Centrul Cultural Clujean

Studiu de caz: Cluj 2.1. Divizia de Inovare

Cioara Septimiu Gabriel

Masterat Administrație Publică
Anul II

Cluj-Napoca
2020
 Introducere

Dezvoltarea unui oraș este realizată de toți actorii care întreprind orice activitate financiară,
politică sau chiar de divertisment, adică de întreaga rețea urbană. Rețelele urbane sunt alcătuite din
autorități locale, companii, instituții de cercetare sau universități care colaborează pentru a îmbunătăți
un oraș.
În Cluj – Napoca, pornind de la „strategia de dezvoltare locală”1 (conform viziunii, nevoilor și
așteptărilor cetățenilor), continuând cu „Planul Urbanistic General” 2și o echipă deschisă și cu viziune
în administrație, alături de sectorul de business, universități și societatea civilă, orașul ar trebui să aibă
următoarele priorități: investițiile, fondurile europene, educația, calitatea vieții, conectivitatea și
socialul.
Cu toate acestea, unele probleme ale orașului pot fi rezolvate numai de către administrație,
altele numai de către cetățeni, unele numai de către sectorul de afaceri sau de către cel academic, însă
cele mai multe dintre ele nu pot fi rezolvate decât de către toți aceștia la un loc. De aceea, „în lume au
început să apară divizii de inovare, unele găzduite în interiorul sectorului public, altele sub formă de
parteneriat public privat (PPP)”3.
Dincolo de a vorbi despre schimbările de infrastructură sau de legislație necesare, o abordare
culturală a problemelor orașului ne dă ocazia de a și verifică, pe parcursul unor experimente temporare,
dacă aceste schimbări sunt cu adevărat funcționale și dacă ele ne îmbunătățesc cu adevărat calitatea
vieții în oraș.
Pentru această schimbare de paradigmă specialiști, experți, reprezentanți ai administrației
locale sau de business au conceput noi strategii și noi priorități în care cultura este văzută ca factor
strategic de dezvoltare urbană, toate acestea fiind asumate pentru implementare, momentan, de către
Asociația Centrul Cultural Clujean.
Datorită faptului că această structură nou înființată, dar cu rădăcini vechi, a avut un punct de
plecare unic în Europa și prezintă o abordare nouă a dezvoltării urbane, am ales să urmăresc evoluția ei
de la ideea de a participa într-un concurs european, la ideea de a schimba „mentalitatea unui oraș”.

Context Local
Strategia de Dezvoltare a municipiului Cluj – Napoca

Orașul Cluj – Napoca funcționează momentan după documentul strategic „Strategia de

Dezvoltare a municipiului Cluj – Napoca” care a fost elaborat în anul 2013 și vizează perioada 2014 –
2020, pentru a coincide cu exercițiul bugetar al Uniunii Europene. Cu toate acestea, viziunea orașului
vizează orizontul anului 2027 pentru a asigura continuitatea principalelor direcții de acțiune ale
strategiei.
Spre deosebire de alte orașe, Cluj – Napoca a realizat întreaga strategie prin formarea unor mici
grupuri de lucru din care au făcut parte specialiști cu expertize diverse și variate în arii precum sectorul
universitar, mediul business sau sectorul independent.
Aceștia au avut rol atât de cercetare și redactare a strategiilor, dar au un rol și de monitorizare
pe parcursul perioadei 2014 – 2020. În ceea ce privește sectorul de industrii creative, grupul de lucru a

