Bratianu - Gandirea Strategica Final

Necesitatea
dezvoltării şi schimbării organizaţiei 1
CONSTANTIN BRĂTIANU
GÂNDIREA STRATEGICĂ
2 Gândirea strategică
Necesitatea dezvoltării şi schimbării organizaţiei 3
CONSTANTIN BRĂTIANU
GÂNDIREA
STRATEGICĂ
Coordonator al colecţiei
BIBLIOTECA DE MANAGEMENT: Ion POPA
Copyright © 2015, Editura Pro Universitaria
Toate drepturile asupra prezentei ediţii aparţin

Editurii Pro Universitaria
Nicio parte din acest volum nu poate fi copiată fără acordul scris al
Editurii Pro Universitaria
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

BRĂTIANU, CONSTANTIN, MANAGEMENT
Gândirea strategică / Constantin Brătianu. -
Bucureşti : Pro Universitaria, 2015
Bibliogr.
ISBN 978-606-26-0399-1
65.012.4
Cuprins 5
CUPRINS
Prefaţă ....................................................................................................... 9
Capitolul 1
Gândirea .................................................................................................. 11
1.1. Cum gândim gândirea ........................................................... 11
1.1.1. Paradoxul gândirii ........................................................... 11
1.1.2. Modele de gândire .......................................................... 13
1.1.3. Gândirea metaforică ....................................................... 17
1.2. Cunoştinţele .......................................................................... 23
1.2.1. Semne, date şi informaţii ................................................ 23
1.2.2. Cunoştinţele tacite şi cunoştinţele explicite ..................... 27
1.2.3. Cunoştinţe cognitive raţionale şi cunoştinţe emoţionale .. 34
1.2.4. Transformarea cunoştinţelor ........................................... 37
1.2.5. Conceptul de Ba ............................................................. 41
1.3. Inteligenţele ........................................................................... 45
1.3.1. Inteligenţa generală ........................................................ 45
1.3.2. Inteligenţa spectrală 9i .................................................... 50
1.3.3. Inteligenţa spectrală 3i .................................................... 58
1.4. Valorile .................................................................................. 63
1.4.1. Valorile culturale ............................................................. 63
1.4.2. Valorile la români ............................................................ 67
Capitolul 2
Timpul...................................................................................................... 77
2.1. Timpul fizic şi timpul psihologic.............................................. 77
2.2. Timpul metaforic .................................................................... 81
2.2.1. Metafora de orientare a timpului ..................................... 81
2.2.2. Metafora timpului staţionar .............................................. 82
2.2.3. Metafora timpului care se deplasează ............................ 84

2.2.4. Metafora timpului ca resursă ........................................... 86
2.3. Gândirea inerţială .................................................................. 87
2.4. Gândirea dinamică ................................................................ 95
2.5. Gândirea entropică .............................................................. 101
2.6. Viziunea ............................................................................... 109
Capitolul 3
Complexitatea ....................................................................................... 117
3.1. Gândirea cauzală ................................................................ 117
3.1.1. Cauzalitatea .................................................................. 117
3.1.2. Fenomenul Hawthorne .................................................. 120
3.1.3. Fenomenul Facebook ................................................... 121
3.2. Gândirea liniară ................................................................... 126
3.2.1. Procese liniare .............................................................. 126
3.2.2. Limbajele naturale ......................................................... 128
3.2.3. Metrici liniare ................................................................. 129
3.2.4. Salarii liniare ................................................................. 131
3.2.5. Diplome liniare .............................................................. 132
3.2.6. Decizii liniare ................................................................. 134
3.2.7. Suprapunerea efectelor ................................................ 137
3.2.8. Spaţii liniare .................................................................. 138
3.3. Gândirea neliniară ............................................................... 140
3.3.1. Spaţii neliniare .............................................................. 140
3.3.2. Procese neliniare .......................................................... 141
3.3.3. Epidemiile ca fenomene neliniare ................................. 143
3.3.4. Timpul neliniar............................................................... 144
3.3.5. Diplome neliniare .......................................................... 145
3.3.6. Decizii neliniare ............................................................. 147
3.3.7. Metrici neliniare ............................................................. 149
3.4. Gândirea sistemică .............................................................. 154
3.4.1. Natura gândirii sistemice ............................................... 154
3.4.2. Prima disciplină: Măiestria personală ............................ 157
3.4.3. A doua disciplină: Modelele mentale ............................. 159
Cuprins 7
3.4.4. A treia disciplină: O viziune împărtăşită ........................ 161

3.4.5. A patra disciplină: Învăţarea în echipă .......................... 162
3.4.6. A cincea disciplină: Gândirea sistemică ........................ 164
Capitolul 4
Incertitudinea ........................................................................................ 167
4.1. Ce este incertitudinea .......................................................... 167
4.2. Gândirea deterministă ......................................................... 175
4.3. Gândirea probabilistă .......................................................... 184
4.3.1. Ce este gândirea probabilistă ....................................... 184
4.3.2. Intuitivul şi raţionalul ...................................................... 189
4.3.3. Problema lui Monty Hall ................................................ 191
4.3.4. Dilema prizonierului ...................................................... 193
4.3.5. Fenomenul Lebăda Neagră .......................................... 196
4.4. Gândirea haotică ................................................................. 199
Capitolul 5
Încrederea ............................................................................................. 207
5.1. Ce este încrederea .............................................................. 207
5.2. Gândirea emoţională ........................................................... 213
5.2.1. Cunoştinţele emoţionale ............................................... 213
5.2.2. Modele neurale şi modele mentale ............................... 215
5.2.3. Emoţii şi sentimente ...................................................... 217
5.2.4. Spectrul emoţional ........................................................ 219
5.2.5. Inteligenţa emoţională ................................................... 221
5.3. Gândirea pozitivă................................................................. 223
Capitolul 6
Strategia ................................................................................................ 231
6.1. Spectrul gândirii strategice .................................................. 231
6.2. Strategia în viziunea occidentală ......................................... 237
6.2.1. Politici şi strategii .......................................................... 237
6.2.2. Şcoli de strategii în afaceri ............................................ 239
6.2.3. Dincolo de etichete şi clasificări .................................... 257
6.3. Strategia în viziunea orientală ............................................. 259

6.3.1. Strategia pragmatică sau pragmatismul strategiei ........ 259
6.3.2. Strategia ca proces emergent ....................................... 264
6.3.3. Wuli-Shili-Renli.............................................................. 266
6.4. Strategii în stil american ...................................................... 268
6.4.1. IBM în pragul destrămării .............................................. 268
6.4.2. Strategii de transformare corporatistă ........................... 269
6.5. Strategii în stil chinezesc ..................................................... 274
6.5.1. Un anti-erou în afaceri .................................................. 274
6.5.2. Alibaba .......................................................................... 277
Bibliografie ............................................................................................ 281
Prefaţă 9
Prefaţă
D acă ar fi să evidenţiez un lucru, un singur lucru, care ne-a lipsit

aproape cu desăvârşire în această perioadă interminabilă de
tranziţie românească, atunci aş spune că ne-a lipsit şi ne lipseşte încă o
gândire strategică. O gândire despre cum am vrea să arate viitorul nostru
şi, mai ales, cum să ajungem să construim acest viitor în condiţiile de
incertitudine şi complexitate pe care viaţă le generează în mod continuu.
O gândire despre cum putem înţelege şi rezolva problemele care nu au
niciodată toate datele şi informaţiile complete sau cel puţin aşa cum am
vrea noi. O gândire care să depăşească graniţele raţionalităţii reci şi să
integreze căldura emoţională în luarea deciziilor. În sfârşit, o gândire care
să aibă la bază un set de valori culturale menite să ne călăuzească în
deciziile pe care le luăm atât în viaţa personală cât şi în cea profesională.
Gândirea strategică s-a născut în marile confruntări armate şi a
condus întotdeauna la victorii istorice. Este suficient să ne gândim la
Alexandru Macedon sau Napoleon Bonaparte pentru a înţelege cum
gândirea strategică a schimbat lumea. Dar astăzi, viitorul omenirii se naşte
nu pe câmpul de luptă ci în gândirea strategică a vizionarilor. Bill Gates,
Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg şi Jack Ma sunt
doar câţiva dintre cei care au vrut să schimbe lumea şi au reuşit datorită
gândirii lor strategice.
Dar, gândirea strategică nu este rezervată exclusiv geniilor militare
sau antreprenoriale. Ea se poate dezvolta de fiecare dintre noi, la scara
contextului istoric în care trăim şi la nivelul aspiraţiilor pe care le avem
pentru viitor. Pentru aceasta este nevoie doar de a ieşi din starea de
inerţie şi din ideea de neputinţă pe care ne-a indus-o media cu atâta
consecvenţă. Totodată, este important să putem înţelege limitele
modelelor de gândire formate prin educaţie şi să le depăşim prin
abordarea unei noi perspective. Am scris această carte pentru toţi cei care
îşi doresc cu adevărat o viaţă cu multe împliniri, o viaţă profesională solidă
şi un viitor pe măsura eforturilor şi a investiţiilor în dezvoltarea unei
personalităţi puternice. Cartea se adresează deopotrivă mediului
economic şi celui universitar. De asemenea, ea poate contribui în mod

semnificativ la dezvoltarea personală.
Am scris această carte şi cu gândul la studenţi, în mod deosebit
pentru studenţii din facultăţile de management sau ştiinţe economic, ca un
suport pentru cursurile de Managementul strategic, Managementul
schimbării, Marketingul strategic şi Strategii de afaceri. Este o carte care
conţine conceptele şi ideile fundamentale ale acestui nou domeniu teoretic
dar şi de practică managerială.
Constantin Brătianu
Gândirea 11
Capitolul 1
Gândirea
1.1. Cum gândim gândirea
1.1.1. Paradoxul gândirii
T răim într-un univers infinit în spaţiu, în timp şi în complexitate.

Infinitatea ne copleşeşte deopotrivă la dimensiunile
macrouniversului, cât şi la cele ale microuniversului. De la
universul cosmic dominat de galaxii şi constelaţii, la universul nuclear
dominat de neutroni, protoni şi electroni este o imensitate în care
imaginaţia noastră se pierde. De la anii-lumină cu care estimăm
dimensiunile galactice şi miliardele de ani cu care marcăm istoria cosmică,
la nanometrii şi nanosecundele cu care măsurăm fenomenele din
microcosmos, existenţa noastră îşi consumă cu voluptate efemeritatea. Să
luăm ca exemplu galaxia noastră. Astronomii ne spun despre Calea
Lactee că poate fi imaginată ca un disc turtit de stele cu un diametru de 80
000 de ani-lumină şi cu o grosime de 6 000 de ani-lumină. Ea posedă un
halo sferic de stele cu diametrul de aproape 100 000 de ani-lumină. Masa
totală este estimată la circa 100 de mii de milioane de mase solare. Dacă
întreaga istorie a cosmosului s-ar condensa într-un singur an calendaristic
şi am marca marea explozie a universului cunoscută sub denumirea de
Big Bang prin ziua de 1 ianuarie, atunci originea galaxiei noastre ar fi pe 1
mai, originea sistemului nostru solar ar fi pe 9 septembrie, originea
Pământului ar fi pe 14 septembrie, iar originea vieţii pe Pământ ar fi abia
pe 25 septembrie. Dinozaurii ar fi apărut abia în ajunul Crăciunului, florile
ar fi apărut pe 28 decembrie, iar omenirea şi-ar fi început existenţa pe 31
decembrie, ora 22:30. În acest calendar cosmic imaginat de Carl Segan în
celebra sa carte The dragons of Eden (1977), istoria modernă şi
contemporană s-ar produce abia în ultima secundă a anului!
Toate aceste date ne copleşesc şi cu greu ne regăsim în viaţa

noastră pământeană, în care primim de la Banca Timpului un credit de 24
de ore în fiecare zi, fără dobândă şi fără să fim întrebaţi cum le folosim.
Existenţa noastră este implacabil legată de înţelegerea acestui univers în
care trăim. Dar capacitatea noastră de cunoaştere a lui este finită. Creierul
şi mintea noastră sunt realităţi finite. Şi atunci, se naşte întrebarea: Cum
putem să cunoaştem infinitatea universului în care trăim cu ajutorul unor
instrumente de gândire finite?
Teoretic, nu putem. Practic, putem cu ajutorul unor modele de
gândire. Acestea sunt aproximări cognitive ale realităţii înconjurătoare. Un
model de gândire este o structură ideatică cu ajutorul căreia procesăm
informaţiile primite de la sistemul nostru senzorial şi construim imagini
dinamice ale contextului existenţial în care trăim. Un model nu este o
reproducere a unui obiect sau proces din natură, ci este o reprezentare
prin simplificarea lui, păstrând elementele caracteristice fundamentale şi
renunţând la detalii. Un model este prin natura lui o aproximare a unei
realităţi. De exemplu, harta constituie o reprezentare plană a unui relief
sau zone geografice spaţiale. Harta este deci un model bidimensional al
unei realităţi tridimensionale mult mai complexe. Macheta unui avion este
un model material la scară şi exprimă forma şi designul aparatului de zbor,
fără detalii constructive şi structurale. Iar dacă vrem ca modelul realizat să
zboare, atunci mecanismele de zbor ale modelului nu trebuie să
reproducă pe cele ale avionului în mod necesar, ci numai funcţionalitatea
lor. La limită, am putea spune că şi avionul este un model de zbor al unei
păsări, dar nu în sensul reproducerii aripilor ca mecanisme de zbor ci al
creării forţei portante care permite unui corp mai greu decât aerul să
zboare, indiferent de mecanismele de propulsie. Omul a încercat din
totdeauna să imite natura prin construcţia de modele materiale sau
ideatice care să îl ajute să supravieţuiască sau să îşi uşureze munca
necesară pentru asigurarea hranei, a adăpostului şi a dezvoltării sale
spirituale.
Gândirea este un proces vital pentru fiecare dintre noi, dar puţini sunt
cei care îi acordă importanţa cuvenită. Aţi avut vreodată curiozitatea să vă
întrebaţi cum gândiţi? Aţi avut vreodată în şcoală sau la universitate vreo
materie despre cum să gândim gândirea? Este uimitor cum un subiect atât
de interesant pentru existenţa noastră nu se află pe nici una dintre
agendele instituţiilor care sunt responsabile cu educaţia noastră. Jonathan
Baron, profesor de psihologie la University of Pennsylvania, sublinia faptul
Gândirea 13
că „Gândirea este importantă pentru noi toţi în viaţa de fiecare zi. Modul în
care gândim afectează modul în care noi trăim, în care ne definim
scopurile noastre şi modul în care luăm decizii” (Baron, 2000, p.5).
Gândim atunci când luăm decizii, când vrem să aflăm adevărul, când ne
formăm o serie de convingeri sau credinţe, când vrem să învăţăm noi
cunoştinţe şi, mai ales, atunci când ne definim obiectivele pe care vrem să
le obţinem, la nivel individual sau organizaţional. Într-un sens general,
gândirea înseamnă o alegere dintr-o mulţime de posibilităţi, într-un context
dat. René Descartes a sintetizat genial importanţa gândirii în celebrul
aforism „Cogito, ergo sum!” – Cuget, deci exist!
1.1.2. Modele de gândire
Modelele de gândire sunt rezultatul unor procese mai complexe ale

minţii şi ale vieţii sociale. Mintea este ceea ce face creierul, respectiv, ea
este un computer neuronal selectat natural. Într-o exprimare simplă,
Steven Pinker, unul dintre specialiştii cei mai cunoscuţi în ştiinţe cognitive,
profesor şi director al Centrului de Cercetări de Neuroştiinţe Cognitive de
la prestigioasa universitate Massachussets Institute of Technology din
SUA, spunea că: „Mintea este un computer neuronal, dotat de către
selecţia naturală cu algoritmi combinatorii pentru raţionamentele cauzale
şi probabilistice despre plante, animale, obiecte şi oameni” (Pinker, 2009,
p.595). Oamenii îşi realizează obiectivele existenţiale prin lanţuri complexe
de acte comportamentale, pe baza deciziilor luate cu ajutorul modelelor de
gândire. Aceste modele cognitive reflectă structuri cauzale ale lumii
înconjurătoare şi omul le învaţă în timpul vieţii şi le comunică semenilor săi
cu ajutorul limbajului, ceea ce permite o acumulare a cunoştinţelor în
cadrul unui grup sau de-a lungul mai multor generaţii. „Creierul foloseşte o
cantitate imensă de memorie pentru a crea un model al lumii. Tot ceea ce
ştii şi ai învăţat se află depozitat acolo. Creierul foloseşte acest model
bazat pe memorie pentru a face în mod continuu predicţii despre viitor.”
(Hawkins & Blakeslee, 2004, p.6).
Herbert Simon, laureat al Premiului Nobel pentru Economie (1978)
sublinia importanţa simbolurilor în crearea reprezentărilor mentale ale lumii
înconjurătoare. Aceste simboluri pot desemna atât obiecte cât şi relaţii sau
acţiuni care se produc în lumea exterioară. Prin integrarea lor în timp şi
prin folosirea lor în mod repetat, mintea creează structuri cognitive care se
adaptează permanent la dinamica lumii externe. Creierul nostru
descoperă ceea ce există în mediul înconjurător cu ajutorul modelelor

cognitive şi făcând predicţii. Aceste modele sunt construite prin
combinarea informaţiilor primite de la sistemul nostru senzorial cu
structurile cognitive deja existente în mintea noastră. Rezultatul acestui
proces de integrare dinamică conceptuală devine în mod necesar
instrumentul prin care anticipăm, percepem, interpretăm şi înţelegem ceea
ce se petrece în afara noastră. Nu întâmplător, aceste modele de gândire
au fost numite şi lentile cognitive. Cu ajutorul lor putem „vedea” mai bine
sau mai puţin bine lumea din jurul nostru, după cum avem dioptriile
adecvate sau nu.
Există o lume fascinantă a iluziilor optice. Aceste iluzii sunt de fapt
erori ale percepţiei, care constituie unul dintre mecanismele fundamentale
ale procesării informaţiilor cu ajutorul ochilor. Iluzia este percepţia falsă a
unui obiect, care, spre deosebire de halucinaţie, are loc în prezenţa
obiectului. Percepţiile eronate sunt considerate iluzii optice numai dacă
sunt valabile pentru un număr foarte mare de indivizi. O clasă interesantă
de iluzii optice este cea a construcţiilor imposibile. În figura 1.1 se prezintă
o astfel de construcţie, cunoscută sub numele de „Triunghiul lui Penrose”.
Priviţi cu atenţie această construcţie.
Figura 1.1. Triunghiul lui Penrose

(Sursa: www.iluzieoptica.com)
Gândirea 15
De ce este aceasta o construcţie imposibilă? Pentru că deşi ni se

spune că este un triunghi ceea ce vedem nu este de fapt un triunghi.
Triunghiul reprezintă un model de gândire plană, caracterizată prin două
dimensiuni. Ceea ce vedem nu este o figură geometrică plană, ci un corp
geometric spaţial. Cu alte cuvinte, construcţia este considerată imposibilă
deoarece ea nu poate fi realizată folosind modelul de gândire plană.
Pentru realizarea ei va trebui să schimbăm modelul de gândire plană –
caracterizat prin două dimensiuni, cu modelul de gândire spaţială –
caracterizat prin trei dimensiuni. Iluziile optice constituie exemple
interesante ale limitelor impuse de anumite modele de gândire, dar şi
provocări în sensul perfecţionării acestora.
Peter Senge, afirma în celebra sa carte The fifth discipline. The art
and practice of the learning organization (1990, p.8) că „Modelele mentale
sunt presupuneri, generalizări sau chiar imagini adânc imprimate în
creierul nostru, care influenţează modul în care înţelegem lumea şi în care
acţionăm”. Este important de reţinut această subliniere, că modele
mentale au rolul nu numai de a ne ajuta în înţelegerea universului în care
trăim, dar şi în a lua decizii şi a acţiona în sensul implementării lor. Cu cât
înţelegem mai bine acest univers, cu atât vom putea să acţionăm mai bine
în sensul realizării obiectivelor pe care ni le propunem. Cu alte cuvinte, cu
cât avem modele de gândire mai bine dezvoltate, cu atât cresc şansele
noastre de a lua decizii mai bune în sensul rezolvării problemelor cu care
ne confruntăm. Iar atunci când procesele decizionale nu mai sunt la nivel
individual, ci la nivel organizaţional, consecinţele unor decizii greşite se
amplifică producând efecte negative financiare, materiale şi umane. Un
manager care ar trebui să ia decizii strategice, nu va reuşi acest lucru
dacă modelul lui de gândire este primitiv. Deşi pare foarte simplu, pentru
mulţi dintre noi aceste lucruri sunt greu de înţeles. Altfel, cum s-ar putea
explica atâta mediocritate în gândirea socială, politică, administrativă şi
economică, cu care ne confruntăm în fiecare zi?
Daniel Kahneman, laureat al Premiului Nobel pentru economie, ne
explică în recenta sa carte Thinking, fast and slow (2011) cum gândirea
noastră este un produs complex al integrării dinamice a două sisteme de
gândire:
 Sistemul 1, care operează rapid şi aproape în mod automat, fără
un efort conştient al secvenţelor prin care gândim. Este sistemul
emoţional de gândire, care ne pune în contact direct cu lumea
înconjurătoare şi prin care putem identifica eventualele pericole
care ne ameninţă existenţa noastră. Este sistemul care generează

un spectru impresionant de emoţii, având la bază frica, furia,
dezgustul, dispreţul, supărarea, surpriza şi fericirea. Interesant să
observăm cum din aceste şapte emoţii fundamentale doar una
generează energie pozitivă, cinci emoţii generează energii
negative, iar una se afla la intersecţia de neutralitate.
 Sistemul 2, care operează lent şi cu un efort continuu de control
conştient al secvenţelor de gândire. Este sistemul raţional de
gândire, care se dezvoltă prin educaţie şi care realizează procese
computaţionale complexe. Sistemul raţional construieşte idei şi
teorii prin abstractizare şi contribuie prin mecanismele sale logice la
luarea deciziilor, în special a celor mai dificile, pentru care reacţiile
directe şi imediate ale sistemului emoţional sunt insuficiente.
Cu ajutorul sistemului 1 ne dăm seama că un obiect se află la o

distanţă mai mare decât un alt obiect, identificăm direcţia din care vine un
sunet, sesizăm ostilitate în tonul unei voci sau construim automatisme
funcţionale, cum sunt cele când încuiem uşa sau aprindem lumina. De
asemenea, cu ajutorul sistemului 1 realizăm şi o serie de corelaţii simple
pe baza unui număr infinit de repetiţii. De exemplu, putem răspunde la
întrebarea cât fac 2 + 2 = ? sau completa propoziţia Capitala Franţei este
… fără un efort conştient deosebit. Cu ajutorul sistemului 2 investigăm
memoria şi extragem din ea informaţiile relevante pentru o nouă problemă
şi facem judecăţi de valoare folosind argumente logice. În mod tradiţional,
filozofii şi oamenii de ştiinţă au identificat modelul de gândire cu acest
sistem raţional al gândirii noastre. De fapt întregul sistem educaţional a
fost construit pe ipoteza că modul raţional constituie singurul nostru sistem
de gândire. Cercetările recente din ştiinţele cognitive vin să demonstreze
faptul că un model de gândire constituie o aproximaţie cognitivă
emoţională şi raţională a lumii înconjurătoare cu ajutorul căruia
interpretăm şi înţelegem evenimentele şi fenomenele care se petrec
deopotrivă în lumea noastră internă cât şi în cea externă. Ca rezultat
direct al acestei înţelegeri noi luăm decizii privind acţiunile noastre atât la
nivel individual cât şi social. Cu cât modelul de gândire cu care operăm
este mai dezvoltat şi mai capabil de a descifra complexitatea proceselor
pe care le trăim, cu atât deciziile luate constituie soluţii mai adecvate la
problemele cu care ne confruntăm.
Gândirea 17
1.1.3. Gândirea metaforică
Cercetările recente din ştiinţele cognitive au demonstrat faptul că

gândim metaforic. George Lakoff & Mark Johnson ne-au prezentat în
cartea lor de mare succes Philosophy in the flesh. The embodied mind
and its challenge to the western world (1999) o serie de argumente privind
această nouă perspectivă a gândirii umane. Trei sunt ideile fundamentale
considerate de autori:
Mintea este încorporată în mod natural în corpul nostru.
Gândul este predominant nonconştient.
Conceptele sunt în mare măsură metaforice.
De peste două mii de ani am fost educaţi în ideea că gândirea

umană este prin excelenţă raţională. Ea reprezintă nu numai capacitatea
noastră de a construi aserţiuni logice, dar şi abilitatea de a ne pune
întrebări, de a identifica şi rezolva probleme, de a evalua, de a critica, de a
decide asupra acţiunilor noastre şi de a înţelege natura noastră internă şi
externă. Raţiunea nu constituie însă o caracteristică transcendentă a fiinţei
umane, ci face parte din natura creierului nostru, a corpului nostru şi mai
ales, a experienţei noastre corporale. Astfel, ca să înţelegem gândirea
raţională va trebui să înţelegem cum funcţionează sistemul nostru vizual,
sistemul nostru motor şi întregul mecanism al sistemului neuronal. În
concluzie, „Raţiunea nu este, în nici un fel, o caracteristică transcendentă
a universului ori a unei minţi existente în afara corpului uman. În schimb,
ea este formată în mod crucial de specificitatea corpului uman, de detaliile
remarcabile ale structurii neuronale ale creierului nostru si de
comportamentul nostru specific de fiecare zi în această lume.” (Lakoff &
Johnson, 1999, p.4). În această perspectivă, gândirea ne apare ca fiind în
cea mai mare parte a ei nonconştientă şi metaforică şi imaginativă. De
asemenea, fiind un rezultat al experienţei directe pe care o realizăm în
viaţa noastră de fiecare zi, gândirea este în mod intrinsec emoţională.
Evident, această nouă perspectivă schimbă complet modul nostru de a
înţelege gândirea umană şi modelele de gândire folosite în contextul
paradoxului dintre infinitatea lumii în care trăim şi finitatea capacităţii
noastre de a o înţelege.
Cei mai mulţi dintre noi îşi amintesc din şcoală că metafora este o
construcţie lingvistică, folosită îndeosebi de scriitori. În realitate, metafora
este mai mult decât o structură semantică folosită în textele literare. Ea
este un proces de gândire prin care folosim un concept cunoscut în

descifrarea unui alt concept mai puţin cunoscut. Prin metaforă, se extinde
înţelegerea unui concept definit printr-un domeniu semantic cunoscut la un
concept nou definit printr-un domeniu semantic necunoscut. Să
considerăm, de exemplu, metafora Argumentul este ca războiul (Lakoff &
Johnson, 2003, p.4):
Pretenţiile tale sunt imposibil de apărat.
El a atacat fiecare punct slab în argumentul meu.
Criticile lui au fost drept la ţintă.
I-am distrus argumentul.
Nu eşti de acord? Foarte bine, trage!
Dacă vei folosi acea strategie, te va desfiinţa.
El mi-a omorât toate argumentele.
Este interesant de observat cum folosim în contextul unei

argumentări cuvinte cu înţelesuri de război. Totodată, vedem persoana cu
care argumentăm ca pe un duşman pe care vrem să îl înfrângem. Îi
atacăm poziţia în zonele ei cele mai slab apărate şi vrem să îl desfiinţăm.
Prin folosirea metaforei de mai sus se extinde domeniul semantic al
conceptului de „război” pe care îl cunoaştem foarte bine datorită
elementelor lui tangibile, la conceptul de „argument”, care este un concept
abstract. Metafora este folosită în acest caz ca o aproximare semantică a
unui concept cunoscut pentru configurarea unui concept abstract mai puţin
cunoscut. O metaforă foarte frecvent folosită este Timpul înseamnă bani
(Lakoff & Johnson, 2003, p.8):
Acest echipament îţi poate economisi timpul.
Îmi iroseşti timpul.
Pana de cauciuc m-a costat o oră.
Am investit mult timp în el.
Va trebui să îţi faci bugetul de timp pentru acest proiect.
Nu îţi foloseşti timpul în mod profitabil.
Am pierdut destul timp cât am fost bolnav.
Ai consumat prea mult timp pentru asta.
Timpul este în mod evident o resursă. Dar o resursă intangibilă. Banii

constituie însă o resursă tangibilă. Îi putem vedea, îi putem atinge şi îi putem
măsura. De aceea înţelegem mult mai bine domeniul semantic al conceptului
de „bani” decât domeniul semantic al conceptului de „timp”. Folosind
Gândirea 19
metafora, putem să extindem o serie de sensuri ale conceptului de „bani”

asupra celui de „timp”. Astfel, timpul se poate economisi, se poate risipi,
poate fi investit, poate fi cheltuit sau poate fi utilizat în mod profitabil.
Gândindu-ne la bani, putem înţelege totodată că timpul este o resursă
epuizabilă şi tocmai de aceea folosirea ei trebuie făcută cu multă atenţie.
Metafora se poate transforma în acest caz şi într-o corelaţie logică, în sensul
că timpul folosit în mod productiv poate fi transformat în bani. Pentru
înţelegerea conceptelor abstracte, aşa cum este cel de timp, se pot folosi mai
multe metafore în funcţie de domeniile semantice de la care pornim. De
exemplu, un domeniu semantic frecvent folosit este cel de spaţiu. Despre
metafora Timpul înseamnă spaţiu vom vorbi însă ceva mai târziu.
Este important să subliniem faptul că într-o construcţie metaforică,
domeniul semantic iniţial nu se extinde integral spre domeniul nou. Se
extind numai acele înţelesuri care pot descrie noul concept şi îl pot
îmbogăţi. O parte dintre caracteristicile semantice ale conceptului iniţial nu
pot fi însă extinse. De exemplu, banii prin economisire se pot acumula în
bancă, formând depozite nelimitative. Timpul însă, atunci când este
economisit nu se poate acumula ci numai folosi mai eficient. Banca
Timpului nu acceptă depozite şi nici credite mai mari de 24 de ore pe zi.
Totodată, curgerea timpului este un proces ireversibil, ceea ce face ca
timpul pierdut să nu mai poată fi recuperat. Aceasta înseamnă că în
domeniul semantic al noului concept vor fi înţelesuri care nu se regăsesc
în domeniul semantic iniţial. În figura 1.2 se prezintă structura funcţională
a unei metafore.
Elemente semantice
care se transferă
Elemente
Elemente care specifice
nu se transferă acestui
domeniu
Domeniul semantic al Domeniul semantic al noului

conceptului iniţial concept
Figura 1.2. Structura funcţională a unei metafore

Metaforele prezentate mai sus sunt construcţii simple compuse dintr-

un concept iniţial cunoscut şi un concept nou mai puţin cunoscut, de obicei
un concept abstract. Gândirea noastră se foloseşte de aceste metafore
simple atât în mod direct cât şi în mod indirect, prin construirea unor
metafore complexe care integrează mai multe metafore simple. De
exemplu, metafora O viaţă dedicată unui ideal este ca o călătorie este
compusă din mai multe metafore simple care ilustrează următoarele
corelaţii: omul este călător prin viaţă, o călătorie are întotdeauna un scop,
atingerea scopului presupune existenţa unui itinerar de călătorie şi a unui
efort de a o face. Metaforele ne ajută să ne dezvoltăm modelele noastre
de gândire, deoarece ele integrează experienţa noastră de viaţă şi
realizează transferul cunoştinţelor din inconştientul cognitiv în conştientul
cognitiv. Lakoff & Johnson ne spun că gândurile noastre conştiente
reprezintă doar vârful unui aisberg uriaş. „Toate cunoştinţele şi credinţele
noastre sunt structurate într-un sistem conceptual care aparţine în cea mai
mare parte inconştientului cognitiv.” (Lakoff & Johnson, 1999, p.13).
1.1.4. Prizonieri ai gândirii
Suntem prizonieri ai modelelor noastre de gândire. Aceste modele

s-au dezvoltat continuu sub acţiunea factorilor educaţionali din familie,
şcoală, comunitate, biserică şi efort personal. Religia impune modele de
gândire bine definite, dar care pot deveni în multe situaţii adevărate
bariere sociale, economice şi chiar politice. Este suficient să ne gândim la
cei care emigrează dintr-o ţară cu religie dominantă islamică, într-o ţară cu
religie catolică. Adaptarea lor la noul mediu de viaţă se face foarte greu
datorită, în primul rând, diferenţei dintre modelele de gândire religioase şi
apoi datorită diferenţelor culturale. Nu întâmplător au fost generate, şi
continuă să se genereze, atâtea tensiuni şi violenţe între imigranţi şi
populaţia locală, în marile oraşe europene. Şocul cultural suferit de
imigranţi este creat de diferenţa dramatică dintre modelul lor de gândire şi
cel al localnicilor. Imigranţii sunt prizonieri ai unei gândiri pe care şi-au
dezvoltat-o în ţara lor de origine, iar evadarea dintr-o astfel de închisoare
mentală înseamnă un proces profund de schimbare, pe care mulţi nu o pot
face, mai ales după o anumită vârstă.
Cu ani în urmă am avut ocazia să vizitez San Francisco şi să cunosc
o parte din frumuseţile locului. Printre altele, am vizitat şi insula Alcatraz
din zona golfului, o insulă stâncoasă pe care a fost o închisoare devenită
Gândirea 21
celebră prin faptul că nimeni nu a putut evada vreodată din ea. Acum,
închisoarea este muzeu. Ghidul ne-a povestit că deţinuţilor li se spunea că
apele golfului sunt periculoase datorită rechinilor. Cu alte cuvinte, cine ar fi
încercat să evadeze din închisoare sărind în apă şi înotând spre ţărm, ar fi
avut mari şanse să fie mâncat de rechini. Astfel, celor din închisoare li s-a
oferit un model de gândire care le-a blocat orice încercare de evadare
înotând în apele golfului.
La o altă scară şi într-un altfel de context am devenit şi noi prizonieri
ai unor modele de gândire primitive, care ne-au transformat în oameni cu
sentimentul de neputinţă şi incapacitate de acţiune. Mă refer la contextul
istoric al socialismului în România după cel de-al doilea război mondial. Ni
s-a încriptat mesajul că avem nevoie de ajutorul celor puternici şi deştepţi.
Am devenit prizonierii unor modele de gândire care ne-au transformat în
oameni pasivi, inerţiali şi incapabili de schimbare. Această tranziţie istorică
interminabilă şi haotică constituie un exemplu incredibil de eficienţă a
controlului unui popor întreg prin construirea unor modele de gândire
primitive. Cum de au fost posibile astfel de lucruri? Foarte simplu. Folosind
ca instrument modelator sistemul naţional de educaţie, de la grădiniţă la
universitate şi sistemul valorilor culturale.
Sistemul educaţional instituţionalizat joacă un rol esenţial în formarea
modului nostru de a gândi deoarece în orice ţară şi în orice moment al
istoriei guvernele au urmărit formarea unor anumite tipologii de gândire. De
exemplu, în ţările cu foste regimuri socialiste s-a urmărit în mod sistematic
formarea „omului nou”, opus ca gândire şi acţiune celui din sistemul
capitalist. Oricât ar încerca să se nege acest adevăr, rezultatele gândirii
socialiste se pot identifica uşor în raport cu modelele de gândire dezvoltate
în ţările capitaliste. În esenţă, modelele de gândire promovate în socialism
au pus accentul pe supunere, pasivitate, invidie, descurajarea iniţiativei,
centralizarea puterii decizionale la vârful piramidei organizaţionale şi, mai
ales, pe promovarea nonvalorilor şi a mediocrităţii colective.
La noi în ţară, după decembrie 1989 s-au făcut eforturi deosebite de
schimbare a mediului politic, social şi economic, dar nu s-a făcut nici un
efort vizibil şi consistent în schimbarea modelelor de gândire promovate în
sistemul naţional de învăţământ. Inexistenţa unei strategii reale de reformă
şi subfinanţarea cronică a învăţământului şi culturii demonstrează fără nici
un fel de echivoc lipsa de interes şi ignoranţa decidenţilor politici în
crearea unor modele de gândire noi, adaptate noilor condiţii politice,
sociale şi economice europene şi internaţionale. Drept rezultat, rămânem
prizonierii unor modele primitive de gândire, incapabile de a ne asigura o

dezvoltare sustenabilă şi o competitivitate economică la nivelul
potenţialului nostru intelectual. Cei care simt acest dezastru intelectual
părăsesc ţara, cu speranţa de a trăi în contexte culturale cu modele
cognitive mai performante. Fenomenul de brain drain a atins deja cote
alarmante pentru viitorul ţării, dar din nefericire pentru noi, decidenţii
politici îl ignoră, sacrificând viitorul întregului popor pentru viitorul lor
personal.
Încerc prin această carte să explic importanţa înţelegerii modului în
care gândim şi a conştientizării posibilităţii de schimbare şi, respectiv, de
îmbunătăţire a modelelor noastre de gândire la nivelul celor mai
performante modele pentru procesele decizionale manageriale, dar şi
pentru celelalte domenii ale vieţii sociale, economice şi politice. Totodată,
este o lucrare folositoare şi pentru cei care ne-am dedicat şcolii, deoarece
contribuţia noastră la formarea viitorilor specialişti este vitală. Aşa cum
sublinia şi Edward de Bono (2007, p.5): „Gândirea este o deprindere ce
poate fi perfecţionată prin instruire, practică şi prin învăţarea unor metode
de îmbunătăţire. Gândirea nu diferă de celelalte abilităţi şi o putem
perfecţiona cu condiţia să avem voinţa să facem acest lucru.”
În continuare, voi prezenta structura de bază a unui model de
gândire şi voi detalia câteva dintre caracteristicile fundamentale ale
componentelor acestei structuri: informaţiile şi cunoştinţele, inteligenţele şi
valorile. Informaţiile ne prezintă ceea ce se află în jurul nostru, fără a ne
explica ceva. Informaţiile răspund la întrebarea CE există? Cunoştinţele
sunt informaţii procesate şi pot explica o serie de lucruri privind existenţa
celor ce există în jurul nostru. Ele răspund la întrebarea CUM?
Inteligenţele procesează informaţiile şi cunoştinţele şi ne ajută să
înţelegem ceea ce se întâmplă în jurul nostru şi să luăm decizii. Ele pot
răspunde la întrebarea DE CE? Valorile constituie repere profesionale şi
existenţiale în luarea deciziilor noastre, pe care le învăţăm din mediul
cultural, social, economic şi profesional. Ele nu răspund la întrebări
deoarece sunt prin natura lor răspunsuri la deciziile pe care le luăm. Orice
proces decizional presupune integrarea a trei componente: raţională,
emoţională şi valorică. Atunci când decidentul se gândeşte şi la
consecinţele probabile ale deciziei, în concordanţă cu un set de valori
morale spunem că inteligenţa devine înţelepciune.
După ce vom avea o imagine de ansamblu a unui model cognitiv, voi
prezenta principalele modele de gândire pe următoarele dimensiuni:
Gândirea 23
timpul, complexitatea, incertitudinea şi creativitatea. Subliniez faptul că

modelele pe care le voi prezenta co-există în mintea noastră, cu ponderi
relative diferite. Problema care apare este că atunci când pe fiecare
dimensiune menţionată mai sus sunt dominante modele primitive, modelul
integral rezultant va fi primitiv. Pentru realizarea unui model integral
strategic este necesar să facem ca pe fiecare dimensiune să devină
dominant modelul cel mai performant, astfel ca prin sinergia lor să se
poată obţine un efect puternic de gândire strategică.
Gândirea strategică ne orientează spre viitor şi ne ajută să ne
dezvoltăm încrederea în noi şi în şansele noastre de succes. Ne
transformă pasivitatea într-o atitudine constructivă de căutare continuă a
oportunităţilor şi de valorificare a lor. Ne ajută să înţelegem complexitatea
fenomenelor şi să construim soluţii adecvate, depăşind simplificările
liniarităţii. Gândirea strategică ne ajută să fim creativi şi să dezvoltăm
afaceri competitive şi companii sustenabile. Gândirea strategică ne ajută
să înţelegem crizele economice şi să le depăşim prin soluţii inovative şi nu
prin tăieri salariale, ruinarea afacerilor şi creşterea fără precedent a
şomajului. Gândirea strategică poate genera schimbare şi asigura un
management eficient al acesteia, atât la nivel organizaţional cât şi la nivel
macroeconomic. În sfârşit, gândirea strategică devine un ingredient
absolut necesar în dezvoltarea liderilor şi a leadershipului.
1.2. Cunoştinţele
1.2.1. Semne, date şi informaţii
Orice model de gândire conţine, în structura lui de rezistenţă trei

componente fundamentale: cunoştinţele, inteligenţele şi valorile.
Cunoştinţele constituie rezultatul procesului de cunoaştere. În acelaşi
timp, cunoştinţele sunt procesate cu ajutorul inteligenţelor şi folosite la
crearea unor noi structuri de cunoaştere sau la luarea deciziilor atât la
nivel individual cât şi la nivel organizaţional. Cunoştinţele sunt dinamice, în
sensul restructurării şi îmbogăţirii lor continue, ca rezultat direct al
procesului de cunoaştere. Fiind intangibile, cunoştinţele sunt greu de
explicat şi, mai ales, de definit. Cu toate acestea, importanţa lor creşte
aproape exponenţial în toate domeniile vieţii, societatea însăşi
transformându-se într-o societate a cunoaşterii. Organizaţiile recunosc tot
mai mult rolul cunoştinţelor ca resurse strategice şi importanţa lor în
realizarea unui avantaj competitiv şi a unei dezvoltări sustenabile.

Totodată, se dezvoltă tot mai mult managementul cunoştinţelor, ca un
domeniu nou de cercetare şi de aplicaţii organizaţionale.
Deşi în vorbirea curentă conceptele de date, informaţii şi cunoştinţe
se folosesc de multe ori în mod echivalent şi interschimbabil, în
managementul cunoştinţelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere
semantic. Diferenţa dintre ele este însă relativă şi de aici decurge
dificultatea definirii acestor concepte. Vom încerca totuşi, în cele ce
urmează, o explicitare a lor pentru a putea opera semantic cu fiecare
concept în parte.
Semnele sunt reprezentări grafice unitare, care au fost inventate de
oameni pentru a putea comunica. De exemplu, literele alfabetului, cifrele sau
simbolurile matematice constituie semne pe care le folosim în mod frecvent
în viaţa de fiecare zi. Luate separat, aceste semne nu ne spun însă nimic. Ele
capătă sens numai atunci când sunt agregate împreună şi imersate într-un
context semantic. Importanţa semnelor în crearea şi transmiterea informaţiilor
a condus la dezvoltarea unei noi discipline ştiinţifice numită semiotica. Fiind
un element constituent al datelor şi informaţiilor, semnul uneşte în şi prin el
tangibilul şi intangibilul: tangibilul semnificant şi intangibilul semnificat,
respectiv conceptul sau ideea comunicată. Semiotica a condus şi la o nouă
sintagmă pentru definirea omului - homo significans, omul fiind singura fiinţă
capabilă de a crea semnificaţie.
Datele sunt agregări de semne care reprezintă diferite caracteristici
ale unor evenimente sau procese. Datele sunt deci semne procesate. De
exemplu, 2 şi 0 sunt două semne fără nici o semnificaţie. Dacă le agregăm
sub forma 20 şi le imersăm într-un context semantic, atunci am obţinut
date despre evenimentul al cărui context semantic l-am considerat. De
exemplu, putem considera un tabel cu evoluţia temperaturii dintr-un oraş,
într-o anumită lună a anului. În acest context, 20 va reprezenta valoarea
temperaturii dintr-o anumită zi şi la o anumită oră, într-un loc dat din oraşul
respectiv. Toate valorile înscrise în tabelul respectiv constituie date. Ele, în
sine, nu sunt purtătoare de semnificaţie ci împrumută semnificaţia
contextului considerat. Dacă schimbăm contextul semantic, atunci
aceleaşi date vor fi interpretate în mod diferit. Astfel, într-un tabel cu vârsta
unor grupuri de tineri, acelaşi agregat de semne „20” va însemna vârsta
unei persoane, iar toate valorile din tabelul considerat vor constitui datele
caracteristice pentru evaluarea vârstei grupurilor respective de tineri.
Datele constituie materia primă pentru calculatoare şi statisticieni.
Gândirea 25
Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii. De exemplu, „20oC”

reprezintă o informaţie referitoare la temperatura dintr-o anumită zi şi un
anumit loc, iar „20 ani” reprezintă vârsta unei anumite persoane. Deci
datele au fost imersate într-un anumit context semantic şi au devenit prin
aceasta informaţii. Cu alte cuvinte, informaţiile sunt date procesate. De
altfel, a informa înseamnă a in-forma, respectiv a pune în formă, a
structura o anumită semnificaţie prin procesarea datelor, care sunt semne
agregate. Se poate spune că informaţiile sunt date care produc diferenţe
semantice (Davenport & Prusak, 2000).
Un sistem informaţional se caracterizează prin existenţa unui
generator de informaţii, un canal prin care se transmit informaţiile şi un
receptor de informaţii. De exemplu, două persoane care vorbesc la telefon
constituie un sistem informaţional simplu. Fiecare persoană poate fi numai
sursă sau receptor de informaţii, sau poate fi în mod alternativ sursă şi
receptor de informaţii. Este important de subliniat faptul că informaţiile au
conţinut semantic care nu depinde de suportul fizic prin care acestea se
transmit. De exemplu, acelaşi conţinut informaţional se poate transmite
prin telefon, prin fax, prin poştă, prin e-mail sau alte mijloace tehnologice.
Eficienţa transmiterii mesajului informaţional depinde însă de suportul fizic
prin care acesta se transmite, iar eficienţa semantică depinde de
cantitatea de entropie informaţională ajunsă la receptor. De obicei, la
sistemele reale pot fi identificate şi surse de perturbaţii, care pot deforma
conţinutul semantic. De aceea, pentru a creşte fiabilitatea sistemului se
prevăd o serie de elemente suplimentare, redundante. Subliniem faptul că
informaţiile transmise într-un sistem informaţional obţin calitatea de mesaj
numai dacă ele spun ceva nou receptorului; altfel, ele sunt redundante,
respectiv se repetă. De exemplu, să presupunem că ne aflăm într-o
încăpere fără ferestre şi deci nu putem vedea ce se întâmplă afară. Intră
un coleg şi ne spune că afară a început să plouă. Aceasta este o
informaţie, deoarece reprezintă o noutate în raport cu ceea ce ştiam noi
înainte de venirea colegului. Dacă intră un al doilea coleg şi ne spune că
afară plouă, informaţia respectivă este nulă pentru noi deoarece nu a
schimbat cu nimic starea noastră entropică.
Informaţia este un concept cu multiple valenţe semantice şi
interpretări, care a atras atenţia cercetătorilor din diverse domenii de
activitate îndeosebi după publicarea lucrării lui Claude E. Shannon A
mathematical theory of communication în 1948 (Guiaşu, 1968). Aceasta
se explică prin încercarea autorului american de a dezvolta o metrică
pentru măsurarea cantităţii de informaţie care se transmite printr-un canal

de comunicare. În viziunea lui C.E. Shannon, informaţia trebuie să fie o
cantitate măsurabilă abstractă, deoarece aspectele semantice ale
comunicării în inginerie sunt irelevante. Valoarea ei nu trebuie să depindă
de natura informaţiei, în acelaşi mod în care lungimea sau temperatura
sunt mărimi fizice de stare care au valori care nu depind de natura
obiectului supus măsurării. Deci, valoarea informaţiei nu trebuie să
depindă de natura, cauzele sau consecinţele evenimentelor, ci de un alt
parametru. C.E. Shannon alege drept parametru fundamental al metricii
sale probabilitatea asociată producerii sau realizării unui eveniment dintr-o
mulţime dată de evenimente. Prin aceasta, informaţia este asociată cu
incertitudinea pe care o elimină, în cazul în care evenimentul respectiv se
produce. Să presupunem că ne aflăm într-o staţie de autobuze, unde pot
opri autobuzele de pe liniile 100, 200 şi 300. Autobuzele circulă la
intervale egale. În acest caz, probabilitatea ca unul din cele trei autobuze
să vină la un moment dat în staţie este de 1/3. Această probabilitate
reflectă incertitudinea asociată apariţiei unui autobuz. Să spunem că a
sosit autobuzul de pe linia 100. Sosirea lui în staţie este un eveniment
cert, incertitudinea rămasă referindu-se acum numai la autobuzele de pe
liniile 200 şi 300, dacă există o anumită secvenţă logică de apariţie a lor
stabilită printr-un algoritm de compania care asigură acest transport
public, secvenţă pe care călătorii o cunosc de pe panoul de informare din
staţie. Probabilitatea de apariţie al unuia dintre aceste două autobuze se
modifică acum la 1/2. După apariţia celui de-al doilea autobuz, indiferent
dacă este de pe linia 200 sau 300, incertitudinea dispare, deoarece ultimul
autobuz ştim sigur ce este dacă se respectă alternanţa lor. Dacă nu avem
nici o informaţie despre perioadele de aşteptare şi despre alternanţa
autobuzelor, atunci venirea unu autobuz nu elimină nici o incertitudine.
Evenimentele care urmează să se producă într-un viitor apropiat sunt
incerte şi se pot caracteriza printr-o anumită probabilitate de realizare a
lor. Dacă un astfel de eveniment este cert, atunci probabilitatea de
producere a lui este egală cu unitatea (p = 1), iar realizarea lui nu aduce
nici o informaţie nouă, care să modifice starea de cunoaştere sau starea
entropică a observatorului. Acelaşi lucru se petrece şi atunci când ştim că
evenimentul nu se va produce, respectiv când probabilitatea lui este egală
cu zero (p = 0). Dacă ne referim la un set de evenimente aleatoare
asociate unei anumite stări entropice a observatorului, atunci vom atribui
fiecărui eveniment i o probabilitate pi de realizare a lui. Entropia
Gândirea 27
informaţională propusă de Shannon pentru măsurarea incertitudinii se

calculează cu celebra formulă:
H(x) = - Σ pi log pi (1)
Atunci când una dintre probabilităţile pi este egală cu unitatea, toate

celelalte probabilităţi sunt nule, deoarece suma tuturor probabilităţilor
asociate realizării evenimentului x trebuie să fie egală cu unitatea. Valoarea
logaritmului este nulă şi deci valoarea entropiei informaţionale este nulă,
ceea ce înseamnă că observatorul se află într-o stare de certitudine în raport
cu producerea evenimentului respectiv. Valoarea entropiei este diferită de
zero când evenimentele au probabilităţi de realizare cu valori cuprinse între 0
şi 1, iar valoarea ei devine maximă atunci când evenimentele sunt
echiprobabile. Pentru cazul cel mai simplu, al unui eveniment cu două stări
posibile de realizare, care sunt echiprobabile (p1= p2 = 0,5), entropia
informaţională este egală cu unitatea (H = 1). Rezultatul acestei stări se ia ca
definiţie a unităţii de măsură a cantităţii de informaţie în sens Shannonian şi
se numeşte bit (binary digit).Cercetările lui Shannon s-au dovedit extrem de
utile în ingineria sistemelor informatice, în biologia informaţională, în
lingvistica matematică şi în termodinamica generalizată (Săhleanu, 1972).
Pentru managementul cunoştinţelor trebuie să se ia în considerare valenţele
semantice ale informaţiei, conexiunile dintre incertitudine, entropie şi starea
de cunoaştere a unor evenimente. Important de reţinut este faptul că
informaţia are o natură intangibilă, diferită de suportul ei energetic, care are o
natură tangibilă. Informaţia este intangibilă şi reflectă o semnificaţie care este
dependentă de contextul în care se produc evenimentele considerate.
1.2.2. Cunoştinţele tacite şi cunoştinţele explicite
Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii

evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurător. Întreaga noastră
existenţă biologică şi socială depinde în esenţa ei de cunoaşterea mediului
natural, social, politic, economic, ştiinţific şi tehnologic în care trăim.
Procesarea cunoştinţelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate
şi abstracţie, de la teorii ştiinţifice la cunoştinţe aplicative necesare existenţei
de fiecare zi. Într-o organizaţie, procesarea datelor în informaţii şi a
informaţiilor în cunoştinţe se face atât la nivelul individual al angajaţilor, cât şi
la nivelul echipelor de lucru. Prin integrarea cunoştinţelor ca resurse
intangibile şi a capabilităţilor de procesare organizaţională a lor rezultă

competenţele organizaţionale. Bine dezvoltate, aceste competenţe pot
conduce la obţinerea avantajului competitiv (Dess, Lumpkin & Eisner, 2006).
Definirea cunoştinţelor constituie încă un deziderat al ştiinţei, datorită
complexităţii acestora. Cunoştinţele constituie rezultatul unui proces de
cunoaştere, la un moment dat. Ele se pot genera, structura şi transforma
dintr-o formă într-o altă formă, într-o procesualitate continuă. Cunoştinţele
reprezintă o combinaţie complexă între conştient şi inconştient, între
raţional şi iraţional, între experienţa directă de viaţă şi de cunoaştere şi
respectiv, experienţa mediată în procesul învăţării. Copilul care a atins un
obiect fierbinte cu mâna lui s-a fript şi a învăţat printr-o experienţă directă
care este pericolul asociat obiectelor fierbinţi. El nu are încă nici o
explicaţie pentru acest lucru, dar a învăţat să se ferească pe viitor de
atingerea obiectelor fierbinţi. Mai târziu, când va învăţa despre
termodinamică şi transferul de căldură va înţelege în mod raţional pericolul
atingerii obiectelor fierbinţi şi se va feri de acestea.
Raţional Experienţă
mediată
Non-raţional Experienţă
directă
Figura 1.3 – Cunoştinţe tacite şi cunoştinţe explicite
Luând drept criteriu de clasificare exprimabilitatea, cunoştinţele se

structurează în cunoştinţe tacite şi cunoştinţe explicite. În figura 1.3 se
prezintă o ilustrare grafică a modului în care sunt structurate cunoştinţele
şi respectiv, a modului în care ele sunt create.
Cunoştinţele tacite sunt individuale şi sunt generate printr-o
experienţă directă cu realitatea din jurul nostru. Ele reflectă experienţa,
talentul, intuiţia noastră, precum şi stările emoţionale (Davenport &
Prusak, 2000; Nonaka & Takeuchi, 1995). Cunoştinţele tacite sunt greu de
definit şi de localizat cu exactitate datorită caracterului lor non-raţional.
Aceasta înseamnă că noi ştim mai mult decât ştim că ştim. Dincolo de
Gândirea 29
jocul de cuvinte, admitem faptul că multe dintre rezultatele proceselor de

cunoaştere directă ale organismului nostru cu mediul înconjurător nu le
cunoaştem la nivel raţional. Ele există, dar pentru noi este greu să le
identificăm şi să le folosim atunci când vrem. Având în vedere existenţa
cunoştinţelor tacite şi generarea lor într-o stare latentă, imersată în
inconştientul nostru, Polanyi a subliniat faptul că limbajul verbal nu poate
materializa şi transmite întregul conţinut al câmpului de cunoştinţe de care
dispunem la un moment dat. „Voi reconsidera cunoştinţele umane prin
acceptarea de la început a faptului că noi putem cunoaşte mai mult decât
putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc uşor
să spui exact ce înseamnă” (Polanyi, 1983, p.4).
Pentru a înţelege această dimensiune tacită a cunoştinţelor vom face
o analogie cu dimensiunea potenţială a energiei. Fiecare corp existent pe
Pământ are o anumită energie potenţială intrinsecă lui, ca urmare a
acţiunii câmpului gravitaţional. Pe măsură ce ridicăm un corp la o înălţime
tot mai mare, energia lui potenţială creşte. Dacă îi dăm drumul acestui
corp să cadă, atunci o parte a energiei lui potenţiale se transformă în
energie cinetică. Energia potenţială este într-un fel o energie ascunsă, pe
care nu o putem simţi şi nici măsura în mod direct. O putem însă evalua
pe baza unui model de cunoaştere ştiinţifică şi folosi ca atare. Deşi lumea
cunoştinţelor este mult mai complexă decât lumea fizică a obiectelor din
jurul nostru, se poate face o analogie între această energie potenţială
intrinsecă unui corp şi dimensiunea tacită a cunoştinţelor (Brătianu &
Andriessen, 2008).
Fiecare dintre noi am învăţat o serie de lucruri prin experienţă directă
sau ne-am dezvoltat o serie de abilităţi care ne ajută să luăm decizii mai
bune şi să fim mai eficienţi în ceea ce facem. Aceste cunoştinţe pe care
le-am generat în universul nostru propriu al cunoaşterii, dar pe care nu
le-am structurat într-o formă pe care să o putem comunica constituie
cunoştinţe tacite. Dimensiunea lor variază de la o persoană la alta,
deoarece şi experienţa individuală variază. Totodată, variază şi
capacitatea fiecărui individ de a putea procesa această experienţă, în
funcţie de vârstă şi o serie de parametri educaţionali şi culturali proprii şi
sociali. Experienţa ne demonstrează că putem recunoaşte figura unei
persoane cunoscute dintr-o mulţime de alte figuri. Cu toate acestea ne
este foarte greu să descriem detaliile componente ale figurii cunoscute,
care se integrează de fapt în imaginea pe care o putem recunoaşte. În
mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunoştinţele
dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară, cu

cunoştinţele obţinute printr-o experienţă directă în practica medicală din
clinică. La acestea se pot adăuga şi rezultatele obţinute în urma analizelor
de laborator. Cu greu ar putea face cineva o demarcaţie clară şi
categorică între zona cunoştinţelor tacite şi zona cunoştinţelor explicite.
Michael Polanyi a studiat modul în care se formează cunoştinţele
tacite şi a ajuns la concluzia că la originea lor stau întotdeauna două
evenimente, care se asociază şi se condiţionează reciproc. Într-o serie de
experimente de laborator realizate de psihologi, subiecţii au fost solicitaţi
să formeze asociaţii de silabe sau de cuvinte care nu aveau nici un sens.
Ori de câte ori subiecţii realizau asociaţii şocante, li se administra un şoc
electric. Pentru a evita receptarea şocului electric, subiecţii au început în
mod intuitiv să evite formarea expresiilor şoc. Deoarece aceste expresii nu
aveau nici un înţeles, se poate explica foarte greu cum reuşeau aceşti
subiecţi să evite formarea unor expresii şocante. Pe de altă parte,
formarea unor astfel de expresii îi făceau să anticipeze administrarea
şocurilor electrice, fapt ce se producea într-o zonă a inconştientului ca
rezultat al unei experienţe directe. Cu alte cuvinte, starea de anticipare a
şocurilor electrice demonstrează existenţa unor cunoştinţe tacite, generate
printr-un contact direct cu mediul înconjurător şi care au rămas într-o stare
non-exprimabilă. Cele două evenimente care stau la baza formării
cunoştinţelor tacite, considerate de Polanyi, sunt: formarea unor expresii
lingvistice şoc şi starea de aşteptare specifică determinată de
administrarea unor şocuri electrice. Cel de-al doilea eveniment, care
reprezintă o stare comportamentală non-exprimabilă în cuvinte,
demonstrează existenţa primului eveniment, respectiv existenţa unor
cunoştinţe tacite. În acest context, Michael Polanyi afirmă în celebra sa
lucrare Tacit dimension: „Am văzut puterile noastre tacite interpretând
lumea din jurul nostru prin transformarea impactului dintre corpul nostru şi
lucrurile din calea noastră într-o înţelegere a semnificaţiei lor. Această
înţelegere a fost deopotrivă intelectuală şi practică” (Polanyi, 1983, p.49).
Cunoştinţele tacite sunt rezultatul unor experienţe directe trăite de
fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod inconştient şi
integrate în experienţa noastră de viaţă. Corpul nostru se constituie într-un
ultim instrument în obţinerea cunoştinţelor externe, fie ele intelectuale, fie
practice. Aceste cunoştinţe au un rol foarte important în formarea
comportamentului nostru, iar la nivel organizaţional în formarea culturii
organizaţionale. De aceea managementul cunoştinţelor trebuie să fie
Gândirea 31
conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea

organizaţională de valorificare cât mai adecvată a ei, prin stimularea
proceselor de conversie a cunoştinţelor din domeniul tacit individual în
domeniul tacit organizaţional sau în domeniul explicit la nivel individual şi
organizaţional. Cultura şi cunoaşterea unei organizaţii nu se realizează în
mod automat printr-o însumare a cunoştinţelor membrilor ei, ci printr-un
proces de integrare atât a exprimabilului cât şi a non-exprimabilului.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995) subliniază importanţa
dimensiunii tacite în generarea de cunoştinţe, în special în cultura
orientală, prin considerarea unităţii existenţiale dintre corp şi spirit. Dacă
filozofia occidentală a pus accentul pe separarea proceselor fiziologice din
corpul uman de cele cognitive, filozofia orientală a pus accentul pe
unitatea şi integralitatea acestor procese, respectiv pe importanţa
procesului de cunoaştere senzorială în dezvoltarea proceselor cognitive.
De aici decurge şi importanţa acordată în companiile japoneze dezvoltării
şi valorificării dimensiunii tacite a cunoştinţelor la angajaţii lor.
Înţelepciunea unui individ este în acest context o rezultantă a tuturor
proceselor existenţiale caracteristice pentru personalitatea lui. Celebra
expresie Cuget, deci exist a lui René Descartes apare mult prea limitativă
în viziunea managementului japonez şi de aceea s-au dezvoltat abordări
noi în generarea cunoştinţelor prin valorificarea dimensiunii tacite a lor şi
în realizarea avantajului competitiv bazat pe cunoştinţe.
Cu ajutorul cunoştinţelor tacite noi ştim cum să facem (know-how),
ştim ce să facem (know-what), ştim cine face (know-who). De aceea,
cunoştinţele tacite constituie o filtrare excelentă a experienţei şi o
acumulare structurată a ei, lucru de care uneori nici nu ne dăm seama.
Dar această experienţă se generează la nivel individual şi reprezintă cea
mai importantă parte a capitalului uman dintr-o organizaţie. De aceea,
plecarea unui angajat dintr-o firmă înseamnă şi pierderea unei cantităţi de
cunoştinţe tacite. Ce se întâmplă însă atunci când dintr-o firmă pleacă un
procent semnificativ dintre angajaţi? Unii specialişti consideră, de
exemplu, că în următorii 10 ani, 43% din forţa de muncă din SUA va fi
eligibilă pentru pensionare. Ce se va întâmpla atunci cu firmele care vor
pierde cantităţi imense de cunoştinţe tacite? Pentru a putea răspunde la
astfel de întrebări, marile firme îşi dezvoltă programe prin care o parte a
cunoştinţelor tacite să poată fi transformată în cunoştinţe explicite, care
pot fi agregate apoi la nivel organizaţional şi folosite în diferite situaţii.
Totodată, departamentele de resurse umane elaborează o serie de
strategii privind folosirea optimă la nivel organizaţional a cunoştinţelor

tacite prin crearea unor bănci de date care să capteze toate competenţele
necesare din firmă, pe domenii de activitate. Atunci când se concep noi
activităţi, se consultă aceste bănci de date şi se găsesc persoanele cele
mai capabile pentru a fi repartizate noilor proiecte. Aceste bănci de
competenţe profesionale sunt folosite totodată în selectarea noilor
angajaţi, precum şi în pregătirea celor care urmează să se pensioneze
(DeLong, 2004).
Cel mai important lucru însă îl constituie crearea unei culturi
organizaţionale care să stimuleze conversia cunoştinţelor tacite, rezultate
din experienţa profesională individuală, în cunoştinţe organizaţionale
explicite, care pot fi eventual codificate şi stocate. Deoarece experienţa
profesională constituie, în primul rând, un rezultat al motivaţiei şi eforturilor
individuale de a o realiza, tendinţa firească a fiecărui angajat este de a
ţine exclusiv pentru el o astfel de experienţă. Mai mult chiar, pe principiul
că nimeni nu este de neînlocuit, folosit în mod frecvent în multe culturi
naţionale şi organizaţionale, fiecare angajat care şi-ar oferi experienţa
celorlalţi angajaţi din firmă va avea în permanenţă teama că oricând poate
fi dat afară şi înlocuit cu altcineva. În astfel de contexte, dezvoltarea unei
culturi care să stimuleze conversia cunoştinţelor tacite individuale în
cunoştinţe explicite şi apoi în structuri cognitive organizaţionale este un
lucru dificil şi necesită viziune şi o preocupare permanentă din partea
managementului superior.
Cunoştinţele explicite sunt acele cunoştinţe care pot fi exprimate cu
ajutorul limbajului natural şi, respectiv comunicate folosind mijloace scrise
sau verbale. Dimensiunea explicită a spectrului cunoştinţelor însoţeşte
procesul de comunicare individuală şi organizaţională, procesul cu care
ne-am obişnuit atât de mult încât avem de multe ori impresia că este
singurul proces posibil de transmitere a cunoştinţelor. Subliniem însă
faptul că din punct de vedere cantitativ şi calitativ, cunoştinţele aflate în
domeniul explicit constituie numai o mică parte din totalul cunoştinţelor pe
care le poate avea o persoană, respectiv pe care le poate genera prin
întreaga sa activitate existenţială.
Cunoştinţele explicite sunt cele care se învaţă în şcoală şi în
societate, respectiv sunt cele care permit formarea culturii unui popor şi
valorificarea acesteia prin transmiterea tezaurului de cunoştinţe şi de
înţelepciune din generaţie în generaţie. Universităţile noastre sunt
organizaţii specializate în transferul de cunoştinţe, dar ele au dezvoltat
Gândirea 33
totodată şi tehnologii de cercetare cu ajutorul cărora se generează şi se

procesează cunoştinţele explicite. Acestea sunt cunoştinţele care au
permis dezvoltarea ştiinţei şi tehnologiei, respectiv progresul societăţii.
Tehnologiile informatice operează cu cunoştinţe explicite şi poate de
aceea companiile occidentale au pus un accent deosebit pe procesarea
acestora şi pe folosirea lor în realizarea avantajului competitiv.
Experienţa noastră de viaţă demonstrează faptul că orice concept pe
care noi îl învăţăm are două componente: o componentă tacită şi o
componentă explicită. Componenta tacită va predomina în cazul
conceptelor care reflectă obiecte şi acţiuni reale, în timp ce componenta
explicită va predomina în cazul conceptelor şi ideilor. Dar, pentru a se
asigura completitudinea semantică a unui concept este importantă
existenţa şi integrarea celor două componente. Cu câţiva ani în urmă
eram Visiting Professor la Science University of Tokyo la invitaţia
profesorului Masanori Kikuchi. Era la începutul lunii decembrie, când
profesorul Kikuchi m-a invitat să mergem în week-end la munte, să vizităm
o staţiune foarte frumoasă, situată la aproximativ 300 km de Tokyo. A fost
invitat să ne însoţească şi un tânăr cercetător din insula Bali, Indonezia.
Pe drum, profesorul Kikuchi mi-a explicat că tânărul cercetător a dorit
foarte mult să mergem la munte ca să vedem zăpada. În frumoasa insulă
Bali este o vară continuă, cu un sezon foarte ploios şi unul fără ploi. Acolo,
nu ninge niciodată, aşa că oamenii cunosc zăpada numai din fotografii şi
filme. Când am ajuns la munte şi am dat peste zăpadă, tânărul din
Indonezia a trăit o experienţă cu totul inedită. A luat zăpadă în mâini, a
mirosit-o, a gusta-o şi s-a spălat pe faţă cu ea. Abia atunci şi acolo, el a
avut ocazia de a cunoaşte cu adevărat ce este zăpada. La cunoştinţele lui
explicite despre zăpadă învăţate la şcoală s-au integrat cunoştinţele tacite
obţinute prin această experienţă directă, astfel că noţiunea de zăpadă
avea pentru el o cu totul altă înţelegere. Trăind această întâmplare am
înţeles mult mai bine importanţa de a construi programe de învăţământ
astfel încât studenţii noştri să poată beneficia nu numai de cunoştinţele
explicite ale diferitelor concepte, dar şi de complementarea lor cu
cunoştinţe tacite pe care să le generăm prin aplicaţii practice în cadrul
orelor de seminarii, precum şi în programe de interacţiune între mediul
universitar şi mediul economic de afaceri. Din păcate, programele
universitare s-au focalizat excesiv de mult pe aspectele teoretice, ele fiind
dezbătute sub diverse forme chiar şi la seminarii. Procesul de învăţare
trebuie re-considerat, astfel ca o serie de competenţe şi abilităţi să se
poată dezvolta prin exercitarea lor directă în cadrul unor activităţi

preponderent practice.
Revenind la metafora dintre cunoştinţe şi energie (Brătianu &
Andriessen, 2008) să remarcăm nu numai relaţiile de similaritate, dar şi
relaţiile de transformare a unei forme de energie într-o altă formă. Ne
reamintim din fizică faptul că energia unui obiect se compune din energie
potenţială (EP) şi energie cinetică (EK). Energia potenţială se poate
transforma în energie cinetică şi invers, în raporturi de echivalenţă şi în
condiţiile conservării energiei. Cu alte cuvinte, energia totală (E) a
obiectului respectiv rămâne constantă, indiferent de dinamica celor două
forme de energie. Matematic, această relaţie se poate scrie astfel:
E = EP + EK (2)
Una dintre cele mai importante concluzii ale analizei metaforice pe

care am realizat-o împreună cu profesorul Andriessen de la Inholland
University of Applied Sciences, Amsterdam, o constituie natura de câmp a
cunoştinţelor în spaţiul organizaţional. Într-o astfel de interpretare, putem
asocia transformării energiei potenţiale în energie cinetică, transformarea
cunoştinţelor tacite (KT) în cunoştinţe explicite (KE). Prin similitudine cu
relaţia (2) se poate scrie relaţia corespunzătoare cunoştinţelor totale (K):
K = KT + KE (3)
Legea conservării specifică mecanicii şi termodinamicii nu se aplică

la cunoştinţe. Aceasta înseamnă că transformarea cunoştinţelor tacite în
cunoştinţe explicite nu mai este un proces liniar, ci neliniar. Cu alte
cuvinte, dinamica transformării nu mai implică relaţii de echivalenţă ca în
cazul transformării energiilor potenţiale şi cinetice. Nu ştim însă care sunt
aceste relaţii, deoarece dinamica acestor procese nu a fost studiată încă
şi din punct de vedere cantitativ.
1.2.3. Cunoştinţe cognitive raţionale şi cunoştinţe

emoţionale
Dacă occidentalii au considerat procesul de învăţare ca fiind exclusiv

raţional, în concordanţă cu principiul lui Descartes Cogito, ergo sum!,
orientalii au considerat că procesul de învăţare trebuie să fie bazat pe o
experienţă directă şi filtrat apoi de intervenţia raţionalului. Aceasta
Gândirea 35
înseamnă că, în viziunea japoneză putem distinge între cunoştinţe

cognitive raţionale şi cunoştinţe emoţionale (figura 1.4).
Raţional Experienţă
mediată
Non-raţional Experienţă
directă
Figura 1.4 – Cunoştinţe cognitive raţionale şi cunoştinţe emoţionale
Dacă dualismul cartezian a separat spectrul cunoştinţelor,

integralismul japonez a agregat acest spectru, considerându-l ca fiind un
continuum. Pentru management, componenta emoţională joacă un rol
esenţial, demonstrat şi de explozia lucrărilor publicate în noul domeniu al
inteligenţei emoţionale, respectiv al inteligenţei sociale (Goleman, 2004;
Goleman, 2007a, b). Mai mult chiar, programele universitare şi chiar cele
şcolare au început să înglobeze conceptele de bază ale inteligenţei
emoţionale şi sociale. Cu alte cuvinte, cunoştinţele emoţionale devin la fel
de importante ca şi cele cognitive. În Introducerea sa la cea de a doua
ediţie a cărţii Inteligenţa emoţională, Goleman spune că în statul Illinois
din SUA, programele şcolare conţin cunoştinţe despre inteligenţa
emoţională şi socială. De exemplu, în primii ani de şcoală primară elevii
învaţă să-şi recunoască emoţiile şi felul în care acestea i-au determinat să
acţioneze. Până la sfârşitul şcolii primare, cu ajutorul lecţiilor despre
empatie, elevii trebuie să poată să identifice diferitele sentimente ale unei
alte persoane. La liceu, se propun lecţii prin care elevii să înveţe cum să
rezolve conflictele şi nu să le amplifice, precum şi lecţii despre negociere
şi nevoia de a găsi soluţii care să contribuie la câştig de ambele părţi
(Goleman, 2007b).
În analiza metaforică dintre energie şi cunoştinţe, pe care am
realizat-o împreună cu profesorul Daan Andriessen, se face o paralelă
operaţională între lucrul mecanic şi căldură, pe de o parte şi lucrul cognitiv
şi emoţii, pe de altă parte. Cu alte cuvinte, se face o analiză comparativă
între termodinamică şi dinamica cunoştinţelor. În termodinamică, lucrul
mecanic care se exercită asupra unui corp se poate transforma în căldură

şi, invers, căldura se poate transforma în instalaţiile energetice în lucru
mecanic pe baza unor legităţi fizice, care se pot exprima matematic prin
cunoscuta relaţie:
∆E = W + Q (4)
unde am notat cu W – lucrul mecanic care se poate transforma în

căldură, cu Q – căldura produsă şi cu ∆E – variaţia de energie internă.
Prin similitudine, se poate considera relaţia:
∆K = KW + KQ (5)
unde am notat cu: ∆K – variaţia de cunoştinţe produsă la un moment

dat; KW – lucrul cognitiv produs ca rezultat al unui proces decizional; KQ –
căldura emoţională. Ca şi lucrul mecanic din fizică, lucrul cognitiv are o
dimensiune extensivă care s-ar putea măsura cu o metrică neliniară de tip
semantic. O astfel de metrică nu a fost creată încă, dar s-ar putea să fim
martorii unei astfel de invenţii foarte curând. Ca să înţelegem acest concept
nou, să ne gândim la un proces de decizie în care se face un efort cognitiv de
înţelegere a problemei, de generare a variantelor posibile de acţiune şi de
analiză a fiecărei variante pe baza unor criterii. Dacă în fizică lucrul mecanic
se realizează prin acţiunea unei forţe asupra unui obiect, în cazul considerat
s-a folosit acţiunea unei forţe de cunoaştere asupra unei probleme.
Conceptul de căldură emoţională se referă la cantitatea şi la
conţinutul de cunoştinţe care se pot asocia unei emoţii. Spre deosebire de
cunoştinţele cognitive raţionale care au doar o dimensiune extensivă,
cunoştinţele emoţionale au două dimensiuni: o dimensiune extensivă, care
îi permite măsurarea cantitativă şi o dimensiune intensivă, care îi permite
măsurarea intensităţii. La fel cum temperatura constituie mărimea fizică cu
ajutorul căreia se măsoară intensitatea unui câmp termic, putem gândi o
mărime care să măsoare intensitatea unei emoţii. Până vom avea
inspiraţia unei denumiri adecvate pentru această mărime, putem vorbi
metaforic de temperatura unei emoţii. De altfel, atunci când avem emoţii
puternice chiar simţim o creştere a temperaturii corpului sau dimpotrivă o
scădere dramatică a ei.

Gândirea 37
1.2.4. Transformarea cunoştinţelor
O temă foarte interesantă pentru cercetare o constituie dinamica

transformării cunoştinţelor cognitive raţionale în cunoştinţe emoţionale şi
invers. Să ne reamintim expresiile unor sportivi atunci când sunt în
competiţie. Ele transmit o concentrare totală asupra fiecărei mişcări. Când
competiţia se sfârşeşte, cel care este victorios trăieşte emoţii puternice de
fericire. Cu alte cuvinte, cunoaşterea faptului că a învins a declanşat o
emoţie foarte puternică de fericire. Cunoştinţele cognitive raţionale s-au
transformat în cunoştinţe emoţionale, făcând să crească puternic
temperatura lui emoţională. Este o interpretare pur metaforică, dar care
deschide noi perspective de înţelegere a dinamicii cunoştinţelor.
Ikujiro Nonaka a fost preocupat să realizeze un model de
transformare şi transfer a cunoştinţelor tacite şi explicite. El a denumit
acest model SECI, folosind iniţialele celor patru procese considerate:
Socializare, Externalizare, Combinare şi Internalizare. Prezentăm în figura
1.5 o ilustrare grafică a acestui model imaginat de Nonaka.
Transferul tacit - tacit. Este un proces de transfer al cunoştinţelor
tacite între două persoane diferite sau între o persoană şi un grup de
persoane, care se află în acelaşi timp într-un context situaţional dat.
Deoarece cunoştinţele tacite nu se pot explicita folosind un limbaj verbal,
rezultă că acest proces de conversie este de fapt un proces de transfer
direct de experienţă printr-un limbaj nonverbal. De exemplu, un antrenor de
tenis îţi va arăta cum se ţine corect racheta de tenis în mână printr-o simplă
demonstraţie nonverbală, iar un instructor de dans te va învăţa să dansezi
prin a-ţi arăta mişcările pe care trebuie să le faci din corp şi secvenţa de
paşi, fără a apela la explicarea vreunei teorii. De altfel şi la noi exista
părerea că meseria se fură şi nu se învaţă. Aceasta înseamnă pur şi simplu
realizarea unei conversii tacit - tacit prin observaţie şi imitaţie, atunci când
una dintre persoane are o experienţă mai bogată decât cealaltă persoană.
Este procesul tipic de învăţare prin ucenicie, la locul de muncă. Nonaka &
Takeuchi numesc acest proces conversie prin socializare.
O organizaţie nu poate crea cunoştinţe prin ea însăşi. Experienţa şi
cunoştinţele care conţin filtrată această experienţă constituie capitalul
uman specific fiecărui individ, angajat al companiei. Prin realizarea unui
climat stimulativ, experienţa individuală se poate transfera între indivizi şi
valorifica la nivelul organizaţiei. Honda este una dintre primele companii
care au înţeles importanţa conversiei tacit - tacit şi a organizat o serie de
evenimente în care angajaţii ei vin în contact direct şi sunt stimulaţi în

transferul de experienţă individuală şi de know-how, valorificând astfel
potenţialul cunoaşterii tacite. De asemenea s-a încurajat lucrul în echipă,
atitudinea de deschidere faţă de ceilalţi colegi de companie şi dorinţa de
împărtăşire a experienţei proprii. Aici, este cazul să subliniem faptul că în
cultura noastră şi în sistemul nostru educaţional s-a pus prea puţin
accentul pe dezvoltarea muncii în echipă şi pe integrarea cunoştinţelor
tacite la nivel organizaţional. Munca în colectiv, atât de mult forţată şi
deturnată de la scopul îmbogăţirii cunoaşterii organizaţionale pe care
socialismul ne-a administrat-o în cantităţi industriale nu a avut nimic în
esenţa ei din viziunea şi practica companiilor japoneze. Eficienţa
conversiei tacit - tacit depinde atât de disponibilitatea celui care transferă
cât şi de receptivitatea celui care primeşte, iar cele două atitudini depind
de atmosfera creată de managementul companiei şi de sistemul
motivaţional existent în companie.
Transformarea tacit - explicit. Este procesul prin care cunoştinţele
tacite se transformă în cunoştinţe explicite, care pot fi comunicate. Nonaka
& Takeuchi numesc acest proces externalizare. În acest proces, educaţia
şcolară are un rol foarte important în formarea şi dezvoltarea modelele de
gândire. Generarea cunoştinţelor prin acest proces de externalizare este
caracteristică oamenilor de ştiinţă, creatorilor în domeniul tehnologic şi
scriitorilor. De asemenea, procesul de externalizare este specific muncii
de profesor, care îşi formulează conţinutul prelegerilor în concordanţă
strânsă cu propria experienţă profesională şi de viaţă. Să ne gândim la un
profesor de geografie care a călătorit foarte mult şi prezintă elevilor săi o
geografie vie, trăită şi înţeleasă în multitudinea ei dimensională şi nu o
geografie învăţată numai din cărţi. Să ne gândim la profesorul de chirurgie
care îi învaţă pe studenţii săi din propria experienţă şi vom înţelege rolul
esenţial al dimensiunii tacite în procesul de învăţământ. Să ne gândim la
omul de ştiinţă care este şi profesor universitar, învăţându-i pe studenţi
cum să gândească ştiinţa şi cum să devină la rândul lor, creatori de ştiinţă.
Managementul cunoştinţelor îşi propune să valorifice acest proces de
externalizare a experienţei individuale a angajaţilor şi să dezvolte
capacitatea întregii organizaţii de a învăţa, prin integrarea experienţelor
individuale transformate în cunoştinţe explicite valoroase.
Gândirea 39
Cunoştinţe tacite
Socializare Externalizare
Cunoştinţe explicite
Cunoştinţe tacite
Internalizare Combinare
Cunoştinţe explicite
Figura 1.5 – Modelul SECI de conversie a cunoştinţelor

(Sursa: Nonaka & Konno, 1998, p.43)
Transferul explicit - explicit. Este procesul cel mai cunoscut de

transmitere de informaţii şi cunoştinţe, atât în mod formal într-o organizaţie
cât şi în mod informal între diferiţi indivizi. Procesul de învăţământ din şcoli
şi din universităţi se bazează în mod preponderent pe transferul explicit -
explicit al cunoştinţelor. Tehnologiile informatice s-au dezvoltat pentru a
procesa şi a transmite cunoştinţele explicite. Specialiştii consideră acest
proces ca fiind unul combinatoric deoarece implică o structurare şi o
valorificare adecvată a cunoştinţelor prin combinarea şi redimensionarea
lor. Managementul cunoştinţelor a fost la început centrat numai pe acest
proces de transfer, în special în companiile occidentale.
Managementul japonez este cel care a demonstrat că, deşi este
important acest proces de transfer explicit - explicit, el este insuficient şi
trebuie augmentat cu celelalte procese prezentate mai sus care iau în
consideraţie dimensiunea tacită a cunoştinţelor. Afacerile şi lumea

afacerilor au la bază acest proces de transfer a cunoştinţelor. Cu cât
cunoştinţele sunt mai bine structurate şi argumentate cu atât devin mai
eficiente, iar încheierea contractelor între firme se poate realiza numai prin
acest proces de transfer. De asemenea, marketingul operează cu acest
proces de transfer explicit - explicit, succesul lui depinzând însă şi de
integrarea unor cunoştinţe din domeniul tacit. Dezvoltarea culturii unui
popor prin tezaurizarea celor mai valoroase cunoştinţe şi modele de
gândire are la bază transferul explicit – explicit de cunoştinţe. De
asemenea, transmiterea moştenirii culturale a unui popor din generaţie în
generaţie are la bază acest proces. Transferul de cunoştinţe explicite
devine posibil datorită existenţei unui limbaj şi a capacităţii acestuia de a
exprima toate categoriile de cunoştinţe. Astăzi, când globalizarea devine
un proces tot mai pregnant al întregii noastre vieţi, transferul explicit -
explicit de cunoştinţe a căpătat noi dimensiuni prin folosirea Internetului şi
a limbii engleze.
Spre deosebire de transferul obiectelor tangibile, transferul celor
intangibile presupune o integrare a lor în structura deja existentă a
receptorului. Dacă autorul unei cărţi oferă un exemplar din carte unei alte
persoane, spunem că suntem în prezenţa unui proces de transfer. Dacă
cel care primeşte cartea o citeşte, el o înţelege în sistemul lui de referinţă
cultural prin integrarea cunoştinţelor din carte în structura cunoştinţelor lui
proprii. Această integrare presupune o serie de transformări în
cunoştinţele asimilate, fapt ce ne determină să considerăm că suntem în
prezenţa unui proces mai complex, de conversie a cunoştinţelor, care
include transferul de cunoştinţe.
Transformarea explicit - tacit. Este procesul prin care se
internalizează o serie de cunoştinţe şi se dezvoltă abilităţi şi
comportamente bazate pe valorificarea acestor cunoştinţe. Prin acest
proces se consolidează dimensiunea tacită a cunoştinţelor. Este procesul
tipic de învăţare al elevului, al studentului sau al individului autodidact.
Conversia presupune o anumită filtrare a cunoştinţelor şi structurarea lor
astfel ca să permită o dezvoltare a experienţei individuale, a abilităţilor
necesare într-un anumit domeniu. De aceea, specialiştii numesc aceste
cunoştinţe transformate, cunoştinţe operaţionale. Eficienţa acestui proces
depinde de talentul celui care transferă cunoştinţele, de capacitatea de
înţelegere a celui care le receptează, cât şi de atmosfera creată de
managementul organizaţiei pentru un astfel de eveniment. Este greşită
Gândirea 41
concepţia conform căreia eficienţa procesului depinde numai de cel care

vorbeşte, celelalte condiţionări fiind nesemnificative.
Managementul cunoştinţelor valorifică acest proces de conversie
atunci când în compania respectivă se implementează un nou proces
tehnologic sau o nouă strategie organizaţională, care necesită o anumită
instruire. De exemplu, este cunoscut faptul că implementarea sistemului
de asigurare a calităţii TQM (Total Quality Management) într-o organizaţie
se poate face numai dacă există un consens general, din partea tuturor
angajaţilor ei. Altfel, există riscul elaborării unor programe excelente
pentru îmbunătăţirea calităţii, dar rezultatele finale vor fi sub aşteptări
deoarece nu toţi angajaţii vor participa la punerea în practică a acestor
programe. Atunci când firma Xerox şi-a lansat programul TQM în 1983,
primul pas a fost de instruire a tuturor angajaţilor privind conceptele şi
avantajele acestui sistem de îmbunătăţire a calităţii. S-a început cu vârful
piramidei manageriale şi apoi fiecare grup instruit realiza instruirea altor
grupuri de angajaţi, ca într-o cascadă. Astfel au fost instruiţi toţi cei
aproape 100 000 de angajaţi ai firmei.
1.2.5. Conceptul de Ba
Nonaka & Konno (1998) au preluat conceptul de Ba de la filozoful

japonez Kitaro Nishida şi l-au adaptat teoriei lor privind crearea de
cunoştinţe. Iniţial, Ba a fost considerat un spaţiu generic (fizic sau virtual)
care poate fi folosit de mai multe persoane şi care stimulează crearea
relaţiilor interpersonale. În viziunea lor, „Ba este un context care
generează semnificaţie. Astfel, noi considerăm Ba ca pe un spaţiu folosit
în comun care serveşte ca bază pentru crearea de cunoştinţe” (Nonaka &
Konno, 1998, p.40). Cunoştinţele sunt integrate în acest spaţiu folosit
împreună de mai multe persoane şi apoi preluate sub formă de experienţe
sau reflecţii individuale. Cunoştinţele sunt dependente de contextul în care
sunt create şi folosite. De aceea Ba este important ca spaţiu generic de
semnificaţii. Nonaka şi Konno consideră că în absenţa lui Ba nu poate
avea loc nici un proces de comunicare. Se pot transmite numai date şi
informaţii, care se regăsesc în media şi sistemele informaţionale. Într-o
astfel de perspectivă, informaţiile ar fi tangibile, în timp ce cunoştinţele ar fi
intangibile.
Această interpretare specifică japonezilor este uşor confuză
deoarece se face trimitere la teoria shannoniană a informaţiei, în care se
operează de fapt cu semnale fizice ca purtători de informaţie şi nu cu

semnificaţii. Perspectiva occidentală, în care se definesc informaţiile ca
fiind date imersate într-un câmp de semnificaţii, iar cunoştinţele ca fiind
informaţii procesate este mai aproape de un consens general decât
perspectiva japoneză (Davenport & Prusak, 2000). Cu alte cuvinte, se
face o deosebire clară între informaţiile purtătoare de semnificaţii şi
suportul lor energetic, cu ajutorul căruia sunt transmise.
Ba Moderatori SECI
Cunoştinţe
(resurse)
Figura 1.6 – Cele trei platforme pentru crearea de cunoştinţe (Ba),

conversia de cunoştinţe (SECI) şi integrarea organizaţională a
cunoştinţelor ca resurse
(Sursa: Nonaka, Toyama & Byosiere, 2003, p.493)
Depăşind acest aspect al tangibilităţii informaţiilor, trebuie să

subliniem faptul că Ba este în esenţă un câmp de interacţiune între
indivizi, care se poate localiza sub formă fizică (un birou, un spaţiu folosit
împreună de mai multe persoane), sub formă virtuală (network, e-mail,
internet, teleconferinţă) sau poate fi chiar spaţiul mental în care se trăieşte
o experienţă comună. Într-o interpretare mai recentă (Nonaka, Toyama &
Byosiere, 2003), se consideră că Ba este un spaţiu al interacţiunii care se
creează, generează semnificaţii şi apoi se dezintegrează. El este ca o
platformă generatoare de cunoaştere într-un sistem multistructurat, care
conţine platforma SECI de procesare a cunoştinţelor şi, respectiv,
resursele intangibile ale organizaţiei (figura 1.6).
Gândirea 43
Cunoştinţele pe care le are un individ se pot re-crea, împărtăşi cu alţi

indivizi sau amplifica numai când individul respectiv participă la un astfel
de spaţiu generator de semnificaţii. O idee nouă pe care autorii acestui
model o sugerează este aceea că Ba este de fapt un câmp de cunoştinţe:
„Ba fiind o interacţiune este mai mult un câmp de cunoştinţe decât un
spaţiu fizic care conţine cunoştinţe sau indivizi care sunt posesori de
cunoştinţe” (Nonaka, Toyama & Byosiere, 2003, p.499). Ba conţine
interacţiuni între indivizi sau între indivizi şi mediu, fiind astfel o formă
dinamică a unui câmp de cunoştinţe. În acest sens, crearea de cunoştinţe
implică şi crearea unui Ba, respectiv crearea unei interfeţe, a unei
delimitări faţă de alte interacţiuni. Deoarece cunoştinţele sunt intangibile,
dinamice şi fără graniţe, concentrarea lor la un moment dat necesită un
spaţiu care este Ba. De exemplu, Ba poate fi conceput ca o platformă în
care se concentrează toate cunoştinţele unei organizaţii la un moment dat,
el jucând rolul unui integrator de cunoştinţe.
Conceptul de Ba se poate compara cu cel de comunitate de practică
(Wegner, 1998). Comunitatea de practică se referă la un grup sau o
comunitate de persoane care trăiesc sau muncesc împreună şi îşi
împărtăşesc cunoştinţele de interes comun, învăţând unii de la alţii. Într-o
astfel de comunitate, se produc toate fazele ciclului de transformare
Nonaka, dar cel mai important proces îl constituie socializarea. Noi
aparţinem cu toţii unor comunităţi de practică, cum sunt: familia, şcoala,
universitatea, firma, clubul sportiv etc. Evident, putem aparţine mai multor
astfel de comunităţi în acelaşi timp. Criteriile de apartenenţă sunt
informale, iar apartenenţa efectivă se legitimează prin ceea ce se face şi
nu prin proceduri formale (cerere scrisă, adeziune, jurământ, contract,
cotizaţie etc.). Comunităţile de practică sunt entităţi tangibile şi relativ
stabile, chiar dacă apartenenţa la ele este dinamică şi uneori fuzzy. Prin
comparaţie, Ba există numai atât cât este necesar să se realizeze anumite
interacţiuni şi se manifestă ca o entitate efemeră, în care se creează
cunoştinţe noi.
Interfaţa dintre o comunitate de practică şi mediul exterior este clar
definită de către participanţi, de scopul lor, cultura şi istoria organizaţională
asociate comunităţii respective; interfaţa dintre o entitate Ba şi mediul ei
extern este temporară, existând acum şi aici, într-o configuraţie dinamică
generată de participanţi. Ea se iniţializează, funcţionează atâta timp cât se
realizează interacţiunile dintre indivizii prezenţi şi apoi se dezintegrează. În
timp ce apartenenţa membrilor la o comunitate de practică este relativ
stabilă, apartenenţa la un spaţiu Ba este efemeră, oamenii venind şi

plecând. În cazul unei comunităţi de practică se poate spune că
persoanele care îndeplinesc criteriul de apartenenţă aparţin comunităţii; în
cazul spaţiului Ba putem spune că oamenii se raportează la el, la un
moment dat şi într-un context relaţional dat.
Ciclului Nonaka de conversie a cunoştinţelor i se poate suprapune
sau asocia o structură dinamică de Ba. Astfel, creatorii conceptului Ba ne
spun că există patru tipuri diferite de Ba: Ba pentru crearea de cunoştinţe,
Ba pentru dialog, Ba pentru sistematizare şi Ba pentru exersare (Nonaka,
Toyama & Byosiere, 2001). Ba pentru crearea de cunoştinţe este asociat
procesului de socializare şi reprezintă un spaţiu fizic în care două sau mai
multe persoane vin în contact direct faţă-în-faţă şi interacţionează. El este
important deoarece prin socializare se produce transferul cunoştinţelor
tacite, transfer ce stimulează crearea de noi cunoştinţe. Ba pentru dialog
este asociat procesului de externalizare, respectiv, procesului de
conversie a cunoştinţelor tacite în cunoştinţe explicite. Deoarece este un
proces stimulat de prezenţa dialogului cu ceilalţi, dialog realizat prin
cunoştinţele explicite, rezultă un Ba mai raţional construit şi folosit în
conversia cunoştinţelor. Procesului de combinare i se asociază un Ba
pentru sistematizarea cunoştinţelor. Deoarece el constituie locul în care
cunoştinţele tacite se sistematizează, structurează şi re-structurează în
mod dinamic, acest Ba reprezintă un spaţiu virtual şi nu unul real. La
generarea şi operaţionalizarea lui o contribuţie importantă o are şi sistemul
informatic, cu toate bazele de date şi network-urile asociate. În sfârşit,
ultimul tip de Ba se referă la locul în care se produce conversia
cunoştinţelor explicite în cunoştinţe tacite, prin internalizare. El este un loc
pentru exersare, deoarece internalizarea presupune şi acţiune. Deoarece
Ba este un concept relativ, se poate vorbi de existenţa unui Ba individual,
pentru fiecare individ care participă la una sau mai multe interacţiuni. Prin
reuniunea mai multor spaţii Ba individuale se pot obţine spaţii Ba de
echipă, iar prin agregarea lor se poate ajunge la un spaţiu Ba
organizaţional.
Pentru occidentali, formularea unui astfel de spaţiu Ba este foarte
neclară datorită ambiguităţilor şi incompletitudinii informaţionale.
Ambiguităţile sunt generate de faptul că spaţiul poate fi atât real cât şi
virtual, atât tangibil cât şi intangibil, atât existenţial cât şi non-existenţial.
Nonaka şi colaboratorii săi nu fac nici un efort în clarificarea contextelor
Gândirea 45
pragmatice şi nici în delimitarea temporală şi spaţială a acestor entităţi de

semnificaţii Ba.
Totodată, deşi se afirmă că Ba constituie o platformă necesară în
crearea de cunoştinţe, nu se specifică de loc cum se creează sau se
generează noile cunoştinţe. Mă refer atât la mecanismul cât şi la cerinţele
minime pentru operaţionalizarea unui astfel de mecanism. Deşi simţim
dificultatea acestor interpretări, este important de subliniat faptul că ele
reflectă maniera specifică de gândire japoneză, care este întotdeauna
fuzzy şi contextuală. Chiar şi în comunicarea de fiecare zi, un japonez
este uşor imprecis în ceea ce spune şi te lasă pe tine, partenerul de
discuţie să completezi lucrurile nespuse. Spre deosebire de comunicarea
managerială occidentală care este clară, precisă şi uneori imperativă,
comunicarea managerială japoneză este fuzzy, incompletă şi sugestivă.
Ea devine imperativă datorită poziţiilor diferite ierarhice dintr-o organizaţie,
dar nu modului în care se exprimă. Cunoscând aceste diferenţe de
gândire şi de comunicare dintre occident şi orient, rămâne ca noi să
descifrăm cât mai bine semnificaţiile spaţiului Ba şi să îi înţelegem
utilitatea în dinamica organizaţională a cunoştinţelor.
1.3. Inteligenţele
1.3.1. Inteligenţa generală
Există un paradox al semanticii pe care îl întâlnim deseori asociat

conceptelor puternice. Un astfel de concept este cel de inteligenţă.
Fiecare dintre noi avem impresia că ştim ce este inteligenţa, dar dacă
suntem puşi să o definim ne dăm seama cât de greu este. Practic, ştim,
dar nu ştim ce este inteligenţa. Acest paradox se poate explica prin
complexitatea entităţii reale pe care vrem să o definim, precum şi prin
dinamica semantică a conceptului în sine. De aceea, în literatura de
specialitate există foarte multe abordări şi definiţii diferite date conceptului
de inteligenţă.
Îmi propun în acest capitol să prezint cele mai semnificative aspecte
ale conceptului de inteligenţă, fără a intra în teoriile psihologice ale
acestuia care au fost dezvoltate de-a lungul timpului. Este important să
înţelegem cum folosim inteligenţele noastre în procesarea cunoştinţelor
pentru a putea găsi soluţii la problemele cu care ne confruntăm în fiecare
zi. În mod generic, prin problemă înţelegem o distanţă între o stare de fapt
care există şi starea pe care am fi dorit-o noi sau care ar fi trebuit să

existe. A găsi o soluţie pentru o astfel de problemă înseamnă să gândim o
modalitate de anulare a distanţei respective şi de realizare a stării dorite
sau necesare, în contextul dat. De exemplu, în calitatea de manager al
unui departament mă confrunt cu problema implementării unui nou sistem
informatic, deoarece angajaţii nu cunosc cerinţele noii tehnologii. Pentru a
elimina distanţa dintre starea de fapt, de imposibilitate a folosirii noului
sistem informatic şi starea în care toţi angajaţii vor şti să lucreze cu noul
sistem se impune organizarea unui program de instruire al angajaţilor.
Implementarea unui astfel de program de instruire constituie soluţia
problemei.
Sunt probleme simple, generate de anumite stări nesatisfăcătoare,
dar şi probleme complexe de realizare a unor obiective individuale sau
organizaţionale. Spectrul problemelor este foarte larg, de la cele de rutină
la realizarea unor obiective strategice într-un viitor mai îndepărtat. În toate
aceste situaţii, procesarea informaţiilor şi cunoştinţelor se realizează de
către creierul nostru, cu mai mult sau mai puţin succes. Atunci când soluţia
formulată a condus la rezolvarea cu succes a problemei, spunem că a fost
o soluţie inteligentă. Oamenii se diferenţiază prin capacitatea lor de a
formula soluţii la problemele cu care se confruntă, mai ales că în
majoritatea situaţiilor însăşi identificarea şi formularea problemelor
constituie o dificultate în sine. La şcoală şi, respectiv, la universitate
suntem învăţaţi să rezolvăm probleme şi nu să le formulăm. De aceea, în
viaţa de fiecare zi ni se pare uneori dificil să identificăm cele mai
semnificative probleme cu care ne confruntăm şi pentru care să formulăm
soluţii. Oamenii se diferenţiază prin capacitatea lor intelectuală de a
identifica şi formula probleme, respectiv, prin capacitatea lor de procesare
a informaţiilor şi cunoştinţelor pentru formularea de soluţii. Această
diferenţiere se poate măsura prin inteligenţă. Cu cât cineva demonstrează
că are o capacitate mai mare în formularea de soluţii, cu atât spunem că
este mai inteligent.
Ajunşi aici, se pune următoarea întrebare: cum putem cuantifica
inteligenţa? Cu alte cuvinte, cum putem exprima numeric această mărime
care să diferenţieze oamenii prin capacitatea lor de procesare a
informaţiilor şi cunoştinţelor cu scopul de a obţine cele mai bune soluţii la
problemele cu care ne confruntăm la nivel individual şi organizaţional.
Astfel de întrebări au frământat minţile gânditorilor încă din cele mai
vechi timpuri. Unul dintre aceştia a fost Aristotel, considerat printre altele şi
Gândirea 47
unul dintre iniţiatorii cercetărilor de psihologie. În viziunea sa, Aristotel

considera că mintea şi corpul omenesc reprezintă două faţete ale
aceleiaşi fiinţe, mintea fiind una dintre funcţiile importante ale corpului.
Inteligenţa reprezintă capacitatea psihicului uman de a obţine şi procesa
informaţii şi cunoştinţe, împreună cu cele cinci simţuri. Pentru Aristotel,
activităţile mentale sunt funcţii ale biologicului. Oamenii se diferenţiază
între ei prin capacitatea de exercitare a acestor funcţii şi se diferenţiază de
animale prin capacitatea lor de a gândi.
Fiind considerată o expresie funcţională a biologicului, inteligenţa a
fost asociată cu genetica, subliniindu-se de către unii cercetători natura
ereditară a ei. Franic Galton, unul dintre cercetătorii multivalenţi ai
secolului al XIX-lea, a promovat în lucrarea sa Hereditary Genius (1869)
idea că inteligenţa este de natură ereditară şi că diferenţele dintre
abilităţile intelectuale ale oamenilor se datoresc genelor. Folosindu-şi
cunoştinţele de matematică obţinute ca student la Trinity College,
Cambridge el a studiat o serie de genealogii a unor oameni cu capacităţi
intelectuale mai evidente, încercând să demonstreze continuitatea
inteligenţei pe filiaţii genetice. Ideile sale au fost preluate şi amplificate de
alţi cercetători, care au încercat să demonstreze statistic superioritatea
intelectuală a unor rase de oameni sau chiar a unor popoare în raport cu
celelalte. S-a demonstrat însă faptul că la baza acestor cercetări statistice
au stat o serie de ipoteze false, care au direcţionat în mod anticipat
interpretarea rezultatelor.
Gândirea evoluţionistă a secolului al XIX-lea a indus idea echilibrului
dintre ereditate şi adaptare. Charles Darwin a demonstrat prin celebrele
sale cercetări şi interpretări publicate în On the Origins of Species (1859)
importanţa selecţiei naturale în adaptarea speciilor la contextul lor natural
şi la dinamica în timp a acestuia. Într-o perspectivă similară, Herbert
Spencer a sugerat în lucrarea sa Law of Intelligence (1855) faptul că
pentru menţinerea vitalităţii este necesar ca starea internă a organismului
să se adapteze continuu ordinii externe. În acest context, inteligenţa
devine o mărime capabilă de a măsura capacitatea de adaptare a
oamenilor la mediul lor extern.
La sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea,
Francis Binet şi Henri Simon şi-au dedicat cercetările lor ştiinţifice
dezvoltării unei metrici de măsurare a inteligenţei, considerate ca fiind
capacitatea de adaptare a unui individ la contextul extern. În 1904,
guvernul francez solicită un grup de profesionişti de a se crea un
mecanism prin care se pot identifica copiii retardaţi, cu scopul înscrierii lor
într-un sistem educaţional alternativ. Binet şi Simon au dezvoltat un test
cuprinzând 30 de cerinţe pentru copiii de diferite vârste, cerinţe menite să
diferenţieze copiii după capacitatea lor de a realiza anumite cerinţe. Cele
mai simple cerinţe puteau fi realizate de către toţi copiii, dar cele mai
dificile puteau fi realizate numai de către copiii mai inteligenţi. De exemplu,
cea mai simplă cerinţă era de a se urmări cu ochii flacăra unui chibrit aflat
în mişcare. Sarcinile cele mai dificile constau în repetarea unor numere
aleatorii în ordinea inversă pronunţării lor sau în găsirea unor rime pentru
un anumit cuvânt. Rezultatele obţinute exprimau dezvoltarea mentală a
copilului raportată la vârsta lui.
În anul 1912, psihologul german William Stern a propus folosirea
unui raport între vârsta mentală şi vârsta biologică pentru a obţine
coeficientul de inteligenţă, cunoscut acum sub denumirea IQ (Intelligence
Quotient):
IQ = (vârsta mentală/vârsta cronologică) x 100
În 1916, Lewis Terman, profesor la Stanford University, a dezvoltat în

