Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Studiu de Caz Privind Managementul Unei
Studiu de Caz Privind Managementul Unei
CAPITOLUL I. CONCEPTUALIZARE.
1. Planificarea
1
atingerea lor. Celelalte funcţii derivã din aceasta şi conduc la îndeplinirea obiectivelor.
Rezultatele planificãrii sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la
orice nivel al organizaţiei, de cãtre manageri. Prin planurile lor, aceştia schiţeazã ceea ce
firma trebuie sã întreprindã pentru a avea succes. Chiar dacã planurile au obiective
diferite, toate sunt orientate cãtre îndeplinirea obiectivului principal, pe care sã-l atingã
într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide - în avans - ce se
va face, cum se va face, când se va face şi cine o va face. Ea este puternic implicatã în
introducerea ,,noului" în organizaţie. Prin planurile elaborate, managerii oferã primele
,,unelte" care ajutã firma sã fie pregãtitã pentru orice schimbare ce i s-ar impune de cãtre
mediul în care îşi desfãşoarã activitatea.
2. Organizarea
Odatã stabilite obiectivele şi cãile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie
sã proiecteze sau sã reproiecteze structura care sã fie capabilã sã le îndeplineascã. Astfel,
scopul organizãrii este sã creeze o structurã, care sã îndeplineascã sarcinile propuse şi sã
cuprindã relaţiile ierarhice necesare. În cadrul organizãrii, managerii preiau sarcinile
identificate în timpul planificãrii şi le repartizeazã indivizilor, grupurilor de persoane şi
sectoarelor din firma respectivã care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc şi
regulamentul funcţionãrii organizaţiei şi asigurã aplicarea lui.
3. Comanda
2
Astfel, toţi managerii trebuie sã fie conştienţi cã cele mai mari probleme le ridicã
personalul; dorinţele şi atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie sã
fie luate în considerare pentru ca oamenii sã poatã fi îndrumaţi şi ajutaţi sã execute cât
mai bine sarcinile. Comanda managerialã implicã motivare, un anumit stil de conlucrare
cu oamenii şi de comunicare în organizaţie.
4. Coordonarea
5. Controlul
- informaţia care indicã diferenţele dintre nivelul de performanţã atins şi cel planificat;
3
rezolvarea problemelor şi integrând nevoile indivizilor cu obiectivele organizaţiei în aşa
fel încât să le asigure satisfacerea. Managerul acţionează în primul rând ca o resursă
aflată la dispoziţia grupului pe care îl conduce. Managerul foloseşte de asemenea puterea
pe care i-o conferă poziţia, competenţa şi caracterul său pentru a-i influenţa pe oameni să
lucreze împreună pentru binele companiei.
4
5
i
Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ: Prentice Hall, 1980.
Purtător de cuvânt. În acest rol managerul furnizează informaţii în afara organizaţiei, în mediul
acesteia.
Cea mai importantă activitate managerială este luarea deciziilor. Mintzberg identifică patru
roluri în această categorie:
Întreprinzător. În acest rol, managerul trebuie să identifice oportunităţi şi să ia decizii care
presupun asumarea unor riscuri şi realizarea unor schimbări. De exemplu, dacă managerul decide să
acţioneze într-un nou domeniu sau să demareze un nou proiect, el poate decide să delege
responsabilitatea pentru o parte a acestei noi activităţi unei alte persoane.
Rezolvare crize. În orice organizaţie apar evenimente neprevăzute care declanşează crize sau
dereglări în organizaţie. În aceste momente critice managerul trebuie să ia decizii şi să acţioneze.
Deoarece este practic imposibilă anticiparea eventualelor dereglări (de exemplu defectarea
echipamentelor, incendiile, pierderea clienţilor, grevele), managerul trebuie să îşi stabilească o anumită
direcţie de urmat în situaţiile de criză.
Alocare resurse. Abilitatea de a aloca resurse reprezintă pentru mulţi baza puterii manageriale,
deoarece această activitate implică alocarea de bani, timp, echipament, forţă de muncă şi spaţiu. Rolul
managerilor este acela de a lua decizii în legătură cu utilizarea timpului, de a autoriza acţiuni, de a
stabili programe de alocare şi utilizare a resurselor. În lipsa dreptului de a aloca resurse, abilitatea
managerului de a-şi îndeplini rolurile este substanţial redusă.
