STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE

CUPRINS

ARGUMENT.................................................................................................................6

INTRODUCERE...........................................................................................................7

CAPITOLUL 1 : PROCESUL NEGOCIERII..........................................................9

1.1.Definirea, caracteristicile, principiile şi notiunile de bază ale negocierilor .............9

1.2.Tipologia negocierilor şi formele acestora ..............................................................12

1.3.Mecanismul procesului de negociere………………………………………………14

1.4.Organizarea si conducerea procesului de negociere …………………………….....16

1.5. Specificul negocierilor în unele ţări si regiuni ale lumii……………………………29

CAPITOLUL 2 : STRATEGII, TACTICI ŞI TEHNICI DE NEGOCIERE…………37

2.1.Strategii de negociere………………………………………………….………....37

2.1.1. Conceptul şi elementele strategiei………………………………………………..37

2.1.2. Tipologia strategiilor de negociere.......................................................................39

2.2.Tactici şi tehnici de negociere...............................................................................47

2.2.1. Conceptul şi elementele tacticii de negociere........................................................48

2.2.2. Conţinutul tehnicii de negociere.......................................................................................49

2.2.3. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociere..........................................................50

4
2.2.3.1. Tactici şi tehnici de hărţuire a partenerului...................................................50

2.2.3.2. Tactici de asociere...........................................................................................................54

2.2.3.3. Tactici şi tehnici imorale.....................................................................................................55

STUDIU DE CAZ...........................................................................................................59

CONCLUZII...................................................................................................................69

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................71

5
 Argument

Domeniul pe care ne străduim să-l explorăm în această lucrare este cel al afacerilor,
adică al celei mai extinse forme de comunicare socială a zilelor noastre, el înglobând în
sfera sa relaţiile comerciale, administrativ-juridice, diplomatice, politice etc.. Domeniul
investigat este prin excelenţă teritoriul negocierii pentru că, în lumea afacerilor avem de-a
face în toate cu un lung şir de negocieri, cu mize diferite. Negocierea este o ştiinţă (pentru
că reclamă dobândirea unei competenţe prin însuşirea unor cunoştinţe specifice) şi o artă
(întrucât presupune imaginaţie şi creativitate) pe care o practicăm cu toţii, cu mai multă sau
mai puţin succes. Negocierea este, în fond, un un joc social. Pentru a participa la el, trebuie
să-i cunoaştem şi să-i aplicăm regulile. Capacitatea de a negocia în condiţii de concurenţă
poate determina succesul sau nereuşita activităţii unui individ sau a unui grup. Considerăm
că negocierea este un parteneriat cu celălalt în vederea unui avantaj reciproc si nu o situare
pe poziţii de forţă. Apelul la forţă nu înseamnă negociere, ci refuzul sau eşecul acesteia. A
negocia însemnă a comunica, adică a şti să oferi un mesaj partenerului şi a şti să receptezi
corect mesajul pe care ţi-l transmite acesta. Dar negocierea nu înseamnă doar un schimb de
informaţii. Finalitatea ei este aceea de a influenţa deciziile şi acţiunile celuilalt.
Competenta de comunicare în afaceri, este indiscutabil o componentă a culturii si
profilului nostru profesional, altfel spus un aspect reprezentativ al conduitei noastre. Cel
mai important “ingredient“ în afaceri îl constituie clientul, iar cel mai valoros client este
cel fidel. Calitatea negocierii (şi a comunicării în sens larg) este cea care poate aduce sau
respinge clientul, care-l poate (sau nu) transforma în partener de durată. Pentru a reuşi
acest lucru nu ne putem baza doar pe improvizaţie sau pe “farmecul” nostru personal.
Aveam nevoie de un instrumentar care să eficientizeze demersurile noastre. Lucrarea de
faţă îşi propune să ofere un astfel de inventar, fie el şi unul incomplet şi revizuibil. Fireşte
că acest inventar ţine de aspectul teoretic al negocierii. Este un aspect necesar, dar nu
suficient. Este ceea ce se numeşte savoir. Totul e să reuşim să trecem de la savoir, la
savoir- faire. Mai ales în negocierea în afaceri.

6
 INTRODUCERE

Situaţiile de negociere sunt de o varietate extraordinară; se întâlnesc diverse roluri,

statusuri, culturi, stări sufleteşti, cunoştinţe, tendinţe, motivaţii, speranţe şi temeri.
Negociem zilnic şi peste tot, în diferite posturi sau poziţii. De aceea este destul de dificil de
a scrie despre negocieri şi de a defini termenul.
După Dicţionarul de sociologie, negocierea “este un proces interacţional care implică două
sau mai multe entităţi sociale (persoane, grupuri, instituţii, organizaţii, comunităţi) , cu
interese neomogene ca intensitate şi orientare, în schimburi reciproce de informaţii,
schimburi reglementate de reguli implicite şi/sau explicite, având menirea de a conduce la
stabilirea unui acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarea unei
soluţii reciproc acceptabile pentru o problemă care le afectează interesele.”
“ Negocierea este o cale fundamentală prin care obţinem ceea ce dorim de la alţii
“Negocierea este o comunicare în ambele sensuri care duce la o înţelegere atunci când cele
două părţi au interese comune şi altele opuse.
Un expert în problematica negocierilor, Dan Voiculescu, considerând-o ca o formă de
comunicare în relaţiile interumane, afirmă că relaţiile dintre negociere şi satisfacerea
nevoilor îmbracă forma unor tranzacţii care, de regulă, trebuie să fie reciproc avantajoase.
El întelege prin negociere “o tranzacţie ale cărei condiţii nu au fost fixate”.
Importanţa comunicării în cadrul negocierii este susţinută şi de Rantrop si Straton (1997),
dupa care, negocierile efective depind de modul în care are loc comunicarea între
negociatori.
J. Wall jr. (1983) defineşte negocierea drept “un proces în care două sau mai multe părţi
schimbă bunuri sau servicii şi încearcă să fie de acord cu valoarea pe care schimbul o are
pentru ele.”2 Negocierea este, probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului
intergrupuri. În esenţă, negocierea este o formă de compromis.
Negocierea reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte sau acorduri între
o unitate şi un grup sau grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul condiţiilor de muncă şi
salarizare, sau la o serie de garanţii sociale.

7
Negocierea colectivă este considerată drept un instrument de protecţie a salariaţilor,
oferind cadrul juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenţă în
recunoaşterea drepturilor de personal.

8
 Capitolul 1 :PROCESUL NEGOCIERII

1.1.DEFINIREA,CARACTERISTICILE,PRINCIPIILE SI
NOTIUNILE DE BAZA ALE NEGOCIERILOR

Marea diversitate a directiilor si domeniilor în care poate fi folosita negocierea duce la

dificultati în a defini acest fenomen. Exista deosebiri intre parerile specialistilor care
abordeaza aceste activitati functie de domeniul în care isi desfasoara activitatea.
In sens larg prin negociere se intelege actiunea de a purta discutii în scopul de a se ajunge
la o intelegere.
DICTIONARUL EXPLICATIV AL LIMBII ROMANE priveste negocierea drept "o
actiune prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice,
culturale, etc." , sau "o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte lucrari
includ în conceptul de negociere "orice forme de intalniri, discutii, consultari sau alte
legaturi directe sau indirecte".
Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comert, de tranzactie intre
parti care au interese distincte sau chiar conflictuale; în general se negociaza pentru a
acomoda interese sau a solutiona un conflict.
Negocierea se poate defini ca fiind o forma principala de comunicare, un complex de
procese, de activitati, constand în contacte, intalniri, consultari, tratative desfasurate intre
doi sau mai multi parteneri în vederea realizarii unei intelegeri.
In sens restrans, negocierea diplomatica este definita ca "managementul relatiilor
internationale prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau situatii
internationale prin mijloace pasnice, altele decat cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a
promova sau realiza o anumita intelegere, imbunatatire, aplanare sau reglementare a
disputei sau a situatiei dintre partile interesate"; negocierea comerciala este un proces
organizat de comunicare intre doi sau mai multi parteneri care isi propun adaptarea
progresiva a pozitiilor lor în scopul realizarii unei intelegeri de afaceri reciproc acceptabila,
materializata în contractul international privind schimbul de marfuri sau prestatii de
servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau privind schimburi valutare etc.
Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este

9
abordat, o aanaliza pertinenta a acestuia trebuie sa aiba în vedere, în principal urmatoarele
caracteristici:
In primul rand, procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei
comunicari intre oameni în general, intre cele doua parti în particular.
Procesul de negociere poarta amprenta distincta a comportamentului uman, fiind un proces
realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman si mai ales
perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul negocierii.
Negocierea se refera la o situatie în care doua sau mai multe parti interactioneaza în dorinta
de a ajunge la o solutie acceptabila în una sau mai multe probleme aflate în dezacord.
In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social în care se plaseaza negocierile. Indiferent
de natura acestora, negociatorul nu reprezinta o insula izolata intr-un ocean.
In al doilea rand negocierea este un proces organizat în care se doreste evitarea
confruntarilor si care presupune o permanenta competitie.
In general, negocierea se desfasoara intr-un cadru format pe baza unor proceduri si tehnici
specifice; chiar si atunci cand negocierea se realizeaza în afara unui cadru formal, partile
trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic.
Pe de alta parte negocierea este prin excelenta un proces competitiv intrucat partenerii
urmaresc satisfacearea atat a unor interese comune cat si a unora contradictorii. Competitia
va permite infruntarea competentelor individuale în realizarea scopului social.
In al treilea rand, negocierea este un proces cu finalitate precisa, ce presupune armonizarea
intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de vointa a unui consens si
nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu
sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus,
negocierea se considera incununata de succes atunci cand toate partile considera ca au
invins. Masura succesului în negociere este data asadar de finalizarea acesteia, prin acordul
de vointa al participantilor. Principala dificultate în atingerea finalitatii propuse este aceea
ca adeseori negociatorii nu sunt convinsi de faptul ca interesele divergente trebuie
transformate în scopuri comune.
In pofida faptului ca dincolo de caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare
urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, în practica sunt foarte rare cazurile în
care negocierile se deruleaza usor, fara convulsii.
Comparativ cu piata interna negocierile comerciale purtate cu partenerii straini se
caracterizeaza printr-o mai mare complexitate intrucat confruntarea cererii cu oferta pe
piata externa este mai complicata, fiind determinata de o multime de factori: uzante

10
internationale, norme de drept comercial international, legislatii nationale ale partilor ce
intra în afacere, diversitatea cursurilor valutare de schimb, niveluri diferite de preturi
interne si internationale, diversitatea partenerilor si a produselor, exigenta marita fata de
nivelul tehnico-calitativ, un grad mai ridicat de risc si incertitudine.
Negocierile intre parteneri comerciali pornesc de la necesitatea stabilirii pretului de
contract pe baza preturilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de actiunea
legii valorii pe plan international. Pretul mondial devine astfel etalonul de referinta în
negocierile care se duc pentru determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si
poate impune preturile bazate pe costurile de productie proprii sau pe conditiile de calitate
si nivel tehnic pe care le poate obtine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru
adaptarea productiei la cerintele pietei externe.
Situatia conflictuala ce apare din dorinta partilor ca respectivul contract sa cada sub aspect
juridic sub incicednta normelor de drept comercial proprii tarii careia respectiva parte ii
apartine poate fi rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial
international si a uzantelor internationale acceptate de statele participante la comertul
international si stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli privind conditiile de livrare,
contractele tip, reguli privind transporturile si expeditiile internationale de marfuri, reguli
privind protejarea marcilor de fabrica, etc.)3
In orice tranzactie de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa aiba un avantaj, mai mic
sau mai mare, în functie de imprejurari, de natura marfii, de pregatirea si abilitatea echipei
de negociere. Tendinta si obiectivul fiecarui partener sunt indreptate catre obtinerea
beneficiului maximal, iar în final se ajunge, prin concesii si compromisuri, la o intelegere
ce asigura avantajul reciproc.
In comertul international nimic nu se da gratuit si aceasta are la baza principiul DO UT
DES (dau daca imi dai). Acest principiu functioneaza în stransa legatura cu modul în care
fiecare negociator reuseste sa-si valorifice propria pricepere, putere de negociere.
Puterea de negociere constituie totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi
în vederea obtinerii unei solutii convenite cat mai apropiata de pozitia echipei de
negociere.Notiunile de baza utilizate în cadrul procesului de negociere sunt urmatoarele:

1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate în vederea indeplinirii

obiectivelor urmarite si care tin seama de un mare numar de factori interni si externi cu un
grad inalt de variabilitate si complexitate.
31
Voiculescu Dan. Negocierea –forma de cunoastere in releatiile interumane ,Editura stiintifica,Bucuresti p35

11
2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele si formele de actiune ce
urmeaza sa fie folosite în vederea realizarii obiectivelor urmarite.
3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite în desfasurarea discutiilor
intre parteneri cu scopul de a se ajunge la incheierea contractului.
Alte notiuni utilizate în cadrul conceptului de negociere sunt :interesul - manifestarea unor
necesitati sau trebuinte ale participantilor, pozitia reala - cuprinde obiectivele pe care o
parte urmareste sa le atinga, pentru satisfacerea intereselor sale, pozitia de negociere -
totalitatea intereselor uneia din parti, pozitia declarata initial, spatiul de negociere - prin
exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii.

1.2 TIPOLOGIA NEGOCIERILOR SI FORMELE ACESTORA

Practica vietii internationale pune în lumina o mare varietate de tipuri de negocieri,

varietate determinata de o multitudine de factori, cei mai importanti dintre acestia fiind:
domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute
în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfasurare a acesteia, numarul participantilor,
modul, respectiv etapele de desfasurare a negocierilor, etc.
Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective
economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.
Daca se are în vedere domeniul economic, cele mai multe si importante negocieri sunt cele
comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice
internationale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, conventiilor sau a
contractelor internationale, au în vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea si calitatea
marfurilor, termenele si conditiile de livrare, alte asemenea elemente.
In domeniul politic, negocierile avute în vedere sunt atat cele diplomatice, desfasurate în
vederea perfectarii si incheierii unor acorduri sau intelegeri inclusiv reglementarea unor
diferende dintre state, cat si cele politice interne, purtate intre fortele politice vizand
diferite obiective.
In realizarea unei tranzitii la economia de piata o mare importanta este acordata
negocierilor intre sindicate si patronat, în cadrul carora se incearca sa se gaseasca solutiile

12
pentru rezolvarea problemelor aflate în divergenta, cele mai multe dintre acestea referindu-
se la contractul colectiv de munca si, mai ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfasoara, negocierile urmaresc fie incheierea unei
tranzactii noi (conventie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei
tranzactii existente, incheiate anterior si aflata în curs de derulare, sau prelungirea
valabilitatii acesteia.
In functie de nivelul de desfasurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau
neguvernamentale. în general, negocierile desfasurate la nivel guvernamental urmaresc
incheierea de acorduri, conventii sau alte intelegeri economice, politice ce vizeaza în
esenta crearea cadrului institutional de desfasurare a relatiilor dintre state, în timp ce la
nivel neguvernamental negocierile au în vedere incheierea de diferite contracte.

Luand drept criteriu numarul participantilor, negocierile pot fi bilaterale si multilaterale.

Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta. Intr-o negociere
alaturi de partenerii activi pot exista atat observatori cat si experti. Partenerii activi pot fi
independenti sau aliati, în timp ce observatorii pot fi asociati sau neutri. Fiecare dintre cele
doua parti are tendinta, devenita regula în negocieri, de a mari numarul partenerilor,
antrenandu-si aliatii si invocand observatorii asociati care sa depuna marturie în favoarea
lor. De aici “ escaladarea ” fiecarei negocieri.
Exista si alti factori în functie de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, daca
este vorba de comportamentul uman si de grupurile de interese care se au în vedere, exista
doua mari categorii de negocieri: personale si colective. Un anumit comportament il are
negociatorul care trateaza vanzarea casei sale si altul atunci cand negociaza un contract de
vanzare al produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influenta în
mod direct rezultatul negocierii.

In orice caz în cadrul negocierilor se pot identifica patru forme, sisteme sau categorii:
· negocierea distributiva – resursele sunt limitate si castiguluneia dintre parti se va reflecta
în pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfasoara în tensiune si lasa un gust amar;
· negocierea integrativa – se cere rezolvarea problemelor si se cauta sa se identifice
punctele de contact convenabile ambelor parti;
· negocierea structurala – se urmareste modificarea atitudinilor de baza ale partilor, nici

13
una dintre acestea neputand reusi fara cooperarea celeilalte;
· negocierea interna – specifica relatiilor sindicate – patronat, în care negociatorii se
straduiesc sa aiba acordul unanim al organizatiei din care provin.
Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, intrucat în
practica aceste categorii se intrepatrund.

1.3. MECANISMUL PROCESULUI DE NEGOCIERE

Analiza procesului complex care este negocierea evidentiaza existenta unor etape distincte,
cu eventuale intreruperi si perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la
negociere.
1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand ambii
parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati în abordarea uneia sau mai multor probleme.
Cuprinde activitatea de pregatire si organizare a negocierii prin culegerea de informatii si
apoi prelucrarea acestora, alegerea locului si momentului negocierii, avizarea si aprobarea
mandatului de negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte de protocol,
etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul partilor în abordarea problemei
în discutie.

