Strategia de piață a firmei SC „Ropharma” SA

Cuprins

Strategia de piață a firmei SC „Ropharma” SA...............................................................0

Cuprins..................................................................................................................................1
Introducere...........................................................................................................................3
Capitolul I.............................................................................................................................5
Prezentarea generală a societăţii „Ropharma”.................................................................5
1.1 Scurt istoric...........................................................................................................5
1.2 Obiectivele Ropharma..........................................................................................6
1.3 Planul de marketing..............................................................................................7
Capitolul II..........................................................................................................................10
Diagnosticul economico-financiar al societăţii Ropharma SA.......................................10
2.1 Diagnosticul pe baza soldurilor intermediare de gestiune la SC „Ropharma”
SA.....................................................................................................................................11

2.2 Sumarul politicilor contabile semnificative........................................................16

2.3 Indicatori de rentabilitate....................................................................................26
2.4 Managementul riscului........................................................................................28
2.4.1 Riscul de credit............................................................................................28

2.4.2 Risc de lichiditate.........................................................................................29

Capitolul III........................................................................................................................30
Analiza diagnostic a societății Ropharma SA..................................................................30
3.1 Micro-mediul firmei............................................................................................30
3.1.1 Furnizorii......................................................................................................30

3.1.2 Clienţii Ropharma........................................................................................31

3.2 Diagnosticul strategic..........................................................................................32

3.3 Diagnosticul tehnic.............................................................................................35
3.4 Diagnosticul comercial.......................................................................................37
3.5 Diagnosticul resurselor umane............................................................................38
3.5.1 Nivele ierarhice............................................................................................38

3.5.2 Numărul si nivelul de pregătire a angajaţilor societatii...............................39

1
 3.6 Diagnosticul de mediu........................................................................................40
3.7 Sinteza SWOT....................................................................................................41
Capitolul IV........................................................................................................................44
Strategia de dezvoltare a societății Ropharma SA..........................................................44
1.3.1 Dezvoltări recente în contextul European....................................................48

1.3.2 Perspective de liberalizare în segmentul de retail farmaceutic...................50

1.3.3 „Autorizaţiile” pentru participarea la licitaţii...............................................52

1.3.4 Preocupări prioritare ale Consiliului Concurenţei.......................................53

Concluzii şi propuneri........................................................................................................55

2
 Introducere

Revoluţia din Decembrie 1989 este evenimentul major care a declanşat transformări
ireversibile şi de profunzime în viaţa socială din România. Domeniul relaţiilor economice a
fost unul vizat cu precădere de reforma ce a intervenit în sistemul românesc, încercându-se
astfel implementarea mecanismelor specifice economiei de piaţă. Consecinţa imediată a fost
încercarea de a înlătura monopolul statului în economie.
O reformă economică reală vizează în mod direct cadrul juridic economic. Aderarea
României la sistemul economiei de piaţă impunea realizarea unui cadru juridic adecvat noilor
realităţi economice, adică reglementarea statutului juridic al agenţilor economici, ca principali
actori ai economiei de piaţă, dar şi a raporturilor juridice la care aceştia participă.
Într-o economie de piaţă, printre agenţii economici cei mai importanţi se numără
comercianţii, care pot fi persoane fizice sau societăţi comerciale (persoane juridice).
Condiţiile înfiinţării noilor agenţi economici şi desfăşurării activităţii lor au determinat
aducerea în actualitate a dreptului comercial, ca ramură a sistemului român de drept.
Luând în considerare accepţiunea juridică a noţiunii de comerţ1, putem afirma că
dreptul comercial reprezintă „un ansamblu de norme juridice de drept privat care sunt
aplicabile raporturilor juridice izvorâte din actele juridice, faptele şi operaţiunile considerate
de lege ca fapte de comerţ, precum şi raporturile juridice la care participă persoanele care au
calitatea de comerciant.“2
Dreptul comercial, prin normele sale, reglementează astfel atât producţia propriu-zisă,
cât şi distribuţia mărfurilor sau prestărilor de servicii.
Legea nr.31 din 19903 privind societăţile comerciale a completat şi înlocuit prevederile
depăşite din Codul comercial român, acesta din urmă fiind considerat4,în continuare, singurul
izvor direct de drept în materie. Codul comercial este completat cu izvoare subsidiare, în speţă
Codul civil, Legea nr. 21 din 1924 privind persoanele juridice completată de dispoziţiile
Decretului nr. 31 din 30 ian. 1954 privind condiţiile generale de dobândire a personalităţii
juridice pentru societăţile comerciale. Constituţia are un rol special, fiind izvorul fundamental
1
În sens juridic, noţiunea de comerţ cuprinde nu doar operaţiunile de interpunere şi circulaţia mărfurilor pe care le realizează negustorii
(adică sensul economic al noţiunii de comerţ), ci şi operaţiunile de producere a mărfurilor şi obţinerea unor rezultate de o valoare mai mare,
pe care le realizează fabricanţii (în acest sens, a se vedea S.D.Cărpenaru, Drept comercial român. Introducere în studiul dreptului comercial.
Faptele de comerţ. Comercianţii. Societăţile comerciale. Obligaţiile comerciale. Titluri comerciale de valoare., Ed. All, Bucureşti, 1995, p.1
)
2
S.D.Cărpenaru, op. cit., p.2 .
3
Legea nr. 31/1990 republicată în temeiul art. x din O.U.G. nr.32 din 1997 în M.Of., Partea I, nr. 133 din 27 iunie 1997,aprobată şi
modificată prin Legea nr. 195 din 17 nov. 1997, publicată în M.Of., Partea I, nr.335 din 28 nov. 1997, dându-se textelor o altă numerotare.
L.nr.31/1990 afost publicată în M.Of., Partea I, nr.126-127 din 17 nov.1990 şi a mai fost modificată prin: L.nr.41/1991(M.Of. nr.120/4
iunie 1991), L.nr.44/1991(M.Of. nr.142/11 iulie 1991), L.nr.80/1991(M.Of. nr.263/23 dec. 1991) şi prin L.nr.78/1992(M.Of. nr.178/28 iulie
1992).
4
R.Petrescu, Drept comercial, Ed. Oscar Print, Bucureşti, ediţia a II-a,1995, p.97 .

3
pentru toate ramurile de drept din sistemul juridic român; în Constituţie sunt reglementate
principiile de organizare a activităţii economice, în care se prevede că „economia României
este o economie de piaţă“(art.134).
De asemenea D.L. nr. 54/1990 şi L. nr. 15/1990 sunt considerate primele reglementări
care au adoptat dispoziţii oportune realizării reformei mecanismului economiei planificate
existent înainte de 1989.
Potrivit normelor juridice în vigoare, societăţile comerciale au putut fi constituite atât
sub forma unor societăţi de persoane, cât şi de capitaluri5. La baza constituirii lor se află
contractul de societate şi /sau statutul societăţii. Acestea reprezintă actele constitutive ale
societăţii, şi ele exprimă acordul de voinţă iniţial al societarilor.
Contractul de societate cuprinde date despre părţile contractante, obiectul societăţii,
sediul şi durata societăţii, capitalul social, numărul, valoarea şi modalităţile de transmitere a
acţiunilor sau părţilor sociale (dacă este cazul), drepturile şi obligaţiile asociaţilor, organele de
conducere, precum şi numeroase alte clauze asupra cărora părţile au căzut de acord.
Statutul societăţii6, ca parte integrantă a contractului de societate, precizează în mod
amănunţit atribuţiile adunării generale, modul de exercitare a dreptului de vot şi de adoptare a
deciziilor asociaţilor, atribuţiile şi organizarea consiliului de administraţie sau ale comitetului
de direcţie, numirea, atribuţiile, salarizarea şi răspunderea administratorilor şi ale cenzorilor
aflaţi în organul de control, dar şi eventualele cazuri de dizolvări şi modalităţi concrete de
lichidare a societăţii.
În ceea ce priveşte societăţile comerciale cu participare străină pe teritoriul român,
constituirea lor trebuie aprobată de ministerul de resort, cu avizul Ministerului Finanţelor
Publice. Pentru societăţile comerciale cu participare străină de 100%, aprobarea privind
constituirea lor se dă direct de Guvernul României7.

5
Societatea cu răspundere limitată constituie o excepţie, deoarece prezintă caracteristici de la ambele categorii de societăţi comerciale
(de persoane şi de capitaluri) .
6
Statutul nu are caracter contractual în cazul societăţilor cu răspundere limitată cu asociat unic (contractul presupune existenţa a cel
puţin două părţi) şi nici în cazul societăţilor înfiinţate în baza L. nr. 15/1990 .
7
S.Pralea, Politici şi reglementări în comerţul internaţional, Ed. Fundaţiei Academice „Gh. Zane“, Iaşi, 1999, p.78

4
 Capitolul I
Prezentarea generală a societăţii „Ropharma”

1.1 Scurt istoric

Ropharma este o companie continuatoare a tradiției farmaceutice românești, având în

componență unele farmacii înființate de peste un secol, care activează și acum în locațiile
inițiale. Provine din Intreprinderea de stat “Oficiul Farmaceutic Iași”, înființat în anul 1952,
prin înglobarea tuturor farmaciilor din zona Iași și Vaslui.
La data de 07.03.1991 se înregistrează la Oficiul Registrul Comertului Iași, sub nr.
J22/335/1991 cu denumirea de S.C. Iassyfarm S.A., cu sediul în Iași, str. Smârdan, nr. 19,
având ca unic proprietar Statul Român. În baza Hotărârii de Guvern nr. 55/1998, statul, prin
entitatea sa FPS, vinde pachetul majoritar de acțiuni prin licitație publică, câștigătorul
licitației fiind ADD Pharmaceuticals Ltd. din Cipru, care devine acționarul majoritar al
societății, cu un procent de 50,756% din capitalul social.
În anul 2007 are loc schimbarea denumirii din S.C. Iassyfarm S.A. în S.C. Ropharma
S.A., iar sediul social se mută la Brasov, str. Iuliu Maniu, nr. 55.
La începutul anului 2009, S.C.Ropharma S.A. fuzionează cu alte trei societăți
comerciale de profil farmaceutic, respectiv:
S.C. Farmaceutica Aesculap S.A. Tg. Mures, (fosta Intreprindere de Stat – Oficiu
farmaceutic);
S.C. Medica S.A. Bacau, (fosta Intreprindere de Stat – Oficiu farmaceutic);
S.C. Global Pharmaceuticals S.R.L. Brasov. (Infiintata pe baza initiativei private in
anul 1997).
Ca urmare a fuziunii, capitalul social al societății S.C.Ropharma S.A. s-a majorat cu
8,714 milioane lei, ajungând la 12,652 milioane lei. În septembrie 2010, Adunarea Generală a
Acționarilor S.C. ROPHARMA S.A. aprobă majorarea de capital cu suma de 16.448.139,80,
de la valoarea de 12.652.415,20 la valoarea de 29.100.555 lei, prin încorporarea în capitalul
social a rezervelor în sumă de 16.448.139,80 și emiterea unui numar de 164.481.398 acțiuni
nominative, în formă dematerializată.
Rata de alocare a noilor acțiuni a fost de 1.3 acțiuni la o acțiune deținută.
În data de 16.12.2010, Comisia Națională a Valorilor Mobiliare a emis Certificatul de
Înregistrare a Valorilor Mobiliare iar în data de 13.01.2011, S.C. Depozitarul Central S.A. a
înregistrat în registrul acționarilor S.C. ROPHARMA S.A. majorarea de capital social.

5
 Firma „Ropharma” are ca obiect de activitate producția de medicamente prin S.C.
Aesculap Prod S.R.L. (Târgu-Mureș), distribuția produselor farmaceutice și parafarmaceutice
prin depozitele farmaceutice ale celor 5 sucursale, situate în: București, Iași, Bacau, Târgu-
Mureș, Cluj-Napoca și retail-er al produselor farmaceutice si parafarmaceutice, prin cele 115
unități, situate in localitățile județelor: Iași, Vaslui, Suceava, Botoșani, Bacău, Neamț,
Vrancea, Mureș, Harghita, Sibiu și Brasov.
Aceastǎ afacere, are misiunea de a contribui la îmbunătațirea stării de sanatate a
semenilor noștri. Care valori sunt împortante pentru această firmă? Clienții, angajații,
eficiență personală, responsabilitatea pentru realizări, inovație și inițiativă, precum și
integritatea sunt valorile importante pentru noi..
Managementul ROPHARMA SA Brașov îsi propune, prin adoptarea unei politici
sistematice pro-calitate, să satisfacă permanent cerințele clienților săi, considerând ca fiind
esențială asigurarea calității medicamentului astfel încât să ajungă în farmacii fară a-și
modifica proprietățile, precum și calitatea serviciilor oferite de activitatea de distribuție. In
realizarea politicii calității un rol important îl au specialiștii bine pregătiți, alaturi de toți
salariații organizației care participă activ la toate acțiunile întreprinse de management.
Satisfacerea clientului se realizează prin promovarea unei înțelegeri complete a
nevoilor clientului și a cerințelor calitative legate de medicament, reflectate prin efortul
continuu de îmbunătățire a nivelului calitativ al serviciilor oferite.

1.2 Obiectivele Ropharma

Întreaga activitate a companiei ROPHARMA SA se desfașoară sub deviza: “Misiunea

noastra este aceea de a contribui la îmbunătățirea stării de sănătate a semenilor
noștri” Această misiune se realizează prin orientarea catre calitate prin implementarea în
rețeaua de distribuție a Ropharma SA a Regulilor de Bună Practică de Distribuție, Ord.MS.
1963:2008 – Ordin pentru aprobarea ghidului privind regulile de bună practică de distribuție
angro a medicamentelor și a Sistemului de Management al Calității, având drept standard de
referință “SR EN ISO 9001:2008 – Sisteme de management al calității. Cerințe”, are
următoarele obiective:
1. îmbunătățirea continuă a activității și calității serviciilor, a performanțelor și
eficacității Sistemului de Management al Calității
2. Recertificarea Sistemului de Management al calității conform referențialului SR EN
ISO 9001:2008, până în semestrul 2, 2012

6
 3. Creșterea competențelor și conștientizarea personalului, prin instruiri externe pe
linie de Managementul Calității, în cursul anului 2012.
Managementul ROPHARMA SA asigură resursele umane și materiale, toate
mijloacele de control, echipamentele, procesele și competențele necesare calității cerute și iși
asuăa întreaga responsabilitate pentru menținerea în cadrul organizației a sistemului de
management al calității, implementat în conformitate cu cerințele standardului SR EN ISO
9001:2008 și respectând cerințele legale de reglementare în domeniu, în special normele de
Bună Practică de Distribuție și reglementările legate de calitatea medicamentului.
Managementul ROPHARMA SA asigură că politica în domeniul calității este
implementată și menținută la toate nivelele, prin activități de instruire – testare – autorizare,
activități de audit și prin analiza periodica a funcționării sistemului calității. Managementul
ROPHARMA SA este direct angajat în stabilirea, implementarea și îmbunătățirea
performanțelor sistemului de management al calității pe baza datelor analizelor de
management periodice.

