rate reprezintă de fapt o combinaţie între plata în
avans şi plata ulterioară pentru ratele scadente;

Servicii prestate aparent gratuit de unele firme turistice, în vederea atragerii şi

Servicii fidelizării unui cerc constant de clientelă (de exemplu, accesul gratuit al clienţilor la
aparent instalaţiile proprii de agrement ale hotelurilor, folosirea gratuită a parcajului pentru
gratuite autovehiculele clienţilor, oferirea unui cocteil de primire pentru grupurile organizate
cu ocazia cazării lor în unităţile hoteliere etc.). Costul lor se recuperează din tarifele
de bază;

Servicii prestate aparent gratuit de birourile de informaţii turistice din staţiuni. Costul
lor se suportă din cotizaţiile unităţilor turistice din staţiunea respectivă.

Sursa: O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.282

Fig. 5 Clasificarea serviciilor turistice în funcţie de modalitatea de plată

18
 Asemenea gratuităţi sunt caracteristice turismului internaţional de trimitere şi
sunt înglobate în aranjamentele forfetare de tipul "totul inclus" ale marilor agenţii
tour-operatoare, a căror strategie de marketing vizează intensificarea călătoriilor
spre acele destinaţii în care aceste agenţii sunt poziţionate;
- facilităţi pentru familiile cu copii, oferind, în funcţie de vârstă, cazare
gratuită sau tarife reduse pentru copiii ce vor fi cazaţi în camerele ocupate de
părinţii ce au angajat un program de vacanţă;6
- cursuri gratuite pentru iniţierea unor discipline sportive (schi, patinaj etc)
pentru copiii familiilor care au perfectat aranjamente de vacanţă cu agenţiile de
turism;
- acordarea unor recompense stimulative pentru agenţiile tour-operatoare
care solicită servicii de cazare pentru grupuri de turişti sau organizează
evenimente speciale (întruniri, petreceri etc) conform sintagmei „BOOK 10 AND
PAY 9” (rezervă 10 şi achită numai 9)
- acordarea pentru turiştii cazaţi, sosiţi în grupuri organizate de agenţiile de
turism, a unor vouchere de bine aţi venit, ceea ce conferă clienţilor dreptul de a
consuma gratuit o băutură standard în barul hotelului (fig. 6)

WELCOME DRINK VOUCHER

SL . NO . 0268

RESORT HOTEL

GROUP/NAME………………………………………………
ROOM............................................................................
OUTLET............................................................................
DATE...................................................................................

VALID ONLY FOR ONE PERSON ON THE ABOVE DATE

Fig. 6 Exemplu de WELCOME DRINK VOUCHER

6
O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.281

19
 - oferirea unui sejur suplimentar gratuit pentru turiştii ce acceptă programe
de vacanţă în perioadele de extrasezon (de exemplu: formula „a treia săptămână
gratuită pentru aranjamentele de 14 zile”);
Unele modalităţi de plată, prin natura lor, constituie şi forme complementare
de servicii oferite clientelei. De exemplu, facilităţile oferite clienţilor cu posibilităţi
financiare modeste pentru achitarea în rate a costului călătoriei turistice, plata
unor servicii cu decontarea ulterioară prin sistemul „banilor din plastic” (cărţi de
credit), serviciile prestate pe bază de abonamente etc.
Abonamentele constituie legitimaţii transmisibile sau netransmisibile (în
cazul când legitimaţia este însoţită şi de fotografia turistului posesor al
abonamentului), cu o valabilitate limitată în timp, asigurând posesorului
legitimaţiei dreptul de a beneficia de un anumit volum de servicii în perioada
sejurului (de exemplu, pentru folosirea parcajului cu plată al hotelurilor, pentru
utilizarea cu prioritate a mijloacelor de transport pe cablu în staţiunile montane,
pentru folosirea bazei de tratament pentru anumite proceduri balneomedicale
etc).
Achiziţionarea serviciilor cu plata anticipată, pe bază de abonamente, îi
scuteşte pe turişti de grija de a-şi asigura de fiecare dată anumite servicii, pe
care le solicită în mod repetat în perioada sejurului, în acest fel, din punctul de
vedere al turiştilor, plata anticipată a serviciilor oferă condiţii de utilizare prioritară
şi deci mai comodă a serviciilor ce concură la petrecerea agreabilă a sejurului şi
oferă totodată condiţii pentru o mai raţională gospodărire a bugetului de
cheltuieli pentru concedii.
Pentru prestatorii de servicii abonamentele asigură încasări relativ mai
certe, etalate pe perioade relativ mai lungi de timp în cadrul sezonului turistic,
oferind totodată şanse sporite de exploatare raţională a capacităţilor de bază
materială.
Din cele prezentate anterior se desprinde concluzia că toate clasificările
analizate au un caracter pur convenţional, reluând într-o formă sau alta aceleaşi
elemente ce determină caracterul predominant al unui produs turistic sau al unei
forme de turism, în aceeaşi măsură, nici una din clasificările consacrate nu
epuizează integral problematica serviciilor, deoarece nu este suficient de

20
cuprinzătoare pentru a delimita în detalii toată gama posibilităţilor de prestaţii
turistice.
Acest fapt se explică prin însuşi conţinutul prestaţiilor turistice, care
însumează o serie de activităţi eterogene, dozate diferenţiat în timp şi spaţiu,
spre a corespunde cât mai bine cerinţelor individuale ale turiştilor.
Mai mult, se poate deduce că, pentru anumite aranjamente cu conţinut identic
sau chiar pentru anumite servicii independente mai mult sau mai puţin identice în
conţinut, există posibilităţi nelimitate de nuanţare, atât din punctul de vedere al
volumului de muncă prestată pentru realizarea lor, cât şi din punctul de vedere al
duratei de timp necesare pentru prestarea lor.
Practica demonstrează că gradul de satisfacţie resimţit de un turist prin
consumul turistic depinde de interdependenţa următoarelor elemente:
- priceperea organizatorilor de turism de a oferi şi de a presta serviciile la
locul şi la momentul oportun;
- abilitatea profesională a personalului de servire de a diferenţia prestaţiile
turistice printr-o amprentă individuală şi printr-o succesiune ştiinţific dozată;
- existenţa condiţiilor adecvate pentru prestarea serviciilor solicitate (condiţii
naturale, baza materială, echipamentul necesar etc);
- stimularea condiţiilor care să faciliteze participarea activă a turiştilor la
consumul de servicii.
Dintr-o analiză mai atentă a acestor elemente se poate deduce că, în
funcţie de natura şi conţinutul diferitelor forme de turism, respectiv a diferitelor
categorii de prestaţii şi servicii, ponderea participării active a turistului la
consumul turistic diferă considerabil.
În cazul serviciilor de bază (cazare, alimentaţie etc), majoritatea prestaţiilor
presupune cheltuirea unui volum important de muncă din partea personalului de
servire, turistul beneficiar având, de regulă, un rol de consumator pasiv al
acestor servicii. În cazul serviciilor de agrement-divertisment şi în general în
majoritatea activităţilor de timp liber al turistului, participarea activă la realizarea
consumului turistic este o condiţie sine qua non a sporirii gradului de satisfacţie
resimţit de turist în urma unor asemenea prestaţii. Măsurile organizatorice
pentru pregătirea consumului turistic şi facilităţile de bază materială asigurate în

21
acest scop constituie, înainte de toate, factorii stimulativi pentru solicitarea unor
asemenea servicii, iar activitatea personalului de servire devine deseori
secundară în comparaţie cu activitatea turistului, care preia benevol (mai precis
involuntar) o bună parte din funcţiile prestatorilor de servicii.7
Acest dublu rol al turistului, de consumator şi de autoprestator, se regăseşte
în majoritatea activităţilor recreative. De exemplu, în cazul activităţilor turistice de
agrement sportiv posibilităţile de participare ale turistului sunt circumscrise de
existenţa unor facilităţi de bază materială (terenuri sportive, săli de sport, piscine,
instalaţii şi echipamente etc). În paralel cu funcţia de bază a organizatorilor, de
întreţinere a bazei materiale respective, prestaţiile se restrâng adesea la
asigurarea accesului turiştilor la aceste facilităţi (inclusiv informarea turiştilor,
perceperea taxelor de folosire, închirierea echipamentului şi a inventarului
solicitat etc) şi, în anumite cazuri, la supravegherea sau dirijarea activităţilor de
agrement prin monitori, animatori culturali etc.
Consumul propriu-zis de servicii se realizează prin însăşi participarea activă
a turiştilor, prin folosirea facilităţilor create şi se identifică cu consumul lor de
energie fizică, nervoasă, intelectuală etc., pe care le reclamă asemenea activităţi
recreative.
În cazul serviciilor de restaurant, participarea clienţilor la procesele de
servire este apreciată nu ca o degradare a nivelului calitativ de servire, ci ca o
formă de sofisticare a serviciilor. Spre deosebire de unităţile de alimentaţie cu
servire rapidă (de tipul fast-food service), autoservirea parţială în restaurantele
de categorii superioare (independente sau din cadrul complexelor hoteliere) se
practică atât pentru servirea micului dejun (aşa-numitul sistem suedez), cât şi
pentru masa de prânz sau cină, lăsând clienţilor libertatea de a-şi alege singuri
aperitivul preferat (hors d'oeuvre) din setul de preparate pregătite pentru ziua
respectivă. Autoservirea parţială, cu participarea activă a clientului, nu urmăreşte
accelerarea sau simplificarea procesului de servire, ci mai degrabă o etalare mai
largă şi mai vizibilă a ofertei de preparate culinare, sporind satisfacţia clientelei,
căreia i se permite prin acest rafinament alegerea nestingherită a preparatelor
după propriile preferinţe, în spiritul principiului „văzut şi plăcut”.

7
O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.284-285

22
 1.3. Caracteristici ale serviciilor turistice

Domeniul particular de activitate a serviciilor în sfera terţiarului a permis

identificarea unui set de trăsături caracteristice care pot constitui criterii de
delimitare a serviciilor faţa de celelalte componente ale activităţilor economico-
sociale Evident, aceste trăsături caracteristice îşi pun, într-o măsură sau alta,
amprenta asupra modului de comercializare a sferei serviciilor şi, ca atare, se
impune precizarea că proprietăţile acestor trăsături nu se regăsesc în totalitatea
lor în fiecare tip de serviciu prestat.
Philip Kotler în lucrarea „Managementul Marketingului” distinge patru
trăsături caracteristice ale serviciilor şi anume: 1)intangibilitatea, 2)
inseparabilitatea, 3)variabilitatea 4)perisabilitatea8. Ulterior, în lucrarea Principiile
Marketingului, Philip Kotler şi colectivul de autori mai adaugă şi a cincea
caracteristică a serviciilor – Lipsa de proprietate9.

1.3.1. Intangibilitatea

Serviciile sunt intangibile. Spre deosebire de bunurile materiale, ele nu pot fi

văzute, gustate, simţite, auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate. O
persoană supusă unei operaţii estetice de îndepărtare a ridurilor nu poate
constata rezultatele acestuia decât după ce a suportat-o deja, iar pacientul aflat
în cabinetul unui medic psihiatru nu poate prevedea urmările consultaţiei.
Pentru a-şi micşora incertitudinea, cumpărătorii vor căuta semne sau dovezi
ale calităţii serviciului. Ei vor încerca să aprecieze calitatea acestuia în funcţie de
locul, echipamentul, materialul informativ, simbolurile şi preţurile pe care le-au
văzut, lată de ce sarcina prestatorului constă în a „produce dovezi”, în a
„materializa non-materialul”, respectiv în a „tangibiliza intangibilul”. În timp ce
vânzătorii de bunuri trebuie să apeleze la idei abstracte pentru a-şi comercializa
produsele, prestatorii de servicii trebuie să producă dovezi palpabile şi să
apeleze la imagini pentru ca oferta lor abstractă să devină vandabilă.
8
Philip Kotler – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997
9
Philip Kotler, Gary Armstrong, John SAUNDERS, Veronica Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998

23
 Aspectele exemplificate găsesc teren de aplicabilitate şi în industria
călătoriilor şi turismului, unde decizia de acceptare a unui serviciu sau a unui
produs turistic, compus dintr-un pachet de servicii, va putea fi sensibil influenţată
de imaginea pe care şi-o formează cumpărătorul potenţial cu privire la calitatea,
diversitatea şi atractivitatea componentelor intangibile înglobate în oferta
prestatorilor.
Spre exemplu, numele si sigla unei intreprinderi prestatoare de servicii
turistice (hotel, agentie) constituie argumente pentru concretizarea imaginii
privind calitatea serviciilor prestate sau intermediate.

1.3.2. Inseparabilitatea

Spre deosebire de bunurile materiale care sunt fabricate, inventariate,

depozitate, distribuite succesiv de mai mulţi intermediari şi consumate mai târziu,
este caracteristic serviciilor ca producţia şi consumul lor să aibă loc simultan.
Cum serviciul este furnizat de o persoană, prestatorul devine parte componentă
a serviciului respectiv.
Deoarece clientul este şi el prezent în momentul serviciului, relaţia dintre
prestator şi consumator se constituie ca o particularitate a serviciului şi atât
prestatorul cât şi cumpărătorul influenţează rezultatele prestării serviciului.
Fig.7 ilustrează această inseparabilitate caracteristică serviciilor în
comparaţie cu bunurile tangibile.

24
 Producţia Vânzarea Consumul
(utilizarea)
Produse tangibile
Desfăşurarea în timp

Producţia
Vânzarea
Consumul
Servicii intangibile
Desfăşurarea în timp

Fig. 7 Inseparabilitatea serviciilor in comparatie cu bunurile tangibile 10

Caracterul original al relaţiilor interactive între clientul consumator şi

personalul de contact angrenat în procesul de prestare a serviciilor a fost
remarcat de analistul Iallais J., care a propus următoare definiţie operaţională a
serviciilor:
“...În linii generale serviciul constă în punerea la dispoziţia clientului a
produselor sau activităţilor în condiţiile termenilor reali ai costurilor, ai celor mai
bune facilităţi de accesibilitate, însoţite din partea personalului de contact de
atitudinea de disponibilitate, de primire ospitalieră, de interes manifestat faţă de
client ...”11

1.3.3. Variabilitatea

Serviciile au un grad ridicat de variabilitate, ele depind de cine, unde şi când

le prestează.
Consumatorii de servicii percep această variabilitate, caută să obţină cât
mai multe informaţii cu privire la calitatea serviciilor, discutând şi cu alte
persoane înainte de a alege un prestator sau altul.

10
Prelucrare după Bălăşoiu V, Dobândă E.,Snak O., Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism,Ed.
Orizonturi universitare, Timişoara, 2003, pag.113
11
IALLAIS J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii şi a Managementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999, pag. 1144-
1145

25
 Firmele prestatoare de servicii pot realiza menţinerea şi controlul calităţii
prestaţiilor parcurgând un proces în trei etape:
• prima etapă constă în recrutarea şi pregătirea unui personal calificat.
Companiile de transporturi aeriene, hotelurile, investesc importante sume
de bani în pregătirea unui personal capabil să presteze servicii de calitate
superioară, astfel încât cineva care ar dori să se cazeze într-un hotel sau
altul – să zicem Crowne Plaza Hotels Resorts, Majestic, Lido , Sofitel – să
fie întotdeauna întâmpinat de acelaşi personaj amabil şi atent cu clienţii.
• a doua etapă constă în standardizarea procesului de servire în cadrul
întreprinderii.
• a treia etapă urmareşte gradul de satisfacţie a nevoilor consumatorilor
prin intermediul sondajelor în rândul cumpărătorilor, condicilor de
propuneri şi reclamaţii, analiza cumpărăturilor realizate de consumatori, în
aşa fel încât o prestaţie necorespunzatoare a unui serviciu să fie
depistată şi corectată.

1.3.4. Perisabilitatea

Serviciile turistice nu pot fi stocate. Spre deosebire de bunurile materiale

care pot fi păstrate şi valorificate într-o perioadă viitoare, serviciile turistice, cu
un important conţinut de muncă umană nu se supun păstrării. De exemplu, dacă
pentru zborul programat al unei aeronave cu o capacitate de 200 locuri s-au
vândut numai 150 fotolii, cele 50 de locuri, neocupate la cursa respectivă, pentru
compania de transporturi aeriene constituie o pierdere irevocabilă.
Cercetătorii economiei serviciilor semnalează costurile pe care le generează
perisabilitatea serviciilor; la nivelul întreprinderilor costurile datorate capacităţilor
de primire neocupate se repercutează asupra celorlalte elemente de costuri
(salarii, întreţinere, amortismente etc).
În lucrarea „Limitele certitudinii” cercetătorii Orio Giarini şi Walter Stahek
subliniază efectele distructive ale perisabilităţii: „...crearea de active care sunt
lăsate să se deterioreze reprezintă o subminare serioasă a procesului de
dezvoltare şi evident o pierdere de avuţie....”12

12
Orio GIARINI şi Walter R. STAHEL – Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în noua economie a serviciilor, Editura Edimpress
– Camro, Bucureşti, 1996, p 87-117

26
 La aceleaşi concluzii a ajuns şi H. J. Haringhton când afirmă că ”...ratarea
unei ocazii într-o secvenţă dată de timp nu mai oferă altă şansă serviciului
respectiv....”13
1.3.5. Lipsa proprietăţii

Când consumatorii achiziţionează un bun tangibil, de pildă, o maşină sau un

calculator, ei au acces personal la produs o perioadă nelimitată de timp. În
realitate, ei posedă produsul şi îl pot vinde când nu mai au nevoie de el.
Serviciilor le lipsesc însă aceste proprietăţi, iar consumatorul de servicii are
acces la prestaţia respectivă pentru o perioadă limitată de timp. Petrecerea unui
concediu într-o staţiune turistică rămâne o amintire, spre deosebire de un bun
tangibil, care rămâne la dispoziţia cumpărătorului.
Din cauza lipsei proprietăţii14, furnizorii de servicii trebuie să facă eforturi
deosebite pentru a împrospăta identitatea mărcii în relaţiile cu consumatorii.

1.4. Particularităţile serviciilor turistice

Consumul turistic se poate materializa numai după ce, în prealabil, a avut

loc un act comercial de cumpărare-vânzare, ceea ce, pe de o parte, presupune
existenţa unei oferte turistice efective, care, prin volumul, structura, repartizarea
în timp (în decursul unui an calendaristic) şi dispersarea în spaţiu (pe întreg
cuprinsul ţării sau a unei zone geografice), trebuie să corespundă preferinţelor şi
solicitărilor pentru bunuri şi servicii, componente ale variatelor produse turistice,
iar pe de altă parte, presupune decizia clientului de a accepta ofertele de
produse turistice lansate pe piaţă.
Consumul de servicii turistice se caracterizează printr-o serie de
particularităţi care diferenţiază acest consum specific de consumul de mărfuri şi
imprimă unele caracteristici serviciilor turistice.
Printre aceste particularităţi specifice se remarcă:

13
HARINGTON H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti 2002
14
Palmer A, Principles of Services Marketing, Mc. Graw-Hill Book Co, London, 1994, p8

27
 a) Cererea de servicii turistice interne şi internaţionale este în continuă
evoluţie dar creşterile de solicitări de servicii nu au ritmicitate constantă şi nici o
dispersare unitară spre toate destinaţiile turistice. Dacă pe ansamblu curba
ascendentă a volumului de servicii urmează dinamica dezvoltării circulaţiei
turistice, evoluţia structurii cererii turistice se caracterizează printr-o elasticitate
proprie, care se modifică în permanenţă sub influenţa factorilor motivaţionali care
concură la promovarea mai intensă sau mai puţin intensă a diferitelor forme de
turism, respectiv a diverselor produse turistice sau a diferitelor destinaţii ale
călătoriilor turistice.
b) Consumul turistic are un caracter pronunţat sezonier, datorită
concentrării solicitărilor de servicii în diferite perioade de timp în decursul unui
an. De aici pot fi desprinse unele concluzii privind direcţiile spre care se
orientează strategiile prestatorilor de servicii, ale firmelor organizatoare de turism
(tour-operatori), cât şi ale agenţiilor de turism distribuitoare de produse şi servicii
turistice, strategii care vizează o etalare mai liniară a activităţilor turistice în
decursul unui an calendaristic, printr-o ofertă cât mai diferenţiată şi mai atractivă,
adaptată condiţiilor de sezonalitate.
c) Spre deosebire de cererea turistică, ce se manifestă printr-o elasticitate
pronunţată, oferta de servicii este relativ rigidă, limitată uneori în timp şi spaţiu la
dimensiunile structurile de primire cu funcţiuni turistice de care dispune baza
materială.
d) Oferta de servicii este orientată spre a putea prelua şi acoperi solicitările
din vârful de sezon, de unde pot fi desprinse concluzii privitoare la riscul
nevalorificării parţiale (uneori chiar totale) a unor capacităţi receptoare care,
deşi disponibile, nu sunt ori nu pot fi utilizate în afara perioadelor de sezon.
e) Prin natura lor, serviciile sunt perisabile; în majoritatea cazurilor prestarea
lor se suprapune în timp şi spaţiu cu consumul turistic propriu-zis.
În consecinţă, serviciile turistice nu pot fi stocate şi, spre deosebire de
comerţul cu mărfuri, unde o marfă nevândută azi poate fi valorificată într-o
perioadă viitoare, în turism orice nefolosire într-o perioadă de referinţă a
capacităţilor disponibile de primire şi a personalului prestator echivalează,
practic, cu o irosire a potenţialului de servire înglobat în aceste capacităţi.

28
 Asemenea diminuări ale ofertei turistice potenţiale se traduc în cifre prin
reducerea sensibilă a coeficienţilor medii anuali de ocupare a capacităţilor de
bază materială, ceea ce echivalează cu scăderea corespunzătoare a profitului
scontat de prestatorii serviciilor respective.
f) Oferta turistică este, pe de o parte, rezultanta unor combinaţii cu
posibilităţi multiple a elementelor de atracţie turistică pe care le oferă patrimoniul
turistic al ţării noastre (al unei zone, al unei staţiuni) şi baza materială turistică
existentă pe teritoriul respectiv, iar pe de altă parte, rezultanta contribuţiei umane
care modelează serviciile. Motivaţia unui turist potenţial pentru a întreprinde actul
turistic rezidă din combinaţia acestor elemente de ordin material şi spiritual.
În consecinţă, produsul turistic oferit spre comercializare de o agenţie de
turism este o noţiune complexă, cuprinzând un set de elemente eterogene,
combinate (mai precis combinabile) deliberat, în care unele sunt cuantificabile
(de exemplu: transportul, cazarea, alimentaţia ş.a.), iar altele nu se supun
cuantificării (aşa-numita infrastructură invizibilă), derivând din poziţia geografică,
clima, istoria, cultura, tradiţiile, folclorul etc. al fiecărei ţări sau zone în parte, dar
care, prin atractivitatea lor şi prin abilitatea organizatorilor de a le utiliza eficient
în procesele promoţionale contribuie în măsură considerabilă la incitarea
interesului pentru consumul turistic şi reprezintă motivaţia principală a multor
călătorii turistice.
g) Ca regulă generală, produsul turistic reprezintă pachete de servicii,
presupunând o înlănţuire logică şi fluentă a diferitelor prestaţii incluse în
programele şi aranjamentele concepute astfel încât serviciile să fie dozate în
diverse combinaţii, fiabilitatea activităţilor fiind orientată după natura şi
caracteristicile produselor turistice.
Pentru a fi cât mai atractive din punctul de vedere al motivaţiilor clientelei
potenţiale, conţinutul şi ponderea cu care participă diversele servicii în
aranjamentele turistice depind de o serie de variabile, impuse de condiţiile
specifice ale activităţii agenţiilor de turism:
- pe de o parte, se urmăreşte valorificarea integrală a elementelor de
atracţie turistică, în funcţie de formele de turism care se presupune că vor

29
câştiga aderenţa şi aprecierea clientelei, ca de exemplu baza materială
disponibilă, dispersarea în teritoriu a diverselor obiective de interes turistic,
durata timpului necesar desfăşurării diferitelor programe, anotimpul în care va
avea loc acţiunea turistică oferită;
- pe de altă parte, produsele turistice concepute cu luarea în considerare a
acestor criterii necesită şi o evaluare minuţioasă a costurilor, pentru a
corespunde atât posibilităţilor de cumpărare ale clientelei potenţiale, cât şi pentru
a asigura profitabilitatea comercializării lor.
h) Posibilităţile de combinare şi de substituire a diverselor variante şi
componente de servicii constituie o rezervă potenţială considerabilă pentru
individualizarea ofertei turistice şi de sporire a gradului de atractivitate a
programelor oferite, chiar în limitele aceleiaşi destinaţii de vacanţă sau aceleiaşi
forme de turism.
i) Caracterul pronunţat individualizat-subiectiv al cererii de servicii turistice şi
faptul că prestaţiile, în majoritatea cazurilor, se identifică cu consumul propriu-zis
de servicii, fac ca în turism cheltuielile de muncă umană a personalului turistic
angrenat în procesele de servire să deţină o pondere mai ridicată în comparaţie
cu alte sectoare ale economiei naţionale. În consecinţă, în turism nu se poate
vorbi decât în linii generale de „comportamente standard” ale clientelei, care
însumează deosebirile în preferinţele de consum, derivând din aspiraţiile
clientelei în funcţie de vârstă, sex, ocupaţie, nivel de venituri, obiceiuri, grad de
cultură, preocupări etc.
j) În procesele tehnologice de prestaţii turistice aservite interacţiunii directe
a prestatorilor diverselor servicii cu clientela beneficiară a acestor servicii,
ritmurile de pătrundere a progresului tehnic sunt mai lente în comparaţie cu ale
altor sectoare economice, fapt explicabil prin limitarea ariei în care se poate
apela la mecanizarea şi automatizarea acestor procese tehnologice, în funcţie de
caracterul serviciilor, categoria de confort a unităţilor prestatoare etc.
Evident, într-o serie de activităţi turistice (de exemplu, în cazul proceselor
tehnologice implicate şi conexe), servirea propriu-zisă, percepută nemijlocit de
consumatori, reprezintă numai rezultanta fazelor anterioare de pregătire a consu-
mului (producţia culinară, cateringul, evidenţa computerizată, unele operaţiuni de

30
mentenanţă, operaţiunile şi transporturile uzinale etc). În aceste procese de
pregătire a condiţiilor pentru buna desfăşurare a prestaţiilor, preocupările pentru
introducerea şi continua lărgire a mecanizării muncii reprezintă o sarcină mereu
de actualitate pentru toate compartimentele aparatului turistic.
k) Consumul de servicii turistice satisface exigenţele unor motivaţii incitante
deosebit de eterogene şi complexe, în majoritatea lor personalizate la nivelul
fiecărui turist şi dozate succesiv, într-o ordine firească, riguros determinată în
funcţie de formele de turism practicate, de natura serviciilor respective şi de locul
şi momentul în care devine necesar consumul acestor servicii componente ale
fiecărui produs turistic în parte.
Ca atare, gradul de satisfacţie obţinut în urma consumului turistic nu rezidă din
simpla însumare a consumurilor parţiale de servicii componente ale unui produs
turistic, deoarece aprecierea nivelului calitativ al consumului turistic este
influenţată în sens negativ de eventuala calitate nesatisfăcătoare a uneia sau
alteia din componentele produsului în cauză.
Cu alte cuvinte, dacă din anumite motive, obiective sau subiective, la un moment
dat sau într-un loc determinat, una din aceste satisfacţii nu-şi găseşte un
echivalent calitativ în oferta de servicii, în condiţiile aşteptate sau solicitate de un
turist, insatisfacţia acestuia nu are numai efecte de moment, ci poate deforma
"imaginea" calităţii întregului produs turistic consumat. Riscurile unor asemenea
deprecieri calitative nu sunt de neglijat pentru agenţiile de turism şi pentru
prestatorii de servicii.
l) Prestaţiile turistice reprezintă eforturile conjugate ale agenţilor economici
care oferă servicii specifice şi nespecifice atât cetăţenilor ţării noastre, cât şi
turiştilor străini care o vizitează, ceea ce justifică aprecierea că prestaţiile de
servicii turistice reprezintă, în ultimă instanţă, contribuţia sectoarelor economiei
naţionale la dezvoltarea industriei turismului din ţara noastră. În acest fel, devine
mai uşor de înţeles şi faptul că, prin proporţiile atinse şi prin tendinţele
ascendente ale dezvoltării, industria călătoriilor şi turismului reprezintă o
activitate economico-socială de prioritate naţională15.

15
LEGEA nr. 755 din 27/12/2001 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăsurarea activităţii
de turism din România. (Publicat în Monitorul Oficial Partea I, nr.7 din 9/01/2002). Aritcolul 1(1) Turismul reprezintă un domeniu
prioritar al economiei naţionale

31
 Trecerea în revistă a principalelor caracteristici ale serviciilor turistice în
interdependenţa lor organică, demonstrează atât caracterul complex al
prestaţiilor turistice, cât şi rolul agenţilor economici în combinarea lor inteligentă
pentru a deveni componente ale produselor turistice.

1.5. Serviciile turistice, din punctul de vedere al caracterului

prestaţiilor

Din trecerea în revistă a clasificării serviciilor turistice rezultă că nici una din
grupările enunţate nu poate fi considerată ca atotcuprinzătoare, deci nici
perfectă, din cauza reversibilităţii componentelor incluse în grupările respective.
De altfel, nici una din agenţiile de turism nu şi-a propus ca obiectiv să presteze
toate serviciile posibil a fi solicitate de turişti; unele agenţii s-au specializat chiar
pentru prestarea unei game restrânse de servicii, ca de exemplu servicii de
escortă (de însoţitori) şi de ghizi-translatori.
În cadrul serviciilor turistice grupate din punctul de vedere al caracteristicilor
prestaţiilor, pot fi menţionate:
- serviciile de informare a clientelei turistice;
- serviciile de intermediere (de închirieri, de rezervări etc);
- serviciile cu caracter special (organizarea reuniunilor, a unor evenimente
speciale etc);
- serviciile turistice cu caracter recreativ;
- serviciile şi activităţile turistice cu caracter sportiv;
- serviciile pentru tratamente şi cure balneare;
-servicii diverse (schimb valutar, servicii de asigurări turistice facultative de
persoane şi bunuri, onorarea cecurilor de călătorii turistice etc).
În cele ce urmează, unele din aceste servicii sunt prezentate exemplificativ,
fără pretenţia de a epuiza toată gama de servicii posibile pe care le oferă
activităţile turistice.
Serviciile de informare a clientelei turistice: informarea corectă şi la timp,
sfătuirea turiştilor în alegerea şi perfectarea programelor şi aranjamentelor
32
constituie o condiţie esenţială a bunei desfăşurări a consumului turistic şi, prin
natura lor, aceste servicii de informare pot fi grupate în:
-informaţii necesare turiştilor în perioada de pregătire a călătoriilor turistice;
-informarea şi sfătuirea turiştilor în momentul perfectării aranjamentelor;
-informaţii suplimentare în cursul desfăşurării călătoriilor turistice.
Câmpul de cuprindere a informaţiilor pe care un turist potenţial sau un turist
ajuns la locul de destinaţie a călătoriei turistice le solicită, este deosebit de
divers, făcând iluzorii încercările de sistematizare riguros-ştiinţifică a acestor
informaţii. Pentru exemplificare pot fi menţionate:
-informaţiile privind conţinutul programelor oferite de o agenţie, respectiv pe
care turistul doreşte să le cumpere;
- informaţiile privind excursiile organizate, tururile de oraş etc.;
- informaţii privind unele aspecte ale organizării călătoriilor (programe
de zbor ale companiilor de transporturi aeriene, mersul trenurilor, conexiuni
posibile etc).
În activităţile de informare sunt angrenate practic toate verigile
organizatoare (tour-operatorii), verigile distribuitoare şi unităţile prestatoare de
servicii.
Serviciile de intermediere: grupează o multitudine de activităţi pentru
facilitarea circulaţiei turistice şi pentru petrecerea agreabilă a timpului de vacanţă
al turiştilor.
În această categorie eterogenă de servicii pot fi menţionate:
• serviciile de rezervări:
- bilete de călătorie pe mijloace publice de transport (avion, tren, vapor);
- bilete pentru spectacole (artistice, culturale, sportive etc);
- programări pentru consultaţii medicale;
- servicii de rezervări în alte unităţi turistice (hoteluri, restaurante etc).
• servicii de intermediere:
- obţinerea vizelor necesare pentru călătoriile în străinătate;
- procurarea unor mărfuri şi medicamente, expedierea lor la reşedinţa
turistului;

33
 - mijlocirea serviciilor efectuate de alte unităţi specializate (service pentru
întreţinere şi reparaţii de autoturisme, reparaţii de obiecte de uz personal,
developări de filme etc).
• servicii de închiriere:
- de autoturisme cu şi fără şofer (rent-a-car)
- de rulote;
- de inventar, echipament şi material sportiv;
- de ambarcaţiuni nautice;
- de inventar pentru plajă;
- de biciclete pentru plimbări în staţiune şi în zonele apropriate.
Serviciile şi activităţile turistice cu caracter special: în această categorie
se includ practic toate serviciile, activităţile, programele etc., menite să faciliteze
un sejur cât mai agreabil şi diversificat. Prin natura lor, asemenea servicii sunt
solicitate ocazional, în funcţie de preferinţele anumitor turişti sau grupuri de
turişti.
Deoarece aceste servicii au un caracter extrem de eterogen, o strictă
grupare a lor nu este posibilă. Pentru exemplificare pot fi menţionate unele
servicii cu caracter special:
- serviciile prestate pentru oamenii de afaceri (închirieri de apartamente, de
birouri, asigurarea serviciilor de secretariat şi de traduceri etc);
- servicii de organizare a unor congrese, simpozioane, seminare sau alte
forme de reuniuni;
- programe de vânătoare şi pescuit sportiv în zonele special amenajate;
- serviciile de asigurare a securităţii turiştilor, inclusiv acţiunile de salvare
(salvamont, salvamar);
- asistenţă medicală pentru însoţirea, îngrijirea şi supravegherea
persoanelor handicapate, pentru care este necesară continuarea tratamentelor în
perioada vacanţei;
- asistenţă veterinară pentru îngrijirea unor animale de rasă, proprietatea
turiştilor (câini de vânătoare etc), numai în obiectivele de cazare în care este
admis accesul animalelor respective;

34
 - programe speciale şi servicii pentru copii mici ai căror părinţi doresc să
participe la diverse acţiuni turistice (creşe, săli de joacă, unde copiii îşi petrec o
parte din zi sub supravegherea unor educatoare calificate, de regulă poliglote);
- programe artistice pentru copii (concursuri de desene etc);
- baby-sitter - supravegherea copiilor mici de către un personal calificat,
spre a permite părinţilor să participe la programele oferite în orele de seară şi de
noapte;
- unităţi de alimentaţie specifice pentru copii (baby-bar).
Serviciile şi activităţile turistice cu caracter cultural: turismul are
menirea să îndeplinească un rol cultural-educativ de mare importanţă. Programe-
le de excursii includ vizitarea unor obiective de interes turistic aflate pe întreg
teritoriul ţării; programele cultural-artistice permit îmbogăţirea cunoştinţelor de
cultură generală; excursiile tematice (istorice, religioase, ştiinţifice etc) şi vizitele
documentare organizate pe teme profesionale contribuie la lărgirea cunoştinţelor
de specialitate ale participanţilor. Ambianţa vacanţelor face ca asemenea
acumulări de noi cunoştinţe, de noi impresii să se realizeze într-un cadru
recreativ, practic fără efort din partea turiştilor. Din multitudinea de posibilităţi de
participare la activităţile cu caracter cultural-educativ pot fi enumerate:
- spectacole de teatru, operă, operetă, recitaluri, concerte de muzică
clasică;
- spectacole folclorice şi seri româneşti;
- spectacole evocative de sunet şi lumină pe fundalul unor locuri istorice;
- vizite la muzee, case memoriale, galerii de artă, expoziţii de artă;
- conferinţe şi concerte educative (cu audieri de programe muzicale, proiecţii
de filme sau DVD);
- concursuri pe diverse teme;
- concursuri de orientare turistică;
- întâlniri cu personalităţi (scriitori, poeţi, artişti etc)
Serviciile şi activităţile cu caracter recreativ: activităţile recreative,
inclusiv odihna activă, cuprind cele mai diverse domenii şi se individualizează în
condiţiile concrete în care se desfăşoară (mediu natural, mediul creat,

35
sezonalitate etc), potrivit preocupărilor turiştilor, preferinţelor acestora, vârstei
etc. Pentru exemplificarea posibilităţilor pot fi menţionate:
- programele distractive colective (serate, baluri mascate, ceaiul de la ora
cinci, şezători etc);
- muzica de promenadă în parcurile publice din staţiuni;
- activităţi de club;
- programe distractive ale unităţilor de alimentaţie;
- concursuri distractive dotate cu premii (de dans, de frumuseţe, de tipul
"Miss staţiune", concursuri pentru sculpturi în nisip etc);
- parcuri de distracţii şi de agrement;
- carnavaluri, serbări marinăreşti, serbarea florilor etc.;
- plimbări în staţiune şi în împrejurimi (cu trăsura, cu sania etc);
- jocuri distractive de societate de interior (şah, domino, bridge, bowling) şi
exterior ('întreceri sportive amicale, sub îndrumarea instructorilor, jocuri de
societate, sub îndrumarea animatorilor culturali etc);
- acţiunile şi programele distractive colective, specifice diferitelor anotimpuri
(cina în aer liber la foc de tabără, concursuri de construire a omului de zăpadă
etc).
Serviciile şi activităţile turistice cu caracter sportiv: aceste activităţi se
îmbină, de obicei, cu activităţile distractive şi includ toate manifestările sportive la
care participă activ turiştii ce practică diverse ramuri sportive fie sporadic
(începători, amatori), fie sistematic.
În funcţie de predilecţiile turiştilor, activităţile sportive se desfăşoară
individual sau în grup, putând evolua până la organizarea unor competiţii amicale
între echipele formate ad hoc.
Unele activităţi sportive necesită îndrumarea şi supravegherea
desfăşurării lor din partea unui personal experimentat (profesori de gimnastică,
instructori de schi, de înot, de tenis, instructori alpinişti etc), care organizează şi
cursurile de iniţiere în aceste ramuri sportive. Ca şi activităţile de agrement,
activităţile sportive se desfăşoară atât în incinta unor obiective cu destinaţie
sportivă (săli de sport, piscine acoperite sau în aer liber), cât şi în sălile de

36
gimnastică din unele complexe hoteliere (aerobică, culturism, gimnastică
sportivă).
Gama posibilităţilor de activităţi sportive este extrem de variată şi oferta de
servicii se orientează după condiţiile naturale locale ale staţiunilor (sporturi de
iarnă, alpinism, drumeţii montane).
Servicii turistice cu caracter de cure balneare şi tratamente
balneomedicale: în formele sale incipiente turismul balneomedical şi într-o
măsură considerabilă turismul în staţiunile climaterice a constituit o formă a
turismului de lux. În secolul XIX şi ia începutul secolului XX s-a conturat chiar un
"cult" al staţiunilor balneare, frecventate nu atât din motive de îngrijire a sănătăţii,
cât mai ales din motive de prestigiu, emanate din snobismul caracteristic păturilor
sociale cu venituri ridicate.
În condiţiile turismului modern se înregistrează o continuă creştere a cererii
pentru tratamentele balneomedicale, reflectată prin sporirea considerabilă a
numărului de curanţi în majoritatea ţărilor în care există factori naturali de cură,
suficient de atractivi pentru a contribui la promovarea acestei forme de turism. În
zilele noastre, cererea de servicii pentru tratamentele balneomedicale izvorăşte
din necesităţile reale de îngrijire a sănătăţii, cât şi ca rezultat al evoluării
concepţiilor despre necesitatea tratamentelor şi curelor profilactice pentru
prevenirea îmbolnăvirilor la persoanele predispuse la anumite maladii.
Printre factorii ce contribuie la dezvoltarea turismului balneomedical se
numără:16
-tendinţa actuală pe plan mondial de a înlocui, în unele afecţiuni cronice,
tratamentul medicamentos (domeniu în care după afirmaţia specialiştilor s-au
făcut în ultimul timp multe abuzuri), cu tratamente cu factori naturali de cură,
ecologici şi adecvaţi organismului uman suprasolicitat de ritmul vieţii citadine
moderne;
-îmbinarea turismului propriu-zis cu turismul balnear (plăcutul cu utilul),
asigurând turistului posibilitatea ca, în timpul concediului, să-şi îngrijească
sănătatea şi să se reconforteze, vizitând totodată şi altă localitate sau o ţară
străină:

16
O. Snak, P.Baron, N. Neacşu, op.citată, pag.290

37
 -dezvoltarea balneologiei sociale, care face ca numărul celor ce beneficiază
de cure balneare, total sau parţial sponsorizate de asistenţa socială, să fie mereu
în creştere.
O strategie ştiinţific fundamentată de diversificare a serviciilor turistice în
staţiunile balneoclimaterice trebuie să ia în considerare diferitele categorii de
clientelă ce formează segmentele de piaţă către care se adresează aceste
servicii. Practica internaţională şi practica turistică din ţara noastră demonstrează
că, în nici o formă de turism - exceptând turismul de lux - preferinţele şi nevoile
nu sunt atât de individualizate ca în formele turismului de tratamente balneare.
Deoarece comportamentul acestei clientele nu se deosebeşte cu nimic de
comportamentul turiştilor obişnuiţi, staţiunile climaterice trebuie să fie în măsură
să ofere, în paralel cu serviciile medicale de tratament, şi serviciile turistice pe
care le solicită turiştii.
Caracteristicile serviciilor de cură şi tratamente balneomedicale derivă din
însăşi definiţia curelor : modalităţi de tratament care se bazează pe folosirea
repetată a unor mijloace terapeutice naturale după prescripţii medicale, corelate
cu schimbarea mediului obişnuit în care trăieşte turistul pacient. Curele se
întregesc cu toate procedurile terapeutice specifice tratării maladiilor turiştilor
curanţi, care, într-o asemenea accepţiune, devin servicii asociate (de exemplu:
inhalaţii, pulverizaţii, saună, masaj subacvatic, electrofizioterapie, cure de slăbire,
diete, împachetări cu nămol, gimnastică medicală, geriatrie şi multe altele). Pe
toată durata tratamentelor sau a curelor prescrise, pacienţii beneficiază de
asistenţa medicală a cadrelor de specialitate şi auxiliare; în felul acesta
consultaţiile medicale şi asistenţa medicală constituie şi ele o formă specială de
servicii balneomedicale.

1.6 Alinierea serviciilor turistice româneşti la nivelul serviciilor

turistice europene

Industria europeană a turismului va face faţă unei concurenţe în creştere

atât din interiorul cât şi din afara regiunii. O serie întreagă de factori concură la
această situaţie (concurenţa economică şi financiară, factorii politici, schimbările

38
sociale şi demografice, inovaţiile tehnologice etc.) inclusiv activităţile
promoţionale ale regiunilor concurente.
În acelaşi timp, o serie de bunuri şi servicii vin în concurenţă cu turismul pentru a
ocupa timpul liber al potenţialilor turişti ceea ce creează o altă formă de presiune
competitivă.
Extinderea ofertelor de petrecere a timpului liber în zonele rezidenţiale (de
exemplu parcurile tematice sau de distracţie, cluburile de sănătate, evenimentele
culturale şi sportive) va duce la scurtarea vacanţelor şi la vacanţe petrecute mai
aproape de casă. Se aşteaptă ca această tendinţă să fie marcată în timp de o
creştere economică mai moderată.
De asemenea există şi alţi factori care vor marca turismul în Europa pentru
următoarele decade. Introducerea euro ca monedă comună pentru multe ţări
europene va duce la creşterea numărului de călătorii în interiorul Europei.
Dereglementarea în transportul aerian a determinat un aflux de noi linii aeriene şi
care au costuri reduse, iar aceasta a dus la scăderea tarifelor pe cursele pan-
europene şi la creşterea numărului de călătorii pentru odihnă, în special pentru
aşa numitele „scurtele ieşiri”.
Industria turismului a suportat un nivel de consolidare în ultimii ani, care
va continua cel puţin şi în perioada următoare. Această activitate se aplică în
principal unui număr mare de turoperatori germani şi britanici, ţări care sunt
principalele ţări emiţătoare de turişti. Totuşi competiţia de preţ pe pieţele
europene pare a fi principalul motiv care duce la această consolidare.
Turismul receptor
În 2004 s-au înregistrat 416,4 milioane sosiri turişti în Europa, iar în 2020
se estimează că numărul lor va ajunge la 717 milioane. Cota de piaţă a Europei
se aşteaptă să scadă la 54,5% cât era în 2004 la 46% în 2020, iar aceasta se va
face pe seama creşterii cotei de piaţă a regiunilor Asia de Est şi Pacific, Orientul
Mijlociu, Africa şi Asia de Sud.
Subregiunea Europa de Vest se prezintă ca cea mai vizitată regiune din Europa,
atrăgând 117 milioane de vizitatori în 1995 şi 139 milioane în 2004. Totuşi rata
de creştere pentru subregiunea Europa de Vest va fi cea mai mică în această
perioadă de numai 1,9% pe an. Ca rezultat, această subregiune îşi va pierde

39
cota de piaţă faţă de celelalte subregiuni din Europa. Sosirile din subregiunea
Europa Centrală şi de Est se aşteaptă să crească cel mai rapid, până la sfârşitul
anului 2020 această regiune atrăgând cu 40 de milioane de vizitatori mai mult
decât Europa de Vest. În plus faţă de subregiunea Europa Centrală şi de Est,
sosirile din Mediterana de Est şi Europa de Nord vor creşte mai rapid decât
media europeană. Sosirile din subregiuneile Europa de Vest şi Europa de Sud
vor fi mai mici cu rate de creştere inferioare mediei europene.
În anul 2020 Franţa va rămâne prima destinaţie a Europei cu peste 100 de
milioane de sosiri de turişti. Următoarele 5 destinaţii europene în anul 2020 vor fi
Spania, Marea Britanie, Italia, Federaţia Rusă şi Republica Cehă, fiecare
înregistrând între 40 şi 75 de milioane de sosiri de turişti.
Ratele cele mai mari de creştere pentru perioada 1995-2020 sunt prognozate
pentru Croaţia (+8,4% pe an în medie), Federaţia Rusă (+6,8% pe an), Slovenia
(+6,0% pe an), Turcia (+5,5% pe an), Bulgaria şi România (amândouă cu 4,6%
pe an).
Revigorarea pieţei emitente a Rusiei şi creşterea prosperităţii în statele
CSI, va determina un impuls în creşterea turismului în destinaţiile din Europa
Centrală şi de Est în general. În ceea ce priveşte ţările europene din Mediterana,
creşterea va continua să se concentreze în ţările din est în particular Turcia,
Croaţia şi Slovenia care vor înregistra rate de creştere peste media europeană.
Multe din destinaţiile mediteranene care au ajuns deja la maturitate îşi vor pierde
cota de piaţă deoarece se aşteaptă ca ele să aibă rate de creşteri inferioare
mediei europene. Cele mai mici rate de creştere sunt prognozate pentru ţările din
Europa Centrală şi de Vest şi – Germania, Elveţia, Austria şi Ungaria.

1.6.1 Competitivitate regională

Această analiză este bazată exclusiv pe datele oferite de Word Travel and
Tourism Council (WTTC) în cadrul aşa-numitului <<Monitor de competitivitate>>
elaborat în parteneriat cu Christel deHann Turism and Travel Research Institute
de la Universitatea din Nothingham – Marea Britanie.
Acest Monitor de competitivitate este de fapt un cadru analitic care:

40
 oferă o înregistrare a indicatorilor de politică şi a evoluţiilor care au impact
asupra industriei turismului şi a călătoriilor
compară statisticile naţionale, politicile şi angajamentele guvernamentale
pentru 2004 indică eficacitatea politicilor naţionale pentru a atrage investiţii
străine directe şi a cheltuielilor ale turiştilor pe o piaţă competitivă
arată importanţa planificării strategice şi nevoia ca industria turismului şi
călătoriilor să fie inclusă în politicile şi deciziile guvernamentale
Analiza competitivităţii în turism se bazează pe o serie de 8 indici –
indicele competitivităţii preţului, indicele Human Tourism, indicele infrastructurii,
indicele mediului, indicele tehnologiei, indicele resurselor umane, indicele
deschiderii, indicele social - a căror valoare pe o scală de la 0 la 100 arată
performanţa fiecărei ţări comparativ cu alte ţări.
Valoare 0 reprezintă cea mai mică valoarea a indicelui, iar valoarea 100 cea mai
mare.
Sursele de date pentru aceşti indicatori sunt reprezentate în mare parte de
indicatorii de dezvoltare elaboraţi de Banca Mondială, dar şi de rapoarte ale ONU
şi ale WTTC.
În analiza competitivităţii în turism s-au luat ca ţări de referinţă pentru comparaţie
8 ţări din apropierea României care sunt considerate ţări concurente în turism:
Bulgaria, Croaţia, Serbia şi Muntenegru, Ungaria, Republica Cehă, Slovacia,
Polonia şi Ucraina.
Analiza globală
Analiza globală face referire la compararea ţărilor supuse analizei din punct de
vedere al valorilor celor 8 indici. Prezentăm această situaţie în cele ce urmează:

41
 Tab. 2 Valorile indicilor competitivităţii în turism pentru 9 ţări din apropierea
României 17
Dacă facem o medie simplă a valorilor indicilor presupunând că toţi
aceştia au aceiaşi importanţă obţinem un aşa numit „indice mediu de
competitivitate”. Conform acestuia România în domeniul competitivităţii în turism
este clar depăşită de Ungaria (78,44) şi Cehia (74,47) dar şi de Bulgaria
(68,57%), Croaţia (68,04), Polonia (66,03) şi Slovacia (62,84).
Totuşi ţara noastră păstrează un avantaj faţă de vecinele noastre Ucraina
şi Serbia - Muntenegru. Trebuie însă să menţionăm că aceste rezultate sunt
puţin influenţate de lipsa unor date mai ales în cazul Serbiei şi Muntenegru, dar
şi într-o mai mică măsură pentru Croaţia, Ucraina, Polonia şi Cehia.
România este mai competitivă faţă de unii dintre concurenţii săi în
domeniul preţurilor, al mediului, al deschiderii faţă de comerţ şi turism şi
domeniul social şi mai puţin în cel al tehnologiei, al resurselor umane şi al
infrastructurii.
Pentru a conchide, competitivitatea României în domeniul turismului faţă
de concurenţii săi se prezintă astfel:
faţă de Bulgaria, România este mai competitivă în domeniile preţuri (la
capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004; indicele parităţii puterii de
cumpărare; nivelul impozitării în turism), infrastructură (doar la capitolele drumuri
şi căii ferate – cu indici superiori Bulgariei), mediu (emisii de dioxid de carbon

17
Strategia pentru dezvoltarea turismului în România http://www.mturism.ro
42
mai puţine decât Bulgaria, dar o densitate a populaţiei mai mare), tehnologie
(doar la capitolul exporturi high-tech), social (la indicele ziarelor şi indicele
televizoarelor)
faţă de Croaţia, România este mai competitivă în domeniile preţuri (doar la
capitolul nivelul impozitării în turism), mediu (emisii de dioxid de carbon mai
puţine decât Croaţia, dar o densitate a populaţiei mai mare), deschidere
internaţională (la capitolul nivelul impozitării în comerţul internaţional) şi domeniul
social (la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor). De asemenea, trebuie
menţionat că analiza nu este completă datorită lipsei datelor pentru domeniile
infrastructură şi human tourism.
faţă de Serbia-Muntenegru analiza competitivităţii de limitează doar la două
domenii datorită lipsei datelor: domeniul tehnologiei (România având un număr
mai mare de utilizatori de INTERNET) şi domeniul deschiderii internaţionale
(capitolele vize şi nivelul impozitării în comerţul internaţional).
faţă de Ungaria, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la
capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în turism) şi
domeniul social (doar la indicele televizoarelor)
faţă de Slovacia, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la
capitolul tarife pe cameră în hoteluri, în 2004), human tourism (doar capitolul
implicării oamenilor în turism), mediu, tehnologie (doar la capitolul exporturi high-
tech), domeniul deschiderii internaţionale (capitolul vize), şi domeniul social (la
indicele ziarelor şi indicele televizoarelor).
faţă de Republica Cehă, România este mai competitivă doar în domeniile
preţuri (la capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în
turism) şi domeniul social (doar la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor)
faţă de Polonia, România este mai competitivă doar în domeniile preţuri (la
capitolele tarife pe cameră în hoteluri, în 2004 şi nivelul impozitării în turism),
human tourism (doar capitolul impactului economic al turismului), tehnologie
(doar la capitolul exporturi high-tech), domeniul deschiderii internaţionale
(capitolele indicele deschiderii în turism şi indicele deschiderii în comerţ) şi
domeniul social (doar la indicele ziarelor şi indicele televizoarelor)

43
 faţă de Ucraina, România este mai competitivă în domeniile preţuri (la
capitolele tarife pe cameră în hoteluri în 2004, paritatea puterii de cumpărare şi
nivelul impozitării în turism), human tourism (doar la capitolul implicării în turism a
populaţiei), mediu (emisii de dioxid de carbon mai puţine decât Ucraina, o
densitate a populaţiei mai mare), tehnologie (capitolele numărul de utilizatori de
INTERNET, telefonie mobilă, exporturi high-tech), domeniul deschiderii
internaţionale (capitolul vize, nivelul impozitării în comerţul internaţional) şi
domeniul social (capitolele indicele dezvoltării umane, indicele ziarelor, indicele
calculatoarelor şi indicele televizoarelor).
În prezent legislaţia specifică sectorului turistic din România este
armornizată în proporţie de peste 80 % cu legislaţia comunitară. Elementele
privind statistica turismului sunt încă într-o etapă de adaptare, în special în
domeniul anchetelor privind aspectele economice ale sectorului (cheltuieli pentru
turism, venituri din diferite componente ale consumului turistic etc.).
Perfecţionarea cadrului juridic necesar atingerii obiectivelor de dezvoltare
a turismului, de creare şi perfecţionare a mecanismului de funcţionare a acestuia
se poate realiza prin:
• evaluarea nivelului actual de reglementare şi stabilire a necesităţilor;
• armonizarea deplină a cadrului normativ cu legislaţia internaţională;
• corelarea activităţilor şi a necesităţilor de reglementare cu celelalte sectoare
economice;
• eficientizarea controlului privind aplicarea legislaţiei specifice turismului în
scopulridicării calităţii prestaţiilor turistice.
În vederea transpunerii rapide şi eficiente a obiectivelor şi mai ales a
măsurilor/căilor de realizare preconizate, nu sunt necesare schimbări, adaptări
sau modificări de acte normative cu excepţia prevederilor care se referă la
aspectul economico-financiar al activităţii de turism, în special pentru acordarea
de facilităţi şi reducerea fiscalităţii în scopul relansării acestui domeniu.

44
 1.6.2 Estimări privind dezvoltarea turismului românesc

In anul 2006 World Travel &Tourism Council şi partenerii săi economici şi

de cercetare -
Oxford Economic Forecasting – au realizat un studiu privind simularea unui Cont
Satelit în Turism pentru România, cercetare care este inclusă în standardele
internaţionale de conturi satelit care a fost realizată de World Tourism
Organization (OMT), Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) şi Statistical Office of the European Commission (EUROSTAT) şi
aprobată de Comisia Naţiunilor Unite pentru Statistică în anul 2000.18
In cadrul acestei lucrãri, Oxford Economic Forecasting - (OEF) a urmãrit
crearea unui model prin intermediului căruia să poată fi măsurată contribuţia
economică a Turismului şi Călătoriilor la nivel naţional.
Potrivit datelor furnizate de acest studiu, industria de turism şi călătorii din
România se aşteaptă să contribuie în 2006 cu :
1,9% din total PIB (impact direct – industria turismului)
4,8% din PIB (impact direct+impact indirect – economia turismului)
3,1% din total ocupare (industria turismului)
5,2% din total ocupare (economia turismului)
5,2% din total exporturi
7,2% din investiţiile totale de capital
4,3% din cheltuielile guvernamentale
Previziunile WTTC pentru sectorul Turism şi Călătorii din România sunt în
general foarte pozitive. Prezentăm în cele ce urmează previziunile de creştere în
următorii 10 ani exprimate ca rate medii de creştere19 în perioada 2007-2016:
7,4% a PIB în Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la nivelul
UE de 2,4% şi celei la nivel mondial de 3,2%
6,7% a PIB în Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare mediei la
nivelul UE de 3,1% şi celei la nivel mondial de 3,7%

18
Autoritatea Naţională pentru turism, Strategia pentru dezvoltarea turismului în România , pag 29 şi urm.
19
rate reale de creştere ajustate în funcţie de inflaţie
45
 1,7% a locurilor de muncă din Industria Turismului şi a Călătoriilor superioare
mediei la nivelul UE de 1,0% şi celei la nivel mondial de 1,6%
1,6% a locurilor de muncă din Economia Turismului şi a Călătoriilor superioare
mediei la nivelul UE de 1,5%, dar inferioare celei la nivel mondial de 1,8%
7,9% a cererii pentru turism şi călătorii superioare mediei la nivelul UE de
3,5% şi celei la nivel mondial de 4,2%
8,5% a exporturilor vizitatorilor superioare mediei la nivelul UE de 4,3% şi celei
la nivel mondial de 4,9%
6,2% a investiţiilor de capital superioare mediei la nivelul UE de 4,2% şi celei
la nivel mondial de 4,6%
Conform acestor date, România se clasează pe locul 4 din 174 de ţări în ceea ce
priveşte ratele de creştere a cererii pe termen lung. Membră a NATO din 2002 şi
recenta aderare la Uniunea Europeană înseamnă o creştere a conştiinţei despre
România la nivel mondial. Modernizarea, investiţiile şi promovarea sunt vitale ca
România să devină o destinaţie turistică internaţională de succes.
În 2016 se aşteaptă ca industria de turism şi călătorii să reprezinte 6,2 miliarde
RON (3,4 miliarde USD) ajungând la o contribuţie de 2.4% din PIB. În acelaşi
timp economia turismului şi călătoriilor va genera 48,4 miliarde RON (4,5 miliarde
USD) cu o contribuţie de 5,8% din PIB.

