RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI IN ACTIVITATILE

ECONOMICE – INCLUSIV ACTIVITATILE TURISTICE

Indiferent ce s-a scris şi s-a spus despre recrutare şi selecţie, cu toţii avem tendinţa să
ne credem experţi în domeniu. Dar deşi decizia finală pare a fi doar de "a angaja sau a nu
angaja", recrutarea şi selecţia sunt procese destul de complicate. În afară de cadrul juridic şi
cvasi-juridic, recrutarea şi selecţia oferă şi posibilitatea de a se urmări reacţiile candidaţilor,
dintre care unii sunt dispuşi să-şi împărtăşească opiniile cu privire la procesul de angajare şi la
rezultatele lui. Astfel, curtoazia şi buna înţelegere înlesnesc procesul de selecţie şi recrutare,
mai ales în situaţiile de confruntare directă, faţă în faţă, şi, totodată, în toate celelalte puncte
de contact pe parcursul procesului decizional. Prin urmare, trebuie să se acorde o atenţie
deosebită proceselor sociale implicate, cu atât mai mult cu cât procesul decizional nu este
unilateral.
Procesul nu se încheie o dată ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar atunci când
candidatul spune "vă mulţumesc, accept oferta dumneavoastră". Intreaga procedură este
orientată către acest deznodământ. În cadrul procesului se pot identifica patru faze importante,
care vor fi descrise în secţiunile următoare.

1. Faza de pre-recrutare a personalului din activităţile economice

Atât costurile reale, cât şi cele ascunse ale recrutării şi selecţiei sunt semnificative.
Cheltuielile pentru angajarea unui membru al personalului pot însuma între 6 şi 40 de
procente din salariul de bază anual. Costurile de publicitate, taxele de consultanţă ale
agenţiilor de recrutare şi selecţie, redevenţele, taxele pentru testare - toate acestea se
acumulează rapid, fără a mai lua în calcul costurile administrative şi timpul propriu al celor
care efectuează recrutarea. Dacă nu se face nici o angajare şi procesul trebuie reluat, aceste
costuri cresc şi mai mult; în plus, există şi costuri necuantificabile - dar semnificative - ale
întârzierilor legate de repetarea procedurii de recrutare. Astfel, este important să se stabilească
un sistem de recrutare eficient, fie şi numai pentru faptul că sunt în joc asemenea sume
considerabile.
Sistemul trebuie să asigure informaţiile statistice necesare pentru planificarea de
personal, date despre post şi suportul administrativ pentru a prelucra răspunsurile primite din
partea candidaţilor.
Este vitală înţelegerea realistă a diferitelor scale de timp, necesare pentru ocuparea
posturilor vacante.
Aceasta nu înseamnă că vă îndemnăm să apelaţi la servicii sofisticate de asistenţă, ci
doar o enunţare pragmatică a fundamentului pe care se sprijină procedurile de recrutare
reuşite.

2. Faza de recrutare a personalului din activităţile economice; Solicitarea angajării de

personal

Multor organizaţii le este indiferent felul în care se fac solicitările pentru înlocuirea
sau suplimentarea personalului. Totuşi, condiţiile economice au început să schimbe această
atitudine. Acum se acordă o atenţie strictă costurilor cu forţa de muncă, iar recrutarea de
personal, la toate nivelurile, a dobândit aproape aceeaşi importanţă ca şi investiţiile de capital.
Informaţiile pentru activitatea de recrutare trebuie să cuprindă:
1. Numele şi locul departamentului respectiv.
2. Denumirea postului.
 3. Principala funcţie a postului.
4. Salariul sau categoria.
5. Motivul solicitării, de exemplu:
- înlocuirea unui angajat;
- numirea unui angajat;
- suplimentarea postului.
6. Solicitat începând cu (data)
7. Semnătura
Completarea unei asemenea solicitări consumă doar puţin timp din partea
managerului, dar valoarea sa pentru cel care face recrutarea este inestimabilă. Ea nu lasă loc
de îndoieli. Nimeni nu trebuie să se bazeze pe memorie pentru ceea ce s-a spus referitor la
post în timpul unei discuţii neoficiale, căci s-ar irosi un timp valoros al managerului cu
verificări ulterioare prin telefon sau cu vizite lămuritoare1.
Timpul celui care face recrutarea poate fi folosit mai bine în următorul pas al
procesului.