1.3 Planul de marketing

În cadrul planului de marketing trebuie descrise alegerile care determinǎ sistemul de

produs oferit pe piaţǎ şi percepţia acestuia de către consumatori.
Planul de marketing este alcătuit din următoarele elemente:
1. politica de produs;
2. politica de preţ;
3. politica de distribuţie;
4. politica de comunicare;
Politica de produs. Politica de produs are în vedere natura fizico-tehnicǎ a produsului
oferit, funcţionalitatea acestuia, eventuala prezenta a unei mărci, gama oferitǎ, serviciile pre şi
post vânzare, design-ul, ambalajul.
Politica de preţ. Prin intermediul politicii de preţ nu se defineşte doar preţul de bazǎ,
dar şi eventuala scarǎ de reduceri, termenele de platǎ, ofertele speciale, formele de
diferenţiere a preţului de bazǎ.
Politica de distribuţie. În politica de distribuţie se include alegerea canalelor de
distribuţie, definirea obiectivelor de acoperire a pieţei (de exemplu: unde şi în câte puncte de
vânzare doresc sǎ fie prezenţi), organizarea unei forţe de vânzare, alegerea tipului de
distribuţie fizicǎ a produselor, cu aspectele logistice respective (magazii, depozite, transport,
etc.)

7
 Politica de comunicare. În cadrul politicii de comunicare se definesc calitatea şi
cantitatea de investiţii în publicitate, promovarea vânzărilor, marketing direct, vânzare
personalizatǎ, expoziţii şi târguri, sponsorizări.
Felul în care se promovează bunurile şi serviciile poate duce la ridicarea sau la
distrugerea afacerii. Având produse sau servicii bune, fǎrǎ a le promova este ca şi când nu ar
exista nici un fel de afacere. Mulţi antreprenori lucrează sub influenţa ideii greşite cǎ afacerea
se promovează de la sine şi direcţioneazǎ banii care ar trebui folosiţi pentru publicitate şi
promovare în alte arii de activitate.
Publicitatea şi promovarea constituie linia vieţii pentru o afacere şi trebuie tratate ca
atare.
Campania publicitară a firmei ″Ropharma″ a avut rolul de a informa consumatorii de
apariţia pe piaţă a produselor şi de a transmite calităţile noului concept de produs. Obiectul
activităţii publicitare a fost de informare şi individualizare a produselor cât şi a mărcii. Aria
geografică, la început, a fost redusă ( numai la nivelul municipiului Iaşi), însă, pe parcurs, s-a
făcut o campanie puternicǎ de promovare şi în România.
În contextul economic actual, pe piața farmaceutică din România se desfășoară o
competiție acerbă pentru păstrarea și atragerea clienților. Chiar și pe timp de criză, oamenii
vor continua să cumpere însă vor deveni mai selectivi atât în privința produselor pe care le
achiziționează cât și a serviciilor auxiliare. Pentru a depăși cu succes perioada de recesiune,
Ropharma trebuie să propună clienților soluții și idei noi, să fie aproape de aceștia, să-i
înteleagă și să le ofere atenția și sprijinul de care au nevoie. Există companii care au succes
chiar și în perioade nefavorabile economic, iar Ropharma poate fi una din aceste companii.
Acest lucru poate fi realizat prin exploatarea resurselor umane, financiare, logistice de care
dispune, prin identificarea nevoilor clienților, prin crearea nevoii și oferirea soluției adaptate
acesteia. Rolul marketingului este esențial în dezvoltarea oricarei companii indiferent dacă
este perioadă de criză sau nu. Pornind de la ideea că Ropharma înseamnă profesionalism,
responsabilitate, inovație, creativitate, flexibilitate, apropiere și atenție față de client și
comunitate.
Multe companii vor fi tentate să limiteze din ce în ce mai mult activitatea de marketing
pe timp de criză. Cu o strategie bine gandită și susținută, anul 2013 ne poate fi favorabil daca
vom fi prezenți și vom atrage atenția clienților. Vom putea “ataca” mai ușor cotele de piață ale
competitorilor, prin acțiuni de marketing puternice derulate într-o perioadă în care o parte din
firmele concurente le reduc. Studiile realizate în piețele mai dezvoltate arata o legătură
puternică între succesul companiilor în perioada de recesiune/postrecesiune și bugetele de
marketing investite.; “In perioada crizei se nasc invențiile, descoperirile și marile strategii”.

8
 Departamentul marketing al companiei Ropharma va accepta criza economică ca pe o
provocare din care trebuie să ieșim învingători. “Cine depășește criza se depășește pe sine
însuși fără a rămâne depășit”. Pentru că ne bazam pe oameni competenți, pozitivi și adaptați
realității, putem afirma că: “Cel mai bun mod de a prezice viitorul este să-l creezi”.

9
 Capitolul II
Diagnosticul economico-financiar al societăţii Ropharma SA

Pentru managerul oricărei companii o etapă importantă în stabilirea traiectoriei afacerii

pe care o conduce este aceea a determinării unor indicatori prin intermediul analizei financiare
pe bază de bilanţ şi cont de profit şi pierdere.
Diagnosticul economico-financiar este întâlnit atât ca o componentă a diagnosticului
integral al întreprinderii, cât şi separat, ca diagnostic parţial necesar mai multor categorii de
beneficiari, cum ar fi: acţionarii, creditorii, furnizorii, managerii firmei8.
Diagnosticul întreprinderii joacă un rol deosebit de important, care, prin definiţie,
presupune cercetarea funcţionării sistemului sub raport structural şi funcţional/cauzal şi se
întemeiază pe informaţia de stare9. Cunoaşterea rezultatelor activităţii economice a unei
întreprinderi, a factorilor de formare a acestora, stabilirea posibilităţilor de îmbunătăţire a
funcţionării întreprinderii constituie elemente decisive ale obiectului diagnosticului
economico-financiar.
Diagnosticul îşi are originea în domeniul medicinii şi reprezintă acţiunea de a
determina o boală după simptomele sale, efectuarea unui diagnostic la o întreprindere fiind
motivată nu numai de situaţia în care aceasta are dificultăţi, ci atunci când, aşa cum spune
Jean Pierre Thibaut, întreprinderea are o bună stare de sănătate, dar se doreşte
îmbunătăţirea ei10.
Diagnosticul financiar apreciază performanţele întreprinderii dintr-o dublă
perspectivă11. Pe de o parte, întreprinderea consumă resursele financiare, materiale, umane, a
căror utilizare implică un cost. Este deci necesar a verifica dacă aceste resurse sunt utilizate
într-un mod suficient de eficient pentru a compensa şi justifica costurile pe care le
ocazionează. Pe de altă parte, rezultatele permit să se obţină resurse care asigură finanţarea
investiţiilor necesare şi rambursarea datoriilor contractate de întreprindere. Diagnosticul
trebuie deci să determine aptitudinea întreprinderii de a obţine surplusuri monetare care să
garanteze echilibrul său financiar şi dezvoltarea sa pe termen lung.

8
Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor Editura Sedcom Libris Iaşi 2004 p 225
9
Işfănescu , A., Stănescu, C., Băicuşi, A., Analiza economico-financiară, Bucureşti, Editura Economică,
1999,p. 19.
10
Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Bucureşti, Editura Economică, 1997, p. 21.
11
Ilie, V., Gestiunea financiară a întreprinderii, Bucureşti, Editura Didactică şi Pedagogică, 1999, p. 86.

10
 2.1 Diagnosticul pe baza soldurilor intermediare de gestiune la SC „Ropharma”
SA

Contul de profit şi pierdere sau contul de rezultate este documentul contabil de sinteză
care măsoară performanţele activităţii unei întreprinderi, în cursul unei perioade. El
constituie o sinteză a contabilităţii de flux la nivel microeconomic, deoarece pune în evidenţă
fluxurile de valoare care au contribuit la creşterea sau micşorarea bogăţiei unei întreprinderi,
pentru o anumită durată12.
Definirea performanţei întreprinderii se face diferit, în funcţie de interesele
utilizatorilor de informaţie contabilă şi de postulatele şi principiile contabile reţinute pentru
determinarea rezultatului. Astfel, unii utilizatori de informaţie contabilă sunt interesaţi mai
mult de informaţia privind profitul întreprinderii, pe când alţii urmăresc fluxurile (viitoare) de
trezorerie. Chiar noţiunea de profit sau beneficiu nu este definită în acelaşi mod de economişti
şi de profesioniştii contabili. Astfel, unii experţi contabili nu includ în beneficiu anumite
elemente care contribuie la creşterea generală şi la reuşita întreprinderii.
Tabelul nr. 1 - Cont de profit si pierdere la SC Ropharma SA (mii RON)
Cifra de afaceri 351.997,84 385.169,84 308.699,27
Venituri din exploatare 354.032,44 385.900,89 310.207,33
Cheltuieli de exploatare 341.187,27 373.004,81 304.070,22
Venituri financiare 4.024,13 3.925,59 5.285,36
Cheltuieli financiare 3.537,81 3.870,13 4.875,14
Venituri totale 358.056,57 389.826,48 315.492,69
Cheltuieli totale 344.725,08 376.874,94 308.945,36
Profit brut 13.331,49 12.951,54 6.547,34
Profit net 10.881,74 10.687,76 5.228,18

Contul de profit şi pierdere prezintă importanţă pentru o gamă largă de utilizatori de

informaţie contabilă, fiecare urmărind satisfacerea propriilor nevoi informaţionale. Astfel,
plecând de la contul de profit şi pierdere, investitorii şi creditorii pot să evalueze, cu cea mai
mare exactitate, valoarea economică a întreprinderii unde sunt acţionari, iar creditorii pot să
determine măsura în care întreprinderea îşi va putea rambursa datoriile.
Contul de rezultate poate fi utilizat şi de alte categorii de utilizatori:
• clienţii vor să fie informaţi asupra capacităţii în care întreprinderea le poate furniza
bunurile şi serviciile de care au nevoie;
• sindicatele sunt interesate să examineze rezultatele în vederea negocierii de noi
convenţii colective;

12
Feleagă, N., Tratat de contabilitate financiară, vol. I, Bucureşti, Editura Economică, 1998, p. 133.

11
 • guvernele utilizează informaţiile privind rezultatele pentru fundamentarea politicilor
economice şi fiscale;
• managerii utilizează contul de profit şi pierdere pentru evaluarea eficacităţii
resurselor consumate şi proiectarea de noi strategii de întreprindere;

Evoluția capitalurilor proprii

Evoluția profitului net

Structurarea activităţii unei întreprinderi pe cele trei niveluri (exploatare, financiară şi
extraordinară) permite prezentarea în consecinţă a indicatorilor din contul de profit şi
pierdere, şi facilitează, pe această bază, stabilirea unor mărimi valorice cunoscute sub
denumirea de solduri intermediare de gestiune (SIG).
Soldurile intermediare de gestiune contribuie la caracterizarea comportamentului
economic al unei întreprinderi. Ele se prezintă sub forma unor marje de acumulare bănească,
care pun în evidenţă etapele formării rezultatului exerciţiului, pe baza elementelor de venituri
şi cheltuieli aferente fiecărei categorii de activităţi. Aceste solduri reprezintă, de fapt, paliere
succesive în formarea rezultatului final.
Utilizarea soldurilor intermediare de gestiune răspunde, pe de o parte, necesităţilor
analizei economico-financiare a întreprinderii, iar pe de altă parte, funcţionării contabilităţii
naţionale (aceste solduri asigură legătura între nivelul microcontabil şi conturile naţionale).
Tabloul soldurilor intermediare de gestiune reprezintă o sursă suplimentară de
informaţii în ceea ce priveşte determinarea şi explicarea modului în care se formează

12
rezultatul, ştiut fiind faptul că prin soldurile intermediare de gestiune se înţelege o serie de
indicatori sub forma unor solduri de acumulări băneşti potenţiale, destinate să remunereze
factorii de producţie şi să finanţeze activitatea viitoare a întreprinderii.
Construcţia indicatorilor de analiză a rezultatelor porneşte de la cel mai cuprinzător
(producţia exerciţiului + marja comercială) şi se încheie cu cel mai sintetic (rezultatul net al
exerciţiului).
Acest fapt a sugerat denumirea de cascadă a soldurilor intermediare de gestiune,
fiecare sold intermediar reflectând rezultatul gestiunii financiare la treapta respectivă de
acumulare.
Astfel, soldurile intermediare de gestiune reprezintă mărimi relative (indicatori)
obţinute prin calcule economice în funcţie de legăturile reciproce existente între aceştia,
permiţând aprecierea creşterii avuţiei generată de activitatea întreprinderii, precum şi
înţelegerea modului de formare a rezultatului net.
Dacă în situaţiile financiare contul de profit şi pierdere este structurat în trei părţi
(exploatare, financiar şi extraordinar), studiul cu ajutorul soldurilor intermediare de gestiune
implică structurarea acestuia în mai multe trepte, care reprezintă de fapt tot o serie de
indicatori, aşa cum poate fi observat în figura nr. 1 de mai jos.

13
 Figura 3.1 Cascada SIG

Calculul şi analiza soldurilor intermediare de gestiune

Calculul şi analiza soldurilor intermediare de gestiune la SC „Ropharma”SA , conduc la
rezultatele din tabelul 1.13.

13
Informaţiile au fost preluate din Situația individuală a poziției financiare a SC Ropharma SA.

14
 31 decembrie 31 decembrie 31 decembrie

15
 Nota 2010 2011 2012
Active
Active imobilizate
Imobilizări corporale 6 52,464,725 52,103,589 62,668,781
Fond comercial 0 0 6,017,881
Alte imobilizări necorporale 7 494,833 2,796,465 4,570,435
Investitii in entitati asociate 8 7,011,490 13,437,281 11,400,812
Investitii imobiliare 9 1,576,438 1,606,647 2,920,795
Alte imobilizări financiare 22,964 169,773 236,227
Total active imobilizate 61,570,450 70,113,755 87,814,932
Active circulante
Stocuri 10 28,679,409 42,549,457 36,911,325
Creanţe comerciale şi alte creanţe 11 188,099,748 245,323,732 227,826,69
8
Cheltuieli înregistrate in avans 135,561 691,305 391,482
Creanţe privind impozitul curent 35,733 322,125 0
Numerar si echivalente de numerar 12 9,952,345 25,404,297 6,166,363
Total active circulante 226,902,796 314,290,916 271,295,868
Total active 288,473,246 384,404,671 359,110,800

Capitaluri proprii şi datorii

Capitaluri proprii
Capital social 13 35,998,523 35,998,523 36,017,932
Prime de capital 1,962,780 1,962,780 1,962,780
Rezerve 3,479,874 15,112,975 24,415,472
Rezerve de reevaluare 36,038,744 35,275,736 46,656,421
Acţiuni proprii (58,887) (421,648) 0
Pierderi legate de instrumente de capital (228,855) (1,078,184) (421,648)
Profituri retinute 10,440,877 8,554,012 6,988,615
Repartizarea profitului (666,574) (652,676) 0
Alte elemente de capitaluri proprii 0
Rezultat reportat (5,866,552) (6,309,667) (7,844,989)
Total capitaluri proprii 81,099,930 88,441,851 107,774,582
Datorii pe termen lung
împrumuturi pe termen lung 15 4,208,562 4,242,840 9,307,488
Obligaţii din leasing financiar 15 928,914 818,918 838,229
Provizioane 0 0 0
Total datorii pe termen lung 5,137,476 5,061,758 10,145,718
Datorii curente
Partea curenta din imprumuturile pe termen lung 15 0 0 2,354,647
împrumuturi pe termen scurt 15 26,805,933 31,687,608 27,694,720
Datorii comerciale şi alte datorii 14 172,978,044 255,639,071 207,075,07
5
Alte impozite si obligaţii privind asigurarile sociale 1,454,112 1,706,557 1,675,500
Provizioane 17 130,720 521,966 898,501
Datorii privind impozitul 18 217,345 725,262 753,046
Obligaţii din leasing financiar 15 615,857 594,587 713,844
Venituri înregistrate in avans 33,829 26,012 25,166
Total datorii curente 202,235,840 290,901,062 241,190,500
Total datorii 207,373,316 295,962,820 251,336,218
Total capitaluri proprii si datorii 288,473,246 384,404,671 359,110,800

Achiziţii sau înstrăinări de active

16
 În decursul anului au fost achiziţionate un număr de 3 fonduri de comerţ in vederea
deschiderii a 3 noi farmacii, iar in luna octombrie societatea a achiziţionat un imobil situat in
municipiul Tg. Mureş, str. Bolyai Farkas, nr. 18, ap. 1, jud. Mureş, unde functioneaza de peste
30 de ani una dintre farmaciile Ropharma, cu suma de 125.000 Euro. În decursul anului 2012
nu au fost achiziţionate participatii în alte companii, de asemenea nu s-a desfăsurat nicio
operaţiune de răscumpararea a propriilor acţiuni.