Notă: E- estimări, P – previziuni

Tab.3 Evoluţia contribuţiei la PIB a domeniului Turism & Călătorii în perioada
2006-2016

Ocuparea în industria turismului şi călătoriilor va creşte în 2016 ajungând

în jur de 315.000 locuri de muncă faţă de cele 265.000 de locuri de muncă în

46
2006. Ca procent din totalul locurilor de muncă din economie acestea vor
reprezenta 3,83% în 2016 faţă de 3,15% în 2006.
Ocuparea în economia turismului şi călătoriilor va atinge în 2016 aproape
570.000 de locuri de muncă faţă de 485.000 cât sunt estimate în 2006 rezultând
un surplusul de 85,000 de locuri de muncă. Ponderea acestora în totalul locurilor
de muncă din economie va fi de 6,92% în 2016 faţă de 5,75% în 2006.

Notă: E- estimări, P – previziuni

Tab.4 Evoluţia ocupării în domeniul Turism & Călătorii în perioada 2006-201620

20
www.mturism.ro, studii naţionale
47
 CAPITOLUL 2
SISTEMUL DE INDICATORI STATISTICI CE CARACTERIZEAZĂ
ACTIVITATEA DE TURISM

Privit în corelaţie cu ansamblul economiei naţionale, turismul acţionează

ca un element dinamizator al sistemului economic global. Desfăşurarea
turismului presupune o cerere specifică de bunuri de servicii, cerere care
antrenează o creştere în sfera producţiei acestora. Totodată, cererea turistică
determină o adaptare a ofertei care se materializează, între altele, în
dezvoltarea bazei tehnico-materiale a acestui sector şi, indirect, în stimularea
producţiei ramurilor participante la construirea şi echiparea spaţiilor de cazare şi
alimentaţie, modernizarea reţelei de drumuri, realizarea de mijloace de transport,
de instalaţii pentru agrement etc.
În abordare sistematică, turismul poate fi privit ca un sistem cibernetic,
inclus în sistemul economiei naţionale, şi format la rândul lui dintr-o serie de
subsisteme interconectate, a căror stare de funcţionare trebuie permanent
cunoscută. Pentru formularea, fundamentarea şi alegerea deciziilor optime,
factorii decizionali trebuie să deţină în permanenţă informaţii despre starea
sistemului, ceea ce se realizează prin culegerea informaţiilor, sistematizarea,
prelucrarea şi prezentarea lor sub formă de indicatori.
Având în vedere marea diversitate a serviciilor, caracterul sezonier al
turismului, diferitele forme de turism practicate (organizat, neorganizat, itinerant,
de sejur, balneo-medical etc.), categoriile de preţuri şi tarife diferenţiate pe grade
de confort, pe forme de turism, etc., activitatea din această ramură nu poate fi
caracterizată printr-un singur indicator, ci printr-un sistem de indicatori, care are
un conţinut complex. Acest sistem de indicatori formează partea principală a
sistemului informaţional statistic în domeniul turismului şi reprezintă o parte
componentă, un subsistem al sistemului de indicatori ai economiei naţionale.
După cum progresul tehnologic permanent influenţează pozitiv ramurile
primare şi secundare ale economiei, este nevoie ca şi în sectorul terţiar, în
speţă în turism, sa fie introduse tehnologii de vârf care să contribuie la
optimizarea şi eficientizarea activităţilor.
47
 Avansul impresionant din ultimul deceniu al tehnologiei informaţiei şi-a găsit
numeroase aplicaţii în domeniul turismului. Aceste tehnologii, coroborate cu
progresele din sfera telecomunicaţiilor, contribuie sistematic şi substanţial la
modernizarea serviciilor turistice. Utilizarea tehnologiei informaticii în turism,
ceea ce implica realizarea sistemelor informatice, permite :
- cunoaşterea cererii turistice;
- cunoaşterea ofertei turistice;
- urmărirea serviciilor turistice pe toate formele de turism;
- urmărirea serviciilor legate de formele şi mijloacele de transport,
agrement;
- rezervări hoteliere;
- studiul pieţei turistice;
- un sistem complex şi flexibil de contabilitate şi management.

2.1 Particularităţile sistemului indicatorilor turismului

Evoluţia turismului este influenţată de o serie de factori, dintre care,

determinanţi sunt cei care influenţează cele două laturi corelative ale pieţei :
- factori ai cererii turistice – venituri, timp liber, dinamica populaţiei ;
- factori ai ofertei turistice – diversitatea şi calitatea serviciilor, costul
prestaţiilor, nivelul de pregătire a forţei de muncă.
Turismul este analizat şi urmărit în evoluţia sa printr-un sistem de indicatori
specifici, bazat pe o metodologie de calcul uniformizata pe plan mondial.
Indicatorii turismului furnizează şi cuantifică informaţiile necesare acţiunilor de
politică turistică, permiţând şi măsurarea efectelor acestor acţiuni.
Pentru a calcula indicatorii turismului sunt necesare următoarele surse de
informaţii21 :
- registrele şi statisticile intrărilor turistice la frontieră ;
- registrele şi statisticile capacităţilor de cazare ;
- registrele ofertei turistice pe categorii de întreprinderi ;

21
PETCU N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000

48
- rezultatele anchetelor efectuate asupra turiştilor străini şi naţionali la locul
destinaţiei turistice ;
- rezultatele anchetelor privind cheltuielile turistice ale fiecărei categorii de
consumatori ;
- recensământul populaţiei ;
- balanţa de plăti în structură ;
- balanţa legăturilor dintre ramuri.
Indicatorii turismului trebuie definiţi pe baza noţiunilor oficiale cuprinse în
documentaţia tehnică a O.M.T., unitatea statistică de observare fiind turistul
(persoana ce sejurnează minimum 24 de ore, minim o noapte şi pentru orice
alt motiv decât cel de a exercita o activitate remunerată).

Sistemul de indicatori trebuie sa furnizeze prompt informaţii cu privire la :

- cererea turistică – prin măsurarea circulaţiei turistice interne şi
internaţionale în cadrul teritoriului naţional ;
- oferta turistică sau potenţialul economic din punct de vedere al bazei
materiale şi al personalului ;
- rezultatele valorice ale activităţii turistice, prin cheltuieli, încasări şi
eficienţa economică ;
- calitatea activităţii turistice.
După forma de exprimare, aceşti indicatori se pot exprima în: unităţi naturale,
natural-convenţionale şi valorice (lei, euro, dolar).
Toţi indicatorii ce caracterizează activitatea de turism se pot determina sub
formă de: indicatori absoluţi (globali), medii, de intensitate, de structură, de
dinamică.
Pentru a avea aplicabilitate şi eficienţă, sistemul de indicatori ai turismului
trebuie să aibă la bază principiile generale care stau la baza oricărui sistem
de indicatori statistici, respectiv:
- unicitatea concepţiei cu privire la conţinutul, metodologia de calcul şi
mijloacele de agregare ale acestora;
- asigurarea comparabilităţii ;
- extinderea şi lărgirea sistemului cu noi indicatori.

49
Datorită acestui fapt ei pot fi grupaţi în două mari categorii :
- indicatori macroeconomici ;
- indicatori microeconomici.

2.2 Indicatori macroeconomici ai turismului

Sursa datelor o constituie cercetările statistice pentru urmărirea rezultatelor

din activitatea de turism, organizate de Comisia Naţională pentru Statistică :
- rapoartele primite de la agenţii economici, organizaţii obşteşti etc. care au
în proprietate sau administrează unităţi de cazare turistică pentru
activitatea de turism intern ;
- surse administrative : Ministerul de Interne pentru turismul internaţional
(sosirile şi plecările în/din ţară înregistrate la punctele de frontieră).
-
2.2.1 Capacitatea de cazare turistică

Unitatea de cazare turistică furnizează turiştilor în mod permanent sau

ocazional prestaţia de cazare. În unităţile de cazare turistică sunt cuprinse
unităţile existente la sfârşitul anului respectiv, exclusiv cele care şi-au
întrerupt activitatea pentru o perioadă de timp. Se face distincţie între:
- capacitatea de cazare existentă – care reprezintă numărul de locuri de
cazare de folosinţă turistică înscrise în ultimul act de recepţie, omologare,
clasificare a unităţii de cazare.
- Capacitatea de cazare în funcţiune (disponibilă)- care reprezintă numărul
de locuri de cazare de care pot beneficia turiştii, ţinând cont de numărul
de zile cât sunt deschise unităţile într-o anumită perioadă.
Indicatorii folosiţi pentru măsurarea capacităţii de cazare se prezintă sub
formă de : mărimi absolute (număr de unităţi, număr de camere, capacitate
de cazare în funcţiune locuri-zile, capacitate existentă, permanentă şi
sezonieră),structurate pe tipuri de unităţi, categorii de confort, formă de
proprietate precum şi în dinamică. Tipurile de unităţi sunt structurate în
hoteluri şi moteluri, hanuri turistice, cabane turistice, campinguri, vile turistice,

50
tabere de elevi şi preşcolari, unităţi şcolare, locuinţe contractate cu cetăţeni,
pensiuni.

2.2.2 Circulaţia turistică

Măsurarea statistică a circulaţiei turistice are drept scop de a determina

dimensiunile acesteia şi de a oferi informaţii utile pentru dezvoltarea în
perspectivă a industriei serviciilor. 22
Indicatorii statistici care măsoară şi caracterizează fluxurile turistice sunt:
numărul total de turişti, numărul total de zile-turist, numărul mediu zilnic de
turişti, durata medie a sejurului, densitatea circulaţiei turistice, preferinţa
relativă a turiştilor.
Numărul total de turişti (∑t) – este un indicator absolut care reprezintă
numărul persoanelor (romani şi străini) care călătoresc în afara localităţilor în
care îşi au domiciliul stabil, pentru o perioadă mai mică de 12 luni şi stau cel
puţin o noapte într-o unitate de cazare turistică în zone vizitate din ţară;
motivul principal al călătoriei este altul decât acela de a desfăşura o activitate
remunerată în locurile vizitate.
Înnoptarea – reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este
înregistrată într-o unitate turistică, astfel încât se pot obţine următoarele
situaţii pe baza acestor indicatori:
- turişti cazaţi în unităţile turistice;
- înnoptări în unităţile de cazare turistică;
- turişti cazaţi pe tipuri de unităţi turistice şi grade de confort;
- indicii de utilizare ai capacităţii de cazare în funcţiune, pe tipuri de unităţi şi
grade de confort; indicele de utilizare a capacităţii în funcţiune exprimă
relaţia între capacitatea de cazare disponibilă (locuri oferite) şi utilizarea
efectivă a acesteia de către turişti într-o perioadă determinată; se obţine
prin raportarea numărului total de înnoptări realizate, la capacitatea de
cazare în funcţiune.

22
Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert si turism, Editura didactica si
pedagogica, Bucuresti 1981

51
 Numărul total de zile-turist - (∑zt) – este tot un indicator absolut care se
obţine ca produs între numărul de turişti (t) şi durata activităţii turistice
exprimată în zile (z), perioada maximă luată în calcul fiind de un an.
Numărul mediu de turişti – ( t ) exprimă circulaţia turistică medie într-o
anumită perioadă:

t= ∑ zt
∑z
în care ∑z reprezintă numărul de zile luat în calcul

Durata medie a sejurului ( z ) oferă informaţii complete în legătură cu

amploarea activităţii turistice:

z=
∑ zt
∑t
Evoluţia în timp a acestui indicator este foarte importantă deoarece scoate în
evidenţă atitudinea consumatorilor faţă de activitatea turistică, atitudine
determinată de o serie de factori cum ar fi : veniturile, politica de preţuri,
timpul liber.

Densitatea circulaţiei turistice (dt) este un indicator statistic de intensitate

care pune în legătură circulaţia turistică cu populaţia autohtonă a ţării
receptoare (P):

dt = ∑t sau d 't = ∑ zt
P P
Circulaţia turistică se poate caracteriza nu numai prin indicatorii absoluţi, medii şi
de intensitate, ci şi prin indicatorii de structură, în alcătuirea cărora intervin cele
două componente ale turismului – turism intern şi turism internaţional, cât şi zona
sau ţara de origine a turiştilor.
Analiza poate fi completată cu următoarele situaţii:

52
 - numărul de zile vacanţă petrecute în ţară şi/sau străinătate, după: tipul de
sejur (circuit, mare, munte, rural); tipul de cazare; categorii socio-
profesionale; categorii de vârstă; gradul de aglomerare a rezidenţei
principale;
- sejururi şi zile petrecute în străinătate după ţările de destinaţie;
- analiza sejururilor petrecute în timpul sezonului cald/rece după: tipul de
sejur, modul de cazare, modul de transport, lunile corespunzătoare
acestui sezon;
- comparaţii între zone turistice naţionale şi internaţionale.
Aceste analize se pot realiza pe bază de eşantion, extinderea rezultatelor
efectuându-se în condiţii de probabilitate dinainte stabilite.

2.3 Indicatori statistici microeconomici în turism

Sistemul de indicatori prezentaţi la nivel macroeconomic se regăsesc şi la

nivel microeconomic, dar mult mai detaliaţi, permiţând o analiză mult mai
amănunţită a modului de desfăşurare a activităţii turistice, precum şi a
factorilor care o influenţează. Aceşti indicatori23 pot fi structuraţi pe :
- indicatori ai cererii turistice;
- indicatori ai ofertei turistice;
- indicatorii relaţiei cerere – ofertă;
- indicatorii cheltuielilor turistice;
- indicatorii încasărilor din turism;
- indicatorii potenţialului turistic al pieţelor;
- indicatorii eficienţei economice a turismului;
- indicatorii calităţii activităţii turistice.

23
Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Editura didactică şi pedagogică Bucureşti
1991
53
 2.3.1 Indicatorii cererii turistice

Între cererea turistică şi consumul turistic există o anumită similitudine:

- cererea turistică – ansamblul persoanelor care îşi manifestă dorinţa de a
se deplasa în afara reşedinţei proprii;
- consumul turistic – cheltuielile efectuate de cererea turistică pentru
achiziţionarea unor bunuri şi servicii legate de motivaţia turistică; se poate
realiza înainte de deplasarea la locul destinaţiei, în timpul deplasării, la
locul de destinaţie.
În calculul indicatorilor statistici specifici cererii turistice trebuie să ţinem cont
de o serie de particularităţi ale cererii turistice: caracterul dinamic,
concentrarea în ţările şi regiunile dezvoltate pe plan economic, diversitate,
eterogenitate, sezonalitate.

Cererea poate fi analizată ca:

- cererea pieţei turistice – reprezentând numărul de vizitatori corespunzători
sectorului geografic dat, în cursul unei perioade precizate, în condiţiile
determinate de mediu şi răspunzând unui program de marketing specific;
- cererea potenţială – corespunde limitei către care tinde cererea pieţei,
dacă eforturile de marketing ale sectorului turistic cresc la maximum.
Astfel, condiţii economice mai bune cresc potenţialul pieţei turistice;
- previziunea cererii turistice – indică, pentru o perioadă viitoare
determinată, care va fi la nivelul cererii în funcţie de eforturile de
marketing ale întreprinderilor.

Cererea turistică se naşte dintr-o necesitate specifică şi se transformă într-un

consum specific. Pentru ca cererea să se transforme într-un act de consum,
trebuie îndeplinite trei condiţii : timp liber, venit disponibil, motivaţie. Printre
determinanţii cererii turistice amintim:
- factorul demografic. Populaţia reprezintă un rezervor pentru cererea
turistică, dar creşterea populaţiei nu conduce la o creştere în aceeaşi

54
 măsură a cererii turistice, aceasta depinzând de gradul de dezvoltare
economică a ţării, precum şi de structura pe vârste a populaţiei.
- Venitul. Baza materială a oricărui act de consum, deci şi a participării la
circulaţia turistică. Nivelul ratei de consum turistic depinde atât de venitul
naţional cât şi de venitul individual, deşi trebuie precizat că mai curând
structura, repartizarea şi evoluţia venitului naţional permit apariţia şi
manifestarea cererii turistice, decât nivelul său. Venitul trebuie să atingă
un anumit prag peste care devine posibilă satisfacerea nu numai a
necesităţilor vitale, dar şi a celor legate de ridicarea nivelului de trai, ceea
ce va duce la creşterea ratei cererii turistice. Nivelul acestui prag variază
în timp şi spaţiu, deoarece structura consumului individual este strâns
legată de gradul de dezvoltare economică, de mentalitatea oamenilor,
obiceiuri, tradiţii, grad de cultură.
- Gradul de urbanizare. Oraşele reprezintă poli puternici emiţători de
călători care doresc să evadeze din viaţa trepidantă provocată de ritmul
de muncă, atmosfera poluată, viaţa în comun în locuinţele de capacitate
mare etc. Cu cât gradul de urbanizare creşte cu atât creşte proporţia
cererii turistice pe plan naţional.
- Determinanţii motivaţionali. Pot fi grupaţi în : motivaţii psihice (dorinţa de
recreere, de a efectua diferite sporturi sau motivaţii legate de îngrijirea
sănătăţii); motivaţii culturale; motivaţii interpersonale (dorinţa de a
cunoaşte alte persoane, de a ieşi dintr-o anumită rutină).
Prin indicatorii statistici putem analiza cererea turistică în structura şi
dinamica ei. Aceştia pot fi grupaţi astfel:
- cererea totală (Ct) – mărime absolută, constituită din cererea internă (Ci)
şi cererea externă (Ce).
Mărimile de structură reflectă ponderile pe care le deţin cele două tipuri de
cereri în cererea totală.
Evoluţia în timp a celor trei tipuri de cereri poate fi evidenţiată sub formă de
indici24:

24
Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona Bucureşti 1992
55
 Ct1
I1Ct/ 0 =
Ct0
x 100

Ci1
I1Ci/ 0 =
Ci0
x 100

Ce1
I1Ce/ 0 =
Ce0
x 100
,

în care : Ct = cererea totală

Ci = cererea internă
Ce = cererea externă
- Din punct de vedere a provenienţei cererii se urmăreşte să se pună în
evidenţă ţările care deţin cea mai mare pondere în cererea turistică externă

Ctara−i
x 100 i = 1, k
Ce
în care : Ctară = cererea ţării
Ce = cererea externă

- pentru cererea turistică internă, ponderile zonelor de provenienţă (oraşul

sau regiunea):

C zona−i
x 100 i = 1, k
Ci
în care : Czonă = cererea unei anumite zone
Ci = cererea internă

- structura şi dinamica cererii pe principalele mijloace de cazare:

Choteliera Cvile Ccabane

x 100 x 100 x 100
Ct Ct Ct
în care : Ct = cererea totală
Chotelieră = cererea hotelieră
Cvile = cererea vile
56
 Ccabane = cererea cabane
- din punct de vedere al mijloacelor de transport cererea turistică poate fi
structurată pe următoarele variante:
o cererea totală pentru transportul cu avionul;
o cererea totală pentru transportul cu autocarul;
o cererea totală pentru transportul feroviar;
o cererea totală pentru transportul cu autoturismul;
o cererea totală pentru transportul maritim;
o cererea totală pentru alte forme de treansport ( transport pe cablu
etc.)
- sezonalitatea cererii poate fi urmărită calculându-se:
o coeficientul lunar de trafic ca raport între numărul de turişti din luna
cu trafic maxim şi numărul de turişti din luna cu trafic minim;
o coeficientul trimestrial;
o ponderi ale cererii turistice pe luni, în total cerere.
ƒ Repartiţia cererii pe modalităţi de organizare a călătoriei;
ƒ Repartiţia cererii pe criterii sociale (vârstă, starea civilă, sex);
ƒ Indicatori de fidelitate a cererii turistice calculata ca raport
între numărul de turişti care au venit sau au intenţia să
revină în viitor şi cererea totală.
ƒ Elasticitatea cererii măsurată cu coeficientul de elasticitate:

C1 − C0 X 1 − X 0
E= :
C0 X0
în care:
C – cererea turistică;
X – factori de influenţă – preţul, venitul, populaţia, cheltuieli
publicitare.

Coeficientul de elasticitate presupune analiza modificării cererii în funcţie

de modificarea factorilor de influenţă, putând fi utilizat şi pentru analize în
structura fenomenelor (împărţirea consumatorilor în câteva grupe după venituri).

57
 o previziunea cererii turistice – permite întreprinderilor turistice să
sesizeze noi oportunităţi, să se organizeze în funcţie de schimbările
defavorabile, să aibă o planificare de marketing mai eficientă.

Metodele de previziune a cererii turistice pot fi clasificate în trei categorii:

- metode calitative;
- metoda seriilor de timp;
- metode cauzale.

Metodele calitative şi indicatori cantitativi

Se referă la:
- măsurarea intenţiei de cumpărare. Presupune efectuarea unui studiu de
piaţă, luând în considerare un eşantion de persoane care sunt chestionate
în legătură cu intenţia lor de a efectua un voiaj turistic în următoarele şase
luni. Metoda prezintă dezavantajul că este costisitoare, iar între intenţia şi
comportamentul viitor este o legătură slabă.
- Analiza istorică. În cazul unui lanţ hotelier, determinarea cererii pentru
primele luni, într-un hotel pus în funcţiune, se face comparând cererea
hotelurilor similare, recent deschise.
Analiza seriilor de timp
Presupune analiza statistică a evoluţiei în timp a innoptărilor sau a sosirilor
trecute25 , determinând:
- tendinţa (T) sau componentele trendului, care rezultă din evoluţia pe
termen lung a seriei;
- ciclicitatea (C), care este conţinută în evoluţia sinusoidală;
- caracterul sezonier (S), care corespunde evoluţiei regulate a seriei în
cursul anului;
- eroarea (E), ca urmare a acţiunii factorilor aleatori.

25
Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir, Bucureşti 1993
58
 Metodele cauzale şi indicatorii aferenţi
Nu se limitează la utilizarea datelor istorice pentru extrapolarea viitorului, ele
utilizând factori care influenţează direct sau indirect obiectul previziunii. Din
această categorie fac parte:
- modele econometrice – se prezintă sub forma mai multor ecuaţii
interdependente, parametrii fiind estimaţi simultan;
- modelele regresiei multiple – prin care se stabileşte o ecuaţie a cererii, în
care variabila dependentă reprezintă obiectul previziunii, iar variabilele
independente sunt selecţionate plecând de la ipoteza că ele influenţează
variabila dependentă 26
Exemplu:

Yt = a0 + a1 X 1t + a2 X 2t + a3 X 3t −1

În care:
Yt – numărul estimat de vizitatori
X1 – tariful transportului
X2 – venitul pe cap de locuitor
X3 – numărul de vizitatori din perioada anterioară.

2.3.2 Indicatorii ofertei turistice

Oferta turistică este constituită din potenţialul turistic natural şi antropic, baza
tehnico-materială, forţa de muncă.
Producţia turistică reprezintă ansamblul de servicii care mobilizează forţa de
muncă, echipamentele şi bunurile materiale care se materializează într-un
consum efectiv.
Oferta turistică şi producţia turistică prezintă o serie de particularităţi:
- producţia turistică este mai mică sau cel puţin egală cu cererea;
- oferta turistică poate exista independent de producţie;

26
Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987
59
- oferta există ferm, pe când producţia turistică există atât timp cât există
consumul turistic;
- oferta turistică este diversificată: pentru turism de vacanţă, cultural,
îngrijirea sănătăţii , turism de afaceri
- oferta turistică prezintă un grad mare de rigiditate, caracterizată prin
imobilitate, imposibilitatea de a fi stocată, adaptabilitate scăzută la
variaţiile sezoniere.
Indicatorii bazei materiale din turism
Baza materială turistică este constituită din totalitatea mijloacelor de muncă
ce participă la deservirea clienţilor.
Poate fi analizată prin indicatorii : capitalului fix, capacităţii de cazare,
transporturilor turistice, mijloacelor de agrement, alimentaţie publică.

Caracterizarea statistică a fondurilor fixe poate fi făcută ca mărime, structură

şi dinamică, stabilindu-se: volumul fizic, indicatori exprimaţi valoric prin
evaluarea fondurilor fixe27 .
Analiza în structură presupune gruparea fondurilor fixe pe categorii:

Fi
gi = x 100
∑ i
F
Modificările în timp se urmăresc cu indicii:

gi 1 Fi 1 F0
I gi = x 100 = : i
gi 0 ∑ Fi 1 ∑ Fi 0
Pentru a caracteriza starea fizică a fondurilor fixe folosim indicele stării de
utilitate (I su) sau indicatorul uzurii (Iuz)

Vr Vuz
I su = x 100 I uz = x 100
Vic Vic

27
Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Editura didactică şi pedagogică
Bucureşti 1991

60
 în care:
Vr – valoarea rămasă
Vic – valoarea de inventar completă
Vuz – valoarea uzurii.

Indicatorii capacităţilor de cazare:

- numărul total de unităţi de cazare (locuri)
- oferta teoretică maximă în unităţi-zile
- oferta efectivă (reală) în unităţi-zile.
Din punct de vedere al mijloacelor de transport deţinute de sectorul turistic,
analiza se poate referi la:
- parcul mijloacelor de transport;
- parcul autoturismelor destinate închirierii;
- încasări şi cheltuieli din activitatea de transport structurate pe turism intern
şi internaţional.
Mijloacele de agrement pot fi analizate în structura lor, precum şi ca număr de
locuri ce revin la 1000 locuitori.
Unităţile de alimentaţie publică sunt analizate folosind mărimile de structură,
precum şi mărimi de intensitate, locuri ce revin la 1000 locuitori.
Indicatorii ocupării forţei de muncă în turism
Aceşti indicatori permit evaluarea repartiţiei locurilor de muncă în sectorul
turistic pe tipuri de întreprinderi, cunoaşterea evoluţiei în timp a fiecăruia,
evaluarea greutăţii specifice a sectorului turistic în antrenarea de necesităţi de
muncă în raport cu forţa de muncă activă sau angajată în cadrul economiei
naţionale. 28
Indicatorii repartiţiei, evoluţiei şi dinamicii necesarului de forţă de muncă în
turism:
LMH 0 LMR0 LMX 0
+ + ... + =1
LM 0 LM 0 LM 0
în care:
LMH0 - locuri de muncă în hoteluri în momentul 0;

28
Snak O., Baron P., Neacşu N., Economia turismului, Editura Expert 2003
61
LMR0 – locuri de muncă în restaurante în momentul 0;
LMX0 – locuri de muncă în alte activităţi turistice în momentul 0
LM0 – locuri de muncă totale/ forţă de muncă activă/ forţă de muncă angajată

LMH i
x 100 = indicele dinamicii necesarului de forţă de muncă în hoteluri în
LMH 0
perioada 0-i.

Indicatorul importanţei turismului ca furnizor de locuri de muncă, pentru

măsurarea contribuţiei turismului la ocuparea forţei de muncă
Pto
x 100
LM 0
în care:
Pt0 – personal care lucrează în turism;
LM0 – locuri de muncă totale/ forţă de muncă activă/ forţă de muncă angajată

Pti
x 100 – indicele dinamicii forţei de muncă care lucrează în turism.
Pt 0

Indicatorul utilizării temporare a forţei de muncă în turism

Din cauza sezonalităţii cererii turistice, care impune condiţii speciale
ofertanţilor, întreprinderile turistice din ţările cu sezonalitate accentuată
înregistrează numeroase locuri de muncă sezoniere în lunile cu afluenţă
turistică maximă. Măsurarea acestui fenomen şi evoluţia sa se obţine prin
aprecierea gradului de sezonalitate al locurilor de muncă, calculat după cum
urmează:
LM p
x 100
Pt
în care:
LMp – locuri de muncă provizorii;
Pt – personal care lucrează permanent în turism.
Evoluţia în timp a acestui indicator se calculează prin formula:
62
 LM pi
<> 1
LM pO

Pentru a se construi corect indicatorii din această categorie, este necesar să

se convingă asupra unei metodologiei unice şi riguroase de identificare a
grupului de activităţi pur turistice, ţinând seama de eterogenitatea acestui
sector, precum şi de utilizarea unor bunuri şi servicii, atât de către turişti, cât
şi de către non-turişti.29

2.3.3. Indicatorii relaţiei cerere – ofertă în turism

Activitatea întreprinderilor turistice poate fi reflectată prin această categorie

de indicatori, deosebit de utili în practică, deoarece reflectă gradul de utilizare
a fiecărei întreprinderi turistice, precum şi legăturile dintre întreprinderi.
În calculul acestor indicatori se ia numai acea parte a cererii turistice care s-a
materializat prin consum, noţiunea de cerere se referă la cererea propriu-zisă
şi nu la cererea potenţială .30
- coeficientul de utilizare a capacităţilor de cazare:
Nt
C= x 100
LxZ
Nt x D
C= x 100
LxZ
în care:
Ni – numărul de înnoptări;
L – numărul de locuri;
Z – numărul de zile ale ofertei hoteliere;
Nt – numărul de turişti;
D- durata medie a sejurului.

29
Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona Bucureşti 1992
30
Minciu R, Baron P., Neacşu N., Economia turismului, Universitatea Independentă Dimitrie Cantemir
Bucureşti 1993

63
 - Indicele evoluţiei înnoptărilor, indicator ce poate fi calculat pe categorii de
unităţi turistice sau pe categorii de clientelă turistică:
Ni1
x 100
Ni0
- Indicatori ce reflectă activitatea comercială a agenţiilor de voiaj calculaţi în
funcţie de cererea efectivă sau utilizarea ofertei:

Cav Lav
x 100 x 100
Ct Lt
în care:
Cav – cererea comercializată prin agenţiile de voiaj;
Ct – cererea totala;
Lav – locuri în unităţi turistice comercializate prin agenţiile de voiaj;
Lt – număr total locuri.

2.3.4 Indicatorii calităţii activităţii turistice

Aceşti indicatori pot fi consideraţi ca un ansamblu de componente specifice

care, alături de indicatorii prezentaţi contribuie la caracterizarea completă a
activităţii turistice. Ei exprimă laturile calitative ale ofertei, efectele sociale,
cultural-educative şi politice ale industriei turistice. 31
Dificultăţile care se întâlnesc în comensurarea laturilor calitative ale turismului
îşi pun amprenta şi asupra modului de determinare a indicatorilor specifici.
Din această cauză, efectele laturilor calitative ale activităţii turistice se
evaluează indirect.
Indicatorii calităţii ofertei pot fi evaluaţi prin creşterea/scăderea cererii ca
urmare a îmbunătăţirii/înrăutăţirii şi diversificării/nediversificării serviciilor
turistice. Pentru aceasta se iau în calcul: nivelul calităţii prestaţiilor şi
diversificării serviciilor, gradul de confort şi de dotare al unităţilor turistice,

31
Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj Napoca 2000
64
indicatorii de competitivitate, indicatorii păstrării echilibrului ecologic al
mediului înconjurător.

Din această categorie de indicatori fac parte:

- numărul de monumente istorice, muzee, case memoriale ce revin la 1000
de locuitori şi densitatea lor pe zone turistice;
- numărul de vizitatori ai acestor obiective culturale pe sezoane;
- obiective turistice cu cel mai mare număr de vizitatori într-un sezon.

Ca indicator al calităţii activităţii turistice poate fi utilizat şi numărul de turişti

care vizitează zona:
- turişti care vizitează zona pentru prima dată;
- turişti care repetă vizita (de 2-3 ori, de 4-5 ori etc).

Ca o concluzie se poate spune ca toţi aceşti indicatori au drept scop

informarea factorului decident asupra stării sistemului la un moment dat, sau
a evoluţiei lui în timp şi pe baza lor se pot lua decizii privind atenuarea
sezonalităţii prin:
- folosirea cât mai bună a bazei tehnico-materiale;
- utilizarea raţională a forţei de muncă;
- modificarea fluxurilor turistice în favoarea celor internaţionale;
- obţinerea unui volum mai mare de încasări;
- beneficii şi rentabilitate superioară pe baza aceloraşi resurse materiale şi
umane;
- diversificarea gamei de servicii;
- optimizarea structurii ofertei;
- reducerea cheltuielilor;
- creşterea productivităţii muncii.

65
 2.4 EFICIENŢA ECONOMICĂ ŞI SOCIALĂ A TURISMULUI

Utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane, materiale şi financiare ale

societăţii reprezintă condiţia esenţială a progresului economico-social, una dintre
trăsăturile fundamentale ale economiei de piaţă.
Potrivit accepţiunii generale, eficienţa presupune compararea eforturilor,
exprimate prin intermediul valorii resurselor consumate, cu rezultatele,
concretizate sub forma producţiei realizate.32
Eficienţa are un conţinut larg, cuprinzător, referindu-se la modul de utilizare a
tuturor categoriilor de resurse: naturale, umane, materiale, financiare, la toate
componentele activităţii : de producţie, de comercializare, de servire, la aspectele
lor cantitative şi calitative, economice şi sociale, directe şi indirecte. Se poate
vorbi de eficienţă totală determinată de eficienţa de utilizare a factorilor de
producţie, definită de rezultatele obţinute cu cel mai redus cost de oportunitate,
eficienţa de alocare a resurselor, exprimată de combinaţia optimă a factorilor de
producţie destinaţi obţinerii de bunuri şi servicii de care societatea are nevoie şi
chiar eficienţa de distribuţie, realizată atunci când bunurile şi serviciile produse
sunt repartizate în corelaţie cu dorinţele şi intenţiile consumatorilor de a-şi cheltui
veniturile disponibile.33
Eficienţa în turism prezintă o multitudine de faţete şi se exprimă printr-o paletă
largă de indicatori, încercând să surprindă complexitatea activităţii, rezultatele
înregistrate la nivelul fiecărei componente sau proces – transport, cazare,
alimentaţie, agrement, turism intern, turism internaţional – şi ale domeniului în
ansamblul său, latura economică şi socială, efectele directe şi indirecte. 34

32
Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, Bucureşti 1999
33
Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., op.citata, pag.327
34
Minciu R., Ispas A., Economia turismului, Editura Universităţii Transilvania Braşov 1994
66
 2.4.1 Indicatori de măsurare cu privire la eficienţa economică
în turism

Ţinând seama de criteriile de evaluare a eficienţei, principiile generale de

determinare ale acesteia, structura resurselor şi efectelor, se coate constitui
sistemul de indicatori.
O primă categorie o constituie indicatorii sintetici, cei care reflectă rezultatele
întregii activităţi desfăşurate : profitul, rata profitului, rata rentabilităţii, volumul şi
nivelul cheltuielilor.
Profitul brut se obţine ca diferenţă între venituri (încasări) şi cheltuieli (costuri), iar
profitul net se obţine după deducerea impozitului. În cazul unei întreprinderi
hoteliere sunt luate în calcul încasările din activitatea de cazare şi din prestaţiile
suplimentare. Pentru sectorul alimentaţiei publice veniturile sunt realizate din
adaosul comercial şi cel special (de alimentaţie publică). Pentru o agenţie de
voiaj sau touroperator este vorba de comisionul aplicat la produsele
comercializate.
Rata profitului reprezintă mărimea relativă a profitului (calculată procentual) în
raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru obţinerea
acestuia.
- rata economică a profitului este determinată ca raport între masa profitului
P şi valoarea activelor totale – proprii şi împrumutate (AT):

P
R pe = x 100
AT
în care:
AT – valoarea activelor totale – proprii şi împrumutate
P - profitul
- rata comercială a profitului – este considerată forma cea mai elocventă de
exprimare a eficienţei activităţii în sectorul terţiar, inclusiv a turismului, şi
deci cea mai utilizată.

67
 P
- R pc = x 100
CA

în care:
P – profitul
CA – cifra de afaceri

- rata financiară a profitului:

P
R pf = x 100
AP
în care:
AP – activele proprii (capitalurile proprii)
- rata rentabilităţii

P
Rr = x 100
Ch
în care:
Ch – cheltuielile (costurile) de producţie şi/sau comercializare a vacanţelor
Nivelul relativ al cheltuielilor (costurilor) – pune în evidenţă consumul total de
resurse (Ch) în raport cu rezultatele economice obţinute, respectiv încasările sau
cifra de afaceri (CA):

Ch
N ch = x 100
CA

35
Eficienţa turismului poate fi apreciată şi prin indicatori parţiali care surprind fie
randamentul utilizării factorilor de producţie fie rezultatele obţinute într-un
compartiment al activităţii.
- productivitatea muncii (W) ca expresie a eficienţei cheltuirii resurselor
umane; se determină:

35
Minciu R., Economia turismului, Editura Uranus 2000
68
 CA P
W= W=
L L
în care:
CA – cifra de afaceri
L – numărul lucrătorilor
P - profit
- productivitatea /randamentul capitalului (rk) – reflectă modul de utilizare a
resurselor materiale şi financiare (K):

CA
rk =
K

Tot în sfera indicatorilor parţiali pot fi menţionaţi şi indicatorii eficienţei

investiţiilor:
- valoarea investiţiei, respectiv totalitatea cheltuielilor necesare pentru
pregătirea, execuţia şi punerea în funcţiune a obiectivului de investiţii;
- capacitatea, exprimată prin numărul locurilor de cazare şi alimentaţie
publică, sau suprafeţe destinate altor funcţiuni, este un indicator ce
caracterizează modul în care a fost asigurată o dotare corespunzătoare a
hotelurilor, a celorlalte mijloace de cazare sau a spaţiilor de alimentaţie
publică;
- durata de realizare a investiţiei reprezintă perioada de timp (exprimată în
ani sau luni) care s-a scurs de la începerea execuţiei investiţiei şi până la
punerea sa în funcţiune;
- investiţia specifică redă volumul de investiţii necesar pentru realizarea
unui loc de cazare sau de masă;
- volumul încasărilor totale reprezintă totalitatea încasărilor estimate a se
realiza după punerea în funcţiune a obiectivului.
- Durata de recuperare a investiţiei totale, se obţine fie ca raport între
valoarea totală a investiţiei şi beneficiul estimat, fie ca raport între volumul
acumulărilor totale şi beneficiul estimat, se exprimă în ani sau luni;

69
 - Coeficientul marginal al investiţiilor arată cu câte procente au crescut într-
o anumită perioadă încasările din turism la un procent de creştere a
volumului de investiţii. Se obţine ca raport între indicele volumului
investiţiei şi indicele încasărilor din turism.
Pentru determinarea şi analiza eficienţei activităţii din diversele domenii ale
sectorului turistic, se calculează:
- indicatori de eficienţă economică ai bazei de cazare
o coeficientul de utilizare a capacităţii Cuc arată gradul de ocupare a
spaţiilor de cazare într-o anumită perioadă de timp:

Ir Ir
Cuc = sau Cuc =
Np Ip
în care:
Ir – numărul de înnoptări realizate;
Ip – numărul de înnoptări posibile
Np – numărul de paturi
Mărimea coeficientului este influenţată de amplasamentul ansamblului hotelier.
Pentru a pune în evidenţă oscilaţiile sezoniere coeficientul de utilizare a
capacităţii se poate calcula pentru fiecare lună calendaristică.
o Încasarea medie pe un pat se determină raportând încasările
efective la numărul de paturi;
o Cheltuiala medie pe un pat se obţine raportând cheltuielile efective
la numărul de paturi.
- indicatorii de eficienţă economică ai activităţii din alimentaţia publică:
o încasări din producţia proprie pe m2 spaţii de producţie
o valoarea încasărilor pe un loc la masă, indicator ce evidenţiază
gradul de valorificare a capacităţii unităţii de alimentaţie publică;
o profitul pe un loc la masă;
o coeficientul de folosire a capacităţii de desfacere a sălii de consum,
obţinut ca raport între numărul mediu al locurilor ocupate zilnic şi
numărul total de locuri al sălii;
o numărul consumătorilor pe ospătar;
o încasarea medie pe un client.
70
 - indicatori de eficienţă economică a activităţii de agrement
- indicatori ai activităţii parcului propriu al întreprinderii de transporturi
turistice auto:
o coeficientul de utilizare a parcului, care exprimă gradul de folosire a
parcului inventar pentru activitatea de transport:

Ae
Up =
Ai
în care:
Up – coeficientul de utilizare a parcului
Ae – numărul autovehiculelor – zile aflate în exploatare
Ai – numărul autovehiculelor în inventar
o coeficientul de ocupare a locurilor sau frecvenţa călătoriilor
o încasarea medie pe autoturism închiriat.

2.4.2 Eficienţa socială a turismului

Comensurarea şi analiza eficienţei sociale a turismului presupune două premise:

definirea criteriilor de evaluare şi stabilirea sistemului de indicatori ai eficienţei
sociale.
Criteriile de apreciere a eficienţei sociale a turismului şi anume: gradul de
satisfacere personală a turistului, contribuţia la ocrotirea sănătăţii şi refacerea
forţei de muncă, ridicarea nivelului de pregătire profesională, protejarea mediului
36
etc., au fost abordate in literatura de specialitate. Aceste criterii îmbină
interesele generale cu cele individuale.
Cea de-a doua premisă este dificil de realizat din cauza preponderenţei
elementului calitativ. Evaluarea efectelor sociale ale turismului se poate face prin
sondaje, anchete, dar aprecierile sunt subiective .
Nivelul de servire a turiştilor este un parametru cu conţinut complex. Pentru
analizarea lui ar trebui luate în analiză o serie de aspecte privind : ambianţa din
unităţile de alimentaţie, cazare, agrement, tratament, comportamentul lucrătorilor

36
Barbu Gh., Turismul şi calitatea vieţii, Editura politică Bucureşti 1980, Baron P., Istrate I., Servicii
turistice şi calitatea vieţii, Rev. Comerţul modern 3/80, Hunziker W, Le tourisme social, Berna 1951

71
din turism, posibilităţile şi modalităţile de aprovizionare cu mărfurile solicitate de
turişti, gradul de diversificare a serviciilor turistice etc.
La nivelul unei unităţi de turism aprecierea calităţii servirii se poate face în funcţie
de gradul de diversificare a ofertei de mărfuri; ponderea producţiei culinare;
numărul serviciilor sortimentale; gradul de confort; numărul de lucrători ce revin
la 1000 turişti etc. Pentru fiecare din aceşti parametri se calculează un coeficient
parţial al nivelului de servire, ca raport între valoarea efectivă şi valoarea
normată (sau din perioada precedentă) a acestora.
Coeficientul general al nivelului de servire este dat de relaţia:

K s = ∑ g i ki
în care:
Ki – coeficienţi parţiali ai nivelului de servire;
Gi – coeficientul de ponderare
Coeficientul de ponderare are o mărime proporţională cu importanţa fiecărui
parametru în caracterizarea nivelului de servire şi poate lua valori între 0 şi 1.
Coeficientul general al nivelului de servire poate lua următoarele valori:
Ks ≤1
În cazul în care Ks =1 parametri ce definesc calitatea servirii au fost realizaţi la
nivel superior faţă de baza de comparaţie aleasă.
Din cauza diversităţii de condiţii în care îşi desfăşoară activitatea de turism,
practic este foarte greu de stabilit o valoare a acestor parametri, care să aibă
aplicabilitate generală.
Se poate calcula un coeficient general al nivelului de servire, după relaţia:

( Ni + Ni min )
K s = ∑ gi x
Ni max
în care:
Ni – valoarea înregistrată de parametrul i al nivelului de servire;
Nimin – nivelul minim admisibil al parametrului i;
Nimax – nivelul maxim ce poate fi atins de parametrul i.

72
Se impune a fi menţionată şi relaţia dintre eficienţă şi calitatea produselor şi
serviciilor turistice. Efortul de obţinere a unei eficienţe ridicate conduce, nu de
puţine ori, la o calitate mai slabă a prestaţiilor. Condiţiile pieţei impun o creştere a
eficienţei simultan cu îmbunătăţirea sau măcar menţinerea calităţii produselor şi
serviciilor. Relaţia dintre eficienţă şi calitate are un conţinut complex şi poate fi
abordată atât din punctul de vedere al producătorului (latura economică),
37
definită, în opinia specialiştilor prin costul resurselor, modalitatea de utilizare a
acestora (consumuri, tehnologii) şi rezultatele cheltuirii resurselor, cât şi din
punctul de vedere al utilizatorului (latura socială), evaluată prin gradul de
satisfacţie a individului, măsura în care ceea ce oferă clienţilor răspunde
aşteptărilor acestora. Optimizarea relaţiei calitate-eficienţă oferă garanţia
desfăşurării unei activităţi în concordanţă cu exigenţele consumatorilor şi
cerinţele pieţei.

2.5 Caracterizarea stării actuale a turismului românesc

În prezent sectorul turistic românesc se caracterizează, la nivel global,

prin următorii indicatori38:
• 6,6 mil. vizitatori străini ;
• 6,9 mil. plecări ale turiştilor români;
• 607 mil. USD încasări din turismul internaţional;
• 2,13 % contribuţie la PIB, după metodologia Institutului Naţional de
Statistică.
• La nivelul anului 2005, conform datelor furnizate de WTTC (Word Travel
& Tourism Council), contribuţia turismului in P.I.B. este de 4,7%.
• 105 mii locuri de muncă oferite de sectorul turistic;
• 1,2 % din totalul locurilor de muncă;
• Investiţiile din ramura “Hoteluri şi restaurante”, în totalul investiţiilor din
economie, de la 0,59% în 1990 la 1,35% în 2003, cu niveluri maximale
atinse în anii 1992 – 1,52%, 1995 – 1,68% şi 1999 – 1,41%;

37
Ioncică M., Minciu R., Stănciulescu G., Economia serviciilor, Editura Uranus Bucureşti 1998

38
date furnizate de Autoritatea Naţională pentru Turism, www.mturism.ro
73
 În raport cu potenţialul existent în ţara noastră, şi comparativ cu celelalte
ţări central şi est europene, România se prezintă modest în ceea ce privesc
performanţele economice ale industriei turismului.

2.5.1 Concluzii privind aspectele economice ale turismului românesc

a. În ceea ce priveşte capacitatea de cazare:

• Creşterea în prezent cu 24,9 % a numărului de structuri de primire;
• Scăderea capacităţii de cazare cu aprox 2,4% faţă de anul 2000;
b. În ceea ce priveşte numărul de vizitatori şi numărul turiştilor înregistraţi :
• În anul 2004 numărul de turişti români înregistraţi în structurile de primire a
atins cifra de 4.279.105 turişti însumând 15.167.545 mii înnoptări;
• Creşterea cu 13,8 % a numărului total de turişti înregistraţi în unităţile de cazare
faţă de anul 2000, din care cu 5,3 % a turiştilor români şi cu 46,3 % a turiştilor
străini ;
• Creşterea numărului de înnoptări la total turişti cu 11,4% faţă de 2000, cu 1,3 %
la turişti români şi 52,6 % la turişti străini;
• Reducerea sejurului mediu de la 3,6 zile în 2000 (3,8 zile la turiştii români şi 2,5
zile la turiştii străini) la 3,3 zile în anul 2004 (3,5 zile pentru turiştii români şi 2,5
zile pentru turişti străini);
• Creşterea 25,4 % a numărului de vizitatori străini la frontieră;.
• Creşterea cu 1,7% a numărului de turişti români care au plecat în străinătate;
• Creşterea cu 5,1 % a numărului de turişti români sosiţi pe litoral şi cu aprox
260% a numărului de turişti străini;
• Scăderea cu 2,2 % a numărului de turişti români sosiţi în staţiunile balneare şi
creşterea cu 76,7 % a numărului de turişti străini;
• Creşterea cu 7,7 % a numărului de turişti români sosiţi în staţiunile montane şi
cu 32,2 % a numărului de turişti străini;
• Creşterea cu 87,6 % a numărului de turişti români sosiţi în Delta Dunării şi cu
360 % a numărului de turişti străini ;
• Creşterea cu 4,8 % a numărului de turişti români sosiţi în Bucureşti şi în oraşele
reşedinţă şi cu 47,2 % a numărului de turişti străini.

74
 Capitolul 3
CALITATEA ŞI DETERMINANŢII CALITĂŢII SERVICIILOR
TURISTICE

3.1. Evoluţia conceptului de calitate

De-a lungul secolelor, conceptul de calitate a evoluat continuu. Lucrările de

specialitate menţionează existenţa unor practici de gestionare a calităţii încă din
antichitate: Codul lui HAMURABI stipulează că dacă un antreprenor construieşte
o casă care se prăbuşeşte, cauzând pierdere de vieţi omeneşti, atunci acel
antreprenor va trebui executat39. Alte exemple similare ce se regăsesc în
literatură atestă faptul că fiinţa umană este întotdeauna conştientă de importanţa
calităţii40.
Cu timpul conceptul de calitate a căpătat diferite orientări şi după D.
GARVIN a trecut prin patru perioade principale:41
1- Inspecţia
2- Controlul ştiinţific al calităţii
3- Asigurarea calităţii
4- Gestionarea strategică a calităţii
Dacă primele trei perioade sunt mai degrabă reactive şi tratează calitatea
ca o problemă ce trebuie rezolvată, în anii ’80 s-a dezvoltat o nouă percepţie a
calităţii privită ca un avantaj competiţional şi strategic, ce plasează gestiunea
strategică în fruntea gestiunii totale a calităţii42.
Începând din anii ’50 ai secolului trecut, calitatea a devenit o noţiune tot
mai frecvent vehiculată în mediile de afaceri. La rândul lor, managerii
întreprinderilor din industria călătoriilor şi turismului, salariaţii, consumatorii,-
toţi doresc acestă calitate, dar recunosc impactul prevaziv al calităţii asupra

39
World Wide Legal Information Association, Hammurabi’s Code of Laws (circa 1780 B.C.) Articles 115 to 229,
http://www.wwlia.ogg/hamm2.htm,
40
JURAN J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and Future Directions of Managing for Quality, ASQC
Quality Press, Wisconssin, 1995, p.668.
41
GARVIN D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The Free Press, New York, 1988, pag.319
42
KAYE M. şi ANDERSON R., Continous Improvement; The Ten Essential Criteria, Eseu publicat în International Journal of Quality
and Reliability Management, volumul 6, nr.5/1999, pag.485-506

74
mersului afacerilor şi în acelaşi timp tuturor le este dificil să identifice şi să
evalueze corect dimensiunile multiple ale calităţii.43
Conform SR EN ISO 9000/2000 calitatea este definită ca fiind "măsura
în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs/ serviciu
satisfac cerinţele clienţilor ".
În optica managerilor firmelor prestatoare de servicii definiţia citată
necesită o readaptare la obiectivele strategice urmărite şi exprimă nivelul de
perfecţiune (nivelul de excelenţă) pe care o întreprindere s-a decis să o atingă
şi să o menţină pentru a satisface preferinţele clientei-ţintă. În acest fel,
calitatea este măsura în care firmele vor reuşi să se conformeze acestui
obiectiv strategic de primă importanţă.
Dacă o societate comercială profilată pentru prestări de servicii va
acţiona după conceptul "cu faţa mereu spre piaţă", clientela-ţintă va fi aceea
care, prin nevoile şi aşteptările ei, va impune nivelul calitativ ce trebuie atins
pentru ca întreprinderea să se menţină competitivă pe piaţa serviciilor.
Prestaţiile de servicii se caracterizează printr-o pondere importantă de
muncă umană şi, ca atare, sunt dificil de monitorizat numai printr-un singur
sistem de abordare a marketingului. De aceea, analiştii sunt de părere că, în
paralel cu mixul celor patru instrumente clasice de marketing (produs, preţ,
promovare şi distribuţie), în industria serviciilor devin operante si alte două
instrumente adiţionale: marketingul intern şi marketingul interactiv.44
Marketingul intern intervine atunci când o firmă prestatoare de servicii îşi
perfecţionează şi îşi motivează contactele personalului cu consumatorii,
pentru ca întregul colectiv de personal (permanent şi sezonier) să
acţioneze unit, în spirit de echipă. În consecinţă, pornind de la obiectivul
principal al activităţilor desfăşurate, oferirea de satisfacţii clientelei şi derularea
unei activităţi profitabile, întregul personal trebuie să adopte o orientare către
piaţă, altfel firma riscând să nu obţină rezultatele economice la care aspiră.

43
Stephen W. BROWN, Everst GUMMERSSON, B. EDWARDSSON, BengetOre GUSTAVSSON, Service Quality;
Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books, Cambridge, 1991.

44
Gronros C., A Service Qualitz Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing No.4/1994, p.34-36

75
 Din cele de mai sus rezultă că, pentru managerii firmelor prestatoare de
servicii, nu mai este suficient să acţioneze exclusiv după conceptele clasice de
marketing; compartimentele din structura organizatorică a firmelor trebuie să
dispună de suficientă libertate de acţiune pentru a-şi desfăşura activitatea după
conceptele proprii, dar subordonate intereselor de ansamblu ale firmelor.
L. Berry completează aceste idei cu un alt raţionament: cea mai
eficientă contribuţie a unui compartiment la bunul mers al activităţilor unei
firme este să fie excepţional de inteligent în stimularea tuturor salariaţilor din
subordine ca să accepte şi să practice marketingul.45
Marketingul interactiv presupune că nivelul calitativ perceput de client este
dependent, în mare măsură, de interacţiunea consumator/prestator. Dacă în
marketingul produselor calitatea este apreciată independent de modul în care au
fost procurate bunurile respective, în marketingul serviciilor calitatea prestaţiilor
este dependentă şi de atitudinea ospitalieră sau indiferentă faţă de client,
manifestată din partea furnizorului de servicii. Consumatorul judecă nivelul
calitativ al serviciilor nu numai din punctul de vedere al calităţii tehnice, ci şi din
punctul de vedere al calităţii funcţionale (dacă prestatorul a acordat importanţa
aşteptată, mai precis pretinsă, de un client faţă de serviciile primite şi dacă
serviciile oferite inspiră încredere). Prin urmare, un prestator profesional nu
poate fi sigur că va satisface clientul numai pentru că a prestat un serviciu tehnic
de bună calitate, el trebuie să fie conştient şi de importanţa interacţiunii
cumpărător/vânzător, căutând să găsească soluţii şi pentru aplicarea conceptului
de marketing interactiv.
De altfel, practica atestă că uneori consumatorii nici nu pot să-şi dea
seama de latura calităţii tehnice a serviciilor, deoarece ei îşi concentrează
atenţia în special asupra calităţii funcţionale a prestaţiilor de care au beneficiat.
Alteori, în concepţia clienţilor ce recurg la consumul de servicii, gradul de
satisfacţie este interpretat prin prisma calităţii subiective, dar tratarea serviciilor
numai din acest punct de vedere se dovedeşte a fi deseori o optică eronată din
partea prestatorilor şi distribuitorilor de servicii. Tot aşa de eronată este însă şi

45
Leonard BERRY, Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer Marketing S.U.A., trimestrul I 1986, pg. 47-51

76
evaluarea serviciilor din punctul de vedere al calităţii obiective, producătorii de
servicii fiind tentaţi să aprecieze că numai ei sunt în măsură să definească
conţinutul şi calitatea serviciilor prestate. Ori, în acest caz, prestatorii nu mai
sunt sensibili la nuanţarea ofertelor lor şi se orientează mai degrabă spre
servicii standardizate, lăsând descoperite anumite segmente de piaţă pentru
care calitatea obiectivă nu este si acceptabilă, devenind practic inoperabilă. În
schimb, pentru alte segmente de piaţă, calitatea obiectivă este o calitate
superioară, neaccesibilă din punctul de vedere al puterii limitate de cumpărare a
unor segmente de piaţă. Calitatea serviciilor şi preocupările de a determina cât
mai mulţi consumatori potenţiali să accepte ofertele lansate de prestatori cer o
strategie echilibrată de marketing bazată pe conceptul de interacţiune dintre
orientarea spre conceptele „clasice” de marketing: compartimentele din
structura organizatorică a firmelor trebuie să dispună de suficientă libertate de
producţie (calitatea obiectivă) şi orientarea către piaţă (calitatea subiectivă).
Într-o asemenea logică se amplifică şi importanţa tratării economiei
serviciilor prin prisma unei prospective integrante, care porneşte chiar din faza
conceperii serviciilor şi se finalizează abia în faza consumării lor.
În consecinţă, în industria serviciilor, între productivitate, calitate şi
profitabilitate se statorniceşte o strânsă dependenţă ce nu poate fi ignorată; când
consumatorii vor sesiza diferenţe în calitatea serviciilor ce le sunt oferite ; aceste
diferenţe se vor reflecta negreşit şi în nivelul profiturilor întreprinderilor
economice care furnizează servicii turistice.

3.2 Conceptul de calitate în turism în viziunea OMT

3.2.1 Definirea calităţii de către Organizaţia Mondială a Turismului

În calitate de principală instituţie internaţională în domeniul turismului,

Organizaţia Mondială a Turismului (OMT) este investită de către Organizaţia
Naţiunilor Unite cu rolul central şi decisiv în încurajarea dezvoltării unui turism
durabil, conştient de responsabilităţile sale şi accesibil tuturor, având ca obiectiv
contribuţia la dezvoltarea economică, la buna înţelegere internaţională, la
77
prosperitate şi la respectul universal al drepturilor omului şi a libertăţilor
fundamentale. OMT are rol de catalizator favorizând transferurile de tehnologie
şi cooperare internaţională, stimulând şi dezvoltând parteneriate între sectoarele
public şi privat şi încurajând aplicarea Codului mondial de etică în turism, pentru
ca ţările membre, destinaţiile şi întreprinderile turistice să maximizeze efectele
economice, sociale şi culturale pozitive ale turismului şi să profite din plin de
avantajele sale reducând la minimum repercusiunile negative asupra societăţii şi
a mediului.
Prin turism OMT vizează să stimuleze creşterea economică şi crearea de
locuri de muncă, să incite la protecţia mediului şi a patrimoniului cultural, să
promoveze pacea, prosperitatea şi respectarea drepturilor omului.
În 2006 OMT este compusă din 150 de ţări şi 300 membri afiliaţi
reprezentând sectorul privat, instituţii de învăţământ, asociaţii profesionale din
turism şi autorităţi turistice locale. România este membră a acestei organizaţii din
anul 1975. 46
În programul său de lucru, OMT înţelege calitatea turismului ca „rezultatul
unui proces care implică satisfacerea tuturor nevoilor, exigenţelor şi
aşteptărilor legitime ale consumatorului în materie de produs şi serviciu, la
un preţ acceptabil, în conformitate cu condiţiile contractuale ale unui acord
mutual şi determinanţii adiacenţi ai calităţii care sunt securitatea şi
protecţia, igiena, accesibilitatea, transparenţa, autenticitatea şi armonizarea
activităţii turistice vizate cu mediul uman şi natural.” 47
Analiza fiecăruia din termenii utilizaţi în această definiţie sugerează masuri
complete care pot fi evaluate prin raport cu criteriile calităţii. Astfel:
„Rezultatul” subînţelege că nivelul calităţii este atins şi perceput la un
moment dat. Acesta nu poate exista fără o acţiune armonioasă şi efectivă a
tuturor factorilor care intervin în experienţa turistică. „Rezultatul” poate fi măsurat
în funcţie de satisfacţia clientului precum şi de repercusiunile sociale, de mediu şi
economice ale activităţii turistice în discuţie.