2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor în

solutionarea în comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizeaza în
adoptarea unei intelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine masurile ce trebuie
indeplinite pentru realizarea obiectivului în cauza. Este etapa dialogului intre partile
participante, dialog ce se desfasoara la masa tratativelor, fiecare parte cunoscand interesele
fata de obiectul negocierii. Acum se prezinta cereri si se fac oferte, se fac presupuneri, se
aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea
pozitiilor partilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza documente.

14
Un bun negociator este acela care, în acesta etapa, da dovada de prezenta de spirit, de
clarviziune, de simt al oportunitatii pentru a sesiza corect momentul concluziei si pentru a
evita prelungirea inutila a discutiilor.
3. Postnegocierea incepe în momentul adoptarii intelegerii, incluzand obiectivele ce
vizeaza punerea în aplicare a prevederilor acesteia. în aceasta faza se rezolva unele
probleme ca greutatile aparute în derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a modifica
, completa sau prelungi contractul, de reclamatii, litigii.
In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:
4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a usura tratativele
si de a stimula partenerii. Constituie o activitate sustinuta si permanenta de armonizare
tacita a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru, care constituie
acesta etapa are un rol deosebit în finalizarea sau eventual în blocarea tranzactiei, el
neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa.
Analiza atenta a cadrului, a fundalului, a contextului, fie cel specific, fie cel general, în
care se desfasoara procesul de negociere este nu numai necesara ci si obligatorie, pentru
crearea si mentinerea posibilitatilor de reusita a tranzactiei.
Complexitatea vietii social-economice si politice contemporane, diversitatea relatiilor si
activitatilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna
drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene. în aceste context, negocierile
sunt chemate sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a
dezvoltarii continue a relatiilor interumane în general, a celor diplomatice,economice,in
special.
In viata omul este un negociator continuu, fara insa a realiza efectiv acest lucru. Zilnic
omul se implica intr-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale societatii si, de ce
nu, chiar cu ale lui insusi.
Negocierea inseamna comunicare intre parti, esteo forma principala de comunicare în
relatiile interumane si presupune transferul reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul
limbajului.4
Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, în cele mai
diverse domenii are radacini în vremuri foarte indepartate. Ea a fost folosita fie în scopul
rezolvarii unor diferende aparute intre indivizi sau grupe de indivizi, fie în scopul incheierii
unor contracte de casatorie sau cu caracter comercial, fie în scopul crearii unor conditii

42
Prutianu S.Comunicare si negociere in afaceri,Edituta Polirom,Iasi 1998 p67

15
prielnice pentru o mai stransa colaborare în variate domenii intre tari si popoare (stiinta,
cultura, arta, sport, etc.).

1.4 ORGANIZAREA SI CONDUCEREA PROCESULUI DE

NEGOCIERE

ETAPELE NEGOCIERII
În funcţie de negociatori şi de experienţa lor, etapele unei negocieri pot să fie mai
numeroase sau mai puţin numeroase. De regulă, chiar dacă procesul suportă şi abordarea
pe secvenţe de mai mare întindere, se consideră că şase sînt etapele importante, care
trebuie marcate în desfăşurarea unei negocieri:
● pregătirea – etapa în care negociatorii identifică subiectul, obiectul, interesele şi
obiectivele negocierii;
● elaborarea strategiei – în această etapă fiecare membru al echipei de negociere îşi
expune proiectul în legătură cu desfăşurarea negocierii, îşi însuşeşte sarcinile stabilite şi
pregăteşte partea ce îi revine din logistica negocierii;
● începerea negocierii – reprezintă prima întîlnire între negociatori, cînd aceştia prezintă
interesele părţii pe care o reprezintă şi îşi exprimă poziţia faţă de subiectul negocierii şi
solicitările iniţiale ale celeilalte părţi;
● clarificarea poziţiilor – etapa în care negociatorii îşi justifică poziţiile şi încearcă să
aprecieze poziţia oponenţilor, ajustîndu-şi obiectivele şi strategia;
● negocierea propriu-zisă – este etapa hotărîtoare a negocierii în care se confruntă
cererile şi ofertele, se prezintă şi se susţin argumentele, se fac concesii şi se încearcă
obţinerea de concesii;
● încheierea – faza finală a procesului caracterizată de ajungerea la o înţelegere finală,
acordul de principiu, sau la blocarea discuţiilor fără nici un acord.
Pregătirea negocierii
Este etapa cea mai importantă din întregul proces. Orice negociere presupune o pregătire
serioasă, pentru că negociatorii trebuie să poată conduce discuţiile şi să aibă variante şi
alternative pentru orice direcţie pe care ar urma-o acestea.

16
Culegerea de informaţii
În acest scop foarte importantă este activitatea de culegere de informaţii cu privire la
subiectul negocierii şi prelucrarea lor. Drept surse de informaţii pot fi consultate diferite
statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul în care are loc
negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu măsură, o abundenţă de date statistice putînd
să provoace derută şi dificultăţi în manevrarea datelor. Nu de puţine ori, excesul de
informaţii statistice deschide drumul argumentelor părţii adverse, care le poate folosi mult
mai bine. Alte surse de informaţii pot fi agenţiile de relaţii publice şi agenţiile de ştiri.
Acestea posedă date şi arhive publice pe anumite probleme şi tematici puse la dispoziţie de
partea adversă şi chiar de către terţi. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din
arhive pot fi aflate date importante despre evenimente anterioare similare şi despre modul
de rezolvare a lor.
Acestea sînt sursele de informare oficiale. În plus, în procesul de strîngere a datelor şi
informaţiilor se recurge şi la surse neoficiale. Avantajul acestora constă în faptul că ele pot
furniza date de mare importanţă pentru negociatori, dar dezavantajul lor constă în aceea că
datele oferite de astfel de surse nu pot fi verificate decît indirect şi nu pot fi invocate în
procesul de negociere.
Stabilirea obiectivelor
Tot în această etapă se are în vedere identificarea şi stabilirea precisă a intereselor pe care
le urmăreşte partea pe care o reprezintă negociatorii, precum şi identificarea intereselor
părţii adverse. Chiar dacă obiectul negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se
pot construi şi care se pot manifesta în jurul lui sînt întotdeauna multiple. De aceea,
negociatorii trebuie să aibă în vedere mai mult decît un singur interes pentru partea pe care
o reprezintă, chiar este recomandabil să se stabilească categorii de interese. Acestor
categorii de interese, manifestate de către părţile interesate, li se vor asocia, de regulă, trei
categorii de obiective trebuie stabilite în vederea satisfacerii intereselor părţii reprezentate
şi în funcţie de acestea se vor elabora şi strategiile de abordare a discuţiilor:
– obiective dezirabile;
– obiective acceptabile;
– obiective efective.
● Obiectivele dezirabile reprezintă expresia celor mai bune rezultate care pot fi obţinute
în cursul negocierii şi sînt cele care vor intra de la bun început în discuţiile dintre
negociatori. Aceste obiective nu depăşesc însă interesul pe care îl manifestă partea ce le
susţine, pentru că în cazul în care ar fi o exagerare vădită sau ar reprezenta o depăşire a

17
subiectului negocierii, partea adversă va sancţiona susţinerea lor, declarîndu-le, pe bună
dreptate, în afara subiectului. Şi avînd în vedere că exagerarea intereselor unei părţi este un
bun argument pe care partea adversă îl va folosi în folosul său, e recomadabil ca
obiectivele dezirabile să se circumscrie subiectului negocierii. Altfel există riscul ca partea
adversă să declare şi alte obiective ca fiind exagerate. Experienţa arată că nu se pot
satisface şi atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare parte, într-o negociere, în baza
cărora să se poată încheia un acord. Trebuie ţinut cont de acest fapt, pentru că o eventuală
insistenţă pe astfel de obiective poate duce la blocarea şi chiar la eşecul negocierii,
ratîndu-se obiective care ar putea da satisfacţie ambelor părţi.
● Obiectivele acceptabile reprezintă expresia intereselor minime a căror acceptare de
partea opusă poate duce la încheierea acordului de principiu, a înţelegerii finale. Pentru a
nu ieşi perdant dintr-o negociere, aceste interese trebuie să fie riguros şi precis stabilite de
către fiecare parte şi atent urmărite de către negociatori. Dacă obiectivele considerate
acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale celeilalte părţi – fără să
însemne că trebuie să fi fost considerate acceptabile şi de partea adversă, pentru că s-ar
putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil, pentru ceilalţi să aparţină domeniului
obiectivelor dezirabile – negocierea are puţine şanse de a se încheia. Obiectivele
acceptabile nu vor fi declarate la începutul negocierii, iar o dată discutate, nu se va mai
reveni asupra lor, în caz contrar se va da semnalul acceptării unei limite inferioare mai
coborîte, situaţie care va fi exploatată fără întîrziere de către partea adversă.
● Obiectivele efective desemnează acel domeniu al intereselor care implică părţile în
negociere şi pe care acestea se aşteaptă în mod rezonabil să le atingă. Ceea ce înseamnă că
aceste obiective se stabilesc evaluînd şi poziţia şi interesele părţii adverse. Obiectivele
efective sînt în bună măsură un compromis între obiectivele dezirabile şi cele acceptabile,
fără să însemne însă că ele definesc „media“ acestora. Domeniul obiectivelor efective
depinde mai mult de capacitatea de negociere şi forţa argumentelor pentru susţinerea unor
poziţii, decît de „distanţa“ dintre obiectivele dezirabile şi cele acceptabile.
Dosarul de negociere

Dosarul de negociere se întocmeşte pe baza sistematizării informaţiilor culese în perioada

de pregătire. El trebuie să cuprindă:
date despre partener;
date despre obiectul şi subiectul negocierii ;
mandatul negocierii.

18
Mandatul negocierii este documentul confidenţial – uneori chiar secret – prin care partea
interesată transferă competenţa de susţinere şi promovare a intereselor către un negociator
sau o echipă de negociatori. În acest document sînt specificate persoanele care fac parte din
echipă, problemele pe care trebuie să le discute echipa, scopul negocierii, obiective non-
negociabile, spaţiul de negociere, perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca
obiectivele negocierii să fie cît mai ample, apropiate de limita iniţială a subiectului
negocierii, pe cînd mandataţii au tendinţa de a cere mandate care îi situează cît mai aproape
de obiectivele finale. De aceea, mandatul de negociere trebuie să fie elastic, astfel încît să
permită negociatorului posibilităţi de manevră.
Evaluarea părţii adverse
Un aspect important care nu trebuie scăpat din vedere de către negociatori este evaluarea
situaţiei celeilalte părţi. O dată stabilit subiectul negocierii, se pot emite ipoteze cu privire
la interesele pe care le va urmări cu cea mai mare probabilitate partea adversă. Este de
dorit ca ipotezele să fie verificate, dacă există această posibilitate. În acelaşi timp, trebuie
să i se conceadă părţii adverse manifestarea de interese în legătură cu obiectul negocierii,
dincolo de faptul că acestea sunt legitime sau nu. Dacă nu se are în vedere acest aspect,
s-ar putea ca negociatorii să aloce prea mult timp şi prea multă energie pentru a se pregăti
sau pentru a opune rezistenţă la anumite aspecte care nu prezintă interes prea mare pentru
cealaltă parte sau care nu vor fi solicitate de către aceasta.
Stabilirea echipei de negociatori
Este foarte important ca încă din această fază, a pregătirii, negociatorii fiecărei părţi să îşi
stabilească stilul de negociere şi să caute să anticipeze stilul părţii adverse. Iar dacă e vorba
de echipe de negociatori, este absolut necesar ca membrii acestora să îşi stabilească, să-şi
cunoască şi să recunoască stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul declanşării
unor dispute interne, în urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregătirii strategiilor şi mai
ales pe timpul desfăşurării negocierilor.
De regulă, echipa de negociatori este structurată pe cinci roluri: liderul, băiatul rău, băiatul
bun, durul, observatorul.
Liderul: el conduce negocierile şi se adresează celorlalţi membrii ai echipei cînd e nevoie;
tot el decide, în conformitate cu mandatul de negociere asupra propunerilor sau concesiilor
ce trebuie făcute; el validează înţelegerile şi enunţă propunerile importante.
Băiatul rău: el este cel care întrerupe negocierile atunci cînd situaţia o impune (impasuri,
surprinderea unor poziţii neacoperite, avansarea unor propuneri sub aşteptări, adoptarea
unor atitudini neaşteptate din partea echipei adverse, camuflează greşelile coechipierilor);

19
întîrzie negocierile prin crearea de blocaje; intimidează partea adversă încercînd să-i
submineze punctele slabe; atrage asupra sa nemulţumirile părţii adverse, încercînd să
introducă în subiectul negocierii şi poziţia sa (uneori chiar prezenţa).
Băiatul bun: caută să înţeleagă poziţia părţii adverse, exprimînd înţelegere şi
disponibilitate pentru cerinţele acesteia; încearcă să confere adversarilor senzaţia de
siguranţă şi să le arate că în bună măsură poziţiile pe care le susţin se armonizează;
manifestă empatie în raport cu interesele părţii adverse şi o încurajează să le prezinte cît
mai complet; încearcă să fie considerat de către partea advers ca indispensabil pentru
desfăşurarea negocierilor.
Durul: este responsabil cu subminarea şi contracararea argumentelor părţii adverse, cărora
le găseşte viciile de întemeiere; respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor;
încearcă să impună părţii adverse acceptarea ofertei în varianta cea mai avantajoasă pentru
partea pe care o reprezintă.5
Observatorul: urmăreşte expunerile părţii adverse şi semnalează momentele e
inconsecvenţă; sugerează soluţii pentru depăşirea impasurilor; are sarcina de a menţine
fluxul discuţiilor în interiorul subiectului negocierii; semnalează liderului şi celorlalţi
membrii ai echipei momentul în care se consideră că poziţiile celor două părţi s-au
armonizat.
Unele dintre calităţile ce se cer membrilor unei echipe de negociatori sînt:
● o foarte bună pregătire profesională în domeniu;
● capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;
● o cultură generală bogată;
● să aibă spirit de cooperare, mobilitate în abordarea problemelor;
● să se integreze în spiritul de echipă;
● să fie un bun comunicator.
Elaborarea strategiei
Planificarea strategiei negocierii este o etapă importantă a procesului, pentru că acum şi
aici e locul în care se anticipează interesele părţii adverse şi concesiile ce se pot face în
diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul negocierilor
este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cînd este posibil,
reprezintă o confirmare a validităţii strategiei propuse.
În etapa strîngerii de informaţii, în dosarul negociatorilor se vor afla şi date cu referire la
punctele tari şi punctele slabe ale părţii adverse. Ele vor constitui, alături de obiectivele
53
Kennedy,Gavin Negocierea Perfecta ,Editura National,Bucuresti 1998 p76

20
stabilite, repere importante ale elaborării strategiilor de abordare a discuţiilor. În funcţie de
punctele tari pe care se poate presupune că îşi va construi argumentaţia partea adversă se
poate estima care este limita iniţială a pretenţiilor acesteia şi cunoscînd limita finală pe care
o acceptată de propria echipă se poate aproxima spaţiul de negociere. Pentru a reduce cît
mai mult spaţiul de negociere trebuie bine instrumentate punctele slabe ale poziţiei părţii
adverse.
Un bun reper pentru stabilirea şi elaborarea strategiei de negociere îl reprezintă studiul
unor alte procese similare parcurse de parte adversă, dar şi ale celor conduse de propria
echipă de negociatori.

