1

PRACTICĂ ȘI TEORIE ÎN PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ

SUPORT DE CURS

Conf. univ. dr. Georgiana CORCACI

© GEORGIANA CORCACI
© EDITURA JUNIMEA, IAŞI – ROMÂNIA
Practică şi teorie în psihologia managerială / Georgiana Corcaci– Iaşi: Junimea, 2010
ISBN 978-973-37-1477-4

EDITURA JUNIMEA
ACREDITARE CNCSIS NR. 97/2010

REPRODUCEREA PARȚIALĂ SAU TOTALĂ A PREZENTULUI MATERIAL

FARĂ ACORDUL AUTORULUI ȘI AL EDITURII, CONSTITUIE
INFRACȚIUNE ȘI SE PEDEPSESTE ÎN CONFORMITATE CU LEGEA NR. 8/1996
 2

CAPITOLUL I

ABORDAREA HOLISTICĂ
A CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1. 1. Consideraţii generale

Având în vedere ca domeniul managementului se intersectează cu un mare număr de

discipline – ştiinţe psihosociale, logică, filozofie, matematică, tehnologie informatică, relaţii
internaţionale, lingvistică şi cultură, managementul modern poate fi greu de definit. El implică
un mare număr de abilităţi şi orientări, dintre care multe presupun abilităţi legate de statistică,
utilizarea tehnologiei informaţiei, contabilitate şi matematică. Managementul pune accent nu pe
conducerea, ci pe identificarea, definirea şi rezolvarea raţională a problemelor. Originea
cuvântului însăşi este de “a mânui / struni sau prin extensie, daca vreţi, manufactură”:

The verb Manage comes from the Italian maneggiare (to handle — especially a horse),
which in turn derives from the Latin manus (hand). The French word „mesnagement”
(later ménagement) influenced the development in meaning of the English word
management in the 17th and 18th centuries ( Oxford English Dictionary).

Pentru a fi viabil, viitorul manager are nevoie de un bagaj complex de cunoştinţe din
domenii variate şi de abilităţi care să îi permită să îndeplinească o serie de funcţii; toate acestea îl
vor ajuta să îşi îmbunătăţească din punct de vedere calitativ deciziile şi abilităţile. Conform lui
Mary Parker Follet (1868 – 1933), care a scris pe marginea subiectului la inceputul secolui XX,
definitia managementului ar fi : „arta de a realiza [lucruri, proiecte] prin oameni” ( Follet, M. P.
Vocational Business: Training, Developing and Motivating People de Richard Barrett - Business
& Economics – 2003, pp. 51. ("the art of getting things done through people"). Majoritatea
criticilor şi practicienilor văd acest fel de definiţie prea îngustă pentru a caracteriza adevarata
complexitate.

Vom prezenta în continuare şcoala raţională, şcoala ştiinţifică, şcoala relaţiilor umane şi
modele contemporane de management. Managementul, contrar leaderhipului, se manifesta prin
conducerea prin „poziţie”, nu prin „influenţa”. În această accepţiune teoretică, teoreticianul
 3

francez Henri Fayol (Fayol, Henri. Administration industrielle et générale - prévoyance

organisation - commandement, coordination – contrôle, Paris : Dunod, 1966) consideră că
managementul are cinci funcţii: Planificare, Organizare, Conducere (leadership), Coordonare,
Control.
La bază, orice societate sau cultură prezintă diverse forme de organizaţii sociale, politice sau
economice care necesită organizare de profunzime, deci „management şi manageri”, tocmai
pentru că producţia e necesară supravieţuirii tuturor celorlalte „organe” de organizare socială. De
exemplu, la nivel naţional, rolul de manageri îl îndeplinesc preşedinţii, regii, cancelarii etc.

Sociologul german Max Weber a urmărit evoluţia organizaţiilor de la despotism până la

organizatiile birocratice (Weber, Max. Daft, 1988 ). Organizaţiile, administrate iniţial de către
clasele privilegiate (aristocraţia, oligarhia, geronontocraţia), ai căror membri se bucurau de
legături familiale avantajoase, au evoluat pâna la a fi conduse de un grup de oameni
„specializaţi” care se bazează pe competenţele lor în rezolvarea problemelor (conducerea bazată
pe competenţă şi talentul personal, dincolo de „drepturile de naştere”, se numeşte meritocraţie):
majoritatea organizaţiilor occidentale funcţionau, la începutul secolului al XX-lea, ca birocraţii
”raţionale”. Noţiunile referitoare la management au început să se dezvolte şi au devenit subiecte
de cercetare abia în anii 1900.

Actul de conducere este definit în mod complex şi chiar divergent, de practica managerială a
mai multor decenii. Pe măsură ce condiţiile economice şi sociale s-au schimbat, s-au modificat şi
mentalitatile ca şi modalităţile prin care managerii işi construiau strategiile de a atinge
obiectivele lor organizaţionale. Pentru a studia dezvoltarea practicii manageriale actuale este
necesară asadar analizarea şcolilor de gândire managerială apărute de la începutul secolului
trecut.

Cele 14 principii ale managementului enunţate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii: specializarea angajaţilor (muncitori şi membri ai conducerii), în vederea

creşterii eficienţei şi îmbunătăţirii rezultatelor.

2. Autoritate şi responsabilitate. Dreptul de a da ordine şi puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplină. Gradul în care angajaţii sunt supuşi, îşi dau silinţa, îşi consumă energia şi modul în
care se comportă sunt influenţate de cei care îi conduc.
 4

4. Unitatea decizională. Nici o persoană nu trebuie să aibă mai mult de un şef.

5. Unitatea direcţiei. O organizaţie trebuie să aibă un singur plan de atingere a obiectivelor

(dezvoltarea principiului unităţii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea faţă de organizaţie este

mai importantă decât preocupările individuale.

7. Plata. Asigurarea compensaţiilor corecte şi satisfăcătoare pentru toţi, recompensarea

competenţei.

8. Centralizare. Consolidarea funcţiilor manageriale în acord cu circumstanţele din mediul

înconjurător al organizaţiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie să fie clar definite dinspre vârful către baza organizaţiei.

10. Ordine. Oamenii şi materialele trebuie să se afle în locul potrivit la momentul potrivit, iar
oamenii trebuie să ocupe postul care li se potriveşte cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajaţilor trebuie să fie încurajată prin tratamentul just, corect şi prin
bunătate.

12. Stabilitate. Părăsirea organizaţiei de către un număr mare de angajaţi este deopotrivă cauza şi
efectul ineficienţei; organizaţiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Iniţiativă. Necesitatea creării unui plan şi asigurării succesului acestuia şi oferirea
oportunităţii subordonaţilor de a-l realiza.

14. Spirit de echipă. Comunicarea orală trebuie folosită pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost generate în mediul revoluţiei industriale a momentului respectiv.
În prezent, în ciuda faptului că unele dintre ele îşi dovedesc încă aplicabilitatea, multe par
depăşite. În pofida acestui pozitivism aproape matematic, preluări mai recente ale ideii ştiiţifice
au demonstrat că managementul reprezintă mai mult decât procesul raţional de urmare pas cu pas
 5

a unor principii, aşa cum îl descriau teoreticienii lui de început, tocmai pentru ca ţine de o
dinamică flexibilă a resurselor umane.

Stilul managerial suportiv este asociat, în concepţia lui Rensis Likert, unei corelaţii
active, dinamice şi trainice dintre coeziunea de grup şi productivitate. Această idee era prezentă
şi în teoria clasică a “relaţiilor umane” ca o interacţiune dintre factorii “de moral” (morals ca
stare de consttinta proprie a grupui, ca personaj colectiv, ca moral si disponibilitate şi nu în sens
etic) şi randament (productivitate). În concepţia sa, ceea ce impune cooperarea în efortul comun
de realizare a sarcinii în mod productiv este coeziunea grupului, “loialitatea” maximă (este vorba
de loialitatea între membrii grupului, indiferent de percepţia diferită a conducătorului) într-un
mediu managerial optim.
Managementul participativ e o concepţie mai nouă asupra resurselor umane ce are în
plan accentuarea nevoii cooperării dintre manageri şi angajati (la stabilirea obiectivelor,
performanţelor, responsabilităţilor şi autocontrolului). Introducerea practicilor manageriale
participative are ca scop provocarea fondului resurselor umane dintr-o organizaţie, care idee
lipsea în teoriile clasice. Aceste practici manageriale participative au în vedere centrarea
interesului pe:
a) conţinutul, calitatea şi sensul muncii;
b) managementul obiectivelor (conducerea prin obiective);
c) autocontrolul (exercitat de grupul de sarcină).

