Căutăm să examinăm modul în care valorile culturii naționale afectează procesele strategice de luare a

deciziilor (SDMP) ale firmelor internaționalizate. Folosim teoria relativității culturale pentru a explica
modul în care firmele din diferite țări iau decizii internaționale. Avansăm ipoteze cu privire la asocierile
dintre trei dimensiuni SDMP și trei aspecte culturale naționale, în special relațiile dintre descentralizarea
ierarhică și distanța de putere; comunicare laterală și individualism; și, formalizarea și evitarea
incertitudinii. Prezentăm dovezi dintr-un studiu la scară largă realizat pe 528 de firme mici și mijlocii
internaționalizate cu sediul în SUA, Marea Britanie, Grecia și Cipru. Descoperirile ne susțin ipotezele, cu
excepția celei referitoare la comunicarea laterală și individualism. Cultura națională a firmei focale
contează în ceea ce privește SDMP-urile în internaționalizare. Sunt discutate implicațiile și direcțiile de
cercetare suplimentare.

Introducere

Această lucrare își propune să investigheze modul în care procesele strategice de luare a deciziilor
(SDMP) variază între firmele internaționalizate din diferite culturi. Accentul nostru este pus pe
întreprinderea focalizată internaționalizată care provine dintr-o anumită țară de origine; mai degrabă
decât asupra diferențelor dintre întreprinderile focalizate internaționalizate și ale acestora export,
asociere în participație sau parteneri filiali deținute integral în străinătate.
Problema examinată a luării deciziilor în firmele internaționalizate este o temă care are o importanță
considerabilă. Managementul se evidențiază ca un factor cheie în spatele succesului firmei
internaționalizate (Lee & Park, 2006; McDougall și Oviatt, 1996). Acest argument este în concordanță cu
perspectiva eșalonului superior (Boeker, 1997; Hambrick & Mason, 1984; Miller, De Vries și Toulouse,
1982) care susține că managerii de vârf ai firmei sunt strategii care stabilesc direcția întreprinderilor
lor. . Pe baza acestei logici, managerii de vârf iau decizii în concordanță cu orientările lor cognitive,
procesele perceptive, valorile și experiențele, care pot influența performanța organizațională. Prin
urmare, diferențele în procesele cognitive manageriale afectează aspecte ale SDMP care implică
căutarea informațiilor și prelucrarea informațiilor (Cyert & March, 1963; Daft & Weick, 1984; Haleblian și
Rajagopalan, 2006). Teoria eșalonului superior a fost aplicată la nivel de firmă internaționalizată, oferind
unele dovezi cu privire la asocierea dintre caracteristicile managementului de vârf și creșterea
internațională a firmei (Carpenter, 2002; Jaw & Lin, 2009; Tihanyi, Ellstrand, Daily și Dalton , 2000). Se
presupune că rolul aspectelor decizionale a fost în general trecut cu vederea în internaționalizarea firmei
(Buckley, 1993; Herrmann și Datta, 2002).

Cultura națională a întreprinderii focale internaționalizate are

impact semnificativ asupra posturii și activității sale strategice (Bartlett și Ghoshal, 1989; Hayton, George
și Zahra, 2002; Porter, 1990). În plus, cultura națională poate fi o variabilă majoră care ar putea afecta
dezvoltarea stilurilor cognitive și de gândire ale managerilor (Abram son, Keating și Lane, 1996; Allinson
și Hayes, 1996; Sternberg, 1997). Prin urmare, în studiul de față utilizăm teoria relativității culturale
(Hofstede, 1980, 1983), care susține că națiunea firmei focale se distinge prin sisteme de valori specifice
care pot explica divergențele în tipurile de strategii implementate de întreprinderi provenind din tari
diferite. Într-o notă conexă, într-o recenzie recentă a literaturii, Kirkman, Lowe și Gibson (2006) susțin că
nu există studii empirice care să investigheze aspectul culturii naționale la nivel de luare a deciziilor
organizaționale.

Luarea deciziilor organizaționale poate include un amestec de moduri precum rațional, intuitiv și
improvizațional (Cunha, 2007; Mintzberg și Westley, 2001). Linia de gândire că luarea deciziilor
întreprinderii nu este neapărat rațională este, de asemenea, în acord cu cea a lui Aharoni (1966), care
notează că decizia firmei de a pleca în străinătate urmează judecăți subiective ale managerilor care
răspund la stimulii contextuali obiectivi. Același autor consideră procesul de internaționalizare ca
potențial cuprinzând aspecte întâmplătoare. În general, există o lipsă de cercetare care implică SDMP-
uri în firmele internaționalizate. Cu toate acestea, având o viziune de succes în străinătate și motivând
toți angajații întreprinderii către acest obiectiv sunt importante pentru internaționalizarea lor (Loane,
Bell și McNaughton, 2008; Oviatt și McDougall, 1995; Strandskov și Pedersen, 2008). În plus, sistemele
de management legate de planificare și control afectează pozitiv creșterea firmelor internaționale
(Burton & Schlegelmilch, 1987; Tyebjee, 1994). Prin urmare, deși se pare că există un fel de SDMP în
firmele internaționalizate, luarea deciziilor organizaționale rămâne în mare măsură o „cutie neagră” în
literatura de afaceri internațională. În consecință, în această lucrare oferim câteva dovezi pentru a
umple acest gol prin elaborarea a trei dimensiuni SDMP, în special descentralizarea ierarhică,
comunicarea laterală și formalizarea. În special, examinăm dacă SDMP în firmele internaționale focale
este sau nu limitat cultural. În ciuda corpului substanțial de literatură despre SDMP-uri, cunoștințele
noastre despre aceste procese sunt „fără cultură” în sensul că diferențele dintre culturile naționale nu se
reflectă în SDMP-urile firmei (Carr, 1998; Elbanna & Child, 2007; Lu, 1998 ). Potrivit lui Tse, Lee,
Vertinsky și Wehrun (1988), înțelegerea impactului culturii naționale asupra SDMP pe piața
internațională poate fi o sursă pentru dezvoltarea avantajului competitiv în străinătate. O astfel de
înțelegere poate permite întreprinderilor care operează în contexte naționale diferite să desfășoare
mișcări strategice eficiente pe piețele externe. Autorii din literatura SDMP (Dean & Sharfman, 1996;
Nutt, 2008) evidențiază natura sa contextuală; și, în esență, argumentează în favoarea cercetării
decizionale comparative în diferite țări ca mijloc de înțelegere a dinamicii dezvoltării strategiei și a creării
chiriei. Cu alte cuvinte, factorii culturali sunt probabil asociați cu variații ale deciziilor strategice ale
firmei internaționalizate. Contribuim la literatura de afaceri internațională prin implementarea abordării
dimensionale SDMP și aruncând o lumină asupra „cutiei negre” a procesului decizional în firmele
internaționalizate din patru țări. Furnizăm dovezi empirice extrase dintr-o cercetare a 528 de firme mici
și mijlocii internaționalizate focalizate cu sediul în SUA, Marea Britanie, Grecia și Cipru. Firmele mici sunt
examinate în studiul actual de cercetare, deoarece internaționalizarea implică de obicei un efort
costisitor și consumator de timp pentru întreprinderea mică (OECD, 2008). Internaționalizarea în aceste
firme se poate baza pe preferințele subiective ale managerilor individuali (Calof, 1993; Coviello și
Martin, 1999), însă contribuțiile mai recente subliniază importanța întregii echipe de conducere
responsabile pentru luarea deciziilor. (Collinson & Houlden, 2005; Covin, Green și Slevin, 2006; West,
2007). Prin urmare, SDMP al micii firme internaționalizate oferă un cadru de cercetare interesant în
acest studiu. Această lucrare este structurată după cum urmează. În secțiunea 2 discutăm analiza
literaturii din spatele SDMP-urilor și culturii naționale; și, avansați ipoteze de cercetare conexe.
Secțiunea 3 explorează aspectele metodologice ale studiului. În secțiunea 4 prezentăm și discutăm
rezultatele analizei statistice. Secțiunea 5 detaliază constatările cheie; și, explorează limitele studiului și
sugestii pentru cercetări ulterioare.

