MINISTERUL EDUCAŢIEI ŞI ŞTIINŢEI AL REPUBLICII MOLDOVA

Universitatea de Stat din Republica Moldova

Facultatea Relaţii Internaţionale, Ştiinţe Politice şi Administrative
Catedra Politologie

Teză de licenţă
ECHITATE ŞI DISCRIMINARE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Specialitatea” Administrare publică”

Conducător ştiinţific:
Morozan Alina,
Doctor,lector superior

Chişinău – 2006
PLAN

Introducere……………………………………………………………………...3-9

CAPITOLUL 1
POLITICA RESURSELOR UMANE ŞI IMPLEMENTAREA EI ÎN
PRACTICĂ
§1.1 Noţiunea şi obiectivele managementului resurselor umane.......................10-18
§1.2 Politica resurselor umane şi realizarea intereselor unei organizaţii...........19-24
§1.3 Modalităţi practice de implementare a politicii resurselor umane.............24-28

CAPITOLUL 2
PROCESUL DE ANGAJARE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII:
DISCRIMINAREA ŞI ECHITATEA
§2.1 Recrutarea şi selecţia personalului în managementul resurselor umane....29-45
§2.2 Managerul de probleme de personal – angajator sau angajat.....................45-50
§2.3 Discriminarea în procesul de recrutare (studiu de caz)...........................50-54

CAPITOLUL 3
PERFORMANŢELE INDIVIDUALE ŞI REMUNERAREA LOR
§3.1 Conţinutul şi teoriile motivaţiei în muncă..................................................55-67
§3.2 Evaluarea performanţelor personale şi respectarea echităţii......................67-73
§3.3 Remunerarea performanţelor şi evitatarea discriminării în managementul
resurselor umane................................................................................................73-79

Concluzia...........................................................................................................80-85
Bibliografie........................................................................................................86-91
Summary
 Introducere
Nici o organizaţie nu poate funcţiona bine fără existenţa unei resrse umane
valoroase , la fiecare nivel organizaţional. Cheia pentru o resursă umană de valoare
se află la managementul de vîrf. Viziunea acestuia cu privire la managementul
resursei umane va face diferenţă dintre învins şi învingător.
Nimeni nu s-a născut avînd deja studiile şi experienţa necesară. Acestea se
obţin în timp. Experienţa este ceea ce se obţine prin efectuarea anumitor activităţi.
Iniţial, performanţa prin experienţă a fiecărui este redusă, dar ea creşte în timp.Cît
despre abilităţi, acestea sunt în mare măsură moştinite de la părinţi. Unii sunt
născuţi spre a fi lider de grup. Aceştia ar trebui să aibă studiile necesare de
management şi după aceea, ar trebui puşi în posturi de conducere.
Managerierea resursei umane nu este o o ştiinţă exactă. Chiar dacă pînă
acum s-au dezvoltat unelte de valoare specifice resurselor umane, managementul
resurselor umane necesită abilităţi speciale.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în
care, pentru lumea afacerilor, provocările si obligativitatea schimbării aparţin de
domeniulnormalitătii. Astfel, fără resurse umane capabile de schimbare si adaptare,
de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt
sortite esecului.
Actualitatea investigaţiei
Pornind de la premisa că resursa umană este principala resursă a
organizaţiei, lucrarea îsi propune abordarea funcţiunii de resurse umane în
detaliu, subliniind faptul că aceasta presupune o dublă finalitate: realizarea
integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale organizaţiei, prin
corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale
organizaţiei şi coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a
resurselor umane.
În prezent, în condiţiile unei economii de piaţă aflate în tranziţie resursele
umane au un rol activ în cadrul procesului economic şi nu se consumă asemenea
celorlalte resurse. Acestea relaţionează direct cu mediul în care funcţionează, ele
sunt resurse unice care oferă posibilitatea unui profit nelimitat. De aceea cercetarea
şi cunoaşterea aprofundată a acestui subiect deschide calea spre nişte posibilităţi de
dezvoltare eficientă şi durabilă. Complexitatea studierii şi aplicării în practică a
performanţelor teoretice ce ţin de cercetarea resurselor umane rezidă in faptul că
ele nu poat fi parametrizate şi cântărite cu usurinţă. Pentru a fi eficiente, ele solicită
din partea organizaţiei un efort permanent de susţinere şi dezvoltare.
Oportunitatea şi importanţa cercetării subiectului respectiv rezultă din
deficienţile şi probleme care apar în procesul de selectarea şi recrutarea
personalului a personalului de către organizaţiile autohtone, ideferent de tipul şi
caracterul acestora. Practic nici un proces de recrutare şi selectare de personal de
către organizaţii nu este în totalitate echitabil, deoarece discriminările şi
inegalitatea persistă pregnant la toate nivelurile a acestor procese. Anume din acest
motiv, suferă nu numai candidaţii, dar şi însuşi organizaţia care iniţiază recrutarea.
Organizaţiile de succes îşi utilizează recrutarea de resurse umane pentru a garanta
că oamenii potriviţi vor realiza planurile lor strategice şi de afaceri. Pentru a
garanta prosperitatea şi dezvoltarea este nevoie de o abordare de planificare
sistematică de selectare a personalului pentru a asigura că în organizaţie muncesc
oameni potriviţi, la locurile potrivite, cu abilităţle potrivite şi în momentul potrivit.
Odată cu sporirea interesului pentru atragerea şi păstrarea unei forţe de muncă
talentate, managementul resurselor umane a devenit un element de maximă
importanţă strategică pentru organizaţiile private şi de stat.
Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în
oamenii săi, fără prezenţa oamenilor care ştiu ce, cînd şi cum trebuie făcut, este
imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Investitia in oameni reprezintă
calea cea mai sigură pentru ca o companie să se dezvolte continuu, iar de acest
aspect sunt conştienţi toţi cei care conduc organizaţiile, indiferent de mărimea lor.
Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existenţa unui
sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi de
recompensare a rezultatelor.
 Gradul de cercetare a temei
Problematica discriminării şi de echitate în managementul resurselor umane a
beneficiat pe parcursul evoluţiei sale de cecetări temeinice întreprinse nu numai de
economişti şi cercetătorii în domeniul managementului, ci şi de sociologi, jurişti,
psihologi etc.,interesaţi de implecaţiile ei practice. În cadrul acestor cercetări s-au
reliefat puncte de vedere vartiate, însă toţi investigatorii recunosc faptul că
discriminarea în managementul resurselor umane este un fenomen negativ, care
categoric afectează calitatea şi eficienţa de activitate a oricărei organizaţii.
Subiectul cercetat s-a dovedit a fi generos sub aspect conceptual şi
informaţional, aflîndu-se în plină cursă de formare şi perfecţionare pe arena
ştiinţifică. Sub aspectul cercetării tematice putem spune că subiectul în discuţie a
suscitat şi suscită interes atît din partea cercetătorilor străini cît şi din partea
cercetătorilor români, avînd o acută importanţă, problema în cauză este fructuos
cercetată de ştiinţa autohtonă.
Astfel în lista autorilor occidentali în vizorul cărora a fost această tematică
sunt: Rigollet J. Humanagment: pour un management human des enterprises et
des organisations ; Cole G. Managementul personalului; Adkin E.; Jones G.;
Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The Economic Books ; Armstrong M.
Managementul resurselor umane: manual de practică ; Niklarz Hocks S. Totul
despre motivare; Gary S. Capitalul uman: o analiză toretică şi empirică cu
referire specială la educaţie; Hodgson S. Interviul de angajare. Cum să răspund
intelegent la orice îtrebare. Autorii menţionaţi s-au concentrat în cercetările sale în
direcţiile investigaţionale ca definirea managementului resurselor umane, procesul
şi structura procesului de recrutare şi selectare a personalului, recompensa
performanţelor individuale, teoriile motivaţiilor în muncă.
În rîndurile cercetătorilor români putem menţiona: Bîrcă A. Managementul
resurselor umane; Chişu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane ;
Condurache G.; Huţu C.; Iftinescu A. Managementul resurselor umane ;
Constantin T.; Stoica A. Managementul resurselor umane ; ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri ; Iosif G.
Managementul resurselor uman : psihologia personalului ; Lefter V.; Manulescu
A. Managementul resurselor umane ; Nicolaescu O. Managerii şi managementul
resurselor umane ; Pitariu H. Managementului resurselor umane: măsurarea
performanţelor profesionale ; Sachelărie O. ; Petrişor N. Resurse umane: o
provocare pentru managementul contemporan ; Cojocaru S. Managementul
resurselor umane ;Aceşti autori au fixat atenţia, în special, asupra politicii
resurselor umane şi modalităţilor practice de implementare a acesteia,
discriminarea şi nivelul de echitate în cadrul procesului de recrutare, definirea
posturilor, tehnicele de evaluare a candidaţilor la etapa de preselecţie.
Fiecare a încercat să redeie în cercetările sale anumite aspecte ale acestei
tematici. Aceste lucrări au acordat o imagine generalizatoare a temei de cercetare şi
un punct de plecare. Desigur, au fost cercetate şi analizate mai multe surse cu
privire la managementul resurselor umane, deoarece numai aăa putem face diferite
concluzii şi putem programa într-o oarecare măsură structura tezei.
La fel au fost folosite lucrări de referinţă generală care nu investighiază
subiectul respectiv, dar au ajutat autorul să înţeleagă mai bine anumite noţiuni, să
facă comparaţii şi concluzii. Printre aceste lucrări se numără: Bădescu A. Ghidul
de buzunar al managerului; Burgess A. Cum să găseşti şi să păstrezi partenerul
perfect Carnegie D. Secretele succesului; King L. Secretele comunicării.
Scopul şi sarcinile investigaţiei
Teza se adresează tuturor persoanelor interesate să se iniţieze sau să işi
imbogăţească cunostinţele în domeniul resurselor umane. Utilitatea informaţiilor
prezentate în cuprinsul acestei lucrări .
Scopul studiului dat rezidă în formularea titlului lucrării Echitate şi
discriminare în managementul resurselor umane, în această lucrare am încercat să
combinăm totul astfel, încît ea să ne fie ca un ghid care ne poate ajuta să înţelegem
importanţa pe care o are procesul de recrutare şi selecţie în cadrul unei organizaţii
şi care sunt dezavantajele unei angajări parţiale pentru ea.
Evident, nu se poate garanta fiecării persoane care va studia această lucrare
transformarea într-un angajotor perfect, care va înţelege foarte bine care sunt
efectele negative a unei discriminări în procesul de selecţie. Dar persoanele care
realizează consecinţele posibile, credem că buna însuşire a sfaturilor practice
oferite de aceastăă lucrare va conduce, sperăm, la iniţierea unei politici echitabile
de angajare a personalului.
În fixarea scopurilor şi sarcinilor investigaţiei se cere a se face iniţial
concretizarea că subiectele tratate nu pot fi decît de mică avengură comporativ cu
complexitatea reală a subiectului. În urma studiului efectuat vom încerca să
realizăm următoarele sarcini:
 Ilustrarea problemelor angajării resurselor umane necesare în cadrul
organizaţiilor.
 Discutarea rolului planificării resurselor umane şi arelaţiei acesteia cu
planificarea la nivel.     
 Discutarea modului în care organizaţiile îşi acoperă nevoile de personal
prin recrutarea şi selecţia candidaţilor calificaţi.
 Evaluarea rezultatelor cercetărilor cu privire la interviul de angajare.
 Descrierea modalităţilor de pregătire a interviurilor de angajare de
succes.
 Prezentarea unor modalităţi de orientare şi integrare a noilor angajaţi.
 Discutarea instruirii şi dezvoltării angajaţilor şi a unor aspecte ale
acestor procese.
 Explicarea obiectivelor evaluării performanţelor, a motivelor pentru
care acest proces poate eşua şi a metodelor de depăşire a obstacolelor.
 Discutarea aspectelor care trebuie avute în vedere în luarea de decizii cu
privire la recompensarea angajaţilor.
  Discutarea metodelor de asigurare a unor relaţii productive cu angajaţii
sau reprezentanţii acestora.
 Studierea teoretico-practică a resurselor umane şi rolul acestora în
activitatea unei organizaţii.
 Prin această lucrare vom încerca să demonstrăm posibilităţile largi de
promovare a unei politici de resurse umane care va duce neapărat la dezvoltarea
prosperă a oricărei organizţii.
Baza metodologică a cercetării ştiincifice
Pentru realizarea şi analiza acestei lucrări au fost folosite diverse metode,
procedee şi tehnici de cercetare ştiinţifică. Au fost utilizate metode logice,
empirice, psihologice. Din compartimentul metodelor logice fac parte inducţia,
deducţia, analiza (principala metodă utilizată în elucidarea problemei,
complexităţii sale structurale), analitică care ne permite o studiere completă a
diversilor opinii expuse de către specialiştii din domeniu respectiv. Metoda
inducţiei ne ajută să facem anumite concluzii necesare, iar metoda deducţiei este
un procedeu de expunere a concluziilor necesare de la simplu la compus.
Din cadrul metodelor empirice se evidenţiază metoda experimentală, care
este o metodă directă de cercetare ăi care poate fi definită ca o observaţie
provocată. Ea porneşte de la o ipoteză ştiinţifică formulată anterior. Observaţia o
altă metodă aplicată în lucrarea dată, se manifestă ca un act sistematic de urmărire
atentă a procesului investigat în ansamblu sau în diverse aspecte şi situaţii.
Compararea este metoda utilizată în prezentarea diferitor aspecte şi situaţii.
Originalitatea ştiinţifică a lucrării
Originalitatea tezei derivă din faptul că s-a încercat încă o investigare
teoretico-practice în Republica Moldova asupra problemei resurselor umane şi
imprtanţei acestora ţn cadrul unei organizaţii. În lucrarea dată am încercat să
cercetăm şi să sistimatizăm tot materialul tot materialul studiat şi să redăm în
limitele posibilului esenţa procesului de recrutare şi evaluare a resurselor umane în
cadrul unei organizaţii.
Am încercat să facem o analiză , sinteză a opiniilor specialiştilor, cît şi a
propriilor opinii. Originalitatea temei date poate fi relevată prin faptul că politica
resurselor umane este una determinantă în cadrul unei firme şi, în esenţă, asigură
propria existenţă.
Dorim să subliniem
 Volumul şi structura tezei
Teza este de 92 pagini şi este structurată în trei capitole, care acordă o
viziune generală a aspectelor teoretice şi practice ale proceselor ce au loc în
managementul resurselor umane.
Primul capitol, Politica resurselor umane şi implemintarea ei în practică,
este alcătuit din trei paragrafe care cercetează pe larg fundamentele teoretice ale
managementului resurselor umane: noţiunea, obiectivele resurselor umane,
specificul politicii resurselor umane la nivelul selectării şi recrutării personalului,
implemintarea practică a resurselor umane. De asemenea, atenţia este concentrată
asupra orientărilor principale de gestionare a personalului, planificării resurselor
umane şi promovării personalului.
Al doilea capitol este compus din trei paragrafe care investighează
manifestările practice ale procesului de angajare: selectarea şi recrutarea
personalului în cadrul unei organizaţii, managerul de resuse umane, criteriile şi
cerinţele faţă de candidaţi în cadrul procesului de angajare, discriminări directe şi
indirecte în cadrul procesului de recrutare.
Capitolul trei analizează caracterul specific al performanţelor individuale şi
remunerarea acestora. În deliberarea acestui subiect s-a atras atenţia asupra
factorilor următori: teoriile ale motivaţiei în muncă, principalele structuri
motivaţionale, tipuri de consolidări, principiile fundamentale ale remuneraţiei,
realizările şi performanţele personale a angajaţilor şi remunerarea acestora.
Desprinzîndu-se din managemenetul general, managementul resurselor
umane este un termen relativ recent pentru ceea ce s.a numit tradiţional
"conducerea activităiţi de personal" şi presupune o abordare interdisciplinară şi
aprofundată a problematicii personalului din cadrul unei organizaţii.
Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale
mangementului general deoarece trebie să servească nu numai scopului şi
intereselor patronului sau coducătorului organizaţiei, dar trebuie să acţioneze şi în
interesul angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, in interesul societaţii.
CAPITOLUL 1
POLITICA RESURSELOR UMANE ŞI IMPLEMENTAREA EI ÎN
PRACTICĂ

Evoluţia practicii şi gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de

la factorul material către resursa umana. Avînd în vedere aspectele ce definesc
personalitatea angajatului (abilitatile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter etc. Cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai
pretenţioasa, unica resursa dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi invinge
propriile limite. Managementul resurselor umane defineşte ansamblul de activităţi
orientate către utilizarea eficientă a personalului, în scopul realizării obiectivelor
organizaţiei, simultan cu asigurarea condiţiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor
acesteia şi, implicit, motivarea sa în a fi loial organizaţiei din care face parte.