46
Member States of the World Tourism Organization (UNWTO), www.unwto.org
47
Conform definiţiei Comitetului de sprijin OMT pentru calitate, modificată la a 6a reuniune – Varadero,
Cuba, mai 2003

78
 „Proces” semnifică faptul că o acţiune izolată nu este suficientă pentru a
da calitate. Aceasta cere un efort continuu, care nu trebuie întrerupt la cel mai
mic rezultat satisfăcător. Calitatea implică şi un proces omogen şi fără defect
care permite reperarea şi eliminarea constrângerilor născute de ofertă care aduc
prejudicii produsului turistic şi care sunt la originea pierderilor directe şi indirecte
suportate de întreprindere sau destinaţie.
„Satisfacere” introduce elemente de subiectivitate în perceperea calităţii.
Clienţii au exigenţe şi aşteptări care diferă în funcţie de caracteristicile lor. O
politică comercială deschisă şi axată pe calitate ţine cont de aceste caracteristici
şi clasifică consumatorii după criterii diferite şi niveluri de calitate percepută.
„Legitim” introduce noţiunea de drept în analiză. Consumatorii nu se pot
aştepta la mai mult decât ceea ce au plătit sau ceea ce este dictat de
constrângeri sociale şi de mediu. Rolul întreprinzătorilor din turism este de a lega
criteriile şi nivelurile de calitate cu sumele plătite şi constrângerile externe.
Noţiunea de „nevoie” merge mână în mână cu principiul de legitimitate şi
trimite la necesitatea de a satisface nevoile fundamentale şi vitale care nu trebuie
neglijate atunci când se adaugă celelalte aspecte proiectelor şi programelor
turistice în scopul de a adăuga elemente care să le facă mai atrăgătoare. Nevoile
sunt în mod esenţial legate de determinanţii adiacenţi ai calităţii, chiar dacă
aşteptările cu privire la amploarea „nevoilor fundamentale se schimbă cu timpul,
crescând în mod continuu. Nevoile fundamentale de astăzi nu sunt aceleaşi cu
cele de altădată.
Noţiunea de „exigenţe în materie de produs” pune în lumină
necesitatea de a face legătura între utilizarea unui serviciu sau a unui
echipament dat şi produsul în ansamblul său sau de experienţa turistică. Un
serviciu de calitate nu este suficient pentru a crea percepţia unui produs turistic
de calitate, chiar dacă excelenţa serviciului poate provoca p impresie favorabilă
asupra consumatorului şi să-l facă să închidă ochii asupra inconvenientelor sau
defectelor legate de alte aspecte ale produsului turistic.
Noţiunea de „exigenţă în materie de servicii” înscrie calitatea în
perspectiva dimensiunilor sale umane şi personale, adesea imateriale şi aparent
greu de măsurat, evaluat şi cuantificat, contrar atributelor fizice ale

79
echipamentelor turistice care servesc la clasificarea şi evaluarea instalaţiilor.
Totuşi, anumite elemente ale serviciului sunt cuantificabile, cum ar fi timpul de
aşteptare, frecvenţa unui serviciu (curăţenia de exemplu), numărul şi natura
serviciilor incluse în preţul de bază etc.
Termenul „aşteptări” defineşte necesitatea unei comunicaţii şi a unei
percepţii pozitive ale caracteristicilor produsului la consumatorul potenţial.
Componentele unui serviciu sau produs nu trebuie să lase loc nici unei surprize
neplăcute iar consumatorul trebuie să primească ceea ce i s-a promis (chiar mai
mult). De altfel, aşteptările trebuie să fie legitime, să se înscrie în anumite limite.
Unele aşteptări nu pot fi satisfăcute, chiar în schimbul unui preţ foarte ridicat.
Termenul „consumator” desemnează consumatorii individuali (finali),
care pot include grupuri de persoane (familii), consumatori în nume colectiv
(întreprinderile care cumpără un voiaj de stimulare a salariaţilor) şi intermediari
comerciali. Aceştia din urmă pot cere să fie evaluată şi certificată calitatea
produsului de către reprezentantul lor sau de către un terţ exterior recunoscut.
Expresia „ preţ acceptabil” subînţelege ca aşteptările clientului, care să
corespundă sumei plătite, nu pot fi satisfăcute la orice preţ şi ca „surprizele bune”
nu trebuie să fie prea avantajoase, greşeală din care se poate desprinde
concluzia că se utilizează resurse care sunt prost plătite în contrapartidă. Dacă
calitatea este garantată şi produsul excepţional, clientul nu trebuie să se aştepte
la un tarif prea scăzut.
Expresia „condiţiile contractuale ale unui acord mutual” a fost
adăugată definiţiei de către Comitetul de Sprijin pentru calitate al OMT la
propunerea sectorului privat. Ea introduce elementele de natură comercială şi
juridică şi este legată de transparenţă. Acordul este fie explicit, fie tacit (implicit),
în funcţie de reglementările care guvernează sectorul turismului în ţara în cauză,
care trebuie semnate, în vreme ce alte tranzacţii nu cer decât comunicarea
prealabilă a preţului când se comandă serviciul.
„Determinanţii adiacenţi ai calităţii” subînţeleg că trebuie să existe
criterii de calitate comune şi irevocabile, care sunt capitale pentru consumator,
independent de categoria sau clasa produsului, de construcţie, instalaţii sau
serviciu. Ei constituie nivelul minim de protecţie a consumatorului atunci când

80
calitatea, sau calitatea totală, nu poate fi obţinută, sau atunci când absenţa unuia
din determinanţi reduce sensibil calitatea experienţei turistice.
- Securitate şi protecţie – Un produs sau serviciu turistic nu poate pune
viaţa în pericol, cum nu poate dăuna sănătăţii sau altor interese vitale
precum şi la integritatea consumatorului (chiar atunci când este vorba
de turismul de aventură). Normele de securitate şi protecţie sunt în
mod normal definite de lege (de reglementări cu privire la prevenirea
incendiilor de exemplu) şi trebuie să fie considerate ca norme de
calitate.
- Igienă – O bază de cazare, de exemplu, trebuie să fie sigură şi curată,
şi nimic nu justifică să se spună ca astfel de exigenţe sunt mai
importante pentru hotelurile de clasă superioară. La fel, trebuie să se
respecte normele de securitate alimentară (şi ele stabilite de lege)
care trebuie să fie comune tuturor tipurilor de puncte de distribuţie a
alimentelor, de la vânzătorii ambulanţi la restaurantele de lux.
- Accesibilitate – acest determinant cere eliminarea obstacolelor fizice şi
a celor de comunicare pentru a permite tuturor categoriilor de
persoane fără discriminare, incluzându-se şi cele atinse de o
invaliditate, să utilizeze produsele şi serviciile curente, în mod
independent de diferenţele naturale şi dobândite.48
- Transparenţă – Este vorba despre un element indispensabil legitimităţii
aşteptărilor şi a protecţiei consumatorului. Aceasta face trimitere la
necesitatea de a furniza şi de a transmite corect informaţii exacte
asupra caracteristicilor şi naturii produsului şi asupra preţului său
global. Trebuie să se indice ceea ce este inclus în preţ şi ceea ce nu
este inclus în produsul propus.
- Autenticitate – Într-o lume guvernată de comerţ, autenticitatea este
criteriul de calitate cel mai greu de respectat şi cel mai subiectiv. Pe de
altă parte, este inseparabilă de noţiunile de marketing şi de
concurenţă. Autenticitatea este determinată de cultură şi are drept
consecinţă, printre altele, demarcarea sensibilă a produsului de alte

48
Concluzii ale Primului Congres Internaţional asupra turismului accesibil tuturor, Islantilla, Spania 2004
81
 produse similare. Autenticitatea trebuie să răspundă aşteptărilor
consumatorului. Ea se diminuează şi sfârşeşte prin a dispărea atunci
când produsul nu mai are nici o legătură cu contextul său cultural şi
natural. În acest sens, un restaurant etnic nu poate fi în mod veritabil
autentic atunci când nu se află în ţara sa de origine. Aceasta nu
înseamnă că un local de acest tip nu poate fi interesant, nici că este
imposibil să fie evaluată calitatea prin raport cu producţia (conţinut şi
concepţie), cu marketingul, distribuţia, vânzarea şi livrarea serviciului
în discuţie. Un parc cu temă reprezentând regiuni necunoscute şi
culturi îndepărtate este un exemplu bun de produs turistic artificial care
poate produce prin el însuşi o imagine de autenticitate şi de calitate. La
fel, un produs autentic poate de asemenea să se dezvolte şi să se
adapteze nevoilor şi aşteptărilor.
- Armonie – Armonia cu mediul uman şi natural merge mână în mână cu
principiul dezvoltării durabile, care se înscrie pe termen mediu şi lung.
Menţinerea dezvoltării durabile a turismului cere gestionarea
consecinţelor de mediu şi socio-economice, stabilirea de indicatori de
mediu şi menţinerea calităţii produselor turistice şi a pieţelor turistice.49
Nu poate fi vorba de turism durabil fără calitate.

3.2.2 Poziţia Organizaţiei Mondiale a Turismului asupra normelor de

calitate în turism50

1. Comitetul de Sprijin pentru Calitate a OMT a luat notă de rolul tot mai
important al normelor în activităţile turistice pentru a răspunde nevoilor
comerţului, a protecţiei consumatorului, a promovării, marketingului,
comunicaţiilor şi transparenţei şi cu privire la terminologie, la sistemele de
gestiune şi specificaţiile tehnice. A luat act de cercetarea, în acest
domeniu, a reperelor internaţionale precum şi a diversităţii activităţilor şi
iniţiativelor naţionale şi internaţionale vizând elaborarea normelor, cu

49
Ghidul OMT în atenţia autorităţilor locale: dezvoltarea turismului durabil
50
Extras din raportul celei de-a 2a reuniuni a Comitetului de sprijin a calităţii şi comerţului, Madrid 2004
82
 precădere a activităţilor Organizaţiei internaţionale de Standardizare
(ISO).
2. La propunerea Comitetului, ISO a luat iniţiativa creării unui nou Comitet
tehnic însărcinat cu normele turistice, care se va ocupa de terminologia şi
de specificaţiile tehnice ale turismului, şi de dezvoltarea normelor de
gestiune a calităţii existente deja (ISO 9000/2000, ISO 14000) în vederea
adaptării lor la specificitatea activităţilor turistice.
3. Comitetul a estimat ca norma existentă a ISO asupra terminologiei
turistice ar trebui revăzută pentru a primi un consens internaţional cât mai
mare.
4. În ceea ce priveşte viitoarele norme asupra specificaţiilor serviciilor oferite
de către prestatorii de servicii turistice, Comitetul a luat notă de faptul că
scopul principal al standardizării va fi sa trateze mai ales problemele de
securitate, igienă şi accesibilitate. Normele viitoare vor preveni protecţia
identităţii culturale şi a diferenţelor culturale.
5. Printre altele, Comitetul a recomandat ca:
- viitorul Comitet tehnic al ISO însărcinat cu normele turistice să prevadă
un mecanism care să permită reprezentanţilor organizaţiilor
consumatorilor să fie asociaţi în permanenţă la procedura de elaborare
şi ca mandatul acestui comitet tehnic să favorizeze participarea
echitabilă la lucrări a tuturor regiunilor lumii;
- primele domenii de elaborare a normelor să cuprindă activităţile pentru
care există deja o experienţă naţională considerabilă.

3.3. Dimensiunile calitǎţii serviciilor în turism

Analiza modului de desfăşurare a proceselor de prestare a serviciilor turistice

permite evidenţierea următoarelor aspecte esenţiale, care vor influenţa în sens
pozitiv sau negativ calitatea serviciilor:
a) Procesele de prestare a serviciilor turistice au caracterul unor tranzacţii
comerciale între ofertantul care livrează serviciile, asociate, de regulă, în diverse

83
proporţii cu consumarea sau utilizarea unor produse specifice şi turist - beneficiarul
serviciilor respective;
b) Datorită variabilităţii lor, conţinutul serviciilor turistice diferă de la o prestaţie la
alta. Cu alte cuvinte, în majoritatea situaţiilor serviciile prestate poartǎ amprente de
unicitate, performarea lor trebuind să fie nuanţată după preferinţele individualizate ale
clienţilor. Se ajunge astfel la proiectarea serviciilor de o manieră personalizată care
să permită înlănţuirea ,,ad-hoc" a activităţilor, astfel încât ele să răspundă în cel mai
înalt grad posibil aşteptărilor consumatorilor.
c) Relaţiile între personalul întreprinderilor de servicii turistice şi clienţi sunt
relaţii interactive şi, ca atare, relaţiile vânzător-cumpărător exprimă modul în care
este percepută calitatea serviciului prestat de ambii parteneri ai tranzacţiilor. Calitatea
depinde atât de furnizorul de servicii turistice, cât şi de calitatea prestaţiei.
Clientul percepe calitatea nu numai din punct de vedere tehnic, dar şi din punct
de vedere funcţional.
În optica consumatorilor apar, de regulă trei niveluri de apreciere calitativă a
serviciilor, grupate în ordinea dificultăţii de evaluare:51
- calitatea dorită: caracteristicile serviciilor dorite, pe care clientul le-a întâlnit şi
constatat şi pe care le poate evalua înaintea consumării lor;
- calitatea experimentală: caracteristicile serviciilor, pe care clientul le poate
evalua în timpul şi după consumarea lor;
- calitatea credibilă : caracteristicile serviciilor pe care clientul nu le poate
evalua corect nici după consumare, dar faţă de care manifestă multă încredere (de
exemplu serviciile unui psihanalist, serviciile religioase, serviciile unei ghicitoare etc.).
Conform acestei grupări clienţii acordă mai multă importanţă calităţii
experimentale şi calităţii credibile a serviciilor.
d) În cele mai multe cazuri, clientul apreciază subiectiv calitatea prestaţiilor în
comparaţie cu alte situaţii similare de consum experimentate în trecut. Din acest
punct de vedere, în cazul unei prestaţii particularizate de servicii pot fi distinse
diverse grade subiective de apreciere a calităţii serviciilor:
- servicii excelente - dacă în optica consumatorului perceperea serviciilor
receptate depăşeşte nivelul calitativ al prestaţiilor la care se aşteaptă clientul;

51
Bălăşoiu V., Dobâmdă E., Snak O., op. citată p.127

84
 - servicii de bună calitate - dacă aşteptările clientului concordă cu nivelul
promisiunilor prestatorului şi/sau dacă aşteptările sale corespund cu nivelul calitativ al
serviciilor de care a beneficiat consumatorul şi în alte situaţii similare din trecut;
- servicii apreciate ca satisfăcătoare calitativ - dacă în anumite situaţii presante
(de exemplu, la apariţia unor cazuri de urgenţă în obţinerea serviciului) pentru clientul
respectiv prevalează ca importantă una sau mai multe din utilităţile oferite de servicii ;
în aceste situaţii clientul acceptă ca satisfăcătoare calitatea mediocră a serviciilor,
dacă în optica sa prestaţiile se înscriu în limitele admisibile ale unei zone de toleranţă
(zona gri), corelate cu tarifele percepute;
- servicii necorespunzătoare calitativ - dacă consumatorul, prin prisma
experienţei sale din trecut, apreciază că serviciile receptate se situează sub nivelul
aşteptărilor sale în raport cu tariful achitat.
Literatura economică consemnează şi alte numeroase tentative de definire a
dimensiunilor calitative ale serviciilor (după unii autori a caracteristicilor calitative). De
exemplu, Cristian GRÖNROOS distinge următoarele caracteristici calitative,
apreciate ca fiind determinante pentru evaluarea proceselor de prestare a
serviciilor:52
ƒ tangibilitate (tangibles);
ƒ fiabilitate (reliability);53
ƒ capacitatea de reacţie sau de rǎspuns (responsiveness).
ƒ asigurare (assurance);
ƒ empatie (empathy);54
ƒ revalorizare (recovery).55
Fiabilitatea serviciilor turistice constituie o problemă vitală pentru aprecierea
calităţii prestaţiilor. În termeni generali, fiabilitatea reprezintă însuşirea serviciilor de a
fi oferite şi prestate neîntrerupt, în succesiunea logică a consumării lor; orice
întrerupere a acestui "lanţ logic” de prestaţii provoacă „fire de aşteptare", ori
eforturi de substituire a unui serviciu turistic cu un altul cu conţinut similar. Chiar dacă

52
Cristian GRÖNROOS, Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service Quality (Review of Buisness, Saint John’s
University, vol.9, nr.3, 1998)

53
reliability- siguranţa desfăşurării serviciilor în succesiunea lor logică
54
Empathy, termen interpretat cu conotaţia de expresivitate, ieşire în evidenţă, materialitate
55
Recovery = reevaluarea şi îmbunătăţirea serviciilor care au generat insatisfacţii

85
serviciul substituit va avea caracteristici superioare în comparaţie cu serviciul
programat iniţial, nu va genera satisfacţiile dorite nici pentru turişti şi, în bună
măsură, nici pentru prestatori. În consecinţă, un serviciu turistic este considerat fiabil
în măsura în care a fost oferit corect, la termenele când a fost solicitat, potrivit
destinaţiei pentru care a fost conceput şi oferit. Ca atare, fiabilitatea întregului produs
turistic va depinde, în ultimă instanţă, de fiabilitatea elementelor sale componente.
Definită în termeni de specialitate, fiabilitatea este probabilitatea ca un serviciu să
funcţioneze corect, într-o perioadă programată de timp şi în condiţiile de utilizare
prescrise, iar defiabilitatea este noţiunea contrară fiabilităţii - probabilitatea ca un
serviciu să nu funcţioneze corect - deci cu un minus în aprecierea consumatorilor
asupra ansamblului componentelor produselor turistice.
Desigur, semnificaţia şi importanţa acestor caracteristici variază considerabil de
la o situaţie la alta, în funcţie de natura şi dimensiunile temporale, spaţiale şi
structurale ale fiecărui serviciu prestat clientelei.
De aceea, Standardul ISO 9004-2/1994 recomandă definirea clară a
conceptului de „serviciu" atât din punctul de vedere a caracteristicilor observabile din
partea clientului, cât şi din punctul de vedere al caracteristicilor care nu sunt
întotdeauna remarcate de client, dar care influenţează nemijlocit performanţa
serviciului.
În acest scop, Standardul ISO 9004 – 2/1994 recomandă luarea în considerare
a următoarelor caracteristici ale serviciilor:56
- facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi de
materiale;
- timpul de aşteptare, durata prestaţiei serviciilor, durata proceselor;
- igienă, securitate, fiabilitate;
- capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competenţă, siguranţa în exploatare (de exemplu a lifturilor unui hotel), precizie
(accurancy), completitudine (completeness), nivelul tehnic, credibilitate, comunicare
eficace.
Una dintre modalităţile prin care o întreprindere de servicii se poate diferenţia de alte

56
Olaru M., Managementul calităţii, Ed. a II a revizuită şi adăugită, Ed. Economică 1999, p.46-47

86
întreprinderi competitoare constă in adoptarea managementului calităţii totale vizând
oferirea unor servicii calitativ superioare celor practicate de concurenţă.
În spiritul sintagmei formulate de Carlzon57, - celebrul preşedinte al companiei
Scandinavian Airline Systems (SAS), - „este mai bine să fi cu 1% mai bun decât
competitorii la 100 de servicii decât cu 100% mai bun la un singur serviciu".
Studiile analiştilor au demonstrat că satisfacţia consumatorilor este influenţată
de calitatea deosebită a serviciilor, care la rândul ei influenţează intenţiile de
cumpărare58.
Spre deosebire de calitatea produselor, calitatea serviciilor turistice este mai
greu de definit, de judecat sau de exprimat în termeni cantitativi, deoarece serviciul
are puţine dimensiuni fizice, cum ar fi performanţele, caracteristicile funcţionale sau
costurile de întreţinere, care ar putea fi folosite pentru comparare sau măsurare.
Din cauza caracterului de inseparabilitate a producţiei şi consumului serviciilor,
calitatea trebuie definită atât pe baza procesului de prestare a serviciului turistic, cât
şi a rezultatelor propriu-zise exprimate prin satisfacţia consumatorului. Prin urmare
soluţia în problema măsurării calităţii serviciului o constituie determinarea modului în
care evaluează consumatorii prestaţiile de care a beneficiat. Cu alte cuvinte,
aprecierile consumatorilor sunt rezultatul unor comparaţii între aşteptǎrile clienţilor şi
performanţele reale ale serviciilor59. Pentru a obţine un avantaj diferenţiat, prestatorii
trebuie să îmbunătăţească calitatea urmărind depăşirea aşteptărilor consumatorilor
în perceperea calităţii; în acest scop, întreprinderile turistice trebuie să identifice:
- Care sunt principalii factori determinanţi ai calităţii serviciului/serviciilor
oferite.
- Care sunt aşteptǎrile consumatorilor care recurg la serviciile întreprinderii;
- Cum evaluează consumatorii serviciile întreprinderii în comparaţie cu
aşteptările lor.

57
Carlzon Jan, Moments of Truth, New Strategies for Today’s Customer – Driven Economy, 1989
58
Joseph CRONIN Jr. şi Steven A. TAYLORE, Measuring service quality: a Re-examination and Extension. (Journal of Marketing,
iulie 1992, pag.55-68)
59
Valerie ZEITHAML , Leonard L.BERRY şi A.PARASURAMAN, Communication and Control Process in the Delivery of Service
Quality (Journal of Marketing, vol.52/aprilie 1988, pag.35-48).

87
 Un studiu elaborat de analiştii A. Parasuraman, V.A. Zeithaml şi L.L. Berry
evidenţiază existenţa unui număr de zece factori determinanţi ai percepţiei calităţii
unui serviciu, pornind de la criteriile utilizate de consumatori pentru aprecierea
serviciului respectiv (fig.8)
¾ accesibilitatea (serviciul este accesibil şi oferit la timp?)
¾ credibilitatea (întreprinderea prestatoare de servicii se bucură de
încredere?)
¾ -gradul de cunoaştere (furnizorul de servicii cunoaşte şi înţelege nevoile
consumatorilor?)
¾ încrederea (serviciul este consistent şi deci demn de încredere din
partea consumatorului?)
¾ siguranţa (clientul este convins că serviciul solicitat este sigur şi nu
implică riscuri?)
¾ competenţa (personalul este competent, având pregătirea şi
cunoştinţele necesare pentru a presta un serviciu de calitate?)
¾ comunicarea (cât de bine a explicat şi comunicat prestatorul conţinutul
serviciului turistic respectiv?)
¾ amabilitatea (personalul din turism este politicos şi atent la dorinţele
formulate de client?)
¾ sensibilitatea (personalul este ospitalier, prompt şi operativ în prestarea
serviciului?)
¾ aspectele evidenţei fizice ale prestaţiei turistice (personalul, ambianţa,
dotările tehnice şi alte atribute reflectǎ o calitate ridicată?)

Primii cinci determinanţi ilustraţi în fig. 8 se referǎ la calitatea rezultatului

serviciului turistic, iar ultimii cinci determinanţi se referă la calitatea prestaţiei turistice
propriu-zise. Prin urmare, pentru a furniza un serviciu de calitate, prestatorul trebuie
să se concentreze asupra ansamblului celor zece dimensiuni
ce vor determina calitatea.

88
 Comunicări Experienţa Exigenţele
orale anterioară consuma- Publicitate
DIMENSIUNILE torului
CALITĂŢII
Accesibilitatea
Credibilitatea
Cunoaşterea
Încrederea
Siguranţa
Competenţa
Serviciul
Comunicarea
turistic Calitatea
Amabilitatea
aşteptat percepută a
Sensibilitatea
Serviciului
Concreteţea
turistic
Serviciul
turistic
efectiv
prestat

Fig. 8 Principalii factori determinanţi ai percepţiei calităţii serviciului turistic60

Cunoaşterea nevoilor clienţilor şi capacitatea de a furniza servicii turistice

consistente şi utile sunt rezultatul activităţilor manageriale ale întreprinderilor turistice
şi al eforturilor de recrutare, pregătire profesională şi de permanentizare a
personalului. Prin aceste măsuri creşte credibilitatea clientului faţă de furnizori şi se
diminuează neîncrederea faţă de calitatea prestaţiilor turistice.
Atunci când consumatorul are încredere în furnizor, el se aşteaptă ca serviciul
solicitat să fie sigur şi lipsit de riscuri. Credibilitatea poate fi deci îmbunătăţită prin
comunicarea interactivă, în procesul prestaţiilor, prin intermediul publicităţii şi prin
intermediul turiştilor satisfăcuţi.
Argumentele enumerate de analişti sunt sintetizate în „Modelul calităţii
serviciului", ilustrat în fig. 9. Modelul evidenţiază principalele cerinţe pe care trebuie
să le îndeplinească un serviciu pentru ca acesta să atingă nivelul dorit de
consumator.

60
Adaptare dupǎ: A. PARASURAMAN, Valerie A.. ZEITHAML şi Leonard L. BERRY, A Conceptual
Model of Service Quality and Its Implications for Future Research (Journal of Marketing, vol. 49, 1985).
89
 Comunicarea Cerinţele personale
interactivă ale turistului Experienţa
prestator -client anterioară

Serviciul turistic dorit

5
OPTICA
CONSUMATORULUI Serviciul turistic
receptat

Comunicarea între
Distribuţia client şi firma de
turism
serviciului turistic
4

OPTICA Transformarea nivelului

perceput în
PRESTATORULUI caracteristicile de calitate
ale serviciilor turistice

Feedback 2

Nivelul perceput al aşteptărior

de către conducerea firmei

Sursa: Adaptare dupǎ A. PARASURAMAN şi Colectiv . Opera Citatǎ, pag.44

Fig. 9 Modelul calităţii serviciului turistic

Analiza Modelului calităţii serviciului evidenţiază următoarele diferenţe posibile în

modul de percepere a serviciilor turistice:
1. Diferenţa dintre aşteptările consumatorilor şi nivelul calitativ al prestaţiilor -
aşa cum este perceput de către managerii întreprinderii turistice. Conducerea nu
percepe întotdeauna corect ceea ce doresc consumatorii;

90
 2. Diferenţa dintre nivelul perceput de conducere şi caracteristicile de calitate a
serviciului turistic. Conducerea poate să perceapă corect dorinţele turiştilor, dar fără
să menţioneze precis nivelul prestaţiei ce urmează a se efectua;
3. Diferenţa dintre caracteristicile de calitate ale serviciului turistic şi furnizarea
(prestaţia) acestuia. Personalul poate fi insuficient pregătit, epuizat, incapabil sau
ostil, ceea ce contribuie la neîncrederea clientului în standardele de calitate propuse
sau promise de prestator.
4. Diferenţa dintre distribuţia (livrarea) serviciului şi comunicarea între client şi
întreprindere. Aşteptările clientului sunt determinate şi de afirmaţiile făcute de
reprezentanţii firmei şi de cele prezentate în cadrul activităţilor promoţionale.
5. Diferenţa dintre serviciul receptat şi serviciul dorit. Această diferenţă survine
în momentul în care consumatorul apreciază subiectiv prestaţia efectuată de o
întreprindere turistică şi percepe necorespunzător calitatea serviciului.

În consecinţă, analiştii au ajuns la concluzia că asupra calităţii unui serviciu

turistic au influenţă un set de cel puţin cinci factori determinanţi:
♦ Corectitudinea, respectiv capacitatea întreprinderii de a presta în mod
fidel şi atent serviciul promis;
♦ Receptivitatea, respectiv dorinţa prestatorului de a veni în întâmpinarea
consumatorului şi de a-i furniza cu promptitudine serviciul;
♦ Siguranţa, respectiv capacitatea prestatorului de a inspira încredere
consumatorilor prin competenţa şi abilitatea profesională cu care sunt
livrate serviciile turistice ;
♦ - Individualizarea (personalizarea), respectiv preocupările şi
eforturile prestatorilor de a trata cu atenţia şi solicitudinea cuvenită
fiecare turist în parte;
♦ Elementele tangibile, respectiv prezenţa facilităţilor materiale, a
echipamentului, a personalului şi a materialelor publicitare adecvate
serviciului.

91
 3.4. Cerinţe noi pentru procesele de distribuţie a serviciilor
turistice

Procesele de restructurare a economiilor naţionale din cea de a doua

jumătate a secolului douǎzeci a primit cele mai diverse denumiri: "cea de a treia
revoluţie industrială", ,,societatea post-industrială", ,,noua societate
informaţională", "societatea dezindustrializată" etc. În acest proces de
restructurare se integrează şi industria turismului. Treptat, managerii
întreprinderilor de servicii au început să înţeleagă mai profund importanţa vitală
şi implicaţiile sectorului de servicii în dezvoltarea economicǎ ajungându-se ca în
multe ţări în acest sector sǎ fie cheltuite până la 50-60 la suta din veniturile
populaţiei.
Aceste constatări conferă noi valenţe şi calităţii serviciilor, calitate care nu
se mai poate rezuma la ideea unui zâmbet profesional amabil şi la o strângere
cordială de mână. Dar, din nefericire, mai sunt încă agenţi economici care nu au
renunţat la acest concept, considerându-l infailibil pentru accentuarea calităţii
ofertelor lor de prestaţii.
În fapt, un asemenea concept este sortit eşecului, pentru că tratează
serviciile numai unilateral, fără a lua în considerare preceptele economice
sociale, psihologice, de marketing etc. care, în ansamblul lor, converg spre
cristalizarea şi generalizarea unui concept real de calitate. După un astfel de
concept întreaga responsabilitate pentru calitatea serviciilor este transferată
asupra prestatorilor în contactul lor direct cu consumatorii, în loc să trateze
calitatea ca sistem, ale cărui componente creează finalitatea funcţiei serviciilor.
În consecinţă, nu calitatea serviciilor creează şi stimulează preocupările
manageriale, ci invers, managementul întreprinderilor de servicii este chemat să
fundamenteze cadrul funcţiei prestaţiilor de calitate. Într-o asemenea optică,
calitatea prestaţiilor în turism trebuie tratată ca fiind o rezultantă derivată din
satisfacţia clientelei participante la consumul de servicii turistice, ceea ce
presupune însă cunoaşterea apriori a comportamentului si reacţiilor previzibile
ale acestei clientele faţă de oferta de servicii. La rândul ei, conceperea
sistemului de monitorizare a serviciilor trebuie să fie modelată după aceste

92
manifestări de comportament: producţia de servicii, organizarea livrării serviciilor
şi controlul calităţii serviciilor se subordonează inerent unui dublu scop:
obţinerea satisfacţiei consumatorului şi stimularea acestuia de a solicita şi în
perioadele viitoare serviciile aceluiaşi ofertant. Noul concept de livrare a
serviciilor turistice a provocat în ultimii ani modificări substanţiale în structura
organizatoricǎ a întreprinderilor de turism, concretizate prin reproiectarea
piramidei organizaţionale, caracterizată prin sintagma: "turning the pyramide
upside down" (în traducere liberă: răsturnarea piramidei cu vârful în jos), ilustrat
grafic în fig. 10.61
A) Piramida organizaţională clasică a autorităţii manageriale într-o firmă prestatoare de servicii turistice

Manager
(proprietar)
Personalul unităţilor de
suport

Şef de Şef de
compartiment compartiment

Personalul
operatIv de
servire

Consumatori

B)Piramida organizaţională inversată

Consumatorii

Personalul operativ din prima linie

Personalul unităţilor de suport

Fig. 10 Piramida tradiţională a

autorităţii manageriale
Manager versus piramida inversată62

61
Karl ALBRECHT, At America Service Homewood; Dow Jones-Irwin, 1998, pag. 107
62
Adaptare după Karl ALBRECHT, op.citată, pag. 107

93
 Conform acestui principiu, la nivelul superior al piramidei (care în structurile
organizaţionale tradiţionale era nivelul de bază al piramidei) se situează clienţii,
în contact direct şi permanent cu personalul operativ ce prestează serviciile
turistice solicitate.
La baza piramidei, respectiv la vârful piramidei inversate, se situează
managerii firmelor, a căror funcţie nu mai constă în transmiterea comenzilor către
personalul operativ, ci în sprijinirea acestui personal pentru preformarea
serviciilor orientate către nevoile şi preferinţele de consum ale clienţilor.

În noile condiţii de gestionare a calităţii serviciilor, activităţile în sistemul de

prestare a serviciilor sunt regrupate în trei categorii:
ƒ sistemul de elaborare a serviciilor turistice - funcţie managerială la nivel
de vârf şi la nivelele de conducere departamentală:
ƒ sistemul de suport al serviciilor turistice - funcţii manageriale la toate
nivelele de conducere, cu implicarea personalului de contact şi a personalului
operativ
ƒ sistemul de distribuţie (de livrare) a serviciilor turistice, prestat de
personalul de contact şi de personalul operativ, sub îndrumarea managerilor
(supraveghetorilor la nivelele de bază ale structurilor organizaţionale).
Practic, pentru client sistemul de elaborare şi sistemul de suport al serviciilor
turistice sunt vizibile numai parţial, pe câtă vreme sistemul de livrare a serviciilor
se bucură de o transparenţă totală în faţa clientului (fig. 11).

94
 3
2
SISTEMUL DE SUPORT AL
SISTEMUL DE LIVRARE A SERVICIILOR SERVICIILOR TURISTICE
1 TURISTICE

SISTEMUL DE ELABORARE A
-publicitate
SERVICIILOR TURISTICE
-comunicatii orale
-relatii cu presa
Serviciul Client -formalitati de plata
Sistemul Suport fizic al
intern de serviciilor
A -termene de garantie
organizare si turistice -facilitati acordate
Client clientilor
monitorizare
a serviciilor -sondaje de opinie
turistice Personalul Serviciul -studii de piata
prestator de Client
B
servicii
turistice

vizibil pentru marele public

invizibil vizibil clientului
pentru client

Sursa: Adaptare după Cristopher H. LOVELOCK, Services Marketing, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, N. Y ., 1984, pag. 341

Fig.11 Sistemul (activitatea) de prestare a serviciilor turistice

Adaptată la condiţiile unei întreprinderi de alimentaţie comercialǎ care

activează după principiul ,,toate activităţile de prestaţii cu faţa spre client",
gestionarea calităţii serviciilor este ilustrată în fig. 12.

95
 Sistemul de
elaborare a
serviciilor
turistice

Sistemul de
suport al
serviciilor
turistice

Sistemul
de livrare a
serviciilor
turistice

Sursa : Neagu V., Servicii şi turism, Ed. Expert 2000, p.44

Fig. 12 . Gestionarea calităţii serviciilor într-o întreprindere de alimentaţie publică din

turism care acţionează dupa principiul “toate activitatile de prestatii orientate cu faţa spre
client”

Structura organizatoricǎ orientată spre servicii se bazează pe comunicarea

directă între salariaţii operativi şi clienţii firmei prestatoare de servicii, ceea ce
permite o mai bună conlucrare în coordonarea activităţilor de pregătire a
proceselor de servire şi a activităţilor operative derivate din procesele de servire.
Dacă satisfacţia consumatorilor va depinde de calitatea serviciilor turistice,
este de presupus că aceşti consumatori vor accepta mai uşor un preţ sau un tarif
mai ridicat pentru serviciul prestat, în convingerea că preţul (tariful) oglindeşte un
standard superior de calitate.

96
 3.5. Sisteme de furnizare a serviciilor turistice

Serviciul, privit ca proces efectiv de prestaţie, pune în legǎturǎ obiectul

serviciului cu activitatea prestatorului şi cu mijloacele materiale utilizate şi/sau
consumate în producţia serviciului. Interacţiunea elementelor menţionate şi
faptul cǎ prestaţiile de servicii turistice au caracteristici spaţiale (unde se
deruleazǎ procesul de prestaţie?), temporale (când are loc procesul?) şi
structurale (realitǎţile materiale sau sociale ce se cer transformate sau
modificate pentru a corespunde necesitǎţilor consumului turistic), conferǎ
serviciilor trǎsǎturile specifice de materialitate, respectiv de tangibilizare a
intangibilului. Prin urmare, ca şi în cazul producţiei materiale, şi în cazul
serviciilor turistice este nevoie de mânǎ de lucru, de capital tehnic, suportul fizic
al producţiei de servicii (baza tehnico-materialǎ a turismului) şi de un beneficiar -
clientul consumatorul final al serviciului. Principala diferenţǎ între procesul de
producţie al serviciilor şi cel de fabricare al bunurilor materiale rezidǎ din faptul
cǎ din sistemul de producţie face parte şi clientul.63
În concluzie, în economia serviciilor, actul complet de prestaţie vizeazǎ
maximizarea eficienţei funcţiilor de servire, combinate cu cele de producţie
propriu-zisǎ pe întreaga lor duratǎ de funcţionare, începând cu cercetarea şi
dezvoltarea care preced producţia, continuând cu distribuţia (livrarea) lor şi
terminând cu cele legate de readaptarea serviciilor sau scoaterea lor din uz (fig.
13).
CERCETARE
ŞI PRODUCŢIE
Etapele producţiei şi distribuţiei serviciilor
FIZICĂ DISTIBUŢIE READAPTAR
(LIVRARE) UTILIZAR E SAU
E SCOATERE
DIN UZ

Eficienţa funcţiilor de servicii turistice

Fig.13 Diferite stadii ale productiei si distributiei serviciilor turistice

63
IONCICĂ Maria, Opera citată, pag.11

97
 În procesele de vânzare - cumpǎrare, tratate ca acte comerciale (market),
serviciile turistice pot fi livrate (prestate) direct, în interfaţa prestatorului ofertant
cu clientul solicitant, sau indirect, atunci când consumatorul final solicitǎ un
produs turistic particularizat, conţinând „pachetul” de servicii comercializat de o
agenţie de turism. În completarea definiţiei serviciilor formulată de Philip Kotler
şi general acceptată de specialiştii economiei serviciilor, profesori canadieni
Michel LANGLOIS şi Gerard TOCQUER, au caracterizat noţiunea de serviciu
astfel64: „...Un serviciu este o experienţă temporală trăită de un client în cadrul
interacţiunii sale cu personalul unei întreprinderi prestatoare, sau cu un suport
material şi tehnic...".
În aceiaşi termeni defineşte conceptul de serviciu şi analistul francez Michel
BALFET 65:„...Conceptul de serviciu este o prestaţie esenţial nematerială,
corespunzând la o cerere solvabilă sau nu, bazată pe competenţa personală a
unui prestator şi (sau) pe performanţa unui sistem specializat...". Prin urmare,
elementele majore ale sistemului de servicii sunt natura serviciului, sistemul de
distribuţie şi destinatarul prestaţiei (clientul).Pornind de la aceste elemente pot fi
identificate o serie de sisteme de furnizare (livrare) a serviciilor. Astfel, sistemul
cel mai frecvent întâlnit în practică porneşte de la punerea la dispoziţia
consumatorului a unui serviciu performant prin calificarea unui individ sau a unui
grup de indivizi; în acest sistem de livrare a serviciului în determinarea devin
primordiale calităţii relaţiile interactive beneficiar-prestator. Schematizat, sistemul
poate fi ilustrat în fig. 14.

Comunicarea interactivă în procesele de comandare şi prestare a serviciului turistic

Beneficiarul Prestatorul
serviciului

Serviciul livrat
Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

Fig. 14 Sistemul de distribuţie a serviciului bazat pe calificarea prestatorului

64
Michael LANGLOIS şi Gerard TOCQUER, Marketing des services, le défi rélationel, Editura Gaetan Morin, Bouchesville Québec,
Canada, 1992
65
Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997, pag.10

98
 Pentru exemplificarea acestui sistem pot fi amintite serviciile unui ghid în
timpul unei excursii de grup organizat etc
Un alt procedeu de livrare a serviciului, opus sistemului precedent, pune în
valoare abilitatea şi respectiv competenţa intelectuală şi manuală a
beneficiarului. În acest caz, schema se modifică, prestatorul fiind înlocuit cu un
sistem tehnic de distribuţie (fig. 15)
Competenţa solicitantului de servicii turistice (percepere-înţelegere-abilitate)

Beneficiarul Distribuitorul
serviciului automat

Serviciul livrat

Sursa : Michel BALFET, L’Audit Marketing Touristique, Ed.Économica, Paris 1997.

Fig. 15 Sistemul de distribuţie a serviciului printr-un automat

În acest sistem de distribuţie se încadrează procesele de autoservire
practicate în unităţile comerţului cu amănuntul şi în unităţile de alimentaţie
comercială (restaurante cu autoservire), în acest caz, decizia beneficiarului
serviciului comercial de a selecta din sortimentele de produse expuse bunurile
căutate (în funcţie de calitatea dorită, cantităţile apreciate ca necesare, preţ etc)
se bazează pe competenţa, perceperea şi inteligenţa cumpărătorului.
Analiştii Pierre EIGLIER şi Eric LANGEARD66 au definit acest sistem prin
termenul de „servucţie".
Cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor poate fi considerat ca un
intermediar între cele două sisteme precedente. Sistemul pune în valoare
dispozitivul prestator, activat de competenţa unui operator; în acest caz
succesul relaţiilor comerciale şi a calităţii ofertei sunt condiţionate de
competenţa profesională a prestatorului, combinată cu fiabilitatea sistemului
operant. Pe acest sistem se bazează rezervarea unei camere de hotel,
activităţile de transporturi publice (feroviare, aeriene etc) sau, într-o formă mai

66
Pierre EIGLIER şi Eric LANGEARD, Servuction, le marketing des services, Ed. Mac Graw, Hill, Paris, 1987

99
complexă, serviciile turistice şi serviciile de restaurant. Schema rezultată din
acest proces este ilustrată în fig. 16.

Operatorul
Comunicare interactivă

Beneficiarul Monitorizarea
serviciului sistemului

Livrarea serviciului Sistemul de

turistic distribuţie

Sursa: Neagu V., op. citată, p.48

Fig. 16 Procesul de distribuţie a serviciului turistic prin intermediul unui sistem

Tratat în ansamblul său, în cel de-al treilea sistem de distribuţie a serviciilor

succesul de piaţă a întreprinderilor turistice prestatoare va depinde de măsura în
care unitatea de servicii va fi în măsură să asigure relaţiile de bună primire, într-
un cuvânt „climatul de ospitalitate" al mediului în care se derulează prestaţiile de
servicii.
Într-o asemenea interpretare, termenul de ospitalitate, poate fi definit ca
„…abilitatea prestatorului de a propune unei persoane servicii ale căror calitate
percepută corespunde motivaţiei pentru care au fost solicitate serviciile
respective.
Calitatea ospitalităţii implică lanţuri logice de prestaţii, tot mai complexe, mai
diversificate şi mai sofisticate, integrate într-un lanţ de funcţiuni şi tratate prin
prisma unui lanţ de valori…"67.
Dupǎ aceleaşi proceduri se desfǎşoarǎ livrarea serviciilor şi în cazul unor
acţiuni organizate o agenţie de turism pentru colective sau grupuri de
consumatori (v.fig. 17).

67
Neagu V. op.citată, p.48
100
 Organizatorul Comunicare Operatorul
acţiunii de grup (restauratorul)
(agenţia de
turism)
Monitorizarea
serviciilor de
Beneficiarii restaurant
serviciului turistic
(participanţii la
grupul respectiv)
Sistemul de
distribuţie
Livrarea serviciului turistic

Sursa : Neagu V., op. citată, p.49

Fig. 17 Sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru grupuri organizate

Cel mai frecvent întâlnite situaţii de acest gen sunt serviciile de

restaurant ale unităţilor de alimentaţie comercialǎ comandate şi rezervate în
prealabil de organizatorii grupurilor respective, ca de exemplu:
- aranjamentele de vacanţǎ (cu sejururi sedentare, În circuit sau combinate)
concepute de agenţiile de turism, unde serviciile de alimentaţie devin
componente ale produselor turistice comercializate;
- acţiunile de protocol oferite partenerilor de afaceri din partea firmelor
industriale şi comerciale cu ocazia negocierii sau finalizǎrii contractelor
tranzacţionate;
- aniversarea în ambientul unitǎţilor de alimentaţie a unor evenimente
speciale (nunţi, botezuri etc.) iniţiate de diversele colective de convenienţǎ;
- organizarea de întruniri iniţiate de organizaţiile guvernamentale şi
neguvernamentale (congrese, reuniuni de profil, seminarii, simpozioane etc.), în
cadrul cǎrora programele de derulare includ şi recepţii, banchete, vizite
documentare sau alte activitǎţi protocolare. Fig. 18 exemplifică logistica proceselor
operaţionale în sistemul de livrare a serviciilor turistice pentru acţiunile de grupuri
organizate.

101
 Primirea de către OPERATOR a comenzilor
lansate de ORGANIZATORUL acţiunii de grup şi
negocierea cadrului de desfăşurare a proceselor de
prestaţii

Întocmirea FIŞEI ACŢIUNII DE GRUP

MONITORIZAREA ACŢIUNII FEEDBACK (semnale

- Asigurarea cadrului de derulare a acţiunii (rezervarea pentru evitarea
locurilor la mese în salonul restaurantului, mise-en-place riscurilor de
etc.) insatisfacţie în
- Transmiterea NOTELOR DE SERVICIU către acţiunile viitoare de
compartimentele implicate în pregătirea si distribuirea grup)
serviciilor

Şef de Bucătar Compatimentul Compartimentul

sală şef aprovizionare financiar -

Distribuirea (livrarea) serviciilor în termenii condiţiilor

convenite cu iniţiatorii acţiunii de grup

Facturarea şi încasarea contravalorii serviciilor efectiv

prestate

CLASAREA FIŞEI ACŢIUNII

Sursa: Prelucrare după Neagu V., op. citată, p.50

Fig. 18 Procesele operaţionale pentru monitorizarea serviciilor de restaurant prestate grupurilor
organizate

102
 Capitolul 4
GESTIONAREA STRATEGICĂ A CALITĂŢII SERVICIILOR
TURISTICE

4.1 Consideraţii privind gestionarea reprezentărilor tangibile în

managementul calităţii serviciilor turistice

Serviciile diferă fundamental de bunuri datorită, în primul rând,

intangibilităţii. În esenţă, intangibilitatea exprimă faptul că acestea nu pot fi
văzute, gustate sau simţite înainte de a fi cumpărate. Dacă un bun material este
un obiect, serviciul turistic este, în esenţă, o activitate. În acest context, natura
imaterială a serviciului are implicaţii importante asupra modului în care clienţii îşi
formează impresiile şi iau deciziile de cumpărare.
G. Lynn Shostack68, unul dintre teoreticienii americani în domeniul
serviciilor, afirma: “un bun tangibil se autodefineşte, un serviciu nu”. Clienţii nu
pot vedea un serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate
serviciului. Ei văd avantajele oferite de acesta: echipamentul, angajaţii, alţi clienţi,
liste de preţuri etc. Toate aceste elemente tangibile oferă informaţii despre
serviciul intangibil care urmează să fie furnizat.
Deoarece clienţii vor să înţeleagă un serviciu pe care nu-l pot vedea, vor
să ştie ceea ce cumpără înainte de a lua o decizie în acest scop, ei tind să
acorde o mare atenţie reprezentărilor tangibile ale serviciului. În raport cu felul în
care sunt folosiţi, aceşti indici ai tangibilităţii transmit o serie de informaţii, mai
mult sau mai puţin complete, despre un anumit serviciu. Dacă nu sunt bine
gestionate, aceste reprezentări pot transmite mesaje greşite despre serviciu,
diminuând serios efectul srategiei de marketing adoptate. Dacă sunt bine
gestionate, reprezentările tangibile pot oferii informaţii corecte clienţilor,
asigurând un cadru favorabil desfăşurării demersului de marketing. Problema nu
este dacă clienţii vor percepe indicii tangibilităţii serviciului furnizat; majoritatea

68
Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard Business Review,1984
103
clienţilor, în majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dacă ei vor percepe
corect aceşti indici, direcţionaţi sau nedirecţionaţi.
Conceptul de direcţionare a probelor tangibile nu este nou. In 1973, Ph. Kotler
scria despre “atmosferă” ca instrument de marketing, propunând “proiectarea
conştientă a ambianţei în care se prestează un serviciu pentru a crea anumite
percepţii clienţilor”.69
Shostack a introdus conceptul de “gestionare a probelor tangibile” în 1977 când
afirma: “Marketingul produselor tinde să acorde o importanţă primordială
realizării de asociaţii abstracte. Specialiştii în marketingul serviciilor, pe de altă
parte, ar trebui să se concentreze pe creşterea şi diferenţierea realităţilor prin
manipularea indicilor tangibili. Gestionarea probelor tangibile devine prioritară
pentru specialiştii în marketingul serviciilor.”70
L. Berry a fost mai tranşant în 1980, când a afirmat: “O primă responsabilitate
pentru specialistul în marketingul serviciilor este de a gestiona reprezentările
tangibile astfel încât să fie recepţionat corespunzător semnalul despre serviciu”.
71
În 1985, Upah şi Fulton au introdus conceptul de “creare a situaţiei”, prin care
ei înţeleg proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile şi
comportamentul dorit în timpul contactului cu serviciul furnizat.72

4.1.1 Tipuri de reprezentări tangibile în turism

Ce reprezentări tangibile folosesc clienţii pentru o mai bună înţelegere a

serviciului turistic? Ce reprezentare tangibilă ar trebui să fie gestionată de
specialiştii în marketing?
Specialiştii propun trei categorii de reprezentări tangibile:
1. mediul fizic ambiental
2. comunicaţiile
3. preţul

69
Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973, pag.48-65
70
Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of Marketing,. April 1977
71
Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980, pp. 24-29
72
Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," in The Service Encounter 1985
104
4.1.1.1.Mediul fizic ambiental.
Julia Baker a dezvoltat o paradigmă folositoare pentru a ilustra natura şi
importanţa facilităţilor de natură fizică acolo unde sunt prestate servicii turistice.
Mediul fizic în care este furnizat serviciul este compus din trei categorii de factori:
factori ambientali, design şi factori sociali.
Componentele mediului fizic ambiental
Factori ambientali Reprezintă condiţii Calitatea aerului:
ambientale care există -temperatura
sub nivelul conştientizării -umiditatea
immediate şi care atrag -circulaţia/ventilaţia
atenţia atunci când nu Zgomotul
există sau sunt neplăcute Curăţenia
Designul Se referă la stimulii Factori estetici:
vizuali a căror -arhitectura
probabilitate de a fi -culoarea
vizualizaţi de clienţi este -stilul
mult mai mare decât cea -accesoriile
a factorilor ambientali Factorii funcţionali:
-confortul
aranjamentele
Factorii sociali Se referă la componenta Influenţa
umană a mediului fizic
ambiental – clienţii şi
personalul prestator

Factorii ambientali sunt, de obicei, consideraţi corespunzători, influenţa lor fiind

în mod deosebit neutră sau negativă. Cu alte cuvinte, conştientizarea factorilor
ambientali de către client provoacă mai mult modificareadeciziei de cumpărare
decât stimularea acesteia. De exemplu, un client va evita un anume restaurant
pentru că este “zgomotos”.

105
Designul îşi pune amprenta atât asupra cadrului în care se prestează serviciul
(arhitectura, stilul etc.) cât şi asupra percepţiei clientului faţă de serviciul
prestat/consumat (ex. Confortul unei camere de hotel).
Factorii sociali au un impact deosebit asupra comportamentului clienţilor.
Numărul, înfăţişarea şi comportamentul celorlalţi clienţi, pe de o parte, şi ale
personalului prestator, pe de altă parte, influenţează nivelurile de aşteptare ale
clienţilor. Spre exemplu, observarea unui alt client nemulţumit sau a unui ospătar
cu ţinuta în dezordine oferă imaginea unui restaurant care nu va inspira
încredere.

4.1.1.2 Comunicaţiile.
Reprezintă o altă categorie de reprezentări (probe) tangibile despre un
anumit serviciu turistic. Comunicaţiile pot fi iniţiate de întreprinderea de turism
însăşi sau de alte elemente interesate, cum ar fi agenţiile de publicitate. Mesajele
adresate clienţilor sunt distribuite într-o varietate de medii şi impactul lor poate fi
mai mare sau mai mic.
De la modul de stabilire a preţului până la reclamă, de la comunicarea
verbală cu clientul până la promisiunile făcute de întreprindere, de la legitimaţia
de membru până la personalul prestator, aceste comunicări diferite transmit
indicii despre serviciu, percepute pozitiv sau negativ de clienţi.
Întrprinderile de servicii turistice care direcţionează în mod eficient
comunicaţiile cu clienţii reuşesc acest lucru prin sublinierea reprezentărilor
tangibile existente sau prin crearea altora noi. Aceste reprezentări fac atât
serviciul, cât şi mesajul, mai tangibile.
Tangibilizarea serviciului turistic reflectă posibilitatea de a-i accentua
natura fizică şi deci de a-l face mai puţin abstract. O tehnică adecvată în acest
scop o reprezintă sublinierea în comunicaţii a unor elemente tangibile asociate
serviciului ca şi cum ele ar constitui serviciul. (ex. accentuarea dotărilor camerei
de hotel).
Tangibilizarea mesajului constă în încurajarea comunicărilor verbale
favorabile. Atunci când riscul alegerii unui anumit serviciu este mare, clientul va fi
deosebit de receptiv la aprecierile verbale ale altor clienţi, pentru a se orienta în

106
procesul de luare a deciziei de cumpărare. Acesta este şi motivul pentru care un
client cere, adesea, părerile altor consumatori înainte de o destinaţie turistică, un
hotel, un circuit etc. Specialiştii în marketing utilizează înclinaţia clienţilor pentru
comunicarea verbală. Mai mult, multe întreprinderi prestatoare din turism
folosesc comentariile clienţilor satisfăcuţi în reclamele lor.
În sfârşit, o ultimă metodă de tangibilizare a mesajului presupune folosirea
creativă a reprezentărilor tangibile în reclamă. În cazul acestora, specialiştii în
marketing trebuie să facă mesajul reclamei mai puţin abstract şi mai credibil prin
folosirea reprezentărilor tangibile. (ex. imagini care să sugereze particularitatea
unei staţiuni).

4.1.1.3 Preţurile.
Specialiştii în marketing sunt deosebit de interesaţi în stabilirea preţului
deoarece acesta este singurul element al mixului de marketing care aduce profit,
toate celelalte elemente creînd costuri. Totuşi, preţul este important şi pentru un
alt motiv: clienţii il folosesc drept indiciu pentru a-şi forma o părere despre despre
serviciul dorit.
Preţul poate mări încrederea clientului în serviciu sau poate determina
pierderea ei. De asemenea, preţul poate ridica nivelul aşteptărilor clientului
(“este scump, înseamnă că serviciul este mult mai bun”) sau îl poate coborî (“ai
ceea ce ai plătit”).
Stabilirea corectă a preţurilor reprezintă un demers deosebit de important
în servicii datorită intangibilităţii lor. Preţul devine, în acest context, un indicator
de bază al calităţii serviciului. Când preţurile sunt prea mici, clienţii devin
suspicioşi şi îşi pun întrebarea de ce serviciul respectiv este atât de ieftin. (ex. în
cazul unui restaurant, consumatorul se poate întreba dacă preparatele sunr
proaspete sau se folosesc materii prime de calitate îndoielnică).

Concluzia care se desprinde este evidentă: preţurile transmit informaţii

despre serviciile furnizate de o întreprindere de turism precum mediile fizice
ambientale şi comunicaţiile realizate de acestea cu clienţii săi. Stabilirea corectă
a preţului în domeniul serviciilor este mai importantă decât interesul întrprinderii

107
de a obţine un profit cât mai mare. Ea este, de asemenea, o problemă cu
puternice implicaţii în transmiterea informaţiilor despre nivelul calitativ al
serviciului furnizat. În acest context, specialiştii în marketing consideră preţul, în
mod firesc, ca pe o reprezentare tangibilă a serviciilor turistice.

