COLEGIUL ECONOMIC ,, VIRGIL MADGEARU,, PLOIESTI

SPECIALIZAREA: Tehnician in achizitii si contractari

LUCRARE
DE
ATESTAT

COORDONATOR: ABSOLVENT
Prof. Lazar Corina Pavel Robert Alexandru

Cls. a – XII – a E.3

- 2018 –
 TEMA LUCRARII

DESCRIEREA POSTULUI IN CADRUL S.C. GRANDEMAR S.R.L.

 CUPRINS

ARGUMENT

CAP. – I – GENERALITATI PRIVINDACTIVITATEA DE RECRUTARE A

RESURSEDLOR UMANE

CAP. – II – ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI

CAP. – III – DESCRIEREA SI ANALIZA POSTULUI IN CADRUL S.C.

GRANDEMAR S.R.L.

III.1 ANALIZA POSTULUI

III.2 DESCRIEREA POSTULUI IN CADRUL S.C. GRANDEMAR S.R.L

BIBLIOGRAFIE
 ARGUMENT
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes si mai ales pentru a
supravietui, organizatiile în general si firmele în special trebuie sa solutioneze
urmatoarele aspecte:

- identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel

mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante;

- identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate

metode, surse sau medii de recrutare;

- respectarea legislatiei în domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si

corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.

Solutionarea favorabila a acestor probleme înseamna succesul întregului proces de

asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme 414l1118e având
în vedere efectele unor posibile greseli sau erori de angajare.

Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar sa
se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia în considerare si posibilitatile de
realizare a altor alternative. Mai exact, daca un post exista nu înseamna si ca este
necesar sa existe; daca postul  a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta. Se
poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant când se
schimba unele circumstante.
 Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a
angaja personal, la unele schimbari în situatia angajarii cu personal, precum si actiunile
întreprinse de localizare si identificare a potentialilor candidati si pentru atragerea celor
competitivi, capabili sa îndeplineasca cât mai eficient cerintele posturilor.

Din aceasta perspectiva, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece

raspund unor nevoi pe termen lung, pot raspunde unor urgente  temporare sau unor
cerinte conjuncturale sau pot fi legate de miscarile interne de
personal(promovare, transferuri, dezvoltari).

Recrutarea personalului poate avea caracter permanent si sistematic sau se poate

realiza numai atunci când apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane
se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact
permanent cu piata muncii.

De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana sau provocata, când

organizatia doreste sa ocupe un anumit post.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si

dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu
personal competitiv în vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Astfel,
recrutarea poate fi un proces activ mai ales când organizatia îsi propune mentinerea si
pastrarea legaturilor ori contactelor cu sursele externe de recrutare.

Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexa si extrem de

costisitoare, care necesita o atentie deosebita în ceea ce priveste consecintele
organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si
viitoare. De aceea, în cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa
devina o activitate de sine-statatoare.

Recrutarea personalului este considerata de numerosi specialisti ca fiind baza

întregului proces de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei, folosind cât mai
multe metode sau surse posibile de recrutare.

CAP.- I - GENERALITATI PRIVIND ACTIVITATEA DE RECRUTARE A RESURSELOR

UMANE

Asigurarea cu personal a unei organizatii, numita si angajare, cuprinde mai multe

activitati de baza, anume: planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia
personalului.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea,

selectia si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din
interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari,
dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.
 Într-un sens mai larg, procesul de asigurare cu personal cuprinde si alte activitati
din domeniul resurselor umane, de exemplu: analiza posturilor si proiectarea muncii.
Recrutarea este primul pas în procesul de asigurare cu personal, precum si primul pas în
procesul de selectie al acestuia.

Obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar suficient de

mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Astfel,
cele mai eficiente metode sau procedee de selectie a personalului sunt limitate de
eficienta procesului de recrutare a acestuia.

Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor si

proiectarea muncii, datorita faptului ca rezultatele de baza ale acestor activitati sunt
esentiale în procesul de recrutare a personalului. Acest lucru presupune ca persoana care
recruteaza sau angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, cât si la calitatile viitorului detinator al acestuia.

Cunoasterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca

urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfasurarea în bune
conditii si cu mai multe sanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de multe activitati de

personal, cum ar fi evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau
dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire
corespunzatoare au în general performante mai bune, iar existenta în cadrul organizatiei
a unor preocupari permanente pe linia performantei implica identificarea si atragerea
unor candidati cât mai competitivi.

În esenta, procesul de asigurare cu personal este un proces de triere,

trecerea printr-o serie de filtre în urma caruia solicitantii sunt selectati în urma unor
activitati specifice domeniului resurselor umane care sunt desfasurate succesiv.

Recrutarea personalului constituie primul contact între angajator si cel care solicita
angajarea, fiind totodata o activitate publica. În aceste conditii, recrutarea personalului
nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor
manageriale în acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrângeri
sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi:

- conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece manifestarile

si modificarile în timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii personalului.
Astfel, politicile de recrutare sunt afectate de unele schimbari relevante în situatia pietei
muncii ca tendintele demografice, intrarea pe piata muncii a fortei de munca feminina
sau de vârsta înaintata;

- capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor umane,

precum si modelele educationale care au impact deosebit asupra procesului de
recrutare;

- atractia zonei, precum si beneficiile aditionale sau facilitatile locale;

- cadrul legislativ sau juridic pentru a se evita deciziile sau practicile ilegale de

angajare, precum si discriminarile de orice natura;

- sindicatele care au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, care prin

anumite prevederi ale contractului colectiv de munca pot influenta procesul de recrutare
a resurselor umane;
 - imaginea sau reputatia organizatiei, care poate atrage sau respinge
potentialii candidati;

- preferintele potentialilor candidati pentru anumite domenii de activitate,

pentru anumite organizatii sau posturi;

- obiective organizationale;

- cultura organizationala care prin valorile relevante promovate influenteaza

dorinta de recrutare si angajare;

- politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane;

- criteriile politice, etnice sau de alta natura;

- cerinte obligatorii pe care organizatia considera ca trebuie sa le îndeplineasca

solicitantii posturilor vacante;

- situatia economico-financiara a organizatiei;

- alti factori care pot face ca în procesul de recrutare sa apara unele dificultati sau
care pot mari durata de realizare a acestei activitati de personal.

În concluzie, este necesara o analiza completa si complexa a tuturor factorilor

care pot atrage sau, dimpotriva, îndeparta potentialii candidati competitivi.

CAP. – II - ANALIZA SI DESCRIEREA POSTULUI

În situatia în care lucreaza, fiecare angajat, îndeplineste un ansamblu de atributii, de

care depinde realizarea obiectivelor stabilite.

În literatura de specialitate din tara noastra, postul este definit în general prin

ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatilor care revin spre

exercitare, în mod  permanent, unei persoane din cadrul organizatiei. Postul

presupune urmatoarele componente:

a)      obiectivele postului;

b)      sarcinile de munca;
 c)      autoritatea;

d)      responsabilitatile.

Obiectivele postului reprezinta definirea calitativa si cantitativa a scopurilor avute la

crearea sa: justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui; prin obiectivele postului se

înteleg si perspectivele sale de evolutie.

Prin urmare, indiferent daca un post este nou sau vechi, o atentie deosebita trebuie

acordata scopului sau obiectivelor 414n1324e sale care se pot schimba chiar în

conditiile în care este bine definit.

Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.

 Sarcina  este o componenta a atributiei, cea mai mica unitate de munca fixata unui

executant, care reprezinta activitatea clar formulata, în vederea realizarii unui

obiectiv precis.

Autoritatea este o alta componenta a postului, care exprima limitele în cadrul carora

titularul postului poate actiona în vederea realizarii obiectivelor postului respectiv.

Autoritatea formala se acorda titularului posului fiind conferita prin putere oficializata,

prin reglementari, norme, proceduri, indicatii metodologice, acte interne ale unitatii,

decizii ale conducerii etc. Deci autoritatea reprezinta puterea oficilizata prin care se

confera titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a

întreprinde o actiune sau de a produce o anumita schimbare în comportamentul

individual si organizational. În acelasi timp titularul postului trebuie sa dispuna si de

competenta sau autoritatea profesionala, exprimata de nivelul de pregatire si

experienta de care dispune o persoana si prin care dobândeste recunoasterea

meritelor si a contributiei personale la realizarea obiectivelor.