1
http://cmpg.ro/wp-content/uploads/2015/05/strategie-cluj-napoca-2014-2020.pdf
2
http://www.primariaclujnapoca.ro/proiectpug.html
3
https://www.nesta.org.uk/report/i-teams-the-teams-and-funds-making-innovation-happen-in-governments-around- the-
world/
fost coordonat de Florin Moroșanu (Asociația Cluj 2021), Rarița Zbranca (Fabrica de Pensule) și
Istvan Szakats (Facultatea de Sociologie și Asistență Socială), iar în cazul sectorului cultural, grupul de
lucru a fost coordonat de către Istvan Szakats.
Dacă orașul Cluj – Napoca ar trebui definit în termeni cheie, atunci acestea ar fi: creativitate,
antreprenoriat, comunitate universitară și nivel de prosperitate crescut. De asemenea, datorită
diversității domeniilor de activitate din oraș, Cluj – Napoca atrage cetățeni creativi și antreprenoriali
orientați către dezvoltare și îmbunătățirea calității vieții prin decizii și acțiuni individuale. Astfel, Cluj
– Napoca își propune în perioada 2014 – 2020 să funcționeze în „8 direcții strategice, și anume:
· Oameni și comunitate (asociativitate, educație, multiculturalism, incluziune socială, resurse
umane, etc.);
· Orașul inovativ, creativ, competitiv (ICC): Competitivitate, dezvoltare economică locală,
turism, IT, etc.;
· Dezvoltare urbană și planificare spațială;
· Orașul verde: politici de mediu;
· Bună guvernare: calitatea serviciilor publice locale, transparență, participare cetățenească, e-
guvernare, etc.;
· Cultură și identitate locală: identitate istorică, cultură, europenizare, etc.;
· Orașul sănătos: sănătate publică, stil de viață, spitale, etc.;
· Orașul sigur: siguranță, conflict, riscuri, mediere, etc.”4
Având în vedere faptul că viziunea și planul de dezvoltare ale Municipiului sunt structurate până în
anul 2020, orașul își propune o serie de obiective generale care să fie corelate cu viziunea și strategia.
Așadar, putem vorbi fie despre gradul ridicat de deschidere pe care administrația locală își propune
să îl aibă în discuțiile cu cetățenii orașului (inclusiv cei ce provin din grupuri vulnerabile) sau despre
responsabilitatea componentei universitare a orașului, ca sursă de creativitate și inovație pentru
cetățeni, fie despre dimensiunea europeană a orașului, unde “cultura reprezintă un factor transversal
în organizarea comunității și motorul transformării sociale și regenerării urbane”5.
Toate acestea ar forma până la finalul anului 2020 un oraș extins și performant în mai multe
direcții care ajută la dezvoltarea orașului.
Factorii strategici cheie sau pilonii care stau la baza dezvoltării orașului Cluj – Napoca sunt
inovația, participarea și universitatea, toate trei direcțiile afectând pe termen lung comunitatea
clujeană, deci dezvoltarea orașului.
Toți cei trei factori sunt regăsiți în cele opt direcții strategice ale orașului, într-o oarecare măsură.
Luând ca exemplu direcția strategică „Oameni și Comunități”, regăsim în oraș propuneri de proiecte
dezvoltate de antreprenori care includ aria antreprenoriatului social dezvoltată și în universități, prin
crearea de incubatoare de afaceri ale absolvenților sau prin crearea unor consorții cu firme din
domeniul de competență al universităților.
O direcție strategică sectorială a orașului Cluj – Napoca, dezvoltată în studiul de caz al prezenţei
lucrări, este „Cultura”, care este considerată o valoare transversală și care are mai multe priorități
strategice și măsuri de implementare.

4
Strategia de Dezvoltare a Municipiului Cluj – Napoca 2014 – 2020, pag. 259
5
Idem, pag. 261
 „Prioritățile transversale ale culturii sunt: asumarea culturii ca domeniu strategic pentru
dezvoltarea orașului, conștientizarea și valorificarea potențialului de transformare socială și
regenerare urbană al culturii și obținerea titlului de Capitală Culturală Europeană 2021”6.
„Prioritățile strategice sunt:
A. Creșterea participării și accesului la cultură, dezvoltarea publicului.
B. Sustenabilitatea sectorului cultural - susţinerea prin programe de finanțare și alte măsuri a
activităților culturale.
C. Încurajarea creației – producţia de noi conținuturi și forme culturale.
D. Dezvoltarea cooperării internaționale și a dimensiunii regionale și europene a sectorului
cultural clujean.
E. Creșterea cooperării intra și inter sectoriale.
F. Dezvoltarea infrastructurii, susținerea patrimoniului imobil și mobil.
G. Creșterea calității actului de cultură și a profesionalismului operatorilor culturali.
H. Dezvoltarea culturii utilizării spațiului public.
I. Îmbunătățirea comunicării culturale.”7

