CAPITOLUL 4

STUDIU DE CAZ

Analiza unei organizaţii şcolare în ceea ce priveşte managementul resurselor

umane - Liceul Pedagogic ” Anastasia Popescu ” București

4.1. Descrierea organizaţiei

Liceul pedagogic ,, Anastasia Popescu’’ îşi desfǎşoarǎ activitatea în clǎdirea aflatǎ pe strada
Zborului 7-9, București și formează de 32 de ani, cu devoţiune si dǎruire minţi si inimi de autentici
dascǎli, la rândule formatori de conştiinţe şi viitoare personalitǎţi. Şi-a deschis porţile spre a-i învăţa
pe cei care aveau pe alţii să-i înveţe la data de 10 august 1990.
Şcoala oferă o vastă paletă educaţională: grădiniţă cu program normal şi prelungit, învăţămant
primar, gimnazial si liceal. În structura sa are două filiere şi cinci profile:
Filiera vocaţionalǎ: profilele pedagogic, teologic şi biblioteconomie
Filiera teoretică: profilele matematică-informatică şi filologie.
Structura şcolii este definită şi de cele 11 clase învǎţǎmânt primar (I-IV), 12 clase învǎţǎmânt
gimnazial (V-VIII) şi 15 clase învǎţǎmânt liceal (IX-XIII). Procesul de învǎţǎmânt este asistat de un
numǎr de 76 cadre didactice (învǎţǎtori, institutori şi profesori). Managementul şcolii este asigurat de
doi directori şi de un consiliu de administraţie.
Şcoala este preocupatǎ de construirea unui mediu educativ favorizant pentru performanţele
elevilor. În acest sens se extinde parteneriatul educational, atât cu comunitatea locala cât si cu spaţiul
instituţional şcolar. Corpul didactic, atent la preocupǎrile de reformǎ în spaţiul şcolii, îşi exprimǎ
ataşamentul faţǎ de politica de formare continuǎ sǎ-şi valorifice experienţa profesional-pedagogicǎ în
paginile revistei şcolii sau în volume de sine stǎtǎtoare.
Rezultatele elevilor ca şi ale corpului didactic, probate cu prilejul atâtor concursuri pe
discipline sau examene de teze unice, teste naţionale, bacalaureat şi admitere în învǎţǎmântul superior,
promovate în procent de 100 % (bacalaureatul şi testele naţionale) cu medii bune şi foarte bune,
confirmǎ calitatea de excelenţǎ a resurselor umane din şcoalǎ, seriozitatea si angajamentul didactico-
educativ ce-i definesc în egalǎ mǎsurǎ atât pe elevi cât şi comunitatea pedagogicǎ din şcoală.

4.2. Dinamica resurselor umane

O organizaţie nu este nici mai bună, nici mai rea decât oamenii care o formează. Recrutarea,
selecţia, instruirea, promovarea şi motivarea resurselor umane sunt activităţi permanente aflate în
vederea managerilor, dacă se urmăreşte performanţa.
Conştientă de această realitate, conducerea organizaţiei acordă o atenţie deosebită
managementului resurselor umane care constituie la începutul sec. XXI o activitate ce vizează o seamă
de domenii cum sunt: planificarea necesarului de personal, recrutarea şi selecţia, formarea,
perfecţionarea, îndrumarea, motivarea, evaluarea performanţelor personalului didactic auxiliar şi
administrativ. Obiectivele Liceului Pedagogic în ceea ce priveşte managementul resurselor umane sunt
următoarele:

 remodelarea structurii organizatorice a organizaţiei;

 analiza posturilor ce include determinarea sarcinilor posturilor precum şi oamenii necesari în
termenii dexterităţilor, cunoştinţelor, abilităţilor şi experienţei;

1
 planificarea necesarului de personal, necesitate dată de intervalul inerent între
recunoaşterea necesităţii de a crea un post şi asigurarea persoanei calificate pentru acel
post;
 întocmirea fişei postului şi a specificaţiilor postului pe baza datelor furnizate de analiza
postului;
 recrutarea şi selecţia personalului – elaborarea unei metodologii moderne de recrutare şi
selecţie;
 evaluarea nevoilor de instruire şi susţinere a personalului din punct de vedere financiar;
 motivarea personalului prin găsirea celor mai potrivite forme de motivare;
 evaluarea performanţelor individuale ale angajaţilor;
 cultivarea comportamentului performant în rândurile personalului;
 schimbarea culturii organizaţionale şi crearea unei culturi puternice, dinamice.

