CAPITOLUL

SELECŢIA PROFESIONĂLĂ

Procesul de selecţie profesională

Principalele etape ale selecţiei profesionale
Gradul de încredere şi validarea procedurilor de selecţie

OBIECTIVE

• precizarea principalelor etape ale procesului de selecţie

• prezentarea câtorva modalităţi de testare şi să explice importanţa
profesiogramei şi a psihodiagnosticului
• explicarea tipurilor de interviu cu problemele care pot să apară şi
cu modalităţile de prevenire/rezolvare a acestora
• descrierea procesului de validare a procedurilor de selecţie
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 125

I mposibilitatea adaptării fiecărui individ la necesităţile specifice unui anumit

loc de muncă a impus ca evidentă o activitate de selecţionare dintre
disponibili a celor care au aptitudinile pentru îndeplinirea atribuţiilor cerute
de respectivul loc de muncă.
Selecţia profesională presupune alegerea celor mai potrivite persoane
dintr-un grup de candidaţi rezultat în urma procesului de recrutare.
Această activitate îmbracă două aspecte, unul de natură socială care
constă în gospodărirea raţională a forţei de muncă într-o anumită perioadă de
timp, celălalt de natură psihologică referitor la posibilitatea fiecărui individ de
a-şi realiza propriile aspiraţii.
Vreme îndelungată selecţia s-a făcut pe baza experienţei şi intuiţiei
şefilor direcţi (metoda empirică) în perioada de ucenicie sau prin trecerea
unor probe minime.
Odată cu dezvoltarea după primul război mondial a ramurilor
aplicative ale ştiinţelor sociale (psihologia industrială, sociologia industrială) a
început să se realizeze selecţia prin testarea cunoştinţelor şi aptitudinilor. S-
au dezvoltat astfel elemente ale selecţiei ştiinţifice care se aplică şi astăzi.
În ţările avansate din punct de vedere economic (Anglia, Belgia,
Germania, Franţa, S.U.A., Suedia) există reţele dezvoltate de instituţii
specializate pentru orientarea şi selecţia profesională cu îndelungată tradiţie
şi desfăşurând activităţi complexe. Aceste activităţi au devenit instrumente
uzuale în obţinerea unor indici ridicaţi de productivitate şi pentru creşterea
continuă a eficienţei în întreaga activitate economică, deoarece ele sunt
considerate ca fiind deosebit de importante în procesul de educare, selecţia
fiind de obicei urmată de o pregătire profesională intensivă, realizată pe baze
ştiinţifice.
Cu excepţia organizaţiilor de mici dimensiuni responsabilitatea majoră
a procesului de selecţie cade în sarcina departamentului de resurse umane.
Deciziile referitoare la selecţie sunt deosebit de importante pentru
strategia organizaţiei, al cărei succes este în strânsă dependenţă de existenţa
unor angajaţi care dispun de aptitudinile, talentele, cunoştinţele şi motivarea
necesare îndeplinirii obiectivelor propuse. De aceea este absolut necesar ca
deciziile referitoare la selecţie să fie fundamentate pe informaţii relevante
obţinute în urma unui proces care totuşi nu trebuie să fie prea costisitor şi
consumator de timp.

PROCESUL DE SELECŢIE PROFESIOANLĂ

Procesul de selecţie se bazează în general pe două principii. Primul
principiu se referă la faptul că realizările anterioare sunt cel mai bun predictor
pentru cele viitoare. Cu toate că de multe ori acest indicator nu este unul
absolut exact (o persoană care a avut realizări excepţionale într-o activitate şi
126 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

funcţie anterioară poate avea doar realizări mediocre în noua funcţie), totuşi el
rămâne un indicator important în luarea deciziilor referitoare la resursele
umane.
Al doilea principiu se referă la faptul că o organizaţie trebuie să
strângă doar atâtea informaţii referitoare la candidaţi cât este economic şi să
le folosească apoi în selectarea celui mai potrivit candidat pentru postul
respectiv. Importanţa strângerii unor astfel de informaţii devine din ce în ce
mai mare cu cât dificultatea şi importanţa postului sunt mai mari.
Procesul de selecţie profesională este o procedură secvenţială
implicând parcurgerea unora sau tuturor etapelor ilustrate în figura 9.1.