6
Strategia de Dezvoltare a Municipiului Cluj – Napoca 2014 – 2020, pag. 545.
7
Idem, pag. 545 – 546.
 Spre deosebire de strategiile altor sectoare, în cazul strategiei de dezvoltare a sectorului cultural,
conceperea și planificarea s-au realizat în paralel cu strategia cu care orașul urma să candideze la titlul
de Capitală Europeană a Culturii (în anul 2016). Istoric și contextual, în anul 2010, reprezentanții
municipiului Cluj – Napoca și-au exprimat dorința de a candida la titlul de Capitală.
În momentul respectiv, scena locală era foarte bine conectată european și național, dar nu și local,
datorită evenimentelor cheie avute la Cluj – Napoca până în momentul respectiv, spre exemplu
deschiderea Fabricii de Pensule sau organizarea Forumului Internațional de cultură în anul 2009, unde
au avut loc printre primele conectări diplomatice între Ministerul Culturii, administrația locală și
reprezentanți ai culturii din sectorul public și sectorul independent de la nivel local și național.
În anul 2011, Primăria Municipiului coordona atât procesul de scriere a candidaturii, cât și a
strategiei orașului, dar ulterior acestea s-au desfășurat în parteneriat cu Inițiativa 2020 (organizație care
își propunea să susțină campanii de advocacy pentru cultură), respectiv cu Facultatea de Științe
Politice, Administrative și ale Comunicării (FSPAC) pentru strategia orașului.
Procesul de scriere a strategiei culturale s-a desfășurat în mai multe etape, și anume: o analiză
preliminară prin care s-a dorit identificarea contextului local din perioada respectivă, diagnoza
sectorului cultural (chestionarea operatorilor culturali locali), centralizarea audiențelor, spațiilor,
lucrătorilor și nevoilor sectorului cultural și analizarea evenimentelor din oraș și conectarea
internațională. În anul 2013, strategia culturală a intrat în dezbatere.
 Viziunea strategiei a fost realizată până în anul 2027, pentru a exista o continuitate cu celălalt
document strategic, ceea ce a produs apariția unei noi paradigme, și anume faptul că cultura este un
factor strategic de dezvoltare urbană.
Monitorizarea se realizează pe tot parcursul perioadei strategice (2014 – 2020) de către grupuri de
lucru formate din experți și specialiști în domeniile strategice, sub coordonarea FSPAC.
Dacă strategia orașului pe cultură oferă un cadru în care sectorul să se dezvolte în oraș,
candidatura are misiunea de a concepe un plan de acțiuni concrete care să producă schimbare.
Comparativ, strategia candidaturii este un proiect, iar strategia orașului este un plan.
„Strategia de Dezvoltare a orașului pentru 2014-2020 conține un capitol special dedicat
candidaturii la titlul de Capitală Europeană a Culturii. Acest capitol:
· definește candidatura ca proiect prioritar al orașului pentru perioada 2014-2027;
· precizează obiectivele programului Capitalei Culturale și subliniază că acestea sunt strâns
legate de direcțiile pe care municipalitatea și le-a asumat prin actuala strategie;
· își asumă efortul colectiv pe care-l presupun activitățile legate de candidatură și recomandă
ca proiectele majore pentru 2021 să fie incluse în portofoliul de priorități ale orașului;
· enumeră sectoarele cheie care, pe lângă Cultură și Industrii Creative, vor fi implicate în
programul cultural din 2021 și asupra cărora acest program ar urma să aibă un impact
semnificativ: tineret, educație, participare, turism, cercetare și inovație, economie, arhitectură
și urbanism, marketing, incluziune socială, filantropie, IT și relații internaționale.” 8

Centrul Cultural Clujean (CCC)

