GESTIUNEA BUGETARA A PRODUCȚIEI

– partea a II-a

1. Previziunea şi controlul materiilor prime – partea I

2. Previziunea şi controlul timpului de lucru – partea I

3. Previziunea şi controlul cheltuielilor indirecte

4. Rentabilitatea activităţii de producţie

5. Studii de caz – exemple

6. Studii de caz propuse pentru seminar/rezolvare

 3. Previziunea şi controlul cheltuielilor indirecte

3.1. Previziunea cheltuielilor indirecte

Din punct de vedere bugetar, secţia de producţie reprezintă un ansamblu de mijloace de

producţie care permite realizarea activităţii de producţie. În activitatea de previziune a cheltuielilor
indirecte se parcurg mai multe etape;
a) Determinarea acelor mijloace necesare executării activităţii de producţie:
o mijloace de producţie al căror consum este legat în mod direct de activitatea de
producţie: materii prime şi materiale, echipamente tehnologice etc. Cheltuielile
ocazionate de consumul unor astfel de mijloace de producţie se numesc cheltuieli
variabile.
o mijloace de producţie care nu sunt legate în mod direct de procesul de producţie
şi depind mai mult de structura întreprinderii: lucrători indirect productivi,
amortismente, mijloace de transport etc. Cheltuielile corespunzătoare se numesc
cheltuieli fixe.
b) Determinarea relaţiei dintre mijloacele de producţie ale întreprinderii şi activitatea
viitoare a acesteia:

Bugetul de = Cheltuieli + Cheltuieli variabile × Numărul orelor

cheltuieli al fixe pe unitatea de timp lucrate
întreprinderii
În acest caz, activitatea desfăşurată în cadrul întreprinderii poate avea niveluri diferite şi deci
şi volumul acestor cheltuieli este diferit. În această situaţie trebuie să se întocmească un buget
corespunzător fiecărui nivel al activităţii de producţie, cu alte cuvinte trebuie să se întocmească un
buget flexibil.
Experienţa întreprinderilor arată că acestea nu pot să menţină o perioadă lungă de timp un
anumit nivel al activităţii sale fără a avea loc modificări de structură (tipul produselor fabricate,
tipul materialelor folosite, specializarea lucrătorilor etc.). Aceste modificări vor influenţa şi nivelul
cheltuielilor fixe. Atunci când bugetul va ţine seama şi de modificările structurale din cadrul
întreprinderii, acesta se numeşte buget variabil.
c) A treia etapă constă în determinarea optimului activităţii de producţie şi a cheltuielilor
corespunzătoare. Activitatea corespunzătoare acestui optim este considerată activitatea
normală.
Acest concept are accepţiuni diferite:
o pentru unele întreprinderi, activitatea normală este dată de media realizărilor din anii
anteriori;
o pentru alte întreprinderi, activitatea normală reprezintă acel prag al activităţii de la
care cheltuielile variabile nu mai cresc proporţional cu activitatea întreprinderii sau
până la care cheltuielile fixe riscă să depăşească un anumit nivel.

Cheltuieli
variabile

N Activitate

Fig. 6.1. Nivelul activităţii normale într-o întreprindere

în funcţie de nivelul cheltuielilor variabile

Cheltuieli
fixe

N Activitate

Fig. 6.2. Nivelul activităţii normale într-o întreprindere în funcţie de nivelul cheltuielilor fixe
 Exemplu: Pentru o secţie de producţie bugetul a fost stabilit pentru o activitate de 10.000 h,
repartizate astfel:

Tabelul 6.1.
Categorii
Total cheltuieli Cheltuieli fixe Cheltuieli variabile
de cheltuieli
Salarii indirecte 26.000 26.000 -
Impozite şi taxe 10.000 10.000 -
Întreţinere utilaje 12.000 7.000 5.000
Echipamente tehnologice 14.000 4.000 10.000
Energie electrică 16.000 1.000 15.000
Amortizări 42.000 42.000 -
Total cheltuieli 120.000 90.000 30.000
Volumul activităţii - - 10.000h
Cheltuieli variabile pe unitatea de
- - 3uv/h
timp de muncă

Formularea bugetului flexibil:

Buget = 90.000 + 3 u.v. × Numărul de unităţi de timp de muncă

Dacă timpul de muncă ia valori între 8.000 h şi 12.000 h, atunci bugetul flexibil va fi:
- pentru 8.000 h, Buget = 90.000 + 3 × 8.000 = 114.000 u.v.
- pentru 12.000 h, Buget = 90.000 + 3 × 12.000 = 126.000 u.v.