CAPITOLUL II

DIFERENŢELE DE GEN
ÎN PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ

1.1. Studii relevante cu privire la problematica diferenţelor de gen în mediul

organizaţional.
 6

Numeroasele cercetări care au abordat problematica diferenţelor de gen în mediul

organizaţional, au demostrat mai curând o tendinţă spre similaritate decât spre diferenţiere, dar
inconsistenţele în rezultate sugerează că trebuie să aruncăm o privire mai îndeaproape în ceea ce
priveşte aceste divergenţe. Vom prezenta în continuare o sinteză a acestora.
Una dintre explicaţiile oferite pentru înaintarea lentă a femeilor în posturi de conducere -
mai ales în cele înalte - din departamentele dominate de bărbaţi, ale organizaţiilor, este că
femeilor le lipseşte stilul de conducere adecvat. De la femeile manageri din mediile dominate de
bărbaţi se aşteaptă să folosească un stil de conducere care să se potrivească „lumii bărbaţilor”
pentru a obţine un statut.
Aşa - numitele „moduri masculine de management” (Loden, 1985) sunt caracterizate de
competiţie, autoritate ierarhică şi accent pus pe control. Nu în mod surprinzător, aceste calităţi
sunt aproape sinonime cu caracteristicile considerate tipice pentru bărbaţi. (Broverman, Vogel,
Broverman, Clarkson, & Rosenkrantz, 1972; Deaux & Lewis, 1984).
Schein şi colegii ei (Brenner, Tomkiewicz, & Schein, 1989; Schein, 1973; Schein &
Mueller, 1992; Schein, Mueller, & Jacobson, 1989) au arătat în repetate rânduri că managerii de
succes sunt într-adevăr percepuţi a fi foarte similari bărbaţilor şi nu femeilor, în ciuda aşa-
numitelor „moduri feminine de management”(Loden, 1985; Peters, 1990).
În acelaşi timp, femeile manager trebuie să facă faţă presiunilor normative de a se
comporta „feminin” (Cialdini & Trost, 1998; Eagly, Wood, & Diekman, 2000). Mulţi autori sunt
de acord cu faptul că asigurarea echilibrului între aceste două cerinţe poate avea repercusiuni
asupra stării de bine a femeilor manager (Gardiner & Tiggermann, 1999) şi face dificil drumul
femeilor spre vârf. (Kanter, 1977; Powell, 1988).
Stilurile de conducere au o conotaţie clară cu privire la gen (Cann & Siegfried, 1990;
Klenke, 1996). Stereotipul pentru stilul feminin (consideraţia sau orientarea către oameni) este
caracterizat de hrănirea relaţiilor interpersonale. În stilul de conducere masculin (iniţierea
structurii sau orientarea spre sarcină), performanţa în sarcină şi atingerea scopurilor este
accentuată. Aceste stiluri sunt legate de gen din cauza stereotipurilor pe care oamenii le au
despre bărbaţi ca fiind instrumentali, competenţi, raţionali şi asertivi (masculinitatea) şi femeile
ca fiind senzitive, calde, pline de tact şi expresive (feminitatea) (Broverman et al., 1972; Deaux
& Lewis, 1984). Cann şi Siegfried (1990) evaluează corespondenţa dintre aceste stereotipuri
despre femei şi bărbaţi şi comportamentele de conducere în două studii. În primul studiu, cei care
 7

au răspuns aveau de evaluat trăsăturile legate de gen pe o scală care se întindea de la

„consideraţie” la „structurare”. Trăsăturile masculine erau considerate ca având legătură cu
structurarea, în timp ce caracteristicile feminine erau legate de consideraţie. În al doilea studiu,
studenţii au apreciat comportamentele de conducere pe o scală de la masculin la feminin.
Comportamentele de consideraţie erau considerate feminine, în timp ce comportamentele de
structurare erau considerate masculine. Stilurile autoritare, orientate pe sarcină sunt asociate cu
un stil de conducere masculin, în timp ce stilul de conducere orientat pe relaţii interpersonale,
carismatic şi democratic este asociat stilului de conducere feminin.
Trendul recent din teoria şi practica managerială este acela al unui stil de conducere
(Klenke, 1996) îndreptat spre participarea angajaţilor şi pe imputernicire. Stilul de conducere
participativ este vazut ca un stil de conducere transformaţial, vizionar, carismatic şi care inspiră.
(Bryman, 1992: Conger & Kanungo, 1994; Den Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1994; House
& Howell, 1992). Liderii transformanţiali au o viziune, folosesc gândirea laterală sau gândirea
non-tradiţională, încurajează dezvoltarea individuală, oferă feedback în mod regulat, folosesc
luarea deciziilor prin participare şi promovează un mediu de lucru caracterizat de cooperare şi
încredere. (Carless, 1998, p. 888). Stilul de conducere transformaţial poate fi de asemenea
descris ca un stil de conducere feminin din cauza accentului pus pe stimularea intelectuală a
managerului şi de asemenea pe consideraţia oferită angajaţilor. Aceste caracteristici ale stilul de
conducere transformaţial se regăsesc în sterotipurile atribuite femeilor. (Carless, 1998, p. 888).
Deşi oamenii se aşteaptă ca bărbaţii şi femeile să aibă comportamente de conducere
diferite, cercetările arată că bărbaţii şi femeile se angajează în stiluri de conducere care diferă
foarte puţin (Butterfield & Grinnell, 1999; Dobbins & Platz, 1986; Eagly & Johnson, 1990;
Klenke, 1993; Van Engen & Willemsen, 2000; Vinkenburg, Jansen, & Koopman, 2000).
Eagly and Johnson (1990) au făcut o meta-analiză a studiilor facute între anii 1961 şi
1987 care vizau orientarea asupra oamenilor, asupra sarcinii, stilului de conducere autoritar şi
democratic. Ei au ajuns la concluzia că femeile tind să fie uşor mai centrate pe relaţiile
interpersonale şi orientate pe sarcină, deşi efectele de mărime erau foarte mici şi erau moderate
de variabile. În studiile organizaţionale în care subiecţii erau manageri reali, diferenţele erau
chiar neglijabile. Diferenţele dintre femei şi bărbaţi erau mai pronunţate în studiile de evaluare şi
în cercetările din laborator, care foloseau pe post de lideri studenţii.
 8

Pe o altă dimensiune a conducerii, tendinţa de a conduce în mod autoritar sau democrat,

Eagly and Johnson (1990) au arătat că femeile manager sunt considerate a avea un stil mai
democrat în comparaţie cu bărbaţii. Studiile apărute după 1987 abia daca au arătat vreo diferenţă
stereotip pe această dimensiune a conducerii. (Gibson, 1993; Johnson, 1993; Komives, 1991a,b).
La nivel conceptual, stilul de conducere democratic seamănă cu cel transformaţial. Ambele pun
accent pe participarea ctivă şi pe stimularea intelectuală a angajaţilor şi încurajează participarea
lor la luarea deciziilor. Cercetările asupra diferenţelor de gen în stilul de conducere
transformaţial au arătat rezultate divergente. De exemplu, Carless (1998), Komives (1991a,
1991b) şi Maher (1997) nu au găsit nici o diferenţă între bărbaţii şi femeile manager, în timp ce
Doherty (1997) şi Druskat (1994) au semnalat diferenţe semnificative în ceea ce priveşte
direcţiile stereotipurilor de gen aşteptate.
Bass, Avolio, and Atwater (1996) nu au găsit dferenţe consistente din punct de vedere al
diferenţelor de gen în stilul de conducere transformaţial în cele trei studii efectuate cu diferite
tipuri de manageri. În primul studiu, au găsit că femeile de la nivelul înalt de conducere din
cadrul a 50 de firme în care predomină în general bărbaţii erau mai trasnformaţiale decât bărbaţii,
dar ei nu au găsit diferenţe puternice între un manager de la nivel mai jos din organizaţiile mici şi
mijlocii sau în al treilea studiu când au avut o multitudine de organizaţii şi manageri.
Deşi participarea femeilor la forţa de muncă a crescut în ultimele decade, o creştere
proporţională în ceea ce priveşte numărul femeilor care ocupă poziţii manageriale în organizaţii
nu s-a înregistrat.
Un număr mare de autori au sugerat faptul că atunci când bărbaţii sunt în număr mai mare
într-o organizaţie, femeile din acea organizaţie sunt supuse unei presiuni care duce la alterarea
stilului de conducere şi care afectează sănătatea mentală. Aceste presupuneri, bazate pe cercetări
limitate şi pe anecdote, au fost testate în mod empiric. Studiul realizat de Maria Gardiner si
Marika Tiggeman investighează impactul de a lucra fie într-o organizaţie dominată de bărbaţi, fie
într-una dominată de femei asupra stilului de conducere, nivelului de stres şi sănătatii mentale a
60 de femei manageri şi 60 bărbaţi manageri. S-a presupus ca femeile şi bărbaţii dintr-o
organizatie dominată de bărbaţi nu diferă în ceea ce priveşte orientarea interpersonală, în timp ce
în organizaţiile dominate de femei, femeile sunt mai mult orientate asupra relaţiilor
interpersonale comparativ cu bărbaţii. Femeile au raportat mai multă presiune la locurile lor de
muncă decât bărbaţii, în timp ce femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au semnalat că cea
 9

