CAPITOLUL 1

PARTICULARITĂȚI ALE ECONOMIEI SERVICIILOR

1.2. Valoarea serviciilor

În ciuda faptului că majoritatea țărilor dezvoltate au economii orientate spre

servicii, s-a acordat puțină atenție rolului pe care îl joacă serviciile în creștere și schimbare.
Serviciile sunt adesea considerate a include totul, cu excepția activităților primare și de
producție. Mai mult, sectorul serviciilor este una dintre cele mai puțin înțelese sectoare din
economia globală, în ciuda faptului că nicio economie nu poate supraviețui fără un sector
de servicii dezvoltat.
Locul serviciilor în economia mondială de astăzi este de a facilita toate
tranzacțiile economice, nu numai prin furnizarea de intrări esențiale pentru producție, ci și
prin stabilirea de relații între diferite sectoare de activitate, deoarece serviciile facilitează
ansamblul tranzacțiilor economice și sunt aceea forță motrice care stimulează producția de
bunuri.
În ultimii ani, s-a observat un interes tot mai mare pentru activitățile de servicii
din țările dezvoltate ale Europei, în principal pentru că serviciile au fost principala sursă de
creare de locuri de muncă de la crizele petroliere din 1973, deoarece observația că pentru a
concura pe piețele mondiale, țările trebuie să dobândească acele activități într-un mod
ieftin, rapid și eficient.
Noua revoluție economică a serviciilor transformă și organizarea economiei
internaționale, deoarece producția a devenit internațională. De exemplu, un computer
conține piese fabricate în mai multe țări și funcționează prin servicii generate în alte țări.
Bunurile produse la nivel global concurează pe piețele globale, iar internaționalizarea
producției se datorează internaționalizării serviciilor. Astfel, internaționalizarea activității
economice se bazează pe comerțul în creștere cu așa-numitele servicii de afaceri, care sunt
în principal, servicii în domeniul informațiilor. În trecut, economiștii au definit serviciile ca
fiind negociabile, însă, în prezent se urmărește să se analizeze comerțul cu servicii.
În literatura economică găsim dovezi ale creației și acumulării de bogăție în forme
tangibile, iar acesta a fost singurul mod în care utilitatea putea fi transmisă de la o perioadă
la alta. În trecut, producția de bunuri corporale era considerată ca fiind opusă celei a
surselor intangibile de bunăstare (sau utilitate), pe termen scurt și lung. Mai recent, partea
utilă a unor servicii, mai ales sub formă de idei și modul lor de implementare practică,
poate fi stocat și acumulat în mărfuri, benzi magnetice, CD-uri prelucrate cu text, casete
video, filme etc. Această utilitate este considerată o sursă a valorii de piață, iar în
economiile moderne, toate activitățile productive joacă un rol economic similar și nu
putem considera unele activități ca fiind de bază și altele ca fiind reziduale. Cu toate
acestea, se face o distincție între acele activități care produc utilitate în forme tangibile și
cele care produc utilitate intangibilă și care se numesc servicii.
În acest fel, toate produsele, tangibile și intangibile, pot fi încorporate în funcții
simple de cerere legate de așteptările utilizatorilor finali, deoarece utilitatea este scopul
final al întregii activități productive. Dacă teoria economică consideră că utilitatea devine
valoare atunci când este schimbată pe piață între diferiți producători și proprietari ai
acesteia, iar lipsa de utilitate (inversul bunăstării) devine cost, în analiza serviciilor este
necesar să se identifice acele elemente care sunt principalii factori determinanți ai valorii

1
lor de piață. Astfel, valoarea serviciilor poate fi împărțită în trei elemente principale:
muncă, capital uman (cunoștințe) și capital fizic. Diferitele proporții în care aceste trei
elemente sunt încorporate într-un serviciu, determină valoarea serviciului pe piață. Unele
servicii sunt, prin natura lor, intensive în capital uman, altele în capital fizic și altele, în
același timp, în muncă. Cu toate acestea, serviciile tind să angajeze o cantitate mare de
forță de muncă. Dar natura cunoașterii face mai dificilă concilierea teoriei tradiționale a
comerțului cu teoria schimbului de servicii.
Caracteristicile particulare ale producției de servicii generează dificultatea de a
măsura volumul real al serviciilor prestate. Dacă diferențele în calitatea serviciilor sunt
interpretate ca diferențe cuantice, nu este clar câtă utilitate poate crea, în timp, un anumit
serviciu. În cazul bunurilor, acestea produc utilitate la un moment dat, care poate dura o
perioadă foarte scurtă (bunuri nedurabile) sau într-o perioadă extinsă (bunuri durabile). Cu
toate că serviciile sunt intangibile și invizibile, se presupune adesea că produc doar utilități
pe termen scurt sau imediat și că o mare parte din efectele lor nu sunt măsurate în mod
clar, ci sunt recunoscute de către indivizi, grupuri sociale și de mediul economic în
ansamblul său (acestea sunt „bunuri publice”, „cheltuieli sociale”, „externalități”,
„rezultate nedorite” etc).
Problema valorii serviciilor se confruntă cu constrângerea impusă de inexistența
prețurilor pieței pentru multe servicii și de faptul că multe servicii creează utilitate sub
forma externalităților, adică nu sub forma valorii definite în mod tradițional. Calitatea
serviciilor variază în funcție de capitalul uman și personalitatea furnizorului de servicii și,
de multe ori, nu pot fi standardizate și comparabile ca preț pe o piață competitivă. Astfel, o
unitate suplimentară de serviciu nu va crea o unitate suplimentară de utilitate comparabilă
cu unitatea anterioară, dând naștere unei curbe discrete de utilitate, descompunând analiza
serviciilor pe baza utilității marginale în consum și alte analize ale cererii care presupun
egal creșterea utilității pe o anumită scară de venit.
Crearea externalizării serviciilor duce la analiza contribuției intrinseci pe care
acestea o aduc procesului de dezvoltare economică, corelând serviciile cu crearea bogăției
în sensul cel mai larg cu privire la rolul lor real în acumulare și distribuție, indiferent de
fluctuațiile prețului lor, în funcție de piața. Astfel, valoarea serviciilor este alcătuită din
valoarea factorilor (inclusiv cunoștințele) folosite pentru a le produce, precum și din
utilitatea funcțiilor (neevaluate la prețurile pieței, adică considerate ca produse de servicii).
Factorii care intră în producția de servicii sunt tangibili sau intangibili. Capitalul
fizic și forța de muncă necalificată sunt unități tangibile, iar disponibilitatea lor pe o
anumită piață poate fi măsurată cu o precizie relativă și supusă analizei tradiționale dintre
cerere și ofertă. Cu toate acestea, capitalul uman nu este atât de ușor de măsurat, chiar dacă
programele de educație și formare sunt defalcate în mod tradițional în porțiuni recunoscute
corespunzătoare nivelurilor generale de competențe.
Diferite grade de educație și pregătire de specialitate la nivel tehnic sau
profesional impun prețuri de factori diferiți pe piață. Pe lângă aceasta, există unele
elemente de monopol în domeniul cunoștințelor și informațiilor care se datorează naturii
lor speciale sau unor factori instituționali, cum ar fi utilizarea tehnologiei brevetate sau
exploatarea corporatistă a informațiilor de către unii profesioniști, ca medici și avocați.
Aceste diferențe între țări sunt substanțiale și s-a remarcat faptul că economiile multor țări
în curs de dezvoltare au dificultăți economice din cauza analfabetismului și a lipsei
competențelor tehnice.
Pe de altă parte, utilitatea funcțiilor pe care serviciile le îndeplinesc în economie
poate fi transferată fie către alte produse de servicii, fie către bogăția tangibilă.

2
 Funcțiile de servicii pot fi intermediare dacă servesc la sporirea ofertei de avere de
către alți producători de bunuri sau servicii și pot fi definitive dacă ajută consumatorii să
obțină utilități din bunurile sau serviciile pe care le achiziționează. Cu toate acestea,
funcțiile serviciilor sunt, în esență, complementare altor rezultate, deoarece utilitatea pe
care o transferă către aceste ieșiri nu poate exista fără acestea, în timp ce produsele de
servicii pot fi complementare sau înlocuitoare pentru alte bunuri sau servicii.
Într-un mod general, valoarea serviciilor poate fi luată în considerare în funcție de
produsul generat al serviciului în cauză sau de posibilitatea de a adăuga valoare produsului
altor activități economice. Astfel, pentru același tip de serviciu, contexte economice
diverse pot adăuga valori diferite produsului global generat.
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

1.3. Definiția și clasificarea serviciilor

Problema definiției și clasificării serviciilor este o condiție prealabilă necesară

pentru o analiză eficientă a contribuției lor la creșterea economică. Stigler a susținut că nu
a existat un consens, în rândul cercetătorilor, nici asupra definiției și nici asupra clasificării
serviciilor. Fuchs și Marshall considerau că trecerea timpului nu face decât să întărească
această concluzie a lui Stigler.
Polemica pe problemele tehnice de definire și clasificare face distincție între
abordările convenționale și alternative pentru creșterea și localizarea serviciilor.
Abordarea convențională acceptă faptul că sectorul serviciilor este un grup distinct de
activități a căror creștere reprezintă o schimbare semnificativă în natura economiei
moderne. Pe de altă parte, viziunea alternativă subliniază faptul că rămâne încă o
interdependență între unele servicii și tendințele lor industriale din trecut și, pe lângă
schimbările importante din natura muncii, acestea sunt încă conduse de aceleași obiective
ale producției capitaliste, adică să caute noi surse de profit prin investiții în tehnologia de
fabricație.
Astfel, dacă industrializarea se referă la operațiuni de fabricație, ceea ce implică
faptul că acestea sunt singurele activități productive pe scară largă, mecanizate, putem
observa faptul Revoluția Industrială a implicat schimbări nu numai în metodele de
producție, ci și în structurile financiare, precum și în rețelele de transport și comunicații
disponibile pentru distribuția mărfurilor. Cele mai convenționale etichete pentru sectorul
serviciilor sunt „terțiar”, „rezidual” și „post-industrial”.
Termenul „terțiar” a fost inventat de Fisher în anul 1935, ca o paralelă cu termenii
„primar” și „secundar”, folosiți în Australia și Noua Zeelandă pentru a se referi la
agricultură. Serviciile au fost poziționate de către pescari ca fiind activități economice de
importanță mai mică sau a treia activitate ca importanță.
Astfel, există un al treilea grup de activități economice în plus față de cele două
analizate în mod tradițional de către economiști. Riddle (1986) oferă o altă conotație
activităților de serviciu: în timp ce activitățile precum: agricultură, pescuit, vânătoare,
exploatare forestieră și carierele de piatră sau cărbune sunt esențiale pentru supraviețuire,
activitățile de serviciu sunt esențiale pentru bunăstarea socială. În acest caz, odată ce se
trece de la supraviețuirea individuală la interdependența economică, industriile de servicii
formează un sector primar, extrag sectorul secundar și produc sectorul terțiar.

3
 Conceptul de „rezidual” a fost adoptat de Clark, în anul 1940, care a menționat că
rămâne un reziduu important pe care îl putem descrie pentru comoditate ca „industrii de
servicii”, încercând să sublinieze că au existat activități economice, altele decât agricultura
și industria prelucrătoare. Terminologia sa a persistat în macroeconomie ca fiind cea mai
obișnuită descriere a serviciilor și a modului de măsurare a produsului acestor activități, ca
reziduu după agricultură, minerit și fabricație. Însă, dacă un reziduu este un pic mai mic, în
cazul sectorului serviciilor, acest concept este mai departe de adevăr, deoarece sectorul
serviciilor este, în cea mai mare parte, o economie în curs de dezvoltare.
Riddle (1986) subliniază că această terminologie este inexactă, deoarece în unele
țări (Canada și Statele Unite) forța de muncă s-a mutat în producție și servicii concomitent,
iar în alte (Japonia, Singapore și Africa de Vest, de exemplu) forța de muncă s-a mutat în
servicii înainte de producție. Pe lângă aceasta, terminologia lui Bell implică faptul că
serviciile nu sunt ele însele industrii și că vitalitatea și creșterea sectorului serviciilor sunt
dependente, în sens cauzal, de dinamismul sectorului manufacturier. Acest lucru nu este
valabil pentru toate țările și se găsesc multe exemple în care industriile de servicii erau
destul de importante în unele societăți, înainte de dezvoltarea industrială (Anglia, Olanda și
Portugalia, de exemplu). Mai mult, dezvoltarea masivă a producției a fost posibilă datorită
transformărilor care au avut loc în unele industrii de servicii precum piețele de capital,
transportul și comunicațiile. De importanță primară au fost schimbările create prin
utilizarea produselor de fabricație, mai degrabă decât procesul de fabricație în sine.

