INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

DEFINITIE
Termenul de management provine din limba engleză, traducerea sa conform
dicţionarului englez-român fiind conducerea sau administrarea unei afaceri, întreprinderi,
instituţii sau organizaţii. Există o multitudine de definiţii ale managementului:
 Procesul prin care se realizează o sarcină prin intermediul altor persoane, corect, la
timp şi în limitele bugetului (David Gustafson).
 Atingerea scopurilor unei organizaţii printr-o conducere eficientă şi efectivă, ca
urmare a planificării, coordonării şi controlului resurselor organizaţiei (Richard
Draft).
 Procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în
vederea realizării scopurilor organizaţiei (Reece şi O’Grady).
Managementul poate fi considerat atât o artă bazată pe calităţile native ale
managerului, cât şi o ştiinţă care permite dobândirea într-o mare măsură a abilităţilor de
conducere prin învăţare şi educaţie.
Conducerea empirică sau managementul aplicat a apărut şi s-a dezvoltat odată cu
civilizaţia, în procesul de diviziune a muncii şi se făcea mai mult intuitiv.

ISTORIC
Ca domeniu de sine stătător, deci ca ştiinţă, managementul se conturează relativ
recent, primele lucrări pe această temă apărând abia la începutul secolului XX. Este vorba de
“Principiile managementului ştiinţific” aparţinând lui Frederik W. Taylor şi care este
considerat întemeietorul acestei ştiinţe.
Această dezvoltare lentă s-a datorat şi faptului că managementul este legat de
organizarea economică, de realizarea oricărei activităţi economice producătoare de bunuri sau
de servicii (inclusiv servicii medicale) în cadrul unei instituţii, iar despre instituţii în sensul
economic al cuvântului putem vorbi începând cu secolul XX.
În acea perioadă, managementul era orientat cu precădere asupra dezvoltării tehnice
şi a eficientizării maşinilor/echipamentelor. Această primă etapă a conducerii ştiinţifice se
încheie după al doilea Război Mondial când schimbările importante din societate au dus la o
reconsiderare a potenţialului uman, managerul devenind din administrator al resurselor
materiale şi un organizator şi administrator al resurselor umane.

TIPURI DE MANAGERI
Managerii, ca persoane investite cu autoritate şi responsabilitate decizională privind
utilizarea eficientă a resurselor dintr-o organizaţie, se pot situa pe un anumit nivel al
piramidei ierarhice. Astfel, se disting manageri superiori (top-manageri, senior-manager),
manageri mijlocii şi manageri de prim nivel.
Personalul de execuţie sau nonmanagerii îndeplinesc direct diferite sarcini (de la cele
necalificate la cele înalt calificate), în timp ce managerul realizează o anumită sarcină prin
intermediul altor persoane, deci indirect.
Un bun manager este în primul rând eficace şi apoi eficient. Eficacitate înseamnă să
faci exact ceea ce trebuie, adică să-ţi îndeplineşti obiectivele propuse.
Gradul în care se realizează acest lucru dă măsura eficacităţii, astfel că un manager şi
în general un individ eficace este cel care îşi înţelege şi îndeplineşte cu succes sarcinile pe
care le presupune munca sa.
Eficienţa se referă la o utilizare cât mai economică a resurselor şi aceasta are
importanţă atunci când îndeplineşti ceea ce trebuie.
Noţiunea de lider şi de manager se pot confunda adeseori. A fi manager presupune
printre altele şi funcţia de conducere (leadership). Deci orice manager este implicit şi lider,
chiar dacă nu iese în evidenţă prin această funcţie. Nu orice lider, însă, este neapărat şi
manager (de pildă, preşedintele unui partid, al unui stat, liderii sindicali etc.).
Există situaţii când un lider îşi poate începe activitatea ca manager, axându-se ulterior
doar pe funcţia de conducere.
Atribuţiile şi abilităţile unui manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează
sunt:
 orientarea strategică pentru atingerea obiectivelor stabilite (funcţia de misiune);
 capacitatea de a lucra cu oamenii prin crearea unui climat favorabil şi dezvoltarea
relaţiilor interumane (funcţia socio-emoţională);
 competenţa profesională.
Proporţia între acestea trei variază de la un palier ierarhic la altul (fig. 2.).

Fig. 2. Aptitudinile necesare diferitelor categorii de manageri

Se observă faptul că a fi un bun specialist în domeniul în care lucrezi nu constituie o
garanţie a reuşitei manageriale. Astfel, un bun chirurg sau cardiolog nu este totdeauna şi un
bun manager de spital. De la nivelul mijlociu al piramidei manageriale creşte importanţa
aptitudinilor de comunicare prin care se dezvoltă relaţiile cu ceilalţi membri ai grupului de
lucru.
Pentru capacitatea de orientare strategică se remarcă o creştere vizibilă a ponderii de
la palierul inferior către cel superior, astfel că la un manager de vârf vor predomina aceste
abilităţi, competenţa profesională nefiind pe primul plan ca importanţă.

FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
Managerii îndeplinesc o serie de funcţii specifice în parcurgerea etapelor necesare
pentru a atinge obiectivele organizaţiei din care fac parte. Funcţiile sau etapele manageriale
sunt prezentate în fig. 3.

Fig. 3. Funcţiile managementului

 Funcţiile managementului reprezintă de fapt fazele sau etapele parcurse în realizarea
prin intermediul altor persoane a obiectivelor propuse.
Această clasificare îi aparţine lui Henry Fayoll, funcţiile respective putând fi regăsite
la orice nivel ierarhic de conducere.

1. Planificarea
Funcţia de planificare/ previziune constă din:
 stabilirea obiectivelor privind starea de sănătate a populaţiei, organizarea serviciilor
medicale, reforma în sistemul de sănătate etc.
 evaluarea resurselor umane şi materiale necesare îndeplinirii obiectivelor propuse.
Planificarea presupune evaluarea viitorului şi iniţierea măsurilor necesare. Rezultatele
acestei funcţii se concretizează în prognoze, planuri şi programe.
La nivel de spital, centru de diagnostic şi tratament, direcţii de sănătate publică sau
minister, funcţia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care acestea, în baza
politicii naţionale de sănătate, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele necesare şi
modul de alocare a acestora şi deciziile ce trebuie luate în vederea realizării obiectivelor.

2. Organizarea
Prin organizare se stabileşte structura de bază a unui cabinet medical, spital, farmacii,
etc. şi se definesc rolurile şi responsabilităţile persoanelor angajate în diferite secţii/
compartimente, precum şi relaţiile dintre acestea.
Scopul etapei de organizare este ca printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă să se
realizeze obiectivele propuse în etapa precedentă.
Stabilirea rolului pentru fiecare membru al organizaţiei/ instituţiei presupune
stabilirea, delimitarea şi gruparea activităţilor fizice şi intelectuale desfăşurate în cadrul unui
anumit post (fişa postului) şi gruparea acestor posturi în secţii/ compartimente.
Atribuirea acestor posturi diferitelor persoane se face corespunzător anumitor criterii
manageriale economice şi tehnice.

3. Coordonarea
Această funcţie constă din ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile angajaţilor dintr-o instituţie şi din compartimentele subordonate acesteia
(de exemplu, spitalul şi ambulatoriul de specialitate corespunzător) pentru aplicarea
previziunilor stabilite anterior în cadrul sistemului organizatoric existent.
În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind „organizarea în
dinamică” datorită schimbărilor permanente ce au loc în cadrul instituţiei respective şi care
reclamă un feed-back operativ.
O coordonare eficace se bazează pe existenţa unei comunicări adecvate la toate
nivelurile de realizare a managementului într-o organizaţie. Comunicarea presupune
transmiterea de informaţii cu asimilarea deplină a mesajului conţinut şi se desfăşoară atât pe
orizontală cât şi pe verticală (de la direcţia de sănătate publică spre baza reprezentată de
spitale sau cabinete medicale şi invers prin feed-back).

4. Conducerea
Conducerea numită uneori şi leadership este influenţa pe care o exercită un anumit
individ asupra membrilor unui grup (formal sau informal) în vederea îndeplinirii obiectivelor
stabilite prin creşterea productivităţii, satisfacţiei şi a implicării angajaţilor.
A conduce presupune să oferi subordonaţilor un ghid pentru ceea ce trebuie şi ceea ce
nu trebuie să facă, dar şi să construieşti o relaţie manager – angajat bazată pe comunicare în
ambele sensuri şi care să genereze motivaţii legate de activitatea respectivă.
 5. Antrenarea
Faza de antrenare este un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte determinarea şi
motivarea angajaţilor să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor din organizaţia
respectivă.
Motivaţia reprezintă efortul susţinut, orientat şi perseverent pe care îl depune un
individ în vederea realizării unui scop. În orice organizaţie, existenţa motivaţiei presupune ca
satisfacerea trebuinţelor şi intereselor membrilor săi să se coreleze cu realizarea obiectivelor
şi sarcinilor ce derivă din funcţia pe care o deţin.

