1.

Modernizarea procesului strategic in sectorul public, nu presupune:

a) cresterea eficientei in contextul indeplinirii obiectivelor care desemneaza eficacitatea
organizatilor;
b) intarirea si extensia comportamentului de tip Weberian si accentuarea controlului
biorocratic;
c) permanentizarea si dezvoltarea feed-back-ului actiunilor;
d) actiuni de calitate orientate spre cetatean;
e) privatizarea unor servicii publice in interesul cetateanului;

2. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:

1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipologia organizatiilor mecaniciste specifica unor organizatii publice este data de
combinarea factorilor:
a) 1;2;3;4;
b) 2;3;4;7;8;
c) 3;4;6;7;8;
d) 1;2;3;4;5
e) 1;2;6;7;8;

3. Analizind mediul organizational s-au constat urmatorii factori:

1. comunicarea verticala si interactiunea accentuata dintre superiori si subordonati;
2. existenta unei ierarhii clare de control;
3. responsabilitatea accentuata pentru compententa generala si coordonarea care sunt
specifice managementului de nivel superior;
4. problemele si sarcinile managementului sunt descompuse in componente specializate
pentru compartimentele organizatiei;
5. mediul este predominant stabil;
6. interactiunile si comunicarea se desfasoara la orice centru de proces;
7. sarcinile individuale sunt redefinite si ajustate periodic;
8. latura contributiva a cunostiintelor specialistilor este dezvoltata.
Tipul organic al organizatiilor este dat de combinatia factorilor:
a) 1;5;6;
b) 1;3;7
c) 2;4;5;
d) 4;7;8;
e) 6;7;8;

1
4. In cadrul unei organizatii procesul strategic are urmatoarele particularitati:
1. profitabilitate joasa si asteptari sociale inalte;
2. competitivitate inalta si posibilitati de a a alege multiple;
3. resurse limitate si capibilitatile acestora normate legislative;
4. corelararea stricta a performantelor cu castigul;
5. masurarea dificila a performantelor;
6. portofoliul strategic focalizat;
7. conflicte in implementarea strategiei;
8. feed-back-ul asigurat permanent pentru reglarea obiectivelor fundamentale si
derivate;
9. impactul social constient al implementarii strategiei;
10. aplicarea strategiei in conditiile unei piete libere.

Particularitatile procesului strategic in organizatiile din administratia publica sunt:

a) 1;2;3;4;5;
b) 2;3;9;10;
c) 2;3;4;7;
d) 5;6;7;8;9;10;
e) 1;3;5;7;9;

5. Principala contributie a lui Weber la studiul birocratiei organizatiilor este teoria sa

asupra:
a) relatiilor de autoritate;
b) structurilor organizationale;
c) personalitatea individuala si de comportament;
d) compozitia grupului si interactiunile dintre membrii acestuia;
e) procesul de elaborare a deciziilor;

6. Care din conceptele de mai jos potrivit studiilor lui Weber nu constituie concepte in
analiza organizatiilor:
a) coordonarea si controlul de inalta eficienta;
b) autoritatea ca element inclus in functia ocupata;
c) ascensiunea managerilor profesionisti si cresterea numarului de specialisti-experti in
departamentele proprii;
d) drepturile si perspectivele grupurilor ca elemente stabile;
e) superiori si subordonati aflati intr-un joc al puterii;

2
7. In general organizarea serviciilor publice ale administratiei locale si centrale sunt:
a) birocratii tipice de flux;
b) birocratii de personal;
c) birocratii depline;
d) non-birocratii;
e) birocratii “eficiente”;

8. O organizatie care utilizeaza “modelul birou” plaseaza la nivelul celor trei trepte ale
managementului:
• manageri tineri bine calificati;
• personal flexibil in special la treapta management de mijloc;
• personal de mare competitivitate la nivelul operational;
• manageri cu limite de prudenta normale la toate treptele.
Tipul de birocratie definit mai sus este:
a) birocratie deplina;
b) birocratie de personal;
c) birocratie de flux;
d) non-birocratie;
e) birocratie eficienta;

9. Adocratia administrativa desemneaza:

a) standardizarea muncii ca element de baza al mecanismului de coordonare a
activitatilor;
b) munca de coordonare si control administrativ;
c) controlul permanent al performantelor pentru realizarea standardelor;
d) amestecul muncii administrative cu cea operationala;
e) distinctia neta intre munca administrative si cea operationala;

10. Potrivit literaturii de specialitate si practicii, forma birocratiei cea mai raspindita in
viitor va fi:
a) structura simpla;
b) birocratia profesionala;
c) masina birocratiei;
d) adocratia;
e) Divizionalizare;

3
11. Potrivit teoriei contingency sintetizate de Mintzberg, organizatia are 5 componente de
baza si anume:
1. nucleul operational;
2. linia de mijloc;
3. culmea strategica;
4. tehnocratia;
5. personalul de support.
La nivelul tehnocratiei nu se include:
a) analistii de bugete;
b) planificatorii;
c) profesionistii care elaboreaza standardele;
d) administratorii care controleaza sistemul de procesare;
e) consiliul de administratie;

12. Metoda de coordonare a activitatilor cu cel mai ridicat grad de putere discreta este:
a) standardizarea rezultatelor;
b) supravegherea directa;
c) standardizarea proceselor de munca;
d) adaptarea reciproca;
e) standardizarea abilitatilor;

13. Fie urmatoarele etape dintr-un process de schimbare:

1. evaluarea si institutionalizarea schimbarii;
2. dezghetarea;
3. diagnosticarea;
4. rezistenta;
5. schimbarea;
6. reinghetarea.
Ordinea logica si practica este:
a) 1;2;4;5;3;6;
b) 3;2;4;5;6;1;
c) 1;2;3;4;5;6;
d) 3;2;1;4;5;6;
e) 4;2;1;3;5;6;

14. Fie relatia de rezistenta la schimbare:

∆C
R= ,
d
Unde: ∆C reprezinta diferenta dintre capabilitatile dorite si cele existente;
d - durata schimbarii.

