Procesul de recrutare constă în promovarea joburilor vacante utilizând cele mai adecvate canale,

mijloace şi instrumente care să permită maximizarea ratei de atragere a celor mai potriviţi candidaţi, ca
adresabilitate şi accesibilitate în cadrul grupului-ţintă de potenţiali aplicanţi care să întrunească în
cvasi-totalitate condiţiile şi criteriile prevăzute în profilul candidatului ideal. De succesul campaniei de
recrutare depind eficacitatea şi eficienţa procesului de selecţie, care îl succedă (logic şi cronologic) pe
cel de recrutare. Selecţia constă în evaluarea, deliberarea, departajarea dintre candidaturile primite,
inclusiv în etapa de analiză a CV-urilor, cât şi în cea de susţinere a rundelor succesive de interviu.

Se consideră că primirea sau colectarea CV-urilor (ca bază de selecţie) este etapa ce delimitează
momentul când se încheie procesul de recrutare şi debutează cel de selecţie. Abordarea subetapelor
recrutării şi selecţiei ilustrează caracterul bi-univoc sau reciprocitatea implicată de procesul de
sourcing. Mai întâi, în etapa de recrutare, candidaţii sunt cei care aleg să aplice la joburile promovate
(în măsura în care află despre ele şi sunt interesaţi să intre în cursă pentru jobul vacant), urmând ca, în
etapa de selecţie, angajatorul să fie cel care alege dintre aplicaţiile primite pe cea sau cele care răspund
optim nevoilor sale de business. Canalele de recrutare sunt acele medii prin care angajatorul comunică
existenţa unui post vacant, pe baza unui anunţ de angajare. Aceste canale sunt diverse şi se
particularizează în primul rând în funcţie de strategia pentru care optează angajatorul, dând prioritate
fie recrutării interne (cazul cel mai frecvent, considerat şi un exemplu de bună practică), fie celei
externe, fie tratând în mod egal aplicaţiile parvenite de la candidaţii interni (actuali angajaţi în căutarea
unei noi oportunităţi de carieră în cadrul organizaţiei) şi de la cei din exteriorul companiei. Recrutarea
internă presupune informarea angajaţilor despre existenţa unui post vacant, iar la finalul selecţiei
angajatul ales va prelua un nou post, ilustrând unul dintre cele trei tipuri de mobilitate intra-
organizaţională:

 Orizontală – transfer în alt departament sau preluarea unui nou proiect),

 Verticală (promovare pe o poziţie ierarhic superioară)
 Geografică, la rândul său cu sub-tipuri: internă (relocarea în altă sucursală din ţară) sau
externă (transferul în alt sediu, din străinătate).

Canalele şi instrumentele predilecte de recrutare internă sunt superpozabile cadrului general de

referinţă pentru comunicarea internă şi se particularizează îndeosebi în funcţie de profilul de activitate
al angajatorului. Astfel, într-o organizaţie mare, în speial într-o multinaţională, care angajează personal
înalt calificat (aşa-numiţii „knowledge workers”), specialiştii în comunicarea internă din
departamentul HR adoptă tehnologii online tot mai sofisticate pentru promovarea internă a posturilor
vacante, precum: reţeaua de Intranet, buletine de tip newsletter, revista internă (mai frecvent
diseminată în varianta electronică decât publicată în format fizic). Aceste canale de recrutare internă
sunt eficiente şi pentru organizaţiile cu dispersie teritorială (mai multe sucursale sau filiale regionale,
naţionale sau internaţionale). Pentru organizaţiile de dimensiuni mai mici, şi pentru cele care lucrează
predilect cu angajaţi cu nivel mai scăzut de calificare, cu ocupaţii manuale, se folosesc canalele
tradiţionale de postare a anunţurilor interne de recrutare, la avizier (sau faimoasa „gazetă de perete”,
generatoare de nostalgii pentru cei care au lucrat în perioada antedecembristă) , în locuri cu „vad” şi
vizibilitate crescută (cantina, spaţii de acces şi tranzit etc).

