Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf.

Băncescu Mioara

Managementul timpului într-un proiect

1.1. PRINCIPALELE PROCESE CE ŢIN DE MANAGEMENTUL TIMPULUI ÎNTR-UN

PROIECT:
1) Planificarea procesului de management al calendarului de lucru.
- Se stabilesc proceduri, politici de elaborare a calendarului de
lucru, se stabilesc principii privind execuţia şi controlul
calendarului proiectului.

2) Definirea activităţilor
- Se identifică şi se documentează acţiunile specifice prin
care se va ajunge la livrările de proiect.

3) Stabilirea dependenţelor dintre activităţi

- Se identifică şi se documentează relaţiile dintre activităţile de proiect.

4) Estimarea resurselor necesare activităţilor

- Se estimează tipul şi cantitatea de resurse (materiale, umane sau echipamanete) necesare
pentru desfăşurarea activităţilor.

5) Estimarea duratelor activităţilor

- Se estimează numărul de perioade de lucru (de exemplu zile, săptămâni sau luni)
necesare pentru a finaliza fiecare activitate cu resursele estimate.

6) Elaborarea calendarului de lucru

- Se analizează dependenţele dintre activităţi, duratele, necesarul de resurse, restricţiile
pentru a crea calendarul de lucru.

7) Controlul calendarului de lucru

- Se monitorizează şi se actualizează progresul activităţilor de proiect, se face managementul
schimbărilor survenite faţă de calendarul de lucru de referinţă.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

În cazul proiectelor având un scop mai restrâns, cele şapte procese enumerate mai sus sunt
legate între ele şi văzute ca un singur proces. Însă instrumentele şi tehnicile pentru realizarea
fiecăruia în parte sunt diferite.

1.2. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR

Prin procesul de creare a WBS-ului proiectului („work breakdown structure”) se

identifică livrările de proiect la cel mai mic nivel, la nivel de pachete de lucru. Acestea sunt
descompuse în componente mai mici numite activităţi. Activităţile inglobează efortul necesar
pentru a finaliza un pachet de lucru. Ele reprezintă porţiuni bine determinată a unui proiect,
care necesită timp şi resurse.

1) Exemplul 1: Proiect de organizare a unei

competiţii sportive

Activitati:
- mediatizarea competiţiei;
- înscrierea participanților;
- desfăşurarea competiţiei;
- ceremonia de acordare a premiilor;

2) Exemplul 2: proiect de dezvoltare a unui

nou produs informatic

Activitati:
- redactarea specificației;
- scrierea codului sursă;
- activităţi de testare;
- redactarea manualului de utilizare;
- instruirea viitorilor utilizatori;
- punerea în funcțiune a noului produs informatic;
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

3) Exemplul 3: proiect de construcție a unei

noi clădiri

Activitati:
- organizarea şantierului;
- confecţionarea cofrajelor şi armăturilor;
- execuţia plasei de armare;
- turnarea betonului;
- decofrarea;

Când un proiect are prea multe componente pentru a le descompune pe toate în liste de
activităţi până la cel mai detaliat nivel, se va utiliza o tehnică de definire progresivă a
activităţilor şi respectiv a planificării proiectului („rolling wave planning technique”). Se vor
defini în detaliu activităţile ce vor intra primele în lucru, execuţia muncii de proiect va
începe, iar pe măsură ce proiectul înaintează şi se clarifică diferite aspecte, se continuă cu
detalierea activităţilor pentru restul componentelor (alte faze de proiect).

Momentele cheie dintr-un proiect („milestones”) sunt

similare activităţilor, dar au durată zero. De exemplu: într-un
proiect se definesc activităţi de trimitere a invitaţiilor, colectare
a răspunsurilor, consolidare a răspunsurilor, iar ca moment
cheie se poate defini obţinerea listei de invitaţi la eveniment.