Negociator. Strâns legat de rolurile sale de reprezentare, purtător de cuvânt şi de a aloca resurse,
managerului i se poate cere de asemenea să ia decizii cu privire la negocieri diverse. Aceste decizii
privesc organizaţia şi includ situaţii de genul negocierii contractelor colective de muncă, fuziunilor sau
achiziţiilor, rezolvării conflictelor, negocierii de contracte diverse.
Evident, nu toţi managerii îndeplinesc toate aceste roluri. Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul îl ocupă în cadrul organizaţiei, de natura sarcinilor şi de
etapa în care se află cariera managerului.
Fig.1.1
Sursa: Henry Mintzberg,The nature of Managerial Work, Englewood Clifs, NJ:
Prentice Hall, 1980.
Părerea autorilor este că la nivelul conducerilor trebuie gîndite, în permanenţă, măsuri de realizare a
scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau majorităţii lucrătorilor şi în aşa fel
încît să se poată obţine o deplină motivare a acestora.
Cum fiecare persoană reprezintă o fiinţă unică, înseamnă că orice manager – fără excepţie – este
dator să dea dovadă de o infinită flexibilitate în comportamentul faţă de subalterni, pe de o parte, şi în
înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora, pe de altă parte.
Diferenţierea raporturilor manageri-subordonaţi îşi realizează funcţia motivaţională dacă are la
bază corecta interpretare a accepţiunii psiho-socioogice a organizaţiei, subordonînd-o însă finalităţii
economice a activităţii.
Autorii îşi propun, prin această lucrare, să revalorizeze rolul factorului uman într-o organizaţie,
oferind managerilor un set de pîrghii manageriale care, folosite cu profesionalism, pot determina
creşterea comptetitivităţii organizaţiei.
Cartea de faţă încearcă să caute dincolo de teorii, spijinindu-se pe ele însă, realitatea
românească a managementului strategic al resurselor umane, aşa cum l-am descoperit noi în
interacţiunea cu participanţii la PROGramul de dezvoltare a RESurselor umane, finanţat de
Comunitatea Europeană şi prin programele de consultanţă desfăşurate în anii trecuţi pentru firmele
care acţionează în România. Ce este acest lucru numit MRU strategic? Pare a fi o parte dn această
“bravă lume nouă” a managementului strategic şi a managementului resurselor umane. Dar au aceşti
termeni vreun înţeles real în firmele româneşti? Pun oamenii de fapt în practică fie managementul
strategic, fie cel al resurselor umane? Şi dacă da, cum se petrec lucrurile şi cu ce impact, dacă există
vreunul, asupra performanţei organizaţionale?
Această carte vine ca un sprijin şi un sfătuitor în construirea propriei strategii de resurse umane. Ea
nu oferă modele bune sau rele. Ea prezintă activităţile din managementul resurselor umane făcute
profesionist şi cu simţ de răspundere.
Dintre acestea, cartea dezbate probleme privind: activităţile de personal din cadrul unităţilor
economice; planificarea strategică a resurselor umane; analiza şi proiectarea postului; recrutarea şi
selecţia personalului; motivarea personalului pentru muncă; comportament organizaţional; comunicarea
interpersonală şi organizaţională, orientarea, pregătirea şi dezvoltarea profesională a personalului;
programarea, evoluţia şi dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea performanţelor personalului;
drepturile şi obligaţiile personalului; disciplina muncii, starea de sănătate a personalului; protecţia şi
securitatea muncii şi altele.
Cartea poate constitui un ghid de lucru pentru a face un management al resurselor umane de
bună calitate şi nu unul improvizat cu rezultate nefaste.
Cunoaşterea problemelor multiple şi complexe privitoare la folosirea eficientă a resurselor
umane, este deosebit de importantă pentru managerii şi specialiştii în domeniul resurselor umane.
Kenvelo este o companie internaţională, de origine cehă, cu o extindere rapidă a tuturor brand-
urilor sport-wear în Europa Centrală, având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio Margutti.
