UNIVERSITATEA BABEŞ-BOLYAI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

Analiza comparativa intre structura organizatorica functionala si matriceala

Suciu maria Ioana, anul III, Psihologie ID

 Mintzberg (1972) defineste structura organizationala ca fiind cadrul relatiilor privind locurile de
munca, sistemele, procesul de operare, oamenii si grupurile formate care depun eforturi in atingerea
obiectivelor comune ale companiei. Teoreticienii din domeniu considera ca in mare parte organizatiile se
impart in doua tipuri de structuri, fizice si sociale. Structurile fizice se refera la relatiile dintre elementele
fizice ale organizatiei (locuri geografice si cladiri) iar structura sociala la relatiile dintre elementele sociale
(oameni, pozitii, departamente, sectoare).

Din diversele tipuri de structuri organizationale, am decis sa analizez structura functionala si cea
matriceala.

Structura functionala este configurata ca un sistem alcatuit din mai multe parti, avand fiecare
contributia si rolul sau specific in cadrul organizatiei. (Gholam et.al, 2016). Sistemul functional imparte
oraganizatia in departamente specializate, in functie de activitatile omogene pe care le desfasoara
(marketing, vanzari, productie, cercetare dezvoltare, etc). Fiecare departament este condus de catre un
manager iar angajatii sunt grupati in functie de rolul si specializarile lor. In coordonarea zonelor
functionale se implica si un grup mic de manageri, superiori managerilor de departament. Aceasta
structura este potrivita mai ales pentru organizatiile mijlocii, cele care produc cateva bunuri sau servicii.
Companiile au angajati priceputi, cu experienta, si productivitate ridicata. Profunzimea cunostintelor
este mai importanta decat amploarea informatiilor. In cadrul organizatiilor cu structura functionala,
comunicarea formala este predominanta, aceasta aducand un minus companiei deoarece ingreuneaza
flexibilitatea si adaptarea la situatii neasteptate. Structura functionala este eficienta pentru companiile
care ofera produse si servicii cu un ciclu de viata lung, activeaza pe o piata stabila, sau nu au concurenta
in domeniu, de exemplu insulina. (Ratiu, 2018-2019).

Structura matriceala este considerata o alternativa la cea functionala. ( Schnetler 2015). Hobday
(2000) menționează că structura matricei este puternică în zonele în care structura functionala este
inerent slabă. Davis si Lawrence (1978) descriu organizatia matriceala ca fiind un sistem cu comanda
multipla. Intr-o organizatie tipica, de obicei angajatii raporteaza unui singur sef, insa in cea matriceala un
angajat are doi sau mai multi sefi. Din literatura de specialitate rezultă că structurile matrice, deși sunt
utilizate frecvent, prezintă multe probleme, De exemplu, intr-un studiu realizat de Turner et.al,(1998)
sunt descrise diferitele puncte de vedere, satisfacția locului de muncă și criteriile de nemulțumire între
managerii funcționali și managerii de proiect. Din studiul lor, este evident că managerii funcționali și
managerii de proiect „nu au reușit să se pună de acord cu privire la tipul de matrice” care va fi utilizat.
Acest lucru indică deja problemele potențiale ale gestionării cu succes a proiectelor într-o organizație
unde managerii funcționali și managerii de proiect nu sunt de acord cu structura, avand consecința
rezultatelor slabe.

Greiner și Schein (1981)susțin că o structură matricială nu funcționează în conformitate cu

structurile ierarhice tipice în care „autoritatea ar trebui să fie egală cu responsabilitatea”, „fiecare
subordonat ar trebui să fie atribuit unui singur șef” și „munca este mai eficientă dacă este împărțită în
departamente specializate. “Este evident că atât managerii de proiect, cât și managerii funcționali ar
trebui să aibă în mod ideal o influență echilibrată asupra salariilor și deciziilor de promovare a membrilor
echipei de proiect”. Acesta, Greiner și Schein(1981)afirmă, este de a împiedica membrii echipei să
încerce să impresioneze managerul care ei cred că are cea mai mare influență asupra problemelor de
rezolvat. Desi se știe că structurile matrice sunt predispuse la probleme, aceste probleme nu sunt
controlate sau eliminate. Un posibil răspuns la această întrebare poate fi găsit în lucrările lui Sy (2005)
care afirmă că companiile tind să măsoare indicatori de performanță cheie populari, cum ar fi
randamentul investițiilor, cota de piață și rentabilitatea, cu foarte puține companii urmărind de fapt
performanța structurii matriceale și efectele acesteia.

Prezentarea comparativă a avantajelor și a dezavantajelor celor două structuri

Structura Avantaj Dezavantaj

Functionala -atentie sporita asupra afacerii
evaluare facila a performantei
- autoritate clara, nivel redus al
confuziei angajatilor
- cooperare buna in cadrul
departamentelor
- rolul și responsabilitățile lor
sunt fixate, facilitând
răspunderea ușoară pentru
muncă.
- securitatea locului de muncă,
angajați fideli organizației
Matriceala - flexibilitate și adaptare rapidă
la schimbarea cerințelor pieței
-alocarea eficientă a resurselor -
comunicare laterală formală
crescută
- utilizarea flexibilă a resurselor
umane
- motivatie si angajament crescut
din partea angajatilor
- resurse multiple de prelucrare a
informatiilor
-munca repetitiva, monotonie-
pierderea entuziasmului
angajatilor
Managerii funcționali acordă mai
multă atenție propriilor
departamente și ignoră
interesele altora.
Comunicarea este slabă între
departamente
Lipsa de lucru în echipă între
diferite departamente.
Luarea deciziilor este lentă
datorită ierarhiei birocratice.
Angajații nu învață nicio abilitate
nouă și rolurile lor se schimbă
des.
- raportarea dublă conduce la
riscuri de conflicte de loialitate
- suprapunerile de
responsabilitate și autoritate pot
duce la lupte de putere și
conflicte
- ambiguitatea și conflictul
rolului, precum și obiectivele și
prioritățile concurente pot duce
la probleme de personal, cum ar
fi riscul de stres al personalului și
scaderea productivitatii;
- risc ridicat de colaps in timpul
crizelor economice
- conflictul între managerii
funcționali și managerii de
proiect
d. Prezentarea celor două exemple, câte unul pentru fiecare tip de structură 

