Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Mediul European de Afaceri-Suport de Curs
Mediul European de Afaceri-Suport de Curs
Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON
Bucureşti 2010
1
Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global de afaceri
2
regional este semnificativ diferit de la o etapă la alta. Dacă luăm în considerare
doar procesele productive, creşterea interdependenţelor a făcut aproape imposibilă
identificarea adevăratei origini a produselor şi serviciilor. Economia internaţională
a sfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţele naţionale erau conectate prin fluxuri
comerciale şi de investiţii care tranzitau graniţele naţionale s-a transformat într-o
economie aflată în reţea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale şi
infostructurale care operează mai degrabă transfrontalier decât în interiorul
graniţelor naţionale.
Un număr tot mai mare de studii care analizează tranziţia către o veritabilă
globalizare, evidenţiază că aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi pe parcursul
secolului al XX-lea s-au făcut paşi importanţi prin internaţionalizarea progresivă a
proceselor productive, sporirea forţei şi rolului companiilor transnaţionale,
accentuarea mobilităţii fluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaşterii şi a
informaţiei, şi mai ales prin ceea ce putem numi, revoluţia tehnologică şi în
domeniul comunicării.
Deşi se consolidează tot mai clar ideea că o autentică globalizare ar exista doar
în domeniul financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea
generalizată a activităţilor operând în timp real pe baza unor reţele care depăşesc
frontierele naţionale), sunt tot mai mulţi analişti care susţin că procesul a cuprins
practic toate secţiunile economiei internaţionale chiar dacă la intensităţi sensibil
diferite. Aceştia din urmă se bazează pe faptul că, sistemele financiare naţionale nu
funcţionează pe deplin convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţate
interdependenţe obţinute prin intermediul pieţelor financiare şi mai ales de capital,
evoluţiile sunt încă puternic influenţate de determinanţi regionali sau naţionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic şi politic, globalizarea face
obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaţiile şi schimbările pe
care le va genera. Deseori globalizarea se identifică cu liberul schimb, nu are o
evoluţie liniară şi, în pofida faptului că superioritatea liberului schimb asupra
izolării economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice,
trebuie luate în considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza în
proliferarea înclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sau încetinirea negocierilor
comerciale multilaterale precum şi în violentele proteste ale diferitelor grupuri de
interese care se manifestă tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea începe să
identifice globafili şi globafobi, să scoată în evidenţă argumentele dar şi
contraargumentele celor care consideră globalizarea drept cheia soluţionării tuturor
problemelor sau cauza tuturor neâmplinirilor.
Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferite niveluri sunt, în ultimii ani,
invariabil însoţite de proteste virulente şi mai nou chiar de atacuri electronice,
organizate de diverse organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenţia
asupra efectelor negative ale globalizării. Îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare,
se atrage atenţia asupra faptului că „trenul plin cu bunăstarea promisă de
3
globalizare, nu opreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”. Asediului de la Seattle
din 1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaţional, instituţiile economice internaţionale fiind asociate cu dimensiunea
instituţională a globalizării. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la
Praga în 2000, la Quebec în 2001, la Davos şi Puerto Alegre în 2003, declanşate de
convingerea că generalizarea liberului schimb are drept consecinţe: adâncirea
inegalităţilor între ţări, creşterea şomajului şi chiar diminuarea identităţii naţionale.
În ciuda opoziţiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca
adâncirea şi extinderea globalizării să continue, deoarece în stadiul de integrare la
care a ajuns economia internaţională este greu de crezut că procesul mai poate fi
stopat sau inversat chiar dacă vor mai exista şi stări conflictuale motivate de
interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaţionale,
grupărilor economice integraţioniste sau reprezentanţilor societăţii civile.
Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor lumii, exprimată la nivel oficial, este
favorabilă diminuării obstacolelor comerciale care mai există în calea fluxurilor de
bunuri şi netezirii căii spre globalizare, în practică oarecum paradoxal se recurge
frecvent la măsuri protecţioniste şi la aranjamente regionale cu grad mai mare sau
mai mic de deschidere faţă de terţi.
Tendinţa tot mai pronunţată către regionalism sau neo-regionalism, a complicat
tabloul economiei internaţionale şi a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire
la globalizare din perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.
4
rolului său poate fi unanim acceptată, acest termen a dobândit mai multă
consacrare internaţională decât orice alt concept care încearcă să definească
actualul tablou economic şi politic internaţional.
Globalizarea implică presupunerea unei continue expansiuni a economiei de
piaţă şi a culturii, ştiinţei şi tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creşterea
interdependenţelor şi a cooperării internaţionale, având în vedere noile oportunităţi
economice şi culturale. Globalizarea înseamnă şi creşterea aproape exponenţială a
fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri şi resurse umane, precum şi
accentuarea corespunzătoare a schimbului transfrontalier de cunoştinţe şi
informaţie. Criticii globalizării vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului
tip de societate, despre „perdanţii” globalizării, despre ameninţările la adresa unor
identităţi regionale, locale sau personale bine definite şi despre comportamentele
politice apreciate ca populiste şi xenofobe. Globalizarea este legată intrinsec de
accentuarea individualismului şi, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel
politic, aşa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieţei globale. Unii autori au mers până acolo încât să
sugereze că „globalizarea înseamnă sfârşitul politicii şi a statului de drept”,
deoarece se consideră că acest proces declanşează asemenea forţe care pot
deposeda statele naţionale de preţuirea faţă de teritorii şi putere. Aşa cum se
întâmplă în cazul unor teorii care definesc holistic o eră, termenul de globalizare va
înregistra transformări care vor face ca valenţele şi limitele sale să poată fi
percepute complet doar în viitor. Rămâne de văzut dacă globalizarea va defini cu
adevărat o „ eră de aur” a unui nou secol-post-modernist, depăşind ca notorietate
toate noţiunile despre limitele temporale şi spaţiale ale societăţii. Urmează să
constatăm în timp în ce măsură globalizarea va contribui la mai buna organizare a
vieţii umane şi a societăţii şi dacă va aduce mai multă stabilitate şi prosperitate,
modernism şi inovativitate, consumerism şi individualism la scară internaţională.
Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor de definire şi conceptualizare
a globalizării au aparţinut jurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândire
economică. Din acumulările conceptuale existente desprindem faptul că
globalizarea rămâne încă incompletă şi limitată în ce priveşte sporirea complexităţii
sferei sale de cuprindere şi trebuie să ne aşteptăm să se confirme ireversibilitatea
direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globală este indubitabil orientată de o
„mână invizibilă” şi funcţionează în beneficiul întregii umanităţi care acceptă
modelele oferite de globalizare şi înţelege cum să relaţioneze cu aceasta. Orice
acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticată întrucât doar piaţa nu poate
asigura singură maximizarea bunăstării şi că globalizarea este în pericol de a deveni
o simplă ideologie, îndepărtându-se de asimetriile şi alienarea pe care le produce.
Indiferent cât de mare vor fi interdependenţa şi omogenitatea globală, disparităţile
vor exista şi se vor accentua dacă nu se vor găsi pârgiile prin care se pot atenua
5
diferitele categorii de decalaje. Indiferent de cât de mari vor fi transformările la
nivelul comunicaţiilor şi cât de mult se vor disemina tehnologiile, numărul
cetăţenilor lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei pieţe financiare
globale rămâne relativ limitat. Şi numărul beneficiarilor adâncirii
interdependenţelor ştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor aspectelor materiale şi
nemateriale ale globalizării rămâne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema
globalizării par a fi doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şi ideologice între
susţinătorii atotputerniciei „mâinii invizibile a pieţei” şi adepţii intervenţionismului
statal în economie.
Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare are în centrul său implicaţiile
dialectice ale conceptului. Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poate fi
înţeleasă „ca un proces dialectic în care omogenitatea forţelor poate aduce o
nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”. Astfel, analişti cum ar fi Peter van Hams
conexează globalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la procesul complex şi
provocativ al integrării europene. Introducerea altui termen de referinţă –
„europenizare”- care, la rândul său solicită precizie în definire, îl conduce pe autor
la întrebarea: sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele şi separate?. S-a
evidenţiat faptul că unele procese de integrare regională sunt procese având o
solidă logică istorică la fel de inevitabile şi ireversibile ca şi globalizarea.
Mediul economic internaţional a început să fie dominat de schimbări complexe,
multidimensionale care îi definesc mecanismele funcţionale şi încearcă permanent
să găsească un nou tip de echilibru. Integrarea legăturilor economice înr-un sistem
definit prin globalizarea sistemelor productive se obţine prin complexe strategii de
integrare la nivel de corporaţie, care devine mai degrabă o reţea decât un sistem
ierarhic, facilitat de variate forme de internaţionalizare a activităţilor cum ar fi
subproducţia, contractele de licenţiere sau alte forme de alianţe competitive.
Această tendinţă reflectă reacţiile interdependente de menţinere în cursa
concurenţială în cazul unor pieţe cu puternice structuri oligopolistice, în care
nivelul global sau internaţional joacă un rol tot mai important. Compania
multinaţională trebuie să producă pentru o piaţă aflată într-o redefinire permanentă,
să răspundă elastic la mutaţiile complexe în structura determinanţilor cererii şi să
educe sau să genereze cererea.
În pofida faptului că sunt curent invocate, dezbătute şi contestate globalizarea
şi regionalizarea nu au întrunit până în prezent consensul specialiştilor şi
decidenţilor politici nici măcar în ce priveşte definirea sa.
În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de largă
semnificând, în funcţie de interes şi perspectiva din care este privită: victoria
liberului schimb asupra protecţionismului, atenuarea importanţei suveranităţii
naţionale, era reţelelor financiar-bancare, de informaţie şi comunicare devenite
globale, victoria multinaţionalelor asupra autorităţilor publice naţionale,
americanizarea sau justificarea unor măsuri nepopulare.
6
Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de „globalizare” au fost
Marshal McLuhan, profesor la Universitatea din Toronto, specialist în teoria
mijloacelor de comunicare în masă şi Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia
University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi fondator al Comisiei trilaterale
care se ocupa, printre altele, şi de „guvernabilitatea democraţiilor occidentale”.
Marshal McLuhan a lansat ideea de „sat global”susţinând că „transparenţa şi mult
mai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi în special
televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă neindustrializate către progres
deoarece factorul tehnologic va influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în
lume, iar pe de altă parte la îngreunarea declanşării unui război”.
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele
Unite ale Americii ca „prima societate globală din istorie”; globală deoarece
comunică cel mai mult şi a reuşit să propună „un model global de modernitate”
răspândind în lume modul său de viaţă, producţiile culturale, modelele de
organizare, valorile şi schemele comportamentale. Termenul de globalizare a fost
preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale, desemnând iniţial
un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase
alte semnificaţii care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei
mondiale. Diverşi alţi autori au încercat să contureze şi să clarifice acest incitant
concept1
Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din
întreaga lume, iar firmele globale acele firme care acţionează ca şi când
lumea întreagă ar fi o piaţă unică unde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi
fel pretutindeni adaptându-se la diferenţele naţionale numai în cazul în
care nu au reuşit să recompună cererea locală”.
Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de
valoare (cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia
financiară a firmei) considerând-o „o formă de gestiune, total integrată la
scară mondială, a marilor firme multinaţionale”;
Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori
privesc globalizarea ca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine
un factor tot mai puţin important în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor
transfrontaliere de natură economică, politică şi socioculturală” şi în care
„limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiile transfrontaliere
datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum
şi politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la
nivel internaţional fiind mai uşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se
mişcă mai liber la nivel planetar” 2
1
Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
2
Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze”
Ploieşti; 2005.
7
Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de
internaţionalitate tind să redefinească în folosul lor regulile jocului impuse
anterior de statele naţiuni.
Noua configuraţie a economiei mondiale care marchează o ruptură faţă de
etapele precedente în sensul că economiile naţionale sunt descompuse şi
apoi recompuse în cadrul unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai
iau în considerare graniţele naţionale;
O tendinţă (conform Comisiei UE3) „ către o mai mare integrare şi
interdependenţă între ţări şi regiuni ale globului ce are în vedere aspecte
economice, politice, sociale, culturale şi ambientale”;
Explozia liberalizării sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile:
bunuri, servicii, informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a
putut inventa şi produce omul, om care se pare că este încă legat de
rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat prins de frenezia deplasărilor
4
(voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe care
dezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.
Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent
panel de resorturi care-i declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în
domeniul comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor tehnologice şi productive,
reconstruirea magistralelor comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea
tehnicilor tranzacţionale au permis firmelor să-şi coordoneze şi să-şi alinieze
acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de cerinţele relevante. Strategiile de
3
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels,
2002.
4
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ;
1993.
5
Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena;
1999.
6
Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină;
Bucureşti, 2002.
8
integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia
internaţională este organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale
dispersate geografic într-un sistem productiv fragmentat, cu reţele de producţie şi
distribuţie integrate la nivel regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către
economia globală. Ca orice fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi”
sunt insuficient explorate şi cunoscute şi nu pot fi explicate în totalitate cu
instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea a generat numeroase
controverse, nu numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a efectelor
acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economici privaţi ci
şi cu privire la factorii săi promotori. Printre factorii promotori ai globalizării
putem menţiona:
expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
expansiunea noilor tehnologii;
revoluţia informaţională;
expansiunea societăţilor transnaţionale;
dezintegrarea verticală a proceselor productive;
redefinirea scalei avantajelor competitive;
redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.
Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea
raporturilor economice interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o
altă relevanţă decât avea anterior şi nu mai generează diferenţe notabile în ce
priveşte strategiile de afaceri ale marilor companii. Globalizarea presupune nu
numai înlăturarea barierelor economice care afectează schimburile transfrontaliere
ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale. Globalizarea presupune
diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al barierelor
de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol rămâne
cel de elaborare a politicilor economice naţionale. În condiţiile globalizării,
libertatea statului în elaborarea politicilor macro şi mezo– economice se redefineşte
datorită interdependenţei sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse
de atenuarea barierelor dintre economiile naţionale şi creşterii gradului de
deschidere în raport cu mediul extern. Acum pieţele sunt cele care decid măsura în
care politicile macroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devine astfel un proces
în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între actorii instituţionali şi cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai
au nici-un rol şi nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor
naţionale, a pieţelor, a activităţilor sau a agenţilor economici într-o arhitectură
complexă la scară internaţională. Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor
specializării agenţilor economici şi economiilor naţionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare
(comercială şi financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie
9
premergătoare integrării economiilor naţionale la nivel global. Dacă până la
începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile naţionale se creau şi se
alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii, ulterior,
principalele canale de creare a interdependenţelor sunt legate de circulaţia
internaţională a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală. Mediul
global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea
intensităţii interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce
mai alert. Paul Krugman atrăgea atenţia că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile
de genul ”fiecare naţiune, asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe
piaţa internaţională” sunt comentabile. Nu economiile naţionale şi nici chiar
sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau necompetitive, ci firmele
dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu competitive. Statele
lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola cu
Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu
Procter&Gamble. A defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în
cazul unei corporaţii. Când o companie este competitivă obţine profit, se dezvoltă
şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli, iar când nu
este competitivă se restructurează sau dă faliment. Ţările pot fi mulţumite de
performanţele lor economice dar este greu să ne imaginăm că, atunci când nu sunt
competitive, vor da faliment.
La nivel descriptiv, globalizarea este definită prin două elemente fundamentale:
pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de
manifestare întreaga planetă unde desfăşoară activităţi integrate;
pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în
lanţuri integrate de activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia
concentrării activităţilor economnice în centre de producţie de dimensiuni din ce în
ce mai mari, la dezindustrializare şi la activităţile în reţea. De altfel, dovada că
logistica pentru realizarea unor activităţi economice globale se află deja în plin
proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de servicii care îşi fac apariţia la
scară internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga lume în sfera monetară,
bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor, deservind sau
încorporând organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state. În aceste
condiţii, interdependenţele create între diferite activităţi, precum şi cele dintre
economii naţionale constituie o fază intermediară, de tranziţie la un sistem
economic global integrat şi axat pe un sistem complex de relaţii de interconectare.
Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca
sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite arii
geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar
desfăşurat la nivelul întregii planete şi influenţat de o structură multipolară formată
din forţe independente. Acest proces presupune creşterea mobilităţii factorilor de
10
producţie şi a nivelului de interconectare şi interactivitate umană, economică,
socială şi instituţională.
11
coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, şi va evolua
cu siguranţă în următorii ani,
MERCOSUR (Piaţa Comună a Conului de Sud) este o uniune vamală
care îşi propune să evolueză către o piaţă comună, fiind o grupare
ambiţioasă care şi-a îndeplinit, în mare măsură, obiectivele propuse, în
pofida asimetriei de potenţial comercial şi economic dintre cele patru
ţări care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay şi Uruguay). Deşi
procesul de integrare avansează constant, datorită similitudinii între
structurile productive şi nomenclatoarele de export ale ţărilor
componente, ponderea comerţului reciproc în totalul schimburilor
comerciale ale ţărilor membre, nu depăşeşte încă 20%.
APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen
(ca nivel de dezvoltare) şi destul de cuprinzător de state, înscris pe
coordonatele neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis
care îşi propune să asigure fluxuri comerciale mai libere în rgiune până
în anul 2020. Reunind state precum SUA, Canada, Japonia sau Rusia
care fac parte şi din alte aranjamente de integrare regională, China un
actor comercial internaţional de deosebită importanţă în viitorul
apropiat, dar şi ţări mai puţin dezvoltate, gruparea deţine peste 50% din
producţia şi comerţul mondial, rezumându-se însă doar la cooperarea
economică şi promovarea comerţului liber. Această grupare
integraţionistă exemplifică cel mai fidel specificităţile regionalismului
de tip deschis bazat în principal pe valorile particulare ale clauzei
naţiunii celei mai favorizate în varianta sa condiţionată.
ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare
regională care îşi caută încă forma adecvată de cooperare economică
mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia experimentării
valorilor integrării economice regionale decât din convingerea că se pot
obţine mai consistente rezultate în planul cooperării comerciale
reciproce.
Continentul african a purces de multă vreme pe calea integrării
regionale, mai degrabă din dorinţa de a imita experimentele reuşite de
fostele puteri coloniale în această direcţie. Integrarea regională din
Africa a urmărit acest demers, înscriindu-se pe coordonatele unui proces
de integrare „original”, urmărind să realizeze multe obiective fără a
parcurge etapele standard prevăzute de teoria integrării economice,
încercând mai întâi stadiul de uniune monetară şi abia apoi străduindu-
se să depăşească, fără prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul
redus de dezvoltare economică, lipsa de complementaritate între
structurile productive naţionale, ambiţiile politice la nivel naţional
12
precul şi marea dependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a făcut ca
ponderea schimburilor comerciale reciproce să fie foarte mică.
Este cunoscut faptul că între cele trei mari forţe comerciale există puternice
legături economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezentă în economia celorlalte.
Firmele americane şi japoneze au investit masiv înainte de fiecare stadiu al
integrării europene pentru a-şi asigura prezenţa pe o piaţă din ce în ce mai mare şi
mai liberalizată, pentru a valorifica efectele de economie de scară şi de gamă şi
pentru a evita efectele protecţionismului perceput a deriva din politica comercială
comună faţă de terţi. Firmele europene şi americane sunt, de asemenea, prezente în
Japonia, deşi se confruntă cu un protecţionism atipic, mai puţin instituţionalizat,
care decurge din preferinţa naturală cultivată în mod tradiţional şi prin educaţie
pentru produsele naţionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente în economia
americană ( mai prezente chiar decât ar dori şi ar fi dispuse să accepte autorităţile
americane). În pofida acestei interrelaţionări puternice există numeroase rivalităţi
între „cei trei mari” ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende
14
comerciale şi tensiuni mai mult sau mai puţin vizibile. Sunt deja consacrate prin
mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor,
organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine şi febrei
aftoase, telecomunicăţiilor, automobilelor, centrelor off shore etc. când nici una
dintre părţi nu a făcut economie de ameninţări şi chiar a aplicat sancţiuni
comerciale.
În faţa unor asemenea soluţii complexe ale ecuaţiei globalizare-
regionalizare se impune ideea că aceste două fenomene sunt interdependente şi se
influenţează şi condiţionează reciproc, iar economia mondială încearcă să se
echilibreze pe ambele direcţii. Ultimele evoluţii în acest plan evidenţiază faptul că
liberalizarea comercială multilaterală şi regională au evoluat paralel şi tind să se
antrenere şi potenţeze reciproc. SUA continuă să exercite o anumită notă
hegemonică în acest plan, chiar dacă s-a orientat în bună măsură spre noua
reciprocitate şi regionalismul de tip deschis. Interdependenţele dintre globalizare şi
regionalizare depind şi de calitatea gestionării procesului de către autorităţile
decidente din ţările implicate. În cazul în care aceste autorităţi urmăresc obţinerea
sinergiei între cele două tendinţe, evidenţele empirice relevă că se pot maximiza
aşteptările. Dacă se încearcă supralicitarea doar a uneia dintre tendinţe ignorându-
se cealaltă, atunci este posibil să se eşueze pe ambele coordonate. Grupările
regionale de referinţă (UE, NAFTA, APEC şi MERCOSUR) au cultivat mai puţin
dimensiunea neoregională sau interregională ceea ce ar putea conduce, după opinia
unor specialişti, la accelerarea procesului de liberalizare globală, maximizând
componenta regională sau după caz subregională. Cu toate acestea, numeroase ţări
componente ale grupărilor economice regionale menţionate participă în mod
individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de
complexitate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar
bicolor, devenind policrom dar având şi multe umbre.
Chiar şi statele care nu participă la grupări integraţioniste şi nu sunt
implicate direct în demersul multilateralismului sunt influenţate de evoluţiile care
se înregistrează pe cele două axe şi beneficiază de un cadru comercial şi de condiţii
economice deseori mai favorabile generate de măsurile convenite în cadrul acestor
structuri. Izolarea sau încercarea de protejare de influenţele externe cultivate
deseori doar din raţiuni ideologice au devenit practic imposibile. De exemplu, în
Coreea de Nord unde autorităţilr interzic o parte din importurile din ţările
occidentale care ar putea conturba opţiunea populaţiei pentru comunism circulă în
mod clandestin fotografii şi descrieri amănunţite ale obiectelor interzise şi ale
simbolurilor vestice.
15
Secolul trecut a adus un plus de prosperitate în lume şi a ridicat mai mulţi
oameni din sărăcie decât în toată istoria omenirii. Există mai mulţi factori care au
contribuit la această realizare, dar globalizarea a jucat un important rol catalizator.
După cum afirmam anterior, în ciuda utilizării termenului
globalizare pe scară largă, nu există o definiţie unanim acceptată. Globalizarea
poate fi definită ca “circulaţia globală a bunurilor, serviciilor şi capitalului, dar şi
a informaţiei, ideilor şi oamenilor”9. Globalizarea a modelat secolul al XX-lea,
devenind o forţă din ce în ce mai vizibilă în ultimele decenii. Este un proces
“asimetric, inegal şi neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului
internaţional la toate nivelurile”10. Este un proces :
- asimetric pentru că, în timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet,
circulaţia persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementări
cu caracter restrictiv ;
- inegal pentru că nu afectează ţările în aceeaşi masură – în timp ce gradul de
integrare în ţările industriale este ridicat, ţările cel mai puţin dezvoltate rămân
la periferia tendinţelor impuse de piaţa mondială ;
- continuu pentru că este un proces în plină desfăşurare, cu schimbări continue.
Cu toate că au existat mai mulţi factori care au contribuit la accelerarea
procesului de globalizare în perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte
important şi anume progresul tehnic – mai ales în informatică, comunicaţii
internaţionale şi transport – şi modificarea orientării politice a guvernelor din
toate ţările – care a dus la reducerea barierelor care au împiedicat dezvoltarea
pieţelor interne şi conectarea lor la piaţa globală.
Există foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care
globalizarea le-a adus ţărilor în dezvoltare şi ţărilor cel mai puţin dezvoltate, în
special, însă realitatea arată că primele devin tot mai integrate în economia globală
şi că ritmul integrării s-a accentuat în ultimul deceniu. Dar, cu excepţia economiilor
din Asia de Est, nivelul şi ritmul integrării au fost mult mai mici decât cele ale
ţărilor dezvoltate.
a) Comerţul internaţional
9
x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000
10
Alonso, José Antonio – La globalización y los países menos adelantados : para que los beneficios
de la globalización alcancen a los países más pobres – Documento de propuestas para la tercera
Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA – versión de Marzo de 2001
16
de la Bretton Woods şi după primul şoc petrolier, ritmul de creştere, atât pentru
comerţ, cât şi pentru PIB-ul mondial, a scăzut notabil.
Începând cu 1983, ritmul de creştere a comerţului mondial a înregistrat un
ritm mediu anual de 5.7%, depăşindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual
de 3.4%), dar situându-se mult sub ritmul investiţiilor străine directe, care atingea
14% pe an în 1985.
În 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100 mld. USD,
iar cel al exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentru import
erau de 5200 mld. USD pentru mărfuri şi 1200 mld. USD pentru servicii. În acelaşi
an, rata de creştere a comerţului mondial a atins 3.3% faţă de anul precedent, ceea
ce reprezenta o scădere puternică în comparaţie cu o rată de creştere de 20.4%
înregistrată în 199511.
După cum se poate observa, balanţa comercială pentru bunuri este deficitară
în perioada 1998-2004, în timp ce balanţa serviciilor este excedentară în aceeaşi
perioadă. De asemenea, se poate observa că, după o evoluţie crescătoare a valorii
exporturilor de bunuri, în perioada 1998-2000, această valoare a scăzut de la 6180
mld.USD, în 2000, la 5990 mld. USD în 2001, pentru ca apoi să revină la 8880 în
2004, în timp ce valoarea exporturilor de servicii se menţine pe un trend ascendent,
în perioada 1998-2004 pe o direcţie asecendentă. Pentru anul 2005, se estimează o
creştere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %, ceea ce ar însemna un
regres, ca şi nivel de creştere, faţă de anul 2004, când aceasta a juns la 21%.
