INTRODUCERE

In prezent, România trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente si, de multe ori,
paradoxale la toate nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de organizatii.
In perioada de tranzitie a tarii noastre, impactul resimtit atât la nivel de grup, cât si la nivel
individual poate fi considerat soc cultural. Confuzia între dorinta de stabilitate si cea de schimbare,
manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un gol de 50 de ani,
nevoia de a descoperi noi semnificatii si noi sensuri pentru munca si viata, dorinta de a copia
mecanismele democratiilor din Vest sunt, în prezent, câteva dintre cele mai importante caracteristici ale
societatii românesti. Acestea se regasesc si în cadrul organizatiilor considerate ca sisteme sociale.
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea
productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au câştigat o nouă
semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce mai globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse de globalizare
şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial reprezintă încurajarea
competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât oricând.
Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţa antreprenoriatului în
special în ţările dezvoltate şi faptul că problema modului de stimulare a spiritul antreprenorial pare să
fie o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările OCDE.
Ca un element-cheie în asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este
chiar mai important pentru ţările în curs de dezvoltare care încearcă să atingă competitivitatea pe pieţele
internaţionale.
În ciuda a 50 de ani de industrializare forţată, oamenii încă păstrează esenţa lor ţăranească,
conservatoare, care are la bază prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin legende, mituri, eroi,
superstiţii şi simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Românul nu reuşeşte încă să înţeleagă bine
importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece, pentru el, timpul este indestructibil legat
de ritmurile naturii, şi nu de ritmurile mult prea artificiale impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai
alertă. Sunt oamenii care au învăţat să-şi accepte soarta, dar care caută cu disperare să dea un sens sorţii
lor, care sunt gata să lupte şi să renască din propria cenuşă, să construiască o lume nouă. Acestea sunt
cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le aduc în organizaţii şi, mai nou, în Uniunea
Europeană.
În literatura de specialitate sunt cunoscute două forme de birocraţie - birocraţia mecanică şi
birocraţia profesională. Birocraţia mecanică este specifică unei ierarhii foarte dezvoltate, în care domină
reglementările. Delimitează strict conducerea de subordonaţi. În birocraţia profesională, o bună parte a
puterii decizionale este distribuită profesioniştilor şi analiştilor. Structura este destul de descentralizatăa,
dar birocratică, prin gradul înalt de standardizare în metodele de operare. Calificările standardizate
predetermină comportamentul mai multor specialişti de înaltă calificare, numiţi profesionişti. Aceştia
sunt specialiştii în culegere, procesare şi utilizare de date, sunt secretari, economişti, experţi financiari,
jurişti etc.

CAPITOL 1

1.1 DEFINIREA MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

În definirea managementului antreprenorial este necesar să pornim de la două premise:

a) Managementul antreprenorial este o disciplină şi un domeniu al managementului şi, ca
urmare, elementele de bază ale managementului (cele 5 funcţii şi cele 4 subsisteme) se regăsesc în
cadrul său ;
b) Managementul antreprenorial prezintă aspecte specifice, ce decurg din natura sa
antreprenorială. Asupra conţinutului managementului antreprenorial îşi pune amprenta poziţia
primordială a întreprinzătorului (motivaţiile sale specifice, rolurile sale) şi concomitent dimensiunea şi
dinamica firmei în care se exercită procesele antreprenoriale.
Definiţie 
Pe baza acestor două premise, putem defini managementul antreprenorial ca fiind o disciplină
de bază a managementului care se ocupă de studiul proceselor antreprenoriale manageriale (derulate mai
ales în firmele de mici dimensiuni, puternic personalizate de rolul pe care îl exercită întreprinzătorul), de
descoperirea legităţilor care le generează şi de conceperea de noi metode şi proceduri de natură să
crească eficienţa deciziilor şi acţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri.
Cultura managerială va include sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi
comportamentele managerilor dintr-o organizaţie, care se reflectă în tipurile şi stilurile de management
practicate în cadrul organizaţiei.

PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial are ca obiect de studiu elementele de bază ale managementului

firmei. Fiind influenţat de rolul determinant al întreprinzătorului el prezintă câteva particularităţi, prin
care se diferenţiază de managementul firmei :
 Este axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând adesea la
resursele altora ;
Se caracterizează prin decizii şi acţiuni rapide şi de regulă printr-o viziune pe termen
scurt ;
Foloseşte sisteme manageriale simple şi suple cu puţine niveluri ierarhice ;
Se bazează pe inovare şi o motivare puternică a personalului (pe bază de contacte
frecvente şi directe) ;
Se confruntă cu o mare varietate de situaţii organizatorice, determinate de eterogenitatea
foarte mare a firmelor noi create ;
Imprimă firmei un dinamism accentuat ;
Este un management puternic personalizat, fiecare întreprinzător imprimând-prin
viziunea şi personalitatea sa – o pronunţată amprentă personală asurpa conducerii firmei.
Personalizarea managementului antreprenorial se datorează prin faptul că acesta este influenţat
de:
- tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului şi viziunea sa asupra afacerii întreprinse;
- experienţa şi talentul antreprenorial şi managerial al întreprinzătorului;
- caracteristicile personale ale întreprinzătorului (temperament, putere de muncă, spirit de
observaţie, inteligenţă, abilităţi profesionale, disponibilitate pentru risc).
Toţi aceşti factori variază sensibil de la un întreprinzător la altul. Impactul caracteristicilor
personale ale întreprinzătorului asupra managementului practicat în cadrul firmei este amplificat şi de
faptul că el deţine şi o putere substanţială în cadrul firmei, mult mai mare decât a unui manager salariat.
În consecinţă, putem spune că întreprinzătorul îşi poate asuma rolul de „factotum” şi prin aceasta se
reflectă din plin specificitatea managementului practicat de el.
8) Influenţa culturii antreprenoriale asupra performanţelor firmei. Cultura antreprenorială
influenţează semnificativ performanţele şi activitatea antreprenorială.
Cultura antreprenorială prezintă 5 caracteristici:
acordă atenţie maximă şi prioritate activităţii antreprenoriale;
pune accent pe iniţiativa individuală şi colectivă;
valorifică perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorului;
promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al
întreprinzătorului;
urmăreşte realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul firmei.

FORMELE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL

Managementul antreprenorial îmbracă două forme, utilizate în două circumstanţe distincte:

 când se înfiinţează şi lansează o firmă
când se urmăreşte dezvoltarea unei firmei existente.
a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firmă.
Aceasta este forma cea mai răspândită şi cea mai cunoscută. Are ca specific puternicul conţinut
antreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi valorificării
oportunităţilor de afaceri.
b) Managementul antreprenorial utilizat în dezvoltarea firmelor existente. În acest caz,
managerul se bazează pe realizarea rapidă a unor schimbări de amploare cu pronunţat caracter inovativ,
bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cadrul acestei forme de
management, totuşi elementele manageriale sunt mai dezvoltate decât cele de la prima formă. Această
situaţie este firească, întrucât firma există deja, sistemul managerial cât şi sistemele tehnic şi economic
funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt doar transformări şi dezvoltări în acţiunile de
valorificare a oportunităţilor avute în vedere.
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sunt: formele de activitate comercialǎ cu licenţǎ sau
forma companiilor comerciale. Principala diferenţǎ între cele douǎ forme este cǎ un comerciant
(persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu şi are nevoie de autorizaţie comercialǎ, în timp ce o
companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru toţi patronii sǎi. În acest caz
va fi nevoie de autorizaţia comercialǎ a fondatorilor şi de un contract legal încheiat între aceştia.