1.3. STABILIREA DEPENDENŢELOR DINTRE ACTIVITĂŢI

Pentru a avea într-un proiect ordinea în care se va desfăşura

munca, este necesară stabilirea precedenţelor (dependenţelor) dintre
activităţi. Unele activități se pot realiza simultan, altele nu se pot desfăşura
decât una după cealaltă.

Instrumente şi tehnici utilizate în stabilirea dependenţelor dintre activităţi:

A) Metoda diagramei precedențelor (PDM - „precedence diagramming method”)

 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

În cadrul acestei metode, activităţile sunt

reprezentate prin noduri care sunt conectate prin una sau
mai multe relaţii logice pentru a reprezenta ordinea în
care vor fi activităţile executate. Metoda utilizează patru
tipuri de dependenţe.

a) Dependenţă de tipul final – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.

Exemplu din proiectul de organizare a unei competiţii sportive: ceremonia de acordare a

premiilor (activitatea B) nu poate începe până când nu s-a terminat competiţia sportivă
(activitatea A).

b) Dependenţă de tipul final – final: o activitate succesoare nu se poate termina până când
activitatea precedentă nu s-a încheiat.

Exemplu din proiectul de dezvoltare a unui nou produs

informatic: activitatea de redactare a manualului de
utilizare (activitatea B) nu se poate finaliza până când
testarea (activitatea A) nu s-a încheiat.

c) Dependenţă de tipul start – start: o activitate succesoare nu poate începe până când
activitatea precedentă nu a început.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Exemplu din proiectul de construcție a unei noi

clădiri: turnarea betonului (activitatea B) nu poate
începe până când nu a început execuţia plasei de armare
(activitatea A).

d) Dependenţă de tipul start - final: o activitate

succesoare nu se poate termina până când activitatea precedentă nu a început.
Exemplu: schimbul unu de gardieni nu poate încheia tura până când nu a început schimbul
doi de gardieni.

O altă modalitate de a clasifica dependenţele între activităţile unui proiect este:

- dependenţă obligatorie („mandatory dependency”) – aceasta este inerentă prin natura

muncii efectuate. Exemplu: întâi se proiectează şi apoi se poate construi;

- dependenţă discreţionară („discretionary dependency”) – aceasta este dată de faptul că

organizaţia a decis să desfăşore munca într-un anumit fel. Există alternative de organizare
a muncii, dar aceasta este metoda preferată a organizaţiei respective. Acest tip de
dependenţă se poate modifica la nevoie, de exemplu când se doreşte scurtarea calendarului
de lucru. Exemplu: întâi se testează şi apoi se redeactează manualul de utilizare al noii
aplicaţii.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

B) Instrumentul ,,leads & lags”

Prin „lead” se înţelege perioada de timp cu care o activitate Activitatea A

succesoare poate fi avansată faţă de activitatea precedentă. În
exemplul din Figura 1, activitatea B poate
începe cu 2 săptămâni înainte ca activitatea A să FtoS – 2 săptămâni
se termine. „lead”
Activitatea B

Activitatea A

Prin „lag” se înţelege perioada de timp cu care o StoS – 15 zile „lag”

activitate succesoare poate fi întârziată faţă de activitatea
precedentă. În exemplul din Figura 3, activitatea B poate începe la
15 zile după ce a început activitatea A. Activitatea B

Prin stabilirea dependenţelor dintre activităţi se obţine ca output reţeaua activitate–nod

a proiectului, care va fi o reprezentare vizuală a activităţilor şi dependențelor dintre ele.