11
ILO, Globalization Process
17
Figura 1.1. Evoluţia exporturilor mondiale în perioada
1998 - 2004
9000
8000
7000
6000
5000
Bunuri
4000
Servicii
3000
2000
1000
0
1998 2000 2001 2004
Crearea unei pieţe globale oferă oportunităţi remarcabile pentru firmele care
doresc să se internaţionalizeze, în primul rând prin faptul că pieţele care fuseseră
protejate faţă de concurenţa străină, acum se liberalizează. Aflându-se atât în
calitate de beneficiar cât şi de „prizonier al economiei globale”, fiecare mare putere
economică exprimă trendurile şi contradicţiile acestei economii: pe de o parte poate
fi percepută ca o “fortăreaţă”, folosindu-şi atuurile strategice pentru a crea avantaje
pentru firmele şi cetatenii săi sau poate fi văzută acţionând în manieră semi-
imperială, prin comerţ şi acordarea de ajutoare, pentru a atrage clienţi mai întâi
dintre ţările lumii a treia şi apoi dintre ţările aflate în tranziţie 14. De exemplu,
ipostaza de “fortăreaţă” a UE sugerează faptul că pentru a exploata pe deplin
avantajele pieţei largi a unui bloc comercial, cea mai sigură modalitate de a evita
13
Dumitru Miron –“ Economia Uniunii Europene“, Editura “Luceafărul” , Bucureşti, 2003
14
Dumitru Miron: “Economia integrarii Europene”, ASE, 2001
20
barierele de nouă generaţie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea şi statele
de reşedinţa ale firmelor, este realizarea de investiţii străine directe. Alte avantaje
derivă din costul scăzut al tranzacţiilor efectuate pe o singură piaţă în locul a 25
pieţe naţionale în cazul UE, respectiv 3 în cazul NAFTA. Libera circulaţie a
bunurilor, standardele armonizate şi regimurile de taxare simplificate şi
uniformizate fac posibilă obţinerea de către firme a unor importante efecte de
economie de scară prin centralizarea producţiei în acele locaţii care deţin un avantaj
comparativ faţă de celelalte. De exemplu, răspuns la oportunităţile pieţei UE, firma
3M din Minneapolis şi-a consolidat după 1992 poziţia pe piaţa europeană,
deschizând o filială în Marea Britanie pentru producţia de imprimante şi accesorii,
iar în Germania o fabrică de producere a materialelor de control de trafic. În fiecare
caz, 3M a ales locaţia pentru centralizarea producţiei pentru fiecare produs,
analizând cu grijă costurile locaţiilor alternative din UE. Scopul final al firmei 3M
era delocalizarea funcţională în diferite centre a activităţilor de cercetare-
dezvoltare, a distribuţiei, a producţiei şi a marketingului 15. În mod similar, Unilever
a inceput să raţionalizeze costurile înainte de 1992, prin centralizarea producţiei de
detergent de vase intr-o subsidiară, a săpunului de toaletă în alta, s.a.m.d.
Este sugestivă în acest sens dezbaterea amplă care s-a purtat la nivelul
statelor membre ale UE şi organismelor comunitare cu privire la Directiva
europeană cu privire la liberalizarea serviciilor. După mai multe etape ale unui
proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabilă a acestui document care
urmează a fi adoptată cu unanimitate în Consiliul Ministerial şi cu majoritate
calificată în Parlamentul European. Noua formă a acestei Directive, evită orice
suprapunere cu prevederi din legislaţia muncii sau cu aria de acoperire a altor
directive comunitare, renunţă la controversatul principiu al ţării de origine şi nu
prevede obligaţia firmelor de a se supune regulilor din statul în care este prestat
serviciul.
De asemenea, sunt integrate o serie de obligaţii asumate de către ţările
semnatare şi sunt excluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de
sănătate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, agenţiile de
plasare a forţei de muncă sezoniere şi serviciilede securitate privată.
15
P. Davis: “A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market”, Minneapolis,
1990
21
diferenţiere a componentelor mix-ului de marketing (produs, distribuţie,
promovare, preţ) de la o ţară la alta, sau cel puţin pe grupuri de ţări.
Ceea ce poate părea paradoxal în legătură cu evoluţia integrării companiilor
multinaţionale (CMN) este că, deşi ar fi trebuit să lucreze în favoarea lor, CMN
fiind chiar propulsorii globalizării, aceasta a lansat o serie de noi provocări la
adresa companiilor.
Pentru unele companii care anterior erau protejate de concurenţa străină este
certă ameninţarea constituită de marii actori multinaţionali, ale căror poziţie,
resurse şi avans tehnologic, le permit să concureze pe piaţa globală. Dacă vom
considera UE sau NAFTA în ipostaza de “fortăreţe”, atunci se va ajunge la situaţia
în care companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite să investească
direct în aceste zone, pentru a nu pierde teren în faţa concurenţilor în cazul
liberalizării pieţelor intra-regiune.
17
Preluat din Anda Mazilu: “Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă Est-Europeană”, ed.
Economică, 1999
23
Multidirecţionale Specializate; cadrul în domeniul
Specializare lanţului tehnologiilor,
funcţională Valoric convergenţa
gusturilor, costuri
de transport şi
comunicaţii reduse
Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrării Europene, lito ASE Bucureşti 1998
18
Citat de Horobet A in “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”, materiale curs
ISD
24
2.1. Analiza strategiilor de expansiune a corporaţiilor
transnaţionale
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de
expansiune internaţională a firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha 19, care
diferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiuni economice (de cost) şi presiuni
de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in discuţie patru configuraţii strategice:
strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală şi strategia
transnaţională (sau hibridă), prezentate în Figura 1. Ultima strategie este
considerată hibridă, deoarece, în modelul original al clasificării strategiilor,
elaborat de Porter, această strategie nu exista. Michael Porter ia în considerare două
criterii în funcţie de care sunt definite tipurile de strategii: în primul rând,
localizarea activităţilor (concentrată sau dispersată) şi gradul lor de coordonare
(redus sau puternic). Prin utilizarea combinată a acestor două criterii, Porter
construieşte o matrice, ce descrie patru configuraţii strategice: strategia
internaţională, strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia globală
complexă.
ridicate
STRATEGIA STRATEGIA
GLOBALĂ TRANSNAŢIONALĂ
reduse
STRATEGIA STRATEGIA
INTERNAŢIONALĂ MULTINAŢIONALĂ
Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-
Hill, 1998
19
Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995
25
bine cunoscute. Produsele comercializate în străinătate sunt identice cu cele aflate
în ţara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecând de la acelaşi proces productiv,
să aibă acces la cote de piaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţă a unui
produs dat. Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate în
funcţie de relativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine din perspectiva
caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii veniturilor, etc., dar nu mai puţin
important este potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa unei concurenţe
locale puternice. Această relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor
pieţelor selecţionate de firmă, explică aplicarea unui marketing uniform la nivel
mondial.
Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de origine, dar
viziunea pe care firma o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are
tendinţa de a unifica gama de produse oferite pe fiecare piaţă gazdă. În consecinţă,
concurenţa se derulează şi ea într-un cadru mondial, ceea ce explică reacţiile
protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în ţările gazdă, supuse
legislaţiei locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de
expansiune au centralizat funcţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central,
simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţi productive şi de marketing pe
fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce are loc o anumită standardizare a
ofertei de produse şi a strategiei de marketing, aceasta este în mare măsură limitată,
sediile centrale ale companiilor păstrând un control ridicat asupra strategiei de
produs şi a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de
strategie se referă la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble,
ca de altfel majoritatea firmelor americane care şi-au extins activitatea
internaţională în anii '50 şi '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat în Caseta 1, este
ilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se află la baza adoptării unei astfel de
strategii. Procter & Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi de producţie
localizate în toate pieţele principale din afara Statelor Unite, incluzând aici Marea
Britanie, Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productive realizau produse
diferite care fuseseră anterior dezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-o
politică de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea în ţara de
origine.
Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie americană din sectorul
produselor de larg consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu
peste 80 de mărci de produs, P&G generează venituri de peste 20 miliarde de dolari
anual la nivel global. Împreună cu Unilever, P&G reprezintă una dintre forţele
dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de curăţare şi a celor de îngrijire
26
personală. P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici, prin adoptarea unei
strategii internaţionale, transferând o serie de mărci şi de politici de marketing
dezvoltate anterior în Statele Unite către Europa Occidentală, la început cu un
succes considerabil. În decursul următorilor 30 de ani, această strategie a avut drept
rezultat construirea unei companii internaţionale clasice, în cadrul căreia produsele
şi strategiile de marketing erau iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai
ulterior transferate către celelalte pieţe. Deşi avea loc o adaptare a politicilor de
marketing, în scopul atenuării unor diferenţe între ţara de origine şi ţările gazdă, ea
era cu totul minimală.
Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70,
perioadă în care P&G a suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La începutul
anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţa niponă, P&G continua să piardă
anual aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a introdus în Japonia scutecele
de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce a însemnat o creştere a cotei sale de
piaţă cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la începutul anilor
'80 la numai 8%, locul său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat în faptul că scutecele, dezvoltate în Statele
Unite, erau prea grosolane pentru preferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o
companie japoneză, a început producerea şi desfacerea unor scutece ajustabile, care
se potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a condus la obţinerea rapidă
a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile unei campanii promoţionale foarte bune.
P&G şi-a dat seama destul de târziu că va trebui să modifice scutecele la
preferinţele locale, în prezent cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la nivelul de
30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentru piaţa japoneză,
au devenit acum unul dintre cele mai bine vândute produse în Statele Unite.
Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi
regândească strategia de dezvoltare a produselor şi de marketing. Compania a
recunoscut că modul său de derulare a afacerilor, centrată pe condiţiile existente în
Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Ca urmare, de la
sfârşitul anilor '80, P&G a încercat să delege o mai mare parte a responsabilităţilor
în privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor de marketing principalelor
sale filiale din Japonia şi Europa. Rezultatul a constat în crearea unei companii care
este mult mai atentă la diferenţele existente în preferinţele de consum de la o ţară la
alta şi care admite că este posibilă dezvoltarea de produse înalt calitative şi în afara
graniţelor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-
Hill, 1998
27
la mediul local reduse. În asemenea condiţii, o strategie internaţională poate fi
profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile
care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o mai
mare importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile
locale. Mai mult decât atât, datorită duplicării unităţilor productive, în cazul în care
aceasta are loc, companiile care adoptă o strategie internaţională sunt afectate de
costuri operaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de
internaţionalizare să fie complet nepotrivit acelor sectoare în care presiunile de
reducere a costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte,
identificarea de pieţe de desfacere pentru produsele realizate în ţara de origine, fără
a fi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte, obţinerea de economii de scală ca
urmare a utilizării intensive a unui singur proces de producţie.
28
de reduse. Pe de altă parte, deoarece volumul de producţie al filialelor este strict
limitat de dimensiunea pieţei gazdă pe care o deservesc, este posibil ca el să fie
inferior celui care ar permite reducerea maximă a costurilor unitare de producţie.20
O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în
care firma se confruntă cu presiuni ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele
locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate în
plus duplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilă acelor sectoare în care
presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea
firmei care o adoptă într-o structură federativă descentralizată, în cadrul căreia
fiecare filială naţională funcţionează destul de autonom faţă de sediul central,
rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizării unui transfer
de aptitudini şi produse de la o filială la alta. Hill citează un caz celebru care
ilustrează această problemă a strategiei multinaţionale: compania olandeză Philips
NV, în încercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe
care le producea la sfârşitul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de
compania japoneză Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din
Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urmă preferând să
cumpere aparatele produse de Matsushita şi să lipească pe ele propria etichetă21.
Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precădere în cadrul unui model
de producţie denumit "de diversificare", care se focalizează pe diferenţierea
geografică a produselor oferite la nivelul fiecărei pieţe. Prin urmare, şi marketingul
adoptat de firmă este unul adaptat fiecărei pieţe, iar concurenţa se derulează la nivel
local, şi nicidecum mondial.
20
Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique
territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995
21
Hill Ch. -idem
29
Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi
Heran identifică două tipuri de strategii globale. În cazul unei specializări la nivel
de produs, şi în consecinţă a unei integrări globale pe orizontală, filialele din ţările
gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate în aceeaşi regiune
geografică, produse nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia spre filialele din ţări
gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea globală pe
verticală presupune, pe de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări
diferite pe stadii ale procesului productiv, în situaţia în care există această
posibilitate şi din punct de vedere tehnic. În acest caz, filialele devin componente
ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global, fiind strâns legate unele de altele
ca verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.
Raţionalizarea activităţii care rezultă din aplicarea acestei strategii permite
reducerea costurilor prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a
amortizării cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetare-
dezvoltare. Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât să poată deservi o
cerere mai mare decât cea a pieţei gazdă, de exemplu continentală sau chiar
globală. În realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea rapidă a
comerţului intra-firmă, conduce la o intensificare a tranzacţiilor cu produse
intermediare şi finite aflate în diferite ţări ale Triadei - Statele Unite, Japonia,
Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o "triadizare" a lumii, însoţită de o
marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare22. Pentru a ilustra această afirmaţie,
Krifa şi Heran oferă exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare de biscuiţi,
achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei
opţiuni de diversificare a corporaţiei americane în afara sectorului supelor. Sectorul
dedicat biscuiţilor este împărţit la nivel global în trei zone: zona asiatică, zona
americană (aflată sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) şi
zona europeană (situată în sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra
pieţei globale şi a concurenţei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă a
marketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toate elementele strategiei de
marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au loc şi
ele tot la nivel mondial. Este interesantă, în context, observarea abordării globale a
marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de
Sunlight, filiala germană a firmei şi comercializat în Germania sub numele de
Kuschelweich (în germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat de filiala franceză
a grupului, care dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş) care furnizează
identitatea mărcii. Singurul element care diferă de la o ţară la alta este numele
produsului: Kuschelweich în Germania, Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi
Olanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şi România, Mimosin în
Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa în
22
Krifa, Heran- idem
30
Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia.
Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al
doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieţele amintite23.
Barney24 argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor
globale printre companiile multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale,
utilizând exemplul companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie
guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unui număr de şapte companii
regionale de telefonie care operează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani ai
existenţei lor, aceste companii regionale şi-au concentrat exclusiv afacerile în
regiunile care le fuseseră repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu
atenuarea restricţiilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii
telefonice au început să exploreze noi oportunităţi de afaceri, incluzând servicii de
telefonie celulară, echipamente de telefonie şi consultanţă în domeniul
comunicaţiilor. De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu
a fost decât un pas. Două dintre cele şapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au
format un parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu
suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deţine o editură germană
specializată în publicarea de cărţi de telefoane. Bell Atlantic are încheiată o alianţă
cu U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de
telefonie celulară în această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea
Britanie şi Australia, este acţionară la mai multe companii franceze de telefonie
celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat contracte de franşiză pentru
telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEX deţine
părţi din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis
participă cu o cotă de 26% într-un consorţiu care construieşte un sistem de telefonie
celulară în Germania. Southwestern Bell participă şi ea într-un consorţiu care a
achiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deţinut anterior în
proprietate publică în Mexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziune prin
cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a format societăţi mixte cu guvernele
din Ungaria şi Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celulară în cele două
ţări. Este evident, în cazul acestei industrii, că strategiile de tip global nu mai sunt o
raritate.
Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica
creşterea popularităţii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante
sunt realizarea de economii de gamă considerabile, modificarea configuraţiei
organizaţionale a economiei globale prin crearea de structuri integraţioniste având
ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii
tehnologice a afacerilor internaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şi a
23
idem
24
citat de Alexandra Horobeţ în “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”
31
comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare la nivel global a normelor şi
procedurilor comunicaţionale, tehnice şi contabile.
Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai
multi tipuri de factori şi, în acelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vedere că
de mult vreme cei care lucrează în domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale"
(engl. world cars). O serie de factori de piaţă au împins această industrie spre
globalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei, tendinţe de evoluţie similare de la
o piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea maşinilor şi
puterea motoarelor), scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei
imagini a produselor la scară mondială. Factorii economici s-au constituit şi ei într-
un imbold spre globalizare: economiile de scară în industria auto sunt foarte
importante, numai câteva ţări putând oferi un volum suficient de mare al vânzărilor
pentru a se realiza aceste economii de scală. În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în
domeniu (referitoare la siguranţa circulaţiei sau emisiile de gaze), convergenţa ei la
nivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide, care necesită investiţii masive în
cercetare-dezvoltare şi în noi echipamente au îndreptat inexorabil industria spre
globalizare. În final, factorii competitivi contribuie şi ei la globalizarea sectorului,
martor putând fi numărul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de colaborare
încheiate între producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau
Chrysler - Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania
germană Daimler-Benz şi cea americană Chrysler. Înţelegerile de colaborare sau
fuziunile dintre companii se constituie în presiuni considerabile asupra tuturor
actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare.
Yip, Loewe şi Yoshino25 identifică patru factori principali care influenţează
capacitatea unei organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală:
structura organizaţională, procesele manageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare
din aceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plin asupra procesului de
globalizare a firmei pe mai multe căi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri în
implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau mai multor factori,
şi mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.
Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al
globalizării se structurează în jurul a două elemente: centralizarea autorităţii
globale şi separaţia naţional - internaţional. Una dintre cele mai eficiente modalităţi
de dezvoltare a unei strategii globale constă în centralizarea autorităţii, astfel încât
toate entităţile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui
singur centru decizional.
Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu
un rol extrem de important în sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a
firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de a dezvolta produse şi programe la nivel
25
Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the Global Market”
Columbia Journal of World Business, 1993
32
global, alături de angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi crearea de
interdependenţe în interiorul firmei sunt elemente care aparţin culturii firmei şi care
au potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni globală.
33
produse care să aibă un caracter universal. Experienţa companiei Kellogg în
marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin faptul că ea a
trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale de marketing în
funcţie de obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele
consumate tradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile, compania şi-a
concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale,
de la o gustare simplă la un mic dejun complet atunci când sunt amestecate cu
lapte. În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor că
cerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun.
Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre
adoptarea de elemente ce aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale,
se constată o convergenţă progresivă a celor două strategii în cazul celor mai de
succes corporaţii. Se remarcă, în context, situaţia sectoarelor care încurajau anterior
derularea de strategii multinaţionale şi care devin globale (aparatura casnică
electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi în care
corporaţiile sunt nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale
(detergenţii).
Până în urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era
caracterizată prin economiile de scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şi
marketing, ambele fiind forţe care încurajau adoptarea de strategii globale din
partea corporaţiilor concurente în acest sector. Economiile de scală sugerau că
numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a urmat atingerii
stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al
producătorului japonez Matsushita, proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar.
Compania a pus accent pe vânzarea globală a unor produse standardizate şi pe
unităţi productive de dimensiuni foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice.
Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de
Matsushita a determinat câţiva competitori să se îndrepte spre o abordare mai
curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistenţa guvernelor faţă
de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de plăţi, tradusă în
acţiuni politice incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de
limitare a exporturilor nu a mai fost decât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe
a constat în încurajarea firmelor străine să-şi stabilească unităţi productive mici
împrăştiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de unităţi în interiorul unei ţări
gazdă, corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi sprijinul guvernamental local. În
cele din urmă, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita să îşi
modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse standardizate oriunde
în lume. Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele
ce pot fi găsite pe pieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic,
cifra de afaceri la nivel global a crescut.
34
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce
elemente ale strategiei multinaţionale în strategia globală, corporaţii care erau
altădată strict multinaţionale devin progresiv globale. În ceea ce priveşte industria
detergenţilor, aceasta era dominată de firme care produceau în numeroase ţări, o
situaţie creată de o combinaţie interesantă de factori. Chiar la începutul anilor '80,
folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între mai
puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor
dispunând de o maşină de spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privind spălarea
rufelor erau foarte diferite: de exemplu, spălarea cu apă caldă era de mult folosită
în Europa de Nord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea
cu apă rece. Diferenţele în ce priveşte duritatea apei, a amestecurilor de ţesături, a
preferinţelor de parfumare, a legislaţiei în privinţa reziduurilor de fosfaţi şi a
practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în orientarea multinaţională a
industriei.
Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea
vânzărilor de maşini de spălat care au condus la standardizarea practicilor de
spălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au adăugat
presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolieră de la jumătatea anilor '70:
preţurile materiilor prime utilizate în producerea detergenţilor au crescut rapid, iar
transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibilă în condiţii
de criză economică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi surse de
economii şi rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Deşi anterior
întreaga activitate de cercetare-dezvoltare era încredinţată companiilor din industria
chimică furnizoare de materii prime, câţiva producători de detergent au descoperit
că prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetare-
dezvoltare, obţinând astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uşor copiat de
rivali.
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării
activităţii de cercetare-dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un
detergent care este vândut cu modificări minore în întreaga lume, dar cu denumiri
diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în Asia de Sud. Produsul
îmbină cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate în Japonia,
Germania şi Statele Unite. Fără o coordonare globală, tehnologiile dezvoltate în
aceste laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost niciodată apte să ofere un produs
suficient de versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe
diferite.
Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a
demonstra că un mix al elementelor specifice strategiilor multinaţionale şi globale,
reunite în aşa-numită strategie transnaţională 26, reprezintă soluţia optimă pentru
obţinerea de avantaje competitive într-un mediu de afaceri global extrem de
26
Bartlett, Ghosha- idem
35
complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaţionale, ea
integrând atât o reacţie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, cât şi
o reacţie la presiunile de natură economică venind mai ales din direcţia costurilor
operaţionale. Altfel spus, în timp ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei
la nivelul costurilor ca sursă a competitivităţii, iar corporaţia multinaţională
priveşte diferenţierea ca principala modalitate de optimizare a performanţelor,
compania care adoptă strategii transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste
abordări tradiţionale este parţială, fiecare având propriile sale merite, dar nici una
reprezentând soluţia ideală.
Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajele şi dezavantajele celor
patru strategii abordate în acest capitol, concluzia noastră neputând fi decât aceea
că, în timp ce strategia transnaţională oferă cu siguranţă cele mai multe avantaje
comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectivă ridică numeroase probleme
de natură organizaţională, la nivel general adecvabilitatea fiecăreia dintre cele patru
strategii depinzând de gradul în care sunt prezente şi exercitate presiunile de
adaptare şi economice la care companiile sunt supuse.
36
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dificultăţi de implementare
Adaptarea ofertei de produse şi
Transnaţională datorate problemelor de natură
a procedurilor de marketing la
organizaţională
condiţiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel
global
Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998
37
2.2. Integrarea intra-corporaţie: relaţia centru-periferie
27
Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”, IRLI, Bucuresti 2001
38
Integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi facilitată de
existenţa unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare,
coordonare şi control ale activităţii, similaritatea schemelor organizaţionale. Top
managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depăşiţi din cauza volumului
de munca necesar pentru coordonarea diverselor subunităţi, mai ales dacă acestea
sunt numeroase, diversificate şi dispersate geografic.
40
Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative
FLUXURI INTRA-CORPORAŢIE
Fluxuri de Fluxuri de Fluxuri de
capital producţie tehnologie
1 Actor local Filială externă Inovator local
2 Actor Filială
Implementator
GRAD DE redistributiv semiverticală
INTEGRARE 3 Actor strategic Filială verticală Inovator global
4 Actor integrat Filială integrată Actor integrat
Sursa: Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”
41
urmăresc strategia globală. Dispersarea activităţilor din catena de producţie în
diverse locaţii trebuie realizată avand la bază coordonarea fluxurilor de materii
prime, produse intermadiare şi în final produse finite dintre unităţile corporaţiei.
30
Hill Ch- idem
42
de divizia de produse din plastic şi de departamentul de marketing) 31. Sunt realizate
astfel simultan adaptarea locală, economii de localizare şi din efectul de învăţare şi
transferul de competenţe (care rezidă în funcţii) atât între divizii cât şi între arii
geografice.
Totuşi, soluţia integrării sub formă de matrice poate genera conflicte privind
responsabilităţile care există în fiecare nod al reţelei şi un sistem birocratic care
creează mai multe probleme decât rezolvă. La nivelul arhitecturii organizaţionale
se conturează şi funcţionează şi mecanisme de integrare informale. Încercănd
evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, şi în special
matricii, firmele au experimentat două mecanisme de integrare informală: reţele
manageriale şi cultura organizaţională.
Reţelele manageriale reprezintă sisteme de relaţii informale între managerii
unei companii. Pentru ca reţeaua să existe şi să funcţioneze eficient, aceasta trebuie
să includă cât mai mulţi manageri din locaţii diferite, care să fie conectaţi între ei
măcar indirect. Astfel, poşta electronică, video-conferinţele şi sistemele de
transmisie rapidă a datelor au devenit modalităţi indispensabile de conectare a
subunităţilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaţia managerilor între filiale,
astfel încât ei să-şi poată forma propria reţea de contacte informale.
44
Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şi reprofilare, este o
configuraţie de active, resurse şi capacităţi care centralizează anumite resurse în
ţara de origine, excentralizează altele în străinătate şi distribuie alte resurse între
operaţiunile localizate pe pieţe naţionale gazdă. În plus, compania transnaţională
integrează aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor
interdependenţe puternice create între componentele sale. Figura 4 sintetizează
diferenţele prezente în configuraţia activelor care sprijină cele patru abordări
strategice discutate.
32
Financial Times: “Unilever Adopts a Clean Sheet Approach”, oct 21, 1991
45
Figura 2.4. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor în
corporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale şi transnaţionale
Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională
46
între strategia internaţională aplicată, interdependenţa unităţilor şi ambiguitatea
privind performanţa, se poate constata că33:
☆ în cazul companiilor multinaţionale, unde fiecare unitate are autonomie
funcţională, nivelul ambiguităţii privind performanţa fiecărei filiale este scăzut,
fiecare unitate putând fi apreciată prin propriile merite;
☆ Într-o firmă internaţională, nivelul interdependenţei este mai ridicat,
succesul unei operaţii fiind dependent de calitatea competenţelor transferate;
ambiguitatea privind performanţa este şi ea mai ridicată;
☆ În companiile globale, situaţia este şi mai complexă, întrucât majoritatea
activităţilor sunt interdependente, aceasta crescând şi nivelul ambiguităţii;
☆ Cea mai mare ambiguitate este prezentă în cazul strategiei
transnaţionale, unde nivelul ridicat al integrării implică luarea în comun a deciziilor
iar interdependenţele rezultate creează uşor alibiuri în cazul performanţei scăzute.
Ambiguitatea privind
Strategie Interdependenţă Costul controlului
performanţa
Multinaţională Scăzută Scăzută Scăzut
Internaţională Moderată Moderată Moderat
Globală Ridicată Ridicată Ridicat
Transnaţională Foarte ridicată Foarte ridicată Foarte ridicat
Sursa: Hill Ch, “International Business”
33
Hill Ch- idem
47
2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins
Cooperare
Cooperare între firme separate
instituţionalizată
Proiecte
Cooperare
Prin specializare economice
organologică
comune
Livrare de
echipamente
Cooperare în Subproducţia rambursabile în
Joint Venture
producţie Coproducţia produse (buy-back)
Construirea de
obiective în comun
Societăţi mixte de
Specializare în
Comercializare comercializare
vânzări Consorţii bancare
Finantare Bănci mixte
Oferta comună
Programe comune
de cercetare –
Licenţierea cu plata
dezvoltare
Cercetare- în produse Institute comune de
Institute comune de
dezvoltare cercetare
Consorţii tehnico- cercetare
ştiinţifice
Partajarea temelor
de cercetare
Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed
Economică, 2002
38
idem
39
Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 1997
51
sporite de finanţare40. Contribuţia fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi
Toshiba) la realizarea unei unităţi de producere a microprocesoarelor a fost de
1mld$; dublând suma, este uşor de inchipuit că puţine firme şi-ar fi permis să
investească şi să rişte atât de mult.
În al treilea rând alianţele sunt o modalitate de a aduce impreună abilităţi şi
cunoştinţe complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luată
individual, facilitând astfel transferul de tehnologie. Un exemplu îl constituie
alianţa dintre Thomson (companie franceză) şi JVC (companie japoneză), pentru
producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia producţiei iar
JVC dorea să înveţe cum să pătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţi
au considerat intrarea în alianţă drept o şansă de câştig.
De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilirea de standarde în sectorul
respectiv, standarde de care vor beneficia în primul rând firmele care participă la
alianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu concurentul său japonez Matsushita pentru
producerea şi comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe bandă
magnetică (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui
standard tehnologic în industria mediilor de stocare electronice. În acelaşi timp,
Sony lansase pe piaţă un produs concurent, minicompact disc-ul, sperând că acesta
va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul este cea
care are de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony.