Responsabilitatea este acea competenta care reprezinta obligatiile titularului postului

de a îndeplini sarcinile si de a-si asuma raspunderea, respectiv, precizeaza pentru ce

raspunde titularul postului. Ce obligatie de a executa anumite sarcini,

responsabilitatea este un raspuns dat autoritatii, în sensul ca autoritatea este

acordata sau delegata, pe când responsabilitatea este ceruta.

Concordanta între persoana si post este un concept simplu privind corelarea

caracteristicilor  oamenilor cu cerintele postului. În urmatoarea figura se prezinta

corelatia între caracteristicile persoanei si cerintele postului.

POSTUL PERSOANA

-         Continut -         Energie

-         Sarcini -         Talente

-         Îndatoriri -         Interese

-         Relatii cu alte posturi -         Nevoi si lipsuri

-         Statut (juridic si social) -         Satisfactia postului

-         Conditia de mediu ambiant

-         Organizarea muncii

Fig. 3.1. Corelatie între caracteristicile persoanei si cerintele postului

(prelucrat dupa Rotaru A., Prodan A.)

Definirea unui post cuprinde analiza si descrierea acestuia.

Analiza postului consta în identificarea sistematica a sarcinilor, a competentelor,

autoritatii, responsabilitatii postului, precum si a cunostintelor obligatorii necesare

ocupantului acestuia.

Rezultatele analizei postului sunt concretizate în descrierea postului, care cuprinde

sarcinile, îndatoririle si responsabilitatile cerute de postul respectiv si specificarea

postului, care include cerintele privind pregatirea, experienta, trasaturile de

personalitate, aptitudinile fizice si speciale necesare ocuparii postului.

Pentru ca managerii sa aprecieze corect potentialul postului, trebuie sa recurga la o

analiza rationala a posturilor conform sintagmei "omul potrivit pentru postul

potrivit".

Analiza postului se refera la continutul si cerintele postului existent, la pregatirea

necesara ocupantului sau.

Postul trebuie analizat din punct de vedere al atributiilor ce îi revin ocupantului, a

responsabilitatilor, al nivelului de pregatire si a conditiilor de ocupare. Analiza postului

presupune un proces îndelungat de cautare a informatiilor necesare postului

respectiv.

Realizarea unei analize fundamentale presupune gasirea raspunsurilor la  o serie

de întrebari cum ar fi: "Care sunt activitatile ce trebuiesc executate în cursul unei zile

de lucru?"; " Ce aptitudini si calitati trebuie sa posede cel ce ocupa postul?"; "Postul

implica responsabilitati superioare?".

Pentru a analiza corect postul, trebuie sa existe o permanenta coordonare si

cooperare între compartimentul de personal si manager. Analiza postului trebuie sa

revina celor care pot face cel mai bine acest lucru.

Împartirea acestor sarcini între compartimentul de resurse umane si manageri pot

fi grupate dupa cum urmeaza:

Compartiment de resurse umane Managerii

 - pregateste si coordoneaza elaborarea metodelor si - efectueaza completari si asista analiza postului

procedeelor folosite pentru analiza postului

- revederea si asigurarea preciziei descrierii si

- elaboreaza descrirea si specificatia postului care specificatiei postului

urmeaza a fi revazuta de manageri

- poate solicita analiza sau reanaliza postului

- revizuirea si revederea periodica a descrierii si

 -elaboreaza si stabileste standarde de performante.
specificatiei postului pentru corecturi si completari.

 Analiza postului necesita adunarea de informatii despre caracteristicile postului.

Diferentierea postului este facilitata de informatiile privitoare la activitatile

desfasurate în cadrul acestuia,  la cerintele de comportament., la conditiile de munca,

la legaturile ce se stasbilesc cu alte posturi si nu în ultimul rând performantele ce

încununeaza întreaga activitate.

Analiza postului se refera la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor

importante unui post, informatii prin care respectiva pozitie poate fi deosebita de alte

posturi. Problema consta în alegerea acestor informatii care sunt semnificative, în

modul în care le putem aduna si în organizarea lor de o maniera expresiva.

