Curs 8.10.

2009

Minciu – Economia turismului, ed Uranus, Buc. 2001

M. Ioncică, M. Pădureanu & A. Șciopu, M. Țală – Economia serviciilor, culegere de
probleme și studii de caz, ed Uranus, Buc. 2002
N. Neacșu, A. Cernescu – Economia turismului, studii de caz, reglementări, ed Uranus,
Buc. 2002
D. Patriche – Bazele comerțului, ed Economică, Buc. 1999
G. Stănciulescu – Managementul operațiunilor de turism, ed Allbeck , Buc. 2003
Iulian Berbecaru – Strategia promoțională în turism, ed Sport-Turism, Buc. 1976

Curs 15 octombrie 2009

Managementul serviciilor. Caracteristici, importanța, evoluție.

I. Locul și importanța serviciilor în condițiile economiei de piață

II. Specificitățile ofertei de servicii
III. Modalitățile de realizare a serviciilor
IV. Exploatarea capacităților de producție în servicii
IV.1. potențialitatea capacității de producție în servicii
IV.2. corelarea operativă a capacităților cu cerrea de servicii
V. principiile managementului serviciilor

Întrucât sectorul serviciilor care cuprinde atât sfera serviciilor clasice cât și
transportul, comerțul și turismul joacă un rol tot mai important în economia unei țări, e
necesară o abordare complexă și cât mai complet posibilă a locului și importanței
activităților circumscrise serviciilor într-o economie de piață.
Aportul serviciilor în țările cu economie de piață dezvoltată e unul consistent, lucru
reflectat prin modul în care serviciile participă la constituirea principalelor indicatori
macroecnomici, PIB, PNB, VN.
De asemenea în sectorul serviciilor este cuprinsă o parte importantă a populației
ocupată. Importanța deosebită a servicilor rezidă și din faptul că de o bună perioadă de
timp evoluția acestora reliefează o dinamică accentuată sau foarte accentuată în raport cu
evoluția altor activități din alte domenii de activitate.
În mod constant dinamica evoluției servicilor devansează uneori semnificativ atât
dinamica de evoluție a industriei, agriculturii și construcțiilor.
În plus, serviciile au un rol important în asigurarea unui echilibru macroeconomic,
deoarece serviciile pot să atragă și să ocupe o bună parte din personalul disponibilizat din
alte ramuri de activitate.
Analizând dinamica dezvoltării serviciilor din țările cu economie dezvoltată se poate
constata o reală și benefică preocupare pentru sporirea activităților desfășurate în sectorul
serviciilor, eficiență care de multe ori depășește media pe economie contribuind în acest
fel la dezvoltarea întregii economii naționale. Fiind vorba de eficiență se poate aprecia că
serviciile printre altele își aduce o contribuție importantă în diminuarea deficitului
balanței de plăți și în asigurarea unui excedent valutar pe total economie.
 Ca sector important al economiei naționale, serviciile sunt de cele mai multe ori cu
caracter nematerial și se consumă odată cu producerea lor. Serviciile se adresează
populației și producției.
Cele adresate populației cuprind activități precum ocrotirea sănătății, comerțul cu
produse de conum, activități cultural-artistice, turism, învățământ, transporturi și
telecomunicație, alimentație publică etc.
Serviciile adresate producției cuprind activități precum transporturile comerciale
destinate unităților economice, transporturi și telecomunicații, instituții financiar-bancare,
cercetare științifică fundamentală și aplicativă, proiectare tehnologică, activități de
documentare, culegere, prelucrare a informațiilor necesare desfășurării proceselor
economice și altele, prospectare de obiective de investiții etc.
În condițiile asigurării unui progres economico-social, importanța și utilitatea
serviciilor destinate producției cât și a celor pentru populație e aceeași, oricare ar fi,
neglijarea dintre cele două componente e contra-productivă. O oarecare neglijare ar
însemna afectarea gravă de durată, greu reparatorie a modului de rezida a producției
largite.
În ceea ce privește sfera de cuprindere a serviciilor, literatura de specialitate
consemnează o mare varietate de opinii, acest lucru se explică în primul rând prin
caracteristici ale acestui gen de activitate. Astfel, dacă se ia în vedere împărțirea sferei
producției sociale în activități productive/neproductive, în sfera serviciilor se regăsesc
aceleași activități considerate neproductive.
Această concepție a determinat în mare măsură teoria și practica din anul 1990. fiind
considerat neproductiv, sectorul serviciilor a fost neglijat de uned și o slabă prezență în
viața economico-socială.
Def – Într-o lucrare de specialitate: Dezvoltarea serviciilor pentru populație și timp
liber ” (serviciile sunt privite în general ca acele activități efectuate de către persoanele
întreprinderii și instituții care satisfac anumite necesități sociale și individuale fără a se
concretiza în produse de sine stătătoare.
O altă concepție care are în vedere caracteristicile serviciilor este cea a profesorului I.
Mărculescu și Nichita care în lucrarea ”serviciile și modernizarea economiei românești”
arătau că serviciile sunt activitatea din sfera producției materiale /nemateriale care fie
preced procesul de creare a produsului finit contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate
direct de produsele care au ieșit deja din sfera producției sociale, fie că se concretizează
în anumite efecte utile care se răsfrâng asupra omului, societății în ansamblu sau naturii,
trăsături generale a majorității lor constituind faptul că prestarea lor coincide cu
consumarea lor în timp și în spațiu.
Definiția formulată de ONU: În același context o definiție a serviciilor de mare
importanță și des invocată este cea formulată de ONU. Ajută în mare măsură realizarea
unei analize și comparații între diferite țări ale acestui sector de activitate.
Conform definiției ONU, sectorul serviciilor cuprinde toate activitățile economiei,
altele decât agricultura, industria extractivă, prelucrătoare, construcțiilor, serviciilor
publice de distribuție a energiei termice, a gazului metan și electricității.
Din definițiile de mai sus rezultă că sectorul serviciilor e același cu sectorul terțiar și
cuprinde: transporturile, comerțul, telecomunicațiile, serviciile financiar-bancare, de
asigurări, consultanța managerială și marketing, casnice, religioase, turism etc.
 O abordare comparativă a serviciilor pentru populație și a celor pentru producție
evidențiază că primele intră în consumul final al societății, iar secundele în consum
intermediar în unitățile economice productive cât și a celor prestatoare de servicii. Nu în
toate sectoarele se poate face o delimitare strictă între cele 2 categorii destinate populației
și producției, astfel putem spune că învățământul este destinat populației întrucât satisface
nevoile de instruire, cultură etc și o altă parte, formarea, pregătirea și perfecționarea forței
de muncă pentru prestarea de diverse activități, similar e și cu serviciile medico-santare
care asigură o stare de sănătate populației și altă parte asigură întreprinderile și instituțiile
forță de muncă aptă din punct de vedere fizic.
Adoptarea clasificării serviciilor promovată și agreată asigură într-o măsură
importantă comparabilitatea datelor din diferite țări, constituind una dintre premisele
necesare practicării unor metodologii unitare de prelucrare și analiza de date.
În perioada 1948-1958-1968-1989 clasificarea internațională a activității economice a
cunoscut câteva evoluții importante. Conform clasificări ONU, activitățile economice
inclusiv serviciile se situează pe 4 niveluri:
- categorii - nivel codificat cu 1 literă
- diviziuni – nivel codificat cu 2 cifre
- grupe – nivel codificat cu 3 cifre
- clase – nivel codificat cu 4 cifre

Curs 22 octombrie 2009

Elaborând această clasificare a ramurilor de activitate s-a urmărit clasificarea atât a țărilor
cu economii dezvoltate cât și cele în curs de dezvoltare. Aceasta nu exclude folosirea
unor clasificări proprii fiecărei economii naționale.
Utilizând clasificarea activităților din ramurile economice din ONU se mărește
posibilitatea efectuării unor analize complexe a evoluției serviciilor pe plan național,
regional și mondial.
Utilizarea clasificării ONU nu înseamnă că pot fi ignorate anumite limite posibile în
diverse lucrări cu caracter statistic.
În cazul acestei clasificări, limitele se datorează mai puțin principiilor ca atare ci
mai mult modului de aplicare de către diverse țări.

I. există încă diferențe însemnate uneori în sistemul control naționale (SCN).

II. În statistica unor țări se manifestă o lipsă de date concrete și complete
III. O altă limită, multe țări furnizează date care nu au nivel de agregare
corespunzător unor cerințe de prelucrare și de asigurare a compatibilității
datelor dintre diferitelor țări
IV. Evidențele statistice din destule țări nu oferă informații date referitoare la
economia subterană, economie paralelă, acea economie neformală și care
poate reprezenta o pondere mare în economiile unor țări sau a unor orașe mari.

Neevidențierea producției de servicii a întreprinderii pentru nevoile proprii, volumul

acestor servicii e subevaluat atunci când există același tip de servicii.
O redusă corectitudine din punct de vedere al calculului VA. Acest lucru se explică
prin faptul că, de regulă, în domeniile serviciilor VA se calculează prin însumarea
plăților făcute pentru factorii care contribuie la realizarea lor.
La o eventuală neutilizare rațională a factorilor duce la creșterea valorii produsului.
Analizele datelor privind dinamica și structura sectorului de servicii arată
existența unor corelații semnificative între nivelul dezvoltării economice și structura
economiilor naționale între mărimea PIB-ului/loc. și ponderea serviciilor. Astfel, în
țările foarte dezvoltate economic, creșterile din domeniul serviciilor au fost foarte
importante. O creștere în domeniul serviciilor într-un ritm de circa 20 % s-a remarcat
în țări ca cele nordice, în Franța, Italia, Belgia și Austria. În toate aceste țări, serviciile
contribuie cu peste 50 % la crearea PIB.

Principalele concluzii care se pot desprinde din evoluția serviciilor din țările
dezvoltate trebuie să fie următoarele:
- în primul rând: dezvoltarea serviciilor productive a condiționat semnificativ
dezvoltarea de ansamblu a economiei
- dezvoltarea serviciilor productive reprezintă una dintre componentele importante
ale progresului tehnic cu implicații directe în creșterea producției etc.
Fără transporturi și telecomunicații, fără comerț, fără rețea de asistență sanitară, forme
de învățământ, rețea de instituții bancare puternice NU poate fi concepută nici
dezvoltarea industriei, nici agriculturii.
Dezvoltarea serviciilor de consum personal are aceeași importanță ca și
dezvoltarea serviciilor de consum productiv, de unde și o sensibilă tendință generat de
dezvoltare.
Între evoluția serviciilor pentru populație, veniturile, comportamentul de consum și
tendința nevoilor, există o relație de dependență foarte clar definită. În cazul
serviciilor, elasticitatea cheltuielilor populației , în funcție de venituri e cea mai
ridicată.
Faptul că serviciile pentru producție și populație sunt în același timp condiție și
consecință a dezvoltării economico-sociale, promotorii economiei de piață din fostele
țări socialiste trebuie să aibă în vedere acest lucru în demersul obligatoriu de
arecupera handicapul evident din acest domeniu.

