James Grunig: Paradigmele relaţiilor

publice globale în era digitalizării. Partea

a III-a
LUNI, 13 SEPTEMBRIE 2010 09:18 JAMES GRUNIG ARTICOLE - PR 2.0

În cartea sa despre teoria organizaţională, Hatch (1997) a

identificat trei perspective asupra organizaţiilor – perspectiva modernistă, cea simbolic-
interpretativă şi cea postmodernistă. Perspectiva modernistă se bazează pe teoriile clasice
ale managementului care văd realitatea ca pe un obiectiv şi consideră managementul
drept un set de activităţi care au ca scop îndeplinirea obiectivelor organizaţionale –
obiective care pot fi măsurate obiectiv. Paradigma simbolic-interpretativă vede realitatea
ca pe ceva subiectiv şi percepe concepte precum organizaţiile, mediile acestora sau
comportamentul managerilor drept reproduceri subiective ale realităţii în loc să le
perceapă drept reproduceri observabile şi măsurabile ale realităţii, al căror înţeles poate fi
negociat prin comunicare.
Conform lui Hatch, postmodernismul „şi-a făcut loc în teoria organizaţională prin
intermediul aplicaţiilor teoriilor lingvistice, semiotice şi literare, datorită interesului
pentru sens şi interpretare introdus de către teoreticienii organizaţiei simbolic-
interpretative” (p. 44). Postmoderniştii resping teoriile generaliste şi preferă fragmentarea
teorizărilor. Preferă să deconstruiască teoriile pentru a afla ale cui interese sunt servite
prin intermediul lor şi al cui mod de gândire a fost încorporat la nivelul lor. Prin urmare,
relaţiile de putere sunt o temă majoră în gândirea postmodernă.
Eu sunt de părere că aceste trei perspective ale teoriei organizaţionale se regăsesc în două
abordări competitive ale relaţiilor publice: paradigma simbolică, interpetativă, şi
paradigma behavioristă a managementului strategic. Paradigma managementului strategic
include atât elemente moderniste, cât şi postmoderniste. Aşadar, aş numi-o o abordare
semi-postmodernă a rolului relaţiilor publice în managementul strategic.
Teoreticienii şi practicienii care urmează paradigma simbolică presupun că relaţiile
publice încearcă să influenţeze modul în care publicurile interpretează mesajele
organizaţiei. Aceste interpretări cognitive sunt înglobate în concepte precum imagine,
reputaţie, brand, impresii sau identitate. Paradigma interpretativă poate fi descoperită în
concepte precum managementul reputaţiei din şcolile de afaceri, comunicarea integrată
de marketing din programele de advertising şi teoria critică şi retorică din departamentele

