Sunteți pe pagina 1din 55

UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA”

FACULTATEA DE FILOSOFIE
SPECIALIZAREA: Comunicare socială şi relaţii publice

LUCRARE DE LICENŢĂ

DEPARTAMENTUL DE RELAŢII CU PRESA


ÎN ADMINISTRAŢIA PUBLICĂ LOCALĂ

Coordonator Absolvent

Iaşi, iunie 2009

1
CUPRINS

Introducere .................................................................................................................. 3

1. Locul departamentului de relaţii cu presa în cadrul administraţiei publice locale ...... 5

1.1 Structuri dedicate relaţiei cu presa întâlnite în administraţia publică locală din
România ............................................................................................................... 5
1.2 Rolul departamentului de relaţii cu presa ............................................................. 7
1.3 Organizarea departamentului de relaţii cu presa .................................................. 8
1.3.1 Alegerea spaţiului ....................................................................................... 9
1.3.2 Dotarea cu echipamente ............................................................................. 10
1.3.3 Stabilirea numărului de membri şi repartizarea activităţilor ...................... 10
1.4. Membrii departamentului de relaţii cu presa ..................................................... 11
1.4.1 Selectarea membrilor ................................................................................ 11
1.4.2 Aptitudinile unui reprezentant al departamentului de relaţii cu presa ...... 12
1.4.3. Sarcinile membrilor departamentului de relaţii cu presa ......................... 13
1.5. Purtătorul de cuvânt .......................................................................................... 14
1.5.1 Ce este purtătorul de cuvânt ? ................................................................. 14
1.5.2 Avem nevoie de un purtător de cuvânt ? Ce spune legea ? ...................... 15
1.5.3 Care sunt calităţile unui purtător de cuvânt ? ........................................... 16

2. Obiective, mijloace şi activităţi în cadrul departamentului de relaţii cu presa .......... 19

2.1 Obiectivele relaţiei administraţiei publice locale cu presa ................................. 19


2.2 Mijloace de lucru utilizate de departamentul de relaţii cu presa ........................ 20
2.3 Activităţi desfăşurate de departamentul de relaţii cu presa ................................ 24
2.3.1 Activităţi specifice .................................................................................. 24
2.3.2 Activităţi de management. Administrarea personalului .......................... 30
2.4 Planificarea activităţilor specifice de relaţii cu presa. Documente de planificare .... 31

3. Evaluarea şi măsurarea rezultatelor obţinute de departamentul de relaţii cu presa ... 34

3.1 Evaluarea în urma relaţionării prin transmiterea unei ştiri de presă sau unui
comunicat de presă ............................................................................................ 35
3.2 Evaluarea în urma desfăşurării unei conferinţe de presă, a unui briefing de presă
sau a unui voiaj de presă ................................................................................... 36
3.3 Măsurarea rezultatelor activităţii departamentului de relaţii cu presa desfăşurate pe
perioade determinate de timp ........................................................................... 37

4. Studiu de caz: Departamentul de relaţii cu presa din cadrul Primăriei Municipiului


Roman ....................................................................................................................... 39

Concluzii ................................................................................................................... 51
Bibliografie ............................................................................................................... 53
Anexe ........................................................................................................................ 54

2
INTRODUCERE

Multă vreme s-a considerat că relațiile publice înseamnă doar relațiile cu mass-media.
Cu trecerea timpului și aplecarea teoreticienilor asupra domeniului relaţiilor publice au fost
stabilite cadrele de operare a fiecăreia şi faptul că acestea se află într-un raport gen – specie
(într-un limbaj propriu logicii). Aşadar, relaţiile cu presa (media relations în termeni de
specialitate englezeşti, relations presse în termeni francezi) reprezintă o funcţie a relaţiilor
publice, poate cea mai importantă dintre ele, care implică metoda de lucru şi comunicarea cu
mass-media în scopul conştientizării activităţilor unei organizaţii, instituţii, companii sau
persoane cu notorietate sau pentru a răspunde la interesul manifestat de către presă vizavi de
aceste aspecte.
O instituţie nu se poate ocupa singură de o astfel de comunicare, şi de aceea face apel
la specialişti în relaţii publice sau înfiinţează o structură care să gestioneze această categorie
de comunicare. În cazul administrației publice locale, practicienii vor ţine cont cu necesitate
de specificul organizaţiei, de ceea ce diferenţiază resorturile funcţionării acestei instituţii
comunitare de cele ale unei instituţii economice. Pe de o parte administraţia publică locală
este o organizaţie utilitar-normativă ce dispune de notorietate evidentă, dispune de publicuri
diverse, constante, active şi mari ca dimensiuni, printre care se numără şi instituţiile media;
după legitimarea puterii se află permanent în vizorul acestora, deoarece sunt interesate de
măsura în care acţiunile administraţiei se apropie de aşteptările publicurilor. Comunicarea
directă instituție – public este intensă în ambele sensuri, numeroase fiind situațiile în care
administraţia adoptă decizii neconforme intereselor unor segmente de public. Pe de altă parte,
organizaţia care activează în domeniul economic trebuie să depună eforturi pentru câştigarea
şi menţinerea publicurilor, activând într-o continuă și uneori fatală concurență, ce poate
culmina cu dispariţia sa de pe piaţă. Obiectivele comunicării externe urmărite de specialişti
sunt centrate pe diferenţierea produselor sau serviciilor firmei şi poziţionarea acestora într-un
loc distinct şi apreciabil în atenţia consumatorilor activi şi latenţi vizaţi; cât priveşte mixul de
comunicare - este unul mult mai cuprinzător ca forme şi mijloace de manifestare, fiind
subordonat mixului de marketing.
Relaţiile cu presa sunt doar o formă de relaţii publice dezvoltate de administraţia
publică locală, mass-media fiind în acelaşi timp public dar şi canal de transmitere a mesajelor
spre alte publicuri. Cu instituţiile media este necesară o comunicare permanentă, structurată
pe principii probate de teoria şi practica comunicării eficiente.

3
Această lucrare reprezintă o introducere în cadrele definitorii unei structuri de relaţii
cu mass-media care activează într-o administraţie publică locală. În acest demers am încercat
să prezint într-o manieră integrativă unele consideraţii teoretice cu o aplicaţie practică.
Capitolul 1 prezintă locul departamentului de relaţii cu presa în cadrul administraţiei
publice locale. Nu am avut în intenţie doar să poziţionez departamentul în organigramă şi,
pentru o mai bună percepere am detaliat cu rolul său, am prezentat organizarea şi membrii
departamentului. Am dedicat un subcapitol purtătorului de cuvînt, un actor de seamă în
comunicarea acestei instituţii cu presa, al cărui post poate fi găsit atât în departamentul de
relaţii cu presa, cât şi în subordinea directă a conducătorului instituţiei.
Capitolul 2 este dedicat obiectivelor, mijloacelor şi activităţilor departamentului de
relaţii cu presa. Lectorii au posibilitatea să afle către ce ţinte îşi canalizează eforturile, ce
activităţi specifice desfăşoară, cu ce mijloace specifice lucrează şi ce documente de
planificare sunt la îndemâna reprezentanţilor departamentului.
Capitolul 3 prezintă aspecte referitoare la evaluarea şi măsurarea rezultatelor activităţii
departamentului, avînd la îndemână tehnici şi instrumente de lucru proprii relaţiilor publice.
Capitolul 4 constituie un studiu de caz: activitatea departamentului de relaţii cu presa
al unei primării municipale.
Pentru realizarea lucrării m-am folosit de două metode: sintetizarea informaţiilor din
diferite lucrări dedicate comunicării, relaţiilor publice şi managementului - pe care le-am
structurat în capitolele 1 – 3 - şi culegerea de date de la un departament de relaţii cu presa –
transcrise în capitolul 4. Datele au fost obţinute personal, prin observaţie directă
neparticipativă asupra acţiunilor specifice desfășurate de purtătorul de cuvânt al Primăriei
Municipiului Roman în perioada februarie – iunie 2009.
Sper ca lucrarea să contribuie prin conținut și formă la completarea bibliografiei de
specialitate a relaţiilor publice şi să constituie un punct de plecare pentru cei interesaţi de
practica relațiilor cu mass-media.

4
1. Locul departamentului de relaţii cu presa în cadrul administraţiei publice locale

Echilibrul şi buna funcţionare a unei instituţii moderne depind de calitatea comunicării.


Acest adevăr implică însă, asumarea tuturor responsabilităţilor legate de procesele
comunicaţionale, atât de către conducătorii diferitelor instituţii, cât şi de cei care au misiunea
să medieze între aceste instituţii şi marele public: jurnaliştii. Răspunsul administraţiei publice
locale la aceste cerinţe constă în delegarea unor competenţe comunicaţionale cu mass-media
unei structuri interne specializate.

1.1. Structuri dedicate relaţiei cu presa întâlnite în administraţia publică locală din
România

Trăim într-o lume dependentă de comunicare şi în care imaginea face totul. În rezonanţă
cu adevărul acestui enunţ, organele administraţiei publice locale1 (primar, consiliu local sau
judeţean) au prevăzut în propriile organigrame structuri diferite ca dimensiune, organizare sau
denumire menite să îngrijească şi gestioneze o bună comunicare. Această structură (fie că este
un întreg departament, cu director şi diferite compartimente, fie că este concepută sub forma
existenţei unui singur individ care cumulează o multitudine de responsabilităţi relaţionale)
este responsabilă şi de armonizarea publicurilor interne (funcţionari publici, personal
contractual, aleşi) cu cele externe organizaţiei, în contextul desfăşurării unei activităţi marcate
de decizii preponderent politice.
Din studiul organigramelor administraţiilor publice locale mari se constată că acestea au
înfiinţat o structură a cărei denumire diferă de la o administraţie la alta, la rândul ei organizată
în microstructuri specializate în domeniul vast al relaţiilor publice, astfel:
 Primăria Bucureşti are o Direcţie Relaţii Publice şi Informare, având în componenţă
două microstructuri: serviciul relaţii cu mass-media şi compartimentul comunicare,
cuprinzând 8 respectiv 6 consilieri;
 Primăria Sectorului 3 Bucureşti are o Direcţie Comunicare, organizată în serviciul
presă (8 consilieri) şi serviciul relaţii publice (9 consilieri);
 Primăria Sectorului 1 Bucureşti are o Direcţie Comunicare şi Relaţii Publice, cu un
Serviciu imagine, cultură, presă;

1
LEGEA Nr. 215 din 23 aprilie 2001 *** Republicată, Legea administraţiei publice locale

5
 Primăria Oradea este mai săracă în specialişti ai relaţiilor publice, avînd (pe lângă un
purtător de cuvînt) doar un birou presă, cu 2 consilieri, în subordinea directă a
primarului;
 Primăria Cluj-Napoca a prevăzut o Direcţie de Comunicare şi Relaţii Publice, ce are
şi un birou mass-media (cu 3 specialişti) alături de un Birou Strategie şi dezvoltare
locală, evaluare proiecte;
 Primăria Craiova are o Direcţie Relaţii Publice, iar în compunerea acesteia
funcţionează Centrul de informare pentru cetăţeni (cu 6 inspectori), compartimentul
Managementul calităţii (cu 2 inspectori) şi serviciul Relaţii cu publicul şi audienţe
(cu 8 specialişti);
 Primăria Drobeta Turnu Severin şi-a asigurat un Compartiment Relaţii Mass Media,
Soluţionare Petiţii;
 Primăria Constanţa dispune de o Direcţie Relaţii Internaţionale şi Organizări
Evenimente, cu un Serviciu Relaţii Internaţionale (10 specialişti) ce acoperă atât
comunicarea internaţională cât şi comunicarea cu mass-media naţională;
 Primăria Iaşi nu a prevăzut o structură mai mult sau mai puţin dedicată relaţiei cu
mass-media, această sarcină revenind purtătorului de cuvânt; acest post se regăseşte
în cadrul Cabinetul primarului;
 Primăria Miercurea Ciuc are în organigramă un Serviciu comunicare, integrare
europeană şi managementul proiectelor (încadrat cu 2 specialişti), care se ocupă şi
de relaţia cu mass-media.
Şi primăriile municipiilor nereşedinţă de judeţ au prevăzut structuri dedicate comunicării
cu mass-media:
 Primăria Dej dispune de un compartiment cu denumire larg cuprinzătoare: relaţii
internaţionale, comunicare, agendă locală, mass-media, redacţie reviste, minorităţi;
în acest compartiment îşi împart responsabilităţile şi sarcinile nu mai puţin de 15
persoane;
 La Primăriile Aiud şi Lugoj funcţionează câte un birou comunicare şi relaţii publice,
cu 8, respectiv 6 specialişti;
 Primăria Curtea de Argeş şi-a asigurat un compartiment relaţii cu publicul /
registratură / arhivă, în care activează 4 persoane;
 Primăria Mangalia are un compartiment protocol, mass-media, evenimente ce
cuprinde 5 specialişti etc.

6
Studiul organigramelor şi regulamentelor de funcţionare a administraţiilor publice locale
ne pune în faţa unei evidenţe: activităţile specifice ale comunicării cu mass-media se regăsesc
constant în organigramele administraţiilor publice locale (exceptând pe cele comunale).
Acestea sunt desfăşurate de structuri sau posturi, dedicate ori repartizate, de diferite
dimensiuni (direcţie, secţie, compartiment sau birou) sau denumire (comunicare, relaţii cu
presa, relaţii mass-media, relaţii cu publicul, ori alăturări ale acestora). Ele asigură
comunicarea bidirecțională cu mass-media (presa scrisă, presa audiovizuală, presa on-line) în
ceea ce priveşte activitatea primăriilor și consiliilor pe lângă care funcționează, respectiv a
persoanelor din conducerea acestora. Titulatura aleasă nu este deosebit de importantă; esenţial
este ca tipul de activităţi care se desfăşoară să corespundă cu titulatura departamentului.
În continuare lucrarea face referire la aceste structuri, grupate sub denumirea de
departament de relaţii cu presa.

1.2. Rolul departamentului de relaţii cu presa

Fiind o structură specializată de relaţii publice, departamentul de relaţii cu presa are ca


sarcină principală stabilirea şi menţinerea relaţiilor de comunicare dintre instituţie şi mass-
media. În situaţia în care este o structură independentă iar în organigramă nu este prevăzut un
departament de relaţii publice, va îndeplini dacă nu în totalitate, atunci măcar în parte unele
dintre activităţile conexe relaţiei cu mass-media, dar comune relaţiilor publice.
Raţiunea înfiinţării şi operaţionalizării unei astfel de structuri în administraţia publică
locală este aceea de a asigura funcţionarea activă a acestei componente a relaţiilor publice,
pornind de la premisa că presa locală formează un public foarte important pentru administraţia
locală, fiind şi unul dintre canalele de comunicare specifice activităţii de relaţii publice. Presa
va raporta ceea ce realizează administraţia în cauză şi poate aborda o atitudine critică sau
pozitivă faţă de aceasta, lucru extrem de important pentru o administraţie publică locală,
având în vedere faptul că la conducerea acesteia se află „aleşi”, care trebuie să acţioneze
numai în interesul public. Instituţia trebuie să aibă în vedere acest lucru atunci când îşi
planifică programele de relaţii cu comunitatea şi trebuie să se asigure că păstrează o legătură
strânsă cu presa locală şi cu reprezentanţii locali ai presei naţionale sau internaţionale. Acest
lucru este important pentru a asigura acoperirea maximă a tot ceea ce face administraţia.
Desfășurând o activitate de relații publice, departamentul de relații cu presa joacă rolul
unui centru de comandă: pe o parte lansează mesaje bine structurate (în cadrul unor programe
active sau reactive) dinspre instituţie şi le direcţionează către instituţiile de media pentru

7
satisfacerea interesului general al populaţiei şi câştigarea încrederii acesteia; pe altă parte
colectează toate semnele vehiculate prin canalele media, a căror analiză va permite luarea
celor mai corecte decizii de către administraţie (este vorba despre semnele-răspuns ce au
legătură cu acele mesaje iniţiate şi trimise de administraţie către exterior dar şi cele iniţiate de
terţi, care necesită o reacţie-răspuns din partea administraţiei). Este evident că rolul
departamentului depăşeşte limita informării (care se reduce la transferul de mesaje de la
emiţător la receptor), ajungând la nivelul unei activităţi comunicative întrucât constă în
schimburi de structuri cognitive în prezenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor.
Din perspectiva locului pe care îl ocupă în instituție, departamentul de relații cu presa
îndeplinește două roluri. Primul dintre acestea conferă departamentului un caracter de
tehnician al comunicării, întrucât în această structură se scriu sau se editează mesaje ori se fac
producţii audiovizuale. Al doilea rol este de manager al comunicării, întrucât şeful acestuia
consiliază conducerea şi ia parte la decizii în ceea ce priveşte politica de comunicare a
instituţiei.

