ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA ECONOMIA AGROALIMENTARA SI MEDIULUI

PLAN DE AFACERI

Studenta:
Grupa 1330
Seria D
Anul 2

BUCURESTI
2008
 CUPRINS
A. Fundamentarea economica a planului de afaceri intr-o exploatatie agricola
1. Necesitatea planului de afaceri
2. Continutul planului de afaceri
B. Elaborarea unui plan de afaceri pentru o societate agricola
1. Prezentarea sociatatii agricole
2. Elemente necesare
3. Piata
4. Diagnosticul economico-financiar al societatii din perioada anterioara
5. Programul de productie
 A. Fundamentarea economica a planului de afaceri intr-o exploatatie agricola

1. Necesitatea planului de afaceri

Planul de afaceri se refera fie la promovarea unei firme noi, fie la lansarea unui proiect
important intr-o întreprindere existenta.
Planul de afaceri este rezultatul unei activitati utile de-alungul procesului de
concepere si dezvoltare a proceselor noi si inventive. In mod egal, el joaca un rol important in
aplicarea unei operatiuni de restructurare a intreprinderilor.In cele din urma devine obligatoriu
cu ocazia investigarii partenerilor financiari. Planul de afaceri este un dosar in care se
concentreaza studiul analitic si exhaustiv al tuturor aspectelor unui proiect sau al unei
intreprinderi. El contine un plan amanuntit de actiune,precum si o evaluare a rentabilitatii de
perspectiva a proiectului propus.
Planul de afaceri este un instrument necesar:intreprinzatorilor care creaza o societate
sau cauta parteneri pentru intreprinderile lor;gestionarilor de proiecte;managerilor care propun
activitati noi,altor persoane decat cele care sunt deja responsabile in cadrul unor intreprinderi
deja existente.
Planul de afaceri este important in toate sectoarele,industrial sau servicii,in mod
independent de gradul lor de inovatie tehnica sau marketing. Planul de afaceri devine din ce in
ce mai mult un instrument indispensabi,cu ajutorul caruia se poate reusi in orice domeniu.
Diagnosticarea activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se poate face
prin măsurarea performanţelor activităţilor şi pe ansamblul interpriderii pentru a găsi soluţii
ca aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea
şanselor intreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea
economică sau de a intra în faliment.
Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei economice prezente şi
previzibile se obţin din contabilitatea analitică din bilanţul contabil şi anexele acestuia, din
analiza realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din investigarea şi evaluarea
stării tehnice a interprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din studii de marketing,
din analiza bonităţii şi a previziunilor financiare, etc.
 2. Continutul planului de afaceri

Planul de afaceri este un studiu complex care se elaborează în vederea începerii unei
afaceri noi, în cazul în care interprinderea solicită credite pentru investiţii şi restructurare,
pentru constituirea unei societăţi mixte, în caz de fuziune, divizare, etc. Planul de afaceri
permite investitorilor de capital, băncilor, altor agenţi economici să cunoască starea actuală şi
perspectivele întreprinderii în competiţie cu alţi parteneri. Planul de afaceri trebuie să dea
răspunsuri la câteva întrebări fundamentale:Cine sunteţi? Ce faceţi? De unde veniţi? Unde
vreţi să ajungeţi?.
Planul de afaceri trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori
tehnici şi economico-financiari care să poată fi realizaţi pe termen şi lung. Din stabilirea clară
a obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluţii şi
măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse. Planul de afaceri se fundamentează
pe o concepţie strategică, care să asigure întreprinderii (firmei) creşterea puterii
competiţionale şi maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată
întreaga echipă de conducere.
Planul de afaceri trebuie să cuprindă un rezumat care să prezinte elementele esenţiale
ce rezultă din analiză şi proiectare şi o scurtă caracterizare a produselor care constituie
obiectul proiectului. Această caracterizare se referă la perspectiva relansării firmei ca urmare
a mediului economic favorabil şi a realizării unor performanţe ridicate în comparaţie cu alţi
agenţi ecnomici.
Calitatea planului de afaceri depinde de calitatea concepţiei şi de efortul depus
pentru reuşita lui. Planul de afaceri cuprinde două părţi: diagnosticul economic şi evaluarea
activităţii viitoare.