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

În prezent, economiile sunt un ansamblu de activități diverse, fiecare dintre

acestea implicând combinații diferite de muncă „tip producție” și „tip serviciu” și susțin
mai multe combinații ale componentelor materiale și informaționale în produse sau
servicii. Castells (1989) afirmă că nu există un sector de servicii, ci mai degrabă există un
set de activități care au a crescut în diversitate sau specializare pe măsură ce societatea a
evoluat, iar serviciile (în special sociale și personale) sunt o modalitate de a absorbi
surplusul de populație generat de productivitatea crescută în agricultură și industrie. În
afară de aceasta, activitățile de servicii conectează agricultura și producția cu consumul de
bunuri și servicii și cu managementul organizațiilor și instituțiilor societății.
Importanța definițiilor și clasificării serviciilor nu constă în necesitatea de a le
deosebi de bunuri, ci în analiza funcțiilor economice pe care acestea le îndeplinesc.
Nusbaumer subliniază că există următoarele modalități prin care se poate realiza o
clasificare a serviciilor:
1. Luând în considerare diferitele tipuri de funcții pe care le îndeplinesc în economie
(funcții financiare, funcții comerciale, funcții de transport etc.).
2. În funcție de diferitele tipuri de cunoștințe specializate care intră în producția lor
(drept, economie, medicină etc.).
3. În funcție de tipul de utilitate pe care îl oferă (confort personal, siguranță, mișcare
etc.), dar această a treia clasificare se referă la un subset al celui funcțional, adică
acele elemente sunt o subcategorie a funcției de consum.
În ceea ce privește gradul de abordare a procesării, serviciile pot fi clasificate, în
funcție de rolul pe care îl joacă în procesul de producție, în produse primare, intermediare

4
și finale.
Serviciile primare sunt acele servicii ce îndeplinesc funcții elementare de legături
fără referire la sfera activității pe care o desfășoară. Toate serviciile de muncă necalificate
se încadrează în această categorie, adică sunt sinonime cu forța de muncă primară
necalificată în orice tip de ocupație și pot fi ușor mutate de la un tip de ocupație la alta.
Serviciile intermediare sunt produse de servicii formate din cei trei factori de
producție elementari ce contribuie la realizarea unor astfel de produse, și anume capitalul
uman, munca și capitalul fizic. Acestea sunt adesea activități complexe ce implică
colectarea și aplicarea datelor, organizarea și structurarea lor elementară în ceea ce este
cunoscut sub numele de informații și reprezintă materia primă a produselor de servicii
finale. Aceste produse finale implică un grad mai mult sau mai puțin elaborat de procesare
sau manipulare a informațiilor menite să adapteze baza de date brută la cerințele funcțiilor
specifice îndeplinite de furnizorii de servicii. Diferența dintre servicii și bunuri, în ceea ce
privește clasificarea producției primare, constă în natura fizică a bunurilor ce permite
identificarea proceselor liniare de producție pe baza caracteristicilor fizice ale materiilor
prime. În cazul serviciilor nu există caracteristici fizice pe care să se bazeze definirea
proceselor de producție liniare; singura modalitate de a diferenția un produs de un serviciu
primar constă în conținutul de cunoștințe al actului care contribuie la realizarea produsului.
Un mod diferit de a defini un serviciu, pe baza utilității pe care acesta îl furnizează
sau a valorii acestora pentru utilizatori, ia în considerare unele caracteristici de bază ale
rezultatelor serviciului după cum urmează:
a) sunt efemere, durând doar pentru perioada oricărei tranzacții de servicii;
b) sunt de natură intangibilă sau imaterială;
c) nu pot fi stocate, deținute sau schimbate.

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

Producția de servicii
Tehnologie, instalații și forță de muncă: niveluri scăzute de echipamente de
capital; investiții grele în clădiri. Unele servicii extrem de profesionale (necesită, în
special, abilități interpersonale); altele relativ necalificate, implicând adesea muncă
accidentală cu fracțiune de normă. Cunoștințele de specialitate pot fi importante, dar
rareori se impun și abilități tehnologice.
Organizarea procesului de muncă: forța de muncă implicată adesea în producții de
tip meșteșugăresc, cu control limitat al managementului detaliilor muncii.
Caracteristici ale producției: producția de multe ori non-continuă și economiile de
scară sunt limitate.
Organizarea producției: Unele servicii publice; altele adesea la scară mică, cu
preponderență ridicată a firmelor familiale și a lucrătorilor independenți.
Produs de service
Natura produsului: nematerial, adesea intensiv în informații, dificil de depozitat
sau transportat. Proces și produs greu de distins.

5
 Caracteristici ale produsului: adesea personalizate la cerințele consumatorilor.
Consumul de servicii
Livrarea produsului: producție și consum co-final în timp și spațiu; deseori
clientul sau furnizorul trebuie să se deplaseze pentru a se întâlni cu cealaltă parte.
Rolul consumatorului: serviciile sunt „consumatoare de consum”, necesitând
contribuții ale consumatorului în procesele de proiectare / producție.
Organizarea consumului: deseori greu de separat producția de consum.
Autoservire în economiile formale și informale obișnuite.
Piețe de servicii
Organizarea piețelor: unele servicii furnizate prin intermediul birocrației
sectorului public. Unele costuri ale serviciilor sunt invizibile de cele ale bunurilor (de
exemplu, sectorul comerțului cu amănuntul).
Reglementare și marketing: reglementare profesională comună în unele servicii.
Greu de demonstrat pentru produsele în avans.
Multe categorii de clasificare a serviciilor intenționează să-și reprezinte
diversitatea și legăturile cu alte activități. Cea mai evidentă distincție este între serviciile
publice și cele private. În ceea ce privește serviciile private, s-au făcut alte divizări pe baza
tipurilor de piață deservite pentru a reprezenta varietatea esențială a interacțiunii furnizor-
client. Cel mai frecvent este între „servicii pentru consumatori” și „servicii pentru
producători”.
Marshall (1988) se referă la interdependența producției de bunuri și servicii,
subliniind că unele servicii sunt furnizate direct consumatorilor, dar acestea depind în mare
măsură de bunurile fabricate și de infrastructură pentru crearea și livrarea lor. Alte servicii,
uneori identice ca formă, furnizează inputuri „intermediare” producătorilor primari, de
producție și altor servicii, iar aceste inputuri pot fi esențiale pentru succesul acestor
activități pe piața finală. Acestea sunt servicii pentru producători, preocupate de finanțare,
management juridic și general, inovație, dezvoltare, proiectare, administrare, personal,
tehnologie de producție, întreținere, transport, comunicații, distribuție angro, publicitate și
vânzare.
Aceste servicii, la fel ca producția de bunuri, joacă un rol semnificativ în
diferențierea spațială, deoarece cererea și oferta lor nu trebuie să coincidă din punct de
vedere geografic și nu depind numai de nivelul de activitate economică dintr-o zonă.
Datorită rolului lor în investiții, inovație și schimbări tehnologice, acestea pot să contribuie
la variații spațiale în procesul de dezvoltare economică. Marshall definește baza de servicii
pentru producători ca fiind o Clasificare Industrială Standard, după cum urmează:

&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

Distincțiile dintre aceste categorii subliniază necesitatea localizării în apropierea

piețelor ca o caracteristică distinctivă între serviciile producătorilor. În acest fel, serviciile
de manipulare a mărfurilor sunt mai susceptibile de a fi strâns legate de industriile de
producție decât serviciile de informații, iar serviciile de personal sunt situate în raport cu
modelul tuturor celorlalte activități comerciale. Unele subcategorii de servicii pentru
producători au fost diferențiate de către Marshall, pentru a sublinia piețele deservite;

6
această clasificare oferă o distincție între serviciile producătorilor ce deservesc piețele
interne sau externe firmei și în cazul în care organizațiile ce furnizează bunuri și servicii pe
piețe externe sunt împărțite în tipuri pure sau mixte după cum urmează:
a) servicii produse de firme pentru ele însele, adică furnizarea internalizată de
servicii în cadrul acestora. Cererea pentru această componentă este influențată de produs,
tehnologia de producție și caracteristicile organizaționale ale firmei;
b) servicii produse de firme exclusiv pentru a satisface cererile altor firme, adică
furnizori de servicii specializați „pur” pentru producători. Mărimea pieței va fi în mare
măsură determinată de gradul de internalizare a serviciilor de către firme. Caracteristicile
acestui tip de servicii pot influența barierele de intrare pe piață și gradul în care producția
poate fi realizată de către producători nespecialiști;
c) servicii produse pentru alte firme de către firme care satisfac atât cererea de
servicii intermediară, cât și cea finală. În aceste activități mixte de servicii, sectorul de
afaceri și cererea personală a consumatorilor vor influența ambele natura pieței.
Serviciile diferențiate pe categorii au cunoscut diverse modele de creștere a
ocupării forței de muncă în special între unele servicii „fizice” statice sau în declin și
„personalul” și serviciile de manipulare a informațiilor. Diferitele grade de variație se
datorează faptului că serviciile de manipulare a mărfurilor necesită un capital mai mare
decât alte categorii ca de exemplu, activitățile de telecomunicații care necesită mult mai
puține servicii manuale. Serviciile financiare au un rol central în investițiile în afaceri, ceea
ce le face să fie diferite de toate celelalte servicii de procesare a informațiilor. Mai mult, în
cadrul fiecărui serviciu există o diferență considerabilă între variațiile ocupaționale și
fiecare grup ce experimentează cerințe și presiuni diferite ale pieței.
Așa-numitele servicii pentru consumatori și producători nu sunt grupuri care se
exclud reciproc; unele activități de servicii precum bancare, asigurări și finanțe îndeplinesc
atât cererea finală, cât și cea intermediară. De aceea, Daniels (1993) sugerează crearea unui
al treilea grup de servicii mixte sau de a atribui o activitate grupului de consumatori sau de
producători în funcție de tipul sau rezultatul predominant (folosind tabele de intrare-ieșire).