1.3. Organizarea departamentului de relaţii cu presa

Nu există un model standard de organizare a departamentului de relaţii cu presa.


Structura acestuia depinde de dimensiunea localităţii, de tipul şi amploarea activităţilor, de
mediul în care activează instituţia precum şi de bugetul avut la dispoziţie. Este evident că
relaţiile cu presa vor fi mult mai ample sub raportul intensensităţii şi diversităţii cu cât
administraţia este mai mare.
În administraţiile publice locale mari această entitate e o secţie din cadrul
departamentului de relaţii publice; ierarhic, aceasta este subordonată direct şefului
departamentului de relaţii publice, care, la rândul său, se subordonează direct conducătorului
instituţiei (primar al localităţii ori preşedinte al consiliului judeţean). În administraţiile publice
locale mai mici, în care nu există un departament de relaţii publice, şeful acestui departament
de relaţii cu presa este subordonat direct conducerii instituţiei (primarului). Poziţionarea
acestuia în partea superioară a ierarhiei administraţiei este necesară deoarece şeful
departamentului de relaţii cu presa trebuie2:
 să ştie tot ce se întâmplă sau se va întâmpla important în organizaţie, pentru a putea
reacţiona rapid şi corect în cazul în care presa solicită anumite informaţii;

2
Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass media, Ediția a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Polirom, Iaşi, 2004,
p. 35

8
 să poată urmări şi chiar prevedea evoluţia unor evenimente majore, îndeosebi a celor cu
potenţial de criză;
 să cunoască deciziile luate de conducere şi să poată contribui la orientarea lor corectă
din perspectiva impactului lor comunicaţional;
 să poată obţine cooperarea permanentă a personalului din diferitele departamente ale
administraţiei, să aibă o poziţie ierarhică suficient de importantă pentru a nu fi blocat în
activitatea sa de diferitele cadre de conducere de pe eşaloanele intermediare;
 să evite dependenţa celor care lucrează în biroul de presă de serviciile de marketing sau
de publicitate.
Pe lângă acestea, în momentul în care o administraţie publică locală decide să creeze un
departament de relaţii cu presa, ea trebuie să mai ia în calcul şi alte aspecte (care aparent s-ar
situa pe un loc secund ca importanţă) legate de alegerea locului unde va fi plasat acesta, de
dotarea lui şi de stabilirea numărului de membri ai biroului şi a funcţiilor specifice fiecăruia.

1.3.1 Alegerea spaţiului. Spaţiul în care urmează să-şi desfăşoare activitatea un


departament de relaţii cu presa trebuie să se afle în incinta organizaţiei şi să fie situat în
apropierea sediului conducerii (fiind direct subordonat acesteia, şeful biroului de presă trebuie
să poată fi uşor contactat de conducător şi să aibă acces rapid la birourile şefilor de direcţii) şi,
în acelaşi timp, într-un loc accesibil jurnaliştilor.
Nu se poate indica în mod abstract cât de mare trebuie să fie acest spaţiu sau de câte
încăperi trebuie să beneficieze un departament de relaţii cu presa; aceste aspecte sunt stabilite
de fiecare instituţie, în funcţie de specificul ei, mai concret, în funcţie de amploarea
activităţilor de comunicare cu presa şi de numărul de oameni implicaţi în aceste activităţi.
Este evident însă că acest spaţiu trebuie să fie suficient de mare pentru ca toţi cei ce lucrează
acolo să-şi poată aşeza birourile şi dulapurile (sau rafturile) în care păstrează documentaţia în
mod comod, fără a trăi senzaţia de înghesuială, să fie luminos, aerisit şi călduros.
Dacă aceste cerinţe par exagerate, nu trebuie să uităm faptul că un departament de relaţii
cu presa poate fi considerat „o carte de vizită" a organizaţiei: el este primul şi, poate, cel mai
important loc din cadrul instituţiei în care jurnaliştii au acces permanent (şi acest lucru trebuie
prevăzut în regulamentul interior al instituţiei) şi în care îşi desfăşoară activitatea de
cunoaştere a organizaţiei. Cu cât acest spaţiu va arăta mai bine, cu atât imaginea de echilibru,
bunăstare şi soliditate a instituţiei va fi mai pregnantă.

9
1.3.2 Dotarea cu echipamente. Pentru a funcţiona la parametri normali de eficienţă şi
profesionalism, un departament de relaţii cu presa trebuie să fie dotat cu un echipament
minimal, constând în:
 un telefon mobil ori fix cu număr direct şi un telefax, pentru a se asigura o
comunicare nemediată şi rapidă cu instituţiile externe şi cu jurnaliştii;
 un telefon conectat la reţeaua interioară, pentru a se putea comunica rapid cu membrii
organizaţiei;
 un calculator cu imprimantă şi conexiune la internet, care va fi utilizat atât pentru
editarea textelor şi pentru crearea bazelor de date cât şi ca mijloc de informare /
comunicare. Numărul de unităţi din fiecare dintre aceste tipuri de echipamente este
stabilit în funcţie de mărimea departamentului, adică de numărul membrilor şi de
suma activităţilor desfăşurate de aceştia;
 un copiator, care va fi folosit pentru multiplicarea materialelor destinate atât presei,
cât şi conducerii organizaţiei;
 un radiocasetofon, care va servi la ascultarea emisiunilor radiofonice de informare şi
la înregistrarea directă a acestora;
Pe lângă aceste echipamente, dacă bugetul instituţiei permite, se mai pot pune la
dispoziţia biroului de presă:
 un televizor şi un aparat video, pentru urmărirea şi înregistrarea emisiunilor de ştiri
sau altor programe cu impact asupra acesteia;
 un aparat de fotografiat;
 un reportofon;
 o cameră video, pentru înregistrarea unor activităţi (ale organizaţiei şi ale
departament de relaţii cu presa), cu elemente de studio, atunci când biroul îşi propune
să creeze materiale video pentru uzul presei.

1.3.3 Stabilirea numărului de membri şi repartizarea activităţilor. Numărul


membrilor unui departament de relaţii cu presa depinde de mărimea instituţiei, de tipul de
activităţi stabilite pentru acest departament şi de volumul de activităţi privind comunicarea cu
mass-media.
În cadrul departament de relaţii cu presa, activităţile sunt extrem de variate şi de aceea
este necesară o repartizare judicioasă a sarcinilor, în funcţie de specializarea fiecărui membru,
în acelaşi timp, nu există lucru individual; totul se face în echipă, iar în situaţiile în care o

10
anumită persoană devine indisponibilă (boală, concediu de odihnă, alte sarcini, probleme
personale), oricare dintre colegii ei trebuie să fie în măsură să-i preia sarcinile.
Ţinând seama de tipurile de activităţi desfăşurate în acest departament (detaliate în
capitolul 2), este limpede că departamentul de relaţii cu presa poate fi format, în structura sa
cea mai redusă, din numai două persoane: un specialist în comunicarea cu presa şi o secretară.
Prezenţa secretarei este importantă, dacă enumerăm numai câteva activităţi care ţin exclusiv
de atribuţiile acesteia:
- asigură permanenţa în cadrul biroului;
- tehnoredactează materialele destinate atât presei, cât şi membrilor organizaţiei;
- efectuează o seamă de activităţi elementare, precum realizarea de decupaje din ziare,
fotocopierea documentelor, pregătirea dosarelor pentru presă, rezolvarea corespondenţei etc.
Celelalte activităţi, care solicită competenţe specifice, sunt preluate de către specialistul
în relaţia cu presa; într-o asemenea organizare minimală, acesta va îndeplini atât activităţile
uzuale ale unui reprezentant al biroului de presă, cât şi pe acelea ale purtătorului de cuvânt.
Pe măsură ce o instituţie este mai mare, mai dezvoltată, problemele legate de
comunicarea cu mass-media sunt mai complexe; de aceea, atât cerinţele de specialişti şi de
programe adecvate, cât şi posibilităţile materiale şi logistice pe care instituţia le pune la
dispoziţia lor sunt mai consistente.

1.4. Membrii departamentului de relaţii cu presa

1.4.1 Selectarea membrilor. Îndeplinirea obiectivelor pe care departamentul de relaţii cu


presa şi le propune depinde în chip decisiv de profesionalismul celor desemnaţi să se
îngrijească de relaţia cu mass-media. De aceea, în organizarea unui departament de relaţii cu
presa, cel mai dificil lucru este selectarea membrilor săi.
Cel mai important criteriu în desemnarea unui membru al departamentului ar trebui să
fie pregătirea sa profesională (în care putem include formarea şi aptitudinile). În realitate însă,
lucrurile nu sunt întotdeauna atât de simple.
Pentru că munca în cadrul departamentului de relaţii cu presa nu se poate desfăşura
„după ureche", pentru că ea are un specific aparte, specialiştii din acest domeniu susţin cu
tărie că persoanele care vor face parte din departamentul de presă trebuie să fie absolvente ale
unei facultăţi cu profil de comunicare (relaţii publice sau jurnalism) sau ale unor cursuri de
specializare organizate de instituţii acreditate. Pe lângă aceasta, ele trebuie să cunoască bine
mediul jurnalistic, condiţiile de lucru din presă, cerinţele şi aşteptările ziariştilor. Dacă este

11
aleasă o persoană bine pregătită în plan profesional, care posedă abilităţile unui bun
comunicator, există garanţia că aceasta va putea să se integreze rapid în organizaţie, că va şti
să se facă repede cunoscută, apreciată şi respectată de către ceilalţi membri ai instituţiei,
obţinând astfel sprijinul lor ori de câte ori va solicita diverse informaţii pentru a le pune la
dispoziţia jurnaliştilor.
Peste tot în lume se manifestă tendinţa de a angaja în birourile de presă o seamă de
ziarişti (la noi în ţară mai trebuie respectată şi norma legală privind angajarea prin concurs),
pe considerentul că au o experienţă bogată în scrierea de texte şi cunosc bine lumea presei.
Totuşi, această experienţă nu este suficientă şi specialiştii recomandă ca ei să urmeze cursuri
de profil, tocmai pentru a înţelege diferenţele dintre cele două domenii (jurnalism şi relaţii
publice) şi pentru a asimila tehnicile proprii muncii din cadrul departamentului de presă. În
aceste condiţii, este evident că o persoană care nu are o pregătire de specialitate şi care nu are
nici o anumită experienţă în acest domeniu nu va putea face faţă în mod profesional
activităţilor specifice biroului de presă.

1.4.2 Aptitudinile unui reprezentant al departamentului de relaţii cu presa. Pentru


a-şi putea îndeplini cu succes sarcinile şi pentru a putea face faţă diverselor probleme de
comunicare pe care le generează munca zilnică cu presa, membrii departamentului de relaţii
cu presa trebuie să posede anumite calităţi (native ori dobândite), indispensabile unui bun
comunicator3:
 sociabilitate: trebuie să poată stabili cu uşurinţă contacte umane, să nu fie persoane
timide sau emotive;
 tact: trebuie să dea dovadă de răbdare, de amabilitate, de simţul umorului, de
abilitatea de a ceda în unele privinţe, de maleabilitate;
 memorie bună şi capacitatea de a reţine uşor fapte, date, nume, figuri etc.;
 prezenţă de spirit, intuiţie, imaginaţie în rezolvarea unor situaţii neprevăzute;
 rapiditate în gândire şi în luarea deciziilor;
 capacitate de analiză şi sinteză;
 spirit organizatoric;
 onestitate, corectitudine, obiectivitate ;
 abilităţi de comunicare scrisă şi orală;
 capacitatea de a prezenta simplu şi clar, într-un limbaj accesibil publicului larg, idei

3
Cristina Coman, Relaţiile publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iaşi, 2001, pp. 37-38

12
sau mesaje specifice diverselor domenii şi limbaje specializate;
 putere de muncă şi capacitatea de a fi disponibili la orice oră; uşurinţa de a se adapta
programelor de muncă neregulate.
Aceste calităţi se cer completate cu o cultură generală solidă, cunoştinţe din domeniul
ştiinţelor sociale și, preferabil, cunoașterea unei limbi străine. Toate aceste însuşiri pot fi
calităţi înnăscute sau deprinderi dezvoltate prin muncă, perseverenţă şi exerciţii specifice.

1.4.3. Sarcinile membrilor departamentului de relaţii cu presa. Din obiectivele


generale pe care şi le propune un birou de presă derivă sarcinile specifice ale membrilor
acestuia. Lucrările de specialitate prezintă diverse variante care se referă la atribuţiile unui
membru al departamentului de presă. În sinteză, atribuţiile membrilor departamentului de
relaţii cu presa, sunt următoarele:
 să cunoască bine activităţile şi oamenii din instituţie, să cerceteze viaţa acesteia, să
culeagă, să verifice şi să selecteze permanent informaţiile care prezintă interes pentru public
(şi, implicit, pentru mass-media); în acest scop, este necesară o evaluare corectă a nevoii de
informare a publicului, deci o activitate de cercetare a acestor fenomene;
 să conceapă şi să propună conducerii obiective specifice, precum şi programe de
activităţi cu presa, pentru atingerea acestor obiective; programele respective trebuie să fie
integrate în politica de comunicare a instituţiei şi convergente cu ea;
 să facă zilnic revista presei; toate extrasele din presă trebuie conservate şi analizate,
pentru a se realiza o informare corectă a conducerii;
 să constituie şi să reactualizeze permanent o bază completă de date, referitoare la
viaţa şi la activităţile unităţii administrative şi administraţiei locale;
 să întocmească fişiere de presă; ulterior, acestea vor fi reactualizate şi completate în
permanenţă;
 să cunoască organizarea redacţiilor şi publicurile specifice fiecărei publicaţii sau
fiecărui post din audiovizual; de asemenea, ei trebuie să cunoască nevoile şi opţiunile fiecărei
publicaţii sau ale fiecărui post, precum şi exigenţele şi aşteptările fiecăruia dintre jurnaliştii cu
care colaborează;
 să informeze conducerea despre condiţiile de desfăşurare a acţiunilor relaţioniste şi
aşteptările jurnaliştilor şi să o consilieze în ceea ce priveşte strategiile de comunicare cu presa,
adecvate diferitelor situaţii şi momente.

13
Pentru a-şi atinge obiectivele de comunicare şi pentru a stabili relaţii de colaborare
eficiente cu jurnaliştii, membrii biroului de presă trebuie să asigure:
 realizarea conform standardelor de calitate şi distribuirea rapidă a documentelor de
informare (comunicate, dosare, buletine);
 organizarea impecabilă a manifestărilor destinate presei (conferinţe, vizite, voiaje,
seminarii);
 condiţii optime de desfăşurare a interviurilor cu personalităţi ale organizaţiei sau a
vizitelor în instituţie, solicitate punctual de diverşi ziarişti.
Este lesne de concluzionat că îndeplinirea atribuţiilor este condiţionată de cumularea de
către practicieni a cunoştinţelor teoretice şi deprinderilor practice specifice.

1.5. Purtătorul de cuvânt

În numeroase administraţii publice locale comunicarea cu presa se realizează (şi) de către


un purtător de cuvânt. Postul se poate regăsi atât în cabinetul primarului cât şi în cadrul
departamentului de relaţii cu presa.