3. Informaţiile despre post

În legătură cu termenii utilizaţi în acest domeniu se fac numeroase confuzii. În Marea
Britanie, Glosarul de Termeni pentru Management al Ministerului Muncii defineşte fişa
postului ca fiind o formulare generală a scopului, obligaţiilor şi responsabilităţilor legate de
un anumit post, în timp ce în specificaţiile postului se enunţă în detaliu activităţile fizice şi
intelectuale legate de acel post.

Fişa postului
Posturile trebuie privite ca parte a unei organizaţii dinamice. Astfel, fişa postului este,
în cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment dat. Prin urmare, managerii foarte
grăbiţi sau presaţi de activităţi ar putea pune sub semnul întrebării necesitatea de a întocmi o
fişă a postului. Există însă motive temeinice pentru care ei trebuie să o facă:
1. Fişa postului acţionează ca un mod elementar de comunicare între manager şi
persoana care se ocupă de recrutare în privinţa postului ce trebuie ocupat.
2. Este un instrument valoros pentru discutarea şi finalizarea metodei de selecţie.
3. Poate furniza informaţii vitale pentru candidaţii care doresc să afle mai multe detalii
despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil în câştigarea încrederii
candidaţilor.
4. Asigură o bază concretă şi acceptată pentru culegerea de informaţii în vederea
publicării anunţurilor.
5 În fine, asigură un punct de referinţă pentru evaluarea judecăţilor şi a deciziilor.
Timpul consumat cu asemenea muncă de pregătire poate aduce avantaje prin
prevenirea excesului de interviuri şi asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate
şi al altor costuri. Aşadar, ce informaţii trebuie incluse? Iată mai jos câteva puncte esenţiale,
indiferent de nivelul ierarhic al posturilor libere:
1. Denumirea postului - trebuie să fie explicită, ori de câte ori este posibil, iar atunci
când se folosesc termeni tehnici neobişnuiţi sau specifici doar pentru acea organizaţie,
trebuie oferite explicaţiile adecvate.
2. Denumirea departamentului - trebuie, de asemenea, să apară în termeni inteligibili.
3. Subordonarea - denumirea poziţiei celui faţă de care este subordonat postul oferit.
4. Principala funcţiune a postului - o formulare sumară, dar clară, a scopurilor
urmărite de post.
1
Institute of Personnel Management, Code on Occupational Testing, IPM, London, 1989
 5. Responsabilităţile faţă de oameni şi/sau echipamente - aici nu trebuie să se enumere
toate şuruburile sau piuliţele, ci doar să se includă categoriile şi numărul de oameni
care vor fi coordonaţi, împreună cu principalele utilaje. Pentru poziţiile manageriale,
de control sau tehnice, sunt necesare informaţii suplimentare, după cum urmează;
6. Limitele de autoritate - în special în ceea ce priveşte cheltuielile de fonduri.
7. Limitele de contact - au o importanţă deosebită în organizaţiile cu numeroase
diviziuni şi cu relaţii de muncă în exterior.
În cursul acestui proces de culegere a informaţiilor, este util să se verifice dacă acestea
sunt complete, corecte şi exacte şi dacă sunt prezentate cu claritate. În anumite cazuri poate fi
util să se apeleze la consultări suplimentare.