mai mare presiune vine din discriminare. Deşi nu exista nici o diferenţă între bărbaţi şi femei în
privinţa sănătăţii mentale, exista o diferenţă în ceea ce priveşte patternul de relaţionare dintre
stiilul de conducere şi sănătatea mentală. Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au
semnalat probleme de sănătate mari când au folosit un stil de conducere orientat asupra relaţiilor
interpersonale, în timp ce bărbaţii din organizaţiile dominate de bărbaţi au spus că au o sănătate
mentală foarte bună folosind acelaşi stil de conducere. Aceste descoperiri sugerează că atât
genul, cât şi procentul în organizaţie influenţează stilul de conducere, stresul şi sănătatea mentală
şi ne ajută să înţelegem barierele /limitele până la care femeile pot ajunge în rolurile de
conducere din organizaţiile dominate de bărbaţi.
Mulţi autori şi-au pus întrebarea: de ce femeile sunt puţin reprezentate ca manageri în
general şi ca manageri de top în particular. În ciuda unei creşteri graduale a numărului de femei
în roluri manageriale, încă se estimează că ele ocupă doar 25% din poziţiile manageriale în
Germania, 28% în Elveţia, 33% în Marea Britanie şi 43% în Australia (International Labour
Organisation, 1997; United Nations, 1998). Cu toate acestea, la nivelele cele mai înalte femeile
sunt şi mai puţin reprezentate, ocupând doar 10% din nivelul poziţiilor de top manager în Statele
Unite ale Americii (Catalyst, 1996), între 1% şi 15% în Australia (Still, 1993), şi 5% în
Germania. (Neumann, 1998). Aceste statistici demonstrează că multe din femeile top manageri
lucrează în medii care numeric sunt dominate de bărbaţi. S-a sugerat că aceste medii pot avea
impact atât asupra stilului de conducere, cât şi asupra nivelului de stres ale femeilor manageri.
Mai specific, s-a postulat că presiunea făcută asupra femeilor de a utiliza un stil de conducere
„masculinizat”, împreună cu stresul rezultat constituie un mecanism important care păstrează
femeile departe de poziţiile înalte ale managementului corporaţiilor. (Bellamy & Ramsay, 1994;
Davidson & Cooper, 1992; Kanter, 1977; Powell, 1988).
Există stereotipuri de gen definite în legătură cu stilul de conducere. Stereotipul liderului
masculin accentuează achiziţionarea scopurilor/obiectivelor organizaţiei, în timp ce stereotipul
liderului feminin se bazează pe oameni şi relaţii. (Ashmore, Del Boca & Wohlers, 1986). Până
de curând, mulţi autori au spus că rezultatele cercetărilor nu au fost suficient de clare pentru a se
putea trage concluzia că femeile şi bărbaţii chiar au stiluri de conducere diferite. (Bartol &
Martin, 1986; Bass, 1981, 1990).
Participanţii au fost 120 manageri : 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în care
domină bărbaţii şi 60 (30 femei şi 30 bărbaţi) din organizaţiile în care domină femeile. Manageri
 10

înseamnă persoane angajate la nivelul mijlociu (sau superior) al conducerii, aşa cum a fost
definit de organizaţia lor. Industriile în care domină bărbaţii au fost cele academice, industria de
automobile, de tehnologia informaţiei, consultanţă managerială şi industria lemnului.
Organizaţiile dominate de femei erau cele de educaţie timpurie, asistente medicale şi coafeze. Nu
a fost posibilă potrivirea participanţilor din organizaţiile dominate de bărbaţi cu cele din
organizaţiile dominate de femei, deoarece există foarte puţine organizaţii dominate de femei şi
tind să difere de cele dominate de bărbaţi din punct de vedere al statusului şi naturii muncii. Cu
toate acestea, femeile şi bărbaţii au fost potriviţi conform poziţiei. Femeile şi bărbaţii au fost
comparabili din punct de vedere al muncii pe care o fac şi prin numărul de persoane pe care le
supervizează, creşterea încrederii că rezultatele obţinute nu se datorează unor factori externi ca
vechime, responsabilitate sau industriei particulare. Dominarea numerică a fost decisă conform
definiţiei lui Kanter (1977), un procent de 15:85 sau mai mic, aici aplicat atât la nivel
organizaţional, cât şi managerial. Astfel că dacă femeile dintr-o organizaţie particulară reprezintă
mai puţin de 15% din nivelul forţei de muncă generale şi manageriale, se consideră o organizaţie
dominată de bărbaţi. În mod similar, dacă bărbaţii reprezintă mai puţin de 15% din forţa de
muncă de la nivel general şi managerial într-o organizaţie anume, se consideră că acea
organizaţie este una dominată de femei.
Procedura:
Participanţii au fost recrutaţi prin „apelare rece”, articole în ziar, din referiri din alte
studii. Fiecare a fost contactat telefonic întâi şi întrebat dacă este interesat să participe la un
studiu asupra comportamentului de conducere şi asupra sănătăţii. Au fost întrebaţi despre nivelul
lor managerial, procentul de gen din organizaţie şi despre procentul de gen din echipa lor de
conducere. Pentru a potrivi femeile şi bărbaţii participanţi, li s-a cerut să nominalizeze pe cineva
din organizaţia lor care era de genul diferit, la un nivel managerial similar şi care performa o
slujbă asemănătoare.
Instrumente de lucru:
Stilul de conducere a fost măsurat cu Chestionarul de desciere a comportamentului de
conducere (LBDQ; Stogdill, 1963; Stogdill, Goode & Day, 1962), versiune de auto- evaluare
Randolph & Blackburn (1989). Conţine 30 itemi şi cere să scoreze (de la „4” – întotdeauna la
„0” niciodată) cât de des se angajează în câteva comportamente de conducere. Subscala
Consideraţie (stilul interpersonal) se referă la un stil d econducere care pune accent pe relaţiile
 11

interpersonale. Subscala Structura de iniţiere se referă la un stil care accentuează structurarea şi

terminarea sarcinii.
Stresul la locul de muncă. Presiunea percepută din factorii de muncă a fost măsurată cu
Chetionarul Presiunii Muncii (Survey of Work Pressure) dezvoltat de Davidson & Cooper
(1983). Conţine 80 de itemi şi relevă 6 factori pentru femei şi 8 pentru bărbaţi. Doi dintre aceşti
factori (care se potrivesc atât la femei cât şi la bărbaţi) au fost incluşi în studiu ca fiind relevanţi:
organizarea şi discriminarea. Al treilea factor care conţine patru itemi a fost adăugat pentru
„indiciu”. Primii doi itemi erau legaţi direct de minoritate, experimentarea vizibilităţii şi izolării.
Al treilea item era legat de greutatea muncii (a fost inclus deoarece femeile aflate în minoritate
declară că ele muncesc de două ori mai mult decât bărbaţii). Participanţii trebuiau să bifeze câtă
presiune la locul d emuncă conţine fiecare afirmaţie. Presiune era definită ca „o problemă, ceva
ce găseşti dificil să îi faci faţă, în legătură cu care te simţi îngrijorat sau anxios”. Scală de răspuns
cu 5 trepte cu un scor maxim de 60 pentru cei 12 itemi.
Sănătatea mentală măsurată cu General Health Questionnaire (GHQ), un test screening
autoadministrat pentru tulburări psihiatrice minore dezvoltat de Goldberg & Williams (1988).
Rezultatele studiului aduc dovezi empirice pentru aserţiunea conform căreia femeile în
oragnizaţiile dominate de bărbaţi trebuie să facă faţă unor presiuni diferite de acelea pe care le
suportă bărbaţii din aceleaşi posturi sau de femeile şi bărbaţii în mediile mai dominate de femei.
Femeile din organizaţiile dominate de bărbaţi au raportat un stil de conducere similar bărbaţilor
din acele organizaţii, precum şi o mai mare presiune venită din discriminare. Femeile în general
raportează mai multă presiune din factori cum ar fi organizaţia şi indiciile comparte cu bărbaţii.
Contrar predicţiei, femeile nu au raportat o sănătate mentală mai redusă decât a bărbaţilor. În
ciuda diferenţei nesemnificative în ceea ce priveşte sănătatea mentală, femeile din oragnizaţiile
dominate de bărbaţi au fost găsite ca experimentând o sănătate mai slabă dacă au folosit un stil
de conducere anume. Diferenţele de gen în ceea ce priveşte stilul de conducere, stresul şi
sănătatea mentală pot fi atribuite ambelor genuri şi procentelor de gen din organizaţii.
 12

CAPITOLUL 3

LEADERSHIP. STILURI DE CONDUCERE

1. 1. Consideraţii generale privind stilurile manageriale

Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit

mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuţiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica
(1994) arată că stilul de management exprimă „modalităţile în care managerii îşi exercită
atribuţiile ce le revin în planificarea, organizarea antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind
definit în principal de atitudinea faţă de subordonaţi.” Mai mult, „stilul de management reflectă
modul în care un manager gîndeşte şi acţionează.”
Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru realizarea cu succes a activităţii de
conducere. Soluţionarea numeroaselor probleme pe care le ridică activitatea managerială ţine
nu numai de aptitudinile tehnice şi conceptuale, strict necesare conducătorului într-o
organizaţie, dar şi de modul practic în care sunt aplicate aceste cunoştinţe. Activitatea
managerială se desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane, relaţii ce ridică probleme de
atitudine, concepţie şi comportament.