4.1.2 Rolul reprezentărilor tangibile în turism

Fără îndoială ca numai prezentarea tipurilor de reprezentări tangibile ce

trebuie gestionate de o întreprindere de turism nu este suficientă. În egală
măsură se impune evidenţierea rolului pe care aceste reprezentări tangibile îl au
în practicarea unui marketing eficient. În mod cert, rolul primordial al gestionării
reprezentărilor tangibile este de a sprijini operaţionalizarea strategiei de
marketing, adoptată de întreprinderea turistică prestatoare. În dezvoltarea unei
strategii de marketing specialiştii ar trebui să aibă în vedere, în special, modul în
care gestionarea elementelor tangibile poate transmite angajaţilor şi clienţilor o
reprezentare mentală a strategiei şi a modului în care întreprinderea doreşte să
fie perceput serviciul său.
Ideea direcţionării reprezentărilor tangibile pentru personalul prestator, şi
pentru clienţi, poate părea mai puţin obişnuită. Totuşi, ea este deosebit de
importantă dacă avem în vedere faptul că personalul prestator nu doar vinde şi
furnizează servicii, pentru mulţi dintre clienţi personalul prestator reprezentând
serviciul însuşi. În consecinţă, personalul prestator trebuie să aibă o reprezentare
mentală corectă despre serviciile ce vor fi prestate, iar acest lucru depinde de
modul în care responsabilii de marketing gestionează reprezentările tangibile.
Toate celelalte roluri potenţiale ale reprezentărilor tangibile trebuie să contribuie
la îndeplinirea rolului principal: cel de sprijinire a strategiei de marketing.
Responsabilii de marketing pot folosi reprezentările tangibile numai pentru
câteva sau pentru toate aceste roluri, în funcţie de condiţiile concrete în care
întreprinderea prestatoare îşi desfăşoară activitatea.
Fără a se exclude reciproc, aceste roluri includ:
- formarea primelor impresii;
- încrederea în conducerea firmei de turism;

108
 - îmbunătăţirea calităţii serviciului turistic;
- schimbarea unei imagini;
- stimularea senzorilor;
- socializarea angajaţilor.
Pentru a fi eficiente, aceste “roluri” trebuie să fie în concordanţă şi să susţină
strategia de marketing a întreprinderii de turism.
Formarea primelor impresii. Elementele tangibile pot juca un rol deosebit de
important în influenţarea clienţilor care au o experienţă mică sau inexistentă în
legătură cu serviciile prestate de o anumită întreprindere. În absenţa unor alte
informaţii despre un serviciu, clienţii acordă o mare atenţie elementelor tangibile.
Jean Charles Chebat, profesor la Universitatea din Quebec, susţine: “Cu cât
clientul este mai experimentat, cu atât este mai puţin sensibil la reprezentările
tangibile”.73 (ex. un turist care călătoreşte în mod frecvent )
Gestionarea elementelor tangibile joacă, de asemenea, un rol important în
perceperea calităţii serviciilor de către clienţi. Reprezentările tangibile constituie o
“dimensiune procesuală” a serviciului- de exemplu, clienţii fac aprecieri asupra
calităţii elementelor tangibile înaintea şi în timpul derulării procesului de prestare.
Prin asocierea acestor elemente tangibile cu experienţa pe care o au clienţii faţă
de un serviciu, responsabilul de marketing are posibilitatea de a dezvolta alte
dimensiuni ale calităţii serviciului printr-o “imagine a calităţii”. Prin imagine a
calitaţii nu trebuie înţeles neapărat un serviciu “scump” sau “elegant”. Ea reflectă
atenţia acordată elementelor esenţiale, cum ar fi curăţenia, ordinea, relaţiile
apropiate şi amicale cu clienţii. De asemenea, imaginea calităţii unui serviciu
este determinată de folosirea corespunzătoare a reprezentărilor tangibile în
concordanţă cu caracteristicile pieţei –ţintă şi cu strategia de marketing adoptată.
Creşterea calităţii prin folosirea elementelor tangibile, presupune acordarea
atenţiei şi celor mai mici detalii, pe care concurenţii le pot considera neesenţiale.
De fapt, tocmai detaliile vizibile pot transmite clienţilor un mesaj mai puternic
despre un anumit serviciu, contribuind, în multe situaţii chiar la diferenţierea
acestuia.

73
Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans larelation qualité-satisfation-fidélité in
Marcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologie du Management. 1999

109
 Schimbarea unei imagini. Gestionarea reprezentărilor tangibile constituie
demersul pe baza căruia întreprinderile prestatoare de servicii care doresc, pot
sa-şi schimbe imaginea. Schimbarea imaginii este de fapt o provocare, deoarece
ea implică schimbarea atitudinilor existente, nu doar aducerea a ceva nou.
Intangibilitatea serviciilor particularizează această provocare. Fără un produs
tangibil, care să fie purtătorul central al noului mesaj, responsabilul de marketing
trebuie să găsească alte reprezentări tangibile care să îndeplinească acest rol.
Cuvintele spuse de obicei nu sunt suficiente pentru a convinge clienţii că
întreprinderea nu mai este “Y”, ci acum este “X”. Mesajul schimbării trebuie
vizualizat şi acesta este rolul reprezentărilor tangibile.
Furnizarea stimulilor senzoriali. Un alt rol potenţial al reprezentărilor
tangibile este de a conferi strategiei de marketing adoptate un “înveliş” plăcut,
care să incite clientul. Responsabilii de marketing care folosesc reprezentările
tangibile pentru a bine dispune, care caută noutatea ca să incite experienţa de
consum a clienţilor, oferă demersului de operaşionalizare a strategiei de
marketing un cadru favorabil. În acest caz, trebuie să se folosească neobişnuitul:
să propună clientului eliberarea de plictiseală şi monotonie, şi pentru asta
serviciul trebuie privit ca un “spectacol”, iar procesul de prestare ca o piesă de
teatru. Arhitectura poate fi o sursă valoroasă pentru sprijinirea unei strategii de
marketing bazate pe stimulări senzoriale, dar nu este singura sau, în mod
necesar, nu este cea mai completă sursă a acestui sprijin. Arhitectura reprezintă
imaginea exterioară, dar ea trebuie completată de atmosfera interioară, de
înfăţişarea şi atitudinea angajaţilor şi, nu în ultimul rând, de calitatea relaţiilor
dintre prestatori şi clienţi.
Socializarea angajaţilor. Serviciile sunt intangibile pentru angajaţi, în
aceeaşi măsură în care ele sunt şi pentru clienţi. O modalitate de a sprijini
strategia de marketing a întreprinderii, cu ajutorul reprezentărilor tangibile, constă
în asigurarea că acestea contribuie la formarea unei imagini mentale corecte a
serviciului pentru angajaţii care sunt implicaţi în procesul de prestare.
Prin gestionarea elementelor tangibile, responsabilii de marketing au
posibilitatea de a-I învăţa pe angajaţi mai multe despre serviciul furnizat şi
beneficiile pe care acesta le aduce consumatorilor, de a influenţa

110
comportamentul angajaţilor pe timpul prestării serviciului şi de a le arăta
preocuparea conducerii pentru bunul trai şi confortul lor la locul de muncă. Toate
aceste demersuri trebuie să se concretizeze într-un program de marketing intern,
car să aibă ca scop creşterea gradului de implicare a personalului prestator în
furnizarea unor servicii de încredere.
Gestionarea reprezentărilor tangibile reprezintă un demers obligatoriu
pentru practicarea unui marketing eficient în domeniul serviciilor. Acest demers îi
ajută pe consumatori să înţeleagă mai bine ceea ce cumpără şi de ce ar trebui
să o facă. În acest context, principalul rol al gestionarii reprezentărilor tangibile
este de a sprijini strategia de marketing adoptată de întreprinderea de servicii.
Concluzia care se desprinde este evidentă: eficienţa marketingului în domeniul
serviciilor turistice depinde, în mare măsură, de gestionarea încrederii, deoarece
clientul trebuie să cumpere un serviciu înainte de a-l încerca pe deplin. Cel mai
dificil aspect al marketingului în domeniul serviciilor este determinat de faptul că
întreprinderea de turism vinde un număr de promisiuni care vor fi realizate
cândva, in viitor. Rolul reprezentărilor tangibile este, în acest caz, de a mări
încrederea clienţilor potenţiali în promisiunile făcute şi de a-I convinge să adopte
un comportament favorabil întreprinderii.

4.2. Benchmarkingul strategic în industria călătoriilor şi turismului

Benchmarking este procesul de căutare a celor mai bune practici, idei

novatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de
performanţă; arta de a afla, într-o manieră perfect legală şi etică de ce alţii merg
mai bine decât tine, altfel încât să te poţi îmbunătăţi imitându-le tehnicile,
căutarea celor mai bune practici care conduc la o performanţă superioară;
procesul continuu de identificare, înţelegere şi adoptare a practicilor şi proceselor
celor mai bune, care va conduce la performanţe superioare.74
Trebuie făcută distincţia între termenii de benchmarking, care definesc
căutarea continuă a celor mai bune practici şi benchmark, care se referă la

74
Victor BĂLĂŞOIU, Eugen DOBÂNDĂ, Oscar SNAK – Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism. (Editura
Orizonturi universitare, Timişoara, 2003, pag. 68-72).

111
măsurile, de obicei numerice, prin care este exprimată performanţa unei funcţii,
operaţiuni, activităţi etc.
Benchmarkingul reprezintă un instrument compus din mai multe tehnici ce
au ca scop compararea produselor sau proceselor şi nu numai cuantificairea
acestora.
Noţiunea de benchmarking este una din cele mai nou introduse in lexiconul
managementului modern, deşi conceptul de benchmarking nu este nou.
Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmărită de-a
lungul a cinci etape (fig. 19)

A cincea generaţie
Complexitate

Benchmarking global

A patra generaţie
Benchmarking strategic

A treia generaţie
Benchmarking de proces

A doua generaţie
Benchmarking competitiv

Prima generaţie
Analiza produselor concurente

Timpul de introducere

Sursa: V. Balasoiu, E. Dobanda, O. Snak – op.citata, pag. 81

Fig. 19 Evoluţia conceptului de Benchmarking

- analiza produselor concurente - concentrat pe compararea

caracteristicilor, funcţiilor şi performanţei produselor concurente, la început doar
la nivel tehnic şi apoi dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluae
competitivă a produselor din perspectiva pieţei;
- benchmarking competitiv - a marcat trecerea dincolo de comparaţiile
focalizate pe produse către comparaţii focalizate pe procese, fiind dezvoltat de

112
corporaţia Xerox în decada anilor 1976 - 1986, care a analizat costurile propni de
fabricaţie, comparându-le cu costurile concurenţei.
- benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe măsură ce conducătorii
organizaţiilor au realizat că învaţă mai uşor de la oamenii din alte industrii decât
din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă
faţă unor graniţe obiective, dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb
de informaţii. La acest nivel se extrag şi se utilizează informaţii de la organizaţii
neconcurente.
- benchmarking strategic - este un proces sistematic de evaluare a unor
scenarii alternative, de implementare a strategiilor şi de îmbunătăţire a
performanţei prin înţelegerea şi adoptarea strategiilor de succes ale partenerilor
care participă la diferite alianţe în afaceri.
Benchmarkmgul strategic diferă de benchmarkingul de proces deoarece
scopul său este mai larg şi mai profund .Este un proces de învăţare care poate
susţine re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radicală.
- benchmarking-ul global - constituie ultima generaţie şi se referă la o
aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manieră constructivă care să
concilieze diferendele dintre companii (la nivel mondial) şi care să faciliteze
înţelegerea implicaţiilor acestor diferende pentru nivelul de performanţă al
societăţii comerciale.
Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor, după cum
urmează:
- îmbunătăţirea până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune
practici;
- identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de
graniţele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii,
ţări, etc.;
- iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei,
- nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria societate
comercială;
- elaborarea unor obiective strategice eficace, prin cunoaşterea obiectivelor
şi strategiilor altor companii de succes;

113
 - stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei;
- înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale
consumatorilor.

4.3. Mutaţii structurale în conceptul calităţii serviciilor turistice

Optica tradiţionalǎ a agenţiilor de turism de a considera producţia şi livrarea

serviciilor turistice numai prin prisma unui singur obiectiv major şi anume
maximizarea profiturilor, începe să fie depăşit.
Serviciile au devenit problemă centrală a activităţilor economice şi managerii
agenţiilor de turism se confruntă cu situaţii noi, neîntâlnite în trecut trebuind să
găsească răspuns la întrebări de genul: Care sunt mutaţiile în economia serviciilor în
general şi în economia turismului în particular? Care sunt forţele care acţionează în
spatele mutaţiilor din mediul industriei călătoriilor şi turismului? În ce constǎ natura
turbulenţelor ce afecteazǎ firmele prestatoare de servicii turistice? Cum trebuie sǎ
răspundǎ întreprinderile turistice la aceste provocări ale mediului?
Pe marginile formulării răspunsurilor la aceste întrebări se cer luate în
consideraţie următoarele aspecte:
a) principalele surse de turbulenţă în relaţiile de colaborare dintre
întreprinderile prestatoare de servicii turistice şi agenţiile de turism sunt generate de
apariţia şi continua dezvoltare a unor tehnologii noi în industria telecomunicaţiilor şi
de schimbǎrile rapide pe care le genereazǎ noile tehnologii în mediul de afaceri
turistice.75
b) în condiţiile extinderii tehnologiei computerizate în industria călătoriilor şi
turismului strategiile serviciilor turistice tind tot mai mult spre globalizare;
c) economia turismului plasează clienţii şi serviciile în centrul preocupărilor
manageriale.

75
Internaţional Hotel and Restaurant Association (Ihra), „Think Tank on Tehnology”, Executive Summary, seminariile EURHOTEC
din Singapore (iunie 1997) şi din Nisa (Franţa, februarie 1998)

114
 d) tendinţele viitoare de creştere a volumului afacerilor în industria
călătoriilor şi turismului se focalizează spre orientarea totală către clienţi şi spre
acoperirea preferinţelor de consum ale clientelei.
e) factorul esenţial care direcţionează succesul în practica orientării către
client constă în structura şi cultura reţelelor de servicii.
În ultimele decenii ale secolului XX, impactul schimbărilor tehnologice în
industria serviciilor devine tot mai determinant şi a influenţat sectoarele
„tradiţionale" de servicii, ca de pildă învăţământul, comerţul, turismul, informatica.
Noile reţele computerizate de comunicaţie, ca factori de competitivitate, au redus
substanţial importanţa localizaţii spaţiale a firmelor şi au perfecţionat atât
legăturile între furnizorii de servicii şi consumatori, cât şi, abilitatea agenţiilor tour-
operatoare de a monitoriza de la distanţă serviciile prin telecomunicaţie şi
computerizare.
Piaţa serviciilor a evoluat progresiv de la o piaţǎ predominant locală sau
naţională la o piaţă transnaţional-globalizatǎ. Factorii care au favorizat acest
trend spre globalizare includ modificările tehnologice, dereglementǎrile în
industria transporturilor aeriene, omogenizarea nevoilor şi preferinţelor clienţilor
şi concentrarea crescândă în economia serviciilor.
Desigur, globalizarea poate fi interpretată în diferite sensuri. Referitor la
serviciile turistice globalizarea este definită ca fiind o formă mai avansată şi mai
complexă de transnaţionalizare care implică un grad de integrare funcţională
între activităţile turistice dispersate pe plan transfrontalier.
Printre formele prin care o firmă de servicii turistice poate servi piaţa globală
pot fi menţionate:
- poziţionarea, implicarea în procesul de globalizare a unei firme prestatoare
de servicii turistice poate avea loc prin globalizarea localizării. Marile întreprinderi
prestatoare şi furnizoare de servicii creeazǎ şi menţin reprezentanţe externe, se
implică în vânzări conjugate (joint-ventures), înfiinţeazǎ societăţi mixte în
colaborare cu investitorii locali îşi creeazǎ propriile întreprinderi subsidiare
specializate în prestarea serviciilor turistice sau integrează în sfera lor de
activităţi alte firme deja existente: (de exemplu, alianţa între compania Le

115
Méridien Hotels & Resorts şi Nikko Hotels International, o diviziune a lanţului
Forte Hotel Group)76
- transferul de proprietǎţi intelectuale: firmele de servicii îşi afirmǎ prezenţa
pe piaţa globalǎ prin licenţe sau alte forme de aranjamente de francizǎ (de
exemplu, în cazul lanţurilor hoteliere internaţionale) sau prin încurajarea mǎsurilor
de dereglementare (de pildǎ în transporturile aeriene).
- prestarea serviciilor la distanţǎ: noile tehnologii şi costurile mai reduse de
comunicare constituie opţiuni profitabile pentru globalizare prin furnizarea serviciilor
la distanţǎ. Companiile de transport aeriene, societǎţile financiar-bancare, lanţurile
hoteliere integrate, societǎţile comerciale etc, îşi măresc volumul de afaceri prin
colaborarea cu investitorii locali, păstrându-şi puterea decizionalǎ pentru a determina
care din aceste activităţi sunt de o importanţǎ majorǎ pentru strategia lor sau care pot
fi eliminte ori preluate pentru integrare. În condiţiile pieţei turistice turbulente asistǎm
la germenii apariţiei unei noi generaţii de consumatori, ale cǎror nevoi şi preferinţe
sunt mereu în schimbare.
Aceste tendinţe noi de manifestare a cererilor de servicii diferǎ de cererile
formulate şi acceptate în trecut de consumatorii predecesori şi pot fi caracterizate în
felul urmǎtor:
- consumatorii de produse şi servicii turistice doresc sǎ obţinǎ un beneficiu (o
utilitate, un avantaj, o satisfacţie) mai mare în schimbul sumelor plǎtite de ei în contul
prestaţiilor angajate;
- consumatorii nu se mai mulţumesc cu ofertele de tip „clasic", în care toate
componentele produsului turistic sunt rigid programate de tour-operatorii care le-au
conceput şi le-au lansat pe piaţǎ. Ei doresc oferte alternative, variante de programe
ca secvenţe modulare, din care sǎ-şi poatǎ alege acele programe de vacanţǎ
care sunt mai apropiate de preferinţele lor.
Considerate într-un orizont de perspectivǎ, unele din aceste - secvenţe
modulare, de prestaţii au şanse reale sǎ devinǎ noi obiceiuri de consum turistic. În
lumina acestor noi tendinţe devine mai înţeleasǎ preocuparea managerilor agenţiilor

76
www.lemeridien-hotels.com

116
de turism pentru formularea şi adoptarea strategiilor orientate cǎtre client şi pentru
identificarea eforturilor de globalizare a serviciilor turistice.
Noul concept de globalizare a serviciilor reclamǎ însǎ şi modificǎri substanţiale,
dacǎ nu chiar radicale,în structura reţelei de prestări turistice. Se are în vedere
conceperea unor noi modele organice de structuri ale reţelei de prestaţii şi de
distribuţie de tip colaborativ, bazate pe interconexiuni, interfaţǎ şi interacţiuni flexibile,
din care sǎ rezulte avantajele competitive pentru toţi partenerii de afaceri.
Aranjamentele de colaborare între structurile rigid formalizate tind deci sǎ fie
înlocuite treptat, dar implacabil, cu relaţii de colaborare pe bazǎ de matrice flexibile,
în care toţi factorii care presteazǎ sau mijlocesc serviciile participǎ voluntar la
conturarea designului reţelei şi la eliminarea disfuncţionalitǎţilor în prestarea şi
furnizarea produselor şi serviciilor turistice. În noul concept de livrare a serviciilor se
va obţine o mai bună şi mai complexǎ valorificare a spaţiului turistic naţional,
îndeosebi în acele areale care dispun încǎ de atracţii puţin cunoscute şi neexplorate,
dar cu reale valenţe de integrare în formele turismului secvenţial-modular.
În acest proces novator, pe mǎsura ce agenţiile de turism se apropie tot mai
mult de nevoile consumatorilor de servicii, funcţiile ierarhice ale firmelor
transnaţionale se vor împleti organic cu activitǎţile prestatorilor locali, cointeresaţi în
egalǎ mǎsurǎ în materializarea şi comercializarea ofertelor de servicii turistice.
Noile concepte de structurare a reţelei de servicii sunt mai bine adaptate pentru
a servi eficient nevoile clienţilor. Într-o accepţiune teoretizantǎ structura reţelei
distributive de servicii turistice constituie o arhitecturǎ dinamicǎ care favorizeazǎ
legǎturile continue între pǎrţile componente, indiferent de gradul de dispersare în
spaţiile transfrontaliere al actorilor care participă la preformarea serviciilor.
Reţelele care participǎ, la prestarea, şi distribuirea serviciilor turistice pot fi
caracterizate prin trei componente fundamentale:
1. Actorii - persoane, grupuri, compartimente etc. ale întreprinderilor profilate
pentru livrarea serviciilor; hotelieri, restauratori, transportatori, furnizori de
echipamente, bunuri sau alte societăţi comerciale, instituţii centrale şi locale,
organizaţii neguvernamentale etc. direct sau indirect implicate în la prestarea
serviciilor.

117
 2. Activităţile performate - care pot fi de natura „transformaţionalǎ" (combinând
resursele disponibile cu abilitatea şi experienţa actorilor pentru comercializarea
ofertelor), sau de natura „tranzacţionalǎ" (prin care se asigurǎ legǎturile de
afaceri între furnizorii de servicii şi clientela beneficiarǎ a prestaţiilor respective).
3. Resursele, constând din elementele patrimoniului turistic natural şi antropic,
din elementele de infrastructurǎ şi suprastructurǎ turisticǎ şi din elementul uman, ale
cǎrui nivel de culturǎ profesionalǎ, experienţă acumulatǎ şi iniţiativǎ creatoare
contribuie la materializarea ofertei şi la derularea consumului de servicii.
Aceste trei elemente fundamentale nu vor constitui o reţea organicǎ de prestaţii
dacǎ între ele nu se vor statornici interacţiuni operative şi eficiente de colaborare pe
plan orizontal, dirijate spre punerea în valoare a resurselor pentru ca actorii sǎ poatǎ
performa rapid şi relevant sarcinile pe care şi le-au asumat.
Analiştii R. KANTER, B. STEIN şi T. JICK formuleazǎ acest deziderat în felul
urmǎtor : „furnizorii competitorii agenţiile de turism şi consumatori reprezintǎ o
acumulare de echipe care acţioneazǎ conjugat, îşi împǎrtǎşesc informaţiile şi
opereazǎ fǎrǎ birocraţie.77
La aceleaşi concluzii,ajung şi analiştii R. GRENIER şi G. METES când afirmǎ
cǎ structurile reţelelor de servicii sunt mereu în modificare şi nici o reţea de prestaţii
nu va mai arǎta la fel cu specificaţiile designului original, deoarece schimbǎrile
constante adaptează reţelele la condiţiile locale, aşa cum o cer circumstanţele
pieţei.78
Într-o manieră generalizatǎ, tabelul 5 ilustrează opiniile celor doi analişti referitor
la mutaţiile ce intervin în structurile reţelelor de servicii turistice care au adoptat
strategiile orientate către clienţi, comparativ cu structurile reţelelor industriale
tradiţionale:

77
R.M. KANTER, B.STEIN şi T.JICK, The Challenge of Organisational Change: How Companies Experience It and Leaders Guide
It., The Free Press, N.Y.,1982, pag.231
78
Ray GRENIER şi George METES, Entreprise Networking; Working Together, Apart (În traducere liberă: Activând în reţeaua
întreprinderii. Lucrănd împreună dar totuşi independent). Editura Digital Press, New Jersey, 1992, pag.113

118
 Structurile reţelelor Structurile reţelelor de
industriale tradiţionale servicii turistice
Entităţi competitive Entităţi collaborative
Ierarhie Ierarhie şi reţea de servicii
Funcţii verticale Relaţii curente orizontale
Activităţi rigid controlate Activităţi operativ controlate
Centralizare sau descentralizare Centralizare şi decentralizare
Matrice formale Matrice flexibile şi echilibrate
Strictă organizare Auto organizare
Specializare sau generalizare Specializare şi generalizare
Funcţii, responsabilităţii pentru producţia Funcţii individuale, de echipă, pentru
standardizată de produse şi servicii turistice proiectarea produselor şi serviciilor turistice
adaptate la preferinţele personalizate ale
clienţilor sau ale grupurilor organizate ori
semiorganizate
Diviziuni organizatorice fixe, permanente Verigi de legătură temporare, nefixate
Limitare geografică Liberalizare geo-spaţială
Tendinţe de colaborare pe plan internaţional Tendinţe de colaborare pe plan global
Tab. 5 Caracteristicile structurii reţelelor de servicii turistice care au adoptat strategii orientate către
79
clienţi

Din trecerea în revistă a mutaţiilor structurale intervenite în reţelele de servicii

turistice se desprinde concluzia ca procesele de globalizare a serviciilor s-au
concretizat în două etape succesive:
1. Prin adoptarea treptată de către agenţiile tour-operatoare a strategiei de
diversificare a serviciilor, constituind platforma pentru cultivarea şi consolidarea
obiceiurilor de a călătorii în timpul perioadelor de vacanţă.
La începuturile dezvoltǎrii industriei turismului agenţiile de turism s-au limitat la
conceperea unor produse turistice standardizate, compuse din pachetul de servicii,
pe care principalii prestatori, în primul rând transportatorii publici şi firmele hoteliere,
erau în măsură să le presteze agenţiilor respective.
Pe parcursul anilor, sub presiunea apariţiei a tot mai multor competitori,
structurile de primire turisticǎ au trecut la diversificarea serviciilor lor,
completându-şi ofertele cu facilitǎţi sportive (de iarnǎ şi de varǎ, dupǎ caz), cu
facilitǎţi de divertisment şi agrement, cu facilitǎţi de transport (terestru, aerian,
maritim şi forme combinate), cu facilitǎţi de tratament balneo -medical etc.

79
R.M. KANTER, B.STEIN şi T.JICK, op. citată, pag.231-235, Ray GRENIER şi George METES, op. citată, pag.113

119
 În aceste noi condiţii, agenţiile de turism au fost în mǎsurǎ sǎ-şi nuanţeze
strategiile de diversificare a serviciilor, lărgind considerabil paleta ofertelor, mai
bine adaptate nevoilor de consum turistic ale diverselor segmente de piaţǎ.
Ulterior, în eforturile lor a devansa ofertele competitorilor, structurile de
primire turisticǎ şi-au intensificat preocupările pentru sofisticarea prestaţiilor,
oferind tour-operatorilor posibilitatea de a adopta şi ele strategii de sofisticare a
serviciilor în scopul unei mai solide poziţionare pe pieţele deja cucerite şi
facilitând în paralel, prin oportunităţile ivite, extinderea şi pe alte pieţe externe
mai îndepărtate.
2. Prin adoptarea de cǎtre agenţiile tour-operatoare a strategiei compozite,
combinând cu abilitate strategiile precedente de diversificare şi sofisticare, ceea
ce a creat posibilitatea trecerii treptate spre globalizarea serviciilor cu un grad
intens de coordonare pe plan transnaţional. Strategia globalǎ a serviciilor se
bazează tot pe "perceptele" de diversificare şi sofisticare dar într-o nouǎ viziune
de standardizare şi integrare transnaţionalǎ, cu parametri calitativi mult superiori
în comparaţie cu standardele simpliste din primele perioade de dezvoltare a
industriei cǎlǎtorilor şi turismului.
Cu alte cuvinte, standardizarea globalǎ porneşte de la premisa cǎ un
consumator turistic potenţial este îndreptǎţit sǎ se aştepte la niveluri calitative
apropiate, dacǎ nu chiar identice a serviciilor solicitate, indiferent din ce parte a
Terrei ar proveni şi indiferent ce subregiune (sau ţarǎ) va fi dispus sǎ accepte ca
destinaţie pentru o cǎlǎtorie de vacanţǎ. S-a ajuns astfel la situaţia ca în ultimele
decenii ale secolului XX principalii tour-operatori sǎ devinǎ concerne de talie
internaţionalǎ, acaparând poziţii dominante pe piaţa cǎlǎtoriilor şi turismului.
Aprecierile şi prognozele în privinţa expansiunii viitoare a ansamblului industriei
călătoriilor şi turismului sunt optimiste, dar această constatare nu va garanta
creşterea profitabilităţii pentru totalitatea tour-operatorilor şi a furnizorilor de
servicii turistice.
Odată cu dezvoltarea turismului se va intensifica şi competiţia între
destinaţiile de vacanţă, competiţie ce va deveni mai dură, mai tranşantă, mai
agresivă. Prin urmare, nici un tour-operator nu-şi permite să aştepte pasiv sosirea
la o anumită destinaţie a unui număr mai mare de turişti.

120
 Predilecţiile turiştilor de a călători spre o anumită destinaţie trebuie câştigate,
şi din această competiţie unele agenţii de turism vor ieşi cu rezultate profitabile, iar
altele îşi vor pierde poziţiile deţinute în trecut pe piaţă.
Din aceste considerente Organizaţia Mondială a Turismului a întocmit o listǎ
conţinând principalele megatrenduri ce vor direcţiona în viitor dezvoltarea durabilǎ
a industriei călătoriilor şi turismului care vor putea servi-ca sursă de orientare
pentru agenţiile tour-operatoare.

4.4. Megatrenduri turistice majore la începutul secolului XXI

În politicile şi strategiile întreprinderilor turistice, dupǎ aprecierile

futurulogului american John NAISBITT, în primele decenii ale secolului XXI un
rol important vor juca urmǎtoarele megatrenduri majore80:
• Globalizare - localizare şi respectiv localizare – globalizare
• tehnologia electronicǎ va deveni cea mai puternicǎ forţǎ de influenţare a
alegerii destinaţiilor de vacanţǎ şi a localizării destinaţiilor turistice ;
• vor fi preferate cǎlǎtoriile pe rutele cele mai scurte, cu accent pe facilitarea
derulǎrii rapide a proceselor de cǎlǎtorii ;
• consumatorii vor recurge tot mai mult la autoinformare, folosind
tehnologia atlaselor turistice CD-ROM, selectarea hotelurilor şi a altor facilitǎţi din
paginile WEB pe Internet, vor compara facilitǎţile oferite de unitǎţile de cazare
- în primul rând urmǎrind avantajele facilitǎţilor tarifare (discount).
• turiştii nedecişi vor recurge la E-mail în cazul rezervǎrilor solicitate în
ultimul minut.
• multe destinaţii turistice vor deveni un accesoriu al modei
• preferinţele turiştilor se vor orienta spre confort; dar se vor orienta şi spre
aventurǎ
• începe sǎ se contureze ajunul erei cǎlǎtoriilor în spaţiul cosmic81
• creşte rolul şi importanţa promovǎrii destinaţiilor, ca instrumente de
80
John Naisbitt – Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 1989
81
În zilele noastre asistăm la conturarea fazei de pionierat al zborurilor în spaţiul cosmic: - în octombrie 2005, magnatul G.OLSON a
fost deja cel de-al treilea pasager (care în contul unui „tarif” de 20 milioane USD) a participat, alături de echipajul navetei SOIUZ, la o
călătorie spaţială: la rândul lor experţii NASA; - în condiţiile alocării din partea guvernului Statelor Unite a unui buget de 95 miliarde
USD, - întrevăd instalarea pe lună în anul 2015 şi pe planeta Marte în anul 2030 a primelor baze pentru facilitarea zborurilor spaţiale

121
stimulare a expansiunii cǎlǎtorilor şi sejururilor turistice „Industria albǎ” sau
„industria timpului liber”- cum este denumitǎ mai nou industria cǎlǎtoriilor şi
turismului nu se dezvoltǎ fǎrǎ o promovare susţinutǎ.
• cresc preferinţele pentru destinaţiile cei oferǎ sejururi tematice, orientate
spre una sau spre mai multe din cele trei „E”-uri ENTERTAINMENT
(divertisment), EXCITEMENT (exaltare) şi EDUCATION (educare)
Pornind de la aprecierea cǎ în prezent în lumea industrializatǎ se întrezǎresc
semnale de tranzitare de la economia serviciilor la economia experienţei, la E-
urile menţionate Organizaţia Mondialǎ a turismului mai ataşeazǎ şi un al patrulea
element „EXPERIENCE”, ca o necesitate de diferenţiere a produselor turistice
alternative cu caracter de unicitate.82
• creşte importanţa protejǎrii mediului – stimulent esenţial pentru continua
dezvoltare a industriei turismului.
Megatrendul globalizare - localizare reflectǎ douǎ trenduri aparent
conflictuale:
• la o extremǎ – globalizarea este un trend macroecnomic, facilitat prin
progresul constant al tehnologiei informaţionale, susţinut de procesele de
privatizare şi dereglementare;
• la extrema opusă – localizarea se conturează ca un trend microeconomic,
apărut ca o reacţie a populaţiei comunităţilor locale din destinaţiile turistice,
preocupată să-şi apere, să-şi păstreze şi să-şi promoveze identitatea naţională şi
culturală.
Confruntǎrile între pieţele turistice globale şi pieţele turistice locale sunt
inevitabile şi, în consecinţǎ, pentru monitorizarea proceselor global-locale sunt
necesare abordǎri colective, colaborative şi de cooperaţie.
În spiritul acestor megatrenduri, pentru a deveni competitivi, tour-
operatorii vor trebui să respecte următoarele imperative:
• să asigure că dezvoltarea afacerilor lor este focalizată spre calitatea şi
consistenţa ofertelor de produse şi servicii turistice;
• sǎ livreze valori certe în schimbul banilor încasaţi;

82
O.M.T- Tourism 2020 Vision, Volumul 7, Global Forecasts and Profiles of Market Segments, Madrid, 2000, pag.17

122
 • sǎ utilizeze cât mai eficient tehnologia informaţiilor pentru identificarea
segmentelor de piaţă pe care doresc sǎ se poziţioneze
• sǎ subordoneze activitǎţile lor intereselor generale de gestiune a mediului
• sǎ respecte normele şi reglementǎrile locale, naţionale şi internaţionale
relative la calitatea mediului.
În ce priveşte asociaţiile profesionale, acestea trebuie sǎ promoveze
aplicarea acestor criterii în rândul membrilor lor.
Importanţa cultivǎrii imaginii turistice în selectarea de cǎtre un turist a unei
destinaţii de vacanţǎ este în continuǎ creştere, în timp ce imaginea turisticǎ se va
menţine ca un factor important în cultivarea sentimentului de siguranţǎ şi
securitate a turiştilor, „Fabricanţii" de vacanţe din secolul XXI vor adǎuga imaginii
turistice o nouǎ dimensiune prin cultivarea atractivitǎţii şi originalitǎţii destinaţiilor
oferite spre vizitare.

4.5. Planurile strategice, instrumente utile de lucru pentru

modelarea serviciilor turistice

Pentru managementul unei agenţii de turism, strategia serviciilor distribuite

consumatorilor constituie planul de acţiune menit să asigure obţinerea unor
rezultate economice pozitive în confruntarea cu competitorii ei. La elaborarea
unei strategii competitive a serviciilor turistice, managerii agenţiilor au în vedere
următoarele componente:
1) identificarea, analizarea şi selecţionarea elementelor de bază ale
strategiei;
2) înţelegerea necesităţilor ce se ivesc în aplicarea strategiei;
3) integrarea elementelor de bază într-un plan strategic cuprinzător şi
consistent;
În general, strategia de servicii turistice se bazează pe următoarele
elemente:
a) agenţia de turism, care administrează elementele tangibile ale
serviciilor: investiţiile, echipamentele, produsul turistic, procedeele;

123
 b) conceptul de servicii: modul cum ar dori agenţia să i se aprecieze
serviciile;
c) sistemele de distribuţie a produselor turistice;
d) competitorii: agenţiile şi alţi prestatori care oferă aceleaşi categorii de
servicii;
e) consumatorii: beneficiarii ofertelor de servicii.
Aceste elemente, interrelaţionate într-o formă schematică, se prezintă în
fig. 20

AGENŢIA DE TURISM

SISTEMUL DE
DISTRIBUIRE A COMPETITORII
SERVICIILOR

STRATEGIA
SERVICIILOR
TURISTICE
CONCEPTUL DE CONSUMATORII
SERVICII

Sursa : Snak O, Baron P., Neacşu N., op. citată, pag.396

Fig. 20 Elementele iniţiale pe care se bazează strategia serviciilor turistice

Setul de planuri care compun strategia serviciilor turistice se poate modifica

în cursul desfăşurării activităţilor, ceea ce va determina modificarea planurilor
agenţiei de turism (din cauza modificărilor de mediu, a mutaţiilor în consumul
turistic etc), aşa cum rezultă din fig. 21

124
 SISTEMUL DE AGENŢIA DE TURISM COMPETITORII
DISTRIBUIRE A
SERVICIILOR
necesităţi de modificări modificări
organizatorice conceptuale
modificări necesare de
distribuţie

STRATEGIA
SERVICIILOR
TURISTICE

schimbări în comportamentul
schimbări în de consum
cultura serviciilor

CONCEPTUL DE SERVICII CONSUMATORII

Sursa : Snak O, Baron P., Neacşu N., op. citată, pag.397

Fig. 21 Modificările ce intervin în strategia serviciilor turistice

Pentru reuşita în activităţile desfăşurate (profitabilitate), agenţia de turism

trebuie să stăpânească aceste elemente de bază într-o aşa manieră încât ele să
se integreze organic şi armonios în obiectivele de activitate ale firmei. Aceste
obiective vor fi realizabile numai în condiţiile în care, pentru fiecare produs turistic
sau serviciu, va exista o orientare strategică, clar formulată, în concordanţă cu
nevoile pieţei şi ale segmentelor de piaţă, care vor fi în măsură să accepte
produsele oferite.
Din aceste considerente strategia serviciilor turistice apelează la conceptul
de marketing şi pentru elaborarea unor strategii parţiale ca, de exemplu:
- strategia gamei de servicii: o agenţie de turism poate să-şi extindă sau să-
şi restrângă paleta serviciilor, după necesităţile pe care le oferă piaţa;
- strategia de preţuri şi tarife: gama de produse turistice ale unei agenţii se
va restrânge sau se va lărgi în funcţie de posibilităţile de aliniere a preţurilor şi
tarifelor la tarifele competitorilor;
- disponibilitatea ofertelor: majoritatea agenţiilor de turism din ţara noastră
nu dispun de o bază materială proprie (exceptând mijloacele de transport turistic:
autocare, microbuze şi autoturisme), în consecinţă, ofertele agenţiilor sunt
plafonate la nivelul bazei materiale (în primul rând de cazare şi restaurant) pe
care o pot obţine pe bază de contracte sau înţelegeri prealabile de la prestatorii

125
direcţi de servicii. Mobilitatea în conceperea şi realizarea produselor turistice va
depinde deci de relaţiile de colaborare statornicite între agenţiile de turism şi
prestatori care, la rândul lor, îşi stabilesc condiţiile generale de vânzare a
serviciilor pe care le prestează;
- strategia calităţii: după cum s-a subliniat, argumentul esenţial al
competitivităţii produselor şi serviciilor turistice este calitatea serviciilor prestate,
în funcţie de care se determină şi eforturile promoţionale de pătrundere,
menţinere sau extindere pe diferite segmente de piaţă;
- conceptul de produs turistic: nici o agenţie de turism nu riscă lansarea la
întâmplare pe piaţă a unui produs turistic. Pregătirea pentru comercializare
începe deci din momentul în care studiile de piaţă atestă utilitatea produsului şi
va continua până în momentul când produsul va fi apt pentru a fi comercializat.
Planurile strategice se diferenţiază deci şi din punctul de vedere al
particularităţilor produsului, dictate, înainte de toate, de sezonalitatea activităţii
turistice, de durata ciclului de viaţă al produsului, şi de condiţiile în care produsul
creat va putea fi valorificat.
În planurile strategice ale noilor produse managementul agenţiilor de turism
trebuie să includă următoarele secţiuni:
- localizarea consumului serviciilor (ţara, zona, staţiunea etc);
- dimensiunile capacităţilor de primire de care poate dispune o agenţie
de turism;
- controlul operaţiunilor de derulare a serviciilor.
În funcţie de aceste elemente, diagramele precedente se cer înregistrate în
felul următor: (fig. 22).

126
 AGENŢIA DE TURISM

dezvoltarea sistemelor Extinderea sau restrângerea

de distribuire obiectivelor agenţiei

SISTEMUL DE
DISTRIBUIRE A COMPETITORII
SERVICIILOR
necesităţi de modificări
organizatorice
modificări modificări
necesare de conceptuale
distribuţie

analiza mutaţiilor
care impun
reevaluarea şi STRATEGIA Orientarea dirijată
dezvoltarea SERVICIILOR spre segmentele de
conceptului de TURISTICE piaţă care oferă
servicii şanse sporite de
acceptare a
produselor turistice
schimbări în
cultura schimbări în
serviciilor comportamentul
de consum

CONCEPTUL DE SERVICII CONSUMATORII

criterii de identificare şi
diferenţiere a ofertelor,
în funcţie de cererea de
consum

Sursa : Snak O, Baron P., Neacşu N., op. citată, pag.398

Fig. 22 Diagrama finală, cu modificările survenite în strategia serviciilor turistice

Analiza diagramei din figura nr. 12 confirmă ideea că elementele inserate

sunt interrelaţionate: prin urmare, sinergia componentelor nu va fi viabilă dacă
managerii agenţiilor de turism nu vor acorda atenţia necesară pentru observarea
comportamentelor competitorilor. Ca atare, pentru un manager nu este suficient
să-şi cunoască temeinic propria agenţie şi clientela, ci trebuie să ştie şi cum
acţionează întreprinderile competitoare (turistice, hoteliere, de transport etc).
Informaţiile pe care le poate obţine managerul despre activitatea întreprinderilor
concurente sunt tot atâtea elemente care contribuie la orientarea politicii

127
proprii în elaborarea planurilor strategice. Studierea atentă a competitorilor este
necesară fiecărui manager, nu atât pentru a-i imita, ci pentru a se distinge de
aceştia.
Analiza mediului concurenţial nu vizează numai preluarea ideilor bune ale
altor firme. În sprijinul acestui concept ideea predominantă a strategiei constă în
preocuparea de a se distinge de competitori şi de a se plasa, în acest fel, mai
bine decât aceştia pe piaţă. Relevarea punctelor slabe sau forte ale agenţiei
proprii în comparaţie cu competitorii poate sugera idei noi, soluţii noi, susceptibile
de a contribui la îmbunătăţirea conţinutului ofertelor. In plus, studierea
manifestărilor competitorilor mai are şi avantajul că permite analizarea în
profunzime a măsurii în care strategia adoptată este sau nu suficient de eficientă.
În concluzie, printre multiplele sarcini ce revin managerilor agenţiilor de turism,
o preocupare esenţială este şi coordonarea cu rigurozitate a modului în care
elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele adoptate
pentru a desfăşura o activitate turistică profitabilă. Tot în atribuţiile
managementului intră şi verificarea periodică a modului cum se transpun în
practică aceste planuri strategice, cât şi revizuirea conceptului de produs turistic,
în concordanţă cu cerinţele de diversificare a serviciilor.

128
 Capitolul 5
SERVICIILE ÎN INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

5.1. Definirea conceptuală şi tipologia industriei ospitalităţii

5.1.1. Componente şi dimensiuni

Ospitalitatea este tot atât de veche ca şi omenirea şi a apărut, probabil,

odată cu rădăcinile sociale ale coexistenţei comunităţilor umane.
Sensul originar al ospitalităţii exprimă un act de comportament social de „a
primi, a găzdui, a ospăta” un călător aflat în dificultate şi manifestările de
ospitalitate se regăsesc în varii forme în cultura milenară a tuturor popoarelor. Cu
timpul, expansiunea cultelor religioase a adăugat o nouă dimensiune cultivării
sentimentului de ospitalitate, transformând-o în ospitalitate tradiţională. Se poate
afirma că marile mişcări religioase - budhismul, confucianismul, shintoismul,
iudeismul, islamul, creştinismul, au adoptat concepte similare de ospitalitate,
exprimate plastic prin comandamentul , ”ajută-l pe aproapele tău”.
În această interpretare, adăpostirea şi hrănirea populaţiei prin servicii de
auto-consum (self service) cât şi livrarea la domiciliul clienţilor a produselor
alimentare pregătite pe scară industrială de firmele de catering se cer separate
de serviciile de cazare şi de alimentaţie destinate colectivităţilor şi prestate în
regim social ori în regim comercial. Tabelul nr. 6 ilustrează defalcarea după
criterii sociale şi comerciale a ospitalităţii tradiţonale destinată acoperirii nevoilor
pentru serviciile de cazare şi de alimentare a diverselor categorii de populaţie.
Intensificarea călătoriilor şi dezvoltarea circulaţiei turistice, ajunse la
dimensiunile atinse în prezent, asociate cu creşterea vertiginoasă a solicitărilor
cotidiene pentru repaos şi hrană au transformat ospitalitatea tradiţională în
ospitalitate comercială de anvergură, adăugând la satisfacerea pe baze
economice a nevoilor primare de găzduire şi de ospătare (de alimentaţie) şi alte
oferte de servicii pentru recreere, destindere, amuzament etc.

129
 Toate aceste servicii se regăsesc în conţinutul a ceea ce se numeşte mai
recent industria ospitalităţii.82

Clasificarea serviciilor prestate în industria ospitalităţii destinate

consumului populaţiei
Tab. 6

SERVICII NE-MARFĂ PRESTATE ÎN SERVICII MARFĂ PRESTATE ÎN

REGIM SOCIAL REGIM COMERCIAL
în structurile de în structurile de în structurile de în structurile de
cazare colectivă alimentaţie cazare alimentaţie
colectivă comercială comercială

- spitale - segmente de - în structurile de - în tipurile de unităţi

- sanatorii catering (cantine, primire turistice de alimentaţie
- ospicii popote etc) în cu funcţiuni de comercială
- unităţi militare structurile de cazare turistică] - în transportul
- penitenciare alimentaţie socială. - în spitalele, feroviar de pasageri
- şantiere de - comunităţile sanatoriile şi alte (vagoane restaurant,
construcţii religioase de stabilimente vagoane bar)
- tabere de elevi şi binefacere. similare, - în transportul naval
preşcolari - grădiniţe şi şcoli proprietate (croaziere)
- internate şcolare (sistemul „cornul şi privată - în transportul aerian
- campusuri laptele”) - în camere (cateringul la bordul
universitare închiriate din aeronavelor)
- cămine pentru casele proprietate - în camerele
persoane vârstnice privată închiriate din casele
- în transportul proprietate privată
feroviar de (pensiune completă,
pasageri demipensiune, mic
(vagoane de dejun)*]
dormit, vagoane
cuşetă)
- în transportul
naval (croziere
fluviale şi
maritime)
*] Sistemul B&B (BED AND BREAKFAST – pat şi micul dejun)

NOTĂ: Clasificarea nu include cazarea şi alimentaţia pe mijloacele de transport proprietate

privată (yahturi, rulote remorcate de autoturisme), unde serviciile sunt asigurate de proprietari în
regim de SELF-ACCOMODATION şi SELF-CATERING.

82
MINCIU Rodica, Economia turismului, Capitolul 11 - Industria ospitalităţii, Ed.Uranus, Bucureşti, 2000, pag. 261

130
 În literatura de specialitate persistă încă rezerve cu privire la înglobarea
diverselor categorii de servicii în ansamblul industriei ospitalităţii.
Astfel lucrările editate de Asociaţia Americană a Hotelurilor şi Motelurilor
(American Hotel and Motel Association) restrâng limitele industriei ospitalităţii la
sfera industriei hoteliere, punând accent pe serviciile de cazare, asociate cu
serviciile de alimentaţie prestate în limitele structurilor organizaţionale ale
întreprinderilor hoteliere. În această accepţie industria ospitalităţii încorporează şi
serviciile adiacente prestate clienţilor hotelurilor, din care o pondere
considerabilă au un pronunţat profil turistic şi sunt preluate din sfera industriei
călătoriilor şi turismului.
Prin conţinutul lor aceste servicii adiacente (complementare) nu mai pot fi
net separate de funcţiile de cazare şi restauraţie, ceea ce justifică necesitatea
integrării lor în ansamblul industriei ospitalităţii (v.fig. 23).

INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

• alimentaţie
colectivă • transport
• cazare turistic
hotelieră
• agenţii de
• cazare cu • alimentaţie voiaj
caracter social comercială
• cumpărături
• loisir

INDUSTRIA TURISMULUI

Sursa: LUPU Nicolae, Hotelul – economie şi management: punctul 1.4.1. Alimentaţie colectivă şi socială, ediţia a II-a,
Editura ALL BECK, Bucureşti, 1999, pag 41 şi urm.

Fig. 23 Relaţia industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi turismului

Într-o abordare mai flexibilă, aria de cuprindere a componentelor industriei

ospitalităţii acoperă şi segmentul de catering şi activităţile de organizare a
conferinţelor (fig. 24)

131
 COMPONENTELE INDUSTRIEI OSPITALITĂŢII

CATERING INDUSTRIA TURISMULUI ACTIVITĂŢI DE SPRIJIN ACTIVITĂŢI DE ORGANIZARE

CONFERINŢE

Industria Industria Industria Activităţi de Activităţi de

serviciilor de serviciilor de serviciilor de organizare a transport şi VÂNZĂRI
alimentaţie alimentaţie în cazare turismului asigurări DIVERSE
comercială şi turism

Industria Industria Industria Industria Industria AGENŢII DE AGENŢII DE MAGAZINE DE

serviciilor de serviciilor de serviciilor de serviciilor de serviciilor de VOIAJURI TRANSPORT
alimentaţie alimentaţie alimentaţie cazare cazare AGENŢII DE daruri
socială comercială hotelieră primire secundare TURISM AGENŢII DE suveniruri
vânzătoare VOIAJURI obiecte
tour-operatoare artizanale şi
CANTINE RESTAURANT RESTAURANT HOTELUIRI VILE
SPITALE E E COMPANII DE altele
BUNGALOURI
ŞCOLI clasic clasic SATE DE
REŢELE TRANSPORT
COLEGII specializat
MOTELURI COMPUTERIZATE AUTOMATE
specializat VACANŢĂ
UNIVERSITĂŢI cu specific cu specific CABANE
DE ÎNCHIRIERI, aeriene
TABERE COPII braserie cu servire
HOTELURI REZERVĂRI, feroviare CHIOŞCURI
TABERE DE
ÎNCHISORI berărie PLUTITOAR INFORMAŢII şi
rapidă COPII maritime
ARMATĂ UNITĂŢI TIP E
MENIURI VOIAJURI fluviale PIEŢE
FAST FOOD
PENSIUNE INTERNAŢIONALE RENT-A-CAR
Pizzerie
Restaurant COMPLETĂ PENSIUNE FIRME ASIGURĂRI
Autoservire DEMIPENSIUN AGROTURISTIC
Bufet tip E E
expres PLAN
COFETĂRIE EUROPEAN CAMERE DE
PATISERIE BARURI ÎNCHIRIAT
zi
1. Industria hotelieră
PLĂCINTĂRIE LA LOCUINŢE
noapte 2. Industria serviciilor de primire secundare
café-bar
bufet 1
2

Sursa: STĂNCIULESCU Gabriela, Managementul operaţiunilor de turism, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2002, pag. 9-13.

ARIA DE CUPRINDERE A COMPONENTELOR INDUSTRIEI OSPITALITĂŢII Fig. 24

132
 În componentele industriei ospitalităţii segmentul de CATERING se referă la
producţia culinară industrială din alimentaţia publică.83 Deoarece atributul
„publică” are o largă semnificaţie, interpretată că „ne priveşte pe noi toţi”…”în
care participă toţi” sau „care are loc în prezenţa unui număr mare de
consumatori”, termenul de „alimentaţie” tinde să înlocuiască ceea ce se numeşte
încă alimentaţie publică. De altfel, atributul „publică” are şi o conotaţie
preiorativă, întrucât nu poate fi vorba de participarea totalului colectivităţilor la
serviciile de alimentaţie, măcar din motive legate de insolvabilitatea unei părţi ale
populaţiei.
Cateringul (mai exact ofertele catererilor) evoluează în două direcţii:
sub forma serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar ale
consumatorilor finali (de exemplu, cateringul la bordul aeronavelor);
sub forma producţiei culinare semifinite, unde catererii preiau rolul de
intermediari între firmele de restauraţie şi consumatorii finali ai preparatelor
servite (de exemplu, în unităţile Mc Donald’s, KFC, Quick, Pizza Hut, Burger King
etc)
În prezent, pe plan mondial, s-a extins procesul de trecere de la mica
producţie realizată în unităţile de restauraţie (care reclamă un volum mare de
muncă umană, din ce în ce mai dificil de acoperit), la producţia centralizată, care
contribuie la creşterea productivităţii muncii şi a eficienţei economice precum şi la
realizarea unor produse culinare echilibrate din punct de vedere calitativ şi
nutriţional.
Literatura de specialitate menţionaeză următorii factori care determină
mutaţiile decisive în dezvoltarea segmentului de catering:
- reducerea timpului afectat pregătirii şi consumului preparatelor, atât în
gospodăriile individuale cât şi în unităţile de alimentaţie;
- valorificarea superioară, cu rebuturi minime, a materiilor prime;
- economisirea energiei şi a spaţiilor de producţie;

83
CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie publică şi catering, pag. 18.

133
 - folosirea tehnologiei moderne în producţie, cu o nouă viziune asupra
relaţiilor om-maşină-mediu;
- reducerea necesarului de personal sezonier.
Rezultă că în viitorul producţiei culinare se prefigurează integrarea
segmentului de catering în industria alimentară.

5.1.2. Produsul turistic în industria ospitalităţii

În termeni generali, un produs este ansamblul elementelor materiale şi

imateriale (servicii, simboluri, mărci) concepute pentru a crea satisfacţii celui care
îl cumpără şi pentru care acesta este dispus să plătească preţul stabilit de
producător.
În termenii industriei călătoriilor şi turismului, produsul turistic este un
complex de bunuri materiale şi de servicii, concentrate într-o activitate specifică
şi oferite pachet consumatorului turistic.
Pachetul de servicii este o combinaţie prestabilită a cel puţin două din
elementele următoare: cazare, alimentaţie, transport, tratament balnear,
agrement-divertisment cât şi alte servicii complementare şi adiacente,
reprezentând o parte semnificativă din pachet, - atunci când sunt vândute sau
oferite spre vânzare la un preţ global şi atunci când aceste prestaţii depăşesc 24
de ore.84
În aceste condiţii, între industria ospitalităţii şi industria călătoriilor şi
turismului se statornicesc relaţii de interferenţă, ilustrate grafic în fig. 25.

84
Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România.

134
 CAZAREA COMERCIALĂ
ÎN TRANSPORTUL DE
SERVICII TURISTICE
COMPLEMENTARE CAZAREA SOCIALĂ PASAGERI
• feroviar (vagoane de
dormit, vagoane cuşetă)
• agrement (loisir) • naval: (croaziere,
• sportive fluviale, maritime)
• culturale SERVICII
DE CAZARE COMERCIALĂ ÎN
• etc STRUCTURILE DE PRIMIRE CU
FUNCŢIUNI DE CAZARE
TURISTICĂ

INDUSTRIA CĂLĂTORIILOR ŞI
TURISMULUI INDUSTRIA TRANSPORTURILOR

LOGISTICA • Conceperea
TOUR- produselor turistice SERVICII DE
OPERATORILOR • contractarea cu TRANSPORT
prestatorii de servicii PRODUSUL TURISTIC; TRANSPORTUL
a componentelor • rutier
„fabricanţi” şi produselor turistice
TURISTIC PUBLIC DE
• feroviar PERSOANE
vânzători de • promovarea • fluvial şi maritim
produse turistice • distribuţia • aerian
• controlul derulării
• forme combinate
acţiunilor turistice

SERVICII DE
SERVICII SPECIALE SERVICII DE ALIMENTAŢIE ALIMENTAŢIE
COMERCIALĂ ÎN
STRUCTURILE DE PRIMIRE COMERCIALĂ ÎN
• reuniuni
• tratamente balneare TURISTICĂ CU FUNCŢIUNI TRANSPORTUL DE
DE RESTAURAŢIE PASAGERI
SERVICII
ADIACENTE • feroviar (vagoane
restaurant, vagoane
• medicale bar)
• asigurări de • naval (croaziere)
ALIMENTAŢIA SOCIALĂ • aerian (catering şi
persoane şi bunuri servicii de bar la
• consulare bordul aeronavelor)
• comerciale

SFERA PRESTAŢIILOR TURISTICE ÎN

LEGENDA:
INDUSTRIA OSPITALITĂŢII

Sursa : Snak O., Economia turismului, Note de curs, U.P.G,2000

Fig. 25 Serviciile turistice integrate în industria ospitalităţii

Din examinarea graficului se desprinde concluzia că dezvoltarea industriei

călătoriilor şi turismului în dimensiunile actuale nu ar fi fost posibilă fără existenţa
furnizorilor de servicii din industria transporturilor, din industria hotelieră, din
segmentul de catering al industriei alimentare, ale căror prestaţii sunt direcţionate

135
spre acoperirea aceloraşi cerinţe comune - satisfacerea nevoilor de consum
turistic.
Serviciile industriei ospitalităţii încorporate în ofertele de produse turistice
sunt menite să creeze utilităţi. În practica economică se regăsesc cinci tipuri de
utilităţi, adaptabile în majoritatea situaţiilor la nevoile de consum în care sunt
solicitate prestaţiile:
utilitatea formei (a elementelor tangibile asociate cu serviciile prestate);
utilitatea locului (a amplasării unităţilor prestatoare de servicii cât mai la
îndemâna consumatoriloi şi a condiţiilor care favorizează accesibilitatea acestora
la servicii) ;
utilitatea timpului (obţinerea rapidă a serviciilor care satisfac trebuinţe ce
nu suferă nici o amânare, ca de exemplu serviciile pentru satisfacerea la timpul
potrivit a unor nevoi fiziologice pentru hrană etc);
utilitatea posesiei (a gradului de satisfacţie asociat cu diversitatea ofertelor
şi cu calitatea şi valoarea consumaţiei);
utilitatea informaţiei (cunoaşterea conţinutului ofertelor ca efect al
promovării serviciilor) şi al recomandărilor şi sfaturilor prestatorilor pentru
facilitarea alegerii acelor servicii care vor satisface cel mai bine nevoile şi
preferinţele clienţilor potenţiali.
În industria ospitalităţii sezonalitatea cererii pentru serviciile de cazare, de
alimentaţie, de transport, de agrement etc este puternic influenţată de condiţiile
climatice dominante în diversele regiuni geografice ale Terrei.
Studiile realizate de Horvath International şi Smith Travel Research cu
sprijinul Asociaţiei Internaţionale a Hotelurilor şi Restaurantelor – IHRA,
evidenţiază pregnant fluctuaţiile lunare în ocuparea camerelor în principalele
hoteluri integrate şi independente, localizate în următoarele regiuni geografice:85

85
HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com

136
 Tab. 7
Fluctuaţia lunară a ocupării camerelor în industria hotelieră mondială
REGIUNI GEOGRAFICE
LUNILE DINTR- AFRICA ŞI AUSTRALIA
UN AN EUROPA ORIENTUL ASIA ŞI NOUA AMERICA AMERICA
CALENDARISTIC MIJLOCIU ZEELANDĂ DE DE SUD
NORD
ianuarie 4,2% 6,0% 7,3% 7,5% 7,2% 7,7%
februarie 5,8% 8,6% 8,0% 9,8% 9,1% 7,1%
martie 6,8% 11,0% 9,0% 9,5% 8,1% 8,1%
aprilie 7,8% 9,3% 8,5% 8,0% 7,7% 8,0%
mai 9,0% 8,4% 8,1% 7,4% 8,0% 7,6%
iunie 10,8% 7,6% 8,3% 7,1% 9,0% 7,2%
iulie 10,5% 7,3% 8,5% 7,9% 9,5% 9,5%
august 12,0% 7,8% 8,8% 8,1% 10,4% 8,5%
septembrie 11,7% 8,4% 8,8% 8,3% 9,11% 9,0%
octombrie 9,50% 10,3% 8,8% 9,8% 8,3% 10,1%
noiembrie 7,4% 9,0% 9,0% 9,7% 7,5% 10,0%
decembrie 4,5% 6,3% 6,9% 6,9% 6,1% 7,2%
TOTAL AN 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
LEGENDA: lunile cu cea mai mare rată de ocupare a camerelor

Sursa : HORWATH Worldwide Hotel Industry Study, Web: www.horwath.com

Este de presupus că fluctuaţiile gradului lunar de ocupare a camerelor din

industria hotelieră mondială vor fi însoţite de fluctuaţii sezoniere paralele şi în
evoluţia cererii pentru serviciile de restauraţie prestate în unităţile de alimentaţie
aparţinând întreprinderilor hoteliere cât şi în întreprinderile independente de
alimentaţie comercială (v.tab. 7).