Analizarea
realizărilor
anterioare

Interviu
preliminar

Testarea

Interviu
diagnostic

Candidat Examenul
respins medical

Decizia de
angajare

Fig.9.1. Principalele etape ale procesului de selecţie profesională.

Fiecare etapă se constituie într-o „sită“ care cerne numărul de candidaţi ce

vor participa la următoarea etapă. Pentru ca un candidat să ajungă în faza
finală trebuie să parcurgă cu succes acest set de site.
Unele organizaţii resping candidaţii necorespunzători după fiecare
etapă cu scopul de a micşora numărul acestora cu cât se apropie de etapa
finală. Totuşi, există şi organizaţii care preferă să menţină întregul grup de
candidaţi de-a lungul procesului de selecţie, aşteptând ultima etapă pentru
alegerea celui mai potrivit dintre candidaţi.
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 127

PRINCIPALELE ETAPE ALE SELECŢIEI

PROFESIONALE
Aşa cum se poate observa şi în figura 9.1. prima etapă a procesului
de selecţie profesională o constituie analizarea realizărilor candidatului la
vechiul loc de muncă (dacă este cazul), informaţii care pot fi verificate
ulterior. La aceste moment angajatorul poate obţine informaţii din diverse
surse cum ar fi: cererea de angajare (application form) care cuprinde în
principal informaţii referitoare la nivelul studiilor, aptitudini şi alte date
biografice, Curriculum Vitae şi scrisori de motivare (în Anexele 1 şi 2 sunt
prezentate metodologii de elaborare a unor astfel de documente precum şi
câte un exemplu), scrisori de recomandare de la fostele locuri de muncă etc.
A doua etapă o constituie interviul preliminar care urmăreşte în
principal să determine modului în care aptitudinile şi cunoştinţele candidatului,
preferinţele acestuia privind anumite posturi corespund posturilor disponibile
din cadrul organizaţiei, să explice candidatului cerinţelor acestor posturi şi să
răspundă tuturor întrebărilor pe care candidatul le are referitor la posturile
disponibile. Interviul preliminar va fi administrat de către un specialist din
compartimentul de resurse umane care va identifica acei candidaţi ce nu sunt
calificaţi sau nu manifestă suficient interes pentru postul respectiv.
Următoarea etapă este una dintre cele mai importante şi poate cea
mai costisitoare dintre etapele procesului de selecţie profesională: testarea
candidatului. Această etapă a stârnit şi stârneşte controverse deoarece
trebuie asigurată validitatea şi gradul de încredere în testele respective.
Există o mare varietate de teste la care poate fi supus un candidat în funcţie
de natura postului pentru care concurează. Cele mai des întâlnite categorii de
teste sunt următoarele:
• teste de aptitudini măsoară capacitatea sau abilitatea potenţială a
unei persoane de a învăţa şi de a exercita o meserie (indică ce
este capabilă să facă o persoană pe baza experienţei deja
acumulate sau în urma unui program de pregătire). Cele mai
întâlnite teste de aptitudini sunt cele referitoare la aptitudini verbale
(utilizarea cuvintelor în procesul de gândire, planificare şi
comunicare), aptitudini numerice, viteză de percepţie (viteza de
recunoaştere a diferenţelor şi asemănărilor), de abstractizare a
percepţiei în spaţiu şi timp, de logică etc.;
• teste psihomotorii care măsoară puterea, dexteritatea şi
coordonarea mişcărilor. Aceste teste sunt recomandate în special
pentru candidaţii care urmează să lucreze de exemplu în domeniul
asamblărilor;
• teste de cunoştinţe şi îndemânare utilizate pentru măsurarea
nivelului de cunoştinţe şi îndemânări necesare postului posedate
de către candidatul respectiv. Testele se administrează sub formă
128 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