Specificitățile ofertei de servicii

Ca rezultat al activității umane, prezentând o activitate foarte bine precizată, serviciile

în raport cu bunurile materiale prezintă o serie de diferențe esențiale. Acestea rezultă
din natura serviciilor, din caracteristicile proceselor de producție, distribuție prin care
serviciile se obțin și devin disponibil celor care le solicită și din modul în care se
consumă.
Din punct de vedere a naturii serviciilor se pot preciza acele specificități numite
GENERICE.
Aceste specificități ale serviciilor devin cu atât mai evidente cu cât acestea sunt
raportate la activitățile de producție propriu-zisă, activități care în mod particular sunt
 cele industriale. Specificitățile generice ale serviciilor se pot defini la nivel de grup de
activități, ramură și domeniu.
Dintre specificitățile serviciilor din punct de vedere a naturii lor sunt:
- nestocabilitate - înseamnă că serviciile nu pot fi păstrate o perioadă de timp în
vederea unor vânzări viitoare, în cazul bunurilor materiale, stocarea acestora e o
situație obișnuită, frecventă, de foarte multe ori inerentă.
- Imposibilitatea experimentării – serviciile nu pot fi încercate, experimentate așa
cum se procedează în cazul bunurilor materiale. Experimentarea se poate face
eșalonat, lucru foarte important și care face posibilă luarea în considerare opiniile
și preferințele nu doar celor care redizează ci și celor care vor beneficia de el
- Obligativitatea realizării prestării serviciilor atunci când ele sunt comandate
(solicitate) și în modul în care sunt solicitate.
Dificultatea apărută în prestarea unui serviciu se datorează faptului că serviciul respectiv
are valoare doar temporal, doar în acel moment sau acel interval de timp, în care clientul
e dispus să-l consume sau atunci când poate consuma acel serviciu sau când simte nevoia
de a o satisface.
Această situație nu pare în cazul bunurilor materiale care fiind păstrate în stoc pot
fi puse la dispoziția cumpărătorului la un moment puțin / mult, îndepărtate de producerea
lui.
De ex: nestocabilitatea și obligativitatea prestării serviciilor în momentul în care sunt
solicitate de clienți determină o altă particularitate și anume imposibilitatea recuperării
cheltuielilor care s-au făcut pentru un serviciu care n-a fost prestat.
Toate aceste situații se explică prin faptul că timpul și cheltuielile nu pot fi recuperate,
adică nu există depozite în care pot fi păstrate serviciile sau ele pot fi experimentate.
- peresabilitatea serviciilor – este o caracteristică proprie evidentă și a bunurilor
materiale concretizată în imposibilitatea consumului unui bun după ce termenul
de valabilitate a expirat.
În cazul serviciilor, perisabilitatea trebuie înțeleasă în sensul că acel termen de
valabilitate este reprezentat de momentul sau perioada în care serviciul se prestează.
Dacă serviciul nu a fost prestat în perioada și modul solicitat de client el nu mai are
nici un sens, devine perisabil.
Din punct de vedere al caracteristicilor procesului de producție, analiza
specificității serviciilor trebuie particularizată la nivelul metodelor de producție și modul
în care se face procesul de distribuție și vânzare.
Referitor la deosebirile dintre servicii și bunuri materiale cu luarea în calcul a
specificului producției și distribuției trebuie avute în vedere mai multe aspecte care în
totalitatea lor pot contribui la o mai bună înțelegere nu doar a particularităților ci și
importanței lor.

Curs 29 octombrie 2009

Producția de bunuri materiale poate fi programată, programarea fiind una dintre

caracteristicile puternice și inerente ale acestui tip de activitate. Fabricația unui bun
material este un proces pregătit înainte de a se fi petrecut. Dacă bunul material este
solicitat pe piață, fabricația se poate repeta de mai multe ori sau de foarte multe ori.
Programarea fabricației se face la un nivel de detaliu foarte ridicat prevăzându-se cu
mare exactitate, diferitele momente și modalități de execuție ale diverselor operații și
activități. Aceste operații pot să fie foarte numeroase. Aceste momente respectiv
operațiile și activitățile fac parte din operațiile tehnologice ale unui proces de fabricație
prestabilit, strict științific și care trebuie respectat în mod obligatoriu. În plus, se pot face
estimări cu un grad destul de ridicat de exactitate privind costurile alocate fiecărei
operații sau activități indiferent că este vorba de costuri fixe sau costuri variabile.
Producția de bunuri materiale nu numai că este programată dar ea este și monitorizată în
permanență. Monitorizarea producției de bunuri materiale indiferent că se realizează
manual sau electronic, oferă mai multe elemente de certitudine privind realizarea în timp
a producției programate, respectarea obligatorie a unor standarde de realizare, realizarea
unei anumite productivități și atingerea unui anumit nivel al calității. În consecință,
persoane autorizate sau roboți garantează atât nivelul cantitativ cât și calitativ al
producției cât și termenele în care produsele vor fi realizate astfel încât ele să fie
disponiile consumului prin intermediul pieței. În ceea ce privește serviciile, programarea
acestora pentru întreaga perioadă de prestare este aproape imposibilă sau altfel spus,
programarea completă a serviciilor este foarte puțin posibilă. Această situație este
evidentă în cazul serviciilor de mare complexitate în care prestatorii fiind numeroși, nu
cunosc sau nu pot cunoaște și nu pot înțelege serviciul în complexitatea lui. De fapt, se și
spune că de cele mai multe ori, un prestator cunoaște sau cunoaște foarte bine doar partea
sau felia lui de activitate parte a acelui serviciu sau altfel spus este foarte dificil a se
pretinde fiecărui prestator să aibe perspectiva globală a serviciului la care el este parte.
Lipsa unei perspective globale asupra unui serviciu, se datorează faptului că majoritatea
serviciilor sunt atât produse cât și consumate în același loc și în același moment.
Afirmația anterioară este susținută de un număr mare de exemple practice din domeniul
serviciilor. xistă o reală dificultate de a face estimări privind volumul de afaceri în
domeniul serviciilor, neputându-se face o programare riguroasă a procesului de prestare a
unui serviciu estimările privind volumul serviciilor care se vor presta este riscant de a se
realiza. În domeniul serviciilor, controlul calității este mai puțin riguros, mai puțin exact
și mai dificil de realizat decât în cazul bunurilor materiale. În producția de bunuri
materiale, standardizarea producției reprezintă una dintre modalitățile certe și verificate
de creștere a productivității muncii și a calității. În cazul serviciilor, ridicarea calității
prestației și a productivității prestatorilor reprezintă obiective nu foarte importante dar și
permanente. Pentru managementul serviciilor, standardizarea ca modalitate concretă de
atingere a acestor obiective rămâne la nivelul unui deziderat chiar dacă poate fi vorba de
anumite standarde descriptive sau normative. Normative care însă nu pot fi exprimate în
totalitate în unități fizice. În servicii, prezența factorilor tehnico-materiali este mai redusă,
iar ne-uniformitatea factorului uman este o realitate care nu poate fi minimalizată ca și
importanță în calitatea prestării serviciilor. Neuniformitatea factorului uman se regăsește
în calitatea servicii sau altfel spus, gradul de servire a diverșilor clienți în diferite situații
sau chiar în situații diferite prezintă diferențe.
În domeniul serviciilor, clienții prezintă o mai mare diversitate decât în cazul bunurilor
materiale, participarea lor în procesul de servire este o realitate, nivelul acestora de
implicare este diferit ceea ce face ca și calitatea servirii să fie diferită. Localizarea sau
amplasarea unităților prestatoare de servicii prezintă o particularitate cu efect important
atât în structura cât și în felul de constituire și nivelul la care ajung costurile serviciilor.
Prestarea unui serviciu, deci locul unde se face servirea, coincide cu locul de ”fabricație
al serviciului”. Deci serviciul se desfășoară simultan în cele mai multe situații în spațiile
de prestare, de distribuție și în consum. Sau altfel spus, servirea se poate realiza doar
acolo unde este clientul. Prin urmare, în majoritatea situațiilor serviciul este prestat în
momentul producerii. Putându-se vorbi de simultaneitatea producerii și vânzării, sau
producerea serviciului în timp real sau se poate spune că serviciul se consumă
instantaneu. Întrucât un serviciu nu poate avea loc fără existența unui client, participarea
acestuia în procesul de prestare este dorită, necesară și importantă, ea contribuind
semnificativ la creșterea calității serviciului.
O parte importantă dintre servicii se caracterizează prin inseparabilitatea lor de prestatorii
individuali. Realizându-se fără intermediari între client și prestatorul direct, numită
persoana în contact, se realizează relații de serviciu, personalizate sau chiar foarte
personalizate. Sunt multe situații în care ofertantul de servicii ca individ, specialist sau
persoană publică prezintă un interes special pentru consumatorul de servicii. Prin
notorietatea lor, aceste persoane devind atractive pentru consumatorii de servicii de o
anumită factură și anume, penru cei cu posibilități financiare deosebite, aceasta pentru că
acele servicii sunt mult mai scumpe decât altele cu aceeasși destinație.
În ceea ce privește modul în care se face distribuția, diferența între producția de bunuri
materiale și cea de servicii este una semnificativă. Pentru majoritatea bunurilor materiale
în procesul de trecere de la producție la consum se pot diferenția trei momente foarte bine
conturate. În primul rând este vorba de fabricarea bunului material, apoi vânzarea bunului
material care de cele mai multe ori se face într-un magazin, iar în al treilea rând,
consumul, care în marea majoritate a situațiilor se face la domiciliul consumatorului.
D.p.d.v spațial, aceste trei lucruri diferite au loc în 3 locații diferite. Acest lucru
presupune pe de o parte desfășurarea corectă a procesului de trecere în consum, iar pe de
altă parte intervenția intermediarilor astfel încât nevoile consumatorilor să fie satisfăcute
la un anumit nivel de exigență. Deși și în cazul bunurilor materiale există posibilitatea
procurării lor direct de la producător, în cele mai multe dintre situații se apelează la
intermediari, angro-siști și detail-iști.

