UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE INGINERIE TEHNOLOGICĂ ŞI MANAGEMENT INDUSTRIAL

PROIECT LA

MODELAREA ŞI SIMULAREA
SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

Nume student: EDUARD ANGHEL

Grupa 2414 A

Anul universitar 2013-2014

1
 1. Scurtă descriere a societăţii (date generale, produse )

Firma a fost înfiinţată în anul 2012 în Braşov pentru a produce şi comercializa cosmetice (creme,
parfumuri, etc) pentru femei si barbati.

Obiectul de activitate al societăţii:

Activitate principală: COD CAEN 2042 , Fabricarea parfumurilor si a

produselor cosmetice (de toaleta)

Produsele realizate până în prezent cuprind:

 parfumuri, crème de faţa, creme de mâini,lotiuni, etc

Firma se adresează pieţei locale şi naţionale şi oferă produse de o calitate superioară la preţuri
de producător.

2. Modelarea şi simularea proceselor decizionale

2.1 Decizii in condiţii de risc: modelarea proceselor de lansare pe piaţă a unui nou produs,
cu ajutorul arborelui de decizie;

Cunoscând cererea pentru noi produse cosmetice în urma analizei pieţei s-a constatat că
este oportună realizarea unui produs şi de firma noastră. Costurile cele mai însemnate pentru
acest tip de produse se regăsesc la nivelul materialelor folosite. Firma noastră doreşte o intrare
în forţă pe piaţa naţională şi astfel necesită preţuri reduse şi calitate superioară a produselor.
Pentru realizarea acestor deziderate se consideră obţinerea de preţuri cât mai mici, termene de
plată cât mai lungi şi posibilitatea achiziţionării unei game cât mai largi de materiale necesare de
la furnizori

2.2 Aplicarea metodei utilităţii:

- stabilirea criteriilor de evaluare a furnizorilor;
- stabilirea unităţii de măsură a fiecărui criteriu de evaluare;
- determinarea nivelului de importanţă pentru fiecare criteriu;
- luarea deciziei.

2
 .
Pentru a putea lua o decizie bine fondată pentru furnizorul principal de produse chimice
si al uleiurilor al firmei noastre voi realiza o modelare multicriterială folosind metoda utilităţii.
Astfel trebuie selectaţi cei mai importanţi furnizori din ţară pentru materialele necesare
şi stabilirea cu acurateţe a criteriilor de selecţie precum şi a ponderii acestora la rezultatul final.
Furnizorii sunt: ( F – furnizor)

F1—Brasov
F2 – Bucuresti
F3 - Bucuresti
F4 - - Cluj
F5 – Constanta

Criteriile de urmărit cu ponderile specifice sunt prezentate in Tabelul 1.

Criterii Simbol U.M. Importanţă
Preţul produselor C1 €/Kg 0,35
Termenul de livrare C2 zile 0,05
Siguranta produselor C3 Nu 0,45
Scadenţa facturii C4 zile 0,05
Diversitatea produselor C5 buc 0,10
1,00

Ponderea criteriilor a fost stabilită astfel încât să se realizeze un raport optim între
calitatea produselor oferite şi costul acestora. În politica firmei primeaza conceptul de siguranta
maximă şi de aceea a fost acordată o pondere de 0,45 acestuia. Probabilitatea ca un material
component de calitate inferioară să fie achiziţionat chiar cu avantaje economice semnificative
este aproape nulă.
Totuşi pentru a nu ignora necesitatea firmei de a oferi produse la un preţ competitiv in
diagrama de ponderi au fost introduse şi 3 componente ale costurilor: Preţul produselor,
Scadenţa facturii şi Termenul de livrare acestea totalizând acelaşi număr de puncte cu criteriul
de calitate (0,45).
Pe baza criteriilor stabilite a fost întocmită matricea consecinţelor cu valorile extrase de
la furnizori prezentată în tabelul 2.

3
Stabilirea utilităţilor se face după regula: pentru fiecare criteriu C¡ se atribuie utilitatea 1 celei
mai avantajoase variante, utilitatea 0 - celei mai dezavantajoase variante, iar pentru celelalte
variante utilitatea se determină prin interpolare (relaţia 1),

aij: consecinţa la care se face referire

ajo : reprezintă consecinţa în cazul variantei dezavantajoase
aj1 : reprezintă consecinţa în cazul celei mai avantajoase variante

4
 CONCLUZII:

Din aplicarea metodei rezultă că furnizorul pentru materialele din aluminiu este F3 –
Bucuresti. Se confirmă că alegerea a fost făcută în corelaţie cu criteriul calitate astfel că
punctajul cel mai mare a fost obţinut de firma care oferă cea mai bună calitate în pofida
faptului că are cel mai mare preţ de vânzare.

