Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Psih. Ivona-Beatrice Potzaichin

2019
1
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Definiția negocierii

• NEGOCIÁ, negociez, vb. I. Tranz. 1. A trata cu cineva

încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc. ♦
A intermedia, a mijloci o afacere, o căsătorie. 2. A efectua
diverse operații comerciale (de vânzări de titluri, de rente
etc.). [Pr.: -ci-a] – Din fr. négocier.
sursa: DEX '09 (2009)
• “ Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți ,
având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile
unui eventual acord.”
(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p 478)
• “ Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce
vrem de la cei care vor ceva de la noi.”
(Kennedy, 1998, p. 9)

2
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Termenul negociere desemnează procesul pe care îl

utilizăm pentru a ne satisface necesităţile atunci
când ceea ce ne dorim este controlat de alţii.

Orice dorinţă pe care urmărim să ne-o îndeplinim,

orice necesitate pe care suntem obligaţi să ne-o
satisfacem sunt potenţiale situaţii de negociere.

3
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Caracteristicile negocierii
• Sunt implicate două sau mai multe părţi (persoane,
grupuri, organizaţii sau ţări).
• Părţile au interese diferite cu privire la unul sau mai
multe aspecte.
• Părţile sunt interesate să ajungă la un acord şi de
multe ori au şi alte interese comune.
– interdependenţa: fiecare parte are nevoie de ceva pe care
celălalt îl are sau îl controlează.
• Presupune împărţirea sau schimbul voluntar al uneia
sau mai multor resurse specifice sau rezolvarea uneia
sau mai multor probleme tangibile sau intangibile.
(fiecare parte rămâne cu ceva)
• Este un proces secvenţial în care părţile prezintă
alternativ cereri sau propuneri şi oferă
contrapropuneri în ideea obţinerii unui acord (flexibil) 4
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Elementele de bază într-un proces de

negociere

• existenţa unei situaţii conflictuale,

• necesitatea găsirii unei soluţii prin compromis,

• obţinerea unei înţelegeri satisfăcătoare pentru

ambele părţi angajate în negociere.

5
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

• Dacă toate sau majoritatea cauzelor care au dus la

conflict sunt remediate, disputa poate fi rezolvată
permanent sau pentru o lungă perioadă de timp.
• În condiţiile totalitarismului, negocierea era foarte
îngustă, deoarece reglementările, extrem de numeroase
şi de stricte, nu lăsau prea multe posibilităţi de
alegere, urmând principiului: "ceea ce nu e obligatoriu
e interzis".
• Într-o societate democratică şi pluralistă,
reglementările devin mai flexibile, se deschid
numeroase posibilităţi de opţiune, iar iniţiativa
personală capătă o importanţă majoră, mai ales având
în vedere caracterul concurenţial al activităţii
organizaţiilor. Principiul dominant devine, astfel: "ceea
ce nu este interzis este permis".
6
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Factorii negocierii

• Actorii negocierii – partener, oponent.

• Varinate de epilog sau rezultatul negocierii – o soluție

identificată de către parțile implicate ca fiind acceptabilă
– câștig-pierdere, pierdere-pierdere, câștig-câștig.

• Scenariu – este scris și rescris de actori,

• un proces de comunicare structurat, în care părțile discută
în mod voluntar despre opțiunile lor, în încercarea de a
clarifica diferențele care există între ei.
• “ce” este în joc – substanța conflictului lor,
• “cum” vorbim sau
• “cum” rezolvăm problema

7
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Alternative la negociere

• Kennedy propune 6 alternative la negociere :

• Persuasiunea
• Cedarea
• Constrângerea
• Rezolvarea problemei
• Instruirea
• Arbitrarea

8
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Negocierea conflictelor se poate face prin

intermediul unor strategii ce implică

– ignorarea
– netezirea - cu accent pe munca în echipă,
considerarea divergenţelor ca fiind trecătoare;
– forţa - atac direct;
– compromisul - ambii cedează, niciunul nu e
mulţumit (ambele părţi pierd);
– confruntarea - acceptarea existenţei
conflictului, explorarea amplitudinii şi naturii
acestuia, încercarea de a micşora diferenţele în
aşa fel încât să existe un grad crescut de
satisfacţie a ambelor tabere.