Cheltuieli

Buget flexibil

126.000

120.000

Număr ore lucrate

114.000

8.000 10.000 12.000

Fig. 6.3. Bugetul flexibil al întreprinderii

 Activitatea normală a acestei secţii reprezintă o medie a timpului de lucru de 10.000 h, iar
costul unitar este de:
120.000
 12 u.v. din care 3 u.v. reprezintă cheltuieli variabile.
10.000

3.2. Controlul cheltuielilor indirecte

Acţiunile de control al acestor cheltuieli constau în compararea cheltuielilor indirecte

previzionate cu cele realizate pe o anumită perioadă de timp. Este necesar ca pentru perioada
considerată să se ţină cont de nivelul realizat al activităţii, în acest caz bugetul de cheltuieli fiind
dat de relaţia:

Bugetul de = Cheltuieli + Cheltuieli variabile × Numărul orelor

cheltuieli al fixe pe unitatea de timp lucrate
întreprinderii

Cheltuielile reale ale acestei perioade nu sunt întotdeauna uşor de estimat. Dacă salariile
indirecte sunt plătite pentru luna în care s-a executat activitatea, unele materii prime (apă,
electricitate) sunt plătite după ce au fost utilizate, ceea ce îngreunează înregistrarea contabilă a
acestora.
Exemplu: Într-o lună de zile o secţie de fabricaţie a avut o activitate de 9.000 h de muncă
directă, cărora le corespunde următoarele cheltuieli indirecte:

- Salarii indirecte 26.000 u.v.

- Impozite şi taxe 11.000 u.v.
- Întreţinere utilaje 11.000 u.v.
- Echipamente tehnologice 15.000 u.v.
- Energie electrică 14.000 u.v.
- Amortizări 42.000 u.v.
Total cheltuieli indirecte 119.000 u.v.

Activitatea normală a secţiei a fost apreciată la 10.000 h.

Activitateefectivă 9.000h
  0,9
Activitatenormală 10.000h
 Acest coeficient va modifica cheltuielile variabile previzionate astfel:
- Întreţinere utilaje: 7.000 + 5.000 × 0,9 = 11.500 u.v.
- Echipamente tehnologice: 4.000 + 10.000 × 0,9 = 13.000 u.v.
- Energie electrică: 1.000 + 15.000 × 0,9 = 14.500 u.v.
Pentru compararea cheltuielilor se întocmeşte următorul tabel:

Tabelul 6.2.
Categoria de Cheltuieli Cheltuieli Abateri
Abateri favorabile
cheltuieli previzionate realizate nefavorabile
Salarii indirecte 26.000 26.000 - -
Impozite şi taxe 10.000 11.000 - 1.000
Întreţinere utilaje 11.500 11.000 500 -
Echipamente
13.000 15.000 - 2.000
tehnologice
Energie electrică 14.500 14.000 500 -
Amortizări 42.000 42.000 - -
Total 117.000 119.000 1.000 3.000
Abatere globală - 2.000 - 2.000

4. Rentabilitatea activității de producție

Determinarea rentabilităţii activităţii de producţie constă în compararea costului previzionat

cu preţul de vânzare al produselor sau serviciilor întreprinderii.
Este important, cu această ocazie, să se stabilească tipurile de cost de producţie care vor fi
utilizate pentru a putea face această comparaţie. Astfel, în prezent se utilizează trei tipuri de cost de
producţie.
- costul direct de producţie, format din cheltuielile cu materii prime directe, salariile
directe şi unele cheltuieli variabile în strânsă legătură cu produsele fabricate. Aceste
costuri sunt folosite de întreprinderile care au o activitate puţin diversificată, în acest caz
cheltuielile indirecte fiind reprezentate de cheltuielile fixe sau de structură;
- costul complet (costul direct + o cotă parte a cheltuielilor de secţie, de desfacere şi a
cheltuielilor generate);
 - există întreprinderi care calculează în mod succesiv cele două categorii de costuri, în
ideea de a vinde produsele sale la un preţ mai mare decât costul complet sau de a
cunoaşte limita minimă a preţului de vânzare care trebuie să fie cel puţin egal cu costul
direct al produselor.
Compararea preţului de vânzare previzionat cu costul previzionat conduce la obţinerea unei
marje:
a) Marja netă = Preţul de vânzare previzionat – Costul complet
b) Marja directă = Preţul de vânzare previzionat – Costul direct
La nivelul conducerii generale, sau al celei comerciale sau tehnice această marjă este greu de
estimat. Se poate apela în acest caz la utilizarea următoarelor posibilităţi:
- se va acţiona asupra termenilor din relaţia: Marja = Preţul de vânzare – Cost, prin:
o creşterea preţului de vânzare (atunci când concurenţa nu este puternică);
o reducerea costurilor (în cazul creşterii productivităţii muncii, utilizarea analizei
valorii pentru reducerea costurilor etc.)
- produsele vor fi fabricate şi vândute la un cost cuprins între costul direct şi cel complet,
în cazul în care există o perioadă de subactivitate a întreprinderii. În această situaţie,
întreprinderea îşi acoperă cheltuielile directe şi numai o parte din cele fixe, ceea ce pe
termen lung este o situaţie nefavorabilă.
Documentul care serveşte la întocmirea unui buget de producţie poate avea următoarea
structură:*