Curs managementul serviciilor 5.11.2009

Pentru majoritatea serviciilor activitatea de servire se realizează pe un

amplasament unic, prestarea și consumul realizându-se simultan, iar acest lucru apare atât
în cazul serviciilor de igienă corporală cât și în cazul altor servicii cum ar fi servirea
mesei la restaurant. Așa cum se întâmplă preponderent în cazul bunurilor materiale, și în
cazul prestării anumitor servicii intervin intermediarii. Acest lucru este mai evident în
turism, unde întreprinderile turistice apelează la intermediari care pot fi agenții de turism
sau tur-operatori pentru a-și vinde serviciile. În cazul bunurilor materiale, intermediarii
au și rolul de a asigura vehicularea fizică a bunurilor de la producător la consumatori. În
cazul serviciilor, activitatea de distribuție a intermediarilor este reprezentată doar de
servicii.
 Specificitățile ofertei de servicii pot fi abordate și din alte perspective cum ar fi:
modalitățile de consum sau forma consumului.
1) Referitor la forma de consum trebuie precizat că funcționarea pieței serviciilor are o
logică componențială aparte în sensul că prestarea serviciilor este una preponderent
locală și nu una globală cum este în cazul celor mai multe bunuri materiale. De
asemenea, din punct de vedere al concentrării comerciale, producția de servicii este mai
concentrată decât producția de bunuri materiale. Asta explică realitatea că există în
anumite momente o suprasolicitare hotelieră, un hotel foarte bun din acea zonă este în
totalitate ocupat , fiind pus în situația de a refuza clienții.
2) Relațiile umane generate de activitatea de prestare de servicii se caracterizează printr-o
manifestare și intensitate deosebite. Acest lucru se explică prin faptul că prestația rezultă
în urma unui contact, prestator-client și în mod frecvent clientul participă la realizarea
serviciului, mai mult, atunci când clientul în mod real devine co-producător al serviciului
nivelul calitativ al prestației respective devine mai ridicat ceea ce înseamnă un nivel
ridicat și așteptat al satisfacției clientului. În realizarea propriu-zisă a prestației, intervine
numai o parte a personalului numit personalul aflat în contact cu clientela în condițiile în
care producția serviciului, vânzarea și consumarea lui sunt concomitente sau suprapuse,
participarea clientului pe parcursul prestării serviciului nu este doar posibilă ci și
oportună sau necesară. Realizarea unui serviciu nu îi revine doar persoanei în contact. La
realizarea serviciului participă alți specialiști existenți în diferite compartimente ale
întreprinderii și manageri. Acești specialiști au impact asupra dotărilor întreprinderii
respective sau asupra personalului în contact. Între aceștia existând corelații.
3) Managementul în întreprinderea prestatoare de servicii se exercită asupra unor fluxuri
materiale, financiare, informaționale, preponderent variabile, atât sub aspect cantitativ cât
și valoric.
4) Condițiile de funcționare ale întreprinderile prestatoare de servicii impun ca
întreprinderea respectivă să fie în stare de funcționare indiferent de comportamentul
clienților. Prin urmare, ea trebuie să fie disponibilă atât în prezența cât și în absența
clienților. Această particularitate a serviciilor, disponibilitatea lor, indiferent de modul de
manifestare al clienților, are un impact semnificativ în structura și nivelul posturilor. În
construirea acestora, fiind mai puțin important volumul serviciilor și mai mult calitatea
acestora. Dacă în cazul bunurilor materiale, pentru a se asigura o creștere a volumului
producției întreprinderea trebuie să-și mărească într-un anumit mod capacitatea de
producție, în cazul serviciilor pentru a crește volumul prestațiilor sunt necesare
diversificarea serviciilor, creșterea semnificativă a calității lor, găsirea unor modalități
rapide și eficiente de personalizare a serviciilor atunci când acest lucru se impune și
creșterea numărului punctelor de contact care în acest fel vor asigura un confort sporit,
celor care solicită un anumit serviciu. Decizia de creștere a numărului punctelor de
contact va conduce în mod inevitabil la creșterea costurilor fixe. Practica a arătat că
dispersarea serviciilor poate să atragă o creștere per total al nivelului costurilor cu 75 % și
chiar mai mult.
5) Modelele organizaționale la care se apelează în cazul producției de bunuri materiale
pot fi asemănătoare, foarte asemănătoare sau identice. Aceasta pentru că întreprinderile
care produc bunuri materiale identice, similare sau puternic asemănătoare recurg la
aceleași procese hnologce, ca în aceleași sisteme de organizare a producției și a muncii și
au nevoie cam de aceleași calificări ale celor care își desfășoară activitatea în acele
întreprinder. Întreprinderile prestatoare de servicii, adoptă structuri organizatorice diferite
chiar dacă obiectul prestației este același și chiar dacă succesiunea operațiilor
componente este aceeași. Din punct de vedere al opticii de acțiune, între diferitele
întreprinderi prestatoare de servicii pot să apară diferențe semnificative în sensul că încă
există întreprinderi prestatoare de servicii cantonate într-o optică depășită, acțiunile lor
continuând să fie unele inerțiale, nu procedează la studii de piață deci nu cunosc modul
de comportament al clientului, nu-i cunosc nevoie și cerințele privind nivelul de
satisfacere al nevoilor. Întrucât reglementările legale, operabile la nivel național sau local
prin care sunt stabilite condițiile de funcționare ale întreprinderii prestatoare de servicii,
au în vedere o măsură tot mai mare, interesele generale. Lee pot reprezenta limitări sau
piedici în cazul acțiunilor întreprinzătorilor din domeniu.

Modalități de realizare a servirii

Modul de realizare a producției de bunuri materiale, presupune parcurgerea mai multor

etape care se pot regăsi într-o schemă de principiu valabilă în marea majoritate a firmelor
producătoare de bunuri materiale. Considerând elementele generale de caracterizare a
managementului în întreprinderile producătoare de bunuri materiale, trebuie precizat că
organizarea și gestiunea activităților sunt focalizate pe creșterea productivității muncii, se
urmărește folosirea capacității de producție la un nivel cât mai apropiat de cel maxim, se
urmărește eliminarea timpilor de neutilizare al mijloacelor de producție, se caută în
permanență soluții de perfecționare a tehnologiilor de fabricație, care de fapt reprezintă
una dintre principalele condiționări în demersul de asigurare a competitivității producției
realizate; managementul din întreprinderile producătoare de bunuri materiale caută soluții
și modalități prin care să fie posibilă reducerea semnificativă a cheltuielilor de
aprovizionare, a celor de stocare, atât a materiilor și materialelor cât și a produselor finite.
În prestarea de servicii, producția și vânzarea se realizează simultan. La prestarea
propriu-zisă participând doar o parte a personalului. Participarea pe parcursul prestației
pe lângă personalul în contact și a clientului, nu duce doar la ridicarea calității prestației
ci poate determina o creștere a complexității serviciului respectiv, ceea ce înseamnă o
anumită dificultate privind gestionarea procesului respectiv. Aceasta pentru că prin
participarea clientului pe parcursul prestației, prin opțiunile și considerentele sale se pot
genera decizii manageriale inedite și care trebuie adoptate în timp real și în care pot fi
implicate niveluri ierarhice diferite. Personalul care nu este în contact direct cu clienții își
desfășoară activitatea în diferite compartimente în cadrul întreprinderilor prestatoare de
servicii, pregătind cele mai bune condiții atât sub aspectul dotărilor cât și al relațiilor de
servicii. Toate acestea sunt necesare pentru ca persoana în contact să-și poată desfășura
activitatea în așa fel încât nu doar să asigure servicii de cea mai bună calitate ci și să
poată răspunde prompt și eficient la solicitările clienților. Compartimentele în care
personalul întreprinderii prestatoare de servicii nu este în contact direct cu clienții sunt:
compartimente de întreținere, de reparații, de contabilitate, financiar, marketing, personal
ș.a.
Intangibilitatea serviciului influențează atât modul în care are loc prestația
propriu-zisă cât și modul de exercitare al procesului managerial. Serviciul ca atare, fiind
imaterial, este important ca beneficiarul serviciului să fie convins că au fost parcurse în
întregime și corect toate etapele de realizare a serviciului respectiv. Prin urmare, prestația
trebuie să devină vizibilă. Aportul personalului ce nu este în contact trebuie evidențiat.
Aceasta înseamnă că referitor la ceea ce întreprinde personalul ce nu este în contact direct
cu clientul, acesta trebuie să demonstreze că și-a îndeplinit atribuțiile și ca argument
trebuie să lase urme. Prin urmare, trebuie realizată o ”materializare” a serviciilor și care
este rezultatul tehnicilor managementului dovezii, un tip de management tot mai mult
prezent în practica managerială în domeniul serviciilor. se poate spune că în domeniul
serviciilor sunt foarte multe activități care se desfășoară dar care ar putea trece
neobservate dacă nu sunt evidențiate. Evidențierea lor, având însăși rolul de creare a unei
imagini favorabile întreprinderii prestatoare de servicii. Se poate spune că procesul de
prestare de servicii nu mai poate fi abordat într-o manieră clasică în care exercitarea
funcțiilor întreprinderii este una vizibil diferențiată pe cele 5 funcțiuni ale întreprinderii.
Acceptând importanța exercitării tuturor funcțiilor întreprinderilor prestatoare de servicii,
abordarea managerială trebuie să aibe în vedere în primul rând cele două componente
fundamentale proprii procesului de servire respectiv baza materială și resursa umană.