§1.1 Noţiunea şi obiectivele managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate

către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul
organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerii nevoilor angajaţilor1. Managementul resurselor umane constituie
complexul de activităţi orientate către utilizarea eficienta a personalului unei
organizaţii, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât şi satisfacerea
nevoilor angajaţilor.
Managerii şi angajaţii reprezintă împreună resursele umane ale unei
organizaţii. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură,
motivaţie, dorinţe şi în special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea
necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenţa o
acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în
colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai
1
Cucer I. Mangementul resurselor umane: ciclu de prelegeri. – Chişinău, Editura UTM, 2002, p. 6.
puţin ataşat, grupuri care la rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de
unele şi exercitând influenţe asupra altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu
succes a activităţilor diferitelor organizaţii depind într-o măsură covârşitoare de
gradul în care este înţeles, motivat şi coordonat factorul uman2.Resursele umane
constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din cadrul
organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază
importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare
sinceră faţă de oameni, atenţie şi profesionalism.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei
specialiştilor de la factorul material către resursa umana. S-a ajuns astfel la
concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor
productivi, iar managementul resurselor umane depăşeşte principiile rigide ale
gestionării activelor firmei, trebuind să ţină seama de o serie de caracteristici ce
scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile de
temperament şi caracter, managementul poate reuşi să conducă resursa cea mai
preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile
limite. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a
celorlalte resurse3. Conceperea sistemică a organizaţiei implică abordarea
interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror
realizare concură împreună, de la conexiunile de esenţă ce există între ele.
Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul
dinamic al organizaţiei.
Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii (societate
comercială, instituţie, asociaţie, etc), în noua societate informaţionala capitalul uman
înlocuind capitalul financiar ca resursa strategică. Resursele umane sunt unice în ceea
ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, în capacitatea lor de aşi cunoaşte

2
Johns G. Comportament organizaţional. – Bucureşti, Editura Naţional, 1998, p. 12.
3
Lefter V.; Manulescu M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Business Tale International Press,
2001, p. 6.
şi învinge propriile limite. Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al
acesteia, pornesc de la premisa că oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit care trebuie înţeles, motivat şi
implicat cît mai deplin în realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile
manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna
personalităţii şi trăsăturilor angajaţilor. În teoriile tradiţionale ale întreprinderii,
salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care executau în mod disciplinat anumite
operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi. Astfel s-au cristalizat concepte
ca forţa de muncă, definînd totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de
salariaţi în procesul muncii4.

Aceste concepte (forţa de muncă, mina de lucru) se utilizau la singular

definînd ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca indivizi cu
persoalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţa şi valori specifice. În
accepţiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu
sunt angajaţi doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare în parte, pentru
rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizaţiei.

Acest lucru este cu atît mai evident cu cît, în mediul socio-economic actual
caracterizat prin concurenţă, dinamism şi interdependenţă, multe din dificultăţile sau
succesele organizaţiilor au la baza resursele umane şi managementul acestora 5.
Desprinzîndu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un
termen relativ recent pentru ceea ce s-a numit tradiţional conducerea activităţi de
personal şi presupune o abordasre interdisciplinară şi profesională a problematicii
personalului din cadrul unei organizaţii6.

Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale

mangementului general deoarece trebuie să servească nu numai scopului şi intereselor
patronului sau coducătorului organizaţiei, dar trebuie să acţioneze şi în interesul
angajaţilor, al fiinţei umane şi prin extensie, în interesul societăţii. În prezent nu
există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialişti, privind
4
Jalencu M. Managementul resurselor umane (suport de curs). – Chişinău, Editura UCCM, 1998, p. 13.
5
Bîrcă A. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Editura ASEM, 2003, p. 17.
6
Armstrong M. Managementul resurselor umane: manual de practică. – Bucureşti, 2003, p. 10.
managementul resurselor umane. Avînd elemente care se completează reciproc,
fiecare contribuind la definirea conceptului în ansamblul său, definirea managementul
resurselor umane vizeaza :

 Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea

realizării obiectivelor individuale şi organizaţionale ;

 Ansamblul activităţilor de ordin operaţional, de planificare, recrutare,

menţinere a personalului, precum şi de ordin energetic, cum sunt crearea unui
climat organizaţional corespunzător, care permit asigurarea organizaţiei cu
resursele umane necesare;

 Un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea

personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea economică a
muncii, stimularea materială si morală, pîna în momentul încetării contractului
de muncă;

 Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea

şi  menţinerea unei forţe de muncă eficiente;

 Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-

o   logică a sistemului;

 Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane cu dubla constrîngere, a

funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman precum şi a respectării
dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a carierei fiecărui angajat7.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obţine

implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizaţiei şi numai contribuind la
succesul organizaţiei angajaţii vor putea să-şi satisfacă nevoile legate de munca pe
care o desfăşoară8. Numai atunci când cei implicaţi înţeleg această relaţie
managementul resurselor umane ocupă o poziţie importantă în cadrul organizaţiei
şi poate contribui la succesului acesteia.

7
Codurache G.; Huţu C.; Iftinescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 1997, p.
25.
8
Gary S. Capitalul uman: o analiză teoretică şi empirică cu referire specială la educaţie. – Bucureşti, editura All,
1997, P. 17.
 Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;
2. Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele
umane cu misiunea şi strategia organizaţiei;
3. Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor
individuale în vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
4. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase 9.
Managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul
oamenilor. În activitatea manageriala din organizaţie individul este cea mai
importantă resursă. Ca orice altă resursă şi aceasta presupune o gestionare
corespunzătoare. Particularităţile resurselor umane în organizaţiile de difirite tipuri
determină complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere
la toate nivelurile organizatorice10. De calitatea şi eficienţa modului în care sunt
gestionate, depinde obtinerea succesului (insuccesului).
Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:
 Furnizarea cu pricepere şi experienţă în domeniul corespunzător, astfel încît
să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind cele mai adecvate
metode;
 Organizarea şi planificarea resurselor umane;
 Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);
 Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor
greviste;
 Atrajerea resurselor umane;
 Reţinerea în organizaţie pe o perioadă mai lungă de timp a resurselor umane;
 Motivarea resurselor umane;
 Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;

9
Burduş E.; Cărpărescu G.; Niles M. Managementul schimbării organizaţionale. – Bucureşti, Editura Economică,
2000, p. 21.
10
Burduş E.; Cărpărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, p.
14.
  Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a
organizaţiei11;
Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea
urmatoarelor preocupari ce revin tot managementului resurselor umane:
- Atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea şi motivarea
personalului necesar organizaţiei;
- Crearea condiţiilor necesare utilizării pregătirii profesionale, a
experienţei, a îndemanărilor, a abilităţilor, a talentelor şi a iniţiativelor
deţinute de fiecare individ în parte;
- Identificarea şi definirea cerinţelor ce ţin de structura individuala a
indivizilor, în scopul creării condiţiilor de afirmare personală şi
profesională a acestora;
- Asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltării relaţiilor
interpersonale si interprofesionanale;
- Dezvoltarea unei culturi de organizaţie care prin elaborarea şi coordonare
de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici şi metode de
management - să stimuleze loialitatea personalului şi disponibilitatea
acestuia pentru performanţa, calitate, competenţe;
- Promovarea şi onorarea responsabilităţilor ce revin organizaţiei, prin care
să se garanteze personalului şanse egale de afirmare şi de reuşită,
asigurandu-se totodată, condiţii de muncă şi instrucţie cu grad sporit de
siguranţa şi de menţinere a sănătăţii12.
Organizaţia este obiectul de bază a exercitării managementului resurselor
umane şi importanţa acordata studierii organizaţiei de către teoria economică
derivă din faptul ca ea este principala formă prin care oamenii îsi satisfac nevoile si
îsi ating scopurile în societate, principala structură prin care societatea îsi
îndeplineste funcţia sa economică, referitoare la producţia şi distribuţia bunurilor13.

11
Gazier B. Strategiile resurselor umane. – Iaşi, Editura Institutul European, 2003, p. 34.
12
Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 19.
13
Greener M. Dicţionar de business. – Bucureşti, Editura Universal Dalsi, 2001, p. 124.
 Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, organizaţia este o
“asociaţie de oameni cu concepţii sau preocupări comune, uniţi conform unui
regulament sau unui statut, în vederea depunerii unei activităţi organizate14”. Cu
alte cuvinte, o organizaţie este un grup de doua sau mai multe persoane care
lucrează impreună, pentru a-şi atinge anumite scopuri.
Pentru a avea succes, întreprinderea trebuie să gasească cea mai buna
combinaţie a celor patru categorii de resurse. Pornind de la definitiile prezentate
mai sus, elementele care caracterizează o organizaţie sunt:
• obiectivele, strîns legate de crearea sa, acestea exprimă, într-o forma concretă şi
masurabilă, scopurile avute în vedere în activitatea desfăşurată în organizaţie; ele
pot fi:
- generale, care corespund rolului întreprinderii şi care sunt fixate pentru perioade
lungi;
- derivate, eşalonate astfel încat realizarea lor prealabilă să conducă treptat spre
atingerea obiectivelor generale; realizarea lor constituie obiectul diferitelor
funcţiuni ale întreprinderii15;
- specifice, care condiţionează realizarea obiectivelor derivate şi sunt fixate pentru
fiecare activitate în parte sau pentru fiecare compartiment al întreprinderii;
• resursele necesare desfăşurării activităţii, care pot fi materiale (utilaje, materii
prime, unelte, mobilier etc.), financiare (capital propriu, credite, dobînzi etc.),
umane (ansablul angajatilor, ca numar şi structura, cu toate nevoile, motivaţiile,
cunoştinţele, experienţa, atitudinile, abilităţile, interesele lor) si informaţionale
(informaţii propriu-zise şi tehnologia aferentă);
• planurile (sau programele de activitate) necesare realizării obiectivelor propuse;
• conducerea (managementul), respectiv oameni abilităţi să ia decizii care să
ducă la fixarea şi realizarea obiectivelor.
Principiile esenţiale al managementului resurselor umane în organizaţie sunt
reflectate în:

14
Dicţionar practic al limbii române. – Bucureşti, Editura Floarea Darurilor, 1996, p. 259.
15
Iacob G.; Cişmaru D. Organizaţia intelegentă: 10 teme de managementul organizaţiilor. – Bucureşti, editura
polirom, 2002, p. 54.
 1. Aprecierea factorului ca o resursă vitală pentru organizaţie;
2. Corelarea într-o maniera integrată a politicilor de personal ca o
condiţie fundamentală de asigurare a succesului activităţii;
3. Preocuparea susţinută şi permanentă de concentrare şi direcţionare a
capacităţilor şi eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o
cerinţă sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate;
4. Dezvoltarea unei culturi de organizaţie adecvate în exercitarea de
influenţe asupra eficienţei de ansamblu a (organizaţiei) acesteia.

Prin resursa umană a unei oraganizaţii se înţelege totalitatea oamenilor care

lucrează în acea organizaţie. Supravieţuirea şi/sau dezvoltarea organizaţiilor mici
depinde de felul în care sunt achiziţionate resursele şi nivelul de profitabilitate cu
care sunt exploatate16. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la
maximum în cadrul organizaţiilor. Principalele funcţii ale managementului
resurselor umane sunt :

 Planificarea resurselor umane;

 Popularizarea structurilor;
 Atingerea performanţei dorite;
 Compensarea reurselor umane;
 Instruirea şi dezvoltarea resurselor umane;
 Îmbunătăţirea abilităţilor  profesionale;
 Stabilitatea şi menţinerea resurselor umane;
 Comunicarea şi negocierea;

Sintetizînd, se pot menţiona urmatoarele domenii de aplicabilitate ale

managementului resurselor umane în organizatie:
- Activităţi de asigurare a resursei umane, incluzînd şi anticiparea
necesarului de personal în perspectivă;

16
Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 38.
 - Activităţi de dezvoltare a resurselor umane, care să asigure stimularea
performanţelor înalte, instruirea, perfecţionarea, evoluarea şi promovarea
personalului;
- Activităţi de recompensare a personalului prin salarizare, motivare
materială şi morală;
- Activităţi de stimulare a relaţiilor interpersonale şi de cooperare
profesională intergrupuri, prin atragerea şi încurajarea participării
personalului la procesele informaţionale si decizionale;
- Activităţi de pregătire speciala psiho-profesională a personalului, în
vederea implementării schimburilor impuse de modificarea condiţiilor de
mediu, sau de soluţiile adoptate în ideea creşterii activităţilor organizaţiei;
- Activităţi de asistenţă socială, axate pe garantarea accesului personalului
la programele şi facilităţile privind sănătatea, securitatea muncii si
serviciile de protecţie socială17.
Dintre toate componentele esenţiale a managementului resurselor umane, o
importanţă deosebită o are cultura de organizaţie care constituie sistemul
complex de reguli, norme de conduită, conveniente, valori şi criterii de apreciere,
considerate ca esenţiale - vitale şi, în acelaşi timp prin care se definesc direcţiile de
acţiune, maniera de atingere a obiectivelor şi modul de evaluare a performanţelor.
Cultura de organizaţie sintetizează un model de comportamente, atitudini,
crezuri şi valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrării,
îmbunătăţirii performanţelor, creşterii receptivităţii la schimbări şi, nu în ultimul
rînd, la individualizarea (personalizarea) organizatiei18.
Prin conţinutul şi obiectivele sale, cultura de organizaţie exercită o influenţă
semnificativă asupra definirii, transmiterii şi materializării modului şi a
semnificaţiilor identităţii şi ale scopurilor organizaţionale pentru tot personalul
organizaţiei a motivării atitudinii şi a sentimentelor de apartenenţă şi de ataşament
a personalului, la destinul organizaţiei din care face parte.
§1.2 Politica resurselor umane şi realizarea intereselor a unei organizaţii
17
Pricop M., Tantau A. Globalizarea şi strategia firmei. – Bucureşti, Editura Eficient, 2001, p.29.
18
Şavga L. Aspectele ale previziunii necesarului de resurse umane. – Chişinău, editura ICŞ, 1999, p. 23.
 Politica resurselor umane defineşte linia (sau liniile) directoare de abordare
a intereselor organizaţiei, în scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul
managementului resurselor umane. Prin politica resurse umane se precizează
strategiile de urmat şi procedurile de transpunere în practică a managementului
resurselor umane, împreună cu maniera de control a mijloacelor atingerii
obiectivelor19.
  Preocuparea conducerii organizaţiei privind resursele umane necesită
precizarea  unor reguli de bază, a unor atitudini faţă de resursele umane pe baza
cărora se adoptă deciziile de recrutare şi selectare a personalului. Acest ansamblu
de reguli şi atitudini constiuie politica organizaţiei în domeniul resurselor umane.
O politica in domeniul resurselor umane corect formulată trebuie să ţină cont de
importanţa personalului din cadrul organizaţiei, de raspunderea care revine
conducerii şi de obiectivele generale ce trebuie îndeplinite. O politică eficientă în
domeniul resurselor umane trebuie să cuprindă :

 Integrarea managementului resurselor umane în managementul

general al organizaţiei;
 Obţinerea adeziunii intregului personal;

 Acţiuni eficiente la toate nivelurile;

 Crearea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului

fiecarui  angajat;

 Recunoaşterea şi motivarea personalului care obţine rezultate

performante20;

 Stimularea dorinţei fiecărui angajat de imbunătăţire permanentă a

propriei activităţi;

19
Ivanovici A.; Collin P. Dicţionar de resurse umane şi managementul personalului: român-englez. – Bucureşti,
Editura Tehnică, 2001, p. 50.
20
Panişoara G.; Panişoara I. Managementul resurselor umane: ghid practic. – Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 63.
  Antrenarea în procesul decizional a angajaţilor care demonstrează
competenţa profesională.