40
Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002
41
Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3 rd edition, Financial Times – Prentice
Hall Publications
52
O formă nouă de organizare o reprezintă structura de tip keiretsu (sau
coaliţie de firme), care este de fapt o grupare constituită dintr-o firmă principală
(ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie
unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale. Un exemplu de
astfel de concern îl reprezintă firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de
companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin
deţineri de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi
prin legături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de bază: Mitsubishi Heavy
Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care
finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, cea care se ocupă de
comercializarea produselor. Deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor
japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange
aparţine acestei keiretsu42.
Succesul acestor grupuri a făcut ca ele să se răspândească şi în afara
Japoniei. În procesul de reorganizare a activităţii firma Ford a creat un asemenea
grup care include, în dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a
opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a
bateriilor electrice pentru automobile, iar în dimensiunea de producţiedeţinerea de
acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi
Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali
furnizori.
Autonomie Integrare
42
Ioan Popa, Radu Filip: “Management Internaţional”, Ed Economică, Bucureşti 1998
53
-Nu există un -Presupune un -Implică
angajament organizaţional angajament schimbări în controlul
continuu -Deciziile sunt luate în şi/sau structura
-Deciziile sunt comun corporaţiei
luate la nivelul fiecărei
firme
Colaborare Alianţe strategice Integrare completă
43
J.C.Van Horne – “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall
International, Eaglewood Cliffs, 1989
44
Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital” teza de doctorat, Bucureşti 1999
54
Preluarea sau achiziţia în urma căreia firmele rămân separate din
punct de vedere juridic;
Fuziunea sau achiziţia prin care nu supravieţuieste decât firma
cumpărătoare, firma ţintă fiind “înghiţită”.
Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şi anume:
Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care o firmă achiziţionează
integral o alta firmă. Firma cumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimb
titluri ale firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. Întregul patrimoniu al
firmei achiziţionate este transferat cumpărătorului.
Fuziunea “pură” sau “consolidarea” este reprezentată de unirea a
două sau mai multe firme într-o nouă entitate, firmele originare încetând a mai
exista ca persoane juridice. Acţionarii vechilor companii primesc în schimb titluri
ale companiei nou înfiinţate.
Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pe pietele internaţionale de capital
din ultimul deceniu le recomandă drept modalităţile favorite de derulare a
proceselor de restructurare corporativă.
b) Achiziţiile verticale au loc între două firme ce se pot afla într-o relaţie de
vânzător - cumpărător. Se remarcă preponderent în domeniile cu o rată de creştere
peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaţiilor. Mobilul unor astfel
de achiziţii este reducerea nesiguranţei mediului în care activează firmele
implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor operaţiuni. Astfel, o
45
Hurduzeu Gh: idem
55
companie poate decide achiziţionarea unuia dintre furnizori, integrându-se în
amonte (backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval
(foreward integration).
Avantajele unei astfel de abordări constau46, în cazul integrării în aval, într-
o abilitate crescută în diferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă,
facilitarea accesului la canalele de distribuţie şi la informaţiile de piaţă, precum şi
posibilitatea stabilirii unui preţ mai bun.
Integrarea în amonte presupune o mai mare confidenţialitate asupra
propriilor tehnologii, prin obţinerea input-urilor din mediul intern al firmei
nemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase către masa furnizorilor, cât şi o
mai bună realizare a diferenţierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care
pentru anumite componente preferă producerea lor în cadrul companiei, alegând
pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme şi nu alianţele strategice,
tocmai din motivul enunţat mai sus.
Nevoia de interdependenţă
Scăzută Ridicată
46
Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The
Free Press 1998
56
Ridicată Prezervare Simbioză
Necesitatea
autonomiei Scăzută Holding Absorbţie
57
Cap 3. Corelaţia competitivitate – mediu de afaceri
47
Peter Schifko – “Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.210
58
Ne vom concentra atenţia asupra unei definiţii a competitivităţii
internaţionale, care poate fi valorificată cu succes în cadrul actual.
“Competitivitatea internaţională – susţine R. Carbaugh - reprezintă capacitatea
unei ţări, în condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de a concepe,
produce şi comercializa bunuri şi servicii fie de o calitate superioară, fie la un
preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări.”48
50
OECD
51
Comisia Europeană - Annual Economic Report
60
3.2. Cuantificarea mărimii şi dinamicii competitivităţii
economice a naţiunilor
52
IMD – Report 2003
61
Studiul analizează noţiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere
teoretic, încercând să explice modul în care criteriile principale care stau la baza
studiului se înscriu în cadrul general de definire a ideii de competitivitate (vezi
figura 1).
Sustenabilitate
Competitivitatea naţiunilor
(procedee)
Globalitate Coeziune socială
vs. vs.
Proximitate Asumarea riscurilor
62
☞ Referitor la prima pereche de elemente, se apreciază că naţiunile diferă
inclusiv prin modul în care administrează relaţiilor lor cu comunitatea
internaţională de afaceri. În mod tradiţional, competitivitatea este legată de
“agresivitatea” internaţională a ţărilor, care este reliefată prin exporturi şi investiţii
străine directe. Germania, Japonia şi Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie
Pe de altă parte, relativ mai recent, anumite naţiuni administrează
competitivitatea devenind atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au
dezvoltat ca urmare a stimulării investiţiilor.
Agresivitatea generează venituri în ţările de origine, dar nu în mod
obligatoriu şi locuri de muncă. Atractivitatea creează locuri de muncă în ţările
receptoare de investiţii străine directe, dar pot aduce venituri scăzute datorită
stimulentelor conferite. Acest lucru înseamnă că nici măcar naţiunile cu un nivel
ridicat de bunăstare nu pot ignora atractivitatea , în special ca urmare a impactului
său asupra locurilor de muncă.
Ţările lumii trebuie să ţină cont de ambii factori, pentru a putea concura cu
succes în societatea de astăzi. Totuşi, ţările sunt orientate, de obicei, preponderent
către unul din cele două elemente. Spre exemplu, Irlanda nu este extrem de
agresivă în cadrul pieţei internaţionale, iar Coreea nu este extrem de atractivă în
ceea ce priveşte investiţiile; Marea Britanie, considerată o adeptă a agresivităţii,
tinde să devină acum preponderent atractivă, iar Elveţia urmează un trend exact
opus. Singura ţară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât este
de atractivă este SUA.
63
În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3 din PIB-ul însumat al
ţărilor, este generat de economia proximităţii şi numai 1/3 de economia
globalităţii. Ţările mai mici sunt mai dependente de economia globală, în timp ce
ţările mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie în continuare pe uriaşa lor piaţă
internă, deşi tendinţa lor către globalizare este evident crescătoare.
În ultimul sfert de veac, economia bazată pe globalizare a crescut mai mult
decât semnificativ, invadând uneori terenul opusei sale (economia proximităţii)
prin intermediul mai multor metode, cum ar fi: măsurile de reducere a barierelor
comerciale; acordurile comerciale; integrarea regională; dereglementarea;
privatizarea; etc. O consecinţă importantă a globalizării a fost aceea de a exercita
puternice presiuni asupra preţurilor, marjelor de profit şi salariilor. Ţări cu un înalt
nivel al standardelor de viaţă şi costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau
Elveţia, au fost obligate la o dură adaptare a proceselor, la exigenţele globalizării..
64
fostului bloc comunist şi opţiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare
îndelungată de altă factură (vezi China), pare să confirme acest lucru.
53
Max Weber – The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit of Capitalism,
65
c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de dereglementare,
privatizare, prin flexibilitatea forţei de muncă şi acceptarea unui nivel
ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă spiritul antreprenorial.
În ultimii ani, aşa după cum am menţionat anterior, a avut loc o permutare
dinspre perceptele Modelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo-
Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o puternică rivalitate şi competiţie între
crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de
al doilea model) şi responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt
specific primului model).
O interesantă analiză comparată a modelelor de economie de piaţă
funcţională, a fost realizată de economistul francez Michel Albert, în lucrarea sa
intitulată sugestiv “Capitalism contra capitalism”. El compară şi contrapune
modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe
care-l numeşte model roman.
Din aceste multiple analize comparative, unii specialişti au ajuns să le
selecteze pe cele mai semnificative şi de viitor. Aşa s-a ajuns la decalogul regulilor
de “aur “ care ar urma să contribuie la obţinerea şi menţinerea competitivităţii unei
ţări54. În continuare, prezentăm cele 10 reguli, respectiv 10 căi de asigurare a
competitivităţii.
54
IMD – World Competitiveness Yearbook 2003
66
Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor
salariale şi consolidarea clasei de mijloc
67
cu cât competiţia internă se manifestă mai acerb, cu atât mai
competitive vor fi firmele naţionale atunci când activează pe pieţele
externe;
succesul unei ţări la nivelul comerţului exterior, arată competitivitatea
companiilor sale (dacă nu se ţine cont de barierele comerciale);
deschiderea unei ţări către activităţile economice internaţionale
conduce, de regulă, la creşterea performanţelor economice interne ale
acelei ţări
investiţiile internaţionale determină o alocare economică mai judicioasă
a resurselor la nivel mondial
68
crearea şi menţinerea unei forţe de muncă instruite contribuie din plin la
creşterea competitivităţii;
productivitatea se reflectă în nivelul valorii adăugate;
atitudinea faţă de muncă afectează în sens pozitiv sau negativ
competitivitatea unei naţiuni.
70
Dintre noii veniţi în familia comunitară cea mai bună poziţie este ocupată
de Estonia (locul 26), restul ţărilor fiind undeva după locul 35. România ocupă
locul 55în clasamentul pe 2005.
În altă ordine de idei, pe termen lung, Europa în ansamblul său se confruntă
şi cu o altă problemă care îi afectează competitivitatea. Populaţia Europei, care în
2000 era de 729 milioane, va scădea la 632 milioane, în 2050. În plus, populaţia
europeană va suferi un proces accentuat de îmbătrânire, ajungându-se ca persoanele
cu vârsta de peste 60 de ani, să deţină o pondere de 32% în 2050, în condiţiile în
care şi speranţa de viaţă va creşte cam cu un an. la fiecare deceniu. În acelaşi timp
populaţia tânără sub 14 ani, va scădea în aceeaşi perioadă de la 27% la 16%.
Această problemă demografică explică de ce 2/3 din bugetele naţionale ale ţărilor
europene sunt direcţionate către educaţie, sănătate şi sisteme de pensii. Atunci când
populaţia îmbătrâneşte, obiectivul menţinerii aceluiaşi nivel de beneficii în privinţa
sistemelor de sănătate şi a celor de pensii înseamnă de fapt, sporire cheltuielilor
statelor.
Pentru prima dată problema socială şi demografică respectivă, a fost
sesizată de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al XIX - lea, care a
fost un sfătuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, în privinţa creării
sistemului social german. El a subliniat că pe măsură ce într-o ţară, bunăstarea
devine mai ridicată, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte
dificilă. Această aşa numită “lege a lui Wagner” pare să atârne din ce în ce mai
greu, în defavoarea competitivităţii europene.
Într-o primă etapă, China, India şi multe alte naţiuni asiatice sunt
considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele americane, japoneze şi
europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrătoare, al economiei
globale, India furnizează echipamentele de birou, Thailanda este ţara care
asamblează componentele, etc.
În cea de a doua etapă, aceste naţiuni vor câştiga în privinţa puterii de
cumpărare şi îşi vor crea o clasă de mijloc, care dezvoltă şi acumulează bogăţie. Ca
urmare, ele devin furnizori pe piaţa internaţională. China este ţara cu cea mai mare
creştere în privinţa telefoniei mobile, dar şi pentru autoturisme, oţel sau alte bunuri.
India va fi preocupată să descopere din ce în ce mai multe bunuri de consum, aşa
cum au făcut anterior Malaezia sau Singapore.
71
În stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor
mondial. Asia îşi va crea propriile companii globale şi vor începe să exporte şi să
promoveze mărci locale. Un trend asemănător, a urmat Japonia imediat după al
doilea război mondial, când a devenit dintr-o naţiune producătoare de bunuri
ieftine, una deţinătoare de mărci de amploare mondială. Aşa după cum mărci
japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt cunoscute în
toată lumea şi contribuie la creşterea competitivităţii ţării de origine, tot astfel
Konka, Huawei, Haier, Midea – sunt mărci chinezeşti care nu sugerează nimic
astăzi, dar ar putea fi într-o zi, promotorii competitivităţii pentru China.
72
este acela de a evalua competitivitatea unui număr cât mai mare de ţări. În mod
tradiţional GCR îşi orientează atenţia, asupra celor doi indicatori compoziţi cu care
măsoară nivelul de competitivitate, al economiilor contemporane:
73
Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32 – dar mai au multe de făcut până vor atinge
performanţele leaderilor grupării.
Din perspectiva primului criteriu care stă la baza calculării acestui indice,
SUA rămân pe primul loc, iar dintre ţările europene, cel mai bine situate sunt:
Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveţia locul 5, Marea Britanie locul 6,
Suedia locul 7, Olanda locul 8, Finlanda locul 9 şi Franţa locul 10. Această ierarhie
este relativ diferită, faţă de indicele global, dar conţine, în general, cam aceleaşi ţări
de referinţă.
Cu privire la calitatea mediului naţional (intern) de afaceri, aici Finlanda
este lider incontestabil, detronând SUA – locul 2 şi devansând alte ţări europene
precum Danemarca locul 3, Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveţia locul
7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la ţările care au aderat la UE începând
cu anul 2004, progresele acestora în materie de mediu intern de afaceri sunt
remarcabile, astfel Estonia ocupă locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32,
Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38, Lituania locul 41, Polonia
locul 46. Interesant este si faptul că unele dintre acestea sunt mai bine situate din
această perspectivă, decât unele ţări care sunt membre UE de mai mult timp, unele
chiar de la constituirea CE – Italia locul 39, Grecia locul 40.
Referitor la România, ea ocupă locul 67 per ansamblu, la fel si în ceea ce
priveşte calitatea mediului intern de afaceri şi locul 69 cu privire la eficienta
strategiilor si operaţiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu stă mai
bine ea ocupând per ansamblu locul 78, respectiv poziţiile 71 în privinţa mediului
de afaceri şi 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate
reprezenta un succes pentru România, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de
reper.
74
faptul că, stabilitatea economică, de una singură, poate determina o rată înaltă a
dezvoltării unei ţări. Dar, nu este mai puţin adevărat, că instabilitatea
macroeconomică distruge orice speranţă de creştere economică. În condiţii de
instabilitate, cu inflaţie ridicată firmele nu pot adopta decizii coerente. Sistemul
bancar (element deosebit de important pentru creşterea economiei pe termen mediu
şi lung) nu poate funcţiona în contextul unui deficit guvernamental enorm (în
special ca urmare a forţării băncilor să împrumute bani sub nivelul ratei dobânzii de
pe piaţă). Guvernele nu pot furniza servicii eficiente, dacă plătesc rate imense ale
dobânzii la datoriile făcute în trecut, iar sectorul de afaceri suferă dacă taxele plătite
de acesta sunt irosite de guvern.
76
macroeconomic sănătos sau instituţii publice transparente şi eficiente par să fie
secretele reuşitei acestor ţări. Interesant este şi faptul că nivelul relativ ridicat al
impozitelor percepute în aceste ţări le-ar împiedica pe acestea să se regăsească
printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau nu le-ar da posibilitatea
de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de viaţă
existente la nivel mondial.
57
Utilitatea medie anuală obţinută la 1 milion de persoane exprimă, în ce măsură invenţiile şi
inovaţiile dintr-o ţară sunt valorificabile din punt de vedere economic.
77
a. Corelaţia dintre productivitate şi sectorul
public
78
Tabel 3.2:Ponderea angajaţilor publici în totalul numărului de lucrători(2003)
Ponderea angajaţilor
ŢARA publici în total
UE - 15 16,7
Suedia 31,7
Danemarca 30,4
Finlanda 25,6
Franţa 23,0
Ungaria 17,8
Slovacia 21,1
Marea Britanie 18,8
Belgia 18,3
Portugalia 17,9
Polonia 17,4
Cehia 16,2
Italia 16,0
Luxembourg 15,4
Spania 15,0
Austria 12,9
Grecia 12,5
Irlanda 12,0
Germania 11,1
Olanda 11,0
SUA 15,7
Japonia 8,7
Sursa: OECD, 2003
79
distribuţia veniturilor. Într-un studiu elaborat în 200358, cu privire la
competitivitatea sectorului public, s-a încercat corelarea performaţei sectorului
public (care are în vedere veniturile activităţor publice) şi eficienţa sectorului
public (care corelează veniturile cu resursele utilizate – respectiv cheltuielile
publice) pentru un număr de 23 de ţări membre OCDE. Pentru stabilirea
performanţelor sectorului public au fost utilizaţi o serie de indicatori socio-
economici referitori la: peformanţă economică, educaţie, sănătate, infrastructură,
distribuţia veniturilor, etc.
ŢARA Valoarea
Luxembourg 1,21
Japonia 1,14
Norvegia 1,14
Austria 1,12
Olanda 1,11
Elveţia 1,08
Danemarca 1,07
Irlanda 1,05
Suedia 1,04
Australia 1,03
Islanda 1,02
SUA 1,02
Canada 1,01
Finlanda 1,01
Germania 0,96
Belgia 0,95
EU - 15 0,94
Franţa 0,92
Marea Britanie 0,91
Spania 0,89
Italia 0,83
Portugalia 0,80
Grecia 0,70
Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003
Diferenţele între performanţele ţărilor analizate sunt relativ mici. S-a putut
constata că ţările cu un sector public restrâns (cheltuieli publice sub 40% din PIB)
au înregistrat cele mai înalte valori cu privire la performanţele economice şi
administrative. Între acestea regăsim ţări precum: Luxembourg, Norvegia, Austria,
58
Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Public sector efficiency: An international comparison”,
European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003
80
Japonia şi Olanda care obţin performanţe ridicate.. La polul opus întânim: Grecia,
Portugalia sau Italia. Trebuie subliniat şi faptul că performanţa de ansamblu a UE-
15 este sub media celor 23 de ţări ale OCDE şi mai ales sub nivelul Japoniei ori al
SUA.
Referitor la stabilirea indicatorilor de măsurarea eficienţei sectorului public,
studiul încearcă să determine corelaţia dintre nivelul cheltuielilor publice şi
rezultatele obţinute.De această dată, diferenţe ntre ţări sunt ceva mai semnificative,
dar elementele de bază rămân cam aceleaşi.
Ţările cu un nivel redus al sectorului public înregistrează performaţe mai
bune decât cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele mai eficiente
ţări sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA şi Elveţia, iar cele mai puţin
eficiente Italia, Suedia Franţa Belgia. Şi în acest caz, media europeană este sub
nivelul SUA şi Japoniei.
ŢARA Valoarea
Japonia 1,38
Elveţia 1,33
Australia 1,29
SUA 1,28
Luxembourg 1,22
Norvegia 1,09
Grecia 1,05
Spania 1,05
Marea Britanie 1,05
Irlanda 1,04
Portugalia 1,04
Austria 1,04
Finlanda 1,01
Germania 0,98
Olanda 0,97
Danemarca 0,95
EU -15 0,94
Islanda 0,85
Belgia 0,82
Franţa 0,82
Suedia 0,82
Italia 0,80
Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003
81
Prin combinarea poziţiei ţărilor în cadrul celor două clasamente putem trage
următoarele concluzii:
82
3.2.2. Nivelul de impozitare şi impactul său asupra mediului de
afaceri
45
40
35
30
25
20
1980 1990 2000 2004
UE - 15 SUA Japonia
Din acest punct de vedere, Suedia, Danemarca, Belgia şi Finlanda par să fie
ţările cu nivelurile cele mai ridicate de taxare şi implicit state unde ponderea
acestor venituri se apropie, sau chiar depăşesc 50% din PIB. La celălalt pol regăsim
preponderent noii veniţi – Lituania, Letonia, Cipru şi Malta – dar toţi aceştia sunt
devansaţi de un mai vechi membru al UE – Irlanda.
83
0
10
20
30
40
50
60
Suedia
Danemarca
Belgia
Finlanda
Austria
Franta
Luxembourg
Italia
Germania
Slovenia
Olanda
84
Polonia
Ungaria
Portugalia
Spania
Grecia
Marea Britanie
Cehia
Estonia
Slovacia
Cipru
Letonia
Malta
Figura 3.4 - Rata impozitării la nivelul UE – 25 în 2003
Lituania
Irlanda
Sursa: Comisia Europeană, European Competitiveness Report, 2004
3.3. Analiza competitivităţii la nivel European, din perspectiva
Agendei Lisabona
Una dintre cele mai ambiţioase ţinte a Agendei Lisabona este aceea
referitoare la locurile de muncă, iar acest obiectiv este stabilit la 70% în 2010, fapt
care presupune că 70% din populaţia cuprinsă între 15 şi 64 de ani va avea un loc
de muncă, fie el chiar şi part-time. Obiectivul menţionat pare cu atât mai ambiţios
85
cu cât ultimii zece ani şi cu precădere cei care aparţin actualului mileniu, par să fie
caracterizaţi de o creştere excesivă a şomajului la nivelul unora dintre „motoarele”
UE, precum Germania sau Franţa.
59
Dekker, P. şi S. Ederveen – European times: de public opinio non Europe & working hours,
compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005
60
European Innovation Scoreboard 2005
87
Figura nr. Indicele inovării la nivel european
0,7 Danemarca
SUA Germania
0,6
Marea Britanie Austria
Belgia
Islanda
0,5 Franta Olanda
Irlanda Luxemburg
0,4 Norvegia
Italia
Portugalia Slovenia
0,3 Estonia Cipru Ungaria
Spania Polonia Cehia Lituania
Slovacia
0,2 Bulgaria Malta Grecia
Romania Letonia
0,1
Turcia
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Rata media de creştere a Indicelul Cumulat al Inovarii
88
considerăm că tot cam aceeaşi perioadă i-ar fi necesară Uniunii Europene, pentru a
recupera decalajul care o separă de SUA, din perspectiva performanţelor inovării.
0,2
0,15
UE 15
0,1
Japonia
SUA
0,05
0
2003 2004 2005
90
Primele trei elemente au fost luate în considerare la categoria input, iar
ultimele două la segmentul output:
91
Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ţară în cadrul analizei de tip input/output
92
Pe de altă parte, dacă ne referim la ţările din vârful clasamentului,
constatăm că deşi Finlanda şi Suedia sunt lideri europeni ai inovării, ambele ţări
deţin performanţe economice, din perspectivă statică, sub media europeană. Astfel
PIB-ul/locuitor, în cazul ambelor ţări, se situează sub nivelul înregistrat în
majoritatea ţărilor aflate în partea superioară a clasamentului, şi nu numai.
Mult mai îngrijorător pare să fie faptul că, spre exemplu, în anul 2003,
productivitatea muncii (pe oră) în Finlanda a fost de numai 92,6% faţă de media
europeană raportată la UE 15. Totuşi rata de creştere a PIB-ului este, în ambele ţări,
în ultimii 10 ani, cu mult peste media europeană, ceea ce oferă o perspectivă
favorabilă pe termen mai lung. Cheia reuşitei acestor două ţări pare să constea în
capacitatea lor de a obţine în totalitatea lor avantajele ce decurg din investiţiile pe
termen lung realizate până în prezent.
Un alt indicator care poate avea conotaţii diferite de la ţară la ţară este cel
referitor la numărul de mărci înregistrate. Astfel, mulţi dintre noii membri ai UE au
raportat şi vor raporta şi în continuare, vreme de câţiva ani, un număr ridicat de
mărci comerciale înregistrate la entităţile competente la nivel naţional. Multe dintre
acestea însă, nu sunt în fapt noi mărci comerciale, ci sunt înregistrări făcute de către
filialele marilor companii transnaţionale care după venirea lor pe noile pieţe trec la
astfel de operaţiuni, însă înregistrarea iniţială a respectivelor mărci fusese făcută
anterior, în alte ţări mai dezvoltate.
93
inovare continuă şi astfel cresc şansele acestora de a fi mai competitive la nivelul
pieţelor terţe unde vor acţiona prin internaţionalizarea afacerilor derulate.
62
ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005
94
Figura 3.7. - Percepţia inovării la nivel european
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Luxemburg
Suedia
Bulgaria
Germania
Spania
Ungaria
Belgia
Irlanda
Olanda
Slovacia
Finlanda
Grecia
Slovenia
Cipru
Lituania
Turcia
Austria
Portugalia
Danemarca
Cehia
Romania
UE 25
Polonia
Letonia
Marea Britanie
Franta
Italia
Malta
Estonia
95
Cap. 4 Mediul internaţional de afaceri – abordare teoretică
63
Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
96
structurile de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea;
structurile asociative ale căror orientări afectează direct
întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.
Managementul
Schimbările în Resurselor Umane Managementul Schimbările
tehnologiile de schimbării culturale şi
comunicare şi Surse de sociale
informaţională finanţare
97
Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă
dată, într-o măsură mai mare sau mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturor
firmelor din acelaşi spaţiu sau sistem economic.Din această categorie de factori de
mediu fac parte:
98
Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii
99
Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentări pertinente asupra
acestei relaţii şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială pentru a se putea
obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă -
mediu de afaceri de pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje
comparative şi competitive durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele
acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de supraveghere şi analiză, precum şi
reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor,
corelative, în sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la
celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de
natura unei entităţi autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul
exercitării, în mod stabil şi structurat, a unor funcţiuni referitoare la producţie,
servicii, schimb etc. Orice organizaţie se individualizează prin misiunea îndeplinită
şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii proprii, reprezentând un cadru
de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă funcţionează sub forma unui
complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu economico-social
ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl poate
influenţa.
100
o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin
raportare directă la mediul său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu
mediul; aceasta receptează influenţele provenite dinspre mediul său
ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de către aceasta a unor
acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul
de manifestare a comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept
ansamblul factorilor şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi
dezvoltarea.64
Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de
decizie ai fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea
unei poziţii concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.
102
- promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor
naţionale în raport cu anumite probleme economice globale
(subdezvoltarea, poluarea, transferul de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe
plan internaţional în domeniul afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de
informaţii, cunoaştere ştiinţifică şi tehnică de comunicare în masă,
fluxuri care, prin natura lor, au o dimensiune mondială şi care practic
nu cunosc graniţe.
103
- Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc
preponderent pe latura lor cantitativă; pe fondul unei relative stabilităţi
pe latura calitativă ele au loc în interiorul aceleiaşi clase/ordin de
mărime;
- Variaţiile de genul descris mai sus sunt locale şi
conjuncturale iar impactul lor asupra situaţiei de ansamblu a mediului
de afaceri este redus;
- Variaţiile respective fiind discrete, sunt relativ greu
de perceput sau chiar insesizabile pentru agenţii economici care
operează în acest tip de mediu de afaceri;
- Prin natura sa, mediul static nu generează, la nivelul
agenţilor economici, o cerere semnificativă de informaţie externă.
Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, în istoria economiei, sistemul
economic natural, şi în general orice sistem economic relative închis, auto-
suficient, cu progres tehnologic lent şi corelaţii de echilibru durabile.