2. Contextul de cercetare și ipoteze

2.1. Dimensiunile proceselor strategice de luare a deciziilor SDMP presupune amenajarea și

reconfigurarea resurselor sau competențelor firmei. Este asociat cu realizarea unui avantaj competitiv și
realizarea unei performanțe îmbunătățite pe termen lung (Dean & Sharfman, 1996; Mintzberg,
Raisinghani și &

The´oreˆt, 1976). Literatura SDMP a beneficiat semnificativ de teoria comportamentală a firmei.

Teoreticienii comportamentali s-au concentrat în primul rând pe deciziile luate de indivizi și aparent nu
au interes pentru deciziile luate în contexte organizaționale (Dean & Sharfman, 1993). Cu toate acestea,
ideile lor au fost adesea transferate în cercetarea organizațională de luare a deciziilor (March & Shapira,
1982). Conform teoriei comportamentale, factorii de decizie organizațională urmăresc multiple obiective
care rezultă din negocieri interne. Comparațiile obiectivului realizat cu nivelurile aspiraționale
influențează acțiunile organizaționale (Cyert & March, 1963). Teoria comportamentală a firmei se
bazează pe studiul raționalității mărginite (Simon, 1982), care are în vedere alegerea rațională în
procesul de luare a deciziilor. Conform ideii simplificării cognitive, factorii de decizie trebuie să
construiască modele mentale simplificate atunci când se ocupă de probleme complexe (Simon, 1976).
Atunci când funcționează în medii străine complexe, SDMP-urile raționale pot fi probabil limitate de
faptul că informațiile, resursele și rețelele sunt încorporate cultural (Colakoglu și Caligiuri, 2008).
Cercetările anterioare în managementul strategic au luat în considerare în principal factori specifici
SDMP, și anume conținutul și contextul deciziilor strategice (Papadakis, Thanos și Barwise, 2010).
Conținutul surprinde tipul de decizie. Unii cercetători se concentrează pe deciziile cruciale, dar rare,
luate de conducerea superioară pentru a selecta o afacere de bază care oferă un avantaj competitiv; sau
pentru a exploata oportunitățile de pe piață (Hitt & Tyler, 1991). Deciziile pot fi obiective sau subiective.
Primele sunt asociate în principal cu produsul / serviciile, finanțarea, operațiunile interne, politica de
personal, opțiunile de marketing și tehnologice. Acestea din urmă includ stabilirea agendei, selectarea
problemelor pentru deciziile viitoare și considerații etice (Nutt, 2008).

Studiile care se concentrează pe contextul deciziei investighează mediile interne și externe care
influențează ceea ce este decis și cum se ia decizia. În ceea ce privește mediul intern, March și Simon
(1958) sugerează că structura organizațională are impact asupra formulării strategiei prin delimitarea
responsabilităților și a canalelor de comunicare, care permit organizației să obțină rezultate raționale. În
ceea ce privește mediul extern, numeroase studii (Dean & Sharfman, 1996; Eisenhardt & Bourgeois,
1988; Fredrickson și Mitchell, 1984) examinează efectul dinamismului și ostilității mediului asupra
SDMP-urilor și constată că aceste forțe externe pot influența decizia. -facerea eficacității. Se poate
deduce că studiul SDMP presupune examinarea fenomenelor dinamice într-un mediu contextual.
Potrivit lui Papadakis, Lioukas și Chambers (1998), conceptualizarea SDMP ca set de dimensiuni poate
facilita investigarea posibilelor corelații cu variabilele contextuale, inclusiv cultura națională și alți factori
specifici de mediu și de firmă. Această perspectivă este subliniată și de Mintzberg și colab. (1976) care
susțin că studiul SDMP-urilor poate dezvălui modul în care managerii acționează asupra mediilor de
forțe presante sau chiar ostile.

Studiile SDMP se referă de obicei la o secvență de pași care încep cu identificarea unui stimul pentru
acțiune și se încheie cu angajamentul specific de acțiune; sau la un set de acțiuni diferite. Luarea
deciziilor strategice este un proces caracterizat printr-o serie de etape comportamentale iterative care
au loc în timp (Bell, Bromiley și Bryson, 1998; Mintzberg și colab., 1976). Acest proces se referă la ceea
ce fac cei implicați în decizii. Nutt (2002) susține în continuare că etapele acestui proces includ tactici. Cu
toate acestea, chiar dacă SDMP are o natură multidimensională, majoritatea studiilor par să se
concentreze exclusiv pe una dintre dimensiunile sale comportamentale (Papadakis și Barwise, 1998).
Studiul actual conceptualizează SDMP în termeni de trei dimensiuni: descentralizare ierarhică,
comunicare laterală P. Dimitratos și colab. / Journal of World Business 46 (2011) 194–204 195 și
formalizare. Aceste dimensiuni au fost selectate în urma studiu seminal al lui Mintzberg și colab. (1976)
care iau în considerare trei seturi de rutine ca stâlpi de susținere a SDMP-urilor. Decentralizarea
ierarhică se referă la gradul de diseminare a puterii și autorității în organizație cu privire la SDMP (Aiken
& Hage, 1966, 1968; Grinyer, Al-Bazzaz și Yasai-Ardekani, 1986). Comunicarea laterală examinează
gradul de participare echilibrată a tuturor departamentelor și unităților de afaceri la SDMP (Aiken &
Hage, 1966, 1968; Papadakis, 1998; Tannenbaum, 1968). Formalizarea se referă la măsura în care
politicile organizaționale, regulile, diagramele și planurile sunt articulate în mod explicit și formal în
SDMP (Eisenhardt și Bourgeois, 1988; Fredrickson și Mitchell, 1984). Aceste trei dimensiuni au fost
examinate suplimentar deoarece se referă la diferite aspecte ale SDMP așa cum au fost investigate în
literatura respectivă: descentralizarea ierarhică surprinde aspectul „centralității”; comunicarea laterală
aspectul „interacțiune”; și, formalizarea aspectului „control” (Cray, Mallory, Butler, Hickson și Wilson,
1988). Mai mult, am ales să investigăm aceste dimensiuni SDMP, deoarece studiile seminale ale lui Aiken
și Hage (1966, 1968) au plasat aspectele descentralizării ierarhice și formalizării în centrul SDMP-urilor.
Aceste două dimensiuni au un efect general asupra SDMP-urilor, care pare să modeleze achiziția, analiza
și utilizarea informațiilor pentru organizația în cauză (Miller, 1987; Papadakis și Barwise, 2002).
Examinarea dimensiunii comunicării laterale se bazează pe presupunerea că diseminarea informațiilor
între funcții sau unități de afaceri pare a fi critică pentru rezultatul SDMP (Dean & Sharfman, 1993). În
plus, după cum sa examinat în secțiunea 2.2, aceste trei dimensiuni sunt direct asociate cu variabilele
culturii naționale investigate în această lucrare.