1
de comunicare. Practicienii care urmează paradigma interpretativă pun accentul pe
mesaje, publicity, relaţii cu media şi efecte media. 
Deşi această paradigmă stabileşte reduce relaţiile publice la un rol tactic, utilizarea
acestor tactici reflectă o teorie de substrat. Această teorie susţine că tacticile de
comunicare creează o anumită impresie în mintea publicurilor, care permite organizaţiei
să se izoleze de mediul său – ca să folosesc cuvintele lui Scott (1987) şi ale lui Van den
Bosch şi Van Riel (1998) – ceea ce îi permite de fapt organizaţiei să se comporte exact
aşa cum doreşte.
În contrast, paradigma behavioristă a managementului strategic se concentrează pe
participarea executivilor de relaţii publice la luarea deciziilor strategice, în aşa fel încât
aceştia să poată participa la controlarea comportamentului organizaţiei. Van den Bosch şi
Van Riel (1998) au considerat că acest tip de relaţii publice au o funcţie de conectare în
loc de una de izolare, folosind terminologia lui Scotts (1987). Relaţiile publice ca
activitate de conectare sunt destinate construirii de relaţii cu stakeholderii în loc să devină
o activitate de tansmitere de mesaje destinate izolării organizaţiei.
Paradigma managementului strategic pune accentul pe diferite tipuri de comunicare
bilaterală, tocmai pentru a-i oferi publicului un cuvând de spus în deciziile
managementului şi pentru a facilita dialogul dintre management şi publicuri atât înainte,
cât şi după luarea deciziilor. Paradigma managementului strategic nu exclude activităţi
tradiţionale de relaţii publice, precum relaţiile cu media sau diseminarea informaţiilor.
Mai degrabă măreşte numărul activităţilor de comunicare întreprinse de către practicieni
şi le încadrează într-o ramă a activităţilor de cercetare şi ascultare. Ca rezultat, mesajele
reflectă atât nevoile de informare ale publicurilor, cât şi nevoile de advocacy ale
organizaţiilor.
Teoreticienii critici, precum Weaver, Motion şi Roper (2006) tind să considere paradigma
interpretativă drept modul în care se practică de fapt relaţiile publice şi sunt de părere că
paradigma managementului strategic este „o raritate puţin probabilă, chiar un ideal
fantastic” (p. 15). În schimb, eu văd altfel aceste două abordări. În opinia mea, paradigma
interpretativă reflectă speranţele multora dintre clienţii şi şefilor practicienilor de relaţii
publice, oameni care preferă ca deciziile să fie luate fără implicarea publicurilor. De
asemenea, reprezintă situaţia preferată de acei practicieni care cred că numai mesajele pot
proteja organizaţiile de publicuri şi care le promit clienţilor şi şefilor lor ceea ce vor să
audă.
Evaluarea (aşa cum este definită de Dozier şi Ehling, 1992) arată însă că această
paradigmă interpretativă este ineficientă, deoarece nu asigură efectele promise. Mai mult
decât atât, paradigma interpretativă nu oferă un model normativ pentru cum ar trebui să
fie relaţiile publice practicate – un model care să poată fi predat viitorilor practicieni sau
folosit ca model pentru construirea unie funcţii de relaţii publice la nivelul organizaţiilor.
Eu cred că paradigma managementului strategic este cea care oferă un astfel de model
normativ, pentru o practică etică şi eficientă a relaţiilor publice, valoroasă atât pentru
organizaţie, cât şi pentru societate.
S-a discutat foarte mult printre teoreticienii de PR dacă perspectiva managementului
strategic este o abordare modernă sau postmodernă a managementului după cum a fost
descrisă de Hatch (1997). Critici precum L’Etang şi Pieczka (1996) sau Leitch şi Neilson