9
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori comportamentale în timpul

negocierii
• agresivitatea (agresiunea şi furia afectează
înţelegerea) şi personalizarea (legarea unei situaţii
conflictuale de o anumită persoană, considerarea
diferenţelor de idei ca atacuri la propria persoană
şi, reciproc, atacarea persoanelor şi nu a ideilor pe
care acestea le exprimă;
• neînţelegerea fenomenelor interculturale (ex: în
lumea orientală, trecerea directă la problemă este
considerată ca o impoliteţe);
• ”uni-raţionalismul” (a considera că există o
singură raţionalitate, cea a propriei poziţii);
• neascultarea (a nu şti să asculţi, cu răbdare,
înţelegere şi fără prejudecăţi partenerul).
10
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Reguli procedurale ale

negociatorului (după M. Scherer)
• să asigure o bună înţelegere reciprocă,
verificată permanent pe parcursul negocierii;
• să spună ceea ce crede, fără prejudecăţi
referitoare la intenţiile partenerului;
• să exprime nevoile, interesele, chiar şi
sentimentele personale, fără a scoate în evidenţă,
de fiecare dată, divergenţele de opinie;
• să abordeze punctele negociabile şi să le evite
pe cele nenegociabile;

11
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Reguli procedurale ale

negociatorului (după M. Scherer)
• să se pună, permanent, în locul partenerului;
• să evite furia şi orice expresie emoţională
intensă;
• să fie capabil să reformuleze ideile exprimate,
pentru a facilita descoperirea punctelor comune;
• să critice ce spun oamenii şi nu ceea ce sunt ei;
• să caute şi să găsească soluţii de câştig mutual.

12
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Negocierea
• numărul de negociatori trebuie să fie adecvat şi
reprezentativ
• ecologia - modul de aranjare al sălii este foarte
important
• luarea deciziei finale trebuie urmată de
recapitularea punctelor asupra cărora s-a căzut
de acord
• trebuie să se elaboreze o declaraţie scrisă pentru
a nu exista neînţelegeri ulterioare.
• angajamentul părţilor de a respecta înţelegerea
ulterior negocierii este foarte important pentru
păstrarea credibilităţii negociatorilor.

13
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

14
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București
Caracteristici ale rolurilor
Rol Caracteristici
Poate fi persoana cu cea mai mare
Liderul experienţă şi autoritate. Nu este
neapărat persoana cea mai versată şi cu
vechimea cea mai mare în muncă.
Este persoana cu care se identifică
Băiatul Bun echipa adversă, este „oponentul” ideal.
Poate fi o persoană care reacţionează
predominant conciliant la conflict.
Este opusul băiatului bun şi are
rolul de a-l convinge pe adversar că
Băiatul Rău
acesta reprezintă o piedică în faţa
consensului. Este rolul cel mai agresiv
şi se apropie mult de reacţia spontană
de tip buldozer.
Abordează negocierea de pe poziţie
Durul propriei echipe. Pune opoziţia în situaţii
complicate, în momentul în care colegii
îi dau cuvântul.
Identifică şi clarifică toate punctele
Capul Limpede de vedere exprimate, după care le
prezintă sub forma unei poziţii unite şi
convingătoare. Este tipul cu o reacţie
predominant raţională la conflict.
Comportament
Conduce negocierile, coordonează echipa;
Decide în chestiuni de competenţă în
conformitate cu mandatul primit;
Exprimă înţelegerea poziţiei şi nevoilor
partenerilor;
Conferă adversarilor un fals sentiment de
siguranţă;
Întrerupe negocierile dacă şi când este nevoie;
Subminează orice argument sau punct de
vedere exprimat de opoziţie;
Intimidează opoziţia şi încearcă să-i
sublinieze slăbiciunile;
Întârzie negocierile prin tactica blocajului;
Le permite partenerilor să revină asupra
ofertelor pe care aceştia le-au formulat, în
măsura în care sunt avantajoase pentru
echipă;
Le permite colegilor să rămână centraţi pe
obiectivele negocierii;
Sugerează soluţii de depăşire a impasului;
Are grijă ca discuţia să nu se îndepărteze prea
mult de subiect;
Semnalează inconsecvenţele punctului de
vedere al opoziţiei;
15
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