Curs 19 noiembrie 2009

Din perspectiva componentelor, baza materială și resursa umană, se poate vorbi de un

management al capacităților respectiv al bazei materiale și se poate vorbi de
managementul de personal cu cele 3 coordonate: productivitatea, orientarea către client și
focalizarea pe calitate. În ceea ce privește managementul strategic, practicat în
întreprinderea prestatoare de servicii, vor fi avute în vedere aceleași componente ale
acesteia, respectiv capacitățile de producție, personalul și calitatea cu considerarea
culturii organizaționale și a particularităților de evoluție a sectorului serviciilor.
Un aspect important care trebuie avut în vedere atunci când este abordată problematica
managementului în întreprinderile prestatoare de servicii și în particular, modul în care se
asigură servirea, se referă la relațiile generate între întreprindere, între furnizori și
beneficiari, relații care funcționează interdependent.
Un alt aspect de mare importanță care a făcut obiectul unor dezbateri teoretice etalate în
perioade mai recente este apartenența sau ne-apartenența serviciilor la categoria de
activități de producție. Întrucât au existat aprecieri că realizarea și prestarea de servicii nu
este producție, s-a lansat ideea introducerii unui termen nou care să evidențieze cu
claritate diferența între produse și servicii. Doi specialiști francezi au concretizat această
idee, introducând în știința economică termenul de ”servucție” în sensul de producție de
servicii. Adoptarea acestui nou termen nu a dus într-o măsură semnificativă la eliminarea
acelui clasic, chiar dacă în noile condiții, el era considerat ca fiind nepotrivit.
Nerenunțarea la termenul de producție de servicii, a fost puternic susținută de literatura
de specialitate anglo-saxonă care în mod curent folosește în continuare termenul de
producție și când este vorba de realizarea de servicii. Argumentarea unei astfel de
atitudini este în egală măsură simplă și credibilă respectiv în servicii ca și în producția de
bunuri materiale se realizează profit. Deci, atât în producția de bunuri materiale cât și în
prestarea de servicii există o componentă a output-ului care în mod evident se exprimă
valoric. În afară de argumente de natură economică științifică, adepții termenului de
servucție recurg și la justificări de natură lingvistică. Pornind de la cele 2 categorii
economice, de produs și de serviciu, se ajunge la rădăcina acestuia, ”prod” respectiv
”serv” la care dacă se adaugă terminația ”-ucție” rezultă ”prod-ucție” respectiv ”serv-
ucție”.
O posibilă schemă a servucției în concepția celor doi, Pierre Eiglier și Eric Langead:

1 Clientela

3 2

1 – capacitatea de producție
2 – personalul de contact
3 – restul posturilor

Curs 26 noiembrie 2009

Exploatarea capacităților de producție în servicii

În servicii, eficiența fiecărui activ și eficiența de ansamblu a acestor firme

prestatoare de servicii depinde în mod semnificativ de modul în care sunt valorificate
capacitățile de producție a acestor servicii. Prin urmare, atât cantitativ cât și calitativ,
oferta de servicii depinde de modul în care sunt utilizate capacitățile de producție. Acesta
este modul și motivul care face ca abordarea managementului a ofertei întreprinderii
prestatoare de servici să se facă și din perspectiva modului în care sunt gestionate
capacitățile de producție.

Potențialitatea ofertei de servicii

Asemenea unei întreprinderi producătoare de bunuri materiale, întreprinderea prestatoare

de servicii își derulează toate activitățile valorificând prin aportul determinant al
resurselor umane, potențialul unui profit mai mare cu elemente materiale. La rândul lor,
dintre aceste elemente materiale o componentă importantă poartă denumirea generică de
capacități. În principal capacitățile sunt formate din următoarele elemente: clădiri, spații
de producție, mașini, utilaje, aparatură diversă. La nivelul managementului întreprinderii
prestatoare de servicii ansamblul de probleme al capacităților de producție este unul
foarte important care însă nu depășește problematica resurselor umane care în servicii are
o dimensiune mult mai mare decât în producția de bunuri materiale.
Cu certitudine această problematică a capacităților de producție este de anvergura
unor strategii economice la nivelul acestor strategii economice aceasta se explică prin
faptul că prin managementul capacităților de producție se influențează în mo direct și
pozitiv, productivitatea întregului sistem de servire al unei întreprinderi prestatoare de
servicii.
Importanța managementului în servicii rezultă nu numai din conținutul acestuia ci
și din aria de acoperire. Din punctul de vedere al managementului capacităților de
producție din întreprinderea prestatoare de servicii principalele elemente de definire și
caracterizare sunt:
- mărimea
- natura lui
- starea
- modul de utilizare
- performanțele tehnico-calitative
- luarea în considerare a nivelului la care aceste capacități pot fi utilizate
- luarea în considerare a numărului de clienți care pot fi servite de aceste capacități
- luarea în considerare a tipurilor de servicii
- luarea în considerare a posibilităților de a presta servicii auxiliare
- luarea în considerare a posibilităților de a modifica, adapta etc anumite prestații

Având în vedere particularitățile, restricțiile și dificultățile care există în procesul de

exploatare și valorificare în domeniul serviciilor, posibilitățile de asigurare a unei
varietăți de servire a clienților cu toate că există , ele sunt dificil de concretizat și de
materializat.
Deși pot fi considerate că ar fi generale, aprecierea că oferta de servicii este activ
lucrativă a firmelor de profil având la dispoziție anumite capacități de producție sau că
oferta de servicii este reprezentată de volumul de prestații pus la dispozitia
consumatorilor într-un anumit domeniul de activitate prin valorificarea nui anumit
potențial a capacităților de producție, sunt suficient de lămuritoare din perspectiva acelor
procese active și acțiuni care se desfășoară într-o întreprindere prestatoare de servicii și a
căror scop ținând cont de forța de muncă și de capacități (satisfacerea din toate punctele
de vedere corespunzătoare a nevoilor de consum ale clienților).
O parte dintre elementele semnificative prin care oferta de servicii se deosebește
semnificativ de oferta de bunuri materiale se referă la faptul că oferta de servicii:
1. reprezintă acea capacitate de producție potențială care trebuie să îndeplinească o
multitudine de condiții pentru a putea fi exploatată în condiții de eficiență.
2. oferta de servicii trebuie să se manifeste ca o capacitate structurată în măsură să se
adapteze rapid și fără costuri exagerate în funcție de solicitările clientelei.
3. oferta de servicii deși trebuie să se afle într-o stare permanentă de așteptare trebuie
să fie activă, aceasta presupune disponibilitate permanentă de a servi și susține material
oricând și în orice condiții un client.
 4. oferta de servici reprezintă un potențial permanent care trebuie să vină în
întâmpinarea clientelei.
5. oferta de servicii trebuie să reprezinte un răspuns concret și operativ la o cerere de
consum care ca modalități și intensități de manifestare poate fi foarte diferită inclusiv sub
aspectul efectului material.
6. Oferta de servicii, din perspectiva opticii de marketing, trebuie în așa fel gestionată
încât nu numai să impulsioneze și să reorienteze cererea, ci și să descopere noi nevoi de
consum care urmează să fie satisfăcute, nevoi în care componentele materiale pot avea o
pondere importantă.

Pentru ca acest lucru să fie posibil e foarte important ca întreprinderea prestatoare de

servicii să demonstreze că prin studiile de piață pe care le efectuează poate să evalueze
cât mai corect obiectiv, starea cererii și ofertei pe piață și relația acestora cu posibilitatea
asigurării capacității de producție necesară.
Studiile de piață trebuie să găsească cele mai eficiente modalități de promovare a
serviciilor și în condițiile apariției și exploatării unor noi capacități de producție.
Tot studiile de piață trebuie să asigure o comunicare eficientă cu partenerii
întreprinderii și să creeze o imagine favorabilă propriei întreprinderi, imagine care într-o
mare măsură depinde și de aspectul fizic al dotării respective. Dificultatea reală a
adaptării ofertei de servicii la nevoile pieței se datorează unui ansamblu de cauze care la
rândul lor în majoritatea situațiilor își au originea în specificitățile acestui gen de
activitate între care dotările au rolul lor important și bine precizat. Pe lângă specificitățile
sau ipostazele de particularitate a serviciilor care sunt cunoscute ar mai trebui reamintite
următoarele: neputând fi stocată, oferta de servicii este relativ rigidă adaptarea ei la
nevoile pieței putându-se face însă cu dificultate, uneori neputându-se face tocmai
datorită dotărilor. Rigiditatea serviciilor datorată imposibilității de a stoca un serviciu și
datorită unei destul de nesemnificative maleabilitate a potențialului de servire, face ca un
serviciu neprestat să fie, datorită nevalorificării lui, pierdut. Prin urmare, toate cheltuielile
atrase pentru menținerea stării de disponibilitate activă a capacităților de producție nu mai
pot fi recuperate. În stabilirea necesarei corelații între ofertă și cerere, rigiditatea
serviciilor ridică destul de multe probleme, dificil sau foarte dificil de rezolvat. Acest
lucru se datorează faptului că cererea de servicii poate fi cunoscută doar cu o anumită
probabilitate, care de multe ori atinge valori mari. De asemenea, cererea de servicii poate
fi cunoscută doar prin acceptarea ideii că pot să apară numeroase fapte, care vor influența
în mod semnificativ nivelul și modul de manifestare a cererii, nivel care poate fi
influențat de însăși posibilitatea unor noi dotări sau redotări cu capacități de producție.
Din punct de vedere al managementului de vârf, al întreprinderii prestatoare de servicii,
referitor la cererea de servicii, trebuie cunoscut nivelul acesteia, evoluția ei pe anumite
perioade de timp, factorii de influență care apar, din punct de vedere al intensității
influenței, a duratei de manifestare, a caracterului de repetitivitate sau aleatoriu.
Pentru cunoașterea corectă și oportună a acestor factori de influență, este necesară
obținerea și prelucrarea unui volum important de date, obținere posibilă prin cercetări de
teren sau prin accesarea unor informații existente și care provin din diverse surse.
O a treia ipostază de specificitate a serviciilor ce trebuie avut în vedere este faptul că
oferta de servicii este eterogenă și complexă. Interdependența dintre elementele
componente generând restricționări care conferă dificultăți în plus în asigurarea unei
calități deosebite a serviciilor. eterogenitatea și complexitatea datorându-se într-o măsură
importantă și nivelului dotărilor.
O a patra ipostază de particularitate este că în realizarea unui serviciu, pondrerea
forței de serviciu este una mare iar rolul persoanelor în contact este unui determinant.
Acest lucru face ca pe lângă asigurarea unui nivel corespunzător cantitativ și calitativ al
capacităților de producție, problema asigurării unei capacități organizatorice cu
consecințe semnificative în realizarea ofertei de servicii, să devină nu doar una
importantă ci și dificil de realizat. Din punct de vedere al capacității organizatorice de
valorificare a forței de muncă este vorba de modul în care se asigură calificarea
personalului, calificare la rândul ei impusă și de nivelul dotărilor. În al doilea rând este
vorba de măsura în care personalul este conștient și motivat, antrenat, în desfășurarea
unor activități în care intervenția clientului să fie una permanentă de mare impact și cu
puternică influență în asigurarea unei oportunități și a unei calități deosebite a prestației,
lucruri care sunt condiționate și de modul de folosire a capacităților de producție.