Aceasta este exemplificată în Figura 3. Din reţeaua exemplificată se remarcă:

 activitatea C nu poate începe până când nu a început activitatea B;
 activitatea G poate începe cu 15 zile înainte să se finalizeze activitatea F;
 activitatea I poate începe la 10 zile după ce a început activitatea H;
 activitatea J nu se poate termina până când nu s-a încheiat activitatea L.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

A B

D E
C

FtoS +15
Start Final
H F G

StoS +10
J
I

K L

1Figura 3: Exemplu de reţea activitate – nod. Sursa: PMI (2013)

1.4 ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR

Activităţilor li se
estimează durata după ce
au fost identificate
activitățile proiectului şi
dependențele dintre
acestea.
Prin durata unei
activităţi ne vom referi la
numărul de unități de timp
care trec de la începerea
activităţii şi până la finalizarea
ei. În metodologia agilă, durata unei activităţi se măsoară abstract, folosind „story points”.
Estimarea duratei unei activităţi va fi realizată de persoana sau grupul de persoane din
echipa de proiect care este cea mai familiarizată cu natura muncii activităţii respective.
Estimările se elaborează progresiv. Pe măsură ce informaţii mai detaliate devine
disponibile, precizia estimărilor creşte.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Estimarea duratelor activităţilor se referă la următoarele două componente:

• nivelul de efort pentru a realiza activitatea respectivă
• cantitatea de resurse utilizată pentru a realiza activitatea.

A) Judecata experţilor:

Experţii pot furniza estimările

pentru duratele activităţilor sau pot
furniza durate maxime pentru activităţi,
pe baza experienţei lor. Experţii pot fi
utili pentru a reconcilia rezultatele
estimărilor obţinute prin metode diferite de estimare.

B) Estimarea prin analogie:

Pentru estimarea prin analogie, se utilizează date istorice din proiectele cu activităţi
similare. Se vor utiliza valorile realizate, nu valorile planificate iniţial în proiectul analog. Se pot
aplica ajustări în funcţie de diferenţele sesizate legate de complexitatea activităţilor.

Aceasta este o tehnică de estimare a duratelor activităţilor mai puţin costisitoare, mai
rapidă, dar mai puţin precisă.

C) Estimarea parametrică:

Pentru estimarea parametrică, durata unei

activităţi se estimează pe baza unor date istorice şi a
unor parametri cunoscuţi. De exemplu, dacă pentru o
activitate de instalare a unui cablu se cunoaşte că
prin resursele asigurate se pot instala 30 metri de
cablu pe oră, atunci se poate estima că activitatea de
a instala 900 metri cablu are o durată de 900/30=30
ore.

D) Tehnica de estimare „în 3 puncte”:

Aceasta este o tehnică mai avansată, ce ţine cont de existenţa riscurilor şi a incertitudinilor. Este
o tehnică bazată pe metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique). Tehnica de
estimare „în 3 puncte” utilizează următoarele 3 tipuri de durate estimate:

• durata cea mai probabilă (tM) - se realizează pe baza resurselor cel mai probabil să fie
asigurate pentru proiect, pe baza productivităţii reale a acestora, pe baza aşteptărilor realiste
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

legate de disponibilitate, dependenţe, întreruperi. Durata normală sau cea mai probabilă, se referă
la durata care s-ar înregistra cel mai des dacă activitatea respectivă ar trebui să se repete;

• durata optimistă (tO) - se realizează pe baza analizei celui mai bun scenariu posibil.
Pentru durata optimistă se presupune că toate activităţile din plan se vor desfăşura înfruntând un
minim de dificultăţi;

• durata pesimistă (tP) se realizează pe baza analizei celui mai rău scenariu posibil. Pentru
durata pesimimistă, se presupune că activităţile din plan vor avea de înfruntat un maxim de
dificultăţi la execuţie

Iar durata estimată a unei activităţi (tE) se poate calcula astfel:

a) tE = (tO+tM+tP)/3 (1)

Aplicând formula 1 se acordă aceleaşi şanse de realizare celor trei durate estimate: durata cea
mai probabilă, durata optimistă şi durata pesimistă.

b) tE = (tO+4*tM+tP)/6 (2)

Aplicând formula 2 se acordă şanse mai mari de realizare scenariului cel mai probabil.