2
(2001) şi teoreticieni postmoderni precum Holtzhausen şi Voto (2002) susţin că teoria
managementului strategic este modernistă, că doar ajută organizaţiile să îşi controleze
mediul în loc să stabilească o punte prin care publicurile să aibă acces în organizaţie şi un
cuvânt de spus în deciziile managementului. Ei consideră că relaţiile publice servesc doar
intereselor managementului sau organizaţiilor, nu şi intereselor societăţii sau ale
publicurilor.
Din contră, eu sunt de părere că departamentele de relaţii publice care au fost
împuternicite de către management şi care au o funcţie a managementului strategic în loc
de una simplă interpretativă reprezintă o abordare postmodernă şi nu una modernă.
Knights şi Morgan (1991) şi Knights (1992) au descris managementul strategic
postmodern ca un proces subiectiv în cadrul căruia participanţii din diverse discipline ale
managementului (precum marketing, finanţe, legislaţie, resurse umane sau relaţii publice)
îşi afirmă şi îşi apără identităţile propriilor discipline. Relaţiile publice se pot dovedi
foarte valoroase în acest caz deoarece aduc în câmpul managementului strategic un set
distinct de probleme şi soluţii posibile. Mai exact, aduc în discuţie, în momentul luării
deciziilor la nivelul organizaţiei, problemele publicurilor şi chiar pe cele ale
managementului.
Sunt de părere că relaţiile publice oferă publicurilor „o voce” în cadrul luării deciziilor
organizaţionale şi le oferă mai multă putere (o perspectivă postmodernă). În acelaşi timp,
relaţiile publice sunt valoroase pentru organizaţie deoarece le ajută să ia decizii, să
dezvolte politici, să ofere servicii şi să se comporte în feluri care sunt dorite şi acceptate
de către stakeholderi – crescând în acest fel profiturile, reducând costurile şi riscurile (o
perspectivă semi-modernistă).
Prin urmare, teoria managementului strategic al relaţiilor publice conţine atât elemente
moderniste, cât şi postmoderniste, deşi nu ader întru totul la niciuna dintre cele două
abordări. De exemplu, deşi postmoderniştii desconsideră toeriile generale, numindu-le
„metanaraţiuni” sau „marile naraţiuni” (Hatch, 1997, p. 44), eu consider că este important
ca teoriile să fie integrate şi generalizate. De asemenea, sunt de acord cu poziţia centrală
deţinută de subiectivitate, atât în ceea ce priveşte teoretizarea, cât şi comunicarea – ceea
ce constituie presupunerea generală a abordării simbolico-interpretative (a se vedea
Grunig, 1993). Cu toate acestea, sunt de părere că paradigma simbolico-intrerpretativă
acordă prea multă atenţie rolului comunicării şi relaţiilor publice în negocierea înţelesului
şi nu acordă suficientă atenţie rolului acestora în negocierea comportamentelor
organizaţiei şi publicurilor deopotrivă.
Deşi aşezarea majorităţii curentelor de gândire despre relaţiile publice în două categorii
reprezintă de fapt o suprasimplificare, eu sunt de părere că identificarea principalelor
două curente de gândire ajută la înţelegerea controverselor care apar la nivelul aceste
discipline şi pentru ane da seama de ce practica relaţiilor publice nu reuşeşte să se
folosească de oportunităţile oferite de media digitale. În general, sunt de părere că
paradigma interpretativă a fost instituţionalizată exact în forma în care relaţiile publice
sunt percepute astăzi de către majoritatea jurnaliştilor şi a oamenilor. Această paradigmă
descrie de asemenea modul în care gândesc foarte mulţi manageri pentru care lucrează
practicienii de PR astăzi şi modul în care gândesc chiar o parte din practicienii înşişi. Prin
urmare, sunt de părere că va fi necesară reinstituţionalizarea relaţiilor publice în forma
unei discipline a managementului strategic înainte ca ea să îşi atingă adevăratul potenţial