Principalele surse pentru strângerea de informatii specifice analizei postului sunt:

 Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor, a studiilor

precedente, a fiselor

de post realizate pe baza lor, a evaluarilor din anii precedenti; pe termen scurt,

studierea oricarui document care are vreo legatura cu analiza prezenta. Aceste

informatii de "arhiva" reprezinta baza, fundatia viitoarei analize.

             Observatia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observatie pasiva.

Pe scurt, acest lucru înseamna ca analistul se deplaseaza la locul de munca si observa

activitatea persoanei care ocupa postul analizat. Exista câteva probleme:

a)      Evident, acest procedeu nu merge în cazul posturilor noi, pe care de abia

acum vrem sa le

cream.
 b)      Informatiile pot fi eronate? Noi observam modul în care actualul ocupant al

postului îsi

desfasoara activitatea, fapt subiectiv si personal.

            Însa pe lânga aceste dezavantaje, observatia are si multe avantaje. Printre

acestea se numara faptul ca, prin observatie analistul are contact direct cu activitatea

presupusa de postul pe care îl analizeaza, vede "pe viu" cum se desfasoara munca si

poate observa detalii care altfel poate ca ar fi scapat analizei. Trebuie precizat

ca  observatia functioneaza cel mai bine când este însotita de alte metode, cum ar fi

interviul sau chestionarul.

 Interviul  reprezinta una dintre metodele cele mai des utilizate. Mai întâi

intervievatorul

trebuie sa stabileasca ce forma de interviu vrea sa foloseasca, interviul structurat sau

cel nestructurat. Cel mai bine este sa avem câteva întrebari stbilite de la început si

apoi sa elaboram în jurul lor, pe masura ce discutia evolueaza. Este foarte important

sa obtinem cât mai multe detalii în cursul interviului.

            În al doilea rând, analistul poate intervieva indivizi, sau grupuri. Cele mai

bune informatii sunt oferite de interviul individual, dar acesta este costisitor în

termeni de timp. Interviurile de grup nu ofera informatii la fel de detaliate ca si cele

individuale, dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele doua tipuri de interviuri

se folosesc împreuna, mai întâi câteva interviuri individuale si apoi un interviu de

grup.

 Chestionarul. Întrebarile din chestionare variaza de la foarte specific ("Cât de des

îndepliniti activitatea x?") pâna la foarte generale ("Sunteti multumit de activitatea
dumneavoastra?"). Nu consuma la fel de mult timp ca si interviurile si sunt din ce în ce
mai mult folosite. Un avantaj este ca permit, datorita gradului lor de standardizare,
comparatii între diferite tipuri de posturi în diferite organizatii.
 CAP.- III - DESCRIEREA SI ANALIZA POSTULUI IN CADRUL
S.C. GRANDEMAR S.R.L - STUDIUL DE CAZ

III .1 ANALIZA POSTULUI

Analiza postului în cadrul SC GRANDEMAR SA se realizeaza de catre superiorii

ierarhici în

colaborare cu biroul Resurse Umane.

Metoda utilizata pentru analiza postului este metoda discutiilor interviu care

presupune dialogul

superiorului ierarhic cu persoana care ocupa postul.

În cadrul interviului se urmaresc o serie de aspecte privind:

 identificarea postului si a persoanei angajate pe acest post; denumirea postului,

numele si

prenumele persoanei respective;

 evolutia carierei profesionale pentru persoana care ocupa postul;

 cerintele solicitate de post pentru persoana care trebuie sa-l ocupe, pregatirea

profesionala,

experienta, calitati fizice si intelectuale;

 relatiile postului respectiv, pe linie ierarhica si functionala;

 sarcinile specifice postului, ce se face în mod organizat si permanent la acel post

de lucru,

cine decide în legatura cu activitatile respective, cine controleaza executarea

activitatii.

Având în vedere ca analiza postului se bazeaza pe informatii referitoare la

atributiile si
 responsabilitatile postului respectiv, prezentam întrebari care se adreseaza atunci

când se analizeaza postul unui angajat. Aceste întrebari pot fi reformulate si ordinea

lor poate fi schimbata, de asemenea pot fi adaugate alte întrebari.

            Numele postului

1.      Care este numele postului?

            Subordonare

2.      Fata de cine sunteti subordonat?

            Subordonati

3.      Aveti angajati în subordine? Daca da, descrieti pe scurt care este scopul general al

posturilor pe care subordonatii dumneavoatra le ocupa.