E) Tehnica de estimare în grup:

Membrii echipei de proiect sunt încurajaţi să îmbunătăţească estimările duratelor

activităţilor. Prin implicarea acestora se obţin mai multe informaţii, iar angajamentul lor faţă de
proiect creşte.
Cum se aplica in metodologia agile ....
La poker https://www.youtube.com/watch?v=TxSzo3lwwWQ
Massutrarea prin story point
https://www.youtube.com/watch?v=b7wuJ0TdmX8

F) Tehnica de estimare a rezervei:

Se estimează o rezervă pentru a acoperi anumite incertitudini, acele ,,necunoscute-

cunoscute”.
Rezerva se poate estima că procent (%) din durata activităţii, ca o perioadă fixă care se
adăugă la durata activităţii, sau se poate realiza o analiză cantitativă pentru a determina durata
optimă a rezervei (de exemplu prin simulare de tip Monte-Carlo).
Odată estimată, rezerva va face parte din calendarul de lucru de referinţă. În afara
rezervei prinse în caledarul de referinţă se mai poate adăuga, eventual, o rezervă de management.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.5. ELABORAREA CALENDARULUI DE LUCRU

Calendarul de lucru al unui proiect conţine activităţile cu dependenţele dintre ele, cu

datele de început şi finalizare a fiecărei activităţi. Acesta conţine de asemenea duratele
activităţilor, momentele cheie şi resursele asignate. Calendarul de lucru va sta într-o formă
preliminară până când se confirmă resursele asignate.
Calendarul de lucru al unui proiect poate fi prezentat:
1) sub formă sumară - calendarul momentelor cheie. Se prezintă sumar lista momentelor
cheie ale proiectului şi data estimată când acestea vor fi atinse. Un exemplu este prezentat
în Tabelul1.
# Momentele cheie ale proiectului Februarie Martie Aprilie Mai Iunie

1 Moment cheie 1 ▲
(05.02)
2 Moment cheie 2 ▲
(15.03)
3 Moment cheie 3
▲
4 Moment cheie 4 (25.04)
▲
…. …. (30.04)

1Tabelul 1: Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat sumar, sub forma calendarului momentelor cheie
2) în detaliu - în format tabelar. Se prezintă lista detaliată a activităţilor de proiect, data de
start şi data de finalizare pentru fiecare activitate, durata şi resursele pentru fiecare
activitate, de asemenea dependenţele dintre activităţi. Un exemplu pentru un proiect cu
activităţi de la A la H, având 2 tipuri de resurse asignate, Res1 şi Res2 este prezentat în
figura de mai jos
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

3) sub formă grafică, fie cu ajutorul diagramei Gantt, fie cu ajutorul reţelei de tip activitate –
nod
- în cazul prezentării calendarului de lucru sub forma diagramei Gantt, pe axa verticală vor
fi activităţile proiectului, care se ordonează după cel mai devreme moment de start şi se
reprezintă sub formă de bare. Lungimea fiecărei bare va fi dată de durata estimată a
activităţii. Pe axa orizontală va fi timpul, reprezentat la nivel de lună, săptămână sau zi.
Acest mod de prezentare a calendarului de lucru se combină de multe ori cu formatul
tabelar

-
- în cazul prezentării calendarului de lucru sub forma reţelei de tip activitate – nod, se
prezintă activităţile sub formă de noduri ale unei reţele, dependenţele dintre activităţi
fiind reprezentate vizual, iar drumul critic al proiectului (detaliat în continuare) poate fi
scos în evidenţă prin marcarea cu o culoare distinctă
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

2Exemplu de calendar de lucru al unui proiect prezentat grafic, cu ajutorul reţelei de tip activitate – nod

INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE ELABORARE A CALENDARULUI DE LUCRU:

Analiza reţelei:

Reţeaua activitate–nod obţinută ca output a

procesului de stabilire a dependenţelor dintre
activităţi se analizează în vederea elaborării
calendarului de lucru al proiectului, iar în cadrul
analizei reţelei se calculează următorii
indicatori:
o EST („earliest starting time”) - cel mai devreme moment de începere a fiecărei activităţi
o EFT („earliest finishing time”) – cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei
activităţi
o LST („latest starting time”) – cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi
o LFT („latest finishing time”) – cel mai târziu moment de încheiere a fiecărei activităţi

Fiecare activitate este reprezentată printr -un ESTA A EFTA

dreptunghi compartimentat astfel:
LSTA d(A) LFTA
Rețeaua unui proiect P trebuie să aibă:
• un singur nod iniţial;
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

• un singur nod final.