3
ca profesie ce serveşte atât intereselor organizaţiei, cât şi celor ale societăţii. Şi sunt de
părere că media digitale nu vor fi folosite nici ele la adevăratul lor potenţial fără o astfel
de reinstituţionalizare. Aşadar, este important să vedem cum pot fi utilizate media digitale
într-o abordare a relaţiilor publice din prisma managementului strategic.
Media digitale în managementul strategic al relaţiilor publice
În studiul privind Excelenţa în relaţii publice (Grunig, Grunig, & Dozier, 2002), am
descoperit că cele mai eficiente departamente de relaţii publice participau, sau cel puţin
erau consultate, la luarea deciziior strategice de la nivelul organizaţiilor. Departamentele
mai puţin eficiente aveau în general un rol mai puţin central şi se limitau la diseminarea
mesajelor despre deciziile strategice luate de către alţii la nivelul organizaţiei. Participând
la luarea deciziilor organizaţionale, departamentele excelente de relaţii publice puteau
identifica stakeholderii care urmau să fie afectaţi de deciziile organizaţionale sau care
puteau afecta aceste decizii. Odată ce identificau acei stakeholderi, departamentele
excelente de relaţii publice dezvoltau programe strategice pentru a comunica cu aceştia.
De asemenea, întreprindeau o etapă iniţială de cercetare pentru a identifica potenţialele
probleme şi pentru a defini obiectivele pentru acele programe de comunicare cu
stakeholderii, specificând obiective măsurabile pentru programele de comunicare,
folosind de asemenea şi metode formale / informale pentru a evalua la final dacă acele
obiective fuseseră îndeplinite. Departamentele mai puţin excelente de relaţii publice nu
întreprindeau nici cercetări iniţiale, nici evaluări şi defineau în general doar obiective
vagi, care erau greu de măsurat.
Rolul unui astfel de departament excelent de relaţii publice la nivelul procesului de
management general al unei organizaţii, precum şi natura managementului strategic a
programelor de relaţii publice. Conceptele centrale sunt reprezentate de „deciziile
managementului”, „stakeholderi” şi „publicuri” şi „rezultatele relaţiilor”. Managementul
şi publicurile sunt legate de consecinţele pe care comportamentul unuia îl are asupra
celuilalt – ilustrând astfel interdependenţa dintre o organizaţie şi mediul său care creează
nevoia de avea acest domeniu numit relaţii publice. Stakeholderii ar putea dori să creeze
o relaţie cu organizaţia pentru a determina organizaţia să rezolve o problemă pe care o
recunoaşte – precum un grup de mediu care caută o reducere a poluării generate de o
centrală nucleară sau un laborator nuclear. Prin urmare, consecinţele deciziilor
organizaţionale (şi comportamentele care rezultă din aceste decizii) definesc stakeholderii
unei organizaţii şi, prin urmare, stakeholderii cu care organizaţia trebuie să lege relaţii.
Eu definesc stakeholderii drept categorii mari de oameni care ar putea fi afectate de
deciziile managementului sau care ar putea la rândul lor să afecteze aceste decizii –
exemplele includ angajaţii sau rezidenţii unei comunităţi. Prin urmare, atunci când un PR
manager strategic evaluează mediul, primul pas pe care ar trebui să-l facă ar fi să
definească categoriile principale de stakeholderi. După aceea, ar trebui să folosească o
teorie a publicurilor şi sî îi clasifice, folosind de exemplu segmentarea lui Grunig (1997)
în publicuri active, pasive şi latente, respectiv non-publicuri.
Evidenţierea publicurilor active este foarte importantă, deoarece acestea sunt cele care
pot transforma consecinţele deciziilor organizaţionale în probleme de pe agenda publică.
Acest comportament se poate remarca la nivel individual sau poate fi de natură colectivă
– atunci când membrii publicului se organizează în grupuri de activişti. Uneori