1.5.1 Ce este purtătorul de cuvânt ? În „Ghidul ocupaţiilor” (accesibil pe pagina


Web: www.go.ise.ro / găzduit de Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei) descoperim că purtătorul
de cuvânt / responsabilul cu relaţiile ... cu publicul (confuzie des întâlnită) practică ocupaţii
strâns înrudite cu cele de:
- comentator, reporter, jurnalist;
- maestru de ceremonii / prezentator de programe;
- redactor (tehnic, lingvistic) / redactor de specialitate;
- redactor de ziar / ziarist;
- crainic / prezentator (emisiuni radio si televiziune);
- director de relaţii publice.
Potrivit aceleiaşi surse, „Purtătorul de cuvânt / responsabilul cu relaţiile cu publicul”
respectă următoarele date:
- Cine este şi cu ce se ocupă ? Responsabilul cu relaţiile cu publicul (re)prezintă
organizaţia în faţa presei şi a opiniei publice într-o lumină cât mai favorabilă cu putinţă;
- Care sunt îndatoririle postului ? Obligaţiile includ: să ofere informaţii despre
opiniile organizaţiei, să publice comunicate de presă, să dea informaţii cu privire la activitatea
de bază a organizaţiei etc. Rolul unui purtător de cuvânt include şi comentarii cu privire la

14
probleme neplăcute, precum şi luarea de poziţie în numele organizaţiei pentru salvarea
reputaţiei acesteia din urmă. Acesta poate lucra şi ca „funcţionar de relaţii publice" adică să
facă eforturi pentru ca organizaţia să fie cât mai cunoscută, să stabilească interviuri cu
jurnaliştii pentru directori, pentru personalul superior sau pentru el însuşi, să facă în aşa fel
încât directorul organizaţiei şi alti membri ai conducerii să ţină cuvântări sau prezentari la
congrese, conferinţe, târguri etc.
- Unde se desfăşoară activitatea şi în ce condiţii? În incinta organizaţiei, în săli de
întrunire sau la conferinţe de presă, uneori în faţa camerelor de luat vederi.
- Ce instrumente / echipamente foloseşte ? Tehnologie informatizată şi de comunicaţii
şi alte ustensile de comunicaţie şi de prezentare, precum şi material tipărit.
Este evident că informaţiile din „Ghidul ocupaţiilor” nu prezintă valoare ştiinţifică şi
lasă de dorit. Dar, fiind vehiculate pe acest canal media cu mare impact asupra publicului, au
un potenţial ridicat de îndrumare deviată de la adevăratele însuşiri ale „ocupaţiei”. Astfel de
informaţii sunt din categoria celor care ajung primele la tinerii care se află în momentul
alegerii unei profesii, unei facultăţi. Lucrările de specialitate sunt studiate mai târziu şi numai
de cei care deja au optat pentru o astfel de specializare.
Potrivit [DEX '98]4 „Purtător de cuvânt = persoană fizică sau juridică împuternicită să
difuzeze în ţară şi în străinătate ştiri şi textele documentelor oficiale sau ale unor organizaţii,
instituţii etc”.
În „Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt. Curs SNSPA, 2001” purtătorul de cuvânt
este considerat acea persoană, din cadrul biroului de presă, desemnată să îl reprezinte pe
liderul organizaţiei în relaţia cu mass-media. El exprimă atitudinea oficială a organizaţiei
asupra problemelor de interes general sau specific şi se subordonează, ca şi şeful structurii de
relaţii publice, direct conducerii organizaţiei.
Gheorghe Teodorescu apreciază că „purtătorul de cuvânt reprezintă nu doar o
personalitate înzestrată cu o anume charismă şi un remarcabil simţ de a comunica în societate,
ci o mini-instituţie publică profesionalizată care dă consistenţă şi eficienţă mesajelor adresate
unor destinatari precişi” 5.

1.5.2 Avem nevoie de un purtător de cuvânt ? Ce spune legea ? Sunt instituţii /


organizaţii unde nu există purtător de cuvânt, cum este cazul consiliilor şi primăriilor

4
[DEX '98] Dicţionarul explicativ al limbii române, Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”,
Editura Univers Enciclopedic, 1998 draft online http://dexonline.ro/search.php?cuv=Purtător
5
Gheorghe Teodorescu, Fundamente ale relaţiilor publice, în Comunicare socială şi relaţii publice, vol. III,
Învăţământ la distanţă, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2004, p. 292

15
comunale şi unde primarul / preşedintele de consiliu este cel care mediază toate relaţiile cu
presa, singura imagine care apare „pe sticlă” fiind a sa. Dincolo de opţiunea personală a
fiecărui şef de instituţie publică, Legea nr. 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la
informaţiile de interes public în art. 16 stipulează:
„Pentru asigurarea accesului mijloacelor de informare în masă la informaţiile de
interes public autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să desemneze un purtător de
cuvânt, de regulă din cadrul compartimentelor de informare şi relaţii publice”.
Iată ce putem citi în „Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt. Curs SNSPA, 2001”6
despre necesitatea existenţei purtătorului de cuvânt într-o organizaţie:
„Există organizaţii unde conducerea susţine că nu este nevoie de prezenţa unui purtător de
cuvânt, ceea ce este greşit. Un purtător de cuvânt trebuie să existe în orice organizaţie,
datorită mai multor factori:
 directorul organizaţiei nu poate fi întotdeauna la dispoziţia jurnaliştilor, datorită
programului său de activităţi – spre deosebire de acesta, purtătorul de cuvânt este
disponibil 24 de ore din 24;
 conducătorul organizaţiei nu posedă acele tehnici de comunicare ce îl pot face un bun
comunicator – un avantaj al purtătorului de cuvânt este faptul că, în cazul unor
situaţii neclare, acesta poate declara că nu cunoaşte decizia conducerii;
 purtătorul de cuvânt îl protejează pe directorul organizaţiei, neexpunându-l permanent
mass-mediei – conducerea organizaţiei va apărea astfel numai în anumite momente”.
Cu toate acestea, există instituţii care fie nu au, fie nu folosesc aşa cum ar trebui
instituţia purtătorului de cuvânt.

1.5.3 Care sunt calităţile unui purtător de cuvânt? Aşa cum am văzut ceva mai
înainte, găsirea unui bun purtător de cuvânt nu este o întreprindere uşor de făcut. Dată fiind
vizibilitatea de care se bucură purtătorul, este lesne de înţeles că alegerea greşită a unei
persoane va avea urmări dintre cele mai rele asupra întregii organizaţii.
„Pe cine punem purtător de cuvânt?” Iată o întrebare care îi frământă pe toţi
conducătorii de instituţii care se află în faţa luării unei asemenea decizii. Există varianta ca
purtătorul de cuvânt trebuie să fie o persoană cu care managerul să se înţeleagă bine, să nu
comenteze deciziile şefului, să fie docilă şi să transmită opiniei publice mesajele conducerii.

6
„Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt. Curs SNSPA, 2001, draft online
http://fwd.aiesec.ro/articole/sources/articles/200406/170/atasament/atasament_biroul_de_presa_si_purtatorul_de
_cuvant.pdf

16
Este oare suficient? Mai comod este, cu siguranţă, dar ce ne facem cu cealaltă latură, cea mai
importantă, a comunicării, dintre purtătorul de cuvânt şi publicul organizaţiei. Ce ne facem
dacă purtătorul, sau purtătoarea, o fiinţă gingaşă şi plină de sensibilitate în raporturile cu
managerul, nu este la fel de eficientă în dialogul cu opinia publică? Cine şi pe banii cui îşi
asumă un asemenea risc atunci când vorbim despre instituţii plătite din bani publici?
Iată de ce, pentru numirea în funcţie a unui un purtător de cuvânt trebuie să ţinut cont
de concluziile la care au ajuns specialiştii de-a lungul deceniilor de experineţă în domeniul
relaţiilor publice.
În primul rând, aşa cum spune şi Legea nr. 544 din 12.10.2001 privind liberul acces la
informaţiile de interes public7, purtătorul de cuvânt este bine să fie numit dintre persoanele
care fac parte din biroul de presă. Avantajele unei astfel de decizii sunt:
 purtătorul este familiarizat cu cerinţele jurnaliştilor;
 are un limbaj de specialitate gata format;
 este la curent cu toate tehnicile şi mijloacele de comunicare;
 face parte dintr-o echipă care va lucra eficient cu acesta şi în noua formulă;
 cunoaşte problemele organizaţiei pe care a promovat-o prin mijloacele specifice
relaţiilor publice;
 nu are trac în relaţiile cu jurnaliştii.
Dacă nu se reuşeşte numirea unui purtător de cuvânt din echipa care constituie
departamentul de presă (este greu de presupus că nu avem la îndemână o astfel de soluţie)
atunci trebuie căutată o persoană care trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
 să aibă capacitatea de a exprima clar şi convingător mesajul cerut de organizaţie şi de
şeful acesteia;
 să deţină abilităţi de bun comunicator;
 să denote sinceritate;
 să fie devotat instituţiei;
 să aibă o bună percepţie a lucrurilor şi de realţionare;
 să deţină cunoştinţe solide de redactare;
 să vorbească în numele instituţiei şi să nu dea curs unor orgolii personale;
 să aibă abilitatea de a depăşi cu succes situaţiile conflictuale cu jurnaliştii;
 să fie disponibilă la orice oră pentru a oferi informaţii reprezentanţilor mass-media,

7
Art. 16: Pentru asigurarea accesului mijloacelor de informare în masă la informaţiile de interes public
autorităţile şi instituţiile publice au obligaţia să desemneze un purtător de cuvânt, de regulă din cadrul
compartimentelor de informare şi relaţii publice.

17
care nu iartă niciodată instituţia pentru faptul că purtătorul de cuvânt nu răspunde la
telefon;
 să cunoască foarte bine organizaţia din care face parte pentru a fi convingător atunci
când transmite un mesaj şi să ştie cui să se adreseze pentru a obţine informaţiile de
care jurnaliştii au nevoie;
 să îşi respecte mereu promisiunile făcute jurnaliştilor;
 să întreţină o relaţie de conlucrare permanentă cu structura de relaţii publice;
 să cunoască foarte bine regulile de desfăşurare ale unor activităţi cu participarea
presei: conferinţele de presă, briefing-urile etc.
Alegerea purtătorului de cuvânt este importantă şi pentru că el va trebui să reprezinte, în
ochii publicului, calităţile instituţiei.

După cum se poate observa, pe umerii membrilor departamentului de relaţii cu presa


apasă o mulţime de responsabilităţi, iar asumarea acestora trebuie să se facă prin conjugarea
eforturilor tuturor actorilor implicaţi în relaţia cu presa: membrii departamentului dar şi
purtătorul de cuvânt, în situaţia în care face parte din altă structură decât departamentul de
relaţii cu presa.

18
2. OBIECTIVE, MIJLOACE ŞI ACTIVITĂŢI
ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI DE RELAŢII CU PRESA

În cele ce urmează voi aborda ceea ce dă esenţă şi consistenţă activităţii departamentului


de relaţii cu presa: activităţile proprii, mijloacele specifice pe care le foloseşte precum şi
obiectivele urmărite în derularea acestora.

2.1 Obiectivele relaţiei administraţiei publice locale cu presa

Relaţiile eficiente cu presa încep întotdeauna cu definirea exactă a obiectivelor.


Obiectivele sunt reprezentate de acţiuni şi etape specifice care măsoară progresul făcut în
atingerea scopurilor. Ele trebuie să fie foarte concrete şi să se poată măsura. În ciuda faptului,
remarcat dealtfel de mai toate cărţile de specialitate, că rezultatele activităţilor de relaţii
publice sunt adeseori dificil de cuantificat, obiectivele unor astfel de activităţi continuă să fie
foarte importante.
Stabilirea obiectivelor unui departament de relaţii cu presa se face în funcţie de diferite
contexte. Astfel, departamentul va avea un obiectiv strategic (în concordanţă cu obiectivul
strategic al instituţiei) căruia i se subordonează obiective specifice.
Obiectivele specifice pot fi ale unei perioade de referinţă (săptămânale, lunare ori anuale),
ale unei activităţi de rutină ori specifice (formularea şi transmiterea unei ştiri sau comunicat
ori dosar de presă, organizarea şi desfăşurarea unei conferinţe sau briefing de presă). Din alt
punct de vedere acestea pot fi deduse (cel strategic) ori induse (cele specifice).
Toate obiectivele trebuie stabilite cu maximum de precizie şi să aducă o contribuţie
semnificativă la realizarea scopurilor, drept pentru care trebuie respectate exigenţele şi
rigorile de management. Totodată trebuie să aibă termene specifice de execuţie şi să se
regăsească cu necesitate în planul de acţiune care vizează activitatea comunicaţională avută în
vedere.
Deseori se afirmă, în mod greşit, că obiectivul principal al departamentului de relaţii cu
presa este acela de a face să se vorbească despre organizaţie în mass-media sau, mai rău, să
contribuie la promovarea, chiar la vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. În realitate,
departamentul de relaţii cu presa are o misiune specifică, bine definită de tradiţia profesiei şi

19
bine precizată în lucrările de specialitate. J. Deschepper8 oferă cea mai clară sinteză a
dezbaterilor privind rolul biroului de presă, identificând două obiective majore pe care şi le
poate fixa un asemenea departament:
1. Să stabilească şi să întreţină o legătură bună cu presa, această activitate urmărind: (a)
crearea unui climat de înţelegere şi colaborare între instituţia respectivă şi mass
media; (b) satisfacerea nevoilor de informare a presei şi a publicului; (c) difuzarea
imaginii organizaţiei în rândul publicului său ţintă;
2. Să informeze instituţia despre ceea ce se afirmă în presă în legătură cu activităţile
administraţiei respective sau cu alte aspecte care ar putea influenţa sau interesa pe
aceasta.
În deplin acord cu obiectivul urmărit, pentru fiecare activitate de interes public
desfăşurată de administraţia publică locală se stabileşte politica de informare publică, care
poate fi:
a) foarte activă, când departamentul depune eforturi susţinute pentru a asigura vizibilitatea
activităţii în mass-media şi pentru a transmite informaţii referitoare la activitate; această
politică are la bază interesul public real sau dorit şi poate fi sprijinită de o gamă largă de
produse şi activităţi de informare şi relaţii publice;
b) activă, când departamentul depune eforturi de rutină pentru asigurarea vizibilităţii
activităţii; scopul, precum şi gama de produse de informare şi de activităţi de sprijin sunt, în
general, limitate; această politică este adoptată când este de aşteptat ca activitatea să atragă un
anumit interes din partea cetăţenilor sau când se apreciază că rezultatele obţinute sunt modeste
în raport cu timpul şi resursele investite;
c) reactivă, când departamentul nu face eforturi pentru a aduce în atenţia publicului o
activitate planificată; această abordare este utilizată când se anticipează un interes public
nesemnificativ pentru o activitate planificată sau când există restricţii impuse de protejarea
informaţiilor clasificate ori a datelor cu caracter personal. Departamentul este totuşi pregătit
să răspundă la eventualele solicitări de informaţii din partea mass-mediei sau a publicului.

