Prezentare managementul resurselor umane

Astfel, o organizatie care invata nu este, in mod simplist, aceea in care toti
angajatii sunt persoane care invata activ si nici nu poate fi construita "peste
noapte".

Conform opiniei lui Siege, organizatia care invață, în care există aspirații colective
(comune) și în care oamenii învață continuu cum să învețe împreună. De asemenea
se străduiesc să învețe, dau atenție si disută liber despre ceea ce invata.

În organizatiile traditionale se asteaptă ca angajații ” sa stea la locul lor si să să-si

vada de treaba pana cand se termina subiectul”

Organizatia care invata sunt cele care vor descoperi cum sa incurajeze implicarea
oamenilor si capacitatea de a invata la toate nivelurile. Nu se mai admite ideea ca
doar varful organizatiei sa formuleze orientari si decizii iar ceilalti de a urma pe
marele strateg. Nu este suficient ca doar unii membrii ai organizatiei să –si
actualizeze cunostintele.

Analogia : munca in echipă în care toti am muncit pentru un scop comun, au

echilibrat fortele , au avut incredere unii in altii, s-au sprijinit/ completat reciproc si
au obținut un rezultat extraordinar.

Nucleul muncii intr-o organizatie care invata presupune un corp de cinci

discipline= corp de teorii

Cu toate ca se dezvolta separat, fiecare se dovedeste a fi importanta pentru

succesul celorlalte, lucrand intr-un ansamblu.

Gandirea sistemica este cea mai importanta care le integreaza pe toate cinci intr un
comun, de teorie si practica.
Prin intermediul acesteia se trece de la identificarea si studierea partii la identificarea si studierea
sistemului, de la considerarea angajatilor ca simple persoane care reactioneaza la considerarea
lor ca participanti activi la structurarea propriei realitati, de la simpla reactie fata de realitatile
prezentului la previzionarea si construirea viitorului.
Implică adoptarea unei abordări globale la rezolvarea problemelor. Lărgeste
perspectiva oamenilor.

Exemplul cu furtuna….

un mod de a gândi şi un limbaj în a descrie şi înţelege forţele şi interrelaţiile care

modelează comportamentul sistemelor.

Cea de-a doua dimensiune, maiestria personala, prin insasi numele ei, ne conduce
cu gandul la o persoana care este un fin artizan al propriei vieti, care abordeaza
viata intr-un mod creativ.

în organizatiile moderne, spre deosebire de cele traditionale, se pune accent pe

constientizarea faptului ca numai prin intermediul unor interactiuni intre membrii
organizatiei poate fi creata o viziune calauzitoare catre succes; cu o viziune
impartasita de toti membrii ei, o organizatie este mai puternica si mai eficienta in
procesul invatarii datorita faptului ca membrii ei sunt mai dispusi sa-si dezvaluie
propriul mod de gandire, sa renunte la anumite conceptii adanc inradacinate, sa
recunoasca atat propriile lor puncte slabe, cat si pe cele ale organizatiei, si, ceea ce
este cel mai important, sa-si exprime angajamentul fata de obiectivele organizatiei
pe termen lung

Viziune comună (care este esențială, deoarece furnizează organizațiilor

”concentrarea șienergia necesare învățării”.
 Această viziune nu se referă la una impusă de conducere, așa cumse întâmplă în
cele mai multe organizații, ci la viziunea în care toți angajații cred și depun
eforturi s-o împlinească
invatarea in echipa este vitala deoarece echipa si nu indivizii este unitatea
fundamentala pentru invatare.

Pentru a practica o disciplina trebuie sa o înveti de a lungul intregii vieti.

Caracteristicile organizaţiei care învaţă, conform gândirii fondatorului conceptului – Peter Senge
– în lucrarea „The Fifth Discipline” sunt următoarele:

• oamenii îşi dezvoltă în mod continuu capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu
adevărat; • sunt dezvoltate şi cultivate noi modele de gândire, în care aspiraţiile comune sunt
adoptate în mod liber şi în care oamenii învaţă permanent să facă totul împreună;

• furnizează continuu oportunităţi de învăţare pentru toţi componenţii ei;

asigură îmbinarea performanţei individuale cu performanţa organizaţională;

• sprijină cercetarea, dialogul, punerea de întrebări şi îi face pe oameni să fie mai deschişi şi să îşi
asume riscuri;

• consideră tensiunea creatoare ca o sursă de energie şi de reînnoire;

gândirea sistemică – fiecare dintre membrii organizaţiei îşi cunoaşte sarcinile proprii şi înţelege
modul în care acestea interacţionează cu sarcinile celorlalţi;

Într  un interviu luat în anul 1995, Peter Senge spunea că el nu crede în ideea că școlile
suntorganizații care învață, deoarece elevii sunt obligați să memoreze foarte multe informații în
care ei nu cred și care nu au legătură între ele. Acum, în 2014, se poate spune că lucrurile
nu au evoluat prea mult deoarece încă, în multe școli se merge pe concepția lui Rabelais
–  Cap ”bine umplut și nu  pe a luiMichel de Montaigne cap”bine făcut
– Nu trebuie să uităm că instituţiile educaţionale sunt un tip aparte de organizaţii. Elementele
evidenţiate mai sus sunt la fel de importante atât pentru elevi cât şi pentru profesori. La fel ca
elevii lor, cadrele didactice angajate într-o organizaţie care învaţă trebuie să aibă parte de un
climat pozitiv la locul de muncă. Şi pentru ele greşelile trebuie văzute drept oportunităţi de
învăţare, iar ideile fiecărui profesor să fie valorizate, susţinute de către management şi colegi,
apreciate de către toată lumea. Şi nu doar atât; valorizarea profundă apare atunci când ideile
sunt implementate în viaţa de zi cu zi (şi nu lăsate să „moară” prin ignorare ori scufundare în
ridicol). Se întâmplă asta în învăţământul românesc? În câte cazuri? Este această situaţie o
regulă ori o excepţie de la realitate?

Cei mai multi oameni privesc in gol cand le vorbesti despre invatare si organizatii care invata.
Confunda idea de a invata cu a afla despre fara sa s idea seama ca aceasta din urma semnifica o
informare de la distanta fara o participare activa si efectiva. Este ca si cum ai citi o carte despre
gatit si ai invatat cum sa gatesti sau cum sa o carte despre mersul pe bicicleta si ai invatta sa
mergi pe bicicleta