Evaluarea intreprinderii

Studiu de caz - S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

Tema nr. 1

1.1. Descrierea obiectivului si procesului evaluării

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni, a fost infiintata in anul 1990 si isi are
sediul social in strada Uzinei, nr. 1 din orasul Mioveni, judetul Arges, Romania. Societatea este
inregistrata la Camera de Comert si Industrie avand numarul de ordine J/03/81/13.12.1991
in Registrul Comertuiui si cu certificat de inregistrare in scopuri de TVA RO160796,
seria B Nr.0125591.
S.C. Automobile DACIA face parte din Grupul RENAULT SA care detine
pachetul majoritar de actiuni la S.C. Automobile DACIA S.A. (99.43%). RENAULT S.A cu
sediul social in Franta este detinatoare a multiple filiale, impreuna constituind un grup
multinational (Renault, Dacia, Samsung).
Domeniul de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este industria autovehiculelor de
transport rutier, pincipala sa activitate fiind productia si comercializarea pe piata Romaniei
de vehicule particulare si utilitare.

Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de

automobile, piese de schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de agenti
energetici si tehnici pentru societatile comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti,
promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national, in domeniul fabricatiei
de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.
Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti
o gama de vehicule robuste, fiabile si accesibile ca pret pentru clientii romani si straini. Planul
comercial actual al Dacia este ambitios si este integrat economiei nationale. Dacia este a doua
marca a Grupului Renault, iar Romania reprezinta a sasea piata a Grupului. Dacia contribuie la
modificarea imaginii Romaniei in lume.
CAEN: fabricarea autovehiculelor de transport rutier

1
1.2. Descrierea afacerii – indicatorii de activitate

Nomenclatorul de produse si servicii al S.C. Automobile DACIA se prezinta

astfel :

 autovehicule DACIA in variantele Logan Berlina, Logan MCV si utilitare pe

benzina si motorina, Logan VAN, Logan Pick-up, Dacia Sandero, Dacia Duster
 piese schimb pentru autovebiculele produse
 activitati de studii si proiectare pentru industria de automobile
 Piese de prim montaj utilizate in cadrul Grupului

Oferta de produse a societăţii constă în:

Dacia SupeRNova

Dacia Solenza

Dacia Logan

Dacia Logan
MCV

Actionari
Societatea Renault SA detine pachetul majoritar de actiuni la S.C Automobile Dacia S.A
(99.427%). Renault S.A. cu sediul social in Franta este detinatoare a multiple filial, impreuna
formand un grup multinational, Dacia fiind a doua marca a Grupului Renault.

2
Modalitatea de finantare

La sfarsitul anului 2013 activul net se ridica la 3.633 mil. Lei, in crestere cu 2,19% fata de
sfarsitul anului 2012.

Perioada Total active Total pasive NFR Activ net

31.12.2012 6.594 3.039 -1.329 3.555
31.12.2013 7.291 3.658 -1.242 3.633

3
4
Societatea are in desfasurare un contract de natura unui leasing financiar (165 mil. Lei – datorie ce
trebuie platita pe termen mai mare de un an) pentru deposit logistic situat in Oarja, juudetul Arges.
Durata totala a contractului este de 15 ani, cu posibilitatea prelungirii cu 14 ani (2x7 ani). Conform
contractului, societatea plateste o chirie anuala de 3,8 mil. Euro, plătibilă trimestrial, in avans si care
este indexata annual pe baza indicelui EU HCIP; valoarea reziduala este zero, iar societatea are
dreptul de a achizitiona mijloacele fixe la scadenta contractului.

Conform tratamentului de leasing financiar, societatea a inregistrat in contabilitate cladirea si terenul

afferent, in valoare totala de 163 mil. Lei, care sunt amortizate liniar pe durata contractului. Pana la
inchiderea exercitiului financiar current, societatea a platit primele 14 rate si dobanda aferenta in
suma totala de 61 mil. lei.

5
Tema nr. 2

2. Diagnosticul juridic

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni,

Forma de proprietate: mixta, 51 % din actiuni le detinde grupul Renault, iar restul de 49%
apartin statului roman

Primele începuturi ale viitoarei unitãţi industriale care astãzi produce autoturisme au fost legate de
fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã deasupra satului Colibaşi, în
perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste clãdiri industriale au fost folosite cu scopul
de a se fabrica piese şi subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.
De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia fiinţã sub numele de ″Uzina de piese
auto Vasile Tudose – Colibaşi″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau sã
facã faţã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricaţiei, cât şi a condiţiilor mediului geografic.
Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare şi cutii de vitezã aferente, urmând a se
coopera şi cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice, rulmenţii, sculele,
garniturile şi alte repere.
Datoritã fondurilor de investiţii puse la dispoziţie, în perioada 1953-1955 s-au pus în
funcţiune mai multe secţii, executându-se totodatã şi lucrãri necesare asigurãrii cu energie electricã,
apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.
Astfel, în 1955, numãrul salariaţilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar producţia
globalã creşte de peste 8,5 ori faţã de anul 1953.
În 1953 se înfiinţeazã la Ştefãneşti, Grupul Şcolar Profesional, principala sursã de muncitori
calificaţi a uzinei, iar în 1962 ia fiinţã a şcoalã tehnicã postlicealã şi o şcoalã tehnicã de maiştri
seralã, ce a reuşit sã asigure parţial necesarul de cadre specializate.

6
 Problematica creşterii şi promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea şi trimiterea
în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca
ingineri.
În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibaşi″.Uzina a cunoscut
în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în ţarã cât şi peste
hotare.
Construcţia Uzinei de Autoturisme Mioveni a început în 1966. Dupa semnarea unui contract de
licenţă între Renault şi statul român în 1968, începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8,
urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă
de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Şi după anul 1978,
Automobile Dacia continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul
1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie 100% romaneasca, Dacia Nova.
În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil
Dacia, de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a
obţinut Certificatul de Atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001.

1966 - Construcţia Uzinei de Automobile Mioveni

1968 - Semnarea contractului de licenţă între Dacia şi Renault
- Lansarea modelului Dacia 1110 (licenţa Renault R8)
1969 - Lansarea modelului Dacia 1300 (licenţa Renault R12)
1973 - Lansarea modelului Dacia 1300 Break
1975 - Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up
1978 - Încetarea contractului de licenţă
1987 - Lansarea modelului Dacia 1320
1991 - Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta
1992 - Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dublă Cabină
1995 - Lansarea modelului Dacia Nova, prima maşină de concepţie românească 100%
1998 - Calificativul ISO 9001
- Autoturismul cu numărul 2.000.000

1999 - Renault achiziţionează 51% din capitalul întreprinderii Dacia

2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault

7
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.

- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%

- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb
2004 - Lansarea autoturismului Logan
- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break
- 1.959.730 unitati produse din anul 1968); Scoaterea din fabricatie a motorului tip C 1.6 i 68

8
 La 2 iulie 1999 se semnează contractul de privatizare al societăţii şi Dacia devine o marcă a
Grupului Renault, având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente.
În 2000 are loc lansarea modelului Dacia Super Nova, prima concretizare a colaborării franco-
romane, un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze Renault. În noiembrie 2002 este lansată
gama de vehicule utilitare echipată cu motor Diesel Renault. În aprilie 2003 are loc lansarea
modelului Dacia Solenza, mai întâi în versiunea de motorizare 1.4 MPI, pe benzina, iar din
septembrie 2003 şi în versiunea diesel, 1.9D. În 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan în
două versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD
(ILN) şi este lansată cea de-a treia versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorită
modelului Logan, Dacia îsi depăşeşte în 2005 toate recordurile sale anterioare de productie (172.000
de unitati) şi vânzări (164.000 de unitati).

CP (2.527.155 unitati produse din anul 1971

2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu
- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000
- Inaugurarea Centrului de Export CKD
- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati
2006 - Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige, echipata cu motorul 1.6 16V (105
cp) (in septembrie)
- Lansarea versiunii Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (in octombrie)
- Oprirea fabricatiei modelului Dacia Pick-Up (in decembrie)
2007- Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)
- Lansarea modelului Logan GPL(mai)
- Lansarea modelului Logan 1.5 dCi 85 CP (septembrie)
- Autoturismul Logan cu numarul 500.000 (septembrie)
- Lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)
- Autoturismul Dacia 3.000.000 cu numarul (octombrie)

9
Departamentarea porneşte de la premisa că munca specializată este mai eficientă realizăndu- se astfel
împărţirea activităţilor şi gruparea lor în posturi şi departamente.
Ca şi condiţie preexistentă necesară implementării, departamentării, în cadrul organizaţiei,
este aptitudinea conceptuală a top managerului.