2.2 Mijloace de lucru utilizate de departamentul de relaţii cu presa

Pentru atingerea obiectivelor ce stau în faţa departamentului de relaţii cu presa, membrii

8
Jacques Deschepper, Savoir communiquer avec Ies Journalistes de la presse, de la radio et de la television - guidepratique,
Editions Eyrolles, Paris, 1990, p. 9 apud Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass media, Editia a II-a, revăzută şi
adăugită, Editura Polirom, Iaşi, 2004, p. 35

20
acestuia apelează, în funcţie de context, la multiple tehnici de relaţionare. Cunoaşterea în
amănunt a fiecăreia în parte reprezintă o condiţie esenţială în obţinerea succesului în demersul
comunicaţional. Nu este suficient să expui faptele, ideile, ci trebuie să ştii cum să le spui. Şi
nu este suficient să te prezinţi în spaţiul media, trebuie să ştii să îl ocupi. Membrii
departamentului trebuie să angajeze eficient cunoştinţele profesionale şi să manifeste mult fler
pentru a alege cel mai eficient mijloc de comunicare raportat la context.
Opţiunile privind strategia de difuzare a informaţiilor se face în funcţie de relaţia
acestora cu publicul vizat: dacă ele au un grad deosebit de interes, atunci vor fi alese
mijloacele de comunicare de masă cu rezonanţă ce depășește teritoriul administrației locale şi
va fi utilizată acţiunea cu cel mai mare potenţial de mobilizare a jurnaliştilor - conferinţa de
presă; dacă impactul estimat este mai mic, se poate face apel la presa specializată sau locală
(unde este cazul) şi la instrumentele de lucru mai puţin „solemne": comunicate, dosare,
buletine de informare etc.
Mijloacele cel mai des utilizate sunt următoarele: ştirea de presă; comunicatul de presă;
conferinţa de presă; briefing-ul de presă; dosarul de presă. De asemenea şi vizita de presă
poate constitui un mijloc, dar este de fapt o extensie a conferinţei de presă. Fiecare dintre
aceste mijloace de comunicare cu presa poate fi utilizat în anumite situaţii corespunzător
mesajelor pe care doreşte să le transmită instituţia.
Există numeroase lucrări de specialitate care prezintă în detaliu aceste modalităţi
specifice de comunicare cu media. Iată o trecere succintă în revistă a acestor acţiuni
comunicative regăsite sub denumirea de mijloace sau tehnici specifice de relații cu presa.
Ştirea de presă
Petru Bejan9 apreciază că ştirea de presă reprezintă redarea unui eveniment de interes
public într-o manieră imediat publicabilă datorită importanţei şi impactului acestuia. Are
caracter informativ şi impersonal şi răspunde la întrebările cine?, ce?, unde?, cînd?, cum?, de
ce? Ca manieră de scriitură, se construieşte după modelul „piramidei inversate”, prezentându-
se evenimentele şi faptele în ordinea descrescătoare a importanţei lor.
Deoarece reprezentanţii presei îşi rezervă dreptul de a publica selectiv informaţiile, li
se pun la dispoziţie comunicate de presă oficiale ale instituţiilor interesate, din al căror
conţinut sînt reţinute spre mediatizare, cu titlu de ştiri, doar acele date de larg interes. De
aceea departamentele de relaţii cu presa aşează ştirile alături de comunicate, ştirea fiind doar
acea secvenţă din comunicat destinată publicării.

9
Petru Bejan, Scriitură în relaţii publice, în Comunicare socială şi relaţii publice, anul V, sem. I, Învăţământ la
distanţă, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2007, p. 235

21
Comunicatul de presă
În scrierile lui David Wragg10, comunicatul de presă este destinat informării presei şi
nu, în primul rând, publicării ca atare. Prin comunicat, se informează mass-media despre
acţiuni prezente sau viitoare sau se oferă informaţii suplimentare despre acţiuni care au avut
loc, avînd următoarele caracteristici:
 este un anunţ sau un document transmis oficial de către o organizaţie sau de către o
persoană;
 transmite o informaţie legată de o idee, de un serviciu, de un produs, de un
eveniment, de o situaţie, de o informaţie care poate interesa populaţia sau un grup
bine determinat al ei;
 este redactat în mod special pentru presa de informare, în scopul publicării şi
difuzării lui;
 este întotdeauna un document scris.
Distribuirea sa se face cu 2-3 zile înainte de desfăşurarea acţiunii, prin poşta clasică,
poşta electronică, telefonul, telefaxul, telexul, telegrama.
Dacă comunicatul este expediat prin e-mail atunci el se introduce în mesaj şi nu se
anexează la mesaj.
Conferinţa de presă
Despre aceasta, Mircea Dan11 spune că se organizează când se petrec evenimente care
pot avea un impact serios asupra publicului, fiind o soluţie pentru a clarifica problemele într-
un timp scurt, evitând alte tipuri de intervenţie mediatică. Din punct de vedere organizatoric
este în sarcina purtătorului de cuvânt, care (de regulă) joacă rol de moderator, dar trebuie
susţinută de persoane care au competenţele necesare şi responsabilitatea informării corecte a
publicului. Desfăşurarea se face în următoarele etape:
 salutarea ziariştilor;
 anunţarea temei şi a duratei;
 prezentarea invitaţilor;
 începerea conferinţei propriu-zise;
 întrebările ziariştilor şi răspunsurile;
 anunţarea apropierii de final;
 adresarea de mulţumiri ziariştilor pentru participare.

10
David Wragg, Cum să lucrezi cu presa, în Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Relațiile eficiente
cu mass-media, Editura Comunicare.ro, București, 2003, pp. 116-120
11
Mircea Dan, Tehnici de relaţii publice, Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice, București, 2007, p. 63

22
Convocarea presei „pe terenul adversarului” conferă avantaje pentru inițiator prin aceea
că este organizată și se desfășoară oarecum sub controlul agentului comunicator.
Briefing
În lucrarea Relaţiile cu presa12 se specifică faptul că briefing-ul de presă este
recomandat atunci când există mai multe solicitări de informaţii pe aceeaşi temă din partea
presei. În mare, este asemănător conferinţei de presă, numai că:
 supune atenţiei mass-media în cel mult 20 de minute un singur subiect, mai restrâns şi
mai puţin complex decât în cazul conferinţei de presă;
 este susţinut de către o singură persoană, de obicei un specialist în domeniul abordat;
 are un moderator.
Dosarul de presă
În lucrarea Relaţiile publice şi mass media, Cristina Coman13 precizează că dosarul de
presă se impune cu necesitate atunci când un comunicat nu este suficient pentru a prezenta
informaţia în întreaga ei amploare. Acesta este un demers intermediar între comunicat şi con-
ferinţa de presă, sintetizează elementele componente ale unui eveniment şi pune în valoare
anumite aspecte ale informaţiei.
Dosarul de presă este alcătuit din materiale informative destinate presei, mult mai
detaliate decît într-un comunicat de presă, structurate astfel:
 coperta, pe care apare sigla şi antetul organizaţiei, data emiterii şi tema dosarului;
 sumarul, în care se menţionează în ordine toate materialele care alcătuiesc dosarul.
Sumarul stă întotdeauna la începutul, nu la sfârşitul dosarului;
 un text sub forma unui comunicat, care sintetizează tema respectivă;
 alte documente, sub forma unor texte de 2-3 pagini, cum ar fi: declaraţiile iniţiale,
biografii ale celor ce susţin conferinţa, alte materiale ajutătoare la temă;
 materiale suplimentare, cum ar fi articole despre organizaţie publicate anterior, însă
numai dacă acestea au legătura cu subiectul respectiv.
Dosarul de presă nu trebuie sa aibă mai mult de 12 pagini.
Interviul
Mircea Dan14 identifică următoarele forme de interviu, în funcţie de specificul mass-
media pentru care este acordat: pentru presa scrisă, pentru radio şi pentru televiziune.

12
„Relaţiile cu presa” Curs SNSPA, f.a., draft online http://www.tashy.ro/curs-relatiile-cu-presa/
13
Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass media, Ediția a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Polirom, Iaşi,
2004, pp. 69-74
14
Mircea Dan, op. cit., pp. 73-92

23
Interviul pentru presa scrisă se poate desfăşura: fie sub forma unei discuţii înregistrate
pe bandă audio, pe care apoi jurnalistul o prelucrează pentru publicare; fie prin remiterea
întrebărilor scrise, la care intervievatul urmează să răspundă tot în scris; fie la telefon (lucru
valabil şi în cazul interviurilor pentru radio).
În ceea ce priveşte radioul şi televiziunea, în funcţie de pregătirile prealabile pe care le
poate face intervievatul, se consideră că există trei tipuri de interviuri:
 interviul spontan, în care nimic nu este pregătit dinainte, iar intervievatul nu ştie decât
cel mult tema generală care urmează să fie abordată;
 interviul pregătit, în care toate întrebările şi răspunsurile sunt pregătite în prealabil, de
cele mai multe ori chiar în scris, şi în care atât jurnalistul, cât şi intervievatul urmează cu
stricteţe „scenariul” ce a fost pregătit. Avantajul constă în faptul că vor fi spuse exact lucrurile
stabilite dinainte şi considerate în prealabil ca fiind importante; în schimb, duce la dispariţia
spontaneităţii şi a naturaleţei, creând o atmosferă artificială;
 interviul semi-spontan, în care jurnalistul şi intervievatul stabilesc în prealabil
întrebările (tipurile de întrebări) care vor fi puse. Intervievatul îşi poate astfel pregăti în minte
răspunsurile. Ca urmare, de obicei răspunsurile sunt mai complete decât în cazul interviurilor
spontane şi nu mai au aerul artificial întâlnit în cazul interviurilor pregătite.

2.3 Activităţi desfăşurate de departamentul de relaţii cu presa

Am arătat până acum că departamentul de relații cu presa operează cu metode specifice


de relații publice. Pentru a duce la îndeplinire obiectivele generale, departamentul de relaţii cu
presa organizezează şi desfăşoară un ansamblu complex de activităţi, având la dispoziție un
larg orizont al acțiunilor de relații publice precum şi de management general.

2.3.1. Activităţi specifice

În acord cu rolul său instituţional, departamentul desfăşoară o serie de activităţi


specifice domeniului din care face parte, cel al relaţiilor publice. Sunt activități cu caracter
practic-relaţionist, orientate înspre atingerea scopului final - stabilirea şi menţinerea relaţiilor
de comunicare dintre instituţie şi mass-media.
CĂUTAREA ŞI SELECTAREA INFORMAŢIILOR ÎN INTERIORUL ORGANIZAŢIEI

După cum subliniază C. Schneider căutarea şi selectarea informaţiilor reprezintă o


activitate fundamentală, pe care se bazează existenţa şi întreaga activitate a departamentului

24
de presă15. Fără a avea un capital de informaţii mereu împrospătat, acesta nu îşi va putea
atinge obiectivele, deoarece nu va avea ce să comunice presei. Cei care deţin diverse
informaţii (de obicei, responsabilii diferitelor departamente ale instituţiei) nu se grăbesc să le
transmită departamentului, deoarece nu ştiu dacă acestea pot fi interesante pentru mass-media;
pe de altă parte, departamentul de presă nu poate deţine toate informaţiile legate de viaţa de zi
cu zi a organizaţiei, deoarece membrii săi nu pot fi prezenţi în acelaşi timp peste tot, în toate
departamentele organizaţiei. Iată așadar necesitatea unei activităţi consecvente de descoperire,
selectare şi verificare a informaţiilor. Această activitate trebuie făcută cu mult profesionalism,
întrucât nu orice informaţie este relevantă pentru specificul acestui tip de instituție, altfel spus,
nu orice informaţie prezintă interes pentru presă.
De exemplu, în cazul unei administraţii publice locale orăşeneşti sau municipale, există
mai multe tipuri de informaţii care ar putea prezenta interes:
a) în cadrul general al instituţiei:
- declaraţiile de principiu ale conducătorilor (primar, președinte consiliu local);
- participarea lor la diferite manifestări publice ;
- declaraţiile referitoare la administrație ale unor personalităţi;
- prezenţa unor personalităţi la diverse manifestări organizate de administrație;
- acorduri, înfrățiri, luarea sub control a altor instituții de utilitate publică;
- rapoarte, bilanţuri şi analize;
b) în cadrul politicii interne a instituției:
- reorganizări interne;
- măsuri sociale puse în aplicare;
- diverse iniţiative referitoare la viaţa culturală sau sportivă;
c) în cadrul departamentelor din aparatul de specialitate:
- dispoziţii, hotărâri, regulamente şi alte acte cu caracter normativ adoptate;
- funcționarea serviciilor de asistență socială;
- prestarea serviciilor de utilitate publică;
- infrastructură și amenajarea teritoriului;
- cultură și sport etc.
Aceasta e doar o listă orientativă; este însă de datoria departamentului de presă să
definească toate sferele de interes şi să găsească toate informaţiile care ar putea fi necesare

15
Christian Schneider, Communication: nouvelle fonction strategique de l'entreprise, Ed. J. Delmas, Paris, 1990;
apud: Cristina Coman, Relaţiile publice si mass media, Editia a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Polirom, Iaşi,
2004, p. 35

25
uneia sau alteia dintre categoriile de public ale organizaţiei respective.
După ce a adunat o mare cantitate de informaţii, membrii departamentului de presă vor
trece la evaluarea lor şi la selectarea celor pe care le consideră interesante; pentru fiecare
informaţie se va stabili modalitatea cea mai eficientă de difuzare. Astfel, o informaţie minoră
din perspectiva generală (adică pentru presa naţională) poate fi de mare interes într-un plan
particular (adică pentru presa locală sau specializată). O informaţie poate fi greu de valorizat
în presa scrisă (nu se constituie într-o naraţiune de amploare), dar poate avea un potenţial
sporit pentru radio sau televiziune.
Cea mai bună metodă de a obţine informaţii constă în a le explica tuturor persoanelor
din organizaţie considerate potenţiale deţinătoare de informaţii scopul urmărit de
departamentul de presă, metodele sale de lucru, rezultatele care ar putea fi obţinute prin
difuzarea regulată a informaţiilor către presă. Nu trebuie să uităm, de fiecare dată când o
informaţie a fost obţinută prin contribuţia unui membru al organizaţiei, să-i arătăm celui care
ne-a furnizat-o cum a fost folosită, cum a reacţionat presa şi ce repercusiuni a avut acest fapt
asupra instituției. În felul acesta, cel care a furnizat informaţia va fi convins că a participat
direct la rezultatele obţinute prin difuzarea ei în presă.
CREAREA ŞI ACTUALIZAREA DOCUMENTELOR DE BAZĂ REFERITOARE LA INSTITUŢIE

Un departament de presă trebuie să fie capabil să răspundă în orice moment cerinţelor


jurnaliştilor, adică să fie capabil să furnizeze la timp o documentaţie de calitate. De aceea, el
trebuie să dispună de o bază de date (texte, statistici, grafice şi fotografii) cât mai bogată şi
mai operaţională. O listă minimală a elementelor care ar putea oferi banca de date a unei
primării ar trebui să cuprindă:
 statistici (pe ultimii 3 ani) referitoare la investiții (proiecte și realizări);
 planuri de acțiune încheiate și în curs de implementare;
 date cu privire la proiectele de viitor (cele care pot fi făcute publice);
 informaţii cu privire la evoluţia instituţiei (schimbări importante);
 date despre conducătorii organizaţiei (biografii, fotografii);
 principalele luări de poziţie ale conducerii cu privire la problemele generale
(economice, sociale, politice etc.) care intră în sfera de interes a publicului;
 informaţii referitoare la cooperarea administrației locale cu alte administrații.
La toate acestea se adaugă o fototecă bine organizată, conţinând fotografii ce prezintă
sediul organizaţiei, liderii şi diverşii funcționari, compartimentele de activitate, activități
organizate și desfășurate în teritoriu, personalităţile care au vizitat administrația etc.