Curs 3 decembrie 2009

În ceea ce privește importanța forței de muncă într-o corectă utilizare a capacității trebuie
avut în vedere că personalul trebuie conștientizat în sensul că singura modalitate de
conectare permanentă și eficientă a întreprinderii prestatoare de servicii cu piața e
orientarea către marketing.
Tot din perspectiva importanței forței de muncă e importantă asigurarea unei comunicări
eficiente atât în cadrul întreprinderii prestatoare de servicii cât și mai ales în relațiile cu
clienții. Doar în acest mod se creează premisele oferirii unor servicii care să corespundă
exigențelor care pot fi foarte ridicate ale clienților. E necesar cultivarea personalului în
contact cu convingerea că unica și foarte importanta preocupare a prestatorului este să
convingă clientului că e unicul obiectiv al prestării.

Complexitatea prin comparație cu realizarea unui bun material

- e vorba despre complexitatea activităților circumscrise procesului de realizare a
unui serviciu. Dacă în cazul bunurilor materiale între complexitatea lor și
capacitate este un raport direct, nu întotdeauna în servicii complexitatea unuia este
susținută de o capacitate de producție complexă.
În cazul producției de bunuri materiale sunt avute în vedere măsuri stricte de
organizare tehnică sau organizare a muncii, situație diferită față de oferta de servicii când
se impun gestionarea mai multor factori cum ar fi:
- baza materială a oricărui mod de folosire poate fi foarte diferită
- gestionarea unor procese de muncă ale personalului în contact și ale restului
personalului, gestionarea fiind diferită
- marketing direct realizat prin însăși relațiile dintre persoanele în contact și client
- coordonarea de regulă dificilă între activitățile persoanelor în contact și restul
personalului
- prezența și importanța mare pe piața serviciilor a numeroase elemente de natură
psihoemoțională, într-o măsură considerabilă prin comparația cu oferta de bunuri
materiale, creearea unor anumite imagini favorite ofertei de servicii are un rol
 important în promovarea și consumul unui serviciu, în aceste condiții,
publicitatea, promovarea, reclama, atât față de client trebuie să aibă în vedere în
mai mare măsură subiectivismul puternic conturat prin imaginea creată despre
serviciile prestate și despre întreprinderea prestatoare de servicii.
- Cunoașterea valorii și aprecierea unui serviciu sunt posibile printr-o raportare
anterioară la experiența aceluiași client, dacă în cazul bunurilor materiale, nivelul
de satisfacere a nevoilor de consum poate fi stabilit prin propria experiență,
experiența altora sau prin culegerea și analiza unor informații existente cu referire
la valoarea bunului, în cazul serviciilor atât experiența altora cât și informațiile
personale care se obțin au mai puțină relevanță și în destule situații chiar deloc
- Cererea de consum ale serviciilor nu poate fi raportată la niște norme sau
standarde existente prin a căror respectare sau atingere se îndeplinesc condițiile
necesare satisfacerii corespunzătoare a nevoilor de consum de servicii
- În concluzie, principalele preocupări ale managementului serviciilor se referă la:
1. transformarea în prestație efectivă a întregului potențial material ți uman de care
dispune întreprinderea prestatoare de servicii.
2. raportarea obligatorie acestui potențial de servire la cererea de servicii
3. folosirea la un nivel cât mai ridicat posibilitățile capacităților

În măsura în care aceste provocări se realizează, capacitatea disponibilă asigură

posibilitatea creșterii productivității se poate asigura o rezervă de servicii fără o
încărcătură semnificativă și neacoperire a costurilor și prin urmare în acest fel poate fi
vorba de o rezervă de capacitate și care reprezintă un potențial veritabil și viabil în
orice moment.

Corelarea operativă a capacităților de producție cu cererea de servicii

Având în vedere particularitățile serviciilor , capacităților de producție, este cert

că atât ativitatea desfășurată cât mai dez rezultatele obținute de întreprinderea prestatoare
de servicii depind de modalitatea de utilizare a capacităților de producție.
Se poate asigura o funcționare eficientă a întreprinderii prestatoare de servicii în
măsura în care la nivelul managementului de vârf se reușește o corectă valorificare a
capacităților de care dispune în condițiile în care acestea au anumite dimensiuni, au
aceleași caracteristici tehnice și structural calitativ care se mențin la același nivel de
exprimare o perioadă de timp mai îndelungată.
Învestițiile care se impun, dacă ele se realizează atrag cheltuieli importante care d.p.d.v al
managementului întreprinderii prestatoare de servicii creează probleme noi și dificil de
rezolvat. Acest lucru se explică prin faptul că noi capacități obținute prin investiții pot
deveni relativ repede la fel de rigide cum au fost vechile dotări, aceasta datorîndu-se
varității nevoilor de consum și modului în care sunt explrimate pe piață. Din toate aceste
motive atunci când se pune problema unor noi investiții, capacitățile care se vor asigura
trebuie să fie funcționabile o perioadă de timp cât mai îndelungată avându-se în vedere în
egală măsură durabilitatea, uzura morală, design etc.
Referitor la utilizarea capacităților de producție trebue avute în vedere aspectele:
 - întreținerea capacităților care reprezintă una dintre activitățile indispensabile și
permanente pentru întreprinderea prestatoare de servicii, reprezintă o
particularitate care d.p.d.v. al gestionării corecte îi conferă o anumită dificultate,
această dificultate e generată de obligativitatea de a asigura un raport realist și
optim între funcționalitatee ca potențial și funcționalitate efectivă, asigurarea unui
raport realist între modalitățile de a se asigura toate elementele necesare
funcționării la un nivel corespunzător a capacitățiilor și măsura în care se poate
asigura încărcarea și servirea propriu-zisă a clienților care și-au exprimat o
anumită nevoie de consum
- nu toate întreprinderile prestatoare de servicii funcționează la un nivel maxim
d.p.d.v al utilizării capacităților, acest lucru e posibil când existând suficiente
capacități există posibilitatea asigurării întrețineri și mai precis întreținerii a unei
părți din aceste capacități
- se impune valorificarea în scopul întreținerii capacităților a unor perioade
favorabile în care datorită unor solicitări moderate nu se impun o activare a
majorității capacităților disponibile, în aceste perioade se pot desfășura după
planuri elaborate activitățile de întreținere, de reparație a capacităților astfel încât
funcționarea lor să corespundă unor standarde ridicate sub aspect calitativ,
cantitativ
- planificarea, respectarea strictă a planificărilor privind activitățile de reparație,
întreținere a capacităților de producție pe lângăfaptul că asigură condițiile
realizării unor prestații de un ridicat nivel calitativ, evită o serie de situații
neplăcute care în mod cert sunt generatoare de efecte negative atât pe termen scurt
cât și pe termen lung, aceste efecte neplăcute se referă la funcționarea
necorespunzătoare a capacităților, non calitatea prestării, imposibilitatea
satisfacerii nevoilor clienților
- întreținerea / repararea capacităților de prestare atrage cheltuieli care sunt
importante și care trebuie recuperate într-o perioadă de timp, acest lucru se
impune pentru că la modul general trebuie să se asigure o eficientizare a
activităților dintr-o întreprindere, trebuie făcută o raportare corectă a costurilor
întreținerii și reparațiilor la sporurile de profit care se obțin în urma modernizării
capacităților sau asigurarea unei mai bune funcționări.
- Întrucât pot exista situații în care nivelul cererii de servicii depășește nivelul
capacităților de prestare se impune adoptarea unor decizii care să ducă la
temporizarea satisfacerii cererii împingând-o la o dată la care ea se mai poate
estima sau la o dată la care ea își menține potențialitatea.

Managementul capacităților e influențat în mod semnificativ de variația cererii de

servicii, variație care poate avea valori mari/foarte mari, periodică/aleatorice, de exemplu
o cerere periodică se manifestă în cazul transportului în comun când există perioade ale
anului, zile ale săptămânii sau ore ale unei zile când fluxul de călători e mai mare.
Cererea imprevizibilă este destul de frecvent întâlnită în cazul unui nr destul de mare de
servicii. Astfel e dificil de a se preciza dacă nr de clienți ai unui supermarket e același
pentru toate orele când acesta este deschis cumpărătorilor.
Curs 10 decembrie 2009

Cu certitudine numărul de cumpărători al unui supermarket este condiționat de:

- programul de activitate al întreprinderii și al instituțiilor din zona respectivă
- faptul că supermarketul are o mică putere de atracție pentru populația rezidentă
sau nerezidentă, aceasta depinde de fenomenul de gravitație comercială
- faptul că supermarketul este sau nu poziționat într-un centru comercial
- este condiționat de orarul de funcționare al mijloacelor de transport
- capacitatea de parcare
- anotimp
- condiții atmosferice
- zile de plată a salariilor
- existența sau neexistența sărbătorilor religioase sau naționale

un alt exemplu prin care se evidențiază imprevizibilitatea cererii de servicii este din zona
unităților de alimentație publică, unde numărul de clienți ai unui restaurant în destule
situații condiționat de natura clienților sau a grupului de clienți ai acelui local și de durata
de servire a meselor.
Din exemplele prezentate anterior rezultă că managementul capacităților trebuie să
rezolve în egală măsură mai multe probleme dintre care cele mai importante se referă la:
1. modul de încărcare al capacităților, încărcarea optimă reprezentând una din
condițiile esențiale ale eficientizării activității în întreprinderea prestatoare de
servicii
2. creșterea nivelului de încărcare a capacităților
3. modul în care se asigură încărcarea și utilizarea capacităților
4. satisfacerea unor nevoi de consum care depășesc capacitățile
5. corelarea între încărcarea capacităților și nivelul de satisfacere a nevoii de consum
exprimată atât cantitativ cât și calitativ
6. armonizarea potențialului capacităților cu solicitările viitoare ale clienților ceea ce
de exemplu, cazul unităților comerciale se concretizează în reorientarea activității
în funcție de afluența cumpărătorilor
7. asigurarea unui personal de rezervă care să fie utilizat în perioadele sau la
activitățile nu doar permanente ci și aleatoare, perioade în care capacitățile
manifestă nivel maxim de utilitate.
8. adaptarea programului întreprinderii prestatoare de servicii la tactul de solicitare a
serviciilor de către clienți. Pentru o satisfacere a nevoii de consum atunci când ea
se manifestă, se recurge la un timp de lucru organizat, segmentat pe două tranșe
cu pauză între acele două.
9. modul de satisfacere a cererii sezonieră. O bună parte a serviciilor se
caracterizează prin manifestarea cererii în mod sezonier, ceea ce înseamnă că
eșalonarea ofertei nu se poate realiza strict în funcție de cerere. De asemenea
potențialul de satisfacere a cererii nu este dat strict de capacitatea de producție a
întreprinderii prestatoare de servicii
10. în cazul cererii sezoniere, întreprinderea prestatoare trebuie să dispună de un
personal permanent, mai îngust specializat, cu mai puține competențe dar cu un
ridicat sau foarte ridicat grad de valorificare a acestor competențe și să dispună de
 un personal lucrător nepermanent nu foarte specializat dar cu un număr mai mare
de competențe. Acest mod de abordare a politicii de personal în întreprinderea
prestatoare de servicii, puternic influențat de sezonialitatea cererii, poate să ducă
la o anumită potrivire cantitativă, calitativă, spațială și temporară între ofertă și
cerere. Una din problemele importante care trebuie rezolvate de către manageri,
se referă la găsirea unor modalități prin care cererea de servicii să fie influențată,
una dintre modalitățile cele mai des utilizate în acest sens este practicarea unor
niveluri diferite de tarife în funcție de sezon.