În urma privatizării Automobile Dacia în anul 1999, firma adoptă structura organizaţională
Renault..
Problema existentă înainte şi în timpul implementării departamentării a fost sistemul
centralizat existent în cadrul activităţilor inginereşti, de cercetare, organizarea producţiei,
administrarea personalului şi pregătirea lui.
În urma descentralizării după 1989, departamentarea capătă o nouă formă mult mai
complexă (marketing, export, resurse umane, IT şi comunicare) şi dinamică, schimbările fiind mai
uşor de realizat la nivelul structurii organizaţionale.
Consecinţe ale implementării acestui instrument sunt: îmbunătăţirea relaţiilor de cooperare
între personalul organizaţiei, permite folosirea experienţei asociată cu specializarea funcţională,
eficientizarea activităţilor de rutină şi cu grad mare de repetare în cadrul activităţii de producţie,
răspunderea promptă la cerinţele pieţei, adaptarea strategiei la necesităţile fiecărei ţări (România,
Italia, Austria, Bulgaria şi Israel ).
Persoanele implicate în utilizarea intrumentului sunt top-managerii.

Criteriile de decizie pot fi urmărite pe mai multe planuri precum strategiile de dezvoltare
ale firmei, de dezvoltare a produsului si a pieţei de desfacere.
Referitor la dezvoltarea firmei, top-managerii vor analiza factorii mediului extern direct:
concurenţa, clienţii, furnizorii şi mediul extern general: macroeconomic, social, tehnologic,
politic şi internaţional.

În acest sens, managerii de la Automobile Dacia S.A au decis deschiderea a 5 fabrici de

producţie Logan în anul 2007.
Pentru dezvoltarea produsului managerii vor lua in considerare cerinţele clienţilor, produsele similare
existente pe piaţă ale concurenţilor şi vor ţine pasul cu evoluţia tehnologică.
Pentru stabilirea mărimii pieţei de vor fi analizate unele coordonate ale mediului
macroeconomic(situaţia economică generală), cota de piaţă atât a firmei cât şi a concurenţilor, cât şi
cererea înregistrată de firmă.

10
 Aceşti factorii favorabili au constituit premisa implementării deciziei de comercializare a
modelului Logan în 35 de ţări, având consecinţe pozitive precum o cifră de afaceri de 1,2 mil.euro şi
creşterii vânzărilor cu 70,6% faţă de 2004.
Rolul criteriilor de decizie este acela de a asigura o imagine clară asupra posibilităţilor de
dezvoltare a firmei cât şi un profit ridicat. Astfel vor fi analizate toate alternativele şi vor fi alese
cele mai bune soluţii în concordanţă cu obiectivele generale ale organizaţiei.
Condiţiile preexistente necesare luării deciziei sunt:
Identificarea şi cunoaşterea detaliată a factorilor de mediu, capacităţile de producţie proprii,
posibilităţile de aprovizionare şi de desfacere,nivelul cererii, etc.
Să avem în vedere urmările deciziilor viitoare şi eventualele riscuri ce ar putea să apară pe
parcursul implementării deciziei.
Problemele posibile în timpul implementării deciziei sunt:

-Schimbarea opţiunilor clienţilor ca urmare a apariţie pe piaţă a unui model de autoturism

mai performant şi la un preţ mai avantajos decât al Daciei
-Incapacitatea unor furnizori de a-şi onora contractele de livrare a unor piese
-Unele reglementări guvernamentale sau schimbarea nefavorabilă a cursului valutar sau a
măririi excesive a taxelor de export la automobile şi la piese de schimb
Ca şi consecinţe al implementării deciziilor enunţate anterior, în 2005, vânzările Dacia au
crescut cu 70,6% faţă de anul 2004, până la nivelul de 164.406 unităţi. La această creştere au
contribuit atât rezultatele comerciale din România, cifrate la 113.276 unităţi (+ 68,9% faţă de 2004),
cât şi cele înregistrate la export, unde, cu 51.130 vehicule înmatriculate, vânzările au crescut de 2,7
ori.

În ceea ce priveşte producţia, aceasta a atins nivelul record de 172.021 vehicule, din care
146.456 Logan. Impulsionată de cererea comercială puternică pentru modelul Logan, activitatea de
fabricaţie a uzinei de la Mioveni a depăşit practic volumul cumulat al anilor 2003 şi 2004.
Persoanele implicate în stabilirea criteriilor de decizie, cât şi în luarea hotărârilor sunt top-
managerii, managerii superiori, cât şi cei de primă linie.

11
.

12
Tema nr.3
3. Diagnosticul mediului de afaceri

CONCURENTA DACIA PE CATEGORII DE

MODELE
Potenţialii concurenţi la categoria SUV pentru Dacia Duster sunt următorii:

1.Skoda Yeti

Noul model Škoda Yeti este caracterizat printr-o simbioză între designul unic, siguranţă,
funcţionalitate şi confort.
Noul model este prevăzut cu motoare şi soluţii tehnice noi, precum regimul off-road, care adaptează
setările sistemelor electronice la conducerea pe teren accidentat, o trapă panoramică cu două
secţiuni, controlată electric şi un sistem de fixare cu bare orizontale şi cârlige mobile în spaţiul
pentru bagaje.

2.Hyundai Tcson

Tucson este un autoturism din gama suv-urilor, produs de către firmă coreeană Hyundai şi lansat în
anul 2005. Interacţiunea uşoară cu lumea înconjurătoare este vitală pentru a te bucura de viaţă. De
aceea ergonomia modelului Tucson a fost concepută pentru a ieşi imediat în evidenţă.

3.Renault Koleos

Una dintre caracteristicile importante ale modelului Koleos este uşurinţa cu care poate fi
manevrat. Koleos îţi este alături în toate călătoriile tale, fie ele on sau off-road. Poziţia înaltă de
condus îţi oferă o vizibilitate excepţională, iar planşa de bord reuneşte toate inovaţiile care au făcut
13
din Renault referinţă în materie de confort şi siguranţă.Multiplele aptitudini ale lui Koleos reprezintă
succesul excelenţei alianţe Renault-Nissan. Astfel, vei beneficia de confortul unei berline, de
habitabilitatea unui monovolum şi de tehnologia unui 4x4.

14
La bordul modelului Koleos vei descoperi confortul în toate dimensiunile sale, exprimat prin
interiorul spaţios, suprafeţele vitrate mari, completate de tehnologia modernă.

4.Chevrolet Captiva

O combinaţie unică: versatilitatea unui SUV + stilul şi funcţionalitatea unei maşini de familie
Captiva este creat pentru a satisface nevoile familiei moderne. Disponibilă cu 5 sau 7 locuri,
Captiva oferă flexibilitate şi soluţii inteligente de depozitare, un interior spaţios cu echipări standard
generoase – cum ar fi sistemul ABS, 6 airbaguri, sistem audio cu MP3 şi 6 boxe şi aer condiţionat.
Dotările de siguranţă activă şi pasivă asigură că Chevrolet Captiva este în acelaşi timp puternic şi
sigur.

5.Ford Kuga

Noul Ford Kuga se bazează pe arhitectura clasei C– care şi-a dovedit calităţile atât în cazul
lui Ford Focus, cât şi în cazul lui Ford C-MAX. Prin Kuga, proiectanţii şi inginerii Ford au integrat
cu succes cerinţele principale ale şoferului şi pasagerilor pentru un model de nisa într-un concept
nou, distinctiv.
Exteriorul este atrăgător şi sportiv, demonstrând cum limbajul formelor „kinetic design” poate fi
aplicat cu succes segmentului crossover.

Echilibrat şi bine proporţionat, dinamicul Ford Kuga oferă un spaţiu confortabil pentru şofer şi
pasageri, chiar dacă se bazează pe un model compact.
Ford Kuga este disponibil în două niveluri distincte de serie – Trend şi Titanium – cu opţiuni
suplimentare.