TIPOLOGIA FORMELOR MEDIULUI ANTREPRENORIAL

Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi şi structuri ale

acestora, cu dimensiuni, roluri şi caracteristici mult diferite ca de exemplu:
întreprinderi specifice unor moduri de producţie precapitaliste şi formule ale viitorului;
întreprinderi care nu au salariaţi, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ şi juridicǎ a locului
de muncǎ şi întreprinderi cu sute de mii de salariaţi;
întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinţa patronului şi întreprinderi care au sedii
cu multe nivele în marile metropole;
întreprinderi care folosesc tehnologii primitive şi cele în care roboţii industriali
înlocuiesc în mare mǎsurǎ munca oamenilor.

1.2 FACTORI IMPORTANŢI, CU INFLUENŢǍ ASUPRA MEDIULUI

ANTREPRENORIAL

Indiferent de performanţele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersecţia

între factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ, sociali, financiari, tehnologici, politici şi globali. Fiecare
factor influenţeazǎ mediul antreprenorial într-un mod diferit, şi pot acţiona atât în sensul scǎderii cât şi
în sensul creşterii performanţelor sale. Gradul de adaptabilitate şi flexibilitate a personalitǎţii
antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunoştinţe solide în domeniul
resurselor umane va da dovadǎ de tact şi diplomaţie în cazul unei crize de personal. În aceeaşi mǎsurǎ
un antreprenor care nu se informeazǎ despre legislaţia care îi reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ
beneficiazǎ de consiliere juridicǎ, se va afla în imposibilitatea deschiderii şi menţinerii unui dialog
productiv cu statul român sau va obţine cu dificultate o finanţare, fie ea prin societǎţi financiar-bancare,
cât şi prin instituţii europene.
a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ. Principala trǎsǎturǎ a acestor factori se referǎ la
caracterul lor extern. Acest tip de factori sunt generaţi în principal de statul român, de instituţiile sale, şi
din momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ şi de reglementǎrile ei. Vizeazǎ în mod direct legile,
actele, ordonanţele de guvern, dispoziţiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referǎ în
mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalţi factori, raportul de forţe pentru aceastǎ
situaţie este inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care ţin strict de
persoana antreprenorului, asupra factorilor menţionaţi societatea comercialǎ nu are putere de decizie în
sensul schimbǎrii lor. La nivel individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un comportament de
adaptare şi de înţelegere asupra condiţiilor pieţei pe care activeazǎ. Aici, un cuvânt greu de spus îl au
organizaţiile profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membrii, rezultate remarcabile,
o anumitǎ conduitǎ şi o reprezentanţǎ puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul român şi un
punct de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul elaborǎrii documentelor legislativ-
normative.
Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din România este Legea numǎrul 31
din 16/11/1990 privind societǎţile comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de constituire a unei
societǎţi comerciale, precum şi obligaţiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul
anteprenorial din România a trecut de etapa “organizaţionalǎ”, Statul român a trebuit sǎ elaboreze şi alte
proiecte de lege. Un astfel de proiect de lege se are drept obiectiv stimularea înfiinţǎrii de întreprinderi.
b. Factorii sociali. Sunt factori cu caracter dual şi subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât
şi în mediul intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt
reprezentaţi de furnizori, clienţi (posibili şi actuali), funcţionarii statului, posibilii investitori şi partenerii
de afaceri. În ceea ce priveşte factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajaţii unei companii.
Relaţia antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe încredere, porneşte de pe poziţii egale şi în
care, fiecare element urmǎreşte pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de
efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relaţie este ghidat de obiceiurile comerciale care s-au
format de-a lungul timpului.
Relaţia antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ în primǎ instanţǎ de
Codul Muncii şi Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Deşi, la nivel de structurǎ de companie este
considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un client” de sarcini duse la
îndeplinire, în termenele stabilite şi cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant în
activitatea unei companii. Aşa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea şi extinderea unei afaceri, un
angajat mai puţin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pânǎ la
momentul respectiv se desfǎşurau în bune condiţii.
c. Factori de ordin financiar. Factorii financiari nu introduc numai noţiuni teoretice în privinţa
unor indicatori, ci prin analiza lor oferǎ informaţii relevante pe baza cǎrora se pot face verificǎri ale
situaţiei actuale, evaluǎri, dar şi previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de timp. O altǎ noţiune în
definirea factorilor de ordin financiar se referǎ la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite,
fonduri europene, împrumuturi de la stat şi alte modalitǎţi. Principalii actori în categoria factorilor de
ordin financiar sunt: instituţiile financiar-bancare, Banca Naţionalǎ a României (BNR), Bursa de Valori
Bucureşti (BVB).
d. Factorii tehnologici. Au în vedere evoluţia tehnologicǎ şi se regǎsesc pe mai multe nivele.
Astfel, îşi fac simţite efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât şi asupra
producitvitǎţii unei companii.
e. Factorii politici. Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului antreprenorial, îi putem numi
factori primari. Regimul politic a influenţat în mod decisiv apariţia sau dezvoltarea mediului
antreprenorial într-o anumitǎ ţarǎ sau zonǎ geograficǎ.
f. Factori de ordin global. Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au evenimentele din
economiile puternice ale lumii, politica statelor care deţin monopol pe o anumitǎ piaţǎ, conflictele
armate, acordurile privind circulaţia mǎrfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.
Influenţe pozitive:
a. Influenţele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: crearea unui cadru normal
de desfǎşurare a activitǎţilor întreprinderilor mici şi mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula
extinderea mediului antreprenorial, consultanţa gratuitǎ în domeniul juridic şi contabil, cursuri de
perfecţionare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎţii antreprenoriale, înlesnirea unei
comunicǎri facile cu autoritǎţile statului român şi accesul la fonduri europene.
b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: putere creativǎ şi
diferenţiere în faţa concurenţilor, “faţa umanǎ” a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung,
pot reprezenta subiecte de negociere în privinţa obţinerii anumitor facilitǎţi de la statul român.
c. Factorii de ordin financiar: contribuie în mod semnificativ la creşterea lichiditǎţilor unei
companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite şi la o
îmbunǎtǎţire continuǎ în relaţia cu clienţii, atunci când se referǎ preponderent la atragerea de fonduri
prin diferite modalitǎţi. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei şi un fond bine gestionat
creşte viteza de rotaţie a capitalului.
d. Factorii tehnologici: îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ şi îmbunǎtǎţeşte serviciile oferite,
susţin evoluţia şi competitivitatea mediului antreprenorial.
Influenţe negative:
 a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: aplicarea legilor constituie unuil dintre cele mai dese
motive de disputǎ între companie şi statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a
concordanţei dintre nevoile mediului antreprenorial şi ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Deşi au existat
iniţiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de înfiinţare a unei firme, procesul este
încǎ anevoios.
b. Factorii sociali: sunt cei care reclamǎ cea mai mare atenţie din partea antreprenorilor. Din
cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfecţionare continuǎ şi monitorizare.
Influenţele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin planul de afaceri: dacǎ se
proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ
consecinţe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate şi evaluare neîntreruptǎ la un
anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a înregistrat o creştere a numǎrului de salariaţi
peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-şi urmeze planurile de dezvoltare în perioade
economice de regres. Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial şi se formeazǎ
într-un timp îndelungat. De multe ori, cel puţin în cazul companiilor care activeazǎ în zona serviciilor,
factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.
c. Factorii de ordin financiar: constituie punctul de atracţie în mediul antreprenorial. În raport
cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (mai bine: cereri de
sponsorizare nejustificate), pretenţii salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilǎ
structura financiarǎ a companiei sǎ susţinǎ, va amplifica lipsa de lichididate şi nu-şi va arǎta eficienţa.
d. Cat despre Factori tehnologici, acestia sunt condiţionaţi de pregǎtirea antreprenorilor, de
bugetul alocat, de aceştia pentru modernizare şi retehnologizare şi de modul cum angajaţii vor şti sǎ
profite de investiţia fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, şi din acest motiv
întâmpinǎ dificultǎţi din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de modernizare a
activităţii.