CAPITOLUL 2
SERVICIILE ȘI DEZVOLTAREA ECONOMICĂ

7
 CAPITOLUL 3
INFLUENȚA PĂRȚILOR INTERESATE
ASUPRA SECTORULUI SERVICIILOR

3.2. Etica părților interesate în domeniul serviciilor

Înainte de Eduard Freeman (1984), noțiunea de părți interesate era recunoscută și

instaurarea unor proceduri organizaționale a avut la bază dezamăgirea publică pe scară
largă generată de reducerea drastică a încrederii publice în corporații, mai ales că acestea
din urmă nu au reușit să-și susțină obligațiile de a proteja și de a spori bunăstarea
angajaților și a societății.
Ca răspuns la practicile corporatiste lipsite de etică, ce au fost orientate pentru a
spori oportunitatea financiară pentru acționari, s-a exprimat în comunitate îndoieli asupra
primatului intereselor acționarilor considerându-se importantă și obligația fiduciară pe care
organizațiile o au față de acționari. Reacțiile previzibile au fost finalizate prin litigii,
apeluri la reglementări mai stricte și apariția unei legislații punitive. Aceste perspective
condus la punerea unui puternic accent pe natura responsabilității față de diferitele sectoare
ale societății prin aplicarea paradigmelor alternative de management. Astfel, diferitele
abordări au contribuit, în mod diferit, la finalizarea acordului cu privire la valoarea
aplicării conceptului părților interesate la modelele ce descriu și prezic funcționarea
instituțiilor sociale în contexte specifice.
Încorporarea înțelegerii teoriei părților interesate în modele de management al
serviciilor orientate spre productivitate și calitate a atras un sprijin extins. Inițial, interesul
pentru serviciul pentru clienți, ca bază pentru renașterea organizațională, s-a construit în
jurul ideii structurale a organizației ca fiind un ansamblu de celule sau departamente, al
căror personal a fost angajat pentru asigurarea satisfacției clienților.
În pofida limitelor esențiale subliniate de numeroase definiții, teoria părților
interesate se confruntă în continuare cu două provocări principale. Prima provocare constă
în lipsa unei definiții clare și succinte, dar cuprinzătoare, a conceptului părților interesate.
În ciuda faptului că este destul de bine stabilit că responsabilitatea principală a unei
organizații este aceea de a servi interesele acționarilor, un principiu esențial al teoriei
părților interesate este acela de a servi pe toți acei actori identificați ca părți interesate ale
organizației.
De exemplu, când o firmă de telefonie mobilă X a anunțat că clienții săi vor fi
taxați mai mult pentru serviciile de bază (accesul la linia telefonică, noi taxe pentru plata
facturilor) acționarii au beneficiat în detrimentul părților interesate. În așteptarea unor

8
profituri mai mari, valoarea de piață a acțiunilor companiei de telefonie mobilă X a crescut,
ceea ce a fost favorabil pentru investitori (acționari), dar mai puțin acceptabil pentru clienți
(părțile interesate). Într-un mediu de piață competitiv, ignorarea unor interese ale părților
interesate în detrimentul altora, ca în cazul companiei de telefonie mobila X, poate duce la
o reducere a cotei de piață. Într-adevăr, la sfârșitul anului 2020, compania de telefonie
mobilă X a reușit să cumpere acțiuni de la acționari mici la rate reduse (aproximativ 1 Euro
pe acțiune), care a fost considerabil mai mic decât prețul de 3,8 Euro/pe acțiune, preț pe
care mulți acționari l-au plătit în momentul achiziționării acțiunilor.
O a doua provocare majoră pentru teoria părților interesate se referă la modul de
clasificare a părților interesate cu scopul de a înțelege relațiile dintre acestea. Chiar dacă
teoria părților interesate a devenit importantă în cadrul eticii organizaționale, este adesea
destul de dificil să se identifice cu precizie părțile interesate și non-părțile interesate. De
exemplu, teroriștii ce pot să se infiltreze în mediul unei companii aeriene; prin urmare, în
cadrul paradigmei teoriei părților interesate, teroriștii sunt părți interesate organizaționale.
Cu toate acestea, este o concluzie negativă conform căreia teroriștii (ca părți interesate)
sunt demni de aceleași considerații morale și juridice ca și celelalte părți interesate
(angajați, clienți). În timp ce aceste două provocări de definire și clasificare prevalează,
este cel mai dificil pentru manageri să abordeze în mod cuprinzător toate exigențele
mediului de afaceri.
Cerința de a înțelege influențele părților interesate și ideile despre modul în care
organizațiile ar trebui, sau ar putea să răspundă acestor influențe sunt esențiale dezbaterii
privind dezvoltarea unei clasificări a părților interesate. Mai mult, concentrarea pe relațiile
cu părțile interesate evidențiază importanța delimitării între părțile interesate, deoarece
organizațiile tind să abordeze influențele multiple ale întregului set de părți interesate.
Eduard Freeman (1984) a creat o bogată paradigmă a părților interesate, însă
teoria părților interesate este încă incompletă și vagă. Portretizarea lui Freeman (1984) a
naturii impactului organizațional de către părțile interesate a inspirat imaginația
practicienilor și a oamenilor de știință, care au specificat atât o viziune largă (holistică), cât
și o viziune îngustă (reductivă) a părților interesate. Freeman a promovat conceptul de părți
interesate ca actori ce au influențat realizările unei organizații. Cu toate acestea,
organizațiile ar trebui să identifice dacă această influență este directă sau indirectă. De
aceea, au fost dezvoltate o varietate de categorii de părți interesate ce influențează strategic
organizația. De exemplu, Carroll (1989) și mai târziu Wood (1993) au îmbogățit literatura
de specialitate identificând părțile interesate primare și secundare, în timp ce Clarkson
(1995) folosește o definiție îngustă a riscului voluntar și involuntar, în funcție de
amploarea capitalului investit în organizație.
Folosind definiția largă a lui Eduard Freeman a părților interesate, Mitchell și
colegii săi (1997) propune următoarele trei noi clase de părți interesate: puterea de a
influența firma; legitimitatea relației și cererea părții interesate.
În practică, credibilitatea unei teorii a părților interesate este influențată de mediul
actorilor și de schimbările contextuale. De exemplu, rezervarea pe Internet permite acum
clienților să rezerve și să plătească un bilet de avion, fără interacțiunile necesare anterior cu
personalul de vânzări al unei agenții de turism sau la un ghișeu din aeroport. Într-adevăr,
plățile bancare și de pe Internet au devenit banale în multe societăți industriale. Mai mult,
în mediul universitar, studenții se pot înscrie la programe de studiu, pot plăti pentru
cursuri, își pot achiziționa textele și pot finaliza studiile fără contact personal cu personalul
administrativ sau academic. În plus, există acum facilități pentru consumatori de a efectua
un diagnostic auto-medical pe computerele lor de acasă. De fapt, există acum facilități

9
extinse de e-service disponibile care au schimbat enorm procesul de interacțiune cu
serviciile. În consecință, gestionarea problemelor părților interesate va continua să se
schimbe, deoarece unele preocupări ale părților interesate devin redundante, în timp ce
apariția de noi actori prezintă noi provocări de gestionare. Astfel, o problemă majoră
pentru manageri este cum să interpreteze statutul părților interesate.
Legitimitatea părților interesate a fost, în mod constant, un punct de dispută. O
intenție de management centrală a abordării părților interesate a fost extinderea rolurilor și
responsabilităților manageriale pentru a încorpora interesele și creanțele mai largi ale non-
acționarilor și pentru a trece dincolo de obiectivele economice corporative înguste de
maximizare a profitului. Idei precum organizațiile au relații informale și că instituțiile sunt
responsabile în fața multor sectoare diferite ale societății oferă baza pentru dezvoltarea
ulterioară a teoriei părților interesate.
Teoria părților interesate se străduiește să descrie și să explice sistematic aspecte
precum natura primară a părților interesate care merită atenție managerială și ceea ce este
în joc nu numai pentru grupurile definite de indivizi (angajați, clienți), ci și pentru
comunități complexe, societăți, instituții, și chiar mediul înconjurător. Aceste subiecte sunt
importante pentru manageri, care sunt responsabili pentru servicii, deoarece aceste
probleme au implicații economice, politice și sociale pentru o serie de structuri
instituționale, piețe internaționale și pentru calitatea vieții sociale.

&&&&&&&&&&&&&&
3.3. Părțile interesate și calitatea serviciilor

Împletirea așteptărilor comunității și a reglementărilor guvernamentale în privința

părților interesate se reflectă în calitatea serviciilor. Reformele vizează dezvoltarea unei
culturi a calității totale. Acest concept, înrădăcinat în ideile consultantului american
Edwards Deming, a fost dezvoltat pentru a îmbunătăți calitatea bunurilor și serviciilor prin
metode statistice și prin implicarea angajaților cu scopul de a dobândi un număr de clienți
(părți interesate). Intrarea mărfurilor japoneze pe piețele tradiționale occidentale a
revigorat preocuparea pentru evaluarea celor mai bune practici în procesele de muncă din
cadrul și între companii.
Aceste probleme de calitate au o importanță deosebită în economia serviciilor,
unde concurența se bazează adesea pe percepțiile clienților cu privire la calitatea
comparativă a serviciilor. Sectoarele industriale, cum ar fi educația, serviciile financiare,
sănătatea, ospitalitatea și recreerea, comerțul cu amănuntul, turismul și călătoriile se
bazează pe percepțiile părților interesate referitoare la calitate.
Multe companii de servicii, cum ar fi instituțiile financiare și băncile, desfășoară o
mare parte din interacțiunile clienților lor prin comunicări telefonice sau prin e-mail. În
consecință, reprezentanții companiei sunt instruiți în mod specific pentru interacțiunile cu
clienții, bazate pe tehnologie, iar calitatea angajamentului și a comunicării este
monitorizată și evaluată. De exemplu, un standard pentru performanța serviciului utilizat
de către compania financiară American Express este viteza cu care se înlocuiesc cecurile
de călătorie ale American Express pierdute sau furate. Companiile aeriene au sisteme de
înlocuire a biletelor furate sau pierdute și, în consecință, există tehnici instituționale pentru
evaluarea promptitudinii cu care corporația poate oferi pasagerilor noi bilete.
Identificarea acestor bune practici a devenit cunoscută sub denumirea de

10
benchmarking, iar atunci când aceste tehnici sunt adoptate pe scară largă în arena
internațională, acestea sunt evaluate prin documentație denumită în mod obișnuit
Organizația Internațională de Standardizare, seria ISO 9002.
Standardele de calitate din seria ISO 9000+ au fost dezvoltate pentru a identifica
elementele cheie ale unui sistem de calitate pentru produsele fabricate în competiția internă
și internațională și acestea oferă un cadru general pentru a evalua calitatea produselor și
calitatea sistemului de livrare.
Primul standard (ISO 9001, 9002, 9003) a subliniat calitatea rezultatelor în ceea
ce privește proiectarea și dezvoltarea, producția și instalarea proceselor, precum și
inspecția și testarea finală. Aceste elemente au fost concepute pentru situații contractuale,
audituri interne ale procedurilor de lucru și evaluarea calității (produsului sau serviciului).
Al doilea standard (ISO 9004-2) a fost conceput ca un ghid pentru dezvoltarea și
implementarea sistemelor de management al calității totale (TQM) ce sunt orientate
preponderent către servicii. Cu toate acestea, în timp ce intenția a fost de a obține
satisfacția internă și externă a clienților (calitatea serviciului), procesele au fost
înrădăcinate în standardizarea valorilor pentru sectorul de fabricație și, în consecință, nu au
fost potrivite pentru natura diversă a serviciilor.
Într-adevăr, componentele calității serviciului sunt mai complexe, deoarece o
societate mai educată se așteaptă ca, pe lângă un produs de încredere, producția (procesul)
să fie în interesul sănătății societății durabile.
Întrebări cum ar fi dacă livrarea a fost în limitele conduitei etice ale părților
interesate implicate sau dacă problemele părților interesate care au furnizat serviciul au fost
în limitele acceptabile ale durabilității ecologice, sunt acum luate în considerare de către
consumatori. Astfel, ISO 9000, deși încă este utilizat, a fost extins (adică ISO 14001,
18001) pentru a încorpora noile așteptări sociale ale părților interesate.
Inițiativele de îmbunătățire a calității pentru creșterea eficacității organizaționale
au fost promovate pe scară largă atunci când rețelele pieței globale au explodat. În plus,
față de controalele financiare, de inventar și bugetare, ca elemente de bază pentru creșterea
probabilității de îndeplinire a obiectivelor și standardelor organizaționale, grupurile de
lucru sau echipele de calitate au fost utilizate în mod obișnuit de către organizații pentru a
examina intens aranjamentele și practicile de lucru.
Exemple notabile de disfuncționalități corporative, practici comerciale lipsite de
etică și asumarea excesivă de riscuri de către corporații sunt următoarele: deversarea de
petrol Exxon Valdez pe o cale navigabilă curată; o scurgere chimică în Bhopal, India care
a omorât peste 2.000 de oameni și au fost orbiți și răniți peste încă 200.000; dantelarea
capsulelor Johnson & Johnson Tylenol cu cianură otrăvită ceea ce a condus la decesul unor
clienții; Dow Corning, un producător major de implanturi mamare cu gel de silicon, a
ignorat în mod repetat semnalele că produsul este periculos.
Ca o consecință a acestor catastrofe, organizațiile au fost recunoscute ca având
responsabilități sociale. Mai mult, caracteristicile comune ale acestor evenimente includ
costul ridicat de remediere, impactul negativ de durată asupra reputației unor corporații
specifice și necesitatea soluționării lor de către zona emergentă a serviciilor de gestionare a
crizelor.
Acest nou flux de gestionare a părților interesate depășește ideile limitate de la
începutul secolului al XX-lea, înrădăcinate în valorile de fabricație preclasice și clasice. În
ciuda acreditării internaționale în creștere a ghidului de calitate (seria ISO 9000) și a