15
15
 6.Nissan Qashqai

. Pe lângă cele două culori disponibile şi noile jante, Nissan Qashqai 2010 a primit modificări
substanţiale ale părţii frontale, şi anume o nou grila, bară de protecţie, capota şi noi faruri. La partea
din spate, crowssover-ul a primit noi faruri spate care îmbunătăţesc aerodinamică modelului.
La interior, Nissan Qashqai 2010 se bucura de noi cadrane mai uşor de citit, iluminat de slabă
intensitate în zona picioarelor şi mai mult spaţiu de depozitare

Potenţialii concurenţi la categoria berlina(maşina de familie) pentru Dacia

Logan sunt următorii:

1.Citroën C4

Stilul noului C4 hatchback este un amestec de putere, vitalitate şi

elegantă. C4 Berlina - confortul este dat de funcţiile inovative ce au fost introduse pentru a uşura
condusul.
C4 hatchback introduce o gamă de echipamente ce sunt de regulă disponibile pentru segmentele
superioare de autovehicule, cum ar fi faruri cu Xenon, asistentă la parcarea cu faţa, limitator de
viteză sau sistem de cruise control.

2.Renault Symbol

Cu un design exterior reîmprospătat, noul Renault Symbol afişează o linie mai modernă prin
adoptarea în partea frontală şi spate a unor bare de protecţie în ton cu caroseria, o nouă grilă a
calandrului, baghete laterale şi mânere exterioare de uşi în ton cu caroseria, o gamă nouă de jante de
aluminiu.
În ceea ce priveşte partea din spate, noul Symbol se înscrie în linia noii identităţi vizuale Renault
prin poziţionarea logo-ului pe mecanismul de blocare a portbagajului (tip Laguna).La interior, noul
16
16
Symbol câştigă, în principal, la capitolul rafinament prin apariţia unei noi planşe de bord şi o gamă
nouă de tapiţerii şi ambiante interioare. Pentru o mai bună lizibilitate, grafica tabloului de bord a fost
reînnoită, iar fondul cadranelor este acum alb.
Culorile nou introduse – Gri Olive, Bleu Gris, Bleu Methyl, Bej Poivre - continuă seria
noutăţilor prezente pe noul Symbol.

3.Fiat Linea

Preţurile pentru Fiat Linea vor începe de la 12.550 Euro cu toate taxele incluse, iar dacă aruncăm
o privire pe imaginile puse la dispoziţie de Fiat ajungem la o singură concluzie: avem de-a face cu un
concurent serios!
Dimensiunile sunt la limita superioară a clasei compacte: 4.56 metri lungime, 1.73 metri lăţime şi
1.50 metri înălţime.
Desenat la Fiat Style Centre, Linea arata foarte bine, mult mai bine decât oricare alt concurent în
această gamă de preţ. Şi nu doar la exterior, ci şi la interior! Aici stă poate şi atuul acestei maşini,
pentru că are suficiente argumente să placă atât în Europa de Est cât şi în Vest.

4.Fiat Albea

Fiat Albea este un automobil produs de către uzinele Fiat din Turcia, fiind rezultat al aşa-
numitului proiect Fiat 178. În anumite ţări, acelaşi model este cunoscut sub numele de Fiat Siena. Se
află în producţie începând din anul 2002.
Deşi în uzină din Turcia Fiat Albea este produs cu mai multe tipuri de motoare, în anumite ţări
automobilul este disponibil cu un singur tip de motor.
În anul 2006, Fiat Albea a "suferit" un facelift.

5.Hyundai Accent

17
17
 Hyundai Accent (în multe ţări este vândut sub numele Verna) este un autoturism din clasa
subcompactă produs în Korea de Sud, India, Pakistan şi Turcia. Acesta a înlocuit modelul Excel.
În 2006, Hyundai prezintă noua generaţie (nume de cod MC), la Salonul Auto Internaţional de la
New York (2005). Acesta avea un nou exterior, la interior dispunea de un spaţiu considerabil şi
dispunea de un nou motor numit CVVT. Pentru acest model s-a anunţat că în 2006 va fi disponibil şi
un motor hibrid.
Hyundai Accent a ajuns să ocupe locul trei în topul celor mai bine vândute subcompacte în Statele
Unite

6. Chevrolet Aveo

Chevrolet Aveo 4 uşi este un sedan compact creat în stil contemporan, cu dotări standard
cuprinzătoare, un interior spaţios şi cu o gamă de motoare dinamice, dar în acelaşi timp economice.
Echiparea standard este impresionantă iar preţul cu adevărat atractiv transformă acest automobil
într-o alegere inteligentă.
7.Kia Rio Sedan

KIA Rio a fost automobilul de vârf pentru export al producătorului Kia Motors, de la lansarea sa în
ianuarie 2001, când a surclasat populară Sportage pentru prima dată. Noul Rio este proiectat pentru
consumatorul "strâns" la buget şi aduce o serie de dotări care ridică standardul de lux şi confort în
sectorul automobilelor de clasa mică.
Interiorul lui Rio se axează pe funcţionalitate şi ergonomie. Habitaclul este bine iluminat, datorită
marii suprafeţe vitrate şi destul de încăpător în ceea ce priveşte confortul. Structura sasiului a fost
proiectată pentru a reduce zgomotul şi vibraţiile, realizând un habitaclu mai silenţios şi implicit
condiţii plăcute în timpul mersului. Discurile ventilate ale roţilor fata previn acumularea căldurii şi
asigură o frânare stabilă. Airbagul şoferului este o dotare standard, protejându-l în cazul unei
coliziuni frontale..

18
18
 8.Skoda Fabia

Versiunea sedan a modelului Skoda Fabia reprezintă o ofertă deosebită pentru toţi cei care preferă
varianta de caroserie tradiţională şi portbagajul spaţios, închis separat. Versiunea sedan oferă însă nu
numai un portbagaj mare şi în caz de necesitate cu spaţiu extensibil (de la 438 la 789 l), ci înainte de
toate mult loc pentru pasageri, atât pe locurile din faţă cât şi pe cele din spate.
Atât în privinţa şasiului, a variantelor de dotare cât şi în privinţa standardului înalt de siguranţă
(patru stele la Crashtest Euro – NCAP), versiunea sedan păstrează caracteristicile de standard ridicat
ale întregii game Fabia.

Potenţialii concurenţi la categoria Hatchback pentru Dacia Sandero sunt următorii:

1.Skoda Fabia

Noua Fabia dispune de un design matur şi dimensiuni mai mari, fără ca acestea din urmă să
afecteze manevrabilitatea sau plăcerea de a conduce. În interior, Fabia este impresionantă din punct
de vedere al spaţiului generos pentru fiecare pasager.
Materialele de calitate precum şi finisajele deosebite transforma habitaclul într-un mediu
deosebit de relaxant. Toate instrumentele sunt amplasate ergonomic, iar operarea acestora este facilă.
Siguranţa şi confortul la volan au reprezentat un aspect prioritar în proiectarea noului model
Skoda Fabia. O gamă vastă de elemente ce contribuie la siguranţă şi confortul pasagerilor satisface şi
cele mai mari pretenţii. Acestea includ inovativele airbag-uri pentru cap, sistemul de climatizare
automat „Climatronic” precum şi farurile adaptive sau proiectoarele de ceaţă cu funcţie Cornering.

2. Citroën C3

19
19
 Noul C3 îşi afirmă personalitatea din primul moment. Deşi păstrează la baza rotunjimile şi
senzaţia de protecţie ale versiunii anterioare, acestora li se asociază un caracter mai dinamic datorită
liniilor ferme şi mai fluide. Stilul său câştiga dinamism. Noul C3 seduce prin stilul său, prin
rafinament. Materialele utilizate sunt de cea mai bună calitate, dovada fiind şi planşa de bord,
subliniata disctret de o bandă transversală gri satinat sau aluminiu strălucitor şi de diferitele elemente
de decor cromate.Interiorul noului C3 a fost inspirat de vehiculele premium, CITROËN oferind
astfel clienţilor săi cel mai înalt nivel de confort. Tabloul de bord optează pentru un design retro,
chic şi sugerează înaltă tehnologie.

3.Peugeot 206

Francezii au prezentat “noul” Peugeot 206 Plus şi nu vă gândiţi la un facelift minor. Designerii au
grefat practic partea frontală a lui 207 pe 206 Plus. Vorbim de aceleaşi faruri şi aceeaşi grilă, ba
chiar şi sigla Peugeot repozitionata că la modelul 207. Diferă doar amplasarea proiectoarelor, o altă
diferanta fiind fanta de aer de pe capota lui 206, care a fost păstrată. Oricum, cineva care nu cunoaşte
foarte bine modelul 207, poate confunda fără probleme cele două maşini.

