Erineac Ecaterina

DPVn-211

Misiunea bancii: Banca se străduie să-și mențină poziția inalta pe piață datorită schimbărilor constante și
îmbunătățirii calitative a băncii. OTPbank și-a construit în misiunea sa dorința de a fi o companie
puternică, tehnologică și inovatoare pentru a oferi profituri sporite acționarilor săi. Banca își pune clientul
pe prima poziție și, prin urmare, oferă servicii de cea mai înaltă calitate, cele mai bune soluții financiare
pentru a răspunde așteptărilor lor prin profesionalism, competență și eficiență. Banca se concentrează pe
dezvoltarea sănătoasă și de înaltă calitate a afacerilor.

Scopul principal este creșterea eficienței activităților băncii pentru a maximiza profiturile și a minimiza
riscurile.

Printre obiectivele principale ale strategiei "OTPbank" evidențiem următoarele:

- Maximizarea profitului și lichidității băncii

- Stabilitate funcțională și organizațională
- Concentrarea pe furnizarea de produse și furnizarea de servicii de înaltă calitate și reciproc
avantajoase
- Îmbunătățirea activității curente de depozite și creditare;
- Dezvoltarea în continuare a serviciilor bancare electronice;
- Deschiderea de noi sucursale și agenții;
- Menținerea funcționării și dezvoltării sistemelor informatice;

- Dezvoltarea profesională continuă a resurselor umane.

Scopul 1 este de a implementa o strategie pentru a ajunge la pozițiile de leader ale băncii în termen de 7
ani prin creșterea nivelului de management al managementului, standardizarea majorității procedurilor
bancare, strategie eficient dezvoltată, implementarea strategiei în activitățile zilnice ale Băncii, analiza
productivității strategiei în activitatea reală și propuneri de modernizare a acesteia, monitorizarea
sistematică a strategiei pentru a determina noi obiective și dezvoltarea băncii.

Scopul 2 este de a crește profitul băncii pe parcursul anului. Strategia de management al culturii
organizaționale. Structura organizatorică a băncii este pe mai multe niveluri, așa cum este obișnuit pentru
societățile pe acțiuni, este necesar să se adopte guvernanța corporativă cu un set de reguli care să
contribuie la asigurarea intereselor corporative reflectate în controlul corporativ.

Cele mai esentiale sarcini este de a extinde o strategie de crestere organica, de a elabora o strategie de
dezvoltare pe termen lung. Procesul este determinat in forță si rezultatele sînt asteptate intr-un an de zile,
in organizatie atît de larga impactul nu poate fi vizibil imediat. Sub schimbari vizibile se inteleg serviciile
online și procedurile de aprobare a creditelor și deservire a clientilor în cadrul sucursalelor. De asemenea
intreg procesul de digitalizare necesita sa fie dezvoltat in perioada stabilita.

Urmatoarea sarcina pe anul curent, este a proclama ca banca va dezvolta o politica mai agresiva, iar
concurenta din partea bancii va fi mai acerbă. Strategia actionarilor care vor sa vindă o banca diferă de
cea a celor care o procura. In anul 2022 se prevede dezvoltarea unui sir de produse noi, in special agricol
si pentru ÎMM.

C1 – Uz Intern
Inca o sarcina este de a forma o strategie de lupta impotriva crizei econimice in RM, Banca centrala a RM
se pregateste de inflatie circa 20% in 2022. Decizia de politica monetară este menita sa modereze
cresterea creditarii in detrimentul cresterii costurilor associate, sa stimuleze economisirea in detrimentul
consumului imediar si sa reduca presiunea asupra deprecierii monedei nationale pe fondul cresterii
deficitului de cont current si balantei comerciale. Prin aceasta procedura banca se straduie sa diminueze
presiunile inflationiste persistente.

Pentru a determina strategia necesară, este necesar să analizam mediul concurențial al Băncii.

Analiza mediului concurențial

Ratingul băncilor din RM după volumul creditelor eliberate pentru 2021

ProCredit Bank
Victoriabank
OTPbank
Moldinconbank
MAIB

0 2 4 6 8 10 12 14 16

miliarde lei

După cum se poate observa din grafic, "MAIB" ocupă fără îndoială poziția de lider, cu o marjă mare cu
suma creditelor de 15.184.898, 9 lei, locurile doi și trei sunt ocupate de "Moldinconbank" - 7.741.050, 9
și "OTPbank" - 7.731.886, 4 lei, fiind aproximativ în aceeași poziție.
Pe baza acestei analize, se poate concluziona că banca trebuie să adopte o strategie de creștere a profitului
băncii și să ocupe o poziție de lider pe teritoriul Republicii Moldova.
Este necesar de a compune o analiză SWOT, a cărei sarcină principală este de a creea o strategie de
dezvoltare a băncii.