În materie de gestiune a personalului, patru orientări principale marchează

politica managementul resurselor umane de după revoluţia industrială.
1. Perioada liberală. Se caracterizează prin individualism şi materialism din
punct de vedere economic, juridic şi social.
a) Pe plan economic, mecanismele pieţei sunt suverane. Angajatorii îşi închiriază
forţa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii, supusă legii ofertei şi cererii la fel
ca orice marfă21. Salariul variază în funcţie de intensităţile respective ale cererii de
muncă a întreprinderilor şi ofertei de muncă a muncitorilor, până se stabileşte un
"salariu de echilibru".
b) Din punct de vedere juridic, singura realitate recunoscută este "contractul de
muncă individual", "negociat" între patron şi salariat, dintr-o perspectivă de
egalitate juridică proclamată, care ascunde o dublă inegalitate: juridică, deoarece
nivelul de informaţie al patronului este superior celui al angajatului, puţin informat
cu privire la drepturile sale; economică, ilustrată de definiţia metaforică şi lapidară
a liberalismului economic clasic.
c) Din punct de vedere social, angajaţii sunt consideraţi ca având exclusiv
caracteristici fiziologice, singurele luate în seamă la definirea conţinutului şi
modului de execuţie a muncii. Motivaţiile indivizilor sunt pur pecuniare şi esenţa
politicii de personal se reduce la determinarea modurilor de remuneraţie
stimulative (salarii după randament şi salarii cu prime)22.
2. Perioada psihosocială. Consecinţele politicilor urmate - apatie sau
ostilitate din partea angajaţilor, dezvoltarea mişcărilor greviste, apariţia ideilor
socialiste - au condus, în urma experienţelor lui Elton Mayo la Western Electric, la
elaborarea unor politici de personal mai ample, încercând să "umanizeze munca",
acordând atenţie caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Această perioadă
începe între cele două războaie mondiale, prin adoptarea a numeroase practici
21
Serian A.; Popescu L.; Toma I. Resurse umane şi codul muncii: management, legislaţie, comportament. –
Bucureşti, Editura Cimeres, 2003, p. 48.
22
Stogi L. Psihologia managerială. – Chişinău, Editura cartier Educaţional, 2002, p. 62.
destinate să amelioreze climatul social din întreprindere. Principalele procedee
utilizate sunt: studiul factorilor de ambianţă precum: iluminatul, temperatura,
umiditatea, coloritul, zgomotul etc.; determinarea ritmurilor de muncă şi a
pauzelor; constituirea grupurilor de muncă, cu scopul de a reconstitui o viaţă
socială în întreprindere; adoptarea stilurilor de conducere participative,
consultarea angajaţilor, punerea în practică a unor sisteme prin care propunerile
făcute de angajaţi şi reţinute de conducere să fie recompensate prin prime,
creşterea autonomiei grupurilor de muncă, evoluţia rolului şefului a cărui autoritate
să se bazeze mai mult pe animarea unei echipe decât pe constrângere.
3 Perioada contractuală. Faza contractuală este în curs de dezvoltare. Ea se
bazează pe ideea că productivitatea muncii şi climatul intern din întreprindere pot
fi îmbunătăţite prin reducerea numărului surselor de conflict pentru o perioadă
dată, ca urmare a concluziilor contractelor colective încheiate cu sindicatele. Deşi
convenţiile colective sunt creaţii mai vechi, utilizarea lor ca mijloace ale politicii
de personal este mai recentă, în Franţa, de exemplu, unul din primele acorduri la
nivel de întreprindere a fost semnat la Renault în 195423. Statul a contribuit la
difuzarea metodelor contractuale prin texte de lege şi reglementări, în special prin
participarea muncitorilor la rezultatele întreprinderii (o ordonanţă din 1967),
conferind întreprinderilor avantaje fiscale în schimbul acordurilor încheiate. De
asemenea, statul a impus întreprinderilor elaborarea anuală a unui bilanţ social, o
bază pentru negocierea colectivă.
4 Perioada integrării, în paralel cu conţinutul lor contractual, politica
resurselor umane contemporane urmăresc şi integrarea personalului. Integrarea se
defineşte prin utilizarea procedeelor destinate a determina să coincidă, făcându-le
compatibile şi complementare, interesele individuale ale angajaţilor şi obiectivele
întreprinderii fixate de conducători. Scopul vizat este acela de a orienta energiile
salariaţilor către realizarea obiectivelor întreprinderii (integrarea strategiei sociale
în politica generală a întreprinderii)24.

23
Vlăsceanu M. Organizaţia şi comportamentul organizaţional. – Bucureşti, Editura Polirom, 2003, p. 51.
24
Zamfir C. Psihosociologia organizării şi conducerii. – Bucureşti, Editura Politică, 1983, p. 87.
 Poltica resurselor umane la nivelul recrutării şi selectării personalului este un
proces care constă în exercitarea planificării resurselor umane.
Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor,
strategiilor şi tehnicilor privind resursele umane ale organizaţiei, inclusiv estimarea
cererii si ofertei pe piaţa muncii. Întrebarea cheie pentru această activitate este:
“De câţi oameni şi cu ce caracteristici avem nevoie, atât în prezent cât şi în
viitor?25”
Obiectivele planificării resurselor umane constau în obţinerea oamenilor
potriviţi în numărul necesar cu cunoştinţele, abilităţile şi experienţa necesare în
posturile potrivite, la lokul şi timpul potrivit, cu un cost adecvat.
Recrutarea şi selecţia sunt activităţi complementare în procesul angajării de
personal.
Recrutarea - se referă la procesul confirmării nevoii de a angaja personal
nou, localizării şi atragerii celor interesaţi în a candida pentru posturile oferite;
        Selecţia – este stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare, ea
reprezentând ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce întrunesc
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor,
sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi.

Fazele acestei activităţi sunt  următoarele:

a.       Definirea postului care se concretizează într-o descriere de post în care

sunt prezentate detaliat cerinţele postului şi tipurile de abilităţi de care este nevoie
pentru îndeplinirea acestor cerinţe şi a profilului candidatului ideal26.

b.      Atragerea candidaţilor. Recrutarea poate fi internă sau externă

organizaţiei. Recrutarea externă se realizează în instituţii de educaţie, prin
intermediul firmelor de consultanţă şi recrutare a personalului (aşa numitele “head-
hunters”), birouri de plasare a forţei de muncă, anunţuri în mass media, pe baza
recomandărilor făcute de angajaţi ai firmei.

25
Ulian G. Conducerea personalului şi gestionarea condiţiilor de muncă în întreprinderile mici şi mijlocii. –
Chişinău, Editura ASEM, 2004, P. 32.
26
Sachelărie O.; Petrişor N. Resurse umane : o provocare pentru managementul contemporan. – Piteşti, Editura
Paralela, 1998, p. 36.
 c.       Selecţia. Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae
(CV),  o scrisoare de motivare (de intenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate
fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuie scrisă de mână în mod
obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice. Dintre
candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesant
pentru firmă poate fi invitat: la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care
pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligenţă, profesionale etc.). Multe
companii folosesc teste de aptitudini, interese şi personalitate pentru a compara
cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor27.

În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii: abordarea sinceră şi

prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului,
abordarea orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea
care vizează crearea unui climat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale
acestor strategii28. rintre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetări cu
privire la eficacitatea interviului ca metodă de selecţie se numără:

1. Interviurile structurate oferă o mai mare siguranţă.

2. Interviurile sunt mai puternic influenţate de informaţiile nefavorabile decît
de cela favorabile.

3. Acordul dintre mai mulţi intervievatori cu privire la acelaşi candidat creşte

pe măsura ce cantitatea de informaţii despre postul liber este mai mare.

4. Încă de la începutul interviului se stabileşte o direcţie pe care decizia finală o

respectăde obicei.

5. Intelegenţa este estimată în modul cel mai validîn cadrul interviului.

6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat dă impresia că va fi un angajat

nesatisfăcător, dar nu şi de ce ar fi putea fi un angajat satisfacator.
27
Tellier Y.; Roventa- Frumuşani D. Managementul resurselor umane: teoria şi practica. – Bucureşti, Eitura
Cavalliotti, 1999, p. 37.
28
Şoiţu L. Comunicare în acţiune. – Iaşi, Institutul European, 1997, p. 56.
 7. Datele scrise par ar fi mai importante decît aparenţile fizice în judecarea
candidatului, dar acest lucru depinde de experinţa intervievatorului.

8. Intervievatul este evaluat într-un grad extrem atunci cînd este precedat de un
candidat cu valoare opusă.

9. Abilităţile interpersonale şi motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate în

interviul de selecţie.

10.Caracteristicele personale ale intervievatului influenţează comportamentul

celui intervievat.

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat

riscul luării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii
candidaţi cu pregătire tehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de
selecţie, devenind nervoşi sau emoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită 29.
Cercetările arată că experienţa intervievatorului îi permite acestuia să
depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte. Candidaţii se pot aştepta la
întrebări de genul Ce ştii despre industria în care îşi desfăşoară activitatea
compania?; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelor organizaţiei?;
Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani?; Ce
puncte forte şi ce punte slabi ai?; Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum?;
Ce situaţie de criză ai întâmpinat recent şi cum ai rezolvat-o?; Care sunt
deciziile care ţi se par greu de luat?; De ce vrei să pleci (ai plecat) de la
actualul (fostul) loc de muncă?; De ce vrei să lucrezi la această companie?

§ 1.3 Modalităţi practice de implementare a politicii resurselor umane

29
Hodgson S. Interviul de angajare. Cum să răspund intelegent la orice întrebare. – Bucureşti, Editura Polirom,
2004, p. 63.
 Întrebaţi despre existenţa politicilor de management al resurselor umane, cei
mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă
dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt totdeauna scrise.
În întreprinderile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă, pornind de la o bază
individuală şi colectivă etc30.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări
existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De
aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se
recomandă formularea în scris şi difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, atitudinile şi
obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, conservării şi
dezvoltării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite şi a mijloacelor
folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă
responsabilităţi manageriale.
Pentru a clarifica manifestările practice de politică de management al
resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple:
a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o
legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.
Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:
- grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra
deciziei de angajare şi promovare;

30
Zlate C. Politica resurselor umane. – Bucureşti, editura Expert, 1999, p. 58.
- păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidatpentru
un post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, următoarelor criterii31:
• abilitate (îndemânare, pricepere);
• experienţă;
• pregătire;
• inteligenţă;
• caracter;
• sănătate fizică etc.
b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:
- meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În
condiţii egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare
vechime.
- se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din
interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţi din exterior.
c) În domeniul formării obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecăruia
posibilitatea ca, de 3-4 ori în viaţa profesională, să facă un efort de formare orientat
în raport cu obiectivele organizaţiei şi în funcţie de competenţele şi dorinţele
individului32.
În elaborarea sau reformularea politicilor, iniţiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială. În vederea
elaborării politicii de management al resurselor umane, directorul de personal,
împreună cu colaboratorii săi, trebuie să culeagă şi să prelucreze următoarele
informaţii:
- natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei
decid în domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a
problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea
reglementărilor interne;
- natura plîngerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea
echitabilă şi justă a indivizilor;
31
Bădescu A. Ghidul de buzunar al managerului. – Bucureşti, Edtura Nemira, 1997, p. 47.
32
Bossidy L.; Charan R. Finalizarea. – Bucureşti, Editura Almatea, 2006, p. 104.
- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evidenţiază satisfacţia sau
insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă care predomină în
organizaţie;
- evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face
obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;
- natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau
a unui arbitru, dacă întreprinderea este sindicalizată33.
Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o
primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:
• obiectivul vizat;
• secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii;
• procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii;
• categoria de personal vizată de această politică;
• condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare,
durata etc...).
Acest prim proiect redactat de către directorul de resurse umane este studiat,
revizuit şi în final aprobat de către echipa managerială34.
Aprobarea politicii de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În
acest fel, managementul întreprinderii se angajează şi sprijină politica din
domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.
Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris.
Această modalitate va permite o mai mare uniformitate în planul interpretării
conţinutului şi va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când
anumite elemente se pierd din memorie 35. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni,
unde există o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, această
precauţie este chiar mai necesară.

33
Burlacu N. Comunicarea managerială. – Chişinău, Editura Gafema Libris, 2003, p. 39.
34
Constantinescu P. Analiză, Decizie Control. – Bucureşti, Editura Tehnică, 1997.
35
Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. – Bucureşti, Editura codecs, 1999, p. 67.
 De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor
implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare. Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”,
o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii
acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor
răspunde la următoarele întrebări:
• În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat?
• Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative
privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi
securitatea personalului?
• În ce măsură politica, atât sub raportul conþinutului sãu cât şi subraportul
aplicării sale, este compatibilă cu politica managementului de resurse umane din
organizaţie şi cu caracteristicile acesteia36.

36
Kummeras J.; Barger N. Stilul de muncă şi tipul psihologic: o carte pentru şefi şi subalterni. – Bucureşti, Editura
Teora, 2002, p. 61.
CAPITOLUL 2
PROCESUL DE ANGANJARE ÎN CADRUL UNEI ORGANIZAŢII:
DISCRIMINAREA ŞI ECHITATEA

Angajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activit ăţii de
gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o condiţie esenţială a
creării unei organizaţii (a înfiinţării ei, de fapt), ci şi datorită faptului că este o
activitate permanentă. Pe de altă parte, fluctuaţia personalului - în unele domenii,
inclusiv al serviciilor, reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv –
împreună cu dinamismul unor organizaţii - cele din sectorul terţiar se evidenţiază şi
din acest punct de vedere - creează o continuă nevoie de oameni care poate fi
coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie a
recrutării şi selecţiei de personal în vederea angajării, care decurge din strategia
generală a organizaţiei şi, în acelaşi timp, i se integrează în mod armonios.

§2.1 Recrutarea şi selecţia personalului în managementul resurselor umane

Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi, în
acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă asupra
întregii activităţi a organizaţiei1. Rolul său este de a găsi "omul potrivit la locul
potrivit"37.
Recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are
rolul de a căuta şi a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale organizaţiei, astfel
încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au în vedere atât
obţinerea necesarului numeric, cât şi asigurarea unei anumite calităţi a forţei de
muncă atrase pentru a satisface necesităţile organizaţiei, concomitent cu
minimizarea costurilor aferente38. Recrutarea este un proces complicat şi costisitor,

37
Cole G. Managementul personalului. – Bcureşti, Editura Codecs, 2000, p. 127.
38
Chişu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane. – bucureşti, editura Irecson, 2002, p. 40.
cu un impact puternic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării
trebuie dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi
de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea
de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de bine este definit
postul vacant39. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat, cerinţele
sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă.
Analiza postului oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor specifice.
Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă - a organizaţiei - pot fi
avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate, aparţinând fie
mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei.
Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor specifice
de pe piaţa muncii şi reglementărilor statale. Acestea afectează procesul de
recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite strategii în funcţie, evident, şi
de influenţa factorilor interni, proprii organizaţiei. Condiţiile de pe piaţa muncii au
un impact puternic asupra recrutării. Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de
personal calificat disponibil care se potriveşte necesităţilor firmei, atunci chiar şi
un efort mic de recrutare va genera o sferă foarte largă de candidaţi40. Această
situaţie prezintă avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru
posturile sale vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie
dificil, de durată şi costisitor.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anumite
categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare va trebui să
depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea va trebui să ofere
condiţii deosebite - recompense mai mari, o securitate sporită a muncii sau orice alt
tip de stimulente.
Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare măsură
succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor umane trebuie să fie

39
Pitariu H. Proectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Ghid practic petru
manageri. – Bucureşti, editura Irecson, 2003, p. 49.
40
Pert S. Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluţiei pieţii muncii în România. – Bucureşti,
Editura All, 1997, p. 73.
permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar dacă firma nu are
planuri imediate de recrutare.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile legate de
conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un impact diferit
în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei implicări sporite în primul
caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia postului şi calificarea cerută, la
nivelul salariului de bază pentru noul angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a
recrutării şi selecţiei)41.
Indiferent de natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se
implică în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri
etnice, religioase etc. În procesul recrutării şi selecţiei. Eforturile de recrutare sunt
dependente de condiţiile mediului intern al organizaţiei. Corelarea strategiilor de
recrutare cu cele ale dezvoltării resurselor umane şi cu strategiile generale ale
firmei este o cerinţă de bază42. În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea
strategiei de recrutare nu poate fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor
vacante, condiţii obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi.
Importanţa informaţiilor oferite de analiza postului este şi mai mare atunci
când planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora
deja existente; în această situaţie, descrierea sau redescrierea postului, ca şi
determinarea cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de
recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de recrutare
(costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).
Experienţa precedentă a organizaţiei în domeniul recrutării poate oferi, de
asemenea, informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se va baza pe
informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, respectiv ce candidaţi au
fost recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite, cum s-a desfăşurat efectiv
programul de recrutare ş.a.m.d.
În primul rând, legătura dintre strategia de recrutare şi analiza postului
evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. De exemplu, când

41
Zlate M. Leadership şi management. – Bucureşti, editura Polirom, 2004, p. 174.
42
Sbrulescu A. Comunicarea eficientă. – Bucureşti, Editura All, 2005, p. 47.
conducerea are dificultăţi în a găsi candidatul dorit, atunci postul poate fi adaptat
persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării cerinţelor postului. Alteori,
firma poate crea un nou post pentru a angaja o persoană aleasă şi dorită.
În al doilea rând, toate componentele modelului se interrelaţionează.
Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi atrase
resursele umane necesare. Această relaţie demonstrează natura dinamică a
procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei recrutarea trebuie
să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau dinafara organizaţiei.
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului. Acesta
caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă nevoile într-o
măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite şi percep în mod
diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea unui anumit loc de
muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă şi care
continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii, până când
alegerea va fi făcută43. Acest proces decizional este influenţat de factori
psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai inten-să, cu cât
individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât mai mare propriile
nevoi şi interese. În acest sens, este evidentă importanţa majoră pe care o are
informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aşteaptă firma şi postul respectiv
de la cel care îl va ocupa. Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul
că, pentru individ,cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt
salariul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare.
Mai mult, alegerea postului este influenţată şi de personalitatea individului.
O mare parte a literaturii de specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag
anumite tipuri de indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de
recrutare (mai ales în stabilirea metodelor de recrutare)44.
O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la recrutarea

43
Templar R. Gîndirea rapidă: propria ta evaluare. – Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2003, p. 40.
44
Tichy N. Liderul sau arta de aconduce. – Bucureşti, Editura Teora, 2000, p. 67.
de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din exterior. Este o
decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe firme combină aceste
două tipuri de surse. O altă decizie importantă se referă la ce metode anume vor fi
alese pentru recrutare. În sfârşit, firma trebuie să decidă cum să identifice sursele
de recrutare şi cum să desfăşoare contactele de recrutare.
Recrutare internă
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă
organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de recrutare de
personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea din interior ia
forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei. Recrutarea din sursele
interne poate avea o serie de avantaje: poate constitui un bun factor de motivare a
angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu că pot trece de la o muncă grea la un post mai
bun sau de la o funcţie de execuţie la una de conducere.
În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o familiarizare cu politica
organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai
redusă decât în cazul unor candidaţi din exterior. În sfârşit, recrutarea internă este
mult mai puţin costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie
pentru organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem
eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care să se
bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale. Desigur,
există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii interni nu pot aduce idei
noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja conectaţi la spiritul firmei45. Adeseori,
dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le
poate afecta negativ performanţa (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu
răni vechii colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.). De asemenea,
candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi ar putea avea resentimente
faţă de firmă46.Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei.