4
publicurile reacţionează negativ la consecinţele nocive ale comportamentului
organizaţional, precum poluarea sau discriminarea. Alteori, răspund pozitiv tocmai pentru
a determina organizaţia să-şi menţină un anumit comportament care are consecinţe
benefice – precum publicuri comunitare care vor râuri mai curate. Şi în alte dăţi,
publicurile colaborează cu organizaţiile pentru a obţine anumite consecinţe care să fie
spre beneficiul atât al lor, cât şi al organizaţiei. Publicurile care nu pot opri consecinţele
nocive sau care nu pot menţine consecinţele benefice transformă consecinţele în
probleme (issues). Aceste probleme (issues) pot deveni crize dacă nu sunt abordae şi
rezolvate corespunzător. Atunci când problemele sau potenţialele probleme sunt discutate
şi negociate cu publicurile, ca rezultat se ajunge la îmbunătăţirea relaţiilor cu publicurile.
În centrul proceselor strategice se află programele de comunicare – programe care au ca
scop cultivarea relaţiilor cu publicurile şi managementul conflictelor. Este necesar ca,
înaintea luării deciziilor organizaţionale de către management, să aibă loc comunicarea cu
publicurile potenţiale, deoarece în acel moment publicurile sunt formate, dar nu au creat
încă probleme sau crize. De asemenea, este importantă comunicarea cu publicurile
potenţiale şi în momentele marcate de issues sau crize. Programele de comunicare din
ultimele două faze menţionate anterior poartă numele de issues management şi
comunicare de criză. Cu toate acestea, comunicarea cu publicurile înaintea luării
deciziilor este cea mai eficientă metodă de a rezolva issues şi crizele, deoarece ajută
managerii să ia acele decizii care au cele mai puţine consecinţe negative. Dacă
practicienii de relaţii publice nu comunică cu publicurile înainte să apară o problemă sau
o criză, sunt foarte mici şansele de a rezolva conflictul.
Managementul strategic al programelor de relaţii publice – prin opoziţie cu participarea
relaţiilor publice la nivelul managementului strategic al organizaţiei, reprezintă programe
ce sunt dezvoltate pornind de la strategii şi au ca scop cultivarea relaţiilor cu publicurile,
un concept nou pe care l-am folosit pentru a înlocui modelele de relaţii publice şi pentru a
integra conceptele de „direcţie” (unilateral, bilateral), „scop” (asimetrică, simetrică),
mediată sau interpersonală şi etic versus lipsit de etică (vezi Grunig, Grunig, & Dozier,
2001; Hung, 2007). Programele de comunicare ar trebui să înceapă cu cercetarea, să
dezvolte apoi obiective măsurabile şi realiste, să implementeze strategia şi apoi să
efectueze o evaluare pentru a vedea dacă obiectivele au fost îndeplinite.
Legătura/calea de la deciziile managementului la reputaţia organizaţională şi la
consecinţele relaţiilor (relationship outcomes) reprezintă abordarea practicienilor de
relaţii publice care sunt ghidaţi de paradigma interpretativă şi consideră că mesajele
pozitive despre deciziile managementului – diseminate cel mai adesea prin mass media –
pot crea de unele singure o reputaţie bună pentru organizaţie. O astfel de abordare /
alegerea unei astfel de căi poate produce şi o relaţie reputaţională (relaţie de formă / de
complezenţă) – adică o relaţie bazată doar pe surse secundare, nu este o relaţie concretă
între o organizaţie şi un public (Grunig & Hung, 2002). Eu sunt de părere că publicizarea
deciziilor managementului poate crea o astfel de relaţie reputaţională (relaţie de
complezenţă) între o organizaţie şi publicul expus la mesaje, dar numai în anumite situaţii
şi într-o măsură limitată. Prin urmare, am etichetat linia punctată sub sintagma „fără
consecinţe” deoarece cred că organizaţiile au relaţii de complezenţă doar cu acei oameni
pe care organizaţia nu îi afectează în niciun fel, acei oameni asupra cărora deciziile
organizaţiei nu au consecinţe . Astfel de publicuri pot fi definite drept audienţe, deoarece

5
nu sunt cu adevărat publicuri. Aceste audienţe contează prea puţin pentru organizaţie. De
îndată ce o organizaţie sau un public se afectează în vreun fel una pe cealaltă, între ele
începe să se dezvolte o relaţie comportamentală care presupune implicarea lor, în loc de
una de complezenţă. Acesta este momentul în care un grup de oameni se transformă din
public pasiv într-un public activ şi strategic.
Practicienii de relaţii publice ar trebui să participe la luarea deciziilor strategice din
cadrul organizaţiilor pentru care lucrează. Aceşti practicieni au nevoie de mai multe
instrumente concrete pentr a reuşi în acest demers, iar eu sunt de părere că media digitale
reprezintă un astfel de instrument.