Analiza SWOT
Puncte tari-S Puncte slabe-W
1. Serviciul clienți: experiență extinsă a 1. Regulament: mecanism de management
clienților, bază extinsă de clienți conservator, nivel ridicat de birocratizare
2. Angajați: angajați cu înaltă calificare, 2. Structura organizatorică: scara structurii.
Este extrem de dificil să luați decizii rapide în
cultură corporativă eficientă
sucursale.
3. Imaginea băncii: poziție înaltă în rating de
3. Număr de afaceri a personalului în poziții
gradul de investiții, de înaltă reputație a băncii
inferioare
4. Management eficient
4. Indicatori de lichiditate reduși

Oportunitați-O Amenințări-T
1. Împrumuturi acordate persoanelor fizice 1. Concurență pentru o poziție de lider în țară
2. Împrumuturi către persoane juridice în rândul băncilor
3. Managementul inovației 2. Risc: creșterea rapidă nu numai a
volumelor de creditare, ci și a riscurilor asociate
3. Criza economică
4. Schimbări politice

C1 – Uz Intern
LINIA DE PUTERE S-0

SO1: S1 S2 O1 O2 - creșterea volumului tranzacțiilor cu persoane fizice și clienți corporativi, luarea

deciziilor inovatoare în acest domeniu, concentrându-se pe experiența internațională în această industrie.

SO2: S2 S3 O2 O3 - implementarea proiectelor de investiții. Calificarea înaltă a angajaților asigură

eficacitatea implementării acestor domenii. Un rating de credit ridicat este o sursă de activitate
pentru investitorii străini și bănci.

W-O LINIE DE ÎMBUNĂTĂȚIRE

WO1: W2 O1 O2 - creșterea independenței procesului decizional în ceea ce privește împrumuturile

acordate persoanelor fizice, antreprenorilor individuali, întreprinderilor mici.

WO2: W1 W3-reducerea condițiilor pentru lucrătorii operaționali și în numerar, apariția oportunităților de

carieră.

LINIA DE PROTECȚIE S-T

ST1: S1 S2 T1 T2 - reducerea operațiunilor asociate riscului ca urmare a introducerii unei baze de

informații pe scară largă a clienților, precum și a experienței personalului în evaluarea situației financiare
a clienților. Profesionalismul și experiența de muncă contribuie la reducerea impactului negativ al
posibilelor crize economice. Este profitabil să se concentreze pe piața internă, dezvoltarea economiei țării,
indiferent de influența străină.

ST2: S1 S3 T1 - aplicarea avantajelor cheie în raport cu concurenții locali: experiență de muncă și

imagine înaltă.
LINIA DE AVERTIZARE W-T

WT1: W1 W2 T2-îmbunătățirea mecanismului de management, flexibilitatea acestuia, lăsând în același

timp posibilitatea minimizării riscurilor cu ajutorul resurselor extinse

WT2: W3 T1 - ca urmare a creșterii salariilor și a îmbunătățirii securității sociale, implicarea personalului

cu înaltă calificare.

Analiza SWOT vă permite de ales modul optim de dezvoltare a afacerilor, să evitați pericolele și să
maximizați utilizarea resurselor disponibile.
În funcție de obiectivele OTPbank, este posibil de ales una sau mai multe dintre strategiile de mai sus. În
același timp, este recomandabil să se țină seama de majoritatea factorilor care afectează activitățile băncii.
Astfel, vedem că aparatul de analiză SWOT nu numai că ne permite să formăm strategiile de dezvoltare
ale băncii, ci și să justificăm cantitativ alegerea unui set specific de strategii.

Strategia nivelului corporativ

este inspirata de cultura organizational, resursele,viziunea si misiunea bancii. Strategia corporativă se

poate orient ape domeniile structurii organizaionale, profitabilitatii, imbunatatirea bilantului, gestionarea
modificarilor, diversificrea. Ca regula aceste sarcini ajung la schimbari majore in organizatie si
explorarea de noi oportunitati de afaceri. Strategia corporative trebuie sa raspunda la intrebari: La ce
oferte sau produse trebuie sa renuntam? Ce produse bancare trebuie sa adaugam in portofoliu? La acest
nivel strategia vizeaza sinergia obtinuta de cumularea mai multor produse in portofoliu. Astfel venim la
crestere si stabilitate sau minimizarea volumului de lucru.

