1.

Definirea muncii presupune ,printre altele, luare in considerare a elementului :

B) energetic

2.Care dintre elementele de mai jos nu fac parte din Teoria activitatii:

D) unitatea organizatiei

3.Diferenta intre ‘’obiect’’ si ‘’instrument’’ precizata in legatura cu Teoria activitatii, de catre Rabarbel
(1993) rezida in faptul ca in cazul instrumentului apare:

A) utilizatorul

4.Pornind de la punctul de vedere a lui Zedeck (2004) psihologii I/Q nu studiaza:

C) Logistica Organizatiei

5.Care dintre principiile de mai jos nu apartine lui Frederick Winslow Taylor:

C) Recompensa

stiintifica a muncitorilor

6.Care dintre elementele de mai jos are legatura cu activitatea psihologului organizational:

B) interactiune om-masina

7.Carui fapt datoreaza psihologia muncii progresul fulminant inregistrat in sec XX?:

B) celor doua razboaie mondiale

8.Asupra caror elemente a focalizat interesul cercetatorilor ‘’efectul Hawthorne’’?:

A) relatiilor sociale, motivatiei si satisfactiei muncii.

9.Analiza postului (engl.job analysis) este:

C) o modalitatea de optimizare a performantei

10. Care sunt categoriile de informatii care nu sunt urmarite in procesul de analiza a muncii?

D) asteptarile anagajatilor de la angajator

11.Care dintre modalitatile de abordare descries mai jos nu afce parte dintre cele specific analizei
muncii?

C) abordarea pecuniara/particulara

12.Ce afirmatie e valabila pentru abordarea observationala/taxonomica a analizei posturilor?

C) permite evaluarea rezultatelor in raport cu taxonomiii profesionale

13.Care este intelesul acronimului KSAO?

B) Knowledge Skills Abilities Other (cunosinte, deprinderi,aptitudini,altele)

C2 General
 14.Scala abilitatilor a lui Fleishman, cuprinde, in prima sa parte o serie de :

B) 52 de atribute cu impact asupra performantei

15.Care este metoda calitativa care nu este utilizata in analiza muncii ?

D) realizarea evidenteti orelor de lucru

16.Printre metodele cantitative de analiza a postului nu se inscribe:

A) analiza tranzactionala a postului

17.Conform Metodei incidentelor critice (Flanagan, 1954), un fapt evocat, in cadrul analizei postului,
poate fi categorisit drept’’incident critic’’daca este:

B) specific

18.Conform aprecierii lui Robert M. Guion (1998), analiza muncii

: B) nu este o stiinta exacta

19.Care dintre urmatoarele elemente nu constituie o sursa de eroare in analiza profesiei (Popa, 2008)?
A) eficienta unor variabile intrinseci

20.Utilitatea evaluarilor profesionale, pentru organizatie,reprezinta un sprijin referitor la:

D) identificarea potentialului individual, motivarea anagajatilor si planificarea si organizarea

cursurilor de formare, dar nu exclusive.

21.Pe langa organizatie si psihologii din cadrul organizatiei, utilitatea evaluarii performantei profesionale
poate fi privita si din perspectiva:

D) personalului

22.Performanta in munca se manifesta in raport cu trei categorii de realitati, dintre care face parte si:

A) performanta in sarcina

23.Performanta contextuala include, printre alte aspecte :

B) comportamentele ce nu fac parte din prescriptiile formale ale nici unui post.

24.Elaborarea unei scale de evaluare a performanteti cu ancore comportamentale(Pitariu, 2003), nu

include:

C) constituirea unei baze de date cu comportamente ideale si nivele salariale asociate acestora

25.Dintre metodele de evaluare a performanteti , nu face parte/nu fac parte:

B) scalele analogice de evaluare

26.Printre predicatorii utilizati in cadrul selectiei psihologice se afla predicatori:

D) utilizati pentru predictia comportamentelor indezirabile in munca

C2 General
 27.Predicatorii care se bazeaza pe diferentele individuale, nu include:

C) asteptarile salariale particular

28.O aplicare recenta a tehnicii facilitarii (Smith, 2000), este constituita de interviul care este:

B) situational

29.Cea mai eficienta metoda de crestere a validitatii predictive a interviului consta in:

C) instruirea intervievatorilor

30.Un sistem de evaluare psihologica trebuie sa indeplineasca trei categorii de conditii relevante
(Hormann 1998):

E) criterii psihometrice,practice, sociale

31.Printre metodele de evaluare ale posturilor, nu se numara:

A) tehnica analizei triadelor

32.Cu privire la interesele profesionale si alegerea carierei , John Holland (1985), a dezvoltat o teorie si
metode de investigare a:

D) sase tipuri de personalitate

33.Dintre criteriile dupa care sunt clasificate metodele de apreciere a performantelor profesionale, nu
fac parte, conform Pitariu(2006) :

D) criteriile ontologice (credintele filosofice despre viata)

34.Nu este caracteristic scalelor cu ancore comportamentale, faptul ca:

C) sunt proiectate pentru evaluator experimentati , in special in munca de teren

35.Pornita de la Teoria Disonantei Cognitive (Festinger,1957) si aflata in directa corelatie cu retributia in

particular si cu relatiile de munca, in general, in organizatii se discuta despre:

B) teoria echitatii

36.Strategiile de management al riscului aflate in legatura cu performanta umana si gestionare riscului,

nu include, in opinia Hendershot (2004):

D) managementul transactional

37. In vederea proiectarii unui program de instruire intr-o organizatie nu este inclus(a):

A) evaluarea performantei financiare a organizatiei pentru care se face instruirea.

38.Deciziile privitoare la evaluarea, masurarea si predictia legata de angajati, conform lui R.M.Guino
(1998) sunt:

C) secventiale

38.Intre evaluarea performantei si managementul performantei:

C2 General
 B) diferenta este ca evaluarea performantei este un process stabilit formal, periodic,iar
managementul performantei este un process permanent.

40.In procesul de ocupare a unui post:

D) planificarea postului este prima etapa.

41.Care dintre urmatoarele metode nu face parte dintre metodele de instruire ale angajatilor:

C) rotirea pe post (On-the-Job Rotation)

42.In alcatuirea unui competente nu intra:

D) valorile organizationale

43.Pentru evaluarea programelor de pregatire, nu se ia in considerare: A) nivelul obiectiv al angajatilor

44.Intre stilul cognitive si stilul de invatare:

C) diferenta este ca stilul de invatare cuprinde pe langa stilul cognitive si preferinta pentru anumite
situatii de invatare

45.O invatare situationala presupune:

C) achizitionarea de cunostinte si deprinderi in context care sa reflecte modul in care acestea vor fi
folosite in situatiile reale de viata.

46.Care dintre factori nu fac parte dintre factorii ambiantei de munca:

E) factori economici

47.Comparativ cu procesele care se desfasoara dupa schema cauza-efect, conceptul de teleonomie este
introdus in stiinta sistemelor si :

D) descrie un sistem care se orienteaza spre o stare viitoare si se regleaza prin intermediul feedback-
ului.

48.Ergonomia este disciplina teoretica si practica preocupata de:

B) perfectionarea sistemului om-masina-mediu prin ajustarea caracteristicilor masinii si mediului,

tinand cont de cele ale utilizatorului masinii

49.Cu scopul de a facilita memorarea si atentia si pentru prevenirea accidentelor de munca se pot
(poate) folosite in companii, in special in cele din domeniul industrial:

B) un cod al culorilor specific

50.Pentru a intelege diferentele individuale cu rol in formare, nu este necesar sa luam in considerare:

C) raportarea la schema mental-corporala si atitudinala.

1. Acronimul MLQ semntifica urmatoarul nume

C2 General
 - MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) care este o paradigmă modernă de tip interacțional
integrativ.

- LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire)

2.Asumarea rolului ca lider ca dimensiune a LBDQ presupune

-îşi exercită în mod activ rolul de conducător, nu-şi deleagă autoritatea altora

3. Care din urmatoarele comportamente nu este consonant cu dimensiunile "accentul pe productie “ din
LBDQ

-pare sa intuiasca ceea ce urmeaza

4.Care este intelesul acronimului KSAO

-Knowlegde skill abilities other

5. Care este scara din MLQ care indica faptul ca managerul evaluat are o buna capacitate de a se
comporta ca un mentor si coach pentru membrii echipei pe care o conduc?

-Atribute Idealizate (Idealized Attributes)

6.Un leader care permite membrilor grupului sau de lucru un grad mare de initiativa va obtine, foarte
probabil, un scor ridicat la scala din cadrul LBDQ

-Tolerarea libertăţii

7. Un lider cu un scor mare la scara consideratie in LBDQ

- este preocupat de starea generală şi de statutul subalternilor.

8.Un leader cu scara mare la integritate in LBDQ

- menţine unitatea grupului pe care îl conduce; rezolvă conflictele apărute între membrii grupului.

9 In alcatuirea unei competente nu intra

- valorile organizationale

10.Un scor ridicat la scala apreciere individuala a unui lider permite

- fie constient de propria capacitate de a conduce echipa sa

11. Putem numi diferente individuale

- inteligența, personalitatea și nivelul de cunoștințele

12. Este important sa utilizam ca baza a deciziilor de resurse umane , in mod special a deciziilor cu
impact major, doar chestionarele validate pentru ca

- altfel nu puntem garanta ca deciziile se iau pe baza unor informatii reale

13. Care este baza utilizata in evaluarea performantei ?

C2 General
 ? Un interviu cu experti>

14. Atunci cand alegem competentele care sunt modalitatile abordate ?

-pe baza inputurilor de la experti

-intuitia

15. Cate dimensiuni este indicat pentru obtinerea unor praguri optime de aliditate sa alegem ?

- Datele de cercetare indică faptul că un număr de 3-6 dimensiuni este indicat pentru obținerea unor
praguri optime de validitate;

16. Analiza postului este

- o modalitatea de optimizare a performantei

17. Care sunt categoriile de informatii care nu sunt urmarite in procesul de analiza al muncii

-asteptarile anagajatilor de la angajator

18.Taxonomia abilitatilor a lui Fleishman contine in prima parte un numar de

- 52 de atribute cu impact asupra performantei

19.In procesul de ocupare al unui post

- planificarea postului este prima etapa

20.Care dintre elementele de mai jos are legatura cu activitatea psihologului orhganizational

- interactiune om-masina

21. Ambiguitatea de rol este masura in care angajatul ii lipseste

- angajatului îi este neclar care sunt rezultatele muncii sale sau procedurile care îi sunt permise sau care
sunt aşteptate de la el

22. Modelul Hackman si Oldham se refera la

- caracteristicile postului

23." Caracteristicile obiective " ale postului discutate de Hackman si Oldham sunt

- realităţi perceptive, subiective ale ocupantului postului

24. Pentru a modifica perceptia individuala asupra caracteristicilor unei munci anume

-este necesar sa se incerce un proces de “job redesign"

25. Modalitatea de a influenta rezultatele directe ale caracteristicilor postului asupra performantei
individuale

-? Influentarea motivatiei angajattiilor in special salarial?

26. Termenul englez de psyhological wellbeing defineste

C2 General
 -o stare psihologica optima , care determina atat o motivatie interna precum si o performanta
superioara in munca

27. In modelul Hackman si Oldham conceptul de job Feedback se refera la

- feedback ul primit de la supervizor

28. O persoana al carei munca are o caracteristica de job control scazut este foarte probabil sa resimta

-stress ocupational rezultat din perceptii de lipsa de implicare

29. Importanta uneia sau mai multor caracteristicile postului definite de hackman si Oldham este

-una sau mai multe din aceste caracteristici pot chiar să nu aibă nici o importanţă sau pot să nu aibă
deloc semnificaţie.