Externalizarea proceselor de recrutare-selecţie. Rolul consultanţilor

Externalizarea serviciului de recrutare şi selecţie se recomandă în situaţiile în care volumul de proiecte

de sourcing nu justifică existenţa unui departament intern, sau pentru poziţiile hyperspecializate, cu
profil dificil de identificat în piaţă. În orice caz, un responsabil din organizaţia beneficiar este indicat
să intervină cel puţin în etapa finală a selecţiei finaliştilor de pe lista scurtă, pentru a se asigura că
aceştia sunt într-adevăr compatibili cu cerinţele organizaţionale. Deloc neglijabile sunt şi costurile
contractării unor asemenea servicii, care pot ajunge la 30% din salariul anual al persoanei recomandate
şi angajate (Torrington et al., 2014). În schimbul acestui comision pentru succesul selecţiei, agenţiile
de recrutare oferă garanţia înlocuirii angajatului, de regulă pe o perioadă de până la un an.

Utilizarea consultanţilor HR specializaţi în recrutare şi selecţie poate fi o soluţie, însă trebuie să se

ţină cont de faptul că aceştia necesită un consum semnificativ de resurse (în esenţă, timp şi bani)
pentru a înţelege specificul profilului de candidat căutat de organizaţie, în concordanţă cu obiectivele
şi cultura sa. Persistă percepţii negative despre contribuţia consultanţilor, sintetizate prin punctul de
vedere al unui antreprenor din anii 1980, Arnold Weinstock, care a afirmat: „Consultanţii înseamnă
invariabil o risipă de bani. Apar ocazional situaţii în care au adus şi idei bune, însă aportul pe care l-
am primit până acum a fost de obicei banal, ambalat într-o retorică impresionantă, dar irelevantă”
(Caulkin, 1997, apud Torrington et al., 2014, p.639).

Caracterizarea şi dinamica procesului de selecţie

Ca metode de selecţie, cel mai frecvent se apelează la:

 Interviul de selecţie, individual (one-to-one) sau cu panel de evaluatori;

 Teste (ocupaţionale sau psihologice);
 Probe de lucru;
 Centre de evaluare;
 Verificarea referinţelor (a recomandărilor de la foşti angajatori sau, în cazul absolvenţilor, din
partea coordonatorului de licenţă sau altor mentori educaţionali).
Pentru creşterea validităţii predictive a selecţiei, este indicată triangularea acestor metode, de exemplu
corelarea interviului de selecţie cu diversele teste, sau cu centrele de evaluare. O strategie similară
constă în multiplicarea interviurilor şi a co-decidenţilor. De regulă, ordinea de succesiune a
interviurilor implică o tranziţie de la general la specific, cu scopul de a facilita inter-cunoaşterea, a
separa aparenţele de esenţă şi a reduce erorile de evaluare. Astfel, în dinamica selecţiei, prima
întrevedere este realizată de reprezentantul departamentului de resurse umane, cu toţi candidaţii de pe
lista lungă (de obicei, în intervalul 8-20) şi este succedată de a doua întâlnire, constând întro discuţie
mai tehnică, mai aplicată pe specificul jobului, cu managerul din departament sau cu un panel de
evaluatori, de regulă cu funcţii de conducere, la care sunt invitaţi, individual sau în grup, finaliştii
incluşi pe lista scurtă (de regulă, între 2 şi 5 candidaţi).

Mai recent, nu doar recrutarea s-a transferat în mediul virtual, ci şi selecţia – deşi într-o măsură mai
restrânsă. Există agenţii de recrutare care contractează, concep şi implementează de la distanţă (uneori
din altă ţară) procese complete („end-to-end”) de recrutare-selecţie. Interviurile de selecţie online
(derulate prin tele-conferinţă în cazul panel-urilor sau prin servicii de video-telefonie de genul Skype)
beneficiază de o serie de avantaje, precum:

 Flexibilitatea în programarea şi organizarea întrevederii;

 Diminuarea costurilor cu deplasările;
 Reducerea anxietăţii şi creşterea confortului psihologic al candidatului (prin posibilitatea de a
comunica din spaţiul securizant al propriei case);
 Testarea mai consistentă a abilităţii de comunicare telefonică (importantă mai ales pentru
poziţiile care implică acest tip de comunicare: de exemplu în call-center, secretariat / asistenţă
managerială, agenţii de turism sau în echipele trans-naţionale de proiect).