2.2. Luarea deciziilor strategice și cultura națională

Cultura națională este programarea colectivă a minții care distinge membrii unui grup uman de altul

(Hofstede, 1994). Cele mai utilizate dimensiuni ale culturii sunt cele sugerate de Hofstede (1980, 1994) a
căror cultură națională cadrul este general acceptat ca fiind cel mai cuprinzător din studii relevante ale
culturii naționale (Chandy & Williams, 1994;Kogut & Singh, 1988). Valabilitatea, fiabilitatea, stabilitatea
și valoarea.Cadrul cultural al lui Hofstede a fost confirmat în diferite studii(Newburry & Yakova, 2006;
Tsui, Nifadkar și Ou, 2007). Pe baza unui analiza factorilor la nivel de țară, Hofstede (1980, 1983) inițial a
grupat patruzeci de țări de-a lungul a patru dimensiuni. Acestea erau putere distanţă; individualism vs.
colectivism; evitarea incertitudinii; și, masculinitatea vs. feminitatea. Hofstede și Bond (1988) ulterior a
dezvoltat o a cincea dimensiune, cea a lui Confucian dinamism sau orientare pe termen lung vs. pe
termen scurt. Valorile culturii pot fi privite ca cogniții de rezolvare a problemelor (Kluckhohn, 1951;
Rokeach, 1972).Acest cadru în cinci dimensiuni a fost utilizat pe scară largă deoarece de „claritate,
parsimonie și rezonanță pentru manageri” (Kirkman și colab., 2006: 286). Aplicarea sa la studii culturale
naționale, cu toate acestea, a fost supus criticilor (Shenkar, 2001; Tihanyi,Griffith, & Russell, 2005),
aspecte pe care le investigăm în secțiunea de încheiere. Studiul actual are în vedere trei dimensiuni din
cadrul culturii naționale a lui Hofstede: distanța de putere,individualism vs. colectivism și evitarea
incertitudinii. Putere distanța se referă la „măsura în care membrii mai puțin puternici a instituțiilor și
organizațiilor dintr-o țară se așteaptă și acceptați că puterea este distribuită inegal ”(Hofstede, 1994:
28). Individualismul se referă la urmărirea obiectivelor individuale și reflectă o cultură prin care membrii
sociali derivă mândrie din personalul lor realizări (Morris, Davis și Allen, 1994). Incertitudine evitarea
indică gradul în care se simte un grup sau o societate amenințată de situații ambigue și încercări de a le
evita oferind roluri și reglementări specifice (Hofstede, 1983) .4 A revizuirea literaturii sugerează că
aceste trei dimensiuni par a fi influenți pentru succesul SDMP - urilor în organizație (Ali, 1993; Morris și
colab., 1994; Singh, 1986). Hofstede (1980) susține în continuare că distanța de putere și incertitudinea
evitarea are o relevanță deosebită pentru problemele organizaționale.Distanța de putere afectează
luarea deciziilor în întreprinderile multinaționale (Hennart și Larimo, 1998). Ali (1993) și Morris și colab.
(1994) subliniază că concentrarea puterii și individualismul pot influențează succesul SDMP prin
modelarea așteptărilor și angajamentul participanților organizaționali. În mod similar, Singh(1986)
susține că există o asociere între SDMP-uri, evitarea incertitudinii și performanța firmei.
Masculinitate(vs. feminitatea) nu este investigat în prezentul studiu deoarecedovezi foarte rare care
implică acest aspect cultural există în studiile de luare a deciziilor, conform revistei de literatură de
Kirkman și colab.(2006). Dinamismul confucianist nu este investigat în măsura în care este relevante în
special pentru culturile asiatice (de exemplu, Slater, Paliwoda și Slater, 2007) care nu sunt examinate în
acest studiu. În afară de aceasta dimensiunea este controversată și a primit critici considerabile (Fang,
2003). În plus, cei trei au examinat cultura națională dimensiunile sunt legate de aspecte SDMP
individuale precum discuția din următoarele trei subsecțiuni sugerează.

2.2.1. Descentralizarea ierarhică și distanța de putere

Descentralizarea ierarhică a fost legată de putere distanța unei națiuni în cercetările anterioare. Potrivit
lui Hofstede (1994), organizațiile din țările cu distanță mare de putere se centralizează activități de luare
a deciziilor în câteva mâini. Management în țările cu distanță mare de putere este probabil mai
autocratică și mai puțin dispuși să împartă responsabilități în SDMP (Bourantas, Anagnostelis, & Mantes,
1990; Rowley și Bae, 2002). În aceste țări, structurile organizaționale sunt centralizate; și pot exista
sisteme ierarhice bazate pe inegalități de roluri (Hofstede, 2001). Angajații din aceste țări sunt mai
predispuși să acceptedistribuția inegală a puterii și un management mai autocratic stil (Morris & Pavett,
1992). În schimb, managerii cu putere redusă țările la distanță sunt mai susceptibile să descentralizeze
procesul decizional. În astfel de țări, structurile organizaționale sunt destul de descentralizate cu
piramide ierarhice plate și un număr limitat de supraveghere personal (Hofstede, 1994). Mai mult decât
atât, gestionarea cu putere reduse țările la distanță sunt mai predispuse să delege luarea deciziilor
putere (Earley, 1999; Newbury și Yakova, 2006). În consecință, noi propuneți Ipoteza 1 după cum
urmează:

Ipoteza 1. Toate celelalte lucruri fiind egale, distanța mare de putere a țara în care se află firma
centralizată internaționalizată va să fie legat negativ de descentralizarea ierarhică în SDMP internațional
al acelei firme.

2.2.2. Comunicare laterală și individualism

Literatura leagă frecvent comunicarea laterală și individualismul unei națiuni. Pentru a elabora, firme
care operează în țări cu niveluri ridicate de individualism pot fi gestionate de către proprietarii lor sau
manageri de personalități puternice, care limitează comunicarea de grup și reprezentarea diferitelor
departamente sau strategice unități de afaceri în formularea strategiei. Astfel de firme se comportă bine
atunci când urmăresc obiective care răspund nevoilor individului mai degrabă decât grupul (Hofstede,
2001). În schimb, colectivist țările sunt definite de cadre sociale strânse în care „oamenii de la naștere
până încoace sunt integrate în grupuri puternice, coezive, care pe tot parcursul vieții oamenilor continuă
să le protejeze în schimbul unei loialități incontestabile ”(Hofstede, 1994: 51). În esență, colectivismul în
contextul organizațional este despre împărtășirea valorilor și obiectivelor și lucrul în echipă (Griffith,
Zhang și Cavusgil, 2006; Steensman, Marino și Weaver, 2000). Conform Hofstede (1994), firmele din
țările colectiviste facilitează comunicarea între indivizi și departamente; și, valoare rețelele sociale ca
sursă principală de informații în scopul atinge obiective organizaționale. Într - un mod similar, Newbury
și Yakova (2006) afirmă că organizațiile din țările colectiviste subliniază evitarea conflictelor în activități
strategice prin intermediul mijloace de comunicare în context înalt între departamente.De asemenea,
Mitchell, Seawright și Morse (2000) afirmă că antreprenorii din societățile colectiviste folosesc procese
de decizie încurajează îmbătrânirea colaborării și comunicării organizaționale. Prin urmare, noi
propuneți Ipoteza 2 după cum urmează:

Ipoteza 2. Toate celelalte lucruri fiind egale, individualism ridicat al țara în care se află firma centralizată
internaționalizată va să fie legat negativ de comunicarea laterală la nivel internațional SDMP al acelei
firme.