În vederea îndeplinirii acestei cerinţe:

• dacă P are mai multe activităţi iniţiale el se va completa cu o activitate fictivă de
START cu durata 0 şi care precede direct toate activităţile iniţiale ale proiectului;
• dacă P are mai multe activităţi finale el se va completa cu o activitate fictivă de
FINAL cu durata 0 şi care este direct precedată de toate activităţile finale din proiect.

Prin parcursul normal al reţelei (de la nodul de start spre nodul de final), se calculează
indicatorii EST şi EFT. Cel mai devreme moment de încheiere a fiecărei activităţi (EFT) se
obţine adunând durata activităţii la cel mai devreme moment de începere a activităţii respective
(EST). EFT-ul activităţii precedente devine EST-ul activităţii succesoare, iar în cazul în care o
activitate are 2 sau mai multe activităţi precedente, se calculează maximul dintre EFT-urile
activităţilor precedente.
Iar prin parcursul invers al reţelei (de la nodul de final spre nodul de start), se calculează
indicatorii LST şi LFT. Cel mai târziu moment de începere a fiecărei activităţi (LST) se obţine
scăzând durata activităţii din cel mai târziu moment de finalizare a activităţii respective (LFT).
LST-ul activităţii succesoare devine LFT-ul activităţii precedente, iar în cazul în care o activitate
are 2 sau mai multe activităţi succesoare, se calculează minimul dintre LST-urile activităţilor
succesoare.
Prin realizarea acestei analize, se obţine termenul de finalizare al întregului proiect. Cel
mai devreme moment de încheiere a activităţii din nodul de final al reţelei (EFT) permite
calcularea datei la care toate activităţile proiectului vor fi finalizate.

Metoda drumului critic (CPM – „critical path method”)

Această metodă este utilizată pentru a estima durata minimă de realizare a proiectului şi
pentru a determina gradul de flexibilitate a activităţilor în cadrul calendarului de lucru.

- Activitate critică: o activitate pentru care termenele

minime si maxime de începere coincid. Ceea ce este
echivalent cu faptul că termenele de finalizare
minime şi maxime coincid.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

- Drum critic: succesiunea de activităţi critice ale proiectului. Suma duratelor activităţilor
de pe drumul critic va reprezenta durata minimă de
execuţie a proiectului.

Flexibilitatea calendarului de lucru se măsoară prin

intermediul rezervelor de timp de care dispun
activităţile. Se pot calcula 2 tipuri de rezerve ale unei
activităţi:

- Rezerva totală a unei activităţi – aceasta indică cu

cât o activitate poate fi întârziată să înceapă sau cu
cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta data de
finalizare a proiectului sau dependenţele dintre
activităţi. În mod normal, activităţile de pe drumul
critic dispun de rezervă de timp zero. Rezerva totală
a unei activităţi X se calculează ca diferenţa dintre
termenele de începere maxime şi minime.

RT(X)=LST(X)-EST(X) sau RT(X)=LFT(X)-EFT(X)

- Rezerva liberă de timp a unei activităţi – aceasta indică cu cât o activitate poate fi
întârziată să înceapă sau cu cât poate să-i fie extinsă durata fără a afecta cel mai devreme
moment de începere a oricărei activităţi succesoare sau dependenţele dintre activităţi

Metoda lanţului critic (CCM – „critical chain method”)

Un exemplu de lanţ critic într-un proiect se regăseşte în Figura de mai jos:

Rezervă de
Activ. A Activ. B
alimentare

STAR
Activ. C Activ. D Activ. E Activ. F Rezervă FINAL
T
de

Rezervă de
Activ. G
alimentare

Legend Legătură între activităţile de pe lanţul critic

ă Legătură între activităţile care nu sunt pe lanţul
critic
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Această metodă permite luarea în considerare a unor rezerve (,,buffers”) în contul

resurselor limitate, neuniform utilizate, sau a incertitudinilor cu care se confruntă proiectul.
Metoda lanţului critic porneşte de la drumului critic din reţea, acel drum din reţea cu
activităţile cele mai încărcate şi adăugă:
a) rezerve de proiect („project buffers”) – acestea se adaugă la sfârşitul drumului critic
pentru a proteja data de finalizare a proiectului de întârzieri survenite pe drumul critic;
b) rezerve de alimentare(,,feeding buffers”) – acestea se adaugă la fiecare lanţ de activităţi
ce nu se află pe drumul critic când întâlnesc drumul critic.

Tehnica nivelării de resurse (,,resource leveling”)

Se ajustează datele de început şi sfârşit ale activităţilor în funcţie de restricţiile venite din
disponibilitatea resurselor. Exemple de situaţii privind disponibilitatea resurselor: resurse
disponibile doar în anumite intrevale de timp, resurse insuficiente, resurse alocate prea multor
activităţi în acelaşi timp sau resurse alocate neuniform.

Tehnica de optimizare locală a resurselor (,,resource smoothing”)

Spre deosebire de tehnica de nivelare a resurselor, cu această tehnică datele de început sau
sfârşit ale activităţilor de pe drumul critic nu se modifică. Se modifică doar datele pentru acele
activităţi ce dispun de rezervă de timp liberă sau de rezervă de timp totală.
Cu această tehnică nu se optimizează utilizarea tuturor resurselor, dar nici nu se amână dată
de finalizare a proiectului.

Tehnici de comprimare a calendarului de lucru

Prin tehnicile de comprimare a calendarului de lucru se scurtează durata totală a proiectului

fără a micşora scopul proiectului. Două dintre cele mai cunoscute astfel de tehnici sunt:
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1) tehnica ,,crashing”- se scurtează durata proiectului prin adăugarea de resurse

- aplicarea acestei tehnici aduce riscuri şi costuri crescute pentru proiect;
- resursele existente în proiect vor lucra peste programul normal de lucru („overtime”) sau
noi persoane vor fi aduse în proiect pentru a se ocupa de activităţi;
- în cadrul acestei tehnici resursele se adăugă astfel încât costurile să crească cât mai puţin

2) tehnica ,,fast tracking” – activităţile executate în mod normal una după alta se vor
executa în paralel cel puţin pentru o parte din durată, astfel încât durata proiectului să
scadă
- riscurile asociate acestei tehnici sunt mari, metoda poate conduce la re-executarea sau
refacerea activităţilor care au fost demarate prea repede, cu prea puţine informaţii de
proiect disponibile

Tehnici de generare automată a datelor de început şi sfârşit ale activităţilor

- se realizează cu ajutorul unor programe informatice (de exemplu programul Microsoft

Project Plan, Project Libre, Asana, Monday, Celoxis, etc)

Tehnica de simulare ,,Monte-Carlo”

Simularea Monte Carlo este o metodologie care se utilizează într-o varietate de domenii cum
ar fi: finanţe, management de proiect, energie, cercetare şi dezvoltare, asigurări, petrol si gaze,
transporturi, mediu, etc. Simulările Monte Carlo sunt des folosite în analiza situaţiilor de natură
stohastică, în situațiile în care un eveniment poate conduce la mai multe rezultate posibile pentru
care se pot estima probabilitățile de apariție. Prin intermediul unei simulări Monte Carlo,
determinarea factorilor care au efecte semnificative asupra rezultatelor devine facilă, la fel
modelarea diferitelor combinaţii de valori pentru seturile de date de intrare se realizează uşor.
În managementul de proiect, această metodologie se poate utiliza pentru simularea duratelor
sau costurilor la nivel de activitate a proiectului, reprezentând astfel un instrument de elaborare a
calendarului de lucru. De asemenea, simularea Monte-Carlo poate fi folosită în alte arii ale
managementului de proiect, cum ar fi în analiza cantitativă a riscurilor dintr-un proiect.
Folosind metoda de simulare Monte Carlo, se generează artificial valorile unei variabile
probabiliste, utilizând inclusiv generatoare de numere aleatoare uniform distribuite în intervalul
[0,1]. Numerele aleatoare sunt cele obținute prin modalități prin care valorile nu pot fi prevăzute.
Înainte de a fi incluse ca date de intrare într-o simulare, sunt determinate pe baza unor proceduri
aritmetice denumite generatori.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