45
Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. – Chişinău, editura ASEM, 1999, p. 59.
46
Adkin E.; Jones G.; Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The Eonomic Books. – Bucureşti, editura Nemira,
1999, p. 163.
 În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi
dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de
promovare, de lărgirea responsabilităţilor.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea în
muncă; în timp ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni sindicale
promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai multe alte
organizaţii preferă drept criteriu de promovare performanţele şi potenţialul uman.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil se face
printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care to ţi angaja ţii au
posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit într-o publicaţie a
firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să specifice poziţia (titlul)
postului, nivelul salariului şi calificarea necesară ocupării lui. Departamentului de
resurse umane îi revine sarcina întocmirii şi afişării anunţului de recrutare47. Pentru
ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este necesară respectarea
unor cerinţe, şi anume: atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate;
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a începe recrutarea
din exterior; criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
Recrutare externă
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recrutare a
personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor care se
dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit din partea
forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor). Recrutarea din afara
organizaţiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de munc ă, cu noi
perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Aceştia sunt mai puţin susceptibili
de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de grup, fenomene
negative care afectează morala angajatului şi productivitatea muncii sale. În plus,
poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor pentru firmă să angajeze un profesionist
sau un manager bine pregătit din exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze
personalul din interior.
47
Aradavouice G. Chiar vrei să fii şef? – Bucureşti, Eitura Antet, 2004, p. 174.
 Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile pentru care se
manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că atragerea,
contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile, necesită timp
relativ îndelungat şi costuri ridicate. Pe de altă parte, noii angajaţi vor avea nevoie
de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc de muncă, cu noii colegi şi cu
procedurile şi politica firmei, până când vor putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajaţi care îi resping
pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin motivaţi şi se vor integra
mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de asemenea, dacă noii angajaţi vor
fi situaţi "deasupra" liderilor din interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci
acestea le vor respinge prezenţa şi vor încerca direct sau indirect să-i facă să
plece48. Oricum, dacă se trece peste faza recrutării interne, angajaţii care ar fi
îndeplinit condiţiile necesare ocupării posturilor libere vor fi afectaţi din punct de
vedere moral şi îşi vor reduce gradul de implicare (motivare) în muncă. Există mai
multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri
şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii49.
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din exterior.
Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de specialitate sau pot fi
difuzate pe canale de radio sau televiziune.
Această metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice
poziţie de pe scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale
organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate
transforma într-o adevărată campanie publicitară50. În această situaţie, publicitatea
trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să
stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin:
specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul lor, descrierea şi
specificaţia posturilor; selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul
publicitar; determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale postului,
48
Bellman G. Ai atîta putere cîtă îţi asumi. – Bcureşti, Editura cartea Veche, 2000, p. 97.
49
Burgess A. Cum să găseşti şi să păstrezi partenerul perfect. – Bucureşti, Editura Antet, 2003, p. 87.
50
Carnegie D. Secretele succesului. – Bucureşti, Eitura Crtea Veche 1997,p. 56.
care pot constitui o atracţie pentru candidaţi; alegerea mesajului şi a mijlocului
mass-media adecvat populaţiei ţintă; stabilirea conţinutului anunţului de recrutare,
astfel încât să includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă,
succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat, avantajele oferite
(materiale, profesionale sau morale) şi despre modul în care firma poate fi
contactată.
Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o transmite
prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea candidaţilor doriţi51.
Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în care este descris postul
vacant.
Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin
anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare a unor
talente manageriale, tehnice, profesionale. Recrutarea din instituţiile de învăţământ
nu este un proces simplu. Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea
relaţiilor cu şcolile. Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să
cunoască organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale.
Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare, angajări
pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări (stagii de
practică), precum şi menţinând un contact permanent cu instituţiile de învăţământ;
de regulă, aceste relaţii sunt întreţinute prin intermediul departamentelor
specializate pentru acest tip de recrutare, care există atât la nivelul şcolilor, cât şi la
nivelul firmelor.
Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli; ele
trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o
prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor52. Printre calităţile pe care
trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de comunicare cu
tinerii, entuziasm, buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor libere, deţinerea
unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de conducere53.
51
Cernea M. ; Popescu M. ; Ene H. ; Resurse umane ale întreprinderii. – Bucureşti, Editura Politică, 1997, p. 186.
52
Johnson R. Cum se găseşti o slujbă? – Bucureşti, Editura Antet, 2002, p. 79.
53
King L. Secretele comunicării. – Bucureşti, Editura Almatea, 1999, p. 73.
 O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă persoanele
care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi, chiar şi
parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi întocmesc "fi şiere
de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat firma fie direct, fie prin
poştă, oferindu-şi forţa de muncă; aceste fişiere pot fi utilizate la nevoie pentru
selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un efort de recrutare minim din
partea organizaţiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul organizaţiei.
Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în interiorul firmei, dar şi
cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau negativ imaginea firmei şi deci
inclusiv eficienţa acestei modalităţi de recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere54. Adeseori, chiar întreprinderea este
cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de recrutare,
încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.
Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, deoarece
este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele mai apropiate
- rude, prieteni - şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în
procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi menţin
un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şomeri, tineri
absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă este o metodă
puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai puţin calificaţi sau pentru
nivelurile ierarhice inferioare55. De aceea, adeseori, agenţiile respective sunt privite
cu reticenţă atât de către firmele solicitante, cât şi de către persoanele care caută un
loc de muncă. Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme
specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe domeniul
resurselor umane.
54
Mackay H. Înoată alături de rechini fără să fii mîncat de viu. – Bucureşti, Editura Business Tale International
Press, 2001, p. 109.
55
Moldovanu-Sholz M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 175.
 Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru toate categoriile de posturi,
specializate pe anumite domenii de activitate sau pot avea drept scop numai
recrutarea de personal de conducere (aşanumitele agenţii „head-hunters”).
Serviciile prestate de aceste agenţii sunt compensate fie de către firmele care le
solicită, prin plata unui onorariu stabilit de comun acord, fie de către persoanele
angajate prin intermediul lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile
obţinute la noul loc de muncă, pe o perioadă determinată56.
În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi alte
surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi contactării
candidaţilor.
Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de
succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de recrutare se
poate modifica permanent şi chiar rapid, odată cu schimbarea condiţiilor din
mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal
trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în func ţie de condiţiile
specifice care există în organizaţia respectivă. Există totuşi unele modele
prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de inspiraţie pentru
întocmirea unui asemenea program57.
Un alt element constitutiv al recrutării este selecţia personalului, care
reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat
pentru ocuparea unui anumit post în cadrul organizaţiei. La baza selecţiei stau
pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă ale candidaţilor, acestea sunt, de
fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale căror calităţi corespund cel mai bine
cerinţelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organizaţie, cât
şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrut ării şi selectării,
56
Chivu I. Managementul resurselor umane: teste, probleme. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 98.
57
Rigollet J. Humanagement: pour un management human des enterprises et des organisations. – paris, editura
Eska, 2001, p. 75.
plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin performanţele
noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei persoane este, de fapt, o
investiţie făcută de organizaţie şi, de aceea, ea trebuie să-şi dovedească
rentabilitatea. O decizie greşită în acest domeniu poate aduce prejudicii importante
organizaţiei.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recrutare. Ea
trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:
a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită postului liber
şi care să realizeze performanţele solicitate de organizaţie;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi desfăşurarea
procesului de selecţie să fie justificate de calitatea
noilor angajaţi58.
Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care uşurează
efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se poate efectua pe
cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, modul de prezentare la
interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţificã, utilizând criterii riguroase de
alegere şi folosind drept metode de selecţie testele, chestionarele, probele
practice59. Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aib ă în
vedere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului,
calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea deciziei
finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a. De asemenea, reţinem
faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe performanţa ulterioară
la locul de muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute cu ajutorul
metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată de ambele părţi
(candidaţi şi organizaţie);
58
Şerbănescu A. Corelaţia între funcţia argumentativă şi gradul de inerogativitate.// Analele Universităţii
Bucureşti, 1999, p. 60.
59
Şavga L. Managementul previzional al necesaruluide resurse umane. – Chişinău, Editura ASEM, 1999, p. 137.
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de
posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a oricărei
posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare dintre
ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de posturi pentru
care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi angajate şi altele sunt
factori care influenţează procesul de selecţie.
A. Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale
organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere) şi un
curriculum vitae, care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la firma
solicitantă60. Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în analiza şi
trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului (experienţă, pregătire
profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că în acest fel se elimină între
60 şi 80% dintre candidaţi.
În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie (vezi anexa nr.4)
şi curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă, obiective, pasiuni
şi altele), există şi alte elemente care participă la procesul de triere. Astfel, calitatea
redusă a textului (dactilografiat sau scris de mână), greşelile de ortografie,
caligrafia în „suferinţă”, lipsa semnăturii şi a formulelor de politeţe etc. pot
influenţa decizia de eliminare a candidatului. Pe de altă parte, organizaţia poate
cere trimiterea acestor documente scrise de mână pentru a folosi testele grafologice
care pot oferi şi ele informaţii interesante despre candidat.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar
împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către candidaţi.
Aceste chestionare au un anumit format, propriu organizaţiei şi, eventual,
categoriei de post pentru care se solicită angajarea. Ele sunt structurate pe mai
multe grupe de informaţii, ca de exemplu: date personale, pregătire profesională,
studii, pregătire complementară, experienţă profesională, diverse (pasiuni, loc de
muncă dorit, salariul actual şi cel solicitat etc.).
60
Baden A. Ghid Baden – Curriculum Vitae. – Bucureşti, Editura Lucman, 2002, p. 132.
 Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare de posturi
trebuie să fie veridice şi complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregătire
profesională, studii vor fi susţinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate de
absolvire.
În ceea ce priveşte organizaţia, după faza selecţiei, aceasta este datoare să
ofere un răspuns tuturor candidaţilor, indiferent că este pozitiv sau negativ, într-un
timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai criticată
- metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care se poate utiliza,
indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se selectează personal - de la
posturi inferioare, care cer munci necalificate, până la funcţiile de conducere61. În
schimb, unii autori critică această metodă de selecţie, considerând-o nerelevantă şi
deci invalidă, datorită subiectivităţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Şi
totuşi, interviul este utilizat cu succes în promovarea personalului, transferuri în
cadrul firmei sau angajări din afara organizaţiei.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop: să informeze candidatul
asupra organizaţiei, postului vacant şi cerinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi
considerat şi un instrument al relaţiilor publice ale firmei; să dea candidatului
posibilitatea să prezinte informaţii cât mai ample privind trecutul său profesional şi
aspiraţiile sale în perspectivă62.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de selecţie
trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului care pot fi
analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim mai ales la: înfăţişare, ţinută,
stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate în muncă, entuziasm, motivare şi alte
caracteristici. În schimb, cunoştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai
bine testate prin alte metode decât interviul63;

61
Bochensky A. Ce este autoritatea? Introducerea în logica autorităţii. – Bucureşti, Editura Humanitas, 1997, p.83.
62
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Editura AAPGRM, 2001, P. 67.
63
Constantin T:; Stoica A. Managementul resurselor umane: ghid practic şi instrumente pentru responsabili de
resurse umane şi manageri. – Iaşi, Editura Institului European, 2002, p. 173.
b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de
intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date să
nu mai necesite o reluare în timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită
intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului şi, mai ales, să
facă posibilă trierea; se vor urmări, aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini
fizice, pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba
respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate emoţională
(aproximativ în această ordine);
d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel intervievat să nu se
simtă presat, stresat sau în inferioritate;
e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie să ştie să
deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera, să-l facă pe candidat să
se simtă important şi apreciat şi, de asemenea, să-i transmită o bună imagine a
firmei; să formuleze întrebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau
"nu", ci să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie să
asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al candidatului; în sfârşit, el
trebuie să "ia notiţe", să reţină informaţiile relevante asupra candidatului, astfel
încât să îl poată evalua eficient, şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe;
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator; acesta va
întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau
nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct (grup
de caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte
mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
C. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în general,
cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii pentru postul
respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor candidatului,
evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant.
Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a desfăşura o
gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii; ele se folosesc mai ales în
cazul angajării persoanelor tinere, fără experienţă, dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor aptitudini, cum
ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., necesare în desfăşurarea unor activităţi
anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o triere "masivă" a
candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru
departajare; sunt utile atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate
de către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor manageri; în
această categorie intră şi probele de lucru64;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care sunt direct
legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ întrebări deschise, dând
posibilitatea angajatului să exprime o părere despre o anume situaţie sau să explice
cum ar reacţiona în diferite situaţii65;
• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup ("assessment") - sunt
utilizate pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor şedinţe de
grup, modul de comunicare şi de analiză şi contribuţia la generarea
comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un
anumit grad de periculozitate, în activităţile în care se manipulează alimente ş.a.);
ele se impun în special acolo unde postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o
vedere bună, auz, capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde
sănătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt implicate.
D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere. Astfel, pot fi
menţionate centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează un pachet de teste
64
Chivu I. Managementul resurselor umane: teste, probleme. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, p.173.
65
Davilă L. Cum se alegi întotdeauna persoana potrivită pentru fiecare job. – Bucureşti, Editura All, 2002, p. 52.
de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de pregătire, interviuri; acestea au
o mare validitate şi generalitate, dar sunt costisitoare şi dificil de organizat
(candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de către grupuri de evaluatori, procesul de
selecţie are o durată mai mare decât în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre
de evaluare pot fi folosite şi în activităţile de perfecţionare profesională.
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării
referinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecţie prezentate anterior.
În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la postul anterior
al candidatului, perioada de angajare, activităţile desfăşurate, rezultate, motivul
plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile candidatului, capacitatea sa de a
presta munca cerută de un anumit post sunt mai puţin valide şi demne de încredere.
Unele firme folosesc chestionare standard celor ce oferă referinţe, în scopul
obţinerii informaţiilor dorite66.
Decizia finală
Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să ocupe
postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor informaţiilor
obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege persoana cea mai potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită între personalul
de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În organizaţiile mari, întregul proces
de selecţie este condus de departamentul de resurse umane, cu excepţia deciziei
finale. În firmele mici, activitatea de selecţie, ca şi decizia finală revin managerului
sau patronului67. De regulă, decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia
de angajare a candidatului, este luată de şeful ierarhic al postului vacant care
utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea candidaţilor
şi care participă la interviul final de selecţie.
Recrutatera şi selectarea personalului are în vedere estimarea echitabilă a
necesarului de personal corespunzător celor două dimensiuni ale funcţiei: cantitativ
şi calitativ (vârstă, sex, experienţă, calificare) urmărindu-se acoperirea
66
Hagea I. Activitatea de clasificare – indexare documentară din perspectiva managementului resurselor umane. //
Octavian Goga. – 2004. – nr. 1, p.19.
67
Bossidy L.; Charan R. Finalizarea. – Bucureşti, Editura Almatea, 2006, p. 211.
corespunzătoare cu personal sub aspect numeric şi al pregătirii la locul şi timpul
potrivit. Dezvoltarea prosperă şi durabilă a unei organizaţii depinde categoric de
capacitatea sa de recrutare echitabilă.
Procesul de selectare a resurselor umane necesită o deosebită atenţie din
partea managerului şi a persoanelor aflate în această activitate. În momentul
angajării, fiecare întreprindere îşi asumă riscuri indiferent de mărimea organizaţiei
respective. Organizaţiile mici nu pot să piardă timp şi bani cu recrutare şi selectare
ca, apoi, să concedieze, în timp ce întreprinderile mari, din aceleaşi considerente,
şi-au dezvoltat tehnici eficiente de angajare în scopul diminuării riscurilor de a
selecta greşit candidatul.
Pentru fiecare manager, persoana căutată pentru un post trebuie să
corespundă unor cerinţe diferite. Funcţia de personal presupune localizarea,
recrutarea şi selectarea echitabilă a personalului pentru posturile vacante. Numai
prin respectarea normelor elementare de angajare care nu suferă nici un tip de
discriminare şi subiectivităţi, drulîndu-se într-o dimensiune de echitate şi egalitate
în opotunităţile de plasare, se poate vorbi despre un proces de angajare echitabil.