1.3 CULTURA ANTREPRENORIALĂ: CONCEPT, NIVELURI, ŞI SUBCULTURI

COMPONENTE, DIMENSIUNI

Interesul pentru cultura managerială a fost suscitat ca urmare a performanţelor obiective

înregistrate de firmele nipone cele mai competitive din lume. Termenul de cultură în economie a fost
preluat din antropologie, de aceea cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică.
Cultura organizaţională este parte integrantă a abordărilor moderne referitor la managementul
resurselor umane. Profesorul O.Nicolescu, defineşte cultura organizaţională ca „ansamblul valorilor,
credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în
fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect
funcţionalitatea şi performanţele”.
Cultura organizaţională este structurată pe trei niveluri, două subculturi şi şase dimensiuni.
 Elementele culturii organizaţionale sunt structurate dupa Williams, Dobson şi Walters pe trei
niveluri:
1. al credinţelor şi convingerilor întipărite în constiinţa personalului.
2. al valorilor şi atitudinilor pentru care optează salariaţii.
3. al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei.
Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care o
alcătuiesc. În funcţie de apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor există două tipuri de
subculturi organizaţionale:
1. Subculturile instituţionale – se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni
organizatorice a firmei. Această subcultură este importantă în firmele de dimensiuni medii şi mari, unde
între principalele compartimente există diferenţe majore datorate caracteristicilor şi condiţiilor
definitorii diferite ale acesteia.
2. Subculturile profesionale – se referă la valorile, convingerile, aspiraţiile la nivelul
principalelor categorii de salariaţi, după profesia pe care aceştia o au. În întreprinderile în care există un
număr mare de salariaţi cu aceeaşi profesie sau cu profesii înrudite, subculturile profesionale sunt bine
conturate.
La nivelul culturii organizaţionale, se poate identifica – conform opiniei profesorului Geert
Hofstede – şase dimensiuni pereche diferite:
1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În cultura
organizaţională orientată spre proces, salariaţii se concentrează asupra activităţii de realizat în sine şi
asupra mijloacelor utilizate, în timp ce pentru culturile centrate pe rezultate, componenţii organizaţiei
depune eforturi deosebite pentru realizarea anumitor obiective.
2. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. În primul caz, se
manifestă un interes deosebit pentru luarea în considerare a problemelor personale, sociale cu care
salariaţii se confruntă şi pe managementul participativ, în timp ce în al doilea caz predomină interesul
pentru activitatea profesională a salariaţilor, pe îmbunătăţirea muncii la nivelul fiecărui post.
3. Orientarea interorganizaţională în raport cu orientarea profesională intra,
extraorganizaţională (sau cosmopolită). În cadrul orientării interorganizaţionale, salariaţii consideră
că firma se preocupă atât de competenţa lor profesională cât şi de situaţia lor familială. Identificarea
intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente de către managerii firmei în care aceştia
lucrează face ca salariaţii să nu pună accent pe anticiparea viitorului personal. În timp ce în cultura
organizaţională de tip profesional specifica firmelor care folosesc salariaţi cu un ridicat nivel de
pregătire şi competenţă, perceperea salariaţilor este că pe firma o interesează exclusiv doar competenţa
pe care ei o posedă şi o utilizează şi că este de datoria lor să-şi anticipeze şi să-şi pregatească viitorul.
4. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. Culturile
organizaţionale sunt primitoare faţă de salariaţii noi veniţi şi receptive la doleanţele acestora (astfel încât
aceştia în câteva săptămâni devin ,, ai casei”), în timp ce în al doilea caz se pastrează distanţele faţă de
salariaţii recent angajaţi şi doar după o perioadă îndelungată în care poate chiar niciodată.
5. Orientarea spre un sistem deschis în raport cu orientarea spre un sistem închis.
În primul caz, se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în care
abundă glumele referitoare la companie şi munca în cadrul său, în timp ce în al doilea caz predomină
preocupările pentru normare şi standardizare.
6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
În cultura organizării pragmatice, întregul comportament este subordonat obţinerii unor
performante bune pe piaţă, şi satisfacerii clienţilor firmei, consideraţi esenţiali pentru supravieţuirea şi
dezvoltarea sa. Cultura organizaţională normativă consideră că, respectarea procedurilor de muncă
stabilite, a eticii deciziilor şi acţiunilor întreprinse este primordială în funcţionarea firmei.

CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A CULTURII MANAGERIALE

În sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele elemente: Sfera de

activitate a firmei(tipuri de produse, pieţe); Managementul (funcţiile critice); Stilul de management
adoptat; Etică (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului riscului ce va fi
acceptat; Atitudinea faţă de competiţie (factură ofensivă/ agresivă a strategiilor firmei); Atitudinea faţă
de consumatori(priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi uşor manipulati); Atitudinea faţă
de salariaţi (consideraţi ca roboţi sau ca participanţi inteligenţi la activitatea firmei); Atitudinea faţă de
gr. externe (atitudinea faţă de diferenţele gr. din afară faţă de instituţiile financiare); Propagarea imaginii
(poziţia firmei în raport cu ceea ce face).
Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsături se imprimă
asupra culturii manageriale, fiind vizibile atât din exteriorul firmei în practicele faţă de partenerii de
afaceri, de clienţi cât şi din interiorul firmei. Datorită acestui fapt în studiul culturii manageriale se
includ două niveluri:
Nivelul de suprafaţă –care include elemente observabile: modul de a se îmbrăca, ceremoniile,
sloganurile, întamplarile, miturile
Nivelul de adâncime –cuprinde valorile şi normele care guvernează comportamentul şi include
elemente neobservabile în mod direct (sistemul de valori, norme).
După profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerială influenţează nivelul organizaţiei
prin prisma a patru dimensiuni:
1. Distanţa faţă de putere. Astfel, în firmele caracterizate printr-o distanţă mare a puterii,
se manifestă mari inegalităţi în distribuţia acesteia între membrii societăţii.
2. Evitarea riscurilor şi a incertitudinii. În culturile cu un grad mare de evitare a riscului,
sistemele organizaţionale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice şi se bazează pe prognoze şi
planuri în anticiparea viitorului.
 3. Individualism/colectivism. În culturile individualiste, legăturile dintre oameni sunt mai
puţin intense, existând un mare grad de libertate de decizie şi acţiune individuală.
4. Masculinitate/feminitate. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor în organizaţie
este pronunţată, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe randamente şi
performanţe. În aceste culturi atât barbaţii cât şi femeile vor să facă ,, cariera profesională”; de aceea
multe femei pot ocupa posturi de înaltă calificare, bine plătite.
Prin complexitatea şi implicaţiile sala, cultura managerială se manifestă ca un element
determinant al culturii organizaţionale. Informatizarea activităţii firmei determină amplificarea
impactului culturii manageriale asupra funcţionării şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor economici.