Strategia de asociere

C1 – Uz Intern
Strategia de asociere in procedura de creditare se vizeaza cu proiectul ”Livada Moldovei” dupa care sunt
disponibile credite investiționale acordate prin intermediul OTPbank. Astfel banca maximizează volumul
creditelor acordate, si numarul de client activ, dar rata valorificării fondurilor Băncii Europe ne de
Investiții este în creștere comparativ cu anul trecut, de asememenea Guvernul Republicii Moldova
investește în reabilitarea sectorului Horticol.

Strategia de focalizare

In comparatia cu anul trecut, volumul creditelor imobiliare acordate de catre OTPbank era cu 20% mai
mică, astfel, banca trebuie să marește vânzările în acest segment prin reducerea ratei dobânzii sau
îmbunătățirea companiilor de marketing care vizează atragerea clienților.

Strategia de diversificare

Concentrarea Băncii asupra întreprinderilor mici și mijlocii presupune un grad ridicat de diversificare în
ceea ce priveşte creditele şi depozitele. Din punct de vedere al grupurilor de clienți, diversificarea se face
pe sectoare economice, grupuri de clienţi şi grupuri de venituri. Diversificarea portofoliului de credite
reprezintă un pilon central a Politicii de management al riscului de credit. O altă trăsătură distinctivă a
abordării adoptate de bancă este tendința de a presta servicii cât mai simple, pe înțelesul fiecăruia. Acest
lucru ajută la menţinerea unui nivel înalt de transparenţă nu numai în relaţiile cu clienții, ci şi din
perspectiva managementului riscurilor. Gradul ridicat de diversificare şi serviciile bancare simple şi
transparente duc la reducerea profilului general de risc al Băncii.

Strategia investițională

OTPbank îşi propune să contribuie la dezvoltarea economică a țării la un nivel cât mai sustenabil posibil.
În acest sens, serviciul de creditare EcoCredite are drept scop finanțarea proiectelor de eficienţă
energetică, energie regenerabilă și măsuri prietenoase mediului înconjurător. Prin promovarea investițiilor
în eficiență energetică și energie „verde” noi ne propunem să sporim gradul de conștientizare și facilitarea
accesului antreprenorilor la finanțarea proiectelor ecologice. La sfârșitul anului 2021 portofoliul creditelor
„verzi” a atins 15,6% (20,3 milioane EUR) din portofoliul total al creditelor Băncii, demonstrând pe
parcursul anului stabilitate în volum.

Strategia de lider in costuri mici

Presupune cresterea eficientei organizationale prin obtinerea unor costuri totale pentru produse si servicii
mai scazute decat ale concurentilor. O atentie deosebita trebuie acordata minimizarii costurilor aferente
fiecarui aspect al activitatii. Strategia va aduce la obtinerea unei marje de profit sigure in fata clientilor
puternici, deoarece presiunile acestora de scadere a preturilor se pot exercita numai pana la nivelul de
supravietuire a urmatorului concurent de pe piata. Strategia de reducere a costului de productie se
fundamenteaza pe baza cercetarii posibilitatilor de marire a volumului de productie pentru a putea
beneficia de economii dimenisonale sau economii de scara.

Strategia functionala tehnica

Strategia functionala tehnica OTPbank constă in trei elemente: planificare și control, creșterea
productivității, caracteristicile factorului uman.
Atunci când se formează o strategie tehnică, este deosebit de important să se țină seama de pozițiile
competitive ale bancii, adică contabilizarea bunurilor substitutive - produse produse folosind o tehnologie
complet diferită de cele produse de întreprindere acum, dar care satisfac nevoile funcționale similare ale
cumpărătorului.

Strategia functionala resurse umane

C1 – Uz Intern
 • Orientarea managementului resurselor umane în bancă pentru creșterea productivității angajaților.
• Motivarea personalului în funcție de rezultatele obținute.
• Instruirea personalului în domeniul tehnicilor de vânzare și al serviciilor de calitate pentru clienți.
Strategia functionala comercială(marketing)

Este important pentru departamentul marketing in banca sa stie daca consumtorii detin atitudini
favorabile sau nefavorabile fata de produsele lor. Pentru a câstiga increderea clienților săi, banca trebuie
sa ofere servicii de nivel foarte înalt, ce va determina comunicarea transparenta, onestă și indreptată catre
nevoile clientilor si rezolvarea acestora repede si efecient. Banca trebuie sa mearga acolo unde merg
oamenii. Fiecare angajat trebuie sa fie implicati in promovarea directa, proactiva, pe străzi, în magazine și
se implică în organizarea de eveneminte pentru comunitate

Strategia functionala de cercetare-dezvoltare:

 Îndeplinește trei funcții: în primul rând, influențează crearea unei strategii competitive prin
definirea domeniilor de inovare (piețe, grupuri de clienți, canale vânzări, tehnologie etc.); În al
doilea rând, formează compoziția portofoliu de proiecte inovatoare; în al treilea rând, stabilește
metode de gestionare a inovării. În acest sens, în special programele interesante sunt cum ar fi
"Кеер the Change" care permite deținătorilor de carduri de debit să facă economii, când
efectuează cu ajutorul unui card orice alculele din contul curent al clientului sunt debitate nu
suma exactă, ci rotunjite la întreg diferența este depusă în contul de economii.