2.2 Sumarul politicilor contabile semnificative

Principalele politici contabile aplicate la întocmirea acestor situaţii financiare sunt

prezentate mai jos. Aceste politici au fost aplicate consecvent în toţi anii prezentaţi, dacă nu se
specifică altfel.
1 Declaraţia de conformitate
Situatiile financiare individuale au fost întocmite in conformitate cu Standardele
Internationale de Raportare Financiara adoptate de Uniunea Europeana ("UE"), conform
Ordinului Ministrului Finanţelor Publice nr.1286/2012 si Ordinul 881/2012 cu modificările
ulterioare.
2 Bazele întocmirii
Situaţiile financiare individuale ale Ropharma au fost întocmite in conformitate cu
Standardele Internaţionale de Raportare Financiară („IFRS") şi cu Interpretările IFRIC, aşa
cum au fost adoptate de Uniunea Europeană. Situaţiile financiare individuale au fost întocmite
în baza convenţiei costului istoric, aşa cum au fost modificate în urma reevaluării
imobilizărilor corporale la valoarea justă prin capitalurile proprii.
Întocmirea situaţiilor financiare individuale în conformitate cu IFRS necesită utilizarea
unor estimări contabile critice. De asemenea, solicită conducerii să folosească raţionamentul
în procesul de aplicare a politicilor contabile ale Societatii.
3.Consolidare
Acestea sunt situaţiile financiare individuale ale Societatii. Societatea întocmeşte, de
asemenea, şi situaţii financiare consolidate pentru aceeaşi perioadă în conformitate cu
Standardele Internationale de Raportare Financiara, asa cum au fost ele adoptate de Uniunea
Europeana. Situaţiile financiare consolidate pentru anul încheiat la 31 decembrie 2012
urmeaza a fi emise in termenul legal.

4. Raportarea pe segmente

17
 Raportarea pe segmente de activitate se face într-un mod consecvent cu raportarea
internă către principalul factor decizional operaţional. Principalul factor decizional
operaţional, care este responsabil cu alocarea resurselor şi evaluarea performanţei segmentelor
de activitate, a fost identificat ca fiind consiliul de administraţie care ia deciziile strategice.
5. Conversia în monedă străină
a) Moneda funcţională şi de prezentare
Elementele cuprinse în situaţiile financiare ale societatii sunt evaluate în moneda
mediului economic primar în care aceasta îşi desfăşoară activitatea („moneda funcţională").
Situaţiile financiare individuale sunt prezentate în "Lei româneşti" ("RON"), care este moneda
funcţională şi de prezentare a societatii.
b) Tranzacţii şi solduri
Tranzacţiile în monedă străină sunt convertite în monedă funcţională folosind cursul
de schimb valabil la data tranzacţiilor. Câştigurile şi pierderile rezultate din diferenţele de curs
valutar în urma încheierii acestor tranzacţii şi din conversia la finalul exerciţiului financiar, la
cursul de schimb de la sfârşitul anului a activelor monetare şi obligaţiilor denominate în
monedă străină se reflectă în contul de profit şi pierdere, cu excepţia cazului în care sunt
înregistrate în capitaluri proprii ca instrumente de acoperire a fluxurilor de trezorerie
împotriva riscurilor şi ca instrumente de acoperire a investiţiei nete împotriva riscurilor.
Câştigurile şi pierderile din cursul de schimb care se referă la împrumuturi şi la
numerar şi echivalente de numerar sunt prezentate în contul de profit şi pierdere în cadrul
„veniturilor sau cheltuielilor financiare". Toate celelalte câştiguri şi pierderi din cursul de
schimb sunt prezentate în contul de profit şi pierdere în cadrul „alte (pierderi)/câştiguri - net".
6. Imobilizări corporale
Terenurile şi clădirile sunt prezentate la valoarea justă, pe baza evaluărilor periodice,
cel puţin o dată la trei ani, efectuate de către evaluatori externi independenţi, minus
amortizarea şi deprecierea ulterioare pentru clădiri. Orice amortizare cumulată la data
reevaluării este eliminată din valoarea contabilă brută a activului, iar valoarea netă este
înregistrată ca valoare reevaluată a activului.
Toate celelalte imobilizări corporale sunt înregistrate la cost istoric minus amortizarea.
Costul istoric include cheltuielile care pot fi atribuite în mod direct achiziţiei elementelor
respective.
Cheltuielile ulterioare sunt incluse în valoarea contabilă a activului sau recunoscute ca
activ separat, după caz, doar când intrarea de beneficii economice viitoare pentru societate
asociate elementului este probabilă iar costul elementului respectiv poate fi evaluat în mod
credibil.

18
 Majorările valorii contabile rezultate din reevaluarea terenurilor şi clădirilor sunt
creditate la „rezerve din reevaluare" din capitalurile proprii. Diminuările care compensează
majorările aferente aceluiaşi activ sunt înregistrate alături de alte rezerve direct în capitalurile
proprii; toate celelalte diminuări sunt înregistrate în contul de profit şi pierdere. Sumele
înregistrate în rezervele din reevaluare sunt transferate în rezultatul reportat la sfârşitul duratei
de viaţă utilă a activului sau când activul este derecunoscut.
Cheltuielile cu reparaţii şi întreţinere sunt înregistrate în situaţia veniturilor şi
cheltuielilor în perioada financiară în care sunt efectuate. Costurile înlocuirii componentelor
majore ale elementelor de imobilizări corporale şi echipamentelor sunt capitalizate când
componentele înlocuite sunt scoase din uz.
Terenurile nu se amortizează.
Amortizarea altor elemente de imobilizări corporale este calculată pe baza metodei
liniare în vederea diminuării valorii reevaluate a fiecărui activ până la valoarea sa reziduală pe
parcursul duratei sale de viaţă utilă, după cum urmează:
Clădiri 2 5 - 6 0 ani
Instalaţii tehnice şi maşini 3 - 1 8 ani
Mijloace de transport 3 - 5 ani
Echipamente de birou 5 - 1 6 ani
Valoarea reziduală a unui activ este valoarea estimată obţinută de societate din
eliminarea activului respectiv minus costurile estimate ale eliminării, în cazul în care activul
are deja vechimea şi corespunde condiţiilor aferente sfârşitului vieţii utile a acestuia. Valoarea
reziduală a unui activ este zero în cazul în care societatea estimează utilizarea activului până
la sfârşitul vieţii fizice a acestuia.
7. Imobilizări necorporale Programe informatice
Licenţele achiziţionate aferente drepturilor de utilizare a programelor informatice sunt
capitalizate pe baza costurilor înregistrate cu achiziţionarea şi punerea în funcţiune a
programelor informatice respective. Aceste costuri sunt amortizate pe durata de viaţă utilă
estimată a acestora (trei până la cinci ani). Costurile aferente dezvoltării sau întreţinerii
programelor informatice sunt recunoscute drept cheltuieli în perioada în care sunt efectuate.

8. Deprecierea activelor nefinanciare

Activele care au o durată de viaţă utilă nedeterminată nu sunt amortizate şi sunt
revizuite anual pentru identificarea pierderilor din depreciere. Activele ce sunt supuse
amortizării sunt revizuite pentru identificarea pierderilor din depreciere ori de câte ori

19
evenimente sau schimbări în circumstanţe indică faptul că valoarea contabilă nu mai poate fi
recuperată. Pierderea din depreciere este reprezentată de diferenţa dintre valoarea contabilă şi
valoarea recuperabilă a activului respectiv. Valoarea recuperabilă este maximul dintre
valoarea justă a activului minus costurile de vânzare şi valoarea de utilizare. în scopul
evaluării deprecierii, activele sunt grupate până la cel mai mic nivel de detaliu pentru care pot
fi identificate fluxuri independente de numerar (unităţi generatoare de numerar). Activele
nefinanciare, altele decât fondul comercial, care au suferit deprecieri sunt revizuite în vederea
unei posibile stornări a deprecierii la fiecare dată de raportare.
9. Fondul comercial
Fondul comercial de la data achiziţiei unei entitati este inclus in imobilizările
necorporale. Fondul comercial este prezentat la cost, mai puţin pierderile cumulate din
depreciere.
10. Active financiare
Clasificare
Activele financiare includ, in principal, numerarul si echivalentele de numerar, clienţii
si alte conturi asimilate. Recunoaşterea si masurarea acestor elemente este prezentata in
politicile contabile respective.
Instrumentele financiare sunt clasificate drept creanţe din împrumuturi acordate,
datorii sau capitaluri proprii in concordanta cu continutul aranjamentului contractual.
Dobanda, câştigurile sau pierderile asociate cu un instrument financiar clasificat drept datorie
sunt raportate ca si cheltuiala sau venit in momentul apariţiei lor.
Activele financiare sunt incluse în activele circulante, cu excepţia celor care au o
perioadă de maturitate mai mare de 12 luni de la finalul perioadei de raportare. Acestea sunt
clasificate ca active pe termen lung. împrumuturile şi creanţele sunt clasificate ca şi „numerar
şi echivalente de numerar", respectiv ca şi „clienţi şi alte creanţe" în bilanţul contabil.
Recunoaștere și evaluare
Societatea recunoaşte iniţial creanţele si depozitele la data la care au fost initiate.
Toate celelalte active financiare sunt recunoscute iniţial la data tranzactionarii cand Societatea
devine parte a condiţiilor contractuale ale instrumentului.
Societatea derecunoaste un activ financiar atunci cand expira drepturile contractuale
asupra fluxurilor generate de activ sau cand sunt transferate drepturile de a incasa fluxurile de
numerar contractuale ale activiului financiar printr-o tranzactie prin care riscurile si
beneficiile dreptului de proprietate asupra activului financiar sunt transferate in mod
semnificativ. Orice interes in activul financiar transferat care este creat sau pastrat de către
Societate este recunoscut separat ca un activ sau datorie.

20
 Împrumuturile şi creanţele sunt înregistrate la cost amortizat pe baza metodei dobânzii
efective.
11. Deprecierea activelor financiare
Valoarea contabila a activelor financiare este analizata la sfarsitul fiecărui exerciţiu
financiar pentru a determina daca exista scăderi de valoare. Daca o asemenea scădere este
probabila, este estimata valoarea recuperabila a activului in cauza. Daca este cazul, un
provizion pentru depreciere este recunoscut in contul de profit si pierdere cand valoarea
contabila a activului este superioara valorii sale recuperabile.
Societatea estimează mai întâi dacă există dovezi obiective ale deprecierii.
Valoarea pierderii este măsurată ca diferenţa dintre valoarea contabilă a activului şi
valoarea actualizată a fluxurilor de trezorerie viitoare estimate actualizate la rata dobânzii
efective iniţiale a activului financiar. Valoarea contabilă a activului este redusă şi valoarea
pierderii este recunoscută în situaţia consolidată a veniturilor şi cheltuielilor. Dacă un
împrumut sau o investiţie păstrată până la scadenţă are o rată variabilă a dobânzii, rata de
actualizare pentru măsurarea oricărei pierderi din depreciere este rata actuală a dobânzii
efective determinate în baza contractului. Ca soluţie practică, societatea poate măsura
deprecierea pe baza valorii juste a instrumentului, folosind un preţ de piaţă observabil.
Dacă, într-o perioadă ulterioară, valoarea pierderii din depreciere se diminuează şi
diminuarea poate fi conectată în mod obiectiv cu un eveniment care a avut loc după
recunoaşterea deprecierii (cum ar fi o îmbunătăţire a ratingului de credit al debitorului),
reluarea pierderii din depreciere recunoscute anterior este recunoscută în contul de profit şi
pierdere.
12. Stocuri
Stocurile sunt înregistrate la cea mai mică valoare dintre cost şi valoarea realizabilă
netă. Costul este determinat pe baza metodei primul intrat, primul ieşit (FIFO). Costul
mărfurilor include cheltuielile de transport-aprovizionare aferente si nu include costurile
legate de împrumuturi. în cursul normal al activităţii, valoarea realizabilă netă este estimată pe
baza preţului de vânzare diminuat cu cheltuielile de vânzare variabile aferente. Acolo unde
este necesar, sunt constituite ajustari pentru depreciere pentru stocuri cu mişcare lentă şi uzate
fizic sau moral.

13. Creanţe comerciale

Creanţele comerciale sunt recunoscute iniţial la valoarea justă mai puţin ajustarea
pentru depreciere.

21
 Creanţele comerciale sunt sumele datorate de clienţi pentru mărfurile vândute sau
serviciile prestate în cursul normal al activităţii. Dacă se estimează că acestea vor fi colectate
în termen de un an sau mai puţin de un an (sau mai târziu, în cursul normal al activităţii), vor
fi clasificate ca active circulante. în caz contrar, vor fi prezentate ca active imobilizate.
Ajustarea pentru deprecierea creanţelor comerciale se constituie în momentul în care
există dovezi obiective că societatea nu va putea colecta toate sumele care îi sunt datorate
conform condiţiilor iniţiale ale creanţelor. Dificultăţile semnificative cu care se confruntă
debitorul, probabilitatea ca debitorul să intre în procedură de insolventa, de faliment sau
reorganizare financiară, neplata sau nerespectarea condiţiilor de plată sunt considerate indicii
ale deprecierii creanţelor comerciale.
Ajustarea este calculata ca diferenţa dintre valoarea înregistrată în contabilitate şi
valoarea prezentă a fluxurilor viitoare de numerar estimate. Valoarea contabilă a activului se
reduce prin utilizarea unui cont de ajustare, iar valoarea pierderii este recunoscută în contul de
profit si pierdere la poziţia „ajustari de valoare pentru activele circulate". Atunci când o
creanţă comercială nu poate fi recuperată, aceasta este trecută pe cheltuială, cu stornarea
corespunzătoare a ajustarii pentru creanţe comerciale. Recuperările ulterioare ale sumelor
amortizate anterior sunt creditate în contul de profit şi pierdere.
14. Numerar şi echivalente de numerar
Pentru situaţia fluxului de numerar, numerarul şi echivalentele acestuia cuprind
numerar în casă, disponibilităţi in conturi bancare, depozite bancare de tip „over-night" si
tichete de masa achiziţiona si nedistribuite.
15. Capital social
Acţiunile ordinare sunt clasificate ca parte a capitalurilor proprii. Costurile
suplimentare direct atribuibile emisiunii acţiunilor ordinare sunt recunoscute ca o reducere a
capitalurilor proprii la valoarea neta de efectele fiscale.
Atunci cand capitalul social recunoscut ca parte a capitalurilor proprii este
rascumparat, valoarea plătită, care include costurile direct atribuibile, neta de efecte fiscale,
este recunoscuta ca o reducere a capitalurilor proprii. Acţiunile rascumparate sunt clasificate
ca acţiuni de trezorerie si sunt prezentate ca o reducerea a capitalurilor proprii. Atunci cand
acţiunile de trezorerie sunt cedate cu titlu gratuit către salariaţi, sunt prezentate ca o reducere a
capitalurilor proprii.