11
angajamentelor declarate ale organizațiilor pentru protecția și îmbunătățirea bunăstării
societății, transmise prin declarații de viziune sau misiune, politici și coduri pentru
integritatea etică și morală și audituri relevante, frecvența accidentelor dramatice și nu
numai a demonstrat imperativul pentru noi orientări de dezvoltare și protecție a mediului
înconjurător. Prin urmare, a fost dezvoltat un nou standard, seria ISO 14001, pentru a
încuraja și ghida organizațiile să formuleze sisteme de management de mediu înconjurător
acceptabile la nivel internațional.
Realizarea unui viitor mai durabil necesită schimbări profunde în sistemele de
valori predominante. De exemplu, maximizarea profitului este importantă pentru
organizații, dar părțile interesate au avut o influență marginală în reformarea principalelor
servicii. De exemplu, preocuparea părților interesate pentru reducerea nivelurilor de
deșeuri menajere și volumul ridicat de pungi de plastic din depozitele de deșeuri a dus la o
anumită reciclare a pungilor de din plastic și la introducerea unor alternative mai durabile.
Aceste acțiuni demonstrează că părțile interesate pot contribui la protejarea și conservarea
mediului global mai larg.
Organizațiile ce dispun de acreditare ISO 14001 sunt obligate să dezvolte sisteme
cuprinzătoare de management al mediului înconjurător. Respectarea cerințelor legale, a
procedurilor administrative și a funcțiilor managementului mediului înconjurător are patru
efecte principale:
1. Obținerea unei licențe de standarde internaționale este o operațiune costisitoare
ce impune cheltuieli semnificative pentru agenție sau organismul de certificare, care are
autoritatea de a elibera licențe și responsabilitatea pentru formarea și dezvoltarea altor părți
interesate, inclusiv personalul corporativ, subcontractanții și furnizorii, ce sunt integrați în
procedurile și procesele de conformitate. O premisă fundamentală a fondatorilor TQM se
referă la nivelul costului unei calități reduse, realizat prin facilități de inspecție și refacerea
bunurilor defecte, precum și la clienții pierduți, ceea ce poate depăși cu mult prețul de
instalare a sistemelor ce produc produse și servicii de înaltă calitate.
2. Aprobarea unei politici de mediu pentru a încuraja îmbunătățirea sistemului
managementului mediului înconjurător al unei organizații ar trebui să îmbunătățească
performanța organizației. Instituțiile care, prin acțiunile lor, minimizează impactul negativ
al activității lor asupra mediului înconjurător (de exemplu, reducând emisiile de gaze cu
efect de seră și substanțe ce diminuează ozonul, reducerea deșeurilor, precum și utilizarea
eficientă a resurselor), nu numai că răspund mai bine la orientările guvernamentale
(internaționale, naționale și locale) pentru sustenabilitate, ci sunt, importante în abordarea
diverselor percepții ale părților interesate cu privire la preocupările sociale, economice și
ecologice cheie. Prin urmare, această strategie poate spori pozitiv reputația organizației.
3. Organizațiile care dețin acreditarea ISO 14001 au oportunități mai mari de a se
angaja pe piețele globale. Lipsa acreditării poate restricționa sau chiar împiedica
tranzacționarea pe piețele internaționale sau regionale a bunurilor și serviciilor companiei.
Într-adevăr, o organizație ce nu deține certificarea ISO 14001 nu poate fi un partener
legitim al unei companii ce are o licență actuală.
4. Angajamentul de a îmbunătăți problemele mediului înconjurător și prevenirea
poluării poate avea un impact semnificativ asupra procedurilor de lucru ale organizației și a
interacțiunii cu părțile interesate. Acest element subliniază modul în care respectarea
principiilor ISO 14001 afectează în mod substanțial domeniul serviciilor de gestionare a
deșeurilor.

12
 Organizațiile care adoptă standarde internaționale pentru gestionarea deșeurilor de
mediu vor câștiga beneficiul de a fi identificate ca instituții ce abordează în mod proactiv
problemele părților interesate. Gestionarea deșeurilor de mediu este un sistem de servicii
conceput pentru a minimiza efectele negative potențiale și reale asupra mediului, sănătății
și siguranței, pierderile de materiale și costurile operaționale ale utilizării materialelor
periculoase (de exemplu, azbest, uleiuri, acizi, fibre sintetice) și non-mărfuri periculoase
(de exemplu, metale, lemnele, anvelope). Acestea, precum și alte materiale sunt consumate
în cantități mari, integral sau parțial, de către sectorul industrial, iar acest lucru creează nu
numai potențialul de pierderi, utilizarea slabă și generarea deșeurilor, ci și oportunități de
îmbunătățire a mecanismelor de manipulare a deșeurilor periculoase și nepericuloase.
Serviciile de gestionare a deșeurilor de mediu implică inventarea sectorului
industrial și analiza practicilor comerciale. Aceste investigații privind politica și activitatea
companiei pot fi considerate invazive în alte sectoare ale economiei și, în special,
investigații privind conduita și funcțiile acelor corporații înregistrate ISO 14001. Această
revigorare a designului organizațional derivă din diversele presiuni ale părților interesate
care au convins factorii de decizie să evalueze holistic modul de menținere a dezvoltării
economice, reducând costurile sociale și de mediu.
Ideea durabilității ecologice are sprijin popular și a devenit un punct semnificativ
pe agenda politică a guvernelor. Presiunea părților interesate corporative este determinată
de deziluzia comunității pe scară largă cu abordarea istorică a guvernelor, agențiilor și
departamentelor acestora și eforturile lor limitate de a remedia probleme precum
degradarea, restaurarea habitatelor naturale, reîmpădurirea, proliferarea deșeurilor
toxice și, în general, protecția insuficientă a ecosistemelor. Aceste coșmaruri ale mediului
înconjurător pot să fie diminuate prin aceea că o comunitate mai largă de părți interesate
participă în mod critic la numeroase forumuri, precum grupuri de lucru, comisii de anchetă,
entități guvernamentale și neguvernamentale, audieri publice și consilii consultative.
Aceste strategii de participare publică creează o nouă oportunitate pentru părțile
interesate de a se implica în luarea deciziilor guvernamentale, precum și de a influența
schimbările în politicile de mediu din industrie și practicile de management. Respectarea
condițiilor stricte ale certificării ISO creează un nou rol important pentru o gamă largă de
părți interesate care sunt responsabile de implementarea cerințelor politice și
administrative. Gama de activități și practici de lucru de specialitate implicate în procedură
este semnificativă și include implementarea funcțiilor, cum ar fi monitorizarea și auditul
sistemelor de conformitate, menținerea procedurilor de reglementare și a înregistrărilor,
precum și a indicatorilor cheie de performanță (deșeurile totale generate, consumul de
energie pe unitate de producție și numărul de persoane instruite).

&&&&&&&&&&&&&
3.4. Părțile interesate și deciziile în domeniul serviciilor

Pornind de la premisa că funcțiile deciziilor manageriale trebuie să includă

perspective ale părților interesate, în practică, managerii abordează așteptările părților
interesate în moduri diferite. De aceea, deciziile pe care managerii le iau vor avea o serie
de rezultate pozitive ce pot consta în: satisfacție, loialitate, calitate, angajament și
dezvoltarea rețelelor instituționale.

13
 În plus, față de cele patru tipuri de părți interesate ce sunt preponderente în teorie
și practic, precum: acționari, furnizori, angajați și clienți, este necesar să se facă diferența
între părțile interesate primare sau secundare, cum ar fi proprietarii sau non-proprietarii,
nivelurile de contribuție financiară și rolul lor în calitate de contractanți, reclamanți și
furnizori de resurse externalizate. Aceste categorii suplimentare de părți interesate pot fi
utile pentru a face diferența între clienții legitimi (părțile interesate) dintr-o bancă și
cămătari, care ar putea argumenta în mod fals că sunt părți interesate ce efectuează
tranzacții bancare. Astfel, părțile interesate legitime pot să fie identificate prin atribute
precum comportament, instituție, dependența de resurse, puterea de influență, legitimitatea
sau purtătorii de riscuri, în timp ce părțile interesate care nu au legitimitate pot fi
coercitive, posibil violente și chiar periculoase.
Un exemplu de caz poate include spectatori la un meci de fotbal care pot pretinde
legitimitatea părților interesate deoarece s-au angajat într-un contract cu organizația de
divertisment plătind o taxă de intrare. Cu toate acestea, atunci când membrii acestui grup
invadează suprafața de joc, se luptă cu alte părți interesate legitime și se angajează în
comportamente antisociale ce provoacă daune bunurilor, pretenția lor de legitimitate nu
mai are sustenabilitate.
Literatura de specialitate acordă o mai mare atenție dezvoltării unei mai bune
definiții a conceptului de părți interesate, astfel încât să se promoveze îmbunătățirea
calității unui serviciu prin abordarea mai bună a intereselor părților interesate legitime. De
exemplu, trei atribute generice de putere, legitimitate și urgență au fost utilizate pentru a
delimita diferite tipuri de părți interesate, precum și de non-părți interesate (Mitchell și
colab., 1997).
De-a lungul timpului, apar noi modalități de caracterizare a părților interesate,
deoarece au fost și continuă să fie concepute abordări alternative pentru identificarea
părților interesate, pentru a înțelege și a diferenția mai bine diferitele tipuri de influențe ale
părților interesate.
Relația dintre lider (părțile interesate 1) și subordonate (părțile interesate 2) a fost
denumită diadă, care este considerată ca fiind o relație omogenă, în ciuda observațiilor că
la locurile de muncă contemporane părțile interesate nu sunt tratate în același mod de către
alți actori puternici (adică lideri, și/sau manageri). Mai mult, rareori părțile interesate sunt
considerate independent și izolat de interesele altor părți interesate, deoarece în cadrul
organizațiilor nu se dă răspuns pur și simplu fiecărei părți interesate individual, ci răspund
la interacțiunea mai multor influențe din întregul set de părți interesate.
De exemplu, membrii unui consiliu local nu numai că se străduiesc să trateze toate
problemele care ar putea preocupa contribuabilii, dar are simultan interacțiuni mai largi cu
angajații, alte organe guvernamentale locale, investitori și dezvoltatori de afaceri și o
varietate de alte persoane și entități, ce sunt componente ale mediului de furnizare de
servicii al consiliului local. În aparență, consiliul local are numeroase relații directe, dar în
realitate funcționează un model mai complex de asociații.
O serie de interacțiuni simple va fi stabilită și între alte rețele și între reprezentanți
ai grupurilor de părți interesate legate de mediul de afaceri. De exemplu, un contribuabil
care ar putea fi clasificat ca acționar sau client ar putea interacționa cu un consilier local
sau cu un parlamentar, ce ar putea să fie considerați clienți, furnizori sau acționari.
Această complexitate evidențiază urgența de a rezolva a doua provocare majoră a
categorisirii influențelor părților interesate. Un model contemporan pentru
conceptualizarea relațiilor cu părțile interesate trebuie să includă contactele multilaterale și