Bosch Automotive SRL cu sediul in Blaj, judetul Alba, este o multinationala specializata in productia de
componente auto. Grupul bosch are aproximativ 360 de filiale si companii regionale in peste 50 de tari,
fiind reprezentata de parteneri comerciali in 150 de tari. Filiala Blaj opereaza dupa o structura
organizationala matriceala, foarte bine implementata care a ajutat-o sa fie intr-o continua dezvoltare
inca de la inceputul “vietii”. Compania are foarte multe proiecte in desfasurare, la fel de multi angajati,
si astfel poate selecta personele cele mai capabile in a livra anumite proiecte. Structura organizationala
matriceala este foarte eficienta, Bosch este o companie care opereaza in diferite regiuni, cu produse
diferite si astfel beneficiaza de interactiunea intre functii si proiecte, servind clientii globali prin
integrarea rapidă a funcțiilor de afaceri și răspunsul la cerințele acestora.

Sc Corina SRL, cu sediul in Blaj, judetul Alba, specializata in producerea catorva bunuri si servicii
( fabricarea painii, a prajiturilor si produselor de patiserie; servicii de cazare si spatii comerciale pentru
inchiriere), are o structura organizationala functionala. Aceasta intrepreprindere are un singur director si
4 departamente- productie, vanzari, marketing si finante. Fiecare departament are un singur manager si
aproximativ 20 de angajati specializati domeniul respectiv. Organizatia este intr-o continua crestere inca
din anul infiintarii (1994), dovada a bunei comunicari din cadrul departamentelor, a autoritarii clare, a
nivelului redus de confuzie a angajatilor si a indeplinirii rolurilor si responsabilitatilor fixate a acestora.

Abilitățile sunt mai bine utilizate în cadrul unei structuri matrice și compania poate selecta cei mai
capabili angajați pentru a livra proiecte. O companie care operează în diferite regiuni cu produse diferite
care necesită interacțiune între funcții și proiecte poate beneficia în mod semnificativ de la utilizarea
unei structuri de matrice. Mai mult, structurile matriceale pot fi folosite pentru a servi clienților globali
prin integrarea rapidă a funcțiilor de afaceri și răspunsul la cerințele clienților. Oricum gestionarea unei
structuri de matrice este complicată și provocatoare. Acest tip de structură organizatorică conduce la o
dublă responsabilitate în care angajații sunt responsabili atît de managerul funcțional, cît și de
managerul de proiect, creând un raport mai mare între manager și angajat.Acest lucru poate conduce
uneori la conflicte atunci când se ia în considerare prioritizarea muncii.
3. Concluzii - analiza critică a informaţiilor prezentate în conţinutul proiectului - interpretarea personalǎ,
justificatǎ stiinţific, a informaţiilor cuprinse în conţinutul proiectului 

Bibliografie - conform normelor APA 

Bibliografie

Olson, M., & Chervany, N. (1980). The Relationship between Organizational Characteristics and the
Structure of the Information Services Function. MIS Quarterly, 4(2), 57-68. doi:10.2307/249337

Aghdas, Nikooravesh., Maryam Mehrpour., Gholam Ali Ahmady. (2016). Organizational Structure. DOI:
10.1016/j.sbspro.2016.09.057

Henry,Mintzberg. (1972). The structuring of organisations.

https://pmstudycircle.com/2012/08/what-is-a-functional-organization-structure/

R, Schnetler., H, Steyn. P.J. van Staden. (2015) . CHARACTERISTICS OF MATRIX STRUCTURES, AND THEIR
EFFECTS ON PROJECT SUCCESS.
Turner, J.R., Müller, R. 2003. On the nature of the project as a temporary organization. International
Journal of Project Management.

Bannerman, P.L. (2010). Structuring risk into projects. PMI Research and Education Conference,
Washington DC.

Hobday, M. (2000). The project-based organisation: An ideal form for managing complex products and
systems? Research Policy.

Lucia, Raţiu. (2018-2019). PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ I.

Davis, S.M., Lawrence, P.R. (1978). Problems of matrix organisations. Harvard Business Review,
May/June.

Turner, S.G., Utley, D.R., Westbrook, J.D. (1998). Project managers and functional managers: A case
study of job satisfaction in a matrix organization. Project Management Journal, 29(3), pp. 11-19

Greiner, L.E. & Schein, V.E. (1981). The paradox of managing a project-orientated matrix: Establishing
coherence within chaos. Sloan Management Review.

Sy, T. 2005. Challenges and strategies of matrix organizations: Top-level and mid-level managers’
perspectives. Human Resource Planning Journal.

Bannerman, P.L. (2009). Risk implications of software project organization structures. Australian
Software Engineering Conference, IEEE.