16. Datorii comerciale

Datoriile comerciale sunt obligaţiile de a plăti pentru bunurile sau serviciile care au
fost achiziţionate în cursul normal al activităţii de la furnizori. Conturile de furnizori sunt

22
clasificate ca datorii curente dacă plata trebuie să se facă în termen de un an sau mai puţin de
un an (sau mai târziu, în cursul normal al activităţii). în caz contrar, vor fi prezentate ca datorii
pe termen lung.
17. Împrumuturi
Împrumuturile sunt recunoscute iniţial la valoarea justă a sumei încasate, net de
costurile de tranzacţionare.
Împrumuturile sunt clasificate ca datorii pe termen scurt, cu excepţia situaţiei în care
societatea are un drept necondiţionat de a amâna achitarea datoriei pentru minimum 12 luni de
la data bilanţului. Partea curentă a împrumuturilor pe termen lung este inclusă în datoriile
curente. Dobânda cumulată la data bilanţului contabil este inclusă în „împrumuturi", în cadrul
datoriilor curente, dacă nu este rambursabilă în termen de 12 luni.
Comisioanele plătite la stabilirea facilităţilor de împrumut sunt recunoscute drept
costuri aferente împrumuturilor. în măsura în care nu există dovezi că este probabil ca unele
dintre sau toate facilităţile vor fi utilizate, comisioanele sunt capitalizate ca plată în avans
pentru serviciile de finanţare şi amortizat pe perioada facilităţii la care se referă.
18. Poziţii fiscale incerte
Poziţiile fiscale incerte ale societatii sunt analizate de către conducere la data fiecărui
bilanţ. Se înregistrează datorii pentru poziţiile fiscale pentru care conducerea consideră că este
probabil să fie aplicate taxe suplimentare dacă aceste poziţii ar fi verificate de autorităţile
fiscale. Evaluarea se bazează pe interpretarea legilor fiscale care au fost adoptate la data
bilanţului contabil. Datoriile aferente penalizărilor, dobânzilor şi impozitelor, altele decât
impozitul pe venit, sunt recunoscute pe baza celor mai bune estimări ale conducerii necesare
pentru stingerea obligaţiilor la data bilanţului contabil.
19. Impozit pe profit curent şi amânat
Societatea înregistrează impozit pe profit curent la o rată de 16% din rezultatul fiscal
determinat în conformitate cu Codul Fiscal din România şi cu reglementările conexe.
Cheltuiala cu impozitul aferentă perioadei include impozitul curent şi impozitul
amânat. Impozitul este recunoscut în contul de profit şi pierdere, cu excepţia cazului în care se
referă la elementele recunoscute în alte elemente ale rezultatului global sau direct în
capitalurile proprii. în acest caz, şi impozitul aferent este recunoscut în alte elemente ale
rezultatului global sau direct în capitalurile proprii.
Cheltuiala cu impozitul pe profit curent se calculează pe baza reglementărilor fiscale
în vigoare la data bilanţului. Conducerea evaluează periodic poziţiile din declaraţiile fiscale în
ceea ce priveşte situaţiile în care reglementările fiscale aplicabile sunt interpretabile. Aceasta

23
constituie provizioane, acolo unde este cazul, pe baza sumelor estimate ca datorate
autorităţilor fiscale.
Impozitul pe profit amânat este recunoscut, pe baza metodei obligaţiei bilanţiere,
pentru diferenţele temporare intervenite între bazele fiscale ale activelor şi datoriilor şi
valorile contabile ale acestora din situaţiile financiare individuale. Totuşi, impozitul pe profit
amânat care rezultă în urma recunoaşterii iniţiale a unui activ sau pasiv dintr-o tranzacţie alta
decât o combinare de întreprinderi, şi care la momentul tranzacţiei nu afectează profitul
contabil şi nici cel impozabil nu este recunoscut. Impozitul pe profit amânat este determinat
pe baza ratelor de impozitare (şi legilor) intrate în vigoare până la data bilanţului contabil şi
care urmează să fie aplicate în perioada în care impozitul amânat de recuperat va fi valorificat
sau impozitul amânat de plată va fi achitat.
Impozitul amânat de recuperat este recunoscut numai în măsura în care este probabil
să se obţină în viitor un profit impozabil din care să fie deduse diferenţele temporare.
Creanţele şi datoriile privind impozitul amânat sunt compensate atunci când există
dreptul legal aplicabil de a compensa creanţele fiscale curente cu datoriile fiscale curente, şi
când creanţele şi datoriile privind impozitul amânat impuse de aceeaşi autoritate fiscală fie
aceleiaşi entităţi impozabile, fie unor entităţi impozabile diferite, dacă există intenţia de a
compensa soldurile pe o bază netă.
20. Beneficiile angajaţilor
în cursul normal al activităţii, societatea face plăţi către Statul român în numele
angajaţilor săi, pentru fondurile de pensii, sănătate şi şomaj. Toţi angajaţii societatii sunt
membri ai planului de pensii al statului român. Indemnizaţiile, salariile, contribuţiile către
fondurile de pensii şi de asigurări sociale ale Statului român, concediile de odihnă anuale şi
concediile medicale plătite, primele, şi beneficiile nemonetare sunt cumulate pe parcursul
anului în care sunt prestate serviciile aferente de către angajaţii societatii.
Conform legislaţiei din România, societăţile româneşti au obligaţia de a plăti un
beneficiu la pensionare în valoare de 1 salariu brut fiecărui angajat la momentul pensionării.
Societatea nu are nicio altă obligaţie faţă de angajaţii săi, în baza legii româneşti, cu privire la
pensii şi nu participă la nici un alt plan de pensii. Indemnizaţia pentru pensie pe caz de boală
este acordată numai în cazul în care decizia de pensionare este definitivă.
Angajaţii care sunt disponibilizaţi din motive care nu depind de ei vor beneficia de
măsurile active de combatere a şomajului şi de compensaţiile stabilite prin prevederile legale
şi aplicabile prin contractul colectiv de muncă. Acest beneficiu este in valoare de 1 salariu
brut.
21. Provizioane

24
 Provizioanele sunt recunoscute în momentul în care societatea are o obligaţie legală
sau implicită rezultată din evenimente trecute, când pentru decontarea obligaţiei este necesară
o ieşire de resurse care încorporează beneficii economice şi când poate fi făcută o estimare
fiabilă în ceea ce priveşte valoarea obligaţiei.
Provizioanele de restructurare includ penalităţile de încetare a contractului de leasing
şi penalităţi de încetare a contractelor cu angajaţii.
Nu se recunosc provizioane pentru pierderi din exploatare viitoare.
Un provizion pentru contracte oneroase este recunoscut atunci cand beneficiile care se
asteapta sa fie obtinute de către Societate in cadul unui contract sunt mai scăzute decât
costurile inevitabile de îndeplinire a obligaţiilor sale din cadrul contractului. Provizionul este
evaluat la valoarea prezenta a minimului dintre costul preconizat al încetării contractului si
costul net preconizat al continuării contractului. înainte de constituirea provizionului,
Societatea recunoaşte orice pierderi din depreciere pentru activele asociate contractului.
Acolo unde există un anumit număr de obligaţii similare, probabilitatea ca o ieşire de
resurse să fie necesară pentru decontare este determinată prin luarea în considerare a întregii
categorii de obligaţii. Provizionul este recunoscut chiar dacă probabilitatea legată de orice
element inclus în aceeaşi categorie de obligaţii este mică.
22. Recunoaşterea veniturilor
Veniturile includ valoarea justă a sumei primite sau care urmează să fie primită în
urma vânzării de bunuri şi servicii în cursul normal al activităţii societatii. Veniturile sunt
prezentate net de taxa pe valoare adăugată, rabaturi şi reduceri.
Societatea recunoaşte veniturile atunci când valoarea acestora poate fi evaluată în mod
fiabil, când este probabil să producă beneficiile economice viitoare pentru entitate, şi când au
fost îndeplinite criterii specifice pentru fiecare dintre activităţile societatii aşa cum au fost
descrise mai jos. Societatea îşi bazează estimările pe rezultatele istorice, având în vedere tipul
de client, tipul de tranzacţie şi elementele specifice fiecărui contract.
(a) Venituri din vânzări de bunuri
Vânzările de bunuri sunt recunoscute când Societatea livrează produse clienţilor. Se
consideră că livrarea are loc când produsele au fost expediate la locaţia specificată, riscurile
de uzură şi pierdere au fost transferate şi clientul a acceptat produsele în conformitate cu
contractul de vânzare.
(b) Venituri din dobânzi
Veniturile din dobânzi sunt recunoscute pe baza metodei dobânzii efective. Veniturile
din dobânzi aferente împrumuturilor şi creanţelor depreciate sunt recunoscute pe baza ratei
dobânzii efective iniţiale.

25
(c) Venituri din chirii
Veniturile din chirii sunt recunoscute pe baza contabilităţii de angajamente, în
conformitate cu substanţa economică a contractelor aferente.
(d) Venituri din dividende
Veniturile din dividende sunt recunoscute în momentul stabilirii dreptului de a încasa
sumele respective.
23. Contracte de leasing
Contractele de leasing în cazul cărora o parte semnificativă din riscurile şi beneficiile
asociate proprietăţii sunt asumate de locator sunt clasificate ca leasing operaţional. Plăţile
aferente contractelor de leasing operaţional (nete de reducerile acordate de locator) sunt
înregistrate în contul de profit şi pierdere după o metodă liniară pe parcursul perioadei de
leasing.
Contratele de leasing pentru imobilizări corporale în care societatea îşi asumă toate
riscurile şi beneficiile aferente proprietăţii sunt clasificate ca şi contracte de leasing financiar.
Leasing-urile financiare sunt capitalizate la începutul leasingului la valoarea cea mai mică
dintre valoarea justă a proprietăţii închiriate şi valoarea actualizată a plăţilor minime de
leasing.
Fiecare plată este împărţită între elementul de capital şi dobândă pentru a se obţine o
rată constantă a dobânzii pe durata rambursării. Obligaţiile legate de chirie, net de costurile de
finanţare, sunt incluse la alte datorii pe termen lung. Elementul de dobândă aferent costurilor
de finanţare este trecut în contul de profit şi pierdere pe durata contractului, astfel încât să se
obţină o rată periodică constantă a dobânzii la soldul rămas al obligaţiei pentru fiecare
perioadă. Imobilizările corporale achiziţionate prin leasing financiar sunt amortizate pe
perioada mai scurtă dintre durata de viaţă utilă a activului sau termenul contractului de
leasing.
24. Distribuirea dividendelor
Distribuirea dividendelor este recunoscută ca datorie în situaţiile financiare ale
societatii în perioada în care dividendele sunt aprobate de către acţionarii acesteia.

26
 2.3 Indicatori de rentabilitate

Indicatori Formula 2010 2011 2012

Rentabilitate financiară Profit net * 100 / Capital
13,31% 11,72% 5,37%
propriu
Rentabilitate economica Profit net * 100 / Cifră de
3,09% 2,77% 1,69%
afaceri
Rentabilitatea activelor totale Profit brut * 100 / Active
4,62% 3,34% 1,63%
totale

 Rentabilitatea financiară – denumită şi rentabilitatea capitalurilor proprii ale firmei,

arată câştigul net procentual pe care l-au obţinut acţionarii. Valorile recomandate ale acestei
rate se situează între 10-20% iar compania analizată se încadreaza între aceste limite în primii
doi ani ai analizei; din păcate trendul este unul descrescător, ajungându-se în anul 2012 la un
nivel de 5,37%, faţă de anul 2010 când se înregistra o rentabilitate de 13,31%.
 Rentabilitatea economică se determină ca raport între profitul din exploatare şi active
totale. Rentabilitatea comercială a cunoscut o evoluţie similară evolutiei rentabilitatii
financiare indicând o diminuare a eficienţei de utilizare a activelor. Explicaţia constă în mai
slaba prestaţie a societăţii lovită de blocajul financiar al pieţei. Cu toate că prin natura
produsele realizate întreprinderea analizată nu ar fi trebuit să cunoască diminuări ale
vânzărilor, se observă totuşi o severă scădere a rezultatelor financiare obţinute, fapt reflectat şi
în rezultatul exploatării.
 Rata rentabilităţii după activele patrimoniale – mărimea acestui indicator este
recomandabilă a se compara cu media ramurii de activitate a firmei. Media ramurii de
activitate este de 11%, nivel obţinut în primii doi ani, dar nici pe departe atins în ultimul an de
analiză.
14.00%

12.00%

10.00%

8.00% Rentabilitate financiară

Rentabilitate economica
6.00% Rentabilitatea activelor to-
tale
4.00%

2.00%

0.00%
2010 2011 2012

Figura 1 Evoluţia indicatorilor de rentabilitaţe ai companiei în perioada 2010 - 2012

27
 Pentru Ropharma, se observă faptul că indicatorii de rentabilitate au atins valori bune
în 2010 si 2011, după care au avut o scădere spectaculoasă. Toți indicatorii de rentabilitate au
înregistrat valori maxime în 2010. Se poate aprecia faptul că rentabilitatea nu a înregistrat
creşteri semnificative şi datorită faptului că investiţiile efectuate nu s-au reflectat
corespunzător în creşterea cifrei de afaceri, ele neavând drept scop mărirea capacităţii de
producţie, ci îndeplinirea unor standarde de calitate devenite obligatorii, ceea ce a făcut ca
cheltuielile cu amortizarea să afecteze profitabilitatea.
Cifra de afaceri 351.997,84 385.169,84 308.699,27
Venituri din exploatare 354.032,44 385.900,89 310.207,33
Cheltuieli de exploatare 341.187,27 373.004,81 304.070,22
Venituri financiare 4.024,13 3.925,59 5.285,36
Cheltuieli financiare 3.537,81 3.870,13 4.875,14
Venituri totale 358.056,57 389.826,48 315.492,69
Cheltuieli totale 344.725,08 376.874,94 308.945,36
Profit brut 13.331,49 12.951,54 6.547,34
Profit net 10.881,74 10.687,76 5.228,18
Grad de indatorare fata de capitalurile 253,47% 325,67% 312,04%
proprii
Indice de lichiditate 1,12 1,09 1,12
Rentabilitatea capitalurilor proprii 13,31% 11,72% 5,37%
Rentabilitatea economica 3,09% 2,77% 1,69%
Valoarea contabila (RON) 0,2809 0,3134 0,3345
EPS in ultimele 12 luni (RON) 0,0374 0,0367 0,0249
Cifra de afaceri pe actiune (RON) 1,2096 1,3236 1,0601
Variatie profit net in ultimele 12 luni *** -1,78% -39,58%
Variatie cifra de afaceri in ultimele 12 --- 9,42% 9,76%
luni
Pret de tranzactionare (sfarsit de 1,1 0,69 0,638
trimestru)
PER in ultimele 12 luni (RON) 29,42 18,79 25,58
Evoluția indicatorilor de performanță în perioada 2010 - 2012
Indicatorul EPS este relevant în primul rând pentru acţionari şi pentru cei interesaţi să
investească în acţiunile societăţii. Ropharma a înregistrat o scădere a profitului net în 2012
faţă de anul anterior, aspect ce a condus la obţinerea unei valori a EPS în scădere:
EPS Profit net / Număr acţiuni

28
 Figura 2 Evoluţia câştigului pe acţiune în perioada analizată

Deoarece PER se exprimă ca raport între cursul bursier al acţiunilor şi EPS, acest
indicator este utilizat pentru comparaţii şi evaluări bursiere ale societăţilor.