§ 2.2 Managerul de probleme de personal – angajator sau angajat

În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de personal
este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include un birou în
care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau diverse activităţi de
selecţie. Rolul acestor persoane pentru întreaga organizaţie este deosebit de
important. Ele trebuie să redacteze anunţurile de recrutare, să între ţin ă rela ţii cu
instituţiile de învăţământ sau cu alte surse externe, să răspundă cererilor de
angajare ale candidaţilor (interni sau externi); ele trebuie deci să posede abilit ăţi de
comunicare şi să menţină imaginea firmei în procesul de recrutare-selecţie68.
În organizaţiile de mici dimensiuni, funcţia de recrutare, pe lâng ă alte multe
responsabilităţi, revine unei singure persoane; adeseori, această persoană este chiar
conducătorul organizaţiei.
În multe organizaţii se păstrează denumirile de şef sau director de personal.
Aceştia conduc următoarele activităţi:
• Crearea posturilor
• Recrutarea şi selectarea
• Orientarea
• Formarea şi specializarea
• Evaluarea performanţelor
• Compensarea muncii
• Gestionarea carierei
• Protecţia muncii
• Motivarea angajaţilor
• Managementul conflictelor de muncă
Responsabilităţile managerilor de resurse umane cuprind însă o arie mai
largă, care presupune implicarea lor directă în procesul de elaborare, implementare,
control şi modificare a strategiei, precum şi în acordarea de consultanţă în
probleme legate de buna gestionare a resurselor umane 69. Având în vedere relaţia
strânsă care trebuie să existe între managementul de resurse umane şi
managementul strategic al întreprinderii, considerăm necesar ca:
• pe de o parte, managerii de resurse umane să cunoască elementele
managementului strategic;
• pe de altă parte, directorii generali şi ceilalţi manageri ai organizaţiilor să
cunoască activităţile care trebuie desfăşurate, legat de personalul organizaţiei.

68
Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995, p.
158.
69
Bădescu A. Ghidul de buzunar al managerului. – Bucureşti, Editura Nemira, 1997, p. 104.
 În organizaţiile cu peste 100 de angajaţi, managerii şi specialiştii din
compartimentele de resurse umane coordonează sau/şi desfăşoară activităţile
specifice, enumerate mai sus. Aceste activităţi presupun însă implicarea tuturor
conducătorilor de verigi organizatorice care, pe parcursul desfăşurării lor, trebuie
să lucreze în echipă cu cei dintâi. Împreună, managerii din compartimentele de
resurse umane şi ceilalţi manageri ai întreprinderii trebuie:
• să stabilească scopurile şi obiectivele organizaţiei;
• să elaboreze şi să pună în practică strategia;
• să-i controleze eficacitatea şi să o modifice astfel încât să o adapteze70.
Dacă definitivarea structurii organizatorice reprezintă una dintre modalităţile
de punere în practică a strategiei organizaţiei, structurarea funcţiunii de resurse
umane constituie premisa succesului strategiei de resurse umane, prin racordarea
corectă a activităţilor aferente la mediul organizaţiei.
Structura funcţiunii de resurse umane depinde, aşa cum am mai arătat, de
dimensiunile organizaţiei. Dacă în organizaţiile mici activitatea se limitează la
recrutare-selectare, concediere, formare şi compensare, putând fi acoperită de
director, sau de un singur specialist, gama de servicii creşte o dată cu dimensiunea
lor.
Conceptul „managementul resurselor umane” diferă de cel al
„managementului de personal” prin numărul şi complexitatea activităţilor. Primul
include planificarea, gestiunea de carieră, dialogul social, beneficiile acordate
salariaţilor (servicii medicale, masă)71. Aceste activităţi se desfăşoară sub
îndrumarea specialiştilor de resurse umane, coordonaţi de un şef de serviciu sau de
un director care raportează fie directorului general, fie unui director adjunct de
obicei, cel administrativ. În corporaţiile mari, cu activitate complexă, serviciul este
împărţit în birouri, personalul acestora fiind foarte bine specializat într-o anumită
activitate. Mai mult, se pot organiza departamente de resurse umane în cadrul
unităţilor strategice ale corporaţiei72. Activitatea managerilor de resurse umane are

70
Peel M.; Dale M. Înterebări de-a gata pentru interviu. - Bucureşti, Editura Alfa, 2003, p. 114.
71
Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. – Bucureşti, Editura Alfa, 2000, p. 153.
72
Nicolaescu O. Managerii şi managementul resurselor umane: ghid practic. – Iaşi, Editura Polirom, 2004, p. 167.
un caracter puternic interactiv, de aceea le sunt necesare, pe lângă un nivel înalt de
competenţă, anumite calităţi complementare, şi anume:
• aptitudini de negociere;
• puterea de influenţă;
• talentul de a se face respectaţi, simpatizaţi şi de a câştiga încrederea directorului
general şi a echipei de conducere;
• gândire strategică, cu ajutorul căreia să dezvolte strategiile de resurse umane la
nivel de corporaţie, managerial şi operaţional;
• capacitatea de a-l sfătui pe directorul general, de a-l influenţa pe acesta şi pe
managerii de vârf şi de a-i antrena în rezolvarea problemelor legate de resursele
umane;
• talentul de a observa şi semnala când devine necesară modificarea culturii
organizaţiei şi de a institui noi practici de asigurare şi de socializare a personalului;
• capacitatea de a perfecţiona continuu sistemul informaţional utilizând procesul de
evaluare a personalului, publicaţiile, internetul, intranetul, comunicarea
organizaţională;
• capacitatea de a dezvolta activitatea de relaţii publice;
• capacitatea de a utiliza, în mod strategic, activităţile de resurse umane puse la
punct, scoţând în evidenţă beneficiile pe care acestea le aduc organizaţiei şi
obţinând astfel o influenţă mai mare a departamentului de resurse umane în cadrul
procesului decizional.
În ultimii ani, se consideră că activităţile specialiştilor de resurse umane se
pot împărţi în patru categorii mari:
a. Iniţiere şi formulare de politici. Acestea sunt menite să rezolve problemele
existente în organizaţie sau să anticipeze apariţia altora.
b. Consultanţă. Specialiştilor în resurse umane li se cere să aibă cunoştinţe şi să
dea sfaturi cu privire la: legislaţia muncii, practicile din cadrul ramurii şi ale
economiei, experienţe existente în domeniul respectiv, cerinţele organizaţiei şi ale
angajaţilor, posibilităţile de armonizare a acestora.
c. Service. Ei trebuie să coordoneze activităţile de recrutare, selectare, evaluare,
gestiune de carieră, de formare a angajaţilor73.
d. Control. Sunt de asemenea datori să urmărească performanţele realizate în
compartimentele operaţionale şi funcţionale pentru a asigura alinierea activităţii
acestora la politicile, procedurile şi practicile stabilite.
Deşi toate cele patru atribuţii ale specialistul în resurse umane enumerate
mai sus sunt extrem de importante, cea mai importantă este aceea de consultant în
cadrul organizaţiei. Lui îi revine sarcina de a identifica cele mai bune modalităţi
prin care se poate realiza armonizarea dintre oameni, posturi, organizaţie şi mediu
şi de a-i sfătui pe manageri şi pe directori cum să le utilizeze.
Exercitarea rolului de consultant presupune câştigarea încrederii managerilor
prin competenţa şi experienţa demonstrate de-a lungul anilor. Consultanţa acordată
managerilor constă în identificarea şi soluţionarea problemelor pe care le au
aceştia, legat de personalul cu care lucrează. Între manageri şi specialiştii în resurse
umane se creează o relaţie de colaborare care presupune parcurgerea mai multor
etape:
1. Identificarea unor simptome negative legate de un angajat sau de un grup de
angajaţi. De obicei, cel care le observă este managerul operaţional în subordinea
căruia se află aceştia şi care are cele mai strânse relaţii cu ei.
2. Diagnosticarea. Specialistul în resurse umane identifică problemele şi cauzele
lor, colectând informaţii despre angajaţi, posturi, organizaţie şi mediu, utilizând
metode ca: observarea, documentarea, interviul.
3. Planificarea. Specialistul în resurse umane stabileşte măsurile prin care se va
rezolva problema, inclusiv revizuirea unor politici şi practici74.
4. Punerea în aplicare a planului – implementarea. Această etapă presupune
eforturi conjugate din partea specialistului în resurse umane şi a managerului direct
implicat

73
Stogi L. Psihologia managerială. – Chişinău, Editura Cartier Educaţţional, 2002, p. 67.
74
Grosu N. Opere sociologice – strategia carierei (tactica opţiunii, tactica angajării, tactica promovării). –
Bucureşti, Editura Dacia, 2005, p. 183.
5. Follow-up – urmărirea. Se examinează domeniile în care s-au observat iniţial
simptomele negative, evaluându-se îmbunătăţirile obţinute.
Prin urmare, specialistul în resurse umane îi sfătuieşte pe managerii din
diferite verigi structurale ale organizaţiei ce măsuri trebuie să ia pentru a rezolva
anumite probleme legate de personal, cum să le pună în practică şi cum să le
urmărească75.
Nu trebuie însă uitate responsabilităţile sale majore în ceea ce priveşte:
- recrutarea;
- selectarea;
- orientarea;
- formarea;
- evaluarea performanţelor şi elaborarea recomandărilor cu privire la creşterea
salariului, la promovări, sau transferuri;
- elaborarea programelor de gestiune de carieră şi de protecţie a muncii76.
Un competent manager de probleme de personal trebuie să asigure
funcţionarea a managementului resurselor umane. În acest scopmel trebuie să fie
un promotor de know how în resurse umane, un mijloc al informării şi pregătirii
profesionale, un controlor al tuturor acţiunilor desfăşurate în domeniul resurselor
umane.

§ 2.3 Discriminarea în cadrul procesului de recrutare (studiu de caz)

În plan global, discriminarea este omniprezentă în societatea de astăzi, mai
cu seama în ţările mai puţin dezvoltate. Auzim zilnic de oameni discriminaţi pe
criterii de rasă, naţionalitate, etnie, sex, religie, convingeri politice sau pentru că au
HIV/SIDA.
În Republica Moldova, discriminarea se manifestă mai ales în funcţie de
etnie, de contractarea bolii SIDA şi de sex. La noi, "discriminarea bazata pe sex" se
75
Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. – Bucureşti, Editura Codecs, 1999, p. 173.
76
Chişu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane. – Bucureşti, Editura Irecson, 2002, p. 172.
referă de obicei la discriminarea femeii în raport cu bărbatul în privinţa egalităţii de
şanse şi tratament.
Forma cea mai cunoscută se manifestă la angajare: fie anumite posturi sunt,
pur şi simplu, interzise femeilor, fie intervin criterii legate de vârstă, pregătire
profesională ori statut social. De regulă, angajatorii caută femei tinere (pînă în 30
de ani), nemăritate, fără copii (adică "fără obligaţii").
Rezultă, că o femeie va găsi mai greu un post dacă a trecut de 30-35 de ani, are o
familie şi a terminat o facultate. Practic, este marginalizată şi se simte inutilă. Pînă
cînd piaţa muncii se va regala.
Discriminarea directă se mai manifestă la specializare, promovarea în
funcţie, accesul în posturi de decizie. Deseori se face referire la "timp". Întrucat are
în grijă familia, copiii, parinţii sau poate socrii, femeia nu e disponibilă pentru ore
suplimentare şi deplasări în interes de serviciu 77. Dar nu şi atunci cînd vine vorba
de disponibilizări sau pensionări atunci este prima vizată.
De asemenea, maternitatea aruncă pe umerii femeii nemulţumirea
angajatorului. Acesta vede în gravidă o forţă de muncă mai puţin productivă, care
va lăsa disponibil, chiar şi numai temporar, postul din schemă. Nu de puţine ori,
patronii încearcă s-o convingă pe femeie să nu beneficieze de dreptul de a-şi creşte,
timp de doi ani, copilul, ameninţînd-o cu neîncadrare.
Femeia mai este discriminată direct la salarizare. Cel mai adesea, meseriile
tradiţional feminine sau cele ocupate de femei sunt mai prost plătite în comparaţie
cu meseriile rezervate tradiţional bărbaţilor sau cu locuri de muncă similare
ocupate de bărbaţi. Deşi are aceleaşi atribuţii şi e la fel de competentă, dseori
femeia primeşte mai puţin.
Discriminarea indirectă a femeii se manifestă în mediul familial.
Un exemplu în acest sens e dubla zi de muncă. Aceasta începe din momentul în
care femeia ajunge acasă: menaj, ingrijirea copiilor şi a persoanelor vîrstnice.
Dubla zi de muncă nu e stipulată în vreo lege, dar e o formă de discriminare
indirectă a femeilor de către stat. În situaţia femeilor care au cel puţin un copil,

77
Leight A.; Maynard M. Prezentarea perfectă. – Bucureşti, Editura Naţională, 1998, p. 62.
dacă statul ar fi preocupat de asigurarea unor servicii alternative decente de
îngrijire a copiilor (crese, gradiniţe, locuri adecvate de joacă pentru copii, mijloace
de transport, un sistem de sprijin social), multe aspecte ale dublei zile de muncă ar
fieliminate. Marginalizarea, izolarea, minimalizarea realizarilor profesionale si
devalorizarea sunt forme mai discrete de discriminare. Ele se pot regăsi la locul de
muncă, in viaţa politică, publica şi sociala, ceea ce le face şi mai dificil de încădrat,
pentru că par normale78.
Cel mai adesea, cauzele discriminării sunt puse pe seama caracterului
patriarhal al societaţii moldoveneşti, a mentalităţii că locul femeii este la cratiţă, iar
barbatul e superior. Drept consecinţă a educaţiei primite acasă şi la şcoală, femeia
crede că feminitatea înseamna doar condiţia de soţie şi mamă. De aici, şi cele două
stereotipuri culturale: femeia împlinită, la locul ei, e nevasta şi/sau mamă ideală,
iar cea neîmplinita e femeia "nelalocul" ei, pierdută, fără familie79.Cu alte cuvinte,
eşti model pentru societate dacă: ai serviciu şi salariu bun, întreţii casa ca pe o
farmacie, ingrijeşti de soţ şi copii, ajuţi copiii la lecţii, participi şi la viaţa socială în
grupul de prieteni ai familiei şi, pe deasupra, ai grijă de părinţi, eventual, de socri.
La intreţinerea acestui stereotip contribuie chiar femeile. Foarte puţine mame de
băieţi îşi învaţă "puii" că bărbatul trebuie să-şi ajute soţia la treburile casnice şi la
creşterea copiilor şi chiar îi deprind de mici să aplice cunoştinţele. La nivel
general, se adaugă gradul de dezvoltare a societăţii, care pune pe umerii femeii
responsabilităţi crescute şi o menţine ocupată mai ales în spaţiul casnic 80. Astfel,
femeia nu are timp să se implice în viaţa politică, unde prevalează modelul
masculin şi se perpetuează un discurs oficial împotriva sexului slab.
Deşi sunt discriminate, femeile nu reclamă pe cale legală faptul că sunt
nedreptăţite, nefiind semnalate astfel de cazuri.
Această situaţie paradoxală se explică prin lipsa de informare a femeilor
asupra drepturilor şi posibilităţilor de carieră şi prin acceptarea statutului inferior
pe care î-l rezervă societatea patriarhală.
78
Mîndîcanu A. Probleme manageriale ale participării femeilor de toate nivelurile de luare a deciziilor. (teza de
doctorat), Chişinău, 2000, p. 37.
79
Sburlescu A. Prima zi de serviciu. – Bucureşti, Editura All, 2005, p. 42.
80
Rucle H. Limbajul corpului pentru manageri. – Bucureşti, Editura Tehnică, 2001, p.138.
 Nici instituţiile statului şi nici organizaţiile neguvernamentale de femei nu
reuşesc să comunice publicului care sunt drepturile femeilor.
Pe de altă parte, problemele de acest gen sunt foarte subtile, discriminarea în cadrul
procesului de recrutare fiind foarte greu de dovedit cu probe (martori, lucrări
scrise).
Discriminarea faţă de femei în cadrul procesului de recrutare violează
principiile egalităţii în drepturi şi respectului demnităţii umane, împiedică
participarea femeilor în condiţii egale cu bărbaţii, la viaţa politică, socială,
economică şi culturală din ţara lor, creează obstacole creşterii bunăstării societăţii
şi a familiei şi împiedică femeile să-şi servească ţara şi omenirea în deplinătatea
posibilităţilor lor.
În ceea ce priveste discriminarea după criteriul vârstei trebuie făcută
precizarea că aceasta s-a manifestat si se poate manifesta în mai multe forme: fie
prin apariţia în anunţul de angajare a unor limite de vârstă (superioară şi/sau
inferioara), fie prin înserarea unor cuvinte precum tânar/tineri, tânară/ tinere, fată/
fete, băiat/băieţi.  Unii specialişti consideră discriminările bazate pe vârstă drept o
problemă foarte obisnuită, tocită în procesul de luare a deciziei de angajare. În
toate ţările este necesară discriminarea legală pe temeiul vârstei, atunci când se
stipulează că persoanele sub o anumită vârstă nu se pot căsători, nu pot fuma, nu
pot consuma băuturi alcoolice etc. Puţine ţări, printre care Canada şi SUA, au
promulgat legi pentru a interzice refuzul de a angaja anumiţi oameni din motiv că
sunt prea în vârstă, atunci când candidaţii la postul respectiv nu au fost testaţi
pentru a se vedea dacă pot face munca respectivă81.
Ca şi în cazul discriminărilor după criteriul vârstei, experienţa necesară, ca şi
condiţie de a avea acces la un post este uneori variabilă de la angajator la angajator
chiar şi pentru poziţii identice (pentru un contabil experienţa necesară solicitată
variază de la 2 la 10 ani, pentru o secretară de la 2 la 5 ani, etc.). Solicitarea
experienţei poate conduce la un cerc aproape inchis şi care  devine astfel greu
accesibil celor care doresc sa intre prima oară pe piaţa muncii sau celor care doresc
81
Fournies F. Psihologia angajaţilor: de ce angajaţii nu fac cea ce se aşteaptă de la ei. – Bucureşti, Editura Teora,
2001, p.56.
să se recalifice82. Pentru diminuarea discriminării în cadrul procesului de recrutare
sunt propuse următoarele soluţii:

 Schimbarea mentalităţii, ţncepţnd cu cei şapte ani de acasă, că locul femeiii

este la cratiţă.
 Copiii să fie educaţi încă din şcoală asupra egalităţii în drepturi între femei
şi bărbaţi.