4.Hyundai I20

Stilul său, cu geamurile laterale curbate şi linia inferioară reflectorizantă, este atât expresiv
cât şi atractiv. Farurile şi stopurile de înaltă calitate şi tehnologie aduc rafinament întregului design,
îmbunătăţind vizibilitatea pe şosea. Pe scurt, modelul i20 combina un design proaspăt cu integritate
şi inovaţie.
i20 este pentru oameni independenţi, pentru aceia care nu aşteaptă pentru a face ceea ce au
nevoie sau ceea ce vor. Din acest motiv, i20 este flexibil. Este foarte uşor să rabatezi scaunele din
spate pentru un spaţiu larg de încărcare.

5.Seat Ibiza

20
20
 SEAT Ibiza este un supermini produs de Grupul Volkswagen şi vândut sub marca SEAT. Au
fost lansate trei generaţii, iar modelul este încă în producţie. Ibiza a fost disponibil de-a lungul
timpului cu mai multe tipuri de caroserie: hatchback, sedan, coupé şi break.
Faceliftul din 2006 a adus câteva modificări de natură estetică atât la interior cât şi la
exterior, dar cu toate acestea este foarte similiar modelului original din 2002. Ibiza este totodată cel
mai popular model produs de constructorul spaniol, cu aproximativ 200 000 de unităţi vândute anual.
În 2009 acesta a suferit un nou facelift preucm şi îmbunătăţiri tehnice.

6.Ford Fiesta

Ford Fiesta este o maşină supermini cu tracţiune pe faţă concepută de Ford Europa, o filială a Ford
Motor Company, şi produsă în Europa, Brazilia, Argentina, Mexic, Venezuela, China, India şi Africa
de Sud. Modelul este comercializat în întreaga lume, inclusiv în Japonia, Australia şi continentul
american.

Fiesta este unul dintre cele mai comercializate modele ale Ford, cu peste 12 milioane de unităţi
vândute începând cu 1976. Din 2010, a şasea generaţie Fiesta este disponibilă şi în Statele Unite (din
ianuarie) şi Canada (din martie).

7.Opel Corsa

Noul Opel Corsa are ca dotare standard un motor cu o putere de 65 cai putere. Inginerii
germani au lucrat pentru îmbunătăţirea consumului, mai scăzut acum cu 13% la întreaga gamă de

21
21
motorizări, dar şi pentru a-i mulţumi pe ecologişti, deoarece noile modele poluează mai puţin mediul
înconjurător, toată gama fiind compatibilă cu normele Euro 5.
În plus, a fost creată o nouă ediţie specială "111 Limited Edition", pentru celebrarea a 111
ani de existenţă a mărcii. Însă doar în Germania au fost introduse şi o serie de ediţii speciale, din
seria "Color Lines": Color Race, Color Edition şi Color Wave presupun nuanţe speciale pentru
vopseaua caroseriei împreună cu jante de 17" standard.

Potenţialii concurenţi la categoria “7 locuri” pentru Dacia MCV sunt următorii:

1. CITROËN C4 Picasso

Stilul modelului C4 Picasso este definit de liniile sale dinamice şi estetice. Caroseria noului
CITROËN C4 Picasso este un mix compact, practic şi elegant.
Conceptul Visiospace combina vizibilitatea de excepţie ("visio")cu un spaţiu interior extrem de
mare("space"). C4 Picasso oferă vizibilitate şi luminozitate puternică, mai ales datorită parbrizului
panoramic lat, cel mai mare spaţiu interior şi pentru depozitare din clasa lui şi posibilitatea de
reconfigurare a spaţiului interior datorită designului modular al habitaclului.

2.Ford S-MAX

Ţinuta sportivă, usurinţa în condus, maximizarea spaţiului şi flexibilitatea interiorului sunt câteva
dintre atuurile care îl recomandă pe noul Ford S-MAX publicului european. Ford S-MAX este
versiunea de producţie a deja faimosului concept SAV şi se încadrează în categoria sport.
Ford S-MAX îşi doreşte să dovedească faptul că piaţa auto e deschisă să primească modularitatea
unui monovolum clasic, cu design şi proporţii special dedicate unui consumator cu un stil de viaţă
activ. În premieră, acest model lărgeşte gama Ford deschizandu-i porţile spre un segment de piaţă în
care nu a mai activat până acum. Cumpărătorii vor avea de ales între varianta S-MAX cu 5 locuri,
sau cea cu 5+2 locuri.

3.Opel Zafira

22
22
 Sistemul unic de scaune Flex7 iţi oferă toată versatilitatea şi confortul, de care o
familie poate avea nevoie. Descoperă sinteza designului dinamic şi îndrăzneţ, versatilitatea
ingenioasă şi experienţa extraordinară de condus.
Sistemul interactiv de conducere (IDS) Opel oferă noului Opel Zafira abilităţi cu
adevărat impresionante pe şosea, indiferent de motorul pe care îl alegeţi. Astfel, este bine de
ştiut că plăcerea de a conduce poate fi trăită chiar şi cu un model cu emisii reduse cum este
noul Opel Zafira ecoFLEX.
Design perfect aliniat cu performanţa:motor turbo cu un exterior rasat şi un
interior somptuos, spaţios şi practic.

4.Peugeot 307 SW

Inovaţia şi noutatea sunt principalele atribute pretinse de modelul 307 SW prin

varietatea de dotări tehnice .O mai mare manevrabilitate şi mobilitate, mai multe idei de
confort, o clasă mai mare şi siguranţă, 307 SW debordează de înaltă tehnologie pentru a
impresiona.

23
Reteaua comerciala Dacia in Romania

Piata auto in Romania

Productia, piata si concurenta in domeniul autoturismelor din Romania se afla inca de la inceputurile
lor sub influenta exigentelor interne si totodata, international de cantitate, calitate si structura. In
prrzent, Romania, ca membru al Uniunii Europene are in fata noi perspective economice.
Piata auto
In orice colt al lumii, piata auto reprezinta un barometru pentru mersul economiei unei tari. Constructia de maşini reprezinta una
dintre cele mai importante industrii din lume. Aceste companii sunt multinaţionale. Ele fac sau importa parţi făcute de companii
din alte tari. Numeroase alte industrii susţin industria automobilelor. Acestea includ asigurări, protecţie, produse petroliere,
proiectări de autostrăzi si străzi si industria de construcţii. Si alte industrii precum motelurile, cinematografele si fast food-urile ,
isi datorează existenta mobilitatii asigurate de automobil.
Atat pe plan mondial, cat si in Romania piata constructiei de automobile este apreciata ca avand un dinamism uimitor. Romania
a fost una dintre primele zece tari din lume care a introdus automobilul in circulatie, de la inceputurile constructiei acestuia.

In 2013 piata auto a scazut cu 8,1% in primele 11 luni, la 73.946 de unitati, la autoturisme fiind inregistrat un
declin de 7,2%, pana la 62.033 de unitati. Chiar daca in ultimii ani masinile electrice au fost la mare cautare,
specialistii din domeniul auto preconizeaza ca ritmul de crestere pentru automobilele autonome il va depasi pe
cel al masinilor electrice. Acestia spun de asemenea ca exista posibilitatea ca in anul 2035, vanzarile de
masini autonome sa ajunga la 11,8 milioane, circa 9% din cele 129 de milioane de automobile care se vor
vinde la nivel mondial in acel an.

Romania este din februarie 2009 a treia piata de desfacere pentru automobilele Dacia, dupa Franta si
Germania, dupa scaderea cererii pe piata locala.