SUA testul Binet-Simon, care fusese tradus în engleză de Henry Goddard
cu câţiva ani mai înainte. Lewis Terman a fost interesat în cercetările sale
de a realiza un instrument pentru a diferenţia elevii „deştepţi” de cei
„stupizi”. Testele folosite de el s-au bazat pe evaluarea unor abilităţi
cognitive şi operaţionale complexe, grupate în opt categorii:
1. Teste de imaginaţie şi creativitate.
2. Teste de procese logice.
3. Teste de abilităţi matematice.
4. Teste pentru demonstrarea unor abilităţi lingvistice.
5. Interpretări de fabule.
6. Abilitatea de a învăţa jocul de şah.
7. Teste de memorie.
8. Teste de abilităţi motorii.
Mai târziu, Terman a perfectat aceste teste pentru a putea fi aplicate

oricăror persoane, indiferent de vârstă. Rezultatul final, cunoscut sub
numele de Testul Stanford-Binet a fost aplicat pe o scară foarte largă în
SUA devenind un instrument curent de lucru în evaluarea resurselor
Gândirea 49
umane. Testul a fost îmbunătăţit de mai multe ori, dar esenţa lui s-a
păstrat.
Pe baza folosirii acestor baterii de teste de inteligenţă s-au realizat o
serie de ierarhizări privind cele mai inteligente persoane. O bună parte
dintre ele au fost copii excepţionali, demonstrând la vârste foarte mici
abilităţi intelectuale uluitoare. În Cartea recordurilor se citează cazul lui
Kim Ung Yonga, născut la 8 martie 1962 şi evaluat cu un coeficient de
inteligenţă IQ = 210. La vârsta de numai trei ani, el putea vorbi fluent în
japoneză, coreeană, germană şi engleză. La vârsta de numai patru ani
Kim Ung Yonga putea să rezolve probleme matematice de calcul integral.
El a devenit student la Colorado State University, reuşind rara performanţă
ca la vârsta de numai 16 ani să obţină doctoratul în fizică. După ce a
revenit în Korea de Sud, el a decis să-şi schimbe domeniul de activitate
obţinând un nou doctorat în ingineria civilă.
Cercetările statistice bazate pe folosirea testelor de inteligenţă
Stanford-Binet indică faptul că valorile coeficientului de inteligenţă IQ
situate în plaja 91-100 reprezintă valori medii, pe care le pot avea 25% din
populaţie. În aceeaşi categorie se află şi valorile IQ din plaja simetrică a
curbei Gauss, respectiv cele situate în intervalul 101-110. Aproximativ
12% din populaţie poate avea valori IQ peste medie, respectiv, în
intervalul 111-120. În intervalul imediat superior reprezentat prin valori IQ
cuprinse între 121 şi 130 se situează persoane cu o inteligenţă superioară,
care le permite să urmeze cursuri universitare cu rezultate foarte bune şi
să devină foarte buni manageri sau cercetători. Intervalul valoric 131-140
este reprezentat de persoane foarte inteligente, care pot ajunge lideri în
domeniul lor de activitate şi care reprezintă mai puţin de 3% din populaţie.
Persoanele cu IQ mai mare de 140 se caracterizează prin abilităţi
intelectuale superioare care le permit să obţină rezultate de excepţie în
viaţă. Persoanele din această categorie reprezintă cel mult 0,2% din
populaţie. Bill Gates şi Stephen Hawking pot ilustra această categorie de
persoane înzestrate cu o inteligenţă superioară.
Testele de inteligenţă şi-au demonstrat utilitatea în numeroase
domenii de activitate, dar absolutizarea lor ar fi o greşeală. În primul rând
că testele nu măsoară inteligenţa în sensul unei capacităţi generale de
procesare a cunoştinţelor, ci numai unele aspecte ale unor abilităţi
cognitive, care de multe ori nu se corelează sinergetic. Jean Piaget şi-a
dedicat mulţi ani de cercetare încercând să descopere modul în care se
dezvoltă la copii capacitatea de a crea cunoştinţe şi de a gândi, respectiv,
de procesare a lor. Referindu-se la testele de inteligenţă el a arătat că

pentru a înţelege modul de gândire al unui copil nu este important să ştim
ce răspunde el la o întrebare, ci cum a ajuns el la răspunsul respectiv. De
aceea, pentru Piaget inteligenţa reprezintă atât capacitatea unei persoane
de asimilare a unor cunoştinţe, cât şi capacitatea de adaptare la mediul
extern. Procesul de asimilare al noilor cunoştinţe poate conduce de multe
ori la re-structurarea cunoştinţelor deja avute, fapt pentru care asimilarea
este mai mult un proces de integrare şi re-structurare al conţinutului
cognitiv, fapt pentru care el converge în mod natural spre procesul de
adaptare. Inteligenţa nu trebuie considerată un fel de proces mental
superior care apare la un anumit moment al dezvoltării mentale.
Dimpotrivă, inteligenţa prezintă o remarcabilă continuitate a abilităţilor cu
care se naşte copilul, dar şi o convergenţă puternică cu dezvoltarea
acestora prin experienţă directă şi prin educaţie. De aceea, inteligenţa se
poate dezvolta prin eforturi educaţionale şi depinde de contextul cultural
sau matricea valorică a mediului în care se dezvoltă un copil.
1.3.2. Inteligenţa spectrală 9i
Nu ştiu dacă aţi avut vreodată curiozitatea de a privi spectrul de

culori în care se transformă lumina care trece printr-o prismă. Este
aproape incredibil, dar culoarea albă se descompune într-o serie de culori,
care formează un spectru al culorilor vizibile. Şi chiar dacă la lecţia de
optică nu aţi văzut un spectru de culori, atunci poate aţi avut ocazia să
admiraţi frumuseţea unui curcubeu. Până la demonstraţiile experimentale
realizate de Isaac Newton, se credea că albul reprezintă culoarea
fundamentală a luminii, iar celelalte culori se obţin prin adăugarea unor
elemente suplimentare. În realitate, lucrurile nu stau chiar aşa. Culoarea
reprezintă rezultatul unui proces de percepţie al luminii monocromatice,
care nu este altceva decât o radiaţie electromagnetică caracterizată
printr-o anumită lungime de undă. Conceptual, lumina monocromatică
este o radiaţie electromagnetică perfect sinusoidală. Ea este vizibilă
ochiului uman numai dacă lungimea de undă are valori cuprinse între 400-
430 nm şi 610-700 nm, respectiv, culorile violet şi roşu.
Metaforic, se poate spune că inteligenţa este culoarea albă a
capacităţii umane de a procesa cunoştinţele. Inteligenţa este un concept
greu de definit chiar şi pentru psihologi, lucru demonstrat de altfel cu
ocazia unor congrese internaţionale de specialitate. Dar, dincolo de
Gândirea 51
existenţa unei definiţii clare şi unanim acceptate se află ceva ce

caracterizează existenţa fiecăruia dintre noi, prin capacitatea de a procesa
datele, informaţiile şi cunoştinţele cu care operăm în mod continuu. Aşa
cum remarca şi Steven Pinker, „Informaţia în sine nu aduce în discuţie
nimic special, ea există pretutindeni acolo unde cauzele produc efecte.
Ceea ce este într-adevăr special este procesarea informaţiei” (Pinker,
2009, p.73). Dacă am trece această inteligenţă printr-o prismă semantică,
atunci am constata că ea se descompune într-o serie de monointeligenţe
care formează un spectru semantic. Aşa cum distingem între culoarea
violet şi culoarea roşu, vom putea distinge între inteligenţa matematică şi
inteligenţa lingvistică.
Procesarea datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor se face în mod
natural, raţional şi non-raţional. Această procesare este însă direcţionată
de îndeplinirea unei anumite sarcini, a unui anumit obiectiv. De cele mai
multe ori, în calea realizării obiectivelor propuse apar diverse obstacole
sau bariere, care pot fi materiale sau imateriale. În acest context,
inteligenţa este abilitatea de a îndeplini obiectivele, trecând peste barierele
care pot apărea, prin soluţii bazate pe reguli raţionale. Regulile sunt deci
instrumente de procesare, realizate din cunoştinţe filtrate de experienţă şi
densificate pe baza unor procese de învăţare. Metaforic vorbind, putem
spune că primele unelte de spart piatra au fost făcute tot din piatră, dar de
o duritate mai mare şi în forme care să răspundă scopului propus.
Inteligenţa reflectă deci aceeaşi natură intangibilă a cunoştinţelor, dar se
formează printr-un proces continuu de re-structurare şi densificare a unei
experienţe directe de cunoaştere, sub influenţa unui câmp valoric
contingent generat de mediul extern.
Componenţa testelor de inteligenţă demonstrează faptul că ele
conţin cerinţe care se adresează unor componente diferite ale inteligenţei:
inteligenţa matematică, inteligenţa lingvistică, orientarea în spaţiu,
inteligenţa motorie şi memoria. În loc de a considera inteligenţa ca pe o
caracteristică unică a capacităţii umane de adaptare şi de soluţionare a
problemelor, Howard Gardner, profesor la celebra Harvard University, a
propus conceptul de inteligenţă multiplă. În viziunea lui, „Inteligenţa se
poate defini ca un potenţial biopsihologic de procesare a formelor
specifice de informaţii, în anumite moduri. Fiinţele umane şi-au dezvoltat
diverse capacităţi de procesare a informaţiilor – pe care eu le denumesc
inteligenţe – care le permit să rezolve diverse probleme sau să realizeze
produse. Pentru a putea fi considerate inteligente, aceste produse şi soluţii
trebuie să fie considerate valoroase, cel puţin într-o cultură sau

comunitate” (Gardner, 2006, p.29). Remarca finală privind valoarea
soluţiilor şi produselor în raport cu un anumit context cultural este extrem
de importantă în trecerea de la conceptul static şi rigid de inteligenţă
nativă şi imuabilă, la conceptul de inteligenţă dinamică şi contingentă cu
mediul de manifestare. Abilităţile intelectuale ale unei persoane în raport
cu o maşină de scris, de exemplu, nu sunt aceleaşi cu abilităţile necesare
de a procesa un text folosind un computer. În această descompunere
spectrală, fiecare inteligenţă reprezintă o anumită formă de reprezentare şi
procesare mentală a informaţiilor şi cunoştinţelor.
Gardner a schimbat paradigma de reprezentare a inteligenţei,
trecând de la un concept unidimensional la un concept multidimensional,
bazat pe o viziune pluralistă a realităţii. Totodată, inteligenţa nu mai este
definită pe baza unor idei a priori şi nici pe baza performanţelor la testele
de inteligenţă. Inteligenţa se defineşte pe baza a ceea ce se poate
considera valoros într-un context cultural dat şi la un moment istoric dat.
Astfel, inteligenţa se defineşte ca un concept dinamic, cu un anumit
conţinut spectral. Gardner a considerat nouă inteligenţe (9i) fundamentale:
lingvistică, logică-matematică, muzicală, spaţială, corporală, naturalistă,
intrapersonală, interpersonală şi existenţială.
Inteligenţa lingvistică. Această inteligenţă reflectă capacitatea de a
folosi cât mai bine limba scrisă şi cea vorbită. În funcţie de context, se pot
distinge mai multe abilităţi care pot coexista în acelaşi individ sau nu. De
exemplu, un individ poate excela în semantica conceptelor şi în folosirea
cu mult talent a unui vocabular bogat în nuanţe şi expresivitate. Este cazul
scriitorului, care are talentul de a se exprima într-un mod captivant sau al
profesorului care are capacitatea de a explica într-un limbaj simplu lucruri
complicate. Un alt individ poate excela în învăţarea cu uşurinţă a limbilor
străine. Sunt persoane care pot vorbi fluent mai multe limbi străine şi pot
face traduceri simultane fără probleme. O altă abilitate o constituie
retorica, respectiv capacitatea de a putea convinge o audienţă de o
anumită idee. Retorica este folosită cu succes deopotrivă în politică şi
afaceri. În primul caz trebuie să convingi alegătorii pentru a obţine voturi în
alegeri sau parlamentarii în promovarea unei noi legislaţii. În cel de-al
doilea caz, este important să convingi potenţialii cumpărători de
atractivitatea noilor produse puse pe piaţă. Inteligenţa lingvistică constituie
o caracteristică intelectuală fundamentală a liderilor, deoarece ei au
capacitatea de a formula şi transmite viziuni despre posibile evenimente
Gândirea 53
sau realizări de excepţie şi de a-şi motiva oamenii. Inteligenţa lingvistică

este strâns legată de mediul cultural în care se dezvoltă o persoană şi de
mediul educaţional în care se formează. Recunoscând talentul de folosire
al cuvintelor şi de învăţare al unor limbi străine, trebuie să subliniem şi
faptul că inteligenţa lingvistică se poate mult dezvolta prin eforturi
individuale şi instituţionale, în cadrul unui sistem educaţional performant.
În procesul accelerat de globalizare pe care îl trăim acum, inteligenţa
lingvistică devine un factor de succes pentru cei care vor să lucreze în
companiile multinaţionale sau în structuri guvernamentale focalizate pe
strategii geopolitice şi multiculturale. Totodată, inteligenţa lingvistică
constituie un factor de succes pentru cei care lucrează în domeniul
comunicării şi al relaţiilor publice.
Inteligenţa logică-matematică. Cele două componente sunt
evidente: componenta logică şi componenta matematică. Inteligenţa logică
reflectă capacitatea unui individ de a înţelege relaţiile sau conexiunile care
se realizează în mod natural sau constructiv între diferitele elemente,
obiecte, sisteme sau evenimente. Cele mai cunoscute relaţii sunt cele
dintre cauză şi efect, atât în natură cât şi în societate. De exemplu,
proverbul care ne spune că nu există fum fără foc sintetizează de fapt o
relaţie cauzală între focul ca proces de ardere şi fumul ca rezultat al
acestui proces. Relaţiile cauzale simple ni se par naturale şi evidente. Dar
înţelegerea unor relaţii complexe, care presupun mai multe evenimente
intercondiţionate necesită o abilitate pe care nu toţi oamenii o au.
Cercetătorii şi oamenii de ştiinţă au nevoie de această inteligenţă pentru a
putea înţelege mai bine legităţile care există sau pentru a descoperi noi
legi. De exemplu, pentru a înţelege fenomenul de cădere a corpurilor
trebuie să înţelegi relaţia dintre câmpul gravitaţional şi masa lor, respectiv
cea de a doua lege a dinamicii formulată de Newton.
În economie, relaţiile cauzale se descoperă mai greu datorită
complexităţii lor. De aceea şi anticiparea fenomenelor de criză necesită o
înţelegere mai profundă a relaţiilor cauzale sau schimbarea perspectivei
de interpretare a lor. Pe lângă relaţiile cauzale mai sunt relaţiile de
interconexiune şi relaţiile structurale în cadrul sistemelor şi proceselor
complexe. Inteligenţa logică reflectă tocmai această capacitatea de a
identifica şi explica relaţiile posibile între diferitele entităţi din lumea
înconjurătoare şi de a lua decizii cât mai adecvate pe baza lor. În lumea
afacerilor, deciziile se iau de cele mai multe ori în condiţii de incertitudine
şi atunci inteligenţa logică trebuie să valorifice cât mai bine cunoaşterea
relaţiilor sau interconexiunilor de tip fuzzy. De asemenea, în procesele

sociale şi economice complexe sunt prezente de multe ori forţe adverse
sau factori contradictorii. Pentru astfel de situaţii se impune folosirea unor
logici dinamice bazate pe relaţii cauzale conflictuale. Un exemplu simplu îl
constituie implementarea unei schimbări într-o organizaţie, schimbare care
generează din start un câmp de forţe care vor promova schimbarea şi un
câmp de forţe inerţiale care se vor opune schimbării. Managementul
schimbării are deci la bază o logică dinamică a relaţiilor cauzale
conflictuale sau contradictorii.
Inteligenţa matematică reflectă capacitatea unui individ de a procesa
cantitativ o serie de informaţii şi cunoştinţe, folosind relaţii şi structuri
matematice complexe. Testele de inteligenţă generală conţin elemente
simplificate ale acestei inteligenţe, bazate pe matematica din şcoala
generală. Pentru a putea însă opera cu ecuaţii algebrice sau ecuaţii
diferenţiale, cu calculul integral sau cu cel matriceal este nevoie de o
pregătire matematică superioară şi de o capacitate adecvată de înţelegere
a acestor structuri matematice. Dar inteligenţa matematică nu se referă
numai la învăţarea şi aplicarea unor relaţii şi ecuaţii matematice complexe,
ci şi la capacitatea de modelare matematică, respectiv, la transpunerea în
limbajul matematicii a unor procese şi fenomene din natură, societate,
economie, afaceri sau alte domenii ale vieţii noastre organizaţionale şi
sociale. Atât inteligenţa logică cât şi cea matematică pot fi considerate
componente ale unei inteligenţe simbolice deoarece câmpul operaţional al
cunoştinţelor se caracterizează prin construirea şi folosirea de simboluri,
care sunt atractori semantici foarte puternici.
Deoarece matematica se învaţă în şcoală şi apoi la universitate,
inteligenţa matematică se poate dezvolta pe baza efortului făcut de
înţelegere şi aplicare a celor învăţate. Pentru persoanele care au în mod
nativ o astfel de inteligenţă matematică, educaţia matematică este
interesantă şi făcută cu mult succes. Pentru persoanele care nu au abilităţi
matematice, efortul de învăţare a matematicii este mai greu şi multe dintre
ele rămân la un nivel inferior în acest domeniu. Inteligenţa matematică
este necesară pentru oamenii de ştiinţă şi creatorii din domeniul
tehnologic, dar şi pentru cei care devin oameni de afaceri. Dacă şcoala nu
constituie un element absolut necesar în dezvoltarea inteligenţei
matematice, atunci efortul propriu intelectual şi o motivaţie puternică sunt
condiţii obligatorii în formarea şi dezvoltarea acestei capacităţi cognitive.
Gândirea 55
Sunt genii care s-au remarcat deopotrivă prin inteligenţa lor

lingvistică şi logic-matematică, dar de cele mai multe ori inteligenţele sunt
puternic focalizate lingvistic sau logic-matematic. De altfel, inteligenţa
lingvistică se dezvoltă pe dimensiunea cognitiv calitativă, în timp ce
inteligenţa matematică se dezvoltă pe dimensiunea cognitiv cantitativă.
Inteligenţa muzicală. Ea reprezintă capacitatea umană de a înţelege
complexitatea sunetelor, melodiei, ritmului, armoniei şi de a le procesa în
creaţia muzicală. Într-un fel ea seamănă cu inteligenţa lingvistică, dar în loc
de cuvinte şi semnificaţii inteligenţa procesează sunetele muzicale. Mozart,
Betoven, Ceaikovski sau Verdi au demonstrat o inteligenţă muzicală
superioară cu care au creat opere nemuritoare. Inteligenţa muzicală îi
caracterizează nu numai pe compozitori, dar şi pe interpreţi. Indiferent de
domeniul muzical în care s-au remarcat, muzicienii şi-au folosit inteligenţa
muzicală pentru a-şi dezvolta talentul şi a crea valori artistice. Talentul
reprezintă componenta intrinsecă şi nativă a oricărui muzician, iar inteligenţa
sa muzicală constituie componenta educaţională prin care potenţialul artistic
al unei persoane se poate valorifica. Spre deosebire de inteligenţa logică-
matematică, care excelează prin raţionalitate, inteligenţa muzicală excelează
prin emoţional. Este o inteligenţă emoţională în sensul capacităţii umane de a
înţelege şi de a crea emoţii.
Inteligenţa spaţială. Această inteligenţă reprezintă capacitatea
noastră de a forma reprezentări mentale spaţiale şi de a acţiona asupra
lor, înainte de a transforma aceste reprezentări în acţiuni concrete. De
exemplu, piloţii de avion sau căpitanii navelor oceanice se află în spaţii
deschise imense în care trebuie să se orienteze şi să ia decizii privind
navigarea indiferent de condiţiile meteorologice. Acelaşi tip de inteligenţă îi
ajută şi pe constructorii acestor nave aeriene sau maritime deoarece ei
trebuie să îşi imagineze navigarea lor în spaţii cu forţe adverse. Inteligenţa
spaţială este importantă şi pentru inginerii care proiectează o serie de
instalaţii şi tehnologii complexe distribuite spaţial în clădiri, hale industriale
sau centrale electrice. Încercaţi, de exemplu să vă imaginaţi configuraţia
sistemului de conducte de alimentare cu apă sau gaze al unei clădiri cu 50
de etaje şi veţi fi uluit de complexitatea acesteia. Inteligenţa spaţială este o
cerinţă şi pentru arhitecţi. Ei trebuie să îşi imagineze clădiri cu geometrii
cât mai atractive, dar care să răspundă şi unor funcţionalităţi date. Gaudi
ne impresionează şi acum cu inteligenţa lui spaţială în proiectarea şi
realizarea unor clădiri remarcabile în Barcelona sau cu uimitoarea
catedrală Sagrata familia, rămasă neterminată. Folosirea unor geometrii
puternic neliniare preluate din natură şi a unei simbolistici religioase

coerente în realizarea acestei catedrale demonstrează importanţa
sinergiei realizate prin integrarea perfectă a inteligenţei spaţiale cu
inteligenţele simbolice descrise la început.
Inteligenţa corporală. Aceasta se referă la capacitatea noastră de a
controla foarte bine corpul nostru în realizarea unor activităţi. În preistorie,
inteligenţa corporală a jucat un rol important în dezvoltarea abilităţilor
necesare procurării de hrană prin vânat, pescuit sau agricultură.
Inteligenţa corporală contribuie la realizarea acelor activităţi la care
folosirea cu îndemânare a mâinilor, picioarelor sau a întregului corp
constituie o cerinţă de bază. Să ne gândim la precizia cu care mânuieşte
bisturiul un chirurg, la uşurinţa cu care lucrează un bun dentist, la
măiestria cu care foloseşte cuţitul un măcelar sau la coordonarea perfectă
a mâinilor şi a picioarelor pe care trebuie să o realizeze un şofer la volanul
unei ambulanţe sau a unei maşini de poliţie aflată în misiune. Inteligenţa
corporală constituie însă o cerinţă fundamentală pentru sportivi şi
dansatori, deoarece controlul fiecărei fibre musculare devine vitală în
realizarea performanţei competitive. Să ne amintim de fantasticul joc al lui
Ilie Năstase în perioada lui de glorie sau de uimitoarea performanţă a
Nadiei Comăneci ca să înţelegem că dincolo de epuizabilele
antrenamente a fost decisivă şi această inteligenţă corporală în obţinerea
unor rezultate care au făcut istorie în sportul mondial.
Inteligenţa naturalistă. Această inteligenţă s-a dezvoltat încă de la
începuturile istoriei omeneşti, când supravieţuirea depindea de
cunoaşterea naturii atât pentru găsirea hranei cât şi pentru protecţia
împotriva animalelor. Ea constă în capacitatea de a distinge între diferitele
plante din mediul înconjurător, precum şi diferitele animale cu care omul
putea veni în contact. De exemplu, a face distincţia între ciupercile care
sunt bune de mâncat şi cele otrăvitoare sau între animalele prietenoase şi
cele care ne pot devora constituie o manifestare directă a inteligenţei
naturaliste. Totodată, a distinge între norii care doar întunecă cerul şi cei
care aduc ploaie, sau între plajele minunate şi nisipurile mişcătoare
constituie o capacitate de procesare a informaţiilor pe care cei îndrăgostiţi
de natură o au cu siguranţă. Includem aici şi pe cei care au adus
contribuţii deosebite la dezvoltarea ştiinţelor naturale prin cercetarea
inteligentă a florei şi faunei din diferitele zone ale globului. Pentru cei care
trăim în aglomeraţia marilor oraşe, departe de munţi şi păduri, de tigri şi
elefanţi,inteligenţa naturalistă s-a metamorfozat în capacitatea de a
Gândirea 57
distinge între diferitele produse din magazine, în sensul complexităţii şi

utilităţii lor. Nu oricine poate să distingă cu uşurinţă performanţele unui
nou smartphone sau ale unui nou model de automobil. Şi în astfel de
situaţii avem nevoie de a ne dezvolta o inteligenţă specifică erei
postindustriale, prin extinderea şi transformarea inteligenţei naturaliste la
noi contexte de viaţă.
Inteligenţele personale. Gardner se referă în acest caz la două
inteligenţe, care pot fi considerate complementare: inteligenţa
intrapersonală şi inteligenţa interpersonală. Inteligenţa intrapersonală
reprezintă capacitatea de a ne cunoaşte pe noi înşine, respectiv, de a
înţelege universul psihologic care ne guvernează întreaga existenţă.
Inteligenţa interpersonală se referă la capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi
şi de a construi relaţiile sociale cu cei din jurul nostru. Aceste inteligenţe
sunt preponderent emoţionale deoarece accentul se pune pe înţelegerea
stărilor emoţionale şi a folosirii lor în contextul social în care ne aflăm. Deşi
mulţi dintre noi consideră că se cunosc foarte bine, cu greu pot explica
anumite decizii luate şi comportamentul rezultat din ele. Efortul de
autocunoaştere este un efort continuu deoarece există o dinamică a
psihologiei fiecărui individ, în funcţie de vârstă şi de contextul social,
cultural şi economic în care se află. Acelaşi lucru se poate spune şi despre
inteligenţa interpersonală care trebuie să surprindă dinamica relaţiilor
sociale şi profesionale dintre diferitele persoane într-un context dat.
Inteligenţele personale devin determinante în munca managerilor
deoarece succesul companiei lor nu poate fi obţinut decât în condiţiile unui
sistem motivaţional performant pentru toţi angajaţii. Totodată, inteligenţa
interpersonală constituie o cerinţă aproape fundamentală pentru toţi cei
care lucrează în domeniul marketingului deoarece ei trebuie să identifice
dinamica nevoilor şi preferinţelor consumatorilor. Inteligenţele personale
devin importante şi în procesele de schimbare organizaţională, atunci
când încercăm să anticipăm reacţia angajaţilor la schimbare şi în special
atitudinea celor care opun rezistenţe la schimbare. Managerii capabili de a
implementa strategii prin schimbări organizaţionale demonstrează un nivel
superior al inteligenţei interpersonale.
Inteligenţa existenţială. Această inteligenţă exprimă capacitatea de
a înţelege importanţa unor întrebări despre existenţa noastră, de genul:
Cine suntem noi? De unde venim şi unde ne ducem în existenţa noastră?
De ce murim şi ce urmează după moartea noastră? Cum putem să ne
valorificăm cât mai bine această existenţă? Dar nu numai întrebările, ci şi
posibilele răspunsuri pe care le-am putea da. Inteligenţa existenţială nu se

identifică cu religia deşi poate prelua din aceasta o serie de interpretări.
Inteligenţa existenţială se poate extinde şi asupra profesiunii noastre sau
asupra companiei în care lucrăm.
Inteligenţele lui Gardner nu se diferenţiază precum culorile unui
curcubeu pe baza frecvenţelor spectrale. Ele se intersectează şi uneori se
integrează generând sinergie. Important este însă să înţelegem că fiecare
inteligenţă constituie o capacitate cognitivă de a procesa un anumit tip de
cunoştinţe şi informaţii. Deşi talentul reprezintă componenta nativă a unei
astfel de inteligenţe, capacitatea de procesare se poate dezvolta continuu
prin educaţie şi efort personal.
1.3.3. Inteligenţa spectrală 3i
Admiţând idea că inteligenţa nu constituie o unică entitate măsurabilă

printr-un set de teste, ci un spectru de inteligenţe care se diferenţiază
după natura cunoştinţelor procesate, putem gândi şi o altă structură a
spectrului respectiv în raport cu modelul lui Howard Gardner. Un astfel de
spectru se poate compune din trei inteligenţe (3i) fundamentale:
inteligenţa raţională (IQ sau IR), inteligenţa emoţională (EQ sau IE) şi
inteligenţa spirituală (SQ sau IS). Deoarece multă vreme s-a considerat o
singură inteligenţă, o inteligenţă generală măsurabilă prin raportul IQ –
Intelligence Quotient, pentru inteligenţa emoţională s-a introdus prin
extensie semantică prescurtarea EQ, iar pentru inteligenţa spirituală s-a
introdus prescurtarea SQ.
Inteligenţa umană constituie un rezultat direct al evoluţiei speciei
noastre şi îşi extrage existenţa din codul nostru genetic. „Gândirea nu este
un proces exclusiv cerebral, o chestiune legată de IQ. Nu gândim doar cu
capetele, ci şi cu corpurile şi emoţiile noastre (EQ), precum şi cu spiritele,
viziunile, speranţele, cu sensul semnificaţiilor şi al valorilor pe care le
posedăm (SQ). Gândim cu toate reţelele nervoase complexe ţesute în
întreg organismul nostru. Toate acestea reprezintă părţi ale inteligenţei
noastre.” (Zohar & Marshall, 2009, p.64).
Inteligenţa raţională. Această inteligenţă reprezintă capacitatea de
a procesa calitativ şi cantitativ cunoştinţele raţionale, respectiv cele care
au condus la dezvoltarea ştiinţei şi tehnologiei. De altfel, prin dualismul lui
Descartes s-a creat o diferenţiere clară între cunoştinţele raţionale
generate şi procesate de mintea umană şi cele emoţionale generate de
Gândirea 59
sistemul senzorial şi procesate de inconştientul cognitiv. În mod simplificat,

acest dualism reflectă distincţia dintre mintea care gândeşte şi inima care
simte. Întreaga dezvoltare istorică a conceptului de inteligenţă reflectă de
fapt focalizarea cercetătorilor europeni şi americani pe inteligenţa
raţională, inteligenţa conştientului cognitiv. O subliniere de mare
sensibilitate artistică, în acest sens, o face Dan Puric în lucrarea sa
Despre omul frumos (2009, p.100): „Dar imperiul cunoaşterii, în Apus, este
demult monopolizat de raţiune, pe când în Răsărit cunoaşterea este a
minţii, nu a raţiunii. Mintea este puntea care se face între gândul omului şi
mintea lui. Şi de aceea mintea nu separă lucrurile, ci le integrează într-un
tot, fără să le amestece, creând acele diferenţe pe care niciodată raţiunea
nu le va vedea, călcându-se în picioare la infinit. Aceasta este rana
deschisă pe care raţiunea apuseană o face încontinuu minţii răsăritene.”
Dezvoltarea modelului inteligenţelor multiple de către Howard Garner a
creat o nouă perspectivă, în care inteligenţa logică-matematică se
regăseşte integral în inteligenţa raţională. Dar fiecare din celelalte
inteligenţe conţine şi elemente de inteligenţă raţională, care au condus la
dezvoltarea cercetărilor ştiinţifice în domeniile respective. Aceasta se
explică şi prin faptul că inteligenţa raţională reflectă capacitatea umană de
a evalua relaţii de cauzalitate între diferitele evenimente şi de a crea
metrici, respectiv, de a măsura diferitele caracteristici cantitative ale
obiectelor şi evenimentelor. Un exemplu interesant în sensul evaluării
calitative ni-l oferă Lewis Caroll în frumoasa poveste Alice în ţara
minunilor,în secvenţa dialogurilor pe care Alice le are cu Iepurele de
Martie şi cu Pălărierul, la masa de ceai:
„- Toarnă-ţi mai mult ceai, a poftit-o Iepurele de Martie pe Alice, vorbind
cu multă seriozitate.
‐ Până acum nu am băut de loc, aşa că nu pot să-mi torn mai mult, a
răspuns ea pe un ton ofensat.
‐ Vrei să spui că nu-ţi poţi turna mai puţin decât de loc, a intervenit
Pălărierul; dar ca să-ţi torni mai mult decât de loc nu e nici o
problemă.” (Caroll, 2007, p.62)
Am putea spune că aproape întreaga educaţie şcolară şi universitară

a fost şi este focalizată pe dezvoltarea inteligenţei raţionale, caracterizată
prin obiectivitate, determinism şi rigurozitate. Ea reprezintă capacitatea
noastră de a înţelege realitatea ce ne înconjoară în esenţa ei structurală şi
funcţională. Inteligenţa raţională formulează relaţii de cauzalitate între
diferite evenimente şi fundamentează condiţiile în care o serie de astfel de

relaţii se pot reproduce sub forma unor legi. „Ca şi imaginaţia şi intuiţia,
inteligenţa acţionează combinând faptele depozitate în memorie, dar nu
printr-un joc capricios în întunecimea inconştientului, ci printr-o analiză
logică în lumina deplină a conştiinţei.” (Selye, 1984, p.70). Conştientul
cognitiv constituie deci contextul dinamic de formare şi manifestare al
inteligenţei raţionale. Acest context însă ar trebui să conţină o memorie
practic infinită a experienţelor avute şi cunoştinţelor învăţate pentru a
elimina incertitudinea şi subiectivitatea în procesul decizional. Deşi
aceasta a constituit multă vreme o ipoteză fundamentală în ştiinţele
economice, practica a demonstrat că bogăţia cunoştinţelor de care
dispunem la nivel individual este limitată. În aceste condiţii, Herbert Simon
a introdus conceptul de raţionalitate limitată, concept care i-a adus mai
târziu Premiul Nobel pentru economie.
Inteligenţa emoţională. După publicarea lucrării lui Howard Gardner
despre modelul inteligenţelor multiple, ideea unei inteligenţe emoţionale a
apărut în mod firesc în literatura de specialitate. Inteligenţa intrapersonală
şi cea interpersonală sunt forme preponderente de inteligenţă emoţională.
Dar conceptul de inteligenţă emoţională a fost formulat şi argumentat
pentru prima dată de Peter Salovey & Jack Mayer în articolul Emotional
intelligence publicat în revista Imagination, Cognition, and Personality
(1990, Vol.9, pp.185-211). Impactul noului concept s-a produs însă după
publicarea cărţii lui Daniel Goleman Emotional intelligence (1995). Şi
poate că nu este de loc întâmplător faptul că în acelaşi an se publică şi
cartea lui Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Knowledge creating
company, în care se argumentează pe larg faptul că emoţiile, sentimentele
şi intuiţiile sunt considerate în viziunea japoneză drept cunoştinţe –
cunoştinţe emoţionale. Aşa cum filozofia japoneză se opune dualismului
Cartesian prin integrarea cunoştinţelor raţionale şi a celor emoţionale într-
un singur sistem de cunoaştere, Goleman integrează cele două moduri
diferite de gândire: gândirea raţională şi gândirea emoţională: „Aceste
două moduri fundamental diferite de cunoaştere interacţionează pentru a
crea viaţa noastră mentală. Mintea raţională este modul de
comprehensiune de care suntem cel mai conştienţi: mai proeminent în
starea de trezire, operând cu gânduri, capabil să cântărească şi să
reflecteze. Dar pe lângă acesta mai există şi un alt sistem de cunoaştere,
unul impulsiv şi foarte puternic, chiar dacă uneori ilogic – mintea
emoţională.” (Goleman, 2004, p.35). Cu alte cuvinte, ne aflăm în faţa unei
Gândirea 61
noi paradigme de gândire. Vechea paradigmă se baza pe obiectivitatea

cunoaşterii, obiectivitate realizată prin eliminarea emoţiilor şi sentimentelor
din structura noastră cognitivă. Noua paradigmă recunoaşte importanţa
emoţiilor şi sentimentelor, şi ne propune integrarea lor într-un sistem
coerent şi consistent al procesului de cunoaştere. Noua paradigmă
armonizează gândirea raţională şi gândirea emoţională.
Inteligenţa emoţională presupune capacitatea de a gândi sentimentele
şi emoţiile şi de a simţi gândirea. Într-o formulare sintetică, inteligenţa
emoţională presupune integrarea sentimentelor cu gândirea şi acţiunea
(Sparrow & Knight, 2006). Într-o formulare operaţională, inteligenţa
emoţională constituie capacitatea de a procesa cunoştinţele emoţionale pe
care le avem atât despre noi cit şi despre ceilalţi, şi de a le integra împreună
cu cunoştinţele raţionale pentru a putea lua cele mai adecvate decizii.
Inteligenţa emoţională are cinci caracteristici fundamentale: (a) este
multidimensională; (b) poate prezice performanţa; (c) se poate măsura; (d) se
poate dezvolta; (e) constituie o componentă a întregii personalităţi. Prima
caracteristică se referă la complexitatea proceselor psihologice şi a
multitudinii variabilelor ce descriu aceste procese. Următoarele două
caracteristici demonstrează utilitatea acestui concept în managementul
resurselor umane, iar ultimele două caracteristici reflectă specificul integral al
constituţiei psihologice al unui individ.
În cartea sa de mare succes Emotionomics. Leveraging emotions for
business success (2008) Dan Hill subliniază faptul că noi suntem decidenţi
în mod preponderent emoţional. Inteligenţa emoţională nu este periferică
procesului decizional. Ea se integrează perfect cu inteligenţa raţională,
ocupând o poziţie centrală. Fiind mai rapidă decât inteligenţa raţională, ea
devine chiar dominantă în situaţiile de supravieţuire în care reacţia
imediată poate fi salvatoare. Importanţa acestor descoperiri în ştiinţele
cognitive au condus la crearea economiei comportamentale, prin
schimbarea ipotezei fundamentale că omul este prin natura sa raţional, în
ipoteza existenţei unui echilibru dinamic între natura raţională şi cea
emoţională a omului.
Inteligenţa spirituală. Cea de a treia inteligenţă se focalizează pe
valorile fundamentale ale existenţei noastre, precum şi pe valorile
fundamentale ale muncii noastre generatoare de valori pentru societate şi
de satisfacţii pentru noi. Proiecţia noastră într-un viitor probabil, dar pe
care ni-l dorim atât pentru dezvoltarea personală cât şi pentru cea
profesională este strâns legată de inteligenţa spirituală (SQ). „Prin SQ
înţeleg acea inteligenţă care ne ajută să abordăm şi să rezolvăm

problemele legate de semnificaţie şi valori, acea inteligenţă care ne
permite să ne plasăm acţiunile şi vieţile într-un context mai larg, mai bogat,
dătător de sensuri, acea inteligenţă care ne permite să evaluăm de ce o
cale de urmat în viaţă este mai semnificativă decât alta. SQ reprezintă
fundamentul necesar al funcţionării efective a IQ şi EQ. Este instanţa
superioară a inteligenţei noastre.” (Zohar & Marshall, 2009, p.16).
Inteligenţa raţională ne ajută să descoperim legi ale naturii şi să construim
structuri cognitive complexe. Totodată, ea stă la baza ştiinţelor inginereşti
prin care construim universul tehnologic, ca pe o a doua natură în care
trăim. Inteligenţa emoţională ne ajută să descifrăm sentimentele şi emoţiile
din noi, precum şi din cei cu care muncim şi trăim. Ea constituie puntea
spre universul social în care investim sentimentele şi emoţiile noastre şi
din care vrem să extragem satisfacţii pentru împlinirile obţinute. Inteligenţa
spirituală ne ajută să ne depăşim starea prezentă şi să pătrundem în
universul existenţial care integrează trecutul, prezentul şi viitorul nostru.
Inteligenţa spirituală ne dă forţa să proiectăm viziunile noastre în viitorul
imaginar şi să ieşim din finitatea structurilor raţionale şi emoţionale prin
creativitate. Cu ajutorul inteligenţei spirituale ne re-creem continuu pentru
a satisface cerinţele de împlinire în viaţa noastră personală, precum şi în
cea profesională. Fericirea este o stare emoţională puternică generată de
inteligenţa emoţională, dar numai în măsura în care au fost satisfăcute
cerinţele specifice inteligenţei spirituale. Inteligenţa spirituală are puterea
de a ne transforma şi de a transforma mediul din jurul nostru, dacă avem
un scop bine definit şi bine sincronizat cu inteligenţa emoţională şi dacă
avem speranţă. Atunci când speranţa dispare din câmpul motivaţiei
noastre interne sau este distrusă de forţe din exterior se ajunge la
deznădejde. Un astfel de exemplu ni-l oferă Dan Puric în cartea sa Fii
demn! (2011), povestind din viaţa de medic la ţară a mamei sale:
„Adevărul în micul spital era altul. Adevăraţii bolnavi erau doctorii! De fapt,
tot corpul medical. Ceilalţi, pacienţii, internaţii, erau doar suferinzi. Boala
ascunsă, perversă ce le omorâse încet, dar sigur sufletele, era cumplită.
Se numea `deznădejde`. Deznădejdea fusese adusă în ţară atunci, ca şi
acum, ca să fie picurată sigur şi zilnic în doze suportabile la nivelul unei
zile, dar mortale la nivelul unei vieţi. O viaţă plină de deznădejdi este o
viaţă amară. Această amărăciune era otrava pe care o căutau farmaciştii
ideologi.” (Puric, 2011, p.15).Un text fantastic de ilustrare a integrării
inteligenţei spirituale cu inteligenţa emoţională într-un context distructiv,
atât de specific societăţii româneşti dinainte şi după decembrie 1989.
Gândirea 63
Inteligenţa spirituală poate constitui forţa motrice a afacerilor. Deşi

scopul multor manageri este acela de a crea un profit cât mai mare pentru
îmbogăţirea patronilor, sunt şi manageri care gândesc în mod diferit.
Pentru aceştia, scopul afacerilor este acela de a crea valoare pentru
societate sub formă de produse şi servicii, satisfăcând astfel o serie de
nevoi sociale explicite sau latente. Richard Branson, celebrul creator al
constelaţiei de afaceri Virgin din Marea Britanie, a subliniat de mai multe
ori acest adevăr: „Se întâmplă să cred în afaceri pentru că eu consider că
afacerile pot fi o forţă a binelui. Prin aceasta, vreau să spun că a face bine
este bine pentru afaceri.” (Branson, 2011, p.18).
Un exemplu devenit deja celebru în acest sens îl constituie Yunus
Muhammad, care a creat principiul microfinanţării şi a dezvoltat Grameen
Bank în Bangladesh, bazată pe acest principiu. După ce şi-a luat un doctorat
la Universitatea Vanderbilt din Nashville, Tennessee ca bursier Fulbright şi a
început o carieră academică la Universitatea de Stat din Tennessee, a decis
să se întoarcă în ţara sa în 1972, să facă ceva pentru poporul său. În
condiţiile unei existenţe foarte sărace şi a unui sistem bancar focalizat pe
profit, oamenii care trăiau mai ales în mediul rural se aflau în imposibilitatea
de a economisi sau de a obţine împrumuturi de la bănci pentru a-şi putea
începe mici afaceri. Yunus Muhammad a creat o bancă pentru a satisface
aceste nevoi, împrumutând sume mici, cu dobânzi minime, celor care vroiau
să muncească şi să înceapă mici afaceri. Remarcabil este şi faptul că aceste
împrumuturi se dădeau pe încredere, fără nici un contract scris între bancă şi
debitorii săi. Succesul a fost aproape incredibil, iar rata de rambursare a
creditelor a fost de aproape 97%. Yunus Muhammad a demonstrat forţa unei
inteligenţe spirituale superioare, în condiţiile în care inteligenţa raţională nu a
reuşit să găsească soluţii sociale adecvate.