de întrebări şi probe practice care ajută la diferenţierea candidaţilor

experimentaţi de cei mai puţin experimentaţi;
• teste pshihologice destinate măsurării diferitelor caracteristici de
personalitate. Din cauza gradului mic de validitate şi încredere
aceste teste au aplicabilitate limitată în procesul de selecţie.
Indiferent de testele utilizate acestea trebuie să fie adecvate nivelului
de pregătire/instruire a candidatului şi să reliefeze aptitudinile esenţiale
necesare în profesia respectivă. Prin prelucrarea rezultatelor sub forma unor
grafice într-o scală convenţională 050 sau 0100 se obţine psihodiagnosticul
(fig. 9.2). Acesta reflectă nivelul concret al aptitudinilor unei persoane ce se
compară apoi cu (psiho)profesiograma. Aceasta reflectă nivelul concret al
aptitudinilor necesar pentru exercitarea în bune condiţii, fără dificultăţi majore
a unei profesii sau meserii. Profesiograma se întocmeşte pe baza unor
observaţii repetate ale unor echipe de specialişti (medici, ingineri, psihologi)
asupra unor executanţi care practică profesia/ meseria respectivă şi
prelucrarea statistică a rezultatelor acestor observaţii. Rezultă nivelurile de
aptitudini (cerinţe fizice şi psihice) necesare în profesia respectivă care se
reprezintă grafic la fel ca şi psihodiagnosticul. Prin compararea
psihodiagnosticului cu (psiho)profesiograma se constată dacă un candidat
este apt pentru profesia/meseria/postul respectiv.
În absenţa unei (psiho)profesiograme (a cărei elaborare costă şi
durează) se poate proceda la o ierarhizare a candidaţilor pe criterii de „bun
simţ“ privind nivelurile aptitudinilor esenţiale pentru activitatea respectivă.
Informaţiile obţinute în cursul acestor teste trebuie să fie confidenţiale,
deoarece există pericolul ca ele să constituie posibilităţi de exercitare de
presiuni asupra persoanei respective. De aceea, la cunoştinţa conducerii nu
trebuie să ajungă decât verdictul apt sau inapt pentru profesia respectivă.
Cu toate că activitatea de testare este consumatoare de timp şi bani,
aceasta prezintă câteva avantaje: creşte acurateţea selectării angajaţilor,
oferă criterii obiective de judecare etc.
După etapa de testare se poate trece la interviul diagnostic utilizat
pentru strângerea de informaţii suplimentare în vederea determinării celui mai
potrivit candidat pentru un anumit post. Există mai multe tipuri de interviu care
pot fi utilizate în cadrul procesului de selecţie: structurat, nestructurat, în faţa
unei comisii, de grup, stresant etc.
În cazul interviului structurat persoana care conduce interviul
adresează aceleaşi întrebări prestabilite tuturor candidaţilor. În acest mod se
menţine controlul asupra interviului, obţinându-se toate informaţiile care au
legătură cu postul respectiv. Acest tip de interviu permite obţinerea aceloraşi
categorii de informaţii de la toţi candidaţii (permite compararea acestora),
având un grad de încredere şi o acurateţe înalte. informaţii de la toţi candidaţii
(permite compararea acestora), având un grad de încredere şi o acurateţe
înalte. Totuşi, interviul structurat este foarte restrictiv, nepermiţând pe de o
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 129

Punctaj

Cerinţe fizice şi psihice 50 40 30 20 10 Cerinţe fizice şi psihice

Aspect fizic plăcut Aspect fizic neplăcut

Sănătos Bolnav
Experienţă de lucru Lipsa experienţei de lucru
Mişcări sigure, precise Mişcări dezordonate
Atenţie Lipsa atenţiei
Memorie Lipsa memoriei
Imaginaţie Lipsa imaginaţiei
Gândire (înţelegere) Lipsa înţelegerii
Inteligenţă socială Lipsa inteligenţei sociale
Limbaj dezvoltat Limbaj nedezvoltat
Interes Lipsa de interes
Aptitudini tehnice Lipsa aptitudinilor tehnice
Spirit organizatoric Fără spirit organizatoric
Spirit de răspundere Fără spirit de răspundere
Dinamic, activ Lent, pasiv
Calm, echilibrat Neechilibrat
Adaptabil Neadaptabil
Stabilitate Instabilitate
Rezistenţă la efort Lipsa rezistenţei la efort
Sociabil Retras, reţinut
Hotărât în acţiune Nehotărât în acţiune
Corect, cinstit Necinstit
Disciplinat Nedisciplinat

Fig.9.2. Exemplu de psihodiagnostic pentru un operator chimist.

parte celui care conduce interviul să-l adapteze la candidat şi pe de altă parte
candidatului să-şi elaboreze răspunsurile.
130 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