Lumea se schimbă cu o viteză fără precedent şi, ca să ţină pasul, Şcoala are nevoie de
salariaţi competenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Conducerea unităţii trebuie să
se gândească bine la ceea ce oferă angajaţilor şi la ce aşteaptă de la ei dacă doreşte ca
performanţele să fie ridicate, iar rezultatele competitive. Preocuparea unităţii de a avea
angajaţi de calitate este aşadar pe deplin justificată. Vom prezenta evoluţia numerică a
personalului (pe cele trei categorii: didactic, didactic auxiliar şi nedidactic) pe perioada 2013-
2021.

ANUL PERSONAL PERSONAL PERSONAL TOTAL

ŞCOLAR DIDACTIC NEDIDACTIC DIDACTIC
AUX1ILIAR
2013-2014 64 27 5 96
2014-2015 69 26 5 100
2015-2016 72 26 4 102
2016-2017 68 26 4 98
2017-2018 67 22 7 96
2018-2019 67 22 7 96
2019-2020 74 21 7,5 102,5
2020-2021 76 21 6,5 103,5

2
 Anul şcolar 2020/2021
la data de 01.02.2021
Total Din care
nr.posturi Posturi Posturi Posturi
Nivel de învățămînt
didactic. did.aux. nedidact

PREŞCOLAR 15 10 5
PRIMAR 12,21 12,21
GIMNAZIU 18,84 18,84
LICEU 53,33 30,83 6,5 16
99,38 71,88 6,5 21
TOTAL

Tabelul următor centralizează datele despre personalul didactic după nivelul de

perfecţionare ( gradul I, gradul II, definitivat, debutant) şi, respectiv după modul de încardare
( titular, detaşat, suplinitor, cumulard, profesor asociat).

1990-1991 1993-1994 2020-2021

instructoriMaiştri

instructoriMaiştri

instructoriMaiştri
Educatoare

Educatoare
Învăţători

Învăţători

Învăţători

Educatori
Profesori
Profesori

Profesori

TOTAL
DIDACTIC 17 16 2 2 23 10 9 1 55 11 10 0
DOCTORAT - - - - - - - - 2 - - -
GRAD I 7 9 1 1 10 6 7 1 9 2 7 0
GRAD II 7 5 1 - 5 3 2 - 14 3 - -
DEFINITIV 1 1 - - 2 1 - - 19 6 2 -
DEBUTANȚI 2 1 - 1 - - - - 11 - 1 -