Alegerea strategiilor
Nu există formule garantate pentru abordarea unor negocieri. Fiecare negociere are
strategia ei, care se stabileşte în funcţie de tipul de negociere.
Cu toate acestea, strategiile sînt particularizate de ierarhia şi ordinea în care se aşează
obiectivele de atins, interesele de etapă. Din această perspectivă, este important stilul de
negociere adoptat şi informaţiile pe care le are fiecare negociator despre ierarhia şi ordinea
intereselor şi obiectivelor celeilalte părţi. Strategia aleasă nu reprezintă altceva decît
scenariul după care îşi propune negociatorul să-şi desfăşoare şi să-şi prezinte argumentele
pentru a cîştiga poziţii care să îl apropie de scopul final. În acest scenariu el pune în
practică tacticile, tehnicile şi procedeele de negociere.
Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebită, pentru că întotdeauna evoluţia
acesteia este supusă jocului strategic adoptat de partea adversă. Strategia reprezintă, din
acest punct de vedere, o alegere a căilor şi direcţiilor pe care le va urma strategia proprie şi
modul în care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii.
Toate tacticile folosite în procesul de negociere au scopul de a cîştiga concesii. Obţinerea
de concesii reprezintă de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins echipa de
negociatori şi o apropiere de momentul înţelegerii. Chiar dacă toate tacticile par a avea
conotaţii negative, ele nu sînt singurele pe care trebuie să se bazeze echipele de
negociatori.
Pe timpul negocierii, derogarea tolerabilă de la reguli, gestica firească, gesturile autentice
şi expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi în actul negocierii. În aceeaşi măsură
pot fi exploatate chiar şi propriile slăbiciuni, micile defecte, care pot deveni de folos în
negocieri. În unele împrejurări e nevoie ca negociatorii să-şi expună punctele slabe, să

21
arate că sînt sau pot fi vulnerabili, pentru a-şi manifesta latura firească, omenească, pentru
a provoca o atitudine empatică de cealaltă parte.
Negocierea e bine să fie marcată de maximum de flexibilitate şi de dorinţa de a valorifica,
strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a minţi tenace şi de a refuza cu cerbicie
propunerile părţii adverse nu reprezintă semnele celei mai bune vocaţii de negociator.
Sinceritatea – chiar dacă este caracterizată ca fiind o atitudine suspectă de către cei ce sînt
adepţii negocierilor dure, de către „super-tehnicieni“ – poate fi, în anumite situaţii, factorul
de eficienţă şi vectorul succesului unei negocieri.
A nu ceda niciodată înseamnă, în fond, a nu negocia nimic. Cei care practică stereotipiile,
eschivele, desconsiderarea părţii adverse nu vor realiza nici o negociere. Ceea ce se pierde
prin adoptarea unor astfel de atitudini în negociere este chiar punctul de echilibru al lor,
care le face posibile: credibilitatea! Dacă cineva nu este convins că o negociere este
posibilă, că există suficiente raţiuni care o fac posibilă, atunci nu se angajează în negociere.
Verificarea planului de negociere
O dată planul elaborat, el trebuie supus verificării şi discutării membrilor echipei şi celui
care mandatează echipa. Această acţiune vizează cîştigarea unui sprijin cît mai larg şi mai
eficient pentru realizarea obiectivelor stabilite în mandat şi integrarea fiecărui membru al
echipei într-un plan de gîndire colectivă.
Este recomandabil ca, cel puţin în cazul unor echipe mai puţin experimentate sau în cazul
unor negocieri ce se anunţă a fi dificile, să se procedeze la o simulare a strategiei de
negociere. Cu această ocazie se va armoniza lucrul în echipă şi se vor verifica temeiurile
unor argumentări. O modalitate de simulare ar fi aceea în care liderul echipei îi verifică pe
ceilalţi membrii în exerciţiul rolului lor. Mai eficientă este modalitatea de a exersa efectiv
negocierea cu o altă echipă de antrenament, care se pliază pe interesele părţii adverse.
Începerea negocierii
Pentru demararea negocierilor trebuie luate în seamă două momente importante: începerea
negocierilor şi stabilirea ordinii de zi.
Obiectivele principale ale primei întîlniri constau în determinarea spaţiului de negociere şi
a distanţei care separă interesele iniţiale ale celor două părţi. Tot acum mai este urmărită
identificarea punctelor de dezacord, cunoaşterea unor dorinţe manifestate de părţi sau de
către negociatori în legătură cu procesul de negociere.6
Întîlnirea iniţială

64
Nicula Virgil ,Comunicare si negociere in afceri Editura Alma2002 p43

22
Momentul de începere al negocierilor reprezintă ultima verificare a supoziţiilor strategice.
Locul efectiv în care se desfăşoară negocierile poate influenţa strategia de abordare a
procesului. Pentru că în nici un proces de negociere nu trebuie neglijate locul şi atmosfera
în care se va desfăşura negocierea. Dispunerea celor două părţi la negocieri este foarte
importantă. De regulă negociatorii sînt dispuşi faţa în faţă, dar pot exista şi alte dispuneri.
În cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie să poată avea contact vizual cu toţi
membrii echipei. Menţinerea unui contact vizual permanent între membrii echipei este
foarte important, deoarece le permite negociatorilor să-şi transmită foarte rapid informaţii
referitoare la starea şi evoluţia negocierii, să-şi transmită evaluările perceptive asupra părţii
adverse şi asupra obiectivelor pe care le urmăreşte aceasta. Dacă locurile au fost dinainte
stabilite, trebuie descifrată logica după care s-a făcut această distribuţie şi eventualele
avantaje sau dezavantaje ale situaţiei. Dacă la discuţii participă negociatori care reprezintă
mai multe părţi interesate este de preferat ca aceştia să fie aşezaţi la o masă rotundă.
Indiferent dacă este vorba de un negociator, de o echipă de negociatori sau de mai multe,
trebuie avut în vedere faptul că şi dispunerea pe poziţii poate fi negociată. În orice caz,
chiar dacă poziţia nu este convenabilă, după ce a fost solicitată schimbarea, indiferent dacă
a fost sau nu a fost obţinută o poziţie mai bună, subiectul unei astfel de cereri trebuie
încheiat, pentru a nu arăta nici satisfacţia obţinerii unei poziţii mai bune, nici indispoziţia
provocată de dispunerea la masa negocierilor.
Primele declaraţii de la începutul negocierii au o importanţa foarte mare, deoarece ele
transmit informaţii de natură să influenţeze climatul negocierii. Aceste informaţii se referă
la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participanţilor şi vizează: atitudinea
generală, aspiraţiile, poziţia adoptată pentru negociere, modul de raportare la propriile
intenţii precum şi la cele ale părţii adverse. De reţinut că timpul în care se prefigurează
întreagă această atmosferă de lucru este foarte scurt, fiind cuprins între cîteva secunde şi
cel mult cîteva minute.
Un moment important al începerii negocierilor este prezentarea membrilor echipei.
Membrii echipei de negociere sînt prezentaţi de către liderul echipei, evocîndu-se
calificările şi competenţele lor profesionale, însă nu şi rolul pe care îl joacă în echipa de
negociere.
O dată încheiată explorarea părţii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi
adoptată pe timpul activităţii de negociere propriu-zise.

23
Primele declaraţii vor viza, de regulă, stabilirea unei agende de lucru. Dacă ea a fost
stabilită dinainte, se va conveni asupra respectării ei sau se vor aduce la cunoştinţă
modificările obiective, justificate, de ultim moment.
Agenda negocierii
Pentru a fi eficienţi, negociatorii trebuie să înţeleagă pe deplin ce trebuie discutat şi de ce.
De la bun început trebuie circumscrise şi precizate obiectul negocierii şi timpul maxim
alocat discuţiei.
Ordinea de zi trebuie redactată în scris, astfel încît ambele părţi să aibă aceeaşi agendă.
Dacă fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesară o rundă de negociere
asupra acestei probleme. Modificările din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte
de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei
de negocieri şi a timpului la dispoziţie.
Timpul destinat negocierilor trebuie să ţină seama de contextul în care se produc ele, de
locul unde are loc negocierea şi de ziua din săptămînă în care se desfăşoară sau de
sărbătorile care pot fi cuprinse în acest interval.

Clarificarea poziţiilor

După ce a fost stabilită agenda de lucru şi s-a convenit asupra locului de desfăşurare a
negocierii, se trece la clarificarea poziţiei părţilor în raport cu obiectul negocierii. Aceasta
presupune schimbul de informaţii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea
poziţiei şi a argumentelor părţii adverse, corectarea poziţiei şi a argumentelor proprii în
urma confruntării cu cele ale părţii adverse.
Schimbul de informaţii
Deşi informaţiile care vizează interesele părţilor faţă de obiectul implicat în negociere
reprezintă o reală sursă de putere de care depinde deznodămîntul acestui proces, totuşi,
părţile vor face un schimb informativ preliminar şi general asupra intenţiilor lor. Pentru a
obţine informaţii, fiecare negociator trebuie să le ceară. Calitatea, cantitatea şi importanţa
informaţiilor obţinute depinde în mod direct de felul în care se pun întrebările ce vizează
aceste informaţii. Pe parcursul discuţiilor de informare se pun următoarele tipuri de
întrebări:

24
întrebări deschise: în care este exprimată direct informaţia cerută; acest tip de întrebări
vizează informaţiile generale cu privire la subiectul în discuţie sau cu privire la unele
aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un răspuns general, care poate fi
efectiv sau evaziv;
întrebări specifice: în care se cer precizări de specialitate cu privire la un aspect legat de
obiectul negocierii; aceste întrebări se adresează experţilor din echipă; ele pretind un
răspuns aplicat, concret; prin astfel de întrebări se testează şi competenţa în domeniu a
experţilor părţii opuse;
întrebări închise: prin care partea opusă este limitată în posibilitatea de a răspunde, fiind
constrînsă să confirme sau să infirme anumite aspecte, ori să aleagă un răspuns dintr-o listă
dinainte cunoscută;
întrebări ipotetice: prin care se presupune o anumită ignoranţă faţă de care partea opusă
este invitată să-şi exprime ideile şi atitudinile; subiectul întrebărilor ipotetice va viza
atitudinea celeilalte părţi în legătură cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului
propriu-zis al acesteia, avînd ca obiectiv identificarea unor intenţii nedeclarate ale părţii
adverse.
Informaţiile oferite prin răspunsurile date sau primite în urma acestor întrebări reprezintă
elemente de sprijin pentru verificarea poziţiilor şi argumentelor proprii dar şi ale celeilalte
părţi. Prin confruntarea lor cu informaţiile în baza cărora s-a elaborat strategia de negociere
se validează sau se invalidează strategia. Transparenţa şi sinceritatea lor nu pot vi verificate
decît printr-un sistem de întrebări încrucişate, puse sub diferite forme şi de diferiţi membrii
ai echipei în momente diferite ale negocierii. Dacă întrebările le pune, de regulă, „băiatul
rău“ şi „durul“ echipei, răspunsurile le dau liderul şi „băiatul bun“. Observatorului îi revine
sarcina să menţină discuţia în limitele subiectului, să semnaleze inconsistenţele sau
inconsecvenţele din răspunsurile primite, precum şi să aducă aceste informaţii la cunoştinţa
liderului echipei sale.

Corectarea poziţiei şi a argumentelor

După cum am arătat, este sarcina observatorului să semnaleze aspectele pentru care trebuie
reconfigurată strategia, să indice argumentele puternice pe care se bazează partea adversă
în vederea concentrării eforturilor de contraargumentare înspre acestea, să intervină în
momentul în care constată că partea adversă comite erori de argumentare sau recurge la o

25
logică falacioasă, sofistică. Dezavuarea acestor practici subminează poziţiile părţii adverse,
obligînd-o să se replieze şi să-şi reconsidere argumentele şi chiar strategia.
Şi ceilalţi membrii ai echipei îşi reconsideră argumentele în funcţie de răspunsurile pe care
le primesc, revenindu-i liderului responsabilitatea să decidă asupra oportunităţii schimbării
strategiei. Tot liderul apreciază dacă se iau în seamă anumite aspecte relevate de partea
adversă pe timpul informării.
Amînarea discuţiilor
Dacă în urma schimbului de informaţii se constată că strategia anticipată a fost invalidată şi
că schimbarea ei a devenit imperioasă sau că argumentele la dispoziţie sînt prea slabe în
raport cu cele ale părţii adverse, se poate cere o întrerupere a discuţiilor şi amînarea lor,
timp în care se aduc corecturile necesare propriei strategii.
Dacă e vorba de a pune în discuţie anumite momente sau puncte ale strategiei, această
discuţie nu se va face în nici un caz în sala de negocieri şi în prezenţa celeilalte părţi.
Întreruperea discuţiilor devine în astfel de cazuri inevitabilă.
La fel se întîmplă şi dacă persoana abilitată cu stabilirea strategiei lipseşte. Se va cere o
amînare care va fi respectată şi care se va înscrie în agenda negocierii.
Întreruperea discuţiilor nu este negociabilă, însă trebuie stabilit exact momentul întoarcerii
la masa de negocieri.
Negocierea propriu-zisă
De fapt, negocierea începe de la prima întîlnire a membrilor echipei de negociere sau a
negociatorilor. Ei nu vor intra însă de la bun început în problematica negocierii,
rezervîndu-şi un timp de tatonare, de cunoaştere. Acest timp este totuşi destul de scurt. Aşa
că după ce echipele şi-au format o idee despre obiectivele care le animă, vor trece la
exprimarea intenţiilor şi confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.
Două sînt acţiunile vizate în faza negocierii propriu-zise: obţinerea de concesii şi depăşirea
impasurilor.
Obţinerea de concesii
Concesia reprezintă temeiul negocierii. Angajarea în negociere este posibilă pentru că
ambele părţi prognozează un comportament rezonabil din partea opusă şi pentru că sînt
convinse de posibilitatea şi de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de
drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii cred în
faptul că nu există o diferenţă ireconciliabilă între interesele, opiniile, credinţele, dorinţele,
aspiraţiile, principiile şi valorile celeilalte părţi. Dacă aceste dorinţe sînt ireconciliabile,
negocierea nu poate avea loc.

26
Concesia reprezintă procesul consimţit de ajustare a acestor diferenţe de interese printr-un
schimb reciproc. Ea se deosebeşte de cedare tocmai prin faptul că presupune un schimb
eficient, o ofertă condiţionată de oferta celeilalte părţi. Cedarea nu presupune un schimb
eficient. Concesia trebuie să fie însoţită de condiţii şi garanţii din partea opusă. Concesia
presupune două efecte7: pe de o parte, cel care face concesia se plasează mai aproape de
poziţia oponentului, reuşind să-l înţeleagă mai bine, pe de alta, partea adversă va aprecia
negativ capacitatea lui de negociere şi fermitatea pe care o angajează în susţinerea
obiectivelor.
Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezintă ca propuneri-binom,
pentru a testa intenţiile părţii adverse, fără însă a confirma concesia. Ea este acceptată abia
după ce partea adversă declară că este de acord sau după ce aceasta a făcut o contra-
propunere convenabilă.
Concesiile nu trebuie făcute înainte de a evalua consecinţele pe care le produc pe termen
lung. În acelaşi timp, nu este rezonabilă negocierea în care nu se oferă satisfacţia unei
concesii acordate părţii adverse. Nu de puţine ori, o concesie făcută inteligent, în
chestiunile la care oponenţii par că ţin foarte mult, poate conduce la cîştiguri importante pe
ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca „ultimă şansă evidentă“ presupune că cel care se
hotărăşte să facă concesia găseşte că aceasta este singura şansă ca opoziţia de interese să
nu distrugă obiectul interesului comun.
Depăşirea impasurilor
Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese şi de drepturi. Acest
lucru se întîmplă atunci cînd părţile au păreri diferite privind relaţia dintre ele şi obiectul
negocierii sau despre condiţiile în care decurg negocierile, cînd una dintre părţi contestă
aplicarea unei proceduri agreate anterior.
Negocierea însăşi este o consecinţă a impasului provocat de dezacordul cu privire la un
bun, un serviciu, o informaţie. Aşa că cea mai bună metodă de ieşire dintr-un impas este o
discuţie pe fondul dezacordului şi înlăturarea acestuia. Depăşirea unui impas impune o
ofertă, în baza căreia se face un schimb, al cărei rezultat este acordul. Impasul apare mai
frecvent acolo unde sînt puţine articole de negociat, pentru că dispoziţia la concesii este
întotdeauna scăzută cînd există perspectiva unor renunţări proporţionale importante.
Încheierea negocierii

75
Schelling, Thomas C.  – Strategia conflictului, trad. Elena Burlacu & Ruxandra Toma, ed. Integral,
Bucureşti, 2000, p. 47

27
Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau încheierea unui contract.
Acordul de principiu se încheie atunci cînd părţile au căzut la înţelegere în legătură cu
obiectul negocierii. Dar el nu trebuie încheiat înainte de a fi parcurs toate punctele de pe
agenda de negociere. De regulă, atunci cînd negocierile se încheie rapid, acordul stabilit
prezintă un avantaj disproporţionat în favoarea celui mai experimentat negociator.
Acordul de principiu este documentul convenit de ambele părţi implicate în negociere, în
care sînt consemnate înţelegerile la care s-a ajuns şi care defineşte acţiunile ce se cer
întreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia.
Acordurile de principiu sînt încheiate în timpul şi la locul negocierii şi se bazează pe
încrederea reciprocă a celor două părţi. Acordurile de principiu nu au putere juridică.
Acordurile cu putere juridică sînt acele documente care stabilesc obligaţii contractuale ce
revin părţilor şi care fac trimitere la acordul de principiu şi la sisteme de norme, la legi..
Contractele sînt acte care implică, în ce priveşte punerea în practică, şi părţi care nu au luat
parte efectivă la negocieri, dar cărora le revin obligaţii ce decurg din înţelegerea stabilită.
În contract sînt lămurite sensurile tuturor condiţiilor, clauzelor şi concesiilor făcute pe
timpul negocierii. Dacă contractele sînt încheiate între parteneri care vorbesc limbi diferite,
pentru a evita interpretările ce pot apărea din această cauză se convine şi pentru o a treia
limbă în care se redactează documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referinţă
pentru sensurile implicate de anumite formulări.
Documentele unui acord de principiu şi ale contractului se semnează după ce au fost
redactate şi verificate de fiecare echipă în parte. Acest moment face parte din agenda
negocierii, prin urmare actele se semnează la locul convenit de încheiere a negocierii, unde
sînt prezente ambele părţi.