24
In ansamblu, piata auto a crescut in primele trei luni ale anului. Din aprilie, vanzarile de masini
autohtone au scazut, iar ale marcilor de import au mai crescut. De fapt, individual, unele marci au
continuat sa creasca, in timp ce altele au scăzut.
Performerele sunt in majoritate firmele care au sustinerea companiilor producatoare.
Ca toate celelalte piete pentru produse de folosinta indelungata, si cea a masinilor „mici“ a
cunoscut un reviriment odata cu relaxarea fiscala. In multe cazuri, castigul rezultat din reducerea
impozitului era perfect pentru o rata la masina mult visata. In plus, anuntatele mariri la accize pentru
autoturismele de import i-au facut pe multi sa se grabeasca, respectandu-se mentalitatea celebra deja
in Romania. Cam astea ar fi premisele generale ale cresterilor spectaculoase de pe piata
autoturismelor. In particular insa, analiza cifrelor furnizate de importatori si producatori, prin
intermediul APIA, scoate la iveala o evolutie diferita a marcilor.
La producatorii autohtoni, situatia este oarecum previzibila. Dacia a cunoscut un boom
explicabil tinand cont de lansarea modelului Logan. Dupa un varf inregistrat in martie, numarul de
Loganuri vandute lunar s-a stabilizat, urmand sa creasca, probabil, odata cu lansarea versiunilor
diesel.
Deocamdata, primele concluzii arata ca piata auto este in stadiul de reorganizare, e drept ca
una dezechilibrata. Cresterile totale de anul acesta demonstreaza ca exista bani si clienti dispusi sa-i
cheltuiasca pe masini. Importatorii si distribuitorii incep sa se dezmeticeasca si sa treaca de la faza
de comercializare pasiva - asteptand clientii sa treaca prin fata magazinului - la cea activa. Asta
inseamna investitii in extinderea retelelor de dealeri, in marketing si publicitate inteligenta si, nu in
ultimul rand, in PR. Un studiu al bugetelor de publicitate pe ultimele sase luni ar demonstra ca
succesul in vanzari a fost direct proportional cu banii cheltuiti, dar nu este singurul element care face
delimitarea. Capacitatea fiecarui importator de a se adapta specificului pietei locale poate fi un
bonus. Si aici am putea include si viteza cu care modelele lansate in tarile de origine ajung in
Romania.

25
26
 Punerea în aplicare a sistemului de management al calităţii constă în a transmite, a explica
personalului întreprinderii, procedurile ce trebuie aplicate şi a forma personalul pentru aplicarea
acestor proceduri.
Urmărirea indicatorilor de performanţă ai produsului şi / sau proceselor este principala
metodã de urmãrire a calitãţii.
Pentru fiecare proces, sunt stabiliţi unul sau mai mulţi indicatori de performanţă pentru a
urmări eficacitatea procesului în raport cu obiectivele de calitate definite.
Activitatea comerciaia a S.C. Automobile s-a concretizat la 31.12.2006 in realizarea unei
cifre de afaceri de 5.554 mil RON cu 27,15% mai mare decat la 31.12.2005. Cresterea inregistrata
se datoreaza in special vanzarilor auto care au contribuit la cresterea cifrei de afaceri cu 74,97%.
mil RON
Decembrie Decembrie Decembrie
2004 2005 2006
VANZARI AUTO 2880 3.505 4.164
Intern 1755 2.428 2.598
Extern 1125 1.077 1.566
VANZARI PIESE 400 427 442
SCHIMB
Intern 230 407 394
Extern 170 20 48
ALTELE 360 436 948
Intern 280 357 712
Extern 80 79 236

Situatia vanzarilor in perioada decembrie 2005- decembrie 2006 se prezinta astfel:

27
 VEHICULE Decembrie Decembrie 2005 Decembrie
2004 2006
DACIA SOLENZA 5920 6.190 -
Utilitare 31000 20.193 11.751
DACIA Logan Berlina 120000 144.551 168.505
DACIA Logan MCV - - 6.997
Total 156920 170.934 187.253
Vanzarile totale de autovehicule DACIA se ridica in anul 2006 la 187.253 unitati in crestere
cu 16.319 unitati fata de anul 2005.
Un segment important de piata il ocupa vanzarile la DACIA LOGAN care este eel mai
vandut model , acoperind in anul 2005, peste 89,99% din totalul vehiculelor comercializate de marca
Dacia.
Situaţia clienţilor
TarileincareexportaDacialasfarsitulanului2006
sunt principalii clienţi şi anume :Algeria, Angola, Austria, Belgia, Bielorusia, Bosnia si
Hertegovina, Bulgaria, Camerun, Coasta de Fildes, Croatia, Elvetia, Estonia, Etiopia, Franta
(inclusiv Tahiti, Guadelupa, Martinica, Guyana, Réunion, Noua Caledonie), Gabon, Germania,
Ghana, Italia, Letonia, Liban, Lituania, Luxemburg, Macedonia, Madagascar, Mali, Maroc,
Moldova, Nigeria, Olanda, Polonia, Republica Ceha, Romania, Senegal, Serbia si Muntenegru
(inclusiv Kosovo), Siria, Slovacia, Slovenia, Spania, Togo, Turcia, Ucraina, Ungaria
Anul 2006 a fost caracterizat de o crestere importanta a vanzarilor Dacia pe plan
international. Modelul Logan a devenit leader pe numeroase piete: in Maroc, in Algeria, in Bulgaria
si in Moldova. Peste 40% dintre vehiculele Logan vandute la export in 2006 au fost inmatriculate
in Europa Occidentala.
Reteaua Logistica Internationala ( ILN, "International Logistics Network"), noua denumire
oficiala a centrului CKD, este o adevarata trambulina pentru expansiunea geografica a proiectului
Logan, un proiect care prevede fabricarea, in fiecare an, a sute de mii de automobile Logan in locatii
de productie raspandite pe patru continente.

Principalii clienţi interni sunt reprezentaţi de următoarele segmente:

Populaţia ţării care locuieşte în mediul urban şi se încadrează în
segmentul cu venituri medii şi mari.
Instituţiile statului: şcoli, spitale, ministere, primării, etc.

28
 Instituţii private
Alte societăţii comerciale
Pentru realizarea produselor sale, SC Automobile Dacia SA are relaţii contractuale cu o
serie de furnizori pentru scule, semifabricate, uleiuri, emulsii, maşini unelte, aparate de
masurã si control, dispozitive, etc.
Pentru realizarea produselor sale Dacia utilizeaza o gama variata de tipuri de scule (care
acopera toate procedeele de prelucrare prin aşchiere), o mare parte dintre acestea fiind
scule speciale (in funcţie de materialele şi dimensiunile cotelor pieselor care se
prelucreazã).
Întreţinerea şi asigurarea bunei funcţionãri a maşinilor unelte este asiguratã prin
utilizarea produselor furnizate de firme cu tradiţie în acest domeniu.

Echipamentele folosite în liniile de asamblare sunt furnizate de cãtre 188 de furnizori:

134 furnizori externi

54 furnizori in România, din care 6 furnizori ZIF (zona industriala furnizori):
o ACI (punti)
o VALEO (cablaje)
o JCI (scaune)
o EURO APS (piese plastice si termoformate)
o CORTUBI (esapamente)
o VALEO CLIMATE (climatizare/ incalzire)

1.7. RESURSELE UMANE

29
 În prezent SC Automobile Dacia SA este condusã de un director general şi un comitet de
direcţie compus din şefii de departamente:
Fabricaţie;
Resurse umane ;
Financiar ;
Calitate ;
Mentenanţã ;
Tehnic ;
Protecţia muncii şi a mediului ;
Progres continuu;
Sistemul informatic;
Logisticã (Aprovizionare).

Departamentul Calitate are în componenţã urmãtoarele compartimente:

calitate furnizori – are ca responsabilitãţi:
- asigurarea conformitãţii produselor recepţionate;
- lansarea fişelor de neconformitãţi cãtre furnizori în caz de incidente calitate;
- urmãrirea şi validarea planului de acţiuni;
- recuperarea costurilor noncalitãţii.
calitate clienţi – constituie interfaţa pentru problemele de calitate la clienţi şi pentru validarea
proiectelor de noi produse aflate în derulare.
- gestioneazã analizele şi valideazã planurile de acţiuni pentru incidentele de calitate
la clienţi ;
- verificã dacã sunt respectate toate criteriile impuse de procedurã precum şi
exigenţele specifice ale clienţilor pentru proiectele produselor noi ;
- are autoritatea de a opri livrãrile atunci când se constatã neconformitãţi care
afecteazã produsul livrat.

laboratoare mãsurãtori şi contaminare :

30
 - laboratoarele de mãsurãtori asigurã mãsurãtorile necesare pentru controlul în
recepţie, pentru auditul de produs, pentru proiecte de noi produse precum şi la
solicitarea compartimentului calitate clienţi pentru analiza unor incidente ;
- laboratorul contaminare este responsabilul cu determinarea gradului de impurificare
(numãr de particule, dimensiune, greutate şi naturã) pentru piese primite în recepţie
cât şi pentru produsele realizate în procesul de fabricaţie.
asigurarea calitãţii – are ca responsabilitãţi controlul şi actualizarea sistemului calitãţii
(manuale, standarde, proceduri) precum şi de audituri de sistem, procedurã, proces.