Strategia de cercetare și dezvoltare constituie întregul set de acțiuni care vizează implementarea de noi
tehnici și proceduri pentru îmbunătățirea lanțului de producție și a procesului de furnizare a valorii pentru
client.

Strategia de vânzare a produselor și serviciilor bancare:

• Dezvoltarea și asigurarea competitivității produselor și serviciilor Băncii.

• Diversificarea produselor și serviciilor pentru întreprinderile mici și mijlocii.
• Dezvoltarea managementului relațiilor cu clienții prin abordarea nevoilor și cerințelor clienților.
• Utilizarea celor mai moderne și eficiente instrumente pentru promovarea produselor și serviciilor
bancare.
• Creșterea vânzărilor de produse non-credit, în special prin canale controlate de la distanță.
Strategia de atracție a resurselor:
• Continuarea colaborării cu organizațiile financiare internaționale, fondurile de investiții și băncile
străine în ceea ce privește atragerea resurselor disponibile pe piața externă.
• Formarea unei baze de resurse financiare stabile și diversificate.
• Politica activă în domeniul atragerii resurselor financiare ale pieței interne prin promovarea unei
game largi de depozite și alte instrumente financiare.

Strategia de dezvoltare a canalelor de vânzare a produselor și serviciilor bancare:

• Extinderea continuă a rețelei de diviziuni teritoriale în localitățile cu potențial economic ridicat.

• Îmbunătățirea eficienței diviziilor existente ale Băncii.
• Dezvoltarea tehnologiilor de servicii pentru clienți la distanță.
• Extinderea infrastructurii de servicii de card bancar.
• Diversificarea canalelor de vânzare pentru a crește numărul de clienți.
Strategia de gestionare a riscurilor:

C1 – Uz Intern
 • Punerea în aplicare a recomandărilor Comitetului de la Basel pentru supraveghere bancară. 
Implementarea celor mai bune practici de gestionare a riscurilor.
• Intensificarea activităților de prevenire a riscurilor prin optimizarea tuturor procedurilor și
proceselor interne.
• Dezvoltarea mecanismelor de monitorizare și imunizare a portofoliului de active al Băncii.
Strategia tehnologiilor informaționale bancare:

• Modernizarea continuă a tehnologiilor informaționale.

• Automatizarea proceselor bancare pentru a minimiza costurile de operare și a optimiza procesele
de afaceri.
• Creșterea nivelului de furnizare a băncii cu echipamente bancare moderne.
Riscuri. Pentru a îmbunătăți sistemul de gestionare a riscurilor, banca intenționează să implementeze
următoarele proiecte:

- Îmbunătățirea procesului de evaluare a capitalului intern, inclusiv a modelelor interne de calcul al

structurii capitalului.
- Introducerea modelelor expert și statistice de evaluare a riscului de credit, care evaluează
probabilitatea de nerambursare în ratingul general la nivel bancar;
- Dezvoltarea funcției de control al portofoliului de credite în bancă prin introducerea unei
platforme electronice de revizuire a cererilor de împrumut pentru persoanele juridice.

Riscurile ar trebui identificate și controlate în toate diviziile băncii, în același timp, complexitatea
gestionării riscurilor bancare și a infrastructurii de control intern ar trebui redusă la adaptarea rapidă
la orice modificări, externe sau interne. Consiliul Băncii și comitetul director al băncii ar trebui să
utilizeze în mod eficient datele furnizate de auditul intern și extern. Banca trebuie să aibă un sistem
rațional de management intern care să asigure respectarea actelor legislative, a actelor în cadrul
guvernanței corporative, a regulilor și politicilor aprobate ale Băncii.

Personalul responsabil cu gestionarea riscurilor ar trebui să participe activ la elaborarea strategiei

băncii, precum și la procesul decizional legat de activitățile desfășurate de bancă.

Funcția de gestionare a riscurilor este responsabilă pentru următoarele:

- identificarea riscurilor la care este expusă Banca, evaluarea acestor riscuri și impactul real al băncii
asupra riscurilor relevante;

- monitorizarea riscului, a poziției capitalului și a lichidității;

- evaluarea consecințelor asumării anumitor riscuri, identificarea măsurilor de atenuare a impactului

acestora;

- raportarea de către organul de conducere al băncii și emiterea de recomandări.

C1 – Uz Intern