Figura 3 Evoluţia PER al companiei ATB în perioada analizată

2.4 Managementul riscului

2.4.1 Riscul de credit

Activele financiare, care pot expune Ropharma riscului de credit, constau în principal
în creanţe. Compania aplică politici pentru a se asigura că vânzările de produse sunt efectuate
către clienţi cu un istoric de credit corespunzător. Valoarea contabilă a creanţelor, fără
provizionul pentru pierderi din creanţe şi debitori diverşi, reprezintă suma maximă expusă
riscului de credit. Riscul de credit al Ropharma este concentrat în principal la Casele de
Asigurări de Sanatate Judeţene, care împreună reprezintă 69% din soldul de creanţe
comerciale la 30 iunie 2011. Deşi colectarea creanţelor ar putea fi influenţată de factori
economici, conducerea societăţii consideră că nu există un risc semnificativ de pierderi pentru
Ropharma în afară de ajustarile de valoare înregistrate deja.
Numerarul este plasat la instituţii financiare, care în momentul depunerii sunt
considerate a prezenta un risc minim de neîndeplinire a obligaţiilor.

29
 2.4.2 Risc de lichiditate
Gestionarea prudentă a riscului de lichiditate implică menţinerea unui nivel suficient
de numerar şi disponibilitatea finanţării printr-o valoare adecvată a facilităţilor de credit
angajate, indicatorii de lichiditate mentinandu-se in aceleaşi limite ca si in anul 2010.
2.4.3 Risc al fluxurilor de numerar
Ropharma SA nu este expusa la un risc mare al fluxurilor de numerar, existând un
management al cash-flow-ului riguros, cu previzionarea intrărilor si ieşirilor de numerar si
urmarirea zilnica a realizarii acestor proiecţii, surplusul de numerar fiind plasat in depozite
urmarindu-se obţinerea celei mai bune rate de pe piaţa. In ceea ce priveşte creditul pentru
finanţarea activitatii curente, acesta este contractat pe o perioada de 12 luni, cu posibilitatea
prelungirii la scadenta pe o perioada similara. Rambursările de credite sunt de asemenea bine
corelate cu estimarea incasarilor de la principalii debitori ai societatii, respectiv Casele de
Asigurări de Sanatate Judeţene.
2.4.4 Risc de rată de dobândă
Ropharma SA este expusa riscului de rată de dobândă prin împrumuturile pe termen
scurt şi lung purtătoare de dobândă, majoritatea fiind acordate la rate de dobândă variabile şi
neavand încheiata nici o înţelegere pentru acoperirea acestui risc. Ropharma SA nu are active
purtătoare de dobândă semnificative.
2.4.5 Risc valutar
Ropharma SA a contractat o sumă în valută prin împrumuturi pe termen scurt şi astfel,
este expusa riscului de schimb valutar. Activele şi pasivele exprimate în valută determină
expunerea la cursul de schimb.
Ropharma SA nu a încheiat înţelegeri pentru acoperirea riscului valutar al
operaţiunilor desfăşurate; în consecinţă, Ropharma nu aplică contabilitatea de acoperire a
riscului.
Tranzacţiile exprimate in valuta sunt înregistrate in contabilitate la cursul de schimb
valutar in vigoare la data tranzactiei. Activele si pasivele monetare exprimate in valuta sunt
convertite in Ron la cursul de schimb valutar la data bilanţului contabil.
Toate diferențele rezultate la decontarea și conversia sumelor în valută sunt
recunoscute în contul de profit și pierdere în perioada fiscală în care s-au efectuat. Câştigul și
pierderea nerealizat(ă) din diferențele de curs valutar referitoare la elementele monetare sunt
înregistrate în contul de profit și pierdere ale anului în curs.

30
 Capitolul III
Analiza diagnostic a societății Ropharma SA

3.1 Micro-mediul firmei

Societatea îşi desfăşoară activitatea pe piaţa de retail care reprezintă 87% din piaţa de
medicamente.
3.1.1 Furnizorii
O situaţie a principalilor furnizori de aparatură şi echipamente ai Ropharma, aduce în
prim plan societatea croată Pharmalab, care deţine o pondere de 48,4% din totalul
echipamentelor achiziţionate. Pharmalab oferă o gamă eterogenă de produse industriale: cuve
şi rezervoare de diferite capacităţi pentru depozitare, malaxoare, sisteme de purificare a apei şi
pompe şi sisteme de distribuire a preparatelor medicamentoase, etc.
Lista celorlalţi furnizori se prezintă astfel:
• PALL, New York - sisteme de filtrare;
• SC Europharm Trading 7 SA Ploiești;
• SC Bioef SRL Braşov;
• SC Bioterra SRL Alba;
• SC Plantago SRL Iaşi;
• Tooltronics, Texas — echipamente pentru linia de capsule gelatinoase;
• IMA Industria Macchine Automatiche Spa., Italia — sisteme de ambalat substanțele;
• Precision Gears, Noua Zeelanda - mașini de ambalat în cutii de carton;
• Maschinpex, Germania - sisteme de sortare automatică;
• CMC Machinery Co.. India - alte echipamente.
Ropharma colaborează cu următorii furnizori de ambalaje:
 Polirom Co. - hârtie şi folii adezive, ambalaje din carton simplu şi ondulat, funii de
legat;
 Argo-Rom Plastics S.A. - flacoane din PE, PVC, flacoane din PP pentru soluții
injectabile sterilizabile la 120 grade C, flacoane cu picurător;
 Stirom S.A. Bucureşti - recipiente din sticlă de diferite capacităţi:
Pe fondul diminuării considerabile a activităţii industriei chimice din țara noastră,
aprovizionarea cu materii prime se realizează prin importuri de la firme străine (80%), restul
necesarului fiind acoperit prin achiziţii de la firmele române şi (19%) incluzând la această

31
categorie şi reprezentanţele firmelor străine, iar circa 1% reprezintă materii prime produse
chiar în incinta societăţii Ropharma (o mare parte a extractelor de origine animală).
Lista furnizorilor de materii prime grupaţi după produsele oferite se prezintă astfel:
• Colorcon. Anglia - vitamine:
• S&D, Anglia - estradiol. hidrocortizon;
• Dolner, Elveţia - acetoftalat de celuloză;
• Loba. Spania - clorhidrat de naftoză, dimetil sulfoxid:
• Aarhus Olie, Danemarca - cebao;
• Diosinth, Danemarca - efedrină HCI, heparină, oxitocină;
• Medchim. România - atropina sulfat.

Lista colaboratorilor Ropharma, clasificaţi în funcţie de natura serviciilor oferite este

următoarea:
• GO-Trans SRL - comisionar vamal;
• Institutul pentru Tehnica de Calcul (ITC) - furnizor al sistemului de gestiune a
resurselor întreprinderii BA AN;
•Serviciile financiare sunt oferite de ABN AMRO Bank pentru operaţiunile de import-
export şi de Banca Comercială.
3.1.2 Clienţii Ropharma
În funcţie de statutul lor. clienţii cărora le se sunt adresate produsele se împart în firme
distribuitoare, consumatori finali, iar o pondere de 5% din volumul vânzărilor se îndreaptă
către spitale.
Comercianții cu care Ropharma colaborează sunt
 Faimacom S.A., Braşov;
 Biosfarm SRL, Piatra Neamţ
 Montero SRL, Bucureşti;
 Pharma Distribution Group, Cluj Napoca;
Cantitatea contractată determină procentul de discount acordată distribuitorilor precum
şi termenul de plată al comenzii, perioada medie a unui credit comercial acordat fiind de 30.
45 respectiv 60 de zile. Producţia companiei este destinată în proporţie de 70% farmaciilor,
restul reprezentând livrările de produse cerute în mod constant de spitale.
Spitalele deţin doar 30% din volumul de vânzări, datorită neatractivitătii acestui
sector, ameninţat permanent de blocajele financiare concretizate în neplata la termen a
datoriilor către furnizorii de medicamente. Pentru produsele cu care Ropharma aprovizionează
spitalele, se încasează contravaloarea acestora pe loc.

32
 Produsele Ropharma acoperă o mare varietate de clase terapeutice fiind destinate. în
funcţie de acestea, unei largi palete de consumatori, eterogenă atât din punct de vedere al
categoriei de vârstă cât şi al afecţiunilor de care aceştia suferă.
Ropharma şi-a poziţionat produsele pe piața medicamentelor ca având un preț inferior
comparativ cu cele ale concurenţei, de aceea printre clienţii Ropharma se regăsesc segmentele
de populaţie cu venituri medii şi mici. Categoria suplimenţilor nutritivi se adresează. însă. şi
celor cu venituri peste medie, deoarece ei pot aloca sume de bani suplimentare în direcția
achiziționării de produse care să le asigure o structură sănătoasă a elementelor nutritive din
organism.

3.2 Diagnosticul strategic

Diagnosticul strategic are caracter preponderent previzional şi se bazează pe analiza

orientării strategice a organizaţiei. Prin urmare, stabilirea diagnosticului strategic necesită 14:
- analiza post-factum a orientării strategice
- analiza prospectivă a orientării strategice
Analiza post-factum are în vedere situaţia trecută şi trebuie să pună în evidenţă
punctele tari şi slabe în orientarea strategică şi consecinţele acestora pentru situaţia prezentă şi
viitoare a organizaţiei.
Analiza prospectivă are în vedere orientările strategice în derulare şi urmăreşte să
evalueze corectitudinea acestora şi perspectivele de realizare a obiectivelor.
Şi într-un caz şi în altul se vor analiza:
- misiunea organizaţiei;
- obiectivele strategice;
- strategiile
- planurile şi programele pentru realizarea obiectivelor;
În cazul diagnosticului strategic, pentru evaluare detailată (ca în cazul
managementului strategic, spre exemplu), interesează în principal capacitatea managerilor de
a fundamenta strategii şi utilizarea unor elemente în calculele previzionale.
Descrierea principalelor rezultate ale evaluarii activitatii societatii
 Vanzarile totale în anul 2012 au crescut cu 7% față de anul 2011
 Societatea s-a pozitionat pe locul 9 ca distribuitor, pentru piaţa de retail, conform
studiilor de piaţa;
 Consolidarea poziţiei 5 in topul lanţurilor de farmacii;

14
Emil Maxim, Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor Editura Sedcom Libris Iaşi 2004 p 270

33
  În anul 2012 datorită condiţiilor dificile ale pieţei de medicamente generate de
situatia financiara a sistemului de sanatate societatea s-a concentrat pe vanzarea prin
farmaciile proprii acordand o mai mare atentie incasarilor de la farmaciile client;
 Valoarea produselor achiziţionate direct de la producători au înregistrat o creşterea
de 14% fata de anul 2011;
 Numărul total de solicitări ale pacienţilor, onorate prin reţeaua proprie de farmacii a
crescut cu peste 4,5% fata de anul 2011, ajungand la 5.842.981 tranzactii in anul 2012;
 Creştere anuală de 22,58 % a vânzărilor produselor din portofoliul de producţie
proprie, ajungând la 11.355.000 RON (2011: 9.263.000 RON);
 Portofoliu propriu de produse este format din 56 produse acoperind 17 arii
terapeutice;
 Gama unică de suplimente alimentare pe piaţa din Romania - produse care conţin
lactoferină;
 Produse care conţin substante bazate pe principii active naturale consacrate in lume:
resveratrol, drojdie de orez roşu, extract de dud alb, probiotice;
 Geluri originale, cu aplicare locală: Biocicatrin , Bioflexin tonic , Bioven tonic
 Creştere in medie cu 10% a vanzarilor fata de anul 2011, pentru produsele cheie din
portofoliu propriu: Activit Imuno Forte, Septogal lactoferina, Prostafit, Cholest Bio,
Extrasedyl; o In anul 2012, Sistemul de management al Calitatii din cadrul Ropharma SA a
intrat in al doilea ciclu de certificare si anume a avut loc recertificarea ditributiei angro
conform referenţialului SR EN ISO 9001:2008;
 Conform raportului de audit nr. 33302E0ED0 intocmit de organismul de certificare
TÜV Thüringen, s-a reconfirmat alinierea Sistemului de Management al calitatii la cerinţele
standardului SR EN ISO 9001:2008; o Achiziţia a 14 unitati autospeciale, dotate cu izoterme
frigorifice si sisteme de monitorizare temperatura, conform regulilor de buna practica in
distributia de medicamente;
 Schimbare server mail si odata cu aceasta migrarea spre Active Directory; o
Trecerea configuraţiei de High Availability cu Failover cluster pe Windows 2012; o Mutarea
serverelor de ERP din sucursale la Braşov si lucru remóte; o Serviciu de comunicaţie interna
MS Lync si instalare server Blackberry; o Backup pentru comunicaţii cu alt provider in
sucursale si marirea benzii in toate punctele de lucru;
 Iniţiere proiect de replicare si disaster recovery, achiziţia de noi echipamente; o
Finalizare proiect telefonie IP in toate punctele de lucru.

Misiunea firmei S.C. Ropharma S.A.

34
 Misiunea este aceea de a contribui la imbunatatirea starii de sanatate a semenilor
nostri. Fundamentul dezvoltării sale îl constituie abordarea, dezvoltarea şi valorificarea
resurselor umane de care dispune, pe baza unei viziuni manageriale şi economice dinamice,
implementată în mod profesionist.