In organizatiile din Romania reducerea rezistentei la schimbare se realizeaza de cele mai

multe ori prin

4
a) maximizarea marimii ∆C;
b) minimizarea marimii ∆C;
c) cresterea marimii d;
d) reducerea marimii d;
∆C
e) minimizarea raportlui , prin cresterea nivelului capabilitatilor dorite;
d

15. Organizarea functionala dintr-o institutie publica nu presupune:

a) conectarea specialistilor la structura linie;
b) coerenta subunitatilor specializate;
c) subordonarea controlului managerilor de linie de la alte niveluri;
d) managementul/administratia activitatilor distincte;
e) grupuri de persoane care preiau functiile managerului/administratorului;

16. Cultura birocratica intilnita in majoritatea organizatiilor din sectorul public este:
a) de tip persoana;
b) de tip putere;
c) de tip sarcina;
d) de tip templu;
e) de tip “pariaza pe organizatie”;

17. Fie urmatorii factori intr-un model organizational:

1) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;
2) excesiva guvernare “banda rosie a rutinei”;
3) responsabilitatea asigurata in totalitate de catre stat;
4) realizarea unui impact social constient in urma oricarei actiuni;
5) incadrarea actiunilor intr-un process politic de neevitat.
Care din factorii enumerati sunt specifici “modelului birou”:
a) 1;2;3;
b) 2;3;4;
c) 3;4;5;
d) 1;4;5;
e) 1;2;3;4;5;

18. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:

1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;
3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia avansata este data de combinarea factorilor:
a) 4;5;6;
b) 2;5;6;

5
c) 1;5;6;
d) 3;5;6;
e) 2;3;5;

19. Fie urmatoarele elemente ale birocratiei:

1) controlul structurat avansat;
2) controlul impersonal;
3) autoritatea concentrata;
4) autoritatea dispersata;
5) structurarea avansata;
6) lipsa de structurare.
Birocratia de personal este data de combinatia factorilor:
a) 2;4;6;
b) 2;3;5;
c) 1;3;6;
d) 2;5;6;
e) 1;2;3;

20. In cadrul unei organizatii, liderii sindicali au o colaborare redusa cu managerii, in

probleme ale politicii salariale, perfectionarii pregatirii profesionale si masurarea muncii.
Cu orice pret sindicatul urmareste atingerea interesului propriu si militeaza pentru
drepturile salariatilor, asa cum acestia le formuleaza.
Intre top management si sindicat apare un conflict caracterizat prin greva spontana. In
aceste conditii, stilul conflictului utilizat de sindicat este:
a) stilul de compromis;
b) stilul de adaptare;
c) stilul de competitie;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de evitare;

21. In cadrul unei organizatii, in urma analiziei factoilor de mediu, s-au identificat
urmatoarele:

1. nivelul de complexitate a evenimentelor este socio-politic;

2. evenimentele au un caracter discontinuu si de noutate;
3. timpul de raspuns pentru schimbare este mai mare decit durata schimbarii;
4. viitorul organizatiei este imprevizibil si plin de surprize.

Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului in cadrul unei scari

standard este:
a) nivelul 2)
b) nivelul 4)
c) nivelul 5)
d) nivelul 1)

6
e) nivelul 3);

22. Intr-o organizatie, in urma analizei factorilor de mediu, s-au identificat urmatoarele:
1) timpul de raspuns la schimbare este mai mic decit durata schimbarii;
2) noutatea evenimentelor este familiara;
3) nivelul de complexitate a evenimentelor este de tip economic, rational;
4) viitorul organizatiei este prognozabil;
Pe baza elementelor enumerate nivelul de turbulenta a mediului este:
a) nivelul 5)
b) nivelul 3)
c) nivelul 2)
d) nivelul 1)
e) nivelul 4);

23. Managerii/admnistratatorii unei organizatii au propus pentru perioada viitoare

urmatoarele:
1) actiuni de mare flexibilitate;
2) strategie ce conduce organizatia pe o cale de extrovertire, de puternica sensibilitate la
mediu;
3) raspuns strategic in timp real;
4) “retete” prestabilite riguroase;
5) structuri organizatorice de mare stabilitate;
6) controlul activitatii pe termen scurt.
In conditiile unui mediu de turbulenta avansata este recomandabil urmatorul grup de
actiuni:
a) 1), 4), 5), 6);
b) 1), 2), 3), 4);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3), 6);

24. Ciclul declinului organizational, presupune etapele:

1) actiuni gresite:
2) inactiune;
3) dezorientare;
4) criza;
5) disparitia.
Ordinea etapelor enumerate este:
a) 4), 1), 2), 5), 3);
b) 3), 2), 1), 4), 5);
c) 2), 1), 3), 4), 5);
d) 1), 2), 5), 3), 4);
e) 3), 1), 2), 4), 5) ;

7
25. Fie urmatoarele marimi:
E c - energia pentru schimbare;
A - insatisfactia, nemultumirea resimtita in legatura cu situatia prezenta;
B - nivelul de cunoastere a principalilor pasi ce urmeaza a fi rezolvati;
C - comunicarea, aducerea la cunostinta oamenilor a viziunii dorite;
Z - costul schimbarii, ca o functie de marimile A, B si C;
Schimbarea se desfasoara in cazul;
a) E c = A• B•C;
b) E c < A• B• C;
c) Z= A• B• C;
d) E c < Z;
e) E c >Z;

