Vizionarii sunt cititori de romane!

Steven Johnson, Vizionar. Cum luăm deciziile care contează cel mai mult, Editura Publica, 2019

Cu siguranță că una dintre capacitățile ce ne deosebesc de celelalte ființe este, pe lângă

atributul limbajului articulat și al abilității de a fabrica unelte, aptitudinea de a lua decizii. Fie că
ne folosim intuiția sau, dimpotrivă, elaborăm metode mai mult sau mai puțin complexe de a
ajunge la o soluție, suntem tot timpul în situația de a alege între două sau mai multe drumuri de
parcurs în viață. Se poate spune chiar că suntem ceea ce suntem tocmai pentru că de fiecare dată
alegem ceea ce decidem să fim la un moment dat. Chiar dacă această libertate de a ne construi
existența pe și prin intermediul deciziilor individuale trimite către existențialismul lui Sartre,
totuși nu este vorba de infrastructura vieții noastre, construită din alegeri, ci de acele decizii
majore, importante, care ne deschid alternative de viață complexe. Existența este rezultatul
alegerilor noastre, cum ar spune filosoful, dar ce înseamnă în fond a alege? Până nu demult,
puneam în spatele liberului arbitru greutatea responsabilității faptelor noastre. Odată cu
dezvoltarea psihologiei comportamentale și a neuroștiințelor, am început să înțelegem mai bine
mecanismul alegerilor noastre. Gândirea deliberativă este rezultatul unei rețele de raționamente
care se petrec în creierul nostru. A decide este un proces. Cel puțin lucrarea lui Steven Johnson
ne pune în fața acestui proces de luare a deciziilor majore, mai exact în fața acelor rețelei
cognitive implicate în alegerile importante din viața noastră.

Una dintre premisele care stă la baza lucrării psihologului american este aceea că
abilitatea de a lua decizii deliberative pe termen lung nu este doar o problemă personală. Atunci
când alegem, o lume reală ni se deschide și alte lumi posibile sunt abandonate. În lumea în care
alegem să trăim sunt implicate însă persoane, obiecte, evenimente, nu doar experiențele noastre.
Se poate spune chiar că decizia ne înscrie pe calea propriei noastre vieți – întrucât ne-o asumăm
și ne-o alegem – dar schimbă și lumea din jurul ei. De aici și importanța responsabilității în
luarea deciziilor, preocuparea pentru identificarea unei tehnici personale potrivite pentru aceasta,
a unei discipline a minții, dar și a unei teorii ce ar cuprinde toate aceste aspecte ale luării unei
decizii.
 Citind cartea lui Johnson, ne aflăm în imposibilitatea de a o circumscrie unui domeniu.
Suntem astfel prinși în interstițiile neuroștiinței, ale științelor economice, psihologiei de orientare
behavioristă, combinatoricii matematice, fizicii cuantice, logicii lumilor posibile sau literaturii.
Aspecte din toate aceste discipline se regăsesc în cartea lui Johnson. De fapt, autorul începe și
încheie demersul său complex cu constatarea lipsei unei curricule școlare ce ar cuprinde subiecte
și aplicații menite să dezvolte capacitatea de luare a deciziilor. În manieră trans sau
multidisciplinară, ar fi necesar să se creeze o programă care să îi învețe pe elevi sau studenți cum
să ia deciziile cel mai bune: „Ce domenii ar include o asemenea programă? Cu siguranță ar
presupune studiul istoriei, al filosofiei orale, al economiei comportamentale, al probabilităților, al
neurologiei, al științei calculatoarelor și al literaturiui. Cursul însuși ar fi un studiu de caz pe
tema diverselor perspective” (p. 247). Noua disciplină ar crea și o punte de legătură între științele
exacte și disciplinele umaniste, traversându-le, trecând prin ele și situându-se, în același timp,
deasupra lor. Observăm astfel că demersul lui Johnson se înscrie pe linia studiilor
transdisciplinare, în vecinătatea ideilor promovate de Jean Piaget, Edgar Morin, Paul Cilliers și
Basarab Nicolescu. Teoria deciziilor ar putea face parte din teoriile complexității, un domeniu în
care matematica, psihologia, teoria sistemelor și neuroștiința și-ar da mâna. Nici etica sau
cibernetica nu ar fi străine unui asemenea demers. Fiecare disciplină ar reprezenta un nivel al
teoriei generale a luării deciziilor. Dacă ne gândim la rețeaua de raționamente și de reprezentări
care se formează în procesul decizional, atunci psihologia neurocognitivistă ne-ar fi de mare
ajutor. Despre etapele luării deciziilor ne poate „vorbi” un teoretician al managementului
economic. Pentru a descifra semnificația etică sau filosofică a deciziilor, filosofiile existențialiste
sau cele morale ne-ar putea spune mai multe , iar dacă ar fi vorba de exemplificări prin
intermediul studiilor de caz, literatura și istoria ar fi exemple de bune practici în luarea deciziilor
pe termen lung: „Fără îndoială că se pot găsi o mie de opționale – în programele de liceu și de
colegii umaniste, ca să nu mai vorbim de instituțiile de învățământ economic – care se ocupă,
mai mult sau mai puțin, de unele dintre aceste subiecte. Dar de ce să nu le aducem laolaltă, într-o
singură materie de sine stătătoare?” Întrebarea pusă schițează și o pedagogie nouă, care ar pune
accentul pe dezvoltarea unei culturi decizionale capabilă să dezvolte competențele de analiză,
gândirea divergentă și abilitățile metacognitive.