2.2.3. Formalizarea și evitarea incertitudinii

Formalizarea a fost asociată cu evitarea incertitudinii in literatura. Hofstede (1994) susține că este
nevoie de reguli în organizațiile națiunilor cu evitare a incertitudinii ridicate ajută indivizii se simt
confortabil în medii de afaceri structurate. Burke, Chan-Serafin, Salvador, Smith și Sarpy (2008) găsesc
pe care îl folosesc organizațiile din țările cu evitare a incertitudinii ridicate proceduri de formare mai
formalizate pentru angajații lor. Aceasta se pare că, în general, în țările cu evitare a incertitudinii ridicate
firmele operează în conformitate cu reguli formale care controlează drepturile și obligațiile a angajaților
din mediul de lucru. În aceste țări, rutinele de formalizare pot reduce incertitudinea angajaților prin
oferind îndrumări fără ambiguități cu privire la chestiuni legate de sarcini (Joiner,2001). Newburry și
Yakova (2006) raportează în continuare că angajații din țări cu culturi de evitare a incertitudinii ridicate
preferă procese standardizate în întreprinderi multinaționale. Această argumentare este confirmată și
de dovezi care sugerează că organizațional participanții la țările de evitare a incertitudinii ridicate
favorizează mecanisme formalizate datorită existenței unei cooperări clare responsabilitățile și
procesele structurate pentru soluționarea conflictelor(Garrett, Buisson și Yap, 2006). Dimpotrivă,
incertitudine scăzută națiunile de evitare manifestă o disponibilitate mai mare de a-și asuma riscuri și
preferă mai puține reguli (Hofstede, 2001). În aceste națiuni, angajați favorizează mai puțină
specificitate în procesele decizionale organizaționale (Hood & Logsdon, 2002). În consecință, propunem
Ipoteza 3 ca urmează:
Ipoteza 3. Toate celelalte lucruri fiind egale, incertitudinea ridicată evită situația țării în care se află firma
focalizată internaționalizată localizate vor fi pozitiv legate de formalizarea în SDMP internațional al
acelei firme.

3. Metodologie

3.1. Colectarea de probe și date

Un sondaj prin poștă în patru țări a fost efectuat în SUA, Marea Britanie,Grecia și Cipru pentru a examina
SDMP-urile legate de internaționalizare cu sediul în aceste patru țări. Aceste țări au fost selectate din
două motive. În primul rând, cele patru țări aparțin două grupuri culturale naționale în mare parte
diferite de națiuni care se potrivesc scopurile analizei noastre comparative. SUA și Marea Britanie sunt
se distinge prin valorile culturii anglo-saxone de putere redusă distanță, individualism ridicat și evitarea
incertitudinii reduse. Pe pe de altă parte, Grecia este caracterizată de o distanță mare de putere,
individualism scăzut și evitare a incertitudinii ridicate.5 Deși nu există scoruri culturale naționale
calculate pentru Cipru, așa este rezonabil să presupunem că Cipru ar fi în principal în același grup
cultural cu cel din Grecia datorită limbii comune, religia și originea națională; mentalitate, tradiție și
moștenire; și, proximitatea geografică. Acest argument este însoțit de studii care au încercat să grupeze
țările în termeni de similaritate a culturilor. Clusterul aproape estic care a inclus Grecia, Turcia și Iran
(Hofstede, 1980; Ronen și Shenkar, 1985) prezintă puncte comune geografice și istorice care aplicați și în
Cipru.În al doilea rând, cele patru țări au caracteristici diferite întermenii dimensiunii pieței și nivelului
de dezvoltare economică. SUA. economia este foarte mare și dezvoltată, în timp ce economia din Marea
Britanie arată aproximativ aceeași rată de dezvoltare economică, dar este mai mică decât SUA Grecia,
formată din aproape 11 milioane de oameni, este o piață relativ mică, dar a prezentat recent rate
puternice de progresul economic, cum ar fi creșterea PIB-ului. Cipru este o UE foarte mică țară care a
înregistrat în mod similar rate semnificative de succes în ceea ce privește creșterea economică. Mulți
cercetători (de exemplu, Katsikeas, Deng, & Wortzel, 1997; Leonidou, Katsikeas și Samiee, 2002) nota că
ar trebui să fie un număr mai mare de studii de internaționalizare desfășurate în alte țări decât cele mai
dezvoltate. Prin urmare, susținem că din cauza diferenței dintre caracteristicile demografice și
economice ale celor patru țări generalizabilitatea rezultatelor studiului actual este probabil fi
considerabil. În această cercetare, firmele cercetate ar fi trebuit să se angajeze între 10 și 250 de
angajați, au fost deținute local (nu filiale ale firmelor străine) și, au vânzări internaționale realizate prin
export, societate mixtă sau deținute integral moduri subsidiare. Toate sectoarele industriale ale
activității economice (producție sau servicii) erau acceptabile pentru a fi incluse în acest document
studiu. În SUA și Marea Britanie, baza de date Dun și Bradstreet a fost folosit ca cadru de eșantionare
pentru a selecta la întâmplare internaționalizat firme. În Grecia și Cipru, Directorul financiar grec ICAP și
Bazele de date ale Camerei de Comerț din Cipru, respectiv, erau angajat. În toate cele patru țări, aceste
baze de date sunt tipice eșantionarea surselor de cadre pentru firme. Chestionarul structurat a fost
adresat directorului general căruia i s-a cerut să completeze chestionar sau înmânați-l managerului cel
mai bine informat despre activitățile internaționale ale firmei. Toți respondenții la acest lucru au fost
cetățeni ai țărilor respective examinate. The bazele de date din toate cele patru țări includeau inevitabil
unele întreprinderi care se mutaseră la adrese necunoscute, încetate internațional activități,
achiziționate de alte firme etc., care reprezintă o mică parte din firme din baza de date inutilizabile.
Chestionarul a fost pretestat de doisprezece cadre universitare și manageri pentru a-i verifica
compatibilitatea și claritatea înainte de lansarea sondajului. Un al doilea val de chestionare a fost trimis
firmelor vizate la trei săptămâni după expedierea primului val. Telefon de urmărire apelurile au fost
efectuate între cele două corespondențe. Eficientul rata de răspuns a fost de 15% (115 firme) în SUA,
13% (101 firme) în SUA Marea Britanie, 22% (208 firme) în Grecia și 25% (104 firme) în Cipru. În pentru a
controla varianța metodelor comune, am urmat sugestii ale lui Podsakoff, MacKenzie, Lee și Podsakoff
(2003). Mai exact, elementele chestionarului s-au bazat anteriorscări dezvoltate; articolele fuseseră
verificate de doisprezece universitari și manageri; ordinea întrebărilor a fost inversată pentru unele
dintre elemente, așa cum prezintă secțiunea 3.2; am protejat respondentul anonimat, deoarece
managerii au avut opțiunea de a-și trimite completările chestionare fără numele lor; și, am cerut o
secundă manager să completeze chestionarul în 10% din eșantion pentru stabiliți fiabilitatea interrater.
În afară de proprietari, respondenți au fost CEO; și, în general, export, operațiuni internaționale,
manageri de piață sau vânzări. Nu există diferențe semnificative statistic în termenii numărului de
angajați, ani de experiență internațională și performanța internațională au fost identificate între
timpuriu și respondenți târzii; și, între cei doi manageri din firme unde un al doilea respondent cheie a
răspuns la chestionar, furnizarea de dovezi pentru o puternică fiabilitate interaterală între doi manageri.