 Sa se promoveze o politica de afirmare a femeii pe piata muncii si de luare a

deciziilor in politica si viata publica.
 Statul si ONG-urile de femei sa desfasoare campanii de informare a
angajatorilor si cetatenilor.

Eliminarea discriminărilor sau chiar atenuarea acestora este una din

condiţiile necesare pentru construirea unei societăţi echitabile, aceasta presupunând
implicarea autorităţilor statului, modificări în optica angajatorilor dar şi a fiecărui
om în parte83. 

82
Johnson R. Cum se găseşti o slujbă? – bucureşti, Editura Antet, 2002, p. 73.
83
Păunescu I. Managementul resurselor umane: studio de caz. – bucureşti, Editura Eficientă, 2000, p. 36.
CAPITOLUL 3
PERFORMANŢELE INDIVIDUALE ŞI REMUNERAREA LOR

Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de

priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un
domeniu de activitate nu rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze
costurile, să fie permanent informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă
dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de
conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care
acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenţa
siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie
conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se întâmpla
odinioară.

§ 3.1 Conţinutul şi teoriile motivaţiei în muncă

Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă
totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe
cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de
mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit
persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la
ele84. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la persoane
diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.
Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară prezentarea
principalelor structuri motivaţionale.
Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale
personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al
individului în condiţiile solicitării mediului extern85. Ele semnalizează cerinţe de
reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în trebuinţe
primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi
trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii
psihice şi sociale a individului).
Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în
plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de
substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui,
trebuinţa s-a transformat în motiv86.
Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al
căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în
activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să
declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor
corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care provoacă,
susţine energetic şi orientează acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre
anumite domenii de activitate. Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot
fi considerate interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De
exemplu, dacă individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător
nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar
tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau
84
Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura economică, 1997, p.184.
85
Stanciu Ş. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura SNPA, 2001,p. 62.
86
Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajaţilorîn companiile româneşti. – Bucureşti, Editura All, 2002, p. 17.
o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni
motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică
organizare, constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive,
afective şi volitive.
Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în
structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre
acţiune. Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru
individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este
valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât, adevăr şi
minciuna.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu
trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui de
personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează permanent
şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când
este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, convingerea devine o adevărată
idee-forţă87.
Motivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este şi trebuie
să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai insistent de conducători pentru
obţinerea unor performanţe superioare, înţelegând prin performanţe mai ales
atingerea obiectivelor în condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi
calitate (mai înaltă) etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al
practicienilor faţă de motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este dependentă
de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de îndeplinit. În
sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puţine
variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motivaţiei, creşte şi
nivelul performanţei.
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe
scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune este esenţială pentru

87
Burlacu N. Comunicarea managerială. – Chşinău, Editura Grafema Libris, 2003, p. 52.
succesul oricărui manager88. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul)
este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei. În
activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor
lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul
specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice
nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el
influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în
procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona.
Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând, chiar dacă
speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la întrebarea
fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să elucideze
noţiunea de comportament dirijat89. Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le
trezeşte noţiunea (până la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă)
avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea.
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut obiectul
a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările
de clasificare a acestora, în funcţie de criterii diferite, considerate mai importante
de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de clasificare,
subiectivă în ultimă instanţă, este urmărirea firului cronologic al apari ţiei teoriilor,
deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toţi autorii au
încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau
cum se produce şi se susţine în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe
care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră
tradiţională a motivaţiei, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a
teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică90.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele
motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivaţia, care

88
Iosif G. Managementul resurselor umane: psihologia personalului. – Bucureşti, Editura Victor, 2001, p.174.
89
Alvesson M.;billing Y. Understanding gender and organisations. – London, editura Sage, 1997,p. 39.
90
Niklarz Hocks S. Totul despre motivare. – Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2003, p.26.
apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a ştiinţelor comportamentale, fără
a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente.
Ele sunt:
1. motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi care nu pot fi
măsurate;
2. acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite;
3. acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a
generat;
5. motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia;
7. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane91.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de
complicată: comportamentul uman.
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de
îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria
experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul ştiinţific,
adică aplicarea principiilor ştiinţifice în conducerea muncii şi muncitorilor
("Scientific Management", 1911).
Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci
mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fi trebuit să
stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că managerii nu erau
străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de
productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit
Midvale şi a petrecut câţiva ani la Bethleem Steel92. Aici şi-a adus cea mai
importantă contribuţie din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare
post să fie împărţit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să
determine:
(1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi

91
King L. Secretele comunicării. – Bucureşti, Editura Almatea, 1999, p.153.
92
Niklarz hocks S. Totul despre motivare. – Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2003, p. 31.
(2) rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător.
(3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivit ă persoană pentru
fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în a-şi face cum se cuvine munca.
(4) În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura
că slujbele sunt îndeplinite conform planificării93.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi oameni
muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia c ă plata trebuie să fie pe
măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit
căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o
obţin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de
produse pe care să le realizeze. Aceia care depăşeau cota stabilită primeau un
procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asupra
practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motivaţiei a fost
destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că mulţi oameni
aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii
muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creştere a
plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea motivaţiei acesteia.
Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul
ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc94.
Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina
Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul
acestor studii a fost determinarea influenţei pe care condiţiile de muncă le au
asupra productivităţii lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea
iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a r ămas neschimbat ă. Apoi a
fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina
efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut
la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat,
93
Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajaţilor în companiile româneşti. – Bucureşti, Editura All, 2002, p. 41.
94
Tellier Y.; Roventa-Frumuşani D. Managementul resurselor umane: teoria şi practica,. – Bucureşti, Editura
Cavallioti, 1999, p. 245.
productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei
produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului
progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se aşteptau
ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar
exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu scopul de a-i determina să producă
mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele aşteptate. Producţia a rămas
constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de
rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au
oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin
solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia, probabil pentru prima dată, au simţit
că sunt o parte importantă a organizaţiei. În experimentul acordului progresiv,
fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor
pentru grup. Pentru a câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare
lucrător trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la fel de
importanţi în motivare precum sistemul de plată.
Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western
Electric Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra
producţiei şi moralului lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi
dându-şi seama că există un factor, deocamdată neidentificat, care funcţiona în
cadrul grupului, compania a decis să apeleze în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la
Harvard95.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenenţa la grup, împreună cu
statutul care decurge din această apartenenţă, este mai importantă pentru
indivizi decât stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte
bune.

95
Armstrong G. Managementul resurselor umane: manual de practică. – Bucureşti, Editura Codecs, 2003, p. 231.
 Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor
în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă
seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credinţele conducătorilor, într-un
cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor96.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei vor
munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrâng ă, să-i
controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaţiei;
3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi evită
responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic
controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice a
muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilităţi şi
muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi ating scopuri
personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a
vieţii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili,
adică pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de recompensele
care sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea;
5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizaţiei;
6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care
dispun97.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident, mai
96
Iacob G.; Cişmaru D. Organizaţia intelegentă: 10 teme de managementul organizaiilor. – Bucureşti, Editura
Polirom, 2002, p. 83.
97
Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chşinău, Editura AAPGRM, 2001, p. 173.
optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în
concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă
un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel
ideile curentului relaţiilor umane98.
Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în lucrarea
"Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt
fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o varietate de nevoi. El a
presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de importanţa lor şi astfel a
rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate
de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi
odihnă (somn). Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute printr-un
salariu adecvat99.
La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi legate de
securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute
printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin
condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi afecţiune,
precum şi sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfăcute
prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organizare informală. Însă, în
general, individul are nevoie de relaţii sociale şi dincolo de locul de muncă, cu
familia şi prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recunoaştere
din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai solicitante, diferite
onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creştere şi
dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt

98
Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajaţilor în companiile româneşti. – Bucureşti, Editura All, 2002, p. 89.
99
Chivu I. Managementul resurselor umane: teste, probleme. – Bucureşti, Editura Economică, 1999, p. 102.
nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la
individ.
Frederick Herzberg (1969) a pornit de la principiul că existen ţa umană se
desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic. El a intervievat
aproximativ două sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh. În timpul interviurilor,
le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simţit cu adevărat bine în
legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care
au determinat această stare100. După această înţelegere, Herzberg a repetat
operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaţilor să analizeze situaţiile când
s-au simţit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că
sentimentul de bine şi sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total
diferiţi.
Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distincte l-a
condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt:
realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare
proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general, denumiţi factori
motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia. Totuşi absenta lor nu
conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de insatisfacţie10. Când factorii
motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie.
Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de
muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi
politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacţia101. Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri
ridicate ale motivaţiei. Când factorii de igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin
absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie.
Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage

100
Gazier B. Strategiile resurselor umane. – Iaşi, Editura Institutul European, 2003, p. 193.
101
Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1995, p.
241.
Inequities on Work Quality" (1964)102, porneşte de la premisa că oamenii se
compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi asemănătoare în
circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă dacă sunt trataţi corect
sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii depuneau un efort de muncă
susţinut în cazul în care considerau că sunt trataţi echitabil, iar dacă li se părea că
nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe
posturi similare, efortul lor se diminua.
Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei"
direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie. Fiecare are nevoie nu să
primească aceeaşi răsplată, ci răsplata corespunzătoare propriei contribuţii103.
Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi ceilalţi,
urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) şi
intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al organizaţiei).
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că
încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat
al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-
efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce
determină motivarea.
Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o simplă
presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura în care
oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot obţine.
Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare faptul că
fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între
ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le doreşte104. De
exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore peste program, pot
apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de salariu, pot fi promovaţi, pot

102
Niklarz Hoks S. Totul despre motivare. – Bucureşti, Editura Rentrop & Straton, 2003, p. 206.
103
Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 142.
104
Nicolaescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 249.
petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o viaţă socială mai puţin activă sau
pot dobândi noi abilităţi importante în muncă.
Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practic ăeste,
probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner (" Science and Human
Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost
răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancţionat este
mai puţin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este urmarea
firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri de salariu ca
rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancţiune
pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme şi
pot fi folosite în diferite moduri: consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte
comportamentul dorit prin acordarea unei recompense105. De exemplu, mulţi
angajaţi sunt stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce
au făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru
manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este
consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare 106. Totuşi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai eficientă
consolidarea ocazională.
Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de
motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina
motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de
situaţii diferite, necesitând soluţii diferite.
Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două seturi de
factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele individului, care
trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; şi, în al doilea rând,

105
Zamfir C. Politica resurselor umane. – Bucureşti, Editura Expert, 1999, p. 153.
106
Niklarz Hocks S. Totul despre motivare. – Bucureşti, Edtura Rentrop & Straton, 2003, p. 188.
atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la care recurge fiecare individ atunci
când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de factori:
indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile, capacităţile şi
cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra motivelor, să
răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de la aceştia
comportamentul dorit.

§ 3.2 Evaluarea performanţelor personale şi respectarea echităţii

Aprecierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului de
dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de
vedere al nivelului actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei pentru a
permite conducătorului să ia decizii cât mai obiective în ceea ce priveşte
recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar cât de
bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de influenţare, de
îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării
planului carierei individului în viitor.
Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii privind
împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea, transferările sau,
uneori, concedierile107. De asemenea, această activitate ajută organizaţia să
monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a salariaţilor. De
exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent performanţe sub
aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci politica de selecţie a firmei va
trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul îmbunătăţirii performanţelor, programe
de training şi dezvoltare108.

107
Maxwell J. Cele 21 calităţi ale liderului. – Bucureşti, Editura Almatea, 2003, p. 114.
108
Pitariu H. Managementul resurselor umane: măsurarea măsurarea performanţelor profesionale. – Bucureşti,
Editura All, 1994.
 O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea
performanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele
sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modificare a
comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a cunoştinţelor.
Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice aşteptările cu privire la
munca depusă şi pe conducător să direcţioneze eforturile colaboratorului său la
locul de muncă.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la nivel
individual. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de performan ţă,
care stă la baza planificării carierei angajatului 109. Activitatea de apreciere a
salariaţilor are un caracter permanent. Totuşi, în literatura de specialitate se
apreciază că, în general, evaluarea formală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a evaluărilor - şi
aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt satisfăcătoare. De aceea,
evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă mai ridicată decât cea formal ă,
este foarte des uzitată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului de
resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale căror eforturi
trebuie coordonate în acest sens. În general, atribuţiile departamentului de resurse
umane, în ceea ce priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la: proiectarea
sistemului formal de evaluare a performanţei şi selectarea metodelor ce vor fi
folosite în acest scop; instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii
subordonaţilor; monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare; reţinerea
informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această activitate
constă în: evaluarea performanţelor subordonaţilor; completarea formularelor
folosite în evaluare şi returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea
rezultatelor evaluării cu angajaţii110.