4.      Au subordonatii dumneavoastra alti angajati în subordine? Daca da, care este

numarul total al persoanelor aflate în subordinea dumneavoastra?

            Scopul principal al postului

5.      Care este scopul general al postului pe care îl ocupati, adica, ce se presupune ca ar

fi necesar sa faceti, în termeni foarte generali?

6.      Cum se leaga ceea ce faceti dumneavoastra cu activitatea serviciului?

7.      Cum pot fi masurate si evaluate rezultatele pe care le detineti?

            Principalele sarcini

8.      Ce sarcini si îndatoriri aveti?

9.      De unde va parvin sarcinile?

            Contacte

10.  În ce masura munca dumneavostra va pune în conatct cu :

-    alte departamente

-         alte organizatii
 -         publicul

            Controlul muncii

11.  Cine va controleaza munca si cât de des?

12.  Cum este controlata munca dumneavoastra?

13.  Cât de frecvent primiti instructiuni de la seful dumneavoastra?

14.  Care sunt situatiile pe care trebuie sa le aduceti în atentia sefului pentru informarea

lui?

15.  Cât de des aduceti în atentia sefului asemenea situatii?

16. Ce autoritate aveti fata de subordonati în privinta:

-         atribuirii de sarcini

-         controlarii îndeplinirii unei discipline

-         evaluarii performantelor

-         recomandarii unor cresteri salariale, promovari

            Conditii de munca

16.  În ce conditii va desfasurati munca?

18. Ce pregatire si experienta credeti ca sunt necesare pentru a realiza munca

dumneavoastra?

19. Ce instruire anume este necesara pentru munca pe care o realizati?

20. Cât de mult timp v-a fost necesar ca sa învatati sa faceti munca pe care o

efectuati?

            Pe baza informatiilor care au fost obtinute de la persoana care ocupa postul,

superiorul ierarhic adauga informatiile si consideratiile sale, iar apoi trage concluzii pe

baza carora formuleaza propunerile pe care le prezinta conducerii.

            În cele ce urmeaza vom evidentia practic modul de efectuare a analizei

postului de sef birou- din cadrul biroului Resurse Umane:

Cunostinte si abilitati

seful este persoana angajata care trebuie sa aiba studii superioare. Ea trebuie sa

cunoasca exact procedurile de selectie si de evaluare a personalului, trebuie sa aiba o

buna cunoastere a codului muncii, a aspectelor legislative legate de acordarea de

sanse egale.

Abilitatile necesare sunt cele legate de realizarea interviurilor, redactarea anunturilor

pentru posturi, analiza posturilor, consultanta si instruire de personal, lucrul cu bazele

de date computerizate.

seful poseda cunostinte si abilitati care sunt rezultatul experientei în munca si al unor

cursuri de specialitate.

Responsabilitati

seful aduce o importanta contributie la eficienta biroului din care face parte, prin

eforturile sale continue de a cultiva morala si de a avea angajati de specialitate.

Erorile pe care acesta le poate comite pot avea unele efecte nocive asupra eficientei

sau relatiilor dintre angajati, dar ele sunt usor de depistat.

Deciziile

seful ia decizii la nivelul lui de responsabilitate. El lucreaza într-un cadru legislativ si

administrativ bine definit, dar, lucrând cu oamenii, se gaseste deseori în situatia ca,

în actiunile sale si în recomandarile pe care le face, sa dea o proprie interpretare cu

privire la cum se aplica regulile. Nu trebuie ignorat faptul ca decizia finala în

problemele de personal o are directorul general. seful face recomandari în privinta

unor probleme legate sau care tin de politica de personal, el având posibilitatea de a

prezenta cazul, atunci când considera necesar, persoanei ierarhic superioare.

Complexitate
Complexitatea postului provine din diversitatea personalitatilor si varietatea

problemelor de recrutare, angajare, evaluare cu care se confrunta inspectorul la locul

lui de munca. Este un avantaj ca acesta sa posede un numar cât mai mare de abilitati

pe care acesta sa le stabileasca foarte bine.

Contacte

seful este în contact permanent cu toate nivelele de conducere.