B. Elaborarea unui plan de afaceri pentru o societate agricola

1. Prezentarea sociatatii agricole

Societatea Agricola AGRARA ROMANIA SA s-a constituit de catre proprietarii de

terenuri in anul 1995. Ea exista ca persoana juridica romana si functioneaza potrivit
prevederilor legii 36/1991 privind societatile agricole.
 In statul societatii Agricom obiectul de activitate consta in prestarea de servicii
mecanizate si in obtinerea de productie vegetala pe terenurile agricole detinute ( pamant
apartinand proprietatilor acesteia).
Societatea dispune de sedii pentru reparatii mecanice, de baza tehnica (masini,
tractoare si utilaje agricole, ateliere pentru reparatii mecanice, magazii de depozitare a
cerealelor) si pe baza materiela ( carburanti, lubrifianti, seminte, pesticide, piese de schimb,
ingrasaminte). De asemenea, dispune de forta de munca necesara, respective specialisti
agricili ( ingineri, agronomi, tehnicieni, economisti, conducatori auto, ecanizatori agricoli ).
Precum si alte categorii de personal care contribuie la desfasurarea normala a activitatii
societatii.
Societatea agricola este situata in zona de campie ( in apropierea Bucurestiului),
terenurile aflandu-se in clasa 1 de fertelitate a solului. Ea face parte din unitatile
producatoare, cu potential, participand la aprovizioanarea pietei si industriei locale ( de
exemplu: industria de morarit si panificare, industria de prelucrare a semintelor oleagenoase,
industria se conserve).
Avand in vedere pozitia societatii din punct de vedere natural si economic, se doreste
ca, in sensul cresterii dimensiunilor sale, sa arendeze in conditiile legii 65/1998.
Asociatii sunt personae fizice, atat fosti proprietari de terenuri cat si mostenitori ai
celor care au detinut pamant, beneficiari ai legii 18/1991 a fondului funciar.
Arendatorii sunt persoane fizice din zona care nu au posibilitatea de a-si lucra
pamantul din diferite motive:
 Lipsa mijloacelor materiale si banesti;
 Motive de sanatate, datorita varstei inaintate a majoritatii proprietarilor de
pamant;
 Lipsa temporara din localitate.
Cea mai mare parte a arendatorilor detin terenuri mici cu suprafete sub un hectar.
Arendarea se face prin incheierea unui contract de arendare conform legii 16/1994
legea arendarii si 65/1998 cu modificari la legea arendarii.
Piata arendarii se poate face in produse sau in bani, la 1 contractului arendatorul avand
posibilitatea sa opereze pentru una din doua variante.
Piata in produse consta in 25% din productia obtinuta la hectar sau din cantitatea
minima ce se poate obtine daca apar boli sau alte calamitati.
 2. Elemente necesare:

a) Suprafata societatii:
Tabelul nr. 1
Nr.
Crt Specificare U.M. Catitate
1 Suprafata socitatii ha 500
2 Numarul membrii asociati nr 600
3 Suprafata adusa in folosinta/ asociat ha 0,83
4 Suprafata arendata ha 200
5 Total suprafata ha 700

b) Mijloccele fixe existente.