3 Modelarea şi simularea problemelor economice pentru utilizarea şi alocarea

resurselor (materiale, umane, băneşti şi de timp) in cadrul unei organizaţii :

3.1 Modelarea proceselor de ordonantare a lucrarilor unui proiect - modelul de

analiza a drumului critic

Metoda drumului critic sau tehnica CPM (Critical Path Method) (sau varianta sa
probabilistică PERT (Program Evaluation and Review Technique ), este una dintre cele mai
utilizate metode în cadrul tehnicilor de coordonare a activităţilor unei lucrări complexe într-un
sistem de producţie. Ea permite planificarea pe termen mediu şi scurt, programarea operativă a
execuţiei precum şi actualizarea periodică a lucrărilor în funcţie de factorii: timp, cost, resurse.
Cu ajutorul metodei se pot elimina pierderile de timp, suprapunerile de sarcini, furnizând date
de încheiere a lucrării reale, în concordanţă cu volumul acestora şi resursele afectate.
In urma observaţiilor facute de analiştii firmei şi a muncii desfăşurate la client s-au
descoperit anumite carenţe în dotarile specifice sălilor de fitness şi a cluburilor sportive.
Conform cerinţelor evidenţiate de clienţi am considerat dezvoltarea unui nou produs – aparat
multifuncţional pentru picioare – care să acopere un antrenament complet al grupelor de
muşchi de la nivelul piciorului.
Planul pentru dezvoltarea noului produs, cu toate elementele necesare unei astfel de
implementări este prezentat în continuare. De asemenea tabelul conţine şi perioadele optime
de desfăşurare a lucrărilor şi cele minime şi maxime:

5
 Activităţile marcate cu culoare galbenă sunt cele specifice procesului efectiv de producţie şi
pot fi desfăşurate numai după încheierea completă a tuturor celorlalte activităţi.
În continuare (Tabelul 5) este prezentată forma de introducere a datelor in modulul
Pert/CPM cu opţiunea Deterministic CPM.

6
 Pe baza datelor introduse pentru cele 21 de activităţi necesare pentru dezvoltarea unui nou produs
şi a timpilor aferenţi acestora s-au obţinut datele prezentate în tabelul 6

Figura 1
7
 Tabelul 6

8
 Figura 2

Conform rezultatelor obţinute observăm că durata maximă a dezvoltării este de 15.4

săptămâni. Graficul cu drumul critic parcurs de evoluţia proiectului este prezentat în figura 1,
iar graficul Gantt pentru modelul simulat se află în figura 2. Se poate observa că anumite
activităţi ce nu se regăsesc pe drumul critic se pot desfăşura pe o perioada mai îndelungată ce
atinge pragul de 11 săptămâni.

3.2 Modelarea proceselor de ordonantare a lucrarilor : modelul PERT

Pentru ordonanţarea activităţilor prin metoda PERT/CPM am folosit modulul

Probabilistic Pert care presupune adăugarea a doi timpi: Cel mai scurt şi cel mai lung interval de
executare.

9
 Tabelul 7

Tabelul 8

10
 În tabelul 7 se observa valorile timpilor optimistici, normali şi pesimistici pentru
activităţile de urmat pentru dezvoltarea produsului nou. Valorile au fost introduse după
aprecierea iniţială din tabelul 4. În continuare se succed următoarele etape:
1. Rezolvarea sistemului pentru care au fost introduse datele – Tabelul 8
2. Analizarea graficului Gantt pentru drumul critic – Figura 3

Figura 3

11
 Tabelul 9

Se observă că durata proiectului şi ceilalţi parametri rămân neschimbaţi datorită

timpilor foarte scurţi de realizare a diferitelor etape şi a echipei care face posibilă realizarea
optimă a sarcinilor delegate. Având în vedere faptul că o astfel de implementare se desfăşoara
in general pe o perioada de 16 săptămâni am simulat sistemul cu această durată şi am obţinut
valorile prezentate în tabelul 2.6.