3
 Se observă că la înfiinţarea şcolii ponderea personalului cu gradele didactice I şi II
este mai mare, fapt firesc, ţinând cont de faptul că recrutarea şi selecţia cadrelor didactica s-a
făcut în urma unui ,, concurs de dosare’’, în ultimii ani având loc un veritabil schimb de
generaţii.Din punctul meu de vedere, managementul calităţii resurselor umane înseamnă, în
primul rând, necesitatea de a determina în mod corect rolul fiecărui salariat, al locului său în
colectivul de lucru, al funcţiilor şi obligaţiilor sale. În al doilea rând, înseamnă însuşirea de
către fiecare angajat a rolului ce i-a fost atribuit, ceea ce se poate realiza pe calea învăţării, a
instrucţiei şi educaţiei. Şi în sfârşit, mai înseamnă asigurarea realizării de către fiecare salariat
a rolului şi atribuţiilor sale, ceea ce se poate obţine cu ajutorul sistemului de norme juridice şi
etice, al stimulării atitudinilor active în muncă.
Prin elaborarea Regulamentului Intern, conducerea unitǎţii a încercat sǎ creeze o nouă
viziune a muncii, să întărească disciplina, să conştientizeze personalul angajat vis-a-vis de
drepturile şi obligaţiile pe care le impune statutul de angajat. Principiul după care doreşte să
colaboreze cu angajaţii săi este principiul „respectului reciproc” şi a dorinţei de perfecţionare,
prin atragerea de persoane superior calificate. La organizarea structurii organizatorice a şcolii
s-a ţinut cont de o serie de principii şi cerinţe manageriale astfel:
Principiul unicităţii conducerii – conform căruia un compartiment de muncă (birou,
serviciu) sau o persoană trebuie să aibă un singur şef ierarhic, de aici cerinţa fundamentală ca
într-o organigramă un compartiment să aibă o singură linie de subordonare ierarhică ;
Principiul economiei de legături – conform căruia într-o organigramă se evidenţiază
numai legăturile ierarhice între persoane şi, respectiv, între compartimente. În consecinţă, nu
se vor marca legăturile funcţionale care apar firesc în procesul de conducere administrativă
între diferitele compartimente şi care ţin de domenii specifice ale competenţelor profesionale;
Principiul delegării de autoritate ierarhică – autoritatea se referă în acest context la
dreptul de a decide, de a da atenţie şi de a controla îndeplinirea ordinelor. Delegarea de
autoritate este o necesitate, deoarece directorul nu poate să asigure permanent controlul
îndeplinirii sarcinilor ce revin fiecărei persoane .
După finalizarea analizei postului şi reorganizarea structurii organizatorice s-a trecut
la revizuirea tuturor fişelor posturilor. Recrutarea şi selecţia personalului a constituit un alt
aspect al managementului resurselor umane asupra cărora s-au concentrat eforturile
conducerii deoarece găsirea unei persoane potrivite într-un post potrivit şi angajarea ei este o
sarcină mult mai dificilă decât pare.
Problema esenţială care se pune în faţa recrutării şi selecţiei este de a asigura o
corelare cât mai bună între aptitudinile individuale şi cerinţele postului.
Deoarece o anumită cultură managerială este absolut necesară, personalul este
îndrumat să urmeze masterate în domeniul managementului. Necesitatea îmbogăţirii
cunoştinţelor, a perfecţionării continue se justifică datorită faptului că supravieţuirea şi
dezvoltarea unei organizaţii depind mai mult de investiţia directă în personalul său decât de
investiţia în echipamente, facilităţi, tehnologie şi marketing, nu doar pentru creşterea
competitivităţii şi performanţelor într-un mediu dinamic, deseori instabil şi nesigur, ci şi
pentru motivarea ataşamentului oamenilor faţă de unitate. Alocând resurse pentru pregătirea
şi dezvoltarea profesională a angajaţilor, unitatea investeşte atât în viitorul fiecărui individ cât
şi în cel al ei însăşi.
Evaluarea performanţelor individuale conduce la o apreciere a rezultatelor activităţii
angajaţilor, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare şi la stabilirea unui
plan de îmbunătăţire a rezultatelor viitoare ale acestora. Evaluarea oferă angajatului ocazia de
a afla cât de bine consideră superiorii că şi-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul
unităţii. Schimbarea culturii organizaţionale, un alt element important, este un proces dificil,

4
de mare anvergură, un proces mult mai complex şi problematic decât pare, deoarece el atacă
oamenii în zona de confort dată de tradiţii, credinţe, obişnuinţe.
Conştienţi că problemele schimbării culturale într-un mediu naţional şi internaţional
extrem de mobil devin probleme ale supravieţuirii, un obiectiv major al şcolii l-a constituit
schimbarea culturii organizaţionale şi transformarea acesteia într-o cultură dinamică,
pozitivă, caracterizată prin omogenitatea valorilor şi perspective care oferă motivarea
pozitivă, în care concepţiile de bază sunt orientate spre consultarea subordonaţilor, decizia de
grup, cooperare iar distribuirea sarcinilor se realizează potrivit potenţialului intelectual al
angajaţilor. Avantajul unei astfel de culturi puternice, pozitive constă în promovarea
modelelor de gândire dinamice şi creatoare, modele care încurajează schimbarea şi nu o
frânează.