3.2. Măsuri

Cele trei dimensiuni SDMP examinate în studiul actual în cauză "proiecte-cheie de internaționalizare",
care au fost definite ca acele întreprinderi care au implicat un angajament semnificativ de resurse în
străinătate și, prin urmare, au fost importante pentru activitățile internaționale ale firma. De exemplu,
astfel de proiecte ar putea fi active implicarea într-o nouă țară străină; sau o tranziție la alta modul de
deservire a pieței externe (joint venture, deținută integral filială etc.).Descentralizare( Cronbach a =
0.725): măsoară amploarea delegarea procesului decizional în proiectele cheie de internaționalizare a
firma. O variabilă compozită de șase scale de tip Likert în 5 puncte a fost folosit pentru a capta
implicarea (1 = deloc la 5 = foarte mult) în luarea deciziilor a șase niveluri ierarhice și organizații:
proprietar sau acționari principali (scară inversă); top management (scară inversă); managementul
Mijlociu / inferior; alte întreprinderi angajați; clienți din țară sau din străinătate; firme colaboratoare la
acasă sau în străinătate (extras din Dewar, Whetten, & Boje, 1980).Comunicare laterală (Cronbach a =
0.848): măsoară(1 = deloc la 5 = foarte mult) de participare echilibrată a departamente/secțiuni majore
în procesul de luare a deciziilor în proiecte cheie de internaționalizare. O variabilă compozită de opt 5
puncte Likert scalele de tip au fost utilizate pentru a capta participarea departamente/sectii: financiar-
contabil; marketing; vânzări; personal; cercetare și dezvoltare; tehnologia informației; producție; export
sau operațiuni internaționale (extrase din Tannenbaum, 1968). Formalizarea( Cronbach a = 0.910):
măsoară gradul(1 = deloc la 5 = foarte mult) de standardizare a luării deciziilor în ceea ce privește
proiectele cheie de internaționalizare folosind cinci 5-scale de tip point Likert care captează gradul în
care firma are a: procedură scrisă care ghidează procesul de luare a deciziilor; procedura prescrisă
pentru identificarea modalităților de acțiune (foaie de parcurs); proceduri de screening prescrise;
documente oficiale care ghidează decizia finală; criterii prestabilite pentru evaluarea deciziei (extras din
King, 1975; Stein, 1980). În acest studiu au fost utilizate cinci variabile de control. Primele două
variabilele sunt dimensiunea și experiența internațională a firmei. Acestea poate influența activitățile
internaționale ale firmei (de exemplu, Wheeler, Ibeh, & Dimitratos, 2008). Dimensiunea este măsurată
prin logaritm a numărului de angajați, în timp ce experiența internațională prin logaritmul numărului de
ani pe care firma a avut-o activități internaționale. A treia variabilă de control este Internațională
performanță (Cronbach a = 0.875) de când am căutat să luăm în considerare diferite niveluri de
performanță pe care firmele internaționalizate realizat. Au fost utilizate cinci scale de tip Likert în 5
puncte gradul (1 = deloc la 5 = foarte mult) de perceputperformanța pe piața internațională în
comparație cu aceasta a concurenților lor direcți în ceea ce privește nivelul vânzărilor; cota de piață;
rentabilitatea investiției; profitabilitatea; satisfacția generală cu performanță în raport cu obiectivele
stabilite (extrase din Sullivan, 1994). Celelalte două variabile de control pe care le-am folosit s-au referit
la mediul extern, deoarece acest lucru se referă la SDMPs (Goll & Rasheed, 1997; Rajagopalan, Rasheed,
& Datta, 1993). Dinamism și ostilitatea a fost folosită pentru a măsura percepțiile interne/ contexte
internaționale de mediu, deoarece aceste două variabile sunt de obicei folosite în studii empirice care
iau în considerare efecte asupra mediului. Am folosit aceleași scale pentru a utiliza ambele contextele de
mediu interne și internaționale, singurele diferența fiind localitatea contextului. Cu toate acestea,
deoarece percepțiile manageriale interne și internaționale mediul a arătat niveluri ridicate de corelație,
folosim unul media acestor percepții în cercetarea actuală. Dinamism (Cronbach a = 0,862) se referă la
gradul de mediu instabilitatea și turbulența în timp, reflectând schimbarea care este greu de prezis în
mediul intern / internațional (Lawless & Finch, 1989). Este o variabilă compusă de cinci puncte 5 Cântare
de tip Likert. Dinamismul măsoară gradul (1 = deloc la 5 = foarte mult) de schimbare frecventă a
practicilor competitive ale firmă; rata ridicată de obsolescență a produselor din industrie;
imprevizibilitatea acțiunilor competitive; imprevizibilitatea de mand și preferințele clienților;
imprevizibilitatea producțieitehnologie (extras din Miller & Friesen, 1984). Ostilitate (Cronbach a =
0.758) se referă la gradul de deficit al resurselor mentale de mediu și la gradul de concurență pentru
acestea în mediu intern / internațional (Covin & Slevin, 1989; Khandwalla, 1977). Măsoară gradul (1 =
deloc la 5 = foarte mult) din trei elemente de tip Likert cu 5 puncte care sunt "riscante" a pieței la
supraviețuirea firmei; sărăcia în oportunități ale mediului; lipsa controlului mediului de către firmă
(extras din Khandwalla, 1977.