De asemenea, influența cererii mai poate fi asigurată prin gratuitatea parcării în cazul
hotelurilor, asigurarea transportului de la aeroport la gară sau hotel, oferirea gratuite a
unor servicii suplimentare, acceptarea unor servicii prin achitarea prin bonuri de masă.
Companiile de transport în special cele aeriene acordă reduceri semnificative de preț în
cazul în care se fac rezervări anticipate, reducerea fiind cu atât mai mare cu cât rezervarea
se face cu zile mai multe înainte. Referitor la rezervare, dacă în cazul călătoriei cu
avionul neonorarea rezervării atrage plata unui comision, prin care se încearcă o
recuperare a unei părți din cheltuielile pentru neprestarea serviciilor, în cazul rezervării la
restaurant, hotel etc, neonorarea rezervării duce la imposibilitatea recuperării cheltuielilor
făcute. Pentru a preîntâmpina aceste situații se practică rezervarea până la o anumită dată
după care se anulează. Se fac rezervări la prețuri mai mari decât la cele obișnuite. Prin
aceste modalități se încearcă o disciplinare a clienților, lucru benefic în egală măsură atât
clienților, cât și întreprinderii prestatoare.

Principiile managementului serviciilor

Pentru a contribui în mod direct și semnificativ la satisfacerea nevoii de consum,

prin urmare, în vederea exercitării unui management al serviciilor eficient, se impune, o
cât mai bună cunoaștere a serviciilor din punct de vedere al conținutului cât și al tipului
acestora. Din punct de vedere al acceptării clienților, serviciile se grupează în 3 grupuri:
1. obligatorii
2. opționale
3. posibil a fi oferite

obligatorii – sunt acele servicii care nu trebuie să lipsească din nicio întreprindere în
funcție de specificul întreprinderii, acestea sunt de o mare varietate. Ele trebuie a fi
considerate intrinseci și care trebuie să corespundă unui anumit standard de
funcționalitate al acelei întreprinderi. Renunțarea clientului la serviciul unei întreprinderi
se datorează în mare măsură fie difersității reduse a serviciilor obligatorii fie non-calității
acestora.

Opționale – sunt cele pe care prestatorul ar fi bine să le ofere chiar dacă aceste servicii nu
sunt în mod imperios acceptate sau pretinse de client, oferirea lor de către prestator, ar
putea reprezenta un foarte serios și important motiv care să determine repetarea acelor
servicii sau fidelizarea clientului. Notorietatea unei întreprinderi se obține, se menține și
se dezvoltă atât prin serviciile obligatorii oferite ca varietate cât și din punct de vedere al
calității lor.
Posibil a fi oferite – serviciile pe care ofertantul le poate oferi, în măsura în care sunt utile
clientului, pot contribui în mod semnificativ la creșterea interesului pentru acea
întreprindere. De ex, serviciul online oferit de sistemul bancar, de unele magazine,
administrație publică, etc, pot fi foarte utile unei categorii de clienți care sunt foarte bine
primite.

Un aspect important și interesant pentru întreprindere este capacitatea acesteia de a

asigura corelarea optimă între serviciile oferite și așa numita principala componentă a
întreprinderii. De ex: pe piața industrială principala componentă a unui furnizor de
strunguri este vânzarea acestora. Acest serviciu obligatoriu și de bază poate fi însoțit și de
alte servicii obligatorii, transport, montare, garanție, instruirea personalului, efectuarea de
probe de lucru. Aceste servicii obligatorii pot fi comletate de servicii opționale, asistența
tehnică post garanție, aprovizionare cu materii prime și materiale, leasing-ul,
intermendierea de achiziționare de alte bunuri materiale. Pe lângă serviciile obligatorii și
opționale, ar putea fi și servicii care ar putea fi oferite, asigurarea utilajelor vândute,
stagii de perfecționare, campani publice etc.

Curs 17 decembrie 2009

Toate serviciile obligatorii, opționale și care ar putea fi oferite se pot grupa după nivelul
de atractivitate, ridicată, medie sau mică. De ex: servicii precum transportul, montarea,
probe de lucru, care sunt obligatorii, alte servicii precum leasing-ul, asistența tehnică post
garanție, care sunt servicii opționale, un serviciu precum asigurarea utilajelor vândute, ce
face parte din categoria serviciilor ce pot fi oferite, pot avea un grad de atractivitate
ridicat, alte servicii ca intermendiere pentru aprovizionare tehnico=materială, oferirea
unor bilete de tratament la stațiuni balneo-climaterice, au un grad de atractivitate mai
scăzut.
Din punct de vedere al intereselor și percepțiilor clientului este cert faptul că atât
serviciile de atractivitate mare cât și cele de atractivitate medie sau mică sunt importante
întrucât ele în ansamblul lor contribuie semnificativ la ceea ce se numește fidelitate față
de anumite servicii, implicit față de întreprindere.
Toate acestea de fapt înseamnă atingerea unui obiectiv foarte important al întreprinderii,
formarea și menținerea unei clientele stabile. Este unanim acceptată ideea că realizarea și
nerealizarea din sectorul serviciilor sunt dependente în cea mai mare măsură de felul în
care se exercită managementul în acest domeniu, la nivel micro și macro. În țara noastră,
realizările din acest sector de activitate, cu toate progresele remarcate, mai mult sau mai
puțin evidente, sunt departe de ceea ce ar fi trebuit să reprezinte.
Dezvoltarea serviciilor este posibilă prin apariția și funcționarea unui număr mare de
întreprinderi la care atât organizarea procesuală cât și cea structurală trebuie să
dobândească un autentic atribut de modernitate, să utilizeze preponderent metode și
tehnici de conducere eficiente, toate în ansamblul lor, reprezentând premise obligatorii și
necesare în demersul de satisfacere la un nivel cât mai ridicat de exigență, nevoie de
consum ale clienților. Acest deziderat este posibil ca și în orice alt domeniu, doar în
măsura în care activitățile din întreprinderea prestatoare sunt performante, ceea ce de fapt
înseamnă un demers continuu și reușit de adaptare la condițiile de mediu extern, astfel
încât oportunitățile să poată fi valorificate, iar restricțiile și piedicile evitate și
contracarate. Pentru atingerea acestui obiectiv, orice întreprindere prestatoare de servicii
trebuie supusă unui proces de restructurare riguros și care în final trebuie concretizat în
privatizarea acestor întreprinderi.
Un alt obiectiv important al managementului serviciilor este și continuă să fie proiectarea
unui sistem decizional, informațional corespunzător noilor structuri organizatorice ale
acestor întreprinderi și noilor orientări specifice economiei de piață, ea fiind orientarea
către client.
În raport cu alte domenii de activitate, managementul serviciilor este un management
specializat, puternic individualizat în cadrul căruia se pot identifica mai multe
caracteristici printre care cele mai importante sunt:
1. orientarea activității de conducere spre relațiile cu consumatorii. Mai este
cunoscută sub denumirea de ecuația profitului. Acest principiu presupune faptul
că pentru întreprinderea prestatoare, realizarea unei eficiențe externe este la fel de
importantă și prioritară cu realizarea eficienței interne. Experiența arată faptul că
fără o preocupare constantă privind îmbunătățirea calității serviciilor prestate și
adresabilitatea lor eventualele realizări din activitatea internă: reducerea
posturilor, creșterea productivității muncii, nu pot contribui mai ales pentru
orizonturi de timp mai îndelungate în mod semnificativ la eficiența generală a
activității de conducere și activităților generale ale întreprinderii prestatoare.
2. inseparabilitatea serviciilor de personalul care prestează. Obligă managementul
din domeniul serviciilor să acorde o anumită autoritate decizională persoanei care
prestează o autoritate mult mai puternică decât în cazul bunurilor materiale. Dacă
nu există posibilitatea ca persoana care prestează, personalul în contact să adopte
în mod operativ anumite decizii în funcție de situațiile concrete care apar cu
siguranță, multe din anumite servicii și-ar pierde atributul de calitate existând
posibilitatea ca anumite servicii să fie irosite. Dacă prin complexitatea lor
deciziile depășesc competența prestatorului direct, apelarea la un specialist trebuie
realizată cu un maxim de operativitate, aceasta presupune un astfel de sistem de
comunicare care să permită acordarea de consultanță de specialitate, dacă este
posibil chiar în timp real. Pe lângă conferirea prestatorului direct unei autorități
decizionale, aceasta trebuie însoțită și de competență profesională
corespunzătoare. Pregătirea profesională precum și experiența căpătată în relația
cu consumatorii îi permit prestatorului obținerea unor informații din mediul extern
care transmise conducerii pot servi în viitor ca elemente de fundamentare în
procesul de elaborare și adoptare al deciziilor inclusiv a celor de importanță
strategică: lansarea de servicii noi sau pachete noi și modificarea semnificativă a
unor servicii deja prestate.
3. adoptarea unei astfel de structuri organizatorice flexibile și moderne care să
permită o corectă alocare și utilizare a resurselor materiale, financiare,
informaționale și umane: structura organizatorică a oricărei întreprinderi trebuie
proiectată, construită și raționalizată astfel încât să permită o îmbunătățire
continuă a relațiilor cu clienții.
4. efectuarea operațiilor de control. Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile
nu pot fi standardizate, acest fapt determină o importantă participare a
managementului serviciilor din perspectiva controlului din acest domeniu, deși
 justificarea controlului în servicii se caracterizează printr-o mai mare flexibilitate,
raportul încredere-control căpătând semnificații deosebite, deși justificarea
controlului în servicii se caracterizează prin necesitatea acceptării acelei libertăți
decizionale care a fost acordată prestatorului de servicii în rezolvarea unor
probleme neprevăzute. Nu în toate situațiile, controlul trebuie să aibe în vedere
norme deosebit de rigide.
5. evaluarea activității personalului. Ca și în alte domenii și în servicii se poate vorbi
de o activitate eficientă și eficace doar dacă se procedează la evaluarea activității
personalului operativ și de conducere, evaluarea efectuându-se permanent pe baza
unor criterii anterior stabilite și cunoașterea de către toți cei care vor face obiectul
evaluării. În cazul serviciilor, principalul criteriu de evaluare al activității
personalului trebuie să fie calitatea prestării la ieșirea din sistem; aprecierea
relațiilor dintre prestator și client. În același timp această relație, prestația publică
externă trebuie să fie în permanență raportată la productivitatea muncii fiecărui
prestator de serviciu ceea ce înseamnă îndeplinirea unor criterii de evaluare.
6. sistemul de recompensare. Conceperea și operaționalizarea în domeniul serviciilor
prezintă o anumită particularitate care se află evident în relație cu sistemul de
evaluare. Dacă salariul se face în funcție de anumite criterii stabilite anterior în
diferitele situații se va manifesta o anumită flexibilitate cerută de calitatea
prestării lucrătorului respectiv.
7. un risc mai mare inclus în deciziile managerilor, risc datorat însăși participării
serviciilor și în care trebuie subliniat:
- alternative mai numeroase de alegere decât în cazul bunurilor materiale
- obligativitatea de cele mai multe ori de deplasare a consumatorului la unitățile
prestatoare
- o mai mare probabilitate ca serviciul respectiv să fie diferit de imaginea pe care
consumatorul și-o formează anterior în raport cu serviciul respectiv. Această
posibilitate se datorează pe de o parte intangibilității serviciului respectiv, iar pe
de alta, unei anumite lipse de informație despre acel serviciu.
- Posibilitățile proprii ale consumatorilor de a satisface propriile nevoi de consum
fără să apeleze la anumite unități
- Lipsa obiectivă a unei garanții care să însoțească procesul de consum al
serviciului respectiv
- Inseparabilitatea prestatorului de servicii de consumator
- Eterogenitatea, neacceptarea de către consumator a unui preț mai redus ca o
justificare a unui serviciu mai slab calitativ
- Neconsumarea serviciului înseamnă în aproape toate situațiile nerecuperarea
resurselor consumate. Neputând fi stocate, serviciile neconsumate reprezintă de
cele mai multe ori o cheltuială certă.