6. Control – evaluare
Funcţia de control – evaluare se referă la măsurarea performanţelor în raport cu
obiectivele prestabilite. Această funcţie urmăreşte optimizarea calităţii activităţii depuse prin
constatarea şi eliminarea deficienţelor înregistrate. Procesul de evaluare, ca etapă ce încheie
activitatea de management implică existenţa a patru faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, scoţând în
evidenţă abaterile apărute;
 stabilirea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecţiilor care se impun, inclusiv acţionarea pe cât posibil asupra cauzelor
care au generat respectivele abateri.

LIDERI ŞI STILURI DE CONDUCERE

În teorie, orice membru al unui grup de muncă poate exercita influenţă asupra
celorlalţi, angajându-se deci într-o activitate de conducere sau leadership. În practică însă,
unii indivizi sunt avantajaţi prin poziţia deţinută în cadrul instituţiei în care lucrează (medic
şef de secţie, director al unui spital, casă de asigurări de sănătate etc.) şi joacă roluri formale
sau desemnate de lideri.
Liderul formal (instituţional) este acel individ investit oficial pentru funcţia de
conducere. Există situaţii când acest tip de lider poate să fie ineficient, rolul pe care-l deţine
nefiind o garanţie a reuşitei în conducere.
Liderul informal este recunoscut ca autoritate în cadrul unui grup de lucru, deşi nu
este investit cu autoritate formală. El se bazează pe simpatia şi aprecierea profesională a
colegilor atunci când îşi exercită influenţa.
Un lider autentic îmbină cele două roluri anterior prezentate şi constituie situaţia
optimă. El şi-a câştigat respectul şi aprecierea colegilor (deci şi-a dobândit autoritatea
informală), fiind în acelaşi timp şi într-o poziţie oficială de conducere.
Portretul unui lider considerat eficient în activitatea de conducere prezintă o
serie de particularităţi: inteligenţă; încredere în sine; energie; spirit dominator;
motivaţie pentru a conduce; stabilitate emoţională; onestitate şi integritate; nevoia de
realizare.
Această înşiruire de abilităţi intelectuale şi de personalitate portretizează o persoană
energică, cu influenţă vizibilă asupra celor din jur, inteligentă şi suficient de echilibrată
pentru a nu abuza de puterea sa.
Rolurile sau funcţiile jucate de lider pot fi structurate în două categorii:
 funcţia de misiune sau de facilitare operatorie, în care liderul este interesat de îndeplinirea
misiunii prin organizarea activităţilor grupului;
 funcţia socio-emoţională sau de facilitare motivaţională prin care se exercită o influenţă
subtilă asupra membrilor grupului, de reducere a tensiunilor, menţinerea moralului,
rezolvarea conflictelor.
Din perspectiva exercitării autorităţii se disting următoarele categorii de stil de
conducere: autoritar; democratic; laissez-faire
 1. Stilul autoritar este cel în care liderul ia decizia şi o comunică subalternilor fără a
colabora cu aceştia. Deciziile pot viza activităţile grupului, sarcinile fiecărui membru,
modalităţile de a îndeplini sarcinile prestabilite. Acest stil corespunde unei persoane
preocupate de dorinţa de a controla permanent situaţia. În consecinţă poate să apară o stare de
apatie la membrii grupului, generată de lipsa posibilităţii de exprimare.
2. Stilul democratic sau participativ se realizează cu implicarea angajaţilor atât în
stabilirea obiectivelor, cât şi în repartizarea sarcinilor. Atmosfera din cadrul grupului de lucru
este stimulativă, conducând la un interes sporit al angajaţilor pentru îndeplinirea sarcinilor.
3. Stilul „laissez-faire” sau permisiv este cel în care liderul nu intervine prea mult în
activitatea grupului şi nu îşi face simţită autoritatea. El este consultat în diverse probleme
organizatorice, fără să se implice în mod deosebit.
Adoptarea stilului de conducere se face în funcţie de situaţie, de caracteristicile
sociale şi psihologice ale grupului. Astfel, în situaţii limită cum ar fi epidemiile, calamităţile
naturale, conflictele armate, se impune un stil autoritar care să exprime disciplină şi
conformism. De asemenea, în medicina de urgenţă, în terapie intensivă sau într-o echipă
operatorie este necesar stilul autocratic.
Pentru celelalte activităţi medicale este de dorit adoptarea unui stil democratic care să
dea libertate de acţiune (autonomie relativă) membrilor grupului de lucru.