14
în rețea dintre părțile interesate, recunoscând în același timp posibilitatea ca toate părțile
interesate să fie conectate simultan.
Înțelegerea modului în care interacțiunile dintre diferitele resurse organizaționale
afectează furnizarea de servicii (ieșire) este important în domeniul serviciilor pentru a
deveni competitive. Importanța relațiilor dintre personal și resursele materiale, care pot fi
intangibile (adică servicii) în medii de lucru complexe din punct de vedere social, este
determinantă.
Un sector de servicii ce depinde de resurse intangibile, cum ar fi activele bazate pe
cunoștințe, experiența și abilitățile încorporate în capitalul uman, este sectorul
divertismentului și, mai exact, cinematografele. Datorită investițiilor substanțiale,
cinematografele nu mai sunt acum banale. Popularitatea filmului a crescut prin
îmbunătățiri ale serviciului pentru clienți, alături de evoluții tehnologice semnificative,
făcând din complexele cinematografice o nișă de afaceri valoroasă în sectorul
divertismentului. Acest lucru se întâmplă în ciuda concurenței continue a tehnologiilor de
divertisment la domiciliu.
Părțile interesate cărora le lipsește experiența profesională adecvată, abilitățile de
management al resurselor umane și unele cunoștințe complementare nu au capacitatea de a
se putea adapta la mediile lor dinamice și, prin urmare, sunt potențiali candidați pentru
preluare, lichidare sau declin. În ciuda rolului puternic al conducerii în cadrul părților
interesate, există dovezi considerabile că managerii nu recunosc întotdeauna influențele
părților interesate în mod echitabil.
Cel puțin trei motive susțin încorporarea teoriei părților interesate în economia
serviciilor. În primul rând, o moștenire istorică a oferit un impuls pentru a crea noi
paradigme de management ca răspuns la nevoia de a dezvolta practici organizaționale mai
acceptabile. Următoarele exemple indică schimbări istorice în practica acceptabilă.
Înregistrările sugerează că peste 700.000 de muncitori chinezi au fost recrutați de Qin
Shihuang în secolul al III-lea î.Hr. pentru a-și construi mausoleul cu aproximativ 8.000 de
soldați de teracotă, carele și arcași pentru a-și proteja mormântul (Irving, 2004). În timpul
perioadei de construcție de 36 de ani, acestor meșteșugari li s-ar fi oferit hrană de bază și
cazare. Un semn distinctiv al Revoluției Industriale a fost degradarea mediului înconjurător
deoarece fabricile au avut un rol esențial în degradarea suprafețelor mari de teren,
consumând în același timp cantități uriașe de resurse naturale și deversând cantități mari de
deșeuri toxice. Acest lucru este demonstrat de faptul că multe țări au moștenit tipurile de
probleme asociate istoric cu proliferarea poluării și a substanțelor chimice periculoase.
Astfel, râul Tigru, una dintre marile căi navigabile din Orientul Mijlociu, din cele mai
vechi timpuri a fost folosit canalizarea deschisă pentru deversarea deșeurilor umane și
industriale și, prin urmare, are nevoie urgentă de reabilitare. De asemenea, multe guverne
naționale, care anterior nu au reușit să abordeze problemele de mediu înconjurător, sub
presiunea comunității, au stabilit strategii de politici legislative și agenții de servicii
guvernamentale responsabile de evaluarea și implementarea strategiilor de remediere,
precum reîmpădurirea și restaurarea zonelor umede sau a siturilor miniere. Impulsul reactiv
pentru dezvoltarea unor strategii guvernamentale legislative și de reglementare
cuprinzătoare a provenit din numeroasele calamități care au afectat mediul înconjurător,
cum ar fi deversările majore de petrol, problemele reactoarelor nucleare (de exemplu,
Cernobîl și Insula Three Mile), explozii la instalațiile de gaz lichid sau deversările de mari
cantități de solvenți chimici. Ca răspuns la aceste catastrofe ce afectează mediul
înconjurător, diverse comunități de părți interesate solicită mai multă participare și
consultare în dezvoltarea unor abordări mai durabile ale dezvoltării.

15
 Dimensiunea de serviciu a managementului producției este un al doilea motiv
pentru a încorpora teoria părților interesate. Firmele de producție care folosesc modele
tradiționale formale de interacțiune și coordonare pentru relaționa salariații cu sarcinile lor
vor avea o funcție de serviciu sau, în cazul firmelor mai mari, un departament de servicii.
Aceasta este o zonă suplimentară pentru alte departamente sau secțiuni, cum ar fi resursele
umane, producția, vânzările și marketingul și grupurile relevante de angajați din zona lor
funcțională (sau specializată) principală. Aceste aranjamente organizaționale sunt adesea
prezentate ca organigramă pentru a arăta lanțul de comandă, principalele clustere de
funcții, precum și relații de raportare orizontale și verticale.
În organizațiile convenționale, departamentul de servicii are o interacțiune limitată
cu alte departamente, deoarece responsabilitatea principală a angajaților departamentului
de servicii este de a oferi servicii post-vânzare. Cu toate acestea, multe părți interesate
consideră că responsabilitatea unei organizații nu încetează la sfârșitul ciclului de
producție. Cu alte cuvinte, părțile interesate sunt preocupate de chestiuni de servicii pentru
clienți. Astfel, există dovezi puternice care să demonstreze că o anumită calitate a prestării
serviciilor este încorporată prin activitățile tuturor contribuabililor relevanți (angajați,
furnizori de materiale și sistem de management) fiind puțin probabil ca un nivel ridicat de
calitate al serviciilor să fie atins la sfârșitul ciclului de prestare a serviciilor.
Un al treilea motiv pentru care teoria părților interesate este importantă pentru
gestionarea serviciilor se află în domeniile luării deciziilor clienților. Conceptul de produs
sau serviciu de calitate a fost definit doar în termeni generali, cum ar fi rezistența, prețul și
atracția estetică. În consecință, clienții au fost tratați uniform, deoarece consumatorii aveau
așteptări mai mari cu privire la calitate. Caracteristicile suplimentare pe lângă cost,
atractivitate, rezistență și durabilitate sunt acum importante pentru clienți. Aceste
caracteristici includ dimensiuni precum confidențialitatea, independența, serviciile
personale și aspectele etice, de mediu și socio-culturale ale bunurilor și serviciilor. De
exemplu, Body Shop International a câștigat un nivel ridicat de patronaj internațional
pentru produsele sale cosmetice, educând potențialul client (părțile interesate) că mărfurile
(adică săpunuri, loțiuni, creme, șampoane) sunt fabricate din floră durabilă (și nu din
faună) și, în plus, compania se străduiește să sprijine dezvoltarea durabilă locală de mediu
și socială. Educarea alegerii clienților împuternicește părțile interesate să devină creatori de
sens și să își folosească judecata pentru a decide dacă întreprinde sau nu tranzacții cu o
anumită companie.
Organizațiile care nu reușesc să mențină niveluri ridicate de calitate a tranzacțiilor
cu părțile interesate își pot pierde clienții. De prea mult timp, organizațiile au neglijat
atitudinile și aspirațiile părților interesate și au continuat să ofere bunuri și servicii pe care
le consideră satisfăcătoare pentru clienți. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, au existat
schimbări globale fundamentale care au afectat stilul de viață și, în consecință, așteptările
individuale ale consumatorilor.
Într-un climat de concurență intensă, cum ar fi între punctele de fast-food și
restaurantele din sectorul comerțului cu amănuntul, multe organizații s-au reinventat ca
răspuns la așteptările clienților.
Pe lângă organizațiile ce oferă un amestec de bunuri și servicii, există și o
abundență, tot mai mare, de organizații care au funcții de serviciu pur. Aceste firme sunt
denumite, în mod colectiv, domeniul serviciilor. Chiar dacă serviciul este o activitate
intangibilă și este dificil de evaluat, acest element este crucial pentru succesul organizației.
De exemplu, casele de astăzi depind de îndepărtarea gunoiului și de alte servicii menajere,
cum ar fi apa, gazul și electricitatea, precum și de activitatea diferiților comercianți pentru

16
a întreprinde sarcini precum curățarea covoarelor, instalațiile sanitare sau alte reparații de
servicii la echipamentele de uz casnic renovarea locuințelor. Mai mult, în îndeplinirea
idealurilor de echitate socială și de calitate a vieții, majoritatea indivizilor sunt beneficiari
de servicii ce includ transportul, educația, sănătatea, sau chiar bunăstarea personală.
Toate aceste interacțiuni necesită relații între clienți, organizații și mediul lor
social, iar managerii trebuie să abordeze într-un mod sinergic interesele părților interesate
pentru a obține o eficiență îmbunătățită și pentru a asigura creșterea economică. O esență a
valorii teoriei părților interesate constă în necesitatea imperativă de a se asigura că se ține
seama în mod corespunzător de interesele clienților. Abordările tradiționale afirmă că
supraviețuirea organizațională a fost realizată, în primul rând, prin maximizarea
rentabilității investiției acționarilor. În contrast, teoria părților interesate indică faptul că
afacerile de succes vor lua în considerare interesele și așteptările unei varietăți de grupuri
de părți interesate, inclusiv acționari. Teoria părților interesate are o valoare universală
pentru sectorul de producție, pentru organizațiile de profit și non-profit, pentru acele firme,
cum ar fi comercianții cu amănuntul care au o componentă de bunuri și servicii, precum și
pentru organizațiile de servicii pure. Într-adevăr, însăși supraviețuirea și succesul continuu
al acestor organizații depind, în mare măsură, de o abordare integrată a economiei
serviciilor, bazată pe implicarea părților interesate.
Aceste părți interesate oferă oportunități reale pentru ca misiunea organizației să
atingă rezultate acceptabile ce au impact asupra strategiilor instituționale pentru acțiunea
globală privind dezvoltarea durabilă ecologică. În cadrul acestor aranjamente, managerii
joacă un rol important pe baza celor trei aspecte ale teoriei părților interesate: (1) normativ,
(2) instrumental și (3) descriptiv.
Preocuparea normativă este modul în care managerii se preocupă împreună cu
părțile interesate la găsirea de soluții pentru problemele cu care se confruntă, abordarea
instrumentală oferă instrumentele necesare pentru tratamentul părților interesate, iar
abordarea descriptivă se referă la modul în care managerii se ocupă activ împreună cu
părțile interesate la elaborarea strategiilor și politicilor organizaționale. În practică,
activitatea managerială este cea ce determină modul în care părțile interesate percep
valorile organizației, precum și modul în care organizația se adresează părților interesate în
funcție de performanța sa economică.

17
 CAPITOLUL 4
GESTIUNEA INTEGRATĂ A SERVICIILOR

4.1. Parametrii competitivității sectorului serviciilor

Modelul de Gestiune Integrată a Serviciilor (GIS) se concentrează pe funcțiile de

marketing, finanțe și resurse umane ce sunt relevante pentru gestionarea strategică a
oricărei firme de servicii. Modelul GIS subliniază relația interdependentă a zonelor
funcționale critice într-un echilibru dinamic și nu ca pe o serie de secvențe în cascadă.
Perspectiva strategică de gestionare a calității serviciilor este generată de viziunea
managerială și de o serie de forțe dincolo de perspectivele tradiționale ale pieței și ale
clienților. Natura calității și a relațiilor cu clienții în servicii sunt percepute în moduri
foarte diferite. De exemplu, dezbaterile privind generarea și furnizarea de servicii web prin
externalizarea acestora din țări în curs de dezvoltare indică noi frontiere competitive în
acest domeniu.
Structurile pieței și percepțiile clienților asupra calității nu depind doar de forțe
culturale, sociale sau de altă natură, ci pot fi considerate diferit în funcție de factori
demografici precum vârsta, sexul, locațiile urban-rurale și nivelurile educaționale. De
exemplu, așteptările legate de calitatea serviciilor pot fi mult mai mari pentru serviciile
financiare sau profesionale, în același timp sunt moderate pentru serviciile recreative sau
de ospitalitate.
Evaluarea calității serviciilor va fi mai dificilă decât pentru bunuri, nu numai din
cauza intangibilității și naturii lor non-standard, ci și din cauza calităților experiențiale
dinamice din diverse segmente ale pieței. Funcția de calitate referitoare la bunuri, în care
un client poate fi capabil să evalueze și să stabilească calitatea în avans, poate fi pusă în
contrast cu calitatea experienței serviciului, unde este esențial să se experimenteze
serviciul înainte pentru a se evalua calitatea. Organizații precum IKEA, de exemplu, au
avut un succes unic în reducerea calităților de „căutare” și „experiență” pentru a-și construi
un succes continuu. Convergența percepțiilor de calitate are loc pe măsură ce o organizație
avansează în lanțul de integrare globală, în timp ce divergențele pot persista dacă o
organizație este dominată de locația sa.
Concurența în domeniul serviciilor este susținută, din ce în ce mai mult, de
dezvoltarea capacității organizaționale și mai puțin de progresele tehnologice și cheltuielile
de capital.
Integrarea cunoștințelor și a învățării în cultura organizațiilor prestatoare de
servicii poate fi optimizată printr-o rețea complexă și integrată de activități coordonate de
managementul resurselor umane. De exemplu, Motorola cheltuiește în fiecare an peste 100
de milioane de dolari pentru activități de formare și dezvoltare a angajaților săi și a ajuns la
concluzia că rentabilitatea acestei investiții se materializează în venituri din vânzări de
peste 300 de milioane de dolari. În timp ce cunoștințele pot fi considerate ca fiind
elementul de bază al calității serviciilor, acestea sunt mult mai mult decât cele mai bune
practici sau criteriile de referință. Crearea și gestionarea cunoștințelor sunt promovate
printr-o mentalitate sinergică.