Evolutia ascendenta a tehnicii agricole a creat o diversitate a productiei de utilaje
astfel ca exista posibilitatea unor optiuni in alegerea solutiilor de mecanizare, alizandu-se ceea
ce in literatura literatura de specialitate se defineste ca “activitati concurentiale”. Din acest
punct de vedere, eficienta mecanizarii apare conditionata, pe de o parete de complexul de
factori ce defineste conditiile naturale si economice in care are loc folosirea tractoarelor si
masinelor agricole.
In ceea ce priveste analiza bazei tehnico-materiale, aceasta trebuie privata atat prin
evolutia sa in dinamica cat si din punctul de vedere al elementelor sale componente. Utilizarea
mijloacelor mecanice are loc in scopul realizarii unui ansamblu de lucrari care sa permita un
consum mai redus de timp de munca pe unitatea de produs.
Mijloacele fixe existente constau din sediul societatii si din parcul de masini si
utilahje agricole.
Masinile si utilajele au fost achizitionate in cea mai mare parte a lor dupa 2003, deci
au o durata scurta de utilizare fapt ce asigura indici calitativi de lucru, contribuind la cresterea
productiei.
Tabelul nr. 2
Nr.
crt. Specificare U.M. Cantitate
1 Tractoare buc 7
  ▪ U650 buc 4
  ▪ U800 buc 3
2 Plug PP 3-30 buc 6
3 Semanatoare SUP 29 M6 buc 4
4 Semanatoare SPC 8M buc 2
5 Disc GD 3,2 buc 4
6 Remorca 2RB5A buc 4
7 Combina Sema 140 buc 3
 c) Managementul unitatii.
 Organizarea structurala a societatii agricole
Analiza structurii organizarorice urmareste existenta unei organigrame care evideniaza
legaturile ierarhice si functionale. Aceasta schema trebuie sa fie insotite si de o situatie actuala a
functiunii in raport cu virsta, care ne permite sa cunoastem, in orice moment daca susccesiunile sunt
bine pregatite si asigurate la toate nivelurile ierarhice.
De asemenea, este examinata organizarea administrative generala ( Regulamentul de
organizare si functionare) a societatii comerciale. Astfel se porneste de la organigrama pentru a
vedea, nu atat calitatea oamenilor, cat mai ales modul rational in care sunt distribuite functiile in
intreprindere si in maniera in care informatia circula de la un esalon la altul, atat in plan vertical cat
si in plan orizontal. Este bine de sesizat daca instructiunile si informatiile circula cu usurinta de sus
in jos si de jos in sus ( sub aspect ierarhiec ) si daca exista comunicare intre servicii, fara de care nu
se poate spera intr-o veritabila coordonare. Trebuie studiata apoi organizarea fiecarui serviciu, in
special coordonarea contabila si existenta unui control de gestiune.
Structura organizatorica a societatii agricole, de data recentra, raspunde obiectivelor
strategice privind organizarea activitatilor de productie Agricola. In cadrul organigramei se observa
pe primul nivel ierarhic Adunarea Generala a Asociatiilor, iar pe urmatorul nivel ierarhic
conducerea administrative executive fiind asigurata de manager si atributii si raspunderi specifice
postului. Subordonati managerului general sunt directorul economic, directorul ethnic si
comportamentul marketing. Pe urmatorul nivel intalnim compartimentul economico- financiar
subordonat directorului economic si compartimentului de productie subordonat directorului ethnic.
Personalul salariat are intocmita fisa postului de in baza careia isi desfasoara activitatea la fiecare
loc de munca ( ferma, sector, compartiment functional).
 Disponibilitatile de forta de munca: Conducerea societatii este asigurata de un
administrator (manager) cu studii superioare economice, iar personalul este format dintr-un numar
de 65 salariati.
Forta de munca de care dispune societatea agricola este formata din muncitori permanenti si
din asociatii care doresc sa participe la procesul de munca.
Structura fortei de munca este diferita atat din punct de vedere al pregatirii profesionale cat
si ca varsta si sex:
Tabelul nr. 3
Nr. crt. Specificare Numarul Sex  
      femei barbati
1 Total salariati 40 15 25
2 Salatiari cu studii superioare 15 7 8
 3 Salariati aflati peste limita de varsta 10 3 7