Istoria sa a început în 1989. Kenvelo operează cu 270 magazine din 19 ţări ale lumii. Noua colecţie
Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor respective:
colecţia primăvară / vară şi toamnă / iarnă. Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi
elemente, precum lenjerie intimă, ceasuri sau parfumuri, bijuterii.Evoluţia brand-ului are ca punct de
pornire deschiderea în 1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează „Himi’s jeans” al cărei logo
era “YES”. În anul 1996, brand-ul se schimbă în Kenvelo, în limba cehă “Kenvelo” însemnând “YES”
(ken), “AND” (ve), “NO” (lo), iar logo-ul rămâne neschimbat . Abia în 2001 se introduce un alt logo,
care este menţinut şi astăzi: “Kenvelo anywhere”. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după
următoarele sigle: Kenvelo, KVL, K, Lamalo, B’Kriz Wear şi D&D. Din 2002, compania Kenvelo îşi
lărgeşte aria de activitate, deschizând la Bratislava un “Kenvelo Fashion Café”. În 2004, compania a
fost principalul dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena.
În 2009 Kenvelo, lansează noi linii de colecţii, respectiv SUXESS, SIA MIA şi ELEMENTS
care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează tuturor genurilor de cumpărători.
- DEPARTAMENT MARKETING.
- DEPARTAMENT RESURSE UMANE.
- DEPARTAMENT VANZARI.
- DEPARTAMENT FINANCIAR / CONTABIL.
- DEPARTAMENT IT.
- DEPARTAMENT LOGISTICĂ / DISTRIBUŢIE.
Diagnosticul financiar constă într-un ansamblu de instrumente şi metode care permit aprecierea
situaţiei financiare şi a performanţelor unei întreprinderi.
Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a întreprinderii. Pe baza
acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific
economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informaţii
financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât şi celor interesaţi din afara acesteia.
Când problema diagnosticului este pusă din interiorul întreprinderii (diagnostic financiar intern)
utilizatorii pot fi conducătorii, acţionarii actuali sau salariaţii. Obiectivul urmărit în acest caz este de a
detecta eventuale situaţii de dezechilibru financiar şi de a adopta noi decizii de gestionare a
întreprinderii. Aceste decizii se bazează pe identificarea originii şi cauzelor dezechilibrelor, pe de o
parte, iar pe de altă parte, pe stabilirea măsurilor de remediere a dezechilibrelor.
Când problema este pusă din exteriorul întreprinderii (diagnostic financiar extern) utilizatorii pot
fi analiştii financiari, acţionarii potenţiali, organisme bancare şi financiare sau chiar statul. Obiectivul
urmărit este capacitatea financiară a întreprinderii de a genera profit, capacitatea întreprinderii de a-şi
onora obligaţiile pe termen scurt sau lung (lichiditatea şi solvabilitatea întreprinderii), precum şi
valoarea întreprinderii.
De cele mai multe ori utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru acordarea
de credite întreprinderilor (în special băncile), fie pentru luarea deciziilor de pătrundere în capitalul
unei întreprinderi (acţionari potenţiali sau alte întreprinderi).
Atât analiza pe plan intern cât şi cea externă au ca obiectiv aprecierea performanţelor
întreprinderii şi a riscurilor la care aceasta este pusă şi urmăresc: analiza rentabilităţii; analiza riscului
şi analiza valorii întreprinderii.
De obicei, diagnosticul este efectuat numai în caz de grave dificultăţi sau când cineva cere o
astfel de lucrare. Independent de rezultatele înregistrate de întreprindere sau de desfăşurarea
evenimentelor, elaborarea unui diagnostic financiar trebuie să aibă loc periodic. Diagnosticul financiar
identifică factorii favorabili si nefavorabili care vor afecta activitatea viitoare a întreprinderii.
De cele mai multe ori informaţiile diagnosticului financiar trebuie completate cu informaţii
referitoare la mediul extern al întreprinderii (starea economiei, a sectorului de activitate), informaţii
referitoare la potenţialul tehnic şi uman, potenţial comercial şi juridic, managementul întreprinderii
(informaţii dependente de întreprinderi). Toate aceste elemente influenţează performanţele financiare
ale întreprinderii determinând, în final, competitivitatea acesteia.