4.3. Analiza SWOT a Unitatii scolare – Liceul Pedagogic ,, Anastasia Popescu’’,

București

Pentru a realiza o bună diagnoză a organizaţiei şcolare, vom apela la metoda (tehnica)
SWOT, analizând atât mediul intern cât şi mediul extern, pe următoarele paliere :

 oferta curriculară

 resursele umane

 resursele materiale şi financiare

 relaţiile cu comunitatea

Pentru acest lucru s-a folosit proiectul de dezvoltare instituţională al unităţii şcolare pe
perioada 2009– 2012, dezvoltat in capitolul 4 al prezentei lucrari.

Tehnica SWOT

a) Oferta curriculară

Puncte tari

Pentru fiecare nivel de şcolarizare, şcoala dispune de întregul material curricular (planuri de
învăţământ şi programe şcolare, auxiliare curriculare – manuale, ghiduri de aplicare, culegeri
de probleme, îndrumătoare etc.).

Puncte slabe

 managerial – oferta şcolii nu satisface nevoile tuturor elevilor,

 administrativ – opţiunile se fac în funcţie de decizia majorităţii elevilor clasei,

5
  resurse umane – insuficienta diversitate a abilităţilor cadrelor didactice în raport cu
solicitările (părinţilor şi copiilor) beneficiarilor.

Oportunităţi

Identificarea oportunităţilor de formare a cadrelor didactice. Curriculumul de

dezvoltare şcolară (CDŞ) oferă posibilitatea satisfacerii dorinţei de informare şi cunoaştere în
diferite domenii de activitate. Oferta CDŞ vine în sprijinul ameliorării fenomenului de
absenteism şcolar şi contribuie la dezvoltarea unei motivaţii intrinseci pentru învăţare. CDŞ
permite valorificarea abilităţilor individuale.

Ameninţări

 Insuficienta diversificare şi adecvare a CDŞ la cerinţele şi solicitările părinţilor şi

elevilor poate scădea motivaţia acestora pentru învăţare precum şi interesul pentru
această unitate de învăţământ. Există riscul micşorării numărului de cereri de
înscriere în instituţie.

 Baza materială existentă nu permite realizarea tuturor solicitărilor (opţiunilor)

beneficiarilor. Numărul calculatoarelor din şcoală nu este suficient.

 Comunicarea deficitară între şcoală, CCD şi inspectoratele şcolare poate afecta

buna organizare a curriculumului şcolii.

b) Resurse umane

Puncte tari

 personal didactic calificat în proporţie de 98 %.

 ponderea cadrelor didactice titulare cu gradul didactic I este de 51 %.

 ponderea cadrelor didactice cu performanţe în activitatea didactică este de 43% .

 relaţiile interpersonale ( profesor-elev, conducere-subalterni, profesori-părinţi,

profesori-profesori etc.) existente favorizează crearea unui climat educaţional deschis,
stimulativ.

 există o bună delimitare a responsabilităţilor cadrelor didactice (există comisii

constituite pe diverse probleme) precum şi o bună coordonare a acestora.

6
  ameliorarea relaţiei profesor-elev prin intermediul Consiliului Elevilor.

 există cabinetul de consultanţă psihopedagogică.

Puncte slabe

 slabă motivare datorită salariilor mici.

 slabă participare la cursuri de formare şi perfecţionare datorită accesului la aceste

cursuri prin achitare de taxe.

 conservatorismul şi rezistenţa la schimbare a unor cadre didactice.

 conservatorismul unor cadre didactice privind aspecte precum : organizarea şi

desfăşurarea lecţiilor, centrarea activităţii didactice pe nevoile elevului, informatizarea
învăţământului etc.

Oportunităţi

 numărul de întâlniri şi activităţi comune ale cadrelor didactice în afara orelor de curs
favorizează împărtăşirea experienţei, creşterea coeziunii grupului, o comunicare mai
bună.

 varietatea cursurilor de formare şi perfecţionare organizate de CCD, ONG,

universităţi.

 posibilităţile financiare de stimulare, motivare a cadrelor didactice.