Instrumente digitale pentru strategie şi relaţii publice

Programele de comunicare
Un studiu al IABC Research Foundation şi Buck Consultants (2009) au indicat folosirea
pe scară largă a media digitale în cadrul programelor de comunicare cu angajaţii, inclusiv
social media (folosite frecvent sau ocazional de către 80% dintre respondenţi), e-mail-uri
(75%), intranet (88%), website-uri (76%), întâlniri virtuale (55%) şi podcast-uri (20%).
Media digitale sunt de asemenea folosite adesea în cadrul relaţiei cu presa, relaţiilor cu
clienţii, relaţiilor financiare, relaţiilor comunitare, relaţiilor cu membrii organizaţiilor
non-profit, relaţiilor cu donatorii, relaţiilor cu alumni în cadrul universităţilor, public
affairs şi alte relaţii publice din domeniul politic, precum şi în cadrul multor programe
destinate cultivării relaţiilor cu publicurile.
După cum subliniază Phillips (2009), media digitale sunt în continuare utilizate intensiv
în cadrul unor programe unilaterale asimetrice. Cu toate acestea, multe organizaţii
dezvoltă acum programe de comunicare bilaterale simetrice prin intermediul media
digitale, utilizând în special bloguri şi servicii de microblogging, precum Twitter.
Rebecca Harris (2009) din cadrul General Motors şi Brandy King (2009) din cadrul
Southwest Airlines au descris două astfel de programe la Summitul despre Evaluare din
2009 (2009 U.S. Summit on Measurement) organizat de Institute for Public Relations.
Southwest Airlines are un blog pentru angajaţii şi clienţii săi, numit Nuts About
Southwest (http://www.blogsouthwest.com). De asemenea, Southwest foloseşte Twitter
pentru a interacţiona cu clienţii în timp real despre problemele lor privind o rezervare sau
un zbor. General Motors şi-a folosit blog-ul GM Fastlane blog (http://gmfastlane.com)
pentru a face ca executivii săi să fie disponibili pentru discuţii interactive privind
falimentul companiei din 2009, noi produse şi diverse alte probleme. De exemplu, un
post recent de pe blog a răspuns unor zvonuri privind faptul că sistemul de navigare
General Motors Onstar ar încălca intimitatea utilizatorilor, precum zvonul conform căruia
operatorii Onstar ar putea asculta ce vorbesc oamenii în maşinile lor sau ar putea
înregistra vitezele autovehiculelor şi ar putea furniza inforamţii autorităţilor
(http://fastlane.gmblogs.com/archives/2009/11/web_chat_onstar_debunks_privacy_misco
nceptions.html).
Cercetarea mediului înconjurător
Principala idee subliniată este de fapt că procesul de reaţii publice începe cu deciziile
managementului, nu cu programele de comunicare. Atunci când relaţiile publice participă

6
la luarea deciziilor organizaţionale (sau măcar are acces la ele), poate identifica
consecinţele, stakeholderii, publicurile şi problemele (issues) care rezultă în urma
anumitor decizii sau care necesită atenţia managerilor în momentul luării deciziilor.
Procesul de relaţii publice se sfârşeşte cu programele de comunicare, nu începe cu ele,
aşa cum se întâmplă adesea atunci când practicienii folosesc noile media pentru a
implementa programe vechi.
Media digitale sunt ideale pentru cercetarea mediului înconjurător – există deja multe
instrumente utile pentru scanarea spaţiului cibernetic când vine vorba de probleme,
publicuri şi issues. Aceste instrumente pot fi foarte simple – precum plasarea de alerte
Google folosind numele organizaţiei, folosirea de cuvinte cheie care să descrie potenţiale
probleme şi issues care ar putea viza organizaţia sau cuvinte cheie legate de decizii şi
comportamente pe care managementul le are în vedere, dar nu le-a implementat încă.
Instrumentele de monitorizare media sunt acum disponibile pe scară largă în spaţiul
virtual. Eu sunt de părere că monitorizarea media este chiar mai valoroasă atunci când are
în vedere media digitale în loc de media tradiţionale. Monitorizarea media digitale poate
fi utilizată pentru scanarea şi cercetarea mediului, în timp ce monitorizarea media
tradiţionale este utilizată cel mai adesea pentru a evalua programele de relaţii cu media.
Deşi încă se mai dezbate dacă media digitale ar trebui monitorizate utilizând coduri
automate de calculator sau factorul uman (Research, 2009), cercetătorii sunt totuşi de
acord că ambele metode pot fi utilizate în funcţie de circumstanţe şi că ambele au
avantajele lor unice.
Segmentarea stakeholderilor şi publicurilor
Deşi mulţi scriitori din sfera relaţiilor publice tind să folosească termenii de stakeholderi
şi publicuri pe post de sinonime, eu disting între aceste două categorii. Folosesc termenul
de stakeholder pentru a defini un grup mare de oameni cu interese similare în organizaţie,
precum angajaţiim clienţii sau membrii comunităţii. Stakeholderii pot fi definiţi drept
orice persoană care îşi asumă acelaşi risc în urma relaţiei cu organizaţia (Post, Preston, &
Sachs, 2002). Cu toate acestea, nu toţi membrii unui anumit grup de stakeholderi sunt şi
membrii aceluiaşi public; după cum ilustrează şi Figura 2, în cadrul fiecărei categorii de
stakeholderi pot fi găsite câteva tipuri de publicuri. Acestea pot varia de la activişti până
la publicuri active, publicuri pasive şi non-publicuri.
După cum au notat Phillips şi Young (2009), segemntarea publicurilor şi stakeholderilor
este importantă, deoarece permite înţelegerea relaţiilor fiecăruia cu organizaţia şi permite
comunicarea cu fiecare în parte despre problemele şi interesele lor, folosind noile media.
Eu segmentez stakeholderii prin impactul pe care consecinţele sau potenţialele consecinţe
ale deciziilor managementului le au asupra grupurilor precum angajaţii, clienţii sau
shareholderii. După aceea, segmentez publicurile pornind de la aceste grupuri de
stakeholderi folosind teoria situaţională a publicurilor (de exemplu, Grunig, 1997; Kim &
Grunig, în presă). Această teorie segmentează publicurile folosind concepte precum
recunoaşterea problemelor, recunoaşterea constrângerilor, recunoaşterea implicării.
Phillips şi Young (2009) au sugerat de asemenea segmentarea publicurilor în funcţie de
valori şi concepte. Cu toate acestea, eu aş integra aceste concepte în teoria situaţională a
publicurilor, deoarece sunt de părere că valorile, conceptele şi ideologiile influenţează
problemele pe care oamenii le recunosc şi modul în care le definesc.