1.4. Valorile
1.4.1. Valorile culturale
În 1976 am obţinut prin concurs o bursă Fulbright pentru studii

doctorale la Georgia Institute of Technology, pe scurt Georgia Tech, din
Atlanta, Georgia, SUA. La vremea respectivă nu exista internet, nici
Yahoo şi nici Google. Posibilităţile noastre de informare erau minimale şi
puternic controlate de către regimul comunist. În consecinţă, ştiam foarte
puţine lucruri despre SUA şi viaţa americană. La puţin timp după

începerea anului universitar profesorul James W. Poston m-a invitat acasă
la el pentru a-i cunoaşte familia şi a lua cina împreună. Am cumpărat
pentru el un vin de Murfatlar, pentru soţia lui am cumpărat un frumos
buchet de flori, iar pentru cele două fete am pregătit cărţi. Ajuns acasă la
el, am oferit florile soţiei profesorului şi i-am sărutat mâna, apoi am oferit
cărţile celor două fete şi în final i-am oferit profesorului sticla de vin,
explicându-i cât de renumite erau vinurile noastre de Murfatlar. Pentru
familia Poston era un eveniment deosebit să aibă drept oaspete pe cineva
dintr-o ţară comunistă, aşa că întrebările despre viaţa noastră în
comunism erau de anticipat. Când atmosfera s-a mai relaxat, profesorul
mi-a spus pe un ton foarte prietenos: „Constantin, în seara aceasta ai
făcut o mare gafă. Ţi-o spun ca pe viitor să fii mai atent. Atâta vreme cât
vei fi în America să nu mai săruţi niciodată mâna unei doamne.” Am rămas
fără cuvinte. A fost un prim şoc cultural. Nu înţelegeam de ce gestul meu a
fost o gafă, dar am reţinut sfatul profesorului. Un al doilea şoc cultural l-am
avut într-un autobuz. Deşi nu era aglomerat, scaunele din autobuz erau
toate ocupate. La un moment dat, în autobuz s-a urcat o doamnă în
vârstă, iar eu am făcut imediat gestul de a-i oferi scaunul pe care stăteam
eu. Spre surprinderea mea totală, doamna a ţipat la mine: „Ce, mă crezi
handicapată?”. Am rămas, din nou, fără cuvinte.
Problema era că valorile europene de bună purtare nu se regăseau
în cultura americană. Iar aceste valori culturale sunt cele care influenţează
modul nostru de a gândi şi de a lua decizii. Oamenii gândesc diferit, iar
modelele lor de gândire sunt puternic influenţate de contextul social şi
cultural. Pentru a supravieţui într-o altă cultură decât cea în care ai crescut
şi te-ai format este important să cunoşti valorile cele mai semnificative din
acea cultură.
Acum vreo zece ani mă aflam la Kobe University, ca Visiting
Professor. La rugămintea mea, profesorul Toshi Nishioka a fost de acord
să vizităm într-una din zile celebrul castel Himeji-jo. Deşi primele fortificaţii
datau din 1333, castelul de astăzi a fost construit în 1580 de către
Toyotomi Hideyoshi. Lucrări de lărgire şi întărire a lui au fost făcute 30 de
ani mai târziu de către Ikeda Terumasa. Cunoşteam acest castel din
câteva filme celebre, în care el a constituit un decor istoric autentic.
Deoarece profesorul Nishioka a avut o agendă foarte aglomerată, am
ajuns să vizitez castelul împreună cu Ceiko, soţia profesorului. La un
moment dat, coridorul pe care îl străbăteam s-a îngustat foarte mult,
Gândirea 65
permiţând unei singure persoane să înainteze. Eu, în sistemul valoric

european am invitat-o pe Ceiko să meargă înaintea mea. Ceiko a refuzat
şi m-a invitat să merg eu primul, deoarece în cultura japoneză femeile
merg întotdeauna în urma bărbaţilor. A trebuit să mă supun regulilor de
conduită japoneză şi să înţeleg încă o dată importanţa valorilor culturale în
comportamentul indivizilor. De cele mai multe ori aceste valori generează
regulile nescrise de comportament social, fapt ce îngreunează
cunoaşterea şi folosirea lor.
Valorile culturale le învăţăm prin întregul proces educaţional,
începând cu sfaturile părinţilor despre ceea ce este bine şi ceea ce este
rău şi modelele din poveştile copilăriei. Apoi, aceste valori se conturează
prin încercarea noastră de a înţelege realitatea în care trăim şi de a-i da
un sens existenţial. Dorin Bodea, un cercetător dedicat explorării valorilor
noastre ne explică cum se formează aceste valori: „Procesul de formare a
valorilor se dezvoltă în acelaşi timp cu procesul de definire a identităţii
fiecăruia dintre noi. Căutăm să ne identificăm propriul sens în viaţă, ce
este bine şi ce este rău, ce ne place şi ce nu ne place, care sunt criteriile
în funcţie de care luăm deciziile, ce este important sau nu pentru noi”
(Bodea, 2013, p.38).
Valorile sunt cunoştinţe procesate cu ajutorul inteligenţei spirituale
deoarece ele reflectă aspecte existenţiale ale indivizilor în comunitate.
Valorile caracterizează deopotrivă viaţa indivizilor şi a companiilor.
„Interesul oricui într-o problemă de decizie este de a evita consecinţele
negative şi de a putea obţine numai consecinţele dorite. Dezirabilitatea
relativă a consecinţelor posibile ale unui act decizional este un concept
bazat pe valori. Deci, componenta fundamentală a procesului de decizie o
constituie valorile şi nu variantele posibile.” (Keeney, 1992, p.3). De aceea
în orice act decizional trebuie să avem foarte clar setul de valori care ne
orientează spre identificarea consecinţelor posibile dorite şi eliminarea sau
limitarea consecinţelor posibile negative. În acest context, valorile conţin o
experienţă condensată şi filtrată care ne ajută în procesul decizional
individual sau colectiv. Valorile morale şi profesionale constituie baza unor
norme sociale scrise sau nescrise, pe care le învăţăm din familie, şcoală şi
comunitate, şi pe care ar trebui să le aplicăm în comportamentul nostru în
societate.
Prin faptul că deciziile luate în funcţie de un set valoric pot avea
consecinţe dezirabile sau nu pentru noi, Dorin Bodea (2013, p.35)
consideră că putem vorbi despre valori pozitive şi valori negative: „Primul
sens al valorii, raportându-se la motivaţie, se referă la forţa sa de atracţie

sau de respingere, la tot ceea ce căutăm sau evităm. În acest sens, putem
vorbi despre valori pozitive şi negative.” Într-un sens mai general, am
putea considera valorile negative ca fiind antivalori (Brătianu, 2003b).
Într-un context de afaceri, deciziile manageriale bazate pe valori conduc la
performanţă, în timp ce managementul bazat pe antivalori devine
antimanagement. Pentru a nu se înţelege greşit, subliniez faptul că
antimanagementul nu este un rezultat al incompetenţei ci al deciziilor luate
pe baza unor antivalori, fapt ce conduce la avantaje semnificative pentru
manageri, în dauna companiei care poate ajunge la faliment.
„Antimanagementul este managementul care se dezvoltă într-un câmp
valoric negativ, în sensul opus performanţei şi avantajului strategic”
(Brătianu, 2009a, p.171).
În cartea sa The living company. Growth, learning and longevity in
business (1999) Arie De Geus argumentează importanţa extinderii
valorilor de la nivelul individual la cel organizaţional pentru succesul
companiilor. El face distincţia între companiile de tip mecanic, care au un
comportament focalizat pe eficienţă şi profitabilitate şi companiile de tip
fluviu, care urmăresc dezvoltarea continuă şi longevitatea în afaceri şi
pentru care profitul constituie un rezultat al întregii activităţi şi nu un scop
în sine. O companie fluviu este în primul rând o comunitate şi nu o maşină
de făcut bani. „Scopurile ei sunt cele de longevitate şi de dezvoltare a
propriului potenţial. Profitabilitatea este doar un mijloc pentru realizarea
acestor scopuri. Şi pentru a putea realiza deopotrivă profitabilitate şi
longevitate, atenţia trebuie acordată diferitelor procese care conduc la
formarea şi dezvoltarea unei comunităţi: definirea apartenenţei, stabilirea
valorilor comune, recrutarea oamenilor, dezvoltarea competenţelor lor,
evaluarea potenţialului lor, realizarea unui contract uman cu angajaţii,
realizarea unui management eficient al relaţiilor cu partenerii externi şi
crearea unor politici de a putea pleca din companie în mod graţios.” (De
Geus, 1999, p.126). Cel mai important aspect al unei astfel de companii
este ca prin cultura organizaţională creată, angajaţii să împărtăşească un
set de valori organizaţionale care se află în centrul gândirii strategice a
celor care conduc compania.
Valorile, în sensul reflectării unor experienţe de viaţă condensate,
respectiv a unor cunoştinţe existenţiale tacite şi explicite procesate de
inteligenţa spirituală, pot genera reguli şi norme de convieţuire în
comunitate. Toate acestea constituie elemente de orientare în orice
Gândirea 67
proces decizional şi comportamental. De aceea, bazele de cunoştinţe

împreună cu inteligenţele şi valorile constituie structura fundamentală a
modelelor de gândire. Cu cât bazele de cunoştinţe sunt mai bogate, cu cât
inteligenţele au o putere de procesare mai mare şi cu cât setul de valori în
care credem este mai adecvat contextului social şi profesional în care
trăim şi muncim, cu atât dispunem de modele de gândire mai puternice şi
mai eficiente. Aceasta înseamnă soluţii cât mai bune pentru problemele
complexe cu care ne confruntăm tot mai mult la nivel individual şi
managerial. A gândi gândirea înseamnă să înţelegem aceste procese şi
fenomene în esenţa lor, pentru a putea să ne dezvoltăm tot mai mult
modelele cu care gândim şi luăm decizii. Pentru manageri, acest lucru
este esenţial deoarece managementul operează cu sisteme deschise spre
mediul economic şi social, fapt ce constituie o necesitate în a considera
valorile culturale şi instituţiile existente într-un anumit context istoric dat.
Gândindu-ne la succesul de necontestat al unor companii precum
Disney, Apple sau Google, trebuie să recunoaştem împreună cu Gary
Hamel (2012, p.67) că întotdeauna „Contribuţiile remarcabile se nasc în
clipa în care ne dăruim trup şi suflet unor valori umane perene, precum
frumuseţea, adevărul, înţelepciunea, dreptatea, caritatea, fidelitatea,
bucuria, curajul şi onoarea.”
1.4.2. Valorile la români
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române elaborat de

Academia Română (2009), valorile morale constituie „ansamblul
convingerilor, atitudinilor, deprinderilor reflectate şi fixate în principii,
norme, reguli, determinate istoric şi social, care reglementează
comportarea şi raporturile indivizilor între ei, precum şi dintre aceştia şi
colectivitatea a căror respectare se întemeiază pe conştiinţă şi pe opinia
publică.”
Valorile se formează în timp şi au o rezistenţă incredibil de mare la
schimbare. Inerţia lor istorică poate constitui un avantaj substanţial în
cazul culturilor bazate pe valori pozitive, sănătoase şi coerente, dar poate
constitui în acelaşi timp un dezavantaj greu de evaluat pentru culturile
bazate pe valori negative, aşa cum au fost culturile fostelor ţări socialiste.
Noi, cei care am trăit o bună parte a vieţii noastre în socialism cunoaştem
din experienţă proprie cum a funcţionat selecţia negativă a valorilor în
promovarea cadrelor de partid şi a guvernanţilor din acele timpuri. Toate
acestea au condus la declasarea culturii tradiţionale valorice şi la

transformarea ei într-o cultură puternic susţinută de antivalori. Aşa cum
sublinia şi Traian Ungureanu (2006, p.41), nomenclatura „a devenit o
antologie de impostori, indivizi fără scrupule şi arivişti. Figura mediocrului
umil sau a ţăranului prost, catapultat de o carieră de partid, a stabilit
constanta socială centrală, exemplul şi ţelul dezvoltării aspiraţiilor
populare.” Din nefericire, promovarea mediocrităţii, a minciunii, a invidiei, a
obedienţei şi mai ales a relaţiilor personale continuă să constituie o temă
dominantă a politicii româneşti şi a multora dintre cei ce populează
guvernele tranziţiei.
Pentru trei ani la rând am făcut cu studenţii mei de la cursurile de
Management strategic un experiment foarte interesant de identificare a
valorilor lor culturale. La începutul cursului am rugat studenţii să noteze pe
o bucată de hârtie trei valori existenţiale importante pentru ei ca indivizi.
După aceea, i-am pus să le citească. La o audienţă de aproximativ 50-70
de studenţi, aspectul statistic devenea relevant. Spre surprinderea mea,
spectrul valorilor citite a fost foarte larg, fapt ce demonstrează lipsa unei
focalizări pe un set de valori dominante în educaţia noastră. Pentru a
putea lucra cu acest spectru foarte larg, am trecut la gruparea valorilor pe
criteriul asemănării lor semantice. Unul dintre grupurile astfel obţinute a
fost centrat pe valoarea de cinste. I-am felicitat pe studenţi că şi-au ales
cinstea ca valoare existenţială, după care i-am întrebat: „Dacă ar fi să vă
dau acum un examen de tip scris şi v-aş lăsa singuri pe durata
examenului, aş putea avea încredere în voi că nu veţi copia unul de la
altul?”. Spre surprinderea mea studenţii au început să râdă. Le-am spus
că mi-am bazat afirmaţia pe valoarea de cinste, declarată chiar de ei.
Atunci, unul dintre studenţi a spus: „Domnule profesor, dar noi mai avem
şi alte valori!”. Am înţeles. Standardul dublu: una gândim şi alta facem.
Lucian Boia consideră că jocul dublu sau folosirea unui dublu
standard este o moştenire istorică a poporului nostru, moştenire care s-a
desăvârşit în timpul comunismului: „Pe scurt, în comunism, oamenii pe de
o parte erau ţinuţi să respecte neabătut regulile impuse, pe de altă parte
se vedeau obligaţi să se descurce cum se pricepeau mai bine. Un joc
dublu, o viaţă dublă.” (Boia, 2012, p.69). Radu Vasile, fost prim-ministru al
României (17 aprilie 1998 – 13 decembrie 1999), in cartea sa de analiză a
politicii româneşti post-decembriste Cursă pe contrasens converge spre
concluzii similare: „Românii trebuie să înţeleagă că triumful deplin al
Structurilor s-a petrecut la alegerile din 2000. Occidentul se înșeală dacă
Gândirea 69
crede că schimbarea de limbaj şi de ideologie a Structurilor reprezintă o

schimbare de profunzime a oamenilor lor. Realitatea e că ei nu pot gândi
altfel, indiferent de circumstanţă. Pentru ei, dublul limbaj şi dubla gândire
sunt a doua lor natură” (Vasile, 2002, p.33). Standardul dublu de gândire
nu este specific poporului român, dar el s-a dezvoltat inadmisibil de
periculos ca o consecinţă directă a contextului politic şi social al societăţii
socialiste şi al controlului social prin frică şi teroare.
Scenariul propus studenţilor mei nu era unul imaginar. A fost un
scenariu pe care l-am trăit ca student masterand şi doctorand la Georgia
Tech. Acolo am dat peste 40 de examene, toate fiind scrise. La fiecare
examen profesorul distribuia testele, întreba dacă sunt eventuale
nelămuriri, după care părăsea sala de examen. Timp de trei ore uşa de la
sala de examen rămânea deschisă. Orice student putea să iasă în timpul
examenului dacă avea nevoie, fără să se creeze vreo suspiciune asupra
lui. Nimeni nu încerca să copieze sau să discute cu un alt coleg.
Atmosfera de examen era perfect normală şi profesorul ştia acest lucru.
Diferenţa esenţială dintre studenţii americani şi cei de la noi o constituie
setul valorilor existenţiale. La Georgia Tech, studenţii veneau să înveţeşi
nu să obţină o Diplomă. La noi, cei mai mulţi studenţi vin să obţină o
Diplomă. Studenţii americani considerau examenul ca pe o oportunitate de
a-şi verifica gradul de înţelegere al noilor cunoştinţe şi de aceea examenul
trebuia să reflecte cât ştiu ei şi nu cât pot copia de la alţii. Totodată, spiritul
de competiţie îl făcea pe studentul american să se gândească la faptul că
la viitoarele interviuri pentru a obţinute un job va putea avea drept
adversari pe unii dintre actualii lui colegi. Şi în acest caz, a-i ajuta pe cei
care nu au învăţat devenea un nonsens. Ca să schimbăm starea precară
a învăţământului nostru universitar şi, în mod special, motivaţia studenţilor
pentru a învăţa, va trebui să schimbăm setul lor de valori existenţiale şi să
punem în locul interesului pentru o Diplomă interesul real pentru
dezvoltarea gândirii.
De altfel, consider că trăim un paradox istoric. După schimbarea
politică din decembrie 1989 ar fi trebuit să urmeze şi o schimbare a setului
de valori socialiste cu unul adecvat pentru noua economie şi viaţă socială
pe care o construiam. Din nefericire, tranziţia a folosit în mod inerţial
valorile specifice socialismului. Eroare fundamentală. Nu poţi construi o
nouă societate istorică pe baza sistemului de valori specific vechii
societăţi, mai ales când cele două tipuri istorice de societate sunt puternic
antagoniste. Pentru o mai bună înţelegere a acestui fenomen care a
marcat puternic această tranziţie fără de sfârşit, am să consider câteva

exemple.
Proprietatea privată. În socialism, proprietatea a fost predominant
de stat sau colectivă. Proprietatea privată a fost redusă la un nivel
individual minim existenţial, iar în agricultură la o serie de terenuri
montane unde colectivizarea nu s-a putut realiza. În capitalism,
proprietatea privată este cea care domină deopotrivă viaţa economică şi
viaţa individuală. De aceea, una dintre cele mai dure probleme ale
tranziţiei a fost cea de privatizare a întreprinderilor socialiste şi de
retrocedare a proprietăţilor agricole şi imobiliare. Deoarece legislaţia a fost
făcută de către cei care nu au înţeles sau nu au vrut să înţeleagă sensul
valorii de proprietate privată, tranziţia a generat multe soluţii care au
condus la fenomene sociale perverse. Au devenit proprietari de terenuri
agricole, de păduri, de păşuni şi de întreprinderi o serie de indivizi care nu
aveau nici un drept şi care au forţat astfel destinul nostru istoric. O situaţie
ciudată este şi cea din sistemul universităţilor de stat. Legea educaţiei,
care este o lege organică fundamentală pentru întregul nostru sistem
educaţional, decretează autonomia universitară. În realitate, această
autonomie este sever mutilată de modul în care se face finanţarea
universităţilor şi, mai ales, de cum se face managementul financiar. O
universitate poate avea mai multe surse de finanţare, unele fiind
guvernamentale, iar altele fiind de tip privat. Într-o normalitate legislativă,
în aceste condiţii, veniturile venite dinspre guvern pot fi cheltuite pe baza
legislaţiei specifice instituţiilor publice, iar veniturile de tip privat pot fi
cheltuite pe baza legislaţiei sectorului privat. La noi, logica guvernanţilor
este că „toţi banii care intră într-o universitate, indiferent de natura lor, sunt
bani publici”. O eroare conştientă, pentru exercitarea unui control excesiv
din partea autorităţilor şi fără nici o coerenţă cu natura şi procesele de
management universitar.
Competiţia. În socialism, egalitarismul a distrus conceptul de
competiţie. A fost înlocuit cu cel de întrecere socialistă, un concept clonat
după cel de competiţie, dar fără substanţă. După mai bine de 20 de ani de
tranziţie spre capitalism suntem acuzaţi pe toate fronturile că nu suntem
competitivi pe plan internaţional. Cum am putea să fim competitivi, când
nici acum nu suntem clarificaţi asupra conceptului de competiţie?
Competiţie valorică şi nu pseudocompetiţie. Cum să înţeleagă şcolarii din
clasele primare ce înseamnă competiţia când aceasta a fost practic
eliminată din sistemul valoric şcolar. Se dau premii pentru orice aspect al
Gândirea 71
vieţii şcolare astfel ca fiecare copil să fie premiat pentru ceva. Iar dacă se
consideră competiţia bazată pe succesul la învăţătură, atunci sunt
întotdeauna mai mulţi premiaţi decât ar presupune o competiţie adevărată.
În acelaşi timp, media creează tot felul de concursuri care în loc să
contribuie la formarea şi validarea conceptului de competiţie, contribuie la
transformarea sensului lui fundamental. Am să iau ca exemplu concursul
de mare succes Dansez pentru tine. Un juriu alcătuit din profesionişti în
domeniu fac evaluări interesante şi bine argumentate, dau note şi
contribuie la educarea audienţei în domeniul dansului. Numai că
emisiunea este numai pe jumătate concurs de dans, jumătatea cealaltă
fiind destinată împlinirii unui vis de către unul dintre partenerii fiecărei
echipe de dans. Şi cum visele pornesc de la o serie de situaţii emoţionale,
emisiunile reuşesc întotdeauna să impresioneze şi să producă lacrimi. În
final, audienţa votează povestea cea mai impresionantă, din dorinţa de a-l
ajuta pe concurentul favorit să-şi realizeze visul obţinerii premiului.
Performanţa artistică trece pe locul secund. După un astfel de concurs, te
întrebi care mai este sensul unei competiţii de dans. Poate că mulţi nu vor
fi de acord cu o astfel de interpretare, dar mixajul performanţă-emoţional
nu poate contribui la formarea unei bune înţelegeri a sensului de
competiţie, sau mai bine spus, contribuie la trimiterea spre inconştientul
nostru cognitiv a unei mutaţii semantice. Argumente similare se pot aduce
şi asupra modului în care se fac promovările profesionale în multe
organizaţii sau în structurile administraţiei publice. În acest ultim caz,
legislaţia ornamentată cu principii frumoase şi ademenitoare este folosită
pentru promovarea sistematică a mediocrităţii şi a relaţiilor personale.
Conflictele de interese abundă în instituţiile noastre publice, dar nimeni nu
observă şi nimeni nu pare interesat în promovarea valorii autentice de
competiţie. Şi atunci, cum să devii competitiv?
Calitatea. Calitatea nu este un atribut al unui obiect aşa cum este
culoarea, forma, greutatea, densitatea etc. Calitatea reflectă o relaţie
operaţională între produsul unei activităţi sau proces de producţie, nevoile
pe care trebuie să le satisfacă acel produs şi persoana sau persoanele
implicate în realizarea produsului. Pentru asigurarea calităţii s-au elaborat
standarde internaţionale şi naţionale şi s-au înfiinţat companii specializate în
evaluarea calităţii şi acordarea diplomelor de calitate, specifice diferitelor
domenii de activitate. Tot mai multe companii şi-au dezvoltat departamente
de managementul calităţii şi implementează proceduri complexe de
asigurarea calităţii. Cu toate acestea, sintagma merge şi aşa constituie un
virus cultural încă foarte puternic. Am fost virusaţi cultural atât de puternic
încât nici acum, după aproape 25 de ani de tranziţie spre o economie de
piaţă bazată pe competiţie şi calitate nu putem scăpa de această
mentalitate a superficialităţii. Va trebui să facem eforturi concertate la nivel
naţional şi instituţional pentru a re-învăţa lecţia lucrului bine făcut. Decizia
de a munci astfel încât să facem bine ceea ce facem trebuie să ne aparţină
prin sistemul valoric pe care îl avem şi nu trebuie să fie un rezultat al fricii
sau al unor proceduri standardizate impuse prin legislaţie.
Inerţia valorilor socialiste mixată conştient cu o serie de modele
valorice preluate imperfect din occident au creat o stare de confuzie, cu
consecinţe favorabile politicienilor care ne conduc şi care ştiu să
pescuiască în ape tulburi, dar catastrofale pentru poporul român. Aşa cum
sublinia şi Gabriel Liiceanu (2007, p.154), „În zilele noastre şi la noi în ţară
confuziile sunt foarte răspândite, fie pentru că unii au nevoie să le întreţină
(confuzia este starea spirituală ideală pentru manipularea conştiinţei), fie
pentru că alţii, din prostie sau din lene spirituală, se complac în ele. În
ambele cazuri, ele sunt la fel de periculoase.” Din nefericire, confuzia este
folosită de către cei care ne conduc atât prin textele legislative care
generează interminabile şi incredibil de variate interpretări, cât şi prin
întreg sistemul media. În perioada când am fost Director general pentru
învăţământul superior, din cadrul Ministerului Educaţiei Naţionale (1998-
2000, 2005) m-am confruntat direct cu texte legislative incoerente, cu idei
conflictuale şi formulări imprecise care generau interpretări speculative.
Semnând documente ministeriale şi luând decizii pentru sistemul
universitar românesc de multe ori mi-am dat seama de pericolul unor
interpretări abuzive din partea celor care ar fi putut contesta conţinutul
acestora. Pentru cei care sunt gata să nege aceste situaţii inadmisibile
într-o ţară cu instituţii care se pretind europene, le sugerez să citească cu
atenţie Legea nr.1/2011 – Legea educaţiei. Textul de lege cuprinde atât de
multe idei conflictuale şi formulări care nu au substanţialitate de lege, încât
te minunezi cum de a fost posibilă o astfel de catastrofă intelectuală. Nu
numai că a fost posibilă, dar a fost mediatizată ca o mare realizare a
ministrului educaţiei de atunci. Legea nu a fost dezbătută în Parlament, ci
asumată de către guvern. O dovadă în plus că se doreşte continuarea
confuziilor valorice şi nu o clarificare şi filtrare a lor în concordanţă cu
cerinţele europene şi tradiţiile noastre istorice. Revenind la Gabriel
Liiceanu (2007, p.154), putem spune că într-adevăr, „O societate care
Gândirea 73
trăieşte în confuzie nu poate construi nimic. Ea bâjbâie prin propria ei

istorie şi termină prin a sucomba în faţa prostiei colective.”
Confuzia valorică a fost întărită şi de virusul produs în laboratoarele
de cercetări socio-politice şi geo-strategice că românii nu sunt în stare să
se organizeze şi să se guverneze singuri. Ideea neputinţei la români a fost
indusă în timp printr-un program diabolic de interpretare selectivă a
cunoscutelor mituri privind sacrificiul şi invidia distrugătoare,transpuse în
poemele Meţterul Manole şi Mioriţa. Articulaţiile culturale ale acestui
program spun că „ne aflăm în faţa unui produs elaborat şi conştient de
sine. Ştirile şi concluziile despre proasta reputaţie a românilor sunt o
operaţiune culturală desfăşurată abil şi sprijinită pe două teme mitice:
zădărnicia şi răutatea. Ambele au fost selectate din corpusul folcloric,
prelucrate literar şi transformate în instrumente politice” (Ungureanu,
2006, p.94).
Răutatea şi invidia au fost amplificate în regimul socialist până la
cote incredibile, generând ura ca instrument de control social. Acest
proces de amplificare s-a produs prin infinitatea detaliilor vieţii cotidiene
perfect controlabile de stăpânii regimului. Cel mai frecvent instrument
folosit a fost umilirea cotidiană la care am fost supuşi cu toţii, de la
procurarea hranei pentru familiile noastre şi până la recunoaşterea
rezultatelor muncii noastre în aşa numitele întreceri socialiste. Inerţia urii
în noul regim al tranziţiei a fost folosită cu multă iscusinţă şi cinism de
noua clasă politică. Gabriel Liiceanu analizează acest fenomen psihologic
şi social şi conclude că ura acumulată în anii socialismului în corpul
societăţii româneşti pare să rămână intactă. Mai mult chiar, manifestarea
urii s-a diversificat foarte mult: „În primul rând, pe un plan strict psihologic,
în condiţiile în care resursele de creativitate se pot acum manifesta,
reuşita faptei cuiva a ajuns să fie cântărită la noi prin cantitatea de ură pe
care ea o stârneşte. Ura, aşadar, ca simptom al reuşitei” (Liiceanu, 2007,
p.9). Aproape că putem înlocui celebrul dictum cartezian Gândesc, deci
exist!, cu mai noul Sunt urât, deci exist!
Comentând tranziţia valorilor în societatea noastră post-decembristă,
Cozmin Guşă subliniază orientarea nefastă spre antivalori şi
scurtcircuitarea timpului în obţinerea succesului material: „Astăzi, oamenii
aspiră la succesul rapid, cu orice preţ, în care contează esenţial
acumularea rapidă de avuţie personală. Goana după bani, alienarea,
stresul, disperarea de a nu fi umilit şi păcălit, lipsa de încredere în cel din
jur, sentimentul că faci parte dintr-o junglă fără reguli – toate acestea
devin jaloane ale societăţii noastre actuale. Şi ceea ce este cu adevărat

grav, aceste repere impun modele de succes şi formează generaţiile
următoare” (Guşă, 2003, p.72).
Această forţă motivaţională bazată pe îmbogăţirea rapidă şi pe
antivalori a condus la crearea managementului cleptocratic, care este în
esenţă antimanagement. „Această categorie, formată pe o moştenire
culturală negativă, vizează conceptele de manageri cleptocraţi şi
management cleptocratic. Spre deosebire de cleptoman, care suferă de
mania de a fura obiecte mărunte, cleptocraţii îngăduie conştient jaful şi
furtul organizat, participând direct sau prin manevre oculte le ele” (Mihuţ,
2002, p.246).
Cristian Tudor Popescu în cartea sa Nobelul românesc ajunge la o
concluzie similară: „Istoria economică a României ultimului deceniu va
trebui să aducă în lumină acest aspect original: în capitalism, la noi s-a
pus accentul pe agricultură, în socialism – pe industrie, iar în tranziţie – pe
furt. Principalul mijloc de producţie în aceşti ani a fost furtul, diversificat
prin zeci de metode” (Popescu, 2002, p.120).
În cercetările sale mai recente privind valorile angajaţilor români,
Dorin Bodea a creat o serie de chestionare cu cinci categorii de valori:
1) valori de realizare prin muncă; 2) valori privind lucrul cu oamenii;
3) valori privind evoluţia, progresul; 4) valori personale şi 5) valori sociale
şi morale. Ca o sinteză statistică a răspunsurilor primite, Dorin Bodea
conclude că valorile centrale ale românilor, valori care „exprimă
congruenţa, consensul dintre valorile atribuite sinelui şi valorile atribuite
celorlalţi români” (Bodea, 2013, p.60) sunt următoarele: câştigul financiar,
puterea şi autoritatea, recunoaşterea celorlalţi, renumele, avansarea sau
promovarea, libertatea, competiţia şi siguranţa. Este important să
subliniem faptul că aceste chestionare au avut la bază un set de valori pe
care respondenţii le-au ales şi ordonat. Setul de valori a cuprins numai
valori pozitive. De remarcat că valoarea competiţie se află pe locul şapte,
ceea ce demonstrează clar cum valorile specifice noii economii de piaţă
se formează greu, mai ales într-un mediu mediatic care creează confuzii
semantice şi operaţionale.
Comportamentul civic este un rezultat direct al existenţei unui set de
valori care reflectă în esenţă respectul pe care o persoană îl are faţă de
alte persoane, faţă de mediul social şi natural în care trăieşte. În Japonia,
am fost impresionat de rafinamentul comportamentului civic al cetăţenilor
şi, mai ales, de respectul lor faţă de semenii mai în vârstă. De exemplu,
Gândirea 75
pentru a se evita stresul călătorilor, în mijloacele de transport public din

Japonia este interzis să se vorbească la telefonul mobil. Prin comparaţie,
în mijloacele de transport public de la noi oboseşti de soneriile acestor
telefoane mobile şi mai ales de vocile celor care vorbesc ca şi cum ar fi
singurii călători. O diferenţă imensă între tehnologiile de ultimă oră ce pot
fi cumpărate de piaţă şi gradul de civilizaţie în folosirea lor în comparaţie
cu japonezii sau cu occidentalii europeni. „Românii, în medie, nu sunt
probabil mai puţin instruiţi decât occidentalii. Sunt însă, cu siguranţă, mai
puţin educaţi. Instrucţia înseamnă asimilarea unui sistem de cunoştinţe,
educaţia, asumarea unui sistem de reguli: de la regulile elementare de
comportare în familie şi în societate până la o minimă conştiinţă
cetăţenească. Absenţă comportamentului civic este uluitoare la români.”
(Boia, 2012, p.97).
În concluzie, valorile definesc un întreg univers existenţial şi
determină procesele noastre decizionale individuale şi colective. Cu cât
cultura unui popor este structurată pe un set valoric pozitiv şi puternic, cu
atât se poate construi mai bine un viitor dezirabil şi benefic. Culturile
virusate de valori negative sau antivalori conduc la procese decizionale şi
comportamentale care îi favorizează numai pe cei care guvernează şi
grupurile de interese pe care îi reprezintă.
Timpul 77
Capitolul 2
Timpul
2.1. Timpul fizic şi timpul psihologic
T impul face parte din viaţa noastră. Deşi este acelaşi pentru toţi,
fiecare îl înţelege în mod diferit. Pentru matematician, timpul
este o simplă variabilă într-o ecuaţie; pentru fizician, timpul este
o proprietate a materiei; pentru psiholog, timpul este un determinant
subiectiv; pentru inginer, timpul este un determinant experimental; pentru
manager, timpul este o resursă intangibilă. Pentru filozof, „Timpul este un
atribut fundamental al existenţei ce caracterizează structurarea formelor
concrete ale ei sub aspectul duratei stărilor şi proceselor, a succesiunii şi
coexistenţei acestora, sau timpul este o categorie filozofică ce exprimă un
ansamblu de relaţii şi legături între fenomenele şi procesele realităţii ce
caracterizează durata, succesiunea şi coexistenţa fenomenelor şi a
proceselor, precum şi a stărilor acestora.” (Bîrsan, 1973, p.110).
Elementele definitorii ale timpului sunt: durata, succesiunea şi
coexistenţa fenomenelor şi proceselor. Durata reflectă dimensiunea
cantitativă a timpului şi exprimă timpul fizic necesar pentru desfăşurarea
unui fenomen, proces sau eveniment. Durata se măsoară cu o metrică
diferită de cea a spaţiului şi se exprimă în secunde, minute, ore, zile, luni
şi ani. Deoarece durata constituie o caracteristică măsurabilă a timpului, o
găsim frecvent folosită în fizică, inginerie, economie şi management.
Succesiunea se referă la modul de producere a diferitelor evenimente prin
raportarea lor la axa numerelor naturale. Astfel, un eveniment raportat la
numărul întreg n a urmat evenimentului raportat la numărul n – 1 şi va fi
urmat de un eveniment raportat la numărul n + 1. Această interpretare
vine dinspre zona fizicii, în care evenimentele se succed prin poziţionarea
lor diferită în raport cu o axă a numerelor naturale şi nu prin conţinutul lor.
Pentru fizică, conţinutul evenimentelor nu constituie un subiect de interes
în raport cu timpul. Pentru ştiinţele umaniste şi economice, succesiunea
reflectă şi o schimbare calitativă a conţinutului fiind strâns legată de

conceptele de devenire şi dezvoltare. Devenirea înseamnă schimbare, dar
nu orice schimbare, ci numai aceea care duce la noi stări calitative. Într-o
perspectivă filozofică, „Raporturile dintre momentele timpului pot fi definite
şi pe o coordonată calitativă, în care orientarea structurii temporale apare
în şi datorită procesului devenirii. În acest caz, structura temporală se
manifestă sub forma a trei moduri ale timpului: trecut, prezent şi viitor.”
(Bîrsan, 1973, p.129).
Dezvoltarea este o schimbare ireversibilă care presupune o
succesiune de evenimente care produc elemente de noutate. Nu este
vorba de o schimbare Newtoniană, ci de una biologică sau socială. Spre
deosebire de devenire, care este nelimitată în procesualitatea ei,
dezvoltarea este condiţionată de cele mai multe ori de capacitatea
sistemului de a se dezvolta sau de anumite limite impuse de mediul în
care se află sistemul. Este suficient să ne gândim la o floare sau la o
pisică să conştientizăm limitele sistemului, sau la un copac într-o pădure
să conştientizăm limitele impuse de mediul ambiant. Succesiunea
evenimentelor şi ireversibilitatea lor în procesele de devenire şi de
dezvoltare conduc în mod implicit la cele trei componente ale oricărei
structuri temporale: trecut, prezent şi viitor. Prezentul este cel în care ne
situăm în mod existenţial şi el este succesorul trecutului. Viitorul urmează
după prezent, noi trăind ca fiinţe umane întotdeauna la interfaţa dintre
trecut şi prezent şi, respectiv, între prezent şi viitor. Aceasta înseamnă că
trecutul şi prezentul constituie realităţi pe care le-am trăit sau le trăim în
mod cert. Viitorul însă nu l-am trăit şi nici nu ştim ce viitor vom trăi. Viitorul
reprezintă o succesiune temporală care introduce incertitudine. De altfel,
în gândirea strategică vorbim despre viitoruri probabile şi nu despre un
viitor cert. De aici decurge şi diferenţa esenţială dintre managementul
operaţional, care acţionează într-un prezent continuu şi managementul
strategic care se extinde spre un viitor necunoscut dar probabil şi
explorabil. Este un viitor în care ne propunem să realizăm o serie de
obiective şi pentru atingerea cărora construim strategii, respectiv
modalităţi practice de acţiune pe baza resurselor şi a competenţelor de
care dispunem sau am putea dispune într-un anumit context. Spre
deosebire de deciziile manageriale pe care le luăm pentru rezolvarea
problemelor curente pe baza unei gândiri predominant deterministe,
pentru construirea strategiilor ne bazăm pe modele de gândire probabiliste
deoarece evenimentele din viitor sunt evenimente probabile.
Timpul 79
Atunci când vorbim despre timp este important să facem distincţie

între timpul fizic obiectiv, măsurabil cu ajutorul ceasornicului, şi timpul
psihologic subiectiv. Timpul fizic este uniform şi liniar, un minut fiind egal
cu un alt minut în orice context experimental. Timpul psihologic este
neuniform şi neliniar, minutele fiind mai lungi sau mai scurte în funcţie de
contextul psihologic în care ne aflăm şi de modul în care percepem
duratele fizice. Ele se pot dilata sau contracta în funcţie de starea noastră
emoţională. Este cunoscut faptul că atunci când suntem fericiţi timpul
trece foarte repede, iar atunci când suntem supăraţi sau într-o stare de
aşteptare stresantă timpul se dilată şi trece foarte lent. De asemenea,
percepţia timpului depinde de densitatea şi varietatea evenimentelor şi
mai ales, de importanţa pe care le-o dăm noi. Acum câţiva ani am avut o
studentă dintr-o ţară arabă cu o Lucrare de Diplomă focalizată pe
managementul intercultural. După prezentarea lucrării, am întrebat-o cum
percep cei din cultura arabă timpul. Răspunsul a venit imediat: „Pentru noi,
timpul este flexibil.” Am avut această experienţă directă când am fost
invitat la Cairo ca Visiting Professor la Modern University. Atât studenţii cât
şi profesorii păreau că nu cunosc conceptul de punctualitate şi nici de
durată a orelor academice. Flexibilitatea cu care se raportau la timp era în
contrast puternic cu experienţa mea europeană şi americană. Cineva
încerca să-mi explice percepţia diferită a duratelor de timp din partea lor,
spunându-mi că atunci când trăieşti în sistemul de referinţă al piramidelor
cu vechimi de mii de ani, o întârziere de 30 de minute îşi poate pierde
semnificaţia.
Despărţirea timpului fizic de cel biologic a fost un proces îndelungat
început încă din cele mai vechi timpuri şi încheiat o dată cu realizarea
primelor ceasuri mecanice, cel mai probabil în secolul al 13-lea. Dacă
ceasurile solare depindeau de seninul cerului, iar ceasurile cu apă nu
puteau funcţiona în perioadele de iarnă, ceasurile mecanice au schimbat
complet viaţa oamenilor. Ordinea şi regularitatea evenimentelor din
mănăstiri s-a extins la viaţa oraşelor şi la nevoia de sincronizare a
evenimentelor sociale. Nu întâmplător primele ceasuri au apărut la
mănăstiri pentru a marca timpul pentru rugăciune şi a elimina fluctuaţiile şi
iregularităţile vieţii trăite de cei de dincolo de zidurile mănăstirii. „Dacă
ceasul mecanic nu a apărut până când oraşele din secolul al 13-lea nu au
manifestat nevoia unei rutine ordonate, obiceiul ordinii în sine şi
structurarea activităţilor religioase pe secvenţe de timp deveniseră aproape
o a doua natură în mănăstiri” (Mumford, 1963, p.13). Invenţia ceasului a
constituit o soluţie nu numai la nevoia de structurare a activităţilor umane în

timp, dar şi de a sincroniza acţiunile umane colective. În locul bătăii de
inimă care să sincronizeze complexa viaţă biologică a unei persoane, s-a
instaurat dominaţia ceasului care a creat sincronizarea acţiunilor colective şi
a dat pulsul oraşelor şi, mai ales, a fabricilor şi uzinelor care apăreau în ritm
crescut ca urmare a revoluţiei industriale. Astfel, timpul începe să fie
interpretat şi ca o resursă economică. Crearea managementului ştiinţific de
către Frederick Winslow Taylor spre sfârşitul secolului al 19-lea avea ca
idee centrală măsurarea timpului necesar de a efectua o anumită activitate
umană şi reducerea duratei necesare pentru a creşte productivitatea
muncii. Aşa a apărut şi producţia de masă cu elementul ei caracteristic
banda de asamblare, introdusă pentru prima dată în fabricile Ford de
automobile. Timpul organic a fost pur şi simplu uzurpat de timpul mecanic.
Mai mult decât atât, nevoia de sincronizare în transporturile navale şi apoi
în dezvoltarea exponenţială a căilor ferate a condus la necesitatea unor
sincronizări naţionale, regionale şi internaţionale. De exemplu, timpul
standard a fost introdus în SUA în 1875 de către sistemul transcontinental
de căi ferate din America, cu zece ani mai devreme decât promulgarea
timpului standard la un Congres Mondial pe această temă. Privind global,
vedem acum cum întregul mapamond este împărţit în zone de timp, având
ca referinţă primul meridian definit prin poziţia Observatorului Regal de la
Greenwich.
La o altă scară, o serie de cercetări făcute atât în Europa cât şi în
SUA au demonstrat faptul că percepţia duratelor de timp este uşor diferită
la tineri faţă de oamenii mai în vârstă. Tinerii se află pe o scară a timpului
existenţial undeva în prima ei treime, ceea ce înseamnă un trecut mai mic
comparativ cu un viitor probabil foarte mare. Oamenii mai în vârstă se află
pe aceiaşi scară undeva în treimea superioară, ceea ce înseamnă un
trecut cert mult mai mare decât viitorul incert rămas de trăit. Prin
raportarea duratelor de timp la trecutul existenţial, oamenii mai în vârstă
percep trecerea timpului mai repede decât tinerii. Percepţia timpului
depinde foarte mult de evenimentele trăite şi de modul în care ele au fost
transformate în cunoştinţe tacite. Cu cât am trăit mai intens anumite
evenimente şi am învăţat mai mult din ele, cu atât avem impresia că timpul
trăit a fost mai îndelungat. În aceeaşi măsură sunt zile care trec în mod
monoton, fără să avem impresia unui timp trăit semnificativ. Decuplarea
dintre timpul fizic şi cel psihologic o fac în special stările noastre emotive
prin varietatea şi intensitatea lor, precum şi calitatea proceselor pe care le
Timpul 81
realizăm. Timpul fizic este un timp liniar, caracterizat prin secvenţe egale
ca durată şi cu conţinut irelevant sau izotrop. Timpul psihologic este
neliniar şi se caracterizează prin secvenţe care nu mai sunt percepute în
mod egal datorită calităţii proceselor trăite.
Dacă am analiza timpul trăit timp de o zi am constata cu uşurinţă că
anumite ore din program au fost extrem de dense în trăire şi realizări, în
raport cu altele mai puţin relevante. Pornind de la această observaţie pe
care o putem face fiecare dintre noi, Octavian Pantiş ne oferă în cartea sa
Musai list (2012) o serie de sugestii privind optimizarea agendei zilnice.
De exemplu, o astfel de sugestie se referă la culcarea mai devreme şi,
respectiv, scularea mai devreme, presupunând că se păstrează acelaşi
interval de timp pentru somnul de noapte. Aparent, translatând blocul de
ore rezervat somnului mai la stânga sau mai la dreapta pe axa timpului, cu
două ore este acelaşi lucru. „Dar de fapt nu e acelaşi, iar diferenţa e în
calitatea timpului şi în utilizările lui probabile. Seara eşti mai obosit, deci
mai puţin productiv, iar printre utilizările probabile se găseşte la loc de
cinste televizorul, faţă de care mi-am exprimat sentimentele de neprietenie
mai devreme. Dimineaţa eşti proaspăt, deci productiv, şi e foarte puţin
probabil să porneşti televizorul” (2012, p.170).
2.2. Timpul metaforic
2.2.1. Metafora de orientare a timpului
Aşa cum am explicat în capitolul dedicat cunoştinţelor, înţelegerea

conceptelor se face în mod normal cu ajutorul metaforelor. Pentru
conceptele complexe, aşa cum este şi cel de timp, se folosesc mai multe
metafore, fiecare metaforă având o anumită contribuţie semantică. Cea
mai importantă metaforă o constituie asocierea timpului cu mişcarea
înspaţiu. Subliniem faptul că nu ne referim la timpul fizic Newtonian, ci la
timpul perceput la nivelul inconştientului cognitiv. În fizică, spaţiul şi timpul
sunt concepte fundamentale primare, iar mişcarea este un concept definit
în raport cu timpul şi spaţiul. Mişcarea se defineşte ca schimbare de
poziţie spaţială în timp. În ştiinţele cognitive, situaţia este inversă:
mişcarea este un concept primar, iar timpul unul derivat. Cercetările
cognitive au demonstrat că în zona vizuală a creierului se află un centru
dedicat identificării mişcării. Nu s-a descoperit însă nici un centru dedicat
identificării timpului. Rezultă că timpul va trebui înţeles în termeni de
mişcare şi spaţiu. Atât mişcarea cât şi spaţiul vor constitui domeniile

semantice sursă, iar timpul va avea un domeniu semantic ţintă. Metafora
se construieşte pentru un observator care se află în prezent, cu scopul
orientării timpului în raport cu el (Lakoff & Johnson, 1999, p.140):
Localizarea observatorului → Prezentul

Spaţiul din faţa observatorului → Viitorul
Spaţiul din spatele observatorului → Trecutul
Lingvistic, metafora generează expresii de genul:

Să privim înainte spre viitor.
Să lăsăm în spate ceea ce a fost.
Valorificarea spaţiului în această metaforă este evidentă. Spaţiul

parcurs este cunoscut şi se poate asocia trecutului. De aceea considerăm
că trecutul se află orientat spre spatele observatorului. Viitorul nu a
început încă şi se află în faţa noastră ca şi drumul pe care vrem să îl
parcurgem. Indienii băştinaşi din America de Nord aveau pentru ieri, astăzi
şi mâine un singur cuvânt. Distincţia dintre trecut, prezent şi viitor se făcea
prin indicarea spaţiului corespunzător din spatele sau din faţa vorbitorului.
Există culturi în care orientarea este exact inversă. De exemplu, în cultura
Aymara a unor triburi din Anzii Chilieni, trecutul se află în spaţiul din faţa
observatorului, iar viitorul se află în spatele lui. Interpretarea acestei
metafore provine din faptul că trecutul este cunoscut şi deci poate fi
reprezentat prin spaţiul deschis din faţa noastră pe care îl putem vedea.
Viitorul nu poate fi cunoscut şi atunci poate fi reprezentat prin ceea ce nu
se vede, respectiv, prin spaţiul din spatele observatorului. În această
metaforă a orientării timpului, apare numai spaţiul. Mişcarea nu apare.
Aceasta înseamnă că observatorul poate fi staţionar sau se poate mişca.
Mişcarea se foloseşte în alte două metafore care corelează timpul cu
spaţiul şi pe care le prezint în cele ce urmează (Lakoff & Johnson, 1999).
2.2.2. Metafora timpului staţionar
În această metaforă se inversează rolul timpului cu cel al

observatorului. Timpul este perceput ca un peisaj spaţial, în care se
deplasează un observator. Trecutul se află în spatele observatorului, iar
viitorul în faţa lui. Observatorul se află în prezent şi se deplasează spre
Timpul 83
viitor. Fiecare reper din acest peisaj se asociază în mintea noastră cu un

moment de timp. Schema simplificată pentru această metaforă, combinată
cu metafora orientării timpului are următoarea structură:

Peisajul staţionar → Timpul
Deplasarea observatorului în raport→ Trecerea timpului
cu peisajul percepută de
observator
Observatorul percepe trecerea timpului prin schimbarea peisajului,

pe măsură ce se deplasează spre viitor. Gândiţi-vă că vă aflaţi într-un tren
şi priviţi la peisajul prin care călătoriţi. Fiecare gară devine un moment
important în această călătorie. Gările prin care am trecut constituie
experienţe deja avute, iar gările care urmează sunt momente care vor
marca noi evenimente în viitor. Duratele de timp sunt asociate cu
distanţele spaţiale. Putem ilustra această metaforă prin expresii lingvistice
de genul:
Voi ajunge la tine săptămâna viitoare.
Vei sta o perioadă de timp mai lungă sau mai scurtă?
Noi vom sosi de Crăciun.
Ne apropiem de sfârşitul anului.
Am trecut şi de examen.
În contextul acestei gândiri metaforice, pentru începerea unui

eveniment sau pentru a da startul într-o probă sportivă se foloseşte
numărătoarea directă: 1, 2, 3, start!
În gândirea strategică se folosesc toate aceste metafore, deşi
metafora timpului staţionar şi a observatorului care se deplasează în timp
pare să fie preferată în cultura europeană, iar cea a timpului care curge
continuu spre noi, în cultura americană. Înţelegerea acestor metafore este
esenţială în înţelegerea timpului şi a succesiunii evenimentelor. De
exemplu, cum aţi răspunde la întrebarea: Ce zi urmează după miercuri?
La prima vedere întrebarea este banală şi irelevantă pentru discuţia
noastră. Privită mai atent, ne dăm seama că răspunsul depinde de
metafora folosită în înţelegerea timpului. Dacă folosim metafora timpului
staţionar şi a observatorului în mişcare spre viitor, atunci după miercuri

urmează joi. Este metafora folosită la realizarea calendarelor şi de aceea
ni se pare răspunsul ca fiind banal. Dar, dacă schimbăm metafora şi
timpul vine spre noi dinspre viitor spre prezent, iar noi ca observatori
suntem staţionari, atunci după miercuri va urma marţi! secvenţele sunt
date de numărătoarea inversă: 5, 4, 3, 2, 1, 0! După 3 urmează 2!
În cultura occidentală se foloseşte foarte mult pentru timp metafora
resursei. Timpul este asociat unei resurse finite care trebuie folosită în
mod eficient pentru realizarea unui obiectiv. Ideea că timpul este o resursă
finită constituie o idee fundamentală în economie şi în management. Deşi
timpul este infinit în curgerea lui, el apare ca o resursă finită prin faptul că
orice activitate, proces sau obiectiv de realizat are nevoie de o anumită
cantitate de timp care se poate estima şi exprima în bani. Orice depăşire a
duratelor de timp estimate devine echivalentă cu consumarea resursei
disponibile. De aceea managementul timpului constituie o componentă de
bază a oricărui proces de management. Este interesant de remarcat faptul
că în ţările cu economii puternic dezvoltate, managementul timpului este
foarte bine dezvoltat, în timp ce în ţările cu economii subdezvoltate sau cu
economii în curs de dezvoltare managementul timpului este aproape
inexistent, timpul neavând practic valoare economică. Cu cât valoarea lui
economică, surprinsă şi în metafora Time is money!, este mai mare, cu
atât managementul timpului devine mai important. Cu cât timpul este
considerat ca fiind ceva dat pentru toţi în mod egal şi pentru totdeauna,
valoarea lui economică dispare. Este la fel ca aerul care în natură se
găseşte din abundenţă şi pentru care nu trebuie să plătim bani pentru a-l
avea şi folosi. Poluarea industrială a aerului ca şi a apei a condus la
situaţii noi, în care aerul şi apa în stare pură devin resurse finite şi încep
să aibă valoare economică din ce în ce mai mare.
2.2.3. Metafora timpului care se deplasează
În această metaforă, observatorul rămâne pe loc şi priveşte în faţă.

Din sensul opus vin spre el o serie de obiecte şi evenimente care se află
în mişcare. De exemplu, privim la automobilele care vin spre noi atunci
când staţionăm pe o autostradă sau privim spre cer la un avion care
zboară în direcţia noastră. Timpul se asociază acestei mişcări, astfel că
viitorul vine spre observator, iar trecutul l-a depăşit deja pe observator,
Timpul 85
fiind undeva în spatele lui. Combinând această metaforă cu cea a

orientării timpului se obţine următoarea reprezentare simplificată:

Obiecte în mişcare → Timpul
Deplasarea obiectelor în raport → Trecerea timpului în raport
cu observatorul cu observatorul
După cum se observă, metafora conţine un singur observator,

semnificând un singur prezent. Obiectele se deplasează toate în acelaşi
sens, venind spre observator. Astfel, dacă obiectul nr.2 se află în spatele
obiectului nr.1 care vine spre observator, atunci vom considera că şi
momentul de timp nr.2 va fi într-un viitor mai îndepărtat decât momentul
nr.1, respectiv va ajunge la observator după ce ajunge momentul nr.1.
Mişcarea obiectelor este unidimensională, aşa cum este şi curgerea
timpului. Iată câteva exemple de expresii lingvistice în care se reflectă
această înţelegere a timpului:
Timpul de decizie a sosit.