In cadrul societatii agricole Agrirom, prin managementul resurselor umane se folosesc

sistemul de piata pentru a atinge trei puncte care uneori nu se intrepatrund:
 de a motiva
 de a creste productivitatea se de a reduce costurile
 de a angaja personalul calificat.
Se observa ca in cadrul societatii forta de munca cu studii superioare este in productie de
37,5% de unde rezulta ca nivel de pregatire este foarte ridicat. In ceea ce priveste gradul de
imbatrinire se poate observa ca 25% din personal sunt salariati peste lmita de varsta.
In timpul campaniilor agricole societatea va utilize forta de munca ziliera pentru a putea
face fata volumului de lucrari ce trebuie effectuate.
d) Structura culturilor
Intre structura organizatorica si structura de productie trebuie sa existe o stransa legatura si
relatii de coordonare. Organizarea si dezvoltarea unei structuri de productie eficiente este o
necesitate pentru competivitatea societatii pe piata interna.
Structura culturilor din societatea agricola Agrana este specifica zonei de campie, societatea
cultivand doar culturi de camp. In perioada analizata celor 500 ha teren arabil de care dispune
societatea au fost repartizate pe culture dupa cum urmeaza.

Tabelul nr. 4
Nr. crt. Cultura Suprafata  
    ha %
1 Grau 200 40
2 Porumb 150 30
3 Floarea soarelui 50 10
4 Orz 100 20
 Total 500 100

3. Piata
Clientii societatii:
Grau:*fabrica de pâine Berceni:60%
:*fabrica de pâine Spicul:40%
Porumb:*fabrica de bere Fulbier:25%
:*fabrica de bere Tuborg:40%
:*fabrica de bere Gambrinus:35%
 Floarea soarelui:*fabrica de ulei:Muntenia:30%
:*fabrica de ulei:Soleil:30%
:*fabrica de ulei:Floriol:40%
Orz:*S.C.Cervenia S.R.L.:100%

Furnizorii societatii
Furnizorii societăţii sunt cei pentru :sămânţa, combustibili, materiale, îngrăşăminte,
erbicide, apă pentru irigaţii, lucrările de amenajare, întreţinere si recoltare realizându-se de către
societate.
SĂMÂNŢĂ:*-S.C. CEREALCOM S.A. DOLJ: 50%
:*-S.C. CEREALCOM S.A. IALOMIŢA:50%
COMBUSTIBILI :*- S.C. PETROM S.A.:80%
:*- S.C. LUKOIL ROMÂNIA S.A.:20%
MATERIALE:*-S.C. JENŢI AUTO DRĂGĂŞANI S.A.:30%
:*-S.C. KAPA S.R.L.(baterii auto):20%
:*-S.C. RULMENTUL ALEXANDRIA S.A.:35%
:*-S.C. GEROMED S.A. (geamuri auto) :5%
:*-S.C. PRES S.R.L.(cauciucuri) :10%
ÎNGRĂŞĂMINTE, ERBICIDE, PESTICIDE:
:*-S.C. OLTCHIM S.A.:80%
:*-S.C. PUNDVILCHIM S.A.:20%
APĂ PENTRU IRIGAŢII:*-S.C. AQUA NOVA S.A.:100%

Concurentii societatii
În această zonă societatea nu are nici un concurent destul de puternic astfel încât să poată
face faţă pe piaţă, deoarece potenţialii concurenţi nu îşi permit să aloce sume mari de bani ei
neavând puterea financiară a societăţii. Potenţialii concurenţi sunt reprezentaţi de micii cultivatori
de terenuri agricole ce nu pot pune mari probleme. Prin arendarea a 200 ha de teren arabil unitatea
agricolă se va întării, acest lucru ducând la o dezvoltare puternică, în sensul întăririi poziţiei sale pe
piaţă dar şi de eliminare a potenţialilor concurenţi.

5. Diagnosticul economico-financiar al societatii din perioada anterioara

Acesta reprezinta cel mai substantial instrument de analiza,cu impact puternic asupra
deciziilor viitoare ale managerilor,el efectuandu-se pe baza informatiilor unitatii din ultimii 3 ani.
 Datele contabile, retgatite intr-o forma adecvata analizei, constituie fundamental
diacnosticului financiar. Lucrarea de diagnostificare financiara va viza studiul evolutiei activitatii
prin comparatii interanuale, iar principalele probleme vor fi: exploatarea si rezultatele, echilibrul
financiar, sinteza rezultatelor si fluxurile financiare.
Datele privind activitatea financiara a societatii agricole in perioada anterioara sunt
prezentate in tabelul de mai jos:

Indicatori financiari:
Tabelul nr. 5
Nr. crt. Indicatori Valoarea
    2003 2004 2005
1 Stocuri 9396 12580 53845
2 Active circulante 375218 543000 639445
3 Active curente 375218 543000 585600
  TOTAL ACTIVE 701686 1280000 1375480
4 Capitaluri proprii 496030 550835 683405
5 Total datorii 205656 522127 601282
6 Pasive curente 589350 522127 601282
7 Cifra de afacferi 3063563 3263219 3389400
  ▪ productia vanduta 3063563 3263219 3389400
  ▪ venituri din vz. mf. 0 0 0
8 Venituri din exploatare 3063563 3263219 3389400
  ▪ prestari servicii terti 0 0 0
9 Venituri financiare 0 0 0
10 Venituri exceptionale 0 0 0
  Total venituri 3063563 3263219 3389400
11 Ch. pt. exploanare 2815781 2973535 3025620
  ▪ ch. cu servicii prestate 48512 55620 62428
12 Ch. financiare 0 0 0
13 Ch. exceptionale 0 0 0
  Total cheltuieli 2815781 2973535 3025620
14 Profit brut 247782 269984 363780
15 Impozit de profit 61945,5 67421 90945
16 Profit net 18583,5 202263 272835
NOTA: Datele au fost preluate si prelucrate din bilantul contabil din ultimii 3 ani, al societatii
agricole.
Pe baza informatiilor furnizate de societate se pot calcula, de asemenea, indicatorii,
financiari inregistrati, astfel:
1. Indicatori de lichiditate
 Rata lichiditatii imediate = (active circulante – stocuri) / pasive curente
unde: pasive curente = obligatiuni, credite si imprumuturi pe termen scurt;
active curente = active circulante – stocuri;
 Rata lichiditatii curente = active circulante / pasive curente
2. Indicatori de solvabilitate
 Rata datoriilor totale = ( total datorii / total active)x 100
  Solvabilitatea financiara = capital propriu / cifra de afaceri
3. Indicatori de gestiune
 Viteza de rotatie a activelor circulante = cifra de afaceri / active circulante
4. Indicatori de rentabilitate
 Marja de profit = ( profit net / cifra de afaceri)x 100
 Rata rentabilitatii resurselor consummate = ( profit / cheltuieli)x 100
Indicatori 2003 2004 2005
1) Indicatori d elichiditate      
Rata lichiditatii imediate 0,62 1,015 0,97
Rata lichiditatii curente 0,63 1,039 1,063
2) Idicatorii de solvabilitate      
Rata datoriilor totale 29,30 40,79 43,71
Solvabilitatea financiara 0,16 0,16 0,20
3) Indicatori de gestiune      
Viteza de rotatie a activelor 8,16 6 5,3
4) Indicatori de rentabilitate      
Marja de profit 6,06 6,19 8,04
Rata rentabilitatii resurselor consumate 8,79 9,07 12,02

Analiza evolutia acestor indicatori se pot preciza urmatoarele concluzii:

 capacitate societatii de a-si plati imediat datoriile a avut o evolutie oscilanta in ultimii 3
ani.Avand in vedere ca valoarea indicatorului rata lichiditatii imediate trebuie sa tinda catre
1, rezulta ca in anul 2004 societatea capacitatea cea mai eficienta de a-si achita datoriile.
Rata rapida reflecta posibilitatea activelor circulante concretizate in creante si trezorarie de a
acoperi datoriile curente; se scad stocurile de care au cel mai putin caracterul de lichiditate
dintre activele curente ( ele reprezinta activele la care apar cel mai probabil pierderi in cazul
lichidarii). Lichiditatea rapida e satisfacatoare pentru valori cuprinse intre 0,65 si 1.
 rata lichiditatii curente este un indicator ce, urmarit, ofera garantia acoperirii datoriilor
curente din activele curente. Tendinta acestui indicator a fost crescatoare. Rata curenta
reflecta posibilitatea elementelor patrimoniale curente de a se transforma intr-un timp scurt
in lichiditati pentru a achita datoriile curente. Valoarea totala a pasivelor a fost mai mare
decat valoarea totala a activelor curente in ultimii 2 ani acest indicator fiind si aceasta ar
putea arata ca finantarea pe termen scurt a fost folosita pentru achizitionarea de “active pe
termen lung” ceea ce in mod normal e considerat periculos, cu toate ca exista ramuri pentu
care o valoare mai mica decat 1 a acestui indicator este considerata acceptabila. Lichiditatea
generala e considerata satisfacatoare pentru vslori cuprinse intre 1,2 si 1,9.
 rata datoriilor totale la total activ masoara procentajul, din totalitatea fondurilor, asigurat de
creditori. Creditorii prefera rate ale obligatiilor scazute, deoarece cu cat este mai scazuta rata
 cu atat este mai mare protectia la pierderile creditorilor in cazul lichidarii. Cea mai unica
rata a datoriilor s-a inregistrat in anul 2003.
 marja profitului: Indica marimea profitabilitatii a genului economic; Probabilitatea cea mai
mare s-a inregistrat in anul 2005.

5. Programul de productie
Exploatatia agricola va trebui sa-si organizeze o asemenea structura de productie, astfel
incat acesta sa corespunda cerintelor pietei. Se va avea in vedere ca suprafata se mareste prn
arendare.
Cunosterea cerintelor pietei pentru produse vegetale determina restructurarea suprafetei nou
detinute, realizata si in corcondanta cu potentialul productive al pamintului, eficienta economica a
fiecarei culture, asigurarea cu forta de munca etc. Aceasta se va regasi in programul de productie al
societatii agricole si au character prevezional.
Pentru elaborarea programului de productie se parcurg urmatoarle etape:
a. prognozarea productiilor medii;
b. nivelul extimativ al resurselor consummate;
c. preturile si costurile estimative;
d. nivelul prognozat al cheltuielilor si veniturilor;
e. profitul previzibil;
f. stabilirea structurii optime a culturilor.
a) In vederea prognozarii productiilor medii, societatea are nevoie de date privind
rezultatele de productie inregistrate in ultimii ani.
În ultimii 3 ani s-au realizat, la fiecare dintre culturi, aproximativ aceleaşi producţii: la grâu
producţii de 3000-3500 kg/ha, la porumb de 4000-4500 kg/ha, la floarea soarelui de aproximativ
1750 kg/ha, iar la orz de 4000-4500 kg/ha s-au realizat producţii de 14.000-16.000 kg/ha, toate
producţiile fiind realizate în condiţii de cultură neirigată.
Datorită integrării în activitatea de producţie a sistemului de irigaţii, producţiile finale ce se
vor realiza vor fi cu 20-30% mai ridicate.

Prognozare productiei medii la grau

Pmedie = P2003 + P2004 + P2005 / 3 = 10.000/ 3 = 3.333* 130/ 100 = 5.000 kg/ha
Prognozare productiei medii la porumb
Pmedie= 6.000 kg/ha
Prognozare productiei medii la floarea soarelui
Pmedie=2.250 kg/ha
 Prognozare productiei medii la orz
Pmedie=6.000 kg/ha
Prognozarea producţiei medii s-a realizat analizând producţiile medii înregistrate în ultimii
3 ani, această analiză putând da rezultate datorită diferenţei mici de timp: 3 ani.
Tabelul nr.6
Nr.crt Cultura Producţia în Producţia în Producţi Prognoza Prognoza cu
. 2003 2004 a în fără irigaţii irigaţii în
Kg/ha Kg/ha 2005 în 2006
Kg/ha 2006
1 Grâu 3.200 3.500 3.000 3.300 5.000
2 Porumb 4.000 4.000 4.500 4.200 6.000
3 Floarea 2.000 1.700 1.700 1.750 2.500
soarelui
4 Orz 4.000 4.200 4.200 4.200 6.000

b) Decizia privind structura culturilor se fundamenteaza, prctic, pe mai multe metode,