7
Sunt de părere că cercetătorii din relaţii publice pot segmenta stakeholderii şi publicurile
folosind conţinutul digital media ca o bază de date. Deşi nu am făcut acest lucru până
acum, consider că tehnicile de analiză de conţinut pot fi aplicate pe materialele online
pentru a identifica şi coda concepte de genul problemelor, constrângerilor şi tipurilor de
implicare, folosind teoria situaţională precum şi valorile, conceptele şi ideologiile. Odată
identificate, problemele recunoscute de către aceste publicuri pot fi comunicate
managementului pentru ca acesta să poată lua decizii pe baza lor; categoriile de publicuri
derivate de la aceste concepte pot fi utilizate pe post de cercetare de la care să pornească
planificarea programelor de comunicare.
Anticiparea şi administrarea problemelor (issues) şi crizelor
Următoarele dou faze sunt legate de issues şi crize. Majoritatea issues rezultă din
acţiunile publicurilor (publicurile transformă problemele în issues) şi că majoritatea
crizelor, nu toate, rezultă în urma faptului că managementul nu răspunde cum trebuie
unei anumite issue. Prin urmare, analiza media online poate continua dincolo de
segmentarea stakeholderilor şi publicurilor, căutând şi categorizând difersele issues pe
care publicurile le pot crea, precum şi crizele care ar putea rezulta din aceste issues.
Media digitale precum website-urile şi blog-urile pot fi de asemenea utilizate pentru
programele de comunicare ce au în vedere issues şi crizele (Coombs, 2008). De exemplu,
General Motors a folosit câteva bloguri şi pagini web în timpul falimentului său din 2009
(Harris, 2009). De asemenea, organzaţiile dezvoltă „dark web sites”, pagini web care sunt
gata să intre în funcţiune atunci când apare o criză, precum un dezastru natural sau un
accident, crize care au putut fi anticipate în mediul sau industria în care lucrează
organizaţia (Coombs, 2007).
Evaluarea relaţiilor şi a reputaţiei
Rezultatele unui proces strategic de relaţii publice sunt reprezentate de relaţii şi reputaţie.
Organizaţiile care îşi segmentează stakeholderii şi publicurile, care anticipează şi rezolvă
issues şi crizele şi care comunică activ cu publicurile pe durata tuturor etapelor procesului
sunt cele mai capabile să dezvolte relaţii cu publicurile care să le ajute la îndeplinirea
obiectivelor, să îşi creeze o reputaţie bună şi să reducă consencinţele unor relaţii proaste
rezultate în urma implementării deciziilor managementului.
La fel ca în cazul tuturor celorlalte etape din acest proces, sunt de părere că este posibil să
foloseşti spaţiul virtual ca o bază de date pentru a măsura tipul şi calitatea relaţiilor
dezvoltate cu publicurile, folosind concepte precum încredere, control reciproc,
satisfacţie şi angajament, dezvoltate de Grunig şi Huang (2000), Grunig (2002) şi Hon şi
Grunig (1999). Măsurarea relaţiilor în acest mod ar necesita o schemă de analiză de
conţinut care să reflecte conceptul de relaţie. Pe lângă măsurarea relaţiilor folosind direct
conţinutul online, pot fi folosite cercetări adiţionale prin sondaje care să determine
rezultatele programelor de comunicare implementate prin intermediul social media
(Paine, 2007a). Nu în ultimul rând, reputaţia poate fi măsurată folosind definiţia
reputaţiei date de Bromley (1993) şi Grunig şi Hung (2002), care consideră că reputaţia
reprezintă ceea ce gândesc şi vorbesc oamenii despre tine. Acest lucru poate fi realizat
prin măsurarea temelor care reflectă cele mai obişnuite comportamente şi atribute
organizaţionale despre care se discută în spaţiul virtual. După cum notează Phillips şi