26. Potrivit conceptiei lui Weber, birocratie este:

a) o tehnica a organizarii eficiente;
b) un lant de antipatii;
c) un mod de structurare a activitatilor;
d) o modalitate de control asupra muncii;
e) o incapacitate instruita;

27. Modelul birou, coralat direct cu procesul birocratiei nu presupune:

a) guvernare prin birouri;
b) eficienta ca sursa de motivare;
c) excesiva guvernare, banda rosie a rutinei;
d) structurarea oficialilor care administreaza birourilor;
e) excesiva multiplicare si concentrare a puterii in birouri administrative;

28. Care din trasaturile urmatoare sunt specifice “benzii rosii” a birocratiei potrivit
conceptiei lui Baldwin:
1) povara procedurilor executate de personal;
2) contrangerile create de opinia publica;
3) restrictiile partidelor politice;
4) constringerile impuse de organizatiile publice.
a) 1), 4);
b) 1), 2);
c) 1), 3), 4);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 2), 3), 4);

29. Care din urmatoarele practici nu constituie forme ale birocratiei:

8
a) lipsa controlului organizational;
b) obiectivele private rezultate din interes propriu;
c) rigiditate in comportament;
d) maximizarea structurilor organizatorice;
e) delegarea autoritatii;

30. Autoritatea in cadrul unei organizatii este:

a) putere legitima;
b) cale de influenta a indivizilor;
c) act intentional prin care se determina actiunea unui grup;
d) putere legitima institutionalizata;
e) proprietatea relatiilor sociale care permite unui individ sa modifice comportamentul
altui individ;

31. Care din urmatoarele definitii date conflictului organizational este corecta:
a) conflictul este o modalitate de a perfectiona activitatea unei organizatii;
b) conflictul este o ciocnire de interese individuale sau de grup;
c) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile la nivelul indivizilor si grupurilor
dintr-o organizatie care interactioneaza pentru atingerea misiunii, obiectivelor etc. si care
determina noi actiuni;
d) conflictul este o componenta a culturii organizationale care declanseaza schimbarea, in
raport de strategia organizatiei;
e) conflictul este o ciocnire de interese incompatibile care conduce la cresterea eficientei
organizatiei;

32. Conflictele dintr-o organizatie sunt clasificate in mai multe modalitati. Care din
urmatoarele clasificari structureaza conflictele in functie de perioada de evolutie a
acestora:
a) conflictele functionale si conflictele disfunctionale;
b) conflicte cronice si conflicte spontane;
c) conflicte deschise si conflicte acoperite;
d) conflicte interpersonale si conflicte intergrupuri;
e) conflicte inalte si conflicte scazute ;

33. Fie urmatoarele situatii din cadrul unui conflict:

1. informatiile sunt neimportante;
2. actiunile nu conduc la satisfactii certe;
3. profitul rezolutiei este nesemnificativ;
4. perspectiva actiunilor este privita cu incredere;
5. informatiile asupra starilor conflictuale sunt similare cu altele cunoscute sau
tangentiale acestora.
Stilul managerial al conflictului recomandat este:

9
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de compromis;
d) stilul de colaborare;
e) stilul de adaptare;

34. Care din elementele urmatoare nu reprezinta modalitati de reducere a riscului in

aplicarea unei noi tipologii de cultura organizationala:
a) lansarea noilor valori, norme, etc specifice noii culturi organizationale;
b) viziunea clara asupra strategiei de schimbare;
c) selectarea si socializarea noilor elemente ale culturii organizationale;
d) eliminarea conflictelor organizationale;
e) atragerea top managementului in procesul de schimbare;

35. Fie dimensiunile incredere-neincredere, specifice unei culturi politice. Acestea sunt in
corelatie cu puterea administrativa. Intr-un anumit teritoriu increderea politica este
extrem de redusa, joasa. Increderea in” ceilalti” este de asemenea joasa. In aceste conditii
puterea administrativa este eficienta si isi atinge scopul daca este:
a) putere administrativa joasa;
b) putere administrativa moderata;
c) putere administrativa inalta, forte;
d) putere administrative negativa, de blocare a actiunilor celorlalti;
e) putere administrative contextuala;

36. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului/administratorului se caracterizeaza

prin:
1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor riguroase, clare;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort dar conflictele nu sunt dorite;
5. actinile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 3);
b) 2), 3), 4);
c) 1), 2);
d) 1), 2), 6);
e) 4), 5), 6);

37. In cadrul unei organizatii de marime medie s-au inregistrat urmatoarele modificari:

10
1. schimbarea asistentului managerului general;
2. reproiectarea sistemului managerial;
3. plecarea a 10 angajati;
4. implementarea unui nou sistem informational;
5. inregistrarea unui numar de 5 conflicte organizationale pe o luna calendaristica;
6. modificarea culturii organizationale;
7. shimbarea structurii organizationale prin trecerea de la structuri mecaniciste la
structuri organice.
Schimbari organizationale sunt:
a) 1), 2), 3), 5), 7);
b) 2), 4), 6), 7);
c) 1), 2), 6), 7);
d) 2), 3), 4), 5), 6);
e) 1), 4), 6), 7);

38. Care din urmatoarele afirmatii este corecta?

a) schimbarea organizationala implica modificari la nivelul individului si al grupului;
b) schimbarea organizationala modifica strategia organizatiei;
c) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori externi;
d) schimbarea organizationala se fundamenteaza pe factori interni;
e) schimbarea organizationala rezulta din modificarea la nivel de individ si grup;

39. In cadrul ciclului de viata organizationala se identifica stari ca:

1. intrari de la furnizori;
2. iesiri din cadrul organizatiei;
3. selectii naturale;
4. retinerea si difuzarea cunostiintelor;
5. variatia actiunilor;
6. lupta pentru existenta sau competitia;
7. lichidarea sau disparitia.
Trasformarile, schimabarile organizationale sunt date de:
a) 1), 2), 5), 6);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 6), 7);
d) 3), 4), 5), 6);
e) 3), 4), 5) ;

40. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:

1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si a cistigului acestora.