30. Caracteristica de job responsibility ridicat

-> va aduce satisfactie sau insatisfactie in functie de caracteristicile individuale ale ocupantului postului

31. Un post poate fi descris

- nu doar prin caracteristicile teoretizate de modelul HsiO ci si prin alte caracteristici cum ar fi
formalizarea , monotonia, supraincarcarea

32. In modelul Hackman si Oldham conceptul de autonomie se refera la

-cum şi când să realizeze diferitele activităţi

33. Varietatea muncii este o masura in care o slujba necesita

-masura in care slujba necesita un numar de aptitudini diferite

34. Atunci cand discutam despre caracteristicile postului , ne concentram pe

35. Posturile bine concepute dupa modelul lui Hackman si Oldham genereaza pentru ocupantii lor

C2 General
 LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire, Stogdill, 1963)

• Consideraţie: este preocupat de starea generală şi de statutul subalternilor.

• Structurare: îşi defineşte clar propriul rol şi le aduce la cunoştinţă subalternilor ce aşteaptă de la ei. •
Reprezentativitate: vorbeşte şi acţionează ca reprezentant al grupului.

• Împăcarea cerinţelor: împacă cerinţele organizaţionale contradictorii şi reduce dezordinea din sistem
(entropia sistemului).

• Tolerarea incertitudinii: este capabil să suporte incertitudinea şi amânarea fără a deveni anxios sau
nervos.

• Puterea de convingere: foloseşte în mod eficient persuasiunea şi discuţia; exprimă convingeri ferme •
Tolerarea libertăţii: le oferă subalternilor posibilitatea de a avea iniţiative, de a lua decizii şi de a acţiona.

• Asumarea rolului: îşi exercită în mod activ rolul de conducător, nu-şi deleagă autoritatea altora.

• Corectitudinea predicţiilor: dă dovadă de previziune, de capacitatea de a prevedea corect rezultatele.

• Accent pe producţie: exercită presiuni pentru a asigura producţia.

• Integrare: menţine unitatea grupului pe care îl conduce; rezolvă conflictele apărute între membrii
grupului.

• Orientarea spre superiori: menţine relaţii bune cu superiorii; are influenţă asupra lor; luptă pentru a-şi
ridica statutul.

MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership) (3/3)

SCALELE TRANSFORMAŢIONALE

• II. Influenţa Idealizată: atribute şi comportamente (Idealized Influence: Attributes and Behaviors).

• II(A). Atribute Idealizate (Idealized Attributes).

• II(B). Comportamente Idealizate (Idealized Behaviors).

• IM. Motivaţia inspiraţională (Inspirational Motivation).

C2 General
 • IS. Stimularea intelectuală (Intellectual Stimulation).

• IC. Aprecierea individuală (Individual Consideration).

SCALELE TRANZACŢIONALE

• CR. Recompensa situaţională (Contingent Reward).

• MBEA. Management prin excepţie: Activ (Management-by-Exception: Active).

SCALELE DE COMPORTAMENT PASIV/EVITANT (PASSIVE / AVOIDANT BEHAVIOR).

• MBEP. Managementul prin excepţie pasiv (Management-by-Exception: Passive).

• LF. Management permisiv (Laissez-faire). SCALELE CENTRATE PE REZULTATELE LEADERSHIP-ULUI.

• EE. Efortul suplimentar (Extra Effort).

• EFF. Eficienţa (Effectiveness).

• SAT. Satisfacţia legată de leadership (Satisfaction with the Leadership).

Hackman & Oldham

Probabil că cel mai cunoscut model care discută caracteristicile posturilor din perspectiva impactului lor
psihologic asupra performanţei în muncă a celor care le ocupă, este modelul lui Hackman & Oldham
(1980), care este chiar modelul care stă la baza conceptului de „job design”. Modelul postulează că dacă
un post de muncă este bine gândit din punct de vedere arhitectural („design”), acest fapt conduce la
niveluri mai înalte în trei arii critice.