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ŞI TRANSFORMAREA

ORGANIZAŢIONALĂ

Sfârsitul actualului mileniu, ridică în faţa managerilor, multiple probleme, care, în mod direct
determină acţionarea cu perseverenţă în direcţiile:
adaptarea la schimbările multidimensionale cu care aceasta este confruntată
restructurarea activităţilor firmei
redobândirea de noi abilităţi manageriale
practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizării
adaptarea la schimbările datorite impactului tehno-informaţional
schimbarea modalităţii de a munci
evaluarea continuă a performanţelor.
Pentru a face cultura organizatorică adaptabilă schimbărilor intervenite, cultura organizat.
trebuie să facă posibilă respectarea următoarelor premise:
Subordonarea schimbărilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe termen
lung.
Corelarea schimbărilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viaţă al produselor
firmei
Apelarea atât la elementele constiente cât şi la elementele subconştiente în
fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor.(emoţii, afectivitate).
Adaptarea schimbărilor culturii organizatorice la schimbările din organizarea formală a
firmei
Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi corespunzator ce
vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare a culturii organizatorice.
Abordarea învăţării organizaţionale ca fundament al schimbărilor organizaţionale
Situarea în prim planul schimbării culturii organizatorice a dimensiunii etice
 Asigurarea acestei premise va genera în timp transformarea organizaţională. Transformarea
organizaţională reprezintă schimbările în scopurile de ansamblu, în structurile, cultura şi
strategia organizaţiei datorate unor noi percepţii, moduri de gândire şi de comportament.
Prin transformarea organizaţională sunt vizate 3 niveluri:
1. atitudinile şi comportarea salariaţilor
2. sistemul managerial în ansamblu
3. sistemul de valori, credinţe, al salariaţilor.
Reînnoirea organizaţiei în ansamblul său conduce la patru tipuri schimbări în cultura
organizaţiei, surprinse în aşa-numita „matrice a schimbărilor organizationale a lui Nadler”
1. Schimbări de armonizare – îmbunătăţiri ce au în vedere evenimentele viitoare(anticipate),
care se vor produce cu siguranţa.
2. de adaptare – îmbunatăţiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare, neanticipate .
3. de reorientare – în funcţie de perioadă şi locul producerii anumitor evenimente majore
anticipate.
4. de reconcepere – datorită apariţiei unor evenimente care ameninţă existenta firmei.
Schimbarea radicală a culturii organizaţionale, a condus la conturarea de noi tipuri de organizări
ale firmelor, cum ar fi:
1)      Organizarea ambidestra a€“ care are capacitatea de a dezvolta atât treptat cât și radical
organizația prin adoptarea culturii și managementului la evoluțiile curente ale mediului fără a submina
capacitatea firmei de a face față schimbărilor radicale.
2) Organizarea virtuală presupune o puternică descentralizare a activităților comerciale ale
firmei care se desfășoară direct pe piață și nu în firmă, utilizând agenți comerciali, pe piețe diferite,
situate la mari distanțe, pentru a permite o valorificare superioară a potențialului pieței în interesul
firmei.
3) Reengineeringul a€“ reproiectarea radical noua a activității firmei în vederea obținerii de
îmbunătățiri majore în ceea ce privește costurile, calitatea service-ul și viteza de reacție. Reengineringul
se concentrează pe activități relevente în cadrul organizației și nu asupra unor compartimente.
4) Organizarea de tip holonic a€“ constituirea activității firmei în holoni (noi unități
componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboții, fabricația
celulară, sistemele digitale.
Concluzia acestor noi abordări ale structurii organizatorice reconfirmă faptul că nu este posibil
să se operaționalizeze schimbări organizatorice majore în firmă fără a modifica și cultura organizatorică
implicată.

FUNCȚIILE ȘI IMPORTANȚA CULTURII ORGANIZATORICE

Cultura organizatorică exercită în cadrul firmei 5 funcții principale:

 1. integrare a salariaților în cadrul firmei
2. direcționare a rolurilor și comportamentelor organizației. Salariații sunt direcționați în
vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei. Cultura organizatorică trebuie să contribuie
la atragerea și motivarea salariaților, la trezirea simpatiei și afinității acestora față de muncă.
3. protecție a comunității față de „amenintarile mediului”. Această funcție trebuie să prevină sau
să combată direct consecințele negative din cadrul mediului firmei asupra salariaților.
4. păstrare și transmitere a valorilor și tradițiilor organizației. Pe lângă valoarea culturală
propiu-zisă, simbolurile, ritualurile, și legendele organizației constituie fundamentul uman al
transmiterii și păstrării valorilor și tradițiilor organizației
5. sursă culturală pentru avantaje competitive strategiei pe termen lung a firmei bazate pe
capacitatea sa organizațională. Această funcția reflectă dependența din ce în ce mai mare a
performanțelor față de capacitatea lor organizațională. Realizare acestor corelații care presupun
integrarea cunoștințelor specializate ale salariaților în cultura organizatorică a firmei constituie secretul
avantajelor competitive ale firmei.
Importanța culturii organizaționale poate fi relevată printr-o serie de aspecte, care țin de
promovarea M.R.U profesionist cu viața firmei:
a. permite cunoașterea calităților și a dimensiunii umane a firmei
b. permite identificarea și combaterea conduitelor organizatorice ilicite
c. permite o mai bună legătură între analizele macro și microeconomice
d. permite creșterea funcționalității și performanțelor firmei.

STIMULAREA ACTIVITĂŢII ANTREPRENORIALE

Ambele modele conceptuale introduse de mai sus se referă la importanţa pe care o are nivelul
individual - adică atitudinile, abilităţile şi acţiunile antreprenorilor individuali. Acest lucru indică faptul că
politicile de stimulare a capacităţii antreprenoriale nu ar trebui să se concentreze exclusiv asupra condiţiilor
macroeconomice sau accesul la finanţare, cele mai frecvente instrumente politice utilizate pentru a promova
antreprenoriatul. Deşi astfel de politici sunt, fără îndoială importante pentru extinderea bazei de indivizi prin
stimulente pentru a porni o afacere şi prin uşurarea accesului la mijloacele necesare, aceste politici singure
nu vor fi suficiente. Mai degrabă, întemeierea şi dezvoltarea de firme depind în mare măsură de calităţile
antreprenoriale ale antreprenorului individual; un aspect subliniat de marele economist britanic Alfred
Marshall.

STIMULAREA TRĂSĂTURILOR ANTREPRENOARIALE

 Cercetarea lui McClelland
Indivizii sunt unanim recunoscuţi ca fiind agenţii primari ai activităţii antreprenoriale.
Originea oricărei inovaţii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singură persoană; o
modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trăsăturile antreprenoriale ale
persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aşa-numita abordare a
trăsăturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961).
McClelland este printre cei mai cunoscuţi savanţi, care au analizat conceptul de
antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt
concentrate pe studierea a cine este un antreprenor şi/sau de trasaturilor de personalitate ale unui
antreprenor. McClelland accentuează importanţa aspectului motivaţional al antreprenorului. În
studiile sale el arată că comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare
personală care să conducă la o tendinţă clară pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugerează
de asemenea că, indiferent de variaţiile în dezvoltarea economică, antreprenorii cu un grad ridicat de
motivaţie, aproape întotdeauna vor găsi modalităţi de a maximiza realizarile economice.
El identifică 10 competenţe antreprenoriale personale pentru detectarea şi consolidarea
potenţialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ţară la ţară: (1) căutarea
oportunităţilor şi iniţiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficienţă şi calitate; (4)
perseverenţă; (5) angajamentul faţă de contractul semnat; (6) căutarea informaţiilor; (7) stabilirea
scopului/obiectivelor; (8) planificare şi monitorizare sistematică; (9) persuasiune şi networking; şi
(10) independenţă şi încredere de sine (McClelland 1961).
Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulţime de studii în aceeaşi linie de găndire până în
prezent. Deşi teza lui nu a rămas necontestată şi studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele
culturale şi influenţa lor asupra antreprenoriatului, McClelland rămâne principalul punct de referinţă
pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trăsăturilor antreprenorului. De exemplu, în timp ce
Müller şi Thomas (2001) susţin în studiul lor asupra culturii şi potenţialul antreprenorial faptul că unele
culturi sunt mai favorabile trăsăturilor antreprenoriale decât altele, ele nu contrazic presupunerea că
trăsăturile antreprenoriale sunt aceleaşi într-o anumită cultură (Müller şi Thomas 2001).