CONCLUZII:
Concluzia desprinsă din simularea sistemului creat este aceea că activităţile au fost
desfăşurate pe o perioadă mult mai scurtă decât cazul în care nu s-ar fi apelat la ajutorul
ordonanţării activităţilor (21,4 săptămâni) şi perioada de 16 săptămâni impusă în cazul unui
proiect de anvergura acestuia poate fi respectată în cu o probabilitate de aproximativ 90%.

12
4 Modelarea proceselor de stocare;

Firma noastră produce o multitudine de creme şi parfumuri pentru care sunt necesare
mai multe tipuri de componente precum ar fi uleiuri, drojdie de bere, laptisor de matca, miere,
acizi (fosforic, lactic, boric, etc) şi unele elemente speciale (talc, unt de cacao, ulei de masline,
etc). Datorită problemelor financiare existente pe piaţa noastră de desfacere am recurs la
semnarea unui contract cu SC Partener SRL prin care beneficiem de discounturi semnificative
(12%) pentru cantităţi mai mari de uleiuri comandate.
o Necesarul calculat la nivelul unui an calendaristic este de 17640 litri
o Costul de lansare a unei comenzi este de 10 € .
o Costul de stocare al produselor este foarte mic deoarece preţul acestora este
infim iar spaţiul ocupat este mic rezultând un cost de aproximativ
0,00028€/zi*365zile=0,1022€.
o Preţul mediu / litru este de 0,08 €

Problema de rezolvat este optimizarea gestiunii astfel încât să se realizeze finalul exerciţiului cu
profitul maxim luând în calcul 2 variante:
1. Comandarea cantităţii conform optimizării realizate de program
2. Comandarea cantităţii de 3000 de litri pentru a beneficia de discount

1. Problema este de tip : Modelul lotului economic, cu cerere cunoscută, EOQ (

Deterministic Demand Economic Order Quantity ). Pentru rezolvarea ei se introduc
următoarele date: Tabelul 10 .

13
 Tabelul 10
Se obţin următoarele rezultate marcate în Tabelul 11
o Cantitatea optimă de comandat este de 1857,971 litri per comandă.
o Intervalul optim de lansare a unei noi comenzi este de 0,1053 ani adica
aproximativ 38 de zile.
o Costurile totale cu stocurile de organe de asamblare se ridică la 189,8846 €
o Nivelul stocului la care trebuie realizată o nouă comandă este de 705,6 litri.
o Costul anual al comenzilor se ridică la 0,8*17640 = 14112 €

Tabelul 11
În continuare întroducem valoarea de 3000 de litri reprezentând comanda minimă pentru a
beneficia de discount şi obţinem următoarele rezultate: Tabelul 12

14
 Tabelul 12

Rezultatul obţinut este:

o Cantitatea optimă de comandat este de 3000 litri per comandă.

o Intervalul optim de lansare a unei noi comenzi este de 0,1701 ani adică
aproximativ 62 de zile.

o Costurile totale cu stocurile de organe de asamblare se ridică la 212,1 €

o Nivelul stocului la care trebuie realizată o nouă comandă rămâne de 705,6 buc.

o Costul anual al comenzilor se ridică la 0,8*17640=14112 € la care aplicăm

discountul de 12% şi obţinem valoarea de 12418.56 €

Graficul prezentat în continuare ilustrează ciclurile de aprovizionare si nivelul stocului la care se

face o nouă comandă:

15
CONCLUZII:
Concluzia dedusă din rezolvările executate este aceea că deşi costul total al stocurilor creşte
atunci când acceptăm cererea furnizorului de a comanda minimum 3000 de litri pentru a
beneficia de discount, profitul realizat în urma folosirii discountului este mult mai mare.

5. Modelarea proceselor de aşteptare.

În cadrul firmei se desfăşoară şi activitaţi de prestări servicii către firmele de pe platforma

industrială unde ne desfăşurăm activitatea. Aceste servicii se referă în special la filtrari şi
decantari pe care le putem executa datorită tehnologiilor rapide pe care le-am achiziţionat.
Problema care urmează să o detaliem se referă la posibilitatea de a atrage un număr mai mare
de clienţi din afara platformei.