 întâlnirile frecvente de câte ori este cazul între cadrele didactice şi părinţii elevilor
(şedinţele cu părinţii la nivelul clasei / şcolii, consultaţiile).

Ameninţări

 scăderea motivaţiei şi interesului pentru activităţile profesionale (colaborare cu

părinţii, perfecţionarea, activităţile extracurriculare, confecţionarea materialelor
didactice, pregătirea cu profesionalism a lecţiilor etc.).

 scăderea prestigiului cadrelor didactice.

7
  criza de timp a părinţilor datorată actualei situaţii economice care reduce implicarea
familiei în viaţa şcolară. Acest lucru se reflectă atât în relaţia profesor-elev cât şi în
performanţa şcolară a elevilor.

c) Resurse materiale şi financiare

Puncte tari

 starea fizică a spaţiilor şcolare şi încadrarea în normele de igienă corespunzătoare.

 exitenţa cabinetelor (a cabinetului A.E.L.), a laboratoarelor pentru anumite

discipline ,a salilor de demonstratie.

 şcoala dispune de fonduri băneşti extrabugetare.

 şcoala are bibliotecă.

 există sală de sport.

 există cabinet de consiliere psihopedagogică.

 fondul de carte al bibliotecii este reactualizat, biblioteca este conectată la Internet.

Puncte slabe

 materialul didactic este insuficient.

 fondurile băneşti nu sunt suficiente pentru stimularea cadrelor didactice şi elevilor,

pentru achiziţionarea unor echipamente şi materiale didactice, pentru întreţinerea
spaţiilor şcolare.

Oportunităţi

 descentralizare şi autonomie instituţională.

 parteneriat cu comunitatea locală (primărie, părinţi), ONG, firme.

 existenţa unor spaţii (ex. cabinetul de informatică) ce pot fi închiriate în scopul

obţinerii unor fonduri băneşti.

8
  posibilitatea antrenării elevilor şi părinţilor în activităţi productive şi de întreţinere a
şcolii.

Ameninţări

 administrarea necorespunzătoare a resurselor materiale şi financiare existente.

 degradarea spaţiilor şcolare datorită fondurilor băneşti limitate,alocate pentru

întreţinerea şcolii.

 conştiinţa morală a elevilor privind păstrarea şi întreţinerea spaţiilor şcolare.

 ritmul accelerat de schimbări tehnologice conduce la uzura morală a echipamentelor

existente.

d) Relaţiile cu comunitatea

Puncte tari

 semestrial – Comisia diriginţilor organizează întâlniri cu reprezentanţi ai Poliţiei în

scopul prevenirii delincvenţei juvenile.

 întâlniri semestriale cu Comitetul consultativ al părinţilor, suplimentate de consultaţii

individuale cu părinţii.

 dezvoltarea relaţiei profesori-elevi-părinţi se realizează şi prin intermediul serbărilor

şcolare.

 contactele cu diverse instituţii pentru realizarea unor activităţi extracurriculare precum

ar fi: excursii, vizite la muzee, planetariu, vizionări de spectacole, acţiuni contabile cu
cămine de bătrâni, orfelinate etc., introduc elevii în mediul comunitar şi contribuie la
socializarea lor.

Puncte slabe

 nu există legături de parteneriat cu primăria.

 slabe legături de parteneriat cu O.N.G.-uri.

9
  legăturile cu firme şi licee în vederea realizării unei orientări vocaţionale adecvate
sunt insuficiente şi necoordonate.

 puţine activităţi desfăşurate în şcoală implică coparticiparea părinţilor.

Oportunităţi

 disponibilitatea şi responsabilitatea unor instituţii de a veni în sprijinul şcolii

(Primărie, ONG, Biserică, Poliţie, instituţii culturale).

 cererea exprimată de Consiliul reprezentativ al elevilor privind desfăşurarea de

activităţi comune părinţi-profesori-elevi.

 interesul firmelor de a-şi recruta şi forma în perspectivă personal specializat.

 responsabilitatea (altor şcoli) instituţii omoloage pentru schimburi de experienţă.