Vacanţa de vară a trecut atât de repede.
Viitorul se apropie rapid de noi.
Timpul a curs fără să ne dăm seama.
În ultimul exemplu, obiectele fizice aflate în mişcare au fost înlocuite,

în cadrul metaforei, cu un râu aflat în curgere continuă. Discontinuitatea
momentelor a fost înlocuită cu continuitatea curgerii unei ape. Esenţa
metaforei nu s-a schimbat însă. Remarcăm faptul că un rezultat interesant
al acestei metafore este şi „numărătoarea inversă”, atunci când se
aşteaptă un eveniment important, cum ar fi de exemplu, clipa de final al
unui an şi de început a unui an nou: 5, 4, 3, 2, 1, 0! La fel când se dă
startul în sport sau se lansează o rachetă spre cosmos. Este sistemul de
iniţializare a unei noi acţiuni, care este preferat îndeosebi de americani.
Indiferent de unde începe o astfel de numărătoare, ea se încheie
întotdeauna la zero, respectiv, în momentul sincronizării cu clipa prezentă.
2.2.4. Metafora timpului ca resursă
Resursa → Timpul
Utilizatorul resursei → Utilizatorul timpului
Scopul care necesită resursa → Scopul care necesită timp
Valoarea resursei → Valoarea timpului
Valoarea scopului → Valoarea scopului
Specialiştii în managementul timpului ne propun o metaforă mai

complexă (Macini, 2003). Să ne imaginăm o bancă care ne creditează în
fiecare zi cu suma de 86 400 lei. Deoarece banca nu reportează banii de
la o zi la alta, banii rămaşi necheltuiţi la sfârşitul unei zile se pierd.
Cunoscând acest lucru, cum îţi vei gândi folosirea banilor în fiecare zi,
pentru a nu-i pierde? Evident că această situaţie va crea o presiune
constantă asupra fiecăruia dintre noi pentru a folosi banii cât mai eficient.
O astfel de bancă există. Dar nu pentru a ne credita cu 86 400 de lei, ci cu
86 400 de secunde. Este Banca Timpului. În fiecare zi, fiecare dintre noi
primim, în mod egal, 86 400 de secunde de timp. La sfârşitul fiecărei zile
se face bilanţul. Secundele nefolosite devin secunde pierdute. Câţi dintre
noi gândesc oare în acest mod, pentru a căuta soluţii cât mai inteligente în
folosirea timpului?
Atunci când se trece de la nivelul individual la cel organizaţional
apare o problemă cu multiple consecinţe posibile. Deciziile unui manager
se răsfrâng asupra tuturor angajaţilor asupra cărora se extinde autoritatea
lui. Atunci când deciziile lui reflectă un management ineficient al timpului,
aceasta se răsfrânge asupra tuturor celorlalţi. Pierderea de timp la nivel
managerial devine furt de timp la nivel individual. Cu alte cuvinte, angajaţii
percep această ineficientă folosire a timpului ca pe un furt al timpului de
lucru făcut de manager. Problema este simetrică. Atunci când angajaţii
dintr-un anumit departament nu folosesc eficient timpul lor de lucru,
pierderea individuală de timp se multiplică la nivelul departamentului
devenind furt de timp organizaţional. De altfel, ideea de furt a timpului
provine tot din metafora timpului ca resursă, deoarece resursele pot fi
furate. În gândirea strategică, timpul este considerat o resursă importantă
deoarece timpul nu este reversibil, nu poate fi recuperat şi nu poate fi
substituit cu o altă resursă. Timpul este unic, ireversibil şi distribuit în mod
egal fiecăruia dintre noi. De aici decurge şi responsabilitatea folosirii lui cu
multă inteligenţă.
Timpul 87
Pentru prima data am înţeles cu adevărat valoarea timpului ca

resursă atunci când am studiat ca bursier Fulbright la Georgia Tech,
Atlanta, Georgia, USA (Brătianu, 1999, p. 41): „La Georgia Tech am
învăţat că timpul face parte din resursele noastre vitale şi deci el trebuie
valorificat cât mai inteligent. Ireversibilitatea şi unicitatea lui fac ca viaţa să
beneficieze de puterea lui intrinsecă şi inestimabilă numai în măsura în
care ştim să îl apreciem, atât la nivel social cât şi individual. Deşi apare ca
un dar natural, timpul are o valoare pragmatică, de realizare a dorinţelor şi
necesităţilor noastre de fiecare zi. În acest sens, se poate spune că ’time
is money’ şi deci el trebuie explorat cât mai bine, indiferent dacă ne
referim la timpul de lucru sau la cel liber. Trecerea sau petrecerea timpului
liber poate fi benefică numai în măsura în care este bine planificat şi
organizat.”
2.3. Gândirea inerţială

În fizică, inerţia se defineşte ca fiind proprietatea corpurilor de a-şi
păstra starea de repaus sau de mişcare rectilinie şi uniformă în care se
află, atât timp cât nu sunt supuse acţiunii unei forţe exterioare. Această
descoperire, într-o formulare uşor modificată a constituit principiul inerţiei
lui Galileo Galilei şi apoi prima lege a dinamicii formulată de Isaac Newton.
De remarcat este faptul că inerţia este o proprietate a corpurilor, deci se
manifestă ca un rezultat al forţelor lui interne. Atunci când intervin forţe din
exterior şi reuşesc să imprime corpului o acceleraţie, el este scos din
starea de repaus sau din cea de mişcare rectilinie şi uniformă. La această
schimbare se opune forţa de inerţie, care este proporţională cu masa
corpului.
Principiul inerţiei se poate aplica şi la modul nostru de a gândi. Vom
considera gândirea inerţială ca fiind un model de gândire care tinde să-şi
păstreze integritatea funcţională indiferent de timpul care trece. Este un
model de gândire atemporal deoarece nu conţine timpul. Gândim ca şi
cum timpul nu există. Gândirea inerţială reprezintă unul dintre cele mai
simple modele de gândire. Uneori, gândirea inerţială apare doar sub forma
unei componente în structura unor modele mai complexe. Ea reflectă
elementele invariante şi atemporale din jurul nostru. Privită prin prisma
unui model inerţial, lumea este statică sau cvasistatică. Este o lume aflată
în nemişcare. Cu alte cuvinte, modificările care se produc în jurul nostru
sunt atât de slabe şi de lente, încât ne obişnuim cu ele şi le considerăm
nesemnificative pentru percepţia noastră temporală. Viaţa din micile oraşe

de provincie are această caracteristică a unei atmosfere paşnice şi
patriarhale, a unei lumi în care nu se întâmplă nimic, aşa cum povesteşte
Mihail Sadoveanu într-una din opere sale.
Viaţa la munte generează şi ea un model static de gândire. Măreţia
munţilor rezultă nu numai din frumuseţea geometriei lor, dar şi din
neclintirea lor în faţa timpului. Este adevărat că anotimpurile îmbracă şi
dezbracă haina crestelor şi schimbă registrul culorilor, dar până şi aceste
alternanţe proiectate la scara existenţială a munţilor par detalii
nesemnificative. Pentru cine iubeşte muntele şi se duce în fiecare an în
această lume minunată a eternităţii, modelul inerţial sau static de gândire
este adecvat şi chiar reconfortant. Oare cum am reacţiona, de exemplu,
dacă urcând pe munţii Bucegi, am constata că Babele şi-au schimbat
geometria sau că în locul lor am găsi Acele Cleopatrei din munţii Făgăraş?
Pentru noi, astfel de lucruri sunt de neimaginat, iar timpul îşi pierde
semnificaţia în faţa statorniciei acestor munţi.
Modelul inerţial de gândire este atrăgător deoarece ne conferă
sentimentul de stabilitate şi de dăinuire în timp a lucrurilor pe care le
facem sau în mijlocul cărora trăim. Ne conferă siguranţa pentru ziua de
mâine şi pentru acele procese pe care le dorim tot timpul să le avem sub
control. Orice neconcordanţă cu aşteptările acestui model ne provoacă
stres sau uneori chiar şocuri. Modelele inerţiale reflectă o gândire
atemporală, pentru un context dat neschimbător şi etern. Să ne imaginăm
că ne întoarcem acasă după o zi de muncă. Este seară, întuneric şi
nimeni acasă. Descuiem uşa de la intrare şi vrem să aprindem lumina.
Deşi este întuneric întindem mâna spre comutatorul electric şi aprindem
lumina. Cum am ştiut unde se află comutatorul electric? Din obişnuinţă.
Atunci, ce este obişnuinţa? Un mecanism funcţional bazat pe cunoştinţe
tacite şi pe gândirea inerţială. Aceasta înseamnă că venind acasă şi
descuind uşa de la intrare am considerat că totul a rămas neschimbat de
când am plecat dimineaţa de acasă. Schimbările se produc în timp. În
gândirea inerţială sau statică neavând timp înseamnă că nu avem
schimbare. Pereţii casei au rămas acolo unde i-am lăsat dimineaţa, iar
comutatorul electric a rămas la locul în care a fost montat de la început.
Modelele inerţiale de gândire se manifestă prin crearea unui
comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin
formarea unor automatisme funcţionale şi stări inerţiale puternice la orice
încercare de schimbare. Se formează o mentalitate care devine invariant
Timpul 89
la schimbare, mai ales la schimbările profunde. Dacă totuşi se produc

astfel de schimbări, modelul generează şocuri de adaptare, care pun în
dificultate comportamentul persoanei în cauză. Aşa cum remarcam şi cu
un alt prilej, noi românii avem un talent deosebit de a ne plânge de
insuccesele noastre, dar rămânem pasivi şi nu facem nici un efort de a
găsi soluţii: „Ne plângem de sărăcie, de frig şi de lipsa de înţelegere a
celor din jurul nostru. Ne plângem că străzile sunt murdare şi pline de câini
vagabonzi. Ne plângem că vânzătorii n-au învăţat încă să-şi trateze clienţii
cum trebuie, că politicienii nu ştiu să facă politică şi că administraţia
publică a rămas impregnată puternic de birocraţia obositoare şi ineficientă
a deceniilor trecute. Ne plângem, dar nu facem nimic să ieşim din această
stare inerţială. Aşteptăm.” (Brătianu, 2000, p.4).
Într-o analiză psihosocială a poporului român devenită clasică,
Dumitru Drăghicescu arăta: „O a doua trăsătură mai puţin pronunţată şi
mai caracteristică a istoriei noastre, şi care se răsfrânge foarte simţitor în
natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistenţa defensivă,
resemnată, pasivă, supusă, înfrântă, lipsa de energie ofensivă.”
(Drăghicescu, 1996, p.344). Explicaţia acestui comportament are la bază
eliminarea timpului ca variabilă fundamentală a gândirii noastre: ”Ceea ce
se desprinde ca idee generală din toate acestea este că activitatea
săteanului român, şi de altfel a românilor îndeobşte, prea este făcută şi
dominată de consideraţiunea momentului. Noi trăim prea numai pentru
clipa de acum şi prea neglijăm sistematic, nu ţinem socoteală de viitor, de
un viitor ceva mai îndepărtat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre,
face că tot ce atinge el distruge” (Drăghicescu, 1996, p.379). Să citim cu
atenţie ultima idee: timpul neintrând în calculele noastre. Cu alte cuvinte,
timpul nu constituie o variabilă a modelului de gândire inerţială. Viaţa şi
munca ţăranului român erau integrate în ciclul solar al anotimpurilor, ceea
ce înseamnă că schimbările produse de la iarnă la vară se repetau în
mare în fiecare an, fără să conducă la transformări care să necesite un
sistem temporal de referinţă.
Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru
este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca
timpul să devină o variabilă fundamentală a modelului nostru de gândire.
Dacă modelul inerţial de gândire nu conţine variabila timp, atunci cu
ajutorul lui nu vom putea înţelege niciodată schimbarea, indiferent de
natura ei. Mai mult chiar, gândind inerţial vom dori stabilitate şi atunci ne
vom opune la orice schimbare. Gândirea inerţială sau statică devine astfel
o forţă rezistivă importantă în procesul de implementare a unei schimbări.

Profund cunoscător al spiritualităţii româneşti, Lucian Blaga nota în acest
sens: „Românul nu va încerca să schimbe cursul lucrurilor, nici să modifice
configuraţia pământului… Uliţele unui sat de munte se pierd printre stânci
şerpuitoare ca pâraiele. Uliţele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le
tăia.” (Blaga, 1990, p.255). Atitudinea de rezistenţă la schimbare este
surprinsă magistral şi de Ion Luca Caragiale în celebra sa operă „O
scrisoare pierdută”, într-una din replicile lui Farfuridi: „Iată dar opinia mea.
Din două una, daţi-mi voie: ori să se revizuiască primesc! Dar să nu se
schimbe nimica; ori să nu se revizuiască, primesc! Dar atunci să se
schimbe pe ici, pe acolo, şi anume în punctele esenţiale… Din această
dilemă nu putem ieşi…”.
Un mesaj de pasivitate, ca reacţie la schimbările superficiale care nu
pot altera substanţa lucrurilor, îl găsim şi în celebra Glossă a lui Mihai
Eminescu:
„Vreme trece, vreme vine,
Toate-s vechi şi nouă toate;
Ce e rău şi ce e bine
Tu te-ntreabă şi socoate;
Nu spera şi nu ai teamă,
Ce e val, ca valul trece,
De te-ndeamnă, de te cheamă,
Tu rămâi la toate rece.”
La români, forţele de inerţie au fost dintotdeauna foarte puternice şi de

multe ori mai eficiente decât forţele de schimbare. Aşa cum remarca şi Horia
Radu Patapievici, „… voinţa poporului român este voinţa inerţiei” (Patapievici,
2002, p.63). Voi considera un exemplu de inerţie foarte cunoscut pentru noi
toţi. La 1 iulie 2005 moneda naţională a României – leul – a fost denominată.
Astfel, 1 leu nou echivalează acum cu 10 000 lei vechi. Procesul de tranziţie
acordat prin legislaţie pentru circulaţia în paralel a vechilor şi noilor bancnote
a durat până pe 31 decembrie 2006. De atunci, în România circulă numai
noile bancnote. Cu toate acestea, foarte mulţi oameni încă folosesc vechile
denumiri, deşi pare bizar să ţii în mână o bancnotă de 100 lei noi şi să spui
că este o bancnotă de 1 000 000 lei! Şi asta după aproape 10 ani de la
denominare!
Este suficient să analizăm această perioadă de tranziţie, începută în
decembrie 1989, în care ne zbatem fără speranţa şi viziunea unei
Timpul 91
schimbări reale, pentru a constata cât de puternice au fost forţele de

inerţie şi cât de eficient a fost managementul inerţial al liderilor politici, în
special prin funcţia lui de control. Într-o perspectivă istorică mai largă, Emil
Cioran nota cu durere: „Doamne! Ce vom fi făcut o mie de ani? Toată
viaţa nu este decât procesul prin care am ajuns să ne dăm seama că
n-am făcut nimic…” (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerţial
şi la managementul asociat acestuia în mod implicit, Emil Cioran
concludea: „Va trebui să vedem care este specificul naţional al României,
care a ţinut-o o mie de ani în nemişcare, pentru a-l putea lichida împreună
cu mândria ridicolă care ne ataşează de el” (Cioran, 2001, p.50). Din
nefericire pentru noi, specialiştii în domeniul managementului nu şi-au pus
încă această problemă, fapt pentru care deşi avem teorii despre
schimbare, încă nu înţelegem foarte bine cum funcţionează
managementul inerţial. Încerc şi prin această carte să formulez o serie de
idei care să constituie puncte de reflecţie şi îndemn la cercetare pentru a
descoperi împreună mecanismele tainice ale managementului inerţial la
români şi a putea, după aceea, să abordăm cu succes managementul ca
echilibru dinamic între forţele de schimbare şi cele de inerţie la nivel
organizaţional şi social.
La nivel organizaţional, gândirea inerţială generează un management
operaţional inerţial, care conferă stabilitate companiei. Echilibrul stabil
reprezintă unul dintre atractorii cei mai puternici ai existenţei umane. Am
putea spune chiar că echilibrul stabil reprezintă regula, iar echilibrul
instabil constituie excepţia. Deşi acrobaţii ne-au demonstrat de
nenumărate ori că se poate merge pe sârmă, oamenii preferă să simtă
sub picioarele lor o suprafaţă solidă şi stabilă. Odată constituită structura
organizatorică şi funcţională a unei firme sau instituţii publice, şi odată
depăşită tranziţia de început, managementul organizaţional devine un
management inerţial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilităţii
funcţionale. Aşa cum forţa de inerţie asigură stabilitatea unui giroscop, tot
aşa managementul inerţial asigură o funcţionare stabilă a organizaţiei, prin
anihilarea perturbaţiilor. Deşi complexitatea unei organizaţii nu se poate
reduce la un model mecanic, relaţia dintre inerţie şi stabilitate funcţionează
în mod similar, având la bază un model de gândire inerţială.
Un exemplu clasic de gândire inerţială în management, în condiţiile
unui mediu extern competiţional foarte dinamic îl constituie cel al firmei
Schwinn Bicycle Company din S.U.A. (Brătianu, 2003a, pp.47-48).
Această companie de fabricat biciclete a fost înfiinţată în 1895 de către
imigrantul german Ignaz Schwinn şi a reuşit prin calitatea deosebită a

produselor să se dezvolte până la a domina categoric piaţa bicicletelor din
S.U.A. Astfel, în 1960, una din patru biciclete vândute pe piaţa americană
era o bicicletă Schwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare
şi dezvoltare, nu a considerat necesară explorarea unor noi modele de
biciclete, nu a fost interesată în analizarea dinamicii cerinţelor de pe piaţă
şi nu a luat niciodată în serios competiţia. Fiind pentru câteva decenii cei
mai buni, au ignorat pur şi simplu dinamica vieţii, noile cerinţe ale societăţii
şi nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern
concurenţial. Conducerea firmei obişnuia să spună cu emfază: „Noi nu
avem concurenţă. Noi suntem Schwinn!” Şi aceasta, în condiţiile în care
tehnologia a evoluat imens, iar apariţia unor noi materiale cu proprietăţi
superioare celor folosite de Schwinn au permis altor companii cu
management inteligent şi creator să producă pentru piaţa americană
biciclete de o nouă concepţie, cu caracteristici geometrice şi funcţionale
mult mai atrăgătoare. Rezultatul a fost că, pe la sfârşitul anilor 1980
compania Schwinn a început să se clatine. Vânzările au scăzut dramatic,
de la 1 milion în 1987 la aproape jumătate în 1991. Procentul deţinut pe
piaţa americană a scăzut, de la 10% în 1983 la mai puţin de 4% în 1992.
În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari.
În această situaţie, Schwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992.
O variantă uşor evoluată a gândirii inerţiale o constituie gândirea
conservatoare. Dacă în modelul inerţial de gândire, descris mai sus, timpul
nu apărea ca variabilă fundamentală, în modelul conservator de gândire
timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta înseamnă că prezentul şi
viitorul au ca sistem referenţial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun
integral schimbărilor, ci numai acelor schimbări care pun în pericol o serie
de realizări tangibile şi intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamnă
experienţă, succes şi de cele mai multe ori privilegii. De aceea,
conservatorii vor să-şi păstreze toate acestea şi se vor opune schimbărilor
care îi pot dezavantaja. Această idee este argumentată şi de Mihaela
Miroiu: „După cum am spus, conservatorii nu se opun schimbării, ci doar
atunci când consideră că acea schimbare le distruge binele propriu,
familiarul, că e un atac la valorile la care aderă, le ameninţă identitatea
trecută care le era convenabilă…Prin urmare, conservatorii sunt mai ales
aceia care au putere, avere, status şi vor pur şi simplu să păstreze
lucrurile aşa cum sunt.” (Miroiu, 1999, p.36)
Timpul 93
Tocmai datorită faptului că au ce apăra, conservatorii constituie o

forţă foarte importantă în managementul inerţial, mai ales că argumentele
pe care ei le pun în joc sunt de natură să demonstreze importanţa
succeselor din trecut. Căci, aşa cum sublinia R.A. Paton & J. McCalman
„…baza succesului de astăzi se află în trecut şi aceasta încurajează
managementul să întărească prezentul prin lecţiile trecutului. De exemplu,
managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziţii neexecutive în consilii de
administraţie; directorii sunt recrutaţi pentru cunoştinţele lor din trecut în
afaceri; structurile organizaţionale tind să reflecte succesele din trecut”
(Paton & McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul constituie o componentă foarte importantă a
managementului inerţial deoarece se bazează pe o motivaţie solidă:
succesele obţinute în trecut, care se pot reproduce numai în condiţiile
păstrării aceloraşi metode şi structuri manageriale. De asemenea,
privilegiile obţinute trebuie să fie păstrate, chiar dacă intervin anumite
schimbări în viaţa organizaţiei.
Analizând alegerile academice care s-au desfăşurat în sistemul nostru
de învăţământ superior în perioada ianuarie-martie 2004 şi apoi în 2008, se
poate spune că în majoritatea situaţiilor managementul inerţial a fost mult mai
puternic decât managementul schimbării. Astfel, cu foarte puţine excepţii,
şefii de catedre au fost realeşi în funcţii, profitându-se de faptul că legislaţia în
vigoare nu limitează numărul lor de mandate la şefia unei catedre. Atunci
când, decanii şi rectorii şi-au îndeplinit două mandate, au făcut tot posibilul de
a rămâne aleşi în managementul academic pe poziţii de prodecani sau de
prorectori. În multe situaţii, când unul dintre foştii prodecani a devenit decan,
iar fostul decan a devenit prodecan, echipa de conducere a facultăţii
respective a rămas aceeaşi, demonstrând astfel cât de puternic se poate
manifesta managementul inerţial în societatea românească. Iar pentru a întări
exemplele date de R.A. Paton & J. McCalman mai sus, unii rectori au
modificat înaintea acestor alegeri academice Carta Universităţii pentru a
introduce în structura managementului academic funcţii noi (ex. Preşedinte al
Universităţii, Preşedinte al Senatului Universităţii, Preşedinte al Colegiului
Academic etc.), pe care să-şi continue activitatea de conducere. Alegerile din
2012 au avut la bază o nouă lege a educaţiei, dar fenomenele inerţiale au
demonstrat încă o dată viabilitatea opiniilor lui Farfuridi, mai ales datorită
faptului că noua lege introduce o structură bipolară de conducere formată de
Consiliul de Administraţie al Universităţii şi din Senatul Universităţii. Din
Consiliul de Administraţie fac parte cei care au funcţii decizionale la nivel de
facultăţi (decani şi prodecani) şi la nivel de Universitate (rector şi prorectori).

Din Senatul Universităţii fac parte reprezentanţi ai departamentelor din
Universitate şi studenţi. Consiliul de Administraţie este condus de rector, iar
Senatul Universităţii de un preşedinte. La alegerile academice din 2012, mulţi
dintre rectorii care nu mai puteau fi aleşi în această funcţie datorită celor două
mandate avute au devenit preşedinţi de Senate Universitare continuând să
conducă universităţile. Iată dar o formă de schimbare fără conţinutul necesar
care să îi confere şi un rezultat real de schimbare în conducerea unei
universităţi. Explicaţia provine şi din faptul că autorii noii legi a învăţământului
au preluat în mod greşit ideea de guvernanţă din universităţile occidentale şi
au impus-o fără să înţeleagă consecinţele posibile ale modelului adoptat în
mod nepotrivit. Într-o analiză consistentă a fenomenului românesc de forme
fără fond, Constantin Schifirneţ (2007, p.265) sublinia faptul că „În locul unei
evoluţii organice, întemeiată în creaţie, s-a adoptat dezvoltarea prin imitaţie,
pentru că s-a crezut şi se crede şi astăzi că numai astfel am putea prinde din
urmă ţările dezvoltate.” Istoric vorbind, autorul consideră că „Statul român
modern s-a construit cu modele de import, neasimilate de către societate,
întrucât nu a avut timpul necesar de a se adapta la conţinutul lor, iar elita
modernă a ţării formată în şcolile Apusului, se întorcea în ţară ca exponentă a
unui sistem de valori şi a unor conduite cu mult diferite de mentalităţile şi
credinţele înrădăcinate în tradiţiile lor” (Schifirneţ, 2007, p.265).
Gândirea inerţială constituie prin definiţie o frână în calea schimbării
deoarece nici o schimbare nu se poate face în afara timpului. De aceea,
trebuie să înţelegem esenţa gândirii inerţiale şi să o folosim numai atunci
când avem nevoie de asigurarea unei continuităţi valorice, fără să o
supradimensionăm în raport cu celelalte modele de gândire. Avem nevoie
de gândire inerţială atât la nivel individual cât şi organizatoric, dar în doze
mult mai mici decât cele tradiţionale, doze amplificate uneori periculos de
mult de sistemul educaţional şi cel politic. De multe ori am impresia că
mentalitatea liderilor noştri politici nu depăşeşte cu mult mentalitatea
feudalilor care erau stăpâni absoluţi pe feudele lor. Democraţia nu
reprezintă pentru ei decât o formulă retorică de creat imagine publică,
deoarece modul lor de gândire şi de acţiune este predominant inerţial şi
feudal. Iar noi aşteptăm, în timp ce copiii noştri medaliaţi la olimpiadele de
matematică, fizică, chimie şi informatică ne părăsesc pentru alte lumi cu o
altă gândire.
Rezistenţa la schimbare am trăit-o cu maximă intensitate în perioada
1998-2000, atunci când am avut oportunitatea de a fi numit de către
Timpul 95
Domnul Ministru Andrei Marga în funcţia de Director General pentru

Învăţământul Superior şi Cercetare Ştiinţifică, în cadrul Ministerului
Educaţiei Naţionale. Nu trecuse nici o săptămână de la numirea mea ca
Director General şi am fost invitat împreună cu Domnul Ministru Andrei
Marga la Conferinţa Naţională a Rectorilor, care a fost organizată atunci la
Universitatea din Oradea. La un moment dat, Domnul Ministru a sugerat
să mi se acorde 30 minute pentru a spune celor prezenţi câteva dintre
ideile majore ale reformei pe care echipa ministerului intenţiona să le
promoveze. Cu gândul că ideile noastre pot bucura audienţa şi neavând
suficientă abilitate diplomatică la vremea respectivă am prezentat câteva
dintre ideile de forţă, printre care şi schimbarea sistemului de finanţare a
universităţilor, având în vedere faptul că sistemul existent atunci era cu
totul arbitrar şi conducea la o serie de disfuncţionalităţi. Gândirea inerţială
a celor prezenţi şi neînţelegerea elementelor de noutate în propunerea
noastră au creat o stare de şoc care s-a materializat prin concluzia că eu
vreau să distrug învăţământul universitar românesc. Imediat o serie de
rectori au cerut Domnului Ministru Andrei Marga să mă destituie pentru
ideile de schimbare prezentate. Nu am fost demis şi nu am renunţat la
aceste idei. Am reuşit să schimbăm sistemul de finanţare pe baza unor
analize serioase şi a unor politici şi strategii folosite cu succes în multe ţări
occidentale. Schimbarea a introdus o nouă gândire care se foloseşte şi
astăzi de către minister şi universităţi, dar atunci ideea schimbării a creat
un adevărat şoc psihologic datorită gândirii inerţiale.
2.4. Gândirea dinamică

Pentru a putea înţelege procesul de schimbare este necesar ca
modelul temporal de gândire să includă timpul ca variabilă fundamentală.
Se obţine astfel un nou model de gândire, pe care îl numesc gândirea
dinamică. Acest model este superior modelului inerţial deoarece are
capacitatea de a reprezenta realitatea în dinamica ei. Gândirea dinamică
constituie modelul de gândire capabil de a reprezenta schimbarea, prin
încorporarea timpului ca variabilă fundamentală. Gândirea dinamică are la
bază ipoteza conform căreia schimbările sunt procese reversibile sau
procese dinamice de echilibru. Procesele reversibile se caracterizează
prin proprietatea de a putea reveni la starea iniţială, trecând prin aceleaşi
stări de echilibru. Toate aceste stări sunt echivalente, deoarece fiecare din
ele permite să se determine toate celelalte şi să se obţină traiectoria
sistemului, respectiv, evoluţia lui în timpul schimbării. În aceste procese

reversibile timpul este încorporat prin dimensiunea lui cantitativă. De fapt,
este vorba de timpul fizic newtonian. Simplul fapt că un proces este
capabil să revină la starea lui iniţială nu este suficient pentru a-l considera
reversibil. De exemplu, daca plec de acasă spre universitate pe un drum şi
mă întorc acasă pe un alt drum, atunci am revenit la starea iniţială, dar nu
am trecut prin aceleaşi stări de echilibru. În ansamblul lui, procesul de
parcurgere a acestui drum nu este reversibil. Cel mult pseudo-reversibil
dacă diferenţele dintre cele două drumuri sunt minime. Este important de
a înţelege acest aspect deoarece mulţi reduc proprietatea de
reversibilitate doar la revenirea la punctul iniţial. Atunci când se revine la
punctul iniţial, dar pe un alt parcurs, se realizează un ciclu de histerezis,
respectiv un ciclu cu o rezultantă a câmpului intern de forţe care nu este
zero. Dacă în exemplul anterior am parcurs distanţa de acasă la
universitate şi înapoi pe jos, revenirea la punctul iniţial nu anulează şi
oboseala mea fizică, fenomen similar celui de histerezis. Dacă într-o
companie se înregistrează la un moment dat un proces de dezvoltare
internă prin angajarea a 1000 de noi muncitori, iar după un timp reducerea
continuă a profitului conduce la decizia de a concedia 1000 de muncitori,
compania a revenit la punctul iniţial înainte de angajare, dar procesul în
ansamblul lui nu este reversibil. Cantitativ, ca număr de angajaţi şi numai
ca număr de angajaţi putem spune că organizaţia respectivă a ajuns de
unde a plecat, dar toate procesele realizate între cele două momente de
timp nu pot fi anulate. Cu alte cuvinte, procesele de concediere şi anulare
a 1000 de posturi de muncă nu sunt identice din punct de vedere calitativ,
deoarece nu au fost concediaţi exact aceiaşi oameni noi angajaţi iar
munca lor nu poate fi anulată. În ansamblul lui, procesul nu a fost
reversibil, deşi compania a revenit la dimensiunea iniţială privind numărul
total de angajaţi. În general, procesele de schimbare iniţiate de manageri
care nu sunt bine pregătite şi eşuează conduc la stări de stres remanent
care creează puternice tensiuni interne şi prin acumulare devin foarte
periculoase.
Gândirea dinamică se formează în special în timpul şcolii, când se
studiază fizica newtoniană. Ne amintim cu toţii de problema deplasării unui
mobil între două puncte A şi B cu o viteză constantă V. Dacă spaţiul
parcurs între cele două puncte este S, iar timpul necesar parcurgerii
acestui spaţiu este T, atunci relaţia dintre cele trei mărimi este dată de
cunoscuta formulă: V = S / T. În această formulă timpul T se exprimă în
Timpul 97
secunde, minute sau ore. Este un timp cantitativ, fără a avea un sens
preferenţial de curgere. De aceea, formula de mai sus este valabilă atât
pentru deplasarea mobilului de la A spre B, cât şi pentru deplasarea
mobilului de la B spre A, indiferent dacă este dimineaţa, la amiază sau
seara. Indiferent dacă în sensul dinspre A spre B plouă, iar în sensul
invers de la B spre A este soare. Procesul este reversibil şi nu depinde de
starea mediului ambiant. La această formulă s-a ajuns tocmai prin
simplificarea condiţiilor în care se realizează deplasarea mobilului şi prin
crearea unui context ideal.
Procesele reversibile se caracterizează prin existenţa continuă a unui
echilibru intern şi extern în timpul transformării. Procesele reversibile sunt
procese ideale şi nu reale, dar ele au fost folosite în mecanica clasică şi în
termodinamică pentru simplitatea lor şi pentru puterea lor analitică.
Simplificarea realităţii a fost o necesitate la vremea respectivă pentru a o
putea înţelege şi mai ales pentru a o putea modela matematic. Totodată,
dezvoltarea experimentului în ştiinţă a făcut ca procesele complexe din
natură să fie descompuse în procese componente mai simple şi apoi
studiate individual. „Este vorba de a pregăti fenomenul studiat, de a-l
purifica, de a-l izola încât să devină asemănător unei situaţii ideale,
irealizabile din punct de vedere fizic, dar prin excelenţă inteligibile…”
(Prigogine & Stengers, 1984, p.66). Dinamica clasică exprimă o serie de
legi care reflectă esenţa fenomenelor şi proceselor din natură, într-o
perspectivă idealizată. Timpul este redus la un parametru măsurabil, iar
trecutul şi viitorul sunt echivalente deoarece procesele sunt considerate
reversibile. Aceasta înseamnă că în prima fază a procesului trecutul
devine prezent şi viitor, iar în cea de a doua fază viitorul se transformă în
prezent şi trecut, procesul revenind la starea iniţială. În acest context,
schimbarea se referă la modificarea poziţiei unui corp într-un spaţiu fizic
dat şi nu la procese de devenire sau dezvoltare, specifice lumii biologice şi
sociale. Timpul apare numai prin dimensiunea lui cantitativă, de durată.
Mecanica newtoniană a contribuit decisiv la dezvoltarea maşinilor,
care au fost proiectate pe baza unor legi universale şi a unui timp fizic
caracterizat prin durată şi reversibilitate. Raţionalitatea folosită în
proiectarea şi realizarea acestor maşini a devenit prin generalizare baza
modelelor noastre de gândire dinamică, modele dominante în
managementul ştiinţific iniţiat de Frederick Winslow Taylor la sfârşitul
secolului al XIX-lea şi focalizat pe creşterea eficienţei, productivităţii şi
profitului. Mai târziu, modelul dinamic al proceselor industriale a fost
aplicat de Max Weber în fundamentarea birocraţiei, respectiv, a

managementului administrativ. Iniţial, conceptul de birocraţie descria
procesul ideal dintr-un sistem administrativ, unde fluxurile de documente şi
decizii puteau fi proiectate precum un mecanism de ceasornic, prin
respectarea unui set de reguli şi traiectorii secvenţiale. „Experienţa tinde în
mod universal să demonstreze ca tipul pur de organizare administrativă –
ceea ce înseamnă tipul de varietate monocratică a birocraţiei – este, din
punct de vedere pur tehnic, capabil de a atinge cel mai înalt nivel de
eficienţă şi în acest sens cel mai imperativ control asupra oamenilor.
Birocraţia este superioară oricărei alte forme de organizare prin precizie,
stabilitate, disciplină internă şi fiabilitate.” (Weber, 1964, p.337). Tocmai
datorită faptului că un astfel de management pur raţional se bazează pe
procese ideale şi reversibile a condus la ineficienţa lui în lumea reală a
organizaţiilor şi la considerarea birocraţiei ca fiind un sistem rigid şi depăşit
de mult din punct de vedere istoric. O organizaţie nu este şi nu poate
funcţiona precum un ceasornic pentru simplul motiv că oamenii nu sunt
maşini sau piese componente ale unei maşini. Pentru Weber însă,
modelul dinamic a apărut atrăgător prin acceptarea timpului ca variabilă
fundamentală şi raportarea activităţilor la timp, ca în cercetările lui Taylor.
Modelele dinamice de gândire se caracterizează printr-o bază de
cunoştinţe mult mai bogată decât în cazul modelelor inerţiale, precum şi
printr-o capacitate mai mare de acţiune a inteligenţelor deoarece acum
apare timpul ca variabilă fundamentală. Sistemul de valori cuprinde însă
elemente ideale şi echivalente în timp. De exemplu, o oră este echivalentă
cu o altă oră în timpul fizic, indiferent de conţinutul activităţilor realizate în
orele respective. Modelele dinamice de gândire permit în management
schimbarea şi se bucură de un real interes în acest sens. Cu ajutorul lor
se pot identifica şi analiza parametrii schimbării, precum şi forţele
generalizate care produc această mişcare. Pentru cei care lucrează în
managementul schimbării, gândirea dinamică poate contribui la
anticiparea şi definirea stărilor ideale ale transformării, urmând ca pentru
adecvarea rezultatelor la viaţa reală să se folosească modele de gândire
mai avansate, care au la bază procesele ireversibile şi aspectele calitative
ale activităţilor realizate.
Cei care folosesc în mod preponderent gândirea dinamică de
echilibru nu reuşesc să anticipeze consecinţele posibile ale deciziilor luate
deoarece pentru ei procesele fiind reversibile permit revenirea la starea
iniţială şi reluarea procesului decizional. Aceasta este o limitare serioasă
Timpul 99
pentru decidenţi, iar uşurinţa cu care îşi schimbă opiniile şi deciziile

generează de multe ori situaţii anormale. Din nefericire, pentru mulţi dintre
decidenţii politici care s-au manifestat în perioada tranziţiei modelul de
gândire dinamică bazat pe procese reversibile a reprezentat nivelul lor
maxim de înţelegere a realităţii. Să ne aducem aminte cum în perioada
anilor imediat de după schimbarea regimului politic au fost politicieni care
promovau ideea adoptării constituţiei României din 1923! Pentru ei, cei
aproape 67 de ani de istorie nu mai contau, istoria noastră putând fi
reluată de la punctul de inflexiune introdus de această constituţie. Istoria
nu este şi nu poate fi însă un proces reversibil, chiar dacă anumite
perioade istorice pot avea unele similarităţi.
Uşurinţa cu care mulţi politicieni îşi schimbă poziţionarea faţă de o
serie de probleme complexe cu care se confruntă istoria noastră de
tranziţie, precum şi uşurinţa cu care iau decizii pe care le anulează cu
aceeaşi dezinvoltură, fac şi desfac alianţe politice, elaborează hotărâri de
guvern sau dau ordonanţe de urgenţă conjuncturale fără să se gândească
la consecinţele lor pe termen lung demonstrează incapacitatea lor de a
înţelege că procesele economice şi sociale nu sunt reversibile. De
asemenea, mulţi politicieni consideră atunci când partidul lor ajunge la
guvernare că reformele încep cu ei şi că totul trebuie luat de la început, ca
şi cum s-ar fi închis un ciclu de guvernare şi procesul a revenit la starea
iniţială. Aceasta înseamnă foarte clar o gândire dinamică bazată pe
procese reversibile. Guvernarea este un proces complex cu consecinţe în
toate domeniile vieţii politice, sociale, economice, culturale, de sănătate şi
de educaţie. Schimbarea partidului sau a coaliţiei politice la guvernare nu
înseamnă şi anularea tuturor efectelor măsurilor întreprinse de fosta
guvernare şi revenirea la starea iniţială. Este o simplificare inadmisibilă
într-o gândire a secolului 21. Şi cu toate acestea, fenomenul se întâmplă
la noi în ţară. Cei care vor reacţiona negativ la aceste afirmaţii sunt captivi
în aceste modele de gândire simpliste ca efect direct al manipulării de
către media şi de către liderii politici care ne conduc destinele. Societatea
ca şi organizaţiile sunt sisteme sociale complexe care nu pot fi reduse la
sisteme mecanice cu procese reversibile.
Gândirea dinamică o întâlnim încorporată în multe procese virtuale,
procese realizate cu ajutorul calculatoarelor şi a programelor software,
precum şi a tabletelor şi a telefoanelor inteligente. Faptul că o operaţiune
se poate reface, cu excepţia ştergerii definitive a unor informaţii, înseamnă
că operăm cu modele de gândire dinamice. Revenirea la starea iniţială
este posibilă deoarece operăm într-un mediu virtual şi nu real. De aceea

va trebui să fim atenţi ca modelul de gândire folosit atunci când lucrăm cu
un program de calcul să nu se extindă şi la contextul social în care luăm
decizii, deoarece aici revenirea la zero s-ar putea să nu mai poată fi
posibilă, sau dacă este posibilă, atunci vom suporta o serie de consecinţe
care sunt greu de anticipat. Gândirea dinamică este necesară, dar numai
pentru a putea aproxima şi înţelege unele procese de schimbare, fără a
intra în condiţiile concrete în care acestea se pot produce.
Richard Nisbett (2003) demonstrează prin multiple exemple cum
între cultura occidentală şi cultura asiatică există o serie de diferenţe
semnificative privind modul de gândire. De exemplu, în cultura occidentală
oamenii gândesc în linie dreaptă, în timp ce în cultura asiatică se
gândeşte în cercuri. Metafora liniei drepte provine de la gândirea vieţii ca
pe un parcurs în spaţiu şi în timp, orientat spre viitor. Metafora cercurilor
provine de la gândirea vieţii în cicluri şi de la armonia universală bazată pe
echilibru. Probabil că modelul astrelor cereşti din sistemul solar, care
descriu la infinit orbite elipsoidale, a constituit sursa de inspiraţie pentru
definirea unei astfel de gândiri. Gândirea în cercuri este în esenţă o
gândire dinamică de echilibru, în care nu există viitor şi nici trecut în
sensul unor segmente temporale bine definite şi unice în raport cu viaţa
unui om. Gândirea în cercuri se focalizează pe prezent şi pe procesul de
revenire la stări anterioare, astfel încât să se păstreze un echilibru dinamic
între stările temporale apropiate.
Cultura occidentală a suferit însă şi ea o serie de modificări în ultimul
secol, în special odată cu dezvoltarea managementului operaţional şi a
gândirii economice care a promovat teoria maximizării profitului.
Reducerea duratei proceselor de producţie cu scopul creşterii
productivităţii şi focalizarea pe maximizarea profitului au condus la un
management operaţional centrat pe prezent şi cu o planificare a
activităţilor pe cel mult un an de zile. Viitorul a devenit o abstracţie pentru
mulţi manageri care sunt supuşi îndeplinirii unor criterii economice de
performanţă, criterii care impun un sistem de gândire pe termen scurt.
Totodată, dezvoltarea exponenţială a consumului şi a mall-urilor a condus
la nevoia de a extrage cât mai multe satisfacţii acum. Existenţa tot mai
multor tineri se concentrează pe acum şi aici, fără nici un fel de efort de a
depăşi cu gândirea acest prezent continuu. Astfel, gândirea dinamică de
echilibru devine aproape predominantă în acest mediu de viaţă, în care
trecutul şi prezentul se dizolvă într-un prezent continuu. Acest fenomen a
Timpul 101
fost surprins foarte frumos de Peter Senge în Prefaţa la cartea lui Briskin,
Erickson, Ott & Callanan The collective power of collective wisdom and the
trap of collective folly: „Într-adevăr, o caracteristică importantă a erei
moderne o constituie marginalizarea viitorului. Viitorul a devenit mai mult o
abstracţie decât o realitate cu care noi ne conectăm emoţional. Predicţia
unui economist. O imagine fantezistă a unui futurist. Câteva noi fleacuri
tehnologice. Ceva ce va veni cândva dar care are o importanţă
nesemnificativă în formarea deciziilor pe care le luăm astăzi” (Briskin,
Erickson, Ott & Callan, 2009, pp. V-VI).
2.5. Gândirea entropică

Gândirea entropică reprezintă cel mai avansat model de gândire, în
raport cu dimensiunea temporală. Totodată, el reflectă şi complexitatea
fenomenelor, dar din motive explicative îl prezint în cadrul structurii
temporale a gândirii strategice. Pentru a înţelege esenţa gândirii entropice
va trebui să trecem de la procesele dinamice la procesele termodinamice.
Procesele dinamice sunt specifice pentru corpurile inerte asupra cărora
acţionează în mod inevitabil câmpul gravitaţional, generând forţe de
atracţie. Prin acţiunea acestor forţe, precum şi a altor tipuri de forţe
mecanice, corpurile se deplasează cu acceleraţii care depind de masa lor
şi de mărimea forţelor. Legile lui Newton pot descrie traiectoriile, vitezele,
acceleraţiile şi duratele caracteristice mişcării acestor corpuri sub acţiunea
forţelor mecanice.
Începând cu 1765 inginerul mecanic James Watt de la Universitatea
din Glasgow, Anglia, realizează o serie de îmbunătăţiri substanţiale la
maşina cu aburi inventată de Newcomen, reuşind să construiască o
maşină mult mai eficientă şi mai puternică decât oricare dintre modelele
existente la vremea respectivă. Totodată, datorită inovaţiilor aduse James
Watt reuşeşte să lărgească semnificativ aria de aplicabilitate a maşinilor
cu aburi. Contribuţia lui James Watt la dezvoltarea ştiinţei, tehnologiei şi
chiar a economiei a fost atât de importantă, încât unitatea principală de
măsurare a puterii a fost denumită watt.
Inventarea şi construirea maşinilor cu aburi, care au propulsat
revoluţia industrială din Anglia, a condus la nevoia conceptuală şi practică
de a înţelege căldura, ca proces fundamental diferit de cel gravitaţional.
Căldura acţionează asupra corpurilor din natură şi le modifică starea lor
termică, reprezentată prin temperatură. Căldura nu mai poate fi explicată
prin forţe, deplasări, traiectorii, viteze şi acceleraţii. La început, căldura a

fost explicată metaforic prin curgerea unui fluid imponderabil numit caloric
de la un corp cu temperatură mai mare la unul cu temperatură mai mică.
Caloricul nu a putut explica însă complexitatea fenomenelor de
transformare a corpurilor sub acţiunea căldurii, cum sunt cele de fierbere a
apei, de topire a metalelor sau de ardere a cărbunilor. De asemenea,
caloricul nu a putut explica transformarea lucrului mecanic în căldură şi
nici producerea de lucru mecanic cu ajutorul căldurii, procese
fundamentale în proiectarea şi realizarea noilor maşini cu aburi.
În 1811, baronul Jean-Joseph Fourier, prefect al departamentului Isère,
a obţinut Premiul Academiei Franceze pentru explicarea teoretică a
propagării căldurii în corpurile solide, precum şi între acestea. Legea
enunţată de Fourier este simplă: fluxul termic între două corpuri este
proporţional cu gradientul de temperatură dintre cele două corpuri. Corpurile
au deci proprietatea de a primi şi transfera căldura. Ele se află în acelaşi timp
într-un câmp gravitaţional şi un câmp termic universal. Spre deosebire de
câmpul gravitaţional care acţionează asupra corpurilor fără să le modifice
proprietăţile, câmpul termic acţionează asupra corpurilor schimbând starea
lor şi mărimile fizice ce le caracterizează. Atunci când câmpul termic este
distribuit neuniform într-un corp, gradientul de temperatură generează un flux
termic care tinde să egalizeze temperatura corpului. Atunci când între două
corpuri există a diferenţă de temperatură, gradientul câmpului termic
generează un flux termic care tinde să aducă cele două corpuri la un echilibru
termic. Corpurile vor fi studiate acum nu numai pentru echilibrul lor mecanic,
dar şi pentru echilibrul lor termic. Spre deosebire de procesul de deplasare al
unui corp într-un spaţiu dat, care este un proces reversibil, procesul de
propagare a căldurii este un proces ireversibil.
Simultan cu cercetările privind propagarea căldurii în corpuri,
fizicienii, matematicienii şi inginerii de atunci erau interesaţi de explicarea
ştiinţifică a funcţionării maşinilor cu aburi, respectiv, de fundamentarea
teoretică a ciclurilor termice. Primele încercări au fost făcute de Sadi
Carnot, dar ele au fost bazate pe ideea mai veche a caloricului, fapt ce nu
a permis obţinerea unei soluţii adecvate. Atunci când această eroare de
interpretare a putut fi corectată prin elaborarea legii conservării energiei,
s-au deschis noi oportunităţi pentru cercetători. Rudolf Emanuel Clausius
(1850) şi William Thomson (1854) sunt primii care ajung să formuleze cea
de a doua lege a termodinamicii, lege fundamentală nu numai pentru
explicarea funcţionării maşinilor termice, ci şi pentru întreaga ştiinţă
Timpul 103
deoarece ea poate explica necesitatea schimbării în natură. „Cea de a

doua lege a termodinamicii este de o importanţă centrală în întreaga
ştiinţă, şi deci în înţelegerea noastră raţională a întregului univers,
deoarece ea fundamentează înţelegerea faptului de a se produce orice
schimbare. Astfel, ea nu constituie o bază numai pentru înţelegerea
funcţionării maşinilor şi a producerii reacţiilor chimice, dar şi pentru
înţelegerea celor mai extraordinare consecinţe a reacţiilor chimice, a
fenomenelor literare şi artistice, precum şi a creativităţii muzicale care
înalţă cultura noastră.” (Atkins, 2010, p.37).
În viziunea lui William Thomson, devenit mai târziu Lord Kelvin, cea
de a doua lege a termodinamicii a fost formulată astfel: nici un ciclu termic
nu poate să funcţioneze numai cu o singură sursă de căldură, astfel ca
întreaga căldură să fie transformată în lucru mecanic. Această
transformare integrală a căldurii provenite de la sursa caldă în lucru
mecanic ar încălca raţiunea de acceptare a unor pierderi sau costuri. De
aici concluzia de existenţă a două surse de căldură pentru producerea de
lucru mecanic într-o maşină termică: sursa caldă de unde provine căldura
care se transformă în lucru mecanic util şi sursa rece prin care se elimină
căldura reziduală în mediul ambiant. Într-o viziune similară, Clausius a
observat faptul că, în mod natural, căldura se transferă de la un corp cu
temperatura mai ridicată spre un corp cu temperatura mai scăzută. De aici
şi formularea lui: căldura nu poate trece de la un corp cu temperatura mai
scăzută, la un corp cu temperatura mai ridicată decât dacă se consumă un
lucru mecanic.
Pentru a dezvolta teoria sa privind procesele termice, Clausius
introduce în 1865 conceptul de entropie (S), care în greaca veche
înseamnă transformare. În timp ce energia unui sistem izolat rămâne
constantă în timpul unei transformări, ca urmare a legii conservării
energiei, entropia lui creşte la orice transformare. Clausius a definit
variaţia de entropie ca fiind dată de raportul dintre cantitatea de căldură
transferată între două corpuri, în condiţiile existenţei unei diferenţe
infinitezimale de temperatură între ele şi valoarea temperaturii
termodinamice la care se face transferul. Entropia reflectă calitatea
energiei dintr-un corp sau sistem, respectiv, capacitatea ei de a produce
lucru mecanic util. Atunci când entropia sistemului este mare, energia lui
este de calitate inferioară, iar atunci când entropia lui este mică, energia
sistemului se află la un nivel calitativ superior.
Conceptul de entropie s-a dovedit a fi un concept foarte puternic,

fiind folosit prin diferite extensii semantice aproape în toate domeniile de
cercetare ştiinţifică, de la fizică şi matematică la economie şi management,
sau la teoria informaţiei şi a comunicării. O contribuţie decisivă în folosirea
explozivă a conceptului de entropie a avut-o Ludwig Boltzmann prin
dezvoltarea termodinamicii statistice şi elaborarea celebrei formule a
entropiei:
S = k ln W,
unde k reprezintă o constantă universală – denumită constanta lui