Interviul nestructurat nu utilizează liste prestabilite de întrebări ci are

mai degrabă forma unei discuţii libere, cel care conduce interviul pregătind, în
cel mai bun caz, o listă cu subiectele care trebuie abordate. Această discuţie
este condusă prin întrebări de tip deschis ca de exemplu: „Povestiţi-mi despre
postul în care aţi lucrat ultima oară”. Cu toate că asigură un grad redus de
acoperire sistematică a tuturor informaţiilor necesare totuşi acest tip de
interviu este des folosit pentru că în timpul lui se creează o atmosferă
destinsă/relaxantă şi este posibilă adaptarea lui la candidat. Dacă însă cel
care conduce interviul nu este suficient de bine pregătit pot să apară
digresiuni, discontinuităţi sau chiar frustrări pentru ambele părţi implicate.
Interviul în faţa unei comisii – intervievarea unui candidat se face de
către două sau mai multe persoane.
Interviul de grup constă în participarea candidaţilor la discuţii de grup.
Atât interviul în faţa unei comisii cât şi interviul de grup pot fi atât structurate
cât şi nestructurate.
Interviul stresant este proiectat astfel încât să ţină candidatul sub
presiune, atitudinea celui ce conduce interviul fiind câteodată de-a dreptul
ostilă, ceea ce permite identificarea acelor candidaţi cu un grad ridicat de
emotivitate.
Pentru a se solda cu rezultate valide această etapă trebuie girată de
un specialist în tehnica interviului, de preferinţă un psiholog.
Deşi utilizarea interviului în procesul de selecţie a luat o amploare din
ce în ce mai mare, fiind folosit pe scară largă totuşi, în cursul acestei etape
pot să apară o serie de probleme legate de cel care administrează interviul
respectiv, cele mai importante fiind:
• stereotipuri ale celui care conduce interviul. De multe ori acesta
dezvoltă un anumit profil prestabilit al candidatului ideal pentru un
anumit post, ceea ce conduce la situaţii în care sunt acceptaţi
candidaţii care corespund cel mai bine acestor profiluri şi nu cei
mai calificaţi pentru acel post;
• evaluarea pripită a candidaţilor. De regulă, decizia asupra unui
candidat se ia în primele 10 minute de interviu ceea ce conduce la
neglijarea sau ignorarea unor informaţii care apar după aceea;
• favorizarea sau defavorizarea candidaţilor pe baza prejudecăţilor
legate de sex, vârstă, naţionalitate, aspect exterior etc. De multe ori
sunt judecaţi favorabil candidaţii care prezintă anumite similarităţi
cu cel care conduce interviul;
• efectul de aură (halo) în care cel ce ia interviul permite ca o
anumită caracteristică proeminentă a celui chestionat să domine şi
judecarea celorlalte caracteristici, conducând la o alterare a
deciziei. De exemplu este destul de uşor să fie neglijate alte
caracteristici ale unei persoane cu un mod plăcut de a se prezenta,
chiar dacă acest lucru nu înseamnă că persoana respectivă va fi
un bun angajat;
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 131

• generalizarea este o altă problemă des întâlnită în cursul unui

interviu. Cel care administrează interviul trebuie să ţină cont că
persoana chestionată se află sub tensiunea interviului şi că acest
lucru poate genera în mod natural o stare de nervozitate
necaracteristică persoanei în cauză.
Problemele care apar în timpul unui interviu pot fi cel puţin parţial
prevenite sau evitate printr-o planificare atentă a şedinţei. Planul interviului
trebuie să includă un rezumat al informaţiilor ce trebuie obţinute, eventual
întrebările ce trebuie adresate şi locul de desfăşurare care trebuie să asigure
intimitate şi un oarecare grad de confort.
Detensionarea atmosferei poate fi asigurată printr-o scurtă
conversaţie referitoare la un subiect general sau prin oferirea unei ceşti de
cafea sau a unei băuturi răcoritoare. Candidatul trebuie să fie încurajat să
vorbească. Totuşi, cel ce administrază interviul trebuie să menţină controlul
asupra acestuia şi să ţină cont de faptul că principalul obiectiv este să strângă
informaţii utile pentru procesul de selecţie. Informaţiile obţinute în cursul
interviului trebuie notate imediat. Chiar se recomandă luarea notiţelor în
timpul acestuia.
Evaluarea eficacităţii unui interviu poate fi făcută prin compararea
aprecierii performanţelor persoanei după angajare cu estimările făcute în
timpul interviului. Această verificare poate fi utilizată pentru evaluarea
eficacităţii atât a celor care conduc interviurile cât şi a interviului propriu-zis. În
acest sens trebuie acordată o atenţie deosebită selectării şi formării celor ce
vor conduce interviuri. Aceştia trebuie să fie echilibraţi din punct de vedere
emoţional. De asemenea, trebuie să se ţină cont de faptul că aptitudinile
necesare pot fi învăţate şi de aceea aceste persoane trebuie să participe la
programe speciale de formare.
Etapa următoare – examenul medical este una dintre condiţiile care
trebuie îndeplinite în mod obligatoriu la încadrarea în muncă (conform
legislaţiei actuale din România1) pentru a vedea dacă persoana respectivă
este calificată şi din punct de vedere fizic pentru desfăşurarea unei anumite
activităţi.
În fine, pentru candidaţii care au reuşit să treacă toate celelalte etape
se pune problema deciziei de angajare sub rezerva negocierii clauzelor
contractului de muncă, îndeosebi a salariului.