Cerinţele postului
Chiar dacă par să existe deosebiri considerabile între cerinţele manifestate de diferitele
niveluri ierarhice, se pot identifica cinci categorii de bază, după cum se observă în paragrafele
următoare. Gradul de importanţă a acestor categorii trebuie apreciat pentru fiecare selecţie
după o anumită scală de relevanţă (vital - dezirabil - util).
1. Calificarea formală - această categorie este "blestemul" tuturor celor care se
ocupă de recrutare. Punctul de plecare trebuie să fie totdeauna întrebarea: "este
relevantă calificarea respectivă?" De pildă, este vital să angajăm un doctor în ştiinţe?
Aici este nevoie de simţul realităţii, căci este foarte lesne ca persoana care realizează
recrutarea să se lase sedusă de calificările universitare ori profesionale sau de medaliile
şi decoraţiile candidaţilor. În locul calificărilor formale, uneori este mai bine să se
enumere domeniile de cunoştinţe necesare (de exemplu, cunoştinţe privind procedurile
de export, pentru cazul unui funcţionar ce urmează să se ocupe de livrări).
2. Competenţe, aptitudini şi cunoştinţe specifice - această categorie nu cuprinde
doar un amestec de expresii manageriale tipice, care distrag atenţia de la scopurile
principale. Intenţia este de a se defini cu precizie (şi de a se cuantifica, dacă este
posibil) factorii consideraţi necesari pentru succesul în munca din postul respectiv. De
exemplu, talentul de a negocia cu liderii sindicali, capacitatea de a încheia contracte
comerciale sau abilitatea de a vinde o idee ori un produs. Aptitudinile pot fi verbale,
numerice sau mecanice şi trebuie să aibă legătură cu realitatea. Simplitatea este aici
nota dominantă.
3. Experienţa - este extrem de important să se formeze o imagine precisă asupra
experienţei pe care este necesar să o aibă candidatul, astfel încât anunţul să fie mai
bine formulat, preselecţia mai uşoară iar interviurile mai relevante. Trebuie luaţi în
considerare anii de formare profesională şi, în funcţie de natura postului, funcţiile şi
responsabilităţile anterioare. De asemenea, trebuie stabilită o relaţie între aceste detalii
şi provenienţa candidaţilor (de exemplu, pentru un post de manager la o turnătorie, este
utilă experienţa privind materialele specifice sau metodele de turnare). Tipul de
companie în care a fost dobândită experienţa respectivă este foarte sugestiv. Celălalt
aspect important al experienţei, la orice nivel, este relevanţa pentru principalele sarcini
prevăzute de post.
4. Calităţile personale - în ultima vreme se acordă o mai mare atenţie acestei
categorii. Impactul unui nou angajat asupra colectivului existent (şi reciproc) poate fi
vital, mai ales acolo unde sistemele de stimulare se bazează pe performanţele de grup.
De aceea, trebuie analizată capacitatea candidatului de a fi acceptat de grup, deşi,
uneori, este nevoie de calităţi aparent negative, cum ar fi, de exemplu, severitatea, dacă
ocupantul postului ar fi în situaţia de a stimula o echipă delăsătoare).
5. Atributele fizice - în Marea Britanie, legislaţia pune un accent deosebit pe
angajarea persoanelor cu deficienţe. Acest fapt este valabil mai ales în privinţa
 handicapurilor fizice. Se constată însă că aspectele legate de sănătatea mentală a
angajaţilor sunt tratate doar la nivel declarativ. Capacitatea individului de a face faţă
stresului este foarte importantă, mai ales la nivel decizional sau în situaţiile în care se
lucrează în program prelungit ori într-un mediu dificil, aspecte care pot avea efecte
negative asupra relaţiilor familiale sau sociale ale angajatului. Atributele fizice
necesare trebuie specificate corespunzător. (Cineva care nu are cunoştinţe medicale sau
de psihologie poate comite în această privinţă foarte mult rău. Compania trebuie să
apeleze la asistenţa unor profesionişti ori de câte ori este posibil.)

4. Anunţurile publicitare
Principalul scop al anunţurilor publicitare privind postul disponibil este de a se atrage
un numâr suficient de candidaţi de calibrul adecvat, asigurându-se astfel un lot rezonabil din
care să se aleagă persoana cea mai potrivită. Dar cum trebuie să se desfăşoare acest proces de
atragere?
1. Se defineşte segmentul de auditoriu vizat (adică tipul de persoane la care trebuie să
ajungă mesajul).
2. Se decid mijloacele şi se stabilesc costurile realizârii contactului.
3. Se redactează mesajul.
4. Se monitorizează rezultatele.