66
Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment
turbulent”. In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de
l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
104
Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi
considerate următoarele:
- variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă sunt
frecvente şi de amplitudine mare;
- aceste variaţii nu se articulează într-o tendinţă
explicită, ci sunt, mai curând, contradictorii şi necoordonate;
- evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin
natura lor, sesizabile pentru agenţii economici implicaţi, dar
imprevizibile;
- mediul turbulent generează, la nivelul agenţilor
economici, reprezentări incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi
factorilor lor determinanţi, precum şi un aflux dezordonat de semnale şi
stimuli dinspre exterior;
- mediul turbulent generează şi propagă asupra
agenţilor economici efectele perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi
tendinţele de dinamică sunt destabilizate, provocându-se frecvent
manifestări dezordonate (inclusiv haos, crize etc).
106
imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor, orientarea informaţională a
economiilor contemporane conduc la reconsiderări profunde, în sensul că:
- firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii
din şi despre mediul lor de afaceri;
- extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este
generatoare de costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice;
- performanţele firmelor în confruntarea concurenţială sunt direct şi
decisiv condiţionate de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia necesară
atingerii propriilor scopuri şi de a o utiliza în conformitate cu acestea.
În economia contemporană, caracterizată prin turbulenţa mediilor de
afaceri, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamă largă
de informaţii, ce descriu starea şi tendinţele mediului. Această acţiune se realizează
atât cu mjloacele proprii, prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau compartimente
de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii, provenind din surse externe autorizate:
institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se
traduce, inevitabil, în decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor
competitive ale firmei, mergând până la periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia.
Abordările manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele
cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de caracterul inevitabil
deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se concretizează în
constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la
mediul ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca
expresie a orientării către interiorul organizaţiei.
Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un
caracter de continuitate, vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra
mediului, care să permită abordări prospective asupra unor probleme de fond ale
managementului organizaţiilor repective.
În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor
faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii acestuia:
107
mediului
Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984
108
Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfeţe sensibile
între firmă şi mediu, precum şi prin aplicarea unor metode şi instrumente adecvate
de observare a mediului de afaceri.68
68
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In:
“Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
109
Limitările pe care asemenea comportamente le generează, în mod inerent, în
ceea ce priveşte afirmarea autonomiei şi a iniţiativei agenţilor economici se referă,
în principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare în elaborarea, de către
firme, a relaţiilor lor faţă de stările şi tendinţele mediului; în aceste condiţii,
orice reacţie este, potenţial, inoportună;
- marja inevitabil restrictivă a posibilităţilor de adaptare existente la un
moment dat pentru o anumită firmă;
- riscul determinării, în funcţie de stările de mediu, a unor reacţii
discordante faţă de tendinţele evolutive proprii pe care este înscrisă o
anumită firmă;
- posibilitatea inducerii, de către mediul economic, tehnic, social sau
politic, a unor perturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şi performanţele
firmelor de afaceri, până la provocarea de crize sau situaţii de declin la
nivelul acestora;
- opţiunile pe care le au la dispoziţie firmele purtătoare de comportamente
reactive sunt de natură preponderent tactică sau operaţională, şi nu
strategică.
110
În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de
următoarele condiţii:
- pentru firmă, stările de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor
acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi
dinspre mediu, încercând să se adapteze evoluţiei acestuia;
- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de
afaceri;
- condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a
firmelor, raportul dintre ele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţată de
mediu, dar ea nu îl poate modifica sau influenţa semnificativ pe acesta;
- de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii
de mediu actuale (constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a
evoluţiilor firmelor faţă de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter
dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne posibilă prin ameliorarea capacităţii
sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul creşterii vitezei şi calităţii
acestora).
În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele mediului nu mai pot
fi sesizate şi urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile diminuează
drastic capacitatea firmelor de a elabora în mod oportun reacţii adecvate; influenţa
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.
111
- constituirea de noi pieţe prin lansarea de produse a căror ofertare
generează noi tipuri de nevoi de consum;
- concentrarea forţei economice şi tehnologice, prin fuziuni, achiziţii sau
alianţe strategice de firmă, în scopul promovării unor schimbări şi iniţierii unor
acţiuni de anvergură;
- asumarea rolului de lider în cercetarea ştiinţifică aplicativă şi în
dezvoltarea tehnologică;
- obţinerea de performanţe tehnologice, economice, comerciale etc, care
devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaţional.
Comportamentul de tip proactiv generează, pentru firmele care îl
promovează, atât şanse, cât şi vulnerabilităţi specifice, printre care:
Şanse:
- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de
dezvoltare şi procese de schimbare;
- extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje
concurenţiale;
- mărirea viabilităţii agenţilor economici, în sensul obţinerii
performanţelor lor prin efort propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât
prin specularea unor situaţii conjunclurale;
- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;
Vulnerabilităţi:
- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi,
respectiv, cele antreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.
112
stilul de conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de o caracteristică intrinsecă şi
univoc determinată a situaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.69
Concluzionând, este evident că deplina înţelegere a mediului de afaceri este
o condiţie esenţială ce trebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibă şanse să
supravieţuiască pe termen lung. În cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul
extrem de competitiv, studierea şi anticiparea concurenţei fiind un important factor
al succesului oricărei organizaţii.
69
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.
113
Cap. 5 Rolul culturii în mediul internaţional de afaceri
114
ghidează şi controlează la nivelul subconştientului anumite norme de
comportament.
Cultura este:
învăţată
transmisă din generaţie în generaţie
bazată pe simboluri, fiind prezentă în mintea oamenilor, reflectând
la nivel spiritual raporturile dintre indivizi şi interacţiunea cu natura
dinamică, suferind modificări în timp, adaptându-se continuu dar şi
stadial, toate că indivizii sau colectivităţile acceptă mai greu sau se opun
schimbărilor
integrată, prezentându-se ca un univers structural integrat
etnocentrică, colectivă, nefiind proprie numai unui singur individ
sau colectivităţi mai mult sau mai puţin numeroase (familie, grup etnic sau
religios, naţiune tec.)
115
Figura 7.1. Variabilele de Mediu care Influenţează Funcţiile de Management
Comportament în muncă
individual şi de grup
1. Motivaţie 3.Determinare
2. Productivitate 4. Etică
116
Tabel 5.1. Valori occidentale şi posibile alternative
117
management diferite în privinţa proceselor organizaţionale. De exemplu, un
manager occidental îşi planifică activităţile, le programează şi le desemnează un
termen de execuţie având convingerea că oamenii influenţează şi controlează
viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din ţările islamice, care cred că
evenimentele se vor desfăşura numai cu voia lui Allah.
118
Etnocentrismul este tendinţa de a considera propriul grup, cultură,
etc. ca fiind mai bun(ă) decât altele;
Prejudecata este o atitudine negativă nejustificată în raport cu o
persoană, pe baza apartenenţei acesteia la un grup particular;
Stereotipurile reprezintă seturi de credinţe despre un grup care sunt
universal aplicabile tuturor membrilor acelui grup.
După ce îşi cunoaşte bine propria cultură, următorul pas al unui manager în
direcţia stabilirii de relaţii interculturale eficiente este să dezvolte empatia
culturală. Managerii nu doar trebuie să fie conştienţi de variabilele culturale şi de
efectele lor asupra locului de muncă, dar trebuie să aprecieze diversitatea culturală
şi să înţeleagă cum se construiesc relaţiile de muncă oriunde în lume.
5.2.1. Subculturile
119
Cei care conduc operaţiuni internaţionale trebuie să fie conştienţi de faptul
că generalizările în alcătuirea profilului cultural pot conduce doar la aproximări ale
caracteristicilor naţionale. Multe ţări cuprind în modelul lor cultural diverse
subculturi ale căror constituenţi corespund doar în parte caracteristicilor naţionale.
De exemplu, în Canada se întâlnesc subculturi distincte, precum cele anglofone şi
francofone, dar şi cea a băştinaşilor canadieni. Exemplul Statelor Unite este poate
mai interesant. În afara graniţelor, americanii corespund stereotipului american, dar
acasă, americanii recunosc diferenţele dintre ei, datorate considerentelor etnice,
geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi mulţi cred că ei alcătuiesc o
comunitate omogenă, dar puţini ştiu că există diferenţieri considerabile între ei
datorate diversităţii regionale, în care intră apartenenţa la anumite grupuri etnice cu
obiceiuri diferite, precum şi multitudinea de dialecte. Deşi îmbrăţişarea valorilor
tradiţionale ale confucianismului este răspândită în toate regiunile Chinei, există
diferenţe majore între aceste regiuni datorate unor variabile ca individualismul sau
deschiderea către schimbare. Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciile
Guangzhou şi Shanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism şi schimbare,
fiind urmate de Beijing şi Dalian, şi în fine de Chengdu şi Lanzhou. Aceasta
înseamnă că populaţia chineză din Guangzhou şi Shanghai este mai
„occidentalizată” şi mai deschisă în a face afaceri cu occidentalii.
Sunt performanţi acei manageri care îi tratează pe angajaţi ca pe indivizi
unici, diferiţi şi care evită în mod conştient orice stereotip.
120
Până în 2050, 23 milioane de germani vor dispărea, împreună cu 16
milioane de italieni şi 30 milioane de ruşi;
Rusia va pierde Siberia şi Estul îndepărtat în favoarea Chinei şi va fi
izgonită din Caucaz şi Asia Centrală, unde populaţia islamică explodează, în timp
ce populaţia Rusiei moare;
Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza şi Israel vor deveni 9
milioane până în 2025 şi 15 milioane până în 2050, când palestinienii îi vor depăşi
numeric pe israelieni, intr-un raport de doi la unu;
Invaziile islamice ale Spaniei şi Franţei din secolul XVIII şi ale Balcanilor
şi Europei Centrale din secolele XIV – XVII vor fi reluate chiar în timpul vieţii
majorităţii celor care trăiesc în momentul de faţă. Deja islamul a depăşit
creştinismul în privinţa numărului de adepţi;
Naţiunile creştine –catolice, protestante şi ortodoxe- au început să moară.
121
Fireşte, afirmaţiile lui Buchanan nu puteau rămâne fără un ecou pe măsură.
Numai că luările de poziţie au variat de la moderat, solid argumentate până la un
radicalism extrem, bazat pe argumente foarte subţiri. În luările de poziţie din „The
New York Times” se afirmă că asupra Statelor Unite nu planează nici un pericol în
eventualitatea unor schimbări demografice, pentru că imigranţii sosiţi în America
sunt atraşi tocmai de modul de viaţă şi de modelul cultural american, în care vor să
se integreze cât mai rapid şi cât mai bine. „Creuzetul” american (celebrul melting
pot) va funcţiona şi pe mai departe şi, deocamdată nu există motive să se creadă că
va fi altfel. Dar iată şi punctul de vedere al unui hispano-american, Ernesto
Cienfuegos, care publică sub titlul „Pat Buchanan predicts the death of Gringos”,
un articol deosebit de virulent:
122
rata înaltă a homosexualităţii albilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu se
înmulţesc. Dar pentru corupţia la nivel înalt din guvern?
Trebuie să-i reamintim dlui. Buchanan depravarea sexuală a fostului preşedinte
Bill Clinton, chiar la Casa Albă şi de implicarea congressman-ului Condit în
dispariţia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata înaltă a sinuciderilor
înregistrată în rândul copiilor albi şi pentru focurile de armă din şcoli, cum s-a
întâmplat la Columbine High School în Colorado? Toate aceste incidente au fost
„chestiuni albe” şi noi nu avem nimic de-a face cu ele.
Câteodată, nouă mexicanilor, ne este milă pentru copiii albi. Ei par să arate ca
şi cum ar fi muribunzi. Un exemplu grăitor în acest sens s-a întâmplat la Rose
Parade în Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a întâmplat ca orchestra
Liceului Colombine să participe la această paradă. Din nefericire, ei au apărut pe
scenă după o orchestră din Detroit, compusă numai din elevi negri, care au ridicat
sala în picioare. Au urcat pe scenă cei de la Colombine, cu toţii albi. Ce imagine
tristă. Au provocat milă, în loc de bună dispoziţie.. Păreau ca şi cum ar fi fost scoşi
din filmul „Noaptea morţilor vii”. Păreau morţi în interior, fără vlagă. Nu pot să nu
mă gândesc că există o problemă „spirituală” foarte serioasă la Liceul Colombine şi
că asta a cauzat împuşcăturile şi asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi
observat oriunde în societatea albă. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul,
ipocrizia, lăcomia, homosexualitatea şi incestul sunt doar câteva din manifestările
problemei spirituale a albilor. Pe când persoanele de culoare comit infracţiuni
economice pentru a supravieţui, albii comit crime „spirituale” datorită depravării,
decadenţei şi altor factori similari. Mulţi criminali în serie din istorie, inclusiv Jack
Spintecătorul, au fost albi.
Probabil că problema fundamentală a albilor este de natură spirituală, şi ea
constituie cauza „Morţii occidentului”. Occidentul şi-a pierdut reperele morale şi
acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare nu au nimic de-a face cu
asta şi, din contră, noi putem fi salvarea albilor care văd şi înţeleg ce se întâmplă
în realitate.
123
Relaţiile de familie
Educaţia
Educaţia formală sau informală a angajaţilor unei firme străine, dobândită
din diverse surse, influenţează în mod hotărâtor ceea ce se aşteptă de la ei la locul
de muncă. De asemenea, educaţia influenţează şi alegerea pe care trebuie să o facă
managerul în privinţa practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor
de conducere. Programele de instruire şi dezvoltare profesională trebuie să fie
corelate cu nivelul de pregătire generală din ţara respectivă.
Sistemul economic
Indiferent de sistemul economic, mijloacele de producţie şi redistribuirea
veniturilor în societate (cu efecte asupra indivizilor şi grupurilor) au o puternică
influenţă asupra unor procese organizaţionale, cum sunt aprovizionarea, distribuţia,
oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. Cum sistemele
124
politice s-au schimbat radical în ultimul timp, diferenţele dintre sistemul capitalist
şi cel socialist au un efect mai mic asupra societăţilor transnaţionale decât în trecut.
Sistemul politic
Sistemul de guvernare al unei societăţi, indiferent dacă este democratic,
comunist sau dictatorial, impune diverse constrângeri organizaţiilor şi libertăţii
acestora de a face afaceri.
Este sarcina managerului să înţeleagă sistemul politic şi cum sunt
influenţate procesele organizaţionale, să negocieze poziţiile în sistem şi să conducă
eficient, în folosul dual al firmei pe care o reprezintă şi al ţării gazdă.
Religia
Credinţele spirituale ale societăţii sunt adesea atât de puternice, încât
transced altor aspecte culturale. Religia evidenţiază atât norme morale, dar şi
economice. În cultura noastră, efectele religiei la locul de muncă sunt limitate, dar
în alte părţi ale lumii, credinţele şi practicile religioase influenţează adesea afacerile
zilnice, ca şi comportamentul la locul de muncă. De exemplu, în îndelungata
tradiţie bazată pe Coran şi pe profeţiile lui Mahomed, arabii se consultă cu membrii
mai vârstnici ai familiei sau comunităţii în luarea deciziilor de afaceri. Hinduşii,
budiştii şi o parte a musulmanilor cred în destin, în soartă. În ţările islamice, ideea
de Inshallah, care înseamnă Voia Domnului, predomină. În anumite state
occidentale, organizaţiile religioase, precum Biserica Romano-Catolică, joacă un
rol cultural major, prin influenţa morală şi politică.
Unul din modurile în care credinţa islamică influenţează operaţiunile
firmelor internaţionale se referă la încasarea dobânzii:
„Regatul Arabiei Saudite respectă Sharia, legea islamică bazată pe Coran şi
Hadith – tradiţiile profetului Mahomed. În conformitate cu aceste coduri, dobânda
este interzisă, atât cel care împrumută, cât şi cel care ia fiind, în mod egal,
condamnabili. Aceasta înseamnă că sistemul bancar modern occidental este, tehnic,
ilegal. A fost declanşată o dezbatere pe tema interpretării conceptului de dobândă.
Învăţaţii religioşi ai regatului, aşa-numiţii ulema, au considerat că dobânda, sau
rib’a ca fiind ilegală. Totuşi, unii au considerat interpretarea ca fiind prea
restrictivă, şi au cerut o interpretare mai liberală. În viziunea lor, Mohamed s-a
referit numai la dobânda excesivă şi a incriminat camăta.”
Aproximativ 32% din populaţia globului este de religie creştină, 21,7% sunt
musulmani, 13,3% sunt hinduşi iar 5,7% budişti, restul îmbrăţişând alte religii sau
fiind atei .
125
raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul misionarilor.
Cuvântul creştinism este derivat din numele - Christus - Unsul, adică Cel
uns sa fie Mântuitorul lumii. Iisus Christos este Dumnezeu Fiul întrupat pentru
mântuirea lumii. Numele de creştin s-a dat mai întâi credincioşilor din Antiohia
(azi Antakia), deşi cei dintâi ucenici ai lui Iisus Christos au facut parte din poporul
evreu din Palestina secolului I. Pentru creştini, Dumnezeu este unul singur în fiinţă,
dar întreit in persoane; Tatăl, Fiul şi Sfântul Duh.
Creştinismul actual cunoaşte trei mari confesiuni: Ortodoxă, Romano-Catolică şi
Protestantă. Confesiunea Ortodoxă sau Biserica Ortodoxă cuprinde acele Biserici
în care conducerea este sinodală (colegială). Confesiunea sau Biserica Romano-
Catolică
înglobează acea parte din creştinism care a evoluat în tradiţia apuseană de limbă
latină, având centrul la Roma. Conducerea Bisericii este monarhică, piramidală,
având în vârf pe episcopul Romei, intitulat Papa si socotit „locţiitorul lui Christos
pe pământ” ( Vicarius Christi). Clerul este celib. Confensiunea Protestantă
cunoaşte mai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prin reformele initiate de
Martin Luther, Jean Calvin, Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), John
Wesley (Anglia). Anglicanismul si Bisericile luterane scandinave au o ierarhie
similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori.
126
la Kiias, judecarea după cazuri analoge. Prin urmare, existenţa unui credincios
musulman este reglată până în amănunt de codurile prezente în Coran sau de alte
norme de factură tot religioasă.
Există două mari secte ale Islamului. Sunniţii, sau Islamul ortodox, susţin
că adevărurile pot fi cunoscute numai prin revelaţie. Este interesant că mişcarea
sunnită a apărut ca reacţie la o puternică mişcare raţionalistă din secolele VII-VIII,
care considera că raţiunea umană est capabilă să distingă între bine şi rău şi că
revelaţia are un rol auxiliar. Sunniţii recunosc tradiţia păstrată de la Mahomed şi
legitimitatea celor trei califi dintâi. Şiiţii reprezintă cam 10-15 la sută din
credincioşii musulmani. Şiit în arabă înseamnă “parte” şi semnifică grupul de
credincioşi care l-au susţinut pe Ali, vărul lui Mahomed, căsătorit cu Fatima, fata
Profetului. Şiiţii cred în existenţa a 12 “lideri infailibili”, primul dintre aceştia fiind
Ali. Ultimul dintre ei a dispărut în secolul al IX-lea, iar apariţia lui va însemna
înfăptuirea dreptăţii pe pământ (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent
islamic al Judecăţii de Apoi).
Cei cinci piloni ai Islamului:
1) Nu există alt Dumnezeu decât Allah iar Mahomed este trimisul lui
Allah (Shahada).
2) Rugăciunea rituală trebuie făcută de cinci ori pe zi (Salat sau
Namaz).
3) Respectarea sărbătorii Ramadanului, care durează o lună, timp în
care de la răsăritul soarelui până la apus credinciosul trebuie să
manifeste o abstinenţă totală de la mâncare, băutură şi viaţă sexuală
(Saum sau Ruzeh).
4) Pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată în viaţă (hadj)
5) Milostenia, constând în plata, în bani sau natură, a unui bir ce
reprezintă a 40-a parte a veniturilor (zakat).
Iudaismul îşi trage rădăcina din descendenţii Iudeii, fiind înfiinţat in anul
2000 î.C. de Avraam, Isaac şi Iacob şi are peste 18 milioane de adepţi. Iudaismul
adoptă credinţa într-un singur Dumnezeu, care este creatorul universului şi care
conduce poporul ales, evreii, prin profeţii cu care el vorbeşte. Cuvântul lui este
descoperit în Biblia evreiască (sau Vechiul Testament), scrisă integral în ebraică -
cu excepţia câtorva capitole sau versete, care sunt în aramaică, limbă semitica
asemănătoare cu ebraica - şi care este cartea cu cele mai multe traduceri şi cei mai
mulţi cititori din lume. Biblia este împărţită în: Torah (cele cinci cărţi ale lui
Moise), Neviim (Prorocii) şi Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred că condiţia
omului poate fi îmbunătăţită, cuvântul Torah-ului trebuie ascultat şi urmat, şi că
Mesia va aduce, intr-un final, omenirea într-o stare paradisiacă. Iudaismul
127
promovează ideea de comunitate printre toţi oamenii de credinţă evreiască,
apartenenţa la o sinagoga sau templu, şi importanţa vieţii de familie.
128
Buddismul. Cu o tradiţie veche de peste două milenii, cu forme diverse,
potrivit ţărilor în care s-a dezvoltat şi deseori greu accesibil pentru occidentali,
buddismul nu poate fi separat de mediul în care a apărut: India secolelor 6 si 5 î.C.
Buddismul are peste 370 milioane de adepţi şi a fost fondat de Siddharta Gautama,
cunoscut şi sub numele de Sakyamuni (numele de clan) sau Buddha, care nu este
un nume, ci un titlu, însemnând Cel iluminat. Buddha nu a pretins niciodată că ar fi
Dumnezeu, şi nici n-a fost privit ca atare de buddişti. El a fost o fiinţă omenească
care a atins un nivel ridicat de cunoaştere, înţelegând viaţa cât mai adânc posibil.
Afilierile şi asocierile
La nivelul unei societăţi apar multe şi variate tipuri de asociaţii, formale sau
informale. Operând în mediul internaţional de afaceri, un bun manager trebuie să
discearnă între asociaţiile religioase, sociale, profesionale sau de comerţ şi să
cunoască rolul pe care acestea pot să îl joace în relaţiile de afaceri.
Sistemul de sănătate
129
Sistemul de sănătate specific unei ţări influenţează productivitatea
angajatului, aspiraţiile acestuia, dar şi atitudinea lui despre întreţinerea fizică şi
rolul acesteia la locul de muncă. Aceste aspiraţii pot influenţa deciziile manageriale
privind asigurările medicale, concediile pentru caz de boală, existenţa spaţiilor
afectate exerciţiilor fizice etc.
130
mică faţă de putere). Dimensiunea distanţei faţă de putere indică măsura în care
indivizii cu puţină putere dintr-o organizaţie acceptă distribuţia inegală a puterii.
Între ţările cu indice ridicat al distanţei faţă de putere se numără ţări din
America Latină , Asia de Sud, şi câteva ţări arabe. În aceste ţări există un
respect profund pentru persoanele de vârstă înaintată şi este foarte probabilă
întâlnirea unor stiluri paternaliste de management. Între ţările care pot fi
considerate ca având un indice scăzut al distanţei faţă de putere se numără
Statele Unite ale Americii, Noua Zeelandă, Australia, şi culturile Nordice şi
Germanice. În aceste ţări este apreciată competenţă şi nu vârsta şi este foarte
probabilă practicarea unor stiluri consultative de management.
Evitarea incertitudinii
(acceptarea ambiguităţii şi riscului vs. dorinţa pentru reglementări şi consecvenţă)
Această dimensiune măsoară gradul de acceptare de către o cultură a
situaţiilor ambigui şi riscante. Culturile care înregistrează un indice scăzut al
evitării incertitudinii acceptă mult mai uşor necunoscutul sau situaţiile
nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide şi se ghidează
după reguli complexe care le ajută să elimine ameninţările incertitudinii şi gradul
de anxietate. Singapore, India, Marea Britanie, Jamaica şi ţările Nordice se
numără printre cele care au un indice scăzut de evitare incertitudinii. Ţările cu un
indice ridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia, Japonia, Franţa, Coreea
de Sud sau Portugalia.
Masculinitate-Feminitate
(afirmare şi materialism vs. calitatea vieţii)
Această dimensiune tratează problema repartizării rolurilor în cadrul
unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea şi asumarea de sarcini sunt considerate
valori masculine, în timp ce grija faţă de ceilalţi, calitatea vieţii şi cooperarea
sunt considerate valori feminine. În ţările cu un indice ridicat de „masculinitate”
rolurile în societate se repartizează în funcţie de sex. Între aceste ţări se numără
Japonia, Elveţia şi Italia. Ţările cu un indice ridicat de „feminitate” includ
Suedia, Norvegia, şi Olanda.
Individualism-Colectivism
(eu vs. noi)
Această dimensiune măsoară gradul în care indivizii care aparţin unei
culturi lucrează numai pentru propriul lor interes sau pentru interesul unui
grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar naţiunea din care fac
parte. Ţările cu o rată înaltă a individualismului cuprind Statele Unite, Australia
şi Marea Britanie. În ţările cu orientare spre individualism, lucrătorii sunt tentaţi
să îşi asume sarcini pentru care doresc recunoaşteri şi recompense individuale. În
131
ţările cu orientare colectivistă, lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a avansa
împreună cu grupul, ei dorind recompense pentru întregul grup ca atare. Ţări cu
rată înaltă pentru colectivism sunt Japonia, Arabia Saudită, Venezuela şi Peru.
Tabel 5.3. – Dimensiunile culturale ale lui Hofstede şi impactul asupra motivării
angajaţilor
Dimensiunea Dacă indicele este Dacă indicele este
ridicat… scăzut…
Distanţa faţă de putere Angajaţii sunt motivaţi de Angajaţii sunt mai motivaţi de
(ierarhie vs. egalitarism) relaţiile cu şeful munca în echipă şi de relaţiile
cu colegii de muncă
Evitarea incertitudinii Siguranţa postului este Angajaţii sunt mai motivaţi de
(acceptarea ambiguităţii şi preferată oportunităţi riscante şi de
riscului vs. dorinţa pentru avansare rapidă
reglementări şi consecvenţă)
132
Plecând de la studiul lui Hofstede, în 1987 un grup de cercetători din Hong
Kong au efectuat un sondaj folosind ca grup ţintă studenţi din 22 ţări, identificând,
pe lângă cele propuse de Hofstede, o a cincea dimensiune, intitulată dinamismul
confucianist. Aceasta are la bază valorile tradiţionale proprii societăţii chineze:
respectul, loialitatea şi angajamentul pe termen lung etc. Hofstede însuşi a inclus
această dimensiune în modelul său în 1991 sub denumirea de orientarea
(perspectiva temporală) pe termen lung. Ţările cu indice ridicat al orientării pe
termen lung sunt China continentală, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud.
133
Grupând între ele dimensiunile găsite de Hofstede, se pot determina
următoarele cinci mari tipuri de culturi:
134
În modelul său, care cuprinde şapte dimensiuni culturale, Trompenaar
analizează culturile naţionale din perspectiva relaţiilor între persoane (primele cinci
dimensiuni), concepţiei despre timp (cea de-a şasea) şi relaţiei cu mediul (ultima).
Tabel 7.6. Variabilele culturale în viziunea lui Fons Trompenaar
Universalism versus Particularism
”Ceea ce este bun şi corect poate fi Culturile ”particulariste” acordă atenţie
definit şi aplicat întotdeauna” relaţiilor umane şi circumstanţelor care
Accent pe reglementare, sistemul legal şi impun regulile de acţiune;
contracte. Sunt importante încrederea în celălalt,
Ţări reprezentative: Statele Unite, Marea datoria faţă de familie şi prieteni.