Capacitatea de a lua decizii ține mai mult de știință decât de artă, crede Steven Johnson.
Nu intuiția și spontaneitatea sunt caracteristicile unui proces decizional; gândirea complexă,
rețeaua de raționamente și de evaluări cognitive, din care nu lipsesc nici empatia sau gândirea
creativă sunt implicate în crearea unui model mintal al alegerilor decizionale. Odată creat acest
model, tindem să-l urmăm de fiecare dată atunci când luăm decizii complexe. Nu există totuși un
model universal care ne-ar putea ajuta pe toți să luăm deciziile cele mai bune. Există mai multe
strategii algoritmice și euristice pe care le putem utiliza atunci când suntem puși în fața unei
alegeri complexe. Chiar dacă urmăm logica binară a analizei argumentelor pro și contra,
împărțind foaia de hârtie în două, sau dacă, dimpotrivă, utilizăm strategii complexe preluate din
teoria jocurilor sau din tactica militară, ori folosim modelele matematice combinatorii, capabile
să anticipeze, într-un timp limitat, o multitudine de soluții, gândirea noastră urmează un tipar
adaptativ caracterizat prin realizarea unei hărți mentale care ne ajută să găsim drumul către
decizia corectă. Uneori, dificultatea construirii unei astfel de hărți este proporțională cu numărul
variabilelor independente existente. De aceea, avem nevoie de așa-numite groupthinking care să
ne ajute să construim harta ideală, pentru a găsi soluția adecvată unei probleme complexe.
Diagramele de relații sau jocurile simulatorii ne pot fi de ajutor în acest caz, ca și gândirea
divergentă și managementul grupului de lucru. Experimentele realizate de psihologi și sociologi
au demonstrat legătura puternică existentă între diversitatea opiniilor și îmbunătățirea capacității
unui grup de a lua decizii: „Indiferent dacă ne construim harta în urma unei serii de întruniri în
grup restrâns sau a unei serii de discuții individuale, cel mai important element rămâne
diversitatea perspectivelor pe catre le aducem laolaltă. Însuși actul de diversificare a grupului îi
îmbunătățește capacitățile de luare a deciziilor (...) Simpla prezență a diferenței pare să fie
suficientă pentru schimbare”. Psihologul american aduce numeroase exemple pentru a justifica
importanța perspectivelor diferite de abordare a unei probleme în procesul decizional. Fie că este
vorba de o decizie „de bandă de frecvență joasă”, fie de una „cu spectru de frecvență completă”,
capacitatea de a construi ipoteze diverse despre evenimentele viitoare ar putea fi atributul
definitoriu al inteligenței umane.