EVALUAREA NEGOCIERII

Această operaţiune se execută după încheierea acordului sau a contractului şi are în vedere
confruntarea prin comparare a conţinutului intereselor exprimate iniţial de partea
reprezentată şi rezultatele obţinute în urma încheierii negocierilor.
Se consideră că o negociere are succes dacă negociatorii ating pentru partea pe care o
reprezintă obiectivul negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins în trei ipostaze. În

28
prima dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul iniţial
propus. Negociatorii au obţinut atît cît şi-au propus. În a doua ipostază, limita finală a
negocierii este stabilită astfel încît are o extensie mai mare decît cea presupusă iniţial. În
acest caz, negociatorii au obţinut concesii care le-au adus şi alte cîştiguri, realizînd mai
mult decît obiectivul negocierii. În ultimul caz, chiar dacă negociatorii au atins obiectivul
propus, ei au fost nevoiţi să facă concesii care au situat limita finală a negocierii sub cea
propusă iniţial, adică au pierdut mai mult decît erau pregătiţi să o facă.
E evident că aceste trei ipostaze sînt posibile în situaţia în care avem de a face cu o
negociere finalizată pe modelul cîştig-cîştig. Dacă negocierea s-a purtat şi s-a şi încheiat pe
modelul cîştig-pierdere, e evident că doar una dintre părţi are satisfacţii în urma acestui
proces.
Evaluarea mai are în vedere şi procesul de feed-back, prin care se urmăreşte verificarea şi
reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului în care membrii echipei şi-au
îndeplinit rolurile, aprecierea şi redimensionarea spaţiului de negociere, o inventariere a
tehnicilor folosite de echipa adversă.

1.5 SPECIFICUL NEGOCIERILOR IN UNELE TARI SI REGIUNI

ALE LUMII

NEGOCIEREA ŞI DIFERENŢE CULTURALE

Oameni din ţãri diferite se deosebesc prin valori, atitudini şi experienţã. Ei au forţe şi
slãbiciuni diferite unii faţã de ceilalţi.
Dupã pãrerea mea un negociator competent trebuie sã îşi creeze un stil potrivit propriilor
sale forţe - inclusiv celor caracteristice culturii din care provine. El nu ar trebui sã încerce
sã urmeze stilul unei alte culturi, nu ar trebui sã urmeze un stil în care alţi oameni au forţe
pe care el nu le are, un stil care va duce la evidenţierea slãbiciunilor lui naturale, mai
degrabã decât la evidenţierea forţelor lui.
El trebuie sã devinã conştient de forţele lui şi sã îşi exerseze priceperea în a le exploata.
Trebuie, de asemenea, sã fie conştient cã alţi oameni lucreazã altfel. Este important a le
respecta modul de lucru diferit fãrã a fi servil în faţa lor. De exemplu, un detaliu despre
modul în care arabii comunicã unii cu ceilalţi este faptul cã la ei contactul fizic este diferit

29
de cel al locuitorilor Europei de Vest: o unire a degetelor, sau chiar contact facial. Dar,
negociatorii arabi sunt încrezãtori faţã de occidentalii care adoptã aceste gesturi. Ei
respectã cealaltã parte atunci când aceasta, respectând tradiţiile arabe, îşi pãstreazã
propriile politeţuri.
Diferenţele dintre culturile naţionale nu numai cã influenţeazã acest comportament de
suprafaţã, dar condiţioneazã totodatã valorile fundamentale deţinute de negociatori. Fiecare
persoanã aduce la masa de negocieri anumite presupuneri de care, deşi adânc înrãdãcinate,
e posibil sã nu fie conştient.
În ceea ce urmeazã încercãm sã scoatem la ivealã unele dintre aceste presupuneri şi practici
fundamentale. Una dintre cele mai semnificative distincţii se poate face între concepţii
despre negociere ale americanilor şi ale europenilor.

Americanii.
Stilul de negociere american este probabil cel mai influent din lume. Este stilul care
dominã literatura şi pe care mulţi oameni încearcã sã-l copieze. Este caracterizat înainte de
toate de personalitãţi debordante care transmit instantaneu sinceritate şi cãldurã,
personalitãţi care sunt încrezãtoare şi sigure pe ele şi care au uşurinţa de a trece imediat la
o conversaţie exuberantã. Negociatorul intrã în camera de negocieri încrezãtor şi vorbind
afirmativ.
În cadrul culturii americane respectul este asociat succesului economic. Existã o tradiţie
bine definitã: "wheeler-dealing", care se referã la preocuparea de a obţine simbolurile
succesului material. 8
Negociatorul american, începând negocierile cu entuziasm, apreciazã aceastã atitudine de
urmãrire a câştigului economic. Forţele lui sunt mari în special în fazele de tocmealã ale
negocierii. El se mişcã natural cu rapiditate în aceste faze ale negocierii. Modul în care el
"joacã" presupune cã şi alţi negociatori ar trebui sã fie guvernaţi de aceleaşi reguli. Îi
admirã pe cei care sunt experţi în a se descurca în procesul de tocmealã şi pe cei care joacã
dupã aceleaşi reguli ca şi el. El însuşi este expert în a folosi anumite tactici pentru
obţinerea de avantaje şi se aşteaptã ca şi ceilalţi sã aibã acelaşi profesionalism.
Cu acest tip de atitudine, concentrat pe procesul de tocmealã, negociatorul american este
interesat de "pachete". Un vânzãtor se aşteaptã ca cel ce cumpãrã sã fie capabil sã facã un
bilanţ al pachetului pe care îl solicitã; pe de altã parte, cumpãrãtorul se aşteaptã ca
vânzãtorul sã ofere un pachet clar. Şi folosesc intenţionat cuvântul "pachet", deoarece
86
Voiculescu Dan-Negocierea Editura Stiintifica ,Bucuresti ,p 85

30
cuprinde ceva despre ideea de produs şi ceva mai mult despre forma în care acest produs
este prezentat.
Sunt deci patru caracteristici pe care le-am identificat în legãturã cu abordarea
negociatorului american:
· exuberanţã;
· profesionalism;
· abilitate de a se tocmi;
· interes pentru pachete.
Parţial, aceste caracteristici pot fi descoperite în istoria americanã, la pionierii care cãutau
o nouã formã de a trãi, riscând enorm prin lãrgirea frontierelor, fiind serios influenţaţi de
instinctele comerciale ale locuitorilor evrei.

Germanii.
Stilul de negociere german aratã cu totul diferit. În special pregãtirea pentru negocieri a
germanilor este absolut superbã. Negociatorul german identificã înţelegerea pe care sperã
sã o facã. El identificã forma exactã a acelei înţelegeri. Identificã problemele care
considerã cã ar trebui sã fie cuprinse în negociere. Apoi pregãteşte o ofertã rezonabilã
acoperind cu grijã fiecare chestiune a înţelegerii.
În timpul negocierii, el va arãta elementele şi oferta clar, ferm şi afirmativ. Nu este deschis
compromisului în mod semnificativ. Tiparul negocierii este surprinzãtor de asemãnãtor cu
anumite interpretãri ale caracterului german: direct, sistematic, bine pregãtit, inflexibil şi
nedispus sã facã compromisuri.
Este un stil de negociere foarte puternic atunci când este practicat de negociatori pricepuţi.
Forţele lui ies la ivealã în special în faza de ofertã a negocierii. Odatã enunţate, ofertele par
sã capete un grad de sfinţenie, aşa cã partea de tocmealã este micşoratã.
Cum se poate face faţã? Din punct de vedere al procedurii este de preferat ca cealaltã parte
sã se asigure ca explorarea şi declaraţiile proprii sã aibã loc în faza premergãtoare înaintãrii
acestor oferte. Ei pot astfel sã-şi prezinte perspectivele, dar trebuie sã facã acest lucru
tranşant, având în vedere cã negociatorului german este atât de bun la a se pregãti şi se
mişcã cu atâta naturaleţe şi vitezã în faza de ofertare.

Francezii.
Negociatorii francezi sunt recunoscuţi pentru trei caracteristici principale în înţelegerile
internaţionale: multã fermitate, insistenţa de a folosi limba francezã la negocieri şi un stil

31
de negociere fãrã doar şi poate lateral. Adicã, preferã sã facã o înţelegere schiţatã, apoi o
înţelegere de principiu, apoi sã stabileascã titulatura, şi aşa mai departe, acoperind pe rând
întreaga lãrgime a înţelegerii; aceasta contrastând cu modul de abordare pas cu pas al
americanilor. Şi, la fel ca de Gaule, ei au o mare capacitate de a câştiga spunând „non".

Englezii.
Sunt vãzuţi de celelalte naţionalitãţi ca fiind:
· amatori, spre deosebire de profesionaliştii americani;
· mai degrabã prost pregãtiţi decât bine pregãtiţi;
· drãguţi, prietenoşi, sociabili, agreabili;
· flexibili şi receptivi la iniţiative.

Nord europeni.
Nord europeanul abordeazã negocierile mult mai tãcut decât americanii sau germanii.
Existã o anumitã reticenţã în modul în care se implicã din punct de vedere social la
începutul negocierilor. Este tãcut, vorbeşte încet şi poate fi cu uşurinţã copleşit în aceastã
fazã.
Este foarte deschis în declaraţiile pe care le face şi este dispus sã ajute imediat cealaltã
parte sã obţinã informaţii despre poziţia pe care o adoptã. Este totodatã foarte bun în a
recunoaşte posibilitãţile creative şi în a ajunge la decizii creative.
Finlandezii şi norvegienii se încadreazã în acest tipar; suedezii se încadreazã şi ei dar sunt
influenţaţi într-un mai mare grad de americani şi de birocraţia suedezã. Danezii tind sã aibã
un stil scandinav şi unul german.
Motivele ce stau la baza acestor caracteristici, în orice caz pentru ţãrile scandinave, nu sunt
greu de înţeles: morala creştinã, stabilitatea politicã, economiile bazate pânã nu de mult în
principal pe agriculturã şi pescuit. Forţa nord-europeanului stã în francheţea lui şi în
deschiderea pe care o are în fazele de explorare ale negocierii, care îi determinã abilitãţile
creative din faza urmãtoare. Nu se plaseazã pe acelaşi nivel cu americanii şi germanii în
ceea ce priveşte abilitatea de a face oferte, nici cu americanii în privinţa capacitãţii de a se
tocmi, dar poate fi încãpãţânat.
Pentru a-l putea influenţa, aşteptaţi-vã ca el sã exploreze, sã fie flexibil şi creativ.

32
Mediteranienii.
Cultura mediteranianã este în primul rând mai cãlduroasã. Saluturile şi aspectele sociale
degajã cãldurã, sunt utilizate cu exuberanţã posturile şi gesturile. Este dificil a fixa
discuţiile la nivelul anumitor înţelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.
În unele regiuni, anumite înţelegeri trebuie sã fie „unse", aceastã problemã a „ungerii" este
o temã centralã în culturile anumitor ţãri mediteraneene. Este privitã ca o practicã normalã
şi nu are caracterul repulsiv (ca pentru nord-europeni) de „mitã".
Abordarea negocierii în aceste culturi trebuie sã reţinã tipurile de educaţie pe care le-am
deosebit; şi, totodatã, sã ţinã seama de nevoia de a „unge". Cum nici o companie
occidentalã respectabilã nu doreşte sã fie asociatã cu ideea de mitã, este necesar ca aceasta
sã-şi asigure o agenţie localã şi sã aibã grijã ca acea agenţie sã se poatã descurca cu
„ungerea".

Comuniştii.
Abordarea comunistã este în mod obişnuit una birocraticã, uneori cu tonuri politice.
Aspectul birocratic duce la un grup de oameni care sunt implicaţi în negociere. Ei au
obligaţii faţã de bugete, proceduri şi obiective care în mod normal ar fi necunoscute
negociatorului care provine dintr-o altã culturã şi a cãror semnificaţie este greu de apreciat
de cãtre negociator.
Metodele, la fel ca şi ţelurile sunt birocratice. Trebuie urmate protocoalele, sistemele,
regulile şi procedurile birocratice.
În unele ţãri comuniste acest lucru este impus de cãtre sistemul politic în care nu este
neobişnuit ca în echipa de negociere sã aibã un reprezentant care sã verifice conformitatea
şi performanţele celorlalţi membri ai echipei. Nu este de dispreţuit nici cazul în care
comunitatea, în forma statului, îşi asumã responsabilitatea problemelor economice. În plus,
interesele membrilor comunitãţii - muncitori de rând - cer ca performanţele celor care pot
influenţa succesul economic sã fie verificate.
În aceastã situaţie negociatorii au o preocupare de securitate necunoscutã celor din
societatea vesticã. Abilitatea lor de a-şi pãstra slujbele depinde de succesul pe care îl au de
la o negociere la alta, de rapoartele fãcute pe baza acestor negocieri, pe natura, forma şi
forţa comportamentului lor în timpul negocierilor.
Cum se poate face faţã? Anticipaţi:

33
· trafic preliminar dificil, probabil incluzând anumite specificaţii;
· schimbãri de formã dupã ce înţelegerea începe sã fie discutatã;
· eforturi puternice de a reduce treptat preţurile care le-au fost oferite (un proces de
reducere a preţurilor este diferit de „tocmealã";
· utilizarea dispozitivelor birocratice cum ar fi falsificarea proceselor verbale ale unei
întâlniri;
· achitãri de datorii detaliat prezentate în scris şi nevoia de a continua negocierile pentru
proiectarea acestor achitãri;
· nevoia de a avea semnãturile tuturor celor care au participat într-un fel sau altul la
negociere - şi de obicei cel puţin una în plus.

Orientul mijlociu
Negociatorul din Orientul Mijlociu vine dintr-o tradiţie a deşertului - o tradiţie tribalã în
care comunitãţile sunt apropiate şi compacte, o tradiţie în care ospitalitatea este forţa care
guverneazã. Timpul este neesenţial: încrederea este importantã, iar vizitatorul trebuie sã
câştige aceastã încredere. Profetul Mohamed a fost rãzboinic şi contra-atacul este mai
respectat decât compromisul.
Consecvenţa tiparului negocierii pune accent pe primele faze ale negocierii. Aspectele
sociale - o formã extinsã a creãrii de climat / spargerii gheţei - dureazã foarte mult. În
timpul fazei dominante „sociale" unele aspecte ocazionale ale explorãrii intrã în discuţie -
deşi uneori incident. Din aceastã discuţie vastã, socialã şi uşor comercialã poate apãrea
respectul reciproc şi pot ieşi la ivealã relaţii acceptabile de posibilitãţi comerciale. Apoi,
dintr-odatã înţelegerile pot fi încheiate. 9
Dar, înainte de aceasta fiţi pregãtiţi pentru întârzieri şi întreruperi. Uşa stã tot timpul
deschisã şi chiar când negocierile au atins un punct critic, o a treia persoanã le poate
întrerupe venind sã discute o cu totul altã problemã. Bineînţeles cã va fi binevenit şi
întâmpinat în cea mai bunã tradiţie arabã.
Negociatorul european lipsit de experienţã se poate dezechilibra în urma acestei pierderi a
terenului câştigat. El trebuie sã-şi dezvolte capacitatea de a se adapta la acest tipar, de a
accepta lipsa relativã a importanţei timpului şi de a fi capabil, la un moment dat, sã
conducã discuţia înapoi şi sã recâştige teren.
Tiparul este deci unul care pune accent pe formarea climatului şi pe faza de explorare
despre care am discutat în procesul de negociere. În mod eficient, acest tipar tradiţional
97
Georgescu Toma-Negocierea afacerilor ,Editura Stiintifica ,Bucuresti 1990 p36

34
oriental poate împiedica serios fazele de ofertare şi de tocmealã în drumul cãtre o
înţelegere.
Tiparul tradiţional a fost în unele puncte înlocuit de revoluţia petrolierã, cu tot mai mulţi
arabi fiind expuşi tiparelor americane de educaţie şi influenţã şi preluând abordarea
americanã bazatã pe ofertã şi tocmealã.
Indienii. Indienilor le place sã se tocmeascã - o tocmealã tipicã pieţei - şi se simt privaţi
dacã negocierile nu includ un ritual potrivit de tocmealã.

Chinezii.
Negociatorul chinez se distinge prin: preocuparea pentru „faţadã", specializare, suspiciune
faţã de occidentali. Problema „faţadei" este cea mai importantã. Negociatorul chinez
trebuie sã fie vãzut negociind cu o persoanã care are o poziţie cheie şi autoritarã, o
persoanã a cãrei carte de vizitã directorialã este prezentatã elegant, o persoanã care are o
maşinã scumpã şi şofer îmbrãcat într-o uniformã corespunzãtoare. El nu trebuie sã fie
forţat sã piardã din imagine prin a fi nevoit sã-şi retragã spusele ferme din timpul
negocierilor, iar noi nu ne putem menţine faţada impunãtoare în cazul în care retragem o
afirmaţie fermã pe care am fãcut-o. Înţelegerea finalã trebuie sã îi permitã sã îşi menţinã -
sau de preferat sã-şi îmbunãtãţeascã - imaginea perceputã de cãtre cunoştinţele lui.
Specializarea înseamnã cã la negociere vor fi nenumãraţi experţi - expertul tehnic,
financiar, expertul de distribuţie şi alţi trei experţi. Acest lucru duce inevitabil la negocieri
tergiversate, fiecare expert stabilindu-şi şi pãzindu-şi faţada în timpul negocierilor; şi
cunosc un explorator care alocã o zi umanã ca timp de negociere pentru fiecare 10.000 lire
pe care sperã sã-i facã din afacere.
E o regulã utilã. Înseamnã, de exemplu, cã pentru a negocia o afacere de 100.000 lire sunt
desemnaţi doi oameni pe o perioadã de o sãptãmânã, sau o echipã de cinci oameni pe o
perioadã de o lunã pentru o afacere de 1.000.000 lire.
Chinezii sunt suspicioşi cu occidentalii. Le displac în special încercãrile occidentalilor de
a-i conduce spre discuţii politice. Chinezii acceptã mai bine interesul pentru familiile lor.
Un cadou pentru fiu (un mic dar în care a fost pus un gând, nimic ostentativ) este preţios,
în contrast cu un prânz de afaceri luxos, care este inutil.
Orice culturã are o abordare diferitã şi analizând o serie de culturi, am identificat o serie de
modalitãţi diferite de a aborda negocierea.
Sugerãm ca negociatorii din fiecare culturã sã îşi dezvolte forţele naturale, mai degrabã
decât sã adopte abordãri care le vor evidenţia inevitabil slãbiciunile.