Dacă ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim că

majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că trăsăturile de personalitate
sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. „Stilul managerial constituie
un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale, precum şi de trăsături de
personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puţin evident în activitatea zilnică şi în
împrejurări relevante, şi care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.” (Armstrong, M.,
1996).
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de trăsăturile
acţionale, dar şi de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprimă latura dinamico-
energetică a fiinţei umane, cu influenţe majore în conturarea personalităţii managerului. Pentru a
explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaşterea personalităţii conducătorului
 13

constituie un demers cognitiv necesar şi deosebit de delicat, vizînd în esenţă surprinderea

trăsăturilor generale şi specifice care îşi pun amprenta asupra comportamentului uman.
Urmărind aceleaşi preocupări pentru identificarea trăsăturilor de personalitate ale
managerului de succes, R. Stotgill evidenţiază: puternica orientare spre asumarea de
responsabilităţi şi angajarea în îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor
stabilite, spirit îndrăzneţ şi originalitate în rezolvarea problemelor, iniţiativă, autoîncredere,
disponibilitate pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor şi deciziilor altor persoane, abilitate de
influenţare a comportamentului altora şi capacitate de structurare a relaţiilor interpersonale. De
asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere,
loialitate, simţul datoriei, umanitate, energie, etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la premisa că pentru
a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie să posede o serie de calităţi. Acesta
este un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar totuşi, cercetările ulterioare nu au reuşit să
conducă la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager
eficient. Rezultatele cercetărilor iniţiate în această direcţie s-au dovedit destul de confuze şi chiar
contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste trăsături diferenţiază categoric
managerii eficienţi de cei ineficienţi; de aici şi imposibilitatea formulării celui "mai bun" stil
managerial. Insatisfacţia abordării stilurilor manageriale prin prisma trăsăturilor i-a condus pe
cercetători într-o altă direcţie, şi anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva
comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret în care
aceştia influenţează celelalte persoane.
Să reţinem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiţia, siguranţa de sine
şi autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate de personalitate. Însă, aşa cum este
recunoscut, identitatea personalităţii managerului se construieşte progresiv în timpul dezvoltării
individului, nefiind fixată niciodată definitiv, deşi se bucură de o anumită stabilitate în timp.
Acest fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a
unor exigenţe, nevoi, conflicte şi interese în faţa cărora managerul trebuie să se adapteze şi să le
rezolve.
Studiul stilurilor manageriale înseamnă abordarea acestora sub impactul produs şi de alte
variabile de influenţă, aşa cum rezultă din figura 1. În categoria factorilor specifici, pe lîngă
trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menţionate poziţia ierarhică deţinută şi
 14

caracteristicile grupului condus. Poziţia ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de
a influenţa pe alţii, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei,
mai multă putere decît cei aflaţi pe nivelele inferioare. Reţinem că nevoia de putere este
valoroasă cîtă vreme nu constituie, aşa cum arată unele cercetări ale psihologilor, expresia
nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de inferioritate, privaţiuni din copilărie sau lipsa
afecţiunii).
Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă a
stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale caracteristicilor acestuia:
mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtăşite în comun, capacitatea de rezolvare a
problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite
relaţii interpersonale semnificative. În orice organizaţie se constituie două tipuri de grupuri care
influenţează stilul managerial: formal şi informal.

Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat implicaţiile

caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului managerial - între un stil
tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este scăzută şi unul umanist în cazul unei
maturităţi depline a grupului.

Factori specifici Factori generali

Personalitatea Climatul şi cultura

managerului organizaţională
STILUL
Poziţia ierarhică Structura
deţinută MANAGERI organizaţiei
AL
Calităţile Mediul general
grupului condus economic şi social

Fig. 1. Variabilele de influenţă a stilului managerial

Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calităţile intrinseci,
specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din factorii determinaţi de
variabilele cu caracter general: cultura şi climatul organizaţional, structura organizaţiei şi mediul
economic şi social. Cultura organizaţională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de
 15

comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizaţiei, valorile dominante adoptate de

organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica organizaţiei faţă de partenerii de
afaceri, regulile stabilite pentru funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează
organizaţia în mediul ei intern şi în relaţiile cu mediul înconjurător.
Studierea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observarea întregului
comportament uman în organizaţie şi punerea în valoare a realităţilor organizaţiei, relevante
pentru funcţionarea acesteia. Cultura constituie elementul care face joncţiunea între
caracteristicile mediului extern şi nevoia de integrare internă prin aderenţa întregului personal la
obiectivele strategice ale organizaţiei. Normele impuse de cultura organizaţională stabilesc ceea
ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizaţie, în
lipsa acestora fiind grav afectată funcţionarea optimă a organizaţiei. Cei care se înscriu pe
coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influenţă puternică asupra
subordonaţilor pentru a accepta şi susţine cultura organizaţională. Putem aprecia de asemenea, că
managerul trebuie să se adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă
"identitatea" organizaţiei şi să acţioneze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influenţează stilul managerial este structura organizaţiei.
Aceasta se referă la gruparea activităţilor omogene în subdiviziuni organizatorice sau modul în
care o organizaţie îşi împarte şi coordonează munca în sarcini specifice. Importanţa sarcinii
repartizate spre rezolvare şi gradul de structurare a acesteia determină managerul să adopte un
anumit comportament care să corespundă exigenţelor activităţilor şi responsabilităţilor care îi
revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontală şi pe verticală are implicaţii asupra stilului
managerial din punct de vedere al coordonării şi controlului. Nevoia de supraveghere şi control
este redusă atunci cînd calificarea subordonaţilor este înaltă, altfel spus sunt "buni la toate", şi se
poate lucra într-un sistem de autoconducere. Nu acelaşi lucru este valabil cînd activităţile
desfăşurate sunt complexe şi necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă
impune o coordonare mai puternică şi intensificarea activităţii de control, ceea ce favorizează
practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordările prezentate până acum, rezultă că în practică nu există un stil de conducere
universal valabil. Primele cercetări privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de
personalitatea managerului, dar acestea au condus, în final, la ideea că nu există trăsături valabile
pentru toţi managerii. Istoria ne oferă suficiente exemple de conducători eficienţi, dar extrem de
 16

diferenţiaţi sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la întrebarea Ce

diferenţiază un stil managerial eficient de cel ineficient? în trăsăturile de personalitate ale
managerului, dar nu numai aici. Pe de altă parte, tot atît de adevărat este că anumite variabile ale
personalităţii joacă un rol fundamental în fenomenul stilurilor manageriale; însă pentru că au fost
imposibil de izolat, cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra comportamentelor observabile ale
managerilor.
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor determinanţi
ai stilului managerial, toţi aceşti factori avînd o acţiune sinergică asupra comportamentului
managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a trăsăturilor de personalitate, dar şi a
caracteristicilor extrem de diversificate pe care le oferă realitatea concretă. Configurarea
propriului stil de conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta şi a
căror eficienţă practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în teoria
managerială arată că managementul, în general, şi stilurile de conducere, în particular, trebuie să
răspundă noilor provocări determinate de frecvenţa spectaculoasă a schimbărilor sociale şi să
iniţieze răspunsuri adecvate fiecărei situaţii în parte.
În concluzie, aşa cum se poate observa din clasificarea prezentată, stilul de conducere
(sau managerial) poate fi împărtăşit în două mari categorii (cu nuanţele şi variantele lor ):

a) Stil autoritar
b) Stil participativ
Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activităţii
conducătorilor din diverse firme, organizaţii, instituţii a caracteristicilor privind responsabilitatea
subalternilor, loialitatea faţă de firmă natura şi intensitatea conflictelor. Likert evidenţiază
capacitatea stilului autoritar de a asigura obţinerea unor rezultate bune şi foarte bune pe perioade
scurte şi medii de timp. Consecinţele nedorită a acestui stil este deprecierea condiţiilor de viitor
în privinţa participării subalternilor la procesul de producţie.