Auditoriul
Natura postului vacant determină în mare măsură dimensiunea şi distribuţia geografică
a segmentului vizat. La nivel operaţional, există de obicei un grup local care poate fi
contactat. Dacă aptitudinile necesare nu sunt de găsit pe plan local, trebuie făcută o
investigaţie iniţială, pentru a se stabili unde poate fi găsit auditoriul necesar şi potenţial
disponibil. Această cerinţă se aplică deopotrivă pentru angajaţii în domeniul administrativ şi
tehnic, deşi de regulă, cei din domeniile tehnice au o disponibilitate mai redusă, fiind
specializaţi pe anumite procese, chiar în interiorul aceleiaşi organizaţii.
Totuşi, specialiştii în tehnică de calcul nu sunt în această situaţie, întrucât aptitudinile
şi cunoştinţele lor au aplicabilitate aproape universală, iar mobilitatea lor le îngăduie să
traverseze chiar şi frontierele naţionale. Pentru nivelul managerial, auditoriul vizat poate avea
dimensiuni naţionale şi internaţionale.
Pentru această categorie, auditoriul se defineşte în termeni funcţionali largi (de
exemplu contabili, ingineri, achizitori). În selectarea candidaţilor, o mare atenţie trebuie
acordată şi definirii nivelurilor de salarizare.

Rezultatele
Menţinerea unei evidenţe privind răspunsurile la anunţuri permite utilizatorului să
evalueze în termeni financiari capacitatea anumitor mijloace de informare de a ajunge la
auditoriul dorit. Principalul indicator statistic este "costul per răspuns", care poate fi raportat
la numârul celor intervievaţi, al celor preselectaţi sau angajaţi, proveniţi din acea sursă. Se
poate apela la un funcţionar sau o secretară care să noteze pe un formular simplu informaţii
cum sunt funcţia solicitată, mijlocul de informare utilizat, dimensiunea anunţului, costul,
numărul de răspunsuri, costul per răspuns, numărul celor care s-au prezentat la interviu,
numărul celor preselectaţi şi numărul celor angajaţi. Asemenea informaţii sunt extrem de
valoroase pentru calcularea bugetelor de publicitate, ca şi pentru soluţionarea disputelor şi
eliminarea eventualelor idei preconcepute.
 Tot în acest stadiu se poate apela la agenţiile de publicitate care pot oferi - în mod
confidenţial - diferite statistici comparative, realizate pe baza situaţiilor altor clienţi.

5.Prelucrarea solicitărilor candidaţilor

Cel mai grav "păcat" într-un proces de recrutare este neglijarea confirmării primirii
unei solicitări. Majoritatea candidaţilor sunt dispuşi să admită că o scrisoare se mai poate
pierde, dar nimeni nu tolerează ideea că a fost ignorat. Acest lucru ţine de o politeţe
elementară. Menţinerea evidenţei solicitărilor pe o perioadă de selecţie prelungită impune
existenţa unui sistem de lucru bun, de preferinţă corelat cu procesul de sortare. În fig.
„Prezentarea cererilor” este prezentată o asemenea structură. Formularul de înscriere poate fi
conceput, la rândul său, astfel încât să semnaleze şi să înregistreze acţiunile necesare în
anumite momente.

De la apariţia procesoarelor de text, a devenit foarte simplu să se trimită scrisori

standard adresate individual. Economia de timp este considerabilă; în plus, se rezolvă în acest
mod o altă problemă importantă: menţinerea unor relaţii cordiale cu candidaţii. Scrisorile
standard tipice cuprind confirmarea cererii, invitaţia la interviu, solicitarea unor informaţii
suplimentare şi respingerea.
Un sistem bine gândit şi verificat îi mulţumeşte atăt pe candidaţi, cât şi pe cei care se
ocupă de recrutare (şi evită o scrisoare stănjenitoare adresată preşedintelui firmei din partea
unui solicitant care se simte lezat).