1.4 PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE

Această AP urmăreşte îmbunătăţirea adaptabilităţii, atât a întreprinderilor, în special a

microîntreprinderilor şi IMM-urilor, cât şi a angajaţilor, la mediul economic în schimbare şi la
provocările globalizării. În cadrul acestei AP sunt abordate: nevoia de forţă de muncă mai bine calificată
pentru a face faţă introducerii pe scară largă a tehnologiilor noi şi moderne; noi forme de organizare a
muncii; flexibilitatea şi mobilitatea ocupării forţei de muncă, inclusiv aplicarea reglementărilor
europene privind sănătatea şi securitatea la locul de muncă.
 Promovarea culturii antreprenoriale, din perspectivele inovării şi afacerilor, urmăreşte crearea de
noi oportunităţi de ocupare prin facilitarea iniţierii de noi afaceri şi angajării pe cont propriu.
Acest DMI are ca scop promovarea culturii antreprenoriale în vederea creşterii abilităţii
persoanelor de a materializa ideile de afaceri. Aceasta include creativitate, inovaţie şi capacitatea de a-şi
asuma riscul, precum şi abilitatea de a planifica şi gestiona proiecte cu scopul de a-şi atinge obiectivele.
Din acest punct de vedere, obiectivul acestor intervenţii este de a face din antreprenoriat o opţiune de
carieră pentru fiecare, prin furnizarea programelor de formare profesională care să dezvolte competenţe
manageriale şi antreprenoriale.
Mediul economic în schimbare, precum şi numeroasele provocări ale globalizării vor duce
inevitabil la noi evoluţii pe piaţă: promovarea culturii antreprenoriale va acţiona pentru creşterea
capacităţilor întreprinderilor de a pătrunde pe noi pieţe, prin intermediul transformării ideilor de afaceri
în acţiuni concrete. Acest lucru poate fi făcut prin crearea de noi întreprinderi sau prin schimbarea
cursului afacerilor existente.

Obiective:
Creşterea conştientizării şi promovarea atitudinii pozitive faţă de cultura antreprenorială;
• Implementarea de programe şi servicii inovatoare pentru încurajarea antreprenoriatului şi dezvoltarea
culturii antreprenoriale;
• Formarea abilităţilor manageriale, în special pentru micro-întreprinderi şi IMM-uri;
• Încurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru iniţierea unei afaceri.

Activitati eligibile:
Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare privind
oportunităţile existente în vederea încurajării antreprenoriatului;
• Organizarea de seminarii în cadrul instituţiilor de educaţie şi formare profesională şi în
întreprinderi pentru a promova cultura antreprenorială, cu accent pe oportunităţile de dezvoltare în
noile domenii de ocupare;
• Activităţi de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva dezvoltării durabile,
precum conştientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea poluării şi mediul înconjurător
etc;
• Sprijin pentru realizarea analizelor şi studiilor privind dezvoltarea oportunităţilor antreprenoriale în
activităţi noi în sectoarele productive privind, în special, domeniile noi de ocupare şi dezvoltare
economică şi sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil;
• Dezvoltarea activităţilor de cercetare şi analiză în vederea conectării resurselor şi
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini iniţierea de noi afaceri;
• Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor prin studii de
fezabilitate, cercetări de piaţă şi analize privind cererea în mediul de afaceri;
• Dezvoltarea schemelor de ajutoare şi stimulente pentru a sprijini demararea activităţilor unei
afaceri, antreprenoriatul şi ocuparea pe cont propriu;
• Promovarea activităţilor dedicate implementării intervenţiilor pilot privind schemele de ajutoare şi
stimulente financiare, precum vouchere tehnologice şi pentru pregătire pentru persoanele care
iniţiază o afacere şi pentru întreprinzători;
• Activităţi de formare profesională pentru a sprijini şi susţine reorganizarea IMM-urilor, în sprijinul
inovaţiilor de natură tehnologică şi organizaţională, pentru dezvoltarea sectoarelor inovatoare;
• Asistenţă acordată IMM-urilor în vederea reorganizării afacerilor şi studierii noilor structuri
organizatorice;
• Activităţi de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competenţe necesare pentru
creşterea competitivităţii lor în raport cu piaţa de referinţă şi creşterea economiei locale;
• Activităţi integrate cuprinzând consiliere, sprijin pentru iniţierea afacerilor, formare profesională,
activităţi de asistenţă şi post-asistenţă în sprijinul iniţierii afacerilor şi a ocupării pe cont propriu;
• Activităţi de formare profesională/asistenţă pentru crearea şi consolidarea noilor întreprinderi;
• Asistenţă în afaceri oferită companiilor nou înfiinţate de către companiile cu experienţă sau
de către experţi specializaţi, cu posibilitatea transferării poveştilor de succes şi a bunelor practici
naţionale sau europene;
• Activităţi de actualizare a calificărilor/competenţelor pentru angajaţii micro-întreprinderilor şi ai
IMM-urilor dedicate dobândirii de noi competenţe cu scopul de a garanta diseminarea inovării, o
eficienţă organizaţională mai mare şi corelarea cu cerinţele pieţei;
• Activităţi de formare profesională dezvoltate pentru asociaţii de IMM-uri din sectoare/domenii
specifice;
• Activităţi de formare specifice şi consiliere/tutoriat cu scopul facilitării interacţiunii între
universităţi, centre de afaceri şi cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei în tehnologiile eco-
inovatoare şi transferul bunelor practici în domeniul energiei şi mediului;
• Activităţi de formare profesională în vederea dezvoltării şi consolidării noilor domenii de ocupare
şi antreprenoriat (mediu, cultură, societate informaţională, servicii personale/individualizate etc.);
• Activităţi de asistenţă pentru crearea de afaceri şi ocuparea pe cont propriu, inclusiv prin
intermediul proiectelor de tip spin-off;
• Activităţi pentru consolidarea capacităţii de a dezvolta şi promova parteneriate, inclusiv în relaţie
cu cerinţele pieţii interne şi transnaţionale;
• Activităţi de sprijin pentru noile companii prin dezvoltarea parteneriatului între noile companii şi
companiile consolidate, la nivel naţional sau transnaţional;
• Implementarea măsurilor pentru crearea de servicii suplimentare noi, precum: consiliere şi
asistenţă personalizată, utilizarea asistenţei informaţionale şi electronice, materiale educaţionale
adecvate, adoptarea de metode de formare şi proiectarea de instrumente organizaţionale pentru a
îndeplini nevoile specifice;
 • Dezvoltarea şi furnizarea programelor de formare profesională pentru personalul implicat
în activităţile de asistenţă tehnică şi serviciile de consiliere pentru antreprenori;
• Activităţi inovatoare, interregionale şi transnaţionale în vederea promovării culturii
antreprenoriale.

Solicitanţii pot fi:

• Micro-întreprinderi şi IMM-uri;
• Universităţi publice şi private acreditate;
• Furnizori autorizaţi de FPC;
• Centre sau institute de cercetare cu atribuţii specifice în domeniul promovării şi
dezvoltării antreprenoriatului;
• Organismele şi agenţiile aflate în coordonarea/subordonate MECT şi MMFES sau
structurile teritoriale ale acestora;
• Organizaţii sindicale şi patronate;
• Instituţii şi organizaţii membre ale Pactelor Regionale şi Parteneriatelor Locale pentru
Ocupare şi Incluziune Socială;
• Autorităţi publice locale;
• Asociaţii profesionale, alte organizaţii non profit;
• Camere de comerţ şi industrie;
• ONG-uri (asociaţii şi fundaţii).

Modul de finanţare al proiectelor:

Alocarea financiară pentru această cerere de propuneri de proiecte este 40.860.683,60 lei din care
94% din Fondul Social European şi 6% din co-finanţarea naţionala.