În cazul stilului participativ rezultatele pe termen mediu şi sunt mai reduse comparativ cu
stilul autoritar, dar ele se ameliorează în perspectivă, devenind performante. O asemenea evoluţie
favorabilă a performanţelor este determinată de a influenţă pozitivă pe care o exercită asupra
unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciaţi de subalterni; loialitatea
şi comunicarea sunt dezvoltate; presiunile şi conflictele scad.
 17

Totuşi cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanţele stilului participativ (ca
valoare şi deficienţe) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, între
stilul participativ şi rezultate apare un decalaj de timp. Dacă stilul participativ asigură rezultate
performante în perspectivă, stilul autoritar nu oferă decât pe termen scurt şi mediu rezultate
performante.
Stilul participativ dezvoltă exerciţiul de a decide şi de asumare a responsabilităţii acestor
decizii. Instituirea unui stil participativ reclamă modificări de comportament atât al conducătorilor cât şi
al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durată care se poate desfăşura
numai în condiţiile unei anumite flexibilităţi şi toleranţe faţă de eşecuri (asumarea riscului pe termen
scurt şi mediu). Dar costul iniţial al implementării modelului participativ poate fi recuperat în viitor prin
performanţe mai mari.

CAPITOLUL 4

TEORIA ŞI PRACTICA MOTIVAŢIEI

ÎN PSIHOLOGIA MANAGERIALĂ

1. 1. Noţiunea de motivaţie

Motivaţia reprezintă motorul fundamental al acţiunilor noastre, variabila care ne

orientează comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă este justificată de un
ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin comportamentul. Răspunsul la o
întrebare de genul „Ce te-a determinat să faci acest lucru?” este greu de dat deoarece, pe
moment, este greu conştientizată motivaţia alegerii unui anumit mod de a acţiona. Cunoaşterea
motivaţiei constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, ştiinţă care încearcă să
elucideze şi cauzele interioare care determină o anumită conduită. Cel mai adesea, punctul de
vedere psihologic leagă motivaţia personalului de trebuinţele şi nevoile umane. Deşi cercetările
în domeniu sunt uneori contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară
 18

pe care individul încearcă să o depăşească. Nevoia care deţine cel mai înalt nivel de nesatisfacere
va exercita şi cea mai mare presiune pentru a fi satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut
primele teorii asupra relaţiilor şi resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaţionale
în cadrul organizaţiilor şi modul în care acestea determină satisfacţia în muncă.

Definiţii. Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte motivaţia ca fiind totalitatea

mobilurilor, conştiente sau inconştiente, care determină o persoană să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre un anumit scop. Originea termenului trebuie căutată în latinescul
„movere” care înseamnă mişcare. M. Zlate desemnează prin motivaţie starea internă de
necesitate a organismului care orientează şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi,
deci, a înlăturării ei. K. Lewin explică motivaţia prin stimulii care acţionează asupra
organismului, ceea ce antrenează un comportament de răspuns, în timp ce J. Nuttin insistă asupra
aspectului dinamic şi direcţional al motivaţiei. Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de
necesitate nu numai că stimulează dar şi orientează organismul spre anumite moduri de
satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un
mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de
trebuinţele specifice dar şi de particularităţile stimulilor.

Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate construi un model general al procesului

motivaţional (figura 6). Acesta descrie motivaţia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune
indusă de nevoi nesatisfăcute, care exercită o presiune asupra individului în direcţia exercitării
unui comportament manifest prin care se urmăreşte satisfacerea nevoilor respective.

Dezechilibru,
tensiune, nevoi, Comportament Satisfacerea
lipsuri, dorinţe, sau acţiune nevoilor
aşteptări
nesatisfăcute

Reducerea
tensiunii

Fig. 6 Modelul general al procesului motivaţional

 19

Din punct de vedere al factorilor generatori mai multe forme pe care le îmbracă
motivaţia, distingem: motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă, motivaţia intrinsecă şi motivaţia
extrinsecă, motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă.

 Motivaţia pozitivă este produsă de stimulii cu acţiune favorabilă asupra persoanei,

relaţiilor interumane sau asupra activităţii. Forma concretă de manifestare a acesteia
apare ca laudă, încurajare şi recunoaştere a meritelor personale. Motivaţia negativă este
produsă de stimulii cu acţiune negativă, inhibitorie, având ca scop eliminarea unor efecte
comportamentale nedorite. Aceasta ia forma ameninţării, blamării sau pedepsirii şi, deşi
poate face parte din instrumentarul motivaţional, constituie o formă primitivă a
motivaţiei.

 Motivaţia intrinsecă (directă) îşi are rădăcinile în trebuinţele personale ale individului,
este specifică structurii interioare şi nu impusă din exterior. Sursa generatoare a acestei
motivaţii se află în însuşi conţinutul muncii, care nu mai apare ca mijloc de dobândire a
unor beneficii, ci constituie o trebuinţă care se naşte şi se dezvoltă în procesul satisfacerii
ei.

 Motivaţia extrinsecă (indirectă) este generată de elemente din afara individului, care nu
izvorăşte din conţinutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei
motivaţii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, având caracter pozitiv (salarizare,
promovare, facilităţi speciale, prestigiu) sau negativ (concediere, retrogradare, penalităţi,
pierderea prestigiului). În timp ce motivaţia intrinsecă are efecte pe termen lung, cea
extrinsecă acţionează pe termen scurt, motiv pentru care trebuie întreţinută în
permanenţă.

 Motivaţia cognitivă este produsă de nevoia de cunoaştere, gândire, percepţie şi

stimulează îndeosebi activitatea intelectuală. Originea motivaţiei cognitive se află în
dorinţa subiectului de a-şi satisface curiozitatea pentru tot ceea ce este nou, de a înţelege,
explica, analiza şi rezolva.

 Motivaţia afectivă îşi găseşte sursele în stările impulsional instinctive şi este determinată
de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoţii, sentimente, pasiuni, prietenie, de
dorinţa subiectului de a se simţi bine alături de alţii.
 20

Din punct de vedere organizaţional, importantă este contribuţia pe care procesul

motivaţiei îl are asupra reuşitei profesionale. Privită din perspectiva personalităţii, motivaţia în
muncă aduce în discuţie diferenţele majore care există între indivizi. La aceleaşi stimulente,
persoanele răspund diferit: pentru unii are loc stingerea trebuinţelor, în timp ce la alţii trebuinţa
satisfăcută va antrena altele de aceeaşi natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi satisfăcut că a
primit o retribuţie mai mare ceea ce îl mulţumeşte fără a-şi manifesta noi trebuinţe, în timp ce o
altă persoană deşi satisfăcută de un salariu mai mare, tinde imediat spre obţinerea altor tipuri de
satisfacţii cum ar fi promovarea, stima, respectul etc. Cele două fenomene motivaţionale
exemplificate arată complexitatea deosebită a raporturilor între motivaţie şi performanţele în
muncă.

Deşi satisfacţia obţinută în urma acoperirii unor nevoi se raportează la performanţele în

muncă, este extrem de dificil de a explica pe de-a întregul relaţia dintre motivaţie şi performanţă.
Singura certitudine pe care o avem este că satisfacţia sau insatisfacţia este un bun indiciu asupra
modului de realizare a motivaţiei personalului, că motivaţia este o cauză, iar satisfacţia un efect.
În rest, ne situăm într-un cîmp cu influenţe total subiective determinat de nivelul de aspiraţii,
mentalităţi, precum şi stimulentele exterioare care pot îmbrăca diverse forme ce vor fi prezentate
în subcapitolele următoare.

Optimul motivaţional a constituit o preocupare constantă a specialiştilor în

managementul organizaţiilor, fiind apreciat ca acea dominanţă şi intensitate a diverselor forme
de motivaţie care permit obţinerea unor performanţe înalte sau cel puţin atingerea obiectivelor
propuse. Abordările manageriale în acest domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului
dacă avem în vedere cele trei modele organizaţionale recunoscute: modelul tradiţional, modelul
relaţiilor umane şi modelul resurselor umane. Transformările succesive care au avut loc (Adriana
Prodan, 1999) sunt redate în tabelul următor:

Modelul tradiţional Modelul relaţiilor umane Modelul resurselor

umane

Premise Premise Premise

1. Munca este neplăcută 1. Oamenii doresc să se 1. Oamenii doresc să

pentru oameni. simtă utili şi importanţi. contribuie la atingerea
 21

2. Ceea ce faci este mai 2. Oamenii doresc obiectivelor care au fost

puţin important decât apartenenţa şi recunoaştere stabilite împreună.
ceea ce primesc pentru a individuală.
2. Mulţi oameni pot fi
o face. 3. Aceste nevoi sunt mai creativi, responsabili în
3. Puţini doresc sau pot importante decît banii în autodirecţionare şi
să desfăşoare o activitate motivarea oamenilor. autocontrol decât o cer
care cere creativitate, posturile.
autocontrol.

