____________________________________________________________________________________

Evaluarea performanţei sistemului de controlling

Controlling Check©

1. Puncte slabe tipice în controlling • Procesele de raportare angajează masiv

resursele din controlling, 55% dintre
Rezultatele empirice ale studiului Controlling Panel
companiile analizate considera suportul IT ca
2013 au evidenţiat numeroase puncte slabe. Cele
fiind insuficient.
mai importante sunt prezentate în cele ce urmează.
• 50% cred că este necesară optimizarea
1.1. Puncte slabe în planificare
structurii şi a părţii grafice a rapoartelor.
La începutul procesului de planificare, persoana
• Un potenţial considerabil pentru creşterea
responsabilă de întocmirea planificării nu are la
utilităţii rapoartelor este văzut în
dispoziţie o bază solidă de informaţii pentru
intensificarea comunicării şi a interacţiunii
orientare, care să delimiteze cadrul general al
între controlling şi management (39%).
planificării. Acest fapt conduce la implicarea multor
resurse în întreg procesul de planificare, fără a De cele mai multe ori rapoartele nu satisfac
asigura neapărat calitatea acestuia. cerinţele managerilor.

• 54% dintre companii utilizează o planificare 1.3. Puncte slabe în cadrul

bottom-up (de jos în sus), ceea ce nu este
recomandabil din punct de vedere al calităţii şi
al resurselor implicate (efort foarte mare).
• 20% îşi stabilesc obiectivele prea târziu, adică
în timpul desfăşurării planificării, nu de la
început, ceea ce înseamnă că o parte a
planificării devine redundantă.
• Doar 23% dintre companii cascadează
obiectivele la nivel operativ.
• 38% utilizează şi o planificare pe termen
mediu în paralel cu bugetarea anuală şi astfel
trebuie să coordoneze cele două tipuri de
planificare.
Lipsa obiectivelor şi a parametrilor de planificare
duce la procese de planificare costisitoare.
1.2. Puncte slabe în raportare
Interacţiunea strânsă între controlling şi
management este de dorit în cadrul procesului de
raportare. Pentru aceasta sunt necesare însă
activităţi cuprinzătoare de optimizare.
departamentului de controlling
• Departamentele de controlling sunt cel mai
adesea organizate în mod funcţional (46%),
doar 27% din companii au un departament
structurat în funcţie de beneficiari.
• Interacţiunea dintre departamentele de
controlling centralizate şi decentralizate este
de multe ori nesatisfăcătoare. În 36% dintre
companii controllingul descentralizat nu
răspunde de controllingul central nici
administrative, nici funcţional. Nu este clar în
ce direcţie se va dezvolta controllingul în
aceste companii.
• Controllerul se vede pe sine ca un promotor
al performanţei, cu toate astea nu are la
dispoziţie instrumente pentru
managementul performanţei. Doar 11%
dintre companii monitorizează procesele de
controlling cu ajutorul indicatorilor.
Dezvoltarea controllerului în direcţia rolului de
Business Partner nu este încă finalizată.

1
____________________________________________________________________________________

Problemele menţionate mai sus se regăsesc în diferite stadii în toate companiile. Evaluarea performantei
sistemului de controlling (Controlling Check©) este o metodă eficientă de a stabili starea curentă a
controllingului şi de a identifica potenţiale pentru creşterea eficienţei.

2. Controlling Check©

2.1. Conţinut

Controlling Check© este o metodă standardizată, probata în practică, pentru a evalua cât de bun este
controllingul şi pentru a stabilirea activităţile necesare pentru creşterea performanţei în controlling.

Performance Check (Evaluarea performanţei) ia în considerare cadrul de lucru individual, de exemplu

industria în care compania activează, mărimea acesteia, cadru care are influenţe asupra controllingului.
Pentru a avea o privire de ansamblu asupra managementului companiei, Performance Check acoperă 6
domenii de analiză şi le compară cu cele mai bune practici în domeniu (v. fig. 1):

• Direcţie strategică şi cerinţe de la controlling: pe ce bază strategică acţionează controllingul? Care

sunt cerinţele pentru un controllingul strategic şi monitorizarea implementării acestuia?

• Procesele de controlling: cât de bine funcţionează aceste procese? Modelul îl reprezintă procesul
de controlling al Internaţional Group of Controlling (IGC), care a fost elaborat cu implicarea
Contrast Management Consulting şi este utilizat ca standard internaţional (v. fig. 2).

• Instrumente de controlling: Cum sunt aplicate instrumentele de controlling (ex. calculul

rezultatelor, sistemul de indicatori, calculul investiilor)? Cât de detaliat sau agregat sunt ele
folosite?

• Departamentul de controlling: care este pozitia departamentului in companie? Care sunt punctele
de intersectie cu managementul, contabilitatea si alte departamentele relevante? Care sunt
resursele de care departamentul dispune?

• Instrumente IT si alte sisteme relevante (legacy systems): cat de bine sunt procesele de controlling
sustinute de instrumentele IT? Cum functioneaza interactiunea dintre sistemele generatoare de
date si instrumentele de controlling (ex. planificare si raportare)?

• Rolul controllingului si pozitionare: care este pozitia controllingului in cadrul organizatiei?

Controllerul este perceput ca un Business Partner?

⇒ Controlling Check© analizează toate aspectele controllingului.

În funcţie de necesităţile specifice fiecărei companii, se poate analiza fiecare domeniu individual.