Abilităţi de conducere şi crearea unui climat

Aceste abilităţi interpersonale pot fi numite abilităţi de “influenţare antreprenorială”,
deoarece acestea au în mare măsură de a face cu modul în care aceşti manageri au o influenţă asupra
altor persoane:
Leadership / viziune / influenţă. Aceşti manageri sunt pricepuţi în crearea unei
viziuni clare fără confuzie, ambiguitate şi incertitudine.
Sprijin / coaching şi managementul conflictelor. Cei mai eficienţi manageri sunt mult
mai creativ si ingenioşi în manipularea conflictelor, generarea unor decizii consensuale, şi
împărtăşesc puterea lor şi informaţiile pe care le detin.
Munca în echipă şi managementul personalului. O altă formă a influenţei
antreprenoriale are de a face cu încurajarea creativităţii, inovaţiei, precum şi asumarea unor riscuri
calculate.
 Formarea/clădirea echipelor (Ancorarea viziunii în filozofia şi atitudinile echipei)
Cei mai de succes antreprenori par a ancora viziunea lor asupra viitorului în anumite
filozofii şi atitudini antreprenoriale (de exemplu, atitudini cu privire la ceea ce este o echipă, care
este misiunea sa, şi modul în care va fi recompensată). Capacitatea antreprenorului de a construi o
viziune, şi apoi de a conduce, inspira, convinge, şi obţine oameni-cheie atât pentru a se înscrie cât şi
pentru a transmite visul face o enormă diferenţă intre succes şi eşec.
În timp ce există nenumărate mix-uri şi variante, cel mai probabil de echipele acelor firme
care reuşesc să crescă mari vor împărtăşi în comun multe din următoarele:
Coeziune. Membrii unei echipe cred că toţi sunt în aceasta activitate împreună, şi, în
cazul în care firma câştigă, toată lumea câştigă.
 Lucru în echipă. O echipa care lucrează ca o echipă, mai degrabă decât una în care sunt creaţi
eroi individuali, ar putea fi singura caracteristică distinctivă din tot potenţialul companie.
Integritate. Deciziile grele şi compromisurile comerciale sunt făcute în funcţie de ceea ce este
bun pentru client, firmă şi crearea de valoare, mai degrabă decât să fie bazate pe utilitarist pur sau etici
Machiavellian, personal slab sau nevoi şi preocupări departamentale.
Angajament faţă de câştiguri lungi. La fel ca cele mai multe organizaţii, noile societăţi
prosperă sau nu depinzând de nivelul de angajament al echipei lor.
Minte orientată spre culegerea roadelor. Succesul unei recolte este numele jocului. Aceasta
înseamnă că, eventualele câştiguri de capital sunt privite ca fişa de punctaj, mai degrabă decât de mărimea
unui salariu lunar, locaţia şi dimensiunea unui birou, o anumita masina, sau ceva asemănător.
Angajament faţă de crearea de valoare. Membrii echipei sunt angajaţi în crearea de valoare;
care este, fabricarea unei plăcinte mai mari pentru toată lumea, inclusiv adăugarea de valoare pentru
clienţi, care să permită furnizorilor să câştige dacă echipa reuşeşte, şi a face bani pentru echipă şi
diferitele părţi interesate (stakeholders).
Corectitudine. Recompensele pentru angajaţii cheie şi stocul personal se bazează pe
contribuţie, performanţă şi rezultatele acumulate în timp.

COMPLETAREA GOLURILOR
Următoarele, organizate în jurul cadrului analitic, pot ghida formarea de noi echipe a afacerii:
Fondatorul. Ce fel de echipă este necesară depinde de natura posibilităţilor şi de ceea ce
antreprenorul leader aduce companiei. Un pas cheie în formarea unei echipe este ca antreprenorul leader să-şi
evalueze strategiile antreprenoriale. Astfel, antreprenorul leader trebuie în primul rând să analizeze dacă
vrea cu adevărat o echipă şi dacă vrea să dezvolte o companiei cu potenţial mare. Daca da atunci trebuie să
evalueze ce talente, know-how, abilităţi, experienţe, contacte şi resurse aduce în afaceri.
 Oportunitatea. Necesitatea membrilor echipei este ceva la care un antreprenor se gândeşte în
mod constant, în special în faza de idee înainte de start-up. Ceea ce este necesar în felul de a fi al unei echipe
depinde de potrivirea dintre antreprenorul leader şi oportunitate, şi de cât de repede şi agresiv plănuieşte să
continue.
Resurse externe. Golurile pot fi completate prin accesarea de resurse externe, cum ar fi
consiliile directoare, contabilii, avocaţii, consultanţii, şi aşa mai departe. Alte expertize (de exemplu,
expertiza necesară pentru proiectarea unui sistem de control al inventarului) este specializată şi necesară
doar o singură dată. În general, în cazul în care resursa este necesară o singură dată sau efortul este periodic,
sau în cazul în care nevoia este periferică la sarcinile cheie, obiective, şi activităţi solicitate de către mediul
de afaceri, atunci alternativa de utilizare a consultanţilor în regim part-time este corectă.

RECOMPENSE ŞI STIMULENTE
Sistemul de recompense
Sistemul de recompense al unei afaceri include atât recompense financiare -cum ar fi acţiuni, salariul,
beneficii - cât şi şansa de a realiza creşterea şi obiectivele personale, exercita autonomie, şi de a dezvolta
abilităţi în roluri particulare ale afacerii. De asemenea, ceea ce este perceput ca o recompensă de către
oricare membru al echipei variază de la persoană la persoană. Această percepţie va depinde foarte mult de
valorile, obiectivele şi aspiraţiile personale. Unele pot căuta profit din vânzări cu perspective largi în timp ce
altele doresc mai multă securitate şi venituri pe termen scurt. Sistemul de recompense stabilit pentru o echipă
nouă a afacerii ar trebui să faciliteze interfaţa dintre oportunitatea afacerii şi echipa de conducere. De
exemplu, capacitatea de a atrage şi a păstra membrii de calitate superioară ai echipei depinde, în mare măsură,
de recompensele financiare şi psihologice date. Aptitudinile, experienţa, angajamentul, riscul, preocuparea, şi
aşa mai departe ale acestor membrii ai echipei sunt garantate prin aceste recompense.
 Probleme critice
Nu există formule testate în timp sau răspunsuri simple la întrebări despre cum ar trebui să
se facă distribuţia. Cu toate acestea, următoarele aspecte trebuie luate în considerare:
Diferenţiere. De regulă, diferiţi membrii ai echipei rareori contribuie la fel de mult la
afacere, şi sistemul de recompense trebuie să recunoască aceste diferenţe.
Performanţă. Recompensa trebuie să fie o funcţie a performanţei (spre deosebire de
efort).
Flexibilitate. Indiferent de contribuţia oricărui membru al echipei la un moment dat,
probabilitatea că acest lucru se va schimba în timp este mare.

Alte atitudini şi comportamente dezirabile (dar nu atât de usor de dobândit)

• Energie, Sănătate şi Stabilitate emoţională. Extraordinarul volum de muncă şi
stressful cărora trebuie să le facă faţă antreprenorii necesită energiei şi sănătate fizică şi emoţională.
• Creativitate şi spirit inovator.
• Inteligenţa. Inteligenţa şi abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un
antreprenor.
• Capacitatea de a inspira. “Viziunea” este acea calitate naturală de leadership care este
carismatică, îndrăzneaţă, şi inspiraţională. Toţi marii lideri de-a lungul anilor împărtăşesc o viziune,
ca şi mulţi antreprenori într-adevăr extraordinari.
• Valori. Valorile personale şi etice par să reflecte mediile şi trecuturile din care au venit
antreprenorii şi în care s-au format încă de la început.
 Mintea Non-antreprenorială
De asemenea pare să existe o minte neantreprenorială care înseamnă pericol pentru o nouă
afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, decât abstracţii generale
despre “management ca şi cauză principală pentru eşec”.
Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloţi care pot contribui la o judecată proastă
sunt intrigante. S-ar putea să fie paralele între sarcina de pilotare şi conducerea unei companii
emergente. Asemenea sentimente ca şi invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv,
şi a avea control din afară au fost prezentate de cercetători ca fiind periculoase pentru piloţi. La
aceasă listă s-au mai adăugat trei - a fi perfecţionist, a fi un atotştiutor, şi a fi dependent la extremă.