18
 Implementarea unui sistem informațional poate furniza coerență pentru o
organizație de servicii, clarificând datele de performanță și prezentând rolurile și
responsabilitățile funcțiilor și ale oamenilor. Această abordare de rețea cu valoare
adăugată ajută o organizație să construiască o cultură a serviciilor și oferă profunzime
capacității și culturii sale, precum și elementele unice care caracterizează serviciile. Aceste
elemente pot include funcționalitate, fiabilitate, performanță și, poate, personalizare.
Motivul principal al schimbării din spatele revoluției serviciilor este tehnologia,
mai mult decât revoluția informațională, legea lui Moore sau conexiunile wireless.
Tehnologia trebuie considerată ca fiind creatoarea unei linii de asamblare a informațiilor -
informațiile pot fi standardizate, construite la comandă, asamblate din componente, culese,
ambalate, stocate și expediate, toate folosind procese asemănătoare cu cele de fabricație.
Informațiile industrializate devin din ce în ce mai eficiente, mai puțin costisitoare și mai
automatizate. Costurile de logistică și depozitare sunt minime; contează doar munca și
proprietatea intelectuală.
Trecând dincolo de abordarea de poziționare pe piață a lui Porter, de viziunea
bazată pe competențe și pe resurse a lui Hamel și Prahalad, dar și de filosofia condusă de
clienți a lui Albrecht, este clar că este necesar să se acorde o atenție mai atentă provocărilor
cu care se confruntă strategii de servicii. O abordare integrată care pune accentul pe crearea
de valoare necesită un model de strategie multidimensională. Pentru a fi cuprinzător și
transformator, un cadru strategic integrat va trebui să abordeze cinci provocări importante:
 proiectarea și implementarea unui model de afaceri inovator;
 construirea unei culturi a serviciilor;
 dezvoltarea competențelor de bază necesare pentru implementarea cu
succes a modelului de afaceri bazat pe lanțul valoric;
 crearea capacității de învățare organizațională;
 stabilirea unui brand durabil în jurul modelului de afaceri.
Cele mai frecvente abordări subliniază diferitele niveluri de strategie în cadrul
unei organizații și apoi evidențiază contextul, conținutul și procesele strategiei. Cu toate
acestea, niciunul dintre cadrele propuse nu a rezonat cu practicienii și nici nu a surprins, pe
deplin, provocările speciale cu care se confruntă strategii, în timp ce încearcă să folosească
serviciul ca sursă a avantajului competitiv.

&&&&&&&&&&&&&&&&
4.2. Dezvoltarea unei noi abordări integrate a serviciilor

Deoarece clienții devin principala prioritate strategică pentru firmele prestatoare

de servicii, este din ce în ce mai evident că următoarea provocare constă în determinarea
tipurilor de procese, competențe și abilități necesare pentru a se dezvolta pe piața
serviciilor. În practică, multe dintre conceptele transformaționale au fost interpretate ca
implicând o abordare ierarhică de transmitere, prin care valorile și comportamentul
concepute la nivel superior sunt dispersate într-o organizație prestatoare de servicii. De
aceea, managerii trebuie să acorde mai multă atenție problemelor de natură culturală, în
vederea construirii angajamentului și cooperării în jurul modelului de afaceri, apoi să
stabilească strategii care să împuternicească și să sprijine angajații să gestioneze interfețele

19
critice cu clienții.
La începutul acestui secol a devenit evident faptul că strategiile tradiționale - cum
ar fi analiza profilurilor discrete ale unui anumit sector de activitate, diversificarea
portofoliului de afaceri, urmărirea integrării verticale și orizontale și încercările de a realiza
economii optime pe un anumit domeniu de activitate, erau, prin ele însele, insuficiente
pentru a aduce un avantaj competitiv durabil. Cazul pentru un nou model integrat a fost
susținut de logica conceptuală conform căreia, există un pericol real ca modificările
propuse să genereze confuzie și indiferență. Această lipsă de claritate cu privire la rol și
scop poate, la rândul său, să contribuie și mai mult la riscul ca angajații să se simtă
manipulați și, prin urmare, să își reducă angajamentul față de obiectivele de calitate și
servicii.
Treptat accentul s-a îndepărtat de la stabilirea unui avantaj competitiv în anumite
sectoare de activitate către provocarea de a crea și apoi a marca un spațiu unic al pieței.
Succesul spectaculos al unor companii precum Wal-Mart a evidențiat cât de inadecvate
erau conceptele vechi de strategie. Într-adevăr, succesul Wal-Mart a generat următoarea
întrebare: „În ce industrie se află Wal-Mart? Vânzare cu amănuntul, vânzare cu ridicata,
servicii de informare, logistică sau toate cele patru? ”(Moore, 1996, pp. 167–88).
Recunoașterea naturii mai complexe a acestui tip de afacere a condus la
necesitatea înlocuirii termenului de industrie cu noțiunea de ecosistem de afaceri. Acest
nou termen circumscrie microeconomia unei co-evoluții intense care se unesc în jurul
ideilor inovatoare. Ecosistemele de afaceri se întind pe o varietate de industrii ceea ce face
important să recunoaștem că, deși este încă utilizat pe scară largă, cuvântul industrie a
devenit un termen extrem de imprecis. Uneori se referă la afaceri în mod colectiv, ca de
exemplu, „un reprezentant desemnat din industrie”; cu alte ocazii se aplică unui anumit
sector al economiei, precum, „industria prelucrătoare”; este utilizat pentru domenii de
activitate mai specializate cum este industria auto” sau „industria asistenței medicale”.
Din perspectiva conducerii organizaționale, provocarea este de a proiecta
procesele, de a construi competențele și de a dezvolta relațiile necesare pentru a servi
clienții existenți, și emergenți. Recunoașterea valorii unui cadru integrat mută dezbaterea
strategiei dincolo de căutarea pe termen scurt a nișelor de piață și diferențierea produselor
de servicii. În schimb, abordarea integrată subliniază nevoia de inovație continuă și natura
specială a relațiilor ce stau la baza caracteristicilor și calităților unui brand de succes.
Astfel, a devenit din ce în ce mai evident că cel mai valoros atu al unei organizații este
modul în care marca transmite simbolic valorile clienților.
Pe măsură ce piețele devin mai aglomerate, mai competitive și mai complexe,
crește valoarea unui brand. Un brand puternic conferă unui produs sau unui serviciu o
personalitate proprie care transcende componentele sale. Dacă marca este construită pe un
fundament de valori de bază, care sunt protejate și proiectate cu atenție, poate supraviețui
și înflori. Mărcile remarcabile din anii 1920, precum Colgate și Kodak, sunt și astăzi lideri
de piață. Cu toate acestea, este evident că branding-ul a fost neglijat de mulți furnizori
tradiționali de servicii. Provocarea pentru servicii constă în marcarea elementelor invizibile
și a faptului că manifestările lor tangibile păstrează credința, așa cum au încercat să facă
Shell, Disney și McDonald’s.
În ciuda succesului acestor exemple, există o tradiție îndelungată în rândul multor
furnizori de servicii de a se baza aproape în totalitate pe expertiza tehnică sau profesională,
presupunând că va rezulta o bună reputație și va asigura succesul continuu. Într-adevăr, în
unele domenii profesionale, codurile de conduită elitiste și tradițiile conservatoare
interziceau publicitatea și nu au ajuns niciodată la controlul rolului de management al

20
mărcii. Provocarea de gestionare strategică a reconcilierii elementelor de branding
tangibile și intangibile a fost evidentă în atenția larg răspândită a mediei critice cu care s-a
confruntat Shell în ultimii ani. Compania s-a străduit să reconcilieze obiectivele sale de
dezvoltare durabilă și de responsabilitate socială extrem de ambițioase și declarate public
cu expunerea dăunătoare a comportamentului lipsit de etică din partea conducerii
superioare, gestionarea deficitară a problemelor de mediu și eșecuri grave în gestionarea
relațiilor dintre afaceri și guvernele mai multor țări în curs de dezvoltare.
Aceste idei se leagă de natura în schimbare dramatică a mediului de afaceri sub
influențele globalizării. În special, acestea evidențiază numeroasele și diversele moduri în
care mediul politic, economic, juridic, tehnologic, competitiv și societal schimbările au
impact asupra strategiei din domeniul serviciilor. În plus, acestea evidențiază importanța
gestionării părților interesate și este evident că este necesară o abordare strategică mai
integrată și mai complexă, bazată pe potrivirea așteptărilor diverse ale clienților și a
furnizării de servicii de calitate.
Succesul extraordinar al companiilor japoneze pe piețele mondiale din anii 1970 și
1980 a pus problema calității pe primul loc în agenda de management din întreaga lume
occidentală. Companiile precum Toyota, Sony și Canon au avut succes, în mare parte, ca
urmare a managementului calității totale (TQM). Cu toate acestea, atunci când imitatorii
occidentali au adoptat TQM, l-au aplicat în principal proceselor de producție. Chiar dacă
TQM a fost adoptat în cele din urmă în zona de servicii, aplicarea sa a fost pe jumătate și
superficială. În loc să revizuiască strategiile, structurile și sistemele și să evalueze critic
lanțul valoric, accentul principal a fost pus pe reglarea fină a rolurilor birocratice existente
și pe identificarea, codificarea și reglementarea comportamentul personalului de livrare a
serviciilor din prima linie. Astfel, se poate concluziona că abordarea TQM în domeniul
serviciilor a fost mai degrabă dintr-o perspectivă de marketing, decât dintr-o perspectivă
integrată.
Foarte puține companii orientate spre servicii au dezvoltat capacitatea de a
furniza, în mod constant, servicii bazate pe identificarea nevoilor clienților și depășirea
regulată a așteptărilor lor. În loc să urmărească această abordare orientată spre client în
ceea ce privește furnizarea de servicii de calitate, pentru multe companii, conceptul de
excelență în servicii a devenit o platitudine. Chiar și astăzi, furnizorii de servicii continuă
să echivaleze serviciul cu livrarea de „mai mult” sau, mai rău, cu iluzia „mai mult”.
După cum relevă rezultatele mai multor sondaje este dezamăgitor faptul că, într-o
eră în care predomină înțelepciunea convențională de a considera serviciul drept cheia
succesului în afaceri, foarte puțini consumatori sunt capabili să numească mai mult de două
organizații ca fiind furnizori excelenți de servicii, bazându-se pe propria experiență.
Ca răspuns la presiunea de a se concentra pe client, o abordare populară în prezent
este marketingul relației cu clienții (CRM). În practică, accentul a fost pus mai mult pe
marketingul țintit decât pe consolidarea și gestionarea relațiilor. Mai mult, atunci când este
aplicată ca strategie de marketing, această abordare poate fi ușor interpretată ca invazia
supremă a vieții private, în sensul că scopul său final este de a obține un sentiment de
„intimitate a clienților”.
Noțiunea de „intimitate a clienților” poate fi o filozofie utilă pentru construirea
unor relații de calitate cu clienții, dar în practică se aplică fără sensibilitate, cercetări de
fond suficiente sau o abordare bine integrată pentru satisfacerea nevoilor clienților. Cu alte
cuvinte, un produs de servicii slab învelit superficial într-un strat de intimitate nu va oferi
rezultate de durată. Campaniile agresive de telemarketing care promovează carduri de
credit suplimentare sau creșterea prealabilă a limitei cardurilor de credit sunt exemple