Folosind metode şi tehnici specifice, diagnosticul financiar permite aprecierea situaţiei financiare
trecută şi actuală, pe baza informaţiilor furnizate pentru luarea deciziilor de către conducere acesta
vizează viitorul.
Informaţiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situaţiile
financiare simplificate care cuprind: bilanţul, contul de profit şi pierdere, anexa la bilanţ.
Indicatorii sunt expresia eficienţei şi performanţei activităţilor economico - financiare
previzionate şi/ sau realizate.Aceşti indicatori se pot calcula la nivel de firmă , fie la nivel de centre de
responsabilitate sau centre de cost. În funcţie de rezultatele obţinute prin tabloul indicatorilor
economici se pot lua decizii pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei.
Analiza contului de profit şi pierdere cuprinde un set minim de informaţii ,şi anume:
1.veniturile din activitatile curente;
2. rezultatul activitatii de exploatare;
3. costurile de finantare;
4. partea din profit sau pierdere aferenta întreprinderilor asociate si în participatie contabilizata prin
metoda punerii în echivalenta;
5. cheltuielile cu impozitul pe profit;
6. profitul sau pierderea activitatii curente;
7. elemente extraordinare;
8. interesul minoritar;
9. profitul net sau pierderea neta a perioadei.
INDICATORI DE RENTABILITATE
INDICATORI DE LICHIDITATE
lichiditatea generală = active circulante / datorii pe termen scurt
lichiditatea rapidă = (active circulante – stocuri) / datorii pe termen scurt
lichiditatea imediată = active de trezorerie / datorii pe termen scurt
INDICATORI DE SOLVABILITATE
INDICATORI DE GESTIUNE
- durata medie de încasare a clientilor = sold mediu creanţe comerciale / cifra de afaceri cu TVA * 360
zile
- durata medie de plată a furnizorilor = sold mediu datorii comerciale / cheltuieli cu furnizorii cu TVA
* 360 zile
- durata medie de rotaţie a stocurilor = sold mediu stocuri / cheltuieli cu marfa, materii prime şi
consumabile * 360 zile
Analizele economice şi diagnosticul financiar sunt elemente de management financiar sau altfel
spus de contabilitate managerială. Managerii interesaţi de dezvoltarea şi consolidarea afacerilor sunt
extrem de interesaţi de interpretarea indicatorilor economici, care reprezintă "starea de sanatate" a
companiei. În general se urmăresc indicatorii de profitabilitate, lichiditate şi de îndatorare. Aceşti
indicatori se calculează şi se analizează lunar.
Identificarea concurenţilor
Gama concurenţilor efectivi sau potenţiali este foarte largă; un concurent nou, o tehnologie nouă
pot fi mai ameninţătoare.
Pentru orice firmă este important să îşi cunoască atât clienţii cât şi concurenţii.
Identificarea concurenţilor constă în alcătuirea unei liste cu concurenţi. Sursele de informare pentru
identificarea concurenţilor sunt:
Surse externe:
a) Surse informale:
clienţi comuni cu concurenţii;
parteneri publici;
b) Surse formale:
publice: organizaţii profesionale, ministere, consulate etc.
profesionale: presa de specialitate, anuare, paneluri etc.
comerciale: cataloage ale concurenţilor, târguri şi expoziţii, campanii promoţionale etc.
Surse interne: informaţii deţinute de :
o - propriul personal;
o -de noii angajaţi de la firmele concurente;
o -stagiari;
o -consultanţi etc.
Identificarea concurenţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
a) Colectarea informaţiilor:
Unele informaţii pot fi obţinute prin observare, discuţii cu clienţii în timp ce pentru altele este
necesară organizarea unei cercetări;
Probleme ce pot să apară în decursul acestei etape:
costurile
disponibilitatea informaţiilor.
2. Puterea cumpărătorilor:
Gradul de informare al cumpărătorilor
Produse substituente
Diferenţele dintre produse etc.
3. Gradul de rivalitate:
Barierele la părăsirea pieţei
Concurenţii diverşi
Identitatea mărcii etc.