Multitudinea de alternative generate pentru posibilele rezultate, ţinând cont de factorii de

risc, este de ordinul miilor. Astfel, se calculează multiple durate de proiect, costuri de proiect sau
alte rezultate de proiect utilizând ipoteze variate în legătură cu activităţile şi cu distribuţiile de
probabilitate. Se ajunge în final la o valoare medie pentru durata proiectului sau pentru costului
proiectului, de exemplu.
În practică, în simularea Monte Carlo se folosesc cel mai des următoarele distribuţii de
probabilitate: distribuţia normală, distribuţia uniformă, distribuţia triunghiulară, distribuţia
Poisson şi distribuţia Beta.

1) Distribuţia normală

Deoarece poate fi aplicată scorurilor pentru selectarea proiectelor ce vor fi aprobate spre
execuţie într-o organizaţie, sau duratelor activităţilor unui proiect, altor rezultate ale proiectului,
sau riscurilor identificate în cadrul unui proiect. De asemenea, opiniile grupurilor interesate de
un proiect pot fi modelate cu ajutorul distribuţiilor normale de probabilitate.

În cazul distribuţiei normale:

• 68.27% dintre valori se vor găsi la o abatere standard ( ) faţă de media
• 95.45% dintre valori se vor găsi la 2 abateri standard ( ) faţă de media
• 99.73% dintre valori se vor găsi la 3 abateri standard ( ) faţă de media
O distribuţie normală având media 0 şi abaterea standard 1 este distribuţia normală standard.

Pentru a utiliza distribuţia normală în cadrul unei simulări Monte-Carlo este nevoie ca
utilizatorul să definească media şi abaterea standard aşteptată, de asemenea valorile de lângă
medie având cele mai mari şanse de apariţie.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

2) Distribuţia uniformă - deoarece poate fi aplicată în cazul estimărilor de durată sau cost
ale activităţilor unui proiect folosind 2 puncte de referinţă (valoare minimă şi valoare
maximă) sau poate fi aplicata în domeniul managementului riscurilor de proiect.

Pentru a utiliza
distribuţia uniformă în
cadrul unei simulări
Monte-Carlo, este
nevoie ca utilizatorul să
definească valoarea
minimă şi cea maximă
aşteptată, toate valorile
având aceleaşi şanse de
apariţie.
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

3) Distribuţia triunghiulară – deoarece poate fi aplicată în cazul estimărilor de durată sau

cost ale activităţior unui proiect folosind 3 puncte de referinţă (valoarea cea mai
probabilă, valoarea minimă şi valoarea maximă).

Utilizarea distribuţiei
uniforme în cadrul unei
simulări Monte-Carlo
presupune din partea
utilizatorului: definirea
valoarilor minime,
maxime şi celei mai
probabile aşteptate.

4) Distribuţia
Poisson

Deoarece poate fi aplicată unui număr de evenimente independente, de tip discret, cum ar fi:
numărul de resurse umane care au fost achiziţionate pe proiect într-o periadă dată, sau numărul
de activităţi sau momente cheie care au fost finalizate într-o perioadă de timp dată, sau numărul
de cereri de schimbare care au
fost strânse pe proiect într-o
anumită perioadă de timp. În
cazul distribuţiei Poisson,
numărul care arată de câte ori
apare un eveniment într-un
anumit interval nu are nicio
dependenţă cu numărul care
arată de câte ori apare
evenimentul într-un alt interval.