Nr. 2004 2005 2006

Categorii de personal Nr. % Nr. % Nr. %
crt.
1 Personal direct productiv 6000 55,3 6427 56,4 5881 55,1
4 8 8
2 Personal indirect productiv 1542 14,2 1656 14,4 1690 15,8
3 9 5
3 Personal administrativ si de conducere 3300 30,4 3340 29,2 3085 28,9
3 1 5
4 Total personal la sfârşitul perioadei 10842 100 11423 100 10656 100

31
CAP. II. DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

1. Elementele bilanţului contabil;

2006 2007
A.Active imobilizate: 1.876.599.436 2.408.268.735
I.Imobilizari necorporale: 13.796.872 13.551.094
II.Imobilizari corporale:
1. Terenuri si constructii 491.244.287 742.575.471
2. Instalatii tehnice si masini 1.065.013.112 1.317.685.863
3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 24.501.282 27.558.461
4. Avansuri si imobilizari corporale in curs 267.832.236 292.223.643
Total imobilizari corporale: 1.848.590.917 2.380.043.438
III.Imobilizari financiare: 14.211.647 14.674.203
B.Active circulante: 882.971.967 1.239.466.540
I.Stocuri:
1. Materii prime si materiale consumabile 193.849.582 205.435.575
2. Productia in curs de executie 56.405.564 55.905.935
3. Produse finite si marfuri 170.104.169 185.799.306
4. Avansuri pentru cumparari stocuri 0 637.837
Total stocuri: 420.359.315 447.778.653
II.Creante: 401.161.046 780.695.732
III.Investitii financiare pe termen scurt: 0 0
IV.Casa si conturi la banci: 61.451.606 10.992.155
C.Cheltuieli in avans: 4.143.265 4.709.222
D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 958.167.011 1.296.839.878
E.Active circulante, respectiv datorii curente nete: (88.334.897) (71.122.054)
F.Total active minus datorii curente: 1.780.319.519 2.330.118.236
G.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: 0 0
H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 43.823.031 78.759.628
I.Venituri in avans: 25.228.138 25.486.383
J.Capital si rezerve: 1.736.496.488 2.251.358.608
Total capitaluri proprii din care: 1.736.496.488 2.251.358.608
I.Capital: 2.541.719.939 2.541.719.939
II.Prime de capital: 1.767.432 1.767.432
III.Rezerve din reevaluare: 125.806.365 263.337.933
IV.Rezerve: 423.995.272 42.395.272
V.Rezultatul reportat: 1.273.486.847 975.135.169
VI.Rezultatul exercitiului: 298.294.327 377.273.201
Sold Creditor-PROFIT 298.294.327 377.273.201

32
Sold Debitor-PIERDERE 0 0
Repartizarea profitului 0 0

2. Elementele contului de profit şi pierderi;

2004 2005
1.Cifra de afaceri neta 4.367.606.636 5.554.373.911
Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492
Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.349
Rezultatul din exploatare
Rezultatul din exploatare Profit 223.876.727 374.405.143
Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0
Venituri financiare 85.375.035 207.829.622
Cheltuieli financiare 63.340.678 162.663.925
Rezultatul financiar
Rezultatul financiar Profit 22.034.357 45.165.697
Rezultatul financiar Pierdere 0 0
Rezultatul current
Rezultatul curent Profit 245.911.084 419.570.840
Rezultatul curent Pierdere 0 0
Venituri extraordinare 0 0
Cheltuieli extraordinare 0 0
Rezultatul extraordinary
Rezultatul extraordinar Profit 0 0
Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0
Venituri totale 4.589.378.817 5.787.843.114
Cheltuieli totale 4.343.467.733 5.368.272.274
Rezultatul brut
Rezultatul brut Profit 245.911.084 419.570.840
Rezultatul brut Pierdere 0 0
Rezultatul net
Rezultatul net Profit 298.294.327 377.273.201
Rezultatul net Pierdere

33
 II.1. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE

1. Producţia exerciţiului

QC = QV + QS + QI

QC – producţia exerciţiului
QV – producţia vândută
QS – producţia stocată
QI – producţia imobilizată ( producţia folosită pentru consumul propriu )

2005
QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 LEI

2006
QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 LEI

Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2006 fata de anul 2005
respectand astfel clientii, sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea profitului. Această creştere
de 27,55% se datorează în special creşterii producţiei vândute, cât şi a stocurilor .
Se poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea
este în creştere.

2. Marja comerciala

MJC = CA – CC

MJC – marja commercială

CA – cifra de afaceri
CC – costul de cumpărare

2005
MJC = 4.367.606.636 – 129.492.304 = 4.108.622.028
2006
MJC = 5.554.373.911 – 230.510.421 = 5.323.863.490

Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru pozitiv .Marja
comerciala inregistreaza o rata de crestere de 29,58% fata de 2005

3. Valoarea adaugata

VA = MJC + QE + CT

34
VA – valoarea adăugată
MJC – marja comercială
QE – producţia exerciţiului
CT – consumuri provenind de la terţi

2005
VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863

2006
VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041

4. Soldurile intermediare de gestiune

a) Rezultatul brut al exploatării

RBE = VA + SE – Impozite, taxe şi cheltuieli cu personalul

RBE – rezultatul brut al exploatării

VA – valoarea adăugată
SE – subvenţii pentru exploatare

2005
Rbe = 11.797.722.863 + 0 – 2.631.999.943 = 9.165.722.920
2006
Rbe = 15.241.603.041 + 0 – 3.467.808.334 = 11.773.794.707

Nr INDICATORI 2005 2006

crt
1. CA 4.367.606.636 5.554.373.911
2. Qe 5.057.100.892 6.449.931.217
3. Marja comerciala 4.108.622.028 5.323.863.490
4. Consumurile de la terti 2.631.999.943 3.467.808.334
5. VA(2+3+4) 11.797.722.86 15.241.603.04
3 1
6. Venituri totale, din care: 4.589.378.817 5.788.353.529
6.1. Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492
6.2. Venituri financiare 85.375.035 208.340.037
6.3. Venituri excepţionale 0 0
7. Cheltuieli totale din care: 4.343.467.733 5.368.782.689
7.1. Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.349
7.2. Cheltuieli financiare 63.340.678 163.174.340
7.3. Cheltuieli excepţionale 0 0
8. RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers) 9.165.722.920 11.773.794.70
7
9. Rezultatul exploatării 223.876.727 374.405.143
10. Rezultatul financiar 22.034.357 45.165.697
11. Rezultatul current 245.911.084 419.570.840
12. Rezultatul excepţional 0 0
13. Rbrut 245.911.084 419.570.840

35
 14. Impozitul pe profit 52.383.24 42.297.63
3 9
15. Rezultatul net al ex. 298.294.327 377.273.201
ANALIZA CIFREI DE AFACERI

Nr. ANUL
INDICATOR
crt. 2005 2006
1 CA (mii ron) 4.367.606.636 5.554.373.911
Creşterea anuală a cifrei
2 - 27,18
de afaceri (%)
Creşterea anuală a
3 +9 +6,56
preţurilor (%)
Creşterea reală a cifrei
4 - 127.93
de afaceri (%)
Cifra de afaceri
5
corectată (mii ron)

1 Rc
Rc
1 Rp
1 100 unde Rc = creşterea anuală a indicatorilor
Rp = creşterea anuală a preţurilor

4.367.606.636
Ran = ( x 100) – 100 = 27,18%
5.554.373.911

1 0,2718
Rca = 1 0,0656
1 100 = 127,93%

36
 II.2. ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE

1) Rata rentabilităţii globale a capitalului investit

Rn Dobânzi Ipzprofit
RGI = * 100
Ki
RN – rezultatul net
KI – capital investit

KI = KPR + DTL + DTS

2005
KI = 1.736.496.488 + 0 + 958.167.011 = 2.694.663.499
2006
KI = 2.251.358.608 + 0 + 1.296.625.950 = 3.547.984.558

2005
298.294.327 5.949.588 52.383.243 251.860.672
RGI = x 100 = x 100 = 9,34 %
2.694.663.499 2.694.663.499
2006

377.273.201 523.965 42.297.639 335.499.527

RGI = x 100 = x 100 = 9,46 %
3.547.984.558 3.547.984.558

Se observa ca in ambii ani capitalul angajat este rentabil, rata rentabilitatii in 2006
fiind in crestere fata de 2005 cu un procent de 0,12%.