5. Ameninţările substituenţilor:
Numărul alternativelor
Eficienţa economică a alternativelor
Sensibilitatea la preţ a clienţilor etc.
Motivarea personalului
Scop: stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe, prin recompense financiare şi
nonfinanciare consistente, echitabile şi motivante.
Etapele necesare elaborării unei strategii privind motivaţia personalului:
1. analiza teoriilor motivaţionale
2. studierea obiectivelor strategice ale firmei
3. elaborarea variantelor de strategii motivaţionale
4. realizarea de consultări la toate nivelele structurii organizatorice
5. aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
Sistemul de recompense:
1. Recompense indirecte:
a) Programe de protecţie:
Asigurări medicale
Asigurări viaţă
Asigurări accidente
Pensii
Ajutor şomaj
Prime de pensionare
b) Plata timpului nelucrat:
Concedii odihnă
Sărbători legale
Concedii medicale
Aniversări
Stagiul militar
Pauza de masă
Timpul de deplasare
c) Servicii şi alte recompense:
Facilităţi pentru petrecerea timpului liber
Maşină de serviciu
Plata şcolarizării
Concedii fără plată
Echipament protecţie
Mese gratuite
2. Recompense directe:
a) Salariul de bază
b) Salariul de merit
c) Sistemul de stimulente:
Premii
Comisioane
Salariul pe bucată
Sporuri la salariu
Cumpărarea de acţiuni
Participarea la profit
d) Plata amânată:
Planuri de economii
Participare la profit
Circuite de întrajutorare
Cumpărarea de acţiuni.
Analiza financiară are ca obiect evaluarea politicii financiare a întreprinderii într-o perioadă
trecută şi facilitarea luării în cadrul acesteia a unor decizii viitoare,
Ea investighează două domenii importante:
- echilibrul financiar,
- renatibilitatea.
Analiza atentă a contului de rezultate este indispensabilă pentru efectuarea analizei financiare.
Astfel, analiza financiară se sprijină pe documentele întreprinderii ,dar utilizează şi alte surse de
informare.
Pe lângă un studiu strict al conturilor şi bilanţului, analiza financiară urmăreşte specificul
activităţii întreprinderii, calitatea echipei de conducere, motivarea personalului, performanţele şi
tehnologia aplicată.
Rezultatele acestei analize pot fi utilizate fie în interiorul întreprinderii şi serveşte conducerii
acesteia, fie în exteriorul întreprinderii, atunci când este solicitată de către partenerii acestuia.
Echilibrul financiar al întreprinderii se apreciază în cea mai mare parte utilizând datele din
bilanţul întreprinderii care, spre deosebire de bilanţul contabil operează cu o concentrare a anumitor
conturi.
Prezentarea conturilor de activ şi pasiv se face după criteriul omogenităţii.
Criteriile de bază utilizate în elaborarea bilanţului financiar sunt:
- lichiditatea,
- exigibilitate.
În ceea ce priveşte activul bilanţului este necesar ca toate elementele înscrise la acest capitol să
reprezinte o valoare reală a activului, procedându-se la eliminarea nonvalorilor.
În cazul activelor se cuprind imobilizarile necorporale, imobilizarile corporale, imobilizarile
financiare, stocurile, creanţele de exploatare valorile mobiliare de plasament şi disponibilităţile, primele
pentru rambursarea obligaţiunilor, regularizările.
În ceea ce priveşte pasivul bilanţului, analiza financiară se efectuează asupra unui bilanţ la care
s-a realizat repartizarea veniturilor.
În pasiv intră: capitalurile proprii, datoriile pe termen mediu şi lung, provizioanele pentru riscuri
şi accidente.
Analiza financiară trebuie să aprecieze daca gradul lichidităţii activelor întreprinderii este
suficient de ridicat pentru a-i permite acesteia să facă faţă în orice moment angajamentelor pe care şi
le-a asumat, respectiv pentru a-i asigura solvabilitatea.
Echilibrul financiar este apreciat prin confruntarea gradului de lichiditate a activelor cu gradului
de exigibilitate a elementelor pasivului.
Pentru realizarea acestei analize pot fi utilizate ca instrumente: fondul de rulment şi indicatorii
de structură.