III.2 DESCRIEREA POSTULUI IN CADRUL S.C.GRANDEMAR S.R.L

Pentru a da angajatului mai multa responsabilitate si initiativa, este necesar sa se

stabileasca un anumit cadru în care acesta sa raspunda de actiunile sale si sa-si

dezvolte initiativa. La aceasta serveste si descrierea postului.

Prin descrirea postului se precizeaza îndatoririle postului, modul de îndeplinire a

acestora, necesitatea postului. Descrierea postului este compusa din doua parti:

1)      Identificarea postului, care este de fapt descrirea postului si consta în

stabilirea rolului si

pozitiei acestuia, precum si în precizarea atributiilor ce-iss revin;

2)      Specificarea postului, prin care se precizeaza cerintele fata de angajat pentru

a ocupa postul

respectiv vizând trasaturile personale ale acestuia.

 Descrierea postului este rezultatul abordarii analizei postului orientata spre

descrierea sarcinilor

sau activitatilor care trebuie îndeplinite si trebuie sa ofere un raspuns cât mai adecvat

la urmatoarea întrebare: va întelege noul angajat postul, daca citeste sau studiaza

descrierea postului.

Prin urmare, unul din obiectivele descrierii postului este acela de a da posibilitatea

detinatorului

de a întelege si de a sti ceea ce trebuie facut, pentru ce si cum trebuie facut. Pentru

obtinerea unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie sa evidentiem

urmatoarele aspecte:

-         sa se bazeze pe informatii reale rezultate din analiza postului;

-         informatiile sa nu fie contradictorii pentru a nu genera întrebari;

-         definirea clara a sarcinilor si responsabilitatilor a fiecarui angajat,

permitând totodata libertate de actiune;

-         sa ofere angajatului informatii noi despre postul sau.

Este necesar ca,  înainte de a se efectua descrierea postului, sa se obtina sprijinul

angajatului, sa se explice acestuia scopul urmarit, precum si necesitatea si utilitatea

acestei activitati care permite nu numai evaluarea performantelor, ci si cresterea

satisfactiei în munca.

Pentru a realiza scopul propus, înainte de a se efectua descrirea posturilor, trebuie

sa se obtina sprijinul angajatilor, sa le fie explicat acestora avantajele cunoasterii

detaliilor care permit evaluarea performantelor si implicit satisfactia în munca.

Exista un document operational denumit în literatura de specialitate fisa

postului,  care cuprinde descrierea postului.

Asadar fisa postului este un document formal al structurii organizatorice, care arata

locul si contributia postului în atingerea obiectivelsor individuale si organizationale.

Acest document este util atât individului cât si organizatiei constituind baza

contractului de angajare.

Descrierea unui post este importanta din cel putin urmatoarele considerente:

-         permite clasificarea resurselor umane;

-         permite definirea necesarului de personal;

-         recrutarea si selectia;

-         pregatirea si dezvoltarea profesionala;

-         evaluarea performantelor;

-         serveste la stabilirea si gestionarea recompenselor.

Etapele ce sunt parcurse la descrierea postului sunt:

-         identificarea postului;

-         explicarea scopului;

-         redactarea descrierii postului.

 Identificarea postului  înseamna precizarea denumirii compartimentului si

atributiilor ce îi revin persoanei ce ocupa postul respectiv. Urmeaza pregatirea

activitatii si identificarea persoanei care face descrierea precum si a informatiilor pe

care le va utiliza.

Explicarea scopului urmarit prin descrierea postului este o alta etapa de care

depinde veridicitatea informatiilor culese. Angajatului i se va explica clar cum se va

proceda si avantajele ce decurg din faptul ca descrierea postului îl va ajuta sa-si

îndeplineasca mai bine sarcinile postului.

Redactarea descrierii postului se realizeaza pe baza informatiilor culese si a analizei

postului. Descrierea postului se prezinta sub forma unei sinteze a elementelor

importante ce caracterizeaza postul respectiv.

Responsabilitatile privind descrierea postului revin sefilor directi si anume:

 -         elaboreaza descrierea posturilor cu ajutorul departamentzului de

resurse umane si a angajatilor;

-         supervizeaza performantele titularilor posturilor si rectifica, acolo unde

este necesar, descrierea postului;

-         identifica noi posturi.