Tabelul 6.3.
Volumul producţiei I F M A M I I A S O N D
I. Cheltuieli directe:
1. Cheltuieli cu materii prime
2. Cheltuieli cu munca vie
3. Alte cheltuieli directe
II. Cheltuieli indirecte
1. Salarii indirecte
2. Cheltuieli generale de producţie
3. Cheltuieli cu întreţinerea utilajelor
Cost total de producţie (I + II)

*
M. Gervais – op. cit.
 5. Studii de caz

5.1. CAZUL MORPAN *

Societatea „MORPAN” îşi desfăşoară activitatea în sectorul morărit panificaţie. A cumpă rat
grâu, pe care îl macină în secţia sa de morărit „M“ pentru a obţine făină. O parte din făină este
revândută ca atare pe piaţă, o altă parte este transformată în pâine în unitatea de panificaţie „P“. O
parte din pâine este revândută ca atare, iar o altă parte este ambalată şi feliată în atelierul „C“ şi
revândută magazinelor din reţeaua proprie.
Unităţile M, P şi C sunt considerate centre de profit, iar societatea practică o facturare internă
la preţul pieţei.
Pentru anul N, contabilitatea celor trei unităţi se prezintă astfel.

Unitatea de morărit M:
Cumpărări de grâu 1.000.000 Vânzări de făină 500.000
Cheltuieli variabile 400.000 în exterior 1.200.000
Cheltuieli fixe 200.000 Livrări interne
Rezultat 100.000 de făină
1.700.000 1.700.000
Unitatea de panificaţie P:
Cumpărări de făină 1.200.000 Vânzări de pâine 1.300.000
Cheltuieli variabile 500.000 în exterior 900.000
Cheltuieli fixe 400.000 Livrări interne
Rezultat 100.000 de pâine
2.200.000 2.200.000
Unitatea de ambalare C:
Cumpărări de pâine 900.000 Vânzări de pâine 1.800.000
Cheltuieli variabile 300.000 ambalată
Cheltuieli fixe 200.000
Rezultat 400.000
1.800.000 1.800.000

*
Adaptare după: Didier Leclere, Philippe Lesel, Louis Dubrulle – Control de gestiune, Editura Economică, 2000.
 Pentru anul N+1 societatea „MORPAN” face previziuni bugetare plecând de la elementele
următoare:
- vânzările în exterior de făină, de pâine şi de pâine ambalată vor creşte în volum cu
respectiv 40, 30 şi 10%.
- preţurile medii unitare la grâu, făină, pâine şi pâine ambalată vor creşte respectiv cu 5, 3,
4 şi 2%.
- cheltuielile „fixe” sunt, în volum, independente de nivelul de activitate, dar sunt formate
din elemente al căror preţ va creşte în medie cu 8%.

Cerinţe:
1. Realizaţi o reprezentare schematică a procesului.
2. Calculaţi cifra de afaceri previzionată a societăţii.
3. Calculaţi suma previzionată a cumpărărilor de grâu.
4. Stabiliţi bugetul unităţii de ambalare C, sub formă de cont de rezultat.
5. Aceeaşi întrebare pentru unitatea de panificaţie „P“.
6. Aceeaşi întrebare pentru unitatea de morărit „M“.
7. Integraţi toate datele contabile ale perioadei „N“ în „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” din
anexa 1.
8. Stabiliţi un „Tabel matriceal intrări-ieşiri“ previzionat pentru N+1 cu preţuri stabile.
9. Stabiliţi „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” previzionat reflectând în linie variaţiile
prevăzute ale preţurilor. Arătaţi că „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” conţine toate
informaţiile care permit editarea bugetelor diferitelor unităţi, ca şi contul de rezultate
previzionat al „MORPAN” .