11
In analiza teoriei conflictului de suma zero se utilizeaza urmatorul grup de factori:
a) 1), 2);
b) 1), 3);
c) 4), 5);
d) 3), 4);
e) 1), 5);

41. Intr-un joc al puterii se analizeaza elementele:

1. existenta invinsilor si a pierderilor acestora;
2. imputernicirea subordonatilor si cistigul acestora;
3. oportunitatea subordonatilor de a actiona si eliminarea barierelor birocratice;
4. motivarea imputernicitilor;
5. existenta invingatorilor si cistigul acestora.
In analiza teoriei conflictului de tip cistigator-cistigator, se utilizeaza urmatorul grup de
factori:
a) 1), 2), 3);
b) 1), 4), 5);
c) 2), 3);
d) 2), 3), 4);
e) 2), 4);

42. Activitatea unui manager/administrator se caracterizeaza prin:

1. folosirea unui numar redus de consilieri;
2. puterea managerului/administratorului si colaborarea cu consilierii fac mai clara
strategia organizatiei;
3. in cadrul activitatilor semnificative, managerul/administratorul, disperseaza puterea;
4. activitatea managerului/administratorului este supusa presiunilor grupului de interese;
5. toate activitatile organizatiei sunt concentrate in mina managerului/administratorului;
6. grupul de putere din jurul managerului/administratorului adopta roluri in termeni
holistici;
Tipul oligarhic al sistemului politic din care face parte managerul/administratorul este dat
de urmatorul grup de activitati:
a) 1), 2), 4);
b) 1), 2), 6);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3);

43. Actiunea in cadrul zonei de confort a managerului se caracterizeza prin:

1. distanta mare intre superiori si subordonati;
2. actiunile se desfasoara pe baza standardelor clare, riguroase;
3. schimbarile in modalitatile de lucru produc disconfort;
4. cresterea puterii asigura confort, dar conflictele nu sunt dorite;

12
5. actiunile riscante sunt nedorite;
6. ierarhiile indelungate si rutina sunt nedorite.
Valorile, ideile si comportamentul traditionalistului sunt date de:
a) 1), 2), 6);
b) 1), 2), 4);
c) 2), 3), 4);
d) 4), 5), 6);
e) 1), 2), 3).

44. Fie urmatoarele situatii:

1. implementarea deciziilor este nepopulara;
2. actiunile sunt necesare pentru a elimina comportamentul necompetitiv;
3. obtinerea de bunastare in cadrul organizatiei este gindita corect, efficient;
4. deciziile sunt urgente si vitale.
Stilul managerial al conflictului este:
a) stilul de evitare;
b) stilul de competitie;
c) stilul de colaborare;
d) stilul de adaptare;
e) stilul de compromis;

45. Intr-o organizatie publica activitatile se desfasoara pe baza unor principii cum ar fi:
1. obiectivitatea;
2. legalitatea;
3. egalitatea;
4. continuitatea;
5. responsabilitatea;
6. eficienta/eficacitatea;
7. participarea;
8. transparenta.
Principiile ca restrictii sunt:
a) 1), 3), 5), 7);
b) 5), 6), 7), 8);
c) 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 4);
e) 1), 4), 5), 6);

46. Aplicarea analizei SWOT la nivelul unei organizatii din sectorul public, a condus la
urmatoarele concluzii:
1. cresterea si dezvoltarea organizatiei sunt necesare si posibile;
2. organizatia utilizeaza practici restrictive;
3. organizatia poate inregistra o flexibilitate operationala avansata;
4. majoritate membrilor organizatiei sunt retinuti la schimbare;

13
5. organizatia pierde consumatorii serviciilor datorita non-calitatii acestora.
Oportunitatea de dezvoltare a organizatiei este data de combinatia factorilor:
a) 2), 3);
b) 1), 2);
c) 3), 4);
d) 1), 3);
e) 1), 4);

47. La nivelul a doua organizatii, una din sectorul privat si cealalta din sectorul public, se
analizeaza in mod comparativ:
1. conflictele functionale si cele disfunctionale;
2. modelele folosite in actiunile curente si de perspectiva, de tip “firma” sau “birou”;
3. valorile focalizate (bani sau valori pentru oameni);
4. tipologia stimulentelor;
5. schimbarile la nivelul grupurilor si organizatiei;
6. motivarea lucratorilor;
7. masurarea indeplinirii obiectivelor.
“Opozitia traditionala” dintre organizatiile celor doua sectoare se bazeaza pe urmatoarele
criterii economice:
a) 1), 2), 3), 4), 5);
b) 2), 3), 4), 5), 6);
c) 3), 4), 5), 6), 7);
d) 1), 2), 3), 6), 7);
e) 2), 3), 4), 6), 7);