4. Constatări și discuții

Pentru a înțelege diferențele dintre variabilele de control în cele patru țări de studiu am rulat statistici
descriptive și Testele ANOVA așa cum se arată în tabelul 1. În eșantionul nostru, firmele britanice sunt,
în medie, Cele mai mari și au cele mai înalte niveluri internaționale experiență și performanță
internațională. Pe de altă parte, U. S. firmele sunt cele mai mici întreprinderi. În ceea ce privește
afacerea mediu, firmele cipriote își evaluează mediul concurențial ca cel mai dinamic și ostil. tabelul 2
raportează statistici descriptive și coeficienți de corelație pentru variabilele acestui studiu. Coeficienți de
corelație între variabilele independente sunt mai mici decât 0.5, o cifră care sugerează această
colinearitate nu reprezintă o amenințare pentru rezultatele raportate în acest studiu. Mai mult,
evaluarea factorilor de inflație a varianței pentru variabilele de regresie rezultă valori apropiate de 1,
care sunt semnificativ mai mică decât valoarea limită acceptată de 10. Acest lucru oferă sprijin
suplimentar pe care multicolinearitatea nu îl constituie o problemă (Netter, Wasserman, & Kutner,
1996). Ipotezele prezentate au fost testate folosind OLS ierarhic analiza de regresie. Pentru a elabora,
pentru fiecare dintre cele trei SDMP dimensiuni, și anume descentralizarea ierarhică, comunicarea
laterală și formalizare, au fost rulate trei modele. Tabelul 3 prezintă aceste rezultate. Primul model
surprinde efectele cele cinci variabile de control. Al doilea model are manechin variabile asociate cu
țările ca proxy-uri pentru putere distanța, individualismul și evitarea incertitudinii. Acest lucru a fost
făcut ca urmare a practicii de cercetare predominante din studiile anterioare (de exemplu,Bstieler &
Hemmert, 2008; Fagenson-Eland, Ensher, & Burke, 2004; Newman & Nollen, 1996). În acest sens, Tsui și
colab. (2007) într-o literatura de specialitate a raportat că două treimi din cultura națională studiile au
examinat națiunea angajată ca proxy pentru Cultură. Trei variabile fictive de țară de localizare din
Regatul Unit, Grecia și Cipru au fost utilizate, în timp ce SUA au fost tratate ca bază a comparație și nu a
fost inclus în model. Deoarece variabilele dummy de țară au limitări atunci când sunt utilizate ca proxy-
uri pentru toate aspectele culturii naționale, al treilea model de regresie include scorurile culturii
respective (în fiecare ipoteză) ale Hofstede pentru țările investigate. În cazul Ciprului, Au fost folosite
scoruri grecești. Deși folosind cultura greacă scorurile pentru Cipru este o simplificare, este o
presupunere destul de logică a asigurați-vă că cele două țări aparțin aceluiași grup cultural. Afară din
aceasta, al treilea model a fost rulat pentru a compara rezultatele acestuia cu cele ale celui de-al doilea
model și asigurați robustețea modelului constatări. În toate modelele de regresie obiectivul nostru a fost
de a evalua influența țării de origine (și a valorilor culturale asociate) asupra Dimensiunile SDMP, mai
degrabă decât să prezinte un proces decizional cuprinzător model care a explicat o parte semnificativă a
varianței.

4.1. Descentralizarea ierarhică și distanța de putere

Modelul 1 din tabelul 3 arată că performanța internațională este a predictor semnificativ al

descentralizării ierarhice, o constatare în linia cu rezultatele Papadakis și colab. (1998). Acești autori
susțin că participarea managerilor de mijloc în procesul de luare a deciziilor poate rezultat într-o
performanță mai bună, care consolidează descentralizate Sdmp. Dinamismul mediului este asociat
pozitiv cu descentralizarea procesului decizional. Această constatare oferă suport dovada că în mediile
dinamice firmele adoptă SDMPs care facilitează schimbul de informații și analiza realizată prin
implicarea organizațională pe scară largă (Lindsay & Rue, 1980; Sharfman & Decan, 1991). Ostilitatea
mediului spre deosebire de mediu dinamismul nu are niciun efect semnificativ asupra ierarhiei
descentralizare. Prin urmare, nu există suport pentru argument că în medii ostile organizațiile urmează
mai mult allinclusive Sdmp (Rajagopalan și colab., 1993). Interesant, dimensiunea firmei și experiența
internațională nu au nici o influență semnificativă asupra descentralizarea SDMPs. Acest lucru poate fi
legat de argumentul că implicarea managerială în luarea deciziilor poate să nu fie specifică acumularea
de resurse care rezultă din creșterea firmei. Rezultate similare au fost raportate de Dean and Sharfman
(1993) și Papadakis et al. (1998).

Modelele 2 și 3 din tabelul 3 indică faptul că țara de amplasare efectele contribuie semnificativ la
variația (p < 0.01). InModel 2, Firmele grecești și cipriote au un efect semnificativ negativ asupra luarea
deciziilor descentralizate în comparație cu Marea Britanie și SUA omologii. Confirmând această
constatare, distanța de putere are o efect semnificativ negativ asupra descentralizării ierarhice în

Modelul 3. Prin urmare, ipoteza 1, care a prezis că puterea mare distanța țării încare firma focală
internaționalizată a fost localizarear fi negativ legate de descentralizarea ierarhică în SDMP internațional
al acestei firme, este susținută. Având în vedere că Grecia și (aparent) Cipru au o distanță de putere mult
mai mare scoruri decât omologii lor Anglo-Saxoni, este de așteptat ca deciziile internaționale în aceste
țări sunt luate de nivel înalt directori. Acest rezultat este în concordanță cu dovezile care sugerează că
managementul tradițional grec tinde să fie mai degrabă centralizat și proprietarul controlat' (Makridakis,
Caloghirou, Papagiannakis, & Trivellas,1997;Voudouris, Lioukas,Makridakis,&Rodina,2000). Într-un venă
similară, Elbanna (2008), care a studiat participarea managementului în planificarea strategică a firmelor
egiptene, raportate limitat participarea frommiddlemanagers. Acest lucrua fost atribuită caracteristicile
culturii, cum ar fi nivelurile de distanță de mare putere din Egipt. Constatarea cercetării actuale este, de
asemenea, în concordanță cu cea a altor studii privind luarea deciziilor internaționale (Newburry &
Yakova, 2006; Tse, Lee, Vertinsky, & Wehrun, 1988).

4.2. Comunicare laterală și individualism

În modelul 4 din tabelul 3, dimensiunea firmei și experiența internațională au un efect semnificativ