6. Faza a treia: selecţia

Până în acest moment, activitatea a fost orientată spre interior, către postul vacant, şi
spre exterior, dar numai în sensul contactării unei audienţe îndepârtate. În faza de selecţie,
acest lucru se schimbă.
Numeroşi manageri se simt expuşi. Deşi confruntarea cu ceilalţi reprezintă o
componentă principală a activităţii unui manager, de obicei aceasta are loc într-un context
specific, comercial sau operaţional, în care indivizii sunt conştienţi de restricţnle instituţionale
în cadrul cărora se desfăşoară întălnirile.
Situaţia fazei de selecţie diferă însă, astfel încât trebuie stabilit şi pentru ea un cadru
specific şi un număr de reguli de bază.

7. Planificarea şi organizarea interviului de selecţie

Un interviu trebuie să satisfacă următoarele criterii:
1. Să constituie un instrument al procesului de comunicare.
2. Să fie un mijloc de transmitere a informaţiilor în ambele sensuri.
3. Să se axeze în jurul unui subiect specific şi relevant pentru situaţia şi scopul
respectiv.
4. Să participe minimum două persoane într-o interacţiune liberă una cu alta.
5. Să urmărească atingerea unuia sau mai multor obiective.
6. Să aibă loc într-un anumit cadru material şi social.
7. Să se desfăşoare ca parte a unei succesiuni procedurale de evenimente.
Este totodată important să se înţeleagă diferitele niveluri la care are loc un interviu:
1.Nivelul primar se referă, în principal, la obţinerea de date şi informaţii.
2.Nivelul secundar vizează atăt datele concrete, cât şi evaluările.
3.Nivelul terţiar (sau de profunzime) ia în considerare motivaţiile şi atitudinile.
 Această structură îl poate ajuta pe cel care conduce interviul să stabileascâ un cadru
adecvat şi să realizeze un model şi un stil corespunzător de desfăşurare a interviului.
Trebuie acordată suficientă atenţie aranjamentelor administrative preliminare. Toate
documentele relevante trebuie să fie la îndemână: corespondenţa, cererea de angajare,
specificaţiile postului şi fişa postului, plus alte documente care ar putea fi necesare, spre
exemplu rapoartele companiei, cataloagele de produse ori servicii şi broşurile cu condiţiile
contractuale.
Este vital ca persoanele care se întălnesc cu candidaţii să fie instruite, inclusiv
secretarele de la recepţie, pentru a-i întâmpina corespunzător. Organizarea internă nu trebuie
neglijată: se pot ivi situaţii stânjenitoare din cauza neasigurării mijloacelor de transport, a
cazării peste noapte (acolo unde este cazul) şi a decontării prompte a cheltuielilor de
deplasare. Aceste precauţii ajută la stabilirea unui ton bun al interviului, lucru la fel de
important atăt pentru candidaţii pentru posturi mai modeste, cât şi pentru cei care solicită
posturi importante.

Cadrul interviului
Confidenţialitatea este o cerinţă esenţială, astfel încât locul de desfăşurare a interviului
trebuie să fie izolat. Nimic nu poate fi mai stănjenitor pentru cineva decât să ştie că este auzit
de urechi nedorite.
Deşi interviul conţine un element social, el este totuşi o întâlnire de lucru, iar
mobilierul camerei trebuie să fie funcţional, mai ales dacă încăperea este folosită în mod
special pentru interviuri. Dacă se organizează într-un birou, ar putea fi nevoie să se facă
ordine, să se modifice poziţia meselor şi scaunelor, să se blocheze telefonul şi difuzoarele.
Izolarea se referă şi la evitarea întreruperilor.
Atmosfera şi tonul interviului sunt importante deopotrivă pentru candidat şi pentru cel
care conduce interviul. Trebuie neapărat depus efortul de a se stabili o relaţie cu candidatul. În
lipsa acesteia, interviul poate să nu-şi atingâ obiectivele - dacă nu cumva se urmăreşte, pentru
un anumit scop, crearea unei situaţii stresante. Incercaţi să stabiliţi relaţii cordiale, printr-un
ton adecvat, încă în timpul fazei de corespondenţă. Este important totodată să se trateze
candidaţii cu toată politeţea necesară pe parcursul întregii perioade de aşteptare. Lipsa de
atenţie poate crea senrimente de izolare sau de ignorare, a căror depăşire cere mult timp.
Foarte important este ca demnitatea celor intervievaţi să nu fie lezată cu nici un chip.