35
Când întâlnesc altã culturã, ei ar trebui sã respecte şi sã promoveze (fãrã a fi subiectivi)
obiceiurile de negociere ale acelei culturi.

CAPITOLUL 2 Strategii ,Tactici si Tehnici de negociere

2.1. STRATEGII DE NEGOCIERE

2.1.1.CONCEPTUL SI ELEMENTELE STRATEGIEI

Strategiile

36
sunt mari orientari si optiuni care se refera la
a n s a m b l u l negocierii; cuprind orizont de timp îndelungat si exprima
interesele de baza ale f i r m e i . S t r a t e g i i l e a d o p t a t e î n n e g o c i e r i
r e f l e c t a , p e d e o p a r t e , o p t i u n i l e fundamentale în afaceri ale
managementului iar, pe de alta parte, conditiile încare are loc negocierea
(caracteristicile produsului, structura pietei, raportul de forte dintre parteneri,
experienta anterioara în afaceri directe etc.)Strategia negocierii cuprinde urmatoarele
elemente :a)
obiectivele urmarite;b)
caile (modalitatile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingereaunor asemenea
obiective);c)
mijloacele ( resursele) disponibile si utilizate pentru
r e a l i z a r e a obiectivelor propuse.
De fapt, elaborarea propriu-zisa a strategiei are loc înca
d i n e t a p a pregatirii negocierii, când se va tine seama, în primul rând, de viitorul
tranzactiei care se negociaza si de eventualele schimbari srtategice de care s-ar putea folosi
partenerul de negociere, în fiecare etapa a acesteia.

Continutul si factorii de alegere a strategiei

Continutul strategiei are în vedere 4 principale probleme, respectiv:
a) f i x a r e a p r i o r i t a t i l o r s i o b i e c t i v e l o r . D e r e g u l a , p r i o r i t a t i l e
v o r f i abordate într-o anumita scala de utilitate, care va permite
ordonarea obectivelor în principale si secundare. Dupa o asemenea operatiune,
este relativ usor sa setreaca la selectarea tehnicilor preferentiale si la
adaptarea acestora la conditiileconcrete în care se va desfasura negocierea
propriu-zisa
b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia are în vedere
fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la
datele concrete ale negocierii, de la "diagnosticul " acesteia si tinându-se seama de
optiunile posibile, de eventualele riscuri si de restrictiile sau constrângerile ce pot
aparea pe parcursul desfasurarii propriu-zise a negocierii

37
 c) alegerea mijloacelor concrete de actiune si a cadrului
negocierii,r e s p e c t i v s t a b i l i r e a c o m p o n e n t e i s i a s e f u l u i
a c e s t e i a , f i x a r e a p l a n u l u i , a scenariului negocierii, alegerea
locului, momentului si a producerii negocierii,s t a b i l i r e a
modalitatilor de argumentare si contra argumentare si, nu în
u l t i m u l rând, stabilirea limitelor mandatului de negociere;
d) identificarea solutiilor de repliere, de schimbari de orientare pe
parcursul negocierii, în functie de modul de desfasurare a acestora, de orientare pe
care acestea o vor cunoaste.Alegerea unei situatii adecvate are în vedere o
suita de factori, cei mai multi având o mare complexitate.

Strategii folosite în negociere

Strategiile folosite în negociere pot fi clasificate dupa mai multe
criterii.Astfel, dupa starea preponderenta - de confilct sau cooperare - se disting
:a) Strategii de negociere de orientare integrativa
b) Strategii de negociere de orientare distributiva
Negocierea de orientare integrativa În acest tip de negociere, negociatorul îi confera
celeilalte parti statutul de partener legitim, caruia nu-i contesta dreptul de a-si apara
interesele, chiar daca acestea se afla în opozitie cu ale sale. Acesta este un punct de vedere
etic, ce admite existenta unor diferente între modul de a gândi si de a aprecia
lucrurile, între interesele indivizil or, punct de vedere contrar princi piului
totalitar,care considera drept o aberatie periculoasa tot ceea ce este diferit de
propriul sau punct de vedere. Din aceasta optica, conflictele sunt considerate
inevitabile,iar solutia este de a le întelege, pentru a le putea rezolva mai bine si
pentru atrece la o etapa superioara. De fapt, este vorba despre alegerea unei solutii caresa
satisfaca interesele ambilor parteneri.
Climatul negocierii este unul de încredere reciproca, în care fiecare faceun efort pentru a
gasi punctele comune, evitând opozitiile brutale de interese.Partenerii se informeaza
reciproc asupra modului în care percep ei lucrurile, faraa încerca sa le denatureze sau sa
omita ceva. O astfel de abordare este evident propice gasirii unor solutii constructive si
creative, deoarece fiecare partener negociaza în vederea descoperirii celor mai bune cai de
realizare a scopurilor lor comune, de multe ori divergente initial.

38
 2.1.2. TIPOLOGIA STRATEGIILOR DE NEGOCIERE

A. Tipuri de strategii comerciale, după puterea de negociere a partenerilor

a) Strategia directă
Strategia directă este folosită atunci când raportul de forţe este net favorabil, iar puterea de
negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare, într-o bătălie scurtă şi decisivă. Scopul
său este de-a acumula toate atuurile, în vederea anihilării oponentului. Este uşor de
practicat când eşti puternic, faţă în faţă cu un adversar mai slab.

b) Strategia indirectă (laterală)

Strategia indirectă este folosită atunci când adversarul este mai puternic şi constă în
lovituri decisive în punctele slabe ale partenerului, pe teatrele de operaţiuni secundare.
După divizarea şi împrăştierea forţelor adversarului prin manevre laterale şi ocolite, se
trece la atacul poziţiilor cheie, de mare importanţă. Succesul acestei operaţiuni este, în
mare parte, asigurat de asigurarea efectului de surpriză, prin recurgerea permanentă la
acţiuni imprevizibile, precum şi de aplicarea de lovituri minore şi sporadice atunci când
partenerul se retrage.

c) Strategia conflictuală (competitivă)

Strategia conflictuală este bazată pe forţă, aplicabilă în condiţii de conflict deschis şi are
drept scop obţinerea de avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Acest tip de strategie
este dur şi tensionat şi se bazează pe disproporţia de putere de negociere dintre părţi.
Relaţiile de afaceri stabilite pot fi profitabile, însă nu sunt stabile şi de lungă durată.
Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi agresivă, precum
avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial să se să se sesizeze natura şi tipul
conflictului de voinţe: conflict de credinţe şi preferinţe, conflict de interese, conflict de
mijloace (de instrumentare).

39
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin cultural, între valorile
fundamentale la care aderă partenerii. Poate fi de natură politică, religioasă, economică,
ideologică sau psihosenzorială. Este un conflict profund, de mare intensitate, foarte greu de
conciliat şi duce la epuizarea adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale şi financiare (surse de materii prime,
de debuşee, de concurenţă, de partajarea câştigurilor). Este un conflict de natură
preponderent raţională, iar poziţiile părţilor negociatoare sunt uşor de exprimat în termeni
militari. .
Conflictul de instrumentare se referă la divergenţele de natură procedurală, obiectivul final
fiind acelaşi, însă oponenţii nu sunt de acord cu căile, metodele şi mijloacele folosite
pentru a-1 atinge.

d) Strategia cooperativă
Strategia cooperativă urmăreşte realizarea unui echilibru între avantaje şi concesii şi caută
să evite conflictul deschis sau recurgerea la mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizează în scopul identificării punctelor şi intereselor comune,
tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de a cădea de acord cu partenerul
şi de a-i da satisfacţie.
Strategiile cooperatiste se bazează pe tactici de influenţă pozitivă, precum: promisiunile,
recomandările, concesiile şi recompensele.

Strategiile directe sunt preferate atunci când forţele materiale şi financiare (M) sunt
dominante în raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice (P) sunt neglijabile sau au
o importanţă redusă. Factorul timp (T) nu mai contează. în această situaţie, pentru că se
alege lupta scurtă şi decisivă.

Strategiile indirecte sunt alese atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici (P)
este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare (M) sunt neglijabile.
Factorul timp (T) are importanţă în acest caz, deoarece părţile se angajează într-o
confruntare de uzură de lungă durată. De asemenea, factorul de conjunctură (N)
influenţează alegerea unei strategii directe sau indirecte.

40
B. Tipuri de strategii comerciale, după modul in care sunt lansate şi acceptate ofertele
şi comenzile

După acest criteriu strategia poate fi de două categorii:

• Strategia deciziei rapide;
• Strategia deciziei de aşteptare.
Cele două categorii de strategie sunt alese în situaţii diferite, în funcţie de:
• Calitatea de vânzător/ cumpărător pe care o are
negociatorul;
• Natura mărfii;
• Presiunea necesităţii de desfacere/aprovizionare;
• Raportul dintre parteneri pe piaţa externă:

a) situaţie dominantă;
b) situaţie dependentă;
c) situaţie de nesiguranţă

Situaţie dominantă
Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care acesta o
deţine în necesarul importului, bazată pe o producţie competitivă, determinată de costuri de
producţie reduse şi de nivelul tehnico-calitativ superior. Strategia adoptată va fi aceea a
deciziei rapide: va oferi cantităţi mici la preţuri mari, exercitând presiuni asupra
importatorului, pentru a-1 determina să se decidă rapid.
Dominarea pieţei de către importator îl va determina pe acesta să aleagă strategia de
aşteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte, comandând cantităţi modeste şi oferind
preţuri mici.

Situaţie dependentă
Exportatorul aflat în situaţie de dependenţă va lua măsuri din timp pentru diversificarea
debuşeelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este nevoit să adopte strategia deciziei
rapide.
Importatorul se află în situaţie de dependenţă atunci când piaţa este dominată de
exportator. Pentru a scăpa de presiunea exercitată de exportator, acesta trebuie să-ţi
diversifice din timp şansele de aprovizionare. Numai în acest fel el va putea adopta o

41
strategie de aşteptare, de selectare a celor mai convenabile oferte, pândind momentele
conjuncturale optime.

Situaţie de nesiguranţă
Situaţia de nesiguranţă poate apărea:
• când importatorii/exportatorii sunt insuficienţi experimentaţi şi nu cunosc în profunzime
fenomenele pieţei externe;
• în caz de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forţă majoră sau de
evenimente fortuite.
În aceste condiţii, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta cu predilecţie strategia
de aşteptare, deşi, de multe ori le poate produce prejudicii.

C. Tipuri de strategii comerciale, după momentul, modul şi locul acţiune

a) Strategiile "CÂND"
Strategiile "CÂND" constau în determinarea timpului optim în care se va lua decizia de
încheiere a tranzacpei de afa.ceri şi sunt folosite cu predilecţie în cazul negocierilor care
conţin elemente noi. Ele sunt:

Abţinerea
Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri este strategia care tinde
spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim.
Este folosită de comercianţii experimentaţi, bine documentaţi, dornici de mari câştiguri,
dar lipsiţi de lăcomie.
Strategul în cauză mizează mult pe lipsa de informare sau slaba informare a oponentului
său, pe pripeala şi dezvăluirile acestuia. Sunt, însă, numeroase situaţii în care creşterile
bruşte se soldează cu prăbuşiri bruşte şi cu mari pierderi pentru "strategul abţinerii" care s-
a lăcomit.

Limita
Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibilităţi de vânzare sau cumpărare,
după caz, şi se bazează pe exercitarea unei presiuni psihologice asupra partenerului,

42
determinată de ameninţarea cu scurgerea timpului programat, în scopul de a-1 determina să
acorde anumite concesii.
Metoda cea mai eficientă pentru combaterea acestei strategii constă în neacceptarea ei, cu
riscul pierderii negocierii respective.
"Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care nu este strateg,
deoarece se abate de la principiul fundamental al negocierilor comerciale - flexibilitate,
înţelegere, toleranţă şi diplomaţie comercială indiferent de poziţia deţinută pe piaţă, la un
moment dat.

Simulacrul
Simulacrul se bazează pe o încrengătură de neadevăruri, cu privire la marile posibilităţi pe
care le are strategul în cauză, de a vinde sau de a cumpăra marfa aflată în negociere.
Dacă este vânzător, el va strânge pseudoargumente care să demonstreze că marfa este mult
solicitată, că cererea depăşeşte substanţial oferta, că are cereri importante nesatisfăcute, dar
el doreşte să dea prioritate unei relaţii tradiţionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea
preţului, sperând să-1 impresioneze pe oponentul slab informat.
Surpriza
Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine informat, care îşi propune
să complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. Acesta mizează pe
lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristică şi accesibilă sau
pe trecerea timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a-1
avantaja.
Surpriza proiectată constă în schimbarea bruscă de atitudine, într-un moment neaşteptat de
oponent.
Faptul implinit
Faptul implinit este o strategie utilizată mai ales, în relaţii de afaceri tradiţionale, atât de
cumpărător cât şi de furnizor.
De exemplu, furnizorul expediază o cantitate mai mare decât cea convenită, sub pretextul
unor probleme la încărcare, capacitatea de transport fiind mai mare decât cea programată
(este evident că a obţinut un preţ bun şi este interesat să vândă la acest preţ cantităţi
majorate). Când marfa soseşte la destinaţie, cumpărătorul are dreptul să respingă marfa
suplimentar livrată, însă de regulă, nu recurge la o astfel de măsură dură, dar cere o
bonificaţie de preţ. Furnizorul, când a elaborat această strategie, a luat în calcul cererea de

43
bonificaţie şi rămâne să negocieze nivelul ei, care de regulă, nu poate să fie prea mare,
având în vedere relaţiile tradiţionale.
Strategia faptului împlinit se poate utiliza şi în relaţiile netradiţionale: livrarea unor utilaje
cu parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectaţi şi ducerea unor negocieri pentru
reglarea preţului, solicitarea reducerii preţului unor maşini-unelte care nu ar funcţiona la
parametrii proiectaţi sau returnarea lor, etc.

Retragerea
Retragerea este strategia aplicată de vânzător sau cumpărător, în faza finală a negocierilor,
în scopul sporirii la maximum a avantajului său. El porneşte de la premisa că partenerul
său este deosebit de interesat de încheierea tranzacţiei negociate dar, din motive
nefundamentate, adoptă o poziţie intransigentă.
În urma unor peroraţii adecvate, strategul în cauză anunţă cu mare regret că echipa sa se
retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau nedefinită spre a mai reflecta, având în
vedere şi posibilităţile de negociere cu alte firme potenţiale şi interesate. Desigur, prin
această retragere el îşi asumă şi un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele
mai multe ori, dacă a fost bine informat, oponentul îşi flexibilizează poziţia şi începe să
facă concesii şi, chiar dacă nu imediat, aproape sigur într-un viitor apropiat invită echipa
oponentă la reluarea negocierilor.

b) Strategiile "CUM şi UNDE"

Strategiile "CUM şi UNDE" urmăresc proiectarea modului şi locului de luare a deciziilor,
capabile să sporească la maximum beneficiul. Ele sunt:

Participarea
Participarea este o strategie specifică relatiilor de cooperare industrială, sub o diversitate de
forme, interese şi domenii, fiind de o mare însemnătate şi pentru ansamblul economiei
naţionale.
De exemplu, implementarea capitalului străin în sectorul investiţiilor productive şi
participarea acestuia la investiţii, aprovizionare şi desfacere. Infuzia de capital străin, dacă
provine de la firme de reputaţie, deţinătoare de tehnologii moderne, care realizează produse
de marcă, cu faimă pe plan internaţional, duce la modernizare şi civilizaţie, la sporirea

44
avuţiei naţionale. Partenerul străin va participa în mod loial la sporirea beneficiului, fiind
direct interesat.

Intersecţia
Intersecţia este o strategie bazată pe încrucişările şi interferenţele de interese, prin care se
urmăreşte amplificarea interesului partenerului oponent, în scopul sporirii beneficiului
reciproc, in general, în cadrul unor tranzacţii de barter, de credit sau de altă natură.
Pătura (plapuma)
Pătura este o strategia negociatorului prudent, care nu acţionează niciodată descoperit.
Bineînţeles, poziţia adoptată îi diminuează beneficiul sperat, însă îl pune la adăpost de
ravagiile riscului.
Este folosită în diferite domenii precum:
• la bursele de mărfuri şi valori, pe calea asigurării nivelului de preţ prin operaţiuni de
hedge sau în cadrul operaţiunilor cu primă;
• în operaţiuni de reexport, în care comercianţii care cumpără mărfurile pentru a le revinde
nu încheie contractul de cumpărare decât după ce au convenit revânzarea lor cu un
beneficiu mare;
• în negocieri, când comerciantul adoptă o poziţie fermă, raţională, dar intransigentă în
pretenţii, ce vizează maximum de avantaj raţional, bazându-se pe diversitatea de surse de
aprovizionare sau debuşee de desfacere.