Politici Politici Politici

1. Sarcina de bază a 1. Sarcina managerului este 1. Sarcina managerului

managerului este de a de a-l face pe angajat să se este de a utiliza resurse
superviza şi controla simtă util şi important. umane neşablonizate.
subordonaţii. 2. Managerul ar trebui să-şi 2. Managerul trebuie să
2. Managerul trebuie să informeze subordonaţii şi să creeze un mediu în care
împartă munca în sarcini le asculte obiecţiile la membrii pot contribui în
simple, repetitive, uşor acţiunile lui. limitele abilităţilor lor.
de învăţat. 3. Managerul ar trebui să 3. Managerul trebuie să
3. Managerul trebuie să permită subordonaţilor să încurajeze din plin
stabilească rutinele şi exercite autocontrolul participarea la probleme
procedurile detaliate, să sarcinilor de rutină. importante, susţinînd
le aplice ferm şi corect. autodirecţionarea şi
controlul.

Implicaţii Implicaţii Implicaţii

1. Oamenii pot tolera 1. Împărţirea informaţiilor 1. Extinderea influenţei

munca dacă plata este cu subordonaţii şi subordonaţilor,
decentă şi şeful corect. implicarea lor în rutina autocontrolul şi

2. Dacă sarcinile sunt deciziilor le va satisface autodirecţionarea vor

nevoile de apartenenţă şi se duce la îmbunătăţirea
suficient de simple şi
 22

oamenii sunt controlaţi, vor simţi importanţi. eficacităţii eficacităţii

atunci ei vor depăşi 2. Satisfăcând aceste nevoi operaţiilor.
standardul.
se îmbunătăţeşte moralul şi 2. Satisfacţia muncii
se reduce rezistenţa la poate îmbunătăţi valoarea
autoritatea formală. adăugată prin implicarea
totală a salariaţilor.

În prezent, organizaţiile româneşti practică concomitent toate cele trei abordări, deşi nu
întotdeauna se realizează un diagnostic prealabil al factorilor motivaţionali pentru a se vedea care
dintre strategiile motivaţionale este cea mai potrivită şi eficientă în situaţiile concrete pe care le
prezintă organizaţiile.

CAPITOLUL 5

I. COMUNICAREA MANAGERIALĂ

1. 1. Comunicarea managerială – conţinut, relaţie, context

Comunicarea este un proces de transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor

simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emiţător, altele cu statut de
receptor, prin intermediul unor canale specifice (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 464).
Acest proces este considerat de autorii citaţi ca element de bază pentru îndeplinirea funcţiei
managementului de coordonare.
În acelaşi context, se apreciază că un manager afectează aproximativ 80% din timpul de
lucru pentru a comunica, prin rolurile ce le îndeplineşte în cadrul firmei:
1) un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
2) un rol informaţional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
3) un rol decizional (întreprinzător; regulator, repartitor de resurse, negociator) (O.
Nicolescu şi I. Verboncu, 1997, p. 465).
 23

A. Conţinut şi relaţie
Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor şi la transmiterea
informaţiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea şi tonul cu care sunt rostite; la cuvinte şi ton
se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfăţişarea, calitatea şi culoarea
hainelor etc.
Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic şi
limbajul digital, purtând, corespunzător, informaţie analogică şi informaţie digitală (Şt. Prutianu,
2000, p. 30-31).

Limbajul analogic este direct, plastic şi sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere şi

comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conştiinţei. Comunicarea analogică este
accesibilă atât oamenilor, cât şi animalelor. De exemplu: un copil mic înţelege că “miau - miau”
este o pisică, chiar dacă nu cunoaşte cuvântul “pisică”.
Limbajul digital este simbolic şi abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat
pe cuvintele unei limbi. El poate fi înţeles numai dacă este decodificat şi procesat la nivelul
gândirii şi conştiinţei. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului.
Limbajul trupului şi tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informaţia
transmisă astfel nu este totdeauna conştientizată.
Comunicarea umană se desfăşoară pe două planuri: informaţia sau conţinutul mesajului
se transmite clar prin limbajul digital, relaţia care se creează, corespunzător, între persoane este
un rezultat al comunicării analogice, generatoare de sentimente (apreciere, simpatie sau antipatie,
supunere sau dominare, dragoste sau ură, admiraţie, respect etc.).
Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:
- limbajul verbal – graiul articulat şi înţelesul cuvintelor unei limbi;
- limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;
- limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanţe.

B. Contextul comunicării
Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret, specific, care
influenţează atât conţinutul mesajului (informaţia), cât şi maniera în care se comunică (relaţia)
(Şt. Prutianu, 2000, p. 37-38).
 24

Evaluarea contextului comunicării comportă cel puţin patru dimensiuni care se

influenţează şi se condiţionează reciproc:
- contextul fizic, adică mediul concret, tangibil (incinta sau spaţiul deschis), microclimatul,
ambianţa sonoră, lumina şi culoarea;
- contextul cultural, care priveşte mentalităţile, valorile, credinţele, tradiţiile, tabu-urile,
stilurile de viaţă ale celor implicaţi în procesul comunicării;
- contextul social şi psihologic se referă la statutul social al partenerilor implicaţi în proces,
la caracterul oficial sau informal al relaţiilor dintre ei; la situaţia concretă şi la instanţa
psihică a procesului comunicării;
- contextul temporal priveşte momentul şi ordinea cronologică în care este plasat mesajul,
faţă de alte mesaje succesive.
1. 2. Comunicarea directă sau indirectă, intenţionată sau involuntară

Comunicarea intenţionată sau involuntară. Ireversibilitatea comunicării.

Comunicarea intenţionată presupune formularea unui mesaj, transmiterea unei

informaţii cu o intenţie prestabilită, cu un scop mai mult sau mai puţin precis, în mod conştient.
Psihologii împart obiectivele comunicării în patru mari categorii: descoperirea unei noutăţi,
apropierea, convingerea şi jocul psihologic.
Comunicarea involuntară este generată de situaţiile în care oamenii, din diverse motive
(supărare, jenă, necinste, timiditate, lipsa unei pregătiri corespunzătoare etc.), evită să formuleze
un mesaj sau nu sunt în stare să o facă. De cele mai multe ori, un mesaj clar, în limbaj digital este
înlocuit prin comunicare analogică (limbajul trupului), care informează la fel de bine asupra
situaţiei sau intenţiei emiţătorului.
Aflaţi în interacţiune, oamenii nu pot să nu comunice. Evitarea transmiterii unui mesaj,
evitarea relaţiei şi conţinutului informaţional, îl informează pe receptor destul de clar, de cele
mai multe ori.
Comunicarea, prin faptul că presupune transmiterea de informaţii este supusă modului
specific de mişcare a informaţiei: cel care transmite informaţia, rămâne în continuare posesorul
acesteia, dar pierde controlul asupra conţinutului mesajului transmis. Aceasta determină efecte
pe care emiţătorul nu le poate controla. În cazul unor efecte nedorite, mesajul emis nu mai poate
 25

fi retractat. Pot fi aduse corecturi, dacă s-a făcut o greşeală, dar nu se poate şterge totul pentru a
reveni la situaţia iniţială. Mai mult, un mesaj transmis public şi retractat sau corectat, de obicei
creează probleme mai mari pentru emiţătorul aflat în dificultate.

Comunicarea interumană

Întregul univers este caracterizat de emiterea şi captarea de semnale. Transformarea

semnalelor captate în semne (informaţii) presupune interpretarea cu ajutorul unui cod adecvat,
testat în prealabil.
Semnalul trebuie să depăşească un anumit prag de intensitate pentru a fi distins şi
selectat, iar impactul semnalelor, ca şi cel al decodării, trebuie să se păstreze în limite acceptabile
pentru ca impactul emoţional să nu se transforme în şoc şi să declanşeze procese de apărare.