Britanie, Olanda, Germania, ţările Ţări reprezentative: China, Venezuela,
scandinave Indonezia
135
(Statele Unite) Oamenii trebuie să se găsească în
armonie cu natura;
Lucrurile evoluează în mod natural
(China, Japonia)
De multe ori suntem frustraţi din cauza modului în care unii înţeleg şi
apreciază timpul. Pentru mulţi dintre noi timpul este o valoare şi o resursă rară,
care trebuie să fie câştigată, programată şi consumată cu precizie, dacă nu vrem să
o irosim. Cum timpul nu se opreşte niciodată, timpul înseamnă bani şi de aceea
trebuie să ne încadrăm în graficele stabilite şi să respectăm termene limită. Când
într-o întâlnire oficială se deviază de la subiect devenim impacientaţi. Dar în multe
părţi ale lumii, oamenii au perspective diferite asupra timpului, de multe ori
fondate pe convingeri religioase (cum ar fi reîncarnarea, unde timpul nu se
sfârşeşte odată cu moartea individului), credinţe în destin sau au pur şi simplu o
atitudine permisivă în raport cu această resursă.
136
Tabel 5.7. Culturile naţionale în funcţie de concepţia despre timp
Culturi monocronice Culturi policronice
Timpul este interpretat şi folosit într-o Între trecut, prezent şi viitor există o legătură
manieră liniară puternică
• Punctualitate în întâlnirile de afaceri • Atitudine flexibilă în privinţa
• Câte o sarcină de efectuat odată timpului
• Planificare riguroasă a activităţilor • Efectuarea activităţilor în funcţie de
• Realizarea activităţilor în termenele circumstanţele momentului
planificate • Activităţi variate desfăşurate în
• Abordare a viitorului prin prisma paralel
prezentului • Relaţiile interpersonale sunt foarte
importante
• Abordare a prezentului prin prisma
SUA, Elveţia, Germania, ţările scandinave trecutului
Comunicarea
Germania, Elveţia, Denmarca, Suedia, SUA, Arabia Saudită, Kuweit, Mexic, Nigeria,
137
Canada, Australia, Marea Britanie Japonia, China, Coreea de Sud,Vietnam
Englezul se opreşte la 4-5 paşi în faţa arabului, pentru a-i vorbi. Arabul se
mai apropie cu doi paşi. Surprins, diplomatul englez se retrage un pas înapoi. Nu
poate suporta răsuflarea şi privirea prea apropiată a arabului. Arabul nu poate vorbi
peste „prăpastia” creată între ei şi caută distanţa bună pentru comunicare, din
punctul lui de vedere. Englezul se retrage din nou, gândind că arabul este „prea
îndrăzneţ”. Arabul avansează, gândind că englezul este prea distant şi …, doi paşi
înainte, unul înapoi, „valsul ONU” continuă…
Astfel descria Hall în cartea sa, The Silent Language, o întâlnire la sediul
ONU din New York, între un diplomat englez şi unul arab. Studiul corelaţiei dintre
componenta spaţială şi comunicaţională a raporturilor interumane face obiectul
unei discipline numite Proxemică, al cărei fondator este Edward T. Hall. Culturile
diferă între ele şi prin modul în care este privit spaţiul fizic de existenţă şi distanţa
între persoanele care comunică. Spaţiul care ne înconjoară poate fi delimitat în
patru zone:
Zona intimă – cuprinsă între 15 şi 46 cm, este cea mai importantă, accesul fiind
permis doar celor apropiaţi;
Zona personală – cuprinsă între 46 şi 1,22 m, corespunde distanţei păstrate la
întâlnirile oficiale, ceremoniile sociale şi întâlnirile amicale;
Zona socială - cuprinsă între 1,22 m şi 3,60 m, este spaţiul rezervat noilor
contacte sociale, negocierilor şi relaţiilor profesionale;
Zona publică – prin care se înţelege ceea ce depăşeşte 3,60 m, este utilizată în
cazul susţinerii unui discurs public, oficial, în faţa unui grup mare de indivizi.
138
Cap 6. Leadership în condiţiile provocărilor mediului
internaţional de afaceri
70
Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
139
Figura 6.1 : Principalele nelinişti ale liderilor
140
internaţional de afaceri lansează provocări specifice pentru liderii companiilor
conferind tuturor acestor medii cel puţin două axe de evoluţie - cea regională şi
cea globală. Organismele decizionale se află în faţa unei dileme – care să fie
dimensiunea companiilor astfel încât să poată concura cu rivalii lor dar să nu
obţină poziţii dominante şi să abuzeze de acestea pe o anumită piaţă. Pentru a fi
eficienţi, liderii trebuie să privească dincolo de porţile corporaţiei, să caute să
clădească o coeziune cu comunitatea şi cu oamenii săi, ştiut fiind că nu există
speranţe pentru o organizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo de graniţele sale
nu îi furnizează forţa de muncă suficient calificată, energică şi adaptabilă la
schimbări – esenţială într-o lume a unui nou joc concurenţial.
Ceea ce va fi absolut necesar în tumultul anilor care vor veni, cheia
avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaţiilor de a crea
arhitecturi care să genereze capitalul intelectual, iar această capacitate stă în
leadership.
Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei Asea Brown Boveri – ABB şi
unul dintre liderii recunoscuţi ai mediului de afaceri, susţinea că organizaţiile
garantează că oamenii îşi folosesc doar 5-10% din abilităţile lor la serviciu. În afara
slujbei sunt antrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru lideri este de a învăţa să
recunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor. Pe de altă parte,
obţin beneficii tot mai mari organizaţiile care reuşesc să valorifice capacitatea
mentală colectivă, know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuat în cadrul
Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arăta că o creştere cu 10% a
sumelor cheltuite pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la o creştere
cu 8,5% a productivităţii, în timp ce o creştere similară a consumului de capital
determină o creştere de productivitate cu numai 3,8%.
Astfel de explicaţii justifică de ce Jack Welch de la General Electric spunea
că un manager are doar trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să aloce
resursele de capital şi să disemineze cât mai rapid ideile. Nu e întâmplător că atât
Welch, cât şi Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, îşi văd rolul
lor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei, liderii nu pot obliga angajaţii
să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori mai multe
despre munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi
păstra talentele, care să gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii
oamenilor de a adapta şi inova, viitorul unei organizaţii este în pericol.
În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre
ierarhii mai plate şi spre mai multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum
a funcţionat ea în mod tradiţional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar
supunerea şi ascultarea inhibă iniţiativa lucru nerecomandabil şi contraproductiv în
condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu evoluţii imprevizibile şi dinamice.
Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, ea are încă funcţii
importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în
141
schimbare a leadership-ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte
notabile misiunea liderului este de a simţi şi recunoaşte noile modele care se
conturează, se consolidează şi să se repoziţioneze, atât personal, cât şi
organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai puternice care va
redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare,
liderii lumii de afaceri vor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua
noile oportunităţi de afaceri. Pentru lideri, ceea ce era „real” s-a schimbat. În
mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, însă
în mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de valori se bazează mai mult
pe resurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acum pe plan secund, în timp ce
altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt tot mai
mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare.
Implicaţiile pentru lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să
acorde atenţie unui set diferit de variabile – intenţiile, interpretările, identitatea. În
ultimul timp a prins contur conceptul de inteligenţă emoţională. Termenul se
referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru creşterea
productivităţii şi îmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este
acordată mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv:
ataşamentul faţă de companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de
promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectivă a unor rezultate
individuale, etc.
„Doctrina lui Philip Kotler”, valabilă în marketing, ca şi în management,
este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe care le străbatem, care nu mai au
reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni se pare că nu ne
mişcăm destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea.
1965 – 1980:
Atenţie! Ţinteşte! Trage!
1980 – 1995:
Atenţie! Trage! Ţinteşte!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!
142
Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se
schimbă, iar cineva trebuie să aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.
71
Prefer să evit perifraza şi am decis să păstrez termenul din limba engleză pentru a
menţine claritatea şi a nu-l văduvi de nuanţe.
Engl. “To lead” = a conduce, a îndruma, a ghida, a îndrepta.
143
deci în leadership. Mulţi analişti susţin ideea că, fie că e vorba de un manager, fie
de un lucrător abia intrat în rândurile unei organizaţii, este esenţială necesitatea de a
avea abilităţi de lider. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii
pentru a fi lideri. Oameni cu funcţii precum manager, director executiv,
supraveghetor sau şef de departament joacă roluri de lideri formale sau desemnate.
(De aici tendinţa unora de a folosi termenul de „leadership” atunci când se referă la
managementul unei organizaţii, pentru că, pentru aceştia, leadership înseamnă pur
şi simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri,
de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se autoritatea specifică
pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o
garanţie că există leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu izbutesc să
exercite nici o influenţă asupra altora şi aceştia vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi.
Leadership înseamnă să treci dincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i
influenţa pe alţii, este un proces de descoperire reciprocă. Scopul este acela de a
scoate în evidenţă talentele latente care există deja în organizaţie, oferind
oportunităţi pentru care indivizii să considere că merită să-şi investească cele mai
preţioase resurse: timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune că liderul
adevărat este un negustor de speranţe.
Liderii îşi duc la îndeplinire rolul într-o mare diversitate de stiluri şi auzim
vorbindu-se de lider-slugă, lider democratic, lider centrat pe principii, lider
vizionar, lider total sau lider de situaţie şi nu există o regulă universal valabilă care
să statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership
depinde de situaţie, inclusiv de fazele ciclului de viaţă pe care le străbate
organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzut în diferite ipostaze pe parcursul existenţei
sale la cârma companiei.
În decursul timpului, analiştii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple
evidente ale influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau
rele. Personalităţile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli ,
Jack Welsh sau alţi lideri de succes în planul politicii sau al afacerilor au fost
analizate şi reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit
de alţi lideri care nu au jucat un rol semnificativ în diferite arene. Prezumţia
implicită este că aceia care devin lideri şi au succes în acest rol deţin un set de
trăsături care-i disting de masele de secondanţi.
Deşi mulţi susţin că o căutare a calităţilor de leadership poate fi zadarnică,
ne putem totuşi opri asupra a 7 atribute esenţiale şi complementare ale liderilor în
afaceri .
Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniul afacerilor şi
stăpânirea deplină a domeniului în care activează.
Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi logic, strategic,
schematic.
Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate.
144
Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,
delega.
Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva talentul.
Judecata: luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în condiţiile
unor date imperfecte.
Caracterul: calităţile care îi definesc identitatea.
145
Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre.
Managerii nu pot şti absolut totul şi nu pot să aibă resurse şi soluţii pentru orice
situaţie. Ei trebuie să se bazeze tot mai mult pe părerea angajaţilor, încât devin tot
mai frecvente noile arhitecturi de organizaţii construite din echipe, toate împreună
constituind marea echipă care este compania. În esenţă, leadership-ul participativ
înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Minimal,
participare înseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să
decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi
deciziile ce îi privesc, în cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se
măreşte “aria de libertate”, cu atât liderul se comportă de o manieră mai
participativă. Există totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în regimul
participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
De ce este participarea o tehnică utilă de leadership, chiar indispensabilă în
această epocă? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea
sporeşte motivaţia subordonaţilor. În unele cazuri, ea le permite să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora.
Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prin redefinirea arhitecturii posturilor
subordonaţilor prin includerea unei mai mari varietăţi de activităţi şi a unei
autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugă varietate şi promovează autonomia
prin creşterea “ariei de libertate”. Participarea poate conduce la creşterea calităţii în
cel puţin două moduri. În primul rând, cum sugerează şi zicala, “două capete sunt
mai bune decât unul”. Deşi poate nu este întotdeauna aplicabilă, se pare că într-
adevăr sunt numeroase cazuri când “două capete” (aici, participarea) duc la decizii
de mai bună calitate. Lucrurile stau în acest fel îndeosebi atunci când subordonaţii
au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe departamente de
cercetare şi inginerie este o practică obişnuită ca subordonaţii să aibă cunoştinţe
superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu poate fi un specialist în toate privinţele,
fie pentru că propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii
provine şi din faptul că nivelele înalte de participare permit adesea angajaţilor să
acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să verifice orice amănunt
consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă angajaţilor autoritate, simţul
oportunităţii şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele. Dar pentru că
orice concept de comportament organizaţional comportă două aspecte, şi în cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse în discuţie şi potenţialele probleme ale
sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implică anumite comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor), care consumă timp şi
energie. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie
potrivită. Putem fac o analogie cu camera de gardă a unui spital, care nu este un loc
potrivit în care să se implementeze participarea pe baze permanente.
146
Unii lideri simt că stilul participativ le reduce puterea şi influenţa. Uneori ei
reacţionează în raport cu această ameninţare prin a le cere subordonaţilor să
participe la luarea unor decizii facile, de tipul “în ce culoare zugrăvim holul”. Este
limpede că sub aspectul motivării şi calităţii, consecinţele participării la luarea unor
astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă
muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Este posibil ca
subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face
munca şefului” atunci când există un climat de muncă inadecvat. Sau, chiar dacă
sunt receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele pentru o contribuţie
eficientă la decizii. Punând în balanţă avantajele şi limitele leadership-ului
participativ, întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acesta rezultate benefice
la nivelul organizaţiei? Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa
la decizii declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi, preferând
un mediu profesional participativ. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o
productivitate mai mare, ea funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o
viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când
sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este “noul angajat”. Dornici
de autonomie, dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care în
ziua de azi lucrează în companii dinamice sunt prea independenţi şi creativi pentru
a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structuri frustrante şi acest tip de
structuri nu lipseşte în cadrul mediului european de afaceri preocupat de
demantelarea limitelor distorsionante ale „inerţiei istorice”. Leadership-ul este fie
tranzacţional, fie transformaţional. Primul este un leadership rutinier, în sensul că el
este orientat în special spre alinierea comportamentului subordonaţilor la
obiectivele organizaţionale. El îndeplineşte cerinţele unui schimb de idei destul de
direct între lider şi secondanţi, dar la modul: subordonaţii se poartă bine şi liderul îi
recompensează. În noile condiţii ale economiei globale extrapolată la nivel
european , este cert că acest tip nu mai este eficient, sau, cel puţin este insuficient.
Există numeroase exemple în care liderii au avut o influenţă mult mai
profundă asupra secondanţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a conferit o
angajare mai proactivă faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Un
astfel de leadership este întâlnit sub numele de leadership transformaţional, pentru
că liderul poate schimba în mod decisiv convingerile şi atitudinile colaboratorilor
pentru a corespunde noii viziuni, cultivând o reală angajare. Liderii de succes în
mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituţional
de director sau de lider tranzacţional, spre o reală transformare a gândirii
subordonaţilor în privinţa muncii lor. Abilităţile care îi disting pe aceşti lideri
transformaţionali, care încurajează abnegaţia şi un considerabil efort din partea
147
secondanţilor sunt cel puţin trei şi fac din aceştia modelul de lideri ce corespund
vremurilor în schimbare pe care le traversăm.
Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune” a
leadership-ului transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se gândească la
probleme, aspecte şi strategii într-un mod nou. Adesea, cel mai mult contează
creativitatea şi noutatea în sine.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi
distincţi, ca şi colaboratori arătându-se preocupare pentru dezvoltarea lor personală
şi servind ca mentor atunci când este cazul. Accentul se pune pe o încercare cât mai
bine direcţionată spre a satisface nevoile persoanei respective în contextul
obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformaţional şi numeroşi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic.
Carisma reprezintă în acest context abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi
devotament de la adepţi, astfel încât să se exercite o puternică influenţă asupra lor.
Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale care le dau o
putere extraordinară de a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate
puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre
îndeplinirea misiunii alese de lider. Secondanţii ajung să se identifice cu liderul
carismatic şi să-şi asume valorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul
emoţional al leadership-ului transformaţional.
Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături, comportamente şi
capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trăsăturile proeminente
cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri.
Carismaticii acţionează adesea astfel încât să creeze impresia succesului şi
realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi, în
acelaşi timp, nu ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor, ceea ce
consolidează stima acestora faţă de ei înşişi.
148
6.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului
Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noii economii72, ale cărei
provocări au fost intuite de numeroşi autori cu mai mult timp în urmă.
Leadership-ul nu este un dat natural şi nu va înflori de la sine într-o
organizaţie; el trebuie cultivat şi „hrănit” pentru a se dezvolta. Timpul
investit în dezvoltarea leadership-ului ar trebui să fie direct proporţional
cu importanţa care i se acordă.
Rolul fundamental al oricărui lider este de a da oamenilor o direcţie,
ceva anume spre care să tindă, ce anume să realizeze, ce să devină. Însă
o bună viziune este ceea ce articulează toate acţiunile în contextul
noului tablou competiţional european. Mai puţin contează ce este
viziunea şi mai mult ce face viziunea. Ea trebuie să unească oamenii
sub un scop comun(noua identitate europeană), de aceea cu cât viziunea
este mai simplă şi mai concretă, cu atât este mai bine.
Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-i inspire. Viziunea trebuie
să câştige inimile şi minţile şi pentru aceasta ea trebuie să fie
îndrăzneaţă, provocatoare şi ambiţioasă, exprimată printr-un limbaj
elocvent şi imagini care captează imaginaţia oamenilor şi să facă apel la
valorile şi aspiraţiile lor.
Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar a vorbi oamenilor despre
viziune nu înseamnă şi a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e
nevoie de toate tehnicile de promovare a vânzărilor. Simbolistica ajută,
însă e nevoie de repetare mai mult decât orice, de un proces continuu.
Dacă se face cum se cuvine, vânzarea viziunii ajută la a căpăta şi
menţine angajarea şi devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregătit şi lansat o nouă strategie de comunicare în care
accentul se pune pe noile valori ale economiei şi societăţii Europei care
se îndreaptă spre stadiul de uniune economică şi politică.
Singură, viziunea nu este suficientă. În cele din urmă, rolul liderului
este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă
liderul şi echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru
a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunară.
A conduce prin exemple înseamnă şi a stabili aşteptări înalte pentru
performanţe. Aşteptările privind performanţele liderilor se cantonează
deseori la limita imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor
obţine din aşteptări comune. Majoritatea acţiunilor întreprinse la nivelul
organismelor comunitare ţintesc un nou tip de parteneriat cu lumea
afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor şi pe implicarea grupurilor de
interese în procesul decizional.
72
Graham Cunningham: 10 tips for leaders
149
Liderul mediului internaţional de afaceri trebuie să delege, să
împuternicească şi să sprijine oamenii pentru a-şi atinge viziunea.
Delegarea înseamnă încredere în oameni, în capacitatea lor de a-şi face
munca. Acest lucru este cu atât mai complicat cu cât managerii
companiilor europene lucrează cu oameni având un mozaic complex de
culturi, tradiţii, obiceiuri şi comportamente. Împuternicirea înseamnă
înlăturarea tuturor non-sensurilor birocratice care derutează oamenii,
înceţoşează viziunea, încetinesc progresul spre aceasta şi diluează
resursele. În unele situaţii cum este cazul Uniunii Europene avem mai
multe etaje de birocraţie(local, naţional şi comunitar) uneori chiar o
subsidiaritate şi în planul birocraţiei. Susţinerea oamenilor înseamnă a-i
antrena şi ajuta şi a veni cu feed-back-uri, precum şi recunoaştere şi
răsplată.
Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie
să construiască încrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie să aibă
încredere în oameni şi să le şi arate această încredere. Liderul trebui să-
şi trateze oamenii ca pe nişte adulţi responsabili şi nu ca pe nişte copii
care trebuie controlaţi. Încrederea în succesul noii arhitecturi
integrative, indiferent la ce nivel se articulează, este cheia succesului
sau calea spre eşec. Cu cât coeficientul de integrare creşte, cu atât
nevoia de valori autentice se acutizează iar modalităţile prin care liderii
pot să-şi concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic.
În final, nu trebuie să omitem faptul că totul trebuie să vizeze
rezultatele. Dintr-o analiză asupra cauzelor eşecurilor managerilor a
reieşit că, din diversitatea de motive, majore au fost greşelile în execuţie
şi mai ales neatingerea obiectivelor.
Este foarte în vogă în prezent tendinţa de a separa leadership-ul de
management, ba chiar de a respinge managementul în favoarea leadership-ului. În
realitate, o parte esenţială a leadership-ului este constituită de un bun management,
aşadar liderii trebuie să aibă bune abilităţi de manager pentru a-şi păstra
credibilitatea în cadrul echipei lor. A conduce de pe poziţia de lider diferă de a
planifica, organiza sau coordona, întrucât leadership-ul se focalizează pe a influenţa
oamenii, lăsând în plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al
managerului. Nu trebuie să se înţeleagă că activităţile de planificare, organizare sau
coordonare ar fi mai puţin importante decât leadership-ul şi că ar putea fi ignorate,
pentru că ar fi o mare eroare. Ted Lattimore – Preşedintele MobiFon România şi-a
caracterizat modul cum înţelege şi practică el leadership-ul, astfel: „stilul meu de
derulare a afacerilor este puternic orientat către resursele umane: competiţie şi
stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor şi reorientarea
atunci când situaţia o cere, recunoaşterea realizărilor şi faptul de a ne simţi bine
150
când muncim, acestea sunt principalele repere după care mă ghidez atunci când
conduc”.
Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doar pentru vârfurile
companiilor, ci pentru compania însăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un
nou limbaj al organizării. Suntem în era concentrărilor economice, a fuziunilor şi
achiziţiilor, în care companiile îşi extind tot mai mult limitele şi opinia multora este
că acestea nu mai resimt o nevoie acută de o singură persoană cu abilităţi
antreprenoriale şi un enorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitent mai
multe afaceri foarte mari. Organizaţia în care liderul este privit ca un erou, pare să
se afle în pragul unor schimbări, cel puţin de percepţie asupra rolului liderului. Este
nevoie de lideri la toate nivelurile organizaţiei, de oameni care să fixeze şi să
implementeze strategiile. Este o misiune dificilă aceea de a conduce o comunitate
atât de diversă de indivizi cum este o companie şi puţini reuşesc să o facă cu
succes, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuită de atribute:
151
Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În
acelaşi timp, e nevoie de multă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul
european de afaceri se pot identifica 9 atribute personale pe care le posedă cei mai
buni lideri :
Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere,
respect şi convingere, transmite un puternic simţ al misiunii.
Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi
ascultă şi îi sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte.
Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi
probe în locul unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se
gândească la vechile probleme din noi unghiuri de abordare.
Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu
cedează la presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita
confruntarea. Este dispus să facă ceea ce e bine pentru companie şi angajaţii
săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.
Răspundere. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşi asumă
responsabilitatea propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi.
Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient în medii în schimbare şi, la
rândul său, modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite. Mediul
european de afaceri este în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice
experimentării unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor
stimuli şi pe o atitudine proactivă.
Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu
abuzează de privilegiile conferite de funcţia sa de conducere constituind un
model autentic .
Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative
prin analize logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi
realist. Se foloseşte de experienţa trecută şi de informaţie pentru a transpune
perspectivele viitoare în decizii prezente.
Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi nu minimalizează opiniile şi
munca altora, indiferent de statutul sau poziţia lor.
153
Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe toată
lumea să o adopte şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce
oamenii nu pot face, asupra controlului.
154
Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrul companiilor cu
activitate internaţională
73
Sarah Powel – « Guru Interview » Emerald Now 2001
155
produsă la nivelul convingerilor se reflectă sub diferite moduri la nivelul valorilor,
atitudinilor şi comportamentului angajaţilor unei companii.
O primă abordare a culturii organizaţionale din perspectiva managementului
modern o găsim în lucrările lui T. Peters şi R. Waterma care în lucrarea „In Search
of Excellence” ilustrează corelaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele
sau eşecurile unei firme.74 În termeni generali, cultura corporativă reprezintă
mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaţie şi este bazată pe percepţiile despre
modul în care sunt îndeplinite sarcinile în interiorul acelei organizaţii. Charles
Handy caracteriza în termeni simpli cultura corporativă ca fiind „modul în care
facem lucrurilr pr aici” ( „the way we do things round here”). Fiecare organizaţie,
fiecare grup de persoane are o cultură, un set de valori proprii chiar dacă
majoritatea acestora nu le conştientizează. Cultura organizaţională apare deseori
într-o manieră implicită, bazându-se pe setul de valori al managerilor de top sau al
fondatorilor organizaţiei respective. De exemplu, în cazul companiei Hewlett-
Packard, observăm afirmarea explicită a propriei culturi- „The HP Way”- bazată pe
concepte cum ar fi: respect pentru ceilalţi, simţul comunităţii şi multă, multă
muncă. Cultura unei organizaţii operează atât la nivel inconştient şi la nivel
conştient, unele aspecte fiind vizibile şi tangibile altele nu. Un alt exemplu este
oferit de Unilever care în anul 2000 a lansat un ambiţios program de reorganizare
numit „Calea spre dezvoltare” care viza o creştere a vânzărilor cu % şi a profitului
operaţional ca procent din vânzări cu 15% până la finele anului 2004. Acest
program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mărci de produse ceea ce
însemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioară. Se viza revizuirea
anuală a portofoliului de mărci şi dacă o marcă nu se califica pe locurile unu sau
doi, la scară mondială sau regională, se renunţa la ea. Filozofia organizaţionale
presupunea concentrarea pe „bijuteriile locale” cum ar fi: bulionul „Oxo” şi
detergentul „Persil” în Marea Britanie, sosul de salată „ Whishbono” în SUA;
ceaiul Joko în Africa, şampoanele Unox şi Andrelon în Olanda. Prezumţiile de
bază care ghidează activităţile derulate de către o companie sunt deseori luate ca
atare. În unele situaţii când se încearcă sfătuirea unui senior-manager apar anumite
bariere legate de credinţele, valorile şi normele adânc înrădăcinate în subconştient
şi împărtăşite de către membrii organizaţiei respective.
D. Roberts75 identifică în cadrul culturii organizaţionale următoarele
niveleuri adiţionale:
Nivelul exterior-de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,
documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;
74
Peters Thomas ; R. Waterman- « In Search of Excellence ; Lessons from America s Best-Run
Companies », A Warner Communications Company, New York, 1982.
75
Ionescu Gheorghe, Toma Andrei – « Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei » Editura
Economică, Bucureşti, 2001
156
Nivelul secund-alcătuit din valorile şi normele care sunt împărtăşite de către
salariaţii organizaţiei respective referitoare la noţiunile de bine şi rău din
cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la dezvoltarea organizaţiei şi la
definirea carierei salariaţilor, la serviciile oferite. Toate acestea se reflectă
în simbolurile şi limbajul folosit în cadrul organizaţiei. De exemplu, o
redefinire de fond a culturii organizaţionale este perceperea raporturilor cu
clienţii pe axa gazde-oaspeţi.
Nivelul terţiar-reuneşte credinţele , convingerile salariaţilor şi ipotezele lor
majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul
organizaţiei.
Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaţionale sunt numite artefacte
şi includ: arhitectura şi decorul, uniformele sau îmbrăcămintea purtate de către
angajaţi, procesul organizaţional şi arhitecturile organizaţionale, ritualurile,
simbolurile, festivităţile. Alte manifestări ale culturii se regăsesc în limbajul
folosit în mod curent, în jargonul asociat corporaţiei, în logo-urile, broşurile,
sloganurile şi simbolurile statutare (maşinile, geamurile birourilor, titlurile
folosite de către manageri, design-ul, valorile şi priorităţile stabilite). Unui
angajat cu vechime îi este relativ greu să identifice aceste aspecte ale culturii
corporative. Cei care identifică cel mai bine cultura unei companii sunt noii
angajaţi sau terţii.