Ariile critice discutate de autorii menţionaţi sunt:

•sentimentul semnificaţiei personale a muncii („experienced meaningfulness”), care apare atunci când
slujba în sine, activităţile şi rezultatele ei sunt consonante cu sistemul de valori a angajatului,

•sentimentul responsabilităţii asumate in timp /de-a lungul experientei profesionale („experienced

responsibility”) accentuate pentru rezultatele muncii, ori implicarea şi angajamentul bazat pe
convingerea că angajatul este responsabil din punct de vedere personal pentru rezultatele muncii sale

•cunoaşterea rezultatelor („knowledge of the results”) activităţilor de muncă, incluzând rezultatele

directe, funcţionale, dar şi pe cele simbolice, cum ar fi opiniile celor din jur privind cantitatea şi calitatea
muncii depuse.

Este important însă să subliniem la acest moment că aşa-zisele „caracteristici obiective” discutate de
model sunt în ultimă instanţă tot realităţi perceptive, subiective, căci nu este vorba la nici un moment de
autonomia reală a postului, ci de gradul în care ocupantul respectivului post are impresia că este
autonom; nu este vorba de semnificaţia reală pentru societate a muncii respective, ci de gradul în care
ocupantul postului are capacitatea de a-i conferi semnificaţie personală etc. etc. Din acest punct de
vedere, nu este de mirare că toate instrumentele care adresează caracteristici ale slujbei sunt
instrumente psihologice, care măsoară percepţii şi nu inventare care constată practici obiective.

C2 General
 Controlul (Job Control): capacitatea angajatului de a influenţa condiţiile de muncă şi strategiile aplicate
în activitate:

•Control asupra perioadei de executie (Timing Control) – măsura în care o slujbă oferă unui angajat
libertatea de a-şi stabili programul de lucru;

•Controlul asupra metodelor aplicate (Method Control) – gradul de libertate pe care un angajat îl are în
a-şi alege metodele pe care le aplică în vederea îndeplinirii sarcinilor sale de serviciu;

•Condiţiile de muncă / Controlul spaţiului fizic – măsura în care angajatul este capabil să controleze
condiţiile sale de muncă / atributele fizice ale spaţiului de lucru (luminozitatea, amplasarea mobilierului
etc.);

•Sarcinile de muncă / controlul obiectivelor – măsura în care un angajat are libertatea de a alege
sarcinile de lucru pe care le execută precum şi obiectivele pe care le stabileşte în muncă; •Controlul
resurselor fizice (Physical Resources Control) – măsura în care angajatul este capabil să controleze
alocarea resurselor fizice pentru postul său;

•Controlul datelor (Information Control) – măsura în care angajatul are acces şi administrează sursele de
date care vizează postul său;

•Controlul relaţional (Interaction Control) – măsura în care angajatul gestionează interacţiunea cu alte
persoane (colegi, supervisor, clienţi);

•Securitatea predicţiilor (Prediction Security) – măsura în care ocupantul unei anumite poziţii reuşeşte
să facă predicţii corecte despre postul său.

Cerințele postului Slide 9 Măsurarea caracteristicilor muncii Cerinţele postului se referă la condiţiile pe
care postul le impune ocupantului acestuia:

Monitorizare – măsura în care un post impune ocupantului acestuia angajarea în activităţi de

monitorizare pasivă;

Rezolvare de probleme – măsura în care un post presupune procesare cognitivă în manieră activă în
vederea detecţiei şi prevenirii erorilor;

Încărcarea – măsura în care un post comportă un nivel ridicat de sarcini pe unitate de timp (o încărcare
mare);

Cerinţe fizice – măsura în care un post impune efort fizic ridicat din partea ocupantului acestuia;
Reponsabilizarea în procesul de producţie – măsura în care un post impune ocupantului acestuia să
detecteze greşelile şi erorile echipamentelor, maşinăriilor şi procedurilor (prevenind în acest fel
pagubele şi pierderile costisitoare);

Cerinţe legate de stres şi frustrare – măsura în care un post impune ocupantului acestuia gestionarea
unor situaţii puternic încărcate afectiv, generatoare de frustrări, care pot facilita apariţia stresului
psihologic;

Cerinţe legate de competenţe – măsura în care un post impune ocupantului acestuia competenţe foarte
strict dezvoltate (fie că este vorba despre seturi de abilităţi diverse sau foarte bine dezvoltate din punct
de vedere tehnic);

C2 General
 Specializarea postului – măsura în care un post impune abilităţi foarte bine dezvoltate din punct de
vedere al scopului, sarcinilor sau activităţilor care trebuie executate în cadrul respectivului post.