137
 Tratată în ansamblul ei, sfera de cuprindere a industriei ospitalităţii nu se
limitează numai la ospitalitatea prestatorilor de servicii; ospitalitatea tradiţională
se extinde pe o paletă mult mai largă, incluzând printre altele:86
• înţelegerea şi promovarea valorilor etice ale umanităţii;
• atitudinea de toleranţă şi de respect faţă de diversităţile religioase;
• atitudinea de respect faţă de tradiţiile sociale şi culturale ale tuturor
popoarelor, incluzând şi cele ale minorităţilor.

5.2 Serviciile de cazare comercială

5.2.1. Începuturile apariţiei industriei hoteliere

Istoria nu furnizează decât informaţii fragmentare şi incerte privitoare la

începuturile apariţiei primelor amenajări destinate adăpostirii temporare a
călătorilor, dar este de presupus că în vechiul Babilon şi în Egiptul antic au
existat deja forme incipiente de cazare pentru asigurarea odihnei călătorilor pe
marile drumuri de trecere ale epocii.
Germenii hotelăriei profesionale au apărut în Imperiul Roman; dreptul
roman conţinea şi percepte juridice care stabileau răspunderile găzduitorilor
(hostes) faţă de oaspeţii lor (hospes).
În Evul Mediu asistăm la o relativă stagnare a hotelăriei profesionale.
Seniorii feudali, castelanii, nobilimea în general, practicau ospitalitatea în spiritul
obligaţiilor cavalereşti.
Mănăstirile s-au substituit şi ele hotelurilor din raţiuni quasi-religioase şi se
poate afirma că aproape nu a existat nici o mănăstire care să nu ofere călătorilor
un cămin temporar şi hrană, dar de cele mai multe ori în schimbul unui obol
pentru hrana consumată.
Comercianţii care străbăteau drumurile de legătură între oraşe, cât şi
pelerinii care se îndreptau ori se întorceau de la locurile sfinte, obţineau adăpost
modest pe traseele parcurse în hanurile epocii.

86
Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism (Madrid,
noiembrie, 1999) şi http://www.unwto.org/code_ethics/eng.html
138
 Dezvoltarea transporturilor rutiere cu diligenta a condus la apariţia releurilor,
hostelurilor şi olacurilor poştale, cu funcţia primară de etapă pentru schimbarea
cailor dar şi cu funcţia secundară de adăpostire şi hrănire a pasagerilor.
În zilele noastre automobilul a impus crearea motelurilor (motor-hotels) şi a
campingurilor.

În ţara noastră, hanurile, în formele lor tradiţionale, au fost primele

stabilimente publice cu funcţiuni de cazare comercială, destinate să ofere
drumeţilor adăpost temporar, siguranţă, odihnă şi reconfortare. Hanul este o
aşezare tipică unde călătorii poposesc şi pot beneficia de cazare, masă şi
băutură. Cuvântul han este de origine persană şi înseamnă "casă de găzduit şi
ospătat călătorii contra plată".87

În limba română termenul a pătruns în jurul secolului XVI, odată cu

accentuarea influenţei otomane asupra provinciilor româneşti dar şi a
intensificării relaţiilor comerciale cu Imperiul Otoman.

Hanurile româneşti vechi erau în general clădiri în formă de patrulater, cu

ziduri groase în jurul unei curţi interioare în care se intra printr-o singură poartă.
La parter se găseau prăvăliile şi pivniţele iar la etaj camerele de locuit cu ferstre
spre curte. De jur împrejurul clădirii, pe interior, era un pridvor cu coloane şi
arcade.

În cercetările sale istorice, Nicolae Iorga indică secolul XVII ca perioada

apariţiei primelor hanuri în oraşul Bucureşti88.
Potrivit documentelor epocii cel mai vechi han bucureştean pare a fi cel
aparţinând lui Manole Zaraful; în scurt timp, între anii 1683 – 1687 a fost ridicat şi
hanul lui Şerban Vodă, amplasat în arealul străzii Lipscani89.
După mărturia florentinului Anton Maria Del Chiaro90, secretarul lui
Constantin Brâncoveanu, "...hanul era un loc înconjurat de ziduri înalte şi

87
http://ro.wikipedia.org/wiki/Han
88
Nicolae IORGA, Istoria Bucureştilor, ediţia Municipiului Bucureşti, 1939.
89
I. PARASCHIV şi T. ILIESCU. „De la hanul Şerban Vodă la hotelul Intercontinental”, Editura
Sport – Turism, Bucureşti, 1979.
139
groase, făcut după modelul mănăstirilor catolice, care împrejmuiadughene
boltite de apărare contra focului, ţinute de negustori creştini sau turci, care
plăteau chirie intendantului, acesta având şi sarcina să încuie poarta ferecată a
hanului pentru siguranţa neguţătorilor şi mărfurilor…”
Hanul era un bun loc de adăpost în faţa hoţilor sau, în vremuri de restrişte,
în faţa altor lacomi care râvnesc la averile altora. Fiindcă, zice acelaşi Maria Del
Chiaro scriind despre hanurile epocii : „...într-acele se refugiau creştinii, într-acele
pivniţe şi bolţi îşi închideau giuvaerurile, şalurile, argintăria şi banii în timp de
răzmeriţă, bejenie, de foc şi de sabie.” Începând cu cel deschis de Şerban Vodă,
numărul hanurilor bucureştene creşte mereu- pe potriva creşterii activităţii
comerciale şi a dezvoltării oraşului (care este vizitat de tot mai mulţi călători şi căutat
de tot mai mulţi negustori).
Din datele furnizate până acum de istorie şi arheologie reiese că numai pe
teritoriul Curţii Vechi au funcţionat peste 20 de hanuri.
Lor li s-au adăugat, treptat, cele de pe Podul Mogoşoaiei (actual Calea
Victoriei), de pe Podul Şerban Vodă (Calea Şerban Vodă de azi), de pe Podul
Târgului de Afară (Calea Moşilor) şi altele.
Ca dimensiuni şi ca pondere în viaţa comercială a oraşului cele mai
puternice au rămas : Hanul Şerban Vodă, Hanul Sf. Gheorghe Nou, Hanul
Gabroveni, Hanul cu Tei, Hanul Colţei, Hanul Zamfir, apoi cele de pe Podul
Mogoşoaiei : Hanul Constantin Vodă, Hanul Sf. Ioan cel Mare, Hanul Zlătarilor,
Hanul Damari, Hanul Filipescu, Hanul Dedu, Hanul Filaret Mogoşoaia, Hanul
Creţulescu, Hanul Trăsni, şi altele (Fig. 26).

90
Anton Maria Del Chiaro , Revoluţiile Valahiei, http://cimec.ro/Carte/delchiaro/index.html
140
 Fig. 26
Harta cu amplasarea vechilor hanuri bucureştene

Legenda : arterele unde erau amplasate hanurile

Calea Victoriei : Hanul Constantin Vodă, Hanul Sf. Ioan cel Mare, Hanul Zlătarilor, Hanul
Damari, Hanul Filipescu, Hanul Dedu, Hanul Filaret Mogoşoaia, Hanul Creţulescu, Hanul
Trăsni,
Lipscani: Hanul Şerban Vodă, Hanul Sf. Gheorghe Nou, Hanul Gabroveni, Hanul cu Tei,
Hanul Colţei, Hanul Zamfir
După scoaterea la mezat a Curţii Domneşti în 1798, pe terenul acesteia
vor apare alte hanuri în fruntea cărora se vor situa Hanul Manuc, Hanul Roşu,
Hanul Verde etc.

1. 2.

141
 3.
1. Hanul Galben – 1935
2. Sf. Gheorghe Nou – Han şi biserică 1804
3. Biserica şi hanul Zlătari 1881
4. Hanul lui Manuc 1841

4.

Hanurile au jucat un rol important în istorie şi-au avut şi meritul lor în

găzduirea negustorilor autohtoni sau străini. De aceea pe la începutul vecului al
XIX-lea, Ion Caragea Vodă (1812-1818) instituie un fel de proiect de legiuire în
care sunt prevăzute şi câteva reguli precise referitoare la ceea ce am putea
numi azi regimul de găzduire a străinilor în hanuri. Lectura lor, după mai bine de
două veacuri de la aplicare, are harul să ne ofere nu numai culoarea epocii
respective ci şi o imagine a preocupărilor şi ''problemelor'' hangiilor şi a felului în care
se preocupa statul de serviciile cu pricina. Iată, cum sunau amintitele prevederi:

"Capitolul VI, Art.3. Hangii, primind pe străini în hanurile lor, sunt datori să-i
îngrijească şi să-i păzească pe ei şi lucrurile lor,cât le stă în putinţă, fiidcă meseria lor
implică tacit aceasta şi străinii de aceea se duc la hanurile lor.
Art.4. Străinul dând sau arătând lucrurile sale, fie hangiului, fie soţiei lui, fie slugilor lui,
orice ar suferi ele, răspunde hangiul, afară numai dacă dovedeşte că paguba nu se datoreşte
nebăgării de seamă sau îngrijirii lui, ci unei altfel de întâmplări, încât el cu toată paza şi îngrijirea
nu a putut nici s-o prevadă, nici s-o evite.
Art.5. Fie că a văzut, fie că n-a văzut hangiul lucrurile străinului, în hanul lui,
dacă se dovedeşte că lucrul era într-adevăr în han şi
că acolo într-adevăr a suferit o pagubă, răspunde hangiul.
Art.6. Orice pagubă directă ar pricinui hangiul sau soţia lui
sau copilul lui sau sluga lui ,sau vita lui, străinului în han, răspunde hangiul.
Art.7. Nu pot hangii să invoce faţă de străini că deoarece nu le-au plătit pentru
paza lucrurilor lor, fiindcă străinii plătindu-le pentru găzduire se subînţelege că le-au plătit
şi pentru paza lucrurilor lor şi când nu vor să le păzească, liberi sunt să nu-i primească.
Deoarece trăiesc din această meserie, se cuvine să fie foarte credincioşi şi cinstiţi în
exercitarea ei, spre folosul atât al lor cât şi al societăţii".

142
 După cum se vede avem de-a face cu un adevărat cod de conduită
profesională şi morală referitor la activitatea hangiilor.
În a doua jumătate a secolului al XIX-lea, noţiunea de han începe să se
perimeze. Societatea, în continuă înnoire şi receptivă la moda din alte ţări,
doreşte acum altceva, un altceva nou.
Vechile hanuri nu mai pot răspunde exigenţelor sporite ale clienţilor şi ideea
hotelurilor, uneori dotate cu restaurante, prinde tot mai multă consistenţă.
Hanul Gabroveni se reamenajează ca hotel, iar Hanul lui Manuc devine
„Hotel Dacia”91
Vechile hanuri de pe Podul Mogoşoaiei se închid unul după altul, în locul
lor ridicându-se clădiri monumentale în care se stabilesc instituţii, dar şi mari
restaurante.
Hanurile sunt împinse tot mai mult la periferie adăpostind ţăranii ce
aduceau în căruţele lor mărfuri agroalimentare. Aşa a fost de pildă Hanul Galben
de la intersecţia bulevardului l Mai cu str.Dr.Felix, unul din ultimele hanuri de
barieră din Bucureştii secolului al XIX-lea pe care le mai are capitala.
Astfel începea să dispară, treptat-treptat, o lume cu obiceiurile şi
specificul, cu atmosfera şi culorile ei. I se făcea loc alteia moderne, mai
tumultoasă,cu alte legi şi alte ritmuri.
Apare astfel,necesitatea unor stabilimente de cazare distincte,dotate mai
bine şi cu mai mult rafmament.în locul birturilor, cârciumilor şi cafenelelor
orientale apar - în cadrul acestor stabilimente - restaurante cu preparate din
bucătăria românească, italiană, franceză şi germană.
Cafenelele capătă şi ele aspectul celor occidentale şi acum apar pentru
prima oară şi hotelierii în înţelesul modern al cuvântului. "Pasager" devine un
termen care intră repede în uzul hotelierilor, folosindu-se neîntrerupt până
astăzi. Pe de altă parte, gastronomia românească începe şi ea să se afirme atât
pe plan naţional, cât şi pe plan internaţional.

91
Hanul lui Manuc a devenit Hotel Dacia pe la anii 1870 şi a funcţionat sub acest nume până în 1948, când prin
naţionalizare a fost restructurat în locuinţe pentru cetăţenii Capitalei. Din iniţiativa Oficilui Naţional de Turism şi al
Comitetului de Stat pentru Arhitectură şi Sistematizare, în anii 1967-1971 clădirea a trecut printr-un amplu proces de
restaurare pentru a i
reda cu fidelitate atmosfera şi ambianţa de epocă.

143
 În 1842 "Annuaire de la Principaute de la Valachie" consemnează
numele hotelurilor bucureştene din acea vreme : cel "al Teatrului", cel "al
Cazinoului", cel "al Leului de Aur" ş cel "al Ţării Româneşti". Alte documente cu
privire la aceste hoteluri nu există iar pe celelalte precum şi restaurantele, vor fi
menţionate în ordinea în care ele apar în peisajul bucureştean.Astfel erau: Hotel
D'Europe sau Brenner, Hotel Hugues, Hotel Broft, Hotel Continental, Hotel
Fieschi, Hotel Concordia, Hotel De France, Hotel Stadt Pesth, Hotel Lazăr, Hotel
English, Hotel Luvru (azi hotel Capitol), Hotel Union, Hotel Negoiu, Hotel Manu,
Hotel Orient, Hotel Metropol, Hotel Bulevard, Hotel Carpaţi - multe dintre aceste
hoteluri aveau şi restaurante proprii.Alte restaurante existente în Bucureşti:
restaurantul lordache lonescu, Casa Capsa, restaurantul Maior-Mura,
restaurantul Enescu, restaurantul Modern, hotelul şi restaurantul Athenee
Palace, restaurantul Elysee, restaurantul Cina, restaurantul Tivoli, hotelul şi
restaurantul Splendid Parc, hotelul Ambasador etc.

1. 2.

1. Restaurant Otetelesanu 2. Hotel Metropol

La pagina 365 a Anuarului statistic al oraşului Bucureşti din anul 1895

regăsim primele informaţii privitor la persoanele cazate în unităţile hoteliere din
perioada respectivă, pe total an şi pe luni, atât pentru ce sosiţi din ţară cât şi
pentru cei sosiţi din străinătate.(tab. 8).

144
 Tab. 8
Mişcarea hotelieră în oraşul Bucureşti în 1894
TOTAL Structura din care:
Lunile anului persoane lunară Clienţi din
Clienţi din ţară
cazate (%) străinătate
Ianuarie 3.165 9,44 2.810 355
Februarie 2.686 7,85 2.335 351
Martie 3.282 9,77 2.906 376
Aprilie 2.700 7,40 2.202 498
Mai 3.547 10,03 2.986 561
Iunie 3.280 9,20 2.736 544
Iulie 2.386 6,53 1.942 444
August 1.852 5,16 1.535 317
septembrie 2.878 8,01 2.383 495
Octombrie 3.906 11,86 3.230 676
Noiembrie 2.301 6,61 1.967 334
Decembrie 3.031 9,14 2.720 311
TOTAL AN 35.014 100,0 29.755 5.262
SURSA: Anuarul statistic al oraşului Bucureşti, 1895, pag.365.
Dacă la totalul de 35.014 persoane cazate în unităţile hoteliere mai
adăugăm şi pasagerii adăpostiţi la rude, cunoştinţe, pensiuni particulare, a căror
număr depăşeşte de regulă de 2-4 ori numărul solicitanţilor de locuri de cazare în
hoteluri, se poate presupune că mişcarea hotelieră din anul 1894 depăşeşte
100.000 de vizitatori cazaţi – cifră deloc neglijabilă pentru anii sfârşitului de secol.
Date mai complete privitoare la numărul întreprinderilor hoteliere şi a
personalului angajat în aceste întreprinderi se regăsesc în Anuarul Statistic al
României ediţia 1939/1940 (tab. 9).
Numărul întreprinderilor şi al personalului angajat în unităţile hoteliere după datele
Recensământului din 1930 Tab. 9
Hoteluri, hanuri, pensiuni şi alte structuri de cazare
TOTAL ROMÂNIA din care:
ÎN ORAŞUL BUCUREŞTI
Număr Număr Număr Număr personal
întreprinderi personal întreprinderi
TOTAL 668 3.755 74 1.024
Ponderea oraşului
Bucureşti în total - - 11,08% 27,27%
ROMĂNIA
STRUCTURA ÎNTREPRINDERILOR ÎN FUNCŢIE DE NUMĂRUL PERSONALULUI ANGAJAT
1 persoană *] 132 132 1 1
2-5 persoane 354 1.087 20 75
6-20 persoane 160 1.563 42 464
21-50 persoane 14 434 7 217
51-100 persoane 7 435 4 267
101-200 persoane**] 1 104 - -
SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediţia 1939-1940
*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal
cu cel al personalului
**] Hotelul REX din staţiunea Mamaia

145
 În perioada postbelică, cu începere din anii 1950-1960, eforturile
investiţionale alocate valorificării bogatelor resurse turistice naturale şi antropice
de care dispune România, au condus la o dezvoltare susţinută a structurilor de
primire turistică cu funcţiuni de cazare (tab. 10).

Tab. 10
Structurile de primire cu funcţiuni de cazare turistică

TIPURI DE NUMĂR DE STRUCTURI

STUCTURI
1980 1985 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005

TOTAL, din care 3.190 3.330 3.213 2.905 3.121 3.266 3.338 3.569 3.900 4.226
- - - - -
Hoteluri şi moteluri 707 784 830 929 943
Hoteluri … … … 813 812 829 837 886 928 993
Moteluri … … … 116 131 139 37 143 149 161
Hanuri turistice 105 115 131 31 23 18 16 16 15 11
Hoteluri pentru tineret - - - - 1 3 1 4 10 25
Hosteluri - - - - 2 7 11 15 21 33
Vile turistice 1.531 1.464 1.551 1.040 801 746 669 676 691 716
Bungalouri - - - - 265 270 59 265 279 305
Cabane turistice 200 215 226 175 161 158 140 138 132 113
Sate de vacanţă - - - - 1 1 1 2 2 2
Campinguri 187 213 217 108 74 72 71 74 72 72
Tabere pentru elevi şi 151
preşcolari 152 174 203 186 172 168 168 157 157
Popasuri turistice - - - - 29
6 10 11 15 25
Pensiuni turistice*] - - - 128 361 437 492 594 - -
Pensiuni urbane - - - - - - - - 461 597
Pensiuni rurale**] - - - - - - - - 892 956
Pensiuni agroturistice - - - - 240 343 461 515 - -
Unităţi tip căsuţa - - - 33 66 60 58 60 53 52
Locuinţe contractate 29 27 31 - - - - - - -
la cetăţeni
SURSA: -Anuarul statistic al României, 1995, Turismul României, Breviar statistic ediţiile anilor 1996-2006

*] Pensiuni turistice urbane şi rurale

**] Inclusiv pensiuni agroturistice

Evoluţia structurilor cu funcţii de cazare turistice a generat, în paralel, şi o

creştere adecvată a forţei de muncă ocupată în hoteluri şi restaurante, care la
finele anului 2002 s-a cifrat la 112 mii persoane (tab. 11).

146
 Tab. 11
Structura populaţiei ocupate în hoteluri şi restaurante pe regiuni de dezvoltare şi
grupe de vârstă în anul 2002

REGIUNEA TOTAL
GEORGAFICĂ POPULAŢIE DIN TOTAL, PE GRUPE DE VÂRSTĂ
DE OCUPATĂ
DEZVOLTARE (nr.
persoane) 15-24 ani 25-34 ani 35-49 ani 50-64 ani Peste 65 ani
-
16.000 3.186 5.056 6.688 1.088
1. NORD - EST
-
2. SUD-EST 15.000 3.255 5.250 5.535 960
-
3. SUD 16.000 1.840 7.104 5.392 1.664
-
4. SUD-VEST 11.000 1.892 3.036 4.356 1.716
-
5. VEST 9.000 909 3.825 2.520 1.746
-
6. NORD-VEST 20.000 3.420 5.720 9.140 1.720

7. CENTRU 11.000 2.420 3.839 2.651 1.892 198

8. BUCUREŞTI 14.000 2.520 4.424 6.188 784 84

TOTAL 112.000 19.424 38.254 42.470 11.570 282

STRUCTURA 100,0 % 17,34% 34,15% 37,92% 10,33% 0,25%

(%)
SURSA: I.N.S. – Anchetă asupra forţei de muncă în gospodării (AMIGO) - 2002

5.2.2. Funcţiile hotelurilor

Lucrările de specialitate definesc hotelul ca fiind o unitate de cazare a cărei
misiune constă în oferirea spre închiriere, pentru perioadă convenită - o noapte,
o săptămână etc. - camere sau apartamente mobilate, solicitate de clientela de
sejur sau de tranzit, dar care nu-şi stabileşte aici domiciliul permanent.
Hotelul reprezintă forma tradiţională cea mai cunoscută de cazare a industriei
hoteliere, deţinând ponderea cea mai mare în totalul unităţilor de cazare, în
afara funcţiei principale de cazare, hotelurile îndeplinesc şi funcţii conexe,

147
menite să asigure satisfacerea cât mai deplină a cererii clienţilor pe toată durata
sejurului lor.
Contribuţia unităţilor hoteliere la desfăşurarea activităţilor de prestaţii de
servicii rezidă în necesităţile fiziologice pentru odihnă şi reconfortare ale unei
persoane în timpul călătoriei sau sejurului. În general, într-un ciclu de 24 de ore,
omul consacră circa 7-8 ore somnului şi alte 2-3 ore alimentaţiei (mic dejun,
prânz, cină şi eventual timpul consacrat pentru alte consumaţii ocazionale în
barul de zi, cofetăria, pub-ul etc. ale unităţii).
Dacă la acest timp se mai adaugă şi alte necesităţi ale omului modern
(igiena personală, schimbarea ţinutei vestimentare, relaţiile sociale sau de
afaceri etc), rezultă că mai mult de jumătate din timpul de sejur al unui turist va fi
consumat în incinta unităţii de cazare aleasă drept domiciliu temporar în perioada
de vacanţă.
Pentru a corespunde acestor cerinţe, obiectivele de cazare îndeplinesc
următoarele funcţii:
• funcţia de odihnă şi igienă: are menirea să ofere un adăpost confortabil clienţilor,
constituind, de fapt, raţiunea pentru care au fost create structurile respective de
primire;
• funcţia de alimentaţie; după nevoia de odihnă (somn) şi de igienă urmează
nevoia pentru consumarea hranei, o nevoie fiziologică, consecinţă a senzaţiei de
foame, situată ierarhic la baza scării nevoilor elaborate de MASLOW. Apetitul (pofta
de mâncare) exprimă atracţia specifică spre hrana trebuitoare organismului
uman şi se manifestă ca un impuls spre acţiune în vederea restabilirii echilibrului
de saturaţie. Omul sănătos trebuie să mănânce cel puţn de trei ori pe zi
(dimineaţa, la prânz şi seara), ceea ce justifică importanţa funcţiei de alimentaţie
asigurate de întreprinderile hoteliere.
• funcţii de producţie; procesele de prestaţii hoteliere impun organizarea
coordonată a activităţilor adiacente cu caracter productiv ale secţiilor de spălătorie –
curăţătorie chimică, cofetărie – patiserie, întreţinere – reparaţii etc.
• funcţii complementare: constituie o completare firească a funcţiilor de cazare şi
alimentaţie şi includ prestaţiile destinate petrecerii agreabile a timpului pasagerului pe
timpul sejurului său într-un complex hotelier

148
 • funcţii comerciale; sunt menite să asigure aprovizionarea şi desfacerea unor
bunuri necesare clienţilor în timpul sejurului (articole de plajă, articole de toaletă,
reviste, ziare, ilustrate etc)
• funcţia de comunicare; comunicarea se desfăşoară pe două planuri;
comunicarea internă pe filiera legăturilor ierarhice (de sus în jos, de jos în sus, pe
orizontală şi pe diagonală) şi comunicarea externă, în relaţiile hotel-client şi client-hotel.
• funcţia de informare; vine în întâmpinarea solicitărilor clienţilor pentru o mai bună
orientare în rezolvarea diverselor probleme de ordin general de care se interesează
turiştii cazaţi.
Pentru a ofei clienţilor o imagine despre posibilităţile pe care le oferă oraşul
sau staţiunea turistică vizitată, respectiv pentru a facilita rezolvarea unor
probleme de ordin personal survenite în diferite situaţii în timpul unei călătorii
turistice, recepţiile hotelurilor depun eforturi pentru a asigura clienţilor servicii de
informare şi de asistenţă în cele mai diverse domenii, ca acelea privind :
- programele obiectivelor cultural artistice (adresa şi programele de vizitare a
muzeelor, expoziţiilor, saloanelor de artă, caselor memoriale etc);
- adresa şi numerele de telefon ale instituţiilor centrale, ale administraţiei
publice locale, ale ambasadelor şi consulatelor - îndeosebi necesare pentru
clientela din categoria oamenilor de afaceri;
- programele teatrelor, concertelor etc.;
- programele manifestărilor sportive;
- profilul şi adresa unităţilor care prestează servicii de agrement;
- programele turistice şi serviciile agenţiilor de turism cu care colaborează
unităţile hoteliere (programele excursiilor de vizitare a obiectivelor de interes
turistic din arealele învecinate, a tururilor de oraş, a unor aranjamente de
evenimente speciale sau a altor manifestări cu caracter turistic);
- orarele curselor mijloacelor de transport pentru călătoriile cu trenul, cu
avionul, inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mijloace de transport
pentru a ajunge la destinaţiile din ţară sau din străinătate solicitate de pasageri ;
- profilul, programul şi adresa unităţilor care prestează servicii cu caracter
special (cabinete dentare, policlinici etc) ;
- alte informaţii cu caracter ocazional; dacă recepţiile nu dispun de

149
documentaţia la zi pentru a satisface asemenea solicitări de informaţii cu
caracter personalizat, ele depun eforturi pentru obţinerea informaţiilor necesare
clientului, care apreciază în mod deosebit asemenea forme de asistenţă.
• funcţia de intermediere; unităţile hoteliere mijlocesc, la solicitarea clienţilor
serviciile oferite de alţi prestatori din industria călătoriilor şi turismului
(comandarea unui taximetru, închirierea unui autoturism, rezervarea camerelor în
hotelurile din alte localităţi etc).
Activitatea hotelieră este rezultatul îmbinării armonioase a acestor funcţii, menite
să asigure condiţiile de confort necesare căminului temporal al turiştilor în timpul
sejurului lor.

5.2.3. Capacităţile de cazare în industria hotelieră, conţinut şi clasificare

Într-o zonă, staţiune, localitate etc., turismul se poate dezvolta satisfăcător

numai în ipoteza că există suficiente posibilităţi pentru cazarea şi odihna
vizitatorilor. De aceea, dintre formele de bază tehnico-materială, capacităţile de
cazare condiţionează poate în cea mai mare măsură volumul activităţii turistice,
deşi anumite categorii de vizitatori sosiţi într-o localitate (staţiune) de interes
turistic nu recurg întotdeauna la serviciile obiectivelor de cazare92.
Capacităţile de cazare rămân elementul cel mai caracteristic al bazei
tehnico-materiale a turismului şi pentru considerentul că celelalte elemente ale
bazei materiale îndeplinesc funcţii mult mai eterogene şi deci participă cu ponderi
relativ oscilante la încasările provenite din activitatea turistică.
În general, prin capacităţi de cazare se înţeleg acele dotări de bază
materială care asigură in principal înnoptarea şi odihna turiştilor pe o anumită
durată de timp, în baza unor tarife, diferenţiate în funcţie de gradul de confort şi
de perioada din an (sezonalitatea) în care sunt solicitate. Capacităţile de cazare
cuprind totalitatea formelor de cazare (hoteluri, moteluri, hanuri, cabane,

92
De exemplu, în cazul excursiilor de o zi, care se desfăşoară fără înnoptarea turiştilor în localitatea vizitată sau în
cazul în care turiştii sunt cazaţi la rude , prieteni, etc. În anumite situaţii cazarea turiştilor se realizează chiar în
mijloacele de transport folosite pentru deplasarea lor (vagoane de dormit , cuşete, rulote, nave de croazieră fluviale şi
maritime, hoteluri plutitoare (boatel-uri) etc. Ponderea acestor categorii de turişti nu influenţează însă semnificativ
coeficienţii de utilizare a capacităţilor de cazare luate în evidenţa localităţilor de destinaţie turistică.

150
popasuri turistice etc) care, în vederea asigurării unui sejur cât mai atractiv, oferă
turiştilor condiţii de adăpostire, îndeplinind, după caz, şi alte funcţii caracteristice
sejurului în domiciliul temporar.
În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare
a obiectivelor de cazare:
După structura reţelei de cazare pot fi distinse forme de bază (hotelul,
motelul, hanul turistic etc) şi forme complementare de cazare (campingul, satul
de vacanţă, satul turistic etc) care funcţionează în zonele (staţiunile, localităţile)
în care reţeaua de bază nu dispune de capacităţi suficiente ori în acele locaţii
unde activitatea turistică are un pronunţat caracter sezonier.
Clasificarea porneşte de la considerentul că un obiectiv de cazare
reprezintă de fapt, o ofertă tridimensională de servicii de cazare (în timp, în
spaţiu şi în structură), care nu poate satisface în toate împrejurările cererea de
cazare a clientelei potenţiale în perioadele de vârf de sezon. Capacităţile
complementare de primire, denumite şi extrahoteliere,93 fiind amenajări relativ
simple, se realizează într-un timp mai scurt şi cu investiţii specifice mai reduse
decât capacităţile de bază şi sunt destinate, în principal, preluării unei părţi a
solicitărilor din perioadele de afluenţă maximă a clientelei. În funcţie de evoluţia
cererii turistice şi de intensitatea sezonalităţii, ponderea formelor de bază şi
complementare de cazare poate diferi substanţial de la o staţiune (localitate) la
alta şi chiar de la o ţară primitoare de turişti la alta.
După categoria de confort hotelurile sunt grupate în funcţie de tipul de
structurii de primire cu funcţiuni de cazare. Categoria de confort a unităţilor de
cazare este determinată de caracteristicile constructive, calitatea şi
complexitatea dotărilor tehnice, nivelul calitativ şi diversitatea serviciilor prestate.
Conform Normelor metodologice în vigoare, în România pot funcţiona
următoarele tipuri de structuri de primire turistice (v.tab. 12), clasificate astfel94:

93
după unii autori – parahoteliere
94
Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicate în Monitorul Oficial al
României, nr.582 bis, 6 august 2002.

151
 Tab. 12

NORMELE DE CLASIFICARE A STRUCTURILOR DE PRIMIRE

DUPĂ CATEGORIA DE CONFORT

Categoria de confort:
Tipuri de stucturilor de
primire 5 4 3 2 1
Stele stele stele stele stea
Hoteluri X X X X X
Hoteluri-apartament X X X X
Moteluri X X X
Hoteluri pentru tineret X X X
Hosteluri X X X
Vile turistice X X X X X
Bungalouri X X X
Cabane turistice X X X
Sate de vacanţă X X
Campinguri X X X X
Popasuri turistice X X
Pensiuni turistice urbane X X X X X
Pensiuni rurale*] X X X X X
Spaţii de cazare pe nave X X X X X
Sursa: Monitorul Oficial al României, Partea I, Nr.582 bis/6.VIII.2002
*] flori (margarete)

Până în prezent nu s-a reuşit implementarea în întregime a Normelor citate

de clasificare a structurilor de primire, fapt confirmat şi de realizările industriei
hoteliere din anul 2005, unde o pondere de aproape 11 la sută din unităţile de
cazare în funcţiune nu au fost încă clasificate (tab. 13).

152
 Tab. 13
STRUCTURILE DE PRIMIRE PE TIPURI DE STRUCTURI ŞI CATEGORII
DE CONFORT ÎN ANUL 2005

Tipuri de stucturilor de TOTAL din care categorii de confort

primire turistică (număr
de 5 4 3 2 1 neclasifi-
structuri) stele stele stele stele stea cate

TOTAL, ROMÂNIA 4.226 14 219 830 1.780 1.030 353

Hoteluri 993 8 67 260 446 188 24

- -
Moteluri 161 28 79 51 3
- - - - -
Hanuri turistice 11 11
- - -
Hoteluri pentru tineret 25 12 8 5
- - -
Hosteluri 33 11 19 3

Vile turistice 716 3 82 156 205 198 72

- -
Bungalouri 305 16 25 251 13
- -
Cabane turistice 113 9 21 43 40
- - - -
Sate de vacanţă 3 1 2
-
Campinguri 72 1 4 10 46 11
- - - - -
Tabere de elevi şi 151 151
preşcolari
- -
Popasuri turistice 29 1 14 13 1

Pensiuni turistice 597 3 44 186 295 69 -

urbane
- -
Pensiuni turistice rurale 956 22 142 652 140
- - -
Unităţi tip căsuţa 52 2 23 27
- -
Spaţii de cazare pe 9 3 4 2 -
nave

Ponderea categoriilor 100,0% 0,33% 5,18% 19,64% 42,13% 24,37% 8,35%

de confort (%)
SURSA: I.N.S. Turismul României, Breviar statistic 2006
153
 În perioada anilor 2001-2005 numărul unităţilor de cazare neclasificate s-a
redus cu 196 unităţi, respectiv de la 549 unităţi în funcţiune în 2001 la 353 unităţi
în anul 2005 (tab. 14).
Tab. 14

Evoluţia structurilor de primire cu funcţii de cazare turistică, după

categoria de confort în anii 2001-2005
din care, pe categorii deconfort:
TOTAL 5 4 3 2 1 neclasifica
Anii structuri stele stele stele stele stea te
structuri
2001 (număr) 3.266 7 92 332 1.206 1.080 549
ponderea (%)
100, 0% 0, 21% 2, 82% 10,17% 36,93% 33,07% 16, 80%
structuri
2002 (număr) 3.338 8 100 362 1.323 1.052 493
ponderea (%)
100, 0% 0, 24% 3, 0% 10,84% 39,63% 31,52% 14, 77%
structuri
2003 (număr) 3.569 10 125 427 1.479 1.080 448
ponderea (%)
100, 0% 0, 28% 3, 50% 11,97% 41,44% 30,20% 12, 55%
structuri
2004 (număr) 3.900 10 168 584 1.661 1.057 420
ponderea (%)
14,97% 42,59% 27,10%
100, 0% 0, 26% 4, 31% 10, 77%
2005 structuri
4.226 14
(număr) 219 830 1.780 1.030 353
ponderea (%)
100.1% 0,33%
5,18% 19,64% 42,13% 24,37% 8,35%
SURSA: I.N.S. – date prelucrate

În funcţie de regimul (perioada) de folosire a obiectivelor de cazare,

acestea pot avea o activitate permanentă (în cazul în care funcţionează fâră
întrerupere în tot cursul anului) sau sezonieră (în cazul în care activitatea
pronunţat sezonieră din unele staţiuni turistice impune întreruperea temporară a
activităţii în anumite perioade de extrasezon).
În funcţie de durata sejurului, ele pot fi:
a) de tranzit, caracterizate prin sejururi de scurtă durată (uneori numai
pentru o înnoptare) , ca aşa-numitele hoteluri terminale din vecinătatea (sau
chiar incinta) aerogărilor, porturilor, gărilor etc. din centrele urbane

154
 b) de sejur, care înregistrează şederi medii relativ mai lungi, în funcţie de
durata aranjamentelor turistice perfectate sau de durata concediilor sau
vacanţelor turiştilor (de exemplu, obiectivele de cazare din staţiunile turistice,
hotelurile de tratament balneomedical etc)
c) mixte, a căror clientelă se formează atât din turiştii de sejur, cât şi din
turiştii de tranzit.
În funcţie de locaţia structurilor de primire se disting:
a) structuri de cazare în staţiunile de litoral şi Delta Dunării
b) structuri de cazare în staţiunile montane
c) structuri de cazare în staţiunile balneoclimaterice
d) structuri de cazare în centrele urbane şi pe trasee turistice.
După forma de proprietate:
- proprietate personală
- coproprietate privată (acţiuni, părţi sociale: condominium, time sharing)
- proprietate mixtă
După formele de exploataţie se disting:95
- exploataţie individuală; majoritatea întreprinderilor hoteliere (denumite şi
hoteluri independente sau tradiţionale) sunt gestionate de un singur proprietar
- asociere (lanţuri hoteliere voluntare). Un lanţ hotelier voluntar este o
reuniune benevolă de hotelieri independenţi, care, oferind un produs hotelier
relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, - deşi diferenţiat
din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării, - promovează şi dezvoltă o
marcă unică.
- societăţi sau grupuri (lanţuri hoteliere integrate). Hotelurile afiliate la un
lanţ hotellier integrat sunt exploatate sub aceleşi brand unic, specific lanţului
hotelier, funcţionează ca entitate distinctă, dar sunt dependente juridic de grupul
hotelier (societatea – mamă) care deţine pachetul de control al lanţului.

95
Nicolae LUPU, Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 1999 şi Nicolae LUPU, Strategia de concentare a întreprinderilor din turism, Editura
Economică, Bucureşti, 2003

155
 - contractul de franciză – o variantă a contractului de concesiune, prin care
o întreprindere hotelieră, - denumită francizor, - acordă unei alte întreprinderi
hoteliere, - denumită beneficiar sau francizat, - dreptul de a exploata în schimbul
unei remuneraţii, marca de produs (brandul) împreună cu asistenţa tehnică şi
ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea
în cele mai bune condiţii de rentabilitate.
În funcţie de capacitatea de primire a structurilor de cazare. Capacitatea
de primire exprimă facultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de
bază unui număr determinat de turişti. Din acest punct de vedere se disting:
structuri de cazare de mici dimensiuni, cu o capacitate până la 20-40 de locuri
(hoteluri de exploatare familială), mijlocii-până la 200-300 locuri şi mari, de tipul
complexurilor turistice, unde uneori capacitatea depăşeşte 1000 de locuri.
Media mondială a capacităţilor de primire a unui obiectiv turistic se situează
în jurul a 300-400 locuri de cazare, ceea ce poate justifica o activitate rentabilă
din punct de vedere economic, chiar şi în condiţiile unor categorii eterogene de
clientelă şi ale fluctuaţiilor de intensitate neuniformă a solicitărilor de servicii în
anumite perioade ale anului.
Rezultă că într-o accepţiune teoretizantă, industria hotelieră reuneşte
caracteristicile industriei grele şi ale industriei de manoperă :
- caracteristicile industriei grele derivă din importanţa investiţiilor şi a
imobilizărilor de capital pe termen mediu şi lung, necesare construcţiilor,
amenajărilor şi dotărilor imobiliare;
- caracteristicile industriei de manoperă (de producţie) derivă din faptul că
funcţionalitatea hotelurilor este condiţionată de activităţile de prestaţii, de
neconceput fără antrenarea unui volum important de forţă de muncă.

5.2.4. Piaţa serviciilor hoteliere

Analiştii definesc piaţa serviciilor hoteliere ca fiind locul unde s-a format şi
activează o reţea de tranzacţii între cumpărătorii serviciilor de cazare şi
reconfortare şi vânzătorii produselor particularizate ce vin în întâmpinarea

156
cererilor de consum. Aceste produse pot fi bunuri, servicii, sau, cel mai frecvent,
combinaţii de bunuri şi servicii.
Dacă unele pieţe pot fi relativ uşor definite, natura eterogenă a serviciilor
turistice ridică numeroase probleme pentru definirea riguroasă a pieţei serviciilor
prestate de industria hotelieră.
Toate întreprinderile hoteliere întreţin relaţii cu mediul lor extern, traduse în
fluxuri de intrări (INPUTS) şi de ieşiri (OUTPUTS). Numeroasele şi variatele
relaţii cu mediul lor extern transformă unităţile de cazare într-un sistem deschis
pentru mediu, aşa cum rezultă din ilustrarea grafică din fig. 26.
Fig. 26 atestă complexitatea mediului extern în care activează hotelurile şi
relevă necesitatea coordonării din partea managerilor a elementelor sistemului.
Sistemul deschis trebuie să facă faţă presiunilor acestui mediu particularizat,
ceea ce nu este realizabil dacă unitatea hotelieră nu este constituită ca o entitate
raţional articulată şi coerentă.
O activitate de prestaţii hoteliere nu se aseamănă în multe privinţe cu o alta
aparent similară şi nu serveşte întotdeauna aceeaşi piaţă; de exemplu, serviciile
de cazare şi de alimentaţie într-o unitate hotelieră de categorie superioară
constituie un produs, iar serviciile unui hotel ce nu dispune decât de un
restaurant cu autoservire constituie un produs cu totul diferit de unitatea
precedentă.
Unele tipuri de unităţi hoteliere oferă un produs „complet", format din servicii
de cazare şi alimentaţie, pe câtă vreme alte tipuri de unităţi hoteliere nu oferă
decât servicii de cazare asociate cu un set mai bogat sau mai limitat de servicii
complementare (de exemplu, hotelurile apartament sau campingurile ce nu
dispun de unităţi proprii de alimentaţie).

157
 Mediul
statal Mediul
politic
Mediul fiscal

Mediul juridic
Incitaţii, Atitudini Mediul
sprijin, favorabile tehnologic
constrânge- sau
Obligaţii ri, obligaţii nefavorabile
din partea
grupurilor de
presiune
Mediul
Reglementări, Piaţa bunurilor şi a cultural
drepturi şi echipamentelor
obligaţii

Stiluri şi
moduri de viaţă

Clientele Piaţa muncii Mediul

(cererea) HOTELUL social

Populaţia, grupe
de vârstă
Piaţa bunurilor
şi a serviciilor
(furnizorii) Obiective şi Mediul
Bănci, atracţii, demogra-
piaţa climatologia, fic
monetară, Oferta de amplasarea,
piaţa servicii şi transporturile
Mediul financiară, produse ale (accesibilitatera)
comercial nivelul agenţiilor de
preţurilor, turism în care
bursa de se integrează
valori serviciile
hoteliere Mediul fizic
(geographic şi
natural)

Mediul economic
Mediul turistic

Sursa : Snak O., Marketingul serviciilor, turistic şi hotelier, Institutul de Management Turism Eden, Bucureşti 1998, p.81

Fig. 26 Sistemul deschis al unităţilor de cazare

Trebuie remarcat şi un alt aspect caracteristic serviciilor de restauraţie

oferite de un hotel: pasagerii cazaţi în unitatea respectivă se pot adresa pentru
servicii de alimentaţie şi altor unităţi hoteliere sau unor restaurante independente
din arealul vizitat, după cum oaspeţii cazaţi în alte structuri de primire pot solicita
servicii de alimentaţie în hotelul în cauză. La toate acestea se adaugă şi cererile

158
pentru serviciile de alimentaţie manifestate de alte categorii de consumatori care
nu necesită servicii de cazare: populaţia locală, pasagerii în tranzit sau vizitatorii
de o zi. Unităţile de cazare, indiferent de tipul şi dimensiunea lor, de gradul de
confort, de forma de proprietate, prestează următoarele categorii de servicii:
- servicii „complete" de cazare şi alimentaţie;
- servicii de cazare plus servicii de alimentaţie în regim
de demipensiune;
- servicii de cazare plus micul dejun inclus în tariful de cazare
- servicii de cazare fără servicii de alimentaţie;
- servicii de alimentaţie fără servicii de cazare;
- servicii suplimentare cu plată;
- servicii suplimentare fără plată (aparent gratuite);
În interiorul fiecărei categorii apar şi multiple subdiviziuni cu caracteristici
pronunţat particularizate de manifestare a cererii, depinzând de preferinţele
privind nivelul de confort căutat sau acceptat de client, de diversitatea ofertei de
servicii ori de tarifele percepute de prestatori.
De aici rezultă şi diversificarea serviciilor hoteliere, aliniate la natura actului
de cumpărare din partea clienţilor, şi ca atare, pentru supravieţuire şi dezvoltare
firmele hoteliere se angajează în tot mai multe activităţi de prestaţii, diferenţiate
de la o unitate hotelieră la alta.
Pentru producerea acestor categorii de servicii în structura unităţilor
hoteliere se regăsesc un număr de compartimente (diviziuni, secţii, servicii)
majore:
- recepţia ( Front-Office);
- serviciul administrativ-financiar (Back-Office);
- serviciile de etaj (inclusiv Room-Service );
- alimentaţia comercială;
- întreţinerea tehnică.
la care se alătură după necesităţi şi alte sectoare, ca de exemplu, centrala
telefonică, spălătoria-curăţătoria chimică, frizerie coafură, piscină, saună, săli de
gimnastică, salon de cosmetică şi fitness, terenuri de sport, parcări
supravegheate etc.

159
 Cererea pentru serviciile hoteliere se manifestă fie pe parcursul fie la
destinaţia călătoriilor de vacanţă iar oferta de servicii hoteliere se localizează
acolo unde apar mai frecvent asemenea manifestări de cerere.
Cu alte cuvinte cererea pentru combinaţiile de servicii hoteliere este numai
aparent globală; ea se fărâmiţează din punct de vedere geografic şi acestei
localizări geografice a cererii îi corespunde şi localizarea în arii limitate a bazei
materiale a firmelor hoteliere.
Tab. 15 ilustrează dispersia pe principalele destinaţii turistice a ofertei de
capacităţi de cazare din ţara noastră.
Tab. 15
Dispersia pe zone turistice a înnoptărilor în structurile de primire turistice
cu funcţiuni de cazare

Zone turistice 2001 2002 2003 2004

Staţiuni balneare 32,5 32,6 32,7 30,0
Zona litorală (exclusiv oraşul 25,0 24,8 23,6 23,5
Constanţa)
Staţiuni montane 11,1 10,5 10,5 11,1
Zona Delta Dunării (inclusiv oraşul 0,5 0,4 0,4 0,7
Tulcea)
Bucureşti şi oraşe reşedinţe de 23,2 24,2 24,4 26,6
judeţ
Alte localităţi şi trasee turistice 7,7 7,5 8,4 8,1
TOTAL 100,0 100,0 100,0 100,0
SURSA: Institutul Naţional de Statistică 2005, date prelucrate

Caracterul de piaţă locală rezultă de altfel, şi din dispersia teritorială, pe

regiuni de dezvoltare şi în cadrul acestora pe judeţe a unităţilor de cazare
turistică, ştiut fiind că la nivel teritorial dezvoltarea reţelei de unităţi de cazare s-a
realizat diferenţiat în funcţie de atractivitatea patrimoniului turistic din arealele
respective.

160
 În concluzie, cazarea solicitată de un client pentru o înnoptare
particularizată într-un areal particularizat va putea fi asigurată numai în unităţile
hoteliere localizate în zonă.
Pieţele pentru serviciile hoteliere se cer definite luând în considerare pe de
o parte produsele preformate de unităţile de cazare iar pe de alta parte de
potenţialul de interacţiune client-prestator în arealul respectiv.
Întreaga industrie hotelieră furnizează prestaţiile ei pe o multitudine de pieţe
separatele ce se definesc mai mult sau mai puţin clar în funcţie de tipul unităţilor
de cazare şi de localizarea geografică a unităţilor. În acest fel devine de înţeles
de ce industria hotelieră este tratată ca fiind un sector global de prestări de
servcii fără referire la un anumit tip de unitate de cazare, fără referire la
capacitatea de cazare de care dispune o anume unitate şi fără referire la
ponderea pe care o ocupă un hotel pe pieţele locale.
Localizarea geografică a unităţilor de cazare şi diversitatea formelor de
proprietate conduc la concluzia, evidentă de altfel, că pe piaţa serviciilor hoteliere
diferitele tipuri de unităţi de cazare devin competitoare, fiecare firmă hotelieră
urmărind atragerea unui număr cât mai rnare de solicitanţi de servicii cu
scopul de a obţine creşterea gradului de utilizare a capacităţilor disponibile de
primire şi de a asigura desfăşurarea unor activităţi profitabile.
Economiştii disting trei tipuri majore de piaţă a serviciilor hoteliere clasificate
după condiţiile preponderente de competitivitate: competitivitate perfectă,
competiţie imperfectă şi competiţie dominantă (monopolistă).
Distingerea tipului de competitivitate se bazează pe două criterii esenţiale:
a) numărul unităţilor ofertante ce doresc să-şi vândă serviciile şi capacităţile
disponibile de primire;
b) natura produsului hotelier comercializat.
Competitivitatea perfectă implică prezenţa pe aceeaşi piaţă a unui număr
cosiderabil de unităţi hoteliere, fiecare din acestea contribuind cu produsele
hoteliere numai la satisfacerea unei părţi din volumul total al cererii pe piaţa
respectivă (oraş, staţiune turistică).
În cazul competitivităţii perfecte produsele hoteliere se caracterizează prin
omogenitate, fiecare ofertant furnizând servicii la niveluri calitative aproximativ

161
apropiate sau identice (servicii de cazare la niveluri egale de confort şi servicii de
alimentaţie cu meniuri mai mult sau mai puţin asemănătoare) comparativ cu
serviciile celorlalţi competitori. Pentru client serviciile apreciate ca fiind
asemănătoare constituie un substitut perfect şi solicitantul de servicii nu
manifestă preferinţe expres formulate faţă de produsele unei anumite firme
hoteliere.
Competiţia imperfectă între întreprinderile hoteliere are loc atunci când intr-
o localitate (staţiune) firmele adoptă strategia diferenţierii calităţii serviciilor
prestate.
În acest caz în optica clientului substitutul perfect al serviciilor nu mai este
acceptabil, fiecare client căutând să se adreseze cu solicitările sale acelei unităţi
ce oferă condiţii mai bune de sejur.
Competiţia dominantă (monopolistă) are loc atunci când într-o localitate
funcţionează numai un număr limitat de unităţi hoteliere şl preferinţele de consum
se orientează către aceea unitate de cazare ce oferă servicii apreciate de clienţi
ca fiind de un confort superior în comparaţie cu alte unităţi hoteliere din aceeaşi
localitate.
În asemenea situaţii clienţii ce solicită servicii de cazare se vor îndrepta
către alte unităţi de categorie inferioară de confort numai dacă, şi atunci când
capacitatea de primire a unităţii ce deţine o poziţie dominantă este integral
ocupată pentru ziua hotelieră respectivă.
În practica industriei hoteliere din ţara noastră doar puţine pieţe locale se
aproprie de condiţiile de competitivitate perfectă. Staţiunile turistice de pe
litoral, staţiunile montane sau balneare, pot oferi avantaje aproximativ similare
pentru clienţi.
Deşi aceste unităţi sunt departe de a fi identice, pentru un client care nu a
mai fost cazat în staţiunea respectivă sau care şi-a rezervat cazarea printr-o
agenţie de turism, importantă este calitatea căutată, ca fiind principalul
(dacă nu chiar singurul) criteriu de interpretare a serviciilor; în schimb pentru un
alt client care a acumulat deja o experienţă în vizitele anterioare în staţiunea
respectivă importantă este calitatea experimentată a serviciilor hoteliere.

162
 Caracterul local al pieţelor de servicii hoteliere în arealele ce nu dispun
decât de o singură unitate de cazare conferă întreprinderilor hoteliere respective
o poziţie netă de monopol, având caracterul unei pieţe potenţiale sigure, fără
efectele negative ale competiţiei din partea altor firme hoteliere. Se impune însă
precizarea că asemenea unităţi vor putea acoperi cererea de servicii numai până
la limita capacităţilor fizice de primire. Marea majoritate a pieţelor locale pentru
servicii hoteliere se încadrează între cele două extreme - competitivitatea
perfectă şi competiţia dominantă - respectiv în sfera competiţiei imperfecte, ceea
ce explică şi totodată justifică preocupările managerilor pentru diferenţierea
produselor hoteliere. În acest caz se remarcă şi un alt factor de competitivitate:
avantajul localizării unităţilor hoteliere în zonele centrale ale oraşelor sau în
apropierea aeroporturilor, unde se formează o cerere susţinută pentru serviciile
de cazare.
Un alt factor de competitivitate este şi mixul componentelor produsului
hotelier: paleta serviciilor, atmosfera de intimitate a ambientului unităţilor şi
amabilitatea ireproşabilă a personalului care prestează serviciile. La toate
acestea se mai adaugă şi facilităţile pentru atragerea şi fidelizarea clientelei
potenţiale (sistemul de rezervări, statornicirea unor relaţii durabile de afaceri cu
agenţiile de turism, acceptarea voucherelor, a cărţilor de credit, cardurile de
fidelitate etc).
Apărute pe piaţa hotelieră internaţională încă din deceniul ’7 al secolului
trecut, cardurile de fidelitate au devenit componenete nelipsite în programele de
marketing – vânzări ale lanţurilor hoteliere integrate. Cardurile sunt legitimaţii
nominale, emise la solicitarea clientului şi conferă titularilor statutul de oaspete
privilegiat în toate hotelurile integrate în lanţul hotelier.96
Beneficiile oferite de lanţurile hoteliere clienţilor posesori de carduri diferă,
respectiv cresc gradual în funcţie de numărul înnoptărilor şi de volumul de
cheltuieli înregistrate în contul pasagerului în cursul celor 12 luni de valabilitate a

96
De regulă hotelurile eliberează gratuit clienţilor cazaţi carduri provizorii; dacă la revenirea clientului în unitatea
respectivă oaspetele constată că privilegiile acordate sunt avantajoase în călătoriile sale, va putea solicita, - în schimbul
unei taxe anuale, - prescimbarea cardului provizoriu într-un card valabil 12 luni.

163
cardului: avantajele sporesc pentru clienţii ce îşi vor reînnoi cardurile şi în anii
viitori. Exemple de privilegii acordate oaspeţilor în programele de fidelizare97:
- prioritate în rezervarea camerei
- înregistrarea cu prioritate (check – in) înaintea orei 12 în ziua sosirii în
hotel98
- prelungirea până la ora 14 a dreptului de ocupare a camerei în ziua
plecării (check – out)
- puncte – bonus exprimate în mile – zbor, deductibile din preţul biletului în
călătoriile pe liniile companiilor de transporturi aeriene partenere
- puncte – bonus exprimate în certificatele valorice utilizate în unităţile de
alimentaţie din hotel
- cazarea gratuită până la 4 membrii de familie în camera ocupată de client
dacă este achitată la nivelul tarifului corporativ
- prelungirea cu o înnoptare a sejurului dacă oaspetele a petrecut două
nopţi în hotel în perioada sfârşitului de săptămână
- upgradarea într-o cameră ce oferă servicii de categorie superioară
- utilizarea facilităţilor cluburilor de fitness (Healt Club)
- băuturi complementare în minibarul camerei în timpul sejurului
- alte facilităţi: presa cotidiană în camera clientului, o sticlă cu vin de marcă
sau alte cadouri complementare etc.
Privilegiile oferite clienţilor diferă în funcţie de tipul cardurilor adoptate de
lanţurile hoteliere:
Lanţul internaţional Meridien a fost printre primele care a lansat propriul
card Carte Noire, urmărind transformarea pasagerilor hotelurilor în „clienţi
privilegiaţi”; formatul originial al pliantului sugerează imaginea unui hublou oval
de aeronavă şi subliniază informal avantajul locaţiei hotelurilor în vecinătatea
aeroporturilor internaţionale.
Hotelurile Sofitel operează cu Exclusive Card şi Exclusive Business Card

97
Lanţurile hoteliere îşi rezervă dreptul de a stabili şi modifica atât succesiunea graduală cât şi perioadele de aplicare a
privilegiilor oferite.