Comunicarea – relaţie, grup, structură

Interacţiunile care stau la baza comunicării reprezintă constrângeri de organizare şi

reglementare a activităţii grupului:
1. - reglementează comunicarea de grup într-un anumit spaţiu, vizând o anumită mişcare,
o formă a traseului, un anumit mod de a-i privi pe parteneri, schimbul unor obiecte, cuvinte pe
traseu, etc., cu scopul prezentării, întâmpinării, stabilirii de relaţii, exprimării corporale,
echilibrului personal;
2. - pot reglementa comunicarea în perspectiva timpului; intraspecţii în trecut;
concentrarea percepţiilor de moment; imaginarea viitorului;
3. - există instrucţiuni pentru exerciţii necesare estimării fenomenelor afective şi
emoţionale în cadrul grupurilor axate pe schimb, terapie sau formare (pregătire). Se folosesc în
acest caz exprimări prin limbaj articulat sau doar vocale, gesturi (simbolice sau demonstrative);
4. - instrucţiunile pot viza consideraţii raţionale: forma de lucru în echipă, studii de
concepte, analiză de texte, conduită în comunicare, analiză instituţională, definirea unor concepte
sau a unor proiecte;
 26

5. - potrivit căilor imaginaţiei, există exerciţii şi instrucţiuni care recomandă recurgerea la

fantastic sau chiar la absurd cu scopul unei comunicări cu efecte de inovare tehnică sau creaţie
artistică (reuniunea Brainstorming, creaţia literară, etc.)
6. - instrucţiunile sau exerciţiile pot fi concepute pentru a stimula utilizarea formelor de
schimb pluraliste. Fiecare se poate plasa în domeniul şi nivelul care-i convine: afectiv,
emoţional, imaginativ, simbolic, gestual, la nivel de grup sau instituţional, singular sau
interpersonal.

CAPITOLUL VI

MANAGEMENTUL CARIEREI

1. 1. Cariera şi managementul carierei

Numeroase înţelesuri date conceptului de “carieră” şi lipsa unui consens al specialiştilor în

acest sens ne pune în dificultate atunci când încercăm să găsim o definiţie a acestui termen,
larg utilizat în limbajul curent.

Dacă în accepţiunea populară termenul de de carieră este asociat cu ideea de mişcare

ascenedent sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate dorit, având ca scop
obţinerea de mai mulţi bani, mai multă reponsabilitate sau mai mult prestigiu şi putere, în
literatura de specialitate sunt vehiculate mai multe opinii. Astfel “cariera” este văzută ca: “o
formă pentru individ de a-şi asigura venituri în continuă creştere” sau ca pe “o modalitate/cale de
a deţine putere în organizaţie şi diferite avantaje”, “un anumit prestigiu legat de profesie,
calităţile lui, de funcţia ocupată”.

Michael Armstrong vede “cariera ca avansare” ceea ce înseamnă ascensiune într-o

organizaţie sau în ierarhia profesională. Pentru alţi autori cariera este echivalentă cu profesia.
Potrivit acestui punct de vedere anumite ocupaţii constituie o “carieră” (manageri, profesionişti,
militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca “posturi” (muncitori necalificaţi, vânzători etc).
 27

Gary Johns, în lucrarea sa “Comportamentul organizaţional” defineşte cariera ca “o

succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi
atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociate care se dezvoltă de-a lungul timpului”.
Foarte mulţi autori au în vedere cele două componente ale carierei:
 componenta externă – avansări şi schimbări, respectiv aspectele vizibile;
 componenta internă – care se trăieşte de individ şi se explică prin senzaţiile subiective
ale experienţelor trăite.
Astfel Douglas T. Mall (1995) vede prin carieră o percepere individuală a succesiunii de
atitudini şi comportamente asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de-a lungul vieţii
personale.
Se face distincţia în literatura de specialitate şi între “formarea carierei” şi “dezvoltarea
carierei” (Cătălina Bonciu, 1999). “Formarea carierei” înseamnă ocuparea unei succesiuni de
posturi într-un anumit domeniu sau sectoare înrudite. “Dezvoltarea carierei” se referă la faptul că
în această succesiune de posturi a existat un proces cu caracteristici calitative superioare din
punct de vedere al experienţei acumulate, în baza pregătirii profesionale şi aptitudinilor
demonstrate la locul de muncă. “Managementul carierei” este “procesul de proiectare şi
implementare a scopurilor, strategiilor şi planurilor care să permită organizaţiei să-şi satisfacă
necesităţile de resurse umane, iar indivizilor să-şi îndeplinească scopurile carierei lor.” (Aurel
Manolescu, 2001).

1. 2. Planificarea carierei

Planificarea carierei reprezintă procesul de identificare a nevoilor, aspiraţiilor şi

oportunităţilor privind cariera în cadrul unei organizaţii, precum şi acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane în scopul susţinerii carierei respective. (Aurel
Manolescu,2001). Planificarea carierei poate fi tratată la nivelul organizaţional sau individual,
fiind necesar interesul comun atât al organizaţiei cât şi al individului.
Abordarea cea mai des folosită în vederea planificării carierei, a armonizării carierei
organizaţionale cu cea individuală este consilierea în carieră. Ea este realizată prin personalul de
conducere şi prin serviciile de consiliere din cadrul departamentului de resurse umane.
 28

A. Planificarea carierei organizaţionale

Literatura de specialitate prezintă patru paşi în planificarea carierei organizaţionale:
1. identificarea angajaţilor care doresc să-şi cunoască capacităţile, abilităţile, precum să le şi
dezvolte, încercând să-şi asume responsabilităţile sporite.
2. stabilirea căilor carierei – prin identificarea succesiunii de posturi prin care indivizii
doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare.
3. stabilirea responsabilităţilor
4. dezvoltarea planurilor individuale
Aşa după cum se vede, planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra
posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt al organizaţiei.

B. Planificarea carierei individuale

Alegerea carierei este influenţată de o serie de factori: imaginea de sine, interesele,
personalitatea, mediul social. Aceşti factori pot determina orientarea individului într-o anumită
direcţie care să se dovedească mai târziu a fi greşită. Este motivul pentru care este importată
intervenţia specialistului în consiliere.

CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. 1. Conflictele în organizaţii

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în psihologia

managerială deoarece contribuie la o mai bună cunoaştere a comportamentelor individuale şi de
grup în cadrul unei organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin
care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor
probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenţionat al unui individ sau al unui grup
în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de
cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă
realizarea acestuia de către cealaltă parte.
 29

Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca strategii

importante de obţinere a unui rezultat cît mai bun în detrimentul progresului celorlalţi. În
consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale, tocmai datorită
divergenţelor existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din
procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început
identificarea surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în
sensul diminuării performanţelor manageriale.

În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa organizaţională, există mai multe
puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund
caracter disfuncţional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a
afacerilor, funcţional avînd un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni asupra conflictelor (J.
A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate în viziunea veche:

 conflictul se poate evita;

 conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi conducerea
organizaţiei;
 conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei optime;
 obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
 performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care poate fi
rezumată astfel:
 conflictul este inevitabil;
 conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în scopuri, în
percepţii, evaluarea resurselor umane etc.;
 conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în diferite
grade;
 obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre
obţinerea performanţelor optime în organizaţie;
 performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
 30

Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău”

determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale deficitare.
Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt
considerate „vinovate” de apariţia conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale
organizaţiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi.
Organizaţiile care practică această politică promovează armonia cu orice preţ, spiritul de familie
şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste. Echipa unită nu va accepta
imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită comportamentală, acceptă
existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariţia conflictului nu este
cauzată de mediul organizaţional, ci de interese, scopuri şi obiective personale diferite.
Pluralitatea şi divergenţa intereselor poate avea atât efecte pozitive cât şi negative, fiind văzute
ca o modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci când se urmăreşte
realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă,
poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea organizaţiei la provocările schimbării.
Astfel, managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care
afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate
avea efecte benefice asupra organizaţiei. De altfel, adepţii acestui curent insistă asupra aspectului
pozitiv al confruntării şi dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe
această cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că între
performanţele manageriale şi conflict există o legătură directă - pînă la un anumit nivel „optim”
al conflictului performanţa managerială înregistrează o creştere continuă; după ce starea
conflictuală depăşeşte punctul optim, performanţele scad o dată cu amplificarea stării
conflictuale. În concluzie, această concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit
situaţiei conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.
Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K.
Marx şi M. Weber, având un cadru de referinţă mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra
contradicţiei între interesele de clasă şi asupra distribuţiei inegale a puterii în societate.
Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în
organizaţiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizaţia devine
 31

terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-sindicate) care reflectă
structura de putere specifică societăţii.
Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist, această perspectivă
asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii muncitorilor împotriva managementului.
Fiecare dintre cele două părţi sunt angajate într-o luptă continuă şi urmăresc obţinerea unor
avantaje cît mai mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt determinate de competiţia
pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii în societate.