• Se evită semnalele contradictorii şi se maschează

momentele de desincronizare dintre membrii
echipei.
• Dacă echipa nu este completă la o rundă de
negociere, se organizează întâlniri prin care cei
care au fost absenţi să fie puşi la curent cu toate
aspectele rundei respective.
• Dincolo de distribuirea rolurilor şi de
personalitatea reală a membrilor echipei se va avea
în vedere principiul interdisciplinarităţii
– Tehnic – problematica aferentă procesului de producţie
(performanţe, specificaţii, asistenţă, fiabilitate etc);
– Juridic – clauze contractuale, litigii, penalităţi, condiţii de
reziliere, arbitraj etc;
– Comercial – politică de preţ, livrare, conservare etc;
– Financiar – modalităţi de plată, credite, garanţii, asigurări;
16
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Etapele negocierii
• Pregătirea negocierii :
– Stabilirea obiectivelor negocierii;
– Evaluarea cazului celeilalte părți;
– Evaluarea punctelor tari și a punctelor slabe;
• Elaborarea unei strategii - Omul potrivit cu strategia potrivită
• Începerea negocierii include începutul propriu-zis și stabilirea
a ceea ce se va discuta
• Clarificarea pozițiilor celor două părți :
- Obținerea informațiilor (prin întrebări deschise, închise, ipotetice);
- Testarea argumentelor și pozițiilor;
- Folosirea intervalelor timp și amânărilor
• Negocierea :
- Obținerea concesiilor ;
- Depășirea impasurilor ;
- Încercarea de a obține un acord;
• Încheierea negocierii
17
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Obiectivele unei negocieri (SMART)

• specifice şi precis formulate, în termeni concreţi
– NU revendicare generală - acordarea de prime,
– revendicare specifică – acordarea de prime de Paşte şi
Crăciun reprezentând 70% din salariul pe luna respectivă;
• cuantificabile, în sensul unei valori exacte
– NU - ”creştere între 300 şi 500 lei”;
– obiectiv - ”creştere salarială cu 20%” ,
• adecvate, se referă la problemele aflate în discuţie
– NU - condiţii de muncă mai bune,
– se solicită montarea în atelier a două duşuri cu apă caldă;
• realiste: să fie stabilite după identificarea şi
analizarea nevoilor şi resurselor autentice
– să nu depăşească resursele financiare ale spitalului;
• precise temporal: să vizeze un orizont precis de timp
– dată limită – în maxim 30 de zile
– scadenţă la o dată fixă – până la data de 20 ianuarie; 18
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

• Obiectivele unei negocieri (SMART)

• controlabile: să precizeze metodele şi instrumentele de
control şi evaluarea a gradului de realizare
– evaluarea semestrială a stadiului de realizare/implementare
• distributive la nivelul responsabilităţii: să se
nominalizeze persoanele responsabile cu îndeplinirea
lor;
• fracţionabile: în situaţia în care negocierea se
desfăşoară pe parcursul mai multor runde, obiectivul
final trebuie divizat în mai multe obiective parţiale
coordonate - fiecare obiectiv parţial se va subordona
obiectivului final, reprezentând o etapă în realizarea
lui;
• încadrate în limitele de negociere: obiectivul de primă
linie, obiectivul de ultimă linie (poziţia de ruptură),
obiectivul ţintă (poziţia obiectiv)
19
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Stabilirea obiectivelor negocierii

• Stabilirea obiectivelor negocierii, (J.M. Hiltrop şi S.

Udall):
• un obiectiv de primă linie – cel mai bun rezultat
realizabil;
• un obiectiv de ultimă linie –cel mai slab rezultat
acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai
prezintă interes şi care se constituie în poziţia de
ruptură;
• un obiectiv-ţintă – obiectivul ţintă reprezentând
cel mai realist rezultat, care se constituie în poziţia
obiectiv și reprezintă ceea ce se aşteaptă să se
realizeze efectiv ținând cont de evaluarea punctelor
tari şi a punctelor slabe - analiză SWOT
20
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Pregătirea

OBIECTIVE
POZIŢIA IDEALĂ
Mi-ar plăcea să obţin
Vreau să obţin
Trebuie să obţin

Sunt ele realiste?