Ameninţări

 organizarea defectoasă a activităţilor de parteneriat poate conduce la diminuarea sau

chiar inversarea efectelor scontate.

 nivelul de educaţie şi timpul limitat al părinţilor poate conduce la slaba implicare a

părinţilor în viaţa şcolară.

 instabilitate la nivel social şi economic a instituţiilor potenţial partenere.

 slaba informare privind specificul şi inadecvarea activităţilor propuse de către

instituţiile partenere.

4.4 Program de formare continuă în cadrul unităţii şcolare analizate

Ţinta strategică
Formarea de competenţe în operarea cu calculatorul pentru cadrele didactice din
şcoală.

Motivaţia

Nu se ştie utiliza calculatorul şi nu este folosit ca mijloc de învăţământ, de către toate

cadrele didactice din şcoală.

10
Scopurile programului
 Implementarea reformei învăţământului.

 Abilitarea cadrelor didactice cu noi competenţe - utilizarea calculatorului, a server-

ului şi a poştei electronice.

 Utilizarea calculatorului în procesul de învăţământ la cât mai multe cercuri atât în

activitatea de dobândire de cunoştinţe cât şi în activitatea de evaluare.

 Utilizarea poştei electronice şi a Internetului, pentru dezvoltarea competenţelor de

comunicare cu conducătorii altor instituţii.

Durata
Programul de formare a competenţelor de operare cu calculatorul va dura un an.

Titlul
Iniţiere în utilizarea calculatorului

Tipuri de formare
 cursuri postuniversitare

 stagiu de 48 ore la CCD

 cursuri autofinanţate de 72 de ore

 lecţii demonstrative

Misiunea programului
 Să fim permanent atraşi de ce este nou şi modern.

 Să fim profesori competenţi, să fim în pas cu evoluţia mijloacelor didactice.

Grupul ţintă
Patru cadre didactice (patru profesori titulari)

Modalităţile şi instrumentele de monitorizare şi evaluare

 grila de monitorizare

 fişa de evaluare

11
  autoevaluarea participanţilor

 portofolii

 proiecte didactice

 activităţi demonstrative

Rezultatele scontate ale formării

 80% din cadre să ştie să utilizeze calculatorul

 utilizarea ca mijloc de învăţământ a calculatorului de către 50% din cadrele didactice

Formele de atestare / acreditare

 atestate prin universitate

 adeverinţe de perfecţionare de la CCD

 diplome de absolvire a cursurilor de iniţiere în utilizarea calculatorului

Resursele programului

 pentru formatori - consumabile, echipamente de comunicaţie, tehnică de calcul,

echipamente pentru sala de curs, videoproiector
 plata orelor lectorului - resurse extrabugetare

 plata chiriei - resurse extrabugetare

 plata formatorului - resurse extrabugetare

Roluri şi responsabilităţi

Administratorul programului de formare -întocmeşte programul în urma analizei

nevoilor de formare şi organizează săptămânal întâlnire cu ceilalţi participanţi la program.

Suportul de curs
Va fi asigurat de formatori şi va cuprinde:
 Microsoft Word - procesare de texte

 Microsoft Excel - calcul tabelar şi grafic

12
  Navigare pe Internet

 Publicitate şi promovare

 anunţuri în mass-media

 fluturaşi

 activităţi demonstrative

 publicaţii pe Internet

Follow-up

 asistenţe efectuate de coordonatorul de program şi de echipa de formatori, după

terminarea programului de formare în scopul urmăririi utilizării calculatorului ca
mijloc de învăţământ şi a poştei electronice în documentare, informare şi comunicare

 asistenţe pentru observarea progresului cadrelor didactice participante la programul de

formare în utilizarea softului educaţional

 anchetă în rândul cadrelor didactice formate privind schimbările sesizate şi beneficiile