Procesul de luare a deciziilor este unul dintre cele mai importante strategii de adaptare a
lui homo sapiens la mediul social. La baza acestuia stă principiul utilitarist al Celei Mai Mari
Fericiri obținute de un număr cât mai mare de oameni. Urmând acest principiu ce funcționează în
interiorul unui sistem capitalist al „alegerii raționale”, individul ia decizii făcând un raport
matematic între sporul de satisfacție individuală obținută în urma unei alegeri și costul acesteia,
pe criterii adaptative. În mod practic și eficient, o decizie individuală bună sporește gradul de
fericire al membrilor întregii societăți. De aici urmează necesitatea ca decizia să fie „calculată”,
adică supusă unui proces de gândire complexă, cu identificarea variabilelor, a „rețelelor de
perspective diverse”, a obișnuințelor cognitive și a tuturor instrumentelor cognitive care ne-ar
conduce la punctul maxim al eficienței, adică la interesul nostru optim pe termen lung de a alege
cea mai bună dintre alegerile posibile. Evident că niciodată nu vom putea ști dacă ceea ce am
decis este și cea mai bună variantă din cele pe care le-am fi putut alege. Steven Johnson nu
prescrie o rețetă universală de luare a deciziei. Important nu este ce decizie luăm, ci cum facem
să ne îmbunătățim gândirea prospectivă. Cu siguranță că există decizii mai bune decât altele, iar
în lucrarea prezentată sunt foarte multe exemple de decizii care s-au dovedit a fi greșite: de la
decizia administrației New Yorkului de a seca iazul Collect Pound, construind în schimb un
luxos cartier de locuințe – Manhattanul de astăzi, care a adus cu sine multe boli și probleme
ecologice și sociale, la deciziile generalilor din timpul marilor războaie. Nu este mai puțin
adevărat că perspectiva asupra trecutului nu poate exista decât în viitorul mai mult sau mai puțin
îndepărtat. Totuși, crede Johnson, deciziile cele mai bune se iau atunci când intervine gândirea
deliberativă, când se „calculează” rațional utilitatea generală a alegerilor, când se gândește în
perspectivă, „în spectrul larg”. Capacitatea de a privi prospectiv, de a face predicții este strâns
legată de analiza detaliată a variabilelor, a posibilităților. În cele din urmă, este vorba de o
analiză cost-beneficiu, o estimare a potențialelor avantaje nete ale acțiunii, care, la final, să
determine „mai mult bine decât oricare alte opțiuni comparabile”. (p. 155) Ceea ce e valabil
pentru traseul propriei vieți, poate să definească și viitorul unei organizații și chiar a unei
civilizații. Proiecțiile mentale ale procesului decizional pot fi hărți realizate la scară personală
sau adevărate imagini tridimensionale ale viitorului omenirii. Între a lua decizia de a te muta într-
un alt oraș și de a contacta civilizații extraterestre există, desigur, diferențe de amplitudine, de
scară. Dar combinatorica, faptul de a alege dintr-o infinitate de posibilități și de a ține cont de
toate variabilele posibile, este aceeași. Până la urmă, totul se reduce la o chestiune de metodă.