astfel incat sa se gaseasca solutia convenabila.
Determinarea suprafeţelor pe care fiecare cultură le va ocupa se va realiza pe baza
rentabilităţii fiecăreia dintre ele: grâu-32%, porumb-18%, floarea soarelui-25%, orz-28%. Aceste
procente ale rentabilităţii sunt aproximative, până la recoltare putând apărea condiţii pentru
depăşirea sau scăderea producţiilor
Structura culturilor
Tabelul nr.7
Nr. crt. Cultura Suprafata  
    ha %
1 Grau 200 40
2 Porumb 150 30
3 Floarea soarelui 50 10
4 Orz 100 20
Total   500 100

Optimizarea producţiei se realizează pe baza unui asolament raţional şi bine gândit, ţinându-
se seama de modalitatea de rotaţie a culturilor. Întreaga suprafaţă a unităţii agricole se împarte în 4
sole a câte 100 ha fiecare pe care se va aplica rotaţia culturilor după cum urmează:
Tabelul nr.8
Nr. Cultura 2001 Cultura 2002 Cultura 2003
solă anterioară viitoare anterioară viitoare anterioară Viitoare

porumb
1 grau grau grau grau grau si
            orz
2 grau si porumb porumb porumb porumb grau
   porumb          
3 porumb porumb porumb porumb porumb grau
  si orz si orz si orz si orz si orz  
4 orz si floarea floarea floarea floarea grau si
  fl.soarelui soarelui soarelui soarelui soarelui orz

c) In elaborarea programului de productie, rol important revine si cunoasterii resurselor de

productie si a cantitatilor acestora de care unitatea va avea nevoie ( seminte, ingrasaminte, forta de
munca etc. )
Tabelul nr.9
Nr.
crt. Cultura Suprafata Necesar Necesar de  Sursele de asigurare  (%)
de samanta insamantare
      (kg) la ha   proprii   Imprumutate  
La
      kg total N P K Sam. Ingr. Sam. Ingr.
1 Grau 200 220 53900 150            
2 Porumb 150 20 40000 150            
Floarea
3 soarelui 50 6 50000 150            
4 Orz 100 200 5000 150            
Total 500 446 148900 600  

Rezultatele de productie din prioada prognozata

Tabelul nr.10
Nr.crt. Cultura Productia Productia Costul Pret
    medie    
    kg/ha totala lei/kg lei/kg
1 Grau        
2 Porumb        
3 Floarea soarelui        
4 Orz        

Vanzarea produselor
Volumul de vanzare va fi estimate pe o perioada de 3 ani.
Clienti potentiali
Tabelul nr.11
Nr.crt. Denumirea Produsul % din Valoarea
      vanzari anuala
1        
2        
Concurenti potentiali
Tabelul nr.12
 Nr.crt. Produsul Productia Pret vanzare Venituri totale
    stas Lei/ kg mii.lei
    to    
1        
2        
3        
4        

Planul financiar
O component a planului financiar este bugetul de venituri si cheltuieli care reflecta in final
in expresie baneasca activitatiile de producitie, de aprovizionare etc. In cazul de fata, estimarea
veniturilor s-a facut pe baza structurii de productie si a preturilor pentru fiecare produs obtinut. In
ceea ce priveste cheltuielile totale estimate, acestea au realizat prin insumarea costurilor pe
elemente: ingrasaminte, seminte, forta de munca, consum de unitati.
Estimarea culturilor
Tabelul nr.13
Nr. crt. Specificare Valoare  
    lei %
1 Total cheltuieli, d.c.:    
1.1 Ingrasaminte    
1.2 Seminte    
1.3 Lucrari mecanice    
1.4 Forta de munca    
1.5 Energia electrica    
1.6 Amortozare    

Rezultatele economico-financiare estimate ale exploatetiei agricole

Tabelul nr.14
Nr.crt. Indicatori U.M. Valoare
1 Cifra de afaceri  mii.lei  
2 Cheltuieli totale, din care:  mii.lei  
2.1 Renta  mii.lei  
3 Profit  mii.lei  
4 Marja de profit  mii.lei