21
evidente. Există un decalaj continuu între ipotezele furnizorilor de servicii și așteptările
clienților lor. Având cunoștințe din ce în ce mai multe despre produse și servicii de calitate,
mai mulți oameni știu ce își doresc, dar se simt frustrați că nu primesc servicii discrete.
În ciuda investițiilor masive ale sistemului bancar în CRM din întreaga lume,
există dovezi solide că vânzările încrucișate și profitul pe client nu au crescut. Încă o dată,
eșecul se datorează, în mare parte, gestionării deficitare. În majoritatea băncilor, unitățile
de afaceri au continuat să fie organizate în jurul unor produse specifice și segmente de
clienți ce împiedică gestionarea integrată a relațiilor generale cu clienții. În schimb, unii
lideri de piață, precum Coca-Cola, Starbucks și IKEA, au demonstrat deja că pentru
câștigarea și păstrarea clienților este important de a se construi mărci care să reflecte
nevoile, prioritățile, valorile și aspirațiile segmentelor de piață vizate. Acest lucru poate fi
realizat numai prin gestionarea disciplinată și integrată a tuturor relațiilor importante cu
principalii actori ai organizației. Ca o consecință a acestei mentalități, marketingul este
considerat mai degrabă ca o filozofie a întregii companii, decât ca fiind o funcție de afaceri
specializată.
Aceste noi idei indică faptul că a sosit momentul de a se reconceptualiza modelul
de afaceri și de a îl proiecta din exterior către interior. Noul model de afaceri trebuie
conceput ca răspuns la nevoile specifice ale consumatorilor și la realitățile de mediu, mai
degrabă decât la ipotezele preconcepute ale firmei despre clienți și produse. Un astfel de
model ar putea identifica mai eficient și răspunde strategic la noile oportunități de afaceri
prin dezvoltarea unei relații reciproc interactive cu clienții. Nevoile clienților determină
proiectarea organizației și utilizarea resurselor. În consecință, organizația este configurată
din exterior, mai degrabă decât, așa cum se întâmplă în mod tradițional, din interior spre
exterior. IKEA și Amazon.com sunt exemple excelente ale acestui principiu de proiectare.
Există semne clare că, chiar și în companiile de top la nivel mondial, funcția de
marketing este în criză. Trecerea rapidă de la promovarea unui produs la un mediu
competitiv care atrage piața necesită o abordare strategică mult mai integrată decât au
adoptat în mod tradițional majoritatea practicienilor în marketing. Nemulțumirea față de
performanțele marketingului se reflectă în proporția ridicată de departamente de marketing
care au fost recent sau sunt reorganizate.
&&&&&&&&&&&&&&&

4.3. Provocări cheie în domeniul serviciilor

Cele trei provocări cheie ale sferei de activitate a serviciilor sunt următoarele:
 stimularea inovării modelului de afaceri în organizațiile de servicii;
 construirea unei culturi de servicii de primă linie;
 crearea unei organizații de învățare.
Succesul remarcabil al companiilor aeriene (de exemplu, Ryanair și WizzAir), al
furnizorilor de servicii de mobilier precum IKEA și al lanțurilor de cafenele cu creștere
rapidă, precum Starbucks, reflectă triumful viziunii de conducere, previziune și creativitate
față de promovarea și persuasiunea tradițională de marketing. În fiecare caz, au fost
generate noi piețe de servicii în jurul grupurilor de clienți care au fost ignorați sau au fost
slab deserviți de către furnizorii de servicii existenți.

22
 Lansarea franceză a Starbucks, la Paris, la începutul anului 2004, subliniază acest
punct. Parisul este un oraș care abundă în cafenele, baruri și restaurante. Cu toate acestea,
chiar și într-un oraș care resimte profund așa-numita invazie a culturii americane - coca-
colonizarea lumii, așa cum au descris-o unii critici francezi - un oraș în care se pretinde că
a fost inventată cafeneaua, experiența firmei Starbucks și facilitățile oferite de aceasta atrag
mulți tineri mult mai mult decât atrag cafenelele tradiționale pariziene cu chelnerii săi
formali, servicii mai lente și prețuri mari. Starbucks oferă clientului simultan atât
posibilitatea de alegere, cât și controlul, precum și un element de distracție generat de
posibilitatea de a-și exprima individualitatea și preferințele personale. Acesta este un
fenomen ce demonstrează cu putere avantajul inovației modelului de afaceri la nivel
strategic, spre deosebire de o abordare tactică de poziționare pe piață care acceptă limitările
„mediului competitiv existent.
Unul dintre cele mai semnificative exemple de trecere la un model de afaceri
orientat spre client, se regăsește în companiile aeriene. Din ce în ce mai mult, companiile
aeriene intră în parteneriate pentru a oferi clienților o gamă largă de pachete de valoare
integrate, inclusiv campanii țintite ce încorporează o gamă diversă de experiențe de
călătorie, turism și transport. În plus, acestea oferă frecvent oportunități exclusive de a
achiziționa mărfuri, servicii terapeutice și acces privilegiat la evenimente speciale.
Creșterea rapidă a segmentului de linii aeriene low-cost evidențiază trecerea de la
marketingul serviciilor la servirea clientului, oferindu-i acestuia libertatea și flexibilitatea
pentru a determina ceea ce reprezintă pentru el valoare. Astfel, clienții au opțiunea de a
alege un serviciu minim. Pe măsură ce concurența pe acest segment se intensifică, inovația
valorică crește. De exemplu, WizzAir unul dintre liderii pieței europene low-cost, a
introdus recent o nouă rundă de reduceri extreme atât a costurilor, cât și a prețurilor.
Aceste măsuri includ, de exemplu, renunțarea la buzunarele scaunelor, ceea ce va produce
economii atât în bugetele de echipamente, cât și în cele de curățare. Alte inițiative se referă
la înlocuirea scaunelor înclinate și îndepărtarea jaluzelelor. Cea mai recentă acțiune
economică vine în plus față de un format existent low-cost bazat pe eliminarea rezervărilor
gratuite de alimente, băuturi și locuri.
Omniprezența unor termeni precum „stil de viață”, „imagine”, „creștere
personală”, „auto-exprimare”, „rețea” și „timp de calitate” subliniază dorința
consumatorilor din întreaga lume de a se defini, dezvolta și proiecta ei înșiși și să se
conecteze cu o varietate de produse, furnizori și parteneri care să îi ajută să realizeze acest
lucru. Căutarea semnificației și identității personale este o călătorie cu dimensiuni interne
și externe, iar aceste aspecte sunt împletite. O persoană poate alege sau nu o anumită
mașină din cauza modului sau locului în care este fabricată sau din cauza designului
acesteia, spre deosebire de criteriile funcționale; în parte, decizia poate fi modelată de
valori și preferințe personale puternice, dar poate fi motivată și de dorința de a face o
declarație altora despre statutul social sau stilul personal.
Devine clar că aura unui brand, indiferent dacă se referă la un produs sau la un
serviciu are implicații profunde pentru nevoile unui consumator de ordin superior și pentru
inovația modelului de afaceri de succes. Valorile mărcii, dincolo de meritele funcționale
ale produsului, au o mare semnificație pentru persoanele cărora le pasă profund de
integritatea etică, salvează mediul sau corectează nedreptatea socială.
Consumatorul ce caută simultan să satisfacă atât nevoile de ordin inferior, cât și
cele de ordin superior va cere cu siguranță un pachet de beneficii, o soluție cuprinzătoare
care să includă atât aspecte fizice, emoționale, cât și aspiraționale. Numai în acest mod
poate fi pe deplin înțeles succesul remarcabil la nivel mondial al unor mărci precum Nokia,

23
Rolex, Haagen-Dazs, Harley-Davidson și Channel.
De aceea, în multe situații, serviciul pentru clienți este oferit de persoane care se
simt subevaluate de către angajatorii lor. Personalul din domeniul serviciilor se străduiește
să îndeplinească obiectivele de vânzări din poziții nesigure și expuse riscului. În mod
alternativ, personalul este obligat să îndeplinească sarcini greoaie de serviciu care le
afectează rolurile principale în relațiile lor cu clienții. Personalul din prima linie se simte
deseori exploatat și rareori își consideră locul de muncă în domeniul serviciilor ca fiind
furnizorul unei cariere profesionale, mai des, ei îl văd ca pe un mijloc temporar de
finalizare sau, mai rău, ca pe o necesitate dureroasă.
În calitate de participant la un grup de discuții, un ofițer de informații cu
experiență de la o mare agenție socială, a afirmat:
”Am fost în această slujbă nouă ani. Pur și simplu mă agăț și sper că nu mă voi
lovi în următoarea rundă de reducere a dimensiunii comunicării, deoarece se continuă
schimbarea politicilor și nu sunt niciodată informat. De aceea, când clienții sună dorind
detalii, le fac transferul către șefii ierarhici. Cel mai important lucru este să îți pui un
zâmbet în voce și să le spui „să aibă o zi frumoasă”. În acest fel, nu îi deranjează atât de
mult dacă nu le puteți răspunde la întrebări. Această slujbă mă ajută să plătesc taxele
școlare ale copiilor. Trebuie să mai țin de acest serviciu 18 luni și apoi să-mi iau concediu
de lungă durată. Voi revedea situația atunci.”
În această cultură a fricii, nesiguranței, neputinței și plictiselii, nu este surprinzător
faptul că în sondajele percepțiilor consumatorilor apar foarte puține exemple de organizații
de servicii cu reputație pentru excelența serviciilor. Cu relații interne slabe între
conducerea superioară și personalul din prima linie, fluxuri inadecvate de comunicare din
partea de sus și niveluri scăzute de încredere, este previzibil ca organizațiile să aibă o
capacitate limitată de a construi clienți puternici și de încredere și relații mai largi cu
părțile interesate. În schimb, atunci când obiectivul principal al organizației este acela de a
crea valoare prin client, rolul managerului este redefinit de la instituționalizarea controlului
la încorporarea încrederii și de la menținerea status quo-ului la schimbarea principală. În
loc să fie preocupați în primul rând de a fi constructorii de sisteme, în noua cultură,
managerii sunt transformați în dezvoltatori de oameni.
În ciuda utilizării unor sloganuri precum „clientul este rege” și „oamenii sunt cel
mai important atu al nostru”, foarte puține organizații pun în practică strategii și structuri
reale. În majoritatea cazurilor, marketingul este utilizat ca înlocuitor al managementului
strategic. O organizație cu adevărat orientată către clienți nu s-ar împiedica să inverseze
piramida organizațională, astfel încât conducerea superioară să aibă o implicare mult mai
mare în detaliile și furnizarea serviciilor, iar personalul din prima linie să aibă o influență
mai mare asupra proiectării și implementării lanțului valoric. Cu toate acestea, nu există
nici un substitut pentru conducere. Punctul de plecare al unei organizații centrate pe client
este decizia strategică a conducerii superioare că „clientul este întotdeauna primul”, fiind
responsabilitatea lor să creeze „cicluri de serviciu”. Cu toate acestea, pentru a se dezvolta o
cultură profundă a serviciilor, directorii de top trebuie să găsească modalități strategice și
practice de a modela și demonstra valorile serviciilor. În tot felul de moduri practice și
vizibile, trebuie să arate că atunci când există priorități și presiuni concurente, clientul are
întotdeauna prioritate.
Printre implicațiile principale ale acestei schimbări se numără necesitatea ca
managerii să creeze „organizații de învățare”. O organizație de învățare este una care
investește în capacitatea de a colecta, interpreta și acționa pe baza informațiilor strategice
pentru a crea noi surse inovatoare de valoare pentru clienți. Prin urmare, noțiunea de