profesionale şi personale ale formării

4.5. Concluzii referitoare la motivatia performantelor muncii in unitatea şcolară

studiată

Această secţiune încearcă să răspundă unor întrebări care sunt puse de directorul
unităţii
scolare – manager de resurse umane: “ Mai pot eu conduce unitatea şcolară fără un control
riguros? De unde ştiu ce-i determină pe oameni să muncească? De ce unii muncesc din
pasiune, în timp ce alţii o fac doar pentru avantaje suplimentare? Cum pot să-i motivez pe
oameni în condiţiile materiale precare în care trăim?”
Există posibilitatea ca răspunsuri la aceste întrebări să poată fi oferite printr-un
management inteligent al relaţiilor umane în cadrul căruia motivarea personalului este o parte
însemnată (însă doar o parte – alături de comunicare, negociere, etc.).
Este deosebit de important de subliniat faptul că, abordarea stângace, nepotrivită a
relaţiilor umane poate transforma o şcoală eficientă într-un adevărat „viespar”. Iar printre

13
„armele” pe care directorul le are la îndemână pentru a preveni această situaţie se află,
indiscutabil şi rezolvarea adecvată a problemelor motivaţionale.

În analiza Liceului Pedagogic am identificat două seturi de presupoziţii despre oameni

şi munca lor:

Presupozitia X
 Omului îi displace munca şi, dacă
poate, o evită.
 Omul trebuie forţat sau mituit pentru
a depune efortul necesar.
 Omul preferă să fie direcţionat în loc
să accepte răspunderile (pe care, de
altfel le evită).
 Omul este motivat, în special de bani
şi de neliniştea faţă de siguranţa sa.
 Cei mai mulţi oameni dispun de
creativitate limitată, în afara cazurilor
în care vor să evite reguli impuse de
şefii lor.
Presupozitia Y
 Munca este o activitate natural firească și
necesară dezvoltării spirituale a omului
 Omul doreşte o muncă interesantă şi, dacă are
condiţii prielnice, va munci cu plăcere.
 Oamenii se orientează spre sarcini acceptate și
în context adecvat acceptă şi chiar caută
răspunderile.
 În condiţii corespunzătoare, omul este motivat
de dorinţa de a-şi realiza propriul potential iar
disciplina autoimpusă este adesea mai severă și
mai eficace
 Creativitatea și ingeniozitatea sunt larg
distribuite şi prea puţin folosite

În tabel sunt prezentate toate combinaţiile posibile între teoriile X şi Y aplicate atât
managerului cât şi subordonaţilor. Din combinaţia lor vom avea patru situaţii. Cei conduşi
acţionează în conformitate cu Teoria după modelul arătat :

X Y
X 1 2
Managerul presupune că angajaţii se Y 3 4
poartă în conformitate cu Teoria:

În situaţia 1, obiectivele sunt atinse chiar dacă satisfacţia lipseşte (sau,poate există?...)
de ambele părţi, pentru că subordonaţii muncesc de frică sau pentru avantaje materiale iar
directorul acţionează în consecinţă.
În situaţia 2, directorul presupune că angajaţii săi lucrează de frică sau pentru bani, în
timp ce aceştia sunt realmente îndrăgostiţi de munca lor. Chiar dacă la începutul „relaţiei”
performanţa se situează la nivel înalt, această incompatibilitate de abordare duce, în timp, la
diminuarea satisfacţiei în muncă a personalului şi, în ultimă instanţă, fie la conflict, fie la o
apatie generalizată (implicit la reducerea nivelului performanţei).
În situaţia 3, problema se pune invers: directorul este sincer convins că subordonaţii
muncesc cu pasiune. Ca urmare, pe baza unei presupuse conştiinciozităţi, controlul este
aproape inexistent. În schimb, subordonaţii ar obţine ceva rezultate dar numai sub presiune

14
ierarhică. Urmarea: nerealizarea sarcinilor de serviciu din cauza lipsei controlului, o mare
insatisfacţie şi dezamăgire în cazul managerului. La care se adaugă eventualele consecinţe
administrative.
Situaţia 4 este, evident, ceam ideală: colegii muncesc din plăcere, iar directorul îi
tratează în consecinţă. Ca urmare, performanţa este maximă, ca şi satisfacţia resimţită de
fiecare în procesul muncii. Tendinţa firească este de a poziţiona relaţiile dintre şefi şi
personal în situaţia 4.

15