3Figura 8: Exemplu de distribuţie de probabilitate Poisson. Sursa: Singh (2016)

 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

5) Distribuţia Beta

Deoarece permite modelarea unor evenimente de proiect care se încadrează între o valoare
minimă şi una maximă, iar parametrii distribuţiei oferă flexibilitate în modelare privind centrarea
valorilor (parametrul ) şi privind forma / ascuţimea cozii acestui tip de distribuţie (parametrul ).
Distribuţia de tip Beta are o istorie mai lungă de utilizare în aplicaţii din domeniul ingineriei
decât în aplicaţii din domeniul managementului de proiect.

Cum acest tip de distribuţie poate fi folosită

pentru a modela evenimente care sunt restricţionate
să aibă loc într-un interval definit printr-o valoare
minimă şi una maximă, distribuţia de tip Beta a
început să fie des folosită în managementul de
proiect, pentru a descrie sau simula timpul până la
finalizare sau costul activităţilor.

4Figura 9: Exemplu (1) de distribuţie de probabilitate

Beta. Sursa: Singh (2016)

Un alt avantaj al acestui tip de distribuţie este că permite generarea unei game largi de forme
cu ajutorul a doar doi parametri, α și β. Figura 9 prezintă un exemplu de distribuţie de
probabilitate Beta în diferite forme, iar Figura 10 prezintă un exemplu mai detaliat, în care durata
optimistă, durata cea mai probabilă şi durata pesimistă sunt marcate pe grafic.

5Figura 10: Exemplu (2) de distribuţie de probabilitate Beta. Sursa: Hajdu şi Bokor (2014)
 Managementul timpului într-un proiect. Suport de curs 2020-2021, Conf. Băncescu Mioara

1.6. CONTROLUL CALENDARULUI DE LUCRU

Beneficiul principal al procesului de control al

calendarului de lucru este că oferă mijloacele de
recunoaştere a devierilor de la plan şi de a lua măsuri
corective şi preventive pentru a minimiza riscurile.

Acest proces de control are în vedere:

• determinarea stării curente a calendarului de lucru;
• influenţarea factorilor ce duc la modificări de calendar;
• stabilirea faptului că s-a modificat sau nu calendarul de lucru;
• managementul modificărilor la calendar, pe măsură ce modificările apar.

Una dintre bunele practici de management de proiect este reestimarea tuturor activităţilor
rămase de executat pe proiect cel puţin o dată de-a lungul execuţiei proeictului. Această practică
ajută la asigurarea că proiectul poate atinge obiectivele de timp, costuri şi alte obiective, sau în
caz contrar la ajustarea acestor obiective care reies că nu se pot atinge la reestimarea duratelor
activităţilor.

Referinţe
[1] Bancescu, M. (2016), “Managementul proiectelor pentru analiza afacerilor”, Editura ASE, Bucuresti

[2] Curtis P., Carey M., Deloitte & Touche LLP (2012), „Risk Assessment in Practice”, The Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), Thought Leadership in ERM, www.coso.org

[3] Kerzner, H. (2005) – „Project Management – A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”, John Wiley & Sons, Inc., 9th edition

[4] Liela E., Verdina G., Verdina A. (2012), “Risk Management Issues and Problems of Projects Implemented
by Companies and Co-financed by European Union Funds in Latvia”, European Integration Studies, No.6

[5] Mulcahy, R. (2013), “PMP Exam Prep”, RMC Publications, Inc.

[6] Naeini M.E., Heravi G. (2011), „Probabilistic Model Development for Project Performance Forecasting”,
International Journal of Civil, Environmental, Structural, Construction, and Architectural Engineering, 5(10): 428-433

[7] PMI (2013), “A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide)”, 5th edition, Project
Management Institute, Inc.