pozitiv asupra comunicării laterale în luarea deciziilor. Diferite departamente, cum ar fi
marketingul,exportul și producția legate de deciziile de internaționalizare,implicați-vă mai mult în fluxul
de informații de luare a deciziilor în firme mai mari și mai experimentate pe plan internațional. O
explicație pentru această constatare este că, în mai mare și mai Internațional firme cu experiență un
singur manager care are o înțelegere totală din ceea ce trebuie făcut în proiectele internaționale poate
să nu existe. Astfel, mulți manageri superiori care reprezintă funcții critice departamentele sunt probabil
cele implicate în luarea deciziilor. Modelele 5 și 6 arată în tabelul 3 că efectele țării de localizare explicați
în mod semnificativ o parte din variația asociată cu comunicarea laterală servind ca variabilă
dependentă. În variabila dummy a firmelor grecești din modelul 5 prezintă o valoare semnificativă
asocierea negativă cu comunicarea laterală la nivel internațional luarea deciziilor de proiect în
comparație cu cea a Anglo-saxonilor întreprinderi. În modelul 6 individualismul afectează în mod pozitiv
lateral comunicarea în procesul decizional internațional. Aceste rezultate contrazic presupunerea
noastră că individualismul înalt al țării în care a fost localizată firma focală internaționalizată ar fi negativ
legate de comunicarea laterală în SDMP de la acea firmă. Prin urmare, ipoteza 2 nu este acceptată. Acest
lucru ar putea fi asociat cu faptul că oamenii în individualistculturile tind să fie angajate în niveluri
ridicate de colectare a informațiilor activități (Strohschneider & Gu ss, 1999). Colectarea eficientă și
analiza informațiilor poate fi asociată cu comunicarea laterală în luarea deciziilor (Papadakis et al.,
1998).Din rezultatele modelului 5, Se pare că firmele grecești sunt comparativ mai puțin probabil să
comunice cu managerii de laprincipalele domenii funcționale ale întreprinderii, cum ar fi marketingul,
exporturile și operațiunile internaționale în deciziile strategice internaționale. Contextul de
internaționalizare al luării deciziilor poate oferi o explicație pentru acest comportament. Firme grecești
sunt susceptibile de a vizualiza activitățile internaționale ca un efort riscant care poate drena resurse
limitate (Dimitratos & Lioukas, 2004). În acest caz, întreprinderile grecești care sunt deținute și
administrate de proprietari asertivi pot să nu reușească să transfere drepturile de decizie altor manageri
pentru a evita pierderea controlului asupra internaționalizării firmei (cf. Dimitratos, Lioukas, Ibeh, &
Wheeler, 2010). Cu alte cuvinte, deoarece firma greacă caută un proces eficient de luare a deciziilor,
nivelul său înalt managerii pot acționa asertiv pentru a se asigura că controlează Porțile de comunicare
în activitățile sale internaționale.6 În plus, modelul 5 arată că, spre deosebire de firmele grecești,
omologii săi ciprioți nu sunt semnificativ legați de comunicarea laterală, în contradicție cu așteptările
noastre. O explicație pentru această discrepanță poate fi legată de idiosincraziile culturii cipriote. Având
în vedere că nu există scoruri culturale ale Hofstedeevaluate pentru Cipru, în acest studiu am presupus
că scorurile individualismului firmelor cipriote (grecești) sunt aceleași cu cele ale firmelor grecești.
Coeficientul de regresie nesemnificativ al Cipru în modelul 5 indică faptul că cultura cipriotă nu este
exact identic cu cel al Greciei, o afirmație care poate fi explicată prin diferențe istorice. Cipru a fost o
colonie britanică pentru aproape o și, de fapt, influența britanică este foarte puternică, deoarece
Guvernatorii britanici au modelat în mare măsură administrația publică cipriotă și procedurile; precum și
sistemele sale fiscale și juridice. Mai mult, mulți manageri ciprioți sunt instruiți în Marea Britanie
datorită familiarizarea cu limba engleză și sistemul educațional. Privite în această lumină, ele aduc
elemente ale culturii britanice în organizațiile lor. Fagenson-Eland și colab. (2004) utilizare similară
argumente pentru a explica asemănările destul de neașteptate identificate între firmele Sud-Africane și
Britanice din punct de vedere organizațional intervenții de dezvoltare și schimbare.Rezultatul modelului
6 indică faptul că individualismul are un efect pozitiv efectul asupra comunicării laterale. Firme din SUA
și Marea Britanie care provin de la individualism ridicat culturi caută comunicare care implică multe
departamente funcționale în luarea deciziilor referitoare la activități internaționale. Această constatare
este în acord cu cele raportat în recenzii de literatură (Manolova & Manev, 2004; Wheeler și colab.,
2008) examinarea firmelor din aceste țări, care notează importanța feedback-ului de la managerii cheie
și organizaționali participanții la internaționalizarea firmei. Mai mult, rezultatele din tabelul 1 arată că
firmele din SUA și Marea Britanie sunt cele cu cea mai lungă experiență internațională. Prin urmare, este
posibil ca aceste firme au dezvoltat de-a lungul anilor un stoc de cunoștințe legate de internaționalizare
care se bazează pe informații și feedback de la multe departamente și funcții ale focalului enterprise (cf.
Madsen & Servais , 1997; Oviatt & McDougall, 1995).

4.3. Formalizarea și evitarea incertitudinii

Modelul 7 din tabelul 3, arată că performanța internațională și dinamismul de mediu este asociat pozitiv
cu gradul de formalizare care ghidează procesul decizional internațional. Adăugarea efectelor țării de
localizare are ca rezultat explicații suplimentare a varianței respective. De asemenea, Modelul 8
sugerează că limba greacă și firmele cipriote au un efect semnificativ pozitiv asupra formalizării în
comparație cu firmele din Marea Britanie și SUA. De asemenea, modelul 9 arată această evitare a
incertitudinii are un efect pozitiv asupra formalizării. Ipoteza 3 a declarat că evitarea incertitudinii
ridicate a țării în care a fost localizată firma focală internaționalizată ar fi pozitiv legat de formalizarea în
SDMP internațional al acea firmă. În consecință, dovezile din prezentul studiu sprijină ipoteza 3. Acest
lucru sugerează că scorurile mari de evitare a incertitudinii pot explicați de ce exercită firmele
internaționalizate grecești și cipriote niveluri ridicate de control în raport cu procesul decizional
internațional prin punerea în aplicare a normelor formale care ghidează deciziile. Acest lucru
constatarea prezentei cercetări este în concordanță cu cele anterioare studii care examinează procesul
decizional internațional (Newburry & Yakova, 2006; Taylor, 2000). În plus, această constatare este în
esență în acord cu cea a lui Miller (1987) care a constatat că formalizarea a fost legată de proactivitate în
rândul întreprinderilor factorii de decizie, proactivitatea fiind un posibil comportament pentru reduce
incertitudinea resimțită în rândul managementului de vârf.