2
 ____________________________________________________________________________________

Figura 1: Elementele Controlling Check©

Figura 2: Procese principale de controllingului conform modelului de process al IGC (Freiburg 2011)

2.2. Analiza situaţiei actuale şi propuneri de activităţi pentru îmbunătăţirea acesteia

Pentru a facilita o evaluare cuprinzătoare şi relevantă, vor fi combinate mai multe aspecte:

• Analiza documentaţiei deja existente pentru o evaluare generală a controlling-ului

3
 ____________________________________________________________________________________

• Utilizarea selectivă de benchmarks pentru identificarea lipsurilor

• Interviuri cu controllerii (pentru o înţelegere aprofundată), clienţi (beneficiari) ai controlling-ului

(facilitarea integrării cerinţelor părţilor interesate) şi alte funcţii relevante (ex. contabilitate)

• Comparaţia cu exemple din cele mai bune practici din consultanta în controlling, în cadrul
proiectelor derulate de-a lungul celor peste 20 de ani.

Evaluarea unitară şi sistematică se face pe baza analizei domeniilor relevante (v. fig. 3). La final se va
întocmi un raport cu rezultatele obţinute, cât şi cu propuneri pentru îmbunătăţire.

Figura 3: Rezultatul evaluării (exemplu de planificare operativă)

⇒ se realizează transparenta punctelor tari şi a celor slabe.

2.3. Puncte de pornire pentru creşterea eficienţei în controlling

Controlling Check© cuprinde inclusiv formularea de acţiuni concrete pentru îmbunătăţirea eficienţei.
Pornind de la procesele principale ale planificării, se identifica potenţiale de optimizare în cadrul acestora.
Măsurile se pot regăsi atât în procesele de planificare, în conţinutul planificării, cât şi în suportul IT.

Optimizarea proceselor de planificare se face prin ...

• demararea procesului top-down şi asigurarea disponibilităţii obiectivelor şi ipotezelor planificării

încă de la început.

• stabilirea din timp a obiectivelor cu ajutorul unui „Target Setting“, şi astfel reducerea activităţile
repetitive.

• adaptarea frecvenţei revizuirii la necesităţile individuale ale companiei.

• stabilirea unui calendar ferm al planificării, în aliniere cu toate părţile responsabile implicate.

4
 ____________________________________________________________________________________

• evaluarea performanţei procesului de planificare pentru evidenţierea aspectelor referitoare la

calitate, timp şi costuri.

⇒ O optimizare completă a procesului de planificare creşte calitatea şi scade costurile.

Conţinutul planificării este optimizat prin:

• delimitarea clară a ipotezelor planificării (ipoteze asupra cadrului de lucru) şi a obiectivelor (care
trebuie îndeplinite prin măsuri corective)

• stabilirea ipotezelor de către o singură funcţie responsabilă şi punerea lor la dispoziţia celor care
fac planificarea

• integrarea obiectivelor într-un sistem de obiective financiare, la care la care se adăugă obiectivele
non-financiare

• efectuarea unui studiu de benchmarking financiar pentru evaluarea poziţionării

• integrarea conţinutului planificării operaţionale, bilanţiere şi financiare.

• planificarea explicită a modelelor de afaceri (ex. logica pret-cantitate, aşa numiţii inductori de
valoare – “value driver based planning”).

• concentrarea pe adoptarea de măsuri corective la nivel de companie.

• includerea în buget a efectelor sezonale.

• dezbaterea ipotezelor specifice şi a rezultatelor planificării.

• implementarea unui sistem de stimulente legate de îndeplinirea obiectivelor strategice.

Optimizarea conţinutului planificării înseamnă renunţarea la planificare detaliată şi birocratica a întregii

organizaţii şi trecerea la o planificare agregată, bazată pe măsuri corective şi specificul industriei, pentru
a participa activ la determinarea viitorul strategic al companiei.

⇒ sistemele de controlling servesc la modelarea în mod activ a companiei.

Procesele de planificare sunt automatizate prin:

• stabilirea unui mod de lucru coerent, o monitorizare constantă care să asigure controllingului
capacitatea de a coordona activ procesul de planificare.

• consolidarea rezultatelor din planificările parţiale într-o planificare integrată atât a bilanţului, a
contului de profit şi pierderi cât şi a tabloului de trezorerie.

• stabilirea clară a rolurilor pe care le îndeplinesc instrumentele de planificare.

• utilizarea de instrumente de planificare care pot face faţă unei planificări descentralizate cu mai
multe cicluri de planificare.

5
 ____________________________________________________________________________________

Controllerii folosesc în mod intensiv MS Excel, dar sunt dispuşi să automatizeze procesele pentru a nu mai
fi nevoiţi să renunţe la avantajele eficientizării. Astfel, fiecare a doua companie vede un potenţial de
îmbunătăţire atât în planificare cât şi în raportare.

Automatizarea inteligenta asigura capacitatea de lucru pentru activităţi care aduc plus valoare.

2.4. Utilitatea Controlling Check©

Sunt indentificate punctele cheie pentru creşterea performanţei în controlling şi sunt stabiliţi pasi ulteriori
concreţi. Pornind de la situaţia iniţială individuală, se pot stabili cadrul şi punctele cheie ale în evaluarea
performanţei sistemului de controlling, cu adaptarea acestora la necesităţile particulare ale fiecare
companii.

Controlling Check© pune la dispoziţia managerilor puncte de pornire concrete şi specifice companiei
pentru îmbunătăţirea eficienţei în controlling.