ROLURILE MANAGERIALE
Managerul este o persoană care ocupă un post formal de conducere, având în
subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor specifice postului pe care îl
ocupă.
Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe
decât funcţiile managerului (descrise în subcapitolul precedent). Un manager are o anumită
autoritate şi un anumit statut, are anumite responsabilităţi (în cadrul organizaţiei pe care o
conduce sau în afara ei) care nu se încadrează în totalitate în categoria funcţiilor manageriale.
Aceste activităţi sau comportamente pot fi descrise ca roluri. Henry Mintzberg a identificat
zece roluri pe care un manager le poate îndeplini, şi le-a clasificat în trei mari categorii:

 Roluri interpersonale: Reprezentare; Leader; Legătură

 Roluri informaţionale: Monitor; Diseminator; Purtător de cuvânt
 Roluri decizionale: Antreprenor; Mediator; Distribuitor resurse; Negociator

În cele ce urmează, vom puncta în ce anume constă fiecare din aceste zece roluri manageriale.
Reprezentare – apare în exercitarea autorităţii formale, şi este datorat poziţiei simbolice pe
care o deţine managerul. Orice manager are de îndeplinit sarcini ceremoniale. Întâmpinarea
unor oaspeţi, participarea la o petrecere ocazionată de pensionarea unui subordonat,
sărbătorirea unei „zile a spitalului” etc. consumă o parte din timpul unui manager.

Leader – in acest sens, managerul stabileşte o direcţie de lucru şi un mediu menit să

încurajeze angajaţii să obţină performanţa maximă. El trebuie să anticipeze schimbările din
organizaţie pe termen scurt (1–3 ani) sau mediu, şi să comunice adecvat colaboratorilor
planul de acţiune, astfel ca strategia să fie transpusă în realitate.

Legătură – se referă la numeroasele relaţii/ contacte care se stabilesc cu managerii altor

departamente sau organizaţii şi vizează comunicarea cu exteriorul organizaţiei.

Monitor –Managerul caută permanent informaţii legate de munca pe care o desfaşoară prin
folosirea unor surse numeroase, atât formale cât şi informale. Informaţiile pot fi „colectate”
din cărţi, rapoarte, reviste, congrese, conferinţe şi conversaţii informale. Managerul trebuie să
sorteze toate aceste date şi să aleagă informaţiile cele mai relevante şi mai folositoare. Dacă
este bine informat el are un avantaj important în luarea deciziilor asupra altor manageri care
nu au avut acces la asemenea informaţii.

Diseminator – se referă la procesul de selectare şi transmitere a informaţiilor pe care

managerul le consideră a fi utile subordonaţilor, aceştia, în mod normal, fie neavând acces,
fie nerealizând valoarea informaţiilor. Informaţiile alese de manager pot fi împărtăşite şi
altora.

Purtător de cuvânt – Managerul are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizaţiei.

Sunt situaţii când el va încerca să informeze sau să influenţeze persoane din organizaţia pe
care o conduce sau din afara acesteia. În calitate de reprezentant al organizaţiei, managerul
trebuie să ofere informaţii unor persoane dinafară (în relaţia cu presa, cu autorităţile ierarhic
superioare etc.).

Antreprenor – Numit şi rolul de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol
decizional al managerului. La rândul lor, rolurile manageriale legate de decizie sunt cele mai
importante. Se caută idei noi din orice sursă posibilă, acestea sunt evaluate şi dacă se
consideră productive sunt implementate în cadrul organizaţiei. În perioade de tranziţie, de
schimbare, rolul de antreprenor devine decisiv. Spiritul de decizie reprezintă arta de a ajunge
singur sau în grup, la decizii optime, utile pentru întreaga organizaţie, şi care permit atingerea
obiectivelor fixate.

Mediator – Managerii trebuie să fie capabili să acţioneze în vederea reducerii sau chiar a
eliminării conflictelor. Managerul trebuie să cunoască şi să aplice metode de rezolvare a
conflictelor.

Distribuitor de resurse – Managerii trebuie să aleagă cine şi cât va primi din resursele
limitate la care au acces, in conditiile impuse de legislatie. Prin acest rol managerial se decide
modul în care trebuie distribuite resursele organizaţiei (materiale, financiare), dat fiind faptul
că totdeauna există un decalaj între resursele disponibile, limitate, şi nevoi, aflate în
permanentă creştere. Extrem de rar resursele pot face faţă tuturor cererilor. În această situaţie
managerul este nevoit să aloce resursele existente evitând deciziile arbitrare. El trebuie să se
bazeze pe nevoi, performanţe, utilitate şi nu pe influenţă politică, prietenii sau coerciţie.

Negociator – El reprezintă interesele organizaţiei în vederea obţinerii resurselor necesare.

Concomitent va încerca să ajungă la o înţelegere cu persoanele de al căror ajutor ar avea
nevoie. Managerul trebuie să protejeze interesele şi resursele unităţii de lucru sau ale
organizaţiei şi să se asigure că acestea sunt angajate într-un schimb echitabil. Abilităţile de
negociere sunt utile şi în interiorul organizaţiei, în vederea alocării judicioase a resurselor.