Indiferent însă de ce instrumente folosim pentru a lua deciziile cele mai bune (aka cele
care aduc cele mai mari avantaje unui număr cât mai mare de oameni), utilizăm scenarii,
proiectăm narațiuni, cu scopul de a prospecta viitorul deciziei. Una dintre cele mai interesante și
mai bine argumentate idei ale cărții este că narativitatea, capacitatea de a-ți imagina povești
plauzibile, nu este doar o „tehnică” printre altele, ci implică o „teorie a minții” dintre cele mai
complexe. În primul rând, ar fi vorba de „modelul exemplar” pe care îl reprezintă un roman sau o
narațiune ficțională. Deciziile personajelor cu care ne identificăm au un rol paideumatic. Altfel
spus, învățăm să luăm decizii – cu siguranță altele decât personajele ficționale ale romanelor –
urmând aceeași tehnică, același mecanism. Creierul nostru învață scurtăturile, acele shortcut-uri
operative de care ne folosim atunci când luăm o decizie. Aceste scurtături mentale ne sunt
„oferite” de scenariile romanelor preferate. În al doilea rând, ar fi vorba de capacitatea noastră de
a fabrica scenarii, de a ne reprezenta imagini despre acțiunile noastre. Uneori, cum este cazul
simulărilor de luptă sau a tacticilor militare reprezentate prin planșe, hărți sau jocuri pe
computer, ele au rolul de a găsi cele mai bune soluții unor probleme complexe, pe de o parte, iar
pe de altă parte, de a înlătura cât mai multe situații nefavorabile care pot apărea pe parcursul
desfășurării acțiunii. Modelarea realității în scopul identificării celei mai bune soluții este tot un
scenariu. Cu alte cuvinte, „scriem” de fiecare dată narațiuni de câte ori ne proiectăm
reprezentările unor alternative ale acțiunilor noastre. Gândirea ramificată, în rețea, ne face să fim
autorii propriilor „romane”, mai mult sau mai puțin complexe: „Romanele – alături de alte forme
de exprimare artistică cu durată extinsă, cum sunt filmele artistice sau serialele narative de
televiziune – sunt o variantă amplificată a procesului instinctiv de narare pe care îl posedă
rețeaua implicită a creierului nostru” (p. 243). În cele din urmă, capacitatea de a ne imagina
scenarii nu este altceva decât o...matematică, întrucât are în vedere calcularea șanselor, a
costurilor și beneficiilor, sub formă de imagini ale acțiunilor noastre. Modelele mentale
specifice la care asistăm efectiv atunci când citim despre deciziile personajelor romanelor ne vor
fi de ajutor în luarea deciziilor viitoare. Aceasta înseamnă că cei care citesc romane au o
capacitate mai mare de a lua decizii corecte „cu spectru larg”. Acest lucru se explică prin faptul
că cei care citesc se proiectează imaginar în „peisajul interior al altor minți” (p. 241) sau, așa
cum spune Johnson „(...) este limpede că una dintre experiențele definitorii care are loc când
citim romane literare presupune scufundarea într-o subiectivitate alternativă” (idem). Să nu ne
ferem deci să devenim „personaje livrești”. Dacă trăim din sau în cărți dobândim înțelepciunea
necesară de a lua decizii intime, în spațiul personal unde nu avem altfel posibilitatea să derulăm
simulări globale sau să facem experimente controlate. Așa cum spune și Steven Johnson,
„poveștile sunt singurul substitut de care ne putem servi” (p. 242). Citind, facem repetiții pentru
viața reală și învățăm tehnica de a lua decizii.

Simulările războaielor sau ale viitorului civilizației noastre, procesele decizionale ale
grupurilor de lucru dintr-o organizație, prognozele meteorologice, microdeciziile individuale se
supun toate acestei „logici narative”; toate sunt „opere de ficțiune”, scenarii ale unor realități
probabile. Instinctul nostru de a crea narațiuni, important în procesul de adaptare, ne ajută „să
vedem alegerea în toată complexitatea ei filigranată” (p. 234). Acesta ne transformă din homo
sapiens în homo prospectus, capabil să „vadă” în viitor. Iar decizia este capătul unui drum ce
leagă prezentul cu viitorul nostru. Confruntându-ne cu viitorul, anticipându-l prin scenarii
ficționale, ne modelăm realitatea, alegem una dintre lumile posibile pe principiul utilității
maxime.

Capitolele cărții lui Steven Johnson urmăresc cele trei etape de luare a unei decizii: „În
cei mai simpli termeni cu putință, deciziile deliberative presupun trei etape, special destrinate să
depășească obstacolele specifice unei alegeri dificile: construim o hartă exactă și completă a
tuturor variabilelor și căilor posibile care ne stau la dispoziție; facem predicții despre locurile
unde ne-ar putea duce acele căi, date fiind variabilele implicate; ajungem la o decizie pe una
dintre căi, cântărind rezultatele variabilelor în raport cu obiectivele noastre principale”. În
descrierea acestor etape, psihologul american se dovedește a fi un excelent povestitor. Studiile de
caz prezentate, din cele mai diferite domenii, ne trimit către mintea noastră, ne dezvăluie metode
și tehnici de modelare a realității menite să ne ghideze în direcția deciziei corecte. Nu este vorba
atât de talent în a lua decizii, cât de utilizarea procedeului potrivit. A înțelege acest lucru este
însăși cheia eficienței gândirii deliberative.

Lucrarea este și o excelentă pledoarie pentru lectură, văzută ca hartă mentală de luare a
deciziilor. Citind cartea lui Steven Johnson poate că nu vom ajunge să luăm cele mai bune
decizii în viață, dar cu siguranță vom învăța să descifrăm în romanele pe care le citim hărțile
mentale ce ne vor ajuta să ne perfecționăm tehnicile de a ne povesti viitorul și chiar de a-l
anticipa. Iar poveștile despre viitor vor deveni chiar esența procesului complex de luare a
deciziilor. Parafrazând în cheie transdisciplinară, lumea va aparține vizionarilor sau nu va fi
deloc.