16
 Numărul de firme existente pe platformă care ne solicită serviciile este in creştere. Prin
natura serviciilor oferite clienţii noştri pot aştepta maximum 2 zile până la executarea lucrării.
Numărul mediu de lucrări acceptate a fost stabilit ca o medie în decurs de un an. Momentan
acceptăm aproximativ 6 lucrări pe zi însemnând un total de aproximativ 120 lucrări pe lună.
Ceea ce dorim să studiem este numărul maxim de lucrari pe care îl putem realiza având
in vedere timpul disponibil şi durata maximă de execuţie impusă de clienţi. A doua parte a
problemei se referă la profitul care se poate obţine în urma reducerii surplusului de timp.
Momentan în afara orelor petrecute de muncitori realizând comenzile conform planului de
producţie rămân neutilizate 15 ore de muncă pe zi. Aceste ore se distribuie uniform angajaţilor
cu ponderea cea mai mică de încărcare: 5 angajaţi – câte 3 ore pe zi.
Pentru calcule s-au folosit valori medii înregistrate în decursul unui an:
o Valoarea medie a profitului pe lucrare este de 20 €.

o Valoarea regiei raportată la numărul de muncitori este 25 €/muncitor.

o Valoarea medie a costurilor realizării unei comenzi este 50 €

Astfel folosind modulul Queing Analysis al WinQSB tipul Simple M/M System voi simula 3
ipostaze diferite de preluare a comenzilor:

1. Acceptarea numărului actual de lucrări.

2. Mărirea numărului mediu zilnic de lucrări până la atingerea limitei maxime acceptată a
timpului de predare a unei comenzi – 1 zi.
3. Simularea sistemului pentru numărul maxim de lucrări pe zi pentru a observa modificarea

rentabilităţii conform formulei

În primul model datele introduse au fost: (tabelul 13)

17
 Tabelul 13

Rezultatul primit în urma analizei si prezentat în tabelul 4.2 ne arată că:

o Sistemul este foarte puţin folosit (40%).
o Numărul de zile petrecute de un client în sistem este de 0,34 – valoare care este
sub maximul acceptat de 1 zi conform dorinţelor clienţilor.
o Numărul de comenzi executate concomitent (L) este de 2.0398.
o Probabilitatea ca toţi angajaţii sa fie liberi in aşteptarea unei comenzi (Po) este
de 13.4328 %.
o Probabilitatea ca o comandă să nu poată fi preluată datorită faptului că toţi
angajaţii sunt ocupaţi cu exectuarea altor comenzi (Pw) este 5.9701 %.
o Costul total al sistemului pe zi este de 175 € iar din calculul ulterior rezultă că

raportul dintre costurile zilnice şi profitul zilnic este

18
 
Tabelul 14
În continuare am realizat o analiză a sensibilităţii sistemului la modificarea numărului de
lucrări preluate pe zi (Tabelul 15) - de la 1 la 14 şi am constatat că numărul maxim de comenzi
preluate zilnic nu trebuie să fie mai mare de 13 deoarece, în cazul depăşirii acestei valori durata
finalizării comenzii depăşeste pragul de 1 zi.

Tabelul 15

19
 În continuare am simulat sistemul pentru 13 comenzi zilnice acceptate pentru a putea
calcula raportul de rentabilitate: Tabelul 16

Tabelul 16

La simularea sistemului cu 13 lucrari per zi se constată următoarele:

o Sistemul este intensiv folosit (86,66%).

o Numărul de zile petrecute de un client în sistem este de 0,6782 – valoare care

este sub maximul acceptat de 1 zi conform dorinţelor clienţilor.

o Numărul de comenzi executate concomitent (L) este de 8.8160.

o Probabilitatea ca toţi angajaţii să fie liberi în aşteptarea unei comenzi (Po) este
de 0.7222 %.

o Probabilitatea ca o comandă să nu poată fi preluată din cauză că toţi angajaţii

sunt ocupaţi cu efectuarea altor comenzi (Pw) este 68.9645 %.

o Costul total al sistemului pe zi este de 233 € iar din calculul ulterior rezultă că
raportul dintre costurile zilnice şi profitul zilnic este ( )

20
CONCLUZII:
Conform calculelor efectuate se constată că este mult mai rentabilă folosirea sistemului cu un
număr de 13 comenzi zilnice deoarece se reduce semnificativ timpul petrecut de angajaţi în stand-by
şi automat creşte eficienţa utilizării sistemului.

21