În cadrul unitatii SC GRANDEMAR SA Cluj, rezultatele analizei postului sunt

concretizate în descrierea postului care cuprinde sarcinile, îndatoririle si

responsabilitatile cerute de postul analizat si include cerinte privind pregatirea,

experienta, abilitatile, calitatile si aptitudinile necesare postului analizat.

            Descrirea postului se face de catre superiorul ierarhic pe baza unui document

numit "fisa postului" care cuprinde:

-         denumirea postului;

-         gradul profesional al ocupantului postului;

-         scopul principal al postului;

-         cerintele privind ocuparea postului;

-         atributiile ce revin postului;

-         sfera relationala.

În continuare vom prezenta fisa postului pentru seful de cariera din cadrul SC

GRANDEMAR SA Cluj.

Unitatea SC GRANDEMAR SA

Nr..........

FIsĂ DE POST

1. Denumire post:                                                 -8333 201 - masinist masini

terasamente
 2. Numele si prenumele:                                        GAVREA DAN

3. Studii:                                                                 SUPERIOARE

4. Vechime în activitate:                                                3 ani

3.          Pozitia postului în structura organizatorica:

            A. Postul imediat superior:       - sef cariera

                Postul imediat inferior:         -

            B. Subordonari

                Are în subordine:                 -

                Este înlocuit de:                   - ...........

                Înlocuieste pe:                      - ...........

4.          Relatii:

                        A. Ierarhice:                             - este subordonat sefului de cariera

                        B. Functionale:                         - cu operatorii de pe instalatie

                        C. De colaborare:                    - cu personalul din compartimentul

reparatii

                        D. De reprezentare:                 -

5.          Scopul principal al activitatii: conducerea, supravegherea, exploatarea,

întretinerea si repararea utilajelor destinate executarii de terasamente (excavator,

graifer, buldozer, betoniera).

8.      Principalele atributiuni si responsabilitati:

            A: Atributiuni:

A1. Atributiuni generale:

a)      prezentarea la apel la începerea si terminarea schimbului si prezentarea la

programul de
                  lucru în stare normala, suficient odihnit, corect îmbracat si sa aiba asupra

sa echipamentul

                  de protectie si de lucru;

b)      folosirea si purtarea corecta a echipamentului de protectie în timpul lucrului si

pastrarea lui             în bune conditii;

c)      afisarea si folosirea codurilor de semnalizare;

d)      inscriptionarea utilajelor si masinilor conform dispozitiilor primite;

e)      respectarea instructiunilor specifice de lucru si mentinerea lor în stare buna la

locul de

                 afisaj;

f)        participarea la instructaje, însusirea si respectarea normelor de exploatare, a

normelor de

                  protectie a muncii si a normelor PSI pentru utilaje, instalatii si masini;

g)      interzicerea manipularii utilajelor, instalatiilor si masinilor pentru care nu

poseda calificarea necesara sau aprobarea sefului ierarhic, sau sa le foloseasca

în alte scopuri decât cele productive din cadrul societatii;

h)      blocarea mecanismelor si scoaterea de sub tensiune în timpul reparatiilor, la

parasirea utilajului sau în schimburile neproductive;

i)        interzicerea parasirii utilajului sau masinii fara motiv si fara aprobarea

conducatorului ierarhic;

j)        retragerea utilajelor si masinilor la locurile stabilite si retragerea lor în

adaposurile stabilite, înainte de executarea puscarilor sau ranguirii frontului si

reînceperea lucrului, numai cu aprobarea sefului de cariera;

k)      respectarea cailor de acces si circulatie stabilite de conducerea directiei;

l)        asigurarea întretinerii, curateniei si ordinii la locul de munca;

 m)     interzicerea intrarii sub influenta alcoolului si a introducerii bauturilor

alcoolice în incinta carierei;

n)      interzicerea glumelor sau dormitului în timpul programului;

o)      anuntarea imediata a personalului si conducatorului ierarhic în cazul când

constata pericole de accidente umane, avarii, alunecari de teren, început de

incendii si executarea sarcinilor si dispozitiilor conducatorului ierarhic în caz de

avarii, calamitati, etc.