Utilizarea testelor în selecţie

Metodele de selecţie se particularizează în funcţie de tipul de post. Poziţiile care implică

responsabilităţi profesionale sau manageriale consistente presupun metode mai avansate de selecţie,
precum testele (psihometrice sau profesionale), interviuri de grup, paneluri de evaluatori sau centre de
evaluare. Tipurile cele mai frecvente de interviuri de selecţie sunt cele bazate pe competenţe şi cele
biografice (care urmăresc conţinutul CV-ului). Testele eliminatorii implică respingerea progresivă a
candidaţilor care nu reuşesc să treacă la următorul nivel. Testele cele mai frecvent utilizate sunt cele
de abilităţi tehnice, competenţe transversale (limbi străine, cunoştinţe IT) sau abilităţi generale (teste
de inteligenţă), personalitate, caracter, temperament (teste psihometrice). Utilizarea testelor
(profesionale sau psihometrice) în selecţie este condiţionată de anumiţi factori:
  Obţinerea acordului informat al candidatului pentru administrarea probei respective;
 Standardizarea, normarea şi etalonarea instrumentului în context naţional şi
organizaţional.Această cerinţă vizează evitarea unor situaţii în care chestionare sau baterii de
teste sunt preluate ca atare din diverse surse, mai mult sau mai puţin credibile, fără a se stabili
scorarea sau intervalele de valori care corespund unui anumit nivel de evaluare a
caracteristicii măsurate. Nu pot fi utilizate teste psihometrice neomologate şi necertificate
pentru România. O simplă traducere şi preluarea ca atare dintr-o altă limbă nu sunt suficiente.
 Stabilirea validităţii respectivei probe, respectiv a caracteristicii sale de a măsura ceea ce îşi
propune să evalueze. Validitatea predictivă reprezintă gradul în care rezultatele selecţiei
prezic performanţele obţinute. Fiecare probă trebuie validată şi re-verificată sau actualizată
periodic pentru ca evaluatorul să se asigure că aceasta rămâne concludentă şi pertinentă
pentru conţinutul jobului scos la concurs. Altfel spus, succesul la test indică sau anticipează
îndeplinirea sarcinilor şi a ţintelor pe care le presupune postul.

Bateriile de teste de personalitate sunt cele întâmpinate, de regulă, cu mai multă reticenţă sau chiar
opoziţie din partea candidaţilor, comparativ cu celelalte categorii de teste psihometrice expuse deja.
Aceasta se datorează mai multor factori: pe de o parte, candidatul se simte privit „sub lupă” în ceea ce
ţine de ecuaţia sa personală, trăsături şi modalităţi de manifestare sau conduite ce nu ţin de o
competenţă profesională anume, ci de forul său lăuntric. Această investigaţie îi poate apărea deci ca
prea intruzivă în tentativa de a dezvălui unele vulnerabilităţi sau particularităţi intime. De altfel,
identificarea unei anumite structuri de personalitate sau a alteia nu va prezice neapărat performanţa în
îndeplinirea jobului, ba chiar s-ar putea dovedi complet irelevantă şi neconcludentă în această privinţă.

Testarea online capătă tot mai mare importanţă în ultimii ani, atât pe componenta profesională, cât şi
în privinţa celei psihometrice. Testele de selecţie administrate online aparţin următoarelor categorii
(Torrington et al., 2014): cu acces liber (oricine poate completa testul pe care îl găseşte pe Internet), cu
acces restricţionat sau controlat (pentru a putea descărca testul, utilizatorul trebuie ca mai întâi să se
înregistreze pe baza unui cont alocat de angajatorul potenţial, pentru a li se verifica identitatea),
respectiv sub supervizare (evaluatorul rămâne înregistrat de la începutul testării şi până la finalizare,
pentru a se asigura că aplicantul respectă cerinţele de timp şi a răspunde eventualelor neclarităţi
apărute). Totuşi, acest canal de testare suscită anumite controverse. Tabelul de mai jos prezintă
argumentele pro şi contra utilizării testării online (sintetizate din Torrington, op.cit. şi Stone et al.,
2012).
SURSE BIBLIOGRAFICE:

1. https://www.academia.edu/39223568/Recrutare_si_selectie
2. M.M. Dogaru , V. Zaharia; Managementul resurselor umane și munca în echipă, ed.
Universitară, București, 2016;