1 Legea nr.53/2003 – Codul muncii, Legea nr.98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea

contravenţiilor la normele legale de igienă şi sănătate publică, Normele de medicina
muncii aprobate de Ordinul Ministrului Sănătăţii nr.1957/1995, Ordinul 803/2001 al
ministrului sănătăţii şi familiei privind aprobarea Metodologiei privind examenul medical la
angajare iniţială, examenul medical de adaptare, controlul medical periodic şi examenul la
reluarea muncii.
132 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

GRADUL DE ÎNCREDERE ŞI VALIDAREA

PROCEDURILOR DE SELECŢIE
Toate informaţiile obţinute în timpul procesului de selecţie trebuie să
aibă un înalt grad de încredere (încrederea se referă la măsura în care
aceste informaţii sunt repetitive).
Cu toate că problema gradului de încredere se pune cu precădere
în cadrul etapei de testare, ea constituie un punct important şi pentru alte
etape ale procesului de selecţie, cum ar fi analiza realizărilor candidatului şi
interviurile. Mai mult decât atât, încrederea în informaţiile obţinute este
deosebit de importantă şi pentru alte funcţii ale managementului resurselor
umane, în special pentru evaluarea performanţelor.
În cadrul procesului de selecţie gradul de încredere acţionează ca o
restricţie pentru validarea acestuia. Dacă un instrument de selecţie nu este
de încredere, acesta nu poate fi validat; nu pot fi folosite informaţii cu grad
redus de încredere pentru a estima performanţele pe care le va avea o
anumită persoană în exercitarea unei anumite funcţii.
Gradul de încredere este dat de obicei de coeficientul de corelaţie.
O corelaţie mai mică de 0,7 indică de regulă un grad inacceptabil de
încredere.
Gradul redus de încredere a anumitor infomaţii obţinute în cadrul
procesului de selecţie poate fi generat de mai multe motive. Astfel,
instrumentul de selecţie poate fi ambiguu. De exemplu, anumite cerinţe
dintr-o cerere de angajare insuficient de specifice, întrebările neclare din
cadrul unui interviu sau întrebările ambiguu formulate dintr-un test pot
conduce la răspunsuri întâmplătoare care nu pot fi utilizate în evaluarea
unei anumite caracteristici a candidatului.
În acelaşi timp, persoana care utilizează un anumit instrument de
selecţie poate să nu aibă o înţelegere clară a comportamentului măsurat
sau nu dispune de un standard bine definit care să fie utilizat în procesul de
evaluare a candidatului.
În fine, comportamentul ce trebuie evaluat poate fi un fenomen
instabil care se schimbă periodic (de exemplu simţămintele) mai degrabă
decât o caracteristică a personalităţii candidatului.
Pe lângă gradul de încredere ridicat, informaţiile obţinute în cadrul
procesului de selecţie trebuie să fie şi valide. Validitatea se referă la
corelaţia care există între un predictor (orice informaţie care se obţine în
timpul procesului de selecţie) şi un criteriu (o măsură a performanţei
aşteptate). Validitatea unui predictor este evaluată cu ajutorul coeficientului
de corelaţie dintre acesta şi criteriul corespunzător. În literatură se citează o
limită inferioară acceptabilă a coeficientului de corelaţie de 0,7, dar uneori
chiar un coeficient de 0,30,4 poate fi considerat destul de satisfăcător. Un
coeficient de corelaţie apropiat de 0 indică inexistenţa oricărei relaţii dintre
cele două variabile. O corelaţie negativă este la fel de semnificativă ca şi una
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 133