Fondul de rulment reprezintă marja de securitate ce masoară echilibrul financiar şi se poate
aprecia fie ca diferenţa între capitalurile permanente şi activul imobilizat, fie ca diferenţa ţntre activul
circulant şi datoriile pe termen scurt. Fondul de rulment poate avea valori pozitive sau negative.
În ceea ce priveste situaţia trezoreriei, aceasta reprezintă diferenţa între nivelul totalurilor
valorilor din casa şi a nivelului contribuţiilor bancare curente şi a soldurilor creditoare ale băncii.
Situaţia trezoreriei mai poate fi determinată şi ca o diferenţă între fondul de rulment şi nevoia de
fond de rulment.
Dificultăţile trezoreriei survin frecvent în cazul în care trezoreria înregistrează o creştere a
activităţii mărindu-şi vânzările şi sporind nevoia de fond de rulment.
Atragerea unor resurse de lunga durată într-o asemenea situaţie nu se poate realiza imediat.
Creşterea fondului de rulment devine o restricţie pentru dezvoltarea întreprinderi, pentru ca o
finanţare la nivel înalt şi pe termen lung urmează unei dezvoltari a întreprinderii.
Utilizarea fondului de rulment a fost şi este contestată. Multe întreprinderi folosesc din ce în ce
mai mult un credit pe termen scurt ce se reînnoieşte continuu şi capătă caracter permanent.
În această situaţie fondul de rulment devine o marjă de securitate inutilă, iar în perioadele dificile
de activitate ale întreprinderii sau ale băncii un asemenea credit poate să nu mai fie reînnoit creându-se
disfuncţionalităţi întreprinderii.
Managementul firmelor este supus multiplelor influenţe ale mediului în care acţionează.
Contextul actual în care evoluează firmele – indiferent de mărime, obiect de activitate şi localizare – se
caracterizează prin mutaţii profunde. Anii '70-'80 au reprezentat o ruptură dramatică faţă de anii
prosperităţii glorioase ce au urmat celui de al doilea război mondial. Era producţiei de masă, a
produselor standardizate, a creşterilor şi a profiturilor sigure, era ce a caracterizat sistemele de
producţie organizate după modelul fordian, al benzii rulante, este de domeniul trecutului. Pentru a face
faţă complexităţii mediului şi transformărilor profunde din sistemele economice, firma a fost obligată
să adopte o viziune care îi depăşeşte frontierele, care îi prelungeşte şi îi conexează obiectivele,
constrângerile şi oportunităţile cu cele ale mediului în care evoluează. Managementul strategic
înlocuieste viziunea clasică a managementului întors exclusiv cître propria persoanî, cître mediul intern
al firmei, devenind elementul fundamental al mentinerii şi dezvoltării firmei.
- Formarea unor stocuri minim necesare , care să asigure acoperirea ritmică, completă şi
complexă a cererilor pentru consum în condiţiile antrenării unor costuri minime de
achiziţionare , aducere şi depozitare a resurselor materiale.
OPPORTUNITIES - OPORTUNITĂŢI
THREATS - AMENINŢĂRIExigenţele şi obiceiurile de consum ale clientului român se schimbă,
avntajând magazinele ce practică un comerţ civilizat într-un ambient plăcutAmploarea fenomenului de
falsuri pe piata romaneascaPretenţiile crescute ale publicului ce doreşte să fie în pas cu tendinţele
internaţionale Viteza cu care se extend firmele concurenteAlinierea la cerinţele internaţionale a
legislaţieiDezvoltarea magazinelor virtuale pe internet din domeniul comertuluiAvantajul primului
sositTab.IV.1. Analiza SWOT.
CONCLUZII.
În altă ordine de idei, succesul unui manager de proiect depinde de capacitatea acestuia de a
gestiona întregului proiect de la începutul şi până la finalul său, având în acelaşi timp şi abilitatea de a
transforma viziunile în realizări măsurabile.
BIBLIOGRAFIE :
CAPITOLUL I . CONCEPTUALIZARE..
CONCLUZII .....................................................................................................................24
ANEXE..............................................................................................................................25
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................25