Toate aceste abordăriale conţinutului culturii organizaţionale au ca element
comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica
nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care
o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale
în funcţie de două criterii: aparteneţa organizatorică şi profesia salariaţilor.
Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor divizii
organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament
organizaţional prezintă anumite elemente specifice care reflectă caracteristiccile
şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile
instituţionale sunt importante îndeosebi în cazul firmelor de dimensiuni medii
şi mari, cu activităţi de mai mare complexitate şi mai pronunţată diversitate.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi
în funcţie de calificarea şi profesia avute. Acestea sunt bine conturate şi
importante în cazul în care compania foloseşte un număr mare de salariaţi
având aceeaşi profesie sau având profesii înrudite, concentrate pe acelaşi
amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele,
aşteptările specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.
157
Cultura corporativă nu este o listă de valori alcătuită cu ocazia unei întruniri
a membrilor conducerii executive a unei companii care apoi este înrămată şi
expusă pe holurile companiei. Importanţa cunoaşterii conceptului reiese chiar
din diferenţele dintre ce este organizaţia şi ceea ce se doreşte a fi de către
echipa managerială. Evaluarea culturii poate furniza informaţii şi mesaje
cuantificabile despre valorile şi normele reale ale organizaţiei şi poate fi
folosită pentru a atrage atenţia managerilor asupra a ceea ce este cu adevărat
important şi cât de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dacă
managerii unei companii doresc maximizarea abilităţilor menite să faciliteze
atingerea unor obiective strategice trebuie să înţeleagă în ce măsură acea
cultură dominantă sprijină şi conduce acţiunile necesare atingerii acelor
obiective. A înţelege şi a evalua corect cultura organizaţională este echivalent
cu a face diferenţa dintre succes şi eşec în actualul mediu internaţional de
afaceri care reprezintă o colecţie de provocări, este definit prin schimbare
extrem de rapidă şi trebuie să răspundă la tot mai multe mesaje provenite din
mediul societal.
Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta să-şi rezerve
timp pentru evaluarea cuturii organizaţionale, să se asigure că aceasta i se
potriveşte şi să-i asume privaţiunile. Această evaluare trebuie să ia în
considerare următoarele consideraţiuni:
În ce măsură organizaţia îi permite şi facilitează evoluţia propriei cariere
în direcţia dorită;
În ce măsură organizaţia este structurată astfel încât să permită
autonomia dorită;
Dacă climatul de lucru îl va stimula către performanţă, spirit
antreprenorial şi creativitate.
De cele mai multe ori trebuie să ne punem întrebarea dacă a lucra pentru o
anumită companie este următorul pas logic în cariera noastră.
Caseta Nr 1
158
în care acţionau deşi erau conştienţi de existenţa unor probleme în
cadrul propriilor companii.
Proprietarul companiei A, realizând că ele este principalul responsabil
de stagnarea afacerii, a decis să-i transfere puterea decizională şi
abilităţile manageriale lui J.Deal. în schimb, proprietarul companiei B
a decis că uica soluţie pentru depăşirea problemelor cu care se
confrunta compania era intensificarea muncii angajaţilor. Promul
lucru pe care l-a făcut Deal la compania A a fost concedierea unor
angajaţi ineficienţi şi inadaptabilila schimbare şi angajarea altora mai
bine pregătiţi, mai flexibili şi mai proactivi. După această
restructurare a început implicarea angajaţilor în procesul de adoptare
a deciziilor legate de viitorul companiei. Această decizie a stârnit, la
început, o oarecare îngrijorare din partea proprietarului firmei, dar
ulterior acesta a înţeles că nu există o altă alternativă fezabilă. J.Deal
a lăsat deciziile importante pe seama managerilor companiei,
încurajându-i să-şi recunoască greşelile şi să înveţe din acestea şi să
meargă mai departe. După câteva luni, Deal a constatat următoarele_
- la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de
loialitate în rândul salariaţilor;
- proprietarul nu mai trebuia practic să intervină în procesul
decizional;
- toţi angajaţii erau preocupaţi serios de modul în care se putea
îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor şi profitabilitatea
activităţilor;
- profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fost mulţumit iar
angajaţii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare
pentru munca depusă;
- moralul s-a îmbunătăţit iar atitudinile non-etice s-au diminuat;
- compania a câştigat un segment tot mai important din piaţa în care
opera.
Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis să-şi conducă
afacerea în acelaşi mod, nu a concediat pe nimeni devenind în
accepţiunea salariaţilor „un prieten”, a început să muncească din ce
în ce mai mult şi şi-a pierdut încrederea în cei mai buni angajaţi. După
câteva luni de zile s-au constatat următoarele:
- nivelul de stres al angajaţilor a atins cote îngrijorătoare;
- persoanele cele mai calificate şi cu abilităţi manageriale autentice
au părăsit compania îngrijoraţi de perspectiva falimentului;
- compania a constatat că întâmpină dificultăţi tot mai mari în
procesul de găsire a noi angajaţi;
159
- angajaţii au început să nu mai fir preocupaţi de managementul
participativ;
- s-au pierdut tot mai mulţi clienţi şi contracte, profitabilitatea a
scăzut şi perspectivele firmei în cadrul tabloului de afaceri au
devenit îngrijorătoare. Jack Deal spunea la finele acestei
experienţe: „Aceste două exemple sunt extremele....Mă gândesc la
amândouă destul de des şi am înţeles să fac din cultura corporativă
o prioritate în munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar
cultura corporativă a devenit vehicolul cu care se ajunge la
destinaţia dorită”76
76
Jack D. Deal – « Corporate Culture – A case study »
160
sau puncte de inflexiune şi are în vedere mai multe tipuri de personalitate care
definesc tipurile de manageri. Acestea sunt:
Perfecţionistul – este diligent, are comportament etic, dispune de simţul
nuanţei şi al detaliului, caută să construiască modelul de urmat pentru
ceilalţi şi le cere să facă acelaşi lucru;
Generosul – dovedeşte multă disponibilitate cu ceilalţi, se dovedeşte
empatic, oferă sfaturi şi sprijină direct realizarea sarcinilor de serviciu,
este însă înclinat spre manipularea colaboratorilor;
Performerul- dispune de notorietate, are un palmares consistent şi se
străduieşzte să-l îmbogăţească, se dovedeşte eficient în ceea ce face,
este persuasiv şi caută succesul concret şi cuantificabil;
Tragico-romanticul- se doreşte a fi unic în felul său, dramatizează
lucrurile sau nu le acordă importanţă, ezită sau se detaşează de
probleme;
Observatorul- este introvertit, atent la multe faţete ale proceselor de
care răspunde, analizează fiecare detaliu şi nu se pronunţă decât după
atente şi minuţioase evidenţe empirice;
„avocatul diavolului” - este loial în relaţiile cu colaboratorii în
atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dovedeşte curaj şi iniţiativă
dar este destul de suspicios;
managerul „epicurian” – este optimist, are o deosebită capacitate de
sisnteză concluzivă, dar se dovedeşte deseori superficial;
managerul de „tip şef” – este arogant, cultivă de regulă confruntarea în
locul conlucrării, se concentrează în special pe control dintre funcţiile
managementului.
Tipuri de personalitate descrise mai sus operează la nivelul
subconştientului, fiecare reprezentând o anumită strategie de supravieţuire. Aceste
9 modalităţi de supravieţuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaţiilor, cu
alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu înseamnă
că un individ sau o companie se încadrează într-un singur model, putând exista o
raportare într-un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. Aşa cum fiecare individ
este unic, tot la fel şi o corporaţie este unică, pentru că, deşi două companii pot fi
încadrate în acelaşi model, aceasta nu înseamnă că ele dispun de culturi
organizaţionale identice ci doar că urmăresc aceleaşi linii directoare în strategia
adoptată.
Lidership-ul poate fi tranzacţional şi transformaţional. Primul cultivă
relaţii de subordonare directă a angajaţilor în raport cu obiectivele pivot ale
organizaţiei, fiind un stil de conducere care nu mai face faţă în condiţiile
dinamismului actualului climat internaţional de afaceri. Cel de-al doilea acţionează
la un alt nivel, şi anume la cel mental şi emoţional, transformând gândirea
subordonaţilor în direcţia cerută de activităţile în care sunt implcaţi şi în funcţie de
161
cerinţele profesiei practicate. Caracteristicile care îi definesc pe liderii
transformaţionali sunt: stimularea intelectuală (stimularea angajaţilor spre o
atitudine creativă şi inovativă,) consideraţia individualizată(tratarea angajaţilor
ca indivizi distinţi şi încurajarea lor în plan profesional), carisma-cel mai
important atu al leadership-ului transformaţional.
Pentru Platon, adevăratul lider „combina puterea cu căutarea adevărului” şi
cu ceea ce el numea „darul divin”. Max Weber completează această accepţiune
adăugând „autorealizarea” ca o componentă esenţială a liderului carismatic. Ceea
ce deosebeşte leadership-ul carismatic se concentrează în atribute cum ar fi: un
pronunţat simţ al responsabilităţii, deplina încredere în forţele proprii, rezistenţa la
regulile impuse din exterior şi personalitatea puternică. Liderul carismatic modern
apare în momentele de criză prin care trece compania, este rezistent la presiunile
momentului, are o personalitate teatrală, stitlul managerial doreşte să impresioneze,
se străduieşte să-şi apropie mass-media.
a) Informaţia
77
Ioan Popa ; Radu Filip – Management internaţional în context multicultural ; Editura
Economică ; Bucureşti 2001.
162
Mediul liniştit-aleator – definit prin faptul că scopurile spre care tinde
organizaţia şi ameninţările pe cărora trebuie să le facă faţă sunt relativ
constante şi distribuite aleator la nivelul mediului său extern; firmele care
acţionează în acest tip de mediu trebuie să ia în considerare evenimentele în
ordinea în care acestea se produc;
Mediul liniştit-agregat – atât scopurile căt şi ameninţările nu mai sunt
aleatoare ci sunt relativ predictibile într-o manieră integrată; în acest mediu
compania trebuie să detecteze semnalele care indică potenţialele centre de
profit sau zone în care ar putea apărea pierderi; acest tip de mediu impune o
abordare de tip strategic având un orizont temporal mai lung şi depinzând
de un număr mai mic de determinanţi strategici;
Mediul entropic-reactiv – se manifestă în condiţiile apariţiei concurenţilor
în mediul extern; în cast tip de climat de afaceri, apare şi se acutizează
nevoia de a anticipa acţiunile concurenţilor şi de a reacţiona adecvat la
acestea.
Mediul volatil- este un climat dinamic şi deosebit de complex şi
impredictibil în cadrul căruia compania trebuie să recunoască şi să încerce
să evite factorii cu efecte negative, să încerce să-şi maximizeze obiectivele
şi să practice strategii agresive de concurenţă, acest tip de climat impune
schimbarea strategiilor de bazăa ale companiei pentru putea rezista
concurenţei interne şi externe şi puternicei rivalităţi care devine strategică şi
globală.
163
de credit, valutare; sistemele de motivare a angajaţilor în diferite sectaore; legislaţia
muncii; imaginea organizaţiei în mediul de afaceri naţional şi internaţional;
strategiile promoţionale şi de relaţii publicecare s-au dovedit de succes.
Pentru a realiza o comunicare adecvată şi eficientă, un manager experimentat
trebuie să ştie cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.
b) Programele de perfecţionare
b) Tendinţele comportamentale
c) Stresul
164
factorii interni sunt foarte diferiţi de la o companie la alta. Un bun manager
trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
Oferă compania angajaţilor programe de lucru accesibile?
Mediul de lucru încurajează cooperarea sau concurenţa?
Când angajaţii trebuie să îndeplinească sarcini grele şi plictisitoare,
s-au analizat efectele acestor activităţi cu caracter rutinier asupra
moralului angajaţilor?
Sunt angajaţii potriviţi pentru locul de muncă pe care îl ocupă şi
remuneraţia este concordantă cu performanţele şi nivelul de
calificare al fiecăruia?
În ce măsură sunt angajaţii preocupaţi de siguranţa locului de
muncă?
Există în cadrul companiei programe de asistenţă, de consiliere în
carieră sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neetice?
Au angajaţii condiţii adecvate de lucru sau sunt supuşi poluării
fonice sau atmosferice şi dispun de echipamente neadecvate?
165
cei care deţin un automobil de acest tip, Panasonic se asociază cu
calitatea în domeniul televizoarelor, Kodak trimite la calitate şi respect
pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul
imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaţii de fotografie.
Emblema sau logo-ul companiei reprezintă adesea simboluri pentru
salariaţii dar şi pentru clienţii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul
firmei ING, sugerează puterea şi siguranţa pe care o generează firma
respectivă celor care sunt implicaţi în relaţia cu sectorul bancar sau de
asigurări. Este indubitabil faptul că, acest simbol vizeză atât clienţii-prin
puterea şi dominaţia pe care o transmite- cât şi angajaţii şi concurenţii
companiei –prin poziţia pe piaţă pe careaceasta o are.
Limbajul oficial sau cel de jargon specific firmei este un frecvent
purtător de simboluri în cadrul organizaţiilor de succes. În firmele de
mare reputaţie din ţările industrializate a luat amploare practica
formulării de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizează
concepţia organizaţională cu privire la valorile derivate din muncă. În
acest sens putem exemplifica cu cele 10 comandamente folosite ca
ghiduri informale de conduită la firma American Bankers Insurance
Group din SUA, şi gravate la intrarea în sediul princiapl al companiei
aceste comandamente sunt:78
Niciodată nu vei avea necazuri pentru că ai făcut ceva, ci numai
pentru că nu ai realizat nimic. Ai dreptul să spui am greşit.
Ţine-te de-o parte de zona centrală de manifestare a concurenţei
şi excelează în inovarea produselor şi în marketing;
Pentru a obţine profit trebuie să urmezi regula ABC; sistem de
premiere adecvat, mai bună soluţionare a reclamaţiilor şi
finanţarea pe bază de bun simţ; nu uita că într-un dolar sunt 100
de cenţi, învaţă să le dai o şansă tuturor şi fiecăruia;
Cea mai importantă persoană într-o companie este cea care
reuşeşte să vândă produsele;
Conducerea executivă are sarcina şi responsabilitatea să întrebe
pe orici despre orice;
Când închei cu succes o afacere puneţi întrebarea: de ce sunt
acum aşa de norocos?
Cevenind şef nu primeşti mai multă autoritate ci mai multă
responsabilitate;
Pentru a realiza activităţi de calitate şi la costuri mici ai nevoie
de salariaţi productivi bine pregătiţi şi adecvat motivaţi,
78
H. Vorbeda - « Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments” Organizational Science, vol 7, 1996
166
Cele mai importante calităţi personale sunt integritatea şi
perseverenţa;
Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva care s-a dovedit incorect cu
tine.
b) Normele comportamentale
O altă formă interesantă de manifestare a culturii corporative este
reprezentată de normele comportamentale. Specialiştii în acest
domeniu79 apreciază că există două principale categorii de norme
comportamentale la nivel organizaţional.
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale,
derivate din reglementări adoptate de către arhitectura decizională a
companiei: regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare
şi funcţionare, coduri de conduită lka nivelul companiei etc. Aceste
documente, la care se adaugă şi deciziile curente adoptate de către
managementul firmei (aşanumitul acquis intern al companiei) cuprind
prevederi referitoare la comportamentul anagajaţilor companiei în
situaţiile care au implicaţii semnificative asupra funcţionării organizaţiei
şi a performanţelor acesteia: relaţiile întrre diferitele niveluri ale
arhitecturii organizaţionale, securitatea muncii, prezenţa în cadrul
firmei, primirea şi tratarea vizitatorilor, confidenţuialitatea informaţiilor,
recompensarea performanţelor deosebite, sancţiunile pentru încălcarea
obligaţiilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale,
care, deşi nu sunt, de regulă, cuprinse în documente concrete, au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate în
decursul timpului, normele informale definesc maniera în care o
persoană sau un colectiv trebuie să se comporte în situaţii punctuale
care prezintă relevanţă pentru majoritatea angajaţilor firmei. Se
încadrează în această categorie: sărbătorirea unor evenimente sociale
importante (sărbătorile religioase, aniversarea firmei, sărbătorile legale),
sărbătorirea unor evenimente personale pentru angajaţi (promovarea în
funcţie, sărbătorirea onomasticii, a căsătoriei, a naşterii unui copil, a
pensionării).
În activităţile curente ale firmi, normele formale şi cele informale se
intercondiţionează şi influenţeaqză reciproc, determinând, în bună
măsură, conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor
organizaţionale predominante la nivelul unei firme.
c) Ritualurile şi ceremonialul
79
Huţu Carmen Aida – “Cultura organizaţională şi transferul de tehnologie; premise
pentru transformarea competitivă”, Editura Economică, 1999,
167
În strânsă corelaţie cu normele organizaţionale se află şi ritualurile.
Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente şi modul
lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi
comportamente majore ale culturii organizaţionale a unei firme. Mai
concret, un ritual reprezintă un set acţiuni planificate, cu un conţinut
bine definit prin care se dă expresie culturală anumitor valori
organizaţionale , pentru consolidarea lor în cadrul organizaţiei. În opinia
lui H. Vorbeda80, în cadrul unei organizaţii se manifestă următoarele
tipuri de ritualuri:
Ritualuri de pasaj- marchează schimbarea postului, rolurilor
şi statutului anumitor persoane în cadrul organizaţiei. Se pot
încadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane
din cadrul organizaţiei, transferul unui manager la o filială
din altă ţară etc.
Ritualuri de degradare- marcheză pierderea poziţiei şi a
puterii deţinute în cadrul unei companii, pierdere determinată
de restrângerea activităţii, de reprofilarea activităţilor
companiei sau de obţinerea unor rezultate nesatisfăcătoare;
Ritualuri de performanţă- evidenţiază performanţele obţinute
de anumite colective sau persoane individuale şile amplifică
rolul de exemplu, prin acordarea unor recompense. Se
încadrează aici premierea semestrială sau anuală a celor mai
buni specialişti în fiecare domeniu de activitate.
Ritualuri de reînnoire – oferă un conţinut nou relaţiilor şi
proceselor din cadrul companiei prin introducerea unor noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare
profesională a managerilor şi a celorlalţi specialişti ai
companiei finalizate în mod festiv prin ceremonii de acordare
a diplomelor;
Ritualuri de gestionare a stărilor conflictuale – stabilesc
adevărate proceduri de implicare a părţilor având interese
divergente pentru a diminua sau chiar elimina stările
tensionale din cadrul companiei. De exemplu, desfăşurarea şi
celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul
firmei şi sindicate prin semnarea contractelor sau acordurilor
într-un mod festiv.
Ritualuri de integrare – încurajează şi dezvoltă sentimentele
şi stările comportamentale de coabitare în cadrul
colectivităţii, legitimându-le şi stabilindu-le o anumită
80
H.Vorbeda - “Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive
Environments”, Organizational Science vol.7, 1996.
168
traiectorie, de natură să impresioneze în mod plăcut
participanţii şi să le dezvolte sentimentul de aparteneţă la
grup. De exemplu, sărbătorirea Crăciunului şi a Paştelui în
cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii sau a unor
diviziuni organizatorice. Aceast gen de practici este foarte
uzual la majoritatea marilor companii care sunt foarte
preocupate de practica team building.
Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte la atingerea anumitor deziderate
importante pentru fiecare organizaţie. Astfel, de exemplu ritualul de
împlinire îşi pri’opune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale
şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe speciale şi
că acestea, odată obţinute, vor fi recompensate adecvat. Aşa cum rezultă din
cele prezentate, majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un
cadru festiv, prin adevărate ceremonialuri gândite cu mare minuţiozitate. În
esenţă ceremonia reprezintă o arhitectură complexă mai mult sau mai puţin
formală, al cărei mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin
apelare la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze
anumite valori şi comportamente organizaţionale.
81
Mioara Manuela Nistor – “Cultura organizaţională şi implicaţiile acesteia asupra
activităţii firmelor comerciale” Editura ASE, Bucureşti, 2001.
169
de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra calităţilor
individuale ale persoanei respective.
Statutul personal poate amplifica sau diminua celelalte două statuturi în
funcţie de conţinutul lor. Expresia pragmatică a statutului unei persoane
în cadrul unei organizaţii este dată de rolul concret pe care îl joacă şi de
reponsabilităţile pe care le exercită, indiferent de natura proceselor
realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu atât mai mare în
cadrul unei organizaţii , cu cât statutul său este perceput mai favorabil.
În cadrul unei culturi organizaţionale statuturile îndeplinesc cel puţin
două funcţii principale: realizarea unei comunicări edecvate în cadrul
companiei şi asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor.
Descrierea corectă şi amănunţită a acestor statute, se dovedeşte de cele
mai multe ori suficientă pentru a se evidenţia multiplele valenţe ale
statutului atât pentru configuraţia culturii organizaţionale cât şi pentru
funcţionarea şi performanţele firmei ca entitate economică. Trebuie
însă evitate cu grijă supralicitarea statutelor. În cadrul arhitecturilor
manageriale de tip autoritar, există înclinaţia spre supraevaluarea
rolului şi poziţiei managerilor, generând uneori stări de disconfort
organizaţional, ceea ce specialiştii numesc „patologia statutelor”.
170
antinomiilor şi a modului lor concret în care s-au soluţionat favorabil.
Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie tipică ce implică
tensiune şi/sau incertitudine, iar rezovarea relatată constituie o
modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune
practici şi consacrarea anumitor comportamente organizaţionale.
De cele mai multe ori, istorioarele organizaţionale pot răspunde la
anumite dileme etice cu care se confruntă salariaţii la un moment dat. În
capitolul referotor la etica în afaceri şi responsabilitatea socială a
companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect.
O formă particulară a istorioarelor organizaţionale o reprezintă
miturile corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul că se referă, de
regulă, la conducători de prestigiu situaţi la nivelurile de top ale arhitecturii
de leadership care au devenit figuri „legendare” în cadrul companiei.
Istorioarele şi miturile organizaţionale crează o anumită „mistică
corporativă” constituind „folclorul” firmei şi având menirea să ofere
modele de comportament pentru salariaţii acesteia. Modalităţile de
manifestare a culturii organizaţionale sunt multe şi complexe, aflându-se
într-o reţea de raporturi de intercondiţionare. În realitate identificarea şi
examinarea lor se dovedeşte a fi un proces extrem de complex şi dificil,
însă deosebit de necesar datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra
activităţilor şi performanţelor companiei.
Studiile ultimilor ani au relevat faptul că, în cadrul culturii
organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă,
cultura managerială. Trebuie să menţionăm că, deşi cultura managerială
se referă în principal la manageri, ea se reflectă în şi marchează cu o mare
intensitate cultura corporativă a companiei. Cultura managerială este
puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili
managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de
modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce influenţează
compania, prin prisma activităţilor şi acţiunilor întreprinse de către
manageri şi salariaţi. Concret, cultura managerială se referă la sistemul de
valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentul managerilor
dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management
practicate în acea organizaţie, marcând semnificativ şi conţinutul şi formele
de manifestare ale culturii organizaţionale a fiecărei firme şi, prin aceasta,
performanţele sale.
Cultura managerială a fiecărei companii are în vedere integrarea
ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu
obiectivele preconizate, generând şi dezvoltând modele de comportament
organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite
filozofii manageriale şi practicând un anumit gen de leadership. În practica
171
afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deşipot fi
considerate atipice, generează şi menţin succesul companiei. De exemplu,
compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultură organizaţională
definită prin: anagajaţii nu beneficiază de concediu de odihnă plătit; trebuie
să-şi plătească singuri asigurările de sănătate; orele suplimentare sunt
obligatorii; nu se ţine seama de vechime în cazul promovării; managerii nu
au nici-un fele de avantaje suplimentare (automobil, locuinţe de serviciu,
etc). Cu toate acestea compania se descurcă foarte bine, este cel mai mare
producător mondial de echipamente de sudură cu arc electric şi un mare
producător de motoare electrice. A fost profitabilă timp de peste 50 de ani
neîntrerupt şi nu a concediat pe nimeni de 40 de ani. Fluctuaţia forţei de
muncă este foarte redusă iar lucrătorii săi sunt de peste două ori mai
productivi decât media sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o
schemă foarte sofisticată de motivare a angajaţilor coroborată cu un sistem
de participare la profit specific.
Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s Homemade
Inc. Companie americană cu sediul în Vermont care se ocupă de producerea
de îngheţată care are o politică foarte interesantă în domeniul resurselor
umane. La nivelul companiei există un grup intitulat „Echipa veselă” care
iniţiază evenimente neobişnuite cum ar fi „Ziua internaţională a umpluturii
trăznite” sau „Ziua aprecierii Barry Manilow”. La locul de muncă nu este
impusă nici-un fel de vestimentaţie specială, iar membrii familiilor
angajaţilor beneficiază de o serie de privilegii şi bonusuri din partea
companiei. Una dintre valorile de bază ale culturii corporative a firmei este
legată de responsabilitatea sa socială faţă de comunitatea în care acţionează
şi faţă de mediul înconjurător.
In lucrările de specialitate se atrage atenţia şi asupra a ceea ce se numeşte
„subcultura organizaţională”.aceasta este reprezentată de acele elemente ale
culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe
realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace
preântâmpină apariţia anticulturii organizaţionale s-au o reduce la
dimensiuni şi impact neglijabile din punct de vedere al funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Conţinutul şi formele de manifestare a culturii manageriale sunt
notabil influenţate de personalitatea managerilor. În bună măsură fiecare
cultură managerială poartă amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se
poate afirma că, într-o măsură sensibil ai pronunţată, comparativ cu cultura
organizaţională, cultura managerială este mai personalizată. Cu cât leaderul
companiei dispune de o personalitate şi o notorietate mai pronunţate şi
exercită un leadership mai participativ, cu atât cultura managerială şi,
172
implicit şi cea organizaţională, îi reflectă filozofia organizaţională,
potenţialul şi particularităţile comportamentale.
O personalitate care se vrea „strivitoare” va determina, în timp,
anumite distorsiuni în arhitectura funcţională care pot afecta semnificativ
direcţia şi continuitatea evoluţiei companiei.
173
Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri
prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii sociale
174
deziderate se dovedeşte extrem de sensibilă. Forţele care contribuie la desenarea eticii de
afaceri şi a responsabilităţii sociale sunt:
☆ Individuale
☆ Organizaţionale
☆ Legale
☆ Societale
Departe de a acţiona pe loc gol, fiecare dintre aceste forţe interferează între ele
potenţându-se dar şi anulându-şi o parte din efecte. Pe parcursul carierei în afaceri
managerul se confruntă cu numeroase situaţii în care trebuie să cumpănească atent cu privire
la ceea ce este bine şi ce nu înainte de a întreprinde o acţiune sau a lua o decizie. Dezbaterile
privind etica în afaceri trebuie să înceapă cu cele privind etica individuală.
Etica în afaceri este influenţată şi de climatul etic din cadrul organizaţiei. Codul de conduită
şi şi standardele etice joacă un rol tot mai important în afacerile unde a face lucruri adecvate
este o cheie a succesului.