În urma pierderii titlului de „Capitală Europeană a Culturii”, administrația locală și-a asumat
public continuarea demersurilor începute în ceea ce privește transformarea orașului într-unul european
și cultural de referință, prin modificarea denumirii asociației responsabile de conceperea candidaturii în
„Asociația Centrul Cultural Clujean”.
Organizațiile care contribuiseră la efectuarea analizelor și cercetărilor, dar și la dezvoltarea
strategiei și-au asumat această decizie și au continuat să se implice în implementarea planurilor făcute
de-a lungul celor șase ani. Organizațiile și instituțiile aflate încă de la început în această inițiativă sunt:
Primăria Municipiului Cluj – Napoca, Consiliul Județean Cluj, clusterele de IT (Cluj IT și
Arieş Transilvania), teatrele și operele clujene, Fabrica de Pensule și universitățile clujene
(Universitatea Babeș – Bolyai, Universitatea Tehnică din Cluj – Napoca, Universitatea de Științe
Agricole și Medicină Veterinară, Universitatea de Medicină și Farmacie, Universitatea Sapienția și
Universitatea Bogdan Vodă).
Datorită faptului că prin crearea Centrului Cultural Clujean s-a realizat o schimbare majoră
asupra modului în care administrația locală și cetățenii privesc dezvoltarea urbană prin cultură și
transformare socială, am ales să analizez această asociație, ca factor de schimbare a Municipiului Cluj
– Napoca.

8
Dosar de Candidatură – Cluj – Napoca 2021 Capitală Europeană a Culturii, pag. 10
 Istoricul strategiei candidaturii la titlul de „Capitală Europeană a Culturii”

Concursul „Capitală Europeană a Culturii” are un singur specific, și anume faptul că orice oraș
candidează cu un program cultural unic cu elemente specifice, nu ca o sumă a planurilor unei strategii.
Pentru a se putea reda strategia candidaturii, a fost necesară identificarea problemelor din oraș,
motiv pentru care au fost realizate analize inter sectoriale care au urmărit cercetările din toate
domeniile și au fost organizate dezbateri publice cu reprezentanți ai tuturor domeniilor din oraș.
Concluzia de bază a acestor discuții a fost faptul că Municipiul Cluj – Napoca este un oraș
performant în toate domeniile (academic, cultural, industrii creative, societate civilă, business,
administrație etc.), dar că toate performanțele se întâmplă în paralel. Prin conectare se generează un
nou potențial de schimbare și la momentul respectiv, s-ar fi putut schimba comparațiile între est și vest
la nivel european. Așadar, estul își putea dezvolta propriile soluții și propria identitate și putea oferi noi
modele de dezvoltare.
Câteva valori vestice propuse pentru est în candidatură sunt: măsuri care să încurajeze bărbații
să contribuie la îngrijirea copilului, responsabilizarea cetățenilor în privința protecției mediului, prin
adoptarea reciclării și a turismul ecologic, creșterea bunăstării și a calității vieții, de exemplu prin
încurajarea românilor să călătorească.
Inițial „liniile de program erau de tipul W.E.A.S.T”9 și toate direcțiile duceau într-un punct al
schimbării, însă după prima etapă a concursului, programul a fost schimbat, iar liniile de program s-au
dezvoltat în concordanță cu obiectivele proiectelor. Acesta a fost și forma finală a dosarului de
candidatură.
„Din punct de vedere al schimbărilor propuse, orașul trebuia să dezvolte:
· din perspectivă culturală, titlul ajuta dezvoltarea coerentă în toate etapele ciclului de
producție culturală (creație, producție, diseminare, participare), dar și în educația culturală
(calitatea și diversitatea actelor artistice, noi programe curatoriale, spații de programe pentru
sectorul cultural);
· din perspectivă socială, se urmărea responsabilizarea socială prin intermediul
responsabilizării culturale (incluziunea minorităților, a persoanelor defavorizate și celor cu
nevoi speciale, îmbunătățirea condițiilor de trăi din cartiere) și articularea atributelor
cetățeniei europene (propunerea noilor modele de identitate europeană);
· din perspectivă economică, programul maximiza potențialul de creativitate și inovație al
orașului prin susținerea inițiativelor de start-up (în domeniile design, mass-media, meșteșuguri
și proiecte interdisciplinare), astfel încât sectorul industriilor creative să devină o industrie
sustenabilă”.10

Nevoile și obiectivele Centrului Cultural Clujean

După cei șase ani de concepere a strategiei culturale a orașului și cea a candidaturii orașului la
titlul de „Capitală Europeană a Culturii”, administrația locală și alți actori implicați în tot acest proces
au dorit să treacă în etapa următoare, și anume cea a implementării. Așadar, la începutul anului 2017,
Cluj – Napoca 2021 a devenit Asociația Centrul Cultural Clujean (CCC), în urma unei decizii a
Adunării Generale.