48. Urmatorii factori pot influenta nivelul birocratiei din cadrul unei organizatii specifice
sectorului public:
1. extinderea culturii organizationale de tip “templu”;
2. limitarea impartirii muncii intre rutinieri, mecanicisti si intelectuali;
3. extinderea indeminarilor manageriale;
4. extinderea mecanismelor modelului birou;
5. folosirea experientei specialistilor in business in cadrul organizatiilor;
6. eliminarea sau limitarea dominatiei amatorilor si generalistilor;
Care din urmatorul grup de factori poate asigura atenuarea birocratiei:
a) 1), 2), 3), 4);
b) 3), 4), 5), 6);
c) 1), 2), 4), 5);
d) 1), 2), 4), 6);
e) 2), 3), 5), 6);

49. Elementele de baza ale birocratiei intr-o organizatie sunt:

14
1. controlul exrecitat in cadrul organizatiei;
2. charisma ca o baza a autoritatii;
3. traditia care proiecteaza autoritatea in raport de datini, practici etc.
4. intirzierea actiunilor seminificative;
5. autoritatea legal-rationala sau cum pozitiile de putere sunt structurate in legi;
Modelul lui Weber accentueaza urmatorul grup de trasaturi ale birocratiei:
a) 1), 4), 5);
b) 2), 3), 4);
c) 3), 4), 5);
d) 2), 3), 5);
e) 1), 2), 3);

50. Care din urmatoarele elemente nu constituie sursa a conflictului organizational?

a) stresul organizational;
b) scopuri principale sau derivate diferite;
c) sistem informational neadecvat;
d) stil managerial necontextual;
e) diferenta in perceptie;

51. O organizatie are o cultura de tip templu si focalizeaza in consiliul de administratie

situatii bine conturate rezultate din strategia si obiectivele stabilite. Managerii de mijloc
si cei de supervizare desfasoara actiuni pentru a in deplini intocmai hotaririle top
managementului, ceea ce nu afecteaza in mod direct angajatii, deoarece liderii “nu fac pe
sefii”.
Tipologia puterii specifica majoritatii managerilor din organizatie este:
a) puterea resurselor;
b) puterea personala;
c) puterea profesionala;
d) puterea expertului;
e) puterea pozitiei sau cea legitima;

52. Un manager/administrator dintr-o organizatie mentine in mod constant distanta fata

de salariati. Toate actinile desfasurate au la baza proceduri riguroase si detaliate.
Managerul/administratorul are un mic grup de colaboratori format si conturat in timp.
Orice schimbare provoaca discomfort la nivel de top management, intocmai ca o
modificare nestructurate. Politica puterii institutionalizate la nivelul
managerului/administratorului este de tipul:
a) actiunii in cadrul ‘zonei de confort’ de tipul magnatului;
b) actiunii asupra retelelor;
c) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul vizionarului;
d) incadrarii in imagine;
e) actiunii in cadrul zonei de confort de tipul traditionalistului;

53. Fie urmatoarele activitati intr-o actiune de control organizational:

15
1. stabilirea standardelor;
2. formularea obiectivelor;
3. compararea standardelor cu performantele;
4. reconsiderarea activitatilor;
5. masurarea performantelor;
6. elaborarea corectivelor;
7. stabilirea criteriilor de masurare a obiectivelor.
Ordinea logica, eficace din actiunea de control este:
a) 1), 2), 4), 3), 5), 6), 7);
b) 7), 6), 5), 1), 2), 3), 4);
c) 2), 7), 1), 5), 3), 6), 4);
d) 2), 3), 4), 5), 7), 6), 1);
e) 1), 2), 3), 4), 7), 6), 5);

54. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare redusa si oportunism;
2. utilizarea de proceduri informale, intuitive;
3. negociere si persuasiune;
4. utilizarea de autoritate si forta;
Stilul de control este de tipul:
a) monitorul informal;
b) pompierului;
c) directorului strategic;
d) birocratului;
e) Contextual;

55. Stilul de control in cadrul unei organizatii se caracterizeaza prin activitati cum ar fi:
1. planificare;
2. utilizare de proceduri formale;
3. folosirea regulilor scrise;
4. utilizarea intrunirilor indelungate;
5. schimbari limitate.
Stilul de control este de tipul:
a) birocratului;
b) directorului strategic;
c) contextual;
d) pompierului;
e) monitorului informal ;

56. Cultura tip putere se practică, în primul rând, în structuri organizaţionale de tipul:
a) structuri simple
b) maşina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcţionale
e) adocraţia

16
57. O organizaţie cu o structură “dispersată” în spaţiu, cu un “management operaţional
delegat” practică o cultură de tip:
a) structuri simple
b) maşina birocratului
c) divizionalizarea
d) structuri funcţionale
e) adocraţia

58. Managementul/ administraţia crizei (surprizei) nu presupune:

a) apariţia bruscă a dificultăţilor
b) declanşarea unor stări unde organizaţia nu are expertiză
c) pierderea unor oportunităţi majore
d) răspunsuri urgente la factorii perturbatori
e) strategii stabile, riguros elaborate

59. Tratarea turbulenţei mediului nu presupune:

a) inovare strategică
b) sistem strategic în timp real
c) flexibilitate organizaţională
d) extrovertire la mediu
e) structuri organizaţionale stabile

60. O organizaţie cu structură adaptivă utilizează o cultură de tip:

a) putere
b) templu
c) sarcină (reţea)
d) persoană
e) pariază pe organizaţie

61. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:

1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
În principal avantajele schimbării de sus în jos sunt:
a) 1,2,3
b) 4,5,6
c) 7,8,9,10

17
d) 1,2,10
e) 4,5,9

62. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:

1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
În principal avantajele schimbării de jos în sus sunt:
a) 2,8,9,10
b) 1,7,8,9
c) 4,5,6,7
d) 5,6,7,8
e) 5,7,9,10

63. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera avantaje de tipul:

1. relevanţa soluţiilor pentru specificul organizaţiei;
2. acţiuni planificate şi direcţionate;
3. acţiuni pe termen scurt/ mediu;
4. folosirea unei game largi de cunoştinţe;
5. angajarea sentimentului de paternitate;
6. activităţi pe termen mediu/ lung;
7. activităţi derulate pas cu pas;
8. folosirea celor mai bune metode şi practici;
9. orientare obiectivă;
10. adecvare pe termen scurt/mediu/lung.
În principal avantajele schimbării prin folosirea unui expert sunt:
a) 1,2,8
b) 8,9,10
c) 1,2,10
d) 4,5,6
e) 5,6,7

64. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:

1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;

18
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor de sus în jos sunt:
a) 1,2,5,6
b) 3,4,5,6
c) 5,6,7,8
d) 3,4,9,10
e) 1,2,3,4

65. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:

1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor de jos în sus sunt:
a) 1,2,3
b) 3,4,5
c) 5,6,7
d) 8,9,10
e) 5,6,10

66. În cadrul organizaţiilor schimbările pot genera dezavantaje de tipul:

1. efecte dependente de calitatea celor din echipa de management;
2. acţiuni subiective în funcţie de unele interese;
3. lipsa de motivare a lucrătorilor;
4. „incapacitate” la nivelul diferitelor autorităţi locale;
5. activităţi haotice, neprogramate;
6. lipsă de prioritate şi orientare;
7. dependenţa de cultura organizaţiei şi durate mari de schimbare a „valorilor”;
8. soluţii inadecvate, împrumutate;
9. neînţelegerea problemelor locale, particulare;
10. dificultăţi în implementare.
Dezavantajele schimbărilor care folosesc un expert sunt:
a) 2,3,5

19
b) 5,6,9
c) 6,7,8
d) 8,9,10
e) 4,6,10

67. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se desfăşoară acţiuni precum:

1. elaborarea de strategii de tip max-max;
2. ordonarea punctelor forte în „şiruri strict descrescătoare”;
3. identificarea punctelor forte;
4. ordonarea oportunităţilor mediului în „şiruri strict descrescătoare”;
5. identificarea oportunităţilor mediului;
6. realizarea „balanţei” dintre punctele tari şi oportunităţi;
7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii”
şi a „înclinării”;
8. stabilirea cauzelor punctelor forte;
9. operaţionalizarea strategiilor de tip max-max.
Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9
c) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
d) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

68. În urma analizei SWOT se pot contura strategii de tipul:

1. max-max: maximizarea punctelor forte prin folosirea celor mai mari oportunităţi;
2. max-min: maximizarea punctelor forte şi minimizarea ameninţărilor mediului;
3. min-max: minimizarea punctelor slabe prin maximizarea oportunităţilor;
4. min-min: minimizarea punctelor slabe prin minimizarea ameninţărilor;
Toate trategiile enumerate pot avea un caracter practic, dar creşterea eficienţei şi
eficacităţii în administraţia publică ar presupune următoarea ordine şi prioritate:
a) 3 şi 4; 1,2
b) 1,2; 3 şi 4
c) 2,1; 3 şi 4
d) 3 şi 4; 2,1
e) 4,3,2,1

69. Fie ordonarea

1
S elementelor S,W,O
W1
şi T în şiruri: O1 T1
S – în şir strict descrescător;
SW – în şir strict
2
S W
crescător;
W2 O O2
T T2

O – în şir strict descrescător;

W – în şir strict
n
S crescător; Wn
On Tn
Analizaţi
1
figura:
2

3 4

20

5
Cea mai eficientă şi eficace corelaţie este:
a) corelaţia 5;
b) corelaţia 4;
c) corelaţia 3;
d) corelaţia 2;
e) corelaţia 1.

70. În procesul de scanare a mediului organizaţional, se identifică acţiuni precum:

1. elaborarea de strategii de tip min-min;
2. ordonarea punctelor slabe în „şiruri strict crescătoare”;
3. identificarea punctelor slabe;
4. ordonarea ameninţărilor mediului în „şiruri strict crescătoare”;
5. identificarea ameninţărilor mediului organizaţional;
6. realizarea „balanţei” dintre punctele slabe şi ameninţări;
7. analiza echilibrului balanţei şi a dinamicii acesteia pentru determinarea „orizontalităţii”
şi a „înclinării”;
8. stabilirea cauzelor punctelor slabe;
9. operaţionalizarea strategiilor de tip min-min.
Ordinea logică a acţiunilor enumerate este:
a) 1,9,2,3,4,5,6,7,8
b) 1,4,5,6,7,8,2,3,9;
c) 7,8,1,9,6,5,4,3,2
d) 3,8,5,2,4,6,7,1,9
e) 3,4,5,6,7,8,9,1,2