98
Ziua hotelieră are 24 ore şi începe cu ora 12

164
 Programul de fidelizare Six Continents Club al Grupului Hotelier Inter.
Continental operează pe toate continentele cu Executive Card, Ambassador
Card şi Executive Card Privileges Plus.
Programul asigură posesorului de card şi servicii transfer de la aeroport la
hotel prin Aeroport Chaufeur Service; în acest caz, după identificarea clientului
şoferul anunţă telefonic recepţia de ora sosirii în hotel, scutind oaspetele de
timpul de aşteptare pentru formalităţile de check-in.
Programul Priority Club Worldwide din hotelurile europene Inter
Continental şi Crowne Plaza diferenţiază privilegiile după tipul cardurilor Silver,
Gold şi Platinum
Cardurile Exclusive şi Preference Plus din lanţul hotelier Marriot operează
după aceleaşi principii ca şi lanţurilor competitoare , dar oferă clienţilor un plus
de beneficii: punctele acumulate la fiecare cazare, pot fi preschimbate în
certificate cu valoare limitată. Certificatele pot fi utilizate fie pentru acoperirea
consumaţiei în restaurantele unităţii, fie pentru achitarea notelor de plată pentru
cumpărăturile efectuate în buticurile coplexului hotelier.
Lanţurile hoteliere se preocupă în egală măsură şi de fidelizarea tour-
operatorilor şi a altor organizatori de călătorii colective. De exemplu Grand Hotel
Marriott din Bucureşti, pe lângă privilegiile oferite de cardurile utilizate în toate
unităţile lanţului, a lansat programul special „One For You, Book 10 Pay
9”,echivalat în perioada 1 iulie – 31 august cu o cameră gratuită la fiecare zece
camere single rezervate şi cu o gratuitate la fiecare a zecea reuniune angajată
cu pachete standard de servicii99

99
www.marriott.com

165
 5.3. Serviciile de alimentaţie comercială
5.3.1. Locul alimentaţiei comerciale în serviciile de piaţă prestate pentru populaţie

Serviciile de alimentaţie prestate pentru populaţie sunt destinate satisfacerii

necesităţilor vitale pentru hrană în condiţiile întâmpinării preferinţelor
particularizate de consum.
Pentru om, hrana cotidiană constituie un factor primordial de existenţă cu
acţiune permanentă de modelare a proceselor metabolice. Nutriţia omului,
influenţa consumului de alimente asupra stării de sănătate a individului comportă
multiple implicaţii şi riscuri pe care le provoacă factorii de mediu, de unde rezultă
şi răspunderea socială a managerilor întreprinderilor de alimentaţie pentru
satisfacerea nevoilor de hrană şi pentru corelarea satisfacţiei subiective
cu necesarul fiziologic de substanţe nutritive, indiferent dacă sunt rezultate din
producţia proprie Sau dacă sunt preluate din alte sectoare economice (industria
alimentară, piaţa producătorilor, import etc).
Alimentaţia comercială se adresează solicitanţilor cu preferinţe
individualizate pentru hrană şi băuturi, prestarea serviciilor fiind asigurată de
unităţile economice independente cu funcţii de restauraţie (restaurante,
cofetării, cafenele, baruri etc) cât şi de unităţile cu profile similare aparţinând
întreprinderilor comerciale hoteliere sau altor structuri independente de
alimentaţie comercială.100
Cu începere din primii ani de pace după primul război mondial, serviciile de
alimentaţie au evoluat în paralel cu serviciile hoteliere.Tab. 16 ilustrează numărul
întreprinderilor de alimentaţie (restaurante, baruri, cârciumi şi cafanele), extrase
din datele Recensământului din 1930.

100
Structurile independente (cluburi şi diverse asociaţii non-profit) activează în sectorul alimentaţiei comerciale
prestând servicii de restauraţie membrilor săi în regim de circuit închis.
Printre altele, cu titlu explicativ pot fi menţionate: Casa Centrală a Armatei (pentru ofiţerii M.F.A.), Casa
Universitarilor (pentru corpul profesoral), Clubul Diplomaţilor (pentru personalul ambasadelor şi consulatelor) etc.

166
 Tab. 16
Numărul întreprinderilor şi al personarului angajat în unităţile de alimentaţie după
datele recensământului din 1930

Restaurante, baruri, cârciumi şi cafenele

din care,
TOTAL ROMÂNIA ÎN ORAŞUL BUCUREŞTI
Număr Număr Număr Număr
întreprinderi personal întreprinderi personal
TOTAL 28.063 62.707 2.055 8.925
Ponderea oraşului - - 7,32% 14,23%
Bucureşti în total
Structura întreprinderilor în funcţie de numărul personalului angajat
1 persoană *] 10.984 10.984 391 391
2-5 persoane 16.017 39.552 1.366 3.972
6-20 persoane 954 8.071 242 2.157
21-50 persoane 87 2.632 38 1.139
51-100 persoane 31 1.468 18 1.266
SURSA: Institutul Central de Statistică, Anuarul Statistic al României, ediţia 1939-1940
*] În întreprinderile cu o persoană patronul activează singur; numărul întreprinderilor este egal cu cel al
personalului.
Din analiza datelor citate rezultă că în perioada anilor 1920-1930 micile întreprinderi
cu 1-5 salariaţi au deţinut o poziţie dominantă pe piaţa serviciilor de alimentaţie: 96,85 la
sută în totalul întreprinderilor şi respectiv 80,59 la sută în numărul total al personalului
angajat. Procesele de privatizare a întreprinderilor economice în perioada post-
decembristă au condus la creşterea numărului de întreprinderi cu activitate principală de
alimentaţie. Tab. 17 ilustrează cotele de piaţă deţinute de aceste întreprinderi în totalul
întreprinderilor cu servicii prestate în principal pentru populaţie.
Numărul întreprinderilor cu activităţi de alimentaţie în anii 1998-2003 Tab. 17
TOTALUL din care:
Anii întreprinderilor cu Restaurante Baruri, cantine şi alte unităţi
servicii prestate de preparare a hranei
pentru populaţie Număr Cote de piaţă număr Cote de piaţă
(%) (%)
1998 18.228 3.111 17,0% 6.288 34,49%
1999 18.029 3.155 17,49% 6.182 33,73%
2000 18.035 3.164 17,54% 5.874 32,56%
2001 18.769 3.289 17,52% 6.165 32,84%
2002 22.308 3.918 17,56% 8.301 37,21%
SURSA: Anuarul Statistic al României, ediţiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piaţă
Pe fondul dezvoltării întreprinderilor de alimentaţie a crescut şi volumul valoric al
serviciilor prestate pentru populaţie (tab 18).

167
 Dinamica şi cota de piaţă a serviciilor de alimentaţie în totalul serviciilor
prestate pentru populaţie Tab. 18
Total servicii din care:
de piaţă Cafenele, baruri, cantine şi alte
prestate Restaurante **] unităţi de preparare a hranei***]
Anii pentru Indici de Indici de
populaţie*] Mil. lei Cota de volum în Mil. lei Cota de volum în
(mil lei în preţuri piaţă preţuri preţuri piaţă preţuri
preţuri curente (%) comparabile curente (%) comparabile
curente) (1993=100) (1993=100)
1993 657.921 174.056 26,456 100,0 151.542 23,033 100,0
1994 1.962.511 474.147 24,156 101,3 494.473 25,196 135,8
1995 3.179.601 515.349 16,208 81,2 653.089 20,539 157,7
1996 4.689.891 773.102 16,484 86,9 827.608 17,6746 145,2
1997 9.385.622 1.569.699 16,724 73,2 1.488.079 15,844 108,2
1998 14.374.357 2.382.754 16,575 68,7 2.259.013 15,715 101,2
1999 22.612.932 3.256.891 14,402 65,9 2.712.994 11,997 85,1
2000 36.001.197 5.023.659 13,954 72,3 5.695.121 15,819 126,1
2001 45.709.616 7.500.179 16,408 80,7 5.516.469 12,068 90,7
2002 59.780.800 19.087.100 18,55 97,5 8.315.800 13,910 112,2
SURSA: Anuarul Statistic al României, ediţiile anilor respectivi, Capitolul Servicii de piaţă.
*] Exclusiv serviciile de transporturi, poştă şi telecomunicaţii
**] Nu includ serviciile de alimentaţie prestate de întreprinderile hoteliere care dispun şi ele de unităţi de restaurant
***] Cafenele şi baruri prestează servicii în regim de alimentaţie comercială, iar alte unităţi de preparare a hranei-în regim de
alimentaţie colectivă.

5.3.2. Structurile de primire turistice cu funcţii de alimentaţie comercială

În conformitate cu Normele metodologice si a criteriilor privind clasificarea

structurilor de primire turistice, in România pot funcţiona următoarele tipuri de
structuri de alimentaţie comercială (Tab. 19):101
Pot fi stabilite şi alte tipuri de unităţi, cu respectarea criteriilor pentru tipul de
structură asimilată.

101
Ordinul nr. 510 din 26 iunie 2002 al Ministrului Turismului in temeiul art. 6 din Hotărârea Guvernului României nr
1328/2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice, publicat in Monitorul Oficial al României nr 582bis din
6 august 2002.
168
 Tab. 19
Principalele tipuri de unităţi în alimentaţie comercială
Categoria
Nr. crt. Tipul de unitate Lux l II III
1 Restaurant
1.1 Clasic x x x x
1.2. Specializat
1.2.1. Pescăresc, vânătoresc x x x -
1.2.2. Dietetic, lacto-vegetarian - x x x
1.2.3. Roliserie, zahana - x x x
1.2.4. Familial - x x x
1.2.5. Pensiune - x x x
1.3. Cu specific naţional sau local x x x -
1.4. Cu program artistic x x - -
1.5. Braserie x x x -
1.6. Berărie x x x -
1.7. Grădină de vară x x x x
2. Bar
2.1. Bar de noapte x x - -
2.2. Bar de zi x x x -
2.3. Cafe-bar, cafenea x x x -
2.4. Disco-bar (discotecă, videotecă) x x x -
2.5. Bufet-bar - x x x
3. Fast-food
3.1. Restaurant fast-food - x x x
3.2. Restaurant fast-food cu - x x x
autoservire
3.3. Bufet tip expres şi bistrou - x x x
3.4. Pizzerie - x x x
3.5. Snack-bar - x x x
4. Cofetărie x x x x
5. Patiserie, plăcintărie, simigerie, - x x x
covrigărie

Criteriile de încadrare a unităţilor pe categorii de confort sunt sintetizate în

următoarea grupare:
• felul construcţiilor şi instalaţiilor;
• amenajare si dotările interioare din saloane;
• dotarea cu inventar de servire;
• serviciile suplimentare oferite consumatorilor;
• calificarea personalului unităţii.
169
 Referitor la serviciile suplimentare prestate turiştilor, condiţiile de încadrare
pe categorii menţionează următoarele cerinţe:
1. Organizarea de banchete sau mese festive;
2. Comenzi pentru închirieri taximetre;
3. Oferirea în puncte fixe (garderobă) sau volante, a produselor de
tutun, pliante, obiecte de artizanat;
4. Diverse comisioane;
5. Rezervarea, la solicitare, de locuri la mese;
6. Oferirea în lista-meniu a unui minim de preparate dietetice;
7. Asigurarea pazei pentru autoturismele parcate (numai pentru
unităţile cu parcare proprie);
8. Gararea autoturismelor şi respectiv predarea lor la plecarea
clienţilor, de către personalul restaurantului.
Unităţile de alimentaţie, destinate servirii turiştilor se disting prin următoarele
caracteristici funcţional-comerciale:
• Restaurantul este tipul cel mai reprezentativ de unitate de alimentaţie
publică comercială şi este caracterizat ca local public care îmbină activitatea de
producţie ce cea de servire, punând la dispoziţia clienţilor o gamă diversificată de
preparate culinare, produse de cofetărie-patiserie, băuturi şi unele produse
pentru fumători.
În practica comercială se întâlnesc cel mai frecvent următoarele
profile de restaurant (fig. 27):

170
 Restaurant clasic

Pescăresc
Vânătoresc
Rotiserie
Zahana
Restaurant
specializat Dietetic

Lacto-vegetarian

RESTAURANT Familial, Pensiune

Cramă
Restaurant
cu specific Cu specific local

Cu specific naţional
Braserie

Grădina de vară

Bar de noapte

Bar de zi
BAR
Café bar

Disco bar

Bufetul bar
Restaurant autoservire
UNITĂŢI TIP FAST-FOOD
Bufet tip expres

Pizzerie
COFETĂRIE Snack bar

PATISERIE

Sursa: original
Fig. 27 TIPURI DE UNITĂŢI DE ALIMENTAŢIE

171
 - Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic în care se
serveşte un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde şi reci,
preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de
bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, îngheţată, fructe, băuturi
nealcoolice şi alcoolice, produse de tutun etc. Pentru crearea unei
atmosfere animate-distractive poate dispune de formaţie muzicală-
artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepţii etc.
- Restaurantul specializat serveşte un sortiment specific de preparate
culinare şi băuturi care se află permanent în lista meniu, în condiţiile
unor amenajări şi dotări adecvate structurii sortimentului (pescăresc,
vânătoresc, rotiserie, zahana, dietetic, lacto-vegetarian, familial,
pensiune etc) care formează obiectul specializării.
- Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică ce se
caracterizează, în principal, prin desfacerea unui sortiment variat de
preparate culinare din peşte. Este decorat cu obiecte sugestive din
activitatea de pescuit şi de prelucrare a peştelui.
- Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în
producerea şi servirea de preparate culinare din vânat (iepure,
căprioară, porc şi mistreţ, urs, gâşte, raţe sălbatice etc) şi este
organizată şi funcţionează pe principiul similar unui restaurant
clasic, având însă prin amenajare, dotare şi prezentarea personalului,
elemente specifice particulare pentru a crea atmosfera preocupărilor
vânătoriceşti.
- Rotiseria este un restaurant de mică capacitate (20-50 locuri la mese)
în care consumatorii sunt serviţi cu produse din carne la frigare-rotisor
(pui, muşchi de vacă şi porc, specialităţi din carne etc), chebab cu
garnituri, unele gustări reci (pe bază de ouă, brânză, legume etc),
salate, deserturi, precum şi băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special
vin roşu servit în carafe), un sortiment redus de băuturi alcoolice fine.
Spaţiul de producţie se află chiar în interiorul sălii de consumaţie şi
este dotat cu rotisor sau frigărui şi cu vitrină frigorifică în care se află

172
 expuse specialităţile de carne ce urmează a fi pregătite în faţa
consumatorilor.
- Restaurant zahana este unitatea gastronomică în care se servesc, la
comandă, în tot timpul zilei specialităţi de carne de porc, vită, batal,
miel şi subproduse de carne porţionată (ficat, rinichi, inimă,
măduvioare, mici, cârnaţi etc) pregătite la grătar şi alese de
consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de
ospătari la masa clientului. Unitatea mai poate servi ciorbă de burtă,
tuslama, tochitură, salate combinate de sezon , murături, băuturi
alcoolice (aperitive şi vinuri).
- Restaurant dietetic este o unitate gastronomică care oferă
consumatorului sortimente de preparate culinare dietetice (pregătite
sub îndrumarea unui cadru medical dietetician) şi băuturi nealcoolice.
- Restaurant lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se
desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de
lapte şi produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salată din legume,
precum şi dulciuri de bucătărie, lactate proaspete, produse de
patiserie, îngheţată şi băuturi nealcoolice, calde şi reci.
- Restaurant familial sau pensiune este unitate cu profil gastronomic
care oferă, în mai multe variante, meniuri complete la preţuri
accesibile. Preparatele şi specialităţile solicitate în afara meniurilor se
servesc conform preţurilor stabilite în listele de meniu. Poate funcţiona
şi pe bază de abonament. La nevoie se poate organiza şi ca secţie în
cadrul unui restaurant clasic (de exemplu în staţiunile turistice).
Băuturile sunt limitate la răcoritoare şi ape minerale. De regulă,
asemenea unităţi se organizează şi în pensiuni sau în fermele
agroturistice.
- Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie, de recreere şi
diverisment, care prin dotare, profil, ţinuta vestimentară a lucrătorilor şi
structura sortimentală trebuie să reprezinte
obiceiuri gastronomice locale, naţionale şi tradiţionale specifice
diferitelor zone. Crama desface o gamă largă de vinuri, acestea

173
 putând fi servite atât îmbuteliate cât şi neîmbuteliate, servite în carafe
sau căni din ceramică. Realizează şi desface o gamă specifică de
preparate culinare din carne la grătar sau trase la frigare. Este dotată
cu mobilier din lemn masiv, iar pereţii sunt decoraţi cu scoarţe,
ştergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică
populară.
- Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică
unor zone geografice din ţară. Sunt servite vinuri şi alte băuturi din
regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, căni, carafe etc., iar
anumite preparate sau gustări reci sunt oferite pe suporturi de lemn
lustruit sau în veselă din faianţă ori ceramică cu încrustaţii colorate
populare-locale. Efectul original al acestor unităţi este obţinut prin
îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv,
al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decor,
al mobilierului şi obiectelor de inventar cu concepţie deosebită de
gama sortimentală a mâncărurilor pregătite şi prezentarea
personalului. La construirea unităţilor se utilizează materiale
prelucrate sumar, specifice regiunilor respective, cum sunt piatra,
bolovani de râu lemn brut sau prelucrat, cărămidă netencuită trestie
stuf, răchită etc. Ospătarii au uniforme confecţionate în concordanţă
cu specificul unităţii (ciobăneşti, de romani de daci, de haiduci etc).
- Restaurantul cu specific naţional pune în valoare tradiţule culinare ale
unei naţiuni (chinezesc, mexican etc). Unitatea serveşte o gamă
variată de preparate culinare asociate cu băuturile naţionale specifice
(Mao-Tai, Tequila, Sake etc). Ambianţa exotică a saloanelor
programul muzical, uniformele personalului de servire mobilierul şi
inventarul sunt specifice ţărilor respective.
- Braseria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe
sortimente în recipienţi speciali (ţap halba, cană) de diferite capacităţi
şi a unor produse şi preparate care se asociază în consum cu berea
(crenvurşti cu hrean, mititei, cârnaţi, debreţini, chiftelute foetaje,
covrigi, migdale, alune etc), precum şi brânzeturi, gustări calde şi

174
 reci, minuturi (din ouă legume), specialităţi de zaharină (1-2
preparate) şi băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de
vinuri) şi băuturi nealcoolice.
- Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu
mobilier specific ,,de grădină" şi decorată în mod adecvat. Serveşte
un sortiment diversificat de preparate culinare, minuturi, grătar,
salate, dulciuri de bucătărie şi cofetărie-patiserie, un larg sortiment de
băuturi alcoolice, cafea, fructe, produse de tutun.
• Barul este o unitate de alimentaţie cu program de zi sau de noapte, în care
se serveşte un sortiment diversificat de băuturi alcoolice şi nealcoolice şi o
gamă restrânsă de produse culinare.
Cadrul ambiental este completat cu program artistic, audiţii muzicale, video,
TV.
Printre unităţile cu profil de bar cele mai cunoscute sunt următoarele tipuri:
- barul de noapte - unitate cu caracter distractiv cu un orar de noapte
care prezintă un program variat de divertisment, de music-hall şi dans
pentru consumatori şi oferă o gamă variată de băuturi fine, băuturi de
bar (cocktail-uri), băuturi nealcoolice, specialităţi de cofetărie şi
îngheţată, roast-beef, fripturi reci, fructe şi salate de fructe, cafea,
jardiniere cu delicatese. De obicei sunt realizate în stil amfiteatru
pentru a se putea viziona programul artistic-muzical de la toate locurile
de la mese. Este dotat cu instalaţii de amplificare a sunetului, orgă de
lumini, de proiecţie de filme.
- Bar de zi - unitate care funcţionează de regulă în cadrul hotelurilor şi
restaurantelor, dar poate fi organizat şi ca unitate independentă. Oferă
consumatorilor o gamă variată de băuturi alcoolice şi nealcoolice,
simple sau în amestec si gustări în sortiment restrâns, tartine, foetaje,
specialităţi de cofetărie şi îngheţată, produse de tutun şi posibilităţi de
distracţie (muzică discretă, televizor, jocuri mecanice etc). în salonul
de servire se află tejgheaua-bar cu scaune înalte, un număr restrâns
de mese cu dimensiuni mici, cu scaunele fotolii respective.

175
 - Cafe-bar cafenea - unitate care îmbină activitatea de desfacere a
cafelei cu cea recreativă, oferă consumatorilor şi gustări, minuturi,
produse de cofetărie patiserie, îngheţată, băuturi nealcoolice calde
(cafea filtru, şvarţ, cafea cu lapte, ciocolată, ceai), băuturi alcoolice
fine (lichioruri, coniac, vermut etc)
- Disco-bar (discotecă-videotecă) - unitate cu profil de divertisment
pentru tineret, activitatea comercială fiind axată pe desfacerea de
gustări, produse de cofetărie-patiserie, îngheţată şi amestecuri de
băuturi alcoolice şi nealcoolice. Divertismentul este realizat prin
intermediul muzicii de audiţie şi de dans, înregistrată şi difuzată prin
instalaţii speciale şi prin „disk-jockey" care asigură desfăşurarea
întregii activităţi. Videoteca este special amenajată cu instalaţii
electronice de redare şi vizualizare a videoprogramelor şi a filmelor.

- Bufetul-bar - oferă un sortiment restrâns de preparate calde şi reci

(gustări, sandwich-uri, minuturi, produse de patiserie etc), pregătite în
bucătăria proprie sau aduse din afară, băuturi nealcoolice, băuturi
alcoolice (aperitive, vinuri, bere).
• Unităţi de alimentaţie profilate pentru servicii rapide de tipul Fast-Food sau
Free-Flow
În această categorie se disting următoarele tipuri de unităţi:
- restaurant-autoservire - este o unitate de desfacere rapidă în care
consumatorii îşi aleg şi se servesc singuri cu preparatele culinare
calde şi reci (gustări, produse lactate, băuturi calde neealcolice, supe-
ciorbe-creme preparate din peşte, antreuri, preparate de bază, salate,
deserturi, fructe) băuturi alcoolice (bere) şi nealcoolice (în recipiente) -
toate proporţionale şi aşezate în linii de autoservire cu flux dirijat şi cu
plata după alegerea preparatelor.
- Bufet tip expres - unitate cu desfacere rapidă în care fluxul consumatorilor
nu este dirijat, servirea se face de către vânzător, iar plata se face
anticipat. Unitatea este dotată cu mese tip expres, mai înalte ca mesele
obişnuite, consumaţia realizându-se fără utilizarea scaunelor la mese.

176
 - Pizzeria - unitate specializată în desfacerea sortimentelor de pizza. Se
mai pot desface gustări, minuturi, salate, produse de patiserie, răcoritoare,
bere, vin la pahar sau băuturi slab alcoolizate.
- Snack-bar - unitate caracterizată prin existenţa unei tejghele-bar, cu un
front de servire care să permită accesul unui număr mare de consumatori,
serviţi direct la tejghea cu sortimente pregătite total sau parţial în faţa lor.
Oferă în tot timpul zilei o gamă diversificată de preparate culinare
(crenvursti, pui fripţi, câmăciori, unele preparate cu specific, sandvişuri),
precum şi băuturi nealcoolice calde şi reci şi un sortiment redus de băuturi
alcoolice.
• Cofetăria - unitate specializată pentru desfacerea unui sortiment iterg de
prăjituri, torturi, fursecuri, cozonac, îngheţată, bomboane, patiserie fină, îfeăuturi
nealcoolice calde şi reci şi unele băuturi alcoolice fine.
Patiseria - unitate specializată pentru consumul pe loc sau desfacerea la
domiciliu a producţiei proprii specifice, în stare caldă (plăcintă, ştrudele,
merdenele, pateuri, covrigi, brânzoaice, gogoşi, croissant etc). "ortimentul de
băuturi include bere la sticlă, băuturi nealcoolice, răcoritoare, la pahar. Unitatea
oferă şi diferite sortimente de produse lactate (iaurt, chefir, lapte bătutele.). Poate
funcţiona şi cu profil de „plăcintărie”, „simigerie”, „covrigărie”, „gogoşerie” sau
„pati-bar”.

177
 Capitolul 6
GESTIUNEA CALITĂŢII PRODUSELOR CULINARE PRIN
SISTEMELE HA.CCP şi S.A.F.E.

6.1 Sistemul HA.CCP

HA.CCP este un acronim care provine de la expresia din limba engleză

„Hazard Analysis. Critical Control Points” (în traducere: „Analiza Riscurilor.
Puncte Critice de Control”), o metodă sistematică de identificare, evaluare şi
control al riscurilor asociate preparatelor culinare. Aplicarea sistemului HA.CCP
este compatibilă cu punerea în practică a sistemelor internaţionale de gestiune a
calităţii produsului, aşa cum ar fi sistemele de calitate cuprinse în ISO 9000.
HA.CCP se constituie în sistem ales pentru asigurarea calităţii şi inocuităţii
alimentului la nivelul sectoarelor în care există circuit alimentar (fig. 27).

Orientat spre organizarea societăţii

Înocuitatea produsului pentru asigurarea calităţii
Conlucrarea
(control preventiv al tuturor
Proces de lucru produsului) factorilor

Igiena
Calitate

Client

HA.CCP

LEGENDA: GNP = Good Hygienical Practics (practici igienice bune)

GMP = Good Manufacturing Practics (bune practici de producţie)
TQM = Total Quality Management (managementul calităţii totale)
Fig. 27 Managementul calităţii totale în producţia alimentară

178
 Sistemele de management al calităţii realizate in conformitate cu standardul
ISO 9001:2000 şi HA.CCP au multe elemente comune:
¾ se bazează pe specificaţii foarte precise;
¾ utilizează instrumente si metode statistice pentru tinerea sub control a
calităţii produselor;
¾ presupun angrenarea tuturor angajaţilor din organizaţie; în acţiuni
preventive.
În standardul ISO 9001:2000, paragraful 8.5.3, cerinţele pentru parcurgerea
unei acţiuni preventive sunt următoarele:
¾ determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor acestora;
¾ evaluarea necesităţii de acţiuni pentru a preveni apariţia
neconformităţilor;
¾ determinarea şi implementarea acţiunii necesare;
¾ înregistrările rezultatelor întreprinse;
¾ analiza acţiunii preventive intreprise.
În ghidul NACMCF - National Advisory on Microbiological Criteria for Foods
(Comitetul National de Avizare asupra Criteriilor Microbiologice pentru Alimente),
sunt prezentate principiile de bază ale HA.CCP:
¾ evaluarea riscurilor asociate cu obţinerea şi recoltarea materiilor prime şi
ingredientelor, prelucrarea, manipularea, depozitarea, distribuţia, prepararea
culinară şi consumul produselor alimentare;
¾ determinarea punctelor critice prin care se pot ţine sub control riscurile
identificate;
¾ stabilirea limitelor critice care trebuie respectate în fiecare punct critic de
control;
¾ stabilirea procedurilor de monitorizare a punctelor critice de control;
¾ stabilirea acţiunilor corective ce vor fi aplicate atunci când, în urma
monitorizării punctelor critice de control, este detectată o deviaţie de la limitele
critice;
¾ organizarea unui sistem eficient de păstrare a înregistrărilor;

179
 ¾ stabilirea procedurilor prin care se verifică dacă sistemul HA.CCP
funcţionează corect.
Se constată ca în zona acţiunilor preventive menţionate la pct. 8.5.3 din
standardul ISO 9001:2000, interferenţa cu sistemul HA.CCP este maximă şi se
constată şi aspectul sinergic al relaţiei dintre cele doua sisteme.
Bazele teoretice ale controlului produselor alimentare au fost formulate de
Comisia Codex Alimentarius şi Organizaţia Mondială a Sănătăţii (O.M.S) şi sunt
concretizate în următoarele puncte:
1. identificarea riscurilor asociate cu producţia alimentelor în toate fazele
fluxului tehnologic şi evaluarea lor comparativ cu nocivitatea faţă de
consumator, descriind şi măsurile de control sau de prevenire;
2. identificarea, pe fulxul tehnologic, a punctelor critice care, menţinute sub
control, sunt în măsură să prevină, să elimine sau să reducă riscul până la
limite acceptabile
3. stabilirea limitelor critice care nu trebuie depăşite, pentru a asigura că
punctul critic de control (PCC-ul) este sub control;
4. stabilirea sistemului de monitorizare pentru a evalua dacă criteriile stabilite
au fost respectate,
5. stabilirea de eventuale acţiuni corective, în cazul în care monitorizarea
indică faptul ca un anumit PCC nu mai este sub control;
6. stabilirea procedurilor pentru a verifica dacă întreg sistemul HA.CCP
îndeplineşte obiectivele fixate.
Sistemul HA.CCP - sistemul de garantare a calităţii igienico-sanitare a
produselor alimentare este reglementat prin acte normative atât pe plan
internaţional cât şi pe plan intern.
În Uniunea Europeană prin Directiva 3/1994/CEE referitoare la igiena
alimentelor, se stipulează obligativitatea adoptării sistemului de garantare a
calităţii igienico-sanitare pe baza principiilor HA.CCP.
În România, ca urmare a necesităţi armonizării legislaţiei noastre cu cea a
Uniunii Europene, prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 1956 din 1995 s-a
instituit obligativitatea introducerii şi aplicării sistemului HA.CCP în circuitul
alimentar.

180
 6.2. Sistemul S.A.F.E.

S.A.F.E. / SAFE (în engleză = SIGUR) acronimul pentru Systematic

Assessment of the Food Environment (Evaluarea sistematică a mediului
alimentar) este un concept dezvoltat în 1987 de National Restaurant Association
din Statele Unite şi însuşit de mai toate asociaţiile naţionale de hoteluri,
restaurante, café, asimilate de Uniunea Europeană şi în alte zone şi ţări.
Ca bază pentru evaluarea sistematică a mediului alimentar S.A.F.E.
porneşte de la următoarele considerente:
1. Infectarea hranei poate aduce daune materiale şi de imagine afacerilor
firmelor turistice.
2. Infectarea hranei nu este numai o problemă de praf sau lipsa faianţei în
spaţiile de producţie.
3. Infectarea hranei este cauzată de controlul slab al proceselor de
preparare şi este provocată de:
Contaminarea de la alte materii prime, alimente, manipularea
defectuoasă sau echipamente nesanitizate / nedezinfecate;
Controlul superficial şi nerespectarea temperaturilor de păstrare (la
rece sau la cald);
Preparare sau reîncălzire inadecvată.
4. S.A.F.E. sprijină identificarea acelor puncte critice în procesul de
preparare şi comercializare a hranei care periclitează sănătatea publică.
Sistemul S.A.F.E. implică urmărirea a trei zone principale din circuitul sigur al
alimentelor:
¾ Curăţenia - pentru evitarea contaminării hranei;
¾ Fierberea / Coacerea - pentru a distruge bacteriile sau a stopa
dezvoltarea lor prin procedee corecte de fierbere / coacere şi de
menţinere la cald a hranei;
¾ Răcirea şi refrigerarea - pentru a stopa dezvoltarea bacteriilor prin
răcire rapidă şi temperaturi adecvate de păstrare la rece.

181
 6.3. Ospitalitatea - obiectiv major în competiţia serviciilor
turistice prestate în unităţile de alimentaţie cu profil de
restaurant

Comportamentul de consum al populaţiei în satisfacerea necesităţilor pentru

hrană, manifestat în mod obişnuit la reşedinţa lor, se deosebeşte esenţial de
comportamentul de consum afişat în unităţile de alimentaţie comercială.
Ca atare în condiţiile în care comportamentul individual al consumatorului de
servicii de alimentaţie este influenţat de gusturile personale, de regimul alimentar
preferat, de impulsurile de moment etc, pentru managerii unităţilor de restauraţie
satisfacerea preferinţelor clientelei devine o problemă tot mai dificilă.
Cu alte cuvinte, esenţa problemei în asigurarea unui nivel calitativ ridicat şi
constant al serviciilor, constă nu numai în valorificarea intrinsecă a calităţii
consumului material (latura tangibilă a prestaţiilor), ci în egală măsură şi în
arta ospitalităţii (latura intangibilă a prestaţiilor).
Însuşirea acestei arte de către personalul restaurantelor are menirea să
structureze relaţiile cu clienţii de o aşa manieră încât consumatorul de produse şi
servicii să simtă realmente că este tratat ca un oaspete.
Pentru a se distinge de alte unităţi, o trăsătură caracteristică a unităţilor de
alimentaţie comercilă constă în introducerea, cultivarea şi menţinerea ospitalităţii
profesionale cu clientela lor. În economiile liberale, sintagmele: „Clientul este
rege”, „Clientul are întotdeauna dreptate” sau „Clientul este stăpânul nostru”,
nu numai că nu şi-au pierdut importanţa, dar au devenit comandamente pentru
manageri şi pentru întregul personal al societăţilor comerciale.
Ospitalitatea profesională este definită ca procesul de asigurare a confortului
şi securităţii psihologice şi fiziologice a clientului, în timpul de consumare a
produselor solicitate în incinta unităţilor, în schimbul banilor pe care clientul este
dispus să îi cedeze prestatorului drept contravaloare a produselor şi serviciilor
primite.
Ospitalitatea se circumscrie limitelor categoriei de confort şi calităţii
obiectului de consum a clientului, cu condiţia ca acest obiect de consum
(aperitivele, preparatele culinare, băuturile, desertul etc) să satisfacă nevoile sale
182
de alimentaţie. Analiza calităţii prestaţiilor în sectorul serviciilor de restaurant
presupune, în consecinţă, cunoaşterea prealabilă din partea ofertantului a
mecanismului procesului de ospitalitate.
În acest proces se disting trei componente principale:
- ospitalitatea serviciilor oferite de prestator într-o unitate de
alimentaţie (R);
- transferul ospitalităţii de la ofertantul serviciilor către beneficiarul
serviciilor solicitate (T);
- beneficiarul ospitalităţii - primitorul şi consumatorul bunurilor şi
serviciilor comandate (B).
Interferenţa acestor trei componente poate fi ilustrată grafic în fig. 28.

Mecanismul procesului de transfer al ospitalităţii Fig. 28

R T B
Unitatea Transferul Beneficiarul
comercială ospitalităţii ospitalităţii
(restaurantul,
hotelui) unde sunt - accesibilitate (consumatorul
oferite şi prestate - consistenţă produselor şi
serviciile de - diversitate serviciilor de
ospitalitate) - calitate turism)
- ambianţă

Sursa: Prelucreare după Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Analiza mecanismului de transfer al ospitalităţii permite concluzia că în orice

situaţie de ospitalitate se regăsesc următoarele cinci elemente:
1.Un produs material tangibil (P) oferit de prestator (de exemplu, un preparat
culinar, un produs de cofetărie-patiserie etc) comandat de client după
consultarea listei-meniu din ziua respectivă.
2.Comportamentul de consum al beneficiarului serviciilor de alimentaţie (C),
respectiv al clientului-oaspete care a lansat comanda şi care a consumat
produsul tangibil respectiv.

183
 3.Mediul ambiant (M) în care este pregătit produsul culinar (bucătăria, oficiul,
anexele) şi în care este consumat produsul respectiv (salonul restaurantului,
salonul pentru micul dejun, terasa de vară etc)
Din punctul de vedere al procesului de ospitalitate susmenţionat, într-o
situaţie dată, activităţile prestatorului de servicii sunt limitate, respectiv îngrădite
de influenţele unui set de factori determinanţi ai laturilor forte şi slabe ale
prestatorului, din care cei mai importanţi sunt factorii economici, culturali, sociali
şi tehnici, aşa cum rezultă din fig. 29.

Fig. 29
Influenţa setului de factori asupra activităţilor prestatorului de servicii

R T
SETUL DE
FACTORI: Influenţează P = Produsului consumat
activitatea
prestatorului
- economici de servicii şi C = Comportamentului
- culturali se reflectă consumatorului
- sociali M
asupra = Mediului
- tehnici ambiant

Sursa: Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

4. Nevoile beneficiarului de servicii pentru confort în timpul procesului de

consum (N).
5. Obiectivele (O) pe care clientul le doreşte soluţionate într-o situaţie de
ospitalitate (de exemplu, cu ocazia unei comenzi de preparate particularizate,
servite „à la carte” sau cu ocazia unei mese festive etc).
La rândul lor, atât nevoile (N), cât şi obiectivele (O) ale beneficiarului
serviciilor sunt şi ele influenţate de aceeaşi factori (economici, sociali, culturali şi
tehnici) care vor determina limitele comportamentului său de consum (C),
ilustrate în fig. 30.

184
 Fig. 30
Influenţa setului de factori asupra comportamentului de
consum al clientului

T B
Nevoilor FACTORII DE
consumatorului = N Limitează INFLUENŢĂ:
activitatea
Exigenţelor beneficiarului
consumatorului = O de servicii şi
- economici
se reflectă - culturali
Comportamentului
asupra: - sociali
consumatorului = C - tehnici

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Reluând definiţia enunţată anterior, procesul de ospitalitate profesională

poate fi sintetizat într-un model al ospitalităţii în unităţile de turism. (fig.
31.)

Fig. 31
Modelul ospitalităţii

R T B
P M

FACTORI DE C O FACTORI DE
INFLUENŢĂ INFLUENŢĂ
M C

Sursa: Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Adaptat la baza tehnico-materială de producţie şi de servire a unui

restaurant care dispune de condiţiile necesare pentru a pregăti şi oferi produse
185
culinare după reţetele bucătăriei naţionale şi internaţionale102, modelul ospitalităţii
necesită următoarele explicaţii:
1. Produsele materiale (P) reflectă cultura în materie de specialităţi culinare
a ofertantului (nivel de calificare profesională experienţa acumulată în practica
activităţilor de restaurant şi bar, nivelul de cunoştinţe în gastrotehnică, iniţiativă,
creativitate etc), dar această cultură exprimată prin latura tangibilă a serviciilor va
corespunde nevoilor fiziologice pentru hrană numai în măsura în care va fi
compatibilă cu cultura clientului consumator care interpretează diferit oferta
preparatelor culinare şi a ingredientelor componente ale acestora, prezentate în
lista-meniu a restaurantului.
După consultarea ofertei prestatorului, clientul parcurge un proces mental de
selecţie, acceptând produsele cunoscute care satisfac gusturile sale (setul
evocat) manifestând indiferenţa faţă de produsele cunoscute dar care nu satisfac
preferinţele sale într-o situaţie dată (setul inert) sau refuzând să acorde atenţie
produselor pe care nu le cunoaşte ori în care nu are încredere (setul neacceptat).
(fig.32).
2. Comportamentul de consum (C) exprimă cultura clientului, mai precis
preferinţele sale atât pentru consumul propriu-zis de produse cât şi cu privire la
ambientul serviciilor prestate (ceremonialul proceselor de servire, ordinea în care
doreşte să fie servit cu felurite preparate culinare etc).
3. Mediul fizic (M) reflectă nivelul bazei tehnico-materiale a unităţii şi
ambianţa în care se desfăşoară consumaţia propriu-zisă ceea ce poate exercita
o puternică forţă de atracţie pentru vizitarea, respectiv frecventarea repetată a
unui restaurant particularizat. De aceea, crearea unui mediu fizic plăcut şi
reconfortant, prin amenajarea şi decorarea originală a incintelor, prin curăţenia şi
igiena exemplară, prin iluminarea discretă a spaţiilor etc., conferă saloanelor de
restaurant o trăsătură distinctivă contribuind la cultivarea atmosferei de intimitate
a unităţilor.

102
Baza tehnico-materială a restaurantului este o componentă majoră a factorului tehnic de influenţă exercitat asupra
clientului din partea unităţii ofertante de servicii

186
 Fig. 32
Exemplificarea unor variante pasibile de reacţie din partea
clientului pentru satisfacerea nevoilor fiziologice provocate de
foame
SET EVOCAT
- ciorba de văcuţă
- cotlet de porc
- omletă cu caşcaval etc.

CUNOAŞTERE SET INERT

(de exemplu, - ciorbă de burtă
preparate - mix-grill
culinare evaluate - caşcaval pané etc
prin prisma
NEVOI experienţelor SET NEACCEPTAT
FIZIOLOGICE trăite în trecut) - beefsteak tartar
ALE - pui de baltă
CLIENTULUI - orez cu lapte
(foamea şi
setea, nivelul de
bază în ierarhia IGNORARE
nevoilor după (de exemplu, preparate culinare necunoscute
MASLOW) de consumator, preluate în lista meniu din
gastronomia popoarelor orientale)

Conexiuni de reversibilitate (din curiozitate, din dorinţa de a imita

Legendă: comportamentul de consum al altor consumatori etc.) şi ca rezultat al
factorilor economici de influenţă (preţ/nivel de venituri etc.)

Sursa: Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Mediul fizic prin caracterul sau de intangibilitale nu contribuie la satisfacerea

nevoilor fiziologice ale consumatorilor, dar clienţii acordă importanţa cuvenită
expresiei culturale a mediului, ceea ce sporeşte satisfacţia psihologică tocmai
prin particularităţile acestui mediu. Manageri firmelor cunosc bine aceste efecte
psihologice şi se preocupă de „tangibilizarea” a ceea ce este intangibil (a softului
unităţilor) prin amenajarea separeurilor, poziţionarea meselor în cadrul
saloanelor, prin varietatea şi originalitatea inventarului mărunt de servire (veselă,
tacâmuri, pahare etc), prin procedeele de ,,mise-en-place”, diferenţiate după
regulile statornicite pe plan naţional şi mondial în funcţie de natura preparatelor şi
băuturilor servite, prin uniforma impecabilă şi expresivă a personalului, prin
echipamentul tehnic auxiliar dispus funcţional şi sugestiv în saloanele
restaurantului. Toate acestea sunt subordonate aceluiaşi scop: asigurării
fluidizării serviciilor şi diferenţierii restaurantului de alte unităţi competitoare.
187
 Din cele enunţate rezultă că relaţiile de ospitalitate presupun o confruntare
culturală permanentă, dar diferenţiată de la o situaţie la alta, între ofertantul de
servicii şi clientul care aspiră la satisfacţii prin servicii ireproşabile.
Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului de servicii şi
comportamentul de consum al clientului este ilustrată schematic în fig. 33.

Fig. 33
Confruntarea culturală între comportamentul ofertantului serviciilor de
restaurant şi comportamentul solicitantului serviciilor de alimentaţie

R T B

Produse Nevoi
CLIENTUL
RESTAURANT Mediu Obiective CONSUMATOR

Compor- Compor-
tament tament

Sursa: Adaptare după Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

Dacă confruntarea se va solda cu asperităţi semnificative, clientul

nesatisfăcut va părăsi unitatea cu convingerea că nu o va mai vizita în viitor, şi în
plus va deveni un propagandist negativ, dar activ, căutând să convingă în medie
alte 10-12 persoane să nu devină consumatori în unitatea în cauză, ceea ce se
va reflecta asupra eforturilor pentru cultivarea şi statornicirea unei imagini de
marcă privind calitatea serviciilor restaurajitului respectiv.
Fig. 34 exemplifică modul cum tratează consumatorul insatisfacţia dacă
apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost
necorespunzătoare din punctul de vedere al relaţiilor de ospitalitate profesională.
Analiştii care plasează calitatea prestaţiilor de servicii în centrul
preocupărilor unui restaurant sunt de părere că eforturile de asigurare a calităţii

188
serviciilor vor fi benefice într-o întreprindere numai dacă managerii firmei
respectă următorul raţionament logic:103
- creşterea volumului de activităţi comerciale şi asigurarea lanţului
servicii/profit sunt condiţionate de fidelitatea clienţilor;
- fidelitatea clienţilor va rezulta din satisfacţia consumatorilor;
- satisfacţia este influenţată de valoarea atribuită de clienţi serviciilor;
- valoarea este creată de angajaţii loiali şi productivi;
- productivitatea personalului este rezultanta serviciilor de suport,
asigurate de managerii întreprinderii care stimulează salariaţii din linia
întâi (în contactul direct cu clientela) să obţină rezultate bune în
procesele de servire;
- asigurarea serviciilor de suport implică noi responsabilităţi pentru
managerii firmei în stimularea personalului prin iniţiere şi perfecţionare
profesională, salarizare, recompense şi recunoaşterea meritelor în
activităţile de servire a clienţilor.
Prin urmare, profitabilitatea afacerilor în întreprinderile de servicii va depinde
de gestionarea calităţii serviciilor, prin crearea unui nou climat de cultură
organizaţională. În acest nou climat actul de autoconducere devine el însuşi o
formă de serviciu: managerii servesc personalul din linia de contact cu
consumatorii, iar acest personal, la rândul său, serveşte clienţii restaurantului.

103
Robert H WOODS Ph. D. CHRE şi Judi KING, Quality Leadership and Management in the Hospitality Industry Educational
Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan, 1996, pag. 93

189
 Fig. 34
Exemplificarea modului în care îşi manifestă insatisfacţia consumatorii
dacă apreciază că produsele şi/sau serviciile restaurantului vizitat au fost
necorespunzătoare
Reclamă cazul la managerul
restaurantului

Reclamă cazul la organele

Autorităţii Naţionale pentru
Protecţia Consumatorilor

Întreprinde
măsuri de Reclamă cazul la Corpul de
ordin Control şi Audit al Autorităţii
Naţionale de Turism
general

Reclamă cazul la Agenţia de

Turism care i-a asigurat
rezervarea în unitatea vizitată

Consumatorul
nemilţumit completează cu aprecieri
este decis să negative chestionarul
distribuit în restaurant pentru
ia măsuri:
sondarea opiniilor
consumatorilor
Insatisfacţia generată
de consumul unor se decide să boicoteze
produse şi/sau restaurantul
servicii apreciate ca Întreprinde
necorespun-zătoare măsuri de
ordin avertizează cercul său de
comparativ cu cunoştinţe (rude, prieteni,
experienţele trăite în personal
colegi etc.) să nu viziteze
situaţiile din trecut restaurantul
Consumatorul se
resemnează,
dar părăseşte
Feedback posibil
restaurantul cu
un sentiment de
frustrare

Din acest concept rezultă că, pentru a reuşi în afaceri, managerul

restaurantului va trebui să acorde aceeaşi valoare personalului de servire şi de
suport ca şi clienţilor serviţi.

190
 STUDIU DE CAZ

Evaluarea calităţii serviciilor de restauraţie

În conceperea şi desfăşurarea cercetărilor selective, managerii

restaurantelor pornesc de la premiza că cle mai autorizat să aprecieze calitatea
serviciilor este însuşi consumatorul, dar admit totodată că perceperea de către
clienţi a calităţii serviciilor este în bună parte o percepere subiectivă.
O caracteristică esenţială a serviciilor de alimentaţie comercială este
simultaneitatea producţiei şi consumului, ceea ce impune conceperea şi
derularea unui lanţ logistic de pregătire şi derulare a următoarelor procese
operaţionale:
1. aprovizionarea cu materii prime, materiale şi diverse bunuri destinate
producţiei culinare;
2. recepţia şi depozitarea produselor alimentare perisabile, în conformitate
cu principiile HA.CCP (identificarea, evaluarea şi controlul riscurilor asociate
produselor alimentare);
3. producţia culinară, cu respectarea principiilor S.A.F.E (evaluarea
sistematică a mediului alimentar în timpul pregătirii pentru livrarea în consum a
preparatelor culinare);
4. prestarea serviciilor de alimentaţie.
Clientul se integrează în acest lanţ logistic numai în postura lui de actor
participant la servirea şi consumarea preparatelor culinare.
Deoarece aria accesului unui client într-un restaurant se restrânge numai la
spaţiile în care se finalizează consumul de servicii, câmpul de vizibilitate (line of
visibility) nu poate acoperi întregul ansamblu de structuri funcţionale participante
la prestarea serviciilor.
De aici rezultă şi perceperea subiectivă a consumatorului în aprecierea
nivelului calitativ al serviciilor de alimentaţie.
Analiştii au ajuns la concluzia că un singur atribut (de exemplu
profesionalismul personalului de contact în prelucrarea concluziilor clienţilor) nu
este suficient de reprezentativ pentru determinarea nivelului calitativ al serviciilor.

191
Ca atare s-a considerat necesară elaborarea unui model de atribute multiple care
poate constitui nivele de referinţă în măsurarea calităţii serviciilor. De exemplu
pentru un restaurant nivele de referinţă pot fi:
- calitatea primirii clientului şi calitatea servirii
- calitatea şi diversitatea preparatelor şi a băuturilor
- calitatea dotărilor şi a amenajărilor (mobilier, veselă, originalitatea
decorurilor în saloanele unităţii)
- calitatea confortului (iluminare, încălzire, compartimentare)
- calitatea serviciilor de suport (garderobă, parcare, rezervare telefonică a
locurilor la mese etc)
Un asemenea model de multi-atribute a fost elaborat de analiştii FISHBEIN-
ROSENBERG. Corespunzător acestui model liniar aditiv, atitudinea unui
client faţă de un stimul se poate determina cu relaţia:

k
A ij = ∑
i = 1
P ij • E ij

unde: A = atitudinea clientului „K” pentru un stimul „j”

i = numărul de atribute identificate ca repere pentru evaluarea
unui serviciu
Pij = evaluarea din partea clientului a importanţei relative a
atributului (stimului) „j”. Se iau în considerare în total „h”
atribute, suma importanţei ce le este acordată fiind egală cu
unu.
Eij = măsura etalată pe o scară de la 0 la 1, în care atributul „i” îl va
satisface pe client

Pornind de la nivelul de referinţă „CALITATEA PRIMIRII CLIENTULUI şi

CALITATEA SERVIRII” se cere identificate următoarele atribute:
a1 – comportamentul personalului la sosirea clientului în restaurant
a2 – ţinuta vestimentară şi igiena personală a lucrătorilor operativi la interfaţa
cu clientul

192
 a3 – eficacitatea preluării comenzii de preparate şi abilitatea personalului de
a recomanda băuturile asortate la produsele comandate.
a4 – durata timpului de aşteptare de la p rimirea comenzii de preparate până
la servirea lor la masa clientului. Valoarea acordată acestui atribut diferă în
funcţie de complexitatea procesului de pregătire a preparatelor în bucătăria
unităţii de alimentaţie.
a5 – maniera de servire a preparatelor (profesionalitate, eleganţă,
operativitate, ospitalitate – toate exprimate în limbajul corporal („body language”)
a6 – comportamentul personalului la întocmirea notei de plată şi la încasarea
contravalorii consumaţiei.
În continuare se trece la estimarea fiecărui atribut, recurgând la tehnica de
scalare fondată pe semantica diferenţială elaborată de OSGOOD.

-3 -2 -1 0 +1 +2 +3

a1……rece X ospitalieră

a2……neglijentă
X îngrijită

a3……ezitantă X sigură

a4……potrivită X largă

a5……puţin
profesional X Foarte
profesional

a6……indiferent X amabil

∑ai = −4 + 6 = 2
X
LEGENDA: valoarea atribuită de individul „k” atributului ai
Acelaşi raţionament se aplică şi la evaluarea celorlalte nivele de referinţă
(„CALITATEA ŞI DIVERSITATEA PREPARATELOR ŞI A BĂUTURILOR” ..etc).

193
 Printr-un procedeu de agregare se obţine valoarea Pij pentru media nivelelor
de referinţă.

Evaluarea calităţii serviciilor la nivelul unităţilor de alimentaţie

Luând ca bază un număr de 4 restaurante reprezentative (A, B, C şi D) în

funcţiune într-o staţiune turistică determinarea atitudinii clientului „K” pentru
restaurantul preferat rezultă din următorul calcul:

RESTAURANTE ÎN FUNCŢIUNE SELECTATE PENTRU

EVALUAREA CALITĂŢII SERVICIILOR PRESTATE

Atributele calitative ale RESTAURANTELE SELECTATE

serviciilor ∑P ij =1 (RA) (RB) (RC) (RD)
Serviciile în salonul 0,3 0,9 0,8 0,7 0,6
restaurantului
Calitatea hranei şi a băuturilor 0,2 0,4 0,3 0,4 0,2
Calitatea confortului 0,2 0,6 0,3 0,4 0,4
Calitatea dotărilor 0,2 0,5 0,4 0,5 0,5
Calitatea serviciilor conexe 0,2 0,5 0,2 0,4 0,3

Pornind de la aceste date de referinţă se pot determina atitudinile relevante

pentru fiecare restaurant conform relaţiei FISHBEIN – ROSEMBERG:
k
A ij = ∑
i=1
P ij • E ij

RA = (0,3 x 0,9) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,6) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,5) = 0,35
RB = (0,3 x 0,8) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,4) + (0,1 x 0,2) = 0,46
RC = (0,3 x 0,7) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,4) = 0,51
RD = (0,3 x 0,6) + (0,2 x 0,2) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,3) = 0,39

Rezultă că restaurantul RC însumează cele mai multe atitudini favorabile.

Când se calculează atitudinea individului „k” pentru stimulul „j” se poate
realiza şi o normalizare pe baza relaţiei:

194
 k

∑ P ij • E ij
A ij = k
i = 0
k

∑ j = 1
∑
i = 1
P ij • E ij

În acest caz datele pentru determinarea atitudinii clientului „k” faţă de unul
din cele 4 restaurante analizate (A, B, C şi D) sunt următoarele:

(0,3 x 0,9) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,6) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,5) 0,35
RA = = = 0,204678
0,35 + 0,46 + 0,51 + 0,39 1,71

(0,3 x 0,8) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,3) + (0,2 x 0,4) + (0,1 x 0,2) 0,46
RB = = = 0,269
0,35 + 0,46 + 0,51 + 0,39 1,71

(0,3 x 0,7) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,4) 0,51
RC = = = 0,298245
0,35 + 0,46 + 0,51 + 0,39 1,71

(0,3 x 0,6) + (0,2 x 0,2) + (0,2 x 0,4) + (0,2 x 0,5) + (0,1 x 0,3) 0,39
RD = = = 0,228076
0,35 + 0,46 + 0,51 + 0,39 1,71

Operaţiunea de normalizare confirmă ca suma atitudinilor este egală cu 1:

RA + RB + RC + RD = 0,204678 + 0,269 + 0,298245 + 0,228076 ≈ 1.

195
 Capitolul 7

STRATEGII ALE POLITICII DE CALITATE ÎN ÎNTREPRINDERILE

DE TURISM

7.1. Atragerea şi fidelizarea clienţilor

în întreprinderile de turism

În conjunctura actuală, industria turismului din ţara noastră se confruntă cu

indici de utilizare a capacităţilor de cazare în funcţiune situate dese ori la limitele
minime de rentabilitate (tab. 20).
Tab. 20
Indicii de utilizare netă a capacităţii de cazare turistică în funcţiune de
tipuri de structuri de primire

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

TOTAL 36,1 34,5 35,2 34,9 34,0 34,6 34,3 33,4

Hoteluri 41,4 40,4 42,6 43,0 41,5 41,9 41,6 41,1

Moteluri 15,8 15,4 15,0 17,6 21,8 22,0 23,9 22,1
Hanuri turistice 10,7 6,9 16,1 8,7 8,4 11,3 13,4 13,1
Hoteluri pentru tineret - - 15,0 19,6 31,1 29,5 29,7 27,4
Hosteluri - - 29,3 23,2 31,2 30,0 30,7 21,2
Vile turistice 34,5 37,8 35,8 31,9 28,5 26,8 26,9 26,1
Bungalouri 43,3 47,1 41,0 48,4 27,4 35,5 24,8 23,1
Cabane turistice 15,5 12,9 12,0 11,2 10,8 11,3 9,0 8,9
Sate de vacanţă 16,7 28,8 20,0 37,0 33,6 17,5 20,9 16,7
Campinguri 20,5 12,5 10,9 9,9 9,0 11,0 12,7 10,4
Tabere de elevi şi 24,0 23,1 20,9 20,3 19,9 18,7 19,5 14,8
preşcolari
Popasuri turistice ••• ••• 19,5 17,6 10,1 12,0 15,7 21,6
Pensiuni turistice urbane ••• ••• 18,9 18,3 19,5 19,1 19,9 18,9
Pensiuni turistice rurale … ••• 11,0 8,7 11,7 14,9 15,7 14,5
Pensiuni agroturistice 10,5 5,8 5,8 7,5 11,1 13,3 14,2 …
Unităţi tip căsuţă 38,9 31,9 37,5 22,2 19,6 15,3 15,6 16,5
Spaţii de cazare pe
navă 66,8 11,2 59,7 71,0 58,4 56,8 77,0 70,2
Sursa: Date extrase din publicaţiile I.N.S., 2005 şi Turismul României, Breviar statistic 2006

196
 Hotelierii sunt deci interesaţi să apeleze la toate mjloacele posibile pentru
a atrage mai mulţi clienţi în unităţile lor, pentru a-i păstra şi, respectiv, pentru a-i
permanentiza.
Pentru păstrarea şi permanentizarea clientelei, după aprecierile analistului
Philip KOTLER cea mai bună armă este aplicarea conceptului de marketing
relaţional, care implică crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor cu clienţii
şi cu ceilalţi parteneri de afaceri, îndeosebi cu agenţiile de turism tour-operatoare
şi distribuitoare de produse hoteliere.104
Marketingul relaţional nu va asigura însă eficienţa sperată de hotel dacă
nivelul calitativ al prestaţiilor hoteliere nu va satisface preferinţele de consum şi
exigenţele clientelei, respectiv dacă prin consistenţa lor serviciile nu corespund
aşteptărilor consumatorilor.
De altfel, preocupările managerilor pentru asigurarea şi menţinerea calităţii
serviciilor nu se limitează numai la hotelurile sau restaurantele de lux. Orice
unitate hotelieră şi orice unitate de alimentaţie publică au aceleaşi oportunităţi de
a performa şl distribui servicii de calitate, indiferent de categoria lor. Fiecare tip
de unitate din industria ospitalităţii operează pe un segment specific de piaţă,
caracterizat prin anumite motivaţii particularizate de consum ale clienţilor
potenţiali. Prin urmare, rezultă că fiecare unitate prestatoare dispune de şanse
egale de a întâmpina, de a depăşi sau de a nu acoperi aşteptările propriilor
consumatori.
În lucrarea „Cum să câştigăm consumatori şi să-i păstrăm pentru o viaţă",
economistul Michael Le BOEUF a sintetizat abil răspunsul la întrebarea „ce se
întâmplă de fiecare dată când un client vizitează un hotel, un restaurat sau orice
altă întreprindere de servicii?” „Fiecare consumator vine cu anumite aşteptări
referitoare la calitatea bunurilor şi serviciilor şi referitoare la experienţa sa în
contactul cu unităţile vizitate. Când veţi depăşi aşteptările clientului, calitatea
serviciilor este relativ ridicată. Când nu reuşiţi să satisfaceţi aşteptările sale,

104
Philip KOTLER şi colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacerea clientului prin calitate, valoare şi
servicii, (Ed. Teora, Bucureşti 1998)

197
calitatea este relativ joasă, în creierul fiecărui consumator există o scală care
compară ceea ce a primit cu ceea ce a aşteptat să primească.” 105
Calitatea serviciilor, respectiv ospitalitatea prestatorilor se măsoară deci
prin clienţi serviţi; cu cât scala internă a clientului înregistrează mai intens latura
pozitivă a serviciilor, cu atât va fi mai pronunţată şi perceperea calităţii serviciului.
Deoarece nici o întreprindere prestatoare de servicii nu poate supravieţui
mult timp dacă pierde o parte din clientela ei, important este recunoaşterea
valorii atribuite fiecărui consumator. În mod special pentru hotel, restaurant sau
alte firme angrenate în operaţiuni de ospitalitate,succesul în afaceri depinde în
mai mare măsură de loialitatea oaspeţilor satisfăcuţi de calitatea serviciilor decât
de atragerea de fiecare dată a unor noi categorii de consumatori, pentru care
sunt necesare susţinute eforturi promoţionale.
Valoarea consumatorului poate fi interpretată în două sensuri:
- prin „valoarea actuală a clientului”, respectiv prin prisma vânzărilor de
servicii prestate oaspetelui care a vizitat pentru prima dată o unitate
hotelieră (sau restaurantul din complexul respectiv);
- prin ,,valoarea viitoare a aceluiaşi consumator", adică prin prisma
oportunităţilor de încasări potenţiale ce vor putea fi obţinute într-o perioadă
viitoare.
106
Reţeta propusă de M. LeBOEUF pentru succesul în ospitalitate este
aceeaşi ca şi în alte sectoare de afaceri: identificarea aşteptărilor, satisfacerea
constantă sau depăşirea acestor aşteptări, dar procedând de o aşa manieră ca
preţul să fie acceptabil pentru clienţi şi să garanteze în acelaşi timp un profit
acceptabil pentru întreprinderea prestatoare. Prin urmare, dacă nu va reuşi să
primească un număr suficient de clienţi, orice întreprindere hotelieră sau de
restauraţie riscă să coboare volumul afacerilor sub linia de plutire şi, în
consecinţă, riscă să devină falimentară.