pozitivă. O astfel de corelaţie indică faptul că unor valori scăzute ale unui
predictor le corespund valori ridicate ale criteriului specificat.
În concluzie selecţia reprezintă doar un punct de plecare în rezolvarea
problemelor umane ale organizaţiei (ea indică persoanele care oferă cele mai
multe promisiuni de reuşită în anumite posturi de muncă). Acest proces se
bazează într-o mare măsură pe modul în care au fost parcurse etapele
anterioare (analiza postului, planificarea şi recrutarea) acestea putând afecta
în mod negativ chiar şi cele mai bune sisteme de selecţie.
134 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

ANEXA 1

Întocmirea unui Curriculum Vitae

Un Curriculum Vitae (CV) reprezintă o scurtă autobiografie (în formă

scrisă), cuprinzând date referitoare la studii, pregătire profesională, carieră şi
situaţie familială.2
Scopul întocmirii unui astfel de document este obţinerea unei invitaţii
la interviu în vederea acceptării candidaturii persoanei, respectiv pentru
ocuparea unei anumite poziţii în cadrul unei organizaţii. Tocmai de aceea este
necesar ca CV-ul să reflecte acele aspecte ale trecutului care vor veni în
spijinul acestei candidaturi.
Principalele tipuri de CV sunt:
• cronologic – este cel mai simplu şi mai utilizat tip de CV. Se referă
în principal la listarea desfăşurării în timp a evenimentelor. Această
listare poate fi făcută în ordine cronologică (manierea clasică) sau
anticronologică (impusă de şcoala americană);
• funcţional – scoaterea în evidenţă a experienţei şi aptitudinilor
verificate. Este recomandat în special când candidatul nu are o
pregătire superioară;
• cronologic-funcţional.
Aşa cum s-a menţionat anterior, cel mai des utilizat tip de CV este cel
cronologic care are următoarele secţiuni principale:
• titlul (Curriculum Vitae);
• date personale;
• obiectivul urmărit;
• istoricul studiilor;
• experienţa profesională;
• realizări deosebite (premii, participări la diferite manifestări,
publicaţii, afilieri);
• referinţe (opţional).
Pentru enumerarea cronologică se recomandă utilizarea intervalelor
de timp, menţionându-se data începerii şi cea a încheierii unei activităţi.
În întocmirea unui CV trebuie evitate frazele lungi pentru a nu micşora
interesul cititorului. De asemenea, nu trebuie lăsate goluri temporale şi trebuie
evitată menţionarea unor activităţi (studii sau activităţi profesionale) irelevante
pentru poziţia urmărită.

2 Dicţionarul enciclopedic, vol.I, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, p.495.

 SELECŢIA PROFESIONALĂ 135

Curriculum Vitae3
CORNELIA BADEA
Str.Panselelor nr.5
Bucureşti, România
Telefon: (01) 737 95 81

OBIECTIV: Un post administrativ în care să pot folosi experienţa anterioară cu

posibilităţi de creştere a responsabilităţiilor şi potenţial de promovare.

EXPERIENŢĂ:
iunie 1993în prezent − ABC SA
Secretar executiv al directorului ştiinţific (1999în prezent). Personalul
cuprinde 10 persoane. Responsabilităţi: dictare, pregătirea documentelor
cu procesorul de text PT, fixarea conferinţelor şi seminariilor, a
deplasărilor directorului ştiinţific şi a personalului.
Secretară, compartimentul ştiinţific (19971999). Responsabilă pentru
activitatea a şase persoane subordonate directorului ştiinţific, inclusiv
pregătirea rapoartelor statistice, elaborarea documentelor cu ajutorul
procesorului de text PT, sarcini generale de secretariat (în septembrie
1999 am fost promovată secretar executiv).
Operator statistician, compartimentul ştiinţific (19951997). Responsabilă
cu pregătirea tuturor rapoartelor statistice ale compartimentimentului,
inclusiv culegerea de date, verificarea şi calculul cu ajutorul calculatorului
(în iunie 1997 am fost promovată în postul de secretară).
Dactilografă, biroul de dactilografie (19931995). Printre responsabilităţi,
completarea numirilor în funcţie pentru diferite compartimente,
introducerea de date (în iunie 1995 am fost promovată în postul de
operator statistician).
ianuarie 1992iunie 1993 − întreprinderea XYZ
Asistent birou. Responsabilă pentru evidenţă, contactul cu clienţii şi
activitatea de secretariat pentru biroul unei singure persoane.