Hazardarea
Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazată pe jocul la zero: ori câştigi totul, ori
pierzi totul.
Este opusă strategiei "pătură" şi se practică de oamenii curajoşi, care acţionează descoperit,
lăsând beneficiul pe seama hazardului şi se bazează în exclusivitate pe principiul "ubi
emolumentum ibi onus" (unde este câştig este şi pagubă).
Este practicată de către comercianţii care cumpără mărfuri la un anumit preţ, spre a le
vinde a II-a zi, la un preţ mai mare sau în cadrul operaţiunilor de bursă, de speculatori "a la
hausse" sau "a la baisse", mizând, evident, pe evoluţii avantajoase ale preţurilor.
Picătură cu picătură (strategia salamului tăiat)
Această strategie este mult folosită de negociatorii asiatici, fapt pentru care i se mai spune
şi "picătura chinezească". Este o strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie.
Negociatorul care o proiectează nu-1 va pune niciodată la colţ pe oponentul său, încercând

45
să-1 zdrobească cu argumente imbatabile, ci va proceda cu tact, etalându-şi pretenţiile
puţin câte puţin şi mulţumindu-se să primească din partea celuilalt feliuţă după feliuţă,
până va obţine întreg salamul.
Asocierea şi disocierea
Asocierea constă în condiţionare vânzării sau cumpărării unor produse sau sortimente de
produse de alte produse sau sortimente, precum şi din asocierea cumpărării sau vânzării de
produse cu cumpărarea sau vânzarea de servicii.
Se practică pe scară largă în domeniul comerţului cu maşini şi utilaje.

2.2. TACTICI SI TEHNICI DE NEGOCIERE

Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele şi
formele de acţiune comercială, combinate în scopul obţinerii de rezultate pozitive maxime.
Ea reprezintă elementul dinamic şi flexibil al tratativelor, care poate fi adaptat la situaţiile
noi, apărute în diverse etape ale negocierii, în funcţie de acţiunile partenerului şi de
conjunctură. Răspunde la întrebarea: "Cum trebuie procedat la un moment dat ? ".
Etapele care stau la baza elaborării tacticii de negociere sunt următoarele:

46
a) Stabilirea ordinii în care urmează să fie discutate problemele;
b) Sublinierea subiectelor asupra cărora urmează să se exercite presiuni;
c) Evidenţierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat;
d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare şi contraargumentare.
Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o acţiune spontană, care nu este altceva decât o
reacţie impusă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor
negocierii.
Există trei genuri de reacţii spontane posibile:
• să întorci lovitura;
• să te predai fără condiţii;
• să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile.
"Să întorci lovitura ", primul gen de reacţie, este cel mai frecvent şi se bazează pe
contraatac şi răzbunare. Însă, de cele mai multe ori, riposta violentă nu este suficientă
pentru a-l convinge pe oponent să se oprească şi conduce la o confruntare dură şi
zadarnică, finalizată cu deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri.

" Să te predai fără condiţii", al doilea gen de reacţie, este o reacţie impulsivă, care poate
conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune şi chiar etichetarea negociatorului
respectiv drept "slab de înger". De fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de
furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când reacţionăm aşa, nu facem altceva
decât să încurajăm alte isterii ulterioare.
" Să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile", al treilea gen de reacţie, este o reacţie
impulsivă, care duce la abandonarea negocierilor înainte de obţinerea unui acord bun sau
rău. Efectul acestei rupturi poate fi deosebit de grav, atât sub aspect financiar cât şi
emoţional, şi luând-o mereu de la capăt, se riscă să nu se ajungă niciodată la final.
Toate aceste trei tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care
trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici de negociere, fără determinare
emoţională.

2.2.1. CONCEPTUL SI ELEMENTELE TACTICII DE

NEGOCIERE

47
Tactica de negociere este acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele, metodele şi
formele de acţiune comercială, combinate în scopul obţinerii de rezultate pozitive maxime.
In negociere, tactica reprezintă elementul dinamic şi flexibil al tratativelor, care poate fi
adaptat la situaţiile noi, apărute în diverse etape ale negocierii, în funcţie de acţiunile
partenerului şi de conjunctură. Răspunde la întrebarea: "Cum trebuie procedat la un
moment dat ? ".
In stabilirea unei tactici adecvate, se vor avea in vedere o serie de elemente, ce constau , în
principal, în:
împrejurările specifice în care are loc negocierea;
scopul urmărit și mijloacele de care dispune;
acțiunile partenerului de negociere;
- tehnicile folosite, dozarea și eleborarea acestora.
Etapele care stau la baza elaborării tacticii de negociere sunt următoarele:
a) Stabilirea ordinii în care urmează să fie discutate problemele;
b) Sublinierea subiectelor asupra cărora urmează să se exercite presiuni;
c) Evidenţierea gradului de intensitate a presiunii de exercitat;
d) Alocarea timpului disponibil pentru argumentare şi contraargumentare.
Alegerea tacticii de negociere este, adesea, o acţiune spontană, care nu este altceva decât o
reacţie impusă la o acţiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condiţiilor
negocierii.
Există trei genuri de reacţii spontane posibile:
• să întorci lovitura;
• să te predai fără condiţii;
• să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile.
"Să întorci lovitura ", primul gen de reacţie, este cel mai frecvent şi se bazează pe
contraatac şi răzbunare. Însă, de cele mai multe ori, riposta violentă nu este suficientă
pentru a-l convinge pe oponent să se oprească şi conduce la o confruntare dură şi
zadarnică, finalizată cu deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri.
" Să te predai fără condiţii", al doilea gen de reacţie, este o reacţie impulsivă, care poate
conduce la regrete ulterioare, ratarea unor afaceri bune şi chiar etichetarea negociatorului
respectiv drept "slab de înger". De fapt, dacă ne lăsăm impresionaţi de atacul şi crizele de

48
furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când reacţionăm aşa, nu facem altceva
decât să încurajăm alte isterii ulterioare.
" Să abandonezi lupta, rupând toate relaţiile", al treilea gen de reacţie, este o reacţie
impulsivă, care duce la abandonarea negocierilor înainte de obţinerea unui acord bun sau
rău. Efectul acestei rupturi poate fi deosebit de grav, atât sub aspect financiar cât şi
emoţional, şi luând-o mereu de la capăt, se riscă să nu se ajungă niciodată la final.
Toate aceste trei tipuri de reacţii spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care
trebuie şi pot fi evitate prin alegerea raţională a unor tactici de negociere, fără determinare
emoţională.

2.2.2. CONTINUTUL TEHNICII DE NEGOCIERE

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind

procedee, scheme şi forme de acţiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Răspunde la
întrebarea "Cum trebuie să se acţioneze ?".
Tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea sustinerii unor strategii
constructive  de a grabi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât si în scopuri distructive
pentru încetarea tratativelor,sau pentru a obtine avantaje unilaterale exagerate.

2.2.3. TIPOLOGIA TACTICILOR SI TEHNICILOR DE

NEGOCIERE

Incercand o clasificare a tacticilor de negociere acestea pot fi impartiete mai intai in

ofesinve si defensive.Aborbarea oricarei tactici trebuie sa fie flexibila si adaptabila
punctelor vulnerabile,argumentelor ,timpului disponibil si sa se integreze in straategia
generala adoptata.

49
 In cadrul tacticilor ofensive se folosesc mai ales intrebarile de testare,ce urmaresc
descoperirea punctelor slabe de aparare a partenerului, inainte ce acesta sa se laseze in
atac.In acest fel partenerul va fi obligat sa ofere explicatii suplimentare,sa dezvaluie astfel
intentii ascunse, sa treaca in defensiva
Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic,cooperent si plin de initiativa.
Tacticile defensive urmaresc, ca sub diferite pretexe, partenerul sa fie determinat sa repete
expunerea deja facuta.In acest fel in reluare el ar putea fi mai convingator.Mai mult
repetarea creaza un moment de respiro si posibilitatea de a castiga timp pentru o analiza
mai profunda a argumentelor partenerului.
La fel de diverse sunt si tehnicile de negociere ,unele dintre acestea fiin tehnici de
baza,altele constituindu-se in variante ale acestora.
Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi, si de ce mai multe ori sunt
utilizate in procesul negocierii de ambele echipe.

2.2.3.1. TACTICI SI TEHNICI DE HARTUIRE A

PARTENERULUI

Tactica “asta-i tot ce am”

Bogey-ul (“asta-i tot ce am”) este o tactică destul de des folosită şi, de cele mai multe ori,
dă rezultate, deoarece este simplă şi eficientă. Folosită de un cumpărător priceput, ea poate
avantaja ambele părţi.
Bogey-urile au sens atât pentru cumpărător, cât şi pentru vânzător. Vânzătorul poate spune:
“Aş vrea să-ţi vând acest produs, dar nu pot, până când nu rezolvăm câteva probleme
simple.”
Esenţa bogey-ului cumpărătorului este ca acesta să-i spună vânzătorului: “Îmi place ce
vinzi, dar nu am atâţia bani. Te rog să mă ajuţi.” Astyfel, vânzătorul tinde să devină
prietenos, implicat în problema cumpărătorului. Tot ceea ce rămâne între el şi o vânzare
încheiată este o “mică problemă” care, de cele mai multe ori, se rezolvă. Dintr-o afacere
concurenţială, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se că unele
elemente luate în calcul la formarea preţului iniţial pot fi înlăturate, altele pot fi schimbate

50
sau ajustate chiar de către cumpărător, pentru a nu depăşi posibilităţile de care acesta
dispune. De cele mai multe ori, ceea ce rezultă din colaborarea dintre vânzător şi
cumpărător este un produs funcţional, la un preţ mai mic, fiecare parte ajutând-o pe cealată
să-şi atingă scopurile propuse.

Ultima ofertă
Este o tactică ce se aseamănă, în multe privinţe, cu cea a intimidării.
În cadrul negocierilor, tactica “ultima ofertă” este destul de des folosită, obţinându-se, de
cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obţinerii sau u a unor asemenea rezultate
este că negociatorul nu ştie niciodată dacă oferta partenerului este, într-adevăr, ultima.
Dacă el crede că oferta este ultima, atunci trebuie finalizat acordul, dacă nu,va fi necesară
continuarea negocierilor, luându-se în calcul eventualitatea pierderii afacerii.
Tactica analizată poate ajuta sau mări forţa de negociere. Dacă oferta partenerului nu este
crezută, atunci forţa de negociere este diminuată. Din punctul de vedere al negociatorului
confruntat cu o asemenea tactică, o înţelegere a subtilităţilor este imperativă, miza fiind
prea mare ca acesta să nu se implice profund.
Următoarele contramăsuri adoptate de partener pot fi eficiente împotriva acestei tactici:
să fie atent la cuvinte, la sensul lor; ele pot ascunde ceva;
să nu se grăbească să dea răspunsul, ci să interpreteze declaraţiile partenerului fără a
reacţiona în vreun fel;
să se comporte ca şi cum nu ar fi surprins de ceea ce a auzit;
să se gândească dacă poate testa partenerul, părăsind sala de discuţii;
să introducă alternative.

Tactica schimbării negociatorului

Deseori, pe parcursul negocierii, atunci când negociatorul se aşteaptă mai puţin, partea
adversă schimbă negociatorul. Este una dintre tacticile dure, căreia cu greu i se poate face
faţă, deoarece, odată ce un negociator s-a obişnuit cu o persoană, chiar dacă îi este
oponent, este neplăcut să ia totul de la capăt cu altul nou. Un motiv în plus este acela că
negociatorul ajunge să cunoască stilul de negociere al opozantului, tacticile şi tehnicile
folosite de acesta. Scimbarea negociatorului face necesară o nouă analiză a metodelor
folosite de acesta, a caracterului său, ceea ce duce inevitabil la tergiversări, şi chiar greşeli.

51
Această tactică favorizează noul negociator. El are posibilitatea de a prezenta noi
argumente, de a întârzâia unele dintre înţelegerile făcute, de a schimba natura discuţiilor şi
chiar de a retrage unele concesii acordate anterior.
Tactica se desfăşoară simplu: cel care posedă autoritatea îşi instruieşte subordonatul
(primul negociator) să încarce discuţiile cu cereri dificile, care să extenueze cele două
părţi. Când acestea sunt aproape epuizate, omul de vârf înlocuieşte subordonatul. Într-o
asemenea situaţie, partenerul de negociere este timorat şi se va abţine să aibă orice fel de
iniţiativă, gândindu-se că ar putea să-l ofenseze pe noul negociator şi, astfel, să piardă
afacerea.
Contramăsurile care pot fi aplicate în acest caz sunt:
anticiparea a ceea ce se va întreprinde în eventualitatea unei schimbări a partenerului de
negociere;
unele schimbări indică clar o slăbiciune a celeilalte părţi;
negociatorul trebiue să încerce să-l cunoască pe noul partener de discuţii, să-i ghicească
intenţiile;
găsirea unor motive pentru întreruperea negocierilor, până la revenirea vechiului
negociator;
Deşi este o tactică dură, tactica schimbării negociatorului este una etică, utilizarea ei
nefiind interzisă.

Evitarea partenerului de afaceri

Sunt momente când este absolut necesar pentru un negociator să-şi evite partenerul de
afaceri. Mai mult, există situaţii când negocierea nu urmăreşte ajungerea la un acord. Unele
negocieri sunt conduse astfel încât să ducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acţiuni
indezirabile dinpartea celeilalte părţi.
Astfel, sunt cumpărători care poartă discuţii cu un vânzător numai pentru a afla unele
informaţii, la fel cum sunt şi vânzători care amână intenţionat să ajungă la un preţ fix, în
speranţa că stabilirea ulterioară a acestuia îi va avantaja.
În ultimă instanţă, prin evitarea partenerului se deschid noi canale de comunicare, dintr-o
varietate de motive: depăşirea unui impas, certitudinea că punctul de vedere al cuiva a fost
transmis în mod corect, ajungerea la decidentul final, răsturnarea unei decizii anterioare
sau testarea unei oferte.

52
Problema care se pune este aceea de a găsi cea mai bună modalitate de evitare a
partenerului, fără ca acesta să se supere. Este greu însă de afirmat că acesta nu va fi cel
puţin frustrat într-o astfel de situaţie.
Următoarele sugestii ar putea reduce ostilităţiile, oferind partenerului o modalitate
onorabilă de a ieşi din afacere:
se va face oferta când se ştie că partenerul nu este disponibil;
se va inventa un blocaj tehnic, financiar sau de fabricaţie;
se va folosi tehnica abordării problemei printr-o terţă persoană, cunoscută de ambii
parteneri.
De regulă, această tactică nu este tocmai etică, dar este folosită destul de des, cu rezultate
bune.

Tactica “băiat bun-băiat rău”

Această tactică, destul de folosită în lumea afacerilor, este împrumutată din filme. Un
suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure şi îl bruschează, iar apoi
pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, îi arată
compasiune. În cele mai multe cazuri, anchetatorul spune tot, poate chiar mai mult.
Tactica prezentată este una psihologică. Tipii “răi” pot apare în toate formele. Avocaţii,
oamenii de finanţe, şefii, în general, joacă bine rolul “tipilor răi”.
Cea mai bună apărare în faţa unui “băiat rău” este aceea de a avea în vedere că,
întotdeauna, atât “băiatul bun”, cât şi cel “rău” sunt de aceeaşi parte. Amândoi doresc să
obţină cât mai mult. Împotriva unui “tip rău” se pot lua şi alte măsuri:
să fie lăsat să vorbească, până la urmă va obosi;
să fie învinuit în public;
partenerul de negociere trebuie să folosească propriul “tip rău”;
eventual, negociatorul poate să părăsească sala de negociere.

2.2.3.2. TACTICI DE ASOCIERE

Tactica de asociere reprezinta situatiile in care doi cumparatori sau doi furnizori se
asociaza, devenind astfel mai puternici. Dupa acelasi principiu, puterea de negociere a
adversarului poate sa scada daca se dezbina eforturile si aliantele sale sau daca se dezbina
echipa sa de negociere.

53
• unde-s doi puterea creste/dezbina si stapaneste!
Doi cumparatori sau doi furnizori, considerati separat unul de celalalt, au o putere de
negociere mai redusa decat in situatia asocierii lor. In arta, individualitatile pot fi puternice,
in afaceri mai curand aliantele. Cei mai puternici oameni de pe pamant nu sunt indivizii, ci
familiile, grupurile, aliantele.
Atunci cand cererile sau ofertele se combina unele cu altele, puterea de negociere
creste si se pot obtine preturi mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele,
vanzatorii, cumparatorii, dar se pot asocia si grupa, unele cu altele, produsele sau
comenzile, pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. Dupa
acelasi principiu, puterea de negociere a adversarului poate sa scada daca dezbini eforturile
si aliantele sale, daca dezbini echipa sa de negociere sau daca rupi tranzactia sau livrarea in
parti mai mici. Aceasta ar fi o prima versiune a tacticilor de asociere.
O a doua versiune a asocierilor/disocierilor utile in negocieri este de natura
semiotica. Din aceasta perspectiva, comunicarea, persuasiunea si manipularea exercitate
intre partile negociatoare sunt procese desfasurate pe trei planuri: pragmatic (relatia semn-
om), semantic (relatia semn-semnificat) si sintactic (relatia semn-semn). Nivelul care
interiseaza mai mult pe negociator este cel pragmatic, adica cel la care se influenteaza si
modifica comportamentul interlocutorului.
In acest din urma sens, tacticile de asociere se bazeaza pe hiperbolizarea calitatilor
unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marca buna, cu o
experienta pozitiva sau cu o persoana importanta, puternica, frumoasa, cu bun gust etc.
Imaginea asociata este folosita ca mijloc psihologic de sugestie si persuasiune. Intr-un
mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de
servicii de corespondenta pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Catarama a fost
folosita exact cu acest scop. In literatura, acest procedeu stilistic se numeste hiperbola.