105
Michael LeBOEUF, How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. Berkeley Books, New York, 1987,
pag.127
106
Michael LeBOEUF, op.citată, pag.127 şi urm
198
 Cu alte cuvinte, dacă un client a părăsit o unitate hotelieră cu impresii de
satisfacţie, el devine purtătorul potenţial al unor încasări viitoare pentru
întreprinderea în cauză.
În practica curentă a agenţilor economici din industria călătoriilor şi
turismului, probabil că nu se întâlnesc decât rare cazuri când un client, după ce
s-a decis să accepte o ofertă lansată pe piaţă de o întreprindere hotelieră, să nu
fie animat de speranţa că va obţine un beneficiu de pe urma serviciilor
consumate în perioada sejurului petrecut în unitatea respectivă.
În optica consumatorului, beneficiul aşteptat este evaluat subiectiv, după
cum tot atât de subiectiv poate fi apreciată calitatea propriilor servicii şi în optica
conducătorilor întreprinderilor hoteliere.
Oricare ar fi ,,status"-ul social al clienţilor unui complex hotelier, criteriul de
apreciere a beneficiului aşteptat de client porneşte de la evaluarea raportului
calitate/preţ (Value for Money), respectiv de la evaluarea valorii atribuite calităţii
serviciilor, comparată cu valoarea atribuită banilor cheltuiţi pentru cumpărarea
produsului hotelier.
Desigur, evaluările clientului pot diferi de la o situaţie de consum la alta,
chiar şi în perioada aceluiaşi sejur, şi ca atare, raportul calitate/preţ va putea
îmbrăca valori diferite, de la aprecieri pozitive până la aprecieri negative. Acest
fapt argumentează o dată în plus importanţa ce trebuie acordată de conducerea
întreprinderilor hoteliere respectării constante a standardelor de calitate - fără
rabat la promisiunile avansate clienţilor.

Dacă aşteptarea satisfacţiei este recompensată de funcţionalitatea

produsului hotelier achiziţionat de client, calitatea serviciilor generează un efect
stimulator, care consolidează comportamentul viitor de consum, tradus în
intenţia dacă nu chiar dorinţa clientului de a mai reveni în acelaşi complex
hotelier. În schimb, dacă întreprinderea hotelieră nu este preocupată de
menţinerea calităţii serviciilor şi nu va depune eforturi pentru eliminarea situaţiilor
generatoare de nemulţumiri, va risca să suporte costul insatisfacţiilor acumulate
în rândul consumatorilor unităţii respective.
Modelul comportamental al consumatorului loial din fig. 35 este
suficient de convingător în această privinţă.
199
 Consultarea graficului sugerează ideea că reacţia-răspuns la stimulii pozitivi
provocaţi de calitatea serviciilor consumate cultivă dorinţa clientului satisfăcut de
a repeta şi în viitor cererea sa pentru produsul hotelier, recompensând în acest
fel eforturile conducerii hotelului de a beneficia de o cotă crescândă de afaceri
repetate. Managerii hotelurilor şi restaurantelor sunt de acord, în
principiu, cu faptul că vizitele repetate ale clienţilor sunt mai profitabile decât ale
unor vizitatori ocazionali, dar aprecierile lor nu se bazează decât pe intuiţie şi pe
experienţa practică acumulată care, cu excepţia unităţilor ce dispun de sisteme
informaţionale computerizate, nu se confirmă de evidenţele contabile.

Insatisfacţii Stimuli
dacă nivelul negativi în
calitativ al comporta-
serviciilor nu mentul de
corespunde consum,
preferinţelor de concretizaţi
consum sau şi în refuzul
dacă raportul generează clientului
Decizia de calitate/preţ nu de
achiziţionare corespunde a mai apela
aşteptărilor în viitor la
a produselor şi clientului serviciile
hotelului
Promovarea serviciilor
produselor şi hoteliere.
şi poate
serviciilor poate
Consumul
provoca Stimuli pozitivi
oferite conduce declanşează Satisfacţii în comporta-
clienţilor de la reacţia-răspuns, dacă nivelul mentul de
calitativ al consum,
întreprinderile desprinsă din
serviciilor şi concretizaţi în
evaluarea
hoteliere raportului
evaluarea intenţia
raportului clientului de a
calitate/preţ şi
calitate/preţ repeta cererea
corespunde generează de servicii
sau chiar oferite de
depăşeşte întreprinderea
aşteptările hoteliera
clientului

Recompensa rezultată din raportul

calitate/preţ consolidează stimuli pozitivi şi
acţionează asupra deciziei clientului
satisfăcut de a accepta şi în viitor serviciile
turistice

Fig. 35 Modelul comportamental al consumatorului loial de servicii107

107
Adaptare după O.SNAK: ,,Managementul promoţional", Capitolul III, punctul 3.1.: Influenţele variabilelor
psihologice asupra proceselor decizionale de cumpărare (Academia Română de Management, Bucureţti, 1994, pag. 33)

200
 Datele contabile tradiţionale însumează numai tranzacţiile valorice ce se
derulează între vânzătorul şi cumpărătorul de servicii, fapt ce plasează
consumatorul loial pe picior de egalitate cu orice consumator ocazional.
Sistemele informaţionale la îndemâna managerilor hotelurilor şi restaurantelor nu
sunt, deci în măsură să identifice câţi consumatori din categoria celor ce îşi
repetă vizitele se află la un moment dat în unitatea lor şi cu atât mai puţin vor
putea furniza informaţii despre un consumator ocazional devenit între timp un
client fidel al unităţii.
Hotelurile şi restaurantele din lanţurile internaţionale cu sisteme
informaţionale computerizate au conceput programe speciale pentru identificarea
consumatorilor cu vizite repetate în unităţile lor, înregistrând manifestările de
comportament într-o fişă nominală „Profilul Clientului". Informaţiile extrase din
constituirea fişei Profilul Clientului permite prestatorului să vină mai pregătit în
întâmpinarea solicitantului de servicii şi să anticipeze preferinţele clienţilor ce
repetă vizitele în calitate de consumatori, sporind în acest fel încrederea
oaspetelui faţă de calitatea serviciilor (fig. 36)
Prin anticiparea preferinţelor şi obiceiurilor de consum ale clienţilor
nominalizaţi, prestatorii urmăresc provocarea unui „şoc psihologic activ" care
intensifică efectele benefice ale receptării ospitalităţii profesionale, chiar înaintea
prestării serviciilor. Prin urmare, fişa nominală profilul clientului poate fi
considerată ca un instrument operaţional util pentru evaluarea valenţei potenţiale
a consumatorului, reducând riscul de a-l pierde în perspectiva unor afaceri
viitoare. Valenţa potenţială a consumatorului demonstrează ca atunci când un
oaspete părăseşte o unitate prestatoare cu sentimente de insatisfacţie, el ia cu el
o entitate apreciabilă de oportunităţi pierdute pentru afacerile viitoare.108 De
altfel, riscul pierderii unor oportunităţi viitoare va creşte şi datorită impulsurilor
negative transmise de clienţii nemulţumiţi şi altor persoane. Analistul LeBOEUF
este de părere că un asemenea client informează şi alte 8-10 persoane despre

108
Robert H. WOODS, Ph. D. CHRE şi Judi KING, Quality Leadership and Management in the Hospitality
Industry (Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing, Michigan,
1996, pag. 95-97)
201
problemele sale negative constatate în unitatea vizitată.109 În consecinţă,
veniturile posibile de obţinut din serviciile prestate consumatorilor fideli sunt mai
mari decât cazul vânzărilor de servicii oferite clienţilor ce vizitează o unitate
prestatoare pentru prima dată ori în comparaţie cu încasările provenite de la acei
clienţi ocazionali ce vizitează unitatea numai o singură dată.

Primirea Identificarea Derularea Observarea si

clientului si nevoilor, proceselor de retinerea reactiilor
manifestarea dorintelor si monitorizare a clientilor,
ospitalitatii preferintelor de serviciilor manifestate
traditionale consum ale comandate deschis sau
clientului camuflat in timpul
prestarii serviciilor

Se verifica in baza
de date clientul a Reactii de Reactii de
mai fost oaspetele satisfactie insatisfactie
unitatii vizate. provocate de (nemultumiri,
In acest caz Profilul calitatea situatii
Clientului va serviciilor conflictuale)
permite anticiparea
preferintelor si
obiectivelor sale de
consum, provocand
apriori un soc Se intreprind toate
psihologic activ in Revenire la demersurile pentru
aprecierea activitatile curente evitarea insatisfactiilor
ospitalitatii (continuarea si pentru aplanarea pe
prestatorului proceselor de loc a situatiilor
servire) conflictuale

Se inregistreaza in Managerii analizeaza Se completeaza

baza de date “Profilul raportarile zilnice ale formularul
Clientului” cu subalternilor cu
mentionarea specificarea masurilor “Incidente in relatiile
preferintelor si de aplanare a cu clientii”
aprecierilor la situatiilor atasat la raportarile
calitatea serviciilor – conflictuale, de unde zilnice ale
instrument util pentru rezulta si concluziile personalului de
fidelizarea pentru evitarea serviciu
consumatorilor repetarii lor in viitor
Fig. 36. Corelaţia fişei Profilul clientului - fidelizarea consumatorilor societăţilor de turism

109
Michael LeBOEUF, Opera citată pag. 13-14
202
Întreprinderile de servicii în care prevalează procesele de ospitalitate ca, de
exemplu, hotelurile şi restaurantele, nu pot să supravieţuiască fără aportul unui
personal calificat şi motivat de rezultatele muncii proprii.
Pentru a răspunde acestor cerinţe, managerii firmelor de servicii îşi definesc
obiectivele politicii de ospitalitate, determinând pe baza lor standardele de
performanţă defalcate pe următoarele categorii principale de proceduri:
- proceduri operaţionale generale;
- proceduri operaţionale specifice în relaţiile cu clienţii;
- proceduri administrative de gestionare a calităţii serviciilor.
Fig. 37 ilustrează schematic conţinutul procedurilor enunţate, concretizate pe
exemplul unui restaurant.

Dorinţele şi nevoile clienţilor

Sunt interpretate de managementul întrepridnerii

Şi sunt transpuse în politica de ospitalitate a managementului

Ceea ce determină

Procedurile operaţionale generale Procedurile operaţionale specifice în

- Interacţiunile personalului
prestator cu alte categorii de
personal
Pregătirea salonului restaurantului pentru
primirea pienţilor (Mise-en-place) i-
Debarasarea şi menţinerea curăţeniei în
salonul restaurantului
• Compeltarea formularisticii cerute de
întreprindere
- Alte activităţi ocazionale
relaţiile cu clienţii
Primirea şi salutarea clientului Preluarea
comenzilor pentru preparatele culinare şi
băuturi
- Transmiterea comenzilor către personalul
de producţie
- Servirea preparatelor şi a băuturilor
- întocmirea notelor de plată şi colectarea
încasărilor Pregătirea pentru primirea
clienţilor v/iitorii
- Alte servicii ocazionale solicitate de clienţi

Procedurile administrative de gestiune a calităţii serviciilor

- Definirea standardelor specifice de performanţă pentru toate activităţile (Fişa

postului)
- Recrutarea si selecţionarea personalului.
- Orientarea şi pregătirea personalului
- Supravegherea activităţii personalului
- Evaluarea performanţelor personalului

Sursa: M. ANTHONY şi Ferdinand VIELAND, Managing Service in Food Tand Beverage Operations. (Educational Institute
of the American Hotel and Motel Association, East Lansing Michigan1985, pag. 35).

Fig. 37 Determinarea standardelor de performanţă pentru serviciile de restaurant

203
 Prin funcţia lor managerii trebuie să încurajeze personalul lor în mobilizarea
resurselor lor profesionale pentru performarea serviciilor calitative. Tot
managerilor le revine şi sarcina de a stimula angajaţii să-şi dezvolte talentul şi
abilitatea profesională pentru a performa cu rezultate şi mai bune prestaţiile de
servicii. Managerii din industria ospitalităţii trebuie să maximizeze valoarea
profesională a personalului, mobilizând şi utilizând resursele organizaţionale în
folosul angajaţilor, orientând perfecţionarea lor profesională, evaluând şi
recompensând contribuţia personală a fiecărui salariat la îndeplinirea impecabilă
a sarcinilor de serviciu. Raţionamentul alăturat este o ipoteză de calcul care
ilustrează costul insatisfacţiei consumatorilor şi procesul de diminuare treptată a
veniturilor unui complex hotelier care nu se preocupă de remedierea deficienţelor
semnalate de clienţi privind calitatea serviciilor (fig. 38).
COSTUL INSATISFACŢIEI CLIENŢILOR (IPOTEZĂ)

Date de referinţă pentru un hotel de mărime mijlocie, confort 3 stele, cu funcţionalitate permanentă:
• Total capacitate de primire – 150 locuri
• Gradul mediu anual de ocupare – 60%
• Tariful – 60 Euro/ loc/ zi
• Durata medie a sejurului – 1,5 zile
Capacitatea anuală de primire: 150 locuri x 365 zile = 54.750 locuri/ an
Numărul clienţilor cazaţi la gradul de ocupare de 60%:

150 locuri x 365 zile x 60% grad de ocupare = 21.900 clienţi /an
1,5 zile sejur mediu
Apare posibilitatea ca fiecare al 7- lea client să se considere nemulţumit de calitatea serviciilor de care a
beneficiat în timpul sejurului: 21.900 clienţi : 7 = 3129 clienţi nemulţumiţi.

3.129
CLIENŢI NEMULŢUMIŢI

Ponderea clienţilor care au cerut asistenţă

din partea personalului hotelului pentru
40% 60% remedierea deficienţelor constatate privind
Ponderea clienţilor calitatea serviciilor de care au beneficiat în
resemnaţi care nu au timpul sejurului
solicitat asistenţă de la A 1.252 1.877
personalul hotelului.
Ponderea clienţilor care au
Ponderea clienţilor care 30% 70% apreciat că personalul a depus
apreciază că personalul eforturi pentru remedierea
hotelului nu a încercat să problemelor semnalate
rezolve problemele ridicate de B 563 1.314
el.

Ponderea clienţilor ale căror 30% 70% Ponderea clienţilor ale

probleme nu au fost soluţionate. căror probleme au fost
Fig. 38 soluţionate satisfăcător.
C 394 920

Sursa: Adaptare după Robert H. WOODS, Ph. D. CHRIE şi Judy Z. KING, Op. citată, pag. 9

204
 RECAPITULARE
TOTALUL CLIENŢILOR CU
A 1252 + B 563 + C 394 = D 2209 PROBLEME
NESOLUŢIONATE

TARIFUL Sejurul mediu VENITUL MEDIU OBŢINUT DE LA UN

60 EURO X (1,5 zile)
= E 90 € CLIENT CAZAT ÎN HOTEL

VENITURI NEREALIZATE
D 2259 E 90 € 198.810 (PIERDUTE) DIN CAUZA
CLIENŢILOR NEMULŢUMIŢI DE
X P F EURO
CALITATEA SERVICIILOR

Din analiza, chiar şi sumară, a situaţiilor generatoare de venituri pierdute

pentru o unitate hotelieră, rezultă că în procesele de prestaţii consumatorii
apreciază subiectiv nivelul calitativ al serviciilor, putând fi grupaţi în următoarele
categorii:
¾ consumatori nemulţumiţi da calitatea serviciilor, care nu formulează
reclamaţii faţă de personalul prestator. Considerând că exprimarea insatisfacţiilor
nu merită eforturile de consum psihic; aceşti clienţi resemnaţi, după toate
probabilităţile, nu se vor orienta cu cererile lor viitoare către unitatea respectivă;
¾ consumatori nemulţumiţi de calitatea serviciilor, care au formulat
reclamaţii, dar care apreciază că personalul hotelului nu a încercat soluţionarea
problemelor semnalate. Şi această categorie de clientelă va evita în viitor
revenirea în unitatea în cauză;
¾ consumatorii care au apreciat că personalul hotelului, cu toate eforturile
depuse pentru soluţionarea reclamaţiilor, nu a reuşit să satisfacă aşteptările lor;
această categorie de clienţi părăseşte unitatea cu impresii contradictorii:
• o parte din clienţi consideră că nemulţumirile semnalate sunt
disfuncţionalităţi imprevizibile şi deci de importanţă redusă,
ocazionate de presiunile exercitate asupra personalului în
momentele cu vârfuri pronunţate de solicitări. Ca atare
asemenea nemulţumiri nu sunt de natură să fie generalizate ca

205
 factori de depreciere a nivelului calitativ al prestaţiilor de servicii;
• o altă parte din clienţi consideră că reclamaţiile formulate de ei
au fost reţinute pentru a fi remediate de conducerea unităţii.
Aceşti clienţi se aşteaptă că în eventualitatea revenirii în viitor în
acelaşi hotel, vor beneficia de servicii de bună calitate;
• a treia parte din clienţi părăseşte hotelul cu convingerea că
managerii nu vor întreprinde măsuri care să ridice calitatea
serviciilor. Aceşti consumatori îşi vor adresa cererile
viitoare către alte firme prestatoare de servicii.
¾ În categoria clienţilor care vor rămâne fideli unităţii hoteliere sunt reţinuţi
numai consumatorii deplin satisfăcuţi de serviciile furnizate în timpul sejurului lor.
Philip KOTLER defineşte satisfacţia în felul următor:110
…”Satisfacţia este dată de plăcerea sau dezamăgirea pe care o resimte
cineva atunci când îşi compară impresia asupra performanţei (sau rezultatului)
unui produs cu aşteptările pe care le avea înainte să-l cumpere…”
Opusul satisfacţiei este insatisfacţia – principalul factor generator al
diminuării avantajului competitiv materializat prin pierderea treptată a clienţilor.
Constatarea readuce în actualitate celebra lucrare „Avantajul Competitiv al
Naţiunilor”, unde Michael PORTER afirmă că odată cu intensificarea presiunilor
concurenţiale pe piaţa globală, sarcina managerilor firmelor de servicii este „să
creeze consumatori”.111
Dar procesul de atragere a consumatorilor se dovedeşte a fi o sarcină tot
mai dificilă: consumatorii au la dispoziţie o largă paletă de oferte de produse
turistice cu varii componente de servicii, comercializate cu preţuri diversificate de
companiile cu mărci (branduri) de prestigiu. În aceste situaţii piaţa aparţine
consumatorilor care vor selecta şi vor accepta numai acele oferte de servicii pe
care le consideră cele mai avantajoase din punctul de vedere al valorii furnizate
pentru client.

110
Philip KOTLER, Managementul Marketingului, Capitolul 2, Definirea valorii pentru client şi a satisfacţiei
clientului, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag.51.
111
Michael PORTER, Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press, Ltd, London, 1990
206
 Din acest raţionament va rezulta şi „profitul”, respectiv „surplusul” de
valoare furnizată clientului, exprimată ca o diferenţă între valoarea totală pentru
client al consumului turistic şi costul total atribuit de client actului de consum.
Valoarea totală pentru client al consumului turistic însumează valoarea
produsului turistic, valoarea serviciilor integrate în produsul conceput de agenţii
economici, valoarea personalului (profesionalism, ospitalitate) şi valoarea
imaginii (brandului) firmei turistice.*
Costul total pentru client al consumului turistic însumează costul banilor
investiţi de client în produsul turistic achiziţionat, consumul de timp, de energie şi
consumul psihic rezultat din evaluarea satisfacţiilor faţă de calitatea serviciilor
furnizate de prestatori.
Philip KOTLER determină valoarea furnizată clientului recurgând la
următoarea ecuaţie: (fig. 39)

VALOAREA COSTUL TOTAL VALOAREA

TOTALĂ PENTRU FURNIZATĂ
PENTRU CLIENT CLIENT AL CLIENTULUI
AL CONSUMULUI
DE SERVICII
- CONSUMULUI
DE SERVICII
= (PROFITUL OFERIT
CONSUMATORULUI)
TURISTICE TURISTICE

Fig. 39 Ecuaţia valorii furnizate consumatorului de servicii turistice112

Luând ca exemplu un program de călătorie forfetară cu toate serviciile

incluse, determinarea valorii atribuite de client utilităţii şi satisfacţiei consumului
turistic se bazează pe curba cererii, unde preţul pieţei pentru voiajul preconizat
devine o funcţie a componentelor şi calităţii serviciilor consumate (figura nr 40)
Se impune precizarea că valoarea furnizată clientului de serviciile turistice
conţine întotdeauna conotaţii subiectiv-personalizate şi nu se identifică cu
noţiunea de valoare adăugată tratată în economia serviciilor.

112
Philip KOTLER, John BOWEN, James MAKENS, Marketing for Hospitality and Tourism, Ediţa a 2-a, Prentice
Hall, New Jersey, 1999, Capitolul 11, Bulding Customer Loyality through Quality

207
 COSTUL
VOIAJULUI (C)

VOLUMUL ŞI COMPONENTELE
SERVICIILOR ACHIZIŢIONATE ŞI
CONSUMATE (Q)

Valoarea pe piaţă a voiajului forfetar

Profitul („surplusul”) apropiat de clientul consumator

Fig. 40 Valoarea furnizată clientului

Economia serviciilor analizează valoarea adăugată la nivel macroeconomic,

unde creşterea ponderii serviciilor în produsul naţional brut (PNB) ori în produsul
intern brut (PIB) evidenţiază tendinţa de creştere a valorii adăugate de servicii
prin însumarea valorilor realizate la nivel microeconomic de întreprinderile
prestatoare. Ca şi în celelalte sectoare ale economiei, valoarea adăugată de
servicii (V.A.) este obţinută din diferenţa

între produsul global (P.G.) şi consumul intermediar (C.I.), conform relaţiei:

V.A. = P.G. – C.I.

La rândul lor, întreprinderile obţin V.A. ca diferenţă dintre vânzările şi

cumpărăturile efectuate într-o perioadă de referinţă
În practica curentă sunt rare situaţiile când un produs turistic este oferit
numai de o singură agenţie de turism care a acaparat o poziţie de monopol pe

208
piaţa. Majoritatea agenţiilor de turism, care operează pe acelaşi segment
de piaţă, oferă produse turistice cu componente foarte apropiate, - dacă nu chiar
identice, - de servicii.
În condiţiile unor asemenea competitivităţi perfecte între două produse
turistice Y şi Z, echilibrul între cererea consumatorului potenţial şi logistica
agenţiei ofertante este asigurat de mecanismul pieţei. În cadrul acestui
mecanism, beneficiul optim (profitul, surplusul) aştepatat de consumator este
obţinut în punctul tangent între panta liniei bugetului de cheltuieli alocabile pentru
cumpărarea produsului turistic şi curba de indiferenţă acceptată de client pentru
obţinerea produsului căutat. (fig. 41)

Fig. 41
DETERMINANŢII CURBEI DE INDIFERENŢĂ
Y

Y1 A

Z1 L Z
Y, Z – oferte de produse turistice cu performanţe identice
K-L – panta liniei bugetului alocabil pentru achiziţionarea produsului
turistic
U – curba de indiferenţă
A – punctul optim al consumatorului, unde coordonatele Z1 şi Y1
indică cele două produse turistice perfect competitive, care
permit maximizarea utilităţii consumului în limitele unui buget
determinat într-o unitate dată de timp

Curba de indiferenţă a clientului potenţial exprimă, - în termenii cheltuielii de

timp şi de energie fizică şi psihică, - gradul de eliminare a problemelor asociate
cu activităţile de pregătire a actului de acceptare-cumpărare a produsului turistic.
209
 În această interpretare curba de indiferenţă devine o completare la valoarea
furnizată clientului de consumul turistic.
Cumpărătorul unui produs turistic, pe lângă preţul şi performanţele
aşteptate (calitatea şi diversitatea serviciilor; confortul, localizarea în spaţiul
turistic, ambientul mediului etc.), analizează şi utilităţile marginale ale
produsului, generatoare de satisfacţii colaterale, ca de exemplu:
camera ocupată într-un hotel de categorie superioară sau autoturismul de
marcă închiriat pe perioada sejurului răspund nevoii de prestigiu pe scara
nevoilor concepute de MASLOW şi adaugă un „plus” de beneficiu la statutul
social al turistului
facilităţile eferite de agenţiile de turism pentru achitarea în rate a preţului
călătoriei turistice reprezintă un alt „plus” în favoarea rezolvării problemelor
financiare de moment ale clienţilor.
În consecinţă, o politică eficientă de piaţă turistică reclamă interacţiunea a
doi parametrii ai produsului turistic: curba de indiferenţă (măsura în care un client
nu sesizează probleme ce l-ar putea deranja sau opri în achiziţionarea
produsului) şi valoarea furnizată clientului de consumul turistic. Cei doi parametrii
ai produsului turistic pot fi integraţi în matricea din fig. 42.

PERFORMANŢELE CĂUTATE DE CLIENT

Înaintea cumpărării În timpul actului de
produsului turistic consum turistic

Curba de
indiferenţă
PARAMETRII
PRODUSULUI
TURISTIC
Valoarea
furnizată
clientului

Fig. 42 MATRICEA PARAMETRII / PERFORMANŢĂ

210
 Studiile efectuate cu privire la cunoaşterea gradului de satisfacţie a clienţilor
conduc deseori la rezultate confuze, deoarece unii clienţi nu manifestă deschis
insatisfacţia în materie de servicii. Motivul este simplu: în majoritatea cazurilor
se apelează la intervenţia unei persoane care prestează serviciul solicitat; în
ochii clientului, exprimarea nemulţumirii echivalează cu incriminarea cuiva, cu
punerea acestuia în dificultate şi, de aceea, în multe situaţii, clientul preferă să
tacă, dar nu să şi treacă cu vederea deficienţa constatată. Această tăcere este
cu atât mai gravă pentru unitatea prestatoare, cu cât va creşte numărul clienţilor
nemulţumiţi, dar nedepistaţi de conducerea unităţii, mai ales dacă se are în
vedere că un client nemulţumit de serviciile unităţii prestatoare este
aproape întotdeauna pierdut pentru unitatea respectivă.
În opinia cercetătorilor, managerii firmelor turistice trebuie să
considere eventualele reclamaţii drept un cadou primit din partea clienţilor;
…”Atunci când un consumator se simte nesatisfăcut de serviciile primite el
are două opţiuni: el poate să spună ceva, sau va putea părăsi unitatea
prestatoare fără să reclame. Dacă pleacă, el nu oferă managerilor oportunitatea
de a cunoaşte şi de a remedia cauzele care au provocat insatisfacţia…”113
Cadoul pe care îl oferă clientul managerilor este un avertisment camuflat,
menit să prevină apariţia feedback-urilor negative ce vor contribui la diminuarea
calităţii serviciilor şi la erodarea imaginii întreprinderii. De aceea, managerii
trebuie să găsească modalităţi de încurajare a clienţilor ca aceştia să-şi
manifeste insatisfacţiile.
Rezultă că este esenţial ca managerii firmelor de servicii să cunoască
gradul de satisfacţie al clienţilor lor, ştiut fiind faptul că de aprecierile pozitive ale
consumatorilor va depinde reputaţia şi, implicit, imaginea de marcă a unităţii
prestatoare.
Când un client evaluează calitatea serviciului de care a beneficiat, el nu
disociază diferitele componente ale acestuia. Pentru un client contează impresia
de ansamblu şi nu reuşita relativă la "cutare sau cutare" acţiune componentă de
prestaţii.
113
Janette BARLOW şi Claus MULLER, A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, San Francisco, 1996

211
 De obicei, şi acest lucru reprezintă ceea ce este mai rău, clientul are
tendinţa să se oprească la acel detaliu al procesului de prestaţii care are cea mai
slabă calitate: de aici rezultă şi tendinţa de a generaliza o deficienţă minoră
asupra întregului ansamblu al serviciului de care a beneficiat. Aşadar, într-o
politică de calitate referitoare la servicii, esenţial este să se asigure cea mai mare
omogenitate posibilă între elementele componente ale prestaţiei. Oferta, fie că se
referă la o simplă prestaţie, fie că prestaţia este asociată şi cu consumul de
bunuri, trebuie considerată în ansamblul ei global; în materie de servicii, calitatea
este totală sau nu este deloc.

7.2. Creativitatea în conceperea ofertelor de produse şi

servicii turistice

7.2.1 Necesitatea creativităţii în întreprinderile turistice

Stimularea creativităţii salariaţilor este un factor important în conducerea

unei întreprinderi turistice. Termenul de creativitate se referă la abilitatea şi
forţa intelectuală a salariaţilor de a găsi noi idei, iar inovaţia, în mod uzual, se
referă la aplicarea în practica turistică a ideilor noi. într-o întreprindere turistică,
aceste idei se pot referi la conceperea unor produse noi, la servicii noi sau la
procedee noi de performare a prestaţiilor.
Gândirea creativă şi imaginaţia sunt elemente importante ale activităţilor
turistice şi absenţa creativităţii va provoca, fără îndoială, nu numai o stagnare în
dezvoltare, dar cu timpul poate pricinui chiar un dezastru economic pentru o
întreprindere turistică.
În economia de piaţă, menţinerea competitivităţii cere o continuă
creativitate şi inovativitate pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii, mai
sofisticate, mai rafinate, mai individualizat nuanţate. Activităţile inovative nu se
desfăşoară sub forma unor campanii şi nici un manager nu dispune de un
suport consistent pentru a putea planifica termene certe de concepere a unei
inovaţii, după cum nu poate prevedea sau aştepta nici recuperarea imediată a

212
eforturilor investiţionale de energie, de bani şi timp pentru experimentarea şi
lansarea în circuitul turistic a noilor produse şi servicii.
Creativitatea impune managerilor întreprinderilor turistice să reevalueze
periodic dimensiunile segmentelor de piaţă pe care s-au poziţionat, să anali-
zeze cu multă precauţie produsele şi serviciile, pentru a elimina din ofertele lor
acele produse, servicii sau procedee a căror profitabilitate se diminuează în
ritmuri alerte. In cadrul acestor preocupări, se cere să fie analizată cu prioritate
situaţia produselor turistice perimate, pentru ca ele să nu acţioneze în
detrimentul întreprinderii turistice.
Evident, decizia unui manager cu privire la restrângerea gamei de
produse şi servicii va deveni operantă numai dacă întreprinderea turistică şi-a
asigurat în prealabil portofoliul de noi oferte substitutive, de unde rezultă şi
necesitatea acordării importanţei cuvenite procesului de creativitate.

7.2.2. Procesul de creativitate în turism

Într-o întreprindere turistică, procesul de creativitate nu se desfăşoară

linear; de regulă, acesta se concretizează în patru etape succesive, si anume:
căutarea instinctivă, intuiţia, conştientizarea şi definirea logică o noilor idei.
În faza căutării instinctive, procesul de căutare a noilor idei se plasează
încă în sfera subconştientului, fără a avea conturul unui scop definit.
A doua fază, intuiţia, constituie punctul de legătură între conştient şi
subconştient, în această fază se conturează interferenţele diverselor forţe ale
mediului şi sunt sesizate conexiunile ce determină aceste interferenţe. Intuiţia,
cu timpul, se va transforma într-o idee novatoare, dacă este aplicabilă profilului
de activitate al întreprinderii turistice.
Conştientizarea este cea de a treia fază a procesului de creaţie, care
urmăreşte trierea ideilor, eliminarea celor ce nu-şi găsesc aplicabilitate în
întreprinderea turistică şi reţinerea, în scopul de a fi analizate, a acelor idei
care se dovedesc utile pentru conceperea unui nou produs turistic, a unui
serviciu nou sau a unui procedeu mai eficient de prestare a serviciilor.

213
 Definirea logică a noilor idei urmăreşte, în final, transformarea lor în
procese operaţionale, asociate cu analiza aspectelor economice necesare
implementării lor (posibilităţile şi costurile de implementare, estimarea
avantajelor etc.114

7.2.3. Tehnici de stimulare a creativităţii în unităţile de turism

Unele tehnici de stimulare a creativităţii se bazează pe interacţiunea de

grup, iar altele pe stimularea iniţiativelor unor persoane individuale din cadrul
întreprinderii turistice. Printre aceste tehnici, cele mai cunoscute, dar încă puţin
aplicate în industria turistică din ţara noastră, sunt "brainstormingul” şi
"sinectica".
Brainstorming tradus ca „asaltul creierilor” sau „asaltul de idei” este o
tehnică larg răspândită pe plan mondial pentru stimularea gândirii creative şi a
fost iniţiată de Alex F. OSBORN, denumit "părintele brainstormingului".
115
Scopul acestei tehnici urmăreşte, prin dezbateri de grup, găsirea unor
variante optime de rezolvare a problemelor specifice cu care se confruntă o
întreprindere. Condiţiile de desfăşurare a dezbaterilor de grup au fost stabilite
de OSBORN şi privesc următoarele:
1. Nici o idee nouă nu va fi criticată de participanţii la dezbatere.
2. Cu cât o idee este mai radicală, cu atât este mai bună pentru a fi
analizată şi dezbătută.
3. "Producţia" de idei noi este limitată la tematica discuţiilor de grup.
4. Completarea, nuanţarea şi finisarea ideii este încurajată.
Şedinţa de brainstorming prezintă două faze: după o expunere de
deschidere, în care conducătorul pune problema, punctând esenţa ei, urmează
faza productivă propriu-zisă, la saltul de idei, după care urmează faza de
clarificare a ideilor emise.

114
Spiritul de competiţie poate fi stimulat prin recurgerea la una din următoarele familii de aplicabilitate a creativităţii: a)
creerea, invenţia, inovaţia; b) rezolvarea problemelor; c) optimizarea a ceea ce există.
115
OSBORN A.F.: Applied Imagination (lmaginaţie aplicată), Ed. Charles Scriber's Sons, New York, ediţia a treia
revizuită, 1963.

214
 Faza productivă de braistorming este un act de creativitate colectivă. La
încheierea etapei productive, se organizează inventarierea completă a ideilor
emise, precum şi clasificarea lor pe categorii. Lista este apoi prezentată juriului
de selecţie. Se precizează că dacă se aleg 10 - 15 % din totalul ideilor emise,
şedinţa de brainstorming şi-a atins scopul. În fig. 43 se prezintă schema de
desfăşurare a unei şedinţe de braistorming.

Climat de sinceritate şi libertate

Toţi vorbesc fără autocenzură
de exprimare

Reamintirea pentru participanţi a regulilor de

conduită pentru brainstorming

Nici o critică, nici un Lansarea unui maxim

comentariu de idei

Anunţarea subiectului şi a obiectelor

Faza de creativitate

Faza de analiză

Sursa : Bălăşoiu V., Dobândă E., Snak O., op. citată, p.84

Fig. 43 Structura unei şedinţe de brainstorming în serviciile turistice

Asaltul de idei la o şedinţă de brainstorming

Tehnica are adepţii ei, dar în aceeaşi măsură şi opozanţi. Opozanţii sunt
adepţii gândirii creative individuale şi susţin că o persoană care acţionează
215
individual poate să-şi formuleze şi să-şi concretizeze mai bine ideile dacă
lucreazăde unul singur, decât atunci când participă la o dezbatere de grup.
În schimb, adepţii brainstormingului sunt de părere că, în sfera economiei
serviciilor (unde se încadrează şi industria turismului), fiecare membru al
grupului participant la tehnica brainstorming a acumulat o anumită experienţă
în procesele prestaţiilor de servicii şi, ca atare, poate contribui în mai mare
măsură la activităţile creative de finisare a unei noi idei. Un argument esenţial
în favoarea acestei tehnici rezidă din faptul că, dacă o decizie de aplicare a
unei noi idei este elaborată de un colectiv, gradul de acceptare a soluţiei de
adoptare este mai ridicat decât în cazul când o idee nouă emană de la o
singură persoană. Un alt argument, tot atât de convingător, demonstrează
că în brainstorming întregul proces de inovare este un proces interactiv cu
legături în lanţ între Cercetare şi Dezvoltare.116
Legăturile în lanţ acoperă următoarele activităţi:
9 concretizarea unei idei novatoare şi elaborarea unui model
experimental de produs turistic, apreciat că va întruni condiţiile de
aderenţă pe piaţa turistică potenţială
9 testarea pe piaţă a modelului
9 finisarea modelului cu corecturile necesare desprinse din
procesul de testare şi pregătire a inovaţiei pentru lansarea pe piaţă
9 distribuţia şi comercializarea noului produs turistic.
Fig. 44 ilustrează grafic modelul unui proces interactiv de inovare.
În ceea ce priveşte sinectica, această tehnică a fost definită la origine
ca tehnica GORDON (după creatorul ei William J.J. GORDON), dar cu
timpul a suferit unele modificări şi, în prezent, este mai bine cunoscută sub
117
numele de sinectica . În acest caz, la analizarea unei situaţii
particularizate ce necesită găsirea unei idei noi, membrii grupului,
participanţi la dezbateri, sunt selectaţi cu grijă, după criteriul apartenenţei
lor la diversele colective de muncă şi, respectiv, după experienţa lor de
muncă în colectivele interesate în soluţionarea problemelor ivite.

116
Literatura străină consemnează Cercetarea şi Dezvoltarea prin simbolul R&D sau R-D (Research and Development)
117
GORDON W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961
216
 Cercetare-Dezvoltare

R R R
3 3 3

D Ansamblul cunoştinţelor ştiinţifice şi

tehnologice disponibile în
întreprinderea turistică

K K K 4
4 4

1 2 1 2 1 2
FAZELE INOVĂRII
C C C C

Piaţa Idee, documentare Testarea Finisarea Distribuţia

potenţială concepţie tehnică modelului modelului şi comercializarea
şi/sau realizarea şi lansarea noului produs
unui model pe piaţa turistic
experimental turistică
de produs turistic

f f f f

LEGENDĂ: = noduri de legături interactive

D = legătura directă între cercetare şi prima fază a
inovării
K-R = legături între cunoştinţe şi cercetare. Dacă
problema este rezolvată în nodul K, legătura 3
cu cercetarea nu este activată; în acest caz
legătura 4 dintre cercetare şi fazele inovării
devine facultativă
C = lanţul de legături între fazele inovării

f = bucle de retoacţiune
F = retoacţiuni deosebit de importante (feed back)

Fig.44 Modelul interactiv al procesului de inovare

217
 Rolul vital în reuşita dezbaterilor revine conducătorului grupului, în
intenţia de a nu influenţa grupul în formularea unor păreri premature,
conducătorul grupului nu dezvăluie de la început scopul concret al
discuţiilor; el va căuta să dirijeze dezbaterile într-o astfel de manieră încât
problemele cele mai presante pentru bunul mers al întreprinderii să pară că
au fost formulate de înşişi participanţii grupului. Cu alte cuvinte, raţiunea
tehnicii este să nu îngrădească dezbaterile în limitele unei teme dinainte
cunoscute, evitând în acest fel riscul ca membrii colectivului să se lase
influenţaţi, conştient sau nu, să abordeze doar un singur aspect al
problemei analizate. Dacă moderatorul colectivului va reuşi să dirijeze
discuţiile în cadrul complex al interacţiunilor posibile de grup, de cele mai
multe ori dezbaterile se finalizează cu design-ul concret al unui nou produs
sau serviciu turistic.
Cu toate că tehnicile de brainstorming şi de sinectica pot furniza idei
creative, ar fi incorectă aprecierea că această creativitate poate emana
numai la activităţile de grup. Numeroşi analişti apreciază că discuţiile de
grup pot, avea şi efecte contrarii şi pot conduce la inhibarea creativităţii118.
Argumentele opozanţilor la tehnicile de grup sunt numeroase, iar dintre
acestea merită să fie menţionate următoarele:
- membrii unui grup pot fi fascinaţi de o idee nouă, dar prin aceasta
vor neglija sau vor exclude alte alternative de soluţii;
- unele persoane participante la dezbaterile colective pot avea reţineri
în exprimarea opiniilor, de teama de a nu fi ridicularizaţi de alţi membri ai
grupului;
- managerii de niveluri inferioare pot fi inhibaţi în exprimarea ideilor
lor în faţa unor manageri de niveluri superioare, temându-se să nu fie
apreciaţi greşit (eventual să nu fie cotaţi cu necorespunzător)

118
Pentru susţinerea acestei afirmaţii sunt convingătoare lucrările unor colective de analişti ca de exemplu: STEINER G.A.,
MINER J.B., şi GRAY E.R.: Management Policy and Strategy (McMILAN Publishing Company Inc. New York, 1982,
pag.264-267)- DELBECQ A.L.,VAN DEN VEN A.H. şi GUSTAFSON D.H.: Group Tehniques for Programm Planning
(Glenview III, Ed. Scott Foresman and Company, 1975).

218
dacă soluţia formulată de ei nu va fi acceptată;
- pot exista şi presiuni camuflate din partea grupului, ce vor descuraja
exprimarea unor idei apreciate ca deviatoare sau neconforme cu opinia
formulată de grup;
- tentaţia de a se alătura opiniilor majoritare ale grupului poate fi mai
puternică decât nevoia de a explora alte alternative pentru soluţionarea unei
probleme care ar putea fi apreciate ca nepopulare din partea grupului;
- în final, urgenţa impusă pentru găsirea unei soluţii ar putea conduce
la acceptarea primei alternative de idei noi, fără a continua forturile de
căutare şi a altor soluţii care, eventual, s-ar dovedi mai relevante pentru
decizia cerută.

7.2.4. Rolul managerului în monitorizarea creativităţii în turism

Unii manageri apreciază - din păcate destul de frecvent - că majoritatea

subordonaţilor sunt persoane noncreative şi dispun de puţină abilitate şi
imaginaţie necesare conceperii unor idei noi. Pentru o întreprindere turistică, o
asemenea optică poate fi dăunătoare, deoarece într-un mediu adecvat toţi
oamenii sunt virtual capabili să fie creatori, deşi gradul de creativitate diferă
considerabil de la un salariat la altul.
Consideraţi în ansamblu, oamenii creativi sunt predispuşi să formuleze idei
noi, chiar neobişnuite, deoarece numai în rare cazuri se declară mulţumiţi de
statutul lor profesional şi social într-o întreprindere turistică. De cele mai multe ori
persoanele creative sunt conştiente de posibilităţile lor profesionale şi deci sunt
capabile si de o judecată independentă. Prin urmare, mulţi salariaţi se implică nu
numai în laturile de rutină ale proceselor de prestaţii ci şi în latura emoţională a
serviciilor prestate, emoţie ce derivă din însăşi personalitatea lor. Aceşti salariaţi
manifestă entuziasm în rezolvarea problemelor, mergând până la tenacitate
pentru a dovedi capacitatea lor de a executa sarcinile ce le-au fost atribuite.
Dacă oamenii creativi pot aduce o mare contribuţie la bunul mers al unei
întreprinderi turistice, ei pot provoca şi dificultăţi pentru conducerea acesteia.
Schimbările într-o întreprindere turistică, aşa cum o ştiu toţi managerii, nu se

219
bucură întotdeauna de popularitate în mijlocul subalternilor. Mai mult, schimbările
provocate de aplicarea unor idei creative pot provoca frecvent şi restricţii
nedorite sau neaşteptate. În mod similar, în multe cazuri creativitatea
salariaţilor este încă subestimată, iar tehnicile de stimulare a creativităţii
individuale sau de grup nu sunt efectiv utilizate în întreprinderile turistice. Dar
creativitatea nu constituie un substitut al raţionamentului managerial.
Managerului îi revine deci rolul de a determina şi de a evalua riscurile unor idei
noi, ce urmează să fie traduse în practicile inovative de prestaţii turistice.

220
 Partea a 2 a
Capitolul 8
Parte aplicativă -
ESTIMAREA CALITĂŢII ŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN TURISM

8.1 Studiu preliminar de analiză a implemetării unui

sistem de calitate în unităţile de turism

Pe baza modelului tehnic propus de OMT (anexa 1) am realizat un studiu

care să pună evidenţă necesitatea implementării unui sistem al calităţii într-o
întreprindere turistică.
La cercetare au participat 110 de unităţi care îşi desfăşoară activitatea în
sectorul turistic (tab. 21)
Tip unitate Număr de unităţi Nr. de unităţi
care au primit care au răspuns
chestionarul
Hotel 45 41
din care:
1 stea 5 4
2 stele 26 25
3 stele 12 11
4 stele 2 1
Motel 15 12
Din care:
1 stea 3 2
2 stele 10 8
3 stele 2 2
Pensiune turistică 15 11
Restaurant 30 28
Agenţie de turism 15 15
TOTAL 110 107
Tab. 21. Structura unităţilor de turism participante la cercetare

Subiecţii au fost rugaţi să completeze un chestionar (vezi anexa 2) cu

privire la situaţia actuală a apartenenţei la un sistem de calitate şi importanţa pe
care o acordă aderării la un sistem al calităţii specific turismului.
În urma interpretării rezultatelor s-au înregistrat următoarele răspunsuri:

221
 La întrebarea 1 : „Întreprinderea Dvs. aplică în prezent un sistem de
calitate şi certificare?” s-au înregistrat următoarele răspunsuri (tab.22):

Tip unitate Da Nu
Hotel 41 -
din care:
1 stea 4 -
2 stele 25 -
3 stele 11 -
4 stele 1 -
Motel 12 -
Din care:
1 stea 3 -
2 stele 8 -
3 stele 2 -
Pensiune turistică 10 1
Restaurant 15 -
Agenţie de turism 8 -
TOTAL 106 1
Tab. 22 Răspunsuri obţinute la întrebarea „Întreprinderea Dvs. aplică în
prezent un sistem de calitate şi certificare?”

La întrebarea : 2 În caz afirmativ, vă rugăm să precizaţi mai jos ce tip de

sistem aţi preferat şi până la ce punct aţi lucrat în acest domeniu. – s-au obţinut
următoarele răspunsuri (Tab.23):
a. Certificarea respectării
normelor produselor/serviciilor b.Certificarea unui sistem de management al
cerute de clasificare sau de o calităţii
marcă de produs sau calitate
ISO Model EFQM
Clasificare
Marcă (Fundaţia Europeană
Tip unitate oficială de Altele 9001/2001 Altele
privată pentru managementul
Stat
calităţii)
Hotel 41 - - 18
din care:
1 stea 4 - -
2 stele 25 - - 9
3 stele 11 - - 8
4 stele 1 - - 1
Motel 12 - - 6
Din care:
1 stea 2 - -
2 stele 8 - - 5
3 stele 2 - - 1
Pensiune 10 - -
turistică
Restaurant 28 - - 12
Agenţie de 15 - - 13
turism
TOTAL 106 - - 39

222
 La întrebarea 3 : Vă rugăm să menţionaţi dacă unitatea Dvs. găseşte
oportună aderarea la un sistem independent de certificare a calităţii serviciilor,
altul decât clasificarea oficială naţională, răspunsurile au fost următoarele (tab.
24):

Dorim sa aplicăm Dorim sa

Unitatea Unitatea Am creat un sistem de Dorim sa aplicăm un
propriul calitate dacă aplicăm un sistem de
noastră nu noastră nu sistem de acesta poate să sistem de calitate dar nu
Tip unitate
doreşte are nevoie calitate care diferenţieze calitate dar avem
face obiectul calitatea serviciilor nu ştim ce mijloacele
acest lucru de acest unui manual noastre de ale altor să alegem financiare
lucru societăţi necesare

Hotel 3 - - 34 2 2
din care:
1 stea 2 - - - -
2 stele 1 - - 20 2 2
3 stele - - - 8 3 -
4 stele - - - 1 - -
Motel 1 - 8 1 2
Din care:
1 stea - 1 - 1 - -
2 stele - - - 6 - 2
3 stele - - - 1 1 -
Pensiune 1 - - 1 9
turistică
Restaurant - - - 17 7 4
Agenţie de - - - 12 3
turism
TOTAL 4 1 - 72 13 17
Tab. 24 Sintetizarea răspunsurilor la întrebarea 3

Din analiza rezultatelor chestionarului se desprind următoarele:

- întreprinderile de turism sunt certificate ISO 9001:2001 în proporţie de
36,4%
- Hotelurile de 1 stea nu sunt interesate şi nu găsesc oportună
implementarea unui sistem al calităţii.
- Hotelurile de 2-4 stele ar dori să aplice un sistem al calităţii, dacă acest
lucru poate apartenenţa la un astfel de sistem le poate diferenţia de
celelalte hoteluri
- Pensiunile turistice sunt interesate de implementarea unui sistem al
calităţii dar nu dispun de mijloacele financiare necesare.

223
 8.2. CONCEPEREA UNEI MĂRCI DE CALITATE ÎN TURISM - propunere

Reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalitǎţii cu restricţiile unei

gestiuni performante, activitatea hotelierǎ oscileazǎ între serviciu şi industrie.
În ultimele decenii, pe plan internaţional, activitatea hotelierǎ s-a apropiat
tot mai mult de caracteristicile unei veritabile industrii. Denumirea de „industrie
hotelierǎ” reflectǎ activitǎţile complexe desfǎşurate, hotalul fiind caracterizat ca
un conglomerat turistic, industrial şi comercial şi în acelaşi timp, arta de a oferi
ospitalitate.
Îmbunǎtǎţirea confortului şi calitǎţii serviciilor este un obiectiv permanent
al conducerii unitǎţilor hoteliere, precum şi criteriile esenţiale în alegerea
acestora de cǎtre turişti.
Serviciul de cazare hotelierǎ reprezintǎ, alǎturi de cele de transport,
alimentaţie şi agrement, una din prestaţiile de bazǎ solicitate de turist pe durata
cǎlǎtoriei şi totodatǎ un factor important de stimulare a cererii turistice, având în
vedere cǎ o mare parte a timpului unui turist se petrece în incinta unitǎţii
hoteliere.
În condiţiile diversificǎrii şi integrǎrii obiectivelor de cazare, serviciul
hotelier nu se limiteazǎ la cazarea propriu-zisǎ, el este completat de o gamǎ
largǎ de prestaţii suplimentare care depind de condiţiile oferite de baza tehnico-
materialǎ a hotelului: tipul construcţiei, confort, gradul de dotare etc.
Toate serviciile prestate de unitǎţile hoteliere trebuie îndreptate în direcţia
satisfacerii cerinţelor efective şi potenţiale ale turiştilor în maximum de eficienţǎ,
îndeosebi în condiţiile creşterii concurenţei. Ca urmare, este necesar sǎ se punǎ
accentul pe cunoaşterea şi anticiparea cerinţelor pieţei, pentru adaptarea ofertei
de servicii la satisfacerea nevoilor prezente şi de perspectivǎ ale clienţilor.

Luând în considerare aceste aspecte precum şi rezultatele obţinute în

urma chestionarului am imaginat un sistem de certificare a calităţii serviciilor din
hotelărie care să impună o marcă a calităţii unităţilor care doresc să adere la
sistem.

224
 Numele mărcii: QHT (Quality Hotels & Tourism) sau QUALTECH
Qualification ( sau Calitur, Qualitour…)
Obiectivul acestui sistem îl reprezintă îmbunătăţirea şi menţinerea unui
anumit nivel al calităţii. El permite întreprinderii turistice să-şi procure un avantaj
concurenţial, să obţină o diferenţiere competitivă şi notorietate în rândul clienţilor.
Sectoarele interesate : unităţile de cazare şi alimentaţie
Organismul care atestă certificarea : Autoritatea Naţională pentru Turism
sau un Organism independent format din reprezentanţi ai experţilor în calitate,
profesionişti de renume din turism, pe plan naţional şi internaţional.
Baza de atribuire a mărcii: să răspundă în totalitate criteriilor de clasificare
naţionale, să respecte normele de igienă şi securitate în vigoare, să
îndeplinească criteriile propuse de prezentul sistem. Pentru estimarea calităţii vor
fi utilizate 3 instrumente:
- anchete de satisfacţie;
- reclamaţiile clienţilor;
- auditul vizibil (o persoană din afara unităţii care va beneficia de prestaţiile
turistice ca un simplu client, şi care va verifica conformitatea serviciilor în
raport cu nivelul de performanţă cerut )
Având în vedere că personalul unităţii joacă un rol determinant în
asigurarea calităţii serviciilor, fiind cel care intră în contact direct cu clientela,
acesta trebuie responsabilizat şi motivat pentru participarea sa activă la
îmbunătăţirea calităţii. Prin cursuri de formare şi perfecţionare se pot dezvolta
capacităţile de gestionare a relaţiilor cu clienţii. Personalul trebuie să fie informat
în mod obiectiv despre importanţa pe care o presupune apartenenţa la o marcă a
calităţii şi să i se sublinieze rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus,
de obţinere şi păstrare a mărcii.
Cum se obţine dreptul de a folosi marca: agentul economic interesat
depune un dosar în care-şi manifestă intenţia de a adera la sistemul de calitate şi
atuurile care îl recomandă pentru obţinerea mărcii. În termen de 30 zile un
expert se va deplasa pentru verificarea îndeplinirii criteriilor de referinţă ale
mărcii. Se va realiza un pre diagnostic care să conţină rezultatele vizitei şi
eventuale observaţii.

225
 Într-un interval de 30-90 zile se va efectua primul apel telefonic şi prima
vizită a „clientului misterios” (vizita inopinată, în calitate de simplu client, a unui
delegat, care să verifice calitatea serviciilor oferite) Astfel „clientul misterios” va
putea evalua funcţionarea obişnuită a unităţii. Întreprinderea nu va fi înştiinţată
de această vizită.
Tot în aceeaşi perioadă, se vor întocmi anchete de satisfacţie în rândul
clienţilor, prin completarea unui chestionar de către aceştia pentru a cunoaşte
gradul de satisfacţie a turiştilor.
Se va întocmi un raport în urma vizitei, a interpretării rezultatelor
chestionarelor şi a reclamaţiilor primite de la clienţi, urmat de acordarea mărcii
sau justificarea neacordării ei.
Vizita clientului misterios şi apeluri telefonice vor fi menţinute şi după
acordarea mărcii. Astfel, în orice moment, în caz de neîndeplinire a
angajamentelor, marca poate fi retrasă.
Apartenenţa la o marcă de calitate va duce la dezvoltarea unui climat de
siguranţă şi va avea ca rezultat:
- încrederea turiştilor în unitatea respectivă;
- încrederea operatorilor în serviciile pe care le oferă clienţilor şi în
partenerii lor de afaceri;
- încrederea actorilor locali în întreprinderile turistice respective pe care le
vor recomanda la rândul lor partenerilor de afaceri, colaboratorilor etc.
- responsabilizarea şi mobilizarea personalului
- notorietate, creşterea cotei de piaţă;
- creşterea productivităţii muncii;
- creşterea cifrei de afaceri, profitului etc.