Boltzmann, iar W este probabilitatea de realizare a unei macrostări a
sistemului ca rezultat al combinaţiilor statistice a microstărilor sale.
Deoarece microstările unui sistem se află într-o continuă dezordine,
precum moleculele unui sistem, conceptul de entropie poate reflecta
starea de dezordine sau de ordine a unui sistem.
Conform formulei de mai sus şi a celei de a doua legi a
termodinamicii, evoluţia sistemului se face prin trecerea lui spre stări din
ce în ce mai probabile, maximizând astfel entropia lui. Ştiut fiind că orice
schimbare se face în timp, se poate face imediat conexiunea între
creşterea de entropie a unui sistem în evoluţia lui spre stări din ce în ce
mai probabile şi structura temporală a evenimentelor. Creşterea de
entropie corespunde unor noi momente de timp, respectiv, unei evoluţii
spre viitor. „Apare astfel ideea ireversibilităţii timpului. Direcţia ’înainte’
depinde, după cum am văzut , de schimbarea entropiei. Timpul reflectă
schimbarea, în ceea ce priveşte energia, de la concentrat la difuz, de la
ordine la dezordine crescândă.” (Marcus, 1985, p.137). Ireversibilitatea
proceselor reale face ca evoluţia unui sistem să corespundă unei treceri
ireversibile a timpului, respectiv, unei deplasări pe o axă orientată a
timpului. Entropia devine o măsură a ireversibilităţii transformărilor prin
care trece un sistem în evoluţia lui dinspre trecut spre prezent, şi
respectiv, dinspre prezent spre viitor. Această orientare unidimensională a
timpului a creat imaginea metaforică a entropiei de săgeată a timpului: „În
final, există un alt element pe care am dori să-l accentuăm: creşterea
entropiei este asociată de o săgeată a timpului; entropia în viitor este mai
mare decât entropia în trecut.” (Prigogine & Stengers, 1984, p. 338).
Entropia se referă numai la direcţia timpului, nu şi la viteza cu care se
produc schimbările. Creşterea entropiei se face uneori mai lent, iar alteori
Timpul 105
mai rapid. Gândirea entropică operează astfel cu un timp ireversibil,

orientat:
trecut >> prezent >> viitor
Dacă în gândirea dinamică timpul se caracteriza numai prin

dimensiunea lui cantitativă de durată, în gândirea entropică timpul se
caracterizează cantitativ prin durată şi calitativ prin orientarea: trecut >>
prezent >> viitor. Un astfel de timp este capabil să descrie orice proces de
transformare reală şi ireversibilă, atât din natură cât şi din societate.
Pentru gândirea managerială, acest lucru este esenţial deoarece
procesele de schimbare organizaţională pot fi concepute şi realizate în
evoluţia lor temporală.
Orice schimbare este proiectată să se producă într-un viitor probabil
şi apoi se implementează începând cu prezentul actual. Fără a avea o
imagine a desfăşurării schimbării în timp şi o înţelegere a capacităţii de
absorbţie a ei de către organizaţie, schimbarea ar putea eşua.
Capacitatea liderilor de a-şi proiecta un proces de schimbare în mintea lor,
de a vedea finalul ei şi atingerea obiectivului dorit, şi apoi de a anticipa
posibilele rezistenţe la implementarea schimbării în organizaţie se
numeşte viziune. Cum schimbările majore dintr-o organizaţie se produc ca
rezultat al implementării unor strategii, viziunea devine o calitate esenţială
a gândirii strategice, calitate susţinută de gândirea entropică.
Managerii sunt preocupaţi de maximizarea profitului în prezent,
pentru a obţine recunoaşterea succesului lor de către acţionarii companiei,
în timp ce liderii sunt preocupaţi de realizarea avantajului competitiv
pentru asigurarea unui viitor de succes companiei în contextul unui mediu
de afaceri turbulent, caracterizat prin schimbări rapide şi greu de anticipat.
Managerii gândesc operaţional, în timp ce liderii gândesc strategic.
Referirea se face în special la managerii din zona de mijloc şi de jos a
piramidei manageriale, deoarece managerii din zona de vârf ai piramidei
dovedesc de cele mai multe ori că au viziune şi gândesc strategic. Ei
încearcă să cunoască necunoscutul şi pentru că ştiu faptul că pot greşi în
interpretarea viitorului, ei au o toleranţă relativ mare faţă de riscuri.
Gândirea strategică este o gândire pe termen lung. Exprimarea este
relativă şi deci introduce o anumită ambiguitate privind înţelesul de lung. În
practica managerială se elaborează în fiecare an un plan operaţional în
care sunt cuprinse obiectivele companiei care urmează a fi realizate în
decursul anului respectiv, modalităţile de realizare a acestor obiective,
precum şi resursele necesare pentru realizarea lor. Având în vedere faptul

că legislaţia cere ca la sfârşitul fiecărui an calendaristic să se facă un
raport financiar privind întreaga activitate a companiei, planul operaţional
se face pentru un an de zile. Gândirea operaţională folosită în
managementul curent al companiei pentru transpunerea în viaţă a
obiectivelor planului operaţional se consideră a fi o gândire pe termen
scurt. Prin comparaţie cu acesta, gândirea strategică se manifestă prin
definirea unor obiective majore ale companiei, care urmează a fi realizate
în următorii 4-5 ani de zile. Planul strategic al companiei se face pentru o
astfel de perioadă de timp şi el cuprinde obiectivele strategice şi strategiile
prin care se vor realiza aceste obiective. Gândirea care elaborează şi
implementează planurile strategice se consideră a fi o gândire pe termen
lung. Managementul operaţional rezolvă problemele curente ale
companiei, care sunt identificate şi definite în prezentul existent, în timp ce
managementul strategic îşi proiectează obiectivele de rezolvat într-un
viitor probabil, viitor care nu poate fi înţeles şi folosit cu succes decât dacă
managerii şi liderii şi-au dezvoltat o gândire entropică adecvată. O gândire
care are la bază un timp orientat trecut >> prezent>> viitor şi o înţelegere
a proceselor ireversibile este o gândire entropică. Numai o astfel de
gândire poate să proiecteze obiective strategice pentru un viitor care nu
există încă şi poate elabora strategii pentru realizarea acestor obiective. O
strategie reprezintă un complex dinamic de procese decizionale care se
iau în timp cu scopul realizării unui anumit obiectiv strategic. Dar gândirea
strategică nu se opreşte la acest viitor dezirabil de 4-5 ani, pentru care se
realizează planuri strategice. Ea încearcă să penetreze cât mai mult în
necunoscutul probabil şi să orienteze dezvoltarea companiei pe următorii
5-10 ani sau chiar mai mult. „Pentru noi, a fi strateg înseamnă a fi o forţă
activă în crearea şi modelarea viitorului tău. În concordanţă cu această
definiţie, strategia este ceva personal. În ultimă instanţă înseamnă să ai
capacitatea de a vedea viitorul şi de a face alegeri” (Stowell & Stephanie,
2005, p.10).
În gândirea entropică, viitorul nu este o simplă extrapolare a
prezentului bazată pe o anumită ecuaţie matematică. Cea mai cunoscută
extrapolare este cea liniară, conform căreia variaţia unui parametru în
viitor este proporţională cu timpul. Astfel de extrapolări se foloseau
frecvent în activitatea de planificare socialistă, când viitorul considerat pe
hârtie era cu totul altul decât cel din realitatea istorică. Viitorul constituie o
realitate în devenire. El nu există aşa cum există prezentul şi nici nu poate
Timpul 107
rezulta în mod determinist din actualitatea prezentului. El constă dintr-o

integrare de evenimente probabile, multe dintre ele necunoscute încă şi
greu de anticipat. Dar viitorul constituie o continuare a prezentului şi
beneficiază în general de experienţa trecutului. Jack Ma, fondatorul
companiei Alibaba.com care este cea mai mare companie de vânzări
online din lume, foloseşte acest mod de a gândi. Este un mod de
antrenare mentală folosit în artele marţiale: „De exemplu, un exerciţiu
constă din a te focaliza pe ceva îndepărtat şi apoi pe ceva din realitatea
apropiată, apoi păstrând această vizualizare în minte şi ochii închişi să
mişti realitatea pe care te-ai focalizat dintr-un loc în celălalt. Acelaşi lucru
poate fi făcut şi în timp: antrenând un ochi intern să vadă diferite realităţi
sau scenarii la momente de timp diferite ca factori de schimbare” (Shiying
& Avery, 2009, p.183). Cu alte cuvinte, antrenamentul mental te ajută să
vizualizezi scenarii viitoare ale unor stări de lucruri din prezent şi să poţi
descoperi cum să mişti realitatea din prezent în viitorul dezirabil printr-o
serie de schimbări. „Aşa cum am notat anterior, verbul ’a muta’ este un
termen special în limba chineză deoarece el semnifică nu numai o acţiune
fizică dar şi o disciplină mentală şi focalizare. În antrenamentul pentru
artele marţiale, focalizarea mentală este la fel de importantă, dacă nu mai
importantă, decât acţiunea fizică” (Shiying & Avery, 2009, p.181).
Faptul că viitorul se constituie din evenimente mai mult sau mai puţin
probabile face ca natura lui să fie esenţialmente probabilistă. Cum şi
entropia are o natură probabilistă, gândirea entropică este capabilă să
creeze anticipări şi scenarii probabile pentru un viitor dezirabil. Aşa cum
am menţionat la începutul acestui capitol, singularul viitor ar trebui de fapt
înlocuit cu pluralul viitoruri (Lindkvist, 2013). Cel mai îndepărtat de prezent
este viitorul posibil. Pentru fiecare dintre noi lucrurile pot fi posibile sau
imposibile, la scară umană. Dacă dăm deoparte lucrurile şi evenimentele
imposibile, atunci putem forma un câmp de evenimente posibile pe care îl
considerăm ca fiind un viitor posibil. Venind dinspre acest viitor posibil
spre prezent constatăm că unele evenimente au şanse bune să se
realizeze. Cu aceste evenimente putem construi un viitor probabil. Dintre
aceste evenimente probabile unele le dorim foarte mult şi ne îndreptăm
toate eforturile pentru a le realiza. Integrând aceste evenimente obţinem
un viitor dezirabil. Folosind orientarea timpului specifică gândirii entropice,
relaţia dintre prezent şi viitoruri devine:
Prezent >>> Viitor dezirabil >>> Viitor probabil >>> Viitor posibil
Relaţia de mai sus nu se poate construi în sistemul gândirii dinamice

de echilibru deoarece timpul apare numai prin dimensiunea lui cantitativă,
fapt ce conduce la suprapunerea trecutului şi viitorului prin mişcarea
circulară a evenimentelor. În acelaşi timp, echilibrul dinamic al proceselor
şi continuitatea lor necondiţionată nu se mai poate obţine. Gândirea
entropică reflectă aşadar un proces departe de echilibru, dar manifestând
o tendinţă de evoluţie spre echilibru prin creşterea continuă a entropiei.
Orice creştere a entropiei descreşte în acelaşi timp puterea noastră de
control a evoluţiei proceselor. Cu alte cuvinte, cu cât ne îndepărtăm de
prezentul actual spre viitor scade capacitatea noastră de anticipare şi,
respectiv, de control a evenimentelor. La limită, atunci când se produce un
eveniment de tip lebădă neagră, ne aflăm în faţa unei crize de înţelegere a
realităţii deoarece modelul nostru de gândire nu a fost capabil de a
imagina şi anticipa evenimentul respectiv (Taleb, 2009). Despre
fenomenul descris de Nassim Taleb în cartea sa Lebăda neagră vom
discuta într-un capitol viitor dedicat gândirii probabilistice.
Multiplicitatea viitorului este legată şi de multiplicitatea timpului. În
excelenta lor carte Noua alianţă. Metamorfoza ştiinţei, Ilya Prigogine şi
Isabelle Stengers remarcă faptul că fizica a regăsit tema multiplicităţii
timpurilor: „Fiecare fiinţă complexă este formată dintr-o pluralitate de
timpuri, legate unele de celelalte prin anumite articulaţii subtile şi multiple.
Istoria, fie că este a unei fiinţe vii sau a unei societăţi, nu va putea fi
niciodată redusă la simplitatea monotonă a unui timp unic, fie că acest
timp se consideră un invariant sau trasează căile unui progres sau ale
unei degradări” (Prigogine & Stengers, 1983, p.391). În acest context,
viitorul este o construcţie personală şi devine socială numai în măsura în
care într-o companie sau o ţară există integratori puternici, capabili să
genereze viziuni şi motivaţii pentru a reuni aceste viitoruri individuale
într-un viitor comun. Tranziţia românească ne demonstrează cât de greu
este un astfel de proces, mai ales atunci când societatea nu reuşeşte să-şi
promoveze lideri autentici şi rămâne captivă zonei de mediocritate
statistică definită prin votul democratic şi susţinută de media prin
promovarea agresivă a unei culturi a mediocrităţii şi pseudovalorilor. Dacă
vom conştientiza acest rezultat cultural tragic al tranziţiei româneşti de
dizolvare a valorilor într-o mare a mediocrităţii, vom reuşi să găsim puterea
de a re-construi un sistem valoric autentic, cu care să putem imagina şi
spera spre un viitor dezirabil cu mai multe şi mai profunde împliniri. Forţa
motrice a acestui proces nu poate fi decât gândirea entropică.
Timpul 109
De multe ori am fost întrebat cum poate fi dezvoltată această gândire

entropică şi cum se poate ea folosi nu numai în viaţa organizaţiilor, dar şi în
cea individuală. Gândirea entropică reflectă capacitatea noastră de a gândi
viitorul şi de a proiecta în acest viitor probabil o serie de obiective personale
sau organizaţionale. Pentru a ne dezvolta gândirea entropică este important
să ne schimbăm total atitudinea faţă de viitor. În primul rând va trebui să
privim cu încredere în viitorul nostru colectiv şi individual. Este mai mult decât
de a avea speranţe, deoarece acestea ţin mai mult de câmpul de forţe extern
decât de câmpul forţelor interne nouă. Trebuie să crezi în viitor în sensul
puterii pe care o ai de a te dezvolta şi de a crea valoare pentru semenii tăi,
prin împlinirea propriilor scopuri. În al doilea rând, va trebui să începi să-ţi
defineşti obiective pe termene din ce în ce mai îndepărtate: pentru
următoarea săptămână, pentru următoarea lună, pentru următoarele luni,
pentru următorii ani. Aceasta înseamnă să îţi faci o agendă cu mai multe
structuri temporale şi cu obiective specifice pentru fiecare dintre ele.
Problemele curente vor intra în agenda săptămânală. Pentru anul în curs se
vor prevedea câteva obiective majore, cu modalităţile de realizare a lor. Apoi
este bine ca pentru viitorul imediat de 4-5 ani să îţi defineşti 1-2 obiective
majore, care să constituie realizări semnificative pentru dezvoltarea
personală, socială sau profesională. Evident, o dată definite aceste obiective
este important de a elabora strategiile care să permită realizarea lor. Atunci
când obiectivele prevăzute sunt realizate, satisfacţia este fantastică iar
încrederea în forţele proprii devine mult mai solidă. Gândirea entropică te
ajută să-ţi structurezi viitorul şi să-ţi construieşti motivaţia necesară de a trăi
acest viitor cu satisfacţia unor mari împliniri.
2.6. Viziunea
Viziunea este un rezultat direct al gândirii entropice. Ea reprezintă
capacitatea de a imagina un viitor dezirabil pentru o persoană sau o
organizaţie. Viziunea nu înseamnă abilitatea de a ghici viitorul în globul de
cristal sau în cărţile de joc, ci abilitatea ca pe baza înţelegerii profunde a
prezentului şi valorificării experienţei din trecut să poţi anticipa un scenariu
probabil pentru realizarea unui anumit obiectiv. Referindu-se la această
abilitate, Sun Tzu sublinia rolul determinant al viziunii în procesul
decizional al conducătorilor de oşti înaintea unui război: „Învingătorii fac
estimări în templele lor înainte de începerea războiului. Ei analizează orice
posibilitate. Cei învinşi fac şi ei analize înainte de începerea războiului, dar
ei nu iau în calcul orice posibilitate. Estimările complete conduc la victorie”

(Krause, 2002, p.10).
Experienţa managerială a demonstrat că nu toţi managerii au
viziune. De altfel, în majoritatea lucrărilor despre leadership se subliniază
faptul că viziunea constituie una dintre calităţile esenţiale care face
diferenţa dintre manageri şi lideri. Pentru o organizaţie, viziunea se
defineşte în zona de inefabil a managementului strategic, dar ea operează
prin lideri în zona pragmatică a lui. Viziunea unei organizaţii reprezintă o
stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi dezirabilă
dezvoltare a organizaţiei respective. Viziunea presupune o gândire
entropică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele reale de
dezvoltare ale organizaţiei. Nu oricine are această capacitate de a vedea
în timp şi de a configura în viitorul probabil al organizaţiei imaginea
dezirabilă a acesteia.
Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui istoria companiei
Starbucks. Aceasta este o companie pentru procesarea şi comercializarea
cafelei, înfiinţată în oraşul Seattle din statul Washington, din S.U.A.
Compania are ca activităţi principale prăjirea şi vinderea de cafea boabe,
precum şi prepararea cafelei şi servirea ei în cadrul unor cafenele sau
restaurante, dar cu o atmosferă atrăgătoare şi relaxantă. Starbucks este una
dintre cele mai dinamice companii americane, care avea în 1971 doar un
singur magazin în Seattle’s Pike Place Market, iar în august 2012 avea
aproape 18000 de cafenele funcţionând în 60 de ţări ale lumii.
În 1971, trei antreprenori din Seattle – Jerry Baldwin, Zev Siegel şi
Gordon Bowker – au înfiinţat compania Starbucks, având ca singură
activitate prăjirea şi vinderea cafelei boabe. În 1982 este angajat tânărul
Howard Schulz, în vârstă de 29 ani. Un an mai târziu, Schulz se afla în
Italia într-o deplasare de afaceri şi a rămas uimit de numărul mare al
cafenelelor unde italienii puteau servi cafea sau ceai, de dimineaţa şi până
seara târziu. Spre deosebire de America unde cafeaua era slabă şi
oamenii o beau în cantităţi mari făcând aproape întotdeauna şi altceva, în
timpul serviciului, în Italia cafeaua era tare şi servită în cantităţi mult mai
mici, iar oamenii se opreau la o cafenea pentru a se bucura de o pauză în
agenda lor zilnică. Chiar mai mult decât atât, Schultz a înţeles că este
vorba de o cultură diferită, în sensul savurării cafelei într-o atmosferă
relaxantă şi romantică. Şi atunci a avut viziunea de a dezvolta în America
o nouă cultură a băutului cafelei şi a savurării aromei ei, într-o atmosferă
atrăgătoare şi relaxantă, cu prietenii sau răsfoind ziarele. Întors în Seattle,
Timpul 111
a propus proprietarilor Starbucks să se dezvolte şi în sectorul micilor

restaurante sau a cafenelelor, unde clienţii să poată servi cafeaua în stil
italian. Proprietarii companiei nu au înţeles viziunea lui Schultz şi nici
potenţialul unei astfel de afaceri. Gândirea lor inerţială a fost mult mai
puternică şi au spus că o astfel de afacere în America este lipsită de orice
şansă de succes. Schultz s-a retras de la Starbucks şi şi-a deschis propria
companie în 1985, denumită Il Giornale. Această afacere pilot a
demonstrat fezabilitatea viziunii, iar Schultz a fost încurajat să deschidă
noi cafenele. În 1987, el cumpără cu 4 milioane de dolari licenţa şi numele
companiei Starbucks şi începe să se dezvolte într-un ritm uluitor. Viziunea
lui a fost un generator de energie şi curaj, de încredere şi idei novatoare
(Schulz & Yang, 1997).
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia două aspecte ale
atitudinii faţă de viziune: atitudinea de neîncredere şi deci, de neacceptare
a ei din partea proprietarilor companiei iniţiale Starbucks, şi atitudinea de
încredere şi promovare a ei din partea lui Howard Schultz, în ciuda
multiplelor dificultăţi mai mult sau mai puţin anticipate. Totodată, exemplul
considerat este convingător şi sub aspectul transformării procesuale a
unei viziuni într-un succes de afaceri. Fără viziunea avută de Schultz în
Italia, compania Starbucks ar fi rămas în graniţele conceptuale ale celor
trei fondatori, funcţionând pe baza unei gândiri inerţiale. Faptul că ei s-au
retras din afacere demonstrează clar incapacitatea lor de a înţelege şi
respectiv, de a da credit şi vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de altă
parte, succesul obţinut în timp de el este o dovadă a faptului că viziunea
formulată a fost realistă şi proiectată să producă rezultatele financiare
scontate nu imediat, ci după un timp semnificativ pentru efortul de
investiţie şi de dezvoltare al companiei. Schulz a demonstrat că
stăpâneşte foarte bine gândirea entropică.
Un exemplu mai recent şi poate mult mai puternic îl constituie modul
în care a evoluat în afaceri Jack (Yun) Ma, fondatorul celei mai mari
companii din lume dedicată comerţului online, despre care am să vorbesc
într-un capitol viitor.
În general, o viziune bună, deci o viziune care să aibă şanse de
succes, se caracterizează prin următoarele elemente:
 Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie
înrădăcinată în prezentul organizaţiei.
 Creatorii unei astfel de viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile
care vor fi întâmpinate şi provocările la care va fi supusă compania.
 Viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în

viitor şi în posibilităţile companiei de a se dezvolta în sensul
transformării viziunii propuse într-o realitate concretă.
 Viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe
manageriale. În cazul firmelor mici, viziunea este atributul gândirii
membrilor fondatori.
 O viziune de succes trebuie să ofere posibilitatea tuturor angajaţilor
companiei să se identifice cu interesele ei şi să-şi construiască
motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă.
 O viziune de succes este cea care poate fi împărtăşită de către toţi
angajaţii şi nu numai de o parte dintre ei. Aceasta înseamnă ca
viziunea să fie acceptată şi să genereze idei şi atitudini novatoare.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă

dezvoltării oricărei organizaţii. Fără viziune, organizaţia este condamnată
la stagnare, ca rezultat direct al unei gândiri manageriale predominant
inerţiale. Dacă organizaţia respectivă se află într-un mediu puternic
competitiv, stagnarea ei conduce la incapacitatea realizării unui avantaj
competitiv şi, în final, la falimentul ei.
Gândirea entropică este necesară şi în definirea misiunii unei
companii. Misiunea unei companii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea
valoare pentru societate. În capitalismul clasic, scopul afacerilor a fost
profitul şi condiţionarea acţionarilor de a se îmbogăţi. Aşa cum sublinia şi
Richard Branson, celebrul creator al corporaţiei Virgin din Marea Britanie,
în acest capitalism industrial ”Accentul pus pe profit fiind esenţial, a cauzat
o serie de consecinţe negative semnificative, neintenţionate. Timp de un
secol şi jumătate, munca ieftină, vieţile ruinate, o planetă distrusă şi mările
poluate au fost irelevante atunci când au fost comparate cu nevoia de
profit. Dar toate acestea se schimbă acum” (Branson, 2012, p.30).
Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi
explicitează viziunea ei. Misiunea determină evoluţia organizaţiei în sensul
transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea exprimă o stare ideală
posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programatică spre această stare.
Viziunea se concentrează pe imaginea internă a organizaţiei şi pe
aspiraţiile managementului de vârf, în timp ce misiunea se concentrează
pe imaginea externă a organizaţiei şi pe determinanţii sau factorii
decizionali ai managementului. Pe scurt, misiunea unei organizaţii
comunică ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru
Timpul 113
societate. O bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să conţină

trei elemente importante:
 O exprimare generală a viziunii.
 O indicare a valorilor fundamentale pe care şi le asumă
managementul de vârf al organizaţiei.
 O articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale
organizaţiei.
Aceste elemente trebuie să fie realiste şi convingătoare atât pentru

angajaţii organizaţiei cât şi pentru cei care sunt sau care pot fi clienţii
organizaţiei. O misiune exprimată în termeni bombastici şi fără acoperire
nu poate decât să conducă la pierderea credibilităţii şi, pe termen lung, la
un declin al organizaţiei care nu este capabilă să se ridice la nivelul
misiunii asumate. De aici decurge şi dificultatea formulării clare şi
convingătoare a misiunii.
Reflectând esenţa existenţială a unei organizaţii, misiunea ei este
stabilă în timp, constituind un sistem referenţial pentru întreaga activitate a
organizaţiei respective. Pentru a putea ilustra aceste caracteristici ale
viziunii şi misiunii unei organizaţii, voi considera câteva exemple din lumea
afacerilor şi a universităţilor.
Viziunea Companiei Toyota este: „Să devenim cea mai admirată şi
respectată companie.” Citită rapid, această formulare pare o lozincă. Citită
cu mai multă atenţie, viziunea companiei Toyota reflectă o filozofie de
viaţă. Ca să devii cea mai admirată şi mai respectată companie înseamnă
să-ţi concentrezi toate eforturile pe satisfacerea cât mai adecvată a
nevoilor societăţii şi a răsplăti cum se cuvine munca tuturor angajaţilor.
Înseamnă să dezvolţi o gândire entropică bazată pe un sistem valoric solid
şi generos. Nu maximizarea profitului, ci satisfacerea nevoilor
consumatorilor la un nivel capabil de a genera entuziasm şi apreciere
pentru produsele şi serviciile oferite de companie. Acest lucru devine mai
clar punând împreună viziunea şi misiunea companiei: „Să realizăm în
domeniul automobilelor produse şi servicii de excepţie pentru clienţii
noştri, să îmbogăţim comunitatea în care trăim, partenerii noştri şi mediul
ambiant.” Iar setul de valori pe care se bazează viziunea şi misiunea
Companiei Toyota cuprinde: focalizare pe clienţi, respect pentru oameni,
focalizare internaţională şi îmbunătăţirea continuă a calităţii. Aceste valori
nu sunt puse pe site-ul companiei numai pentru a crea o imagine bună, ci
sunt valori care sunt împărtăşite de către toţi angajaţii companiei. Iar
valorile constituie sistemul de referinţă al oricărui proces decizional.
Pentru a sublinia şi mai bine rolul de forţă motrice al misiunii unei
companii, voi mai considera încă două exemple. Misiunea Companiei
Maytag este: „Îmbunătăţirea calităţii vieţii în gospodăriile cetăţenilor prin
proiectarea, realizarea şi vânzarea celor mai bune aparate electrice de uz
casnic din lume.” O formulare generoasă în care nu întâlnim concretul
produselor electrocasnice fabricate de Compania Maytag, ci genericul
privind îmbunătăţirea calităţii vieţii în familie prin folosirea acestor produse.
Misiunea Companiei de Electricitate a Municipiului Seattle din statul
Washington, S.U.A. este: „Să fie compania privată municipală cea mai
focalizată pe clienţi, cea mai competitivă, eficientă, inovativă şi
responsabilă pentru protecţia mediului, din S.U.A.” Pentru a înţelege şi
mai bine esenţa acestei formulări să facem un exerciţiu de imaginaţie şi să
comparăm misiunea acestei companii municipale americane cu Radet-ul
din Bucureşti. Deşi domeniile de activitate şi statutul de companie
municipală sunt similare, modul de raportare al celor două companii la
consumatori se polarizează practic diametral opus.
Pentru universităţi, formularea viziunii şi misiunii este oarecum
diferită având în vedere faptul că ele sunt organizaţii non-profit, destinate
generării şi transmiterii de cunoştinţe. Pentru exemplificare, vom considera
două universităţi din Marea Britanie şi o universitate din SUA.
Misiunea Universităţii Reading din Marea Britanie este următoarea:
„Scopul fundamental al Universităţii este excelenţa în procesul de
învăţământ şi de cercetare, într-un spectru foarte larg de discipline. Ea îşi
propune să obţină această excelenţă printr-un climat intern stimulativ
intelectual atât pentru studenţi cât şi pentru profesori, climat care este
sensibil la nevoile naţionale şi internaţionale. Universitatea recunoaşte
necesitatea unui management eficient al tuturor resurselor ei, indiferent de
unde provin ele.”
Viziunea Universităţii Westminster din Londra este următoarea: „În
noul mileniu, Universitatea Westminster va fi recunoscută pe plan naţional
şi internaţional pentru:
 O înaltă calitate, accesibile dar provocatoare programe universitare
şi de cercetare, servicii de expertiză.
 O puternică motivaţie, angajare şi atitudini profesionale din partea
corpului profesoral şi al studenţilor.
 Climatul intelectual oferit ca suport pentru studenţi şi profesori.
Timpul 115
 Rolul educaţional de lider în regenerarea culturală a Londrei.

 Dezvoltarea de relaţii mutuale benefice cu industria şi comerţul.
 Experienţa educaţională deosebită oferită pentru mediul internaţional.”
În perfectă concordanţă cu această viziune se află misiunea

universităţii: „Misiunea Universităţii Westminster este să ofere educaţie şi
cercetare la un înalt standard de calitate în context naţional şi internaţional
pentru dezvoltarea intelectuală, socială şi profesională a individului şi
pentru îmbogăţirea economică şi culturală a oraşului Londra şi a unor
comunităţi mai largi.”
Facultatea de Business de la Universitatea Stanford din SUA are o
viziune şi o misiune integrate într-o formulare foarte ambiţioasă: „Misiunea
noastră este de crea idei care adâncesc şi avansează înţelegerea
managementului, şi care contribuie la formarea şi dezvoltarea liderilor
inspiraţionali capabili să schimbe lumea.” Iar, „Valorile noastre constituie
pilonii pe care se construieşte străduinţa noastră pentru excelenţă:
angajarea intelectuală, străduinţa pentru ceva măreţ, respect pentru
ceilalţi, integritate şi responsabilitate pentru decizii şi acţiuni.”
Aş vrea să subliniez aici ideea de implicare a universităţii în viaţa
comunităţii, un lucru mai puţin înţeles de către universităţile româneşti.
Stau să mă gândesc cu cât de multe probleme se confruntă tranziţia şi cât
de multă inteligenţă zace necunoscută şi nevalorificată în universităţile
noastre, în minţile profesorilor, cercetătorilor şi, mai ales, în cele ale
studenţilor. Uneori mă întreb cum este cu putinţă ca universităţi ca
Harvard, Stanford, MIT, Oxford, Cambridge şi multe altele să contribuie
atât de mult la schimbarea modului de a gândi al lumii şi noi să realizăm
atât de puţin în ultimii 25 de ani în ţara noastră, unde avem aproape 100
de universităţi!

Complexitatea 117
Capitolul 3
Complexitatea

3.1. Gândirea cauzală

3.1.1. Cauzalitatea

C omplexitatea face parte din acea categorie de concepte despre

care putem spune oricând că ştim ce înseamnă, dar pe care cu
greu le putem defini. De cele mai multe ori, complexitatea face
diferenţa dintre a înţelege şi a nu înţelege un anumit fenomen sau proces.
Cu cât fenomenul este mai complex, cu atât încercarea de a-l înţelege şi
a-l explica devine mai dificilă. De aici şi tendinţa naturală de a simplifica
lucrurile şi de a împărţi problemele complexe în probleme mai simple,
pentru care putem găsi soluţii. Uneori, aceste soluţii mai simple se pot
agrega şi pot conduce la o soluţie adecvată pentru problema iniţială. Este
interesant în acest sens modul în care Hadrian îşi organiza uneori ziua de
lucru (Yourcenar, 1983, p.33): „În alte dăţi, dimpotrivă, divizam la infinit:
fiecare gând, fiecare faptă le desfăceam, le secţionam într-un foarte mare
număr de gânduri şi fapte mai mici, mai lesne de stăpânit.” De cele mai
multe ori însă, împărţirea unei probleme complexe în mai multe probleme
mai simple nu constituie o metodă eficientă deoarece se pierde natura şi
specificitatea problemei iniţiale. Se întâmplă ca atunci când, prin topirea
zăpezii culoare ei albă şi structura cristalină dispar. Aceasta înseamnă că
soluţiile pe care le putem obţine constituie răspunsuri la probleme care
sunt deja de altă natură decât problema iniţială. Peter Senge sublinia
metaforic acest lucru în cartea sa The fifth discipline. The art & practice of
the learning organization (1999, p.66): „Împărţirea unui elefant în jumătate
nu conduce la obţinerea a doi elefanţi mai mici”.
Modelele noastre de gândire sunt aproximări cognitive ale realităţii,
ceea ce înseamnă că ele au fost dezvoltate prin cercetarea unor
evenimente simple. Pentru astfel de evenimente s-au putut identifica mai
uşor conexiunile dintre cauze şi efecte, dintre structură şi funcţionalitate.

Am fost învăţaţi că fiecare eveniment se produce de fapt ca rezultat al
acţiunii unei anumite cauze. Să ne reamintim proverbul care spune că: Nu
există fum fără foc. Mai mult chiar, gândirea noastră consideră că pentru
fiecare cauză există un singur efect şi corelează cauza cu efectul
respectiv,într-un timp şi spaţiu uşor de urmărit. Faci foc şi iese fum. Tragi
cu puşca şi se aude zgomotul împuşcăturii. Urmăreşti o emisiune de ştiri
la televizor şi afli ultimele noutăţi din viaţa politică. Iei un antinevralgic şi îţi
trece durerea de cap. Cât de simplă şi frumoasă ar fi viaţa dacă toate
evenimentele s-ar putea produce individual, iar corelarea dintre cauză şi
efect ar fi atât de uşor de identificat şi controlat. Sau poate că nu. Ar fi o
viaţă fără culoare şi fără fiorul necunoscutului, pe care vrem să-l
înţelegem. Ar fi o viaţă perfect predictibilă şi controlabilă, fără nevoia de a
cerceta şi crea.
De cele mai multe ori, o singură cauză poate produce mai multe
efecte. De exemplu, un viscol puternic poate întrerupe alimentarea cu
energie electrică a unei localităţi. Efectele sunt multiple şi cu consecinţe
dintre cele mai diverse, de la imposibilitatea folosirii iluminatului electric în
casele oamenilor, la oprirea staţiei de pompare a apei de alimentare a
localităţii respective. Se poate întâmpla şi invers: mai multe cauze converg
spre acelaşi efect. De exemplu, lipsa zăpezii în timpul iernii şi lipsa
precipitaţiilor de primăvară au ca efect scăderea producţiei agricole.
Combinând cele două situaţii de mai sus, se poate ajunge la situaţii mult
mai complexe când mai multe cauze cumulate conduc la un grup de
efecte simultane sau în cascadă. De asemenea, sunt fenomene cu
acumulare în timp, care produc efecte întârziate şi corelarea lor cu
cauzele iniţiale se face foarte greu. În această categorie pot intra o serie
de boli, cum sunt cele de inimă, de diabet sau de cancer. Ele se produc în
condiţiile unor degradări biologice care se cumulează în timp şi pe care le
ignorăm tocmai datorită incapacităţii noastre de a gândi starea noastră de
sănătate pe termen lung. Tot aici putem include şi cumularea în timp a
efectelor de consum a drogurilor sau a consecinţelor fumatului asupra
întregului organism. Înţelegerea lor presupune înţelegerea modului în care
se produc în timp cumulările cantitative, care la atingerea unor valori
critice conduc la schimbări calitative, respectiv, la stări de dependenţă a
organismului faţă de aceste droguri. Fenomene similare se produc şi în
cazul cumulării oboselii şi transformării ei într-o stare de stres, sau a
procesului mai complex de îmbătrânire. Oare câţi dintre tineri se gândesc
Complexitatea 119
la aceste procese de degradare biologică cu efecte cumulative în timp, şi

câţi dintre ei îşi dezvoltă un regim de viaţă sănătos care să reducă viteza
de degradare biologică şi psihologică a organismului lor.
În principiu, complexitatea este dată de numărul de elemente
integrate într-o anumită structură, de numărul de conexiuni care se
realizează între aceste elemente, de intensitatea conexiunilor şi de
interacţiunea dintre structura sistemului şi mediul ambiant. Pentru a putea
înţelege toate acestea este nevoie de a ne dezvolta modele de gândire
sistemică, ceea ce nu se face în şcoală şi mai rar la universitate.
Organizaţiile sunt sisteme complexe şi de aceea gândirea managerială
trebuie să devină o gândire sistemică, capabilă să cuprindă şi să explice
dinamica interacţiunii dintre toate componentele structurale şi funcţionale
ale organizaţiei. Calitatea sau excelenţa în afaceri, succesul sau falimentul
companiei sunt proprietăţi emergente care nu pot fi generate la nivelul
unui singur departament ci se pot înţelege şi explica numai la nivelul
întregii organizaţii. Analiza unor fenomene singulare dintr-o organizaţie,
fără a înţelege conexiunea lor cu toate celelalte variabile specifice muncii
din organizaţia respectivă poate conduce la erori de interpretare sau chiar
la imposibilitatea formulării unor concluzii.
Cercetările iniţiate pentru a descifra tainele complexităţii au generat
în ultimele decenii o serie de teorii care pot fi considerate, într-o
perspectivă dinamică, ca fiind ştiinţele complexităţii. Dintre cele mai
cunoscute, menţionez: teoria sistemelor dinamice, teoria catastrofelor,
teoria sistemelor de sisteme, teoria fractalilor şi teoria haosului. Aceste
teorii surprind fenomene complexe care iau naştere ca urmare a dinamicii
sistemelor la interacţiunea dintre ordine şi dezordine, stabilitate şi
instabilitate, determinism şi aleatoriu. Mecanica newtoniană şi
termodinamica clasică au avut ca obiecte de cercetare sisteme aflate în
echilibru static sau dinamic, uşor de descris prin sisteme de ecuaţii liniare
sau neliniare. Problemele încep să apară atunci când sistemele
funcţionează departe de echilibrul termodinamic şi descrierea lor
matematică devine dificilă datorită îndeosebi incertitudinii evoluţiei lor. În
termodinamica clasică, sistemele tind spre un potenţial minim caracterizat
prin producerea de entropie, ceea ce le conferă o anumită stabilitate chiar
şi atunci când intervin perturbaţii din mediul ambiant. În termodinamica
sistemelor aflate în stări departe de echilibru, nu mai sunt funcţionale
potenţialele minime spre care pot tinde sistemele şi de aceea evoluţia lor
devine greu de anticipat. Cercetările au identificat totuşi existenţa unor
stări staţionare posibil de atins, stări denumite generic atractori. Teoria

acestor atractori depăşeşte însă scopul pe care mi l-am propus în acest
capitol. Pentru a ilustra totuşi idea de interacţiune între stabilitate şi
instabilitate, voi prezenta pe scurt instabilitatea Bénard (Koschmieder,
1993). Acesta este un fenomen care se produce într-un strat foarte subţire
de lichid care se află pe suprafaţa unei plăci de metal care poate fi
încălzită, în mod controlat. În momentul în care placa se încălzeşte
puternic generând un gradient termic semnificativ în stratul de lichid,
particulele de lichid care se aflau iniţial într-o stare staţionară încep să se
mişte astfel încât se formează o serie de microrulouri în stratul de lichid.
Aceste microrulouri dinamice demonstrează capacitatea lichidului de auto-
organizare sub influenţa câmpului termic creat de placa metalică. Mărirea
gradientului termic face ca aceste rulouri să se transforme în celule
hexagonale aproape identice, aflate într-un echilibru dinamic condiţionat
de gradientul termic. Atunci când se întrerupe încălzirea plăcii şi gradientul
termic dispare, structurile de tip celule hexagonale sau rulouri dinamice
dispar, iar lichidul revine la starea lui iniţială staţionară.
3.1.2. Fenomenul Hawthorne
Să revenim însă la organizaţii şi la modul în care gândirea

managerială reuşeşte să înţeleagă şi să explice fenomenele complexe
care se desfăşoară la acest nivel. Pentru a ilustra o astfel de situaţie am
să prezint succint fenomenul Hawthorne, cunoscut celor care au studiat cu
multă atenţie dezvoltarea gândirii manageriale în secolul trecut (Koontz,
O’Donnell & Weihrich, 1984). În perioada 1927-1932, un grup de
cercetători coordonaţi de profesorii Elton Mayo şi F.J. Roethlisberger de la
Universitatea Harvard au realizat o serie de experimente în cadrul fabricii
Hawthorne, aparţinând de Western Electric Company. Experimentele
precedente, realizate în perioada 1824-1927 de către National Research
Council au generat o serie de paradoxuri şi dificultăţi de interpretare a
rezultatelor, fapt ce a impus reluarea lor de către grupul de la
Universitatea Harvard. Unul dintre aceste experimente era foarte simplu şi
se referea la corelaţia dintre intensitatea iluminării spaţiilor de lucru şi
productivitatea muncitorilor. Pentru aceasta a fost selectat un grup de
muncitori care lucrau într-un spaţiu controlat, respectiv, un spaţiu în care
se putea varia intensitatea iluminării (cauza) şi se putea cuantifica
productivitatea muncii lor (efectul). Ipoteza pe care se construise acest
Complexitatea 121
experiment reflecta o corelaţie directă între cauză şi efect, de genul: cu cât

iluminarea este mai puternică, cu atât productivitatea muncii va creşte; cu
cât iluminarea este mai slabă, cu atât productivitatea va scădea. Ipoteza
se baza pe gândirea intuitivă care spune că atunci când iluminarea devine
slabă, efortul muncitorilor de a realiza aceleaşi produse creşte foarte mult
şi în timp scade productivitatea lor. Spre surprinderea cercetătorilor,
productivitatea muncii a crescut de fiecare dată, indiferent dacă iluminarea
creştea sau scădea. După o serie de interviuri cu fiecare dintre muncitorii
participanţi la experiment, Elton Mayo a redefinit problema, în sensul
corelării productivităţii muncii ca singur efect, cu mai mulţi factori
determinanţi ai procesului de producţie ca fiind mai multe cauze. Dintre
acestea, cauza principală a constituit-o motivaţia muncitorilor din grupul de
experimentare de a lucra foarte bine, indiferent de condiţiile de mediu,
deoarece s-au simţit importanţi prin faptul că au fost selectaţi pentru
experiment. Modul de gândire simplist bazat pe corelarea unor factori de
natură tehnologică şi economică (iluminarea – cauză şi productivitatea –
efect) nu a putut explica rezultatele experimentului. De aceea a trebuit să
se schimbe modelul de gândire simplist cu un alt model de gândire mai
complex, care să includă şi factori umani.
3.1.3. Fenomenul Facebook
Un exemplu actual despre complexitate ar putea fi şi fenomenul

Facebook (Kirkpatrick, 2010). Ceea ce a început ca un proiect simplu de a
transpune tradiţia universităţilor americane de a realiza în fiecare an câte
un album cu fotografiile studenţilor noi admişi sau a celor absolvenţi, dar şi
cu evenimentele cele mai interesante din viaţa campusului studenţesc,
într-un album digital online, a devenit un fenomen aproape greu de înţeles
prin amploarea şi prin dinamica lui. Mark Zuckerberg era student în anul al
doilea la Universitatea Harvard, având ca domeniu major de studiu ştiinţa
computerelor. Rezultatele excelente obţinute în timpul liceului la
matematică, fizică şi informatică îl recomandau ca pe un tânăr talentat şi
foarte creativ în realizarea de aplicaţii software. Spre deosebire de
sistemul universitar românesc în care toţi studenţii dintr-un an de studii
urmează aceleaşi cursuri, în sistemul universitar american studenţii îşi
aleg cursurile în funcţie de interesul lor academic şi de o anumită structură
tematică prin care se defineşte un domeniu de studii. La universităţile de
elită, aşa cum este şi Universitatea Harvard, cursurile se aleg nu numai în
funcţie de faima profesorilor care le ţin sau de conţinutul lor, dar şi în

funcţie de colegii pe care ai dori să îi ai. Ideea de a beneficia de un capital
social cât mai bun sau pur şi simplu de a fi coleg cu o fată frumoasă sau
un băiat atrăgător, face de multe ori ca alegerea cursurilor să devină o
problemă mai mult de grup colegial decât de interes academic. Fiind el
însuşi la vârsta alegerilor pasionale, Zuckerberg s-a gândit să scrie o
aplicaţie pentru alegerea unui curs în funcţie de cine altcineva s-a înscris
deja pentru el. A denumit această aplicaţie Course Match şi a lansat-o de
pe laptopul său conectat la intranetul universităţii. Deşi a fost un exerciţiu
de amuzament, aplicaţia lui Zuckerberg a prins la studenţi. În curând sute
de studenţi foloseau Course Match pentru a vedea preferinţele colegilor
pentru cursurile pe care urmau să le aleagă. Încântat de succesul primei
aplicaţii soft, Zuckerberg s-a gândit la ceva şi mai provocator. Preluând
ideea dintr-o aplicaţie soft de clasificare a jucătorilor de şah, el a realizat
Facemash, o aplicaţie de alegere a celei mai grozave figuri din campusul
universitar, pe baza opţiunilor exprimate de studenţi. Ideea era simplă: se
postau pe internet două fotografiile a doi studenţi, de acelaşi sex, urmând
ca studenţii să aleagă figura cea mai „fierbinte”. Fotografia câştigătoare
era apoi comparată cu o altă fotografie şi astfel, prin comparaţii succesive
se declara figura cea mai grozavă din campus. Programarea aplicaţiei a
fost relativ simplă, mai greu a fost pentru Zuckerberg să facă rost de
fotografiile studenţilor. O primă sursă o constituiau albumele cu poze
făcute de studenţi la venirea lor în campus. Zuckerberg a reuşit să intre în
posesia albumelor de la 9 case studenţeşti, din cele 12 existente în
campus. Pentru celelalte, el a spart câteva baze de date din intranetul
universităţii. Acum putem discuta despre complexitate. Dacă aplicaţia a
fost un simplu exerciţiu de programare, obţinerea fotografiilor fără acordul
posesorilor a creat o complexitate care l-a depăşit pe Zuckerberg, prin
consecinţele avute. Fiind la limita dintre legalitate şi ilegalitate în obţinerea
şi folosirea fotografiilor, precum şi a folosirii intranetului universităţii de pe
contul unui coleg, Zuckerberg a fost chemat împreună cu cei câţiva
prieteni care l-au ajutat în acest joc în faţa comitetului de disciplină a
universităţii, fiind acuzat de încălcarea codului de etică al studenţilor.
Zuckerberg a trebuit să îşi ceară scuze şi să promită că nu se va mai
întâmpla.
Demonul creaţiei nu l-a lăsat însă în pace. Învăţând din greşeli,
Zuckerberg s-a gândit la o aplicaţie mai interesantă de realizare a unui
album digital pentru studenţi, combinând ideile din Course Match şi
Complexitatea 123
Facemash. De asemenea, el s-a inspirat şi din Friendster, o aplicaţie de

socializare prin care participanţii puteau să-şi facă cunoscut profilul, atât
ca imagine cât şi ca preferinţe de viaţă. Două lucruri distingeau noua
aplicaţie faţă de celelalte de dinainte: un domeniu de găzduire cumpărat
pe Manage.com, pentru a nu avea nici o conexiune cu intranetul
universităţii şi faptul că Zuckerberg a creat numai platforma soft nu şi
conţinutul. Conţinutul urma să se realizeze prin postarea de către
participanţi a datelor pe care ei doreau să le facă cunoscute celorlalţi
participanţi, precum şi a unor fotografii, tot la alegerea lor. Thefacebook a
fost gândit pentru studenţii de la Harvard, dar fiind găzduit pe un site
independent de universitate, putea fi accesat de oricine. Click-ul inaugural
a fost dat în după-amiaza zilei de miercuri 4 februarie 2004. Pe pagina
web de deschidere a aplicaţiei se putea citi următorul text: ”Thefacebook
este un director online care poate conecta studenţii dintr-o universitate,
printr-o reţea de socializare. Am deschis Thefacebook pentru a fi folosit de
oricine doreşte de la Universitatea Harvard. Poţi folosi Thefacebook
pentru: a căuta colegi de la facultatea ta; a vedea cu ce colegi eşti înscris
la diferite cursuri; a vedea care sunt prietenii prietenilor tăi; a avea o
imagine a reţelei sociale” (Kirkpatrick, 2010, p.30).
Thefacebook a devenit un succes exploziv. Duminică, numai la patru
zile de la lansare, erau deja înscrişi 650 de studenţi, iar luni încă 300 s-au
adăugat celor înscrişi. Aplicaţia lui Zuckerberg devenise subiectul cel mai
discutat între studenţii de la Harvard. El a introdus de la început două
restricţii: ca să poţi accesa Thefacebook trebuia să ai o adresă de email a
universităţii Harvard şi să te înscrii cu numele propriu. Aceasta a condus la
faptul că utilizatorii reţelei erau studenţi reali ai universităţii, cu numele lor
adevărate. Validarea numelor participanţilor şi setarea opţiunilor de intimitate
sau confidenţialitate a făcut ca Thefacebook să se diferenţieze de toate
celelalte platforme de socializare existente atunci. Odată ce îţi postai un
profil, softul crea toate conexiunile cu ceilalţi participanţi. Chiar şi în acest
stadiu de început, platforma a început să fie folosită pentru căutare de
parteneri, pentru formarea unor grupuri de studiu, pentru organizarea de
petreceri sau alte evenimente specifice campusului studenţesc. Intenţia lui
Zuckerberg a fost de a crea o platformă de socializare pentru studenţi,
pentru amuzamentul lor şi nu pentru a crea o afacere.
Numărul celor care se înscriau pe Thefacebook creştea aproape
exponenţial. Până la sfârşitul lunii februarie erau deja înscrişi mai mult de
trei sferturi dintre studenţii programelor de licenţă de la Harvard. Au
început să apară solicitări şi din partea studenţilor de la alte universităţi.

Eforturile celor doi colegi care administrau platforma erau considerabile,
mai ales că nu renunţaseră la nici unul dintre cursurile universitare. Mai
aveau nevoie de ajutor. Cel care s-a oferit a fost Moskovitz, coleg de
cameră cu Zuckerberg. Deşi nu ştia să programeze, dorinţa de a face
parte din grupul lui Zuck a fost atât de mare încât a început să înveţe să
programeze imediat şi să se ocupe de extinderea reţelei la alte
universităţi. Zuckerberg a decis să-i dea 5% din acţiunile sale lui
Moskovitz, el rămânând cu 65%, iar Saverin cu 30%. La sfârşitul lunii
februarie platforma Thefacebook a fost deschisă studenţilor de la
Universităţile Columbia, Stanford şi Yale, universităţi din topul american.
Dar studenţii puteau să-şi creeze conexiuni numai cu colegii lor de
universitate. Astfel, se creau reţele proprii pentru fiecare nouă universitate:
Harvard, Columbia, Stanford şi Yale. Alegerea acestor universităţi
demonstrează faptul că Zuckerberg gândea strategic. Erau universităţile în
care se creaseră deja platforme proprii de socializare, iar deschiderea
platformei Thefacebook pentru aceste universităţi reprezenta un adevărat
test de competitivitate pe o piaţă concurenţială. Cum platforma proprie a
Universităţii Columbia se bucura de un anumit succes, competiţia a fost
destul de puternică încă de la început. În schimb, la Stanford deschiderea
platformei Thefacebook a dezlănţuit o adevărată nebunie. În numai o
săptămână de la lansare, platforma a înregistrat un număr record de 2.981
înscrieri. Pe ansamblu, la sfârşitul primei luni de funcţionare, platforma
avea deja avea 10.000 de utilizatori activi. În următoarele săptămâni,
Zuckerberg a decis să deschidă platforma şi la alte universităţi: MIT,
Universitatea Pennsylvania, Universitatea Princeton, Universitatea Brown
şi Universitatea Boston. Pe la jumătatea lunii martie, numărul total de
utilizatori a crescut la peste 20 000. Gândită iniţial pentru o singură
universitate, platforma devenise acum foarte complexă şi trebuia să facă
faţă unor noi solicitări. Studenţii de la o universitate doreau să se
conecteze şi cu studenţii de la alte universităţi. Zuckerberg şi Moskovitz au
muncit foarte mult şi au găsit soluţia de conexiune, dar numai pe baza
unui acord comun, idee dezvoltată apoi la forma actuală a Facebook.
Gradul de complexitate al întregii activităţi de administrare a
platformei creştea o dată cu creşterea semnificativă a numărului de
utilizatori. Pe la sfârşitul lunii martie erau peste 30.000 de utilizatori, iar
Zuckerberg trebuia să plătească 450 de dolari pentru folosirea a cinci
servere de la Manage.com. Fondatorii platformei au decis să investească
Complexitatea 125
încă 10 000 de dolari în companie şi să înceapă să posteze reclame

pentru diferite produse destinate studenţilor. La sfârşitul lunii mai erau deja
înscrişi peste 100 000 de studenţi, de la 34 de universităţi. Această
dinamică a utilizatorilor contribuia în mod semnificativ la creşterea
complexităţii funcţionării platformei şi mai ales la creşterea numărului de
servere. Totodată, se puneau noi probleme de restructurare a arhitecturii
hard a sistemului de operare. La sfârşitul anului universitar, Zuckerberg a
decis să închirieze o casă în Palo Alto, în atmosfera fierbinte a
antreprenoriatului din Silicon Valley. Deşi aveau numai 20 de ani şi nici un
fel de experienţă managerială, Zuckerberg şi Moskovitz au reuşit să
controleze creşterea numărului de înscrişi, astfel încât să nu ajungă în
situaţia companiei Friendster, care nu a putut asigura dezvoltarea
hardware în ritmul creşterii participanţilor, având ca rezultat scăderea
progresivă a vitezei de lucru a platformei, respectiv a creşterii timpului de
aşteptare a utilizatorilor, până la limita la care mulţi au renunţat la folosirea
ei. Astfel, Friendster a devenit incapabilă să facă faţă cerinţelor
utilizatorilor şi a intrat în declin. Pe la sfârşitul verii, numărul de utilizatori ai
Thefacebook a crescut la 200 000, fapt ce l-a determinat pe Zuckerberg
să cumpere noi servere, investind peste 85 000 de dolari din banii familiei
lui. Pentru a putea face noilor solicitări şi a transforma Thefacebook într-o
companie adevărată, Zuckerberg şi Moskovitz au decis să renunţe la
continuarea studiilor universitare. Pe la sfârşitul lui noiembrie 2004,
numărul de utilizatori a depăşit cifra de un milion. Cumpărarea de noi
servere devenise aproape o activitate zilnică. La fel şi adaptarea
arhitecturii hard şi soft la noile cerinţe. Şi toate acestea numai după zece
luni de la lansarea platformei.
Căutarea de investitori a devenit o nouă problemă, deoarece
susţinerea platformei presupunea costuri din ce în ce mai mari, iar vârsta
tânără a antreprenorilor şi lipsa lor de experienţă managerială constituiau
un handicap vizibil în negocierile cu potenţialii investitori. La aceasta se
adăuga şi faptul că Zuckerberg vroia să rămână în control în procesul
decizional şi să nu fie dat la o parte de către investitorii care urmăreau
ţinte diferite, aşa cum se întâmplase cu multe alte companii aflate în
această fază de început. Complexitatea negocierilor de multe ori îl
depăşea pe tânărul antreprenor, dar viziunea lui privind Thefacebook ca
un generator de valoare socială şi nu de profit imediat l-a ajutat să obţină
în final un rezultat excelent în negocierile cu compania de investiţii Accel.
Astfel, Accel urma să investească suma de 12,7 milioane de dolari în
Thefacebook – o sumă uriaşă pentru o companie atât de tânără şi de

mică. Totodată, Accel urma să obţină 15% din acţiunile companiei şi două
din cele cinci locuri în bordul directorilor. Dispunând de trei locuri în bordul
directorilor, Zuckerberg şi-a adjudecat controlul decizional asupra
companiei.
Numărul utilizatorilor a crescut vertiginos. În iunie 2005 acesta era de
aproximativ 3 milioane, iar în octombrie de 5 milioane. Peste 85% dintre
studenţii americani deveniseră utilizatori. Totodată, Zuckerberg a decis ca
numele companiei să se simplifice devenind Facebook. O nouă provocare
marca dezvoltarea companiei. Deschiderea ei spre elevii de liceu. Deşi
gândirea iniţială a lui Zuckerberg a fost de a crea o platformă de
socializare pentru Harvard şi apoi, pentru universităţile de elită, acum
platforma era deschisă tuturor universităţilor americane. Cum vor
reacţiona oare studenţii dacă nivelul de accesare va coborî la nivelul
liceelor? În final, au decis ca şi elevii de liceu să aibă acces la site, fapt ce
urma să conducă la o creştere semnificativă a numărului de utilizatori.
Statisticile indică acum un număr de peste 700 milioane utilizatori din
întreaga lume, Facebook devenind din ce în ce mai complex prin
arhitectura şi prin aplicaţiile sale. Mai mult decât un site, Facebook poate fi
considerat ca o infrastructură a internetului. Complexitatea lui a crescut în
mod continuu, având la bază o gândire strategică şi o viziune capabilă de
metamorfozare continuă. Diferenţa dintre Facebook şi toate celelalte
companii de socializare care au eşuat este diferenţa dintre gândirea
complexităţii şi a unei viziuni privind crearea de valoare socială, şi
gândirea simplistă pe termen scurt bazată pe profit.
3.2. Gândirea liniară
3.2.1. Procese liniare
Pe axa complexităţii, gândirea liniară constituie cel mai simplu model

de gândire. Este un model simplu de înţelegere, reprezentare şi explicare
a realităţii înconjurătoare, care are la bază procese liniare. Un proces, se
defineşte în sensul cel mai general ca fiind o activitate sau un grup de
activităţi capabile de a transforma mărimile de intrare în mărimi de ieşire,
prin folosirea resurselor disponibile. Atunci când mărimile de ieşire sunt
proporţionale cu mărimile de intrare, procesul este liniar. Cu alte cuvinte,
la baza proceselor liniare stau relaţii matematice liniare, care ne arată
Complexitatea 127
faptul că variaţia mărimilor de proces poate fi reprezentată printr-o linie

dreaptă. Cu aproximarea liniară ne-am întâlnit la geometrie, încă din
clasele gimnaziale, când aproximam lungimea arcelor de cerc cu
segmente de linie dreaptă. În mod analogic, gândirea liniară aproximează
procesele reale complexe, prin procese mai simple de tip liniar. Pentru a
înţelege modul în care se produc procesele liniare vom considera două
exemple din fizică.
Să ne imaginăm că introducem într-un cuptor industrial o bară
metalică aflată iniţial la temperatura mediului ambiant. Datorită
temperaturii ridicate din cuptor, această bară se va dilata proporţional cu
lungimea iniţială, cu diferenţa de temperatură la care a fost supusă şi cu
coeficientul de dilatare termică a metalului din care este făcută. Acest
coeficient constituie o constantă de proces, respectiv, o proprietate fizică a
metalului din care este făcută bara. Modelul matematic care descrie
procesul fizic de dilatare este un model liniar, iar modelul de gândire
capabil de a înţelege un astfel de proces fizic este un model cognitiv liniar.
Cu ajutorul unui astfel de model noi putem anticipa lungimea barei după
dilatare. Dacă temperatura din cuptor se apropie de temperatura de topire
a metalului din care este făcută bara, atunci se produce un proces de
deformare plastică a materialului, care nu mai este liniar. Procesul de
deformare plastică nu mai este liniar şi ca atare lungimea barei nu mai
poate fi calculată cu formula descrisă mai sus. Pentru regimul de
deformare plastică a barei va trebui să dezvoltăm un alt model de gândire,
mult mai complex decât cel liniar. Dacă vom folosi modelul liniar pentru a
calcula lungimea barei în regimul de deformare plastică vom obţine un
rezultat eronat.
Să considerăm un alt exemplu. Fie un vas cu apă, care poate fi
încălzită printr-o metodă oarecare. Temperatura apei creşte proporţional
cu cantitatea de căldură care i se transmite din exterior. Atunci când apa
ajunge la saturaţie, temperatura ei nu mai creşte deşi apa primeşte în
continuare căldură. Încălzirea apei de la temperatura mediului ambiant
până la temperatura ei de saturaţie este un proces liniar, în care creşterea
de temperatură a apei variază proporţional cu cantitatea de căldură
primită. La saturaţie, apa începe să se transforme în vapori. Această
transformare de fază este un proces neliniar, deoarece temperatura nu
mai variază cu cantitatea de căldură primită de apă. Cine nu poate
înţelege acest proces neliniar, prin care volumul specific al vaporilor se
măreşte de câteva sute de ori faţă de cel al apei, nu poate anticipa
posibilitatea unei explozii de abur atunci când vasul este un recipient

închis.
Este ceea ce s-a întâmplat la centrala nucleară electrică de la
Cernobâl, la 26 aprilie 1986, la ora 1:23 noaptea. Datorită unor erori
umane şi tehnologice, apa aflată la temperatura de saturaţie în reactorul
nuclear s-a transformat practic instantaneu în abur, generând o explozie
extraordinară, care a pulverizat practic zona activă a reactorului nuclear.
Catastrofa nucleară a avut la bază o explozie mecanică de abur, care nu a
putut fi anticipată de cei care conduceau experimentul nuclear, deoarece
modelul lor de gândire era liniar, iar procesele termodinamice de
transformare de fază au fost puternic neliniare.
Procesele din natură, din societate şi din viaţa noastră personală nu
sunt liniare. Complexitatea lor depăşeşte de multe ori capacitatea noastră
de înţelegere şi pentru a putea ieşi din acest impas, omul şi-a dezvoltat
modele de gândire simple, cu care să aproximeze realitatea
înconjurătoare. Modelul de gândire constituie deci un model de
aproximare cognitivă a realităţii complexe şi infinite în care trăim. Cu cât
modelul de gândire este mai puternic, cu atât aproximarea este mai bună
şi noi putem înţelege complexitatea lumii înconjurătoare mai bine.
Modelul liniar de gândire este un model simplu, cu un grad redus de
aproximare. Metaforic, putem ilustra acest lucru aproximând o linie curbă
puternic neliniară cu o linie dreaptă sau cu segmente de dreaptă. Dar
tocmai simplitatea acestui model a condus la folosirea lui aproape
universală. Putem afirma că trăim într-o societate liniară, în care marea
majoritate a proceselor au fost liniarizate. Rezultatul este atât de
spectaculos, încât mulţi dintre noi nici nu mai fac efortul să înţeleagă
realitatea care a fost liniarizată, considerând în mod eronat că rezultatul
liniarizării este realitatea însăşi. Însăşi limbajul nostru demonstrează acest
lucru. Cuvântul de bază este cel de liniaritate, iar cuvântul derivat este cel
de neliniaritate!
3.2.2. Limbajele naturale
Surprinzător, dar limba pe care o folosim constituie un sistem liniar.