Ca rezultat al unui proces complex și de durată de clarificare și sintetizare privind

principiile prezentate anterior și-au demonstrat veridicitatea și utilitatea practică păstrând
rezerva unor posibile perfecționări.
Curs 14 ianuarie 2009

Management în turism-
- promovarea managementului modern în activitatea turistică
- procesul de conducere în turism
- strategia în turism (conceptul de strategie turistică și tipuri de strategie turistică)

Un potențial turistic însemnat de care dispune o regiunie, o zonă sau o țară, reprezintă
prima și foarte necesara condiție, pentru creearea și dezvoltarea unei puternice industrii a
turismului. Existența unor condiții naturale și economice favorabile pentru manifestarea
unui turism puternic, nu este suficientă. Reușita sau nereușita turismului sunt consecința
acțiunii mai multor factori între care un rol important îl are managementul și în mod
determinant o cât mai bună sincronizare între deciziile adoptate la nivel microeconomic
cu cele macroeconomic. Un management performant în domeniul turismului este cu atât
mai important și necesar cu cât prin vastul sau prin însemnatul potențial uman și material
pe care îl antrenează în desfășurarea sa ca și prin efectele benefice asupra domeniilor de
interferență, turismul acționează ca un factor stimulativ al progresului și al dezvoltării.
În condițiile unei concurențe cât mai pronunțate și mai rafinate, întreprinderea turistică
trebuie astfel organizată și condusă în așa fel încât să funcționeze la acei parametrii care
să-i confere competitivitate pe piața turistică internă și externă.

Promovarea managementului modern în activitatea turistică

Consolidarea poziției existente pe piață, pătrunderea pe noi segmente de piață, obținerea

unui avantaj competitiv, reprezintă cele mai importante obiective ale conducerii oricărei
întreprinderi turistice iar îndeplinirea acestor obiective este posibilă având în vedere două
foarte importante condiționări:
- realizarea unor astfel de structuri organizatorice a întreprinderii turistice, care să
fie în concordanță cu evoluțiile, de multe ori imprevizibile, ale mediului ambiant.
O structură organizatorică flexibilă a întreprinderii turistice crează acele premise
care să permită utilizarea oportunităților oferite de mediul exterior și
contracararea restricțiilor ale aceluiași mediu exterior sau a piedicilor existente
sau posibile din mediul exterior.
- Proiectarea unor sisteme informatice, informaționale și decizionale în concordanță
cu structurile organizatorice proiectate și realizate și cu noile orientări privind
dezvoltarea economică în general și a turismului în particular. Proiectarea
sistemelor informațional-decizionale trebuie să aibă în vedere faptul că ceea ce
domină actualmente economia de piață constă în orientarea spre marketing a
întreprinderilor inclusiv celor turistice.
Practica a demonstrat că elaborarea și adoptarea deciziilor de către conducere pot rezolva
în mod eficient numeroasele și diversele probleme cu care se confruntă întreprinderile
turistice. Sunt cu adevărat utile acele decizii sau acele procese decizionale prin care se
asigură satisfacerea cerințelor principiului ”ecuația profitului” care creează un echilibru
între eficiența externă și internă. Sunt utile acele decizii prin care se vor realiza și se vor
oferi consumatorilor acele produse turistice care au capacitatea de a demonstra că prin
avantajul competitiv deținut vor putea face diferența în raport cu alte produse turistice
similare care aparțin altor întreprinderi turistice. Prin ceea ce realizează întreprinderea
turistică trebuie să convingă că are capacitatea și posedă acele mijloace de administrare
eficientă a tuturor activităților și prin aceasta să mențină un avantaj competitiv deja creat.
Este important ca în conformitate cu structurile organizatorice, care trebuie să fie corect
proiectate și operaționalizate să fie asigurată producerea și furnizarea de produse turistice
de o asemenea calitate, încât ele să corespundă în totalitate nivelului de exprimare
cantitativă și calitativă a nevoilor curente și potențiale ale pieței. Deciziile care se adoptă
trebuie să permită atingerea obiectivelor întreprinderii turistice la un nivel cel puțin egal
cu cel preconizat.
Pentru ca toate aceste lucruri să fie posibile pentru întreprinderea turistică este important:
- să cunoască și să aplice principiile generale ale managementului serviciilor
- să încerce să promoveze și să realizeze eventuale îmbunătățiri ale principiilor
managementului general cu aplicabilitate în turism.
- să găsească cele mai potrivite modalități de operaționalizare a principiilor
generale ale managementului serviciilor.

Toate acțiunile care sunt circumscrise activității turistice vor fi cu adevărat utile doar îm
măsura în care se poate realiza o evaluare cât mai corectă și realistă a implicațiilor
viitoare a aplicării principiilor managementului general și a principiilor generale ale
managementului serviciilor în turism. De asemenea trebuie avute în vedere posibilele
obstacole, dificultăți care pot să apară pe parcursul implementării principiilor
managementului modern în turism.
Principalele obstacole care pot crea dificultăți în procesul de promovare și aplicare a
principiilor managementului modern în turism sunt:
- structura organizatorică încă insuficient de flexibilă, aceasta fiind necesară din mai
multe motive între care cele mai importante se referă la: necesitatea mobilizării
ansamblului resurselor întreprinderii turistice umane, financiare, materiale și
informaționale în susținerea activităților la zona de contact cu publicul consumator;
existența unei concurențe directe de către alte produse turistice și concurenței indirecte de
către alte servicii sau produse de folosință îndelungată la care sunt supuse produsele
turistice ale întreprinderii; schimbarea accentuată și rapidă a exigențelor publicului
consumator de produse turistice; manifestarea a particularităților produsului turistic care
în foarte mare măsură corespund caracteristicilor generale ale serviciilor: eterogenitate,
intangibilitate, nestocabilitate, inseparabilitate; un alt motiv se referă la dependența
puternică între oferta de produse turistice și imaginea destinației turistice, a zonei, a
regiunii sau a țării turistice. Ca urmare a acelei dependențe, consumatorul turist trebuie să
beneficieze și de un confort dar și de consumul unui peisaj turistic concretizat în relief, în
climă, în cultură locală, în religie, în tradițiile locale, în limba localnicilor ș.a.m.d.
- infrastructura întreprinderii turistice poate constitui un factor restrictiv de mare putere în
procesul de implementare a principiilor de conducere modernă în turism. La modul
general, calitatea prestației serviciului turistic determină un anumit avantaj competitiv pe
piața turistică. Nivelul de utilitate și calitatea produsului turistic depind în mod
semnificativ de potențialul economic al întreprinderii turistice, de tehnologiile utilizate,
de regulamentele de orgine internă, de sistemul de comunicație folosit, de modul în care
sunt realizate unele activități. Aceste activități precum și alte elemente care constituie
infrastructura întreprinderii turistice vor fi supuse unui proces continuu de adaptare la
cerințele actuale și viitoare ale turiștilor.
- comportamentul personalului în general și a celui de conducere în particular se pot
constitui într-un factor perturbator în principiile moderne de conducere ale întreprinderii
turistice. Relațiile interne din cadrul întreprinderii turistice pot deveni un factor
perturbator în implementarea în turism a principiilor managementului modern întrucât ele
se reflectă într-un mod direct în relațiile externe care apar și se materializează între
întreprinderea turistică și mediul extern. Din această perspectivă trebuie acordată o
atenție deosebită atât relațiilor formale cât și a celor neformale existente în interiorul
întreprinderii.
- necesitatea adoptării unor schimbări conform tendințelor de evoluție generală internă și
externă a activității turistice este practic de necontestat. În promovarea unei schimbări
trebuie avut în vedere faptul că aceasta poate să producă disfuncționalități. Acest lucru
este posibil dacă schimbarea nu este corect analizată, dacă relația dintre necesitatea
schimbării și resursele care trebuie alocate, nu sunt analizate realist și dacă nu sunt
apreciate, consecințele posibile ale schimbării promovate. Rezultă că decizia adoptării
uneia sau altei modificări poate aparține doar conducerii superioare a întreprinderii
turistice și în mod obligatoriu trebuie să fie rezultatul unor studii prospective riguroase și
a unor analize anticipative bazate pe informațiile obținute prin funcționarea feed-back-
ului. Percepută ca înlocuirea, modificarea, transformarea sau prefacerea în formă și în
conținut a unui obiect, lucrare, serviciu, activitate sau proces, schimbarea care încă este o
componentă esențială a managementului în turismul românesc se poate confrunta cu o
rezistență de cele mai multe ori semnificativă cauzate de mai mulți factori care în primul
rând privesc caracterul schimbării și se referă la: reducerea pozițiilor ierarhice și a
drepturilor de decizie și acțiune a celor care au condus până la promovarea schimbării.
De asemenea caracterul schimbării mai are în vedere și faptul că apare situația
imposibilității folosirii cunoștințelor existente și apare obligativitatea dobândirii și
acumulării de noi cunoștințe