7. Desfăşurarea interviului
Deşi acest capitol a tratat până acum interviul simplu de angajare, există şi alte tipuri
de interviuri:
1. Interviurile preliminare, care au rostul realizării unui schimb de informaţii şi al
formării unei prime impresii.
2. Interviuri pentru informaţii de rutină, desfăşurate, de exemplu, cu scopul de a ajuta
un candidat să completeze formularul de înscriere.
3. Interviurile de discuţie, al căror obiectiv este de a completa informaţiile deja
obţinute şi de a lămuri anumite probleme.
4. Interviurile de grup, în care candidatul discută cu un grup de reprezentanţi ai
instituţiei angajatoare. În aceste situaţii controlul asupra interviului poate fi pierdut
foarte uşor. Dacă se întămplă acest lucru, singurul care mai poate câştiga este
candidatul, care acţionează în numele său personal şi devine, astfel, singurul actor
coerent în situaţia respectivă.
După ce conducătorul interviului a stabilit un cadru general, el trebuie să decidă
nivelul la care urmează să opereze şi stilul pe care să-1 adopte. Nivelurile au fost enunţate mai
sus. În funcţie de stilul adoptat, interviul poate fi direcţionat, nedirecţionat sau de verificare.
 Interviul direcţionat - utilizează întrebări directe, care cer răspunsuri clar definite.
Asemenea întrebări sunt necesare de multe ori. Există chiar situaţii în care un asemenea stil
trebuie păstrat pe tot parcursul interviului. Interviul direcţionat este adecvat în special pentru
absolvenţii de şcoli, pentru candidaţii cu o evoluţie profesională complicată şi pentru situaţiile
în care se depistează neconcordanţe ale datelor.
Interviul nedirecţionat - se bazează pe întrebări deschise, care permit celui întrebat să-
şi aleagă răspunsul. Acesta este cel mai eficient mod de a afla opiniile cuiva, în orice privinţă.
O tehnică bună este îndemnul. întrebarea "şi ce s-a întămplat apoi?" îl forţează pe candidat să
continue relatarea sau să dezvăluie ceva despre care iniţial ar fi dorit să păstreze tăcere 2. O
altă tehnică presupune ca intervievatorul să lase pauze îndelungate, obligându-1 pe candidat
să vorbească, pentru că, de obicei, oamenii nu pot rezista tendinţei de a umple un vid în
discuţie.
Interviul de verificare - se revine de mai multe ori asupra unui subiect, printr-o serie
de întrebări. Conducătorul interviului poate dori astfel să veriflce afirmaţiile privind
experienţa, neconcordanţele sesizate în evoluţia profesională sau chiar atitudinile afişate, care
nu-i par veridice.