Folosim limba naturală (româna, franceza, engleza etc.) pentru a exprima
ceea ce gândim, pe baza cunoştinţelor pe care le avem. Învăţăm să
vorbim de la vârste fragede şi niciodată poate nu ne-am gândit că limba
pe care o folosim constituie doar un sistem de aproximare a ceea ce
Complexitatea 129
simţim şi gândim. Marea majoritate a limbajelor naturale au la bază câte

un alfabet format din litere, care puse împreună pe baza unor reguli
formează cuvinte. Cuvintele puse împreună în structuri liniare pe baza
unor reguli gramaticale formează propoziţii şi fraze, iar acestea puse
împreună formează texte care exprimă gândurile noastre. O serie de
limbaje naturale, cum sunt de exemplu cel chinezesc şi japonez nu au la
bază un alfabet ci o serie de ideograme care puse împreună exprimă idei.
Din acest motiv şi limbajele respective sunt mai puţin clare decât cele
bazate pe alfabet deoarece permit interpretări diverse.
Cunoştinţele tacite pe care noi le obţinem dintr-o experienţă directă le
păstrăm în zona de subconştient sub forme greu de definit. Transpunerea
lor în cuvinte înseamnă de fapt o aproximare a stării de cunoaştere tacită.
La fel şi exprimarea sentimentelor prin cuvinte se face printr-o liniarizare a
neliniarităţii lor. Scriitorii, care au un nivel mai ridicat al inteligenţei
lingvistice faţă de ceilalţi oameni au capacitatea de a se exprima mai
nuanţat şi mai adecvat, dar tot prin aproximări cognitive liniare. Având în
vedere relaţia organică dintre gândire şi limbaj înţelegem de ce gândirea
liniară ocupă un loc atât de dominant în viaţa noastră. Nu întâmplător se
spune că o imagine valorează mai mult decât 1000 de cuvinte, deoarece
imaginea este neliniară, iar limbajul natural este liniar!
3.2.3. Metrici liniare
Prin metrică înţelegem un sistem de evaluare a variaţiei diferitelor

mărimi sau parametri care caracterizează desfăşurarea proceselor. Este
un concept generalizat al celui de sistem de măsurare a mărimilor fizice.
Astfel, dacă ne referim la măsurarea dimensiunilor geometrice ale
obiectelor, metrica folosită are la bază metrul, ca unitate principală de
măsură. Dacă ne referim la evaluarea cantitativă a maselor diferitelor
obiecte, atunci metrica folosită are la bază kilogramul, ca unitate principală
de măsură. Dacă ne referim la profitabilitatea unui proces economic,
atunci metrica folosită are la bază leul, ca unitate principală de măsură.
Dacă ne referim la sondajele de opinie, atunci metrica folosită are la bază
procentele prin care se exprimă în mod relativ, opiniile celor chestionaţi.
Cercetările de marketing folosesc în mod frecvent astfel de metrici
procentuale. Marea majoritate a metricilor folosite în societatea noastră
sunt metrici liniare, respectiv, au la bază relaţii matematice liniare.
Acest lucru este evident pentru măsurarea mărimilor tangibile şi mai

puţin evident pentru măsurarea mărimilor intangibile. De exemplu, dacă
mergem la piaţă şi cumpărăm 3 kg de mere (mărimea de intrare), la preţul
de 7 lei/kg (constanta de proces), atunci vom plăti vânzătorului 3 kg x 7
lei/kg = 21 lei (mărimea de ieşire). Este important de subliniat faptul că
într-un astfel de proces liniar, rezultatul final este uşor predictibil şi perfect
controlabil, deoarece mărimea de ieşire din proces este direct
proporţională cu mărimea de intrare în proces.
Aproape întreaga legislaţie financiară are la bază gândirea liniară.
Costurile pe care le plătim lunar pentru întreţinerea apartamentului, pentru
apa consumată, pentru energia electrică, pentru gazele naturale, pentru
energia termică etc. au la bază calcule liniare. Cum astfel de procese
liniare se produc zilnic în viaţa noastră, iar noi reacţionăm în mod similar,
modelele liniare de gândire se consolidează tot mai mult prin frecvenţa
utilizării lor. Aproape că suntem forţaţi să gândim şi să acţionăm liniar,
deoarece sistemul nu răspunde la modele de gândire mai dezvoltate, cum
sunt cele neliniare. Liniaritatea metricilor şi a banilor cheltuiţi pe
cumpărături este atât de omniprezentă în societatea noastră încât suntem
puşi într-o reală dificultate atunci când facem cumpărături în alte ţări, în
care metricile folosite se bazează pe procese de negociere, procese care
sunt neliniare prin însăşi natura lor. În astfel de situaţii se poate negocia
preţul unitar al produsului sau suma care trebuie plătită pe cantitatea
totală cumpărată.
Să reluăm exemplul de mai sus într-o metrică neliniară. Fie preţul
merelor 7 lei/kg. Vânzătorul este interesat să-şi vândă marfa cât mai
repede şi atunci îi încurajează pe cumpărători să ia cantităţi cât mai mari,
prin acordarea unor reduceri la suma totală. De exemplu, la cumpărarea
unei cantităţi de 10 kg de mere, suma totală nu va mai fi de 70 lei, ci
sensibil mai mică. Dacă în loc de mere considerăm banane, atunci vom
avea în vedere gradul lor mai ridicat de perisabilitate. Astfel, se poate
negocia un preţ mai mic pentru bananele foarte coapte, care nu mai pot
rezista mult la vânzare, faţă de cele care nu sunt aşa de coapte. La fel se
poate negocia un preţ mai mic pentru pâinea mai veche, în raport cu
pâinea mai proaspătă.
Negocierea are la bază un model de gândire neliniar, care se apropie
mult mai bine de complexitatea lumii în care trăim decât gândirea liniară.
Dar gândirea neliniară este mai complicată şi necesită o altfel de educaţie
în şcoală. Totodată, gândirea neliniară conduce la comportamente şi
Complexitatea 131
rezultate mai greu predictibile şi controlabile. De aceea, nu a existat nici

un interes şi nici o disponibilitate reală în sistemul nostru de învăţământ
pentru a dezvolta metrici neliniare bazate pe modele neliniare de gândire.
În şcoala românească s-a pus accentul în mod deosebit pe cantitatea de
informaţii şi cunoştinţe transmise elevilor şi studenţilor şi, respectiv, pe
examinarea cantităţii acumulate din aceste informaţii şi cunoştinţe
transmise. Spre deosebire de această abordare, în şcoala americană s-a
pus accentul pe dezvoltarea gândirii inteligente şi creatoare, respectiv, pe
formarea şi dezvoltarea capacităţii de procesare a cunoştinţelor de către
elevi şi studenţi. Cu alte cuvinte, în şcoala românească s-a pus accentul
pe dezvoltarea unei gândiri cantitative liniare, iar în şcoala americană pe
dezvoltarea unei gândiri calitative neliniare. În cultura americană este mai
important să interpretezi şi să foloseşti creativ ceea ce ştii decât să ştii
foarte multe şi să ai dificultăţi în a interpreta informaţiile şi cunoştinţele
acumulate. Nu întâmplător în programele de studii universitare figurează
cursuri de gândire critică, gândire preponderent neliniară. Acum aproape
zece ani, fiind profesor la Catedra de Administrarea afacerilor, Facultatea
de Administrarea afacerilor, ASE Bucureşti, am sugerat să introducem în
programul de masterat al studenţilor de la facultatea noastră un curs de
gândire critică. Reacţiile au fost atât de primitive şi de revoltătoare că
vreau să-i învăţăm pe studenţi cum să critice, încât sugestia mea a nu
avut nici măcar şansa de a fi înţeleasă în esenţa ei. Problema nu era să-i
învăţăm pe studenţi să critice, ci să-şi dezvolte capacitatea de a gândi
complex şi neliniar fenomenele şi procesele specifice managementului
afacerilor.
3.2.4. Salarii liniare
Metricile liniare se folosesc şi la salarizarea personalului bugetar, sau

a celui care este angajat pe baza unor unităţi de timp (ore, zile, luni) şi a
unor valori salariale tarifare corespunzătoare acestor unităţi de timp. Aceste
metrici au la bază modele de activităţi industriale, care au fost puternic
liniarizate prin organizarea muncii pe principii tayloriste. Banda de
asamblare introdusă în industria de automobile şi organizarea producţiei pe
principiul suprapunerii efectelor au constituit cele mai importante inovaţii
manageriale ale secolului trecut, inovaţii care au liniarizat deopotrivă
producţia şi sistemul de salarizare al muncitorilor. Venind dinspre o
societate socialistă în care munca industrială a fost generalizată şi la
spectrul activităţilor intelectuale, o societate care s-a vrut uşor predictibilă şi

perfect controlabilă, nu ar trebui să ne mire faptul că singura metrică folosită
înainte de 1990 în salarizarea personalului era metrica liniară.
Dezvoltarea progresivă a sectorului privat şi trecerea chinuită spre o
piaţă concurenţială funcţională au făcut posibile şi alte tipuri de retribuire a
personalului angajat, bazate pe modele de gândire neliniare. Totodată, au
apărut şi noi modalităţi de a câştiga bani, cum sunt cele de afaceri, sub
diverse forme. Cu toate acestea, în domeniile bugetare controlate de stat
nu s-a renunţat la modelele de gândire liniare în salarizarea personalului,
deşi multe dintre aceste activităţi prestate sunt prin natura lor puternic
neliniare. De exemplu, procesele de învăţământ şi de cercetare ştiinţifică
sunt puternic neliniare.
Folosirea unor grile liniare de salarizare a profesorilor universitari a
devenit aproape aberantă. Este ca şi cum am accepta faptul că efortul
intelectual în pregătirea şi ţinerea unui curs, experienţa, talentul sau
producţia de idei sunt proporţionale cu timpul. Într-o perspectivă
managerială avansată, acest sistem de salarizare a profesorilor
universitari bazat pe modelul industrial de acum 100 de ani constituie de
fapt un sistem motivaţional negativ, care nu poate stimula performanţa
intelectuală şi nici dezvoltarea competenţelor competitive, atât de
necesare universităţilor româneşti într-o viziune europeană. Din nefericire
pentru învăţământul superior românesc, cei care ar trebui să adapteze
modelele de salarizare liniare la cerinţele competitivităţii şi neliniarităţii
proceselor intelectuale sunt departe de a putea înţelege aceste cerinţe,
fiind mai mult preocupaţi de reintroducerea politicului şi a mecanismelor
de control centralizat în viaţa universitară. Cu alte cuvinte, ei sunt
interesaţi de menţinerea modelelor de gândire liniare deoarece acestea
permit un acces uşor la predictibilitate şi controlabilitate.
3.2.5. Diplome liniare
Întregul proces de învăţământ de la noi, ca de altfel şi din celelalte

ţări europene, este structurat pe baza unui model liniar de gândire. Să
considerăm, de exemplu, organizarea procesului de învăţământ dintr-o
universitate cu profil umanist şi economic. Programul de învăţământ la
ciclul de licenţă este structurat pe 6 semestre, fiecare semestru
cuprinzând 14 săptămâni de activităţi didactice şi 2-3 săptămâni de
examene; fiecare săptămână din programul de învăţământ cuprinde 22-26
Complexitatea 133
ore de activităţi didactice sub formă de cursuri, seminarii, laboratoare,

proiecte etc.
Chiar dacă mai sunt unele mici variaţii între universităţi privind
numărul de ore pe săptămână sau numărul de săptămâni acordate
sesiunilor de examene, structura de bază a programului de învăţământ
este aceeaşi. Presupunând participarea studenţilor la toate aceste
activităţi ajungem la concluzia că metrica de evaluare a progreselor lor în
realizarea acestui program de învăţământ are ca unităţi de măsură orele
fizice sau cum obişnuia să spună profesorul Grigore Moisil orele scaun.
Acest lucru era şi mai evident înainte de 1990, când prezenţa studenţilor
la facultate era obligatorie; prezenţa se ţinea în condicile de prezenţă ale
fiecărei grupe de studii, iar numărul de absenţe devenea un indicator al
sistemului de penalizare instituit de universitate.
Rezultatul structurării acestui proces de învăţământ pe baza unei
gândiri liniare este că toţi studenţii trebuie să parcurgă în acelaşi ritm cei
trei ani de facultate pentru a putea obţine Diploma de Licenţă. Pentru cei
leneşi sau mai puţin motivaţi există posibilitatea să repete un an de studii,
deci un segment liniar format din două semestre de studii, chiar dacă
unele examene au fost promovate. Pentru cei mai buni studenţi nu există
însă posibilitatea de a o lua înainte şi de a termina facultatea în numai 2
ani de studii, presupunând că trec prin toate activităţile didactice prevăzute
de program, dar într-un ritm mai alert. Pentru aceşti studenţi, gândirea
liniară devine o frână, mulţi dintre ei devenind demotivaţi pentru realizarea
unei performanţe intelectuale la nivelul capacităţii lor. De altfel, acesta
este şi un mesaj implicit al societăţii că noi nu dorim elite intelectuale ci un
învăţământ de masă, organizat ca şi producţia industrială cu ajutorul
benzilor de asamblare.
Totuşi, nu putem pune semnul identităţii atât de uşor între prezenţa
la universitate a studenţilor şi participarea lor efectivă la procesul de
învăţământ. De asemenea, trebuie să recunoaştem că nu toţi participanţii
la procesul de învăţământ au aceeaşi disponibilitate intelectuală şi aceeaşi
motivaţie pentru performanţă. Impunând obligativitatea parcurgerii
aceloraşi perioade de timp pentru obţinerea unei diplome pentru toţi
studenţii, înseamnă că impunem aceeaşi viteză de instruire pentru ei. O
viteză arbitrară, fără nici un suport logic sau argumentare ştiinţifică. În
această situaţie, cei mai buni dintre studenţi sunt dezavantajaţi şi
nestimulaţi, în timp ce studenţii cu o disponibilitate intelectuală mai mică
sunt supuşi unui stres permanent. Se pot găsi sisteme de învăţământ în
care sunt depăşite aceste limite? Da, se găsesc. Voi prezenta un altfel de
model structural şi funcţional în capitolul următor.
3.2.6. Decizii liniare
Fără să intrăm în teoria deciziilor, ne vom referi la principalele

sisteme de luare a deciziilor în grup. Este vorba de sistemul de luare a
deciziilor prin vot şi, respectiv, de luare a deciziilor prin consens. Votarea
este un proces liniar, bazat pe axioma că un vot este egal cu un alt vot şi
pe principiul suprapunerii efectelor. Valoarea celor care votează nu
contează. Contează numărul de voturi obţinut într-un context dat, în raport
cu cerinţa de validare a deciziei. De exemplu, pentru cele mai simple şi
mai frecvente situaţii se consideră necesară majoritatea simplă, respectiv
votul acordat de jumătate plus unul dintre votanţi. Pentru situaţii mai
deosebite se prevede realizarea unei majorităţi care să reprezinte 2/3, 3/4
etc. din numărul votanţilor. Luarea deciziilor prin vot este un proces relativ
rapid şi eficient din punct de vedere al procedurii. Din punct de vedere al
implementării deciziilor se întâmpină însă multe tergiversări, deoarece
rezistenţa celor care s-au opus votului continuă să se mai manifeste sub
diverse alte forme.
Folosirea excesivă a votului în sistemele valorice, aşa cum sunt cele
universitare, poate conduce la o degradare sistematică a calităţii
rezultatelor. Acest lucru decurge din rolul dominant pe care îl are
cantitatea în raport cu calitatea. Referindu-se la dominaţia numărului în
sistemele valorice, Vladimir Volcoff scria: „Fără supărare, apariţia unei
aristocraţii – fie ea a talentului, a meritului, a alegerii, a voinţei de putere, a
bogăţiei, a eredităţii reale sau presupuse – este un fenomen natural; or,
aristocraţia este, prin definiţie, o minoritate. Pentru a împiedica producerea
acestui fenomen şi pentru a impune guvernarea numărului mai mare, e
nevoie de o legislaţie fondată pe un ideal abstract, adesea contrazis de
realitatea faptelor” (Volcoff, 2002, p.62).
Liniaritatea deciziilor democratice nu poate conduce la progresul
învăţământului superior deoarece prin natura lor limitativă şi prin dominaţia
numărului mai mare, deciziile democratice centrifughează valorile şi
promovează mediocritatea. Valorile sunt în orice distribuţie statistică
singularităţi şi nu se pot plasa în centrul sau mijlocul distribuţiei. Când se
votează democratic într-o astfel de distribuţie statistică, voturile se duc
întotdeauna spre persoana în care se regăsesc cei mai mulţi, respectiv,
Complexitatea 135
spre persoana care se plasează în centrul distribuţiei statistice. La aceasta

mai adăugăm şi faptul că în timp ce în cultura americană există conceptul
de star, în cultura românească există conceptul de om simpatic. Îmi aduc
aminte din perioada când eram la minister cum primeam frecvent replica:
Ce ai cu el, că e băiat simpatic! În timp ce star-ul reprezintă o valoare
într-un anumit context, omul simpatic reflectă acea atitudine de a nu
supăra pe nimeni prin ideile şi comportamentul său.
Exemplul care urmează ne demonstrează absurdul la care se poate
ajunge prin impunerea votului democratic într-un mediu intelectual
puternic neliniar. Este vorba despre H.G. nr. 590/1997 privind organizarea
şi desfăşurarea doctoratului, publicată în Monitorul oficial al României nr.
272, din 9 octombrie 1997. La cap. IV, privind susţinerea tezei de doctorat
şi obţinerea titlului ştiinţific de doctor, art. 26 se precizează următoarele:
„Teza de doctorat se avizează de către colectivul catedrei, respectiv de
colectivul de cercetare. Aceasta se consideră acceptată în urma aprecierii
prin vot deschis de către majoritatea membrilor prezenţi, dacă numărul
celor prezenţi depăşeşte jumătate din numărul membrilor.” La prima
vedere, decizia de acceptare a tezei de doctorat pentru a putea fi
susţinută public, prin votul democratic al tuturor membrilor catedrei, pare o
cucerire a managementului academic. Când privim însă, mai atent,
conţinutul şi consecinţele posibile ale acestei prevederi legislative
ajungem la concluzia unei aberaţii istorice. O teză de doctorat presupune
o sinteză inteligentă şi creativă a celor mai semnificative rezultate de
cercetare ştiinţifică obţinute de doctorand într-un domeniu foarte
specializat al ştiinţei. Prin natura ei, o teză de doctorat propune comunităţii
academice o serie de contribuţii originale, care pot prin noutatea lor să
şocheze sau să pună la grea încercare cunoaşterea bine sedimentată
dintr-un anumit domeniu ştiinţific. Orice nouă teorie sau deschidere spre
alte interpretări a lucrurilor deja devenite clasice prin repetabilitatea lor,
constituie o provocare intelectuală pe care numai cei foarte bine pregătiţi
în domeniul respectiv o pot accepta şi evalua. Pentru ceilalţi, promovarea
unor noi idei constituie o provocare intelectuală greu digerabilă şi
acceptabilă. De aceea, reacţia majorităţii nu poate fi prin firea lucrurilor o
reacţie favorabilă. Să adăugăm la aceasta şi faptul că într-o catedră
universitară, la vremea operării actului legislativ de mai sus, erau
preparatori şi asistenţi care nici nu aveau încă pregătirea necesară pentru
a înţelege conţinutul unei teze de doctorat. Şi atunci, te întrebi ce
semnificaţie poate avea votul acestora în luarea deciziei de acceptare a
tezei de doctorat. La limită, în universităţile mai mici sunt catedre

interdisciplinare. De exemplu, într-o catedră de Ştiinţe pot fi matematicieni,
fizicieni, chimişti şi biologi. Ce semnificaţie ar putea avea votul unui
matematician în acceptarea unei teze de doctorat de chimie? Întrebarea
nu este retorică, deoarece astfel de cazuri s-au întâmplat deja în
universităţile româneşti. Paradoxul constă însă în faptul că prin această
H.G. s-a impus votarea ştiinţei. Niciodată în istoria omenirii ştiinţa nu a fost
votată. Nici un forum din lume nu şi-a permis să accepte prin vot teoria
relativităţii elaborată de Einstein, sau legile dinamicii formulate de Newton.
Validarea acestora prin votul democratic, aşa cum se cerea în H.G. nr.
590/1997, ar fi fost un subiect de science fiction.
Democraţia nu a fost concepută pentru votarea ştiinţei, după cum nici
ştiinţa nu poate fi validată prin vot. Cum de a fost posibilă o astfel de
prevedere legislativă în sistemul nostru de învăţământ superior în anul 1997?
Prin promovarea unor modele de gândire liniare în domenii de activitate
intelectuală puternic neliniară. Din fericire, această prevedere legislativă a
fost eliminată prin noua H.G. nr. 37/1999, dar ideea că s-a putut produce o
astfel de disfuncţionalitate decizională nu trebuie să o uităm prea uşor. Foarte
interesant este şi faptul că la zece ani de la această schimbare au fost
universităţi în care se mai practica votarea tezelor de doctorat în catedră.
Este încă o dovadă cât de puternic este modelul de gândire liniară şi, mai
ales, cât de puternic este modelul de gândire inerţială!
Profesorul John H. Buzel, rector al unei universităţi din California în
perioada 1970-1978, a fost confruntat cu ideea de a supune votului
studenţilor studierea în continuare a lui Shakespeare. Nu de alta, dar s-a
considerat a fi nesemnificativ pentru generaţiile de astăzi. Evident că rectorul
a dat credit profesorilor şi nu studenţilor care abia în universitate îşi formau
sistemele valorice. O universitate nu poate constitui totuşi o comunitate
democratică în sensul egalităţii depline a tuturor indivizilor din punct de
vedere profesional. Dacă în planul pregătirii profesionale şi al cercetării
ştiinţifice s-ar pune semnul identităţii între un profesor şi un student, deci
fiecare individ ar reprezenta un vot, atunci deciziile luate prin vot democratic
pot conduce la eliminarea lui Aristotel, Newton, Einstein, Darwin,
Shakespeare şi alţii din patrimoniul spiritualităţii universale. După cum
demonstrează şi Daniel Bell, nu poate fi vorba de o democratizare a tuturor
activităţilor umane. Este lipsit de sens să vorbim, de exemplu, de o
democratizare a literaturii, a muzicii, a picturii sau a raţionamentului ştiinţific.
În astfel de domenii operează ierarhia valorilor şi nu liniaritatea voturilor. Şi
Complexitatea 137
chiar dacă americanii fac eforturi uriaşe pentru a obţine în ştiinţă şi tehnologie
cea mai mare valoare medie din lume, ritmul progresului îl dau cei mai buni şi
nu cei de valoare medie. În acest sens, profesorul John C. Sawhill, fost rector
al Universităţii din New York, afirma că dacă vrem să abandonăm
perfecţiunea, atunci vom abandona şi viitorul.
În sistemele valorice, care sunt puternic neliniare se poate opera
eficient şi cu votul democratic, dar în configuraţii de votare care să fie
restrânse la cei care pot alcătui o instanţă valorică cât mai omogenă. De
exemplu, în cazul evaluării tezelor de doctorat o astfel de instanţă o
constituie comisia de profesori, specialişti în domeniul de cercetare al
doctorandului şi apropiaţi ca valoare profesională. Într-o astfel de comisie,
formată din decanul facultăţii, conducătorul de doctorat şi trei membri
specialişti în domeniul respectiv, votul acordat are o altă semnificaţie
decât în cazul votării tezei de doctorat în colectivul catedrei. Aproximarea
liniară se face în acest caz pe un segment valoric ridicat, dar pe o
distribuţie valorică a votanţilor foarte mică. De aceea, eroarea de
aproximare este incomparabil mai mică decât în cazul votului dat într-o
catedră neomogenă şi foarte dispersă din punct de vedere valoric.
3.2.7. Suprapunerea efectelor
În şcoală am învăţat despre Legea suprapunerii efectelor, lege care

acţionează în domeniul fenomenelor liniare. Să presupunem că ne aflăm
pe aeroportul Schipol din Amsterdam. Un pasager se deplasează între
două terminale aflate la o distanţă apreciabilă. El poate merge în pas alert
cu o viteză de 5 km/oră. La un moment dat ajunge la o bandă rulantă care
are o viteză de deplasare de 3 km/oră. Urcându-se pe banda rulantă şi
continuând să meargă, pasagerul se deplasează acum cu viteza de 3 + 5
= 8 km/oră, ceea ce îi va permite să ajungă la terminalul căutat mult mai
repede. Pentru a obţine acest rezultat, am aplicat legea suprapunerii
efectelor deoarece cele două fenomene dinamice sunt liniare, atâta vreme
cât operăm cu valori medii constante pentru viteze. Să considerăm un
exemplu şi mai simplu. Într-un lift se urcă 3 persoane având următoarele
greutăţi: 70 kg, 65 kg şi 85 kg. Greutatea totală va fi obţinută prin
adunarea greutăţii celor trei persoane: 70 + 65 + 85 = 220 kg. Să
considerăm acum că ne interesează câţi bani au împreună cele trei
persoane. Dacă sumele de bani avute asupra lor sunt, respectiv, de 500
lei, 1000 lei şi 3000 lei, atunci valoarea totală financiară este de 4500 lei.
Astfel de probleme ni se par banale, iar suprapunerea efectelor ca o lege

universală. Să ne întrebăm însă care este valoarea totală a cunoştinţelor
celor trei persoane. Presupunând că valoarea cunoştinţelor ar putea fi
măsurată pentru fiecare persoană în parte şi că am obţine pentru situaţia
dată valorile V1, V2 şi V3, am putea spune că valoarea totală a
cunoştinţelor se poate obţine prin însumarea lor (V1 + V2 + V3), aşa cum
au fost cazurile precedente? În nici un caz. Cunoştinţele nu sunt liniare şi
suprapunerea efectelor ar conduce la rezultate aberante. La cursul de
Managementul cunoştinţelor, pe care îl predau studenţilor de la Facultatea
de Administrarea Afacerilor, din cadrul Academiei de Studii Economice din
Bucureşti, am făcut următorul experiment. Fiind într-o sală cu storurile
trase la ferestre, am rugat 5 studenţi să iasă din sala de clasă şi să vadă
cum este vremea afară. Au intrat pe rând şi fiecare a scris pe o foaie de
hârtie cum este vremea:Afară plouă. După ce au intrat toţi cei 5 studenţi
am evaluat rezultatul obţinut pe două planuri: planul tangibil şi planul
intangibil. În primul caz am numărat câte foi de hârtie am primit de la cei 5
studenţi: 5 foi de hârtie. Apoi, am evaluat ”cantitatea” de informaţii primită
de la cei 5 studenţi: una singură – Afară plouă. Demonstraţia este foarte
clară. Legea suprapunerii efectelor operează numai în domeniul
fenomenelor liniare, pentru care gândirea liniară este adecvată. Dar,
aplicarea gândirii liniare la domeniul fenomenelor neliniare poate conduce
la erori majore de înţelegerea realităţii. De aceea, teoria managerială
conform căreia problemele complexe se pot împărţi în probleme mai
simple, cu soluţii mai simple, este o teorie greşită atunci când se aplică
unor probleme puternic neliniare.
3.2.8. Spaţii liniare
Până acum am avut în vedere metafora aproximării unei curbe cu

ajutorul unui segment de dreaptă. Problemele din realitatea în care trăim
sunt însă mult mai complexe. Pentru a putea înţelege mai bine domeniul
în care putem opera cu gândirea liniară, vom generaliza metafora de mai
sus la spaţiile liniare matematice. Fără a intra în detaliile raţionamentului
abstract, vom prezenta ideea de spaţiu liniar prin proprietăţile lui. Cu alte
cuvinte, un spaţiu matematic este liniar dacă putem avea următoarele
proprietăţi satisfăcute pe domeniul lui:
 Dacă u şi v sunt vectori în V, atunci rezultatul adunării u + v este de
asemenea un vector în spaţiul V.
Complexitatea 139
 Dacă c este un scalar, atunci rezultatul înmulţirii cv este de

asemenea un vector în V.
 Adunarea este comutativă: u + v = v + u.
 Adunarea este asociativă: (u + v) + w = u + (v + w).
 Există un element identitate: u + 0 = 0 + u.
 Există un element invers: u + (- u) = 0.
 Există distributivitate pentru adunarea scalară: (a + b) u = au + bu.
 Există distributivitate pentru adunarea vectorială: (u + v) a = ua + va.
Particularizând pentru scalari, formulările de mai sus se simplifică.

Să considerăm două numere 5 şi 10, care aparţin spaţiului numerelor
naturale N. Formulările de mai sus devin:
 Dacă 5 şi 10 sunt numere în N, atunci rezultatul adunării 5 + 10 =15
este de asemenea un număr care aparţine lui N.
 Dacă 100 este un număr în N, atunci rezultatul produsului 5 x 100 =
500 este de asemenea un număr în spaţiul N.
 Adunarea numerelor este comutativă, respectiv: 5 + 10 = 10 + 5.
 Adunarea numerelor este asociativă, respectiv: (5 + 10) + 100 = 5 +
(10 + 100).
 Există un element identitate, astfel că: 5 + 0 = 0 + 5 = 5.
 Există un element invers, astfel că: 5 + (- 5) = 0.
 Există distributivitate pentru adunarea numerelor: (5 + 10) x 100 = 5
x 100 + 10 x 100.
În concluzie, atunci când vorbim de liniaritate va trebui să ne

raportăm la aceste proprietăţi ale spaţiilor matematice liniare. Dacă
domeniul analizat satisface toate aceste proprietăţi, atunci putem vorbi de
fenomene liniare. Dacă cel puţin una dintre cerinţe nu se îndeplineşte,
atunci ne aflăm într-o situaţie de neliniaritate. Când neliniaritatea
domeniului sau a fenomenelor este relativ mică, atunci aproximarea liniară
introduce erori mici şi folosirea gândirii liniare este acceptată. Atunci când
domeniul de analiză este puternic neliniar, aproximarea liniară introduce
erori mari şi folosirea gândirii liniare conduce la situaţii aberante, aşa cum
am prezentat mai sus.
3.3. Gândirea neliniară
3.3.1. Spaţii neliniare
Gândirea neliniară este cea care ne ajută să înţelegem şi să operăm

cu fenomene şi procese neliniare. Având în vedere că neliniaritatea este
existenţială, iar liniaritatea o construcţie idealizată, ar trebui ca gândirea
neliniară să fie predominantă. Din nefericire, nu este. Educaţia noastră
şcolară a fost centrată pe o cauzalitate liniară şi pe o simplificare excesivă
a realităţii. Atunci când gândim un proces şi considerăm că mărimea de
ieşire nu este proporţională cu mărimea de intrare, apelăm la gândirea
neliniară. Relaţia de neliniaritate se poate exprima prin orice ecuaţie care
nu este liniară. De exemplu, o ecuaţie polinomială, o ecuaţie exponenţială,
o ecuaţie logaritmică sau sinusoidală. Exemplele pot continua la nesfârşit,
pentru că şi realitatea este infinită în complexitatea ei.
Revenind la generalizarea introdusă de spaţiile matematice liniare,
putem vedea în ce măsură elementele neliniare satisfac sau nu cerinţele
minime ale acestora. Să considerăm ca spaţiu de definiţie, un spaţiu
semantic S. Alegem două cuvinte fericire şi dezgust, care aparţin acestui
spaţiu semantic S.
 Adunarea celor două cuvinte fericire + dezgust = ? este lipsită de
sens, ceea ce înseamnă că cerinţa nu este îndeplinită.
 Înmulţirea cu un scalar a unui cuvânt 5 x fericire = ? este lipsită de
sens, ceea ce înseamnă că cerinţa nu este îndeplinită.
 Proprietatea de comutativitate a adunării: (Câinele) + (latră) + (la) +
(lună) ≠ (Luna) +(latră) + (la) + (câine), nu poate fi satisfăcută.
 Proprietatea de asociativitate a adunării: (Petre + Maria) + (Dana) =
(Petre) + (Maria + Dana), poate fi sau nu poate fi satisfăcută, în
funcţie de contextul social specific.
 Elementul 0 (zero) din teoria numerelor nu poate fi considerat
deoarece nimic îşi are şi el un înţeles, iar în educaţia budistă nimic
devine foarte important prin multiplele lui interpretări.
 Existenţa elementului semantic invers devine iarăşi o problemă
deoarece o expresie de genul: (Petre este înalt) + (Petre nu este
înalt) = ? creează confuzie.
Complexitatea 141
În concluzie, cerinţele spaţiilor liniare nu sunt îndeplinite, iar domeniul

semantic este un domeniu puternic neliniar. Extinderea spre un astfel de
domeniu al gândirii liniare devine falimentară, prin introducerea unor erori
foarte mari de aproximare cognitivă.
3.3.2. Procese neliniare
Globalizarea, terorismul, poluarea, internetul, e-businessul, fericirea,

dragostea, prietenia şi multe alte procese sunt puternic neliniare şi ele nu
mai pot fi înţelese prin folosirea modelelor liniare de gândire. Să ne
gândim, de exemplu, la modalitatea diabolică în care au fost distruse cele
două turnuri gemene World Trade Center din New York, la 11 septembrie
2001. Un număr foarte mic de terorişti sinucigaşi au reuşit să producă un
dezastru incredibil din punct de vedere uman, material, economic şi de
imagine. Înţelegerea şi explicarea unei astfel de situaţii, care a uimit
întreaga lume, cu ajutorul modelelor liniare de gândire devine imposibilă.
Alte modele, mult mai puternice, care să aibă la bază ecuaţii exponenţiale,
teoria catastrofelor, teoria haosului ş.a. ar putea să fie mult mai utile. După
cum sublinia şi Ionuţ Purica într-un studiu recent privind prevenirea
crizelor, „Acolo se află o lume neliniară, total diferită de evoluţiile liniare ale
anilor ’50 şi ’60. Pentru a înţelege acest comportament, se impune
adoptarea unei noi perspective şi realizarea unor noi modele de gândire
care să permită anticiparea crizelor/ conflictelor posibile şi să sugereze căi
de a le evita sau rezolva“ (Purica, 2004, p.6).
Pentru a explica neliniaritatea, se poate folosi metafora fluturelui: un
fluture dă din aripi în New York şi provoacă un taifun la Tokyo. Cauze mici
pot produce efecte foarte mari. Între cauze şi efecte nu mai funcţionează
relaţia de proporţionalitate. Un exemplu interesant în acest caz este şi
„Regula 80/20” sau „Legea lui Pareto”. Această regulă a fost obţinută pe
baze statistice şi reflectă neliniaritatea dintre intrările şi ieşirile unui proces,
sau dintre cauze şi efecte. Aşa cum susţine Richard Koch în cartea sa
Regula 80/20. Cum să obţii rezultate maxime cu un efort minim (2003,
pp.2-3), „În afaceri, au fost validate multe exemple ale regulii 80/20. În
general, 20% din produse reprezintă 80% din volumul valoric al vânzărilor;
la fel, 20% dintre clienţi. De asemenea, 20% din produse sau clienţi
produc de obicei aproximativ 80% din profiturile unei organizaţii. În
societate, 20% dintre infractori sunt responsabili de 80% din valoarea
tuturor infracţiunilor. 20% dintre automobilişti produc 80% din accidente”.
Exemplele pot continua, cu menţiunea că valorile 20% şi 80% sunt valori

orientative. Regula este aceeaşi şi în cazul 25% şi 75% sau alte valori
apropiate.
Aţi ţinut vreodată o cură de slăbire? Eu am ţinut. Am făcut şi un grafic
al variaţiei de greutate timp de câteva săptămâni. În fiecare dimineaţă mă
urcam pe cântar şi citeam cu emoţie noua valoare a greutăţii mele. Apoi,
puneam valoarea respectivă pe o hârtie milimetrică şi făceam graficul
variaţiei de greutate. Am obţinut o curbă logaritmică, descrescătoare. În
primele zile variaţia de greutate a fost accentuată, ca apoi să se reducă
spre sfârşitul săptămânii. Cu alte cuvinte, pierderea de greutate nu se face
printr-un proces liniar, ci neliniar. Cu toate acestea, mulţi cred că în timpul
unui regim de slăbire, pierderea în greutate se face în mod egal în fiecare
zi şi intră în panică atunci când procesul devine mai puţin vizibil. Într-un
exerciţiu cu studenţii mei, i-am pus să deseneze pe hârtie un grafic al unui
regim de slăbire imaginar. Spre surprinderea mea, o bună parte dintre ei
au desenat linii drepte, demonstrând puterea gândirii liniare în
reprezentarea proceselor biologice.
Să considerăm un exemplu şi mai simplu. Luăm o foaie de hârtie şi o
îndoim. Rezultatul obţinut îl îndoim din nou. Continuăm acest proces de
îndoire de mai multe ori. Rezultatul obţinut se dovedeşte a fi un teanc de
hârtie a cărui grosime creşte rapid. Cam cât de mare credeţi că va fi
grosimea teancului de hârtie dacă repetăm procesul de îndoire de 50 de
ori ? Nu vă grăbiţi să răspundeţi, deoarece gândirea liniară vă va conduce
la un rezultat greşit. Procesul de îndoire al hârtiei este unul puternic
neliniar, guvernat de o progresie geometrică. Pentru simplificare, să
presupunem că grosimea hârtiei este de 1 mm, respectiv, 20. După prima
îndoire, grosimea hârtiei se va dubla. Vom obţine 2 mm, respectiv, 21.
După a doua îndoire vom obţine 4 mm, respectiv, 22. Continuând procesul
de îndoire al hârtiei se obţin grosimi reprezentate prin termenii: 23, 24, 25,
…, 250. Valoarea numărului final 250 este atât de mare, încât poate
reprezenta distanţa de la Pământ la Soare! Problema nu este dacă ştii sau
nu matematică ca să poţi înţelege acest proces liniar. Problema este că
gândirea noastră este în astfel de cazuri contra intuitivă, deoarece intuiţia
se bazează pe experienţă, iar experienţa noastră se decantează pe baza
unei gândiri liniare, atunci când gândirea liniară este dominantă.
Complexitatea 143
3.3.3. Epidemiile ca fenomene neliniare
Epidemiile pot constitui un alt exemplu de proces neliniar bazat pe o

progresie geometrică. Atunci când un virus se răspândeşte într-o populaţie
comunitară, el se înmulţeşte cu rapiditatea creşterii stratului de hârtie, din
exemplul anterior. Malcom Gladwell, în celebra lui carte Punctul critic.
Cum lucruri mici pot provoca schimbări de proporţii, comentând fenomenul
neliniar al epidemiilor, spune:„Oameni fiind, întâmpinăm mari dificultăţi din
cauza acestui tip de progresie, fiindcă rezultatul final – efectul – pare mult
disproporţionat faţă de cauză. Pentru a înţelege forţa epidemiilor, trebuie
să abandonăm aceste aşteptări cu privire la proporţionalitate. Trebuie să
fim pregătiţi pentru posibilitatea ca, uneori, nişte schimbări să se producă
uneori foarte rapid” (Gladwell, 2004, p.28). Gladwell susţine că epidemiile
pot constitui metafore de gândire în înţelegerea multor fenomene sociale,
care se generează şi propagă prin astfel de procese puternic neliniare.
Un exemplu interesant îl constituie şi delincvenţa care se răspândise
la un moment dat în oraşul New York, precum o epidemie. Pentru
explicarea şi contracararea acestui fenomen cu consecinţe atât de grave,
criminaliştii James Q. Wilson şi George Kelling au lansat Teoria ferestrelor
sparte. Cităm din aceiaşi carte a lui Gladwell: „Dacă se sparge o fereastră
şi nu o repară nimeni, oamenii care trec pe acolo vor trage concluzia că
nimănui nu-i pasă şi că nimeni nu este răspunzător. În curând, alte
ferestre vor fi sparte, iar sentimentul de anarhie se va răspândi din
clădirea aceea pe stradă, transmiţând semnalul că orice este acceptabil.
Într-un oraş, probleme relativ minore precum grafitti, dezordinea publică şi
cerşitul agresiv, sunt toate echivalentele unor ferestre sparte, invitaţii la
infracţiuni mai grave” (Gladwell, 2004, p.138). Aceasta este o teorie a
criminalităţii bazată pe metafora epidemiei. Ea afirmă că delincvenţa este
contagioasă la fel ca o epidemie, că poate începe cu o fereastră spartă şi
se poate răspândi apoi în întreaga comunitate, cu consecinţe foarte grave.
Când, după 1980, Kelling a fost angajat ca expert în probleme de
securitate comunitară de către compania care administra transportul
public cu metroul în oraşul New York, el a pus în practică această teorie a
ferestrelor sparte. A solicitat aducerea unui nou director al regionalei de
metrou şi împreună cu acesta – David Gunn – a început să se ocupe în
mod sistematic de reducerea fenomenului grafitti practicat pe vagoanele
trenurilor de metrou. Deşi mulţi considerau că acesta este un fenomen
secundar, Kelling şi Gunn au decis că fenomenul este important şi că prin
reducerea lui semnificativă se va reduce şi infracţionalitatea în transportul

public cu metroul. Ideea de bază era ca fiecare vagon vandalizat cu grafitti
să fie curăţat la staţia terminală sau scos din folosinţă până la curăţarea lui
completă. Prin aceasta, se transmitea un mesaj foarte clar celor care
vandalizau vagoanele cu grafitti că acţiunile lor sunt urmărite şi că situaţia
este sub control. După câţiva ani de eforturi susţinute, vandalizarea
trenurilor de metrou cu grafitti s-a redus semnificativ, confirmând ideile din
teoria ferestrelor sparte. Gladwell subliniază cu acest exemplu importanţa
contextului în care se produce epidemia sau, mai bine spus, reacţia
mediului la declanşarea unei epidemii sociale aşa cum este delincvenţa
într-un oraş atât de mare cum este New York-ul.
Atât în răspândirea unei epidemii, cât şi în evoluţia unui alt proces
neliniar poate exista un punct de inflexiune, când schimbarea devine mult
mai puternică. Gladwell numeşte acest punct de inflexiune: Punctul Critic.
Iată un exemplu: „Sharp a lansat pe piaţă prima maşină de fax cu preţ
redus în 1984 şi a vândut aproximativ 80 000 de astfel de maşini în primul
an, în Statele Unite. În următorii trei ani, companiile au cumpărat în mod
treptat, dar constant, tot mai multe maşini de fax, până când, în 1987, au
ajuns să existe destui oameni care să posede maşini de fax, astfel încât
să fie logic ca fiecare să-şi cumpere un astfel de aparat. Anul 1987 a fost
Punctul Critic pentru maşinile de fax. În acel an s-au vândut un milion de
aparate de fax, şi până în 1989 au mai intrat în funcţiune încă două
milioane de aparate noi” (Gladwell, 2004, p.29). Înţelegerea punctelor
critice şi, mai ales, anticiparea lor constituie o calitate importantă a gândirii
neliniare şi o imposibilitate practică a celei liniare.
3.3.4. Timpul neliniar
Invenţia ceasornicului a fost rezultatul unei gândiri liniare şi a unei

concepţii mecaniciste despre lume. Un minut este egal cu un alt minut,
indiferent în ce context ne aflăm sau cum ne simţim. Cu toate acestea,
trebuie să recunoaştem că percepem timpul în mod diferit. Atunci când
suntem fericiţi, timpul trece foarte repede, minutele devenind practic
secunde. Atunci când aşteptăm cu nerăbdare să se întâmple un
eveniment, presiunea aşteptării face ca timpul să se dilate şi să avem
senzaţia unor minute transformate practic în ore. Este evident că timpul
psihologic şi timpul biologic sunt puternic neliniare. Pentru a trăi diferenţa
dintre timpul fizic liniarizat cu ajutorul ceasornicului şi timpul nostru intern
Complexitatea 145
puternic neliniar, am făcut de mai multe ori cu studenţii mei un experiment

foarte simplu. Le cer să închidă ochii şi să ridice o mână în sus. Apoi,
când dau semnalul de Start!, fiecare trebuie să înceapă să numere în
gând un minut. Când termină de numărat, lasă mâna în jos şi deschide
ochii. La semnalul de Stop!, cei care nu au terminat de numărat deschid
ochii şi rămân pentru câteva secunde cu mâinile ridicate. Cu toţii suntem
martorii faptului că unii au ceasuri interne cu minute mai scurte, iar alţii au
ceasuri interne cu minute mai lungi. Timpul psihologic şi cel biologic sunt
în mod evident fenomene neliniare.
3.3.5. Diplome neliniare
La Harvard University a fost experimentat încă de acum 100 de ani şi

apoi extins la toate colegiile şi universităţile americane sistemul de
evaluare cu ore-credit. Ideea de bază a noului sistem de evaluare constă
în faptul că se înlocuieşte un sistem liniar şi rigid de ore fizice asociat
activităţilor didactice cu un sistem neliniar şi flexibil de ore-credit asociat
efortului intelectual necesar de realizat de către studenţi în pregătirea
diferitelor activităţi didactice. Acest efort cuprinde atât participarea directă
a studenţilor la activităţile didactice, cât şi studiul individual necesar
asimilării noilor cunoştinţe. De aceea se şi numesc ore-credit, deoarece se
creditează fiecare student cu responsabilitatea de a studia individual şi de
a-şi face temele pentru acasă, corespunzătoare cursurilor la care s-a
înscris, cu un anumit timp măsurat în ore-credit. Dacă timpul de audiere al
cursurilor este acelaşi pentru toţi studenţii, timpul acordat studiului
individual nu mai este acelaşi. Prin creditarea acestei componente se
poate permite studenţilor să parcurgă procesul de învăţământ cu viteze
diferite, în funcţie de capacitatea lor intelectuală şi de motivaţia lor.
Studenţii nu mai sunt organizaţi pe ani de studii, în funcţie de promovarea
examenelor asociate acestor ani, ci pe categorii cu denumiri specifice în
funcţie de creditele acumulate. De exemplu, la Georgia Institute of
Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A., anul universitar este structurat
pe pătrare şi nu pe semestre ca la noi. La sfârşitul fiecărui pătrar de studii,
studenţii sunt clasificaţi pe baza orelor-credit astfel: freshman, dacă au
acumulat 0-45 ore-credit; sophomore, dacă au acumulat 46-90 ore-credit;
junior, dacă aveau acumulate 91-136ore-credit şi senior, dacă au
acumulat mai mult de 137 ore-credit. Astfel, studenţii care sunt puternic
motivaţi pentru performanţă pot obţine diploma de licenţă într-o perioadă
de timp semnificativ mai mică decât majoritatea colegilor lor. Rezultatul