Munca & implicarea angajaţilor Slide 10 Măsurarea caracteristicilor muncii

Identificarea angajatului cu sarcina (Task Identity): măsura în care postul permite angajatului să se
identifice cu sarcinile pe care le are de îndeplinit. Această caracteristică a postului poate fi interpretată
prin aceea că postul permite angajatului să gestioneze o sarcină de la generarea acesteia până la
finalizarea ei.

Complexitatea muncii (Job Complexity): percepţia subiectivă a angajatului cu privire la gradul de

complexitate a muncii sale şi gradul în care postul impune complexitate din punct de vedere al:
•deciziilor – cât de dificile sunt deciziile pe care postul le impune; •sarcinilor – cât de dificile sunt
sarcinile de lucru şi procedurile ce trebuie aplicate în respectivul loc de muncă.

Feedback-ul obţinut: măsura în care un angajat primeşte un feedback (o reacţie de răspuns) angajat
întrun anumit post fiind, sub forma: •feedback-ul extrinsec – din partea agenţilor externi (colegi,
supervizori); •feedback-ul intrinsec – din partea postului în sine.

•Autonomie (autonomy). Aceasta descrie gradul în care slujba oferă ocupantului postului posibilitatea
de a alege singur cum şi când să realizeze diferitele activităţi şi nu ţine de un program de lucru flexibil, ci
de suficientă flexibilitate procedurală a ocupantului postului, care să îi confere acestuia sentimentul
controlului asupra unor părţi operaţionale (şi nu neapărat strategice) ale muncii sale;

Ambiguitatea de rol: măsura în care angajatului îi este neclar care sunt rezultatele muncii sale sau
procedurile care îi sunt permise sau care sunt aşteptate de la el: •claritatea scopurilor – claritatea
privind scopurile şi obiectivele muncii; •claritatea proceselor – claritatea şi siguranţa privind procesele
muncii şi cum trebuie acestea desfăşurate.

•Varietate a deprinderilor (skill variety). Aceasta desemnează nu nivelul de dezvoltare al deprinderilor

ocupantului postului şi nici gradul în care acesta este în stare să aplice deprinderi variate, ci gradul în
care el chiar face asta. Aplicat la un post, desemnează gradul în slujba cere ocupantului folosirea unor
talente şi deprinderi diferite (aş pune aici - unei palete vaste de competente /seturi de abilitati);

•Identitate cu sarcina (task identity). Aceasta desemnează nu gradul în care angajatul doreşte sau este în
stare să se identifice emoţional cu sarcina, ci descrie gradul în care slujba presupune realizarea unei
activităţi complete, identificabile, care să permită ocupantului postului identificarea cu obiectul finit sau
verbalizarea cu uşurinţă a răspunsului la întrebarea “ce faci tu la slujbă”;

•Semnificaţia sarcinii (task significance). Aceasta desemnează gradul în care slujba are impact asupra
vieţii oamenilor din organizaţie sau asupra societăţii, în general şi pune probleme de responsabilitate
socială, sau de consonanţă cu valorile ocupantului postului, motiv pentru care este una din
caracteristicile care pot fi manipulate nu doar direct, prin job design, ci şi indirect, prin intermediul
politicii de recrutare, selecţie, promovare;

Supraîncărcarea: Percepţia angajatului privind supraîncărcarea cantitativă (mai degrabă decât stresul
mintal şi presiunea psihologică).

C2 General
 Chestionarul privind Experiențele și Evaluarea Muncii (QEAW, Questionnaire on the Experience and
Assessment of Work)

C2 General