            A2. Atributiuni specifice:

6.          efectuarea operatiilor de control a instalatiilor electromecanice conformnormelor de

exploatare, întretinere si reparare din cartile tehnice a utilajelor si specificate în

fisele de exploatare a utilajelor, cod C06-IL01-F2;

7.          respectarea graficelor si instructiunilor de ungere;

c)      evidentierea pe formularele ordonate a activitatii efectuate si prezentarea lor

pentru analiza sefului de cariera si predarea lor la sfârsitul lunii

coordonatorului de reparatii.

                        B. Responsabilitati:

            B.1. În raport cu alte persoane

a)      Rezolvarea prompta a sarcinilor transmise de seful de cariera;

b)      Cooperarea cu personalul angajat si mentinerea relatiilor de colegialitate;

c)      Politete, onestitate si confidenta fata de persoanele din interior si exterior cu

care este în contact dând dovada de maniere si amabilitate echilibrata.

            B.2. În raport cu apratura pe care o utilizeaza

Mentinerea la standardele unei bune functionari a apartului din dotare, utilizarea

cu responsabilitate, fara abuzuri si anuntarea oricarei defectiuni sefului de cariera.

            B.3. În raport cu produsele muncii

a)      Raspunde civil sau penal pentru divulgarea sau admiterea scurgerii de date

sau informatii catre firme concurente sau care pot deveni concurente, în ceea

ce priveste politica economico-comerciala si de preturi a societatii, lansarea de

produse noi, participatii de capital, asocieri, fuziuni, contracte comerciale

interne si externe, facilitati, daca acestea nu sunt încadrate ca informatii

publice de catre Consiliul de Administratie;

b)      Raspunde pentru modul de îndeplinire a atributiilo, sarcinilor si

responsabilitatilor în fata sefului de cariera si a Directorului de Fabricatie,

Directorului General, Colegiului Director si Consiliului de Administratie si

pentru legalitatea actiunilor proprii în conformtate cu legile în vigoare pe care

trebuie sa le cunoasca.

            B.4. În raport cu securitatea muncii

            Respecta si vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii

muncii.

            B.5. Financiar contabile

            Se achita timp la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe linie

finaciar-contabila.

            B.6. Privind precizia si puctualitatea

            Sa respecte programul de lucru si prevederile ROF si ROI.

            B.7. În raport cu metode/programe

            Preocupare continua de autoperfectionare prin studiu individual si

participarea la instruiri.

            9. Limite de autoritate           :

 -         semneaza toate actele pe care le întocmeste;

-         cele ale postului pe care-l înlocuieste pe perioada înlocuirii.

8.          Resurse disponibile:

-         Calculator (PC) si programe soft                  -

-         Materiale documentare               - legislatie de specialitate si carti

tehnice

-         Telefon si fax                               - da

-         Copiator                                        - da

-         Masina de serviciu                      - da

-         Altele                                            -

11. Pregatirea necesara postului:

-   de baza:                                           - sudii medii de specialitate

-   de specialitate:                                  -

-   altele                                                -

12. Experienta necesara postului:     - 3 ani

13. Cerintele postului de munca:

Cunostinte:                                         - tehnice specifice locului de

munca

Aptitudini:                                           - facilitati de exprimare scris si

oral

9.          capacitate de sinteza
 Program:                                             - flexibil, în functie de sarcinile

care îi sunt

                                                               încredintate

Natura muncii:                                   - atât individuala cât si de grup

Deplasari:                                           - activitatea presupune si

deplasari

Alte cerinte:                                       - fara înscrisuri în cazier.

14. Salarizare: conform grilei de salarizare aprobate (negociere directa cu

directorul general)

10.      Posibilitati de promovare: în functie de pregatirea si capacitatea personala si de

disponibilitatile si dinamica societatii.

Data: 18 martie 2004

Exemplar nr.                                                            BIROU RESURSE

UMANE

                                                                        ÎNTOCMIT,

                                                                        BIROU RESURSE UMANE

                                                Luat la cunostinta

                                                            si primit exemplar 2.

DIRECTOR GENERAL,                 
 B I B L I O G RA F I E

1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, ed.

Economica, Bucuresti, 2012

2. Paunescu Ion, Managementul resurselor umane, ed. AISTEDA,

Bucuresti, 2014