Etapele interviului
Un interviu este format dintr-un număr strict de etape: introducerea, schimbul de
informaţii, înregistrarea, direcţionarea şi încheierea.
 Introducerea - conducătorul interviului se străduieşte să câştige încrederea
candidatului şi să-1 ajute să se relaxeze. Un mod util de deschidere este stabilirea
limitei de timp a interviului, lămurirea eventualelor probleme legate de transport sau,
cel mai bine, stabilirea unei trăsături comune, care să ajute la formarea unei punţi între
cei doi. Acest din urmă procedeu trebuie să nu conţină nici un fel de aluzii sociale,
rasiale sau sexuale. În plus, cel care ia interviul trebuie să evite orice formă de
prejudecată, în special în ceea ce priveşte originea etnică, vestimentaţia, dialectele
regionale, sexul sau aspectul fizic al candidatului. Pe de altă parte, el trebuie să se
ferească să se lase influenţat de diferite afinităţi, de exemplu faptul că solicitantul
postului ar proveni de la aceeaşi şcoală sau ar avea aceleaşi preferinţe sportive.
 Schimbul de informaţii - aici trebuie răspuns la întrebările de bază: ce, de ce, unde,
cine şi cum.
Acesta este miezul interviului, momentul în care se testează calitatea tuturor
activităţilor pregătitoare. Dacă s-a pregătit bine, conducătorul interviului poate
răspunde la majoritatea întrebărilor. Totuşi, orice profesionist în domeniul recrutării
aplică regula de a nu exagera şi de a admite deschis atunci când nu poate oferi toate
informaţiile solicitate. Un răspuns onest la o întrebare dificilă sau imposibilă este, de
obicei, acceptat de candidat. Intervievaţilor trebuie să li se dea posibilitatea de a pune
întrebări pertinente şi, deopotrivă, să li se răspundă complet.
Conducătorul interviului trebuie să-şi rezerve însă suficient timp pentru a obţine şi
pentru a verifica toate detaliile relevante legate de trecutul candidatului şi de
experienţa sa profesională. Dacă nu este atent la un răspuns sau nu-1 aude bine, el
trebuie să insiste şi să-i ceară candidatului şă repete informaţia.
 Înregistrarea - Persoanele care conduc interviuri nu se pot baza pe memorie pentru a
reţine toate răspunsurile primite în cursul discuţiei. Ei trebuie să-şi găsească o metodă
de înregistrare.

2
Higham, M., The ABC of interviewing, Institute of Personnel Management, London, 1979
 Majoritatea candidaţilor acceptă acest lucru, dar notarea trebuie făcută cât mai discret. Este
util un formular standard, mai ales dacă permite o evaluare preliminară imediat după interviu.

 Direcţionarea - constituie o componentă a procesului de control. În majoritatea

cazurilor, conducătorul de interviu deţine controlul de la bun început, dar el trebuie să-1
păstreze tot timpul. Este important ca discuţia să se menţină în limitele subiectului şi ale
timpului.
Caracteristica unui bun recrutor este capacitatea de a asculta, de a nu interveni în timp
ce candidatul vorbeşte şi de a nu împăna conversaţia cu întrebări retorice şi amănunte de ordin
personal3. Este însă surprinzător cât de des li se permite candidaţilor să insiste asupra unor
puncte fără importanţă, irosind timpul şi afectînd astfel interviul în mod negativ.
Uneori candidaţii încearcă să preia ei controlul. Asemenea tentative pot fi anihilate
prin schimbarea rapidă a subiectului sau prin punerea unor întrebări de tip neutru. Intenţia este
de a câştiga timp pentru reordonarea mentală şi pentru reluarea întrebărilor conform liniei
dorite.
 Încheierea - conducătorul interviului trebuie să ştie cum să încheie un interviu,
Evident, depind foarte multe de poziţia interviului în cadrul procedurii de selecţie. Se
întămplă însă foarte adesea să se adopte o atitudine greşită, capabilă să provoace candidatului
incertitudini şi suferinţe inutile. În primul rând, este nevoie de o conduită pozitivă.
Candidatului trebuie să i se spună ce anume să aştepte în faza următoare (de exemplu, o
scrisoare care să-i anunţe, în următoarele zile, rezultatul, regretul de a nu putea da curs cererii
sau plasarea lui pe o listă restrânsă).

Evaluarea
O primă evaluare a candidatului trebuie făcută imediat după interviu. Această practică
este foarte bună şi este importantă mai ales când există un interval considerabil între interviuri
şi decizia finală.