24
învățare pentru o strategie integrată de gestionare a serviciilor implică toate domeniile
legate de lanțul valoric.
Infosys este un exemplu de companie de succes, cu un ecosistem de afaceri
complex, care a dezvoltat și marcat un model de afaceri conceput pentru a profita și a
susține posibilitățile sale nelimitate de afaceri. Un proiectant de software și consultanță în
Tehnologia informației bazat pe Bangalore, Infosys a devenit lider mondial prin furnizarea
de servicii superioare și rentabile pentru clienți. Printre clienții săi se numără 60 dintre
companiile Fortune 500, inclusiv Citigroup, Cisco și Nordstrom. Capacitatea specială a
companiei de a construi parteneriate și de a lucra cu clienții săi ajută Infosys să se
diferențieze de concurenții săi prin calitatea serviciilor.
La celălalt capăt al lanțului valoric, managementul senior Infosys creează grupuri
de leadership bazate pe gândirea critică, care oferă impulsul inovației necesare pentru a
proiecta, livra și implementa soluții specifice anumitor clienți. Există o participare largă și
o colaborare profesională multidisciplinară în aceste grupuri de conducere, deoarece
managerii, consultanții și specialiștii tehnici lucrează împreună. Prin urmare, într-un sens
foarte practic, Infosys este o organizație de învățare. Cu acest accent pe colaborare și
învățare, principalul motiv al succesului remarcabil al Infosys este modul general în care
își gestionează modelul de afaceri și procesele de servicii, mai degrabă decât expertiza sa
principală în TI sau marketing.
După cum demonstrează exemplul Infosys, furnizorii de servicii de succes trebuie
să aibă capacitatea de a anticipa, identifica și răspunde la tendințele emergente și cerințele
clienților aflate într-o continuă schimbare. Singura modalitate de a atinge această
capacitate este să fii extrem de deschis și interactiv cu mediul de operare, lucrând
îndeaproape cu toate părțile interesate și, în special, cu clienții și furnizorii. În mod clar,
această abordare are implicații majore pentru structura organizațională.
Combinația de cunoștințe de vârf, resurse și competențe de talie mondială și cel
mai înalt nivel de adaptabilitate pentru a deservi clienții necesită o organizație eficientă.
Punctul central al organizației de învățare este creierul său: „Construiește compania în jurul
software-ului și construiește software-ul în jurul clientului” (Imparato și Harari, 1994, p.
75).
Cetăți birocratice, la fel ca unele agenții de publicitate, universități, bănci și
spitale din întreaga lume au continuat să supraviețuiască doar datorită poziției lor de
monopol, pasivității clienților lor sau costului perceput al schimbării. Cu toate acestea,
succesul remarcabil, de exemplu, al Școlii Internaționale de Afaceri China-Europa
(CEIBS) din Shanghai, China, este un avertisment de rău augur pentru titularii satisfăcători
cu privire la impactul devastator pe care îl poate avea un nou furnizor de servicii gestionat
strategic.
Într-un deceniu de la înființare, CEIBS a devenit școala de afaceri de top din
China și una dintre cele mai bine clasate școli de afaceri din regiunea Asia-Pacific, fiind un
exemplu excelent de organizație de învățare gestionată strategic. Spre deosebire de multe
alte școli de afaceri care s-au legat de personalul de rangul doi, de studenți mediocri care
plătesc taxe și de un curriculum nediferențiat, CEIBS a vizat viitorii lideri de afaceri din
China, precum și absolvenții străini care vor face afaceri în China. Oferind doar câteva
programe emblematice de înaltă marcă, CEIBS operează cu un mic nucleu de personal cu
normă întreagă și o rețea distinsă de profesori internaționali, punând un accent puternic pe
parteneriatele strategice cu corporații multinaționale de vârf și cu alte școli de afaceri de
talie mondială. Ca rezultat, CEIBS se bucură de un nivel de prestigiu total disproporționat
față de dimensiunea, resursele și durata de funcționare, fiind un model de afaceri de mare

25
 succes.

CAPITOLUL 5
GESTIONAREA OPERAȚIUNILOR DIN SECTORUL SERVICIILOR

Domeniul de aplicare a operațiunilor din sectorul serviciilor

Cele două domenii interdependente ale economiei serviciilor: domeniul strategic

și domeniul funcțional (sau operațional) - sunt necesare pentru gestionarea eficienței și
eficacității organizaționale. Vulnerabilitatea specială la presiunile și influențele externe
atunci când gestionează serviciile face ca managementul strategic să fie important. Cu
toate acestea, gestionarea procesului de furnizare a serviciilor (o componentă semnificativă
a serviciului) are aceeași importanță.
Domeniul funcțional al economiei serviciilor este strâns corelat cu a marketingul,
finanțele și resursele umane fiind semnificativ pentru organizațiile din sfera serviciilor. La
nivel macroeconomic, fiecare zonă este concentrată pe o serie particulară de rezultate (de
exemplu, finanțe: profitabilitate; marketing: eficacitate; resurse umane: productivitate),
precum și pe concentrarea atenției asupra problemelor de livrare a serviciilor la nivel
microeconomic.
Heizer și Render (2004) consideră că funcțiile esențiale ale unui manager de
operațiuni care se ocupă de servicii includ:
 produsul / serviciul / experiența (furnizarea) printr-un proces de transformare;
 implicarea în zona de marketing în raport cu generarea cererii;
 implicarea în domeniul financiar și contabil pentru a urmări performanța organizațională,
salarizare, facturi și încasări de numerar;
 implicarea în zona de resurse umane ce gestionează personalul organizației;
 managementul clientului și / sau altor părți interesate relevante implicate în procesul de
livrare a serviciilor.

Tabelul 5.1 Operațiunile de servicii din perspectiva părților interesate

Afacerea Clientul
1 2
Asigurarea faptului că standardele de calitate Optimizarea calității indiferent de costuri
sunt cât mai ridicate în limitele resurselor
Minimizarea costurilor de operare, cum ar fi Maximizarea calității serviciilor și
forța de muncă și energia optimizarea plăcerii clienților de servicii
Problemele au fost rezolvate cât mai rapid și În primul rând, nu apar probleme, dar dacă
mai ieftin posibil se întâmplă, sunt rezolvate rapid, fără a ține
seama de costul afacerii

Respectarea legii - obligație socială Responsabilitate socială și receptivitate

26
 socială

Tabelul 5.1 (continuare)

1 2
Având în vedere nevoile acelor grupuri de Maximizarea capacității, procesarea
clienți care sunt considerați „speciali”, cum ar clienților și oferirea de oportunități pentru
fi grupurile de loialitate, persoanele cu cheltuielile clienților
dizabilități
Tratarea fiecărui client ca și cum ar fi unici și Minimizarea întârzierilor, aglomerării și
speciali așteptării
Siguranța și securitatea clienților și a Siguranța și securitatea clienților
personalului

Gestionarea operațiunilor este gândită în contextul organizațiilor mari ce implică

multe unități de afaceri și sunt legate de o serie de locații, precum și de procesarea unor
cantități mari de bunuri sau clienți.
Motivul esențial pentru care studiul operațiunilor în servicii este important este
datorat faptului că este una dintre cele patru funcții principale (marketing, finanțe,
operațiuni, management resurse umane) ale oricărei organizații, indiferent dacă este vorba
de o industrie primară, secundară sau terțiară. Organizațiile trebuie să știe cum sunt
produse și livrate diferitele bunuri și servicii, dar și modul în care trebuie stabilite diferitele
procese, instrumente și activități pentru operațiuni.
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

Diferența cheie dintre servicii și producție, din perspectiva gestionării

operațiunilor, este aceea că nu există o transformare reală a materialului fizic în sistemul
operațional al serviciilor. Unele dintre procesele ce apar în servicii includ: transformarea
informațiilor sau a cunoștințelor, distribuirea informațiilor, activitățile financiare, circulația
sau transportul de mărfuri și persoane și generarea de experiență. Astfel organizațiile cu un
număr mare de servicii includ gestionarea operațiunilor - de exemplu, serviciile de urgență,
cum ar fi departamentele de pompieri sau de sănătate; servicii de transport, cum ar fi
autobuzele școlare pentru elevi; servicii de informații, cum ar fi cele poștale sau cele de
telecomunicații; servicii de educație, cum ar fi universitățile virtuale; organizații non-
profit, cum ar fi galerii de artă sau muzee; dar și organizații de servicii comunitare, cum ar
fi grupurile de asistență socială sau grupurile religioase. Tabelul 5.2 rezumă diferitele
atribute ale serviciilor și bunurilor.

Tabel 5.2 Atribute ale serviciilor și bunurilor

Atribute ale serviciilor Atribute ale bunurilor
1 2
Un proces, o activitate, informații sau Un produs fizic
cunoștințe

27
Intangibil
Include un contact extins cu clientul
Producție și/sau livrare și consum simultan
Clienții participă la producție și/sau livrare
Consum imediat
Producție intensivă în muncă
Serviciul este adesea dificil de automatizat
Eterogen
Adesea unic
Dificil de inventariat
Serviciul nu este transportabil
Site-ul facilității este important pentru Locul instalației este important pentru
contactul cu clienți costuri
Revânzarea unui serviciu este neobișnuită
Calitatea este dificil de măsurat
Productivitatea este dificil de măsurat
Veniturile sunt generate în principal din
serviciile necorporale
Tangibil
Necesită un contact minim sau deloc cu
clientul
Separarea producției, livrării și consumului
Consumul întârziat
Producție intensivă în echipamente
Automatizarea producției este ușoară
Omogen
De multe ori producția în masă
Produsul poate fi inventariat
Produsul este transportabil
Produsul poate fi revândut
Calitatea este ușor de măsurat
Productivitatea este ușor de măsurat
Veniturile sunt generate în principal din
produsul tangibil

Caracteristicile distincte din cele patru sectoare sunt identificabile în următoarele

dimensiuni ale ofertei economice: tipul de economie, valoarea adăugată, forma producției,
atributele cheie, metodele de aprovizionare, vânzătorul, cumpărătorul și caracteristicile
cererii.
O altă contribuție importantă în multe servicii este cunoașterea sau informațiile.
Aceasta este interesantă, deoarece poate fi utilizată și reutilizată de câte ori este necesar
până când nu mai este relevantă și trebuie actualizată. Prin urmare, informația este o sursă
intangibilă din ce în ce mai apreciată, care nu se epuizează și poate fi utilizată în multe
locații în același timp în sistemul operațiunilor de servicii. Suplimentar la aceste intrări
controlate organizațional sunt intrările din mediul extern, cum ar fi cele de natură
economică sau politică. Provocarea semnificativă a furnizării de servicii este atunci când
un alt factor extern - cel al „clientului” - devine un aport semnificativ în sistem creând
situația simultaneității, o caracteristică distinctivă a serviciilor. Aceasta este situația în care
clientul se implică în producția sau consumul de servicii în timp real; această situație
prezintă o adevărată provocare pentru managementul operațiunilor.
Sistemul de transformare este partea sistemului care adaugă valoare intrărilor.
Acest lucru se poate face prin aplicarea unui număr de tehnici, cum ar fi asamblarea,
prelucrarea, transportul, depozitarea sau inspectarea. Serviciile de curierat sunt un
exemplu de companii de transport care au înregistrat o creștere rapidă în ultimele decenii.
Aceste servicii pot fi furnizate sub formă de bicicliști care livrează documente în jurul
zonelor din orașele mari, sau sub formă de livrare zilnică de produse proaspete, fie că sunt

28
legume de grădină de la cultivatori locali la restaurante locale sau produse proaspete din
Europa către restaurantele din Paris. Alte exemple de servicii transformatoare includ
tăierea cuburilor de legume crude pentru prepararea unei salate, prelucrarea cererilor de
card de credit sau inspecțiile întreprinse de organizațiile de servicii de asigurare a calității
atunci când organizațiile efectuează o acreditare de asigurare a calității.
Sistemele de transformare trebuie să funcționeze în limitele impuse de mediul
extern, cum ar fi reglementările guvernamentale sau situațiile politice. Din nou, în funcție
de natura și alegerea strategică a afacerii, clientul poate fi o componentă cheie a sistemului
de transformare. Un grup de vizitatori la o grădină zoologică poate urmări performanțele
de hrănire toată ziua dincolo de granițele incintelor sau, la anumite ore planificate,
deținătorii grădinii zoologice pot invita vizitatorii să meargă în incinte și să se implice în
hrănirea animalelor. Implicarea clientului poate fi o parte permanentă a operațiunilor
organizației sau poate fi temporală în funcție de tipul de operațiuni pe care afacerea le-a
dezvoltat din planurile lor strategice privind implicarea clienților.

29