2.2.3.3. TACTICI SI TEHNICI IMORALE

Oferte false

54
În jocul acestei tactici sunt angrenaţi, de cele mai multe ori, defavorabil, atât vânzătorii, cât
şi cumpărătorii. Astfel, un cumpărător angrosist sau detailist intră în negociere pentru o
ofertă suficient de mare ca valoare pentru a înlătura de la început concurenţa. Odată obţinut
acest lucru, prezumtivul cumpărător îşi retrage oferta iniţială şi astfel negocierea iniţială îşi
pierde valabilitatea.
De cele mai multe ori, o asemenea tactic dă roade, deoarece vânzătorul nu se aşteaptă la
aşa ceva.
Prima modalitate de argumentare şi apărare a vânzătorului este aceea de a-şi insufla ideea
că astfel de oferte sunt făcute de către persoane care acţionează în mod deliberat.
Pentru a minimaliza impactul datorat ”ofertei false”, ar putea fi folositoare următoarele
sugestii:
cererea şi obţinerea unei sume mai mari drept avans, care să nu fie returnabilă;
trebuie formulată foarte clar pretenţia şi stabilite scadenţele şi clauzele de siguranţă;
negociatorul trebuie să se intereseze de comportamentul cumpărătorului în mod discret;
dacă este o persoană care se dovedeşte că se complace în conflicte, afacerea trebuie
refuzată;
negociatorul trebuie să fie sceptic dacă i se oferă argumente marteriale prea avantajoase;
ofertele celor interesaţi nu trebuiesc eliminate, ci reţinute până la încheierea afacerii.
Acest câteva măsuri sunt, în general, suficiente pentru a elimina ofertele false. Prezumtivul
cumpărător care cunoaşte aceste tactici nu va plusa preţuri mari, indiferent de obiectul sau
serviciul pe care îl doreşte. De cale mai multe ori, el va abandona afacerea respectivă, din
momentul aflării contramăsurilor pe care le-a luat celălalt negociator.

Neglijenţa
Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulţumesc să
lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să
deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă
ambiguităţi, neclarităţi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se
negociază cu cineva care vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, se profită de
omisiuile şi de ambiguităţile apărute, prin interpretarea lor în interes propriu. Practic, acest
lucru se realizează în trei etape:
1. se studiază convenţia, în vederea descoperirii eventualelor lipsuri de structură;
2. acestea sunt aduse la cunoştinţa partenerului printr-o notă prin care se arată că, în viitor,
se va intenta o anumită acţiune la o anumită dată;

55
3. dacă nu se primeşte nici un răspuns, într-o perioadă de timp rezonabilă, acţiunea este
iniţiată în mod unilateral.
În cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să
se prevină lipsurile, prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor. De
asemenea, atunci când se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la
cunoştinţă eventualele omisiuni, neclarităţi este bine să se răspundă prompt şi, dacă este
posibil, să se dea un răspuns personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se
sublinieze că acţiunea luată în discuţie, în mod unilateral, este în discordanţă cu
interpretarea proprie a contractului iniţial.

Tactica “omul care lipseşte”

În procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul-cheie, să
nu mai fie găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să
nu se poată întreprinde până când acesta nu apare.
Motivele pentru care se recurge la o asemenea tactică de amânare a înţelegerii finale pot fi:
1. pentru a diminua nivelul de aspiraţie al adversarului;
2. pentru a întrerupe definitiv tratativele şi a scăpa de insistenţele partenerului;
3. pentru a face un târg mai bun în altă parte, folosind oferta prezentată ca punct de
pornire;
4. pentru a afla mai mult despre problema ce face obiectul negocierii, în timp ce se
păstrează opţiunea de a renunţa atunci când se doreşte acest lucru.
Efectul asupra victimei este unul foarte dur. Dacă omul-cheie apare şi cere alte concesii,
negociatorul este gata să le accepte, de cele mai multe ori în condiţii defavorabile
comparativ cu cele deja negociate.
În asemenea cazuri, se recomandă următoarelemăsuri preventive:
să se verifice dacă omul-cheie nu se află prin apropiere sau dacă se poate ajunge la o
înţelegere fără el;
să se aibă în vedere renunţarea la tranzacţia respectivă;
să se impună o limită de timp la oferta ce se face;
să se apeleze la şeful omului-cheie.
Pentru manevrarea omului-cheie, cea mai bună apărare rămâne punerea în gardă încă de la
început. De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere faptul că omul-cheie apare numai
atunci când partenerilor le convine cel mai mult.

56
Tactica ostaticului
În tranzacţiile comerciale, ostaticul nu este o persoană, ci “ceva” care are o mare
însemnătate. “Ostaticii” tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai
ales reputaţia unui om. “Ostaticul” este “capturat” şi “ţinut” până se plăteşte o recompensă.
De cele mai multe ori, preţul este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.
Şi împotriva acestei tactici există câteva contramăsuri. În primul rând, este bine ca
negociatorul asupra căruia se exercită o asemenea practică să-şi facă rost de propriul
“ostatic”, apoi să înceapă negocierea. Scopul este ca cele două părţi să se afle pe poziţii de
egalitate. În al doilea rând, trebuiesc prevăzute sancţiuni aspre în contract. De asemenea, se
poate apela la un arbitru. Însă cel mai important lucru este ca negociatorul să nu se lase
intimidat de această practică. Acesta trebuie să protesteze, să facă scandal. Dacă este,
totuşi, nevoit să plătească “răscumpărarea”, el trebuie să fie pregătit să renegocieze la
tribunal.
Din nefericire însă, plata răscumpărării încurajează ”răpirile”. Cei ieşiţi victorioşi în urma
unei asemenea tactici, cu totul imorale, vor încerca şi poate vor reuşi şi a doua oară,
căutând o nouă victimă. De aceea, trebuiesc luate măsuri asiguratorii, care să descurajeze
astfel de acţiuni.

Erori deliberate
Pentru a dezorienta şi, în ultimă instanţă, pentru a înşela, deseori negociatorii “greşesc” în
mod delibewrat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe
dinafară unele cuvinte etc. Drept urmare a unor asemenea “erori”, pot apare cel puţin două
situaţii:
“eroarea” strecurată în mod deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul
negocierilor sau, cel mai târziu, odată cu încheierea contractului, astfel încât tentativa
partenerului este înăbuşită chiar de la început;
“eroarea” nu este observată sau este descoperită prea târziu, după semnarea contractului,
când nu se mai poate face nimic, prevederile contractului trebuind să fie respectate ca
atare.
Mai mult, erori deliberate pot apare şi după încheierea contractului.
Reuşita unor astfel de acţiuni imorale este facilitată de faptul că majoritatea oamenilor nu
se pricep sau nu dau atenţie cifrelor, făcând greşeli grosolane. Unii dintre ei, deşi sunt
relativ buni cunoscători ai secretelor matematicii, de cele mai multe ori se încurcă la

57
lucruri simple. De aceea, este bine să se verifice de două ori sau o terţă persoană să facă
aceleaşi calcule şi apoi acestea să fie confruntate.
Posibilitatea de eroare este întotdeauna mare, dar ea creşte în cazul în care nu este suficient
timp sau atunci când partenerii sunt într-o stare de tensiune nervoasă.
Există cel puţin patru categorii29 de erori deliberate, pe care orice negociator trebuie să le
cunoască:
1. eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preţ, dar confirmarea şi plata se fac
pentru alt preţ;
2. momeala ofertei-ficţiune: se oferă o marfă la un preţ foarte avantajos. Când clientul îşi
arată interesul, el descoperă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta a
fost făcută din greşeală;
3. erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului;
4. greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai greu sau mai uşor de
îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ

58
 Derularea procesului de negociere între societatea Leodora
International si societatea S.C. Mediurg S.R.L în vederea încheierii
unui contract de vazare-cumparare a unor aparate de oxigen

Arta de a te înţelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele şi represaliile, ar putea

purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească şi să
simtă ca tine, mai trebuie ca şi tu să gândeşti şi să simţi ca el.
Strategia este o linie de acţiune care se poate dovedi valabilă într-o situaţie dată, dar
complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale şi finale. O
linie strategică vizează efecte pe termen lung şi poate fi materializată sau dejutată prin
acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parţiale şi intermediare. O linie strategică
este alcătuită din înlănţuirea mai mult sau mai puţin coerentă a mai multor acţiuni tactice
sau reacţii spontane. Reacţia spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii
strategice, acţiunile tactice se înşiruie ca verigile unui lanţ.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a
întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o
manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voinţe. În final,
pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar şi eu ca el. Împreună trebuie să
ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obţine victoria fără să fie
cineva înfrânt, este perfect.
Dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să eviţi “NU”-ul partenerului tău.
Înseamnă că ştii să orientezi, să influienţezi şi să manipulezi comportamentul său pentru a-l
face să spună “DA”. Reuşeşti să-l atragi în jocul de-a “Facio ut facias!”.
Peste tot şi în toate timpurile, oamenii rezonabili au înţeles că nu-şi pot impune voinţa în
mod unilateral şi au căutat soluţii în comun, adică soluţii negociate. Iulius Caesar sau
Marco Polo, de exemplu, au fost negociatori străluciţi.
În afaceri, dacă stăpâneşti arta negocierii, ai o şansă în plus să câştigi mai mult şi să
mai şi păstrezi o relaţie bună cu partenerul. Când negociezi bine, poţi să orientezi, să
influienţezi şi să manipulezi partenerul pentru a-l face să coopereze.
Secretul constă în a reuşi să-l antrenezi într-un joc de-a “Hai să câştigăm împreună!”.

59
Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai
multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la
un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod unilateral şi caută
soluţii în comun, adică soluţii negociate.
Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană şi, în mod inevitabil, este bazată
pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranţa de a ajunge la un acord
Contractarea reprezinta etapa cea mai importanta în afacerile economice în general, si în
cele internationale, în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.
Negocierea contractului de vânzare - cumparare internationala reprezinta în practica
confruntarea ofertelor facute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului si
oferta de cumparare (comanda) a importatorului.
Oferta are doua dimensiuni, pe de o parte, una economica ce contine componentele
comerciale si financiare, pe de alta parte una juridica. Oferta comerciala trateaza marfa si
conditiile ei de livrare, în timp ce oferta financiara are în vedere pretul si conditiile de
plata.
Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-cumparare specificul
negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente în cadrul contractelor
economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind
verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor
începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a
parametrilor tehnico-calitativi ai marfurilor, convenirea asupra modului de ambalare si
marcare a marfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea pretului contractual si a
conditiilor de livrare, determinarea modalitatii de plata, precum si a valutei în care aceasta
se va efectua.

Pregatirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv :

 întocmirea unor studii macro si microeconomice, prin culegerea de informatii pentru

situarea cât mai corecta a viitoarei afaceri economice în contextul real al pietei;

 delimitarea si definirea cât mai exacta a obiectivelor proprii;

 identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

60
 alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmeaza sa fie negociate;

 întocmirea documentatiei necesare începerii tratativelor.

S.C Mediurg S.R.L. este un centru medical de urgenta care activeaza de 18 ani in
Prahova, avand sediul pe strada Clementei numarul 10.

S.C. Leodora International reprezinta un depozit parafarmaceutic de aparatura si

consumabile medicale cu sediul in Germania avad si o filial in Ploiesti pe strada
Plugari numarul 1,infiintata din anul 2007.

Înrucât partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima oara, este evident
ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. În acest sens,
faptic, în momentul în care partea româna, S.C Mediurg S.R.L , a trimis firmei din
Germania o cerere de oferta, cererea, datorita nevoii urgente de marfa a cumparatorului
mai sus amintit s-a transformat în comanda.

La rândul ei, partea straina, Leodora International. a trimis prin fax solicitatorului în care
a indicat ca se afla în posesia marfii dorite, în speta 500de aparate de oxigen, precum si
pretul ( nivelul pretului unitar ) de 520 euro / buc.

Întrucât pretul propus de partea straina a fost considerat de partea româna ca fiind destul
de apropiat de posibilitatile sale, partea româna a decis sa trimita o scrisoare de invitatie
pentru negociere, stabilindu-se data de 20 ianuarie 2012

În data de 10 ianuarie 2012, firma româna, dând dovada de pragmatism managerial,

formând doua echipe de lucru cu responsabilitati diferite, a realizat urmatoarele:

 prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce tin de primirea oaspetilor,

transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea
restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orasului si al principalelor
obiective turistice înainte de începerea negocierii. În acelasi timp, aceasta echipa a
fost însarcinata si cu pregatirea salii de negociere, sala aflata în Ploiesti, la sediul
firmei.

61
 a doua echipa, formata în principal din membri echipei de negociere, precum si din
personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum si
dosarul negocierii.

Planul negocierii a inclus:

 definirea si sustinerea scopului negocierii;

 obiectivele maxime si minime ale negocierii;

 modul si pozitiile de tratare desfasurate pe momente de interes reciproc si pe cele de

divergenta;

 variante de formulari, argumente si contraargumente;

 posibilitati de compromis, responsabilitati si limite ale echipei de negociere, în

totalitate si individuale.

Firma româna a cerut mai multe informatii de natura comerciala, tehnica, despre situatia
conjuncturala a pietei si, de asemenea, câteva detalii despre concurenta. Informatiile de
natura comerciala au cuprins atât elemente economico-sociale ale pietelor de desfacere a
produsului exportat, cât si caracteristici generale (pret de cumparare, pret de vânzare,
cerere, oferta) ale pietelor internationale. De asemenea, partea straina a pregatit si o fisa
comerciala, fisa ce contine cele mai importante clauze contractuale.

Nefiind la prima afacere încheiata, cele doua parti având o relatie economica de prietenie,
firma româna a considerat mai putin importanta pregatirea dosarului privind bonitatea
partenerului, situatia economico-financiara a acestuia fiind deja cunoscuta.

Dupa realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta
contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activitatilor pentru
negocierile propriu-zise, selectarea prioritatilor, cunoasterea succesiunii activitatilor,
calendarul negocierii.

Urmatorul pas a fost stabilirea de catre departamentul de conducere a bugetului

negocierii. Apoi, acest department împreuna cu negociatorul sef, Dl. Mihai Popescu, si
întreaga lui echipa de negociere, a elaborat proiectul de contract.

62
Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se refera la desfasurarea
negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de
negociere se va elabora planul comun de tratative.

Acest document vizeaza cel putin sase genuri de activitati privind negocierea, aspecte pe
care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practica, în cele ce urmeaza:

 negocierea conditiilor tehnice si de calitate. Problematica complexa pe care o presupun

conditiile tehnice si de calitate trebuie sa faca obiectul negocierii purtate între
specialistii în domeniu, dar care sa aiba si o buna pregatire în domeniul comertului
exterior în general. În cazul de fata, partea straina a prezentat dosarul tehnic pregatit
special pentru aceasta situatie. Întrucât firma româna nu era la prima afacere de acest
gen, ea cumparând si în trecut asemenea aparate de oxigen de la firma Leodora
International , aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificatii tehnice, subliniind
în principiu ca ar fi interesata de un numar de 500 de sisteme.

 negocierea conditiilor comerciale. Un element important al negocierii conditiilor

comerciale îl constituie problema ambalajului si al marcajului acestuia.

 negocierea pretului si a conditiilor de plata. Pretul constituie unul dintre cele mai
importante elemente ale contractului si, în general, al vânzarii internationale, asupra
caruia se concentreaza în principal negocierea, având o mare putere de influenta în
determinarea gradului de competitivitate a produselor si serviciilor. Pretul are un rol
principal în determinarea eficientei afacerilor economice, reprezentând ,,domeniul
principal asupra caruia se concentreaza atentia negociatorilor pentru armonizarea
intereselor care adeseori sunt, într-o masura mai mare sau mai mica, contradictorii:
exportatorul tinde, de regula, sa obtina preturi cât mai mari iar importatorul sa
achizitioneze marfurile la preturi cât mai joase. Întrucât în cazul de fata, vânzatorul îsi
propusese pretul unitar de 550 euro/buc., iar cumparatorul dorea sa achizitioneze
marfa la un pret 500 euro/buc., este evident ca nici contractul în cauza nu a facut
exceptie de la regula. Negocierea si fundamentarea pretului a pornit de la metoda
pretului specific, pretul pe piata internationala variind între500 si 550 euro. Astfel,
partea straina a început aceasta negociere, aplicând tehnica solicitarii interne a
pretului. Teoretic, aceasta tehnica urmareste obtinerea unor informatii referitoare la
costurile reale de productie si comercializare. Considerând ca pretul le depaseste

63
 capacitatile materiale, echipa româna a încercat sa blocheze oarecum negocierea
contractului folosind tehnica falsei comenzi de proba. Aceasta tehnica consta în
solicitarea unor preturi ,,speciale" pentru o cantitate mai mica si promisiunea unor
comenzi viitoare mai substantiale. Negociatorul sef român nu a fost foarte inspirit în
alegerea acestei tehnici, întrucât relatiile dintre cele doua parti aveau ,,în spate" nu
una, ci mai multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-si
seama ca partea româna vrea sa încheie în realitate contractul pentru cele 500 aparate,
dar din punct de vedere financiar, cât si din puncte de vedere al unor creante de
negociere ale negociatorului român, negociatorul sef strain a aplicat tehnica împartirii
egale a diferentei. Aceasta tehnica consta în faptul ca unul dintre negociatori vine cu o
solutie de compromis prin împartirea diferentei în doua parti egale. Aceasta oferta a
fost admisa de catre echipa româna, cu mentiunea ca plata sa se faca prin acreditiv
documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anuntarii de catre partea
straina, ca marfa este pregatita de expediere. Neavând nimic de adaugat si fiind de
acord cu propunerea românilor, partenerii unguri au propus urmatorii pasi:

 negocierea problemelor juridice;

 negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumparare. Receptia

cantitativa va fi facuta prin numarare si mentionata într-un proces verbal de
livrare/receptie, certificându-se eventualele lipsuri. Receptia calitativa va fi facuta
printr-un certificat de control emis de catre o organizatie neutra.

 arbitrajul. Aparitia unor eventuale litigii rezultând din contract sau în legatura cu
acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe cale amiabila vor fi rezolvate în final
prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare. În acest sens, partile au ales ca
Instanta arbitrala competenta, Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si
Industrie din Bucuresti. Aceasta, conform întelegerii, va judeca litigiile pe baza
propriilor sale reguli.