Care sunt obiectivele celeilalte tabere?

21
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Pregătirea

INFORMAŢIA
Cercetare amănunţită
Ce vor ei şi cât de tare?
Care sunt posibilele lor inhibiţii?
Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale
ambelor tabere?
A da sau a nu da?
Structurează-ţi aşteptările!
Fereşte-te de presupuneri!

22
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Pregătirea

CONCESIILE
Ce valoare au ei ( ce pot da)?
Ce vei cere în schimb?
STRATEGIE
Păstrează totul simplu şi flexibil!
Dacă ai dubii, fă pauză şi reconsideră

23
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Greşeli obişnuite

PREGĂTIRE
Nu ai stabilit obiectivele prioritare
Ai o strategie inflexibilă
ARGUMENTARE
Argumentezi ca să câştigi
Nu asculţi

24
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Elaborarea unei strategii

• Strategia directă
– Probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare
– Situaţiile în care raportul de forţe ne este net favorabil.
– O singură rundă de negociere scurtă,
– Constă în expunerea clară şi frontală a problemelor, fără a
recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziţiei partenerului.
• Strategia indirectă
– Se aplică în situaţiile nefavorabile
– Se vor utiliza: soluţii care uzează şi tracasează partenerul,
lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele slabe ale
acestuia, cum ar fi:
• Divizarea adversarului;
• Folosirea de elemente surpriză;
• Păstrarea de resurse importante şi canalizarea acestora în
punctele slabe ale raţionamentului partenerului.
25
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Elaborarea unei strategii II

• Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor şi comportamentelor de
înţelegere şi colaborare deschisă:
– conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate
legate de discutarea obiectivele majore;
– conduite de deschidere faţă de punctele de vedere ale
partenerului, încercând accentuarea şi susţinerea intereselor
comune.
• Strategia conflictuală
– Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita
poziţiei de ruptură a negocierii, fără niciun compromis.
– Punctul de vedere şi interesele partenerului sunt ignorate.
– Presupune intervenţii active care au în vedere impunerea
exclusivă a propriului scenariu.
– Pentru ca să fie eficientă, trebuie nuanţată: intervenţiile vor fi
mai puţin „explozive”, mai bine calculate. 26
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Greşeli obişnuite

PROPUNERI
Nu faci propuneri
Faci propuneri nerealiste
Întrerupi propunerile
Nu le dai ceea ce doresc
PREZENTARE
Eşti competitiv
Nu valorizezi concesiile

27
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Greşeli obişnuite

NEGOCIEREA, TÂRGUIALA
Dai în loc să faci schimb
Nu ataşezi un preţ cererilor tale

ÎNCHEIERE
Nu recunoşti oportunităţile

ACORD
Nu rezumi
Distorsionezi înţelegerea după aceea
28
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

LEGILE NEGOCIERII

• Legea Reciprocităţii
• Legea Coerenței
• Legea Contrastului
• Legea Dovezii Sociale

29
 Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

LEGEA COERENȚEI
• Atunci când cineva ia o poziție, verbal sau în scris, în
legătură cu ceva, o să tindă să apere acea poziție și se va
comporta în consecință, indiferent dacă poziția lui are sens
și, deseori, în ciuda evidenței contrariului.

• Vânzătorul: Credeți că pregătirea profesională este importantă

pentru medicii din spitalul dvs.?
Victima: Da.
Vânzătorul: Vă gândiți că medicii care apelează la ultimele
tehnologii vor obține rezultate mai bune cu pacienții
din spital?
Victima: Desigur.
Vânzătorul : Nu-i așa că dacă ai niște materiale sanitare de foarte
bună calitate, medicii își pot face treaba mult mai
bine?
Victima: Fireste.
Vânzătorul : Perfect! Uitați! Tocmai ne-au sosit câteva materiale
care folosesc tehnologii de ultimă generație, care par
să fie perfecte pentru medicii dvs. Câte doriți?
Victima: aaa… iii… aaa… 30
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

LEGEA CONTRASTULUI
• Compari oferta actuală cu o ofertă aflată în
contrast din punct de vedere al costurilor,
pentru a poziţiona mai bine oferta.