CAPITOLUL 8

DIFERENŢELE INTERCULTURALE

ÎN ABORDAREA MANAGEMENTULUI

1.1. Diferitele moduri de gândire, sentimente şi comportament

Într-un studiu de referinţă referitor la culturile naţionale, Geert Hofstede (un alt
specialist olandez ce lucrează în domeniul managementului şi organizaţiilor internaţionale) a
anchetat 116.000 angajaţi ai companiei IBM din peste cinzeci de ţări diferite, pe parcursul
perioadei 1967-1973. Rezultatele obţinute de Hofstede arătau că:

1) Oamenii din diverse ţări au puncte de vedere diferite referitor la definiţia unui
comportament corect, rezonabil şi adecvat;

2) Aceste diferenţe pot fi explicate într-o măsură mai largă prin următorii factori cheie:

1. Distanţa faţă de putere. Aceasta indică măsura în care o societate acceptă şi aşteaptă ca
puterea în cadrul instituţiilor şi organizaţiilor să fie distribuită inegal. Mai specific, distanţa
puterii este asociată cu gradul de centralizare a autorităţii şi cu întinderea conducerii autocrate.

 Culturile cu o “distanţă faţă de putere puternică” se caracterizează prin şefii care au mai
multă putere decât subordonaţii lor, deţinători de putere care au dreptul la privilegii şi
subordonaţi care consideră că şefii lor sunt un alt tip de oameni. Exemple de astfel de
culturi includ Portugalia, Grecia, Franţa şi Belgia.
 32

 Culturile cu o “distanţă faţă de putere redusă” se caracterizează prin angajaţi care se

aşteptă ca superiorii lor să fie accesibili şi care deseori trec peste şef în ideea de a-şi
rezolva problemele. Astfel de exemple sunt: Danemarca, Norvegia şi Marea Britanie.

2. Masculinitatea. Reflectă măsura în care valorile dominante în societate sunt alcătuite din
“bărbaţi” – valori cum ar fi afirmarea, achiziţia de bani şi bunuri, precum şi nepăsarea faţă de
ceilalţi. Societăţile masculine, de asemenea, definesc rolul genului mult mai rigid decât
societăţile “feminine”. Descoperirile lui Hofstede sugerează că ţările scandinave sunt cele mai
feminine ţări, Statele Unite sunt moderat masculine, iar Japonia şi Austria sunt puternic
masculine.

3. Individualismul. Este opusul colectivismului şi descrie măsura în care persoanele sunt

integrate în grupuri. Acolo unde individualismul este ridicat, oamenilor le pasă numai de ei
înşişi şi de membrii familiei lor, dorind ca rudele lor să fie interesate de ei şi să le fie loiali.
Membrii societăţilor individualiste plasează accentul pe respectul de sine; membrii culturilor
colectiviste acordă o mare importanţă integrării în armonia grupului şi salvării aparenţelor.
Individualismul este mai pronunţat în ţările anglo-saxone, Italia, Belgia şi Franţa; el este mai
redus în Spania, Grecia, Portugalia, America Latină şi Japonia.

4. Evitarea incertitudinii. Acest factor măsoară gradul în care oamenii în cadrul societăţii se
simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi măsura în care ei încearcă să evite situaţiile
nestructurate prin obţinerea unei cariere sigure, stabilirea unor roluri mai formale, respingând
ideile şi comportamentul deviat, precum şi acceptarea posibilităţii adevărului absolut. Un grad
înalt de evitare a incertitudinii indică faptul că oamenii doresc să controleze viitorul. Acest
lucru este asociat cu a fi dogmatic, autoritar, tradiţional şi superstiţios.

Privind cele cincizeci de ţări, indicele evitării incertitudinii reprezentat comparativ cu

indicele distanţei faţă de putere dezvăluie un grup de câteva ţări caracterizate printr-un grad
ridicat de evitare a incertitudinii şi o puternică distanţă faţă de putere. Majoritatea ţărilor
latino-americane şi europene intră în această categorie:

 ţări cum ar fi Singapore, Hong Kong şi India combină o puternică distanţă faţă de putere
cu un grad redus de evitare a incertitudinii;

 ţările scandinave şi anglo-saxone sunt în mod tipic ţări cu o redusă distanţă faţă de
putere şi un grad redus de evitare a incertitudinii.
 33

 Caracteristicile culturale ale unor ţări europene

 Pe baza cercetărilor sale, S. Ronen a oferit o scurtă descriere a caracteristicilor culturale

ale ţărilor studiate de Hofstede.

 Belgia. Accentul este pe îndeplinirea datoriei, dar toleranţa faţă de risc este scăzută.
Important este să fii descurcăreţ; este mai puţin important să fii tolerant sau gânditor.
Belgienii au un grad ridicat de evitare a incertitudinii, sunt moderaţi în ceea ce priveşte
masculinitatea şi au o puternică distanţare faţă de putere.

 Germania are o toleranţă faţă de risc scăzută, accentul fiind pus pe realizarea de sine,
conducere şi independenţă ca obiective în viaţă. (Vest) Germanii sunt foarte competitivi,
acordând o mică importanţă răbdării şi încrederii. Masculinitatea este ridicată, iar
distanţa faţă de putere este redusă.

 Olanda. Olandezii sunt preocupaţi de specializări şi sarcini de serviciu, fiind mai puţini
interesaţi de realizarea de sine. Au un grad ridicat de toleranţă a riscului şi preferă să fie
mai degrabă reactivi decât activi, cu accent pus pe a fi descurcăreţ.

 Franţa. Francezii pun mare accent pe logică şi raţiune, ţinând seama de opiniile
individuale. Stilul şi energia sunt esenţiale prin succesul organizaţional. Este important
să fii în aceeaşi măsură descurcăreţ, matur, stabil şi om de încredere. Comunicarea într-
un singur sens este relativ acceptată. Autopercepţia este una de toleranţă a conflictului.
Franţa are un grad ridicat de evitate a incertitudinii, un grad redus de masculinitate şi o
puternică distanţă faţă de putere.

 Italia are un grad redus de toleranţă a riscului şi un grad ridicat de evitare a

incertitudinii. Italienii sunt receptivi la afecţiune şi căldură, dar prezintă totuşi un grad
ridicat de masculinitate. Sunt competitivi, dar preferă să folosească deciziile de grup şi
prezintă un grad moderat de distanţă faţă de putere.

 Danemarca, ca şi celelalte ţări scandinave, se situează deasupra mediei toleranţei faţă

de risc; cu accentul pe maturitate şi stabilitate şi un premiu oferit pentru toleranţă şi
sociabilitate. Feminitatea este combinată cu o slabă evitare a incertitudinii şi o distanţă
faţă de putere redusă.
 34

 Marea Britanie. În această ţară există puternice tradiţii ale claselor sociale. Securitatea
este un obiectiv de bază, deşi plăcerea este prezentată ca un scop în viaţă. Inventivitatea,
logica şi adaptabilitatea sunt considerate importante; britanicii sunt foarte competitivi.
Prezintă un indice al distanţei faţă de putere şi al evitării incertitudinii destul de redus,
un puternic individualism şi o masculinitate relativ ridicată.

Referinte bibliografice
1. Armstrong, M., 1996, A handbook of personnel managament practice, Kogan Page,
Londra.
2. Bollinger, D., G. Hofstede, Les differences culturelles dans le management, Les
Editions d’Organisations, Paris, 1997.
3. Bruscaglioni, M., Bocca, G., 2004, Apprendimento di competenze strategiche.
L’innovazione dei processi formativi nella societa’ della conoscenza, Franco Angeli,
Roma.
4. Greenwood, F., B. Kobu, „Management Modifications” în Advance Management
Journal, vol. 55, nr. 4/1990.
5. Hofstede, G., „Relativite culturelle des practiques et theorie de l’organisations”, în
Revue Francaise de Gestion, nr. 5/1987.
6. Kennedy, G., 1998, Negocierea perfectă, Naţional, Bucureşti.
7. Manolescu, A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti.
8. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., 1997, Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti,.
9. Morel, M., 1997, 50 de tehnici esenţiale de management, Rentrop & Stanton, Bucureşti.
10. Nicolescu, O., 1997, Management comparat. Uniunea Europeană, Statele Unite ale
Americii şi Japonia, Editura Economică, Bucureşti.
11. Nicolescu, O., Verboncu, I., 1997, Management, Editura Economică, Bucureşti.
12. Perreti, A., Legnand, J.-A.; Boniface, J., 2001, Tehnici de comunicare, Polirom, Iaşi.
13. Pitaru, H., 2000, Managementul resurselor umane - Evaluarea performanţelor
profesionale, Editia a-II-a, Editura ALL Beck, Bucureşti.
14. Prutianu, Şt., 2000, Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Polirom, Iaşi, Vol.I.
Comunicarea.
15. Rees, W.D., 1996, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti.
16. Scott, B., 1996, Arta negocierilor, Editura Tehnică, Bucureşti.
17. Zlate, M., 1981, Psihologia muncii, relaţtii interumane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucuresti.
18. Zlate, M., 2004, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi.
35