folosirii acestui sistem de măsurare a efortului intelectual neliniar necesar
pentru obţinerea unei diplome universitare a condus în mod necesar la
faptul că studenţii puternic motivaţi pot obţine diploma de absolvire într-un
termen mai scurt decât cel normat pentru medie. Fiind bursier Fulbright la
Georgia Tech într-o perioadă cu o legislaţie foarte rigidă în România
socialistă, care nu permitea prelungirea programului de studii cu nici
măcar o zi, am reuşit să obţin Diplomade Master of Science, care
corespundea unui program universitar de doi ani, într-un singur an. De
asemenea, am reuşit să obţin Diploma de Doctor of Philosophy (PhD.),
care corespundea unui program de patru ani, în numai trei ani de zile.
Sunt rezultate deosebite, care au fost posibile datorită sistemului de
evaluare neliniar bazat pe ore-credit. De aceea diplomele obţinute în
sistemul de învăţământ american pot fi considerate diplome neliniare.
Introducerea sistemului ECTS (European Credit Transfer System) în
sistemul de învăţământ superior european nu conduce la înlocuirea unui
model liniar cu unul neliniar ca în universităţile americane. Scopul acestui
nou sistem a fost să permită realizarea mobilităţilor studenţeşti în cadrul
spaţiului european de învăţământ superior prin recunoaşterea şi
transferabilitatea programelor de activităţi didactice deja parcurse şi nu de
flexibilizare a sistemului de organizare a proceselor de învăţământ. Deşi
se vorbeşte foarte mult de extinderea creditelor transferabile la procese de
acumulare şi examinare, pe trasee neliniare, schimbările de legislaţie
necesare nu s-au produs încă. Gândirea neliniară este contra-intuitivă şi
de aceea adoptarea ei în locul gândirii liniare cere timp şi mult efort
intelectual, mai ales din partea guvernanţilor care decid procesul legislativ.
Abordarea proceselor de învăţământ prin modele neliniare permite şi
admiterea la universităţi a unor tineri sau chiar copii la vârste care nu se
mai corelează cu cele necesare pentru absolvirea liceului. Pentru sistemul
de învăţământ american acest lucru este de mult un fapt normal,
permiţând fiecăruia să parcurgă diferitele segmente ale procesului de
învăţământ cu viteze diferite. De exemplu, Michael Kearney a intrat în
cartea recordurilor ca fiind cel mai tânăr om din lume care s-a înscris la
facultate. În 1990, când Michael a fost acceptat la Middle Tennessee State
University, el avea şase ani şi şapte luni! Al doilea record: cel mai tânăr
absolvent de facultate şi licenţiat în biochimie la vârsta de zece ani, în
1994. Michael Kearney a intrat apoi la un program de masterat, pe care l-a
Complexitatea 147
absolvit la vârsta de numai 14 ani, după care s-a înscris la un program de

doctorat.
Aceste recorduri ne şochează nu atât prin precocitatea vârstei, ci prin
faptul că în sistemul de învăţământ american, care este un sistem bazat
pe o gândire neliniară, se poate, iar în sistemul nostru liniar de învăţământ
aşa ceva devine imposibil de realizat. Deci, nu lipsa copiilor superdotaţi
constituie problema noastră ci rigiditatea sistemului de învăţământ care
are la bază un model liniar de gândire şi de organizare. Să nu ne mai mire
atunci de ce majoritatea olimpicilor noştri la matematică, fizică sau
informatică pleacă să studieze la marile universităţi americane, de multe
ori chiar înainte de absolvirea liceului. Capacitatea intelectuală şi motivaţia
lor deosebită pentru performanţă sunt înăbuşite pur şi simplu de
liniaritatea sistemului de învăţământ şi a managementului nostru
universitar, care nu permit dezvoltarea şi recunoaşterea elitelor
intelectuale.
3.3.6. Decizii neliniare
Există o abordare aproape generalizată în management că deciziile

se iau pe baza unei gândiri raţionale şi a unor criterii cuantificabile.
Cursurile universitare de teoria deciziei sunt practic cursuri de matematică
şi informatică, avându-se în vedere softurile suport. Toate acestea conduc
spre gândirea liniară. De exemplu, profesorii Paul Goodwin şi George
Wright, în cartea lor Decision analysis for management judgment (2004,
p.3), susţin că:„Analiza deciziilor implică descompunerea problemei de
decizie într-un set de probleme mai mici (şi sperăm mai simple). După ce
fiecare problemă mai mică a fost rezolvată separat, analiza deciziilor oferă
un mecanism prin care rezultatele obţinute să poată fi integrate.” Această
abordare este specifică gândirii liniare şi ea poate conduce la rezultate
bune numai atunci când problema de rezolvat este liniară sau aproape
liniară. În managementul resurselor umane şi mai ales în managementul
cunoştinţelor şi al capitalului intelectual, problemele sunt puternic neliniare
şi descompunerea lor poate schimba natura lor. Aşa cum afirmă şi Chris
Blake în cartea sa The art of decisions (2008, p.7), „Teoreticienii ne spun
că în luarea deciziilor ar trebui să urmăm o serie de paşi logici; în practică,
multe dintre deciziile noastre sunt intuitive. Teoreticienii ne spun că
emoţiile nu joacă nici un rol în luarea deciziilor raţionale; în practică,
reacţiile emoţionale sunt esenţiale în luarea deciziilor. Teoreticienii ne
spun că ar trebui să examinăm toate variantele posibile şi să selectăm

varianta care maximizează utilitatea; în practică, ne uităm la doar la una
sau două variante şi de cele mai multe ori numai la un singur aspect.
Teoreticienii ne spun că deciziile optime ar trebui să fie independente de
context; în practică, noi luăm decizii diferite dacă şansele sunt să câştigăm
sau să pierdem.”
Cercetările recente din ştiinţele cognitive demonstrează faptul că
orice decizie conţine două componente: o componentă raţională şi o
componentă emoţională. Gândirea emoţională este mult mai rapidă decât
cea raţională şi de multe ori este şi mai puternică. Totodată, gândirea
emoţională valorifică şi experienţa noastră, o altă entitate puternic
neliniară. Malcom Gladwell ne prezintă în celebra sa carte Blink. The
power of thinking without thinking (2005) cum iau experţii decizii intuitive
pe baza teoriei ”Feliilor subţiri”. Această teorie spune că inconştientul
nostru poate găsi similitudini între problema de rezolvat şi o „felie subţire”
din experienţa noastră. De altfel, intuiţia pe care o folosim în luarea
deciziilor nu este altceva decât recunoaşterea unor aspecte sau structuri
din experienţa noastră. Folosirea metodei „Feliilor subţiri” ne ajută să luăm
decizii în câteva secunde. Toate aceste decizii bazate pe reacţii
emoţionale şi experienţă sunt decizii neliniare. Evident, ele au o natură
aproximativă, deoarece se bazează pe ideea de asemănare dintre
problema de rezolvat şi modul în care au fost rezolvate probleme similare
în trecut. Dar gradul de aproximare se poate îmbunătăţi, prin practicarea
deciziilor neliniare şi analizarea în timp a consecinţelor lor.
Atunci când se iau decizii în grup, deciziile pot fi liniare sau neliniare.
Deciziile liniare se iau prin vot, aşa cum am arătat la gândirea liniară.
Deciziile neliniare se iau prin consens. Este cea mai folosită modalitate de
a lua decizii în Japonia şi Olanda. Consensul se obţine atunci când nici un
membru al grupului de decizie nu se împotriveşte în mod explicit luării
deciziei. Pentru a se ajunge aici, procesul decizional se pregăteşte foarte
bine de către liderul de grup sau cel care are o anumită poziţie oficială
care îl califică pentru aceasta. Pregătirea presupune realizarea unei mase
critice favorabile deciziei, masă critică formată de obicei din oameni cu o
anumită influenţă în grupul decizional. Numărul lor este mult mai mic decât
majoritatea simplă din cazul votului democratic, iar valoarea lor este
recunoscută de către comunitatea profesională din care fac parte. Pentru
a se obţine consensul, participanţii la decizie îşi expun punctele de
vedere, le argumentează şi apoi negociază cele mai bune soluţii pentru
Complexitatea 149
întregul grup. Managementul conflictelor operează în mod eficient în astfel

de situaţii. Consensul se obţine mai greu decât votul democratic, dar
odată obţinut el se implementează mai uşor şi mai eficient decât rezultatul
obţinut printr-un vot democratic. Aceasta se explică prin faptul că fiecare
membru al grupului de decizie a contribuit în mod constructiv la luarea
deciziei. De aceea, în Japonia „calitatea care contează cel mai mult este
abilitatea de a fi lider de grup, de a fi un bun manager al consensului şi de
a dirija grupul spre armonie” (Tenhover, 1994, p.126).
3.3.7. Metrici neliniare
În cadrul unui program de master am solicitat studenţilor să

elaboreze o metrică pentru evaluarea prieteniei. Reacţia studenţilor a fost
de surpriză totală. Prietenia este un proces puternic neliniar, ca şi iubirea,
fericirea, invidia sau ura. Toate acestea sunt procese despre care şcoala
nu ne învaţă nimic, iar ceea ce ştim despre ele se bazează îndeosebi pe
experienţa noastră directă. Dar niciodată nu ne-am pus problema de a le
măsura. După momentul de surpriză, şi ajutaţi de câteva sugestii, studenţii
au început să-şi imagineze diferite modalităţi de a măsura prietenia. Iată
câteva dintre acestea: numărul de întâlniri avute într-o perioadă dată de
timp şi durata lor; numărul de convorbiri telefonice avute şi durata lor;
situaţii deosebite în care s-a putut manifesta un anumit ajutor; domenii de
interese comune şi convergenţe culturale ş.a. Cele mai multe dintre
modalităţile de mai sus sunt liniare. Prin combinarea lor şi introducerea
unor factori de pondere sau de impact se poate obţine o metrică foarte
apropiată de neliniaritatea procesului.
Astăzi, tot mai multe elemente specifice managementului, mediului
de afaceri, dar şi calităţii vieţii impun evaluări care să ne ajute în luarea
deciziilor în condiţii de incertitudine. Marea majoritate a acestor elemente
sunt intangibile şi puternic neliniare, fapt ce creează reale dificultăţi în
încercarea noastră de a le evalua sau măsura. Şi totuşi, metricile neliniare
nu constituie o noutate. Testele de inteligenţă au fost create mai bine cu o
sută de ani înainte, iar mai recent au fost dezvoltate şi o serie de teste
pentru inteligenţa emoţională. De asemenea, au fost elaborate teste
pentru evaluarea creativităţii, leadershipului, antreprenoriatului şi a
succesului în afaceri. Au fost elaborate o serie de metode pentru
evaluarea competitivităţii, a capitalului intelectual sau a dimensiunilor
culturale ale unui popor. Metricile neliniare au la bază ideea de indicatori,
respectiv de identificare a unor caracteristici esenţiale observabile a

entităţilor neliniare pe care vrem să le măsurăm. Prin agregarea ponderată
a unor astfel de indicatori se pot obţine valori semnificative care ne permit
să cunoaştem mai bine entitatea neliniară de interes. Nu este vorba
despre o măsurare exactă a unui obiect, ci de o estimare valorică bazată
pe un sistem agregat de indicatori care pot fi exprimaţi numeric într-un
context determinist sau probabilist. Albert Einstein obişnuia să spună că
atunci când propoziţiile matematice reflectă o anumită realitate, ele sunt
aproximative, iar atunci când devin exacte ele nu mai reflectă realitatea.
Douglas Hubbard, în cartea sa How to measure anything. Finding the
value of intangiblein business (2007, p.21), defineşte măsurarea ca fiind:
„Un set de observaţii care reduc incertitudinea şi care produc un rezultat
exprimabil cantitativ.” Cu alte cuvinte, măsurarea nu trebuie să elimine
complet incertitudinea, ci numai să o reducă, astfel ca să putem şti mai
mult despre o anumită entitate după măsurarea ei în raport cu ceea ce
ştiam înainte de măsurare. Important este să putem defini entitatea pe
care vrem să o măsurăm şi să identificăm setul de indicatori care pot fi
semnificativi în reducerea incertitudinii. Intuitiv putem spune că precizia
măsurării se îmbunătăţeşte odată cu creşterea numărului de indicatori. Din
punct de vedere practic, un număr mare de indicatori poate ridica
probleme de obţinere a datelor. Semnificaţia indicatorilor este mai
importantă decât numărul lor. În viziunea lui Hubbard (2007, p.31):
„(1) Problema de rezolvat nu este unică, aşa cum ai tendinţa să crezi;
(2) Ai mai multe date decât te gândeşti; (3) Ai nevoie de mai puţine date
decât crezi că ar trebui; (4) Există o cale de măsurare mult mai simplă
decât crezi”. Având în vedere aceste ipoteze de lucru, putem să gândim
metrici neliniare specifice diferitelor clase de probleme, cu condiţia să ştim
cât mai precis ce vrem să măsurăm şi care sunt datele pe care le putem
obţine pentru evaluarea indicatorilor.
Un domeniu puternic neliniar îl constituie fericirea. Cum am putea
construi o metrică pentru a măsura fericirea? În ce măsură am putea vorbi
nu numai despre fericirea individuală, dar şi despre fericirea unui popor?
În 1972, cel de-al 4-lea rege al Bhutanului a declarat că indicele privind
Fericirea Naţională Globală (FNC) este mai important decât indicele
privind Produsul Intern Brut (PIB)şi că guvernul ţării trebuie să-şi orienteze
politicile sale de dezvoltare pentru a satisface cerinţele fericirii naţionale
globale. În Constituţia Bhutanului din 2008, la art. 9 se prevede ca statul
să creeze şi să promoveze acele condiţii de viaţă care să conducă la
Complexitatea 151
creşterea indicelui de Fericire Naţională Globală (Ura et al., 2012). În

opinia guvernanţilor din Bhutan, acest indice poate măsura mai bine
calitatea vieţii dintr-o ţară decât Produsul Intern Brut, deoarece
dezvoltarea armonioasă a societăţii presupune dezvoltarea simultană a
dimensiunilor materiale şi spirituale, care trebuie să se sprijine reciproc
una pe cealaltă, şi să fie în armonie cu natura. Începând cu anul 2000 s-a
pus problema construirii unei metrici neliniare cu care să se poată măsura
fericirea poporului Bhutanez, sub forma Indicelui de Fericire Naţională
Globală. În 2007, la o dezbatere organizată de către guvern, Dasho
Karma Ura a subliniat faptul că indicele FNG va fi folosit pentru:
(1) Crearea unei alternative de dezvoltare naţională, în raport cu cea
bazată aproape exclusiv pe valori materiale şi reflectată de PIB;
(2) Prevederea unor indicatori sectoriali pentru a direcţiona dezvoltarea;
(3) Alocarea de resurse în raport cu obiectivele şi valorile FNG;
(4) Măsurarea fericirii şi stării de bine a populaţiei; (5) Măsurarea
progresului în timp; (6) Analiza comparativă a valorilor indicelui pentru
diferitele zone ale ţării. Cu această ocazie s-a subliniat faptul că indicele
are o valoare holistică, integrând deopotrivă aspectele materiale cu cele
spirituale ale populaţiei.
Indicele FNG cuprinde nouă componente, fiecare reflectând un
domeniu important al vieţii sociale şi economice. Fiecare componentă
conţine 2-4 indicatori, astfel că IFNG conţine în total 33 de indicatori.
Fiecare indicator presupune câteva variabile, astfel că, în final IFNG
integrează 144 de variabile, grupate pe 33 de indicatori, care reprezintă 9
domenii fundamentale ale vieţii. Cele 9 domenii considerate şi numărul de
indicatori considerat pentru fiecare domeniu sunt:
 Starea psihologică de bine (4 indicatori). Un prim indicator se referă
la starea subiectivă de satisfacţie a individului privind viaţa pe care
o trăieşte, în condiţiile concrete ale unei familii, a unei ocupaţii, şi a
unui echilibru muncă-viaţă personală. Ceilalţi doi indicatori se
concentrează pe emoţiile pozitive (ex. compasiune, generozitate,
iertare, mulţumire) şi negative (ex. gelozie, egoism, invidie, furie)
trăite în ultimele săptămâni. Ultimul indicator se referă la nivelul de
spiritualitate pe care individul îl are, sub aspectul valorilor morale şi
religioase.
 Sănătatea (4 indicatori). În gândirea tradiţională din Bhutan, starea
de sănătate se măsoară deopotrivă prin sănătatea fizică şi cea
mentală. Nu numai durerile corporale sunt dăunătoare, dar şi starea
de supărare continuă. Un prim indicator se referă la evaluarea

individuală subiectivă a stării de sănătate, în timp ce un alt indicator
se referă la zilele efective de sănătate din ultimele luni. Un alt
indicator se referă la existenţa sau non-existenţa unor dizabilităţi
funcţionale a căror durată să depăşească 6 luni de zile. Un ultim
indicator se referă la starea de sănătate mentală, urmărind să
evidenţieze eventuale stări de depresie sau anxietate.
 Modul de folosire a timpului (2 indicatori). Acest domeniu urmăreşte
să surprindă echilibrul dintre timpul dedicat muncii plătite, muncii
neplătite, activităţilor de recreere şi timpului necesar somnului. De
obicei, în statisticile oficiale privind munca se includ numai
activităţile care sunt remunerate. În evaluarea IFNG se consideră şi
timpul dedicat unor activităţi neplătite cum sunt: creşterea copiilor,
îngrijirea celor bătrâni sau bolnavi, soluţionarea unor probleme
pentru comunitate. Evaluarea se face pe baza unor raportări de
agende zilnice individuale.
 Educaţia (4 indicatori). Pentru IFNG, educaţia reprezintă un domeniu
foarte important. Indicatorii se referă la gradul de alfabetizare, la
educaţia formală în şcoli şi educaţia monastică non-formală, dar
tradiţională în Bhutan. Este interesant faptul că se urmăreşte nivelul
de cunoaştere al folclorului (legende, poezii, cântece), precum şi
nivelul de cunoaştere al legislaţiei de bază, respectiv, a Constituţiei.
Un rol important în educaţie revine valorilor morale. Respondenţii sunt
întrebaţi dacă ei pot aduce anumite justificări la cinci acţiuni distructive:
omor, furt, fraudă, comportament sexual deviat şi promovarea intrigilor
în relaţiile sociale.
 Diversitatea culturală şi rezilienţa (4 indicatori). În Bhutan, cultura
are un rol distinct în crearea conştiinţei de identitate şi de
suveranitate a poporului. De aceea, indicatorii din acest domeniu
reflectă modul în care respondenţii sunt evaluaţi pentru folosirea
corectă a limbii, pentru cunoaşterea artelor şi artizanatului,
participarea la festivaluri, ceremonii, dansuri, precum şi a modului
de a urma calea armoniei.
 Guvernanţă bună (4 indicatori). În acest domeniu au fost
consideraţi patru indicatori, pentru a surprinde aspectele cele mai
importante legate de: participarea la viaţa politică a comunităţii
(participarea la vot şi la diversele întruniri comunitare), percepţia
populaţiei de respectare a drepturilor omului, accesul la utilităţile
Complexitatea 153
puse la dispoziţie de către stat (electricitate, apă curentă,

colectarea deşeurilor menajere) şi distanţele de mers pe jos până la
centrele medicale. De asemenea, se evaluează percepţia
oamenilor asupra modului în care guvernanţii răspund nevoilor lor.
 Vitalitatea comunitară (4 indicatori). Acest domeniu reflectă
importanţa capitalului social pentru o viaţă sănătoasă a comunităţii.
Cei patru indicatori se referă la: suportul social comunitar acordat
prin practicarea voluntariatului, existenţa sentimentului de
apartenenţă la comunitate, calitatea vieţii de familie şi starea de
securitate personală în comunitate (respondenţii sunt întrebaţi dacă
au fost victime ale vreunei crime săvârşite în ultimele 12 luni).
 Diversitatea ecologică şi rezilienţa (4 indicatori). Mediul ambiant
constituie un factor important al vieţii în Bhutan, considerat în mod
explicit şi în Constituţia ţării. Indicatorii din acest domeniu se referă
la: conştientizarea nevoii de protecţie a mediului natural împotriva
poluării, a distrugerii faunei şi florei, precum şi a dezvoltării unei
educaţii ecologice.
 Standarde de viaţă (3 indicatori). Acest domeniu se referă la modul
în care sunt satisfăcute cerinţele materiale necesare unui trai
decent, precum şi a modului în care sunt rezolvate problemele
locuinţelor.
Cei 33 de indicatori sunt ponderaţi cu coeficienţi care au valori

cuprinse între 10% (ex. educaţia ecologică, calitatea guvernanţei) şi 50%
(ex. munca, odihna). În 2010, evaluarea IFNG a fost făcută prin
intervievarea a 7142 de locuitori, reprezentativi pentru cele 20 de districte
ale statului, precum şi pentru zonele rurale şi urbane ale ţării. Această
evaluare a avut la bază o evaluare pilot din 2007 şi o evaluare naţională în
2008. Valoarea indicelui FNG pentru 2010 este 0,743. Defalcarea lui pe
categorii arată că: 10,4% dintre locuitorii ţării sunt nefericiţi; 47,8% sunt
aproape fericiţi; 32,6% sunt fericiţi şi 8,3% sunt foarte fericiţi.
Construirea unui astfel de indice al Fericirii Naţionale Globale
demonstrează importanţa gândirii neliniare în abordarea problemelor
complexe cum sunt cele legate de capitalul social al unei ţări. Un astfel de
indice nu este şi nu poate fi perfect, dar el este perfectibil, pe baza
experienţei şi a unor abordări conceptuale mai avansate. Deşi, în ultimă
instanţă, cuantificarea indicatorilor conduce la folosirea unor scale liniare,
putem considera că în ansamblul său indicele FNG constituie un exemplu
de metrică neliniară prin complexitatea variabilelor, indicatorilor,

coeficienţilor de pondere, precum şi a metodelor de procesare statistică a
datelor.
3.4. Gândirea sistemică
3.4.1. Natura gândirii sistemice
Tentaţia simplificării este naturală. Gândirea liniară şi gândirea

neliniară au la bază cauzalităţi diferite, dar amândouă modele de gândire
corelează de obicei evenimente singulare şi procese unidimensionale. În
realitate, obiectele şi evenimentele se integrează în structuri complexe, iar
procesele asociate acestor structuri sunt mult mai greu de înţeles şi
explicat. Pentru gândirea managerială, cel mai important lucru este să
înţeleagă fenomenele şi procesele dintr-o organizaţie, unde multitudinea
variabilelor şi complexitatea interacţiunilor conduc la dificultăţi uneori
insurmontabile. Pentru abordarea cu succes a unor astfel de realităţi este
necesară gândirea sistemică, respectiv, gândirea capabilă de a corela mai
multe variabile într-un proces dinamic care se produce în cadrul unui
sistem. Sistemul reprezintă un ansamblu de elemente interconectate pe
baza unor relaţii funcţionale, având o structură proprie şi o interfaţă cu
mediul ambiant prin care se delimitează în raport cu acesta. Elementele
constituente pot fi tangibile sau intangibile. De exemplu, o bicicletă
reprezintă un sistem mecanic relativ simplu, în timp ce un avion reprezintă
un sistem complex având în structura sa elemente mecanice, electrice şi
electronice, precum şi elemente intangibile sub forma unor programe
software. Un avion se poate considera un sistem de sisteme. O floare
poate fi considerată un sistem vegetal, în timp ce un elefant este un
sistem biologic. Omul este un sistem de sisteme de natură biologică,
psihologică şi cognitivă. Dar şi un model matematic poate fi considerat un
sistem, având în componenţa sa elemente conceptuale.
Un sistem se caracterizează printr-o structură internă şi un proces
care transformă mărimile de intrare în mărimi de ieşire prin folosirea
resurselor interne. De asemenea, un sistem se delimitează de mediul
înconjurător printr-o interfaţă fizică şi una funcţională. De exemplu, pentru
un student care se află într-o sală de curs în campusul universitar,
delimitările acestui campus constituie şi interfaţa fizică dintre universitate
şi mediul înconjurător. Atunci când studentul iese pe poarta campusului
Complexitatea 155
universitar, el iese practic din sistem. În acest caz, interfaţa fizică (gardul
sau delimitările campusului universitar) se suprapune peste interfaţa
funcţională (participarea la cursuri). Dar, dacă studentul se află acasă şi
lucrează la un proiect pentru facultate, atunci el se află în afara sistemului
fizic, dar în interiorul structurii lui funcţionale. Această disociere a permis
de altfel şi dezvoltarea învăţământului la distanţă sau online, care se
bucură de mult succes în UK, SUA şi Australia. Mărimile de intrare într-un
sistem pot fi de natură tangibilă (materiale, energie sau bani) sau
intangibilă (informaţii şi cunoştinţe). Mărimile de ieşire din sistem pot fi, de
asemenea, tangibile sau intangibile.
În raport cu timpul, sistemele pot fi statice sau dinamice. În cazul
sistemelor statice timpul nu intervine ca variabilă. În cazul sistemelor
dinamice, timpul devine o variabilă fundamentală. Sistemele materiale
sunt în general sisteme simple, în timp ce sistemele sociale - aşa cum
sunt organizaţiile – sunt sisteme foarte complexe. Sistemele sociale sunt
considerate sisteme cu capacitatea de a se organiza, iar unele dintre ele
chiar cu capacitatea de a învăţa. Un sistem se caracterizează şi prin
stările pe care le poate avea la diferite momente de timp. Un sistem static
nu variază în timp, dar un sistem dinamic are stări temporale diferite ca
urmare a valorilor mărimilor ce determină aceste stări. De exemplu, una
dintre mărimile ce poate caracteriza starea de sănătate a noastră o
constituie temperatura. Atunci când cineva are febră, temperatura
corporală creşte indicând o stare anormală din punct de vedere al
sănătăţii. Cunoscând stările unui sistem dinamic se poate determina
evoluţia sa în timp.
Atunci când există o reacţie inversă de la mărimile de ieşire din
sistem la mărimile lui de intrare, sistemul se numeşte cibernetic. Un sistem
cibernetic poate avea una sau mai multe bucle de reacţie. Un exemplu
simplu de sistem cibernetic îl reprezintă sistemul de aer condiţionat dintr-o
încăpere. Temperatura din cameră trebuie menţinută la o anumită valoare
care este fixată de noi şi care se numeşte valoare de referinţă. Când
temperatura din cameră scade sub valoarea de referinţă, termostatul
transmite un semnal sistemului de încălzire să genereze mai multă
căldură, iar când temperatura din cameră depăşeşte valoarea de referinţă
termostatul dă un semnal de întrerupere a încălzirii. Astfel, sistemul de aer
condiţionat funcţionează ca un sistem cu autoreglare, în raport cu o
valoare de referinţă a temperaturii. Atunci când sistemul dispune şi de o a
doua buclă de reglare, prin care se pot modifica valorile de referinţă în
funcţie de necesităţi generate de schimbările din mediul ambiant, se

spune că sistemul are capacitatea de a învăţa. O organizaţie care îşi
dezvoltă capacitatea de a învăţa din experienţă poate fi modelată ca un
sistem care învaţă, cu ajutorul celor două bucle de reglare.
Gândirea sistemică reprezintă capacitatea noastră de înţelegere a
realităţii în complexitatea ei, de a vedea procese şi nu simple evenimente
fără nici o conexiune între ele, de a vedea structuri şi nu simple obiecte şi
de a vedea relaţii de interconexiune şi nu simple relaţii cauză – efect şi de
a vedea procese de schimbare în timp şi nu simple imagini statice
percepute la un moment dat. Cu alte cuvinte, gândirea sistemică ne
permite să înţelegem întregul în structura şi procesualitatea lui.
În celebra sa carte The fifth discipline. The art & paractice of the
learning organization, profesorul Peter Senge de la Massachusetts
Institute of Technology prezintă cerinţele şi contextul în care o companie
poate deveni o organizaţie care învaţă. Cartea a fost citată de peste 35
869 ori conform statisticii de pe Google Scholar şi a devenit o carte
fundamentală în domeniul managementului proceselor de învăţare
organizaţională. În structura ideatică a cărţii, gândirea sistemică ocupă
locul central şi se constituie ca fiind a cincea disciplină necesară pentru a
transforma o organizaţie într-o organizaţie care învaţă. Prin disciplină,
Senge înţelege o structură de cunoştinţe centrată pe o anumită temă
împreună cu o serie de metode şi tehnici de aplicare a lor cu scopul
dezvoltării unor deprinderi şi competenţe. Este vorba despre o disciplină în
sensul unui program universitar şi nu de ordinea impusă prin autoritate
într-o structură socială organizată, cum este armata. De exemplu, putem
vorbi de management, marketing sau finanţe ca fiind discipline, dar şi de a
cânta la vioară sau a juca tenis. Este adevărat că pentru unele discipline
este nevoie de un anumit talent sau dar înnăscut, dar performanţa
presupune învăţare şi multă muncă în a putea practica eficient o anumită
disciplină. Cele cinci discipline fundamentale necesare pentru a
transforma o organizaţie într-o organizaţie care învaţă sunt următoarele:
măiestria personală, modelele mentale, dezvoltarea unei viziuni
împărtăşite, învăţarea în echipă sau învăţarea organizaţională şi gândirea
sistemică. Cea de a cincea disciplină – gândirea sistemică - are rolul de a
integra într-o structură coerentă şi dinamică cele patru discipline
precedente. Voi prezenta în continuare elementele cele mai semnificative
ale acestor cinci discipline fundamentale, aşa cum sunt ele descrise de
Peter Senge în cartea mai sus menţionată.
Complexitatea 157
3.4.2. Prima disciplină: Măiestria personală
Aşa cum sublinia şi Peter Senge (1999, p.139), „Organizaţiile învaţă

numai prin oamenii care învaţă. Învăţarea personală nu garantează
învăţarea organizaţională. Dar fără ea nu se poate realiza nici o învăţare
organizaţională.” Mai mult decât atât, ideea că organizaţiile pot învăţa este
o metaforă, care are la bază tocmai învăţarea individuală. Oamenii sunt
cei care pot procesa cunoştinţele şi pot decide pe baza lor. Ei sunt cei
care gândesc şi care asigură dezvoltarea continuă a companiei, dacă
există un sistem adecvat de motivare a lor. Aş vrea să subliniez de la
început faptul că procesul de învăţare nu se poate realiza la comandă. Ca
şi prietenia sau iubirea, învăţarea este un rezultat direct al reacţiei
emoţionale şi cognitive a fiecărui individ. De aceea este extrem de
important ca managerii să înţeleagă că ideile creative nu se pot genera
prin exercitarea autorităţii manageriale ci prin motivarea adecvată a
oamenilor. Iar motivarea oamenilor este un proces complex care nu
trebuie redus, aşa cum se întâmplă deseori, la aspecte financiare. Banii
sunt necesari, dar nu conduc în mod necesar la generarea de noi idei şi
proiecte. Emoţionalitatea creativă este mai importantă decât raţionalitatea
financiară. De exemplu, pentru Steve Jobs ideea de a realiza produse noi
care să revoluţioneze viaţa oamenilor şi să schimbe lumea a fost
întotdeauna mai puternică decât ideea de profit şi de îmbogăţire: „Ceea ce
face ca Apple să constituie o atracţie pentru cei mai înzestraţi dintre cei
înzestraţi este sublinierea neobosită a imperativului de a fi cei mai buni. Ei
sunt conştienţi că vor lucra la proiecte cu adevărat revoluţionare şi că la
Apple vor face lucruri mai interesante decât în altă parte” (Elliot & Simon,
2011, p.99).
Pentru Peter Senge, măiestria personală înseamnă capacitatea unui
individ de a învăţa continuu şi de a-şi dezvolta competenţele într-un
anumit domeniu până la perfecţiune. Oamenii care au un nivel ridicat al
măiestriei personale reuşesc să creeze rezultate excelente, care
contribuie la dezvoltarea spiritului de învăţare organizaţională într-o
companie. Măiestria personală depăşeşte nivelul standard de competenţe
şi abilităţi într-un anumit domeniu, generând o stare spirituală care să
conducă la transformarea muncii în artă. Dar măiestria personală nu este
ceva ce un individ posedă la un moment dat. Este ca un proces continuu.
Este o disciplină pe care o dezvolţi învăţând continuu întreaga viaţă.
Pentru a putea crea o astfel de măiestrie personală este nevoie de o

forţă care să vină din esenţa noastră şi care să aibă puterea să ne
direcţioneze spre viitorul dezirabil. Această forţă o poate avea viziunea
unui individ despre viitorul său şi despre integrarea acestui viitor în viitorul
comunităţii în care trăieşte şi munceşte. Mulţi dintre noi avem obiective de
realizat dar ne lipseşte o viziune în care să credem. Trăind cu o gândire
preponderent inerţială sau cel mult dinamică, mulţi dintre noi nici nu sunt
preocupaţi să-şi exploreze viitorul. Ei se gândesc la ziua de azi şi de
mâine. Viziunea presupune o gândire entropică şi mulţi dintre noi nu o au.
Trip Hawkins, un inginer care lucra la Apple în echipa de proiect a
produsului Mac, sublinia într-un interviu cât de puternică era viziunea lui
Steve Jobs, spunând ca Steve avea „o viziune de o forţă aproape
înfricoşătoare. Când Steve crede în ceva, puterea acelei viziuni poate
efectiv dărâma toate obiecţiile, problemele sau orice altceva. Acestea pur
şi simplu încetează să existe” (Elliot & Simon, 2011, p.34). Putem
considera că viziunea este esenţială pentru realizarea unei măiestrii
personale pentru că ea focalizează gândirea şi energia unui individ pe
transpunerea în viaţă a acestei viziuni. Între viziune şi realitate se creează
o distanţă pe care individul vrea să o anuleze prin realizarea măiestriei lui
personale. Această distanţă sau diferenţă creează o tensiune creativă,
care este capabilă de a genera energia necesară efortului de învăţare şi
perfecţionare continuă. Astfel, principiul tensiunii creative devine principiul
central al realizării măiestriei personale.
Gândirea sistemică contribuie la dezvoltarea măiestriei personale
prin integrarea gândirii raţionale cu gândirea intuitivă. În timp ce gândirea
raţională valorifică argumentaţia logică şi raţionamentul algoritmizat,
gândirea intuitivă valorifică experienţa acumulată şi cunoştinţele tacite
rezultate din această experienţă. Gândirea raţională se bazează foarte
mult pe gândirea liniară şi relaţia directă dintre cauză şi efect. Gândirea
intuitivă se bazează pe similitudini şi analogii între experienţele avute şi
problemele noi. Gândirea raţională este o gândire precisă, dar bazată pe
modele de aproximare a realităţii, în timp ce gândirea intuitivă este
aproximativă, dar bazată pe o percepţie directă a realităţii.
Malcolm Gladwell sugerează în cartea sa Outliers (2009) regula celor
10 000 de ore de muncă necesare unui individ de a ajunge la un nivel
superior de măiestrie personală, indiferent de domeniul de activitate.
Talentul este necesar dar nu si suficient. Munca asiduă şi continuă face
Complexitatea 159
diferenţa între un individ foarte bun într-un anumit domeniu şi cineva care
a atins nivelul de excepţie.
3.4.3. A doua disciplină: Modelele mentale
În viziunea lui Peter Senge (1999, p.8), „Modelele mentale sunt

presupuneri bine înrădăcinate, generalizări, sau chiar imagini care
influenţează cum înţelegem lumea şi cum acţionăm.” De multe ori, noi nici
nu suntem conştienţi de aceste modele mentale şi de consecinţele
cognitive ale funcţionării lor. Modelele mentale sunt în esenţa lor modele
de gândire, pe care le-am explicat deja într-unul dintre capitolele de
început ale acestei cărţi. Am să revin însă asupra lor prin prisma lui Peter
Senge. Un prim aspect pe care el îl subliniază îl constituie faptul că
modelele mentale pot constitui limitări serioase în gândirea şi
comportamentul nostru: „Un lucru pe care toţi managerii îl ştiu este acela
că multe dintre ideile cele mai bune nu se pun niciodată în practică.
Strategii minunate nu reuşesc să fie transpuse în acţiune. Intuiţiile
sistemice nu reuşesc niciodată să-şi găsească drumul spre politicile
operaţionale” (Senge, 1999, p.174). Toate acestea se întâmplă datorită
modelelor mentale simpliste şi limitative pe care le au aceşti manageri şi
actorii decizionali. De aceea, focalizarea pe aceste modele mentale în
sensul înţelegerii lor şi perfecţionării continue a lor devine o necesitate în
obţinerea performanţelor. Această idee fundamentală în obţinerea unor
performanţe deosebite a constituit şi motivaţia dominantă în scrierea cărţii
de faţă.
Modelele mentale determină modul în care noi dăm sens lumii
înconjurătoare şi decidem asupra acţiunilor noastre. Două persoane cu
modele mentale diferite vor înţelege în mod diferit acelaşi lucru sau
eveniment din realitatea înconjurătoare şi vor decide, în consecinţă,
acţiuni diferite în acelaşi context. Aşa se poate explica de altfel şi
performanţele diferite ale managerilor în contexte similare. Cei care obţin
rezultate mai bune şi-au dezvoltat modele mentale mai performante decât
cei care nu reuşesc. Adevărata problemă a modelelor mentale nu este
dacă ele sunt adevărate sau greşite deoarece toate modelele constituie
aproximări cognitive ale realităţii. Problema este că multe dintre aceste
modele sunt tacite, deci există undeva în subconştientul nostru. De aceea
este atât de greu de a conştientiza rolul şi importanţa lor în luarea
deciziilor.
Argyris introduce în literatura de specialitate conceptul de

incompetenţă competentă pentru a sublinia faptul că de multe ori folosim
modele de gândire competente în situaţii decizionale complexe de grup,
dar că rezultatele obţinute nu sunt cele aşteptate. Cu alte cuvinte,
folosirea unor modele mentale aparent bune în situaţii decizionale
complexe poate conduce la incompetenţă. Mai mult decât atât, oamenii îşi
dezvoltă o serie de rutine defensive, prin care încearcă să se protejeze de
situaţii în care ar da greş. Ideea de greşeală pentru mulţi devine o teamă
permanentă într-o cultură în care greşelile se penalizează, iar învăţarea
din greşeli nu este stimulată. În organizaţii se creează tot felul de verificări
şi re-verificări pentru a se împiedica producerea de erori cu consecinţe
negative pentru decidenţi. Argyris (1999) dă ca exemplu o companie în
care realizarea unui nou produs presupunea 270 de verificări înainte de a
se pune în fabricaţie. Aceste verificări întârziau foarte mult ciclul de proiect
şi de producţie al noului produs, ceea ce conducea în mod inevitabil la
pierderea avantajului competitiv. După o examinare mai atentă a tipurilor
de verificare şi a etapelor de realizare a lor, numărul de verificări a fost
redus la 75. Rutinele defensive au ca efect negativ crearea unor bariere în
procesul de învăţare continuă şi de îmbunătăţire a modelelor mentale.
Arie de Geus demonstrează în celebra sa carte The living company
(1999) importanţa creării unor modele mentale performante la nivelul
organizaţiei, precum şi crearea premiselor pentru ca aceste modele
mentale să se poată îmbunătăţi continuu prin învăţarea organizaţională. El
dă ca exemplu compania Shell unde a condus pentru mai mulţi ani grupul
de gândire strategică. Grupul şi-a propus să exploreze tendinţele pe piaţa
energetică a lumii şi să construiască o serie de scenarii posibile de
dezvoltare. Cu ajutorul acestor scenarii, compania Shell a reuşit să treacă
peste criza petrolului din anii 70 mult mai bine decât competitorii lor. Ideea
de bază a lui de Geus a fost de a transforma elaborarea scenariilor
posibile şi a strategiilor potenţiale într-un proces de învăţare continuă,
având ca efect direct îmbunătăţirea modelelor mentale ale decidenţilor.
Este interesant de văzut că documentul fundamental al strategiei
companiei Hanover - Credo privind modelele mentale – prevede chiar la
primul punct: „Eficienţa unui lider se corelează cu capacitatea lui de a-şi
îmbunătăţi continuu modelele mentale” (Senge, 1999, p.189).
Complexitatea 161
3.4.4. A treia disciplină: O viziune împărtăşită
Am discutat deja despre importanţa unei viziuni în realizarea

măiestriei personale, dar şi în devenirea unui lider. Viziunea se poate
extinde şi la organizaţii. Ea reflectă capacitatea acesteia de a-şi proiecta o
imagine dinamică într-un viitor incert, o imagine care să constituie un
atractor în dezvoltarea organizaţiei. Pentru ca o astfel de viziune să se
transforme într-o adevărată forţă directoare este necesar ca viziunea să
fie înţeleasă şi împărtăşită de toţi angajaţii. Este mai mult decât ca
viziunea să fie cunoscută şi acceptată. Ea trebuie să devină o viziune a
fiecăruia dintre angajaţi, astfel ca forţa ei să devină într-adevăr un
generator de energie şi entuziasm. Atunci când un grup de oameni
împărtăşesc aceeaşi viziune, ei se simt legaţi de realizarea unei aspiraţii
comune. Viziunea devine o forţă capabilă de mobilizare şi suport pentru ei,
precum şi un orizont de aşteptare spre care fac eforturi deosebite.
Peter Senge (1999, p. 206) subliniază necesitatea unei astfel de
viziuni într-o organizaţie care învaţă: „O viziune împărtăşită este vitală
pentru organizaţia care învaţă deoarece ea asigură focalizarea şi energia
necesară pentru învăţare. În timp ce învăţarea adaptivă este posibilă fără
o astfel de viziune, învăţarea generativă devine posibilă numai atunci când
oamenii se străduiesc să realizeze ceva ce înseamnă foarte mult pentru
ei.” Peter Senge face o distincţie clară între învăţarea adaptivă şi
învăţarea generativă. Învăţarea adaptivă se referă la procesul de învăţare
organizaţională prin care managerii urmăresc o adaptare continuă a
organizaţiei la noile cerinţe ale mediului de afaceri extern. Strategiile de
adaptare sunt în general simple şi nu necesită eforturi intelectuale şi
financiare deosebite. Învăţarea generativă se referă la crearea de noi
cunoştinţe şi la realizarea de produse şi servicii bazate pe aceste noi
cunoştinţe. Deoarece eforturile necesare pentru învăţarea generativă sunt
considerabil mai mari, existenţa unei viziuni împărtăşite de către toţi
angajaţii poate deveni o forţă motrice semnificativă. De exemplu, viziunea
lui Steve Jobs de a schimba lumea a devenit viziunea întregii companii
Apple şi a fost împărtăşită de către toţi angajaţii companiei (Elliot şi Simon,
2011; Kahney, 2008; Segall, 2012). Pentru ei, a gândi diferit şi a realiza
produse noi care să schimbe modul de a gândi, a comunica şi a lucra al
lumii întregi a devenit un crez de viaţă. Iar rezultatele acestei viziuni
împărtăşite n-au întârziat să apară. Produsele Apple iTune, iPod, iPhone
şi iPad au schimbat într-adevăr multe dintre lucrurile care ni se păreau de

neschimbat.
Iată cum gândea Steve Jobs despre Apple în 1997 (Beahm, 2011, p.
63): „În fond, ce înseamnă Apple? Apple înseamnă oameni care gândesc
în afara tiparelor, oameni care vor să folosească computerele pentru a
schimba lumea şi pentru a-i ajuta să creeze produse care să facă
diferenţa, nu doar pentru a-şi îndeplini atribuţiile de serviciu.” În această
perspectivă a devenit celebru şi dialogul pe care Steve Jobs l-a avut cu
John Sculley în 1987, când Sculley era director executiv la compania
PepsiCo, iar Steve vroia să-l convingă să vină la Apple. Având în vedere o
anumită tentaţie pe care o avea Sculley de a-l refuza pe Steve, acesta din
urmă l-a întrebat retoric: „Vrei să-ţi petreci restul vieţii tale vânzând apă cu
zahăr sau vrei o şansă de a schimba lumea?” (Beahm, 2011, p. 63).
3.4.5. A patra disciplină: Învăţarea în echipă
Învăţarea individuală se poate amplifica prin transformarea ei într-un

proces social de echipă. Reamintesc faptul că în management se face
distincţie între conceptul de grup şi cel de echipă. Oamenii care muncesc
împreună într-o echipă au un scop comun şi împărtăşesc aceeaşi viziune,
fapt pentru care ei sunt mai uniţi şi motivaţi decât cei care se află într-un
anumit context, într-un grup. De exemplu, oamenii care călătoresc
împreună într-un compartiment de tren formează un grup, atât cât
călătoresc împreună. Pe urmă se despart şi fiecare merge spre destinaţia
lui. În schimb, jucătorii unui club de fotbal formează o echipă atunci când
sunt pe teren şi joacă un meci de fotbal cu o altă echipă. Într-o companie,
cei ce lucrează la un proiect comun formează o echipă. Ei sunt motivaţi de
interese comune, valori comune, o viziune comună, o foarte bună
cunoaştere personală şi un proces de comunicare direct şi deschis, precum
şi asumarea unei responsabilităţi comune (Katzenbach & Smith, 2003).
Muzicienii dintr-o formaţie de jazz interacţionează continuu, formând
o echipă. Deşi fiecare muzician cântă la un alt instrument şi aparent după
o altă partitură, muzica lor constituie o integrare perfectă a contribuţiilor
individuale. De fapt acest exemplu poate ilustra excelent fiecare dintre
cele cinci discipline descrise de Peter Senge, inclusiv gândirea sistemică.
Cântând împreună ei reuşesc totodată să înveţe împreună, să creeze
împreună şi să-şi desăvârşească totodată măiestria personală. Învăţarea
în echipă are la bază învăţarea individuală, dar se produce într-un context
Complexitatea 163
social cu o interacţiune intensă între membrii echipei. „Deşi implică abilităţi

şi capacităţi de înţelegere individuale, învăţarea în echipă constituie o
disciplină colectivă” (Senge, 1999, p.237). Această disciplină comună are
la bază dialogul şi discuţiile colective. Dialogul presupune o explorare
liberă a elementelor complexe de către doi indivizi, abilitatea de a se
asculta unul pe celălalt şi suspendarea temporară a diferenţelor de
înţelegere a lucrurilor. În cadrul dialogului nu se urmăreşte realizarea unui
consens şi obţinerea unei decizii comune, ci identificarea perspectivelor
individuale şi a eventualelor soluţii pentru problema considerată. Dialogul
are un caracter de explorare şi generare de abordări individuale diferite,
fără a intra în dezbaterea lor, mai ales atunci când aceste abordări pot fi
conflictuale. Discuţiile colective sunt complementare dialogului şi permit
exprimarea opiniilor diferite şi argumentarea lor. Împreună, dialogurile şi
discuţiile colective urmăresc crearea unor soluţii care se pot diferenţia de
soluţia fiecărui individ în parte, dar care integrează elementele comune ale
acestora în construirea unei soluţii finale mai bune.
Învăţarea în echipă trebuie să depăşească barierele puse de rutinele
defensive discutate anterior. Una dintre aceste bariere se referă la
acceptarea ideii că se poate învăţa deopotrivă din succes şi din greşeală.
Această cultură a învăţării deopotrivă din succese şi din greşeli a fost
dezvoltată în mod deosebit în companiile japoneze (Nonaka & Takeuchi,
1995; Nonaka & Zhu, 2012). Totodată, densitatea şi intensitatea
interacţiunilor dintr-o echipă permit atât transferul cunoştinţelor explicite
prin dialog şi discuţii, cât şi transferul cunoştinţelor tacite rezultate din
experienţa individuală, prin procesul de socializare: „Deşi am folosit
expresia ’creare organizaţională’ a cunoştinţelor, organizaţia nu poate crea
cunoştinţe decât prin iniţiative individuale şi interacţiuni care au loc în
echipă. Cunoştinţele se pot amplifica sau cristaliza la nivelul echipei prin
dialog, discuţii, împărtăşirea experienţelor individuale şi observaţii”
(Nonaka & Takeuchi, 1995, p.13). Pentru succesul învăţării în echipă este
necesar să existe un echilibru dinamic între aceste procese de
interacţiune cognitivă, precum şi între contribuţiile membrilor echipei
pentru a stimula cu adevărat creativitatea şi a genera sinergie. Dacă nu se
poate realiza acest echilibru există pericolul obţinerii unor soluţii mai
proaste decât cele individuale, ca şi cum nivelul inteligenţei echipei ar
scădea, în loc să crească. Într-o astfel de situaţie se ajunge la legea lui
Albrecht (Albrecht, 2003, p.4): „Atunci când oameni inteligenţi formează o
organizaţie, ei tind spre stupiditatea colectivă.”
3.4.6. A cincea disciplină: Gândirea sistemică
Gândirea sistemică integrează elementele esenţiale ale fiecăreia

dintre disciplinele prezentate mai sus. Intuitiv şi metaforic, Peter Senge
(1999, p.71) subliniază faptul că „Realitatea este făcută din cercuri dar noi
vedem linii drepte. De aici încep limitările gândirii noastre sistemice.” Cele
mai importante limitări le-am prezentat deja în cadrul modelelor de gândire
liniară şi gândire neliniară. Gândirea liniară are la bază aproximarea liniară
între cauză şi efect, realizată practic prin proporţionalitatea mărimilor de
ieşire cu mărimile de intrare în sistem. Gândirea neliniară elimină bariera
liniarităţii, dar se construieşte pe modelul unidimensional al relaţiei cauză
– efect. O singură cauză generează un singur efect. Realitatea este însă
mult mai complexă, fiind caracterizată de o multitudine de cauze şi efecte,
multe dintre ele fiind conflictuale şi simultane. În această complexitate
greu de surprins în detaliu, gândirea sistemică construieşte modele
cognitive care permit interacţiunea mai multor elemente structurate pe
baza unor legi funcţionale şi, de asemenea, permit acţiunea mai multor
cauze capabile să genereze efecte multiple.
În prima parte a acestui capitol am prezentat principalele
caracteristici ale sistemelor şi am explicat şi importanţa reacţiei inverse
sau a feedback-ului în cazul sistemelor cu autoreglare, respectiv, a
sistemelor cibernetice. Pentru a înţelege acum afirmaţia lui Peter Senge
că noi vedem cauzalităţi liniare în loc de procese cauzale circulare, am să
dau un exemplu foarte simplu: umplerea unui pahar cu apa de la robinet.
La prima vedere este simplu: cauza acţiunii mele o constituie faptul că
paharul este gol. Decid să îl umplu cu apa de la robinet şi fac acest lucru.
Efectul îl constituie paharul plin cu apă. Procesul este însă ceva mai
complex şi îl putem analiza