9
W.E.A.S.T = (din eng.) wonder, explore, activate, share, trust
10
Dosar de Candidatură – Cluj – Napoca 2021 Capitală Europeană a Culturii, pag.12.
 La fel ca în momentul în care discuțiile se aflau într-o fază incipientă, și la apariția CCC s-a
considerat necesar ca sectoarele de activitate din Cluj să se conecteze, motiv pentru care „Centrul își
asumă misiunea de a mobiliza cultura, în parteneriat cu alte sectoare, pentru a contribui la
transformare socială și dezvoltare locală și regională.”11
În urma acelor ani de analize, dezbateri și cercetări, „Centrul Cultural Clujean și-a stabilit
următoarele obiective strategice:
1. Dezvoltarea Clujului ca oraș european strategic în domeniul artei și culturii;
2. Facilitarea coeziunii și vitalității comunității locale;
3. Contribuția prin cultură la dezvoltarea locală și regională;
4. Consolidarea rolului strategic al Centrului;
5. Dezvoltarea unui model organizațional actual și sustenabil.”12

Unul dintre cele 14 proiecte ale centrului este Divizia de Inovare Urbana, care isi propune sa
implice cultura in deblocarea unor probleme strategice ale orasului:
- mobilitate urbana
- viitorul muncii
- locuire
- rezilienta urbana

Mobilitatea urbana
Pentru realizarea tuturor obiectivelor legate de mobilitate, a fost constituit un grup de lucru
interdisciplinar și interinstituțional având ca scop confirmarea că demersurile sunt relevante pentru
Municipiul Cluj Napoca.
Grupul reunește specialiști din administrația locală, companii și universități, ce sunt interesați de
utilizarea big data disponibile la nivel municipal legate de trafic pentru proiecte civice care
îmbunătățesc calitatea vieții.
„În perioada noiembrie 2017 – martie 2018 s-au identificat o serie de date legate de trafic care au
fost utilizate pentru a înțelege mai bine fluxurile de navetă din și înspre Cluj – Napoca și eficiența
comparată între diverse moduri de transport (mașină, transport public, bicicletă) pentru anumite
destinații. Printre instituțiile membre ale acestui grup se numără: Evozon, Arieş Transilvania,
Universitatea Babeș – Bolyai, Primăria Municipiului Cluj – Napoca, NTT Data și Centrul Cultural
Clujean”.13
Provocările majore ale Pactului au fost, în primul rând, faptul că nu există procese clare între
modul în care sunt colectate datele și modul în care ele pot informa măsurile municipalității (sau altor
actori) privind mobilitatea. Sunt corelate o serie de date la nivel de municipalitate din și dinspre trafic,
însă nu există în acest moment un grup de lucru dedicat analizei sau aplicării de optimizări/testări.
Pe de altă parte, principiile de dezvoltare pentru Cluj - Napoca și zona să metropolitană referitoare
la politica de mobilitate nu sunt suficient de operaționalizabile în niște benchmark-uri ușor de utilizat
în analize.
Pactul este format din „cinci tematici diferite care răspund la patru întrebări și anume14:
11
https://cccluj.ro/wp-content/uploads/2019/03/Actualiz%C4%83ri_activit%C4%83%C8%9Bi2019.pdf.
12
https://cccluj.ro/
13
Centrul Cultural Clujean, Pact pentru Mobilitate - Raport octombrie 2018, p 4.
14
https://diviziadeinovare.ro/
 Ø Pentru ce folosim transportul în comun? Obiectivele acestei tematici:
· Analizarea situației existente despre sistemul de colectare de date privind transportul public
(input, output, stocare, format). Va include și o scurtă analiză despre datele colectate de
sistemul de fleet management, sistemul de ticketing și sistem de afișaj și predicție sosire în
stație;
· Realizarea unei analize pilot pentru o zonă din oraș care să ilustreze ce conexiuni pot fi
realizate între bazele de date de la CTP pentru a putea lua decizii în timp real pentru fluidizarea
traficului;
· Realizarea unei analize pilot pentru o zonă din oraș pentru a ilustra ce fel de suprapuneri există
între zonele de congestie în trafic și zonele deservite de transportul public;
· Recomandări despre normarea datelor de transport public și monitorizare a traficului pentru
municipiul Cluj-Napoca și zona să metropolitană.