ANEXA 1„Tabelul matriceal intrări-ieşiri”

Utilizări Morăr Panificaţie Ambalare Total Vânzări Total

it (M) (P) (A) externe utilizări
Resurse
Morărit (M)
Panificaţie (P)
Ambalare (A)
Total
Cumpărări de grâu
Cheltuieli variabile
Cheltuieli fixe
Rezultate
Total Resurse
1) Schema procesului

GRÂU (Cumpărări din exterior)

Unitate de morărit M

FĂINĂ
Livrări interne

Unitate de panificaţie P

Pâine
Livrări interne

Unitate de ambalare A

Produs pâine ambalata Vânzări la Vânzări

(Vânzări la exterior exterior la exterior
în magazine proprii)

2) Cifra de afaceri previzională

Produse Calcule de efectuat Cifra de afaceri

Făină 500.000 x 1,4 x 1,03 = 721.000
Pâine 1.300.000 x 1,3 x 1,04 = 1.757.600
Pâine ambalată 1.800.000 x 1,1 x 1.02 = 2.019.600
Total 4.498.200

3) Cumpărări previzionale

- Calculul coeficientului de variaţie în volumul cumpărăturilor

Vânzările de pâine ambalata cresc în volum cu 10%. Trebuie deci ca producţia unităţii de
ambalare A să crească cu 10% în volum.
Prin urmare, cumpărăturile interne de pâine de la unitatea A la unitatea P cresc de asemenea
cu 10% (principiul proporţionalităţii elementelor variabile din costul de producţie în raport cu
nivelul de producţie).
 Cum vânzările externe de pâine cresc cu 30%, nivelul de producţie al unităţii de panificaţie P
creşte cu un procent x care este media celor 30 şi 10% ponderate cu volumul produselor:

x=
30x1300  10x900  39000  9000  21,8%
1300  900 2200

Nivelul previzional de activitate a unităţii de morărit M trebuie deci să satisfacă nevoile

externe care cresc cu 40% şi nevoile interne care cresc cu 21,8% adică o medie ponderată egală cu:

x=
21,8x1200  40x500  26400  20000  27,2%
1200  500 1700

- Bugetul cumpărărilor este:

1.000.000 x 1,272 x 1,05 = 1.335.600

4) Bugetul unităţii de ambalare

Cump. Interne previzionale de 1.029.600 Vânzări externe previzionale 2.019.600
pâine (1.800.000 x 1,1 x 1,02)
(900.000 x 1,1 x 1,04)
Chelt. variabile previzionale 349.800
(300.000 x 1,1 x 1,06)
Chelt. fixe previzionale
(200.000 x 1,08) 216.000
Rezultat previzional 424.200
2.019.600 2.019.600

5) Bugetul unităţii de panificaţie P

Cump. interne previzionale de făină Vânzări externe previzionale 1.757.600

(1.200.000 x 1,218 x 1,03) 1.505.448 (1.300.000 x 1,3 x 1,04)
Chelt. variabile previzionale Vânzări interne previzionale
(500.000 x 1,218 x 1,06) 645.540 (vezi întrebarea 4)
Chelt. fixe previzionale 1.029.600
(400.000 x 1,08) 432.000
Rezultat previzional 204.212

2.787.200 2.787.200
6) Bugetul unităţii de morărit

Cump. interne previzionate de grâu Vânzări externe previzionale 721.000

(1.000.000 x 1,272 x 1,05) 1.335.600 (500.000 x 1,4 x 1,03)

Chelt. variabile previzionale 539.328 Vânzări interne previzionale 1.505.448

(400.000 x 1,272 x 1,06) (vezi întrebarea 5)
Chelt. fixe previzionale 216.000
(200.000 x 1,08)
Rezultat previzional 135.520
2.226.448 2.226.448

7) Introducerea în „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” a datelor contabile din perioada N

Utilizări Morărit Panificaţie Ambalare Total Vânzări Total

Resurse (M) (D) (A) externe utilizări
Morărit ( M) 0 1.200.000 0 1.200.000 500.000 1.700.000
Panificaţie (D) 0 0 900.000 900.000 1.300.000 2.200.000
Ambalare (A) 0 0 0 0 1.800.000 1.800.000
Total 0 1.200.000 900.000 2.100.000 3.600.000 5.700.000
Cump. grâu 1.000.000 0 0 1.000.000
Chelt. variabile 400.000 500.000 300.000 1.200.000
Cheltuieli fixe 200.000 400.000 200.000 800.000
elemente din contul de
Rezultat 100.000 100.000 400.000 600.000 rezultat global al societăţii