Oferta de angajare
Decizia de a oferi postul unuia dintre candidaţi este un proces unilateral. Recrutarea nu
se consideră însă încheiată înainte ca oferta să fi fost acceptată de candidat.
In această fază, toate informaţiile despre candidaţi trebuie să fie folosite în analiza şi
evaluarea finală. Este foarte probabil ca, în procesul de adoptare a deciziei, să se implice mai
multe persoane. De cele mai multe ori, ele trebuie să se întălnească pentru a discuta problema
în amănunt. Uneori, unul dintre candidaţi se distanţează de ceilalţi, lucru care simplifică
decizia. În numeroase ocazii, însă, se produc discuţii din cauza trecerii în revistă a tuturor
argumentelor pro şi contra.
Astfel, trebuie să se facă anumite compromisuri, plecând de la fişa şi specificaţia
postului, pregătite iniţial. De fapt, în ultimul timp, selecţia se realizează tot mai adesea nu atăt
prin compararea directă a candidaţilor între ei, cât, mai degrabă, prin evaluarea acestora în
raport cu cerinţele postului.
Elementul esenţial în această etapă este ca adoptarea deciziei să fie abordată cât mai
sistematic, astfel încât motivele alegerii unuia dintre candidaţi - şi cele ale respingerii
celorlalţi - să fie foarte clare. Nimeni nu trebuie să se teamă să afirme şi, dacă este necesar, să
repete, că preferinţa pentru unul dintre candidaţi a înclinat balanţa în favoarea sa. Aşa cum
spune Robert Townsend în Up the Organization, "Important în procesul de angajare este

3
Higham, M., The ABC of interviewing, Institute of Personnel Management, London, 1979
legătura subtilă care se creează între manager şi candidat. Ea poate fi bună, rea sau
inexistentă". Dacă un manager neagă acest truism, înseamnă că şi-a atins deja nivelul de
incompetenţă.
Odată adoptată, decizia trebuie transmisă în scris candidatului declarat reuşit. Oferta
formală poate fi nuanţată prin formula "cu condiţia existenţei unor referinţe favorabile"
(evident, dacă acestea nu au fost deja prezentate). Nici un angajat potenţial care se respectă nu
poate accepta o ofertă verbală şi nu acţionează pe baza ei. În plus, organizaţia nu poate
considera că oferta a fost primită dacă nu primeşte de la candidatul vizat scrisoarea de
acceptare. Este esenţial ca în această fază să se identifice şi să se lămurească eventualele
probleme rămase neelucidate în legătură cu condiţiile în care urmează să fie angajat
candidatul ales4.

8. Faza a patra: post-recrutarea

Odată cu oferta şi cu acceptarea postului, se încheie principalul subiect al acestui

capitol - recrutarea şi selecţia. Există însă şi alte activităţi importante, după procesul de
recrutare, care trebuie menţionate.

Prezentarea noului angajat în organizaţie

Orice nou angajat are nevoie de o perioadă de acomodare înainte de a-şi putea exercita
atribuţiile în mod corespunzător. De aceea, este util să se pună la punct un program de iniţiere
şi instalare pe post a noilor angajaţi. Un asemenea program este bine să cuprindă şi un curs de
prezentare, din care noh membri ai organizaţiei să primească informaţii cu privire la strategia,
practidle şi natura companiei.
De multe ori, se pot organiza cursuri de grup, dar în unele cazuri prezentarea trebuie să
fie personalizată.
Probabil cea mai bună soluţie se bazează pe întrebări şi răspunsuri: "Ce trebuie să ştie
noul angajat?"5
Scopul principal al procesului de iniţiere, indiferent de modul în care se desfăşoară,
este ca noul sosit să se integreze în colectiv cât se poate de repede.

Urmărirea evoluţiei
Contactul cu noii angajaţi trebuie menţinut până când devine clar că s-au acomodat şi
au devenit parte integrantă din echipă. Urmărirea evoluţiei noului angajat are o importanţă
deosebită, mai ales atunci când angajarea este condiţionată de o perioadă de probă limitată, de
pildă de 3 luni. În aceste cazuri, pot exista proceduri administrative care impun efectuarea
unor analize regulate (de obicei săptămânale sau lunare) şi ţinerea unor evidenţe adecvate.
Angajatul trebuie ţinut la curent cu progresele pe care le înregistrează în activitate.
Acest lucru nu trebuie să se realizeze neapărat într-un cadru formal. Un supervizor sau un
manager bine pregătit şi eficace poate apela la discuţii amicale, neprotocolare, prin care poate
corecta abaterile sau poate stimula angajatul pentru a-1 ajuta să obţină rezultate mai bune.

4
Bramham, John, Human Resource Planning, Institute of Personnel Management, 1989
5
Institute of Personnel Management, Code of Recruitment and Selection, IPM, London, 1990