Obiectivele strategice ale Ropharma în intervalul 2010-2013

o Implementarea unui activitati fundamentate strategic: obiective, strategie, tactici,
analiza si interpretare rezultate, monitorizare si evaluare performante;
o Permanenta preocupare pentru cresterea calitatii serviciilor prin identificarea si
motivarea persoanelor capabile si dispuse sa trateze cu atentia cuvenita fiecare client si de a
oferi cu promptitudine solutii optime adaptate fiecaruia;
o Dezvoltarea imaginii ROPHARMA in piata farmaceutica; Corporate identity
producator – importator – distribuitor – farmacii retail;
o Cresterea increderii pacientilor in produsele din portofoliu si generarea cererii;
Dezvoltarea pietei specifice lactoferina;
o Dezvoltarea portofoliului ROPHARMA; Cresterea gradului de constientizare in
randul pacientilor a numelui ROPHARMA ca producator;
o Promovarea si dezvoltarea brandurilor importante din portofoliul de produse
ROPHARMA;
o Dezvoltarea retelei de farmacii ROPHARMA;
o Campanii educationale la nivel de pacient;
o Implicare sociala;
o Îmbunatatirea gradului de diferentiere a serviciilor (generale, financiare, tehnice)
proprii si a ofertei de produse fata de concurenta – elemente inovatoare, servicii suplimentare
– un pas inaintea cerintelor pietei;
o Sistem de distributie orientat catre piata si client;

Opţiuni strategice
Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
• Identificarea potenţialilor clienţi şi parteneri;
• Diversificarea ofertei societăţii;
• Extinderea activităţii în noi pieţe;
• Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial;
• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului;

35
 • Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management
(în special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o
viziune integrată, modernă;
• Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT prin contactarea
unei firme de consultanţǎ;
• Reconfigurarea lanţului de distribuţie;

3.3 Diagnosticul tehnic

Evaluarea nivelului tehnic al societatii comerciale

a) Produsele si serviciile principale
o Nomenclatorul de produse comercializat cuprinde aproximativ 10.000 de produse
structurate in urmatoarele grupe de produse:
• medicamente care se elibereaza pe baza de prescripţie medicala (RX),
• medicamente care se elibereaza fara prescripţie medicala (OTC),
• suplimente alimentare,
• dermato-cosmetice,
• cosmetice,
• parafarmaceutice,
• altele
o Activitatea din farmacii si distributie se desfasoara cu respectarea regulilor de buna
practica specifie, in conformitate cu reglementările legale in vigoare.
b) Pieţele principale de desfacere pentru produse si metodele de distributie
o Principala piaţa de desfacere a societatii Ropharma este piaţa de retail. Vanzarile in
aceasta piaţa sunt realizate prin reţeaua proprie de farmacii care cuprinde 119 locaţii si prin
distributia engross realizata prin cele 5 depozite din: Bucureşti, Bacau, Cluj-Napoca, lasi si
Targu-Mures. o Structura vanzarilor societatii a fost de:
• 71% prin farmaciile proprii;
• 29% prin distributie.
c) Ponderea fiecărei categorii de produse sau servicii in veniturile si in totalul cifrei de
afaceri

Evaluarea activitatii de aprovizionare tehnico-materiala (surse indigene si importuri)

Achiziţiile sunt prezentate in tabelul de mai jos:
Valoare (RON) Pondere din total
Achiziţii de la producători 141.864.131 43,9%

36
 Producţie proprie 13.606.755 4,2%
Achiziţii de la distribuitori 167.592.307 51,9%
Total 323.063.193 100%

o Societatea are încheiate contracte cu principalii producători de medicamente, atat

indigeni cat si internaţionali, precum si cu distribuitorii naţionali. Dintre aceştia amintim:
Pfizer, Sanofi-Aventis, Lundbeck, Farmexpert, Mediplus.
o Fata de anul anterior achiziţiile au crestul cu 1.6% de la 317.822.420 lei la
323.063.193 lei pe fondul încheierii de contracte cu noi producători: AstraZeneca, Janssen,
Walmark.
o Achiziţiile din surse directe au crescut fata de anul anterior cu 14%.
o Societatea isi propune sa continue si sa dezvolte parteneriate cu producătorii de
medicamente, acestea putând conduce la optimizarea ofertei, precum si la creşterea
contribuţiei marginale pe produs
Cu laboratoare de cercetare de cel mai inalt nivel si linii de productie moderne
Ropharma se regaseste in topul primilor 3 producatori romani de solutii si suspensii pentru
administrare orala, este cel mai important producator roman de capsule gelatinoase moi si
unul dintre cei mai mari fabricanti de comprimate si drajeuri din Romania.
Capacitati de productie in cadrul Ropharma:
Sectia Comprimate. In aceasta sectie s-a continuat perfectionarea tehnologiilor de
obtinere a comprimatelor prin metoda granularii umede,prin includerea circuitului tehnologic
a echipamentelor nou achizitionate.
Sectia Produse Parenterale. In aceasta sectiese realizeaza atat pulberi pentru solutii si
suspensii injectabile,cat si substante active din clasa cefalosporinelor,solicitate de clinicieni,cu
pondere mare in cifra de afaceri.
Sectia Biosinteza. In cadrul acestei sectii se realizeaza un produs pe baza substantei
active Nystatium,fabricat printr-un process de biosinteza urmat de separarea prin extractie si
purificare a principiului active.
Sectia dermato-cosmetice. Preventia si ingredientii activi din produsele dermo-
cosmetice au un rol esential .In cadrul acestei sectii se realizeaza un produs pe baza
substantei active Glucan. Glucanul este o substanta obtinuta din drojdia de bere care de-a
lungul timpului a fost  folosita ca agent imunostimulator. El stimuleaza formarea de colagen si
elastina, reduce adancimea ridurilor si o protejeaza impotriva radiatiilor UV.
Sectia Unguente-Supozitoare. Fabricatia unguentelor,cremelor si gelulilor are loc pe 2
fluxuri:de uz uman si un flux de uz veterinar.Pentru distribuirea amestecului in tuburi sunt
folosite echipamentele COMADIS C 970 si C 135.Pentru obtinerea supozitoarelor sunt

37
utilizate echipamentele pentru distribuirea amestecului in plachete:SARONG SAAS\15 si
SARONG SG 12.
Amortizarea mijloacelor fixe este liniara.
Forme solide. Capacitatea de productie a formelor farmaceutice solide este cuprinsa
intre 25 si 250 kg pe serie.
Echipamente:
 moara cu ciocanele G FSJ 16 A pentru granulare uscata
 mixer granulator tip HLSG cu capacitate de 220 l
 uscator in pat fluidizant tip FL capacitate 120 l
 omogenizator tip GHJ 1000 capacitate 200 kg
 sita vibratoare tip ZS 515 capacitate 60-130 kg/h
Forme semisolide. Capacitatea de productie a formelor farmaceutice semisolide
variaza intre 75 si 150 kg per serie.
Echipamente:
 vas pentru baza apaosa din otel inoxidabil cu capacitate de 150 litri
 vas pentru baza grasa din otel inoxidabil cu capacitate de 150 litri
 turboemulsificator HB-ZJZR-1228 cu moara coloidala
Forme lichide. Capacitatea de productie a formelor farmaceutice este cuprinsa intre 50
si 300 litri pe serie.
Echipamente:
 2 vase transportabile din otel inoxidabil pentru prepararea substantei cu
capacitate de 50 litri si 150 litri.
Cel mai mare impact pe care îl are progresul tehnologic în activitatea producatorilor de
medicamente se observa la nivelul procesului de productie, datorita rigurozitatii conditiilor de
desfasurare a acestuia. Din acest motiv, companiile farmaceutice aloca resurse financiare
substantiale reconditionarilor, dezvoltarii si modernizarii liniilor de productie. De asemenea,
în planurile de investitii anuale figureaza, de cele mai multe ori ca având o pondere
semnificativa, fondurile banesti alocate activitatii de cercetare si dezvoltare de noi produse,
care sa raspunda unor nevoi ale consumatorilor.

3.4 Diagnosticul comercial

a) Evoluţia vanzarilor pe piaţa interna si estimarea acestora pe termen mediu si lung

o Principala piaţa de desfacere a societatii Ropharma este cea de retail. Vanzarile in
aceasta piaţa sunt realizate prin doua canale principale:

- en detail, prin reţeaua proprie de farmacii. Aceasta cuprinde 119 locaţii;

- en gros, prin activitatea realizata in cele 5 depozite.

38
 o Vanzarile societatii sunt structurate astfel:

- 71 %, realizate prin farmaciile proprii;

- 29 %, realizate prin distributie.

o In anul 2012, datorita condiţiilor dificile ale pieţei de medicamente generate de

situatia financiara a sistemului de sanatate si de introducerea taxei de clawback, societatea a
sustinut vanzarea prin farmaciile proprii ceea ce a condus la o creştere cu 4% a cifrei de
afaceri pe acest segment.
In acelaşi timp s-a acordat atentie si segmentului de distributie. Rezultatele din 2012
arata o creştere cu 15% a cifrei de afaceri pe distributie fata de 2011.
o Societatea si-a maximizat contributia marginala pentru produsele comercializate prin
consolidarea, dezvoltarea si realizarea de noi parteneriate direct cu producătorii de
medicamente. Din total cifra de afaceri pentru 2012, 46.7% a fost realizata cu produsele
achiziţionate prin contracte directe cu producătorii.
b) Descrierea situatiei concurentiale in domeniul de activitate al societatii comerciale,
a ponderii pe piaţa a produselor sau serviciilor societatii comerciale si a principalilor
competitori
o Piaţa farmaceutica de retail in 2012 este estimata la 2.27 miliarde Euro cu o creştere
de 2.6% fata de anul anterior. Ropharma se situeaza in top distribuitori naţionali pe poziţia 9
cu 3.5% cota de piaţa, iar in piaţa de retail societatea ocupa poziţia 5 la nivel naţional;
o Competitorii Ropharma in piaţa de distributie medicamente sunt, conform cifrelor
raportate: Mediplus, Farmexpert, Polisano si Fildas. împreuna aceştia au raportat cifre de
vanzari, care cumulate reprezintă 59% din piaţa de distributie farmaceutica.

3.5 Diagnosticul resurselor umane

3.5.1 Nivele ierarhice

Firma Ropharma este condusa de o echipa formata din oameni competenti,cu

experienta, care au pregatirea necesara, activeaza in diverse grupuri si sunt capabili sa
elaboreze planuri in vederea dezvoltarii activitatii, sa inoveze in acest domeniu.
Ropharma este structurata pe cinci mari departamente:
 Departament productie
 Departament marketing
 Departament financiar-contabil

39
  Departement resurse umane.
 Departament de investitii
Se poate sesiza faptul ca cele cinci departamente sunt comune ramurilor de productie
diferite ale intreprinderii (cosmetice, suplimenti alimentari, substante activ farmaceutice,
suplimenti alimentari).
Structura organizatorica se intocmeste ca urmare a existentei acestor departamente,
compartimente si posturi la nivelul organizatiei.
Nivelurile ierarhice se regasesc in structura functionala de mai jos si sunt determinate
de pozitiile successive pe care le au fata de directorul general al firmei, managerii diferitelor
departamente de munca, situati pe aceleasi linii ierarhice.
Asadar, la Societatea Ropharm exista 2 niveluri ierarhice:
 Nivelul 0 reprezentat Directorul General
 Nivelul 1 reprezentat de managerii pe departament
 Nivelul 2 reprezentat de managerii de prima linie ai fiecarui department

DIRECTOR GENERAL

Director Director Director finante- Director Director Investitii

productie marketing contabilitate resurse umane

Programarea Sef vanzari Trezorerie Administrare

productie personal Alocare fonduri

Sef Control al Promovare si Analiza si Training

calitatii reclama planificare Distribuire fondu
financiara

Achizitii Cercetari de
materii prime marketing Sef Identificarea
si materiale Contabilitate
posturilor manageriale si descrierea
activitatilor specifice

3.5.2 Numărul si nivelul de pregătire a angajaţilor societatii

40
 La data de 31 decembrie 2012 numărul angajaţilor era de 897, iar structura angajaţilor
in funcţie de pregatire se prezenta astfel:

In perioada 2009 - 2012, numărul scriptic de angajaţi a înregistrat o creştere an de an,

ajungand la finele anului 2012 la 897 de angajaţi.

Descrierea raporturilor dintre manager si angajaţi precum si a oricăror elemente

conflictuale ce caracterizeaza aceste raporturi:
Relaţiile dintre conducere si salariaţi au fost construite pe baza respectului reciproc,
neinregistrandu-se elemente de natura conflictuala.

3.6 Diagnosticul de mediu

Societatea s-a angajat in respectarea legii 137/1995 cu toate actualizarile ulterioare

precum si a tuturor actelor legislative si normative de protectia mediului, aplicabile activitatii
noastre de comerţ angro si en-detail de medicamente si produse farmaceutice.

41
 O atentie deosebita a fost acordata managementului deşeurilor solide de la ambalaje si
medicamente expirate, in vederea respectării HG 621/2005, prin colectarea selectiva si
reciclare.
Ropharma nu a înregistrat sesizări de nerespectare a Proiecţiei mediului (apa, aer, sol)
si are o preocuparea continua de aliniere la toate modificările legislative de protectia mediului
la nivel naţional si european.

3.7 Sinteza SWOT

Analiza mediului intern, prin intermediul analizei diagnostic şi a altor metode,

permite evidenţierea celor mai importante puncte tari şi puncte slabe, puncte tari ce trebuie
transformate în factori cheie de succes şi puncte slabe asupra cărora trebuie acţionat în sensul
ameliorării lor pentru a nu periclita dezvoltarea lor.
Matricea SWOT este un instrument util care se foloseste pentru a pune "in ecuatie"
punctele tari si punctele slabe, ocaziile si amenintarile unei firme.
Fiecare firma isi evalueaza atu-urile si punctele slabe iar cand acestea sunt combinate
cu o analiza-inventar a "oportunitatilor si amenintarilor" din mediul extern al companiei,
firma realizeaza asa-numita "Analiza SWOT": isi stabileste pozitia actuala pe piata in functie
de atu-uri, puncte slabe, oportunitati si amenintari.
Cei mai importanti pentru viitorul unei firmei sunt cei catalogati drept "strategici", iar
atunci cand o companie a identificat si analizat acesti factori, este gata pentru definirea
misiunii sale. Cuvantul SWOT este format din prima litera a cuvintelor Strenghts,
Weaknesses, Opportunities, Threats.
Analiza SWOT poate fi facuta pentru un produs sau un serviciu anume, dar si pentru
firma in intregul sau.
Analiza si matricea SWOT ofera cadrul general care permite definirea unor alternative
strategice, pe baza unei analize combinate ale organizatiei si a mediului extern. Uneori,
simpla analiza a celor 4 elemente specifice permite acumularea unor informatii despre
management si a altor date utile.
Pentru S.C. Ropharma S.A. punctele forte sunt :
1. Interes major al managerului organizaţiei pentru redresarea economică şi
reabilitarea managerială a acesteia;
2. Politica de preţ: Ropharma deţine un portofoliu complex de medicamente de
calitate certificată la un preţ accesibil, aspect ce demonstrează că Ropharma este un

42
producător farmaceutic solid şi competitiv, atât la nivel naţional cât şi internaţional;
medicamentele produse au un preţ mai scăzut decât cele similare importate.
3. Politica stabilă de dividend Odată cu maturizarea pieţei de capital din România,
multe dintre societăţile cotate pe pieţele reglementate (inclusiv Antibiotice) sunt considerate a
avea o politică de dividende caracterizată prin acordarea unei părţi relativ constante din
profitul net sub formă de dividend.
4. Compania poate enumera în categoria punctelor ţări şi competenţa angajaţilor, şi
existenţa unor laboratoare de cercetare performante şi adaptate noilor cerinţe GMP.
5. In urma determinǎrii elementelor privind structura activelor comapaniei, au reieşit
valori ridicate ale activelor imobilizate, aspect ce poate constitui un avantaj ţinând cont de
criza de lichiditǎţi caracteristicǎ sistemului şi companiilor româneşti – activele fixe pot fi
valorificate.
6. Interesul managerului pentru promovarea managementului pe baza centrelor de
profit;
7. Existenţa unei pieţe relative stabile;
8. Acces exclusiv la furnizori;
9. Preocuparea pentru introducerea sistemului de asigurare a calităţii;
10. Stabilitatea personalului;
11. Lipsa conflictelor de muncă;
12. Ataşamentul angajaţilor faţă de firmă;

Pentru S.C. Ropharma S.A. punctele slabe sunt :

1. Dimensionarea structural–organizatorică şi umană necorespunzătoare a unor
activităţi precum: previzionare, bugetare, marketing;
2. Existenţa de posturi dezechilibrate în care sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale
lipsesc;
3. Lipsa unor activităţi în cadrul societăţii (Previzionare, Organizare managerială,
Bugetare) necesare realizării obiectivelor;
4. Durata recuperării creanţelor prezintă valori mari, peste nivelul considerat normal
pentru acest indicator (0-30 zile);
5. Existenţa unor furnizori unici pentru produsele comercializate;
6. Activitatea investiţională este redusă;

43
 Analiza mediului concurenţial al S.C Ropharma S.A. permite evidenţierea celor mai
importante ameninţări şi oportunităţi oferite de mediul zonal şi naţional.