Invulnerabilitate.
Acesta este un model de gândire al oamenilor care simt că nimic dezastruos nu li se poate
întâmpla. Ei s-ar putea să î-şi asume riscuri nenecesare şi riscuri nesocotite. Acest comportament
are în mod cert implicaţii severe când e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii.

A fi macho.
Aceasta descrie oameni care încearcă să demonstreze că sunt mai buni şi că pot să ii
depăşească pe alţii. Ei s-ar putea să încerce să demonstreze că sunt mai buni prin asumarea unor
riscuri foarte mari, şi s-ar putea să încerce să îi impresioneze pe ceilalţi prin expunerea lor la
pericole (ex. Ei sunt dependenţi de adrenalină). În timp ce e asociat cu prea multă încredere, acest
mod de gândire ajunge mult mai departe de această definiţie. Competiţii prosteşti faţă în faţă, şi
lupte iraţionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament.

A fi anti-autoritar.
Unii oameni iau în nume de rău controlul asupra acţiunilor sale de către orice autoritate
dinafară. Abordarea lor este rezumată de următoarele : “ Nu-mi spune mie. Nimeni nu îmi poate
spune mie ce să fac! “ Acest mod de gândire este în contrast cu tendinţa antreprenorilor de succes
care caută şi folosesc feedbackul ca să îşi atingă scopurile şi să îşi îmbunătăţească performanţa, şi cu
înclinaţia lor de a căuta membrii de echipă şi alte resurse pentru a exploata o oportunitate.

Impulsivitate.
În faţa unui moment de decizie, anumite persoane simt că trebuie să facă ceva, orice, şi să o
facă repede. Ei eşuează în explorarea implicaţiilor acţiunilor lor şi să analizează alternativele înainte
de a acţiona.

Control din afară.

 Este opusul capacităţii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes.
Persoanele cu trăsătura controlului din exterior simt că pot face puţin, pentru a controla ce se
întâmplă cu ei. Dacă lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului şi vice versa.

Perfecţionist.
Din nou, perfecţionismul este duşmanul antreprenorului. Implicaţiile pentru timp şi cost al
obţinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaţia în care fereastra de oportunitate este
închisă de un competitor mai hotărât şi mai receptiv, sau să dispară împreună cu un salt în
tehnologie. (A fi un perfecţionist şi a avea standarde înalte nu este acelaşi lucru)

A ştii totul.
Antreprenorii care cred că ei au toate răspunsurile au de obicei foarte puţine. Pentru a
înrăutăţi lucrurile, ei deseori eşuează în recunoaşterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni şi
oportunităţile bune îşi găsesc calea altundeva.

Împotriva dependenţei.
Un caz extrem şi sever de independenţă poate constitui o gandire limitată pentru antreprenor.
Obligat şi determinat să îndeplinească lucruri singuri, fără nici un pic de ajutor din partea altora,
aceşti antreprenori deseori ajung să îndeplinească foarte puţin. Dar totul le aparţine.

Intrapreneuriat
Existenţa antreprenoriatului în corporaţiile mai mari se va regăsi în cele ce urmează.
Interesant, din moment ce se leagă cu mintea antreprenorială discutată aici, este ceea ce Rosabeth
Moss Kanter a descoperit despre următoarele atitudini şi comportamente antreprenoriale ale
managerilor de mijloc într-un studiu.
Toleranţa la schimbare. Aceşti manageri sunt obişnuiţi cu schimbarea şi văd nevoile
nesatisfacute şi oportunităţi.
Direcţia şi viziunea. Aceşti manageri sunt clari în privinţa direcţiei lor, selectează cu
grijă proiecte, au un orizont pe termen lung, şi văd stagnările ca fiind temporare.
Pregătirea şi stilul de management. Aceşti manageri sunt cunoscuţi pentru rigoarea
pregătirii şi operează cu un stil de management orientat spre echipă. Participativ.
Perseverenţă, persistenţă, şi discreţie. Aceşti manageri exersează perseverenţa,
persistenţa, şi discreţia.

1.5 MITURI DESPRE ANTREPRENORI

 Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.
Realitatea - În timp ce antreprenorii se nasc cu o anumită inteligenţă nativă, un fler pentru a
crea, şi energie, prin ele insele aceste talente sunt ca şi ceramica neformată sau pânza nepictată.
Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abilităţi relevante, know-how, experienţe, şi
contacte pe o perioadă de ani şi include şi doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativă de a
imagina şi apoi urmărirea unei oportunităţi este un descendent direct cel puţin 10 sau mai mulţi ani
de experienţă care conduc la recunoaşterea tiparului.
 Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere.
Realitatea - Antreprenorii care fac diferenţa între o idee şi o oportunitate, şi care tind destul
de sus, încep afaceri care au o şansă mai bună de success. Norocul, în măsura în care este implicat,
necesită o bună pregătire. Şi cea mai uşoară parte este să începi. Ceea ce e mai greu este
supravieţuirea, susţinerea, şi clădirea unei afaceri astfel încât fondatorii ei să “culeagă roadele”.
Probabil doar una din 10 până la 20 de afaceri noi care supravieţuieşte cinci ani sau mai mulţi oferă
un câştig de capital pentru fondatori.

Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc.

Realitatea - Antreprenorii de success îşi asumă riscuri calculate şi u mare grijă. Ei încearcă
să influenţeze sorţii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alţii să împartă riscuririle împreună cu ei
şi prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dacă au de ales. De cele mai multe ori impart riscul în
părţi mai mici, doar atunci îşi alocă timp sau resurse pentru a determina dacă vor merge mai departe.
Ei nu încearcă în mod deliberat să îşi asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu
se intimidează în faţa riscurilor care nu pot fi evitate.
 Mitul 4 - Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei
Realitatea - Deţinerea şi derularea întregului spectacol pune efectiv o limită superioară
dezvoltării. Antreprenorii individuali de obicei reuşesc să supravieţuiască. Este extrem de dificil să
creşti o afacere cu potenţial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenţial mai
mare îţi creează o echipă, o organizaţie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci,
în loc să se ia o bucată mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare.

Mitul 5 - Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet

independenţi
Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independanţi şi trebuie să servească mulţi
stăpâni. Aceste părţi implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clienţi, furnizori, creditori,
angajaţi, familii, şi aceia fară de care există obligaţii sociale şi comunitare. Antreprenorii, totuşi, pot
face singuri alegeri de care se angajează să răspundă. Este foarte dificil, şi rar, să se clădească o
afacere cu vânzări de peste 1 milion de lei de unul singur.

Mitul 6 - Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decât

managerii din companiile mari
Realitatea - Nu este nici o dovadă că toţi antreprenorii lucrează mai mult decât substituţii din
corporatii. Unii da, alţii nu. Unii chiar spun că lucrează mai puţin.

Mitul 7 - Antreprenorii au de a face cu un stress imens şi plătesc un

preţ mare pentru succes
Realitatea - Nu este nici o îndoială în asta.A fi un antreprenor este stresant şi solicitant. Dar,
nu este nici o dovadă că ar fi mult mai stresant decât numeroase alte roluri profesionale foarte
solicitante, şi antreprenorii îşi găsesc slujba mai satisfăcătoare. Au un sentiment de reuşită, sunt mai
sănătoşi, şi sunt mult mai puţin inclinati să se pensioneze decât cei care încep afaceri la vârsta de 60
de ani. Ceea ce este critic este să posezi know-how-ul relevant, experienţa, şi contactele care
facilitează foarte mult recunoaşterea şi urmărirea oportunităţii.