Total Resurse 1.700.000 2.200.000 1.800.000 5.700.000

8) „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” previzional cu preţuri neschimbate

(1) Vânzări externe previzionate pentru pâine ambalată: 1.800.000 x 1,1 = 1.980.000.
(2) Vânzările interne fiind nule pentru subsistemul în aval, totalul utilizărilor este: 1.980.000
+ 0 = 1.980.000.
(3) Totalul utilizărilor este reportat în totalul resurselor.
(4) Coeficientul de variaţie a nivelului de activitate pentru unitatea de ambalare este
1.980.000
=1,1 ceea ce este logic, deoarece nu există vânzări interne.
1.800.000
(5) Vânzările interne previzionale de pâine sunt: 900.000 x 1,1 = 990.000.
 (6) Cheltuielile previzionale sunt: 300.000 x 1,1 = 330.000.
(7) Cheltuielile fixe rămân neschimbate.
(8) Prin diferenţă, se calculează un rezultat de 460.000.
460.000 = (1.980.000 – 990.000 – 330.000 – 200.000)
(9) Totalul vânzărilor interne este: 990.000.
(10) Vânzările externe sunt: 1.300.000 x 1,3 = 1.690.000.
(11) Totalul utilizărilor este suma vânzărilor externe şi interne:
990.000 + 1.690.000 = 2.680.000
2.680.000
(12) Coeficientul de variaţie al nivelului de activitate al unităţii D este: =1,218.
2.200.000
(Se regăseşte, evident, mărirea cu 21,8% calculată pentru întrebările 3 şi 6).
(13) Se reportează 2.680.000 în suma resurselor
(14) Cumpărăturile interne de extrase ajung la:
1.200.000 x 1,218 = 1.461.600
Şi aşa mai departe, completând ansamblul „Tabelul matriceal intrări-ieşiri”. Se regăseşte ca
1.461.600  500.000x1,4 
şi coeficient de variaţie a nivelului de activitate al unităţii R: =1,272
1.700.000
(27,2% creştere).

„Tabelul matriceal intrări-ieşiri” de la întrebarea 8

Utilizări
Morărit (M) Panificaţie (D) Ambalare (A) Total Vânzări externe Total utilizări
Resurse
Morărit ( M) 1.461.600(4) 0 1.461.600 700.000 2.161.600
Panificaţie (D) 0 0 990.000 990.000(9) 1.690.000(10) 2.680.000(11)
Ambalare (A) 0 0 0 0 1.980.000(1) 1.980.000(2)
Total 0 1.461.600 990.000(5) 2.451.600 4.370.000 6.821.600
Cump. grâu 1.272.000 0 0 1.272.000
Chelt. variabile 508.800 609000 330000(6) 1.447.800
Cheltuieli fixe 200.000 400.000 200.000(7) 800.000
Rezultat 180.800 209.400 460.000(8) 850.200
Total Resurse 2.161.600 2.680.000 (13) 1.980.000 (3) 6.821.600

Suma în linie a rezultatelor previzionale dă 850.200, ceea ce înseamnă că dacă toate preţurile
ar rămâne neschimbate, rezultatul previzional al societăţii „MORPAN” ar ajunge la această
valoare.
9) „Tabelul matriceal intrări-ieşiri” previzionat definitiv
„Tabelul matriceal intrări-ieşiri” pentru întrebarea 9

Utilizări Morărit Panificaţie Ambalare Vânzări Total

Total
Resurse ( M) (D) (A) externe utilizări
Morărit ( M) 0 1.505.448 0 1.505.448 721.000 2.226.448
x1,03
Panificaţie (D) 0 0 1029600 1.029.600 1757600 2.787.200 x1.04
Ambalare (A) 0 0 0 0 2019600 2.019.600 x1.02
Total 0 1.505.448 1.029.600 2.535.048 4.498.200 7.033.248
Cump. M 1.335.600 1.335.600
0 0 x1.05 Coeficienţii
Chelt. variabile 539.328 645540 349800 1.534.668 x1.06 de variaţie
a preţurilor
Cheltuieli fixe 216.000 432.000 216.000 864.000 x1.08 aplicaţi în linie
Rezultat 135.520 204.212 424.200 763.932
Total Resurse 2.226.448 2.787.200 2.019.600 7.033.248
 5.2. Cazul S.C. Confecţia S.A.*