21
 1. Modelul taylorian
-a rezultat din mecanica
-model static
-prezentat sub forma unui”arbore
ierarhic”
-are ca prioritate starile
-specific perioadei 1900-1970
2. Analiza diagnostic
-vizeaza mediul intern
organizatiei
-se refera in principal
posibilitatile interne
-identifica pe baza multicriteriala
simpomele pozitive si negative
-analizeaza principalele
disfunctionalitati
-utilizata de modelul firma
-focalizeaza punctele tari si punctele
slabe, cauzele si efectele acestora
3.Stakeholderii in organizatiile
publice
-contrinuabilii/utilizatorii
-colectivitatile
-autoritatile statului
-profesionistii
-administratorii
-angajatii
4. Abordarea rationala
-acces complet la informatiile
disponibile
in mediul inconjurator
-strategie pe baza unui plan bine
determinat
-acord asupra mijloacelor de
implementare
5. Birocratie deplina (avansata)
-structurare inalta a activitatilor
Modelul biologic
-a inlocuit modelul taylorian
-a aparut din teoria sistemelor
-este intr-un mediu care descopera
ecologia
-tipul de referinta nu este liniar
-prioritatea e data de flux
-poate fi prezentat sub „forma
neuronala”
Analiza SWOT
al -vizeaza atat mediul intern cat si cel
extern
la -analizeaza oportunitatile externe
-este de mare utilitate sectorului
public
-conceptia proprie cere unirea
punctelor forte cu oportunitatile si a
puctelor slabe cu amenintarile, care
dau echilibru sistemului
-ordonarea S si O in siruri strict
descrescatoare
-ordonarea W si T in siruri strict
crescatoare
Stakeholderii in organizatiile
private
-clientii
-furnizorii, colectivitatile
-actionarii
-managerii
-membrii
-angajatii
Abordarea politica
-acces selectiv
-nivel ridicat de conflicte, compromise
in ceea ce priveste implementarea
strategiei
-dezacord asupra mijloacelor de
implementare
Birocratie de personal
-nestructurarea activitatilor
22
-controlul impersonal al activitatilor
-autoritate concentrata
-intalnita in organizatiile pt servicii
publice ale administratiei locale si
centrale
6. Modelul birou
-utilizarea de reguli si proceduri
-control birocratic
-decizii politice si administrative
ierarhizate
-imperiul legii
-bunastarea publica
-control bugetar
-concentrarea asupra regulilor
-cerere prezentata de guvern si
colectivitati
-aversiune fata de risc
-neutralitate in actiuni
-costurile marginale sunt mult mai
mari decat profiturile marginale,
cheltuielile suplimentare putand
duce chiar la pierderi (deficite
bugetare)
-actiunile sponsorizate masiv de
guvern sunt mult mai mari decat
profitul marginal, care tinde, de cele
mai multe ori, spre 0
-frecventa monopolutilor,
concurenta redusa
-lipsa concurentei face ca
falimentele sa nu constituie o
amenintare
-preţul produselor şi serviciilor este, de
cele mai multe ori, impus sau
subvenţionat
-interes scăzut pentru îmbunătăţirea
calităţii produselor şi serviciilor
-motivare şi stimulente reduse.
7. Cultura tip putere
-specifica organizatiilor de mici
dimensiuni
-managerul este in fiecare moment “pe
baricade”
-are inclinare spre politica, risc si
-controlul structurat al activitatilor
-dispersia autoritatilor
-intalnita in organizatiile private sau
publice de mici dimensiuni
Modelul firma
-Utilizarea resurselor în mod raţional
-Control bazat pe dreptul de proprietate
-Decizii luate în funcţie de cerinţele
pieţii
-Imperiul proprietarilor
-Bunăstarea firmei
-Autonomie
-Concentrarea asupra rezultatelor
-Cerere reprezentată de clientul rege
-Referinţă pentru acţiuni riscante
-Schimbare în funcţie de mediu
-Raportul dintre costurile marginale şi
profiturile marginale este subunitar, dar
cheltuielile suplimentare pot duce la
obţinerea unor profituri
-Valoarea marginală sponsorizată de
guvern (spre exemplu sub forma
facilităţilor fiscale) este destinată, de
cele mai multe ori, creşterii profiturilor
marginale
-Concurenţă mare, stimulativă
-Cel care nu face faţă concurenţei este
eliminat de jocul pieţei
-Preţul se formează pe piaţă şi este un
stimulent pentru căutarea strategiilor de
reducere a costurilor
-Îmbunătăţirea calităţii bunurilor şi
serviciilor este instrumentul principal în
obţinerea unei poziţii bune pe piaţă
-Motivare şi stimulente reale, puternice.
Cultura tip sarcina
-specifica organizatiilor moderne
-managerii sunt caracterizati de o
instabilitate ridicata
-e orientata catre sarcina profesionala
sau
23
 elimina
de multe ori securitatea
-structura e sub forma unor cercuri
concentrice, centrul acestora fiind sursa
de putere
-organizatia nu e flexibila
8. Cultura de tip rol
Tipica organizatiei formale, clasice
Sectoarele functionale ale organizatiei sunt
puternice si specializate
Oamenii sunt apreciati si selectati in raport
cu indeplirea rolului pe care il au
Organizatia nu este flexibila
Managerii sunt adeptii stabilitatii
9. Cultura „macho”
Tipica lumii individualistilor
Obtinerea feedbackului se face rapid, ca Feedbackul este lent
rasplata financiara
Distanta dintre succes si esec este scurta
Caracterizata printr-o intensa competitie
interna
11. Colectivism
-cadrul social reglementat strict
-accentul cade pe apartenenta
-telul este sa fii un bun membru al
societatii
-accentueaza interdependenta si
loialitatea fata de „clan”
-obtinerea unei diplome le ofera celor
care o iau accesul intr-un grup cu un
statut superior
12. Masculinitate
-accent pe cresterea continua a
economiei
-performanta societatii e obtinuta numai
daca ii
ajuti pe cei puternici
proiect
-structura e sub forma unei retele
rectangulare ce genereaza anumite
noduri unde este concentrata puterea
-organizatia e foarte flexibila
Cultura de tip sarcina
Este caracteristica organizatiilor moderne
Elementul central il reprezinta executia
sarcinii
Sistemul de influente are la baza puterea
profesionala si mai putin cea personala
Organizatia este foarte flexibila
Managerii sunt caracterizati de
instabilitate
Cultura „pariaza pe organizatie”
Este tipica colectivitatilor
Individualism
-masura in care cultura influenteaza
problemele individuale
-accentul cade pe initiativa,
realizarea personala
-tarile cu cel mai pronuntat
individualism sunt cele dezvoltate
-obt unei diplome conduce la cresterea
personala si a respectului de sine
Feminitate
-accent principal pe protectia mediului si
calitatea vietii
-cei nevoiasi trebuie ajutati pt
bunastarea societatii
-numar redus de barbati in pozitii
24
-femeile-numar redus in pozitii
importante
-conflictele internationale trebuie
rezolvate printr-o expunere de forte si
prin lupte
-pregatirea profesorilor excelenta, de
admirat
-performanta e ceea ce conteaza
13. Distanta mare fata de putere
-inegalitatile intre oameni sunt normale
-la scoala toate initiativele vin din partea
profesorilor
-relatii de supunere in cadrul familiei
-profesorii sunt priviti ca experti care
transmit
cunostinte, experiente profesionale
studentilor
-seful ideal este o persoana autoritara
-angajatii asteapta sa li se spuna ce sa
faca
14. Orientare pe termen scurt
− Respect pt traditii
− Respect pentru obiceiurile sociale
si statut
− Rezultate rapide
− Economii reduse (fonduri
insuficiente pentru investitii)
− Prpresiune social pe tineri
15. Index redus fata de risc
− Necunoscutul este considerat
aspect normal
− Ce e diferit trezeste curiozitate
,interes
− Studentii prefera tipuri de invatat
care sa include teme la libera alegere
− Profesorul poate spune NU STIU
− Timpul este flexibil
importante
-conflicte internationale trebuie
rezolvate pe cale amiabila, negociere,
compromisuri
-relatia cu cadrele didactice este
apreciata
Distanta mica fata de putere
-inegalitatile intre oameni trebuie sa fie
reduse
-la scoala profesorii asteapta ca elevii sa
aiba initiative
-relatii egale intre membrii familiei
-studenti isi privesc profesorii ca fiind
egalii lor
-seful ideal este o persoana democrata
-angajatii asteapta sa fie consultati
Orientare pe termen lung
− Adoptarea traditiilor la dinamica
sociala
− Respect pt obiceiuri si statut dar
in anumite limite
− Rezultate pe termen lung
− Se pune accent pe economii si pe
investitii
− Respect pt oamenii in varsta
Risc mare fata de incertitudine
− Necunoscutul este vazut ca un
pericol cu care organiatie trebuie sa
lupte
− Ceea ce este diferit este periculos
− Studentii prefera sa invete dupa o
programa analitica si isi doresc
raspunsuri clare
− Profesorul nu poate spune NU
STIU
− Timpul inseamna bani
25
 16. Stilurile de evitare
-ignorarea conflictelor cu speranta ca
acestea
se vor elimina
-invocarea unor proceduri care sa
innabuse conflictul
-utilizarea discretiei in rezolvarea starii
conflictuale
-apelul la reguli birocratice ca surse de
rezolvare a conflictelor
Stilurile de competitie
-crearea situatiei clare de invingator-
invins
-folosirea rivalitatii
-utilizarea puterii unei parti pt a aduce la
sfarsit partea opusa
-folosirea fortei de supunere