• Dacă îţi spun că un seminar pe Audit clinic în Anglia costă

1000 ₤, în plus te mai costă cazarea, masa şi transportul
încă vreo 1000 ₤, iar tu ai acum ocazia să participi la un
astfel de seminar, în România, organizat de SNSPMPDSB și
care te costă doar 350 ₤? Ce zici? Ți se mai pare mult 350 ₤?
• Cu siguranţă că nu!

31
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

LEGEA DOVEZII SOCIALE

• Oamenii se vor lasă mai ușor convinși dacă le
exemplifici foarte ferm mulțumirea clienților sau
situații similare în care oamenii care au procedat
într-un anume fel au avut beneficii.

• Ai primit 2 oferte pentru achiziționarea unui aparat. Pe prima

ofertă sunt prezentate și spitalele care au în dotare acel aparat,
multe fiind renumite, iar pe cealaltă ofertă nu există astfel de
informații. Vei considera mai nimerit să aciziționezi aparatul de la
primul furnizor, plecând de la presupunerea ca acea ofertă
“probabil este mai bună”!

32
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

LEGEA RECIPROCITĂŢII
• dacă cineva ne da ceva ce ni se pare valoros,
simțim dorința să dăm ceva în schimb. Asta nu
înseamna că întoarcem imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci înseamnă că ne simțim
OBLIGAȚI să ne revanșăm

• Este destul de ușor să-l refuzăm pe cerșetorul care ne cere

bani de pomană, fără să ne dea nimic în schimb, dar este
mult mai greu să procedăm la fel cu cel care ne “curăță”
parbrizul mașinii la semafor.
• Dacă cineva vă invită la cina sau vă aduce un cadou și apoi
vă cere un serviciu – cât de mult crește probabilitatea de a
accepta față de cazul în care cererea v-ar fi fost făcuta direct?

33
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Trucuri de negociere
1. Rățușca cea urâtă
– prezentarea a trei solutii din care două în mod favorabil, pozitiv și
una în termeni mai puțin favorabili. În acest fel partenerul va avea
convingerea că ceea ce spui despre lucrurile prezentate în mod
favorabil sunt la fel de sincere ca cele despre produsul mai slab.
2. Alternarea stilurilor de negociere sau a negociatorilor
– duce la buimăcirea interlocutorului și se bazează pe schimbări
bruște ale stilului de negociere: pasiv, agresiv și asertiv.
3. Fă-l să spuna da
– în general, unei persoane care este în acord cu tine îi va fi mai ușor
să răspundă pozitiv cererii tale.
4. Piciorul în prag
– dacă dorești să obții un lucru important de la cineva, cere-i pentru
început un avantaj minor. După satisfacerea cererii respective poți
să-i adresezi cererea reală.
– Este un model de negociere în 2 pași: cu primul îi castigi
bunăvoința, cu al doilea îți atingi obiectivele.

34
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Trucuri de negociere
5. Ușa trântită în nas
– dacă vrei să obții anumite beneficii, cere partenerului de negociere
de 5-10 ori mai mult decat vrei să obții. Desigur, te va refuza, dar,
probabil, se va simți vinovat. Apoi poți să ceri ceea ce dorești să
obții, iar partenerului tău îi va părea bine că te-a mulțumit și el a
scapat "doar cu atât".
6. Cei trei pasi
– se bazează pe legea contrastului. Dacă dorești să obții un anumit
lucru, prezintă-l în comparație cu unul extrem de costisitor și de
calitate ușor mai mare, apoi cu unul mult mai ieftin și de calitate
mult mai slabă, iar în final prezinți lucrul pe care-l dorești care
este calitate bună și cost rezonabil.
7. Prezintă beneficii:
– nu compoziția unei creme antirid ci faptul că te face să pari cu 10
ani mai tânăr.
– nu caracteristicile tehnice ale unei mașini de lux, ci statutul și
aparențele pe care aceasta ți le conferă.