Întreprinderea SC CONFECŢIA SA din sectorul textile-vestimentaţie are trei unităţi de

producţie: o unitate de filatură, care transformă bumbacul în fire, o unitate de ţesătură care
transformă firele în pânză şi o unitate de confecţii care fabrică pulovere. O parte din fire şi din
pânză este vândută ca atare la alte întreprinderi. Schema de producţie este următoarea:

Cumpărări din
exterior
LÂNĂ

FILATURĂ

FIRE

Livrări interne
ŢESĂTURĂ

PÂNZĂ

Livrări interne
CONFECŢII

PULOVERE

Vânzări Vânzări Vânzări

în exterior în exterior în exterior

Cele trei unităţi de producţie sunt centre de profit. Se dispune pentru perioada N de datele
contabile următoare, în mii u.m.:

Unitatea de producţie FILATURA ŢESATURA CONFECŢII

Vânzări externe 500 600 4200
Vânzări interne 700 2500 -
Cumpărări externe 600 - -
 Unitatea
FILATURA ŢESATURA CONFECŢII
de producţie
Cumpărări interne - 700 2500
Cheltuieli variabile 400 300 2000
Cheltuieli fixe 300 700 700
Rezultat 0 300 200

Pentru N+1 serviciile comerciale prevăd o creştere a volumului vânzărilor de fire, de pânză
şi de cămăşi respectiv cu 10, 40, 20%.
Pe de altă parte, se anticipează o creştere a cursului bumbacului cu 20%, o creştere a
cheltuielilor variabile cu 10% şi o scădere a preţului puloverelor cu 5%. Se presupune că toate
celelalte preţuri rămân stabile. Se cere să se stabilească bugetele celor trei unităţi, ca şi contul de
rezultat previzional al întreprinderii.
1. Integrarea datelor contabile ale perioadei N într-un tablou matriceal intrări ieşiri.

Utilizări Vânzări
Filatura Ţesătura Confecţii Total Utilizări
Resurse externe
Filatura 0 700 0 700 500 1300
Ţesătura 0 0 2500 2500 600 1300
Confecţii 0 0 0 0 4200 2900
Total 0 700 2500 3200 5300 5500
Cumpărări externe 600 0 0 600
Cheltuieli variabile 400 300 2000 2700
Cheltuieli fixe 300 700 700 1700
Rezultat 0 300 200 500
Resurse 1300 1300 2900 5500

2. Stabilirea unui tablou matriceal intrări ieşiri, previzional cu preţuri neschimbate reflectând
variaţiile de volum progresiv, din aval în amonte.

Utilizări Vânzări
Filatura Ţesătura Confecţii Total Utilizări
Resurse externe
Filatura 0 866,6 0 866,6 550 1416,6
Ţesătura 0 0 3000 3000 840 3840
Confecţii 0 0 0 0 5040 5040
Total 0 866,6 3000 3866,6 6430 10296,6
Cumpărări externe 712,2 0 0 712,2
Cheltuieli variabile 474,8 371,4 2400 3246,2
Cheltuieli fixe 300 700 700 1700
Rezultat -70,4 1902 -1060 771,6
Resurse 1416,6 3840 5040 10296,6
 3. Stabilirea unui tablou matriceal intrări ieşiri, previzional definitiv reflectând variaţiile de
preţ.

Utilizări Vânzări
Filatura Ţesătura Confecţii Total Utilizări
Resurse externe
Filatura 0 866,6 0 866,6 550 1416,6
Ţesătura 0 0 3000 3000 840 3840
Confecţii 0 0 0 0 4788 4788
Total 0 866,6 3000 3866,6 6178 10044,6
Cumpărări externe 854,64 0 0 854,64
Cheltuieli variabile 522,28 408,54 2640 3570,82
Cheltuieli fixe 300 700 700 1700
Rezultat -260,32 1864,86 -1552 52,54
Resurse 1416,6 3840 4788 10044,6

4. Bugetul secţiei filatură

Cumpărări previzionate 854,64 Vânzări previzionate 1416,6
Cheltuieli variabile previzionale 522,28 Pierderi previzionate 260,32
Cheltuieli fixe previzionate 300

5.Contul de rezultate previzionat global

Cumpărări previzionate 854,64 Vânzări previzionate 6178
Cheltuieli variabile previzionate 3570,82
Cheltuieli fixe previzionate 1700
Rezultat previzionat 52,54
6178 6178

6. Studii de caz propuse – vezi seminar