26
Departamentele de presă ale administrațiilor publice locale mari dispun şi de o
videotecă, ce conţine filme pe diferite suporturi analogice sau digitale despre administrația
respectivă, realizate de profesionişti, filme care pot fi utilizate oricând de către studiourile de
televiziune.
O asemenea bază de date îi va ajuta pe reprezentanţii departamentului ori de câte ori
jurnaliştii vor solicita informaţii suplimentare; făcând apel la documentaţia existentă, ei vor
putea să le ofere cu promptitudine informaţiile de care au nevoie, cu o singură condiţie: pentru
a fi funcţională, banca de date a unei organizaţii trebuie actualizată permanent, indiferent de
cât de ocupat este departamentul de presă, indiferent de cât de monotonă poate părea o
asemenea activitate.
PREGĂTIREA MATERIALELOR ŞI ORGANIZAREA ACŢIUNILOR COMUNICATIVE CU PRESA

Informaţiile culese din interiorul organizaţiei se pot transmite presei fie prin materiale
scrise, fie cu ocazia unor manifestări create special pentru jurnalişti dintre cele prezentate
succint în capitolul 2 punctul 2.2. Când vorbim despre materialele destinate presei ne referim,
în mod deosebit, la buletine informative (știri), comunicate de presă sau la dosare de presă. Iar
evenimentele organizate de departamentul de presă pentru ziarişti, cu scopul de a difuza
informaţiile importante despre organizaţie sunt, în principal, conferinţele de presă și
briefingurile dar și întâlnirile neformale, vizitele sau voiajele de presă.
Informaţiile sunt transmise presei cu scopul ca, prin aceasta, să ajungă la un segment de
public vizat. În funcţie de modul cum este prezentată, o informaţie poate să trezească sau nu
interesul jurnaliştilor. Altfel spus, valoarea de utilizare a informaţiei depinde de forma în care
ea este transmisă; se înţelege de aici că o prezentare adecvată a informaţiilor este un factor
esenţial în efortul de difuzare a mesajelor organizaţiei către publicul ei.
O informaţie trebuie să fie întotdeauna legată de un context (economic, financiar,
politic, social, cultural); o informaţie poate fi însă raportată la mai multe contexte şi rolul
departamentului este să-1 găsească pe acela care o va pune mai bine în valoare, care va ajuta
administrația să-şi atingă obiectivele propuse. Pe lângă contextele specifice, trebuie să se ţină
seama şi de actualitatea generală: un anumit unghi de atac poate fi excelent la un moment dat,
dar poate fi total lipsit de interes peste câtva timp. Toate aceste exigenţe sunt în atenţia
permanentă a practicienilor departamentului.
CREAREA DE CONTACTE INDIVIDUALE CU JURNALIŞTII
Pentru a promova imaginea administrației în rândul publicului, departamentul de presă
trebuie să facă apel la mijloacele de informare de masă: numai prin intermediul acestora el va
reuşi să transmită constant informaţii despre organizaţie şi să atragă cele mai diverse categorii

27
de public. În acest scop, departamentul trebuie să fie capabil să menţină mereu treaz interesul
presei şi al cetăţenilor faţă de eforturile administrației pe care o reprezintă.
Un asemenea lucru nu este posibil dacă reprezentanţii departamentului de relații cu
presa nu reuşesc să creeze relaţii personalizate cu reprezentanţii presei. Partenerul lor nu este
instituţia de presă, ci un anumit jurnalist, ales în funcţie de tipul de informaţie care trebuie să
fie distribuit. De aceea, reprezentanţii departamentului trebuie să-şi creeze relaţii de cooperare
cu mai mulţi jurnalişti dintr-o redacţie, astfel încât să poată avea parteneri competenţi pentru
fiecare dintre multiplele aspecte pe care va dori să le transmită prin intermediul mass-media.
O bună relaţie cu ziariştii nu înseamnă prietenie sau apropiere pe baza unor interese
personale; ea presupune, în primul rând, calitatea de partener profesionalizat, altfel spus,
capacitatea de a oferi informaţii complete, adevărate, în timp scurt şi într-o formă adecvată
atât stilului jurnalistic, cât şi trăsăturilor specifice fiecărui canal de comunicare. O bună relaţie
înseamnă, totodată, capacitatea de a ajuta jurnalistul atunci când acesta doreşte să aibă un
contact personal cu conducerea sau cu membrii administrației ori atunci când solicită un
surplus de documentare sau o perspectivă „off the record” asupra anumitor evenimente.
CĂUTAREA ŞI SELECTAREA INFORMAŢIILOR EXTERNE. REVISTA PRESEI

Am precizat anterior că departamentul de relații cu presa nu funcţionează unilateral; el


nu este numai un căutător de informaţii în interiorul organizaţiei ci şi un furnizor de
informaţii, prin presă, către publicul său extern. În mod simetric, el este şi un căutător de
informaţii importante în mediul extern (îndeosebi în mass-media) şi un distribuitor al acestor
informaţii în interiorul organizaţiei. Această activitate este cunoscută îndeosebi sub numele de
revistă a presei; ea constă în urmărirea zilnică a presei, pentru culegerea informaţiilor
distribuite de ea. În acest caz, departamentul urmăreşte două mari tipuri de informaţii: cele
referitoare la administrație şi cele referitoare la sferele de responsabilitate ale acesteia.
Scopul acestei activităţi este informarea conducerii organizaţiei în legătură cu ceea ce se
afirmă în presă despre instituţia în cauză; pe baza datelor astfel obţinute, aceasta poate să-şi
orienteze mai bine anumite decizii, să le reconsidere sau să solicite departamentului de relaţii
publice (în situația că acestea există) să declanşeze o campanie pentru mai buna informare a
presei.
În lucrarea Relaţiile publice si mass media, Cristina Coman afirmă că revista presei nu
se realizează la întâmplare, după capriciile celui ce o alcătuieşte, ci pe baza unor reguli
simple, dar riguroase, propunând următoarea metodă de lucru16:

16
Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass media, Ediția a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Polirom, Iaşi,
2004, pp. 97-98

28
Pentru că ea trebuie să ajungă pe biroul conducătorului administrației înainte de ora de
începere a programului, cel care o realizează trebuie să-şi înceapă activitatea cu mult înaintea
celorlalţi colegi. În primul rând, el trebuie să cumpere dimineaţa devreme ziarele de la
chioşcuri (uneori în dublu exemplar), fără să aştepte livrările poştei, care se fac mult mai
târziu. O dată ajuns la birou, el va efectua o lectură rapidă, fiind mai atent la rubricile despre
care ştie că prezintă interes pentru organizaţie, dar aruncând o privire şi asupra celorlalte
articole; la capătul acestei lecturi, el trebuie să fie sigur că nu a scăpat nici o informaţie ce ar
putea fi importantă pentru administrația în cauză.
După ce a realizat această selecţie (fie memorând ziarele şi paginile unde se află textele
interesante, fie notându-le pe o coală de hârtie sau într-un carneţel), el va trece la decuparea
acestor materiale; dacă în mai multe publicaţii apare aceeaşi informaţie, nu va fi selectat decât
un singur text, lângă care se vor enumera toate celelalte ziare care au tipărit informaţia în
cauză. Textele decupate vor fi fotocopiate, notându-se titlul materialului, numele publicaţiei,
numărul (sau ziua, luna şi anul) şi numele autorului (mai ales în cazul celor cu tentă
polemică). Dacă textul respectiv ocupă o suprafaţă mai mare, el poate fi fotocopiat prin
micşorare, avându-se însă grijă ca această copie să rămână lizibilă.
Documentul astfel realizat va însuma mai multe pagini; pe prima pagină se va trece
sumarul revistei presei, anunţându-se rubricile ei. Acestea pot fi grupate într-o ordine standard
a publicaţiilor (respectarea ei creează obişnuinţe de lectură şi îi ajută pe cei care consultă
revista presei să găsească uşor numele de ziare ce îi interesează) sau într-o ordine tematică, în
acest caz, se poate începe cu articolele care se referă în mod direct la organizaţie,
continuându-se apoi cu acelea care se referă la sfera profesională respectivă, la mediul politic
sau social, la procese sau stări ale economiei etc.
Dacă unele texte sunt prea lungi sau nu sunt în întregime edificatoare, revista presei va
prelua numai unele pasaje (atâtea câte încap pe o pagină tip A4), precizându-se că este vorba
despre extrase. De asemenea, se pot face adnotări, cum ar fi „articol interesant", „articol
critic" sau „text puţin semnificativ" etc. După cum se poate observa, în pregătirea unei
asemenea reviste a presei este nevoie de ordine, claritate, rapiditate şi consecvenţă.
În cazul revistei presei realizate prin sinteza datelor, selectarea se face fără decuparea
textelor din publicaţii. Din articolele alese vor fi extrase ideile principale (5-6 informaţii
importante pentru organizaţie sau pentru edificarea conducătorilor puşi în faţa unor decizii),
în continuarea revistei presei se vor nota atitudinile exprimate de diferitele articole; aceste
atitudini vor fi apoi comparate în vederea identificării unei tendinţe comune sau a paletei de
poziţii; autorul sintezei poate face unele evaluări. După cum am mai spus, cel care realizează

29
o asemenea revistă a presei trebuie să aibă putere de sinteză, capacitatea de a privi cu
obiectivitate reacţiile presei şi abilitatea de a sesiza cu acuitate cele mai fine nuanţe ale
articolelor; în plus, el trebuie să se bucure de încrederea conducerii, deoarece, în evaluările şi
deciziile ei, aceasta depinde de selecţia şi de analiza oferite de autorul revistei presei.
Se recomandă utilizarea calculatorului, deoarece acesta oferă avantajele rapidităţii şi ale
economiei de timp şi de materiale consumabile. Cu ajutorul acestuia se pot realiza bănci de
date complexe, prin scanarea articolelor şi a ilustraţiilor care prezintă interes pentru instituţie.
Această bază de date poate fi accesată cu uşurinţă, ori de câte ori este nevoie, iar textul căutat
poate fi citit pe monitor sau poate fi imprimat cu mare viteză. Totodată, băncile de date pot fi
codificate prin cuvinte-cheie, organizându-se astfel fişiere tematice după numele publicaţiilor,
după autor, după subiecte etc.
Indiferent de modul în care este realizată, revista presei se imprimă în mai multe
exemplare, astfel încât toţi membrii conducerii şi ai departamentului de relații cu presa să
poată fi informaţi în mod operativ în cursul dimineţii.

2.3.2. Activităţi de management. Administrarea personalului. Aceste activităţi se


regăsesc în sfera managementului direct şi cea a resurselor umane. Ele vizează:
 stabilirea unui miniregulament intern, cu un caracter mai mult sau mai puţin formal.
Acest lucru este necesar pentru a acoperi punctual secvențe situaționale necuprinse de
Regulamentul de ordine interioară al instituţiei sau fişele posturilor, prin stabilirea unor reguli
de respectat de toți membrii departamentului. Un rol hotărâtor îl are șeful departamentului, el
fiind acela care identifică (direct sau din surse) aceste situații problematice, le centralizează,
coordonează eforturile tuturor (în funcție de stilul de conducere) spre găsirea soluțiilor și
impune prin autoritatea sa viitoarele reguli valabile pentru toți membrii departamentului;
 planificarea lucrului și repartizarea sarcinilor. Aceste obligații manageriale revin
șefului departamentului, fiind investit cu autoritate de conducere. Presupune extragerea din
calendarul instituţiei a activităţilor din domeniul de responsabilitate (relațiile cu presa) și, pe
baza unui management în care fiecare membru al departamentului este încadrat într-o matrice
timp / sarcină, stabilește sarcinile (sarcina = elementul concret de acţiune în cadrul unei părţi
dintr-o activitate) și responsabilitățile fiecărui membru al departamentului în desfășurarea
acestor activități. Pentru acest din urmă fapt trebuie să ia în considerare cu necesitate
atribuţiile stabilite prin fişa postului cât şi calităţile personale ale subordonaților;
 controlul. Aici este vorba despre un control managerial de mică amploare, pe care
șeful departamentului trebuie să îl execute cu scop de verificare (a stadiului îndeplinirii

30
obiectivelor) ori de îndrumare (orientarea subordonaților pe calea de urmat pentru atingerea
obiectivului). Nu necesită planuri detaliate ori standardizarea unor proceduri, acesta constând
în mici discuții, vizionări, lecturi etc. ;
 evaluarea performanţelor individuale. Se regăsește sub două aspecte:
a) evaluarea informală (neconvenţională). Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-
se în aceeaşi măsură pe intuiţie, cât şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute;
se realizează ori de câte ori este necesar, prin observaţii, conversaţii sau examinări
cumulate în timp;
b) evaluarea formală – este cea stabilită de instituție prin norme interne.
Acestea sunt doar câteva aspecte ale lucrului într-un departament de relații cu presa.
După cum se observă, acestea nu sunt specifice departamentului, ci sunt generale, conforme
teoriei și practicii manageriale.

2.4 Planificarea activităţilor specifice de relaţii cu presa. Documente de


planificare

Teoria susţinută de practica managementului spune că nu ne putem aștepta la


îndeplinirea obiectivelor departamentului de relații cu presa fără o planificare adecvată. Lipsa
unei planificări corecte va avea efecte negative în cadrul departamentului, care se vor reflecta
în calitatea activităţii instituției din care face parte. Fără o planificare corectă, subalternii vor
fi dezorientaţi, iar publicul-ţintă cu care intră în relaţie nu va cunoaşte scopurile. Poate că cea
mai importantă urmare a lipsei unui plan va fi aceea că membrii departamentului se vor găsi
pe poziţia de a acţiona de pe o zi pe alta, trecând de la un proiect la altul, dintr-o criză în alta,
fără a avea scopuri şi obiective clar definite şi pe deasupra, vor fi angajate o serie de activităţi
fără a avea la îndemână resursele şi asistenţa necesare.
Indiferent cât de bine ştiu să comunice sau cât de bine ştiu să vehiculeze un mesaj
apreciat a fi important, o mare parte din succesul departamentului depinde de cât de bine ştie
şeful acestuia să planifice activităţile17.
Trebuie şi pot fi planificate chiar şi activităţile de rutină. În acest sens ar trebui pregătite
instrucţiuni de folosire/acţiune sau procedee standardizate de acţiune chiar şi pentru cele mai
lumeşti aspecte ale activităţii zilnice18 (de exemplu un listing de o manieră standardizată
cuprinzând procedeele de organizare a unui eveniment public). Aceste instrucţiuni de folosire

17
Valentin Stancu, Managementul Relaţiilor Publice (Note de curs), Curs SNSPA, 2001, p. 17
18
Ibidem, p. 29

31
şi procedee standardizate de acţiune reprezintă de fapt nişte planuri pentru activităţi specifice,
de rutină, pe care departamentul de relaţii cu presa le are de îndeplinit.
Activităţile de rutină sunt uşor de planificat: este relativ uşor de asigurat că în agenda de
relaţii publice şeful administraţiei nu are planificate acţiuni în două locuri în acelaşi timp. De
asemenea, nu este prea greu de găsit un loc sigur şi sa fie stabilite precauţiile ce trebuie luate
pentru mânuirea şi păstrarea documentelor cu caracter confidenţial. Acestea sunt, evident,
situaţii previzibile.
Apreciez că unui departament de relaţii cu presa care funcţionează într-o administraţie
publică locală i-ar fi util să planificice anual activităţile care ţin strict de relaţia cu mass-media
sub forma unui Plan de activitate, de maniera celui prezentat în Anexa 1. Un asemenea plan
(existenţa lui răspunde şi actualelor cerinţe normative de management al calităţii) trebuie să
fie subordonat strategiei generale a administraţiei, drept pentru care prevede tacticile şi
metode de lucru specifice, mesajele și canalele de difuzare a acestora, precum şi persoanele /
structurile responsabilie în derularea fiecărei activităţi. Capătă un caracter mai cuprinzător
dacă se introduce şi o rubrică de cheltuieli bugetare. Nu sunt omise nici evenimentele a căror
dată nu poate fi anticipată.
Dar există și alte evenimente care nu sunt de rutină și nici previzibile ce necesită totuși
planificare: situațiile de criză. Acestea sunt „o manifestare violentă a contradicţiilor, fie o
tulburare, fie un moment periculos şi decisiv ... şi ... sunt pentru specialiştii în relaţii publice
cele mai grele teste de abilitate şi deontologie profesională”19 .
Toate crizele şi incidentele au în comun trei factori:
 nu se ştie când şi unde se vor întâmpla;
 aproape întotdeauna vor sosi ştiri;
 aproape întotdeauna vor fi ştiri proaste.
Valentin Stancu identifică 3 tipuri de criză: crize imediate, crize urgente şi crize
susţinute.
Crize imediatele se petrec atât de brusc şi neaşteptat încât timpul pentru cercetare şi
planificare aproape că nu există. De aceea sunt cele mai neplăcute.
Crizele urgente sunt acele tipuri de crize care acordă timp mai mult pentru cercetare şi
planificare, dar pot erupe brusc, după o lungă perioadă de fierbere.
Crizele susţinute sunt de lungă durată, persistând luni sau chiar ani de zile în ciuda
eforturilor conducătorilor.