Pentru Ropharma principalele ameninţări sunt:

Generate de mediul zonal:
1. Posibilitatea de migrare a personalului specializat către societăţi concurente sau cu
alt specific;
2. Practicarea unei concurenţe neloiale de către marea parte a importatorilor;
3. Dobânzile ridicate şi perioadele de graţie reduse pentru creditele investiţionale,
Generate de mediul naţional:
1. Dificultatea de a realiza prognoze, planuri privind dezvoltarea organizaţiei şi
necesarul de personal, datorită evoluţiei fluctuante a economiei şi mediului social;
2. Instabilitatea sistemului legislativ, fiscal, bancar, manifestată prin frecvente
schimbări ale reglementărilor;
3. Manifestarea unor fenomene de birocraţie şi corupţie, care generează un mediu de
afaceri neprietenos;
4. Creşterea agresivităţii concurenţei, prin apariţia de firme ce produc în ţară produse
similare cu cele comercializate de Ropharma;

Pentru Ropharma principalele oportunităţi sunt:

Oferite de mediul zonal:
1. Existenţa unei forţe de muncă cu pregătire superioară;
2. Posibilitatea atragerii de pe piaţa locală a forţei de muncă, de tineri absolvenţi din
învăţământul superior cât şi posibilitatea perfecţionării continue a personalului existent;
3. Posibilităţi multiple de promovare a produselor proprii (târguri, expoziţii,
simpozioane);
4. Piaţă cu potenţial ridicat;
Oferite de mediul naţional:
1. Apariţia unui curent de modernizare a managementului în societatea românească;
2. Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice (drumuri, instalaţii,
transport etc.) şi a serviciilor, în contextul integrării României în Uniunea Europeană;
3. Accesul relativ facil la tehnologia informaţională modernă;

44
 Capitolul IV
Strategia de dezvoltare a societății Ropharma SA

4.1 Obiective strategice

Pentru o dezvoltare durabilă şi raţională societatea trebuie să stabilească o serie de

obiective. Principalele obiective strategice în intervalul 2011 – 2014 sunt:

- Creşterea capitalului social;

- Creşterea cu 10 % a cifrei de afaceri în fiecare dintre anii intervalului strategic;

- Creşterea portofoliului de clienţi;

- Creşterea anuală cu 5% a profitului;

- Evaluarea cantitativă a pieţei specifice şi a principalelor tendinţe;

- Implementarea unui marketing performant;

- Recalcularea cheltuielilor de distribuţie;

- Modificarea preţurilor de vânzare cu amănuntul în funcţie de costurile de

distribuţie, preţurile pieţei şi evoluţia raportului cerere-ofertǎ;

- Calcularea pragului de rentabilitate, a rentabilităţii şi a indicatorilor generali;

Opţiuni strategice
Principalele opţiuni strategice pentru realizarea obiectivelor sunt:
• Promovarea unei politici investiţionale intense pentru a asigura fundamentul
economic necesar supravieţuirii şi dezvoltării societăţii pe termen lung;
• Identificarea potenţialilor investitori români;
• Constituirea unor alianţe strategice cu parteneri români puternici şi/sau
complementari, inclusiv prin înfiinţarea unei (unor) societăţi mixte;
• Diversificarea ofertei societăţii;
• Îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului managerial;
• Organizarea unor cursuri de pregătire în domeniul managementului;
• Modernizarea structurii de personal în vederea realizării obiectivelor pe domenii;

45
 • Reproiectarea sistemului de management şi crearea centrelor de gestiune;
• Creşterea informatizării proceselor de muncă, cu accent pe procesele de management
(în special, în condiţiile funcţionării pe baza managementului prin obiective şi bugete) într-o
viziune integrată, modernă;
• Realizarea sistematică de cercetări de marketing şi analize SWOT;
• Dezvoltarea unei culturi organizaţionale favorizante dezvoltării resursei umane şi
obţinerea de performanţe pe termen lung;

IV.3. Planificarea Strategică

Termene de realizare a opţiunilor strategice

- termen final: sfârşitul anului 2014;
- termene intermediare: sfârşitul fiecărui an din intervalul strategic sau, după caz,
termenul solicitat de operaţionalizare unei (unor) modalităţi strategice de realizare a
obiectivelor.

Avantaje competitive şi modalităţile de obţinere

În esenţă, se recomandă ca S.C. Ropharma S.A. să aibă ca avantaj competitiv

exploatarea resurselor umane, financiare, logistice de care dispune, prin identificarea nevoilor
clienților, prin crearea nevoii și oferirea soluției adaptate acesteia.
În vederea obţinerii acestui avantaj competitiv este necesar să se aibă în vedere
elementele prezentate în continuare:
- promovarea unei diferenţieri a produselor care să diminueze impactul concurenţei şi
să asigure o consolidare a poziţiei societăţii pe piaţa locală şi regională.
- optimizarea raportului cost - preţ - calitate prin care societatea trebuie să obţină un
profit majorat, absolut necesar realizării investiţiilor de dezvoltare.
In ceea ce priveste strategia corporativa la care firma Ropharm apeleaza este strategia
de crestere care consta in extinderea semnificativa a volumului de activitate, ceea ce
determina in mod normal cresterea substantiala a vanzarilor si a veniturilor.
Principala strategie de crestere aplicata este strategia concentrarii prin integrare
orizontala, deoarece firma urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul
produselor farmaceutice, prin dezvoltarea pietei.
Ropharma recent a fuziunonat prin absorbţie cu societatile Farmaceutica Aesculap,
Medica Bacau si Global Pharmaceuticals Brasov.

46
 Strategia concurentiala aplicata vizeaza atragerea clientilor prin intermediul vanzarii
unor produse cu pret mai scazut decat al concurentei. Ropharma isi achizitioneaza materiile
prime de la un furnizor, care ii ofera discounturi in functie de cantitatile cerute; de asemenea
productia se realizeaza in interiorul firmei, costurile sunt mai reduse iar metodelor de
productie li se acorda o atentie deosebita.
1.3 Concurenţa
Competiţia este un mod de viaţǎ. Suntem într-o continuǎ competiţie pentru job-uri,
promovări, burse, în sport şi, practic, în fiecare aspect al vieţii. Naţiunile sunt în competiţie
pentru a câştiga consumatorul de pe piaţa mondialǎ; la fel şi proprietarii de întreprinderi mici
şi mijlocii. Mediul de afaceri este un mediu volatil şi înalt competitiv, de aceea pentru a avea
succes, trebuie sǎ îţi cunoşti foarte bine concurenţa.
Sectorul farmaceutic, puternic reglementat, pune probleme speciale de concurenţă.
Reglementările trebuie să afecteze cât mai puţin concurenţa pe piaţă. Dintre aspectele
importante care afectează libera concurenţă pe piaţa românească se evidenţiază barierele
nejustificate pentru intrarea pe piaţă a farmaciilor, monopolul farmaciilor de a elibera
medicamente fără prescripţie medicală, utilizarea „autorizaţiilor” pentru participarea la
licitaţii, precum şi anumite practici cu caracter anticoncurenţial ale actorilor economici.
Sectorul farmaceutic reprezintă un domeniu prioritar, supus unei reglementări stricte,
ale cărui mecanisme complexe au făcut obiectul analizei constante şi atente atât la nivelul
Comisiei Europene, cât şi al Consiliului Concurenţei. Garantarea unui mediu competitiv, pe
baze reale, în acest sector se realizează prin utilizarea unor instrumente ce vizează, pe de o
parte, supravegherea respectării normelor ce reglementează şi garantează libera concurenţă
între agenţii economici activi pe pieţele din acest sector, iar pe de altă parte, acolo unde s-au
constatat încălcări ale regulilor de concurenţă, prin intervenţia directă, neechivocă a autorităţii
de concurenţă şi sancţionarea celor responsabili de aceste încălcări, în scopul restabilirii unei
stări de normalitate a pieţei, sub aspect concurenţial.
În contextul unui cadru normativ strict, esenţial pentru sectorul farmaceutic, rolul şi
exercitarea de către autorităţile de concurenţă a supravegherii respectării regulilor de
concurenţă apare cu atât mai necesară, cu cât deciziile de reglementare influenţează în mod
semnificativ dezvoltările şi tendinţele viitoare ale acestei pieţe.
În aceste condiţii, se impune ca acest cadru normativ strict, în care îşi desfăşoară
activitatea economică actorii de pe piaţa farmaceutică, să nu cuprindă constrângeri de
reglementare nejustificate care îngrădesc eficienţa şi limitează concurenţa. Existenţa unei
reglementări optime reprezintă o precondiţie pentru buna funcţionare a industriei farmaceutice
şi, în final, a întregului sistem de sănătate, în beneficiul populaţiei.

47
 Pentru a depista şi corecta posibilele neajunsuri ale sectorului farmaceutic, este util să
reamintim câteva aspecte care ţin de problematica specifică a domeniului, de caracteristicile
sectorului farmaceutic în general şi de particularităţile modului de funcţionare a acestuia.
Sectorul farmaceutic, în speţă industria farmaceutică, produce şi distribuie substanţe
chimice cu valoare terapeutică. Produsele farmaceutice reprezintă un input esenţial pentru
serviciile în domeniul sănătăţii în general, fiind cunoscut faptul că, la baza unui sistem durabil
în domeniul farmaceutic şi al sănătăţii, la nivel european, trebuie să stea o industrie a
medicamentelor generice durabilă, competitivă şi sănătoasă din punct de vedere financiar, nu
numai o industrie sănătoasă a medicamentelor inovatoare.37
Principala formă sub care se manifestă concurenţa între cele mai mari companii
farmaceutice la nivel global este concurenţa prin inovare. În ceea ce priveşte companiile
producătoare de medicamente generice, acestea concurează în principal prin parametri mai
convenţionali (preţ, calitate, servicii şi eficienţă).
Trăsăturile particulare ale sectorului farmaceutic iau naştere pe fondul existenţei unui
model specific al pieţei, axat pe următoarele elemente:
• în cazul medicamentelor cu prescripţie, cererea este caracterizată printr-un grad
redus de implicare a pacienţilor în ceea ce priveşte tratamentul pe care îl urmează: în alegerea
medicamentelor medicii care le prescriu reprezintă principalul factor determinant al cererii pe
pieţele produselor farmaceutice pe bază de prescripţie;
• potenţiala substituibilitate a medicamentelor şi/sau a terapiilor în practica medicală
de zi cu zi;
• principalii factori de decizie pe partea cererii (medicii) nu suportă costul
tratamentului, iar consumatorii finali (pacienţii), care nu aleg, în majoritatea cazurilor nu
suportă integral costurilor medicamentelor pe bază de prescripţie. Resursele financiare publice
limitate alocate sistemului sanitar au determinat autorităţile publice să instituie, prin diverse
mecanisme, un puternic control asupra preţurilor. În mod tipic, utilizarea de către autorităţile
relevante a diferitelor sisteme de reglementare aflate la dispoziţia lor este consecinţa
negocierilor cu companiile farmaceutice.
Mergând în detaliu, la fiecare nivel al lanţului de distribuţie, se pot evidenţia trasături
şi reglementări specifice producţiei, distribuţiei şi retailului farmaceutic.
De asemenea, pentru a înţelege problematica specifică sectorului, este relevant a se
enumera succinct diferitele tipologii ale produselor farmaceutice.
O distincţie posibilă poate fi aceea dintre produsele medicamentoase care pot fi
eliberate numai în baza unei prescripţii şi cele care pot fi eliberate fără prescripţie medicală
(medicamente „OTC”). Este necesar a se distinge şi între produsele medicamentoase care sunt

48
decontate în întregime sau parţial din fondurile de asigurări de sănătate şi cele care nu sunt
decontate. Majoritatea produselor medicamentoase eliberate pe bază de prescripţie medicală
sunt decontate, în timp ce majoritatea celor care se eliberează fără prescripţie medicală nu
sunt decontate. De asemenea, se poate distinge între medicamentul de original, autorizat
pentru comercializare, şi medicamentul generic (medicament care are aceeaşi compoziţie
calitativă şi cantitativă în ceea ce priveşte substanţele active şi aceeaşi formă farmaceutică ca
medicamentul original şi a cărui bioechivalenţă cu medicamentul de referinţă a fost
demonstrată).
La nivel comunitar se disting patru dimensiuni ale funcţionării sectorului
farmaceutic: reglementarea, integrarea, concurenţa şi inovarea.38
În ceea ce priveşte reglementarea, din perspectiva preocupărilor recente de natură
concurenţială ce vizează produsele comercializate pe piaţa farmaceutică, la nivel comunitar s-
a considerat că o atenţie deosebită trebuie acordată următoarelor aspecte:
• regulile privind autorizarea de punere pe piaţă;
• regulile privind stabilirea preţurilor şi decontarea produselor medicamentoase;
• regulile privind brevetele.