5. Concluzii
În studiul de față, am comparat procesul de luare a deciziilor la nivel focal firme internaționalizate
situate în patru țări, și anume SUA,Marea Britanie, Grecia și Cipru. Concluzia noastră majoră este că
cultura țara în care se bazează firma influențează Sdmp-urile de firme internaționalizate. Teoria
relativității culturale este în general susținut în contextul SDMP internațional. Constatările noastre sunt
prezente dovezi în favoarea încorporării caracteristicilor culturii în internaționalizarea firmei (cf. O '
Farrell, Lemn, & Zheng, 1998). Constatările noastre au fost confirmate în general utilizând ambele țări
dummies și scorurile culturii naționale de Hofstede. Studiul nostru ar putea fi printre primele studii care
folosesc Abordarea SDMP față de contextul firmei internaționalizate. Internaționalizat firmele folosesc
într-o oarecare măsură cele trei dimensiuni SDMP ale descentralizare ierarhică, comunicare laterală și
formalizare. În consecință, abordarea SDMP poate fi corectă aplicată în contextul întreprinderii
internaționalizate, deschizând calea pentru cercetări viitoare care încorporează luarea deciziilor
strategice perspective în domeniul internaționalizării. Privit în această lumină, rezultatele cercetării de
față coroborează eșalonul superior teoria care susține în favoarea importanței managerilor cheie în
stabilirea direcției strategice a firmelor lor. În ceea ce privește internaționalizarea firmei mici,
numeroase cercetătorii afirmă că decizia acestor întreprinderi de a intra în piața internațională este
probabil să fie neplanificată sau chiar irațional (Bonaccorsi, 1992; Collinson & Houlden, 2005; Dichtl,
Leibold, Ko glmayr, & Mu ller, 1984). Constatările prezentului cercetarea poate contesta acest punct de
vedere, deoarece acestea sugerează că mici firmele internaționalizate folosesc anumite procese în
procesul decizional. De asemenea, ar fi interesant să atragem întreprinderi mici comparații strategice
între internaționale și interne activități. Cercetările anterioare sugerează că întreprinderile mici de luare
a deciziilor include o varietate de moduri, cum ar fi intuitive, improvizație și rațională (Cunha, 2007;
Mintzberg & Westley, 2001). S-ar putea ca, deoarece eforturile internaționale sunt de obicei considerat
mai riscant și, prin urmare, probabil să implice un număr mai mare de participanți organizaționale decât
eforturile interne (McDougall, Oviatt, & Shrader, 2003), aceste dimensiuni SDMP pot mai mult ușor de
observat în proiectele internaționale ale firmelor mici. Având în vedere că această abordare
multidimensională a SDMP nu a fost aparent angajat în studiile anterioare ale firmelor mici, o astfel de
comparație între procesul decizional internațional și cel intern pentru întreprinderile mici ar fi o temă
interesantă pentru cercetările viitoare examinați. Mai exact, firmele americane și britanice au urmat
Sdmp-uri similare în ceea ce privește descentralizarea ierarhică, comunicarea laterală și formalizare.
Firmele grecești și cipriote au expus comparativ niveluri inferioare de descentralizare ierarhică și
superioare nivelurile de formalizare în SDMPs; în timp ce firmele grecești au avut mai mici niveluri de
comunicare laterală în raport cu toate firmele. Individualism a fost pozitiv legat de comunicarea laterală.
Aceste constatări au fost atribuite în mare măsură diferențelor culturale naționale ca măsurată de
Hofstede (1980, 2001). SUA și Marea Britanie fiind țările Anglo-saxone de bază au scoruri culturale
similare în toate dimensiunile Hofstede. De asemenea, Grecia și Cipru sunt oarecum similare între ele
(deși nu identice), dar destul de diferit de țările Anglo-saxone. Asemănări culturale și diferențele dintre
aceste țări s-au potrivit cu așteptări privind relația dintre țara de destinație a firmei focale
internaționalizate și SDMPs; cu excepția asocierii dintre comunicarea laterală și individualism. În
principiu, teoria relativității culturale a Hofstede se dovedește a fi un instrument util în explicarea luării
deciziilor în internaționalizarea întreprinderilor. Această teorie are în mod surprinzător a fost neglijat în
studiile SDMP (Papadakis & Barwise, 1998; Papadakis și colab., 2010), și astfel, studiul empiric actual
oferă dovezi pentru a umple acest gol în literatura de specialitate. Faptul că dimensiunea firmei și
experiența internațională au puține influența asupra SDMPs asociată cu internaționalizarea pare să
indicați că luarea deciziilor strategice nu se schimbă frecvent. Acest lucru este, de asemenea, în
conformitate cu dovezile prezentate de Miller și Droge (1986) în favoarea rolului relativ nesemnificativ al
mărimii pe strategia în firmele mici. Mai mult, studiile anterioare au găsit o legătură între
comprehensivitatea decizională și performanța fermă (Forbes, 2005; Simons, Pelled, & Smith, 1999;
Smith, Gannon, Grimm, & Mitchell, 1988). Aceasta este o constatare care se potrivește cea a cercetării
actuale de la comprehensivitatea deciziei, care este o funcție de colectare rapidă și completă a
informațiilor și analiza, este susținută de descentralizare ierarhică, laterală comunicare și formalizare
(Bourgeois & Eisenhardt, 1988; Forbes, 2005; Miller, 2008). În special, rezultatele studiului actual
sugerează practicieni de management, în primul rând, că performanța internațională poate fi ridicat în
organizații prin care managerii din diferite nivelurile și funcțiile firmei comunică între ele; și, implicați-vă
în deciziile de internaționalizare care sunt ghidate de un proces formal. În urmărirea acestor practici,
firma posibil realizează o mai bună colectare și analiză a informațiilor, creează o înțelegere comună a
ceea ce trebuie făcut în organizarea, și facilitează punerea în aplicare mai eficientă a decizii (Freeman,
1989; linii, 2004). La rândul său, îmbunătățit performanța internațională poate duce la o buclă
suplimentară de SDMPs eficiente. Aceste SDMPs sunt susceptibile de a deveni instituționalizate în
procesul de luare a deciziilor firmei și de succes în Internaționale eforturile pot consolida cele trei
dimensiuni sdmp examinate (Papadakis și colab., 1998). Cu toate acestea, logica acestui argument este
pe baza unei presupuneri pe care o cercetare ulterioară o poate explora într-un studiu longitudinal. În al
doilea rând, rezultatele studiului actual sugerați practicienilor în management că SDMPs diferă de unul
națiune la celălalt. O extensie a acestei afirmații poate fi aceea SDMPs eficiente în ceea ce privește
internaționalizarea diferă între națiuni, și așa mai departe, managerii ar trebui să fie precauți în aplicarea
în lor practicile de luare a deciziilor ale întreprinderilor proprii și ale țărilor s-au dovedit a fi valoroase în
alte contexte naționale.

5.1. Limitări și direcții de cercetare viitoare

Studiul de față se confruntă cu unele limitări care ar putea ghida cercetări suplimentare. Discutăm cinci
dintre aceste limitări în acest sens secțiune. În primul rând, am testat ipotezele noastre care utilizează
atât manechin variabile pentru fiecare dintre cele patru țări ale firmelor internaționalizate și scorurile
culturii naționale de Hofstede. Deși acest lucru a fost făcut în pentru a confirma robustețea rezultatelor
noastre, utilizarea măsurilor de valori specifice culturii asociate cu SDMPs este foarte adecvat. În această
privință, suntem pe deplin de acord cu motivul Tihanyi și colab. (2005: 279) care susțin că " cercetarea
suplimentară este necesare pentru a dezvolta măsuri ale diferențelor fundamentale în cultura relevantă
pentru deciziile organizaționale". În al doilea rând, o presupunere în studiul de față a fost că toate s-au
distins firme internaționalizate situate într-o anumită țară prin aceleași dimensiuni ale culturii naționale.
În timp ce acest lucru este probabil să dețină, dovezi empirice recente sugerează că chiar și firmele din
aceeași națiune poate urmări diferite mecanisme de guvernare abordări în activitățile lor internaționale
(Dimitratos et al., 2010). Culturi organizaționale diferite pot face firme în aceeași țară se comportă
diferit, fapt că prezenta cercetare nu s-a adresat. Această limitare se referă la presupunerea
omogenitatea corporativă pe care Shenkar (2001) o descrie cu exactitate în revizuirea sa critică a
construcțiilor culturale la distanță. În al treilea rând, această cercetare a investigat SDMPs de
internaționalizare focală firme între diferite națiuni, lăsând deoparte cultura diferențele dintre firma
focală și exportul, asocierea în comun sau subsidiare deținute integral în străinătate. Accentul nostru a
fost pus pe "cultura" generală a procesului decizional internațional în domeniul internaționalizării firme.
Cu toate acestea, având în vedere că Sdmp se poate referi la tipuri particulare de decizii strâns legate de
anumite țări străine parteneri, cercetări suplimentare pot examina, de asemenea, diferențele culturale
între firma focală și partenerii săi. În al patrulea rând, deoarece obiectivul nostru a fost de a investiga
influența cultura pe SDMPs, modelul care afectează dimensiunile SDMP nu a fost cuprinzătoare. Alți
factori legați de variabilele specifice deciziei, managementul de vârf sau caracteristicile firmei, precum și
mediul extern (Elbanna & Child, 2007; Papadakis & Barwise, 1998) poate juca, de asemenea, un rol în
această asociație. O astfel de examinarea holistică ar lumina în continuare legătura sugerată între
cultura națională și SDMPs internaționale. În al cincilea rând, constatările pot fi limitate de faptul că mici
întreprinderile au fost investigate în această cercetare. Este util să examinați în viitor în ce măsură
constatările noastre se aplică marilor firmele internaționalizate care au de obicei o complexitate mai
mare și niveluri mai sofisticate de controale birocratice și dispozitive de legătură (Covin & Slevin, 1989;
Miller & Toulouse, 1986). Asociat cu acest punct este sugestia de a investiga la ce gradul influența
culturii naționale vs. organizaționale este de valoare în studiile SDMP care implică firme mari
internaționalizate.