2) Rata rentabilitatii comerciale

Rn
RC = x 100
Ca

Rn - rezultatul net
Ca – cifra de afaceri

2005
298.294.327
RC = x 100 = 6, 83 %
4.367.606.636

2006
377.273.201
RC = x 100 = 6,80 %
5.554.373.911

37
 Se observa ca rata rentabilitatii comerciale este in descrestere ceea ce inseamna ca
firma nu a adoptat o politica comerciala foarte buna.

3) Rata rentabilitatii economice

Re
RE = x 100
At

Re – rezultatul exploatarii
At = Imob. Necorp. + Imob. Corp. + Imob. Fin. + Capital de lucru + Disponib.

2005
At = 13.796.872 + 1.848.590.917 + 14.211.647 + 61.451.606 = 1.938.051.042
2006
At = 13.551.094 + 2.380.043.438 + 14.674.203 + 11.515.103 = 2.419.783.838

2005
223.876.727
RE = x 100 = 11,56%
1.938.051.042

2006
374.405143.
RE = x 100 = 15,48%
2.419.783.838

Un lucru bun se intampla si in acest caz datorita faptului ca activele totale au fost
utilizate eficient astfel incat sa asigure o crestere a rentabilitatii economice.

4) Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

Rn
RF = Kpr x 100

Rn – rezultatul net
Kpr – capital propriu

2005
298.294.327
RF = = 17,18%
1.736.496.488

2006

377.273.201
RF = = 16.76%
2.251.358.608

Datorita faptului ca rata rentabilitatii financiare este in descrestere , se poate spune ca

investitiile nu au fost efectuate eficient .

38
 II.3. ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR AL
FIRMEI

1. Rata solvabilitatii generale

Ac
RSG =
Dts

Ac – active circulante
Dts – datorii pe termen scurt

2005
882.971.967
RSG = = 0,93
958.167.011

2006
1.239.252.612
RSG = = 0,96
1.296.625.950

Dupa cum se observa, rata solvabilitatii generale nu este cuprinsa in valoarea optima, adica 2
si 2,5, fiind mai mica ceea ce inseamna ca firma nu are posibilitatea sa isi acopere datoriile pe
termen scurt din activele circulante ale firmei.

2. Rata solvabilitatii partiale

Ac S
RSP =
Dts

S – stocuri

2005
882.971.967 420.359.315
RSP = = 0,49
958.167.011
2006
1.239.252.612 447.140.817
RSP = = 0,62
1.296.625.950

Aceasta rata este inferioara intervalului optim de 0,8 si 1, asta insemnand ca intreprinderea
nu are capacitatea sa isi achite datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.

3. Rata solvabilitatii curente

39
 T
RSC =
Dts

T = casa + conturi curente – plasamente pe scurta durata

2005
T = 61.451.606
2006
T = 11.515.103
2005
61.451.606
RSC = = 0.07
958.167.011
2006
11.515.103
RSC = = 0.008
1.296.625.950

Se observa ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din disponibilitati.

4. Solvabilitatea patrimoniala

Kpr
RAFG = x 100
PasivTotal

2005
1.736.496.488
RAFG = x 100 = 62,84 %
2.763.714.668
2006
2.251.358.608
RAFG = x 100 = 61,65%
3.652.230.569

5. Rata de indatorare globala

D
RIG = x 100
PasivTotal

D – datorii totale
2005
958.167.011
RIG = x 100 = 36,67
2.763.714.668
2006
1.296.625.950
RIG = x 100 = 35.51
3.652.230.569

III. ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A

PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR
40
1. Productivitatea muncii

Ca
W = Ns

Ns – numar salariati

2005
4.367.606.636
W= = 409.873
10.656
2006
5.554.373.911
W= = 486.245
11.423

Se observa ca productivitatea muncii este in crestere deci firma utilizeaza resursele umane
eficient .

2. Eficienta utilizarii activelor

Ca
E= x 100
At

2005
4.367.606.636
E= x 100 = 158,04
2.763.714.668

2006
5.554.373.911
E= x 100 = 152,09
3.652.230.569

3. Rata de uzura a activelor corporale

Am
RN = x 100
Ic
2005
233.772.280
RN = x 100 = 12,65%
1.848.590.917
2006
298.201.439
RN = x 100 = 12,53%
2.380.043.438
4.Rata de rotatie a stocurilor

Ca
Rs =
S

41
2005
4.367.606.636
Rs = = 20,79 rotatii
210.179.658

2006
5.554.373.911
Rs = = 24,84 rotatii
223.570.409

5. Rata de rotatie a creantelor comerciale

Clienti
Rc = x 365
Ca

2005
278.724.469
Rc = x 365 = 24 zile
4.367.606.636
2006
459.522.403
Rc = x 365 = 31 zile
5.554.373.911

II.5. ANALIZA ECHILIBRULUI PATRIMONIAL

1. CAPACITATEA DE AUTOFINANTARE A EXERCITIULUI

42
 Caf = Rezultatul brut al exploatării + Alte venituri din exploatare - Alte cheltuieli de
exploatare+Venituri financiare (cu excepţia veniturilor din provizioane)- Cheltuieli financiare (cu
excepţia cheltuielilor financiar privind amortizările şi provizioanele)+ Venituri excepţionale (cu
excepţia veniturilor din vânzare de active, subvenţiilor pentru investiţii virate în rezultatul
exerciţiului, veniturilor excepţionale din provizioane)- Cheltuieli excepţionale (cu excepţia valorii
nete contabile a activelor cedate, cheltuielilor excepţionale privind amortizările şi provizioanele) -
Impozitul pe profit.

2005
CAF = 9.165.722.920 + 95.694.837-1.026.781.066 + 85.375.035 –
- 63.340.678 + 0 -0 – 52.383.243 = 8.204.287.805
2006
CAF = 11.773.794.707 + 17.049.138 -825.446.700 + 208.340.037 –
- 163.174.340 +0 – 0 – 42.297.639 = 10.968.265.203

Se observa ca firma are o mare capacitate de autofinantare, avand in vedere faptul ca

inregistreaza o crestere de 25,20%.

2. Fondul de rulment

FR = AC - DTS

AC- activele circulante;

DTS-datoriile pe termen scurt.

2005
Fr = 882.971.967 – 958.167.011 = - 75.195.044
2006
Fr = 1.239.252.612 – 1.296.625.950 = -57.373.338

3. Nevoia de fond de rulment

NFR = stocurile +creanţele + activele de regularizare (exclusiv primele de rambursare) –

datoriile pe termen scurt, exclusiv cele financiare – venituri în avans –pasivele de regularizare

2005
NFR = 420.359.315 + 401.161.046 + 0 – 923.994.011 – 25.228.138 – 0 = - 127.701.788
2006
NFR = 447.140.817 + 780.596.692 + 0 – 1.274.288.491- 25.486.383 – 0 = - 72.037.365

4. Trezoreria neta

Trezoreria netă = fondul de rulment – nevoia de fond de rulment

2005

29
 TN = - 75.195.044 + 127.701.788 = 52.506.744
2006
TN = -57.373.338 + 72.037.365 = 14.664.027

II.6. ANALIZA SWOT

Matricea MEFI ( matricea de evaluare a factorilor interni)

Nr. Factori interni Coeficient de Nota Scor

Crt. importanţă
1 Preţ atractiv 0,1 2 0,2
2 Reţeaua de livrare 0,2 3 0,6
3 Calitatea produselor 0,1 2 0,2
4 Utilaj învechit 0,05 1 0,05
5 Amplasament favorabil 0,05 2 0,1
6 Timp mare de aşteptare 0,05 1 0,05
7 Pregătirea personalului 0,05 1 0,05
8 Satisfacerea nevoilor 0,1 2 0,2
clienţilor
9 Reţea de comercializare 0,3 4 0,12
TOTAL 1 - 1,57

Matricea MEFE (matricea de evaluare a factorilor externi)

Nr. Factori externi Coeficient de Nota Scor

Crt. importanţă
1 0,1 2 0,2
Impunerea pe piaţă a unor
firme cu utilaj performant
2 Preţuri de vânzare mai mici 0,15 2 0,3
3 Varietate a produselor 0,3 4 0,12
4 Reţea de livrare 0,1 2 0,2
5 Controlul calităţii 0,2 3 0,6
6 Ridicarea gradului de utilizare A 0,15 3 0,45
capacităţii de producţie
TOTAL 1 - 1,87

30
 Cadranul 2 Cadranul 1
Strategie de redresare Strategie agresivă

2
Puncte

Cadranul 3 Cadranul 4
Strategie defensivă Strategie de diversificare

0 Ameninţă2rile

In functie de rezultatul matricilor putem afirma ca firma se incadreaza in cadranul 3.