226
 8.3 Sistemul de angajamente pe care trebuie sa şi le asume
hotelul pentru obţinerea mărcii de calitate

1.Rezervare:

- Rapiditatea răspunsului în ceea ce priveşte comunicaţiile telefonice, prin fax,

poştă e-mail,
- Valorificarea diferitelor servicii propuse de hotel de recepţionist (tip de cameră,
mic dejun, alte servicii)
- Nivelul calităţii informaţiei furnizate cu privire la localizarea hotelului (plan trimis
prin fax, info orale etc.)
- La finalul convorbirii, calitatea formulării sau a reformulării rezervării (nume,
coordonate, tip de cameră, preţ, durata sejurului, ora de sosire)
2. Primire
- Contactul şi luarea în evidenţă rapide încă de la sosirea la hotel
- Calitatea primirii : agreabilă şi surâzătoare, profesionistă, ţinută vestimentară
adecvată
- Aspectul recepţiei : starea : tejghelei, pereţilor, podelei, curăţenia lor, mirosuri
- Verificarea facturii şi explicarea ei la plecare
- Interesul asupra nivelului de satisfacţie înainte de plecare
- Starea toaletelor commune : curăţenia lor, mirosuri, prezenţa produselor şi a
hârtiei în cantităţi suficiente, funcţionarea iluminatului, starea echipamentelor
3. Camera
- Starea ascensoarelor, culoarelor, scarilor : curatenie, miros, starea
echipamentelor
- Securizarea uşii
- Aspectul camerei: pardoseala (stare, curatenie), pereti (stare, curatenie,
mirosuri, calitatea iluminatului, decor (raportat la categoria hotelului)
- Nivelul de curatenie al : perdele, mocheta, cuvertura pat, husa pat, cearsafuri,
saltele, ferestre, mobilier, usi
- Nivelul de functionare al aparatelor electrice
- Nivelul de izolatie fonica, raportat la exterior, interior
- Nivelul de discretie si amabilitate al personalului de etaj
4. Grup sanitar
-Starea generala a salii de baie : pardoseala, pereti, echipamente, curatenie,
produse de primire suficiente, prosoape (stare, curatenie)
5. Serviciul “trezire”
- punctualitate
- propus de receptie, cu trezire personalizata
6. Micul dejun, Dejun, Cina
- Orarul de servire este convenabil
- curatenia salii
- primire si curatenia chelnerului
- calitatea, curatenia veselei
- diversitatea produselor oferite
- cantitate suficienta
227
 - calitatea produselor propuse
- calitatea si temperatura bauturilor
În Cazul micului dejun in camera
- prezentarea platoului
- primirea si curatenia chelnerului
- calitatea si curatenia veselei
- conformitatea comenzii si
punctualitatea
- cantitate suficienta
- calitatea produselor propuse
- calitatea si temperatura bauturilor

7. Alte servicii:

Exterior
- acces, semnalizare
- parcare
- calitate iluminat exterior
- aspect cladire
Interior
- semnalizare interna
- ziare
- fax
- cabina telefonica
- supraveghere copii
- acces, facilitati handicapati
Alte servicii camera
- mini bar
- produse de toaleta si accesorii
suplimentare
- TV (program, cablu)
- Aer conditionat
- Chestionar de satisfactie
Mic dejun
- alegerea meniului
- ziarul zilnic
Alte servicii
- serviciu bar- bauturi
- salon
Promovarea turistică a oraşului, a regiunii
- prezenţa unui birou de informare
turistică
- promovare personailzata,
informare orala
- documentatie oras
- brosura hotel, lanţ hotelier

228
 Toate acestea au fost încadrate intr-o grilă de observare calitativă, sub
forma unui chestionar (anexa 3). Fiecărei caracteristici i s-a alocat un coeficient,
în funcţie de importanţa caracteristicii respective. Pentru fiecare caracteristică se
alege o notă de la 0 la 3, în funcţie de îndeplinirea ei în cadrul unităţii respective,
3 reprezentând satisfacţia maximă pentru caracteristica în cauză, iar 0
neindeplinirea ei.
Fiecare notă se înmulţeşte cu coeficientul alocat, iar la sfărşit se realizează
totalul obţinut. În funcţie de rezultat şi încadrarea lui intre anumite limite, se
înregistrază următoarele situaţii :

Limitele de încadrare în funcţie de categoria hotelului Tab. 25

1 stea 2 stele 3,4 stele 5 stele
Marcă 1500-2400 1801-2500 2001-2600 2201-2900
Excelenţă 2401-3420 2501-3420 2601-3420 2900-3420
Neacordare a 0-1500 0-1800 0-2000 0-2200
mărcii
(excludere)

- neacordare a mărcii sau excludere, în cazul în care ea a fost acordată

anterior)
- acordarea mărcii de calitate
- acordarea marcii de excelenţă

229
 STUDIU DE CAZ

ESTIMAREA CALITĂŢII ŞI EFICIENŢEI SERVICIILOR ÎN CADRUL

HOTELULUI „PRAHOVA PLAZZA” DIN PLOIEŞTI, DIN CADRUL
SOCIETĂŢII SC.VALDOR SRL PRAHOVA

Prezentarea hotelului „Prahova Plazza” din Ploieşti

Baza de cazare turistică a oraşului Ploieşti este formată din trei hoteluri cu
tradiţie, şi anume hotel Central, Prahova şi Turist, lor adăugându-li-se în ultimii
ani alte hoteluri care funcţionează cu un număr redus de camere.
Prahova Plazza este un hotel de categoria 2 stele. Complexul a fost construit
între 1970-1972 având destinaţii de hotel, asigurând toate serviciile ce decurg
pentru acest gen de construcţii.
Din punct de vedere structural, clădirea se prezintă după cum urmează:
• Clădirea este alcătuită din două tronsoane cu regim de înălţime
S+P+11E şi o construcţie dezvoltată pe o suprafaţă cu regim de
înalţime S+P.
”Lama” are structura de rezistenţă realizată din cadre de beton armat,
diafragma de beton armat la exterior, în zona subsolului şi cu cadre de beton pe
ambele direcţii în zona parterului.
Hotelul Prahova Plazza aparţine din anul 2002 S.C VALDOR SRL,
principalul operator pe piaţa turistică prahoveană, societatea deţinând mai multe
hoteluri, restaurante, vile, spaţii comerciale în judeţ, şi a fost preluat de la SC
Anteprima Braşov într-o stare avansată de degradare.

La data preluării, hotelul se prezenta astfel:

230
 Finisajele interioare erau realizate din zugrăveli simple pe tencuială,
mochete în camere şi pe holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi.
Utilităţile de care dispunea hotelul :
• instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;
• instalaţii de gaze;
• centrală termică pentru producerea agentului termic,
subdimensionată;
• instalaţii de apă rece şi caldă, vechi şi ruginite;
• canalizare ;
• un număr de 160 posturi telefonice operate print-o centrală manuală.

Hotelul cu 11 nivele dispunea de 232 locuri de cazare (20 camere

single+104 camere duble+2 apartamente = 126 camere). Camerele erau dotate
cu un mobilier învechit, doar 40 % din televizoare erau în stare de funcţionare,
lenjeria şi prosoapele uzate şi îngălbenite, starea pereţilor şi a pardoselilor
necorespunzătoare, izolarea fonică a spaţiilor neadecvată.
Complexul a fost pus în funcţiune în 1973 şi deşi seismele din 1977, 1986 şi
1990 i-au provocat stricăciuni, nu s-a realizat nici o reparaţie capitală din lipsă de
fonduri.
În ceea ce priveşte coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare, acesta a
înregistrat valori deosebit de scăzute (tab.26) în condiţiile în care pe plan

mondial este considerată eficientă o ocupare a capacităţii de cazare

mai mare de 60-70%.
Circulaţia turistică la Hotel”Prahova” în perioada 1997-2001
Tab.26
Hotel”Prahova” 1997 1998 1999 2000 2001
Capacitate anuală 77488 680 84680 84680 84680
Zile turist realizate din 17563 22099 16979 17312 19568
care:
Români 16053 20208 14510 14982 17907
Străini 1510 1891 2469 2330 1661
Coeficientul de utilizare a 22,67 26,10 20,05 20,44 23,11
capacităţii de cazare
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

231
 Avându-se în vedere situaţia precară a bazei materiale şi degradarea
continuă a instalaţiilor, conducerea hotelului a decis la sfârşitul anului 2004
începerea unui amplu proces de renovare şi modernizare.
Ţinând cont că baza de cazare turistică a oraşului era formată din
următoarele unităţi:
- Hotel Central – 3 stele
- Hotel Turist – 3 stele
- Hotel Nord – 2 stele
- Hotel Prahova Plazza – 2 stele
conducerea societăţii a decis începerea unui proiect foarte ambiţios ce viza
trecerea de la categoria de încadrare de 2 stele la 4 stele, având în vedere că pe
piaţă ploieşteană nu exista nici o unitate de acest fel.
Din aceste considerente şi în urma discuţiilor cu managerul hotelului, am
conceput o aplicaţie informatică privitoare la criteriile pe care trebuie să le
îndeplinească hotelul pentru a marca saltul de încadrare de la 2 la 4 stele.
Aplicaţia se bazează pe normele metodologice în vigoare cu privire la criteriile
privind clasificarea structurilor de primire din turism , publicate în Monitorul Oficial
al României, nr.582 bis, 6 august 2002. şi este prezentată în anexa 4
În urma introducerii datelor s-au obţinut raportul de neîndeplinire a criteriilor
(anexa 5) şi centralizatorul final (anexa 6) pe baza căruia conducerea hotelului a
constatat care sunt punctele slabe şi direcţiile în care trebuie să acţioneze pentru
atingerea obiectivului propus, investiţiile ce urmează a fi făcute în procesul de
renovare.
Din anul 2005 hotelul a început procesul de modernizare şi renovare,
scopul principal fiind obţinerea clasificării de 4 stele pentru întreaga capacitate de
cazare, la sfârşitul anului 2007.
Astfel, s-au avut în vedere următoarele direcţii de investiţii:
a. În ceea ce priveşte spaţiile de cazare:
1. camera:
- Înlocuirea în totalitate a mobilierului cu mobilier de foarte bună calitate,
din punct de vedere funcţional şi estetic;
- Schimbarea tâmplăriei cu tâmplărie de aluminiu în toate camerele;

232
 - Înlocuirea perdelelor şi a draperiilor şi armonizarea lor cromatică cu
cea a tapiţeriilor;
- Înlocuirea uşilor de la intrarea spaţiul de cazare si a celor interioare;
- Introducerea sistemului cu cartelă de blocare a uşilor şi conectarea la
sistemul de energie pe baza cartelei;
- Reparaţii la nivelul pereţilor, redecorarea lor;
- Achiziţionarea de televizoare cu ecran plat pentru toate camerele;
- Introducerea instalaţiilor de aer condiţionat;
- Minibar în camere;
- Priză şi cablu pentru conectare la internet;
- Înlocuirea lenjeriei de pat ;
- Introducerea de mape personalizate cu emblema hotelului cu informaţii
referitoare la serviciile oferite şi alte informaţii utile
- Seif în apartamente.
2. grupul sanitar:
- placarea integrală a pereţilor cu faianţă;
- placarea cu gresie a pardoselii;
- instalaţii sanitare noi;
- oglindă mare şi oglindă cu lunetă;
- introducerea de uscătoare de păr şi priză pentru aparat de ras;
- Înlocuirea prosoapelor şi personalizarea lor;
- achiziţionarea de halate de baie şi personalizarea lor;
- personalizarea produselor cosmetice.
b. În ceea ce priveşte holul:
- înlocuirea mobilierului de recepţie;
- înlocuirea mobilierului de hol;
- reconfigurarea estetică a holului;
- bar de zi;
c. Alte servicii:
- amenajarea unei săli de conferinţe echipată;
- înlocuirea centralei telefonice cu alta performantă;
- agenţie de turism;

233
 - parcare cu 50 locuri;
- amenajarea saloanelor restaurant (3 saloane cu 550 locuri la mese);
- amenajare terasă – 150 locuri;
- modernizare spălătorie, magazii, depozite.
Astfel, în anul 2005, etajele 5 şi 6 sunt complet transformate, iar în 2006
sunt date în folosinţă si etajele 7, 8, 9 şi 10.
Spaţiile renovate şi modernizate sunt prezentate în imaginile următoare:

1. Cameră dublă

2. Salonul din apartamente

3.Grup sanitar 4.Produse de primire

234
Din momentul dării în folosinţă a etajelor 5 şi 6, hotelul a început să atragă un
nou segment al clientelei. Astfel, cei mai importanţi clienţi ai societăţii au devenit
marile companii ce îşi desfăşoară activitatea în Ploieşti şi în afara sa: Coca –
Cola, Efes, Timken, British American Tobacco, B.C.R., B.R :D :, Yazaki, Jhonson
Controls, Unilever, Petrom, Plus.

În prezent capacitatea efectivă de cazare este următoarea: 130 de locuri de

cazare, repartizate în 76 de camere şi apartamente, după cum urmează :
- 11 în apartamente,
- 25 în camere double
- 94 în camere single.

Analiza principalilor indicatori ai circulaţiei turistice

1. Structura cererii şi circulaţia turistică

Numărul şi structura turiştilor în perioada 2000-2006, la Hotel”Prahova Plazza” Tab.27

Număr turişti 2004 2005 2006
Total 5270 4231 4552
Români 4561 2737 2568
Străini 709 1494 1984
Evoluţia în
% % %
structură
Total 100 100 100
Români 86,54 64,69 56,42
Străini 13,45 35,31 43,58
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L
Se constată că numărul de turişti sosiţi la hotel a înregistrat o fluctuaţie
relativă , scăderea numărului de turişti datorându-se lucrărilor de amenajare.
Ponderea turiştilor străini are o linie ascendentă, crescând de la 13,45% în
2004 la 35, 31%, respectiv 43,58 %, după darea în folosinţă a camerelor
renovate, aceasta datorându-se şi contractelor de colaborare ale hotelului cu
companii împortante din sectorul economic.
În funcţie de ţara de provenienţă, situaţia turiştilor străini este următoarea :

235
 Nr. de turişti străini după ţara de provenienţă Tab.28
Nr. Crt. Ţara de reşedinţă a Nr. total de turişti
turiştilor înregistraţi în 2006

1 Austria 96
2 Belgia 88
3 Bulgaria 28
4 Danemarca 32
5 Franţa 88
6 Germania 640
7 Grecia 16
8 Italia 188
9 Olanda 36
10 Polonia 48
11 Portugalia 16
12 Regatul Unit 296
13 Republica Cehă 76
14 Republica Moldova 12
15 Serbia şi Muntenegru 8
16 Spania 24
17 Suedia 56
18 SUA 12
19 Alte ţări 224
TOTAL 1984
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L
2. Sejurul mediu realizat la Hotel”Prahova” în perioada 2004 -2006 Tab. 29
Sejur mediu 2004 2005 2006
(zile)
Total 1,83 2,20 2,30
Români 1,78 2,06 1,42
Străini 1,88 2,34 3,18
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L
Sejurul mediu/turist a fost de 1,83 zile în 2004 şi 2,30 zile în 2006. Deşi
numărul de turişti a scăzut, a crescut perioada petrecută de turist în cadrul
hotelului.
3. Indicatori ai eficienţei activităţii de cazare

Coeficientul de utilizare a capacităţii (gradul de ocupare) Tab.30

Hotel”Prahova” 2004 2005 2006
Capacitate anuală efectiv 84680 47450 37960
utilizată (nr.locuri x365zile) din care:
doar în camere în camere doar camere
camere vechi modernizate modernizate
vechi
37960 9490 37960
Zile turist realizate din care: 9644 1870 7438 10470
Coeficientul de utilizare a 11,39 4,92 78,37 27,58
capacităţii de cazare
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

236
 Numǎrul şi structura personalului

Volumul şi calitatea activitǎţii turistice depind de încadrarea cu personal,

respectiv de numǎrul lucrǎtorilor şi de nivelul lor de muncǎ şi calificare, de
corespondenţa între caracteristicile pregǎtirii forţei de muncǎ şi funcţiile
îndeplinite, de profesionalismul şi promptitudinea în exercitarea atribuţiilor.
Numǎrul total de salariaţi ai hotelului Prahova Plazza. este de 49,
distribuiţi dupǎ cum urmeazǎ:
Departamentul cazare are 12 de salariaţi, din care:
¾ Şef recepţie 2
¾ Recepţioneri 4
¾ Curieri 3
¾ Cameriste 3
Restaurantul cu 19 salariaţi organizaţi astfel:
¾ Şefi de unitate 1
¾ Bucǎtari 6
¾ Şefi salǎ 2
¾ Ospǎtari 4
¾ Muncitori necalificaţi 3
¾ Barman 2
Spǎlǎtoria are 2 salariaţi, din care:
¾ Şef echipǎ 1
¾ Muncitori necalificaţi 1
Serviciul tehnic este acoperit de 11 salariaţi organizaţi astfel:
Inginer 1
¾ Electricieni 2
¾ Şoferi 2
¾ Instalatori 4
¾ Tâmplar 1
¾ Tehnician 1
Magazia de alimente este deservitǎ de 2 lucrǎtori:
¾ Magazioner 1
¾ Muncitori necalificaţi 1
Personalul T.E.S.A. este în numǎr de 3 salariaţi:
¾ Director hotel 1
¾ Contabil 1
¾ Calculator, verificator 1

Personalul este angajat calificat şi format în cadrul unităţii.

237
 Analiza cheltuielilor cu forţa de muncǎ

Cifrǎ de afaceri şi cheltuieli cu forţa de muncǎ Tab. 31

INDICATORI 2005 2006 NOTAŢII
1. Cifrǎ de afaceri –RON 2 557 076 3 408 062 CA
Din care:
Din activitatea de cazare 1 141 898 2 411 933
Din activitatea de alimentaţie 1 207 548 762 731
Alte activităţi 207 630 233 398
2. Cheltuielile cu forţa de muncǎ – RON
Salarii brute inclusiv contribuţia pentru asigurǎri 220 999 410 719 CFM
sociale şi protecţia socialǎ
3. Numǎrul mediu al salariaţilor 50 49 N
4. Cifrǎ de afaceri care revine în medie la un salariat 51141,52 69552,28
– RON (productivitatea muncii) w
5. Cheltuieli cu forţa de muncǎ efectuate în medie 4419,98 8382 s
pentru un salariat – RON
6. Cheltuieli cu forţa de muncǎ la 1000 lei cifrǎ de 86,42 12,05 Chm
afaceri
Sursa: Documente interne ale SC Valdor S.R.L

Se poate constata că, dacă în anul 2005 ponderea cea mai mare a încasărilor
provenea din activitatea de alimentaţie, în 2006 raportul este inversat, activitatea
de cazare având o pondere de 70,7% din cifra de afaceri.
În ceea ce priveşte productivitatea muncii, cheltuielile cu forţa de muncă au
crescut în 2005 faţă de 2006, fapt justificat prin majorarea salariilor din luna
februarie 2006. Cu toate acestea, cheltuielile cu forţa de muncă la 1000 lei CA au
scăzut, ceea ce exprimă o situaţie pozitivă pentru productivitatea muncii.
SITUAŢIA INDICATORULUI DE GESTIUNE
Tab. 32
Indicatori U.M. Notaţii 2005 2006
- Cifra de afaceri RON CA 1 141 898 2 411 933
din activ. de cazare
- Numǎrul turiştilor Persoane T 4231 4552
- Numǎrul de Zile/turişti TZ 9308 10470
zile/turişti
- Durata medie a Zile Ds = Tz 2,20 2,30
sejurului
T
- Veniturile medii RON V= CA 122,68 230,36
pentru o zi/turist
TZ

238
 Se remarcǎ creşterea cifrei de afaceri ca urmare a creşterii veniturilor
medii pentru o zi/turist, cu 107,68 RON având în vedere faptul cǎ şi creşterea
numǎrului de turişti şi modificarea duratei medii a sejurului au avut influenţe
pozitive asupra acesteia. Creşterea veniturilor medii pentru o zi/turist se explică
prin faptul că în 2006 hotelul a oferit clienţilor doar locuri în camere complet
renovate, ceea ce a dus şi la o majorare de tarif .

Analiza rentabilitǎţii

Evoluţia încasǎrilor şi cheltuielilor hotelului pe ultimii 2 ani

Tab. 33
Anii Indicatori RON
Venituri totale Cheltuieli Profit brut Rentabilitate
totale comercială
2005 2 557 076 1 360245 1 196 831 46,80 %
2006 3 408 062 1 520 468 1 887 594 55,38%

Datele prezentate se referă doar la cheltuielile directe şi indirecte din

activitatea operaţională a hotel Prahova Plazza şi nu include valoarea investiţiilor
pentru renovare şi modernizare, aceasta fiind confidenţială.

Cǎi de creştere a eficienţei economice a hotelului Prahova Plazza

¾ Utilizarea la capacitatea optimǎ a spaţiilor de producţie şi
comercializare, a maşinilor, utilajelor etc.;
¾ Raţionalizarea consumului de materii prime, materiale,
combustibil, energie etc;
¾ Îmbunǎtǎţirea metodelor de cointeresare materialǎ şi moralǎ a
angajaţilor;
¾ Perfecţionarea relaţiilor cu clienţii, consideraţi din ce în ce mai
mult o resursǎ umanǎ „externǎ” a întreprinderii de servicii.
¾ oferirea şi a altor tipuri de prestaţii cum ar fi schimbul valutar,
servicii bancare, servicii de asigurǎri

239
 Implementarea mărcii de calitate în cadrul hotelului Prahova Plazza
din Ploieşti
Pentru exemplificarea practică a modelului , autoarea a propus conducerii
Hotelului Prahova Plazza implementarea mărcii de calitate concepute în cadrul
unităţii.
În acest scop personalul a fost informat de intenţia de aderare la o marcă
de calitate, subliniindu-se rolul pe care îl are în realizarea obiectivului propus şi i
s-a prezentat sistemul de angajamente de care fiecare departament este
răspunzător.
În perioada martie – septembrie 2006 turiştii au primit chestionare – grila de
observare calitativă (anexa 7, selectare aleatorie a 5 chestionare) - şi au fost
rugaţi sa le completeze în funcţie de perceperea lor asupra calităţii serviciilor
oferite de hotel. Sinteza rezultatelor obţinute în urma analizării a 90 chestionare
completate de clienţii hotelului Prahova Plazza Ploieşti sunt prezentate în tab.
34.
În urma interpretării rezultatelor obţinute, se desprind următoare :

Sinteza rezultatelor obţinute în urma analizării a 90 chestionare completate de

clienţii hotelului Prahova Plazza Ploieşti Tab.34
Chestionar SCOR MARCA Chestionar SCOR MARCA
1 2129 Marcă 46 2045 Marcă
2 2713 Excelenţă 47 2269 Marcă
3 2636 Excelenţă 48 2492 Marcă
4 2586 Marcă 49 2780 Excelenţă
5 2502 Marcă 50 2210 Marcă
6 2451 Marcă 51 2080 Marcă
7 2244 Marcă 52 2244 Marcă
8 2180 Marcă 53 2175 Marcă
9 1861 Marcă 54 2650 Excelenţă
10 2174 Marcă 55 2420 Marcă
11 2783 Excelenţă 56 2570 Marcă
12 2725 Excelenţă 57 2110 Marcă
13 2640 Excelenţă 58 2300 Marcă
14 2586 Marcă 59 2180 Marcă

240
15 2623 Excelenţă 60 2472 Marcă
16 2450 Marcă 61 2340 Marcă
17 2340 Marcă 62 2239 Marcă
18 2582 Marcă 63 2760 Excelenţă
19 2740 Excelenţă 64 2820 Excelenţă
20 2430 Marcă 65 2482 Marcă
21 2710 Excelenţă 66 2610 Excelenţă
22 2620 Excelenţă 67 2692 Excelenţă
23 2360 Marcă 68 2274 Marcă
24 2460 Marcă 69 2875 Excelenţă
25 2640 Excelenţă 70 2670 Excelenţă
26 2362 Marcă 71 2670 Excelenţă
27 2386 Marcă 72 2250 Marcă
28 2356 Marcă 73 2075 Marcă
29 2313 Marcă 74 2170 Marcă
30 2250 Marcă 75 2420 Marcă
31 2214 Marcă 76 2630 Marcă
32 2179 Marcă 77 2120 Marcă
33 2075 Marcă 78 1925 Excludere
34 2067 Marcă 79 2290 Marcă
35 2027 Marcă 80 2360 Marcă
36 2110 Marcă 81 2214 Marcă
37 3223 Excelenţă 82 2470 Marcă
38 2460 Marcă 83 2830 Excelenţă
39 2730 Excelenţă 84 2675 Excelenţă
40 2920 Excelenţă 85 2642 Excelenţă
41 2847 Excelenţă 86 2530 Marcă
42 2475 Marcă 87 2530 Marcă
43 2684 Excelenţă 88 2780 Excelenţă
44 2432 Marcă 89 2050 Marcă
45 1890 Marcă 90 2020 Marcă

241
Tab.35 Situaţia acordării mărcii de calitate
Nr.chestionare Pondere Situaţie înregistrată
0-2000 1 0,01% Neacordare
2001-2600 61 67,77% Marcă
2601-3420 28 31,11% Excelenţă
Total 90 100 Marcă

În urma interpretării rezultatelor obţinute, se desprind următoare :

- Un număr însemnat de clienţi (67,77%) apreciază în mod deosebit calitatea
serviciilor de cazare şi alimentaţie oferite de hotelul Prahova Plazza, scorurile
înregistrate ducând la obţinerea mărcii de calitate.
- 31,11% dintre consumatori apreciază serviciile ca fiind excelente, aceasta în
condiţiile neîncheieriii lucrărilor de renovare şi modernizare.
- Doar 0,01%, respectiv un turist, se declară nemulţumit de calitatea serviciilor
hotelului.
În aceste condiţii, se poate concluziona că prin natura investiţiilor făcute,
conducerea societăţii şi-a atins obiectivul, de a ridica nivelul prestaţiilor
serviciilor oferite şi creşterea gradului de confort de la 2 la 4 stele.

242
 CONCLUZII FINALE

Conţinutul şi rolul turismului în cadrul societăţii actuale face ca acesta să

fii devenit una dintre componentele de seamă ale vieţii economice moderne. Mai
mult, răspândirea şi importanţa fenomenului turistic a determinat depăşirea de
către el a graniţelor stricte ale economicului şi imprimarea unor valenţe sociale.
Din prezenta lucrare se poate trage concluzia că toate clasificările
abordate pe parcursul ei au un caracter pur conventional. Ele reiau, într-o formă
sau alta, aceleaşi elemente ce determină caracterul predominant al unui produs
turistic, sau al unei forme de turism şi,în final, calitatea serviciilor specifice. Cu
toate acestea, repetitivitatea modelului de analiză abordat relevă faptul că nici
una dintre clasificarile consacrate nu reuşeşte să epuizeze integral problematica
calitatii serviciilor. Prin urmare, nici una dintre clasificari nu este suficient de
cuprinzătoare pentru a devoala fiecare detaliu al gamei de posibilităţi de tratare a
activităţii turistice. Acest fapt se explică prin însuşi conţinutul prestaţiei turistice.
Complexitatea acesteia însumează o serie de activităţi eterogene, dozate
diferenţiat în timp şi spaţiu, pentru a răspunde, în final, cerinţelor individuale ale
beneficiarilor, turiştii.
Mai mult, o analiză atentă impune o concluzie aproape paradoxală: pentru
anumite aranjamente care au un conţinut identic, sau chiar pentru anumite
servicii independente, dar mai mult sau mai putin identice în conţinut, apar
posibilităţi practic nelimitate de nuanţare, atât din punct de vedere al volumului
de muncă prestat pentru realizarea lor, cât şi al duratei de timp necesare prestării
lor.
Cercetarea calităţii corespunde unei axe puternice a politicii şi strategiilor
comerciale dezvoltate de orice întreprindere. Această cercetare tinde să
mobilizeze numeroase mijloace şi energii în industria turistică deoarece contactul
direct cu clientela, intangibilitatea prestaţiilor şi personalizarea importantă
constituie caracteristicile majore.

243
 Concluzii generale asupra turismului românesc

Industria turistică explodează odată cu aderarea României la Uniunea

Europeana. în luna octombrie 2006 numărul cetăţenilor care au vizitat ţara a
crescut cu 10,74 % fata de octombrie2005. Pentru afaceri, pentru prospectare de
piaţa sau pentru vacante, tot mai mulţi europeni sesizează potenţialul României.
Numărul vizitatorilor din Uniunea Europeană este în continuă creştere, de
la 154 954 vizitatori în ianuarie 2006 la 229 236 vizitatori în octombrie 2006, cei
mai mulţi venind din Italia, Franţa, Germania, Austria şi Ungaria, numărul
acestora reprezentând aproape jumătate din numărul total de vizitatori. (anexa 8)
În România industria turistică cunoaşte cu 2006 un trend ascendent iar numărul
străinilor care vin aici va creste în ritm susţinut, şi prin promovarea Sibiului drept
Capitală Culturală Europeană în 2007.

În ceea ce priveşte calitatea serviciilor turistice

Din analiza caracteristicilor de calitate specifice turismului s-au desprins
mai multe concluzii:
- Caracteristicile de calitate de ordin natural pot face produsul turistic mai
mult sau mai puţin atractiv, mărind sau micşorând gradul de satisfacţie al
turistului.
- Asigurarea caracteristicilor tehnice de calitate implică efectuarea unor
cheltuieli investiţionale, de întreţinere şi de reparaţii foarte mari.
- Firmele romaneşti de turism înregistrează insuccese majore mai ales din
cauza faptului că nu sunt încă în măsură să asigure un nivel
corespunzător caracteristicilor care ţin de personalul antrenat în
efectuarea serviciilor (nedispunand de un personal la nivelul aşteptărilor
clienţilor autohtoni şi străini).
- Elementele tangibile găsesc teren de aplicabilitate în industria călătoriilor şi
turismului, unde decizia de acceptare a unui serviciu sau a unui produs
turistic, compus dintr-un pachet de servicii, va putea fi sensibil influenţată
de imaginea pe care şi-o formulează cumpărătorul potenţial cu privire la

244
 calitatea, diversitatea şi atractivitatea componentelor intangibile înglobate
în oferta prestatorilor.
- Îmbunătăţirea calităţii serviciilor turistice, ca a oricăror produse de altfel,
presupune consumuri sporite de resurse, ceea ce conduce la mărirea
costurilor cu care ele se realizează şi a tarifelor (prin intermediul cărora
firmele îşi asigură recuperarea costurilor şi obţinerea profitului). Prin
urmare, între nivelul calitativ al produsului turistic şi nivelul costurilor şi
tarifelor aferente poate fi acceptat un raport direct proporţional.
- Multiplele sarcini ce revin managerilor din turism trebuie să se subsumeze
preocupării esenţiale privind coordonarea cu rigurozitate a modului în care
elementele de bază ale planurilor strategice se încadrează în obiectivele
adoptate, ţinand cont de faptul că finalitatea trebuie să fie aceea de a
desfaşura o activitate turistică profitabilă. Prin urmare, managerul trebuie
să urmărească, să verifice şi să armonizeze modul în care aceste planuri
strategice se transpun în realitate. Pe tot acest parcurs, el trebuie să
revizuiască, ţinând cont de cerinţele de diversificare a serviciilor turistice,
modul în care iniţiativele şi planurile sale strategice se transpun în
practică.
- Intreprinderile turistice trebuie să se adapteze pentru a supravieţui
exercitandu-şi competitivitatea cu prioritate în domeniul calităţii (noţiunea
de transfer calitativ, adică păstrarea pieţelor prin calitate).
În concluzie, necesitatea gestionării calităţii este condiţionată de gradul de
dependenţă al clientului. Acesta din urmă este crescut, mai ales în cazul cand
prestatorul posedă cunoştinţe sau know-how specific sau atunci cand clientul se
află într-o postură de dependenţă. În industria turistică, majoritatea clienţilor nu
se află într-o poziţie de dependenţă şi raportul de forţe creşte necontenit în
favoarea lor.
Acest raport de forţe depinde printre altele de prezenţa unor oferte
alternative. Importanţa calităţii creşte simultan cu întărirea poziţiei de forţă a
clienţilor, care atrage la rândul său nevoia crescândă de gestionare judicioasă a
calităţii.

245
 Poziţia de forţă a clientului depinde în egală măsură de nivelul său de
cunoştinţe. În zilele noastre, clienţii sunt mai bine informaţi despre călătorii şi ştiu
să se facă mai puţin dependenţi de competenţele prestatorului de servicii
turistice.
În ceea ce priveşte eficienţa economică a turismului, se propun următoarle
căi de sporire a acesteia :
- diversificarea ofertei, prin valorificarea superioara a resurselor turistice naturale
şi antropice, crearea unor produse turistice competitive;
- dezvoltarea şi modernizarea întregii baze materiale turistice, în raport cu
cerinţele turismului internaţional, comparative cu creşterea ponderii serviciilor
suplimentare şi pe această baza, a încasărilor medii pe turist-zi;
- atenuarea curbei sezonalitatii, crearea unor condiţii de desfăşurare neîntrerupta
a activităţii de turism, de utilizare superioara şi intensive a bazei tehnico-
materiale;
- asigurarea cu personal corespunzător numeric şi ca nivel de pregătire,
ceea ce va duce la creşterea productivităţii muncii pe fiecare loc de munca
- extinderea şi diversificarea acţiunilor publicitare în principal pe plan
internaţional, România nefiind o destinaţie turistică foarte cunoscută de
către turiştii străini.
- reducerea cheltuielilor de întreţinere şi exploatare;
În urma analizei făcute la hotelul “Prahova Plazza” am desprins următoarele
concluzii:
- în contexul actual al economiei de piaţă şi a concurenţei tot mai puternice
locală, naţională şi internaţională, o bază materială învechită şi gradul
ridicat de uzură al instalaţiilor reprezintă un factor important de frânare a
eficienţei economice ; de aceea, în perioada 2005-2007 s-au realizat
îmbunǎtǎţiri considerabile mai ales în domeniul cazǎrii, ceea ce a fǎcut ca
standardul Hotelului Prahova Plazza sǎ creascǎ considerabil.
- S-au realizat o serie de investiţii care au avut drept scop creşterea calităţii
serviciilor oferite şi a eficienţei economice a activităţii, fapt evidenţiat prin
trecerea de la clasificarea de 2 stele la 4 stele.

246
 - Având în vedere că un criteriu esenţial pentru atragerea şi
permanentizarea clienţilor îl constitue calitatea, s-a propus şi s-a introdus în
practica hotelului utilizarea sondajelor de opinie prin chestionare. Ca o formǎ de
comunicare bidirecţionalǎ hotel-client şi client-hotel, chestionarul constituie şi un
excelent mijloc promoţional non-formal, atestând grija managementului Hotelului
Prahova Plazza pentru satisfacerea preferinţelor de consum ale clienţilor unitǎţii.
Obiective prioritare ale politicii turistice pe termen mediu şi lung Ţǎrile cu
un potenţial turistic natural şi antropic similar ca bogǎţie şi varietate cu al
României – uneori nu chiar atât de diversificat şi concentrat – au reuşit sǎ facǎ
din industria turismului un factor important, în unele cazuri chiar principal, al
creşterii lor economice şi dezvoltǎrii generale.
Pentru a atinge aceastǎ ţintǎ este necesar a acţiona în urmǎtoarele
direcţii:
• realizarea reformei instituţionale şi crearea cadrului juridic pentru
descentralizarea conducerii;
• armonizarea legislaţiei turistice la legislaţia similarǎ a Uniunii Europene;
• sprijinirea constituirii asociaţilor profesionale şi a altor organizaţii
neguvernamentale din turism, deschiderea şi organizarea parteneriatului
Autorităţii Naţionale pentru Turism cu acestea;
• ridicarea calitǎţii acţiunilor de promovare turisticǎ prin utilizarea fondurilor
PHARE, completare la fondurile bugetare insuficiente (comparativ cu ţǎrile
Uniunii Europene) pentru acest domeniu.
Politica turisticǎ pe termen mediu şi lung va trebui sǎ vizeze urmǎtoarele
obiective prioritare:
• reducerea fiscalitǎţii;
• menţinerea în continuare a tratǎrii turismului internaţional ca activitate de
export;
• neimpozitarea profitului reinvestit pe o anumitǎ perioadǎ;
• continuarea perfecţionǎrii cadrului legislativ şi instituţional pentru
armonizarea lui cu normele Organizaţiei Mondiale a Turismului şi ale Uniunii
Europene;

247
 • implicarea statului în susţinerea financiarǎ a investiţiilor în turism, în
special a celor de interes public (infrastructurǎ), precum şi a promovǎrii turistice
internaţionale şi interne;
• dezvoltarea sistemului de pregǎtire profesionalǎ de specialitate şi
reconversie profesionalǎ pentru forţa de muncǎ disponibilizatǎ din celelalte
sectoare economice; constituirea unei reţele de instituţii de învǎţǎmât turistic
integratǎ în reţeaua europeanǎ a învǎţǎmântului hotelier-turistic;
• corelarea programelor şi proiectelor de dezvoltare a turismului cu
programele regionale de dezvoltare (transporturi, telecomunicaţii, amenajarea
teritoriului etc.);
• acordarea unei atenţii sporite sondajelor de opinie – instrument util de
lucru pentru managerii hotelului în vederea menţinerii şi creşterii calitǎţii
serviciilor prestate.
• impunerea mărcilor de calitate, în vederea creşterii competitivităţii pe
piaţa turistică şi a recunoaşterii calităţii serviciilor în turism
Pusă la zid de un consumator tot mai critic şi tot mai presant, problema
calităţii în turism este departe de a fi rezolvată, acestă lucrare încercând să fie un
punct de plecare în studierea acestei problematici deosebit de actuale şi
complexe.

248
Bibliografie

1. Anthony M, Vieland F,, Managing Service in Food and Beverage Operations.

(Educational Institute of the American Hotel and Motel Association, East Lansing
Michigan1985
2. Aubert N., De Gaulejac, Le Cout de l’excellence, Paris, Le Seuil 1991

3. Baker S., Bradley P. Huyton J, Principiile operatiunilor de la receptia

hotelului, Editura All BECK 2001

4. Balfet M, Marketing des services touristiques et hoteliers- spécificités,

méthodes et techniques, Ed. Ellipses, juillet 2001

5. Bălăşoiu V, Dobândă E.,Snak O. – Managementul calităţii produselor şi

serviciilor în turism. (Editura Orizonturi universitare, Timişoara, 2003

6. Barlow J., Muller C., A Complaint is a Gift, Editura Berret Kocher, San
Francisco, 1996

7. Baron T., Korka M, Pecican E., Stanescu M., Statistica pentru comert si
turism, Editura didactica si pedagogica, Bucuresti 1981

8. Berry L., Big Ideas in Service Marketing Journal of Consumer

Marketing S.U.A., trimestrul I 1986

9. Berry L. ,Services Marketing Is Different, Business, May-June, 1980

10. Biji E., Baron T., Tovissi L., Statistică teoretică şi economică, Editura
didactică şi pedagogică Bucureşti 1991

11. Biji E., Lilea E., Voineagu V., Statistică teoretică, Editura Dimitrie Cantemir,
Bucureşti 1993

12. LeBoeuf M., How to Win Customers and Keep Them for Life, Ed. Berkeley
Books, New York, 1987

13. Bonnin C., Canet J.M, L’evaluation de l’entreprise en hotellerie et

restauration, Ed. BPI, Paris 1991

14. Brocka B., Brocka M.S., Quality Management; Implementing the best Ideas
of the Masters, Editura Richard D. Irwin Inc. Homewood, 1992

15. Brown St.W, Gummersson E., Edwardsson B., Gustavsson B., Service
Quality; Multidisciplinary and Multinational Perspectives, Lexington Books,
Cambridge, 1991.

249
16.Chebat ,J-C. , L’interaction des processus cognitifs et affectifs dans la
relation qualité-satisfation-fidélité in Marcel Côté & Taïeb Hafsi, eds, Anthologie
du Management. 1999

17. Ciucur D., Gavrilă I., Popescu C., Economie, Editura Economică, Bucureşti
1999

18. Clair F., La démarche de la gestion globale de la qualité, Cahiers Espaces

61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

19. Cosmescu I., Turismul, Ed. Economică, 1998

20. Cristureanu C, Economia şi politica turismului internaţional, Editura Abeona

Bucureşti 1992

21. Cristureanu, C. – „Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional”, Bucureşti,

Editura Beck,
2006

22. Cronin J.Jr., Taylore S.A., Measuring service quality: a Re-examination and
Extension. (Journal of Marketing, iulie 1992)

23. Crosby B.P., La Qualite sans larmes, Paris, Economica 1986

24. Dale B.G., Boarden R.J, Lascelles D.M., Total quality management: an
Overview, Blackwell Publishers 1999

25. Diaconescu I., Stănescu D. ş.a., Contribuţia cercetării ştiinţifice

merceologice la structurarea sortimentală şi ridicarea calităţii produselor şi
serviciilor, Simpozion ştiinţific „ 75 de ani de la onfiinţarea ASE Bucureşti, 6 oct.
1988.

26. Diaconescu I., Bazele merceologiei 2, Ed. Uranus 2005

27. Diaconescu I., Merceologie alimentară, Ed. Qlassrom, Bucureşti 2004

28. Diaconescu I., Marfa, cerinţe pentru piaţa UE, Simpozionul Marfă, Caitate,
Globalizare, ASE 19.11.2004

29. Diaconescu I., Termenul „Alimentaţie publică”, în Dicţionarul explicativ de

marketing, Ed. Economică Buc. 2004

30. Diaconescu I., Produse alimentare contrafăcute – studiu şi combatere în

merceologie; în ; Marketingul în procesul dezvoltării economice, vol. 2., Bucureşti
2002

250
31. Diaconescu I., Păunescu C., Analiza senzorială în societăţile comerciale,
Ed. Uranus, Bucureşti 2003

32. Diaconescu I.,, Produsul are nevoie de marketing, în Revista Economia,

nr.3-4, Bucureşti 1996

33. Dima D., Diaconescu I., ş.a., Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Ed. A.S.E.
Bucureşti 2005

34. Dima D., Diaconescu I., Pamfilie R., Fundamentele ştiinţei mărfurilor.
Mărfuri alimentare, Editura ASE, Bucureşti 2005

35. Doucet Ch., La qualité, Ed. Puf, Paris 2005

36. Dubois P.L., Jolibert A., Le Marketing – Fondements et Pratique, Paris,

Economica, 1992

37. Écalle F., L'Économie des services , Éditions PUF, Paris, 1989

38. Edvardsson B., Thomasson B., Qvretveit J., Quality of service, London, Mc
Graw Hill, 1994

39. Eiglier P., Langeard E., Servuction, le marketing des services, Ed. Mac
Graw, Hill, Paris, 1987

40. Emilian R. (coordonator): Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureşti, 1999

41. Fache W., Innovation et amélioration de la qualité des services dans le

secteur du tourisme, Cahiers Espaces 61 – Qualité et Tourisme, juillet 1999

42. Florescu C., Snak O,, Cererea de mǎrfuri a populaţiei, Editura Ştiinţificǎ,
Bucureşti, 1967

43. Flynn B.B., Schroeder R.G. şi Sakakibara S.A., Framework for Quality
Management Reasearch and an Associations Measure Instrument, Journal of
Operations Management, volumul 11, nr.4/1994

44. Garvin D., Managing Quality: Te Strategies and Competitive Edge (The Free
Press, New York, 1988

45. Ghibuţiu A.: Serviciile şi dezvoltarea. De la prejudecǎţi la noi orizonturi,

Editura Expert, Bucureşti, 2000

46. Giarini O., STAHEL W.R.– Limitele certitudinii; Înfruntând riscurile în noua
economie a serviciilor, Editura Edimpress – Camro, Bucureşti, 1996.

251
47.Gogue J.M., Management de la qualité, traité de la qualité 2000, Paris,
Economica 2000

48. Gordon W.J.J.: Synectics, Editura Harper & Brothers, New York, 1961.

49. Grenier R., Metes G., Entreprise Networking; Working Together, Apart
Editura Digital Press, New Jersey, 1992

50. Grönroos C., Service Quality; The Six Criteria of Good Perceived Service
Quality (Review of Buisness, Saint John’s University, vol.9, nr.3, 1998)

51. Gummesson E, Kingman Brundage J, Service design and quality, Quality

management in services, Assen Van Gorcum 1992

52. Hamza M., Burhin F., La gestion intégrée de la qualité des destinations
touristiques, Cahier Espaces 61, juillet 99

53. Hapenciuc C.V., Cercetarea statistica in turism, Editura Didactica si

Pedagogica, 2003

54. Harington H. J. – Managementul toatal în firma secolului 21, Editura Teora,

Bucureşti 2002

55. Iallais J., articolul Servicii, inserat în „Enciclopedia Gestiunii şi a

Managementului”, Editura Dalloz, Paris, 1999

56. Ianc T. P., Strategii de dezvoltarea turismului balnear în România în

perspectiva integrării europene, Teză de doctorat cond. ştiinţific prof. univ. dr.
Gabriela Stănciulescu

57. Iarca (Stănescu) D., Strategii de dezvoltare în turism, Editura Premier

Ploieşti 2006

58. Iarca (Stănescu) D., Conceptul real de servicii calitative, Buletinul UPG, Vol.
LIV, Seria ştiinţe economice, Nr.2/2002

59. Iarca (Stănescu) D., Câteva considerente privind calitatea serviciilor,

Buletinul UPG, Vol. LIV, Seria ştiinţe economice, Nr.2/2002

60. Iarca (Stănescu) D., Considerente privind abordarea calităţii în servicii şi

turism, Buletinul UPG, LV 3,4/2003

61. Iarca (Stănescu) D., Sezonalitatea acrivităţilor turistice, Buletinul UPG, Vol.
LVII Seria ştiinţe economice, Nr.2/2005

252
62. Iarca (Stănescu) D., Agroturismul, alternativă a turismului clasic, Buletinul
UPG Vol. LIV, Seria 3, 2002

63. Iarca (Stănescu) D., Conceptul de aliantă si parteneriat strategic in ind.

calatoriilor si turismului, Buletinul UPGVol. LV 2/2003

64. Ioncică Maria, Economia serviciilor, Ediţia a III-a revǎzutǎ, Editura Uranus,
Bucureşti, 2003

65. Ioncică M (coordonator), Petrescu E., Popescu D., Strategii de dezvoltare

a sectorului tertiar, Editura Uranus, Bucuresti, 2004

66. Ioncică M., Pădurean M., Şchiopu A., Ţală M., Economia serviciilor-
Culegere de probleme şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2002.

67. Ionescu I., Mutaţii în turismul românesc, Academia Română, CIDE

"Probleme economice", 1999, Bucureşti

68. Iorga N., Istoria Bucureştilor, ediţia Municipiului Bucureşti, 1939

69.Jambert C., L’assurance qualité – la nouvelle version 2000 de la norme ISO

9001 en pratique, 3e édition, Ed. Economica 2001

70. Juran J.M., A History of Managing for Quality: The Evolution, Trends, and
Future Directions of Managing for Quality, ASQC Quality Press, Wisconssin,
1995

71. Kanter R.M., Stein B., Jick T., The Challenge of Organisational Change:
How Companies Experience It and Leaders Guide It., The Free Press, N.Y.,1982

72. Kaye M. şi Anderson R., Continous Improvement; The Ten Essential

Criteria, Eseu publicat în International Journal of Quality and Reliability
Management, volumul 6, nr.5/1999

73. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

74. Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V, Principiile marketingului,
Editura Teora, Bucureşti, 1998

75. Kotler Ph., Bowen J., Makens J., Marketing for Hospitality and Tourism,
Ediţa a 2-a, Prentice Hall, New Jersey, 1999

76. Kotler Ph. şi colectiv: Principiile marketingului, Capitolul 11: Satisfacerea

clientului prin calitate, valoare şi servicii, (Ed. Teora, Bucureşti 1998)

77. Kotler, P. Atmospherics as a marketing tool. Journal of Retailing, 1973

253
78. Langlois M., Tocquer G., Marketing des services, le défi rélationel, Editura
Gaetan Morin, Bouchesville Québec, Canada, 1992

79. Levitt Th., Production-Line Approache the Service. Harvard Business

Review, septembrie-octombrie 1972

80. Lozato-Giotart J.P, Balfet M., Management du tourisme, Pearson

Education, Paris 2004

81. Lupu N., Hotelul – economie şi management, Ediţia a II – a, Editura ALL

BECK, Bucureşti, 1999

82. Lupu N., Strategia de concentrare a întreprinderilor din turism, Editura

Economică, Bucureşti, 2003.

83. Minciu R., Economia turismului, Capitolul 11 - Industria ospitalităţii,

Ed.Uranus, Bucureşti, 2000

84. Naisbitt J.,– Megatendinţe, Ed. Politică, Bucureşti, 1989

85. Neacsu N. , Cernescu A., Economia turismului - Studii de caz –

Reglementari, 2002

86. Neacşu N, Cristureanu C., Băltăreţu A., Turism internaţional - Studii de

caz şi legislaţie, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 1999

87. Neacşu N, coord., România Orizont 2000-2010, Editura Oscar Print,

Bucuresti, 2000

88.Neacşu N, România în procesul integrarii europene, Editura Oscar Print,

Bucuresti, 2001

89. Neacşu N., Turismul şi dezvoltarea durabilă, Editura Expert, Bucuresti, 2000

90 . Neagu V., Servicii şi turism, Editura Expert, Bucureşti 2000

91. Neagu V., Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Ed. Sylvi 2002

92. Neagu V., Busuioc M., Turism internaţional, note de curs, Editura Expert
2005

93. Nedelea A. , Piata turistică, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2003

94. Nistoreanu P., Dinu V., Nedelea A., Productia si comercializarea serviciilor
turistice, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 2004

254
95. Olaru M. – Managementul calitatii (Ed. A doua, revizuita si adaugita, Ed,
Economica, Bucuresti, 1999

96. Olaru, M., Pamfilie, R., Schileru, I., Purcărea, A., Negrea, M., Atanase, A.,
Stanciu, C. . Fundamentele ştiinţei mărfurilor, Editura Economică, Bucureşti
2002

97. Olaru M. şi colectiv, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii,

Ed. Economică, 2000

98. Origet du Cluzeau C., Viceriat P., Le tourisme des annees 2010, La
documentation Francaise, Mars 2000

99. Osborn A.F.: Applied Imagination, Ed. Charles Scriber's Sons, New York,
ediţia a treia revizuită, 1963.

100. Palmer A. „Principles of Services Marketing”,Ed. McGraw-Hill Book

Company, London 1994

101. Pamfilie, R., Procopie, R. Designul şi estetica mărfurilor, Editura ASE,

Bucureşti 2003

102. Pamfilie, R. Merceologia şi expertiza mărfurilor alimentare de exportimport,

Oscar Print, Bucureşti 1996

103. Paraschiv, Iliescu T., „De la hanul Şerban Vodă la hotelul

Intercontinental”, Editura Sport – Turism, Bucureşti, 1979.

104. Parasuraman A., Valerie A. Zeithaml, L. Berry, A Conceptual Model of

Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing nr.
49, 1985.

105. Pǎunescu D., Turism şi agrement, în „Actualitǎţi în turism” nr. 1/1986

106. Pele-Bonnard C ., Marketing&Tourisme : première rencontre, Editions

Chiron, Paris 2002

107. Petcu N., Statistica în turism-teorie şi aplicatii, Editura Albastra, Cluj

Napoca 2000

108. Petrescu V., Expertiza merceologica. Ed. ASE, Bucuresti, 2002

109. Petrescu V., Expertiza marfurilor de import-export. Ed. Era, Bucuresti, 2002

255
110. Pomerleau G., Berthelot : Historique du Mouvement Qualité, Coll Série
Qualité V.1,1993

111. Porter M., Competitive Advantage of Nations, Editura The MacMillan Press,
Ltd, London, 1990

112. Robinet J.Cl., Adam Cl., Management hôtelier – Théorie et pratique, Ed .

De Boeck, Bruxelles 2003

113. Rotaru, G., Moraru, C., HACCP-Analiza Riscurilor. Punctele Critice

deControl, Editura Academică, Galaţi 1997

114. Schileru I., Observatii si predictii cu privire la rolul comertului romanesc

(Conferinta Internationala a Catedrei de Comert, ASE Bucuresti, mai 2005)

115. Shiba S., Graham A., Walden D., Quatre Révolutions du management par
la qualité totale, Paris, Dunod 1997

116. Shostack, G. Lynn, Designing Services That Deliver, Harvard Business

Review,1984

117. Shostack, G. Lynn, Breaking Free From Product Marketing. Journal of

Marketing,. April 1977

118. Snak O., ,,Managementul promoţional", Academia Română de

Management, Bucureşti, 1994

119. Snak O., Managementul serviciilor şi calităţii, Academia Română de

Management, Bucureşti 2000

120. Snak O., Marketingul serviciilor, turistic şi hotelier, Institutul de Management

Turism Eden, Bucureşti 1998

121. Snak O., Baron P., Neacşu N, Economia turismului, Editura Expert 2001

122. Stănciulescu G., Managementul operaţiunilor de turism, Editura ALL

BECK, Bucureşti, 2002

123. Stanciulescu, G., Ababei D., Evaluarea întreprinderii hoteliere. Oferta

hotelieră mondială. Bucureşti: Uranus, 2003,

124. Stănciulescu G., Lupu N., Ţigu G., Dicţionar poliglot explicativ de termeni
utilizaţi în turism, Editura All, 2000

256
125. Stănciulescu G., Evaluarea întreprinderii hoteliere, Editura Uranus,
Bucureşti, 2003

126. Stănciulescu G, Managementul turismului durabil in centrele urbane,

Editura All Beck, Bucuresti, 2004

127. Stanciulescu G., Tehnica operatiunilor de turism, Editura All Educational

1998

128.Stănciulescu G., coordonator, Ţigu G., Stăncioiu F., Ţiţan E., Lupu N.,
Lexicon determeni turistici, Editura Oscar print, 2002

129. Stanescu D., Popescu D.V., Tehnologie în servicii de alimentaţie, Ed.

Oscar Print, Bucureşti 2004

130. Tocquer G., Zins M., Marketing du tourisme, Ed. Morin, Quebec 1987.

131. Upah, G. D. , Fulton J.N , "Situation Creation in Services Marketing," in

The Service Encounter 1985

132. Viuleţ C., HACCP – Management System of Food Products Security,

Buletinul UPG, Seria Ştiinţe Economice Vol. LVIII nr.2/2006

133. Watkins M., La „qualimania” frappe les esprits hoteliers, Cahier Espaces
61, juillet 99

134. Woods R.H., Chre Ph.D., King J., Quality Leadership and Management in
the Hospitality Industry Educational Institute of the American Hotel and Motel
Association, East Lansing, Michigan, 1996

135. Zaharia V., Tehnica operatiunilor de turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti
2002

136. Zeithaml V., Berry L., Parasuraman A., Communication and Control
Process in the Delivery of Service Quality, Journal of Marketing, vol.52/aprilie
1988

Reviste, Anuare, Breviare

137. ***Anuarul statistic al oraşului Bucureşti, 1895

138. ***Anuarul statistic al României, 1995 -2004
139. ***I.N.S : Turismul României, Breviar statistic ediţiile anilor 1996-2006
140. ***Colecţie Revista Calitatea, 2000 - 2004
141. ***CATERING EXPERT, anul I, nr. 2, martie 2000, articolul Alimentaţie
publică şi catering
142. *** L’Hôtellerie & Restauration, N° 3010 / 5.01.2007

257
143. ***Organizaţia Mondială a Turismului: Codul Global de Etică pentru Turism
(Madrid, noiembrie, 1999
144. ***O.M.T- Tourism 2020 Vision, Volumul 7, Global Forecasts and Profiles of
Market Segments, Madrid, 2000, pag.17
145. ***O..M.T., Le systeme de statistiques du tourisme et ses liens avec le
systeme statistique general 2004.
146. ***O.M.T., Qualite et commerce dans le secteur du tourisme, 2004
147. *** Economics Record: Production, Primary, Secondary and Tertiary, 1931
148. *** European Travel Comission, European tourism: Facts and Figures,
www.tourmis.info
149. *** Eurostat-Statictics in focus, Industry, trade and services, theme 4-16 /
2001 , (http :/ europa.eu.int)

Legi, Ordonanţe

150. ***LEGEA nr. 755 din 27/12/2001 pentru aprobarea Ordonanţei Guvernului
nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăsurarea activităţii de turism din România.
(Publicat în Monitorul Oficial Partea I, nr.7 din 9/01/2002). Aritcolul 1(1) Turismul
reprezintă un domeniu prioritar al economiei naţionale.

151. ***Ordonanţa Guvernului Româiei nr.58 din 21 august 1998, privind

organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în România.

152. ***Ordinul nr. 510 din 26 iunie 2002 al Ministrului Turismului in temeiul art. 6
din Hotărârea Guvernului României nr 1328/2001 privind clasificarea structurilor
de primire turistice, publicat in Monitorul Oficial al României nr 582bis din 6
august 2002.
153. *** Ordinul M.S. nr.1956/18 octombrie 1995 privind introducerea şi aplicarea
sistemului HACCP în activitatea de supraveghere a condiţiilor de igienă din
sectorul alimentar, publicat în M.O. nr.59bis/22 martie 1996

154. ***Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,

publicate în Monitorul Oficial al României, nr.582 bis, 6 august 2002.
155. *** H.G nr. 238/2001 privind condiţiile de acordare a licenţei şi brevetului de
turism, actualizată
156. ***O.M.T. nr. 170/2001 pentru aprobarea Normelor metodologice privind
criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism –
actualizată
157. ***H.G. nr. 305/2001 privind atestarea şi utilizarea ghizilor de turism,
actualizată
158. ***H.G. nr. 237/2001 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul,
evidenţa şi protecţia turiştilor în structuri de primire turistice- actualizată
159. ***H.G. nr. 559/2001 privind unele măsuri de comercializare a produselor
alimentare şi nealimentare în staţiunile turistice

258
160. *** H.G.R. nr. 413/2004, „ Hotărâre privind organizarea şi funcţionarea
Autorităţii Naţionale pentru Turism”, Monitorul Oficial, partea I, nr.
273/29.03.2004

161*** Strategia dezvoltării turismului în România, Autoritatea Naţională pentru

Turism 2006

Standarde
162. ***SR EN ISO 9000:2000
163. ***SR EN ISO 9001:2000
164. ***SR EN ISO 9004:2000
165. ***SR 13462- 1:2001
166. ***SR 13462- 2:2002
167. ***SR 13462- 3:2002
168. ***ISO 22000:2005
169. ***ISO 14819-6:2006

Site-uri internet
170. www.mturism.ro
171. legislatie.just.ro
172. www.world-tourism.org
173. www.saferpak.com/csm_sat_measure.htm
174. www.insse.ro
175. www.marriott.com
176. www.horwath.com
177. www.umih.fr/classement-hotels/classement-vf.php
178. www.food.gov.uk
179. iso.nocrew.org
180. www.iso.org

259