109
Ulian G. Conducerea personalului şi gestionarea condiţiilor de muncă în întreprinderile mici şi mijlocii. –
Chişinău, Editura ASEM, 2004, p. 162.
110
Chşu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane. – Bucureşti, Editura Irecson, 2002, p. 92.
 Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior,
privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă111. Acest raţionament
se poate exprima într-una din modalităţile următoare:
• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea rezultat;
• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate la funcţia
exercitată;
• printr-un bilanþ profesional în raport cu obiectivele perioadei anterioare
evaluării112.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între conducător
(evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere; să permită inventarierea punctelor forte şi a
celor slabe ale salariatului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a
performanţei; să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.
Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai utilizate
metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.
A. Metode obiective (cantitative)
Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii
performanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, num ărul produselor
defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate cazurile sau este
necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative)
Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei
persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele obiective
(cantitative); în această categorie de metode se includ4:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:
• evaluarea liberă (generală) sau esecul de apreciere – reprezintă o
descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu poate sta

111
Cole G. Managementul personalului. - Bucureşti, Editura Codecs, 2000, p. 173.
112
Pitariu H. Managementul resurselor umane: măsurarea performanţelor. – Bucureşti, Editura All, 1994, p. 52.
la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă fixă şi deci nu
permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în acest fel; rezultatul
depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se exprima în scris şi,
adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii socio-
profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,
organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea, spiritul
de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte
bine, excelent113. O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea
unui anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate
pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.
• gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracteristicilor. În
cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici, conducătorul
alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe
tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale
comportamentelor bune sau mai puţin bune; comparaţii-perechi - angajaţii supuşi
evaluării vor fi comparaţi pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite,
şi apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate criteriile de
performanţă alese; ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a
obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai scăzut de performanţă.
• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor salariaţilor şi
plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel al performanţei;
astfel, conform curbei "normale" de distribuţie, 60% din personal corespunde
aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări, iar 20% sub aşteptări 114. Această
metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici, unde distribuţia
normală nu este valabilă.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

113
Constantin T.; Stoica A. Managementul resurselor umane: ghid practic şi instrumente pentru responsabilii de
rsurse umane şi managerii. – Iaşi, Editura Institului European, 2002, p. 130.
114
Constantinescu P. Analiză, Decizie, Control. – Bucureşti, Editura Tehnică, 1997, p. 63.
 • analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea
comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica succesul sau
insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat.
Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp
îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea),
nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui eveniment ca
fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În schimb, această
metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului individului şi planificarea
carierei sale.
• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea
îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condi ţii, respectiv
afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea; evaluatorul apreciază cu
"da" sau "nu" diversele condiţii115.
• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective este tot
mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a managerilor de pe treptele
ierarhice superioare116. Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor
faze: definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o perioad ă dat ă;
dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere a obiectivelor;
urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan; măsurarea gradului de atingere a
obiectivelor (a performanţei); corectarea abaterilor, atunci când este cazul;
stabilirea noilor obiective pentru viitor.
În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care
afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele depind
şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:
îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de
evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi care au fost evaluaţi de către
persoane diferite; tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca
fiind toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performan ţele; folosirea unor

115
Pitariu H. Managemenul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale. – Bucureşti, Editura All,
1994, p. 72.
116
Pert S. Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluţiei pieţii muncii în România, - Bucureşti.,
1997, p. 148.
standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă ce trebuie evitată, deoarece
produce reacţii negative în rândul celor evaluaţi şi, evident, denaturează
rezultatele; efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în
considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial, ignorându-le
pe celelalte; accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie"
în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă,
religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să se
suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze anumite
atribute în detrimentul celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori posibile în
apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte important ă. Alegerea
celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la
caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce
supraveghează sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a
salariaţilor.
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor,
rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului de
evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care au stat la
baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o performan ţă
superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.
Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul performanţei" şi
se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui
interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea
căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el va comunica rezultatele evaluării astfel
încât să evite, pe cât posibil, o reacţie negativă (care poate apărea nu numai în
cazul unei aprecieri slabe, ci şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este
greşit comunicată) din partea salariatului117. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat
să înţeleagă modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte

117
Pitariu H. Proectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului: ghid practic pentru
manageri. – Bucureşti, Editura Irecson, 2003, p. 152.
criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evaluării este o
experienţă emoţională pentru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri
găsesc dificilă discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să
evite interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de
slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dacă
angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact şi
comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.

§ 3.3 Remunerarea performanţelor şi evitarea discriminării în

managementul resurselor umane
Сonceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este suficient
să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în schimbul lor, să te bazezi pe
indivizi disponibili, competenţi si performanţi. Pentru aceasta este necesar a
elabora şi a pune în aplicare politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în
condiţiile în care elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un
demers complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe
de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial etc.)
extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în prezent,
adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai poate şi, mai ales, nu mai
trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic118.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic,
politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai con ştiente că
remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recompensei muncii.

118
Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 160.
 Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea şi
controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi
informaţionale,necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru dobândite
şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite organizaţiei să-
şi atingă obiectivele119.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având semnificaţii
şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care are loc într-o
organizaţie, astfel:
Pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de producţie.
În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80% din cheltuielile totale de
exploatare şi aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de
producţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie rentabilitatea
acestui cost120. Ea nu se poate încrede în aportul unei asemenea cheltuieli aşa cum
o poate face pentru investiţiile în echipament sau în alte elemente care fac parte din
infrastructura de producţie.
Pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala sursă de
venit, însă are, în aceeaşi măsură, numeroase alte implicaţii. Astfel, dacă utilizăm
terminologia lui Maslow, importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată
de satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de sine, de
autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a fiecăreia dintre aceste
nevoi1121.
În mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi
avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului între
două părţi: indivizii şi organizaţiile. Acest schimb poate fi înţeles ca o tranzacţie cu
mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociologică, politică şi etică.
Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul
rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de
producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de care

119
Moldovanu-Sholz M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 207.
120
Pricop M.; Tantau A. Globalizarea şi strategia firmei. – Bucureşti, Editura Eficient, 2001, p. 72.
121
Pitariu H. Mangementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale. – Bucureşti, 1997, p. 193.
organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în care are nevoie
şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime.
În acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea mai
bună calitate la cel mai avantajos preţ.
Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. De altfel, este
important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări.
În primul rând, cererea de forţă de muncă este o funcţie derivată a cererii
de produse şi/sau servicii.
În al doilea rând, ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat mâine
(munca omului este un produs perisabil).
În sfârşit, în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se fixeze
un preţ înainte ca serviciul (munca) să fie prestat, cumpărătorul va şti preţul pe care
îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preţ va fi costul pe unitate de
producţie)122.
În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii despre
remuneraţie şi muncă. Ţinând cont de subiectul acestui capitol, nu ne vom referi
decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel:
1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi mai puţin
către individ;
2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;
3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv;
4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în termeni
psihologici şi economici123.
În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi pertinenţa
rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe care
organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.
Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic între un
individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se angajeaz ă să

122
Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura Economică, 2001, p. 62.
123
Nicolaescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. - Bucureşti.
furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitudini în schimbul
unui salariu şi al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de
îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini şi
percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac parte
integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră pertinente.
Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult
orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre organizaţie
şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de individ cu
privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.
Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţinând cont
de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că postul reprezintă o
relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau posturile fac apel la un
ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu privire la individ (rol aşteptat)
şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi măsură anumite aşteptări cu privire la
organizaţie. Diverselor roluri aşteptate din partea organizaţiei i se adaugă un
ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuţie permite înţelegerea
importanţei diferenţelor de salariu şi a imboldurilor de plată în interiorul unei
organizaţii. Într-o societate, indivizii nu acordă, prin prisma statutului, aceea şi
semnificaţie sistemelor de remuneraţie în acord, pe oră sau pe o bază anuală124.
Într-o asemenea viziune, este mult mai uşor să apreciezi impactul
diferenţelor salariale între indivizii din interiorul unei organizaţii, oricât de
neînsemnate ar fi acestea. Şi, în plus, conceptului de statut i se ataşează ideea de
congruenţă, iar analiza diferenţelor salariale şi a diferitelor moduri de remuneraţie
utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu, şeful de echipă) şi
pentru colaboratorii lor imediaţi capătă nu doar o semnificaţie economică, ci şi una
sociologică.

124
Pert S. Evaluarea capitalului uman: coordonate strategice ale evoluţiei pieţii muncii în România. – Bucureşti,
1997, p. 52.
 Această semnificaţie este cu atât mai accentuată cu cât, în funcţie de factorii
socio-culturali, unii indivizi îşi percep munca lor ca un mijloc prin care să obţină
anumite finalităţi şi mai puţin ca o manieră de a se realiza.
În sfârşit, este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează, în
principal, asupra organizaţiei ca o analiză de tip economic şi nici asupra
individului ca în cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interacţiunii dintre
individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat.
Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenþă şi de
putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organizaţiile,
sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o anumită
putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în favoarea lor
conţinutul tranzacţiei125. Din acest punct de vedere şi cu titlu de exemplu, este
suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indiviziicheie în interiorul unei
întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o organizaţie şi la sindicate.
Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie reprezintă
rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei organizaţii.
Întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o tranzacţie de tip etic,
adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei se sprijină în mare parte pe
cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi concepută şi analizată sprijinindu-se pe
una sau alta dintre următoarele forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară,
legală sau distributivă.
Fără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia
(respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii (situaţia
financiară, satisfacţia şi, implicit, motivaţia lor)126. În aceste condiţii, remuneraţia
trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o importantă pârghie de reglaj economic şi
social care trebuie, în consecinţă, "manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli
cât mai raţionale, respectiv, un sistem de remuneraţie care, pentru a fi eficient,
trebuie să asigure "arbitrajul" între: remunerarea (recompensarea) fiecărui post din
structura organizatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie solicitate
125
Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 173.
126
Fournies F. Psihologia angajaţilor: de ce angajaţii nu fac ce se aşteaptă de la ei. – Bucureşti, Editura Teora, p.
264.
şi, implicit, ocupate; remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a
performanţelor sale, în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia profesională,
performanţa înaltă; asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente
de prestaţia angajatului. În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa
fel proiectat încât să aibă următoarele caracteristici:
Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe termen mediu
şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor economice ale organizaţiei127.
Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţin ă seama
sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le afectează, implicit,
şi pe celelalte două. Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie
avute în vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remuneraţie; de
exemplu: dezvoltarea activităţii, modificarea sistemului de promovare etc. În fine,
dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea, caracteristici ale unui
sistem de remunerare echilibrat. În acest sens, sistemul trebuie să reacţioneze, să-şi
reajusteze parametrii, ori de câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în final, mărimea
remuneraţiilor, indiferent de natura lor (economică, juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate;
- evoluţii în gradul de pregătire şi, implicit, ale potenţialului angajaţilor etc128.
Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează într-un
anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a atrage şi a
fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât de câştigat de pe
urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de remuneraţie şi modelele de
comportament ale salariaţilor. Performanţa economică depinde în mare măsură de
comportamentul indivizilor129. Sistemul de remuneraţie este şi o reflectare a culturii
127
Cole G. Managementul personalului. – Bucureşti, editura Codecs, 2000, p. 172.
128
Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. – Bucureşti, editura Codecs, 1999, p. 101.
129
Pitariu H. Mangementul resurselor umane: măsurarea performanţelor profesionale. – Bucureşti, 1994, p. 252.
organizaţiei. A aborda gestiunea remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca
urmare, o reflecţie multidimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza
impactului economic al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza
echilibrului organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraţie trebuie să influen ţeze
percepţiile şi convingerile salariaţilor astfel încât să determine comportamentele
dorite. Percepţiile individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la întreprindere
sunt, în parte, rezultatul practicilor organizaţiei şi sistemului de valoare care o
susţin.
Trebuie să recunoaştem însă că, de cele mai multe ori, organizaţiile nu
explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conceput sistemul de remuneraţie.
În aceste condiţii, este firesc ca angajaţii să-şi creeze propriile lor explicaţii
pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile particulare pe care le cunosc130. În
această situaţie există riscul zvonurilor, neînţelegerilor şi nemulţumirilor care pot
deteriora climatul social sau pot face să eşueze unele reforme dorite.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă politica
salarială şi care trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regularitate. Aceasta
este condiţia necesară a unui climat de încredere deoarece salariaţii se pot baza pe
angajamentele pe care şi le ia astfel organizaţia.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe domenii-
cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe strategice:
echitatea şi performanţa.
De altfel, a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât
aceea a pieţei poate avea un dublu efect: salarii ridicate la angajare riscă să
conducă ulterior la o plafonare foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare
pentru cei care nu auperspectiva dezvoltării carierei; salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel
pot găsi inechitabil ca ultimul angajat să primească un salariu pentru care ei au
aşteptat mult timp să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă.

130
Păunescu I. Managementul resurselor umane: studiu de caz. – Bucureşti, Editura Eficient, 2000, p. 172.
CONCLUZIA
Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizaţie
care îşi aduc o importanţă şi contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management. Aceasta contribuţie este reperezentată de productivitatea pe care o au
în posturile pe care le deţin.
Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizaţiei care nu-
şi aduc o contribuţie valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de
management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în
activitatea pe care o prestează.
Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îsi aduc o
importanţă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.
Productivitatea în toate organizaţiile este influenţata de modul în care
interacţioneaza şi se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse
ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregatirea, vîrsta, experienţa la
locul de munca şi nivelul de educaţie formală joacă un rol în stabilirea
compatibilităţii persoanei cu o anumită organizaţie. Deşi procesul de asigurare a
resurselor umane adecvate pentru organizatie este un proces antrenant şi oarecum
subiectiv, următoarea secţiune oferă informaţii despre cum putem să sporim
succesul acestui process.
Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atît posturile
manageriale, cît şi pe cele de execuţie, candidaţii trebuie să parcurgă următoarele
etape: selecţie, pregătire, evaluarea performanţelor.
Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane
disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un
cîmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane din randul cărora
se vor face, de fapt, angajările. Pentru a fi eficienţi, recrutanţii trebuie sa cunoasca
urmatoarele: postul pentru care încearcă să găsească persoana potrivită, unde pot fi
poziţionate resursele umane potenţiale.
Activităţile de recrutare trebuie să înceapă cu o cunoaştere aprofundată a
posturilor care urmează să fie ocupate astfel încît gama largă de salariaţi potenţiali
să poată fi restrînsă în mod inteligent. Tehnica folosită în mod obişnuit pentru a
dobîndi această cunoaştere este cunoscută sub numele de analiza postului. În
esenţă, analiza postului urmăreşte să stabilească fişa postului (activităţile impuse
de un post) şi specificăţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie
angajate pentru respectivul post).
Analiza postului este tehnica folosită în mod obişnuit pentru a cunoaşte care
sunt sarcinile impuse de post şi tipul de persoană care trebuie angajată pentru a
îndeplini aceste sarcini.
Fişa postului este o listă de activităţi specifice care trebuie executate pentru a
îndeplini sarcinile proprii unui post. Specificaţiile postului reprezintă o listă de
caracteristici ale persoanei care trebuie angajata pentru a îndeplini sarcinile
specifice unui post.
În afară de o cunoaştere aprofundată a postului pe care vrea să facă
angajarea o firmă, recrutanţii trebuie să fie capabili să găsească sursele de resurse
umane. Întrucît oferta de persoane din care se va face recrutarea se modifică în
mod continuu, vor fi perioade în care găsirea resurselor umane adecvate se va
dovedi mai dificilă decît în alte perioade. Specialiştii în resurse umane din
organizaţie monotorizează continuu piaţa muncii pentru a şti unde să recruteze
resursele umane adecvate şi ce tipuri de strategii şi tactici să folosească pentru a
atrage candidaţii pe o piaţă concurenţială.
Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, în
general, clasificate în două modalităţi: surse din interiorul organizaţiei şi surse din
afara organizaţiei.
Sursele din interiorul organizaţiei este grupul de salariaţi dintr-o organizaţie
constituie una din sursele de resurse umane. O serie de persoane care deja lucrează
pentru organizaţie pot fi bine calificate pentru a ocupa un post liber. Deşi
persoanele existente sunt uneori transferate lateral în cadrul organizaţiei, cele mai
multe sunt transferuri interne sau promovări. Promovarea din interior are avantajul
îmbunătăţirii moralului salariaţilor, al încurajării salariaţilor să lucreze mai intens
în speranţa unei promovări şi a păstrării salariaţilor în organizaţie datorită
posibilităţii unei promovări viitoare.
Inventarul resurselor umane constă din informaţii despre caracteristicile
membrilor organizaţiei. Accentul se pune pe performanţele din trecut şi pe
potenţialul viitor, iar obiectivul este acela de a informa managementul despre
posibilităţile ocupării unui post din interior. Acest inventar trebuie să indice ce
persoane din organizaţie vor fi adecvate pentru a ocupa un post dacă devine
disponibil. Inventarul resurselor umane este o acumulare de informaţii despre
caracteristicile membrilor organizaţiei; aceste informaţii se focalizeaza atît asupra
performanţelor trecute ale membrilor, cît şi asupra modului în care aceştia pot fi
cel mai bine pregatiţi şi folosiţi în viitor.
 Cea de a doua etapă în asigurarea resurselor umane pentru organizaţie este
selecţia alegerea unei persoane care va fi angajată din rîndul celor care au fost
recrutaţi. În mod evident, selecţia depinde de prima etapă, recrutarea.
Selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele
care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de
salariaţi potenţiali pînă ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană.
Două dintre instrumentele folosite adesea în procesul de selecţie sunt testarea si
centrele de evaluare.
Etapele procesului de selecţie sunt următoare: trimiterea preliminară ţinînd
cont de informaţiile deţinute despre perspectiva persoană; interviu preliminar; teste
de intelegenţă, aptitudine şi personalitate; referinţe privind performaţiile; interviu
diagnostic; judecăţi personale; aptitudinea din punct de vedere fizic pentru post.
Candidatul care rămîne ocupă postul disponibil.
Testarea reprezintă examinarea resurselor umane pentru verificarea
trăsăturilor relevante necesare îndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere. Deşi
sunt disponibile numeraoase tipuri de teste pentru a fi folosite de către organizaţii,
acestea se impart, în general, în următoarele patru categorii:
teste de aptitudine măsoară potenţialul unei persoane de a îndeplini o sarcină.
O serie de teste de aptitudine masoară inteligenţa generală, în timp ce altele
masoară aptitudinile speciale, cum ar fi calificarile mecanice, functionăreşti sau
vizuale. Teste de realizari masoară nivelul calificărilor sau al cunostinţelor de care
dispune o persoană într-un anumit domeniu şi poartă numele de teste de realizări.
Aceste calificări sau cunoştinţe au fost obţinute prin diverse activităţi de pregătire
sau prin intermediul experienţei în respectivul domeniu.
Un centru de avaluare este un program în care participanţii se angajează într-
o serie de exerciţii individuale şi de grup, concepute pentru a stimula activităţile
importante de la nivelul organizaţiei la care aspiră să ajungă respectivii
participanţi. Aceste exerciţii pot include activităţi cum ar fi participarea la discuţii
fără lideri, prezentări orale şi conducerea unui grup pentru rezolvarea unei
probleme atribuite. Persoanele care execută activităţile sunt observate de către
manageri sau de către observatori special pregătiţi care le evalueaza atît
capacitatea, cît şi potenţialul.
În general participanţii sunt evaluaţi în funcţie de următoarele criterii:
capacităţi de organizare şi de planificare; luarea deciziilor; aptitudinile de
comunicare orală şi scrisă; iniţiativa; energie; capacităţi analitice; rezistenţă la
stres; folosirea delegării; flexibilitatea comportamentală; originalitate; control;
autoindrumare; potenţial general.
După recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane
adecvate pentru organizaţie este pregătirea. Pregatirea este procesul de dezvoltare a
trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive şi
astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Scopul
pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaţilor prin influenţa
comportamentului.
Prima etapă a procesului de pregătire presupune stabilirea nevoilor de
pregătire ale organizaţiei. Nevoile de pregătire sunt domeniile de informaţii sau de
aptitudini ale unei persoane sau grup de persoane care necesită o dezvoltare
suplimentară pentru sporirea productivităţii acelei persoane sau grup de persoane.
Pregătirea poate fi productivă pentru organizaţie numai dacă se focalizează asupra
acestor nevoi.
Stabilirea aptitudinilor necesare. Exista cateva metode de stabilire a
aptitudinilor asupra cărora trebuie sa ne focalizăm în cazul resurselor umane deja
existente în organizaţie. Una dintre metode prevede evaluarea procesului de
producţie din cadrul organizaţiei. Factori cum ar fi un nivel excesiv de produse
respinse, nerespectarea termenelor limită şi costuri ridicate privind forţa de muncă
sunt indicii ale deficienţelor în domeniul cunoştinţelor legate de producţie. O altă
metodă pentru stabilirea nevoilor de pregătire solicită un feedback direct din partea
salariaţilor privind ceea ce consideră aceştia a fi nevoile de pregătire ale
organizaţiei . Membrii organizaţiei sunt capabili adesea să prezinte cu exactitate,
clar şi concis. O a treia modalitate de stabilire a nevoilor de pregătire impune o
privire asupra viitorului. Dacă se prevede în viitor realizarea unor noi produse sau
achizitionarea unor noi echipamente.
Procesul de trecere în revistă a activităţii din trecut a salariaţilor pentru
evaluarea contribuţiei pe care şi-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului
de management. Ca şi pregătirea, evaluarea performanţelor care se mai numeşte,
de asemenea, şi trecerea în revistă a performanţelor este o activitate continuă care
se focalizează atît asupra resurselor umane existente în organizaţie, cît şi asupra
noilor veniţi. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor
organizaţiei privind modul în care pot deveni mai productivi şi mai utili
organizaţiei.
Evaluările performanţelor oferă argumente sistematice în sprijinul creşterii
salariilor, al promovărilor, al transferurilor şi uneori al retrogradărilor şi al
concedierilor. Ele sunt mijloace de a-i informa pe subordonaţi în legătură cu
eficientă activităţii pe care o prestează şi de a le sugera schimbările de care este
nevoie în privinţa comportamentului, a atitudinilor, a calificărilor sau a
cunoştinţelor impuse de post.
Dacă evaluarea performanţelor nu este gestionată bine, avantajele sale vor fi
minime pentru organizaţie. Cîteva principii pot ajuta managementul să
îmbunătăţească modul în care se derulează evaluarea performanţelor. Primul
principiu este acela că evaluarea performanţelor trebuie să pună accentul atît pe
performanţele pe care le obţine salariatul pe postul pe care lucrează, cît şi pe
succesul cu care îndeplineşte obiectivele organizaţiei. Desi sunt separate din punct
de vedere conceptual, performanţele şi obiectivele trebuie să fie probleme
inseparabile, de analiză pe parcursul evaluării performanţelor. Al doilea principiu
este acela că evaluarea trebuie să pună accentul pe cît de bine îsi îndeplineşte
salariatul sarcinile proprii postului şi nu pe impresiiile evaluatorului privind modul
de lucru al salariatului.
Slăbiciunile potenţiale ale evaluarii performanţelor pentru a maximiza
avantajele evaluării performanţelor managerii trebuie să evite cîteva slăbiciuni
potenţiale ale procesului de evaluare, inclusiv următoarele capcane:
evaluarea performantelor îi focalizeazî pe salariaţi asupra recompenselor pe termen
scurt în detrimentul problemelor care sunt importante pentru succesul pe termen
lung al organizaţiei. Persoanele implicate în evaluarea performanţelor o percep ca
pe o situaţie care ori recompensează ori pedepseşte.
Accentul în evaluarea performanţelor se pune pe compensarea formularilor
şi nu pe analiza critică a performanţelor salariatului. Persoanele care sunt evaluate
percep procesul ca pe unul lipsit de corectitudine sau partinitor. Subordonaţii
reacţionează negativ cînd evaluatorul face comentarii nefavorabile. Pentru a evita
aceste slăbiciuni potenţiale, supervizorii şi salariaţii trebuie să perceapă procesul de
evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback
constructiv şi nu ca un mijloc de a-l recompensa sau pedepsi pe salariat prin
comentarii pozitive sau negative. Completarea formularului trebuie să fie
percepută doar ca un ajutor în cadrul acestui proces şi nu ca un scop în sine. De
asemenea, feedback-ul trebuie să se realizeze cu cît mai mult tact şi obiectivitate
posibile pentru a minimiza reacţiile negative.