17. Stilul de colaborare Stilul de compromis

-aplicarea solutiilor integratoare de mare -scopurile sunt importante, dar nu exista
importanta efortul tuturor
-obiectivul organizatiei e de “a invata” -oponentii sunt relativ egali si cu scopuri
-furnizarea unor”pozitii”de la parti cu asemanatoare
vederi diferite -se realizeaza intelegeri temporare pt
-obtinerea de consens,intelegeri scopuri
-munca comuna, instituirea relationship- complexe
ului -se formuleaza solutii sub presiunea
timpului
-competitie lipsita de succes

18.Schimbarea organizationala Schimbarea organizationala

top-down
-adecvata pe timp scurt si mediu
-adecvata pt schimbari radicale
-schimbarile sunt decise de cineva aflat
pe o pozitie de autoritate
-rezistenta mai mare a angajatilor la
schimbare
-planificata si directionata
down-top
-adecvata pe timp mediu lung
-adecvata pt schimbari pas cu pas
-schimbarile sunt decise cu implicarea
angajatilor, in echipa
-angajati isi insusesc mult mai usor
schimbarile
-se autointretine

19. Structuri organice Structuri mecanice

-nr mic de niveluri ierahice -nr mare de niveluri ierarhice
-flexibile -rigide
-descentralizate -centralizate
-formalizare redusa -formalizare crescuta
-medii instabile -medii complexe, stabile
-specializare redusa -specializare crescuta
-subordonati = colaboratori -subordonati=executanti (“soldati”)
-administrare transversala care se -administrare verticala,unde totul e
26
bazeaza
pe modul de functionare in retea
-comunicare informala
20Leadership Tranzactional
− Un lider autoritar care practica un
management predominant autoritar
− Liderul aplica sanctiunile si
recompensele ce sunt cunoscute de
catre toti membrii
− Sunt aplicate si respectate
intocmai toate procedurile,
regulamentele
− Avem un grad scazut de inovare
− Leaderul transactional are
asteptari foarte mari doar de la echipa
comandat de piramida ierarhica
-comunicare formala
Leadership transformational
− Un lider care practica un
management participative
− Liderul aplica recompense
correlate cu performanta si rezultatele
obtinute nu doar sactiuni
− Procedurile sunt aplicate
adaptandu-se la fiecare situatie in parte
− Grad crescut de inovare
− Are asteptari mari atat de la
echipa lui cat si de la el
27