Cadranul 3 reprezintă situaţia in care se afla firma SC AUTOMOBILE DACIA SA relativ
slabă şi trebuie să facă faţă unor ameninţări majore din partea mediului. În acest caz se recomandă o
strategie defensivă.

III. MODALITATI STRATEGICE DE ACTIUNE

31
 III.1. MISIUNEA FIRMEI

Misiunea principală este reprezentată de vânzarea de autovehicule DACIA pe o piaţă

aflată în plină extindere.
Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia
atât în plan naţional cât şi internaţional.
Definirea misiunii firmei permite înţelegerea şi specificarea afacerii în care este implicată
firma şi precizează momentul în care se dă un alt curs orientării strategice.
Înţelegerea unei afaceri este primul pas făcut de Dacia în definirea afacerii.
Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificării grupurilor de consumatori
(persoanele cer doresc achiziţionarea unui autoturism), definirii nevoilor ce sunt satisfăcute
(vânzarea de autoturisme), procedurile şi metodele pe care firma le aplică pentru satisfacerea
nevoilor clienţilor (vânzarea de autoturisme pe o piaţă aflată în extindere).
Definirea misiunii firmei Dacia este orientată atât pe produs cât şi pe piaţă.
Misiune orientată pe produs: vînzarea autoturismelor Dacia
Misiune orientată pe piaţă: activitate pe o piaţă aflată în plină extindere
În anul 1999 după privatizarea Dacia de către Renault misiunea orientată pe piaţă a întregii
organizaţii a fost reformulată,vizându-se extinderea pe piaţa internaţională.
Comunicarea misiunii este simplă, concisă şi expusă cu claritate. Ea arată cursul pe care
managementul firmei îl va lua în viitor (extinderea pieţei).
Pentru a-si duce la capat misiunea aceasta urmareste intotdeauna:
asigurarea unui mediu concurenţial onest
asigurarea unui mediu înconjurător sănătos
realizarea profiturilor pe cale legală
împiedicarea discriminării la locul de muncă a angajaţilor
asigurarea egalităţii de şanse angajaţilor, exercitarea corectă a autorităţii de către manageri.

III.2. OBIECTIVELE STRATEGICE

32
 Obiectivele organizaţionale ale firmei vizează performanţele pe care firma le va obţine în
următoarele domenii:
-dezvoltarea pieţei
-inovarea, productivitatea
-resurse fizice şi financiare
-profitabilitatea

a. Dezvoltareapieţei
Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD Logan .
Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30%
În ceea ce priveşte activitatea comercială, Dacia miza pe un nivel de aproximativ 200.000 de
autovehicule vândute în 2006, din care 112.000 în România şi 88.000 la export. Expediţiile de
colecţii CKD Logan au cunoscut o creştere importantă în 2006, pe măsură ce au început livrările
către Iran iar uzinele din Rusia, Maroc şi Columbia şi-au mărit ritmul de producţie. Pentru
ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colecţii CKD Logan era de 120.000 însă
au reuşit să vândă un total de 154529 atât în România cât şi exportate. Italia, Austria, Bulgaria şi
Israel s-au numărat printre ţările în care s-a comercializat modelul Dacia Logan. Până la sfârşitul lui
2006, lista destinaţiilor de export ale Logan a ajuns să cuprindă 50 de ţări.

b.Inovareşiproductivitate

Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.

In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata de 2005.

Producţia a atins nivelul record de 172.021 unităţi, cu 82% mai mult faţă de 2004.Dacia
prevede producţia a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor adăuga 100.000 de
colecţii CKD in anul 2006. Capacitatea de producţie a uzinei de la Mioveni a fost majorată la
235.000 unităţi pe an începând din luna septembrie 2006.

b. Resursefiziceşifinanciare

33
 Cresterea investitiilor , o crestere care sa depaseasca 150 mil. de euro in 2005

In 2006 se va investi, mult mai mult decat in 2005 , tinand cont ca se adauga si prima
transa din investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, in val de 28 mil de euro.

c. Profitabilitatea

Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005

In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata de 2004 cu
75%

III.3. OPTIUNILE STRATEGICE, RESURSELE SI TERMENELE

Dacia defineste si pune in aplicare o strategie de crestere rentabila:

isi conserva si isi consolideaza pozitia de lider pe piata automobilelor din Romania se
impune pe noile piete ale automobilului prin modalitati proprii si de succes, care
reprezinta sursa principala de crestere pentru urmatorii zece ani. In aceasta perspectiva,
Logan genereaza o crestere a vanzarilor la export si contribuie astfel la realizarea
obiectivelor Renault
isi amelioreaza in mod constant calitatea produselor sale pentru a asigura satisfacerea
nevoilor clientilor sai
asigura rentabilitatea investitiilor sale

34
 Evaluarea performanţei S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. înainte şi după
schimbarea strategică.
AXE-PUNCTAJ (P) Ponder Coeficienţ Nivel de realizare(note) 2005 2006
Indicatori ea i de 1 2 3 4 5 X O
indicat importaţă
ori-lor (P x p) /
(p) % 100
1.Axa financiară- 200
1.1.Rezultat net . 20 40 X O 80 160
1.2.Cifra de afaceri. 20 40 X O 120 200
1.3.Rentabilitatea economică. 15 30 X O 60 120
1.4.Rentabilitatea financiară. 20 40 X O 120 160
1.5.Solvabilitatea generală. 15 40 X O 30 120
1.6.Rata autonomiei financiare 20 40 O X 160 200
globale.
2.Axa clienţi- 200
2.1.Cota de piaţă absolută. 30 60 X O 240 300
2.2.Gradul de satisfacţie al 40 80 XO 400 400
clienţilor.
2.3.Numărul de clienţi noi 30 60 XO 300 300
atraşi.

3.Axa operaţii-activităţi- procese- 300

3.1.Productivitatea
3.2.Eficienţa muncii.
utilizării activelor. 10 30 X O XO 30
120 90
120
3.3.Rata de modernizare a 10 30 X O 120 150
activelor corporale.
3.4.Rata de rotaţie a stocurilor. 20 60 XO 180 180
3.5.Ponderea rebuturilor în 15 45 XO 90 90
numărul total de produse.
3.6.Rata înoirii portofoliului de 20 60 XO 300 300
produse.
3.7.Numărul de intervenţii ale 5 15 XO 15 15
serviciilor de depanare, în
perioada de garanţie la 1000
produse livrate.
3.8.Gradul de adaptare al 10 30 XO 150 150
sistemului informaţional la
structura organizatorică a
firmei.
3.9.Gradul de utilizare a 10 30 XO 150 150
capacităţii de producţie.
4.Axa manageri - executanţi- 150
4.1.Gradul de motivare a 40 60 XO 300 300
personalului.
4.2.Indicii de corelaţie. 30 45 X O 135 180
4.3.Ponderea timpului alocat 30 45 XO 135 135
pentru formarea continuă în
timpul total de muncă.
5.Axa reponsabilitate socială- 150
5.1.Valoarea contractelor de 60 90 XO 450 450
sponsorizare.
5.2.Ponderea cheltuielilor 40 90 O X 270 360
pentru programele de protecţie
a mediului în cifra de afaceri .
TOTAL- IGP 1000 3955 5080

35
 Încadrarea tipologică a firmelor după indicatorul
performanţei globale

Nr. Caracterizarea Necesitatea efectuării

crt. Număr de puncte performanţei globale a schimbărilor strategice
firmei
1. 0 - 1500 Foarte slabă Foarte mare
2. 1500 - 2500 Slabă Mare
3. 2500 - 3500 Satisfăcătoare Medie
4. 3500 - 4500 Bună Mică
5. 4500 - 5000 Foarte bună Foarte mică

Firma se afla pe locul 4 in anul 2005, caracterizata de o performanta globala buna si cu o

necesitatea schimbarii strategiei mica evoluand in anul 2006 pe locul 5 cu o performanta globala a
firmei foarte buna si o necesitate a efectuarii schimbarilor strategice foarte mica.
Informaţiile furnizate de tablourile de bord pot constitui fundamentul acţiunilor de reperaj
strategic, de îmbunătăţire continuă a activităţilor şi proceselor şi de regândire a strategiei firmei şi a
modului de implementare a acesteia.

36