Ø Ce generează traficul? Obiectivele aceste tematici:

· Realizarea unei situații existente privind unde locuiesc persoanele din municipiul Cluj și zona
să metropolitană și care este profilul demografic pe zone/cartiere;
· Realizarea unei analize privind unde sunt localizate punctele de destinați zilnice din analiză
(trasee origine - destinație pentru cursele făcute cu taxi/sistemul de ticketing al transportului
public);
· Recomandări despre normarea datelor de evidența populației pentru analize ţi origine destinaţie
actualizabile anual pentru municipiul Cluj-Napoca și zona s metropolitană.

Ø Cum ajungem la școală? Obiectivele acestei tematici:

· Care este diferența între datele oficiale privind aria de proximitate de unde ar trebui să vină
elevii și ce se întâmplă în realitate;
· Ce mijloc de transport e preferat de elevi/părinți și de ce.

Ø Cum utilizăm infrastructura existentă?

· Monitorizarea traficului.

În urma cercetării și analizei de date, au reieșit următoarele aspecte:

Mobilitatea urbană este mai mult decât trafic
Cuvântul „trafic” reprezintă „frecvența operațiilor de transport efectuat, cu anumite mijloace de
transport (feroviare, maritime, rutiere, aeriene), într-un interval de timp și în condiții precizate”.15 În
anul 2017, județul Cluj avea un număr de 727.000 locuitori, 60% din acest număr fiind reprezentat de
populația care locuiește în zona metropolitană. Orașul Cluj – Napoca concentrează 45% din totalul
populației județene. În funcție de aceste frecvențe, în Cluj – Napoca s-au identificat trei tipuri de trafic:

15
Academia Română, Dicționar Explicativ al Limbii Române.
 Ø „Traficul de tranzit, care reprezintă acea componentă a traficului generat de autovehicule
care trec prin orașul Cluj – Napoca, cu o destinație aflată în afara orașului. Acest tip de trafic
este numărat prin diverse tehnologii, cum ar fi cele de numărare prin camera video”.16

Ø „Traficul de navetism generat de angajați, elevi, studenți din localitățile din jurul orașului
Cluj – Napoca. Acest tip de trafic a fost măsurat în funcție de datele din 2011 ale
Recensământului Populației și al Gospodăriilor, datele de transport prin taxi 2018, cifrele de
școlarizare oficiale ale școlilor 2017 – 2018 și structură pe vârste a populației orașului Cluj –
Napoca conform Institutului Național de Statistică (2017). Una din cinci persoane din
populația ocupată județeană face naveta zilnic în altă localitate decât cea de reședință. În Cluj
– Napoca, aproximativ 38.000 de persoane fac naveta zilnică la serviciu, fie spre a intra în
oraș, fie spre a ieși din oraș”. 17(vezi figura 2).

Ø „Traficul intern adică cel desfășurat în interiorul orașului și generat de disjuncția dintre locul
de rezidență și destinația populației în funcție de activitate (loc de muncă, învățământ,
aprovizionare). Acest tip de trafic a fost analizat pornind de la datele Companiei de Transport
Public (C.T.P) 2015 – 2018, datele Direcției de Taxe și Impozite 2015 – 2017 și volumele de

16
Centrul Cultural Clujean,, Pact pentru Mobilitate - Raport octombrie 2018, p 5.
17
Ibidem.
 comenzi din aplicația CleverTaxi 2018. Distribuția spațială pe activități a fost obținută de la
Camera de Comerț și Industrii”.18

În Municipiu, distribuția ocupațională este dată de geografia activităților din oraș. Cea mai mare
parte a activităților de servicii, dar și de tehnologia informației e concentrată în zona centrală și în zone
precum Europa, Grigorescu, Gheorghieni, Andrei Mureșanu (vezi figurile 3 și 5).
Toate acestea transformă centrul orașului într-o sursă majoră de mobilitate zilnică ș generatoare de
trafic. Activitățile industriale sunt plasate la periferia orașului, persoanele care muncesc acolo locuind
în aceeași zonă (așa zisele „zone comuniste”), ceea ce conduce la reducerea mobilității cu mașina.
Aceste cartiere sunt bine conectate la transportul public, însă o mare parte dintre angajați vin din
afara orașului, ceea ce presupune naveta zilnică, care generează un flux de trafic constant (vezi figura
4).