APTITUDINI SPECIALE ŞI REALIZĂRI:

Dactilo − 65 cuv./min; steno − 120 cuv./min.
Experienţă în lucrul cu calculatorul personal, centrale telefonice,
dictafon.
Limbi străine cunoscute: Engleza
Titlul de „Secretara lunii“ în decembrie 1999, mai 2001.

STUDII: Şcoala de secretariat ADM, 1996, atestat

Şcoala de operatori calculator, 1992, şase luni de curs, atestat
Liceul LMN, bacalaureat, 1989

3 Un exemplu de Curriculum Vitae cronologic pentru un post de secretară.

136 ASIGURAREA CU RESURSE UMANE A ORGANIZAŢIILOR

ANEXA 2

Cum se scrie o scrisoare de motivare

De fiecare dată când se trimite un Curriculum Vitae (CV) este bine să

se includă şi o scrisoare de motivare. Ideal este ca aceste două documente
să fie trimise după ce a fost contactată o persoană din acea organizaţie.
Scrisoarea de motivare trebuie să atragă atenţia celui ce oferă locul
de muncă, urmărind prezentarea candidatului într-o manieră pozitivă şi
profesională. Hârtia, design-ul, tipul şi mărimea caracterelor trebuie să fie
identice cu cele folosite în CV.
O scrisoare de motivare începe cu formula de adresare. Pe cât posibil
fiecare scrisoare de motivare trebuie să fie adresată unei anumite
persoane. Numele şi funcţia acesteia se pot obţine contactând în prealabil
organizaţia respectivă.
Scrisorile de motivare au ca scop principal captarea atenţiei
cititorului. Pentru aceasta în introducerea scrisorii candidatul trebuie să
includă postul sau tipul de activitate pentru care candidează, modul în care
a aflat despre postul respectiv, motivul pentru care este interesat să lucreze
pentru organizaţia respectivă precum şi comentarii favorabile pe care le-a
auzit sau citit despre organizaţia respectivă.
Partea principală a scrisorii trebuie să menţioneze pe scurt
calificările candidatului şi să facă trimitere la CV. Nu trebuie repetate
informaţiile cuprinse în CV ci doar acele aspecte care îl vor scoate în
evidenţă dintre ceilalţi candidaţi. Trebuie pus accentul pe modul în care
organizaţia ar putea beneficia de pe urma experienţei candidatului.
În fine, încheierea trebuie să sugereze o anumită acţiune din partea
organizaţiei. Se include numărul de telefon la care poate fi contactat
candidatul.
În continuare se prezintă un exemplu de scrisoare de motivare.
 SELECŢIA PROFESIONALĂ 137

Alin Savu
Str. Speranţei 116,sector 3
71234, Bucureşti
ROMÂNIA
(4021) 411-5667
11 mai 2002

Doamnei Anca Landwer

Conoco Inc.
Offshore, 3014
600 North Dairy Ashford-77079
Houston, TX 77252

Stimată doamnă Landwer

Am citit în Ziarul Financiar că intenţionaţi să deschideţi o filială în Bucureşti,

România. Nu mă surprinde faptul că firma dumneavoastră a fost recent
inclusă în topul primelor 100 de firme din Statele Unite ale Americii. Mă
interesează postul de inginer de producţie oferit de dumneavoastră.

Am absolvit Universitatea POLITEHNICA din Bucureşti şi sunt licenţiat în

Inginerie Chimică. În ultimii şase ani am lucrat ca inginer tehnolog. În plus
faţă de experienţa mea profesională menţionez că vorbesc fluent limbile
engleză şi franceză.

Consider că experienţa acumulată în facultate şi în producţie îmi permite să

aduc o contribuţie valoroasă la activitatea firmei dumneavoastră. Ataşez un
Curriculum Vitae.

Dacă aveţi întrebări sau dacă doriţi să discutăm în legătură cu calificarea

mea pot fi contactat la telefon (+4021) 411-5667.

Al dumneavoastră,

Alin Savu