19
Idem, Relaţii publice, Curs SNSPA, 2001, pp. 103-111

32
Pentru responsabilii comunicării cu presa există două modalităţi pentru a realiza o
corectă planificare a activităţii în situaţie de criză. În primul rând specialiştii invocaţi trebuie
să fie dispuşi să se pregătească din vreme. În al doilea rând trebuie să solicite participarea şi
sprijinul şefului administraţiei în procesul de pregătire. Ambele elemente sunt indispensabile,
întrucât nici unul nu va reuşi în absenţa celuilalt.
Pregătirea din vreme se poate prezenta sub două forme: pregătire generală – care se
referă la ce e de făcut în cazul unor situaţii neprevăzute şi o pregătire specifică – ce se referă
la ce trebuie făcut când eşti informat despre un eveniment iminent sau când aţi aflat că un
eveniment a avut loc. Materializarea acestor pregătiri constă în planuri şi proceduri de reacţie
în asemenea situaţii. Apreciez că specialiştii în comunicarea cu mass-media trebuie să prevadă
în aceste planuri următoarele elemente:
 prezentarea punctelor vulnerabile ale organizaţiei;
 precizarea echipei de gestionare a crizei;
 prevederea unui sistem de control al zvonurilor;
 stabilirea unui centru de informaţii în caz de criză, dotat cu zone pentru realizarea
interviurilor, a conferinţelor de presă şi o echipă pentru managementul informaţiilor;
 pregătirea unor formulare ce în astfel de situaţii să fie distribuite mass-mediei,
publicului şi angajaţilor;
 pregătirea unei liste cu numerele de telefon pentru toţi oamenii importanţi în astfel de
momente, plus o listă cu numerele de telefon ale tuturor oamenilor disponibili;
 pregătirea unor planuri pentru accesul mass-mediei pe domeniile administraţiei;
asigurarea elementelor de transport şi escortă.
La acestea trebuiesc ataşate seturi de informaţii generale privind organizaţia.

33
3. EVALUAREA ŞI MĂSURAREA REZULTATELOR OBŢINUTE DE
DEPARTAMENTUL DE RELAŢII CU PRESA

Evaluarea reprezintă analiza sistematică a desfăşurării procesului de relaţii cu presa.


Esenţa acesteia o constituie măsurarea eficienţei activităţilor întreprinse prin raportarea
rezultatelor acţiunilor efectuate la obiectivele stabilite. Poţi face o evaluare numai dacă ai avut
un obiectiv de atins. În caz contrar, nu mai putem vorbi de o evaluare şi de cel mult o
descriere a demersului întreprins.
Din cele prezentate anterior reiese destul de limpede importanţa nu numai a stabilirii
obiectivelor dar şi felului în care au fost formulate acestea.
Pentru o precizie cât mai ridicată în efectuarea aceste măsurători, practicienii trebuie să
aibă în vedere o serie de indicatori definitorii fiecărui obiectiv stabilit, iar pentru fiecare dintre
aceştia reprezentanţii departamentului de relaţii cu presa precizează şi instrumentele de
măsurare, după modelul următor:

Obiectiv Indicator Instrumente de măsurare


Numărul de referiri la proiectele
Primăriei în mass-media de
Să se atragă susţinerea către liderii de opinie
publicurilor în promovarea Monitorizarea mass-media
proiectelor Primăriei prin Favorabilitatea referirilor Analiza de conţinut a articolelor,
mass-media, pe parcursul interviurilor, etc.
Numărul de cetăţeni care îşi
următorului an
exprimă încrederea

Numărul de investitori interesaţi

Departamentul de relaţii cu presa este cuprins în două tipuri de evaluări: una de natură
managerial-administrativă a întreagii instituţii şi alta – analiză specializată.
Prima dintre acestea se realizează periodic, sub forma unor analize şi rapoarte (exemplu: o
analiză a activității primăriei într-un an calendaristic) și este proprie instituției în întregul său.
În cadrul acestora este analizată contribuţia (sub raportul eficienţei) departamentului de relaţii
cu presa la atingerea obiectivelor administraţiei. Criteriile în jurul cărora se efectuează
evaluările trebuie să fie formulate în termeni ușor accesibili celui care vine în contact cu
conținutul evaluării dar susținuți de detalii specifice (criterii şi itemi de specialitate), utilizați
pe scară largă în cel de-al doilea tip de evaluări. Trebuie subliniat că într-un raport de evaluare
administrația va plasa pe un plan secund analiza relațiilor cu presa, preferând să reliefeze

34
realizările concrete din domeniile socio-economice. Deoarece administraţia publică locală
dispune de o autonomie conferită de lege, perioada, formele şi metodologiile de desfăşurare a
evaluărilor nu îi sunt impuse, ci se realizează (sau nu) în funcţie de deprinderile manageriale
ale conducătorilor acestor instituţii și priceperile personalului de specialitate care concură la
stabilirea cadrelor de evaluare.
Al doilea tip de evaluare este proprie departamentului și cade în sarcina șefului acestuia.
Se realizează, după caz, pe timpul ori la sfârșitul acțiunii comunicative cu presa. Să luăm pe
rând mijloacele de lucru / tehnicile specifice de comunicare cu presa.

3.1 Evaluarea în urma relaţionării prin transmiterea unei ştiri de presă sau unui
comunicat de presă

Evaluarea va analiza impactul pe care 1-a avut mesajul difuzat. Cel mai simplu mod de
a determina acest lucru îl constituie revista presei. Această tehnică de lucru constantă în
activitatea departamentului devine un instrument de evaluare, prin intermediul căruia se
stabileşte:
 în câte publicaţii (şi în ce tip de publicaţii) a apărut textul;
 câte posturi de radio şi televiziune 1-au preluat;
 cum a fost difuzat (integral, modificat, în fragmente, deformat);
 dacă a fost reprodus ca atare sau a fost însoţit de comentarii şi informaţii suplimentare
aparţinând redacţiei.
O asemenea analiză este foarte importantă, deoarece ea ne arată:
 publicaţiile şi jurnaliştii interesate/interesaţi de mesajele instituţiei;
 atitudinea acestora faţă de organizaţie;
 modul în care, prin intermediul mass-media, publicul a putut recepta mesajele
organizaţiei.
Cunoscând aceste lucruri, reprezentanţii departamentului le vor putea mulţumi
jurnaliştilor care s-au dovedit receptivi şi vor putea dezvolta relaţiile de colaborare cu ei; în
cazul celorlalţi, vor trebui să ducă o activitate intensă de câştigare a încrederii, dovedindu-le
că pot fi parteneri serioşi, surse interesante de informare, capabile să ofere informaţii corecte,
la timp, în mod profesional.
În cazul în care ecoul în presă a fost slab (ştirea sau comunicatul a apărut în puţine
publicaţii şi emisiuni sau nu a apărut deloc), se nasc mai multe întrebări, la care departamentul

35
de relaţii cu presa trebuie să dea un răspuns :
 momentul difuzării comunicatului a fost ales bine ?
 subiectul prezenta suficient interes ?
 textul comunicatului a fost bine redactat ?
 au fost bine alese publicaţiile, posturile şi jurnaliştii la care textul a fost trimis ?
Este posibil ca, în urma acestei evaluări, să se obţină răspunsuri negative la una sau mai
multe întrebări; în consecinţă, departamentul trebuie să ia măsuri pentru a evita repetarea
greşelilor respective. Dacă răspunsurile sunt pozitive, atunci bătălia nu este pierdută: este
posibil ca difuzarea imediată a comunicatului să fi fost amânată din dorinţa jurnaliştilor de a
se documenta mai bine, de a-1 integra într-un material mai amplu sau în proiectul unei
anchete ori al unui reportaj sugerate de comunicatul primit. Prin urmare, presa trebuie
urmărită cu atenţie în continuare, pentru a se identifica posibilele efecte pe termen lung ale
materialului trimis, în nici un caz nu trebuie contactaţi jurnaliştii pentru a li se reproşa faptul
că nu au publicat comunicatul. Presa are propria sa „logică" în selectarea şi distribuirea
informaţiei; ea nu are nici o obligaţie faţă de departamentele de relaţii cu presa din alte
organizaţii şi nici un „contract" nu îi impune publicarea tuturor materialelor care sosesc în
redacţii.

3.2 Evaluarea în urma desfăşurării unei conferinţe de presă, a unui briefing de presă
sau a unui voiaj de presă

Şi în aceste cazuri revista presei constituie instrumentul cel mai simplu şi uşor de lucru
în evaluarea unor astfel de tehnici de relaţionare. În zilele următoare desfăşurării
evenimentului se va urmări reacţia presei, pentru a se vedea ce şi cât s-a scris în diversele
publicaţii sau ce şi cât s-a difuzat în audiovizual în legătură cu acest eveniment sau cu
organizaţia, în general. Se poate întâmpla (ca şi în tehnicile de relaţionare prezentate mai sus)
ca întâlnirea cu presa să nu aibă un ecou imediat (apariţia de ştiri sau interviuri); în mod
normal, ea va avea întotdeauna un impact, materializat cel mai adesea prin faptul că, după un
anumit interval de timp, organizaţia va fi contactată pentru anumite informaţii, pentru
interviuri sau reportaje, în cazul în care conferinţa nu a avut nici un fel de rezonanţă, membrii
biroului de presă trebuie să-şi pună anumite întrebări şi să caute cauzele acestui fapt; ele pot fi
legate de alegerea momentului şi a locului în care s-a desfăşurat conferinţa, de subiectul ei, de
calitatea intervenţiilor, de tipul redacţiilor şi al jurnaliştilor solicitaţi, de modul cum a fost

36
organizat întregul eveniment. Răspunzând corect şi fără complezenţă la aceste întrebări, ei vor
descoperi cauzele eşecului şi vor putea lua măsurile ce se impun pentru a asigura reuşita
acţiunilor viitoare.
Evaluarea fiecărei acţiuni a biroului de presă trebuie făcută în mod consecvent, deoarece
ea permite cunoaşterea funcţionării specifice a presei, ajută la perfecţionarea activităţii
biroului de presă şi oferă argumente solide în discuţiile (frecvente şi inevitabile) cu
conducerea organizaţiei, întotdeauna nemulţumită de imaginea ei în presă şi de ecoul
diverselor iniţiative ale organizaţiei.

3.3 Măsurarea rezultatelor activităţii departamentului de relaţii cu presa desfăşurate


pe perioade determinate de timp

În lucrarea Relaţiile publice - principii şi strategii, Cristina Coman prezintă o listă cu


mai multe metode de evaluare a activităţii de relaţii publice care pot fi aplicate cu succes şi
atunci când se doreşte evaluarea relaţiilor cu mass-media. Aceste metode constau în:
 Măsurarea producţiei
 Măsurarea distribuţiei
 Măsurarea expunerii mesajului
 Măsurarea acurateţei mesajului
 Măsurarea acceptării de către audienţă şi a schimbării de atitudine
 Măsurarea acţiunii audienţei
1. Măsurarea producţiei constă în inventarierea într-o perioadă de timp determinată a
produselor relaţioniste: conferinţe de presă, comunicate, dosare de presă şi alte materiale
audiovizuale etc. Această evaluare dă o anumită imagine asupra productivităţii echipei, dar ea
pune accentul pe cantitate, în defavoarea calităţii. O altă formă de evaluare a productivităţii ar
fi corelarea dintre numărul de materiale realizate şi timpul consumat pentru realizarea lor; sau
dintre numărul acestor materiale şi tipul de mass-media care le-a preluat (un articol într-un
mare ziar naţional este mai important decât cinci relatări în ziarul local). Acest ultim criteriu
nu este întotdeauna relevant deoarece deciziile de publicare ţin de factori care, adeseori, nu au
legătură directă cu interesul public sau calitatea materialului trimis de specialistul din
departament (un eveniment politic neaşteptat, o criză socială sau o catastrofă pot satura spaţiul
sau timpul mass-media şi pot amâna sau anula publicarea mesajelor transmise de
departamentele de relaţii cu presa).

37
2. Măsurarea distribuţiei asociază măsurarea productivităţii cu repartiţia, pe diferite
mass-media, a materialelor respective. Un asemenea sistem permite corelarea numărului de
materiale trimise cu numărul instituţiilor mass-media sau al reprezentanţilor unor publicuri
precise care au primit aceste materiale; totuşi, această evaluare nu poate spune dacă mesajele
au fost receptate sau dacă ele au contribuit la îmbunătăţirea comunicării sau la schimbarea
unor atitudini.
3. Măsurarea expunerii mesajului: această metodă măsoară acceptarea de către mass-
media a mesajelor şi arată cât de mare a fost mediatizarea respectivului material; această
formă de evaluare nu spune însă nimic despre numărul de persoane care au citit (ascultat,
privit) mesajul sau despre reacţia lor în faţa acelui mesaj.
4. Măsurarea acurateţei mesajului: prin această metodă se verifică dacă elementele-
cheie ale mesajului au fost păstrate în versiunile distribuite de mass-media; în acest scop vor fi
făcute analize permanente ale presei, pentru a se verifica dacă ideile majore sau cuvintele-
cheie din mesajele concepute de specialiştii în relaţii publice au fost incluse în formele
publicate.
5. Măsurarea acceptării de către audienţă şi a schimbării de atitudine: această formă
de evaluare urmăreşte identificarea noilor atitudini generate de mesajele vehiculate (pentru că
sunt şi situaţii când administraţia publică locală lansează mesaje ce vizează schimbarea
atitudinii şi comportamentului). Este o metodă profund analitică, ce angajează timp, resurse
şi eforturi mari, realizându-se de regulă prin sondaje de opinie clasice.
6. Măsurarea acţiunii audienţei: prin această evaluare se urmăreşte determinarea
modului în care mesajele au contribuit la transformarea publicurilor în actori sociali activi,
modul în care, datorită mesajelor repetate, au apărut forme noi de acţiune publică.
Aceste metode de analiză oferă posibilitatea evidenţierii unor concluzii care, corelate
cu alte tipuri de informaţie, pot conduce la formularea unor strategii ameliorative ale relaţiilor
cu presa.

38
4. Studiu de caz: Departamentul de relaţii cu presa din cadrul
Primăriei Municipiului Roman

4.1. Prezentarea Primăriei Municipiului Roman

Primăria Municipiului Roman este una din numeroasele instituții care funcționează în
această unitate administrativ-teritorială. Ea activează alături de organizaţii din toate domeniile
vieţii sociale, între acestea existând un sistem complex de relaţii sociale.

4.1.1 Prezentare generală. Autoritatea legală şi rolul instituţiei. Primăria


Municipiului Roman funcţionează în baza Legii administraţiei publice locale nr. 215 din 23
aprilie 2001 publicată în Monitorul Oficial al României nr. 204 din 23 aprilie 2001 şi
republicată cu toate modificările sale în Monitorul Oficial nr. 123 din 20 februarie 2007. Este
o instituţie care funcţionează în temeiul principiilor descentralizării, autonomiei locale,
deconcentrării serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale,
legalităţii şi al consultării cetăţenilor în soluţionarea problemelor locale de interes deosebit.
Rolul acesteia este de a soluţiona şi de a gestiona, în numele şi în interesul comunităţii
municipiului Roman, treburile publice, în condiţiile legii.
În legătură cu cele prezentate, ea deserveşte al doilea oraş ca mărime din judeţul
Neamţ care, la ultimul recensământ, realizat în martie 2002, avea o populaţie de 69483
locuitori şi se întindea (ca şi în prezent) pe o suprafaţă de 3072 ha. În municipiul Roman
găsim: • unităţi de învăţământ:
- 3 filiale ale unor facultăţi;
- 9 licee;
- 9 şcoli;
- 14 grădiniţe de stat şi două particulare;
 societăţi economice principale:
- Arcelor Mitall Steel (ţevi laminate) – are ca principală bază a resursei umane
populaţia municipiului;
- Agrana (zahăr şi produse din zahăr);
- Cersanit (elemente ceramice şi obiecte sanitare);
- Industrie uşoară puternic dezvoltată.
 obiective culturale în municipiul Roman:
- Biblioteca Municipală „George Radu Melidon”

39
- Muzeul de Artă
- Muzeul de Istorie
- Muzeul de Şt. Naturale
- Episcopia Roman;
- Biserica „Precista Mare”
- Casa de Cultură.
 un spital municipal de urgenţă;
 8 biserici ortodoxe şi 3 catolice;
 două unităţi militare;
 alte filiale ale instituţiilor publice centrale ale statului.