Curs 21 ianuarie 2009

2. modul de realizare al schimbării are

Mai trebuie arătat că există posibilitatea de apariție a unor tensiuni fie între managerii
care gestionează schimbarea, fie între manageri și colectivul din care aceștia fac parte.
Sunt situații în care în diferitele momente ale procesului de schimbare nu este utilizat acel
limbaj de comunicare care să facă înțeleasă schimbarea de către orice membri al
colectivității respective.
Având în vedere faptul că schimbarea este absolut necesară, iar pe de altă parte opoziția
la schimbare poate fi foarte puternică, se impune ca la managementul de vârf al
întreprinderii turistice trebuie să se găsească soluții eficiente care să permită atât
atingerea obiectivelor stabilite cât și învingerea rezistenței la schimbare.
În concluzie, o abordare de tipul cauză-efect atât a principiilor conducerii moderne în
turism cât și a dificultăților care pot să apară în implementarea acestor principii poate
furniza acele informații care să justifice adoptarea unor decizii importante și chiar majore
care vizează schimbarea unor metode și tehnici de conducere, schimbare care se impune
chiar dacă acestea și-au demonstrat într-un trecut mai mult sau mai puțin apropiat
viabilitatea. Ceea ce de asemenea trebuie semnalat în ceea ce privește evoluția recentă a
mediului intern și extern al întreprinderilor turistice, se referă la faptul că practic în
permanență se impune realizarea unor modificări semnificative în modul de a gândi și a
acționa nu numai al managerilor din turism ci și a personalului operativ. De asemenea se
poate afirma că doar printr-un mod corect și eficient de exercitare a managementului
turistic este posibilă menținerea pe o anumită piață, pătrunderea pe noi segmente de piață
și ceea ce este cel mai important, câștigarea încrederii și asigurarea fidelității
consumatorilor din acest domeniu.
Tot ca o consecință a evoluției generale din activitatea turistică, se constată o tot mai
evidentă orientare a întreprinderilor turistice spre marketing. Așa cum marketingul și-a
demonstrat utilitatea în domeniul producției de bunuri materiale unde de o bună perioadă
de timp și-a dobândit poziția de stat major, același lucru se impune și în domeniul
turismului cu precizarea că rolul marketingului în acest domeniu trebuie să fie unul
dominant. Activitatea de marketing în domeniul turismului prezintă o serie de
particularități a căror necunoaștere, ignorare sau neglijare poate conduce la consecințe cu
impact negativ asupra activității întreprinderii turistice și mai ales asupra relației acestia
cu clienții săi. Dintre particularitățile activității de marketing în turism amintim:
- diferitele activități cu conținut de marketing nu trebuie să reprezinte doar
responsabilități ale membrilor compartimentului de marketing sau a specialiștilor
de marketing din întreprindere. În acest fel la modul general prestatorii de servicii
vor fi ei înșiși obligați să rezolve o serie de activități cu caracter de marketing
cum ar fi, prezentarea adecvată a produselor turistice, creeare și menținerea unei
imagini favorabile a produselor turistice și a întreprinderii turistice
- creearea la toate nivelurile operaționale din întreprinderea turistică a acelor
condiții care să facă posibilă aplicarea principiilor orientării către marketing a
activităților din întreprindere. În conformitate cu orientarea activității turistice
către marketing, rolul prestatorului de servicii, a personalului în contact trebuie să
devină unul determinant. Această particularitate a activității de marketing în
turism poate fi asociată unui adevărat barometru de măsurare a eficacității și
eficienței activităților din întreprinderea turistică în ansamblul ei.
- O bună parte a sarcinilor decizionale revine personalului în contact ceea ce
înseamnă că el, personalul în contact, trebuie să posede anumite competențe care
să-i permită adoptarea unor decizii prin care să poată să răspundă corespunzător la
anumite cerințe ale turiștilor.
- Interactivitatea serviciilor turistice, interactivitate care este posibilă doar în
măsura în care există o perspectivă clară a modului în care urmează să se
desfășoare fiecare activitate din întreprinderea turistică. Această interactivitate
este posibilă doar în măsura în care se acceptă și se materializează adevărul că
evoluția structurii organizatorice a întreprinderii turistice trebuie să se
 fundamenteze pe ceea ce marketingul poate oferi ca principii, metode,
instrumente de lucru sau mod de abordare a diferitelor situații. Referitor la
interactivitatea serviciilor turistice, trebuie arătat că una dintre modalitățile de
materializare a acesteia, modalitate care și-a demonstrat pe deplin impactul și
utilitatea, este realizarea hărții serviciului turistic. Harta serviciului turistic
reprezintă unul dintre instrumentele importante de lucru ale managerului
întreprinderii turistice și constă într-o schitză concretă și detaliată a tuturor
activităților vizibile și invizibile pentru turist care contribuie într-o mai mare sau
mai mică măsură la satisfacerea exigențelor la un nivel care de foarte multe ori
este nu doar sugerat, ci și impus de către turist. Fiind un proces interactiv, atât de
realizare cât și de consum al produsului turistic, harta serviciului turistic vizează
în mod explicit participarea consumatorului, ea fiind într-o foarte mare măsură
importantă pentru personalul întreprinderii turistice, personalul putând să
cunoască cât mai exact posibil, nu doar operațiile și activitățile circumscrise
acesteia, cât și succesiunea lor. Este evident faptul că un serviciu aparent simplu
de cazare a unui turist pentru o anumită perioadă la un hotel angrenează un
personal divers, solicită un număr mare de servicii sulimentare vizibile dar și
invizibile. Toate acestea sunt proiectate de un personal specializat, sunt
confirmate, urmărite și eventual corectate de către manageri. Toate aceste operații
sunt posibile și mult ușurate dacă se realizează o hartă a serviciului turistic în care
să fie evidențiate practic orice detaliu care concură la buna realizare a acelui
serviciu. În plus, posibilitatea realizării unor variante de hărți ale serviciului
turistic, oferă posibilitatea opțiunii managerului, lucru care poate determina
apelarea la acele servicii care să asigure cel mai ridicat nivel de satisfacere a
turiștilor.

Procesul de conducere în turism

Ca și componentă a relațiilor sociale de muncă și producție, conducerea a apărut

ca o necesitate obiectivă din mai multe cauze, între care cele mai importante sunt:
- creșterea caracterului social al muncii
- nevoia unei cooperări între participanții la un proces de muncă
- armonizarea activităților individuale, practic singura modalitate prin care
obiectivele stabilite pot fi atinse în condiții de eficiență
Procesul de conducere sau procesul de management reprezintă ansamblul fazelor prin
care se determină obiectivele, se organizează activitățile, se coordonează eforturile și
acțiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se
controlează modul de desfășurare a activităților și se reglează funcționarea sistemului
condus. Acest mod de caracterizare al procesului de management îi este propriu și
activității turistice, cu precizare că elementele de particularizare, sunt necesar de a fi
semnalate și cunoscute, în acest fel creându-se premisele unei exercitări eficiente ale
acestui proces. Prin urmare, și în turism, ca și în alte domenii de activitate, procesul
managerial trebuie raportat în permanență la anumite criterii de eficiență.
 Analizând procesul de conducere în turism, prin prisma conceptelor de bază ale
managementului, se pot identifica, defini și caracteriza mai multe particularități ale
procesului managerial în turism.
Două dintre caracteristicile importante ale procesului de conducere în turism sunt
complexitatea și dinamismul, ceea ce obligă managerul în turism să ofere în numeroase
situații practice, soluții inedite sau chiar unice. Datorită unicității și originalității deciziile
elaborate și adoptate în întreprinderea turistică, încorporează un procent mai mare de risc.
Riscul mai mare pe care îl presupune deciziile în turism se explică prin existența mai
multor specificități ale produsului turistic. Cu precizarea că există caracteristici,
specificități care se regăsesc, sunt comune și altor servicii. Principalele specificități se
referă la:
1. alternative mai largi de aprovizionare a produselor turistice decât în cazul
bunurilor materiale
2. obligativitatea consumatorului de a se deplasa la întreprinderea prestatoare de
servicii
3. probabilitatea mai mare de a achiziționa produse turistice neconforme cu propriile
percepții ale turistului. Pot exista situații în care între satisfacția efectivă obținută
prin consum și ceea ce și-a imaginat turistul în legătură cu acel produs turistic, să
existe o diferență semnificativă nefavorabilă. Acest lucru se datorează în primul
rând faptului că podusele turistice pentru cea mai mare a componentelor lor, sunt
intangibile. În plus, în cazul turismului, lipsa unor informații complete, oportune
și oferite acolo unde sunt solicitate, sunt mai evidente decât în cazul altor servicii
și cu atât mai mult în cazul bunurilor materiale.
4. consumatorul de produse turistice are posibilități proprii sau apelează la
posibilități proprii de a satisface anumite nevoi de consum. De regulă un standard
de viață mai scăzut îi face pe turiști să-și rezolve cu resurse proprii, să-și satisfacă
nevoia de recreere si adgrinament sau chiar sp reununțe la un altfel de consum.
5. modul în care se consumă un produs turistic, nu este însoțit de instrucțiuni
6. inseparabilitatea prestatirului de servicii turistice de consumator,
7. dependența unui serviciu turistic de condițiile climaterice, de peisaj și de influența
puternică nu doar a infrastructurii specifice, ci și a infrastructurii generale.
8. eterogenitatea și nestocabilitatea acesteia.