BIBLIOGRAFIA
1. Adkin E.; Jones G.; Leighton P. Resurse umane: ghid propus de The
Economic Books. – Bucureşti, Editura Nemira, 1999.
2. Alvesson M.; Billing Y. Understanding gender and organizations. – London,
Editura Sage, 1997.
3. Aradavouice G. Chiar vrei să fii şef? - Bucureşti, Editura Antet, 2004.
4. Armstrong M. Managementul resurselor umane: manual de practică. –
Bucureşti, Editura Codecs, 2003.
5. Baden A. Ghid Baden – Curriculum Vitae. – Bucureşti, Editura Lucman,
2002.
6. Bădescu A. Ghidul de buzunar al managerului. – Bucureşti, Editura nemira,
1997.
7. Bellman G. Ai atîta putere cîtă îţi asumi. – Bucureşti, Editura Cartea Veche,
2000.
8. Bîrcă A. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Editura ASEM, 2003.
9. Bochensky A. Ce este autoritatea? Introducerea în logica autorităţii. –
Bucureşti, Editura Humanitas, 1992.
10. Bossidy L.; Charan R. Finalizarea. – Bucureşti, Editura Almatea, 2006.
11. Burduş E.; Căprărescu G. Fundamentele managementului organizaţiei. –
Bucureşti, Editura Economică, 1999.
12.Burduş E.; Cărpărescu G.; Niles M. Managementul schimbării
organizaţionale. – Bucureşti, Editura Economică, 2000.
13.Burgess A. Cum să găseşti şi să păstrezi partenerul perfect. - Bucureşti,
Editura Antet, 2003.
14.Burlacu N. Comunicarea managerială. – Chişinău, Editura Grafema Libris,
2003.
15.Carnegie D. Secretele succesului. – Bucureşti, Editura Cartea Veche, 1997.
16.Chişu V.; Rotaru F. Manualul specialistului în resurse umane. – Bucureşti,
Editura Irecson, 2002.
17. Cernea M.; Popescu M.; Ene H. Resurse umane ale interprinderii.- Bucureşti,
Editura Politica, 1971.
18.Chivu I. Managementul resurselor umane :teste, probleme. – Bucureşti,
Editura Economică, 1999.
19.Cojocaru S. Managementul resurselor umane. – Chişinău, Editura AAPGRM,
2001.
20. Cole G. Managementul personalului. – Bucureşti, Editura Codecs, 2000.
21. Condurache G.; Huţu C.; Iftinescu A. Managementul resurselor umane. –
Bucureşti, Editura Economică, 1997.
22.Constantin T.; Stoica A. Managementul resurselor umane ; ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri. – Iaşi,
Editura Institului European, 2002.
23.Constantinescu P. Analiză, Decizie, Control. – Bucureşti, Editura Tehnică,
1997.
24.Covey S. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. –
Bucureşti, Edtura Alfa, 2000.
25.Cucer I. Managementul resurselor umane: ciclu de prelegeri. – Chişinău,
Editura UTM, 2002.
26. Dragomir M.; Allied D. Motivarea angajaţilor in companiile româneşti.-
Bucureşti, Editura All, 2002.
27.Davilă L. Cum să alegi întotdeauna persoana potrivită pentru fiecare job. –
Bucureşti, Editura All, 2005.
28.Dicţionarul practic al limbii române.- Bucureşti, Editura Floarea Darurilor,
1996.
29.Fournies F. Psihologia angajaţilor: de ce angajaţii nu fac ce se aşteaptă de la
ei. – Bucureşti, Editura teora, 2001.
30.Gardon A. Coaching: pentru echipele de directori. – Bucureşti, Editura
Codecs, 1999.
31.Gary S. Capitalul uman: o analiză toretică şi empirică cu referire specială la
educaţie. – Bucureşti, Editura All, 1997.
32. Gazier B. Strategile resurselor umane. – Iaşi, editura Institutul European,
2003.
33. Greener M. Dicţionar de business. – Bucureşti, Editura Universal Dalsi,
2001.
34.Grosu N. Opere sociologice – strategia carieriei ( tactica opţiunii, tactica
angajării, tactica promovării ). – Bucureşti, Editura Dacia, 2005.
35. Hagea I. Activitatea de clasificare – indexare documentară din perspectiva
managementului resurselor umane. // Octavian Goga. – 2004. – nr. 1.
36.Hodgson S. Interviul de angajare. Cum să răspund intelegent la orice
îtrebare.- Bucureşti, Editura Polirom, 2004.
37.Iacob G.; Cişmaru D. Organizaţia inteligentă: 10 teme de managementul
organizaţiilor. – Bucureşti, Editura Polirom, 2002.
38.Iosif G. Managementul resurselor uman : psihologia personalului. –
Bucureşti, Editura Victor, 2001.
39.Ivanovici A. ; Collin P. Dicţionar de resurse umane şi managementul
personalului : român-englez. – Bucureşti, Editura Tehnică, 2001.
40. Jalencu M. Managementul resurselor umane (support de curs).- Chişinău,
Editura UCCM, 2003.
41. Johns G. Comportament organizaţional. – Bucureşti, Editura Economică,
1998.
42.Johnson R. Cum se găseşti o slujbă? – Bucureşti, Editura Antet, 2002.
43. King L. Secretele comunicării. – Bucureşti, Editura Almatea, 1999.
44. Kummeras J.; Barger N. Stilul de muncă ăi tipul psihologic: o carte pentru
şifi şi subalterni. – Bucureşti, Editura Teora, 2002.
45.Lefter V.; Manulescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti,
Editura Didactică şi Pedagogică, 1995.
46.Leigh A. Maynard M. Prezentarea perfectă. – Bucureşti, Editura Naţional,
1998.
47.Mackay H. Înoată alături de rechini fără să fii mîncat de viu. – Bucureşti,
Editura Business Tale international Press, 2001.
48.Manolescu A. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura
Economică, 2001.
49. Maxwell J. Cele 21 calităţi ale liderului. – Bucureşti, Editura Almatea, 2003.
50. Mîndîcanu A. Probleme manageriale ale participării femeilor la toate
nivelurile de luare a deciziilor. (Teza de doctorat), Chişinău, 2000.
51. Moldovanu-Sholz M. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura
Economică, 2001.
52.Niklarz Hocks S. Totul despre motivare. – Bucureşti, Editura Rentrop &
Straton , 2003.
53. Nicolaescu O. Managerii şi managementul resurselor umane. – Bucureşti,
Editura Economica, 1998.
54. Panişoara G.; Panişoara I. Managementul resurselor umane : ghid practic. –
Iaşi, Editura Polirom, 2004.
55. Păunescu I. Managementul resurselor umane : studiu de caz. – Bucureşti,
Editura Eficient, 2000.
56. Peel M.; Dale M. Întrebări de-a gata pentru interviu. – Bucureşti, Editura
Alfa, 2003.
57.Pert S. Evalurea capitalului uman : coordonate strategice ale evoluţiei pieţii
muncii în România. – Bucureşti, 1997.
58.Pitariu H. Managementului resurselor umane: măsurarea performanţelor
profesionale. – Bucureşti, Editura All, 1994.
59. Pitariu H. Proectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului: ghid practice pentru manageri. – Bucureşti, Editura Irecson,
2003
60.Popescu D. Conducerea afacerilor. – Bucureşti, Editura Economică, 1997.
61. Pricop M.; Tantau A. Globalizarea şi strategia firmei. – Bucureşti, Editura
Eficient, 2001.
62. Rucle H. Limbajul corpului pentru manageri. – Bucureşti, Editura Tehnică,
2001.
63. Rigollet J. Humanagment: pour un management human des enterprises et
des organisations. – Paris, Editura Eska, 2001.
64.Sachelărie O. ; Petrişor N. Resurse umane: o provocare pentru managementul
contemporan. – Piteşti, Editura Paralela, 1998.
65.Sburlescu A. Cumunicarea eficientă. – Bucureşti, Editura All, 2005.
66. Sburlescu A. Prima zi de serviciu. – Bucureşti, Editura All, 2005.
67. Stanciu Ş. Managementul resurselor umane. – Bucureşti, Editura SNSPA,
2001.
68. Serian A.; Popescu L.; Toma I. Resurse umane şi codul muncii: management,
legislaţie, comportament. – Bucureşti, Editura Cimeres, 2003.
69.Stogi L. Psihologia managerială. – Chişinău, Editura Cartier Educaţional,
2002.1
70. Şavga L. Aspectele ale previziunii necesarului de resurse umane. – Chişinău,
Editura ICŞ, 1999.
71. Şavga L. Managementul previzional al necesarului de resurse umane. –
Chişinău, Editura ASEM, 1999.
72. Şerbănescu A. Corelaţia între funcţia argumentativă şi gradul de
interogativitate.// Analele Universităţii Bucureşti, 1999.
73. Tellier Y. ; Roventa-Frumuşani D. Managementul resurselor umane : teoria
şi practica. – Bucureşti, Editura Cavallioti, 1999.
74.Şoiţu L. Comunicare în acţiune. – Iaşi, Institutul European, 1997.
75. Templar R. Gîndirea rapidă: propria ta evaluare. – Bucureşti, Editura
Rentrop & Straton, 2003.
76. Tichy N. Liderul sau arta de a conduce. – Bucureşti, Editura Teora, 2000.
77.Ulian G. Conducerea personalului şi gestionarea condiţiilor de muncă în
întreprinderile mici şi mijlocii.- Chişinău, Editura ASEM, 2004.
78. Vlăsceanu M. Organizaţia şi comportamentul organizaţional. – Bucureşti,
Editura Polirom, 2003.
79. Zamfir C. Psihosociologia organizării şi conducerii. – Bucureşti, Editura
Politică, 1983.
80. Zamfir C. Politica resurselor umane. – Bucureşti, Editura Expert, 1999.
81. Zlate M. Leadership şi management. – Bucureşti, Editura Polirom, 2004.
SUMMARY
Human resources has at least two meanings depending on context. The
original usage derives from political economy where it was traditionally called
labour, one of three factors of production. The more common usage within
corporation and business refers to the individuals within the firm, and to the
portion of the firm's organization that deals with hiring, firing, training, and other
personnel issues.
In recent years, the number of human resources outsourcing companies has
increased dramatically. This indicates that many small-to-medium-sized businesses
are discovering the benefits that come with enlisting professional help for a wide
range of administrative tasks. Freeing up members of staff to spend their time
doing what they excel at, as opposed to human resourses issues for which they may
not be qualified, can make a tremendous difference to any business's efficiency.
Human resource management is both an academic theory and a business
practice. It is based on the notion that employees are firstly human, and secondly
should not be treated as a basic business resource. Human resourses management
is also seen as an understanding of the human aspect of a company and its strategic
importance. Human resourses management is seen as moving on from a simple
"personnel" approach (or was supposed to) because it is preventative of potential
problems, and secondly it should be a major aspect of the company philosophy, in
which all managers and employees are champions of human resourses
management-based policies and philosophy.
The basic premise of the academic theory of human resourses management,
is that Humans are not machines. It therefore notes that we need to have an
interdisciplinary examination of people in the workplace. Critics of humana
resourses management, have noted that it suffers the problem of the connotation of
its own name, treating humans as a resource. Some critics have noted that in
practice, while the philosophy of management has changed the workplace, the
department or manager who used to have "Personnel Manager" on their door, has
now changed that sign to "Human Resource Manager" and that is the only change.