35
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Trucuri de negociere
8. Trei variante (alternative)
– diversitatea generează dificultăți decizionale
– prezinți maxim trei variante.
9. Folosește momeala
– fă-i pe alții să vină la tine, oferind ceva ce pare unic.
10. Spune întotdeauna mai puțin decât este necesar (Tactica
lui Colombo)
– cu cât spui mai puține, cu atât mai bine! Poţi juca rolul copilului
curios care vrea să afle cât mai multe, iar cea mai potrivită
persoană să vă spună aceste lucruri este chiar partenerul negocierii
– spui ceva banal și închei în coadă de pește sau este suficient de vag
11. Să nu vrei să pari perfect
– poate fi periculos să apari în fața altora fără să ai nici un defect sau
nicio slăbiciune.
– este bine să îți afisezi anumite defecte și să le admiți pentru a
preveni invidia și a părea mult mai uman și mai abordabil.

36
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Trucuri de negociere
12. Tactica folosirii timpului
– cererea este lansată în ultimul moment lăsând partenerui de
negociere un timp foarte scurt de decizie. Cel mai probabil vei
primi răspunsul dorit!
13. Tactica tergiversării
– evită luarea unei decizii motivând lipsa de documente, starea
sănătăţii, concedii, deplasări, urgenţe etc., dar încerca să convingi
partenerul să continue tratativele. Arată regretul că nu poți
finaliza negocierea şi nevoia de a o finaliza cu altcineva.
14. Folosește paraverbalul
– dacă interlocutorul vorbește repede, vorbește și tu repede; dacă
interlocutorul vorbește mai rar, vorbește și tu mai rar; dacă
interlocutorul vorbește pe un ton mai ridicat, vorbește și tu pe un
tot mai ridicat; dacă el accentuează verbele, accentuează-le și tu;
dacă vorbește folosind o anumită linie melodică folosește-o și tu!
15. Regula de aur a negocierii este să nu iei niciodată
cuvântul atunci când poţi foarte bine să păstrezi tăcerea.

37
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

38
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie

• Premise inconsistente
– Se construieşte un raţionament pornind de la premise
false. Ex: din cauza condiţiilor dificile de contractare nu se
poate accepta o creştere salarială cu 20%. Dacă premisele ar
fi adevărate, concluzia ar fi justificată, însă modalitatea de
contractare nu s-a schimbat față de anul precedent
• Argument circular
– Concluzia prezentată de partener constă în reformularea
unei premise a discuţiei. De ex. „Salariul trebuie să fie
stabil pentru ca unitatea sanitară să fie stabilă financiar. În
concluzie nu putem accepta o creştere salarială”.
• Atac abuziv la persoană
– Se consideră că ceea ce susţine o anumită persoană este
fals pentru că acea persoană nu s-a dovedit a fi morală. De
ex. „Nu vom lua în consideraţie argumentele dvs pentru că
nu sunteţi o persoană corectă şi aţi folosit în scop personal
39
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie II

• Atac circumstanţial la persoană
– Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei
împrejurări în care se află acea persoană: „Nu putem
accepta oferta dvs pentru că nu reprezintă intersele
organizaţiei, ci interesul personal de a rămâne lider”.
• Apel la emoţii
– Se realizează în scopul blocări unui argument. De ex.
„Cererile pe care le faceţi vor conduce la distrugerea
patrimoniului spitalului şi la accidentarea gravă a multor
salariaţi. Nu cred că doriţi moartea colegilor dvs”. Se
apelează la frică şi alte emoţii negative pentru a respinge o
revendicare.
• Apel la orgoliu
– Cineva este îndemnat să fie de acord cu o cerere în
schimbul unei gratificaţii. De ex. „Sunt sigur că veţi accepta
propunerea noastră deoarece numai o persoană inteligentă
şi-ar da seama de avantajele ofertei noastre”. 40
 Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie III