1.3.1 Dezvoltări recente în contextul European

În vara anului 2009, Comisia Europeană a prezentat rezultatele finale ale investigaţiei
sale sectoriale efectuată pe pieţele farmaceutice din UE. Investigaţia sectorială a relevat
modul în care funcţionează concurenţa în sectorul farmaceutic din perspectiva relaţiei
concurenţiale dintre societăţile inovatoare şi cele generice, precum şi a relaţiei
concurenţiale dintre societăţile inovatoare, identificând practicile din industrie şi
evidenţiind anumite domenii problematice.
Rezultatele finale au clarificat modul în care industria îşi desfăşoară activitatea în
cadrul juridic existent.
Direcţiile specifice de acţiune prioritare, identificate pe baza constatărilor investigaţiei
sectoriale a Comisiei Europene, constituie totodată o bază şi pentru factorii de decizie politică
şi autorităţile publice la nivel naţional în vederea adoptării unor măsuri adecvate în sectorul
farmaceutic. Aceste măsuri ar trebui să contribuie la crearea unui mediu concurenţial, care să
asigure accesul rapid al cetăţenilor europeni la medicamente inovatoare, sigure şi la un
preţ accesibil.
Îmbunătăţirea funcţionării pieţelor farmaceutice în beneficiul consumatorului are la
bază atât asigurarea respectării regulilor de concurenţă, cât şi măsurile de reglementare.
Comisia Europeană a evidenţiat următoarele recomandări de politică ce pot fi adoptate în

49
vederea îmbunătăţirii funcţionării pieţelor din sector, având implicaţii inclusiv la nivel
naţional:
• intensificarea aplicării normelor de concurenţă, fie de către Comisia Europeană, fie
de către autorităţile naţionale de concurenţă;
• instituirea rapidă a brevetului comunitar şi crearea unui sistem unificat de soluţionare
a litigiilor;
• simplificarea procedurilor în ceea ce priveşte autorizarea de punere pe piaţă: Comisia
a atras atenţia asupra faptului că legarea autorizaţiei de comercializare de starea brevetului
este ilegală conform legislaţiei comunitare, precum şi asupra necesităţii armonizării
internaţionale a procedurilor de autorizare de punere pe piaţă;
• îmbunătăţirea sistemelor de stabilire a preţurilor şi decontării, prin remedierea
deficienţelor create de existenţa unor procese decizionale naţionale fragmentate ce creează
întârzieri şi incertitudini. Printre modalităţile propuse în vederea realizării acestui obiectiv se
numără monitorizarea modului de respectare a termenelor, precum şi introducerea de standard
pentru evaluarea valorii adăugate a medicamentelor noi (evaluare ştiinţifică);
• recomandarea adresată statelor membre să ia în considerare măsuri care facilitează
intararea pe piaţă a genericelor, de genul impunerii obligaţiei ca farmacia să elibereze
medicamentul cel mai ieftin. În prezent, reglementarea românească în materie respectă această
cerinţă de încurajare a consumului de medicamente generice, farmaciile fiind obligate să
elibereze cel mai ieftin medicament cu aceeaşi substanţă activă.
De asemenea, Consiliul Concurenţei supune atenţiei factorilor de decizie politică că
trebuie să acorde o importanţă deosebită şi să aibă în vedere politici care facilitează asimilarea
rapidă a medicamentelor generice şi stimularea concurenţei în sectorul medicamentelor
generice. O politică cu privire la promovarea medicamentelor generice necesită o combinaţie
optimă atât a mecanismelor cererii, cât şi ale ofertei.
Această recomandare trebuie încadrată în contextul importanţei industriei de
medicamente generice în Uniunea Europeană: medicamentele generice reprezintă peste 40%
din volumul vânzărilor la nivel comunitar şi aproximativ 20% din valoarea vânzărilor de
produse farmaceutice; totodată, constituie un stimulent pentru inovaţie şi pentru gestiunea
bugetelor. Industria genericelor se îndreaptă în continuare către produse cu valoare adăugată
(inovaţie marginală). În ceea ce priveşte rolul medicamentelor generice, acestea conduc la
creşterea accesului la medicamente, fiind mai accesibile, stimulează inovaţia prin concurenţă,
creează loc în buget pentru finanţarea inovaţiilor noi, autentice.

50
 Într-un material al Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii din mai 2002, se precizeză că
„studiile de piaţă au arătat în mod neechivoc faptul că existenţa concurenţei între
medicamentele generice este cea mai eficientă cale de a asigura reduceri de preţ durabile”.
În România, la nivelul anului 2008, deşi cota a înregistrat o scădere pe fondul
vechiului sistem de prescriere pe denumirea comercială, piaţa totală a genericelor s-a situat la
aproximativ 45% din volumul pieţei şi a însumat peste 25% din valoare.
În concluzie, odată ce exclusivitatea conferită de brevete pentru un medicament a
expirat, ar trebui să se asigure că intrarea pe piaţă a medicamentelor generice are loc fără
întârzieri nejustificate.
În ceea ce priveşte comportamentele societăţilor din industria farmaceutică, rezultatele
investigaţiei sectoriale au relevat faptul că societăţile inovatoare europene au apelat la
strategii privind brevetele şi au intervenit pe lângă organismele de acordare a autorizaţiei de
punere pe piaţă sau de stabilire a preţurilor şi de compensare, în procedurile administrative,
utilizându-le ca pe nişte instrumente cu intenţia întârzierii sau blocării intrării pe piaţă a
medicamentelor generice.
În lumina constatărilor investigaţiei sectoriale a Comisiei Europene în sectorul
farmaceutic, Consiliul Concurenţei atrage atenţia societăţilor inovatoare prezente pe piaţa
românească să nu apeleze nejustificat la astfel de strategii şi instrumente cu intenţia întârzierii
sau blocării intrării pe piaţă a medicamentelor generice, aceste practici având potenţialul de a
încălca normele naţionale şi comunitare în materie de concurenţă.
În ceea ce priveşte cadrul de reglementare, Consiliul Concurenţei susţine iniţiativa
de instituire a brevetului comunitar şi a unui sistem unificat specializat în soluţionarea
litigiilor în materie de brevete în Europa. Această măsură, materializată într-o propunere de
Regulament al Consiliului, este cu atât mai importantă, în condiţiile în care sectorul
farmaceutic este unul dintre principalii utilizatori ai sistemului de brevetare.

1.3.2 Perspective de liberalizare în segmentul de retail farmaceutic

Tot în ceea ce priveşte cadrul legislativ, Consiliul Concurenţei examinează, din punct
de vedere al compatibilităţii cu criteriile de concurenţă, reglementările naţionale cu impact
asupra funcţionării pieţei comercializării cu amănuntul a medicamentelor din România. În
această sferă de preocupare se înscriu numeroasele intervenţii ale Consiliului Concurenţei
întreprinse în scopul liberalizării accesului la piaţa comercializării cu amănuntul a
produselor farmaceutice, prin eliminarea barierelor de reglementare nejustificate la intrarea
pe piaţa farmaciilor.

51
 Urmare a intervenţiilor repetate ale autorităţii de concurenţă, ministrul sănătăţii a
modificat cadrul normativ în sensul eliminării condiţiei privind restricţia geografică la
înfiinţarea de noi farmacii. Totuşi, criteriul demografic la înfiinţarea de noi farmacii în mediul
urban a fost menţinut. Faţă de acest aspect, Consiliul Concurenţei a revenit exprimându-şi în
repetate rânduri punctul de vedere, insistând asupra necesităţii dereglementării accesului la
piaţă şi eliminării barierelor la înfiinţarea de farmacii.
Cu toate acestea, prin Legea farmaciei nr. 266/2008, adoptată în anul 2008, nu numai
că s-a menţinut criteriul demografic în mediul urban, dar acesta a fost extins şi pentru mediul
rural, cu precizarea aplicabilităţii acestor restricţii pentru o perioadă tranzitorie respectiv
până la 31 decembrie 2010.
În această direcţie, o măsură importantă adoptată de către autoritatea de concurenţă în
2009 a fost întreprinsă în contextul elaborării proiectului de Lege privind modificarea şi
completarea Legii farmaciei nr. 266/2008, proiect pe care Consiliul Concurenţei l-a avizat, în
februarie 2009, însă numai cu condiţia eliminării în totalitate a restricţiilor demografice.
Consiliul Concurenţei a motivat necesitatea eliminării criteriului demografic prin
faptul că existenţa criteriului demografic la înfiinţarea farmaciilor în mediul urban, chiar şi
pentru o perioadă tranzitorie, limitează accesul agenţilor economici pe piaţă. Prin limitarea
numărului de farmacii se restricţionează concurenţa între farmacii atât în termeni de preţuri,
cât şi de calitate a serviciilor. Reglementarea accesului afectează, de asemenea consumatorii,
deoarece, în general, un nivel ridicat de concurenţă este în beneficiul acestora prin reducerea
preţurilor, creşterea calităţii serviciilor, încurajarea inovaţiei şi creşterea interesului agenţilor
economici de a răspunde la nevoile în schimbare ale consumatorilor.
Deşi în cazul serviciilor de sănătate publică trebuie pus accentul pe asigurarea
siguranţei consumatorilor şi a calităţii medicamentelor, totuşi acest obiectiv trebuie şi poate fi
realizat într-o manieră care nu facilitează sau trece cu vederea într-un mod disproporţionat
pieţele anticoncurenţiale. Altfel, reglementarea este contrară propriilor obiective deoarece
costul suportat de consumatori ca urmare a lipsei concurenţei este mai mare decât beneficiile
realizate prin reglementare.
Faţă de cele expuse mai sus, Consiliul Concurenţei atrage atenţia asupra necesităţii
renunţării la orice constrângeri cantitative de genul criteriului demografic, precum şi a
eventualelor consecinţe negative cu impact asupra pieţei.
Tot în ceea ce priveşte segmentul de retail farmaceutic, Consiliul Concurenţei
semnalează o altă măsură necesar a fi luată pentru îmbunătăţirea liberei concurenţe şi pentru
uşurarea accesului consumatorilor la medicamentele fără prescripţie şi anume liberalizarea

52
eliberării medicamentelor OTC către consumatori prin noi canale de distribuţie,
îndeplinind în acelaşi timp cerinţele de siguranţă specifice.
Consiliul Concurenţei doreşte să sublinieze necesitatea modificării legislaţiei actuale,
în sensul înlăturării monopolului garantat farmaciilor de a elibera OTC-uri, restricţie
nejustificată de obiectivul protecţiei sănătăţii publice ce are efecte negative atât pentru
consumatori, limitându-le posiblitatea de alegere, cât şi pentru agenţii economici, limitându-le
capacitatea de a oferi servicii competitive în termeni de calitate şi preţ. Preţurile
medicamentelor care se eliberează fără prescripţie se formează în mod liber. În plus, spre
deosebire de medicamentele cu prescripţie, OTCurile pot fi promovate pe toate canalele,
investiţiile în promovare alocate de companii fiind destul de însemnate.
În numeroase state europene (printre care menţionăm exemplele Poloniei, Norvegiei,
Danemarcei, Germaniei, Italiei şi Elveţiei), monopolul legal al farmaciilor de a comercializa
medicamente OTC a fost desfiinţat, fiind permisă comercializarea medicamentelor fără
prescripţie prin noi canale de distribuţie, precum supermarket-uri, hypermarket-uri sau alte
puncte de retail, comenzile prin internet etc, cu scopul de a oferi posibilităţi sporite de alegere
pentru consumatori la costuri mai accesibile.
Prin urmare, Consiliul Concurenţei pune în vederea factorilor de decizie şi actorilor
implicaţi din sectorul farmaceutic efectuarea unei evaluări prin care să se stabilească
modalitatea de implementare a acestei măsuri de liberalizare care să conducă la o deschidere
mai mare către concurenţă.
1.3.3 „Autorizaţiile” pentru participarea la licitaţii
În baza câştigului de experienţă în cunoaşterea sectorului farmaceutic rezultat ca
urmare a investigaţiilor efectuate în ultimii ani pe pieţele insulinei, dializei şi produselor
oncologice, Consiliul Concurenţei şi-a exprimat îngrijorarea cu privire la existenţa
anumitor aspecte de facilitare a practicilor anticoncurenţiale, în ceea ce priveşte
achiziţiile publice de medicamente efectuate de spitale. Astfel s-a solicitat Ministerului
Sănătăţii eliminarea din documentaţia standard pentru elaborarea şi prezentarea ofertelor
pentru achiziţia publică pentru programele naţionale a „formularului B3” (aşa numita
„autorizaţie de dealer”).
Cu toate că, în perioada în care investigaţiie pe pieţele insulinei şi dializei erau în curs
de finalizare, sa iniţiat descentralizarea modalităţii de realizare a programelor naţionale de
sănătate, Consiliul Concurenţei a constatat că utilizarea „autorizaţiilor” pentru participarea în
cadrul procedurilor de achiziţie publică din sectorul farmaceutic românesc continuă să fie
practică uzuală şi după renunţarea la licitaţiile naţionale.

53
 Aceste „autorizaţii” pentru participarea la licitaţii, prin care producătorul unui produs
farmaceutic îşi autorizează distribuitorii pentru participarea la o anumită procedură de
achiziţie publică, iau forma unei declaraţii pe proprie răspundere a producătorului. Acestea
echivalează cu un instrument aflat la dispoziţia producătorului, a cărui utilizare poate conduce
la limitarea concurenţei intra-marcă.
În acest context, Consiliul Concurenţei subliniază necesitatea reglementării acestei
situaţii şi solicit autorităţilor contractante să nu recurgă la utilizarea unui astfel de instrument
care facilitează practicile anticoncurenţiale, în procedurile de achiziţie publică organizate. În
situaţia în care va constata comportamente anticoncurenţiale puse în aplicare cu ajutorul unor
astfel de practici, autoritatea de concurenţă va lua măsurile adecvate, conform legii.
1.3.4 Preocupări prioritare ale Consiliului Concurenţei
În ceea ce priveşte aplicarea normelor antitrust în sectorul farmaceutic, cea mai
importantă măsură adoptată de către Consiliul Concurenţei în anul 2009 a fost iniţierea, la
începutul anului, a unei investigaţii utile pentru cunoaşterea pieţei distribuţiei angro de
medicamente.
Consiliul Concurenţei este preocupat de posibilitatea ca, pe piaţa distribuţiei angro de
medicamente, concurenţa să nu funcţioneze în mod optim, îngrijorare rezultată în baza
informaţiilor obţinute atât din monitorizarea proprie a pieţei, cât şi din cazurile finalizate în
cursul anului 2008 (investigaţiile pe piaţa insulinei, respectiv a dializei).
Prin această anchetă sectorială, Consiliul Concurenţei urmăreşte efectuarea unei
cercetări aprofundate a domeniului, în vederea identificării şi corectării unor posibile
disfuncţionalităţi de natură anticoncurenţială.
În cadrul acestei anchete se analizează practicile comerciale existente între
producătorii şi distribuitorii de medicamente, precum şi posibilele bariere artificiale create ca
urmare a acestor practici.
Această investigaţie vizează examinarea structurii pieţei în acest sector, luat ca un
întreg. Rezultatele acestei analize sectoriale sunt aşteptate la sfârşitul anului 2010 şi vor
permite Consiliului Concurenţei atât identificarea măsurilor potrivite pentru a rezolva
problemele de concurenţă specifice sectorului, dar şi focalizarea acţiunilor sale viitoare pe
cele mai grave încălcări ale normelor de concurenţă.
Sectorul distribuţiei de medicamente este un segment prioritar, căruia autoritatea
română de concurenţă îi acordă o atenţie deosebită. În acest context, este de menţionat faptul
că autoritatea de concurenţă are sub investigaţie o posibilă înţelegere anticoncurenţială
între distribuitorii de produse farmaceutice, a căror activitate acoperă peste 80% din
această piaţă.

54
 La aceaste iniţiative se adaugă patru noi investigaţii declanşate recent din oficiu
privind posibila încălcare a regulilor de concurenţă naţionale şi comunitare pe piaţa
distribuţiei angro de medicamente. Investigaţiile privesc posibile înţelegeri
anticoncurenţiale între patru societăţi aparţinând grupurilor unor producători de medicamente
şi distribuitorii acestora.
Consiliul Concurenţei a adoptat un mod de abordare pro-activ în vederea menţinerii
unui mediu concurenţial în sectorul farmaceutic din România. Şi în următoarea perioadă,
Consiliul Concurenţei intenţionează să îşi intensifice activitatea în acest sector, atât în ceea ce
priveşte latura preventivă, cât şi dimensiunea corectivă în aplicarea normelor antitrust.

55
 Concluzii şi propuneri

Dezvoltarea viitoare a societăţii Ropharma SA este influenţată atât de situaţia

existentă (situaţie financiară, patrimonială, poziţia firmei pe piaţă etc.), cât şi de setul de
decizii şi poziţii adoptate de către echipa managerială referitoare la orientarea firmei.

56