Stabilind toate aceste aspecte, cele doua parti au reusit la data de 21 ianuarie 2012 sa
finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipa a celor
doua firme, precum si a negociatorilor sefi.

64
Voi cuprinde si principalele elemente ale contractului de vânzare-cumparare extern,
corelate cu echivalentele lor ce se regasesc în contractul semnat între Mediurg S.R.L
(filiala româna) si Leodora International (partea straina)

reprezentata prin Dl Eric Schirk C. Obiectul contractului îl reprezinta importul de

aparatele de oxigen. Vânzatorul se obliga sa livreze marfa în cantitatea si calitatea
stipulata în contract, data livrarii fiind considerata 20 mai 2012.

Receptia cantitativa si calitativa a marfurilor trebuie efectuata în maxim 5 zile de la data

sosirii marfii la cumparator, conform contractului. Aceasta va fi mentionata într-un proces
verbal de livrare/receptie, certificându-se starea marfii si defectele (lipsurile) de catre
reprezentantii cumparatorului si cei ai vânzatorului. Receptia calitativa va fi facuta printr-
un certificat de control emis de catre o organizatie neutra. Controlul calitatii va fi efectuat
în functie de conditiile de calitate stipulate în contract. Marfurile sau partea de marfuri
gasita ca necorespuzatoare la receptia calitativa vor fi puse la dispozitia vânzatorului în
maxim 7 zile de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau marfurile respective vor putea
fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzatorului.

Reclamatiile pot fi adresate de cumparator vânzatorului, dupa cum urmeaza: reclamatiile

cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care marfurile au fost primite la
destinatia finala, pe baza procesului verbal. Reclamatiile calitative pot fi adresate timp de
30 de zile de la data sosirii marfurilor la destinatia finala pe baza certificatului de control
emis de o organizatie neutra. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse,
aparute pe durata perioadei de utilizare normala a marfurilor, reclamatiile vor fi
prezentate în termen de 15 zile de la data aparitiei lor si vor fi însotite de unul dintre
urmatoarele documente, emise de catre o organizatie autorizata: certificatul de inspectie,
certificatul de control sau buletinul de analiza, fotografii si mostre dupa caz. Ỉn maximum
15 zile de la data primirii reclamatiei, vânzatorul are obligatia sa-si notifice punctul de
vedere facând cunoscuta parerea sa fata de reclamatiile cumparatorului. Ỉn cadrul
aceluiasi interval, vânzatorul va comunica daca doreste sa vada marfurile reclamate, iar în
acest caz, inspectia va fi facuta în intervalul în care marfurile sunt tinute la dispozitia sa.

Durata stingerii reclamatiei este de 30 de zile de la data la care a fost declansata, iar
stingerea reclamatiei va consta fie în acordarea unui rabat a valorii marfurilor reclamate,
fie în înlocuirea acestor marfuri, fie în restituirea contravalorii cantitatii livrate în minus,

65
fie prin alte cai de stingere convenite de parti. Daca cumparatorul nu-l avizeaza pe
vânzator asupra reclamatiei sale, în perioada stabilita prin contract, acesta va fi îndreptatit
la reclamatii ca si în cazul unei încalcari neesentiale a contractului. În afara stingerii
reclamatiilor pe caile mentionate, cumparatorul va fi îndreptatit la compensatii pentru
daune - interese, si la penalizari. Cantitatea marfii este reprezentata în acest caz de un
total de 500 de aparete de oxigen. Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse în
Germania.

Certificatul de calitate emis de Leodora International .(unitatea producatoare) va însoti

marfa la destinatie. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, dupa cum urmeaza:
un exemplar se va anexa la documentele de plata, un exemplar se va anexa la
documentele ce însotesc transportul, un exemplar se va trimite cumparatorului prin posta
recomandata aeriana în momentul în care marfurile se expediaza sau sunt predate
agentului de transport. La solicitarea vânzatorului, controlul marfii se va putea face de
catre cumparator sau de catre reprezentantii acestuia în fabrica producatorului, în functie
de principalele etape ale procesului de fabricatie a marfii respective. Acest control nu va
afecta cu nimic raspunderea vânzatorului pentru calitatea necorespunzatoare a marfii
livrate. În privinta ambalajului, vânzatorul trebuie sa ia toate masurile si sa dispuna ca
marfa sa fie ambalata corespunzator. Ambalajul trebuie sa asigure integritatea si protectia
marfii pe toata durata transportului, pâna la utilizatorul final. Marfurile vor fi transportate
pe cale rutiera cu mijloacele de transport care apartin vânzatorului.Pretul unui sistem în
urma negocierii este de 500 euro, iar valoarea totala este de 250000 euro, incluzând
ambalajul.

În cadrul negocierii s-au discutat si conditiile si modalitatile de plata, acestea

reprezentând un aspect foarte important în derularea tranzactiei. Plata marfurilor se va
efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data
anuntarii de catre vânzator prin fax sau telex ca marfa este pregatita de expediere.
Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare si 45 de zile pentru
depunerea documentelor.

Aceleasi termene se vor aplica oricaror modificari ale acreditivului sau majorari ale
valorii acestuia. Acreditivul va fi platit la vedere , contra prezentarii urmatoarelor
documente: factura comerciala, completata în 5 exemplare; specificatia marfurilor livrate;
lista de ambalaj în 5 exemplare; certificatul de calitate emis de catre producator, în copie;

66
fotocopia licentei de export, sau mentiunea vânzatorului pe factura comerciala ca nu este
necesara licenta de export în original; confirmarea vânzatorului prin care acesta atesta ca
la data încarcarii au fost trimise par-avion cumparatorului câte un exemplar dupa factura
si certificatul de calitate; copie dupa faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la
livrare.

Asigurarea marfurilor intra în atributia cumparatorului. Acesta îsi va asigura marfa pe tot
parcursul transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul contractului de import
este reprezentat prin clauza fortei majore. Forta majora reprezinta toate evenimentele
si/sau situatiile care scapa controlului partii care invoca forta majora si care sunt
imprevizibile, de neînlaturat si apar dupa ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau
întârziind total sau partial îndeplinirea obligatiilor contractuale. În contractul în cauza,
clauza fortei majore, având un caracter standardizat, va respecta prevederile conventiilor
internationale ce reglementeaza relatiile comerciale internationale.

Conventia ONU asupra contractelor de vânzare-cumparare de bunuri ( Viena 1980) si

Practicile si uzante pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultând
din prezentul contract sau în legatura cu acesta si pe care partile nu le pot solutiona pe
cale amiabila vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instantelor ordinare.
Instanta arbitrala competenta va fi Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comert si
Industrie din Bucuresti care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu exceptia
cazurilor în care, prin acorduri sau conventii guvernamentale se prevede altfel).

Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie si definitiva. Partile accepta ca prezentul

contract sa fie guvernat de legea româna si se obliga sa execute fara amânare deciziile
luate de Comisia de Arbitraj. Alte clauze care au fost discutate în cadrul amplului proces
de negociere au fost: obtinerea licentei de export de catre vânzator pe spezele sale, licenta
care sa-i permita îndeplinirea la timp si în bune conditiuni a obligatiilor sale contractuale
pentru a evita plata daunelor.

Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derularii sale, cu acordul
ambelor parti. Cumparatorul are dreptul sa reexporte marfurile care constituie obiectul
prezentului contract. Acest contract intra în vigoare numai dupa confirmarea sa de catre
cumparator în decurs de 15 zile de la semnarea sa.

67
 Toate negocierile si corespondenta purtata înainte de data semnarii contractului si care
sunt contrare prevederilor lui, sunt nule si neavenite.

Toata corespondenta dintre parti, ulterioara încheierii contractului va fi purtata în limba

contractului sau, în cazuri speciale, într-o limba uzuala comertului international.
Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeasi valabilitate la Bucuresti,
România.

Complexitatea realitatilor contemporane în care se desfasoara negocierile în afacerile

economice internationale are un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor
si a performantei în tratative.

O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregatiri minutioase a negocierilor,

asemenea actiune nefiind deloc simpla. Tratarea cu superficialitate sau eludarea acestei
etape nu tine numai de faptul ca preocuparile cotidiene, numeroase îi obliga, de cele mai
multe ori, pe cei destinati sa negocieze fara sa dispuna de timpul necesar pentru
informarea si documentarea necesara, ci si de reticenta, cel putin rezerva, manifestata fata
de însusi oportunitatea pregatirii negocierilor.

CONCLUZII

Deoarece pe Glob toate sursele devin la un moment dat limitate, oamenii şi

animalele au fost nevoiţi să înveţe să-şi procure hrana, perechea, teritoriul locuinţa folosind
diverse forme de dominare şi afişare pentru a decide cine şi cât ia ce şi când poate lua.
Datorită civilizaţiei care s-a dezvoltat foarte repede şi oamenii şi-au dezvoltat capacitatea
de a distribui hrana, teritoriul, resursele, vasta gamă de produse şi servicii prin alte metode
de cât violenţa sau ameninţarea ca de exemplu negocierea.

68
 Negocierea poate fi deschisă ca un ,,proces de rezolvare a unui conflict apărut între
două sau mai multe părţi şi în care ambele îşi modifică pretenţiile pentru a ajunge la un
compromis reciproc acceptabil’’.
Negocierea este un talent, un har înnascut, dar şi o abilitate dobânditã prin
experienţã şi învăţare. Specialiştii spun cã negocierea este o ştiinţã. O aptitudine înnãscutã
sau dobânditã în urma experienţei. Singurul motiv pentru care oamenii tind sã plãteascã un
preţ exagerat este lipsa informaţiei sau în unele cazuri, o anumitã decenţã care te împiedicã
sã te târguieşti “la sânge”. Totuşi, trebuie ştiut cã în unele ţãri negocierea este o tradiţie, un
ritual. În statele arabe mulţi vânzãtori simt o adevaratã plãcere sã joace acest joc cu un
adversar pe mãsurã. În orient, în statele arabe, dar şi în unele ţãri europene, negocierea este
o tehnică de supravieţuire.
În viaţã, ne confruntãm aproape la fiecare pas cu situaţii în care trebuie sã
negociem. Şi dacã vrem ca lucrurile sã se finalizeze cu bine şi ambele pãrti sã fie
mulţumite, trebuie sã respectam câteva reguli. Sã ţinem cont cã, indiferent unde şi între
cine sunt purtate, negocierile apeleazã la retoricã, la logicã şi la elemente de teoria
argumentarii. Totodatã, elementele de comunicare nonverbalã, precum fizionomia,
mimica, gestica, atitudinea, aspectul general au o importanţã care nu trebuie deloc
neglijatã.
În prezenta lucrare de disertaţie cu numele ”Strategii tactici si tehnici de
negociere”, am încercat sã evidenţiez de ce temenul “negociere” este o artã, în primul
capitol, iar în cel de-al doilea capitol, am vorbit bineînteles, despre “negociator”, deoarece
este persoana fãrã de care nu ar fi posibil un proces de negociere.
Negociatorul ideal ar trebui să aibă un temperament definit prin calm, răbdare,
control şi stăpânire de sine, o participare activă şi constructivă.La polul opus, cel mai
nepotrivit negociator va avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeală,
supărare, mânie, neconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, jignire, calomniere, apatie,
expectativă, retragere pripită.
Manierele oamenilor de afaceri sunt expresia întregii lor personalităţi, pe baza
cărora atât partenerii, cât şi publicul consumator îşi dau seama de adevărata fiinţă care
există în spatele aparenţelor. Prima impresie pe care o face negociatorul este deosebit de
importantă, fiind generată de ţinută, exprimare, decenţă, politeţe, gestică, mimică.
Conduita omului de afaceri permite descifrarea trăsăturilor esenţiale ale
personalităţii sale, trădând deficienţele educative şi caracteriale: un individ care manifestă

69
servilism, umilinţă, lipsă de încredere este la fel de neacceptat ca şi cel care afişează un aer
de superioritate faţă de cei din jur.
Negocierea poate fi definită mai concret ca fiind procesul prin care reuşim să
obţinem ce vrem de la cei ce vor ceva de la noi, dar nu prin violenţă sau ameninţare, ci prin
procesul de negociere. Procesul de ajustare a opiniilor ambelor părţi pentru a putea ajunge
la o soluţie ideală, la o soluţie reală de rezolvare a problemei, se poate numi negociere,
care mai poate fi de altfel şi proces de a purta tratative pentru a schimba lucruri pe care le
avem şi pe care alţii le vor sau pentru a obţine lucruri pe care le dorim de la ei.
Negocierea în afaceri devine tot mai complexã pe mãsurã ce statele şi popoarele
lumii cunosc noi direcţii de dezvoltare. Odatã cu evoluţia societãţii omeneşti, intrumentarul
comercial, juridic, etnic şi politic determinã apariţia unor noi forme de negociere, precum
şi a unor noi tehnici şi tactici de practicare a acesteia.
Manipularea este un subiect controversat şi fiecare are o definiţie a acestui termen.
Oamenii vor să manipuleze, cu toate că majoritatea dintre ei nu recunosc acest lucru, de
asemenea ei vor să nu cadă în capcana manipulatorilor.
În concluzie, prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin
care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii, dar complementare,
urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos al cărui termeni nu sunt cunoscuţi
de la început şi în orice tip de negociere există o idee de bază: ,,Dă-mi ceea ce vreau şi-ţi
voi da ceea ce vrei’’

BIBLIOGRAFIE

1. Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996;

2. Georgescu Toma ”Negocierea afacerilor” Editura Stiintifica, Bucuresti, 1990
3. Gulea M. Strategii, tehnici, tactici în negocierea comercială faţă în faţă - sinteză şi
aplicaţii, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2000;
4. Hilltrop Jean-M. & Seila Udall. Arta negocierii. Editura Teora, Bucureşti, 1998;
5. Hiltrop Jeam-M ”Arta negocierii” Editura Teora, Bucuresti, 2002

70
6. Kennnedy Gavin ”Negocierea perfecta” Editura National, Bucuresti, 1998
7. Mecu, Ghe., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001;
8. Nicula Virgil ”Comunicare si negociere un afaceri” Editura Alma Mater ,Sibiu,2002
9. Plaias Ioan ”Negocierea afacerilor” Editura Riscoprint , Cluj Napoca ,2003
10. SĂNDULESCU, ION, Reguli şi practici în comerţul internaţional, Editura All Beck,
Bucureşti, 1998;
11. SOUNI, HASSAN, Manipulare în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 1998;
12. SOUNI, HASSAN, Manipulare în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2001;
13. STRATON, RENTROP, Arta de a negocia, Editura Straton & Rentrop, Bucureşti,
1997;
14. POPESCU, DAN, Arta de a comunica, Editura Economicã, Bucureşti, 1998;
15. POPESCU, MANOELA, Cultura afcerilor, Editura Economicã, Bucureşti, 2003;
16. POPESCU,MANOELA, Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Prouniversitaria,
Bucureşti, 2007;
17. PRUTEANU, DAN - Negocierea şi analiza tranzacţionala, Iaşi, 1996;
18. PRUTIANU, ŞTEFAN, Comunicare managerialã în afaceri, Editura Publirom, Iaşi,
1998;
19. PRUTIANU, ŞTEFAN, Manual de comuicare şi negociere în afaceri II Negocierea,
Editura Polirom, Iaşi, 2000;
20.Voiculescu Dan ”Negociere- forma de cunoastere in relatiile interumane” ,Editura
Stiintifica, Bucuresti ,1991

71