• Apel la popor
– Se solicită acceptare unei oferte prin invocarea apartenenţei la
acelaşi grup, apartenenţă considerată măgulitoare. De ex.
„Sunt sigur că veţi accepta oferta mea pentru că în ciuda poziţiei
pe care o ocup actualmente în spital sunt o persoană harnică şi
cinstită ca şi dvs”.
• Apel la autoritate
– Opinia proprie este justificată prin apelul la o autoritate
recunoscută în domeniu. De ex. „Solicitarea noastră este
îndreptățită deoarece respectă principii fundamentale ce trebuie
respectate, aşa cum a spus și d-na Sorina Pintea, Ministrul
Sănătății”.
• Apel la tradiţie
– Opiniile actuale sunt justificate printr-o situaţie existentă în
trecut. De ex. „De când sunt eu în spital, niciodată nu am
discutat atât de mult asupra acestei probleme, de aceea, este
normal ca în acest moment să fiți de acord”. 41
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie IV

• Pantă alunecoasă
– Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte
neplăcute sau chiar dezastruoase. De ex. „Dacă veţi continua
să solicitaţi medicamente scumpe nu vom mai putea să ne
plătim furnizorii, care nu ne vor da nici restul de medicamente
şi materiale şi o să închidă spitalul ”.
• Atenţie abătută
– Se schimbă tema discuţiei după care se afirmă că a fost deja
stabilită o concluzie discuţiei iniţiale. De ex. „Doriţi ca acest
spital să vă ofere salarii mai mari. Dar spitalul nostru este
inclus în programul național... , a contribuit şi contribuie în
continuare în mod fundamental la bunul mers al comunităţii
noastre, având în fiecare an peste X pacienți. De aceea putem
trece la următorul punct de pe ordinea de zi”.

42
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie V

• Adversar fictiv
– Este preluat argumentul partenerului de negociere şi este
transformat până când devine „fictiv” şi nu mai corespunde
afirmaţiei iniţiale. De ex. „Spuneţi că doriţi condiţii mai bune
de muncă şi respectiv montarea unor duşuri în secţie. Acest
lucru înseamnă că doriţi să transformaţi locul de muncă în loc
de odihnă şi ignoraţi interesele majore ale spitalului nostru. Nu
vom fi niciodată de acord ca acest spital să devină un loc de
odihnă.”
• Generalizare pripită
– Se consideră că dacă membrii unui grup au o anumită
proprietate, acesta va fi caracteristică întregului grup. De ex.
„În funcţia mea de director, am cunoscut medicii din spitalul
nostru şi mi-am dat seama că nu sunt competenţi şi nu sunt
capabili să aibă grijă de pacienți. Cum puteţi solicita un buget
mai mare pe secția dvs, în condiţiile în care medicii din spitalul
nostru dau dovadă de incompetenţă ?”
43
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie VI

• Cauză falsă
– Este un argument prin care un anumit fenomen este
considerat în mod greşit drept cauza altui fenomen. De ex.
„Spitalul nostru merge prost din cauza organizaţiei şi a
cererilor nejustificate pe care le aveţi. Cum doriţi să fim de
acord cu acordarea de prime când dumeavoastră
falimentaţi spitalul?”.
• Apel la ignoranţă
– Propoziţiile pentru care nu dispunem de un temei
suficient trebuie luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot
fi nici susţinute şi nici infirmate. De ex. „Nimeni nu a
dovedit până acum faptul că acordarea unor zile libere va
determina creşterea calităţii serviciilor acordate de spital.
De aceea, nu este adevărat că dacă vă vom acorda mai
multe zile compensatorii vom avea servicii mai bune”.
44
Şcoala Naţională de Sănătate Publică, Management și Perfecționare în Domeniul Sanitar București

Erori frecvente de argumentaţie VII

• Compoziţie şi diviziune
– Această eroare presupune ca în argument să apară alături
de un întreg şi o parte a sa. De ex. „Cunoaşteţi faptul că
starea financiară a noastră şi a fiecărui angajat din spital
este dificilă. De aceea şi starea financiară a spitalului
nostru este dificilă şi nu putem accepta angajarea unui alt
specialist”.
• Alternativă falsă
– Se consideră că există numai două alternative ireductibile
ale unei situaţii. De ex. „Dacă nu acceptaţi oferta noastră,
spitalul va ajunge în situaţie de faliment. Nu există nici o
altă soluţie”.

45