Etica individuală de afaceri. În condiţiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie să facă
o clară distincţie între comportamentul lor organizaţional şi cerinţele societale cu privire la
atitudinea etică. Mark S. Albion spunea „problema centrală a afacerilor este cum să
satisfaci nevoile unui grup de oameni într-o manieră care să fie mulţumitoare pentru
angajaţi, satisfăcătoare pentru consumatori, profitabilă pentru acţionari şi reponsabilă
pentru comunitate”. Deşi comportamentul etic este dificil de definit în toate circumstanţele,
realităţile sugerează că mulţi indivizi se comportă neetic sau chiar nelegal la locul de muncă.
Se estimează că în SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a întârzierii
lucrătorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evidenţiat că 60% din
respondenţi au admis că vin târziu la serviciu sau pleacă devreme sau mint în legătură cu
zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaţii chestionaţi au admis că au comis, în anul
anterior, cel puţin un act care este nonetic la locul de muncă . Printre acestea s-au evidenţiat,
nerespectarea întocmai a calităţii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau
înşelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evidenţiat că 30% din manageri au cosmetizat
raportările către superiori. Având în vedere aceste cifre putem concluziona că practic orice
angajat, de la orice nivel se confruntă cu problema eticii în afaceri. Se poate ajunge la
situaţia în care se poate spune că toată lumea se comportă neetic. Mulţi oameni acţionează
nonetic pentru că se află sub presiunea menţinerii locului de muncă sau a satisfacerii unor
cerinţe pe care le consideră peste puterile lor. Sunt şi oameni care recuză comportamentul
neetic ca urmare a valorilor societale pe care le împărtăşesc.
Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri. Indivizii se confruntă cu următoarele dileme
etice:
☆ Stadiul 1-preconvenţional- indivizii sunt în căutarea intereselor proprii iar regulile
sunt respectate doar de teama unor penalizări sau pentru că aşteaptă recompense;
☆ Stadiul 2- convenţional- indivizii iau în considerare interesele şi aşteptările celorlalţi
atunci când adoptă anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru că acestea decurg
din aparteneţa la un anumit grup.
175
☆ Stadiul 3-postconvenţional- indivizii urmăresc propriile principii pentru a rezolva
dilemele etice. Se iau în considerare interesele personale, de grup şi societale.
Un studiu a evidenţiat că bărbaţii şi femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele
situaţii definite prin dileme etice.
Bărbaţii rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
Respectă în primul rând drepturile celorlalţi;
Se întrebă ce este just şi ce nu;
Preţuiesc caracterul decisiv al problemelor;
Adoptă decizii neambigue;
Caută soluţii care sunt în mod obiectiv corecte;
Se bazează pe reguli;
Sunt conduşi de logică;
Acceptă relativ uşor autoritatea celorlalţi.
Femeile rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
Respectă mai degrabă simţămintele;
Se întreabă cine va fi afectat de decizia respectivă;
Evită să fie judecători;
Caută mai uşor compromisul;
Caută soluţii care minimizează efectele negative;
Se bazează pe comunicare;
Sunt ghidate de emoţii;
Provoacă autoritatea.
176
aceasta a contribuit la consolidarea reputaţiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus
alte comenzi.
Un studiu a evidenţiat că mulţi oameni de afaceri (90%) ar fi dispuşi să facă orice pentru
a încheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele două povestioare este că orice
decizie s-ar adopta ea nu rămâne fără consecinţe pozitive sau negative care trebuie analizate
cu mare atenţie. Cele mai comune dileme privind etica în afaceri sunt:
☆ Onestitate şi integritate;
☆ Loialitate versus incredere;
☆ Conflictul de interese;
☆ Whistle-blowing.
177
această tentativă trebuie estimate potenţialele prejudicii pentru publicul larg dacă nu se
întreprind anumite măsuri corective. Deşi, în multe ţări, cei aflaţi în această situaţie sunt
protejaţi de autorităţi, de regulă ei suportă numeroase consecinţe negative din partea
companiilor , destul de mulţi distrugându-şi propria carieră. Nici-un individ nu ia decizii
într-un vacuum , alternativele fiind puternic influenţate de normele de conduită stabilite în
cadrul organizaţiei în care lucrează. Dezvoltarea unei culturi corporative care sprijină etica
de afaceri vizează următoarele niveluri:
☆ Preocuparea etică;
☆ Raţionarea etică:
☆ Acţionarea etică;
☆ Leadership-ul etic.
Preocuparea pentru etică. La locul de muncă apar o serie de dileme etice. Angajaţii trebuie
sprijiniţi să identifice problemele de natură etică care apar în cadrul unei organizaţii şi şă fie
orientaţi cu privire la modul în care firma se aşteaptă ca ei să se comporte. Calea cea mai
adecvată în acest sen este elaborarea unui cod etic de conduită. S-a constatat că 75% dintre
companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaţionale. În principiu un astfel
de document conţine regulile de bază cu privire la comportamentul considerat acceptabil şi
reglementările legale şi cutumele pe care lucrătorii trebuie să le cunoască şi să le respecte.
Alte companii folosesc codurile de conduită pentru a identifica valorile corporative esenţiale
şi a oferi cadrul care să ghideze lucrătorii pentru ca ei să rezolve adecvat dilemele etice şi
morale cu care se pot confrunta. Codul de conduită al marilor companii urmăreşte punerea în
valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe Intranet permiţând angajaţilor să facă
sugestii.
Raţionarea etică. Deşi un cod de conduită poate oferi cadrul general el nu poate oferi o
soluţie pentru orice dilemă etică. Multe dileme etice presupun o zonă gri care impune
indivizilor să aleagă dintre mai multe alternative şi consecinţele lor. Multe companii au creat
propgrame de pregătire în domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile.
Lockheed martin a contractat cu o firmă de consulting un program de pregătire în acest
domeniu. Diverse echipe mută diverse piese pe o tablă care reproduce diferite zone ale unui
birou. Compania apreciază că acest joc permite angajaţilor nu numai să discute diferite
situaţii ci şi să ajungă la anumite alternative etice lucrând în colectiv.
Acţiunea în manieră etică. Codurile de conduită şi programele de pregătire permit
angajaţilor să recunoască şi să raţioneze cu privire la dimensiunea etică a culturii
corporative. Totuşi, companiile trebuie să ofere şi structurile şi abordările care să permită ca
deciziile să se transforme în acţiuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei şi cele
stabilite pentru diferite departamente sau angajaţi individuali pot afecta comportamentul lor
etic. O firmă în care sunt stabilite deziderate nerealiste în ce priveşte performanţele
angajaţilor îi determină pe aceştia să mintă, să inventeze sau să escamoteze realitatea pentru
a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de muncă a relevat că 56 %
dintre lucrătorii care s-au comportat nonetic au făcut acest lucru ca urmare a stresului la care
erau supuşi la locul de muncă. O serie de companii încurajează acţiunea etică oferind sprijin
178
pentru lucrătorii confruntaţi cu dileme etice. O metodă uzuală, în acest sens este crearea unor
linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau pentru a relata
atitudini la care au fost martori. În alte companii sunt specialişti responsabili cu orientarea
salariaţilor în situaţii sensibile. Lucrătorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a
discuta oriceproblemă conexă cu prevedeerile codului de conduită al companiei.
Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar să vorbească despre etică ci şi o demonstreze
prin acţiunile lor, ceea ce presupune ca personal să demonstreze că respectă valorile de bază
ale firmei şi îşi bazează acţiunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas în faţă şi presupune
ca fiecare lucrător al firmei să fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ
trebuie să fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaţiile nu
au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentică etică de afaceri.
Începând cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott
a cumpărat primul său spital. Investitorii au fost atraşi de abilitatea sa de a cumpăra
spitale falimentare şi a le transforma rapid în unele profitabile prin reducerea
costurilor. În mai puţin de un deceniu, companian numită Columbia a devenit o
reţea de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale şi peste 570 de centre de sănătate
în 36 de state americane, în marea britanie, Elveţia şi spania. Compania a lansat o
campaniepublicitară foarte costisitoaremenită să consolideze numele companiei.
Cifra anuală de afaceri a depăşit 20 miliarde dolari iar valoarea acţiunilor a crescut
substanţial. Criticii companiei au evidenţiat faptul că această tactică agresivă a
distorsionat concurenţa şi a neglijat tratarea pacienţilor. În multe cazuri, executivii
companiei au cumpărat spitale ineficiente în pofida protestelor vehemente ale
comunităţilor locale. Preocuparea principală a fost reducerea cheltuielilor cu orice
preţ. Pentru aceasta, salariaţii cu experienţă au fost înlocuiţi cu tineri absolvenţi de
lice, numărul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitaţi să devină
investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaţiei
Americane a Medicilor care a acuzat că medicii vor fi mai interesaţi de profit decât
de îngrijirea adecvată a pacienţilor. Columbia, în pofida criticilor părea de neoprit
şi a continuat să crească rapid. Rapid firma a făcut obiectul unei importante
investigaţii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit întemeiate şi care, nu
numai că erau cunoscute de managerii companiei ci şi încurajate. Trei dintre
managerii de top ai companiei au fost acuzaţi de fraudă şi chiar fondatorul său a
fost nevoit să-şi înainteze demisia. Noul CEO şi-a propus să creeze o nouă cultură
corporativă dar scepticii s-au îndoit de şansele sale de succes.
Acest exemplu ridică numeroase probleme de etică în cazul unor organizaţii. Din
cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrătorii şi chiar
publicul larg. Deşi puţină lume nu este de acord cu acţiunea etică a companiilor, este evident
că multe companii nu facacest lucru. Atunci când companiile eşuează în tentativa de aşi
reglementa propriile acţiuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecinţe.
De aceea statele trebuie să adopte reglementări pentru a combate practicile comerciale
179
neloiale prin intermediul politicilor în domeniul concurenţei. Concurenţa funcţională este o
ancoră de bază a economiei de piaţă. Problema reglementării acţiunilor diferiţilor oameni de
afaceri nu este nouă. Astfel într-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: „oricine va
vinde unt conţinând pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public,
va fi uns cu unt pe cap şi va fi expus la soare până acesta se va topi. Apoi câinii îl vor linge
iar cetăţenii îl vor defăima cu epitete care nu se vor referi la rege şi la Dumnezeu. Dacă
soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus într-un hol al închisorii în faţa
unui foc mare astfel încât să-l poată vedea oricine”
Protecţia consumatorului. În toate ţările s-au adoptat legislaţii menite să asigure acest lucru
şi s-au creat instituţii specifice în acest sens. De exemplu, în SUA legislaţia federală dar şi
cea a statelor joacă un rolimportant în reglementarea securităţii produselor. Cele mai noi
reglementări sunt cu privire la Cyberspace privind atât statele cât şi companiile. În acest sens
noile preocupări, la nivel internaţional au la bază următoarele axe de abordare:
☆ Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare pentru tranzacţiile
transfrontaliere;
☆ Dezvoltarea şi aplicarea unui cadru comercial şi legal global pentru comerţul
electronic; contractele ar trebui să guverneze e-commerce mai degrabă decât legile;
☆ Protejarea copyrights, brevetelor şi mărcilor;
☆ Protejarea confidenţialităţii datelor personale, îndeosebi a celor privitoare la copii,
mai degrabă prin auto-reglementare decât prin cenzurarea de către autorităţi de
reglementare.
Ajungerea la un sistem intenaţional unitar de reglementări în acest domeniu va necesita o
lungă perioadă de timp. Multe alianţe strategice internaţionale, blocuri comerciale regionale,
şi acorduri bi sau plurilaterale vizează şi comerţul electronic.
180
respectarea diversităţii culturale a angajaţilor, responsabilitatea faţă de mediul înconjurător,
oferirea unor locuri de muncă care nu afectează sănătatea lucrătorilor şi realizarea unor
produse sigure în exploatare şi de cea mai bună calitate. O afacere este apreciată şi prin
interacţiunea sa cu comunitatea. Multe companii derulează numeroase acţiuni caritabile
pentru aşi demonstra reponsabilitatea socială. Unele firme îşi măsoară responsabilitatea
socialăprin efectuarea unui audit social , procedură formalizată prin care se identifică şi
evaluează toate activităţile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi
conservarea resurselor, practicile de muncă, protecţia mediului şi filantropia. Auditorii
furnizează managerilor informaţii cu privire la modul în care este îndeplinită această
dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaţii, managerii pot întreprinde
acţiunile adecvate pentru aşi revizui programele strategice şi a dezvolta unele noi. Şi alte
organisme externe firmelor pot efectua propriile studii şi propune noi standarde privind
performanţele corporatiste. Un studiu a arătat că peste 75% din consumatori au declarat că
nu cumpără, indiferent de preţ de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri
de consumatori organizează boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social.
Responsabilitatea socială trebuie exprimată faţă de: marele public, faţă de consumatori, faţă
de angajaţi, faţă de investitori şi faţă de restul comunităţii financiare.
Responsabilitatea faţă de public în general include preocuparea privind sănătatea publică,
protecţia mediului şi dezvoltarea calităţii forţei de muncă. Tot în această zone se poate
încadra aşanumita filantropie a companiei. Preocupările pentru avertizarea consumatorilor de
tutun şi de alcol cu privire la efectele lor dăunătoare, interzicerea campaniilor publicitare, în
multe cazuri, pentru aceste produse se înscriu pe axa creşterii responsabilităţii sociale a
firmelor. Se deschid noi oportunităţi de afaceri în ce priveşte comerţul cu ecotehnologii şi cu
produse aparţinând lanţurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de
afaceri. Devine tot mai evident că, pentru a rămâne competitive firmele trebuie să-şi
sporească preocupările pentru creşterea calificării forţei lor de muncă. Egalitatea de şanse
este foarte importantă pentru companii. Mari corporaţii cum ar fi Texaco au avut de suferit
datorită unor acuzaţii că discriminează lucrătorii pe criterii rasiale la salarizare şi promovare.
Filantropia corporatistă devine un nou atu al competitivităţii. Tot mai multe companii îşi
bazează campaniile publicitare pe acţiuni de sprijinire a unor organizaţii nonprofit care au
scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme producătoare de articole de îmbrăcăminte pentru
copii invită familiile să le trimită înapoi aceste articole pe măsură ce copii au crescut pentru
a le dona unor familii sărace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acordă un
discount de 20% din preţul achiziţiilor viitoare. Alte companii invită consumatorii să decidă
ce tip de acţiune ar trebui firma să sponsorizeze. În unele firme salariaţii sunt încurajaţi să
desfăşoare acţiuni pe bază de voluntariat şi le permite să facă acest lucru chiar şi în orele de
muncă.
Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate
socială şi etică tratându-şi consumatorii în mod corect şi acţionând într-o manieră care
Nu-i prejudiciază. Consumerismul – cererea publicului ca firmele să ia în
considerare dorinţele şi neviole consumatorilor atunci când adoptă decizii- a
181
câştigat o mare notorietate în ultimii ani. Dezvoltat de Preşedintele Kennedy , acest
nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simţi în siguranţă, de a fi
informat, de a alege şi de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow Chemical a fost acuzată
pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa deşi compania a demonstrat că
niciodată nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman şi nu a
declarat că nu ar avea efecte adverse. Multe companii îşi supun produsele la foarte
riguroase testări pentru a evita problemele legate de siguranţa lor în exploatare.
După testare, pentru a evita reclamaţiile referitoare la efectele negative care pot
apărea ulterior testării, firmele îşi avertizează consumatorii cu privire la eventualele
pericole. Planificarea siguranţei în exploatare devine esenţială pentru orice
companie. Devine tot mai importantă informarea corectă a consumatorilor. Un spot
televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte
avantajoasă ofertă de cumpărare prin leasing la o rată destul de mică. S-a reproşat
că, pentru că imaginile care ofereau mai multe informaţii apăreau doar 5 secunde
timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumpărători să fie adecvat informaţi.
Firmele trebuie să evite în campaniile lor promoţionale să facă promisiuni
nesustenabile, să anunţe preţuri suspect de mici sau să promită condiţii de
comercializare pe care nu le pot ulterior îndeplini. Unele firme au căzut în extrema
cealaltă, punând pe produse avertizări fanteziste. Consumatorii trebuie să aibă
posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc şi pot să cumpere. Multe firme
responsabile social se preocupă să prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii
vânzărilor sau a produselor. Alte firme nu se comportă prea etic în acest sens.
Responsabilitatea faţă de salariaţi. Este indubitabil că cel mai preţios factor de
producţie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. Această
responsabilitate presupune siguranţa la locul de muncă, calitatea condiţiilor de
muncă, evitarea discriminării de orice fel şi prevenirea hărţuirii.
182
Cap.9 Strategie şi management strategic
în condiţiile noului climat internaţional
183
guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui
singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona
într-o singură cultură.
Managerii care acţionează în mediul internaţional vor trebui să ţină seama de
faptul că:
☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea
spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea
semnificaţiei anumitor expresii,
☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile
privind angajarea, relaţiile la locul de muncă, natura produselor şi a
elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare;
☆ Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa
rentabilitatea tranzacţiilor;
☆ Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi
asimetrice iat anumite evoluţii pot fi imprevizibile;
☆ Intervenţia autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate
influenţa notabil modul de a face afaceri;
☆ Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi
calificare, diferită din punct de vedere al eticii muncii necesitând programe
costisitoare de recalificare şi modificarea metodelor de lucru;
☆ Pieţele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate
exista controlul statului asupra fluxurilor de capital şi este dificilă
redirecţionarea profiturilor;
☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate dovedi dificilă,
acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
☆ Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ţară la alta,
semnificaţia mesajelor poate diferi, costurile operaţionale se pot dovedi
prohibitive;
☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de
acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile
guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite,
☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau
inadecvată în anumite locaţii;
☆ Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare,
poate genera paralelisme şi reduce profitabilitatea operaţiunilor de
producţie, comercializare sau lansare de noi produse;
☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau
trebuie să cuprindă mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări,
pot exista obligaţii privind participarea salariaţilor la procesele de decizie,
184
lucrătorii pot căuta să obţină unele drepturi pe calea unor presiuni politice
mai degrabă decât prin negocieri colective.
De multe ori managerii care acţionează la nivel internaţional, trebuie să-şi
coordoneze implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi
localizate în diferite zone ale globului, având perioade de lucru diferite,
contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi să controleze
adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt
depăşite de avantajele oferite de internaţionalizare.
Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de
avantaje competitive.
☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa
printr-o serie de măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o
anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa prin localizarea
afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau
de distribuţie sau unde pot îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite
consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip sport este intensivă în
forţă de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor
săi, şi-a localizat producţia în ţări unde costul cu forţa de muncă este cel
ma redus. De asemenea, construind capacităţi productive care să
deserveascămai multe pieţe, firmele internaţionale pot să-şi reducă
costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei de
scară. Spre exemplu, în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip
sport în mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis să producă acest tip
de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară
în producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare
ţară în care pătrund, firmele internaţionale pot obţine şi efectele de
economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de
comercializare. Atunci când Nissan a decis prima dată să vândă
automobile în SUA, a introdus un singur model şi l-a vândut folosind
distribuitori terţi ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte
ridicate. În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a consolidat,
compania a introdus treptat alte modele şi are în prezent prepria reţea de
distribuţie la nivel nord-american care inde toată gama de autoturisme şi
autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuţie ale
companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.
☆ Flexibilitatea pe mai multe pieţe. Climatul politic, economic şi
tehnologic se modifică frecvent sub impactul unei mari diversităţi de
factori. În multe ţări se adoptă legi noi sau sunt amendate cele existente,
sun alese noi echipe guvernamentale având filozofii economice diferite,
politicile economice sund redefinite semnificativ, pe piaţă intră noi
concurenţi sau, prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni se crează
185
concurenţi foarte importanţi care pot, în anumite condiţii, să domine
piaţa. Managerii care acţionează strategic trebuie să anticipeze aceste
transformări şi să răspundă la provocările derivate din acestea. Spre
deosebire de firmele naţionale , care operează în şi răspund la climatul
dintr-o singură ţară , firmele internaţionale trebuie să răspundă la
transformările produse într-o ţară prin efectuarea de schimbări în alte
locaţii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasăre Tyson Foods a
beneficiat de creşterea cererii din SUA pentru piept de pasăre. S-a pus
problema ghiarelor şi a ripilor care nu erau solicitate pe piaţa nord-
americană. Soluţia s-a găsit în asia de sud-est unde acestea sunt
considerate delicatese alimentare.
☆ Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii în care operează
companiile multinaţionale contribuie la acumularea a diverse experienţe
şi metode de afaceri. Diferenţele în ce priveşte climatul de afaceri fac ca
firmele să utilizeze diverse practici de afaceri pe pieţe diferite. O
companie inovativă poate învăţa din aceste experirnţa şi le poate
extrapola în alte locaţii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au
considerat multă vreme că cea mai bună locaţie a restaurantelor lor este
constituită din suburbii sau oraşele mici. Un franchisat din japonia a
convins decidenţii companiei să-i permită să deschidă un restaurant într-
o clodire ultracentrală din Tokyo care s-a dovedit un real succes.
Această experienţă a contribuit la regândirea criteriilor de locaţionare a
restaurantelor către locaţii netradiţionale. În prezent, aceste restaurante
se găsesc în marile oraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronave de
mari dimensiuni.
Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80
compania înregistra costuri de producţie foarte mari, o reducere vizibilă a
calităţii automobilelor şi o pierdere a pieţei interne în favoarea
concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze o societate mixtă
cu Toyota creind o nouă capacitate NUMI. Scopul principal al acestei
alianţe strategice era să înveţe mai mult despre continua îmbunătăţire
(tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea continuă (just in time). După ce
a dobândit experienţa necesară, General Motors a folosit-o în construirea
unei noi divizii de producţie Saturn şi apoi de sucursala sa din Germania
Adam Opel AG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că
au devenit cele mai eficiente din Europa dar şi din toate cele ale
companiei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici construite de
companie în Argentina, China şi Polonia.
De cele mai multe ori, se dovedeşte dificil să se exploateze simultan
toţi cei trei factori. Eficienţa globală se poate obţine mai uşor dacă se
operează într-o singură locaţie dotată cu maximă autonomie în planul
186
responsabilităţilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei de noi
linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrându-se pe
cercetare-dezvoltare într-o singurălocaţie, inginerii de la BMW sunt
capabili să creeze noi tipuri de transmisii şi să se coordoneze cu creatorii de
motoare sau alte componente care presupun un înalt nivel de
compatibilitate. Totuşi, concentrarea controlului asupra cercetării-
dezvoltării într-un singur loc face dificilă adaptarea produselor la cerinţele
specifice ale clienţilor din diferite ţări. Să luăm exemplul suporturilor
pentru pahare sau ceşti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cu
care se circulă pe autostrăzile germane, inginerii au apreciat că acestea sunt
nerecomandabile şi inutile. Având în vedere circumstanţele diferite de pe
şoselele americane şi solicitarea proprietarilor de a avea maşinile dotate cu
acest accesoriu s-a purtat o adevărată luptă între designerii germani şi
managerii de vânzări americani, câştigată de cei din urmă. Dacă se
concentrează prea multă putere într-o singură unitate a unei firme, aceasta
riscă să ignore cerinţele consumatorilor de pe alte pieţe. Flexibilitatea
sporeşte atunci când o companie delegă o mare responsabilitate şi
autonomie managerilor de la nivelul filialelor. Acordându-le acestora o mai
mare autonomie, produsele şi serviciile, politicile de personal, tehnicile de
marketing şi alte aspecte ale afacerii pot fi concepute şi aplicate pentru a
satisface nevoile specifice ale utilizatorilor de pe fiecare piaţă.totuşi, această
flexibilitate, în anumite condiţii, reduce capacitatea firmei de a obţine
maximizarea eficienţei la nivel global în producţie, marketind sau cercetare.
Nerealizarea mix-ului optim între eficienţa globală şi adaptabilitatea la
cerinţele fiecărei pieţe, poate diminua şi valenţele efectului de învăţare.
Centralizarea deciziei într-o singură unitate a firmei cu scopul de a obţine
maximizarea eficienţei poate conduce la ignorarea informaţiilor provenind
de pe alte pieţe şi a învăţămintelor desprinse din operarea în alte locaţii. De
asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze
noi informaţii, dacă consideră că experţii de la cartierul general le ignoră.
Descentralizarea amatoristică a deciziei poate crea probleme similare. O
structură prea descentralizată poate împiedica transferul experirnţelor
pozitive de la o filială la alta. Firmele care îşi propun să promoveze
transferul de experienţă trebuie să utilizeze o arhitectură organizaţională
care facilitează transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie
să conceapă o reţea de stimulente care motivează managerii indiferent unde
sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să pună în practică experienţele
pozitive. Să luăm spre exemplu succesul incontestabil al Nokia în domeniul
telefoniei celulare şi industriei de telecomunicaţii. Nokia, ca şi alte mari
companii producătoare de echipament de telecomunicaţii, se străduieşte să
ţină pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice şi să facă faţă rapidelor
187
redefiniri ale cererii la scară globală. Managerii care operează în anumite
zone ştiu relativ puţin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce
poate conduce la exces de stoc pentru anumite produse într-o regiune şi
deficit de aprovizionare în alta. Pentru a soluţiona aceste potenţiale
dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aşanumitele
„echipe de comando” pentru a ataca această problemă. Folosind un nou
sistem informaţional global, managerii companiei pot monitoriza, în timp
real, cererea şi necesarul de produse la scară globală, regională şi chiar
locală. Mai mult, această inovaţiei a permis evidenţierea anticipativă a
tendinţelor pieţei şi dezvoltarea unor noi produse în anumite regiuni urmată
de transferul experienţei pentru îmbunătăţirea competitivităţii altor linii de
produse. General Electric a adoptat o altă abordare, creind 12 consilii
manageriale, compuse din manageri cu experienţă din diferite sucursale. La
reuniunile periodice care se ţin la cartierul general fiecare membru va trebui
să vină cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.
Alternativele strategice
188
☆ Strategia multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o
colecţie de filiale relativ independente operaţional, fiecare
fiind focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală.
Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele ,
campaniile promoţionale şi tehnicile operaţionale în cel mai
adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor
locali. Strategia multi-ţară este recomandabilă atunci când se
constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când
efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi
comercializare sunt ignorabile şi când costurile de
coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru
că fiecare filială trebuie să răspundă unor cerinţe specifice,
marea companie le acordă managerilor de filială o mare
autonomie decizională.
☆ Strategia globală. O companie care optează pentru această
strategie priveşte piaţa internaţională ca fiind unitară şi are
ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii
standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe.
Această strategie este opusă celei multidomestice. În timp ce
companiile având o filozofie multi-ţară consideră că
utilizatorii din fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie
trataţi ca atare, o companie globală prezumă că utlizatorii au
preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste
companii încearcă să obţină maximizarea profiturilor ca
urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi
comercializare concentrându-şi producţia în mari capacităţi
şi creind campanii promoţionale şi de marketing globale.
Întrucât o astfel de companie trebuie să-şi coordoneze
strategiile de producţie şi comercializare, ea va centraliza
decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentrică şi
cea globală au o serie de similitudini. Conform ambelor
filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot în lume.
Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două
alternative strategice. O firmă utilizând filozofia
etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl
extrapolează şi în alte locaţii, considerând că ceea ce s-a
dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi pe alte
pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei
globale conceptul de piaţă internă nu este relevant pentru că
este ţintită piaţa mondială considerată omogenă.