Mitul 8 - Începerea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină

cu eşec
Realitatea - Antreprenorii talentaţi şi cu experienţă - deoarece ei urmăresc oportunităţi
atractive şi sunt capabili să atragă persoanele potrivite şi finanţarea necesară şi alte resurse pentru a
face afacerea să meargă -deseori dezvoltă afaceri de succes. În plus, unele afaceri pot eşua, dar
antreprenorii pot merge mai departe. Eşecul este deseori focul care căleşte oţelul experienţei de
învăţare al unui antreprenor.
 Mitul 9 - Banii sunt ingredientul cel mai important în demararea unei
afaceri.
Realitatea - Dacă talentul şi celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur
ca dacă un antreprenor are destui bani, el sau ea va reuşi. Banii sunt unul dintre cele mai puţin
importante ingrediente într-o nouă afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula
şi vopseaua sunt pentru artist - o uneltă, care, în mâinile bune, poate să creeze minunăţii. Banii sunt
mai degrabă o cale de a ţine scorul, decât un scop în sine. Antreprenorii se bucură de fiorul
competitiei, şi de fiecare dată, chiar şi după ce a făcut câteva milioane de lei sau mai mult, un
antreprenor va lucra fără răgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii.

Mitul 10 - Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici.

Realitatea - În timp ce aceste calităţi ajută, vârsta nu este o barieră. Vârsta medie al
antreprenorilor care încep afaceri cu potenţial ridicat este cam pe la 30 de ani, şi sunt numeroase
exemple de antreprenori care încep afaceri la vârsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este să posezi
know-how-ul relevant, experienţa, şi contactele care facilitează foarte mult recunoaşterea şi
urmărirea oportunităţii.

Mitul 11 - Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului financiar.

Realitatea - Antreprenorii care caută afaceri cu potenţial sunt mai atraşi de construirea de
întreprinderi şi realizarea unui câştig de capital de lungă durată decât de bucuria imediată oferită prin
salarii mari şi bonusuri. Un sentiment de reuşită şi realizare personală, de control al propriului
destin, şi realizarea viziunii şi visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt văzuţi
ca un instrument şi un mod de a ţine socoteala.

Mitul 12 - Antreprenorii vor să aibă control şi putere asupra celorlalţi

Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de căutarea responsabilităţii, reuşitei, şi
rezultatelor, şi mai putin de putere în sine. Ei tind spre un sentiment de reuşită şi de depăşirea
concurentei, şi nu spre o nevoie personală pentru putere exprimată prin dominare şi controlul asupra
celorlalţi. Prin virtutea realizărilor lor, ei pot fi puternici şi influenţi, dar acestea sunt mai mult rezultate
ale procesului antreprenorial decât o forţă motivatoare.

Mitul 13 - Dacă un antreprenor este talentat, succesul va apărea într-un an sau doi.
Realitatea - O maximă veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lămâile se coc în
doi ani şi jumătate, dar pentru perle este nevoie de şapte sau opt ani. Rareori o afacere nouă se stabileşte
solid în mai puţin de trei sau patru ani.

Mitul 14 - Orice antreprenor cu o idee bună poate să strângă capital pentru o afacere.
 Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caută capital pentru afacere, doar 1
până la 3 din 100 sunt finanţate.

Mitul 15 - Dacă un antreprenor are destul capital de început, el sau ea nu poate da greş
Realitatea - Opusul este de regulă adevărat; asta fiind, prea multi bani la început deseori crează
euforie şi sindromul copilului răsfăţat. Lipsa de disciplină şi cheltuielile impulsive de obicei duc spre
probleme serioase şi spre eşec.

CONCLUZII

Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică
coerentă, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine conturate
și funcționale. Reticența față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra performanțelor
atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința dezvoltată în era planificării
centralizate, conform căreia, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot avea nicio legătură cu
planurile. Această mentalitate acționează în prezent ca o frână serioasă în calea unor demersuri
strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în cadrul organizațiilor.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu capital
privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen este posibil
deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de realizări și
prosperitate.
Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și abilitățile necesare pentru crearea
unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În schimb, au un
entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică intuiție a direcției și
sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea, simțurile intuitive cu privire la
dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților, determinând astfel un sens al
apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor organizației.
Chiar dacă bază de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze
sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme.
Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin promovarea
unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități; preocupare pentru
calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare; curaj, deschidere și
dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputintă şi lipsa de control asupra
propriilor acţiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar frica începe sa dispară datorită
recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii de oportunităţi de a
decide şi a acţiona, de a prelua riscuri şi responsabilităţi. În acest fel, mândria de a aparţine comunităţii
firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator de comportamente, combinată cu
apariţia respectului de sine şi pentru toti membrii sistemului, funcţionează ca stimulente pozitive pentru
atingerea de rezultate performante.
O imobilitate culturală caracteristică organizaţiilor de tip birocratic a determinat scăderea
performanţelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie romanească o rată înaltă a
inflaţiei şi şomajului, nivel ridicat şi nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii, cu
consecinţe grave asupra nivelului de trai. Nici la nivelul anului 1989, considerat an de bază,
performanţele acestor culturi nu erau competitive pe piaţa occidentală.
Dar, mai mult decât orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru promovarea valorilor reale
şi pentru ierar-hizarea corectă a acestora deoarece, traversând acest şoc cultural, oamenii nu mai ştiu ce
este important şi ce nu, care este semnificaţia apartenenţei lor la o anumită organizaţie, care sunt scopul
şi direcţia activităţii pe care o prestează.
În cadrul culturilor cu caracter birocratic, există o diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi
acţiunile reale.
De exemplu, managementul la vârf este preocupat mai mult de gloria trecută a firmei, pe care o
popularizează cu orice ocazie şi o transferă fără nici o reticenţă în prezent, decât de implementarea unor
planuri eficiente, care să conducă la performanţa în domeniul calităţii şi la satisfacerea clienţilor,
elemente care ar putea susţine în mod real şi reclădi o reputaţie de cele mai multe ori pe cale de
dispariţie. Acest fapt nu face decât să conducă la şi mai multă confuzie, neîncredere şi lipsă de respect
in cadrul organizaţiei şi la crearea unei prapastii comunicaţionale între management şi eşaloanele
inferioare, fenomen extrem de periculos deoarece orice schimbare culturală pozitivă, orice activitate
performantă nu se poate desfaşura decat intr-un cadru comunicaţional bazat pe respect, deschidere şi
îincredere.
Aceasta ar putea fi şi cauza relaţiilor ostile între membrii organizaţiei, mai ales între angajaţi şi
manageri atunci când exponenţii conducerii nu dau dovadă de profesionalism şi a atitudinii de apatie
fată de muncă, aceasta având un impact dezastruos asupra productivităţii muncii.
Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi acţiunile în cadrul unor
structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de flexibilitate şi schimbare, precum şi frica
inconstientă de a avea încredere în colaboratori şi de a comunica deschis şi onest au condus la această
apatie.
În concluzie, deşi practica marilor firme relevă că în cadrul culturii organizatorice să se situeze
în prim plan una sau alta din laturile celor şase dimensiuni, totuşi acestea pot să coexiste în cadrul
firmelor şi să se îmbine armonios astfel încât să conducă la rezultate şi performanţe superioare.
BIBLIOGRAFIE

 Entrepreneurship, Elizabeth Chell, Editura Cengage Learning, 2001

 The Entrepreneur’s Guide to Finance and Business, Steve Rogers, Editura
Mcgraw Hill Education Europe, 2000
 Educatie antreprenoriala, Natalia Lazar, Maria Mitrache, Editura
Didactica si Pedagogica
 www.Wikipedia.com

Studenţi:
Căpraru Adriana
Chirită Alexandra Elena
Chitruscă Daniela