18
Ibidem.
 Una dintre cele mai mari probleme ale traficului din Cluj este lipsa conectării cartierelor noi la
transportul public. În principal, noile dezvoltări urbane (zona sud – Bună Ziua, Europa, Borhanci,
Sopor, zona est – Baciu, zona Nord – Valea Chintăului), adică cele care adună atât cea mai mare parte
din noua locuire, cât și persoanele care ocupă poziții de conducere și specialiști din oraș, au cele mai
multe rute urbane deservite de transport public neacoperite.
Una din măsurile luate de către Primăria Municipiului Cluj – Napoca a fost experimentarea unui
proiect pilot care să permită conectarea marilor cartiere din oraș (Mănăștur, Mărăști, Gheorghieni) prin
introducerea unei benzi de circulație dedicate transportului public. Cu siguranță, unul dintre cele mai
vizibile rezultate este creșterea vitezelor de deplasare a mijloacelor de transport public.
„Au fost calculate diferențele de viteză pe toate intervalele de timp între 5:00 și 23:00 înainte și
după perioada de implementare a proiectului pilot, iar rezultatul a fost că, după perioada de
implementare, diferențele de viteză a autobuzelor și troleibuzelor variază între 5 și 10 km pe oră, cu o
diferență medie de 6,5 km/h pe toate sectoarele de drum față de perioadă anterioară.
Diferențele sunt semnificative față de vitezele medii de timp cu autovehiculul personal, care sunt
de 19,5 km/h.”19 (vezi Figura 6)
19
Centrul Cultural Clujean, Pact pentru Mobilitate - Raport octombrie 2018, p.16.
 Rezultatele cercetărilor și pactului de mobilitate au avut efecte care au influențează viitorul
orașului prin prisma faptului că fiecare actor implicat și-a putut contura propriile proiecte care îl
vizează în mod direct. Spre exemplu, proiectul „Cluj 2.1. Divizia de Inovare”, în calitate de facilitator
al tuturor demersurilor, și-a propus crearea unui bord internațional de experți și specialiști în
mobilitatea urbană pentru „Pactul de Mobilitate”. „Primăria Cluj – Napoca urmărește pregătirea unui
centru de previzionare a mobilității urbane și implementarea planurilor de transport personalizate
care să răspundă nevoilor clujenilor (plan de călătorie pentru școli, pentru noile cartiere). Cei care s-
au implicat în dezvoltarea acestor cercetări vor adopta un protocol la nivel local prin care seturile de
date să poată deveni disponibile pentru orice terță parte.”20

In anul 2019 Municipalitatea, Compania de Transport Public și sectorul cultural din Cluj-
Napoca au demarat împreună o serie de acțiuni pentru încurajarea și simplificarea folosirii
transportului public de către studenții clujeni.
Începând cu toamna anului 2019, abonamentele CTP pentru studenți nu mai fost lunare, ci
anuale, iar primii 500 de boboci care s-au abonat la serviciile de transport public local au primit un
vouchere pentru participarea la evenimente și activități culturale în oraș.
“Divizia de Inovare din cadrul Centrului Cultural Clujean încearcă, de asemenea, să contribuie
la îmbunătățirea mobilității urbane în Cluj prin generarea și testarea de idei care vin de la cetățeni, din
sectorul academic, din mediul cultural sau din sectorul de afaceri. În plus, credem cu tărie că modul în
care traversăm și, în general, folosim orașul, ține în mare măsură și de conștientizare și cultură, nu
numai de infrastructură”, a declarat Anamaria Vrabie, directorul Diviziei de Inovare Urbană Cluj-
Napoca.
In 2022 Divizia de Inovare Urbană va fi transferată integral în Primăria Cluj-Napoca.
Activitati pe termen mediu realizate pe e baza cercetarilor:

20
Centrul Cultural Clujean, Pact pentru Mobilitate - Raport octombrie 2018, p.16.
 Concluzii

În urma analizei prezente în această lucrare, există mai multe puncte de întâlnire între rezultatele
dorite și cele obținute, în ceea ce privește obiectivele propuse în partea de strategie și planificare.
Toate acestea pleacă de la premisa că într-un oraș cultura poate reprezenta un factor strategic de
dezvoltare urbană.
Luând în considerare una din dintre direcțiile strategice ale strategiei de dezvoltare locală, și anume
„Cultură și identitate locală”, putem observa că aceasta s-a transpus în obiectivele propuse în strategia
culturală a orașului, prin prioritatea strategică „creșterea cooperării dintre sectorul cultural și alte
sectoare”, ca mai apoi să fie unul din cele cinci obiective ale Centrului Cultural Clujean, și anume
„contribuția prin cultură la dezvoltarea locală și regională”.
Strategia culturală a orașului înglobează mai multe domenii de activitate, ceea ce poate îngreuna un
proces gândit pentru implementare, însă acest lucru a fost posibil datorită mai multor aspecte
referitoare la deschiderea cetățenilor, administrației locale și altor actori implicați din oraș, la
acceptarea unor schimburi de bune practici fie în administrația locală, fie în comportamentul
cetățenilor, la asumarea unor riscuri ce țin de mentalitățile impregnate în cultura locală sau de
infrastructură.
Ca în orice domeniu sau sector care urmărește dezvoltarea (fie că vorbim despre dezvoltarea unui
oraș, fie despre dezvoltarea unui produs sau a unei afaceri), există un proces permanent, care se
regăsește în orice pas al dezvoltării, și anume cel al schimbării mentalităților persoanelor implicate
direct în proces.
În cazul orașului Cluj - Napoca, procesul nu este nici pe departe finalizat deoarece proiectele care
răspund obiectivelor generale ale strategiei de dezvoltare a sectorului cultural, adică cele care sunt
implementate în momentul de față, sunt adresate unui public foarte larg și diversificat cu temeri legate
de schimbare sau de revoluția tehnologică în care ne aflăm.
Din perspectiva mobilității, cel mai probabil vor apărea multe proiecte care își propun rezolvarea
acestor probleme reieșite în urma analizelor făcute în ultimii doi ani. Ceea ce este important în acest
moment este faptul că există un punct de plecare și o bază informată și cercetată a acestui subiect.
Mai mult, datorită creării acestor analize și rapoarte, obiectivele viitoare care vor considera cultura
ca fiind un factor strategic și care vor fi cuprinse în următoarea strategie de dezvoltare a orașului, vor
viza măsuri mai evoluate cu o unitate și mai aproape de crearea unui cadru perfect de desfășurare a
lucrurilor.
Cu toate că Centrul Cultural Clujean este la începutul perioadei de implementare, rezultatele sunt
vizibile, iar, din punctul meu de vedere, rolul de facilitator între toți actorii din oraș implicați sau
interesați în dezvoltarea urbană prin cultură este bine asumat.
 Bibliografie

Rapoarte și Strategii
1. Centrul Cultural Clujean, Pact pentru Mobilitate - Raport octombrie 2018
2. Dosar de Candidatură – Cluj – Napoca 2021 Capitală Europeană a Culturii
3. Strategia de Dezvoltare a Municipiului Cluj – Napoca 2014 – 2020
4. Urbact ÎI, Social Innovation în Cities, 2015

Internet
1. http://cmpg.ro/wp-content/uploads/2015/05/strategie-cluj-napoca-2014-2020.pdf
2. www.primariaclujnapoca.ro/proiectpug.html
3.www.nesta.org.uk/report/i-teams-the-teams-and-funds-making-innovation-happen-in-
governments-around-the-world/
4. www.cccluj.ro
5. www.culturepreneurs.ro
6. www.romaniaremarcabila.ro
7. www.diviziadeinovare.ro
8. www.inclujiune.ro
9. www.suntriveran.ro
10. www.boston.gov/departments/new-urban-mechanics
11.https://www.capitalaculturala2021.ro/Files/bidbook/ClujNapoca/Bodbook%20Cluj-Napoca
%202021.pdf
12.https://actualdecluj.ro/o-noua-premiera-in-orasul-premierelor-ce-pot-face-clujenii-pentru-cel-
mai-mare-si-pentru-cel-mai-urat-cartier-din-oras
13. http://www.crips.ro/doc/pr_mcw.pdf
14. https://biblioteca.regielive.ro/proiecte/contabilitate/contabilitatea-publica-350348.html