189
☆ Strategia transnaţională. Această filozofie încearcă să
combine avantajele eficienţei globale , aşa cum procedează o
companie globală, cu avantajele responsabilităţii locale ca în
cazul companiei multi-ţară. Pentru a face acest lucru,
compania transnaţională nu centralizează sau
descentralizează în mod automat autoritatea. Mai mult,
această companie va acorda responsabilitatea pentru anumite
funcţii ale firmei unor unităţi care sunt cel mai în măsură să
contribuie la realizarea concomitentă a eficienţei globale şi a
responsabilităţii locale. Acest tip de companie va opta pentru
centralizarea anumitor funcţii ale managementului (cum ar fi
cercetare-dezvoltare, finaciară sau de personal) la sediul
social, în timp ce alte funcţii (producţia, comercializarea şi
anumite componente ale managementului resurselor umane)
vor fi delegate filialelor. Spre exemplu, Microsoft,
localizează o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a
noi produse în SUA, în timp ce responsabilitatea pentru
comercializare şi promovare este acordată filialelor. Alte
companii, localizează responsabilitatea pentru anumite linii
de produse într-o ţară şi pentru alte linii de produse în alte
ţări. Pentru a obţine reţele interdependente de operare,
companiile transnaţionale acordă o mare importanţă
integrării şi coordonării între filiale. Firmele trebuie să
acorde o mare atenţie condiţiilor locale atunci când
preferinţele consumatorilor diferă de la o ţară la alta, când
există diferenţe importante în ce priveşte legislaţia, climatul
economic sau infrastructura sau autorităţile publice sunt
puternic implicate în jocul economic. Presiuni pentru
eficienţa globală apar când firmele vând produse
standardizate, când diferenţierea între produse nu este
importantă. Când barierele comerciale şi costurile de
transport sunt reduse firmele se vor preocupa să realizeze
bunurile în locaţiile cele mai avantajoase.
190
a) Competenţele distinctive. Această primă componentă a strategiei, răspunde
la întrebarea-ce facem noi în mod deosebit de concurenţii noştrii?.atuuri
competitive de bază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimă oră, reţele
de distribuţie de mare calitate şi eficiente, practici organizaţionale
superioare, mărci de fabrică de mare notorietate. Pentru ca o firmă să
concureze cu succes pe pieţele externe, trebuie să dispună de astfel de atuuri
competitive, fără de care va avea mari dificultăţi să pătrundă sau să se
menţină pe pieţele externe. Numele Disnei, portofoliul de simboluri,
reputaţia figurilor sunt competenţe distinctive care au permis companiei să
reuşească în plan internaţional. De asemenea, disponibilitatea programelor
de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj în
raport cu alţi concurenţi. Indiferent de forma pe care o îmbracă, aceste
atuuri competitive reprezintă resurse pentru o companie. Aceasta îşi
propune, de multe ori, să le valorificeprin internaţionalizarea activităţilor
sale pe cât mai multe pieţe externe. Strategia de internaţionalizare adoptată
de o companiereflectă corelaţia dintre competenţele sale distinctive şi
oportunităţile de afaceri disponibile în anumite ţări. Spre exemplu, Robert
Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost
prima companie care a creat şi vândut sisteme de injecţie electronice şi
sisteme antişoc. Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe
care concurenţii le-au considerat dificil de realizat, deţine peste 50% din
piaţa mondială a acestor produse şi vinde pe toate continentele. Un alt
exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticlă
prevăzute cu instalaţii proprii de climatizare şi iluminat cu fibră optică.
Pentru că sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee plătesc
peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrină pentru a păstra opere de
artă , sculturi sau alte exponate.
b) Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde la întrebarea- Cum
intenţionăm să derulăm efectiv afacerile?.Această componentă poate fi
definită în termeni de regiune geografică, de ţară, de regiune a unei ţări sau
de grup de ţări. De asemenea gama de operaţiuni poate fi privită din prisma
unei pieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi
segmentul produselor de cea mai înaltă calitate sau alte pieţe specializate.
Pentru că resursele companiilor sunt limitate şi pentru că peţele diferă între
ele din punct de vedere al atractivităţii faţă de anumite produse, managerii
trebuie să decidă care pieţe sunt cele mai atractive pentru companie. Gama
de operaţiuni este stabilită în funcţie de competenţele distinctive de care
dispune firma. Dacă anumite atuuri competitive sunt mai atractive într-o
anumită regiune, atunci compania îşi va focaliza activităţile în acea regiune.
Spre exemplu, locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland se află doar în
SUA, Franţa, Japonia şi hong-Kong deşi cerere ar putea fi în peste 100 de
191
ţări. Alte companii au optat să se desfăşoare pe mai multe linii de produse
dar şi-au îngustat distribuţia geografică aa cestora. Spre exemplu, Grupo
Luksics, un conglomarat de tip familial are afaceri în domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii dar operează
doar în Chile şi unele ţări vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie
relativ mică, Ballantyne, având o cifră de afaceri de doar 12 milioane dolari
este focalizată exclusiv pe proiectoare cinematografice deţinând 65% din
piaţa SUA şi peste 30% din piaţa mondială. În industria de semiconductori,
producătorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domină piaţa
mondială a chipurilor de memorie. Intel se concentrează pe producerea de
microprocesoare care dotează computerele compatibile IBM, Texas
Instruments este specializată în procesoarele digitale de semnal, iar Siemens
sw concentrează pe chip-uri care au aplicaţii în industria auto. Philis s-a
specializatîn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care
dotează electronicele de consum sau computerele.
c) Diseminarea resurselor. Răspunde la întrebarea-Având în vedere că dorim
să concurăm pe aceste pieţe, cum le vom aloca diferenţiat resursele?.
Dacă luăm caexemplu compania Disney, vom vedea că, deşi a dezvoltat
tema parcuri de distracţie în mai multe locaţii, nu s-a angajat financiar în
avelaşi mod peste tot. Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o
contribuţie relativ limitată la Paris dar a ivestit semnificativ în Hong Kong.
Diseminarea resurselor se va face în funcţie de liniile de produse, de zonele
geografice sau de ambele. Această componentă a planificării strategice
stabileşte priorităţile în folosirea resurselor relativ limitate ale companiei.
Unele firme mari decid să-şi răspândească resurse la scară mondială. Spre
exemplu, Sharp Corporation îşi produce bunurile în peste 33 de locaţii
diferite situate în 26 de ţări. Alte companii decid să-şi concentreze producţia
într-o singură ţară. Boeing a decis să-şi concentreze asamblarea finală a
aeronavelor sale în zna Seatle. DaimlerChrysler şi- a concentrat producţia în
Germania (9 din 10 automobile sunt realizate în această ţară)chiar dacă cea
mai nuă capacitate a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot diferite elemente ale afacerii
noastre să se potenţeze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca
întregul să fie mai mare decât părţile. Disney a creat o puternică sinergie în
SUA. Cetăţenii cunosc figurile specifice de la televiziune şi îşi planifică
mici vacanţe la parcul de distracţii. Aici ei sunt bombardaţi cu informaţii
despre cele mai noi filme de desene animate şi cu mărfuri care reproduc
aceste personaje de desene animate. Şi în acest mod se alimentează un
adevărat cerc virtuos care sporeşte cifra de afaceri a companiei.
192
Succesul în afaceri depinde de formularea strategiei dar şi de implementarea
acesteia într-o manieră adecvată. În procesul de formulare a unei strategii, firma
îşi stabileşte dezideratele şi un plan strategic care să conducă la îndeplinirea
acestor deziderate. Cu această ocazie, managerii conturează, şlefuiesc şi decid
pe ce pieţe să pătrundă sau de pe care să se retragă şi cum să concureze cel mai
bine pe acestea.
Ori de câte ori o firmă de Internet îşi crează un nou portal, una dintre primele
întrebări pe care managerii săi trebuie să şi-o pună este- cum să ne
diferenţiem de concurenţii noştrii? În acest context, un actor important al
pieţei a optat pentru o altă alternativă decizând să imite nu să se diferenţieze.
Firma este Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opţiuni la finele anului 2000,
acţiunile companiei crescuseră cu 600% faţă de prima listare în 1997. Mashiro
Inoue a decis să încheie un acord de licenţiere cu Yahoo pentru a crea şi
întreţine un Web site în limba japoneză. El spunea atunci că „am decis să
copiez practic orice din SUA”. Ca efect, Yahoo Japan arată şi operează identic
cu cel din SUA. Se foloseşte chiar şi ordinea din alfabetul latin deşi este
elaborat în japoneză. Această strategie a pornit de la faptul că grija pentru
atenţie şi meticulozitate era necesară pentru ase adapta la cerinţele locale.
Peste 85% dintre utilizatorii japonezi, vizitează site-ul cel puţin odată pe lună
iar firma a dobândit o importantă cotă de piaţă.
193
companie din lume în domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ,
strategic şi financiar”. Hershey Food are ca misiune „să devină numărul 1 în
America de Nord în domeniul confecţiilor”. Marile companii au mai multe
declaraţii de misiune una pentru compania în ansamblu şi câte una pentru fiecare
filială. Atunci când o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grijă ca acestea
să fie compatibile.
Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazată pe punctele tare, cele slabe,
oportunităţi şi ameninţări, începe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern şi
a celui extern firmei. Se vor culege informaţii despre pieţe, reglementări legale,
acţiunile concurenţilor, dinamica costurilor de producţie, productivitatea muncii,
evoluţia obiceiurilor de consum , a tradiţiilor, a reglementărilor fiscale şi
comerciale. Când membrii colectivului de planificare scanează mediul extern ei
trebuie să identificeatât oportunităţile cât şi ameninţările la care poate fi supusă
firme. Trebuie obţinute informaţii despre transformările politice, economice,
legale, socio-culturale, tehnologice sau concurenţiale de pe diverse pieţe pe care
operează firma sau intenţionează să pătrundă. Firma trebuie să-şi cunoască bine
atuurile dar şi slăbiciunile organizaţionale şi să încerce să le minimizeze. Una
dintre tehnicile de evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale firmei este lanţul
valorii. Dezvoltat de Michael Porter, lanţul valorii presupune descompunerea
firmei în activităţile sale debază-producţie, comercializare, managementul
resurselor umane, funcţia de cercetare-dezvoltare şi cea financiară- pentru a
permite startegilor săi să identifice avantajele şi dezavantajele competitive.
Infrastructura companiei, sistemul său informaţional, resursele umane, potenţialul
de inovare, finanţarea şi logisticapot fi surse de atuuri organizaţionale (competenţe
distinctive) sau slăbiciuni. Spre exemplu, calitatea produselor realizate de
Caterpillar şi forţa reţelei sale de distribuţie sunt atuuri organizaţionale de mare
forţă, însă relaţiile sale de muncă au fost considerate slăbiciuni. Managerii folosesc
informaţiile obţinute ca urmare a analizei SWOT pentru a dezvolta strategii
specifice cu mare eficacitate. Strategiile de succes sunt acelea care exploatează
oportunităţile de afaceri şi atuurile organizaţionale, neutralizează riscurile derivate
din evoluţia climatului internaţional, şi contribuie la depăşirea punctelor slabe.
Decizia BMW de a crea o capacitate de producţie în South carolina a valorificat
avantajul derivat din imaginea favorabilă a produselor firmei în SUA şi a atenuat
dezavantajul derivat din costul foarte ridicat al forţei de muncă în Germania şi
pierderea de competitivitate derivată din aprecierea euro faţă de dolar.
Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe
care firma îşi propune să le realizeze prin adoptarea anumitor acţiuni determinate.
Prin definiţie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie să fie fezabile şi limitate
temporal.
Dezvoltarea dezideratelor tactice. Această etapă are menirea să contribuie la
realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi să ghideze activităţile curente ale
194
firmei. Tacticile revin, de regulă, managerilor de la nivelul mediu şi se focalizează
pe detaliile implementării dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu,
Grand Metropolitan, o mare companie britanică din domeniul alimentar, şi
Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo PLC, una dintre
cele mai mari companii din lume de produse de consum având venituri de peste 17
miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategică a celor două companii.
După ce procesul de fuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele
companii au avut de făcut faţă provocărilor derivate din integrarea diferitelor
componente ale companiilor iniţiale într-una singură. Aspecte tactice cum ar fi
integrarea sistemelor contabile şi informaţionale , procedurilor de anagajare şi
salarizare, problemele legate de distribuţie şi logistică de la transport şi expediţie la
depozitare, efectuarea formalităţilor vamale trebuiesc ridicate şi sintetizate într-un
nou mod de a face afaceri.
Cadrul de control. Ultimul aspect al formulării unei strategii de afaceri este
conturarea celui mai adecvat cadru de control al îndeplinirii obiectivelor. Acesta
reprezintă un set de procese manageriale şi organizaţionale care înscriu firma pe
culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Paris şi-a propus ca
obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Când a devenit evident
că acest obiectiv nu va fi îndeplinit, firma şi-a sporit publicitatea şi a închis
temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. Atunci când numărul de
vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea şi s-a
prelungit programul de vizitare. Fiecare măsură de reacţie descrisă a rezultat prin
aplicarea cadrului de control menit să menţină direcţia adecvată a afacerilor.
195
global. O firmă poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale
strategiei corporative: o strategie centrată pe un singur tip de afacere, o
strategie de diversificare corelată sau o strategie de diversificare
necorelată.
Strategia centrată pe un singur tip de afacere. Presupune că o firmă
produce şi comercializează o gamă redusă de produse sau chiar un singur
produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai notabil avantaj al acestei
strategii constă în faptul că firma îşi poate concentra toate resursele şi
experienţa pe un singur produs sau serviciu. Totuşi, această atitudine
sporeşte vulnerablitatea companiei la concurenţă şi la modificările care se
produc în mediul internaţional. Spre exemplu, pentru o firmă care produce
VCR-uri, o nouă inovaţie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale să fie
depăşite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeaşi gamă
suficient de repede pentru a supravieţui. Sunt companii cum ar fi Air
canada, McDonald sau Dell care au optat pentru această strategie.
Strategia de diversificare corelată. Este una dintre cele mai comune
strategii de afaceri şi constă în faptul că firma operează în sectoare diferite
dar interdependente sau pe mai multe pieţe în acelaşi timp. Această strategie
permite firmelor să-şi valorifice competenţele distinctive pe animte pieţe şi
să să-şi consolideze competitivitatea pe alte pieţe. Gama de domenii de
operare şi relaţiile de interferenţă dintre ele se stabilesc în declaraţia de
misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri
foloseşte acest tip de strategie . iniţial operator de lanţuri de restaurante,
această firmă cu sediul la Paris a început să achiziţioneze lanţuri de hoteluri
de lux cum ar fi Sofitel dar şi lanţuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel
6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor şi restaurantelor, Accor a
lansat pachete turistice pentru afaceri şi a dezvoltat activităţi de renting.
Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracţie la nord
de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate
Asterisc.diversificarea corelată are o serie de avantaje. Primul, constă în
faptul că firma depinde în mică măsură de un singur produs sau serviciu
fiind mai puţin vulnerabilă la schimbarea imprevizibilă a conjuncturii
economice. În al doilea rând, diversificarea corelată, poate produce efecte
de economie de scară pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc.
Beneficiază de avantajul mărimii sale impresionante pentru a cumpăra noi
linii de produse la preţuri avantajoase din Extremul orient pentru ca apoi să
le distribuie specializat prin diviziile sale. În al treilea rând, diversificarea
corelată permite unei companii să folosească tehnologia sau experienţa
dezvoltate pe anumite pieţe pentru a pătrunde pe alte pieţe mai uşor şi mai
ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA şi-a folosit experienţa de peste 100 de ani
în producerea de cauciuc şi de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei
196
mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceaşi companie a folosit
experienţa dobândită în producerea de cabluri izolate pentru a produce
cabluri din fibră optică. Mai recent, Casio Computer Company şi-a
transferat tehnologia folosită pentru realizarea micilor calculatoare pentru
arealiza sintetizatoare muzicale şi televizoare de buzunar. Un potenţial
dezavantaj al acestei strategii constă în costurile de coordonare a
activităţilor. Există şi riscul ca toate activităţile firmei să fie afactate de
evoluţia conjuncturii internaţionale.
Strategia de diversificare necorelată. Constă în faptul că firmele derulează
afaceri în varii domenii necorelate între ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o
companie britanică deţine edituri, lanţuri de restaurante şi producţie de
programe de televiziune. De asemenea, General electric deţine o
impresionantă varietate de domenii de afaceri printre care regăsim: o reţea
de televiziune-NBC, producţie de articole de iluminat,o firmă de producţie
tehnologie medicală, un producător de motoare de avion, un producător de
semiconductoare, o bancă de investiţii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de
strategie a fost în mare vogă. Multe companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and
wester, LTV şi Textron au devenit conglomerate. Această strategie dispune
de o serie de avantaje. În primul rând, compania mamă poate să-şi
sporească capitalul mult mai repede decât o pot face unităţile componente
separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecţionat spre cele mai
promiţătoare oportunităţi de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei
pot fi minimizate pentru că evoluţia ciclurilor de afaceri diferă în diferite
sectoare. În al treilea rând, un conglomerat este mai puţin vulnerabil la
ameninţările concurenţei pentru că acestea afactează doar o parte a
afacerilor. În al patrulea rând, un conglomerat poate renunţa relativ uşor la
activităţile neprofitabile pentru că acestea sunt independente. În plus, se pot
achiziţiona cu uşurinţă noi afaceri fără temerea că va fi dificilă integrarea
lor în arhitectura existentă de afaceri. În prezent, strategia de diversificare
necorelată şi-a pierdut din atractivitate datorită lipsei de sinergie între
activităţi. De exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de
diversificare necorelată spre una corelată. În prezent compania are activităţi
înproducţia de autoturisme, autoutilitare şi camioane, servicii financiare şi
tehnologia informaţiilor, industria aerospaţială, căi ferate, motoare diesel şi
electronice auto.
☆ Strategia de afaceri
197
unităţi operative ale firmei. Această strategie răspunde la întrebarea-cum ar trebui
să concurăm pe fiecare piaţă sau segmnent de piaţă pe care am decis să intrăm?
Firmele care practică strategii de diversificare interferente saueterogene tind să
creeze unităţi strategice de afaceri. În cazul firmelor având strategii de diversificare
corelate, produsele sau serviciile fiecărei unităţi strategice de afaceri sunt în bună
măsură similare. Spre exemplu, Dieney defineşte aceste unităţi ca parcuri tematice
de distracţie, ca activităţi recreative( industria filmului, licenţierea personajelor,
magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the Disney Channel, ESPN). În cazul
firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecărei
unităţi sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru unităţi de afaceri:
aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale.
Concentrându-se asupra mediilor concurenţiale ale fiecărui tip de afacere sau
asupra unei unităţi de afaceri, strategiile de afaceri ajută companiile să-şi
îmbunătăţească competenţele distinctive specifice. Odată ce a fost aleasă o strategie
de afaceri pentru o anumită divizie, se foloseşte această strategie pe toate pieţele pe
care le deserveşte unitatea respectivă. Firma va putea să dezvolte o strategie unică
de afaceri pentru fiecare piaţă sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceaşi
strategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme de bază ale strategiei de afaceri
sunt: strategia de diferenţiere, leadership-ul bazat pe costul total şi strategia de
focalizate.
Strategia de diferenţiere este cea mai comună strategie de afaceri. Ea presupune
conturarea şi menţinerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau
serviciile fiecărei unităţi de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite în raport
cu alte produse sau servicii pe acelaşi segment de piaţă. Multe companii încearcă să
folosească calitatea ca factor de diferenţiere. Dacă au reuşit să cultive o imagine de
furnizor al produselor de cea mai bună calitate, firmele pot practica preţuri ridicate
la produsele sau serviciile lor. Spre exemplu, Rolex îşi comercializează ceasurile la
preţuri foarte ridicate peste tot în lume. Alte companii care folosesc acest tip de
strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatură foto şivideo), Calvin Klein ( articole
electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porţelanuri şi articole din sticlă). Alte
firme folosesc valoarea ca factor propriu de diferenţiere. Ele concurează folosind
preţuri rezonabile la produse sau servicii de înaltă calitate. Mark and Spencer a
utilizat factorul valoare în cazul pieţei magazinelor specializate din Marea Britanie
dar şi pe continent. Lands End, o companie americană care vinde confecţii
comandate prin poştă, a utilizat o strategie de diferenţiere pentru a pune pe picioare
o afacere de miliarde de dolari, localizată în SUA, Marea Britanie, Germania şi
japonia. Traducând cataloagele în limba locală, oferind adrese şi numere de telefon
locale unde să fie transmise comenzile şi acceptând moneda locală pentru plată,
tranzacţiile sale în străinătate au ajuns rapid să deţină peste 10 % din cifra de
afaceri.cele două companii care folosesc acelaşi tip de strategie au ajuns foarte
198
repede să se concureze între ele. Aceasta a făcut ca să se gândească la modificarea
factorul pe baza căruia îşi definescdiferenţierea.
Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firmă să se
concentreze pe acele proceduri operaţionale de cea mai ridicată eficacitate care
conduc la costuri mai mici decât ale concurenţilor. O strategie de succes de acest
tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare
profit derivat din maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu, compania
franceză BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi. Concentrându-şi
eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate
să le vândă la cele mai mici preţuri. Tratând împreună volumul producţiei cu o
reţea de distribuţie globală a condus la succesul acestei companii. Alte firme care
folosesc această strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice sau
medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau
NEC(semiconductori).
Strategia de focalizare. Presupune ca o firmă să se adrese specific vizând tipuri de
produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone
geografice. Procedând astfel firma are posibilitatea de a croi trăsăturile fiecărui tip
de produs în raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste
grupuri de consumatori pot fi conturate în funcţie de zona geografică, de criterii
etnice, de pueterea de cumpărare, de obiceiurile de consum sau alţi factori care
influenţează fundamentele deciziei de cumpărare. Spre exemplu, Cadbury
Schweppes PLC comercializează un anumit tip de bere doar pe piaţa SUA pentru
că doaraici este cerută. Pe alte pieţe aromele folosite pentru băuturile răcoritoare
sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosită de Sony pentru
electronicele sale de consum se focalizează pe continua înnoire prin intermediul
cercetării-dezvoltării care îi menţin reputaţia de producător de electronice de cea
mai bună calitate. Pentru a deservi clienţii având cele mai noi aeronave, unele
companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent în dotare cele
mai noi tipuri de aeronave.
Strategiile funcţionale. Încearcă să răspundă la întrebarea- cum va trebui să ne
gestionăm funcţiile companiei în cea mai adecvată manieră în conformitate cu
strategiile proprii corporative sau de afaceri? Funcţia financiară se ocupă cu
aspecte cum ar fi: structura optimă a capitalurilor, cu politicile investiţionale, cu
crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a
riscurilor valutare şi de preţ şi cu managementul fondurilor de rulaj. În principiu,
managementul unei companii internaţionale dezvoltă o strategie financiară pentru
întreaga comapanie dar şi pentru fiecare unitate specifică de afaceri.
Strategia internaţională de marketing vizează distribuţia şi vânzarea produselor şi
serviciilor firmei. Ea se preocupă de elaborarea programului de marketing, de mix-
ul de margeting optim, de promovarea vânzărilor, de politicile de preţ şi
promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocupă de valorificarea
199
adecvată a potenţialului uman al companiei. Această strategie ghidează deciziile
referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea şi aplicarea programelor de
pregătire continuă a acestuia, la modul în care sunt evaluat performanţele
angajaţilor şi cum sunt remuneraţi, precum şi la menţinerea celui mai adecvat
climat de lucru la nivelul companiei. Şi celelalte funcţii ale managementului firmei
sunt importante pentru a avea succes în afaceri.
200
BIBLIOGRAFIE
201
16. Hall, E.T., Hall, M.R. “Understanding Cultural Differences”,
Intercultural Press, 1990
17. Halliburton C şi Hunerberg R. (1993) Pan-European Marketing – Myth
or Reality? în Halliburton C şi Hunerberg R. (1993) European Marketing:
Readings and Cases, Addison Wesley.
18. Harris şi McDonald (1994) “Marketing in Europe” în Harris P. şi
McDonald F. (eds.) European Business and Marketing: strategic issues,
Paul Chapman Publishing Ltd.
19. Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”,
Postscript, 1997
20. Hofstede, G. “National Cultures in four dimensions”, 1983
21. Hugues, K. European Competitiveness, Cambridge University press,
1993
22. Kyloh R., Governance of Globalisation : ILO’s Contribution
23. Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes
multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region du Nord-
pas-de-Calais en France", 1995
24. Lesourne, J. “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent
Environments”, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3
25. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide to the New
Opportunities, Kogan Page, London
26. Makridakis, S. Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San
Francisco, Oxford, 1991
27. Mantzaridis, G. - Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura
Bizantină; Bucureşti, 2002.
28. Mercado S, Welford R. şi Prescott K (2001) European Business,
Prentice Hall.
29. Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei.
Mituri şi realitate. Atena; 1999.
30. Miron D. - Elemente ale mediului global, Editura ASE; Bucureşti 2004
31. Miron D. – Integrarea economică regională; Editura Silvy, Bucureşti;
2000.
32. Miron, D. –“ Economia Uniunii Europene“, Editura “Luceafărul” ,
Bucureşti, 2003
33. Miron, D - “Economia integrarii Europene”, ASE, 2001
34. Miron, D., Folcut, O., Potecea, V “Mediul internaţional de afaceri”, ,
Editura Universităţii din Ploieşti, Ploieşti, 2005
35. Moody K., Workers in a Lean World – Unions in the International
Economy, part 2 A Certain Kind of Globalization, Verso, London, 1997
36. Molle, J. Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London,
1992.
202
37. Moşteanu, T. (coord), Alexandru, F., Dragomirescu, H. “Firma în
mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
38. Neil H. – European Business, Mac Millian Press Ltd, 1999
39. Nicolescu, L. - Marketing internaţional: co-ordonate pan-europene,
Editura ASE, 2003
40. Nicolescu O. “Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti,
2001
41. Nicolescu O. “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1998
42. Nordhaus, W. Managing the Global Commons: The Economics of
Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994.
43. Pelkmans, J. „Integrarea Europeană: metode şi analiză economică”,
Institutul European din România, 2003
44. Popa, I – Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică,
Bucureşti 1997
45. Popa I.: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002
46. Popa I., Filip R. Management internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
47. Porter M. “Competitive Advantage”, The Free Press.,1985
48. Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”, The Free Press 1998
49. Potecea, V. “Negocierea afacaerilor internaţionale”, Editura Universul
Juridic, Bucureşti, 2005
50. Schifko P. – “Langage Economique, Service, Wien, 1989
51. Skellon, N. “Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the
Business Battlefield”, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 2000
52. Solow, R. “A Contribution to the Theory of Economic Growth,”
Quarterly Journal of Economics, 70: 65–94. 1956.
53. Sută, N. Comerţ internaţional şi politici comerciale contemporane,
Editura Economică; Bucureşti, 2004.
54. Thurow, L ., Head to head, The Coming Economic Battle among Japan,
Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York,
1992.
55. Van Horne J.C.– “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New
Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989
56. Voinea L., “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”, IRLI,
Bucuresti 2001
57. Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the
Global Market” Columbia Journal of World Business, 1993
203
xxx - World Investment Report 2000 - 2005
xxx - Trade Liberalisation Accentuating Poverty in Sub-Saharan Africa,
xxx - Trade and the Great Debate, www.development.org.uk
xxx - World Bank, Poverty in an Age of Globalization, October 2000
xxx - World Trade Report 2000 - 2005
xxx - World Competitiveness Yearbook 2005
xxx - Global Competitiveness Report 2005 - 2006
204