4.1.2 Organizarea şi conducerea. În cadrul primăriei funcţionează două structuri:


prima - primarul cu aparatul său de specialitate şi a doua – consiliul local.
Primarul este investit cu autoritate executivă şi aduce la îndeplinire hotărârile
consiliului local. El beneficiază de un aparat de specialitate structurat pe compartimente
funcţionale şi pe care îl conduce. A candidat din partea Partidului Democrat şi a câştigat după
două tururi în faţa fostului primar PSD, care a fost în fruntea administraţiei preţ de două
mandate. Este la primul mandat, are 44 de ani şi a profesat în învăţământul local.
Consiliul local deţine autoritatea deliberativă. El are iniţiativă și hotărăște, în condițiile
legii, în toate problemele de interes local. Are 21 de membri din 4 partide, astfel: 8 – PDL, 7 –
PSD, 5 – PNL, 1 – PNDC.
Atât organigrama cât şi statul de funcţii au fost aprobate prin Hotărârea Consiliului
Local numărul 139 din 18.09.2008, la propunerea primarului, aşa cum prevede articolul 36,
alineatul (3), litera b) din Legea nr. 215 din 23 aprilie 2001 privind administraţia publică
locală. Aceasta cuprinde 772 de posturi repartizate în direcţii (organizate pe servicii,
compartimente şi birouri) şi servicii aflate în subordinea conducerii, astfel:
 în subordinea primarului:
- Direcţia audit, control şi autorizări;
- Direcţia poliţia comunitară;
- Serviciul public administraţia pieţelor, bazar, obor;
 în subordinea viceprimarului:
- Direcţia impozite şi taxe locale;
- Direcţia urbanism şi amenajarea teritoriului;

40
- Direcţia asistenţă şi protecţie socială;
- Biblioteca municipală;
 în subordinea administratorului public:
- Serviciul unitatea de implementare a proiectelor;
- Serviciul comunicare;
- Serviciul public gospodărire comunală;
 în subordinea secretarului:
- Serviciul public comunitar local de evidenţă informatizată a
persoanelor;
- Serviciul administraţie publică locală;
- Serviciul juridic contencios.
Atribuțiile compartimentelor, domeniile de responsabilitate precum și regulile
specifice aparatului de specialitate al primarului sunt normate prin Regulament intern aprobat
prin Dispoziţie.

4.1.3 Obiective strategice. Programul de acţiune al administraţiei dat publicităţii în


media locală prezintă strategia şi tacticile ce vor fi adoptate pentru atingerea următoarelor
obiective strategice :
 Reabilitarea infrastructurii publice urbane a municipiului;
 Dotarea, modernizarea şi reabilitarea unităţilor de învăţământ în vederea
îmbunătăţirii calităţii infrastructurii educaţionale (5 unităţi de învăţământ);
 Înfiinţarea şi amenajarea de noi spaţii verzi şi locuri de joacă în municipiu;
 Îmbunătăţirea şi creşterea transparenţei serviciilor Primăriei Roman către cetăţeni
prin intermediul unui sistem informatic de furnizare de servicii publice on-line bi-
direcţionale.
Se poate observa că toate obiectivele aparţin domeniului infrastructură, fiind omise
alte domenii importante ca siguranţa, impozite şi taxe locale, asistenţă şi protecţie socială,
gospodărire comunală, sport şi cultură.

4.2. Activitatea departamentului de relaţii cu presa din cadrul Primăriei


Municipiului Roman

Alături de celelalte structuri ale instituţiei, prin activitatea sa specifică relaţiilor

41
publice departamentul îşi orientează acţiunile în acord cu strategia Primăriei către atingerea
scopurilor strategice, adoptând tactici și acțiuni conforme contextelor variabile.
4.2.1 Locul şi rolul departamentului de relaţii cu presa. Compartimentul se
regăseşte sub titulatura de „Compartiment mass-media”, alături de „Compartimentul
organizare evenimente speciale” şi „Compartimentul cultură, culte, sport, turism” în cadrul
Serviciului Comunicare. Şeful serviciului se subordonează administratorului public.
Conform Regulamentului intern rolul compartimentului mass-media constă în
stabilirea şi menţinerea relaţiilor de comunicare dintre organizaţie şi mass-media, avînd
următoarele atribuţii:
 asigură informarea corectă şi promptă a ziariştilor şi, implicit, a opiniei publice, în
legătură cu activitatea autorităţii locale a municipiului;
 promovează în mass-media programele de dezvoltare iniţiate de serviciile de
specialitate ale Primăriei Municipiului Roman;
 planifică, organizează şi asigură buna desfăşurare a conferinţelor de presă şi a altor
evenimente de presă;
 primeşte săptămânal şi centralizează rapoartele de activitate ale serviciilor din cadrul
Primăriei şi Consiliului Local, care vor constitui baza de date pentru redactarea de
informări către presă şi cetăţeni;
 întocmeşte zilnic revista presei; redactează şi transmite comunicate de presă;
 stabileşte condiţiile în care se vor realiza şi desfăşura dialogurile şi interviurile cu
presa;
 administrează biblioteca Primăriei şi arhivele foto, audio şi video ale acesteia;

4.2.2 Organizare şi încadrare. Statul de funcţii al compartimentului prevede 3


funcţii, toate fiind de funcţionar public (detalii în ANEXA 2), al cărui statut este stabilit de
Legea 188 din 8 decembrie 1999.
Nici o funcţie din acestea nu este încadrată. Toate atribuţiile compartimentului sunt
realizate de purtătorul de cuvânt al instituţiei – A.P., al cărui post se regăseşte în biroul de
consilieri personali ai primarului.
Este de reţinut că înainte de a fi purtător de cuvânt al instituţiei, A.P. a fost încadrat
formal şi a activat timp de 5 luni într-o funcţie de inspector la compartimentul mass-media.
Din punct de vedere a activităţii pe care o desfăşoară, această trecere a sa de la
compartimentul mass-media la biroul consilieri are ca efect o extensie a atribuţiilor şi

42
activităţilor, întrucât pe lângă activităţile pe care le desfăşura în funcţia anterioară, acum mai
desfăşoară şi alte activităţi specifice unui purtător de cuvânt.

4.2.3 Dotare cu echipamente. Încăperea în care îşi desfăşoară activitatea purtătorul de


cuvânt este situată în apropierea cabinetului primarului, în imediata vecinătate a
secretariatului, a secretarului şi a unei săli de consiliu. Este relativ mică, permiţând dispunerea
următoarelor elemente de mobilier:
 un corp de bibliotecă cu trei rafturi pe care sunt aşezate diferite cărţi necesare
lucrului;
 un fişet metalic pentru păstrarea informaţiilor confidenţiale;
 un birou de lucru pentru purtătorul de cuvânt;
 o masă pentru două persoane, aşezată perpendicular cu primul birou.
Aparatura la dispoziţie constă în:
 un calculator cu legătură la internet;
 un multifuncţional care acoperă nevoile de imprimare, scanare şi multiplicare a
documentelor;
 un telefon care asigură legătura internă cu alte birouri ale instituţiei;
 un televizor;
 un radioreceptor;
 un aparat foto digital.

4.3. Activităţi specifice

Experienţa acumulată în media şi în comunicarea cu aceasta timp de aproximativ 7 ani


coroborată cu foarte bune aptitudini de comunicator îl ajută pe A.P. să îndeplinească
atribuţiile postului şi să menţină o comunicare eficientă cu jurnaliştii locali cât şi cei de la
nivel central, atât din presa scrisă cât şi din cea a audiovizualului. Este uşor de observat că
procură uşor informaţia proprie instituţiei (apelând la membrii celorlalte birouri ori fiindu-i
pusă la dispoziţie pe circuitele formal prestabilite), o analizează şi prelucrează cu uşurinţă, o
pregăteşte pentru transmitere (în unele cazuri se consultă cu primarul) şi o difuzează canalelor
media. În demersul activităţilor zilnice îmbină atribuţiile ce-i revin ca purtător de cuvânt cu
cele specifice departamentului mass-media, fiind disponibil alături de primar ori individual la
diverse acţiuni ale instituţiei ori altele care se desfăşoară în comunitatea locală. Este

43
disponibil permanent atât presei cât şi instituţiei, de regulă terminând activităţile de serviciu
după ora 18.00.
Activităţile specifice pe care le desfăşoară A.P. în calitatea sa de relaţionist cu mass-
media constau în:
Crearea şi actualizarea fişierelor de presă. A.P. deţine fişiere de presă atât în format
electronic, cât şi pe suport de hârtie. Bineînţeles, acordă o importanţă primordială deţinerii şi
actualizării lor în format electronic, fiind mai lesne de accesat şi actualizat.
Fişierele de presă referitoare la instituţii mass-media sunt împărţite în alte
subcategorii: presa scrisă şi audiovizuală, locală şi centrală. Acestea cuprind:
 numele publicaţiei sau al postului;
 adresa, numărul de telefon şi de fax, e-mail şi Internet;
 grupul de presă şi/sau societatea din care face parte;
 periodicitatea (eventual şi momentul) apariţiilor ori a difuzării programelor de
interes;
 tiraje, rate de audienţă;
 zonă de distribuţie;
 caracteristici socioeconomice sau socioprofesionale ale publicului specific;
 ziua şi ora-limită (deadline) până la care pot fi trimise informaţiile;
 teme şi subiecte tratate cu predilecţie de acea instituţie de presă;
 numele redactorului-şef;
 numele responsabililor de departamente sau de rubrici;
 numele redactorilor vizaţi (cu specificarea domeniului în care sunt specializaţi);
 numele şi adresele corespondenţilor locali.
Fişierele referitoare la jurnalişti sunt ţinute pe criteriul felului de presă (scrisă sau
audiovizual) şi al domeniului în care activează (sănătate, educaţie, sport, cultură, asistenţă
socială, politică etc.). Acestea cuprind:
 nume, prenume şi eventualul pseudonim;
 funcţia;
 specialitatea;
 numele, adresa şi telefonul instituţiei de presă unde lucrează;
 numărul de telefon din redacţie;
 adresa şi numărul de telefon de acasă;
 o fotografie recentă (dacă este posibil);

44
 data naşterii (oricine este încântat să primească felicitări de ziua de naştere);
 data la care a fost făcută ultima reactualizare a fişierului;
 evidenţa participării jurnalistului la evenimentele la care organizaţia 1-a invitat;
 atitudinea acestuia faţă de organizaţie (favorabilă, neutră, ostilă).
Crearea şi actualizarea documentelor de bază referitoare la instituție. În acest
sens, A.P. deţine atît în format electronic cât şi pe suport de hârtie:
 rapoarte de activitate ale primarului şi consilierilor locali;
 statistici referitoare la investiții (proiecte și realizări) ale instituţiei;
 planuri de acțiune încheiate și în curs de implementare;
 date cu privire la proiectele de viitor (cele care pot fi făcute publice);
 date despre conducătorii organizaţiei (biografii, fotografii);
 agenda de lucru a primarului dar şi a consiliului local;
 hotărâri ale administraţiei şi proiecte de hotărâri;
 programe aflate în dezbatere publică.
La toate acestea se adaugă o fototecă în format electronic ce conţine fotografii ce
prezintă liderii şi diverşii funcționari cu funcţii de conducere, activități organizate și
desfășurate în teritoriu, personalităţile care au vizitat administrația etc.
Pregătirea materialelor şi organizarea acţiunilor comunicative cu presa. În
instituţie există un flux al circulaţiei informaţiilor, de care A.P. se foloseşte permanent. După
selecţia şi analizarea datelor, extrage pe cele care capătă calităţile unei ştiri şi decide asupra
modalităţii de transmitere spre media, ţinând cont de publicul-ţintă (mass-media, societăţi
economice, persoane fizice, alte instituţii ale statului, investitori etc.), canalale de vehiculare
cu cel mai mare impact pentru publicul-ţintă etc. Astfel, fiecare mijloc de comunicare cu
presa comportă caracteristici de care A.P. ţine seama.
PREGĂTIREA ŞI DIFUZAREA ŞTIRILOR DE PRESĂ

Acestea ocupă maximum o pagină tip A4 şi sunt structurate după modelul „piramidei
inversate” într-o parte introductivă (în care se răspunde la întrebările cine?, ce?, unde?,
când?), continuă cu cuprinsul (în care se răspunde la întrebările cum? şi de ce?) iar în final
detaliază succint pentru o mai bună corelare cu alte evenimente.
Sunt redactate într-un mod neutru şi nu conţin păreri personale.
Pentru ajungerea textelor la destinatar foloseşte internetul apoi serviciul de curierat al
instituţiei sau se deplasează personal, pentru a dezvolta relaţiile, a clarifica detalii, posibile
neînţelegeri ori litigii, rezolvarea chestiunilor administrative etc.

45
Frecvenţa de distribuire a acestora este de 1-3 pe zi, în majoritate către presa scrisă.
Păstrarea acestora se face atât prin stocarea în calculator cât şi prin coaserea foilor în
dosare.
PREGĂTIREA ŞI DIFUZAREA COMUNICATELOR DE PRESĂ

A.P. foloseşte comunicatul de presă cînd instituţia are de transmis un mesaj presei, și
nu, în primul rând, publicării ca atare. Respectă cerinţele de redactare a acestora prezentate în
majoritatea lucrărilor de specialitate:
 informează mass-media despre acţiuni prezente sau viitoare sau se oferă informaţii
suplimentare despre acţiuni care au avut loc;
 foloseşte tot tehnica „piramidei răsturnate” şi răspunde la aceleaşi întrebări: cine?,
ce?, unde?, când?, cum?, de ce?
 utilizează un titlu incitant, simplu, scurt, explicit;
 foloseşte un ton neutru, evitându-se judecăţile de valoare, comparaţiile,
superlativele sau calificativele;
 foloseşte cuvinte corecte, cu semnificaţie precisă, iar formulările sunt logice şi
argumentate coerent.
Frecvenţa de distribuire a acestora este de 1-2 pe săptămână, iar ca modalitate de
trimitere la destinatar se foloseşte tot internetul apoi serviciul de curierat.
Ca şi în cazul ştirilor de presă, păstrarea acestora se face atât prin stocarea în calculator
cât şi prin coaserea foilor în dosare.
PREGĂTIREA ŞI DIFUZAREA DOSARELOR DE PRESĂ

A.P. utilizează mai des următoarele tipuri de dosare de presă:


 dosarul de presă care însoţeşte comunicatul de presă: este folosit când subiectul abordat
este prea complex pentru a fi făcut public printr-un simplu comunicat;
 dosarul de presă pentru evenimente: este special conceput pentru o acţiune iniţiată de
Primărie (demararea unui proiect, a unei investiţii etc.).
Dosarul de presă – cartea de vizită a organizaţiei (cel care oferă jurnaliştilor informaţii
despre instituţie, fără a fi legate de un subiect anume sau o problemă punctuală) nu a fost
folosit decât o dată, în luna iulie 2008, la o lună după începerea actualei formule de mandat.
PREGĂTIREA ŞI ORGANIZAREA CONFERINŢELOR ŞI BRIEFINGURILOR DE PRESĂ

În Primăria Municipiului Rpman primarul susţine o conferinţă de presă săptămânal, în


ziua de luni, la ora 09.30. Durata acesteia este de aproximativ o oră. Este, de fapt, o acţiune
comunicativă care are caracteristicile atât a briefingului de presă (prin aceea că jurnaliştii au

46
solicitat această periodicitate a întâlnirilor pentru clarificarea unor situaţii) cât şi a conferinţei
de presă (pentru că primarul doreşte să menţină activă comunicarea în sensul instituţie
mass-mediapublicul-ţintă).
Scopul acestei acţiuni comunicative este de a prezenta acţiunile Primăriei întreprinse
în săptămâna încheiată şi acţiunile planificate a se desfăşura în săptămâna care începe. Pentru
aceasta, activitatea lui A.P. pe linia relaţiei cu presa constă în:
 stabilirea participanţilor la conferinţă;
 alcătuirea unei liste cu întrebări şi răspunsuri posibile;
 pregătirea dosarelor de presă pentru ziarişti;
 anunţarea presei din timp (2-3 zile înainte), precizându-se locul şi ora desfăşurarii,
participanţii, precum şi subiectul abordat;
 pregătirea sălii în care se va desfăşura conferinţa;
 pregătirea aparaturii de înregistrare audio-video.
De asemenea, pune la dispoziţia primarului situaţii date, situaţii şi analize care compun
materialul susţinut în faţa participanţilor din partea presei.
Căutarea şi selectarea informaţiilor externe. Revista presei
Lecturarea presei scrise este o constantă în activitatea zilnică a purtătorului de cuvânt
şi reprezentant totodată a departamentului de relaţii cu mass-media.
Pentru lecturare foloseşte atât internetul (nu implică cheltuieli suplimentare pentru
abonamente dar prezintă dezavantajul că nu este prezentat întregul conţinut al ziarului) cât şi
ziarele.
Ca metodă folosite sunt decupajele care se fixează pe coli A4 combinate cu adnotările.
Materialul rezultat este consultat de primar sau alte persoane din conducerea
departamentelor vizate, apoi stocat în dosar dedicat acestui scop.
Revista presei constituie pentru A.P. un instrument foarte eficace pentru evaluarea
reflectării instituţiei în media, a imaginii acesteia, dar în primul rând poate duce la
identificarea unor noi situaţii problematice.