8
Young (2009), „reputaţia ta...va depinde din ce în ce mai mult de ceea ce apare în urma
căutării tale pe Google” (p. 157).
Evaluarea programelor de comunicare
Pentru a evalua efectele programelor implementate rin media digitale au fost dezvoltate o
serie de scheme analitice (a se vedea Jeffries-Fox, 2004; Paine 2007a, 2007b; Phillips &
Young, 2009). Ele variază de la simpla numărare a vizitelor de pe un website până la
evaluarea atitudinilor şi comportamentelor sau indici privind tipul şi calitatea relaţiilor.
De multe ori, aceste evaluări pot fi aplicate direct conţinutului online. Alteori va fi
necesară implementarea de sondaje adiţionale sau cercetare experimentală.
Concluzie
Din anumite puncte de vedere, relaţiile publice nu au fost schimbate de revoluţia din
media digitale. Mulţi practicieni de relaţii publice au trăit de multă vreme cu iluzia că îşi
pot alege publicurile, pot controla mesajele primite de acestea, pot controla interpretările
cognitive ale publicurilor, pot persuada publicurile să-şi schimbe atitudinile şi
comportamentele. În realitate însă, teoriile noastre descriptive au demonstrat de foarte
mulţi ani că publicurile se creează singure şi că îşi controlează mesajele la care sunt
expuse. Mai mult decât atât, publicurile îşi formează propriile reprezentări cognitive şi îşi
aleg propriile comportamente. Folosind o teorie normativ prescriptivă, alături de colegii
şi de studenţii mei am reuşit să oferim de foarte mult timp dovezi asupra faptului că
relaţiile publice au mai multă valoare pentru organizaţii şi societate atunci când sunt
strategice, manageriale simetrice, integrate, diversificate şi etice – atribute subliniate de
principiile globale generice. Atunci când sunt practicate în conformitate cu această teorie
globală, relaţiile publice ajută organizaţiile să-şi îndeplinească scopurile, să dezvolte
relaţii în societate şi la nivel global şi să reducă conflictele.
Cu toate acestea, pentru a atinge acest statut ca profesie, practicienii de relaţii publice şi
teoreticienii trebuie să fie cât mai puţin afectaţi de paradigma simbolică interpretativă şi
să instituţionalizeze relaţiile publice ca paradigmp stratetică behavioristă. Media digitale
oferă instrumente care facilitează această schimbare de paradigmă. Astfel, aceste media
au potenţialul de a revoluţiona cu adevărat relaţiile publice – dar numai dacă apare o
schimbare de paradigmă.

Dr. James E. Grunig este Profesor Emerit în cadrul departamentului de comunicare al Universităţii

Maryland.