4.4 Concluzii ale studiului de caz

Transmiterea mesajelor către presă este realizată de purtătorul de cuvânt atât pe cale
formală cât şi pe una neformală. Calea formală este constituită de transmiterea buletinelor de

47
ştiri, a comunicatelor şi dosarelor de presă. La acestea se adaugă acţiunile comunicative pe
care le organizează în folosul primarului – conferinţele şi briefingurile de presă.
Calea neformală constă în a da răspunsuri „pe loc” prin telefon sau internet
jurnaliştilor care solicită date suplimentare din activitatea instituţiei, detalierea unor informaţii
puse anterior la dispoziţia presei, comentarea unor zvonuri etc. După cum am precizat mai
sus, calea neformală este foarte des utilizată şi, trebuie subliniat, iniţiată de jurnalişti. Aceasta
are două explicaţii:
- Aflaţi într-o permanentă criză de timp, jurnaliştilor le este mult mai uşor să
procure, confirme sau infirme diferite informaţii;
- A.P. şi-a câştigat încrederea jurnaliştilor prin relaţiile practicate cu onestitate,
cristalizate în timp şi prin faptul că provine din rândul acestora (timp de 4 ani a
activat la unul din cele două radiouri locale).

Majoritatea aspectelor prezentate în studiul de caz sunt relatate în interviul următor,


acordat cu amabilitatea unui profesionist de relaţii publice, de purtătorul de cuvânt al
Primăriei Roman.

48
Interviu cu A.P., purtătorul de cuvînt

A.P. este purtătorul de cuvînt al instituţiei din ianuarie 2009. Şi înainte de această dată
a executat aceleaşi activităţi, fiind încadrat formal timp de 5 luni în departamentul mass-
media la aceeaşi instituţie. Dar contactul său cu mass-media are legătură și cu alte perioade.

Sorin Manolache: Domnule A.P., de cât timp activaţi în domeniul relaţiilor cu mass-media?
A.P.: Cronologic, întâi am activat în mass-media timp de 4 ani, la Radio Nord-Est, unde am
realizat emisiuni cu tematică socială apoi am trecut de partea „cealaltă” a actorilor
comunicatori: mai întâi în calitate de purtător de cuvânt al filialei Roman a Partidului
Democrat Liberal timp de 2 ani, apoi purtător de cuvânt al Primăriei Roman. Deci, nuanţez
răspunsul în felul următor: am activat 4 ani în mass-media şi 3 ani am comunicat cu mass-
media.

Sorin Manolache: Cunoaşteţi bine mass-media. Este esenţial acest lucru pentru un relaţionist
cu aceasta ?
A.P.: Categoric! Este necesar să cunoşti foarte bine partenerul de dialog, jurnalist sau
instituţie, pentru a găsi calea şi maniera potrivite receptării mesajului intenţional. În plus,
trebuie să respecţi cu necesitate „regulile jocului” în relaţia cu mass-media iar dacă nu ții cont
de acestea riști să pierzi un aliat important în încercarea de apropiere a publicurilor.

Sorin Manolache: În ce constă activitatea specifică de relaţii cu mass-media la această


instituţie ?
A.P.: În principiu - în ceea ce prezintă lucrările de specialitate: pregătirea materialelor şi
transmiterea acestora către instituţiile de presă scrisă şi audiovizuală (şi mă refer aici la
buletine de ştiri, comunicate de presă şi, uneori, dosare de presă) şi organizarea acţiunilor
comunicaţionale (conferinţele de presă şi briefingurile). Aceasta este partea formală a relaţiei
despre care vorbim. Ea se combină cu o parte neformală, importantă din punct de vedere al
timpului alocat şi a frecvenţei cu care se întâlneşte şi care constă în răspunsuri la întrebările
jurnaliştilor. Jurnaliştii utilizează des metoda contactului telefonic ori prin internet pentru a
obţine detalii suplimentare celor difuzate către ei, a confirma sau infirma informaţiile şi
zvonurile, a obţine comentarii la acţiuni sau aprecieri politice, în general despre tot ce se

49
poate. Însă nu am găsit nici o lucrare care să reliefeze această realitate: ponderea însemnată a
acestui mod de lucru între jurnalişti şi reprezentanţii instituţiei.
Există şi activităţile specifice mai „sedentare”, care susţin acţiunile comunicaţionale
amintite: procurarea informaţiilor interne pentru a fi la curent cu tot ce priveşte activitatea
Primăriei, actualizarea fişierelor de presă şi revista presei.

Sorin Manolache: Din experienţa dumneavoastră cum apreciaţi raportul dintre teoria şi
practica comunicării cu mass-media ?
A.P.: Lucrările de specialitate sunt necesare şi utile oricărui practicant. Aplicarea lor depinde
de context. Spre exemplu, la instituţia în care lucrez nu este încadrată nici o persoană la
compartimentul mass-media, cu care aş putea împărţi sarcinile comunicaţionale. De aceea nu
reuşesc prea des să mă ocup de actualizarea fişierelor de presă. Un alt exemplu este legat de
conferinţa de presă: acestea nu au loc „când se petrec evenimente care pot avea un impact
serios asupra publicului”, aşa cum scrie în literatura de specialitate, ci sunt săptămânale, fiind
de fapt o formă prin care domnul primar răspunde necesității mass-media și publicului de a fi
informat, transmițând informaţii cu potenţial de ştiri.

Sorin Manolache: Aveţi instrumente de măsură a activităţii ?


A.P.: În Primăria Municipiului Roman măsura eficienţei comunicaţionale cu mass-media se
limitează la urmărirea modului în care aceasta reacţionează la informaţiile, ştirile şi
comunicatele trimise presei scrise şi audiovizuale. Este cea mai simplă formă de evaluare.

Sorin Manolache: Aţi schimba ceva în organizarea formală a activităţii dumneavoastră?


A.P.: Ţinând cont de faptul că, de când sunt responsabil cu relaţia cu mass-media obiectivele
urmărite au fost atinse, nu aş schimba nimic. Dar mi-aş dori încadrarea a măcar două persoane
la departamentul mass-media pentru a ne desfăşura activităţile specifice de relaţionare cu
mass-media în alte cadre, mult mai aproape de cele regăsite în lucrările de specialitate.

50
CONCLUZII

Adesea considerate singurul aspect palpabil al profesiei de relaţionist, relaţiile cu mass-


media sunt de fapt un domeniu al relaţiilor publice, alături de comunicarea internă şi relaţiile
cu comunitatea locală.
Departamenul de relaţii cu presa se regăseşte în toate administraţiile publice locale mai
mari decât cele comunale şi are ca sarcină principală stabilirea şi menţinerea relaţiilor de
comunicare dintre instituţie şi mass-media. Obiectivele spre care îşi orientează activitatea sunt
de a stabili şi întreţine o legătură bună cu presa (prin crearea unui climat de înţelegere şi
colaborare între instituţia respectivă şi mass-media, satisfacerea nevoilor de informare a presei
şi a publicului şi difuzarea imaginii organizaţiei în rândul publicului său ţintă) şi de a informa
instituţia despre ceea ce se afirmă în presă în legătură cu activităţile administraţiei respective
sau cu alte aspecte care ar putea influenţa sau interesa pe aceasta. Pentru atingerea lor
operează cu o serie de mijloace de relaţionare specifice (ştirea de presă; comunicatul de presă;
conferinţa de presă; briefing-ul de presă; dosarul de presă) şi desfăşoară următoarele activităţi
definitorii pentru membrii departamentului: căutarea şi selectarea informaţiilor în interiorul
organizaţiei, crearea şi actualizarea documentelor de bază referitoare la instituţie, pregătirea
materialelor şi organizarea acţiunilor comunicative cu presa, crearea de contacte individuale
cu jurnaliştii, căutarea şi selectarea informaţiilor externe prin revista presei. Pentru a evalua
eficacitatea acţiunilor, dispune de mijloace de evaluare şi măsurare a rezultatelor cum ar fi:
măsurarea producţiei, a distribuţiei, a expunerii şi acurateţei mesajului, măsurarea acceptării
de către audienţă şi a schimbării de atitudine, măsurarea acţiunii audienţei.
Pentru a realiza o comunicare bună cu mass-media, specialiştii în comunicarea cu mass-
media trebuie să cunoască specificul sistemului mass-media şi să se adapteze acestuia. Astfel,
mesajul trebuie să fie adecvat suportului mediatic, iar stilul în care este elaborat trebuie să
corespundă principiilor generale ale scriiturii jurnalistice. Practicienii din acest domeniu
trebuie să stabilească relaţii personale bune, bazate pe respect reciproc cu oamenii din mass-
media. Ei trebuie să fie capabili să le furnizeze informaţii, idei, perspective inedite asupra
unui subiect de actualitate. Totodată, ei trebuie să fie capabili să reziste presiunilor presei şi să
nu furnizeze informaţii neverificate, opinii neacoperite de fapte sau materiale care nu au fost
discutate şi aprobate de conducerea organizaţiei.
Iată, deci, care sunt cadrele de acţiune a unui departament de relaţii cu presa propriu unei
administraţii publice locale. Ele necesită o abordare profesionistă de către membrii

51
departamentului mass-media în relaţia cu partenerii de dialog – jurnaliştii, pentru că de
calitatea şi acurateţea mesajelor emise, ca şi de exacta interpretare şi valorificarea a celor
primite, depind foarte multe dintre cunoscutele sau necunoscutele ecuaţiei relaţionale a
respectivei instituţii. Din acest motiv, ,,ocupaţia” de angajat în domeniul relaţiilor publice a
devenit cu timpul profesie de sine stătătoare, iar profesioniştilor în relaţii publice li s-au
încredinţat responsabilităţi din ce în ce mai mari.

52
BIBLIOGRAFIE

BEJAN, Petru
2007 - Scriitură în relaţii publice, în Comunicare socială şi relaţii publice, anul V, sem. I,
Învăţământ la distanţă, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi
COMAN, Cristina
2001 - Relaţiile publice – principii și strategii, Editura Polirom, Iaşi
2004 - Relaţiile publice şi mass media, Ediția a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Polirom,
Iaşi
DAGENAIS, Bernard
2002 - „Profesia de relaţionist”, Editura Polirom, Iași
DAN, Mircea
2007 - Tehnici de relaţii publice, Facultatea de Comunicare si Relaţii Publice, București
MARCONI, Joe
2007 – Ghid practic de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi
MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE, Direcţia Relaţii Publice
1998 - Relaţiile cu comunitatea locală: Ghid pentru specialiştii de relaţii publice, Editura
Militară, Bucureşti
2000 - Relaţiile cu presa: Ghid pentru specialiştii de relaţii publice, Editura Militară,
Bucureşti
NEWSOM, Doug, CARELL, Bob
2004 – Redactarea materialelor de relaţii publice, Editura Polirom, Iaşi
STANCU, Valentin
2001 - Managementul Relaţiilor Publice (Note de curs), Curs SNSPA
2001 - Relaţii publice, Curs SNSPA
STANCU, Şerb
1999 - Relaţii publice şi comunicare, Editura Teora, Bucureşti
TEODORESCU Gheorghe
2004 - Fundamente ale relaţiilor publice, în Comunicare socială şi relaţii publice, vol. III,
Învăţământ la distanță, Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi
WRAGG, David
2003 - Cum să lucrezi cu presa, în Michael Bland, Alison Theaker, David Wragg, Relațiile
eficiente cu mass-media, Editura Comunicare.ro, București

***, Biroul de presă şi purtătorul de cuvânt, document URL:


http://fwd.aiesec.ro/articole/sources/articles/200406/170/atasament/atasament_biroul_de_presa_si_purtatorul_de
_cuvant.pdf, accesat la data de 15 mai 2009

***, Relaţiile cu presa, document URL:


http://www.romaniaeuropa.com/cartionline/carti_economie/relatiile_cu_presa.php, accesat la data de 11
mai 2009

53
ANEXA 1

PLANUL
de activitate al departamentului mass-media pe anul ....
- model -

SCOP:
OBIECTIVE:
ACTIVITĂŢI:
I. Informarea publicului extern despre activităţile specifice prin mediatizarea evenimentelor de interes pentru
acesta
II. Activitatea de informare publică directă şi interinstituţională
III. Evenimente de presă organizate şi iniţiate cu diferite ocazii
Etc.
MIJLOACE CANALE
Comuni- Mass-media Internet Responsa-
Activităţi Conferinţă Briefing Declaraţie Inter- Mesaje
cat Radio- bilităţi
de presă de presă de presă viu Scrisă
de presă TV
I. Informarea publicului extern despre activităţile specifice prin mediatizarea evenimentelor de interes pentru
acesta:
A. Evenimente cu data fixă/periodice/planificate:
1. Sărbători
oficiale/zilele
orașului
2. Aniversări
3 Expoziţii,
reuniuni,
simpozioane,
|spectacole,
alte
evenimente
speciale
Etc.
|B. Evenimente a căror dată nu poate fi anticipată:
1. Vizite în
teritoriu ale
conducătorilo
r instituţiilor
centrale ale
statului
|2. Intervenţii
în cazuri de
|dezastre şi
calamităţi
naturale
|etc.
II. Activitatea de informare publică directă şi interinstituţională

|III. Evenimente de presă organizate şi iniţiate cu diferite ocazii


1. Vizite ale
jurnaliştilor
2. Călătorii
de presă
3. Întâlniri
informale cu
jurnaliştii
|acreditaţi
Etc.

54
ANEXA 2

EXTRAS
din Hotărârea Consiliului Local numărul 139 din 18.09.2008
privind aprobarea funcţiilor publice, organigramei, statului de funcţii şi
numărului de personal pentru aparatul de specialitate al Primarului
municipiului Roman şi serviciilor subordonate descentralizate

Anexa 1 - STATUL DE FUNCŢII al aparatului de specialitate al Primarului Municipiului


Roman

Anexa 13 – ORGANIGRAMA aparatului de specialitate al Primarului şi a serviciilor publice


de interes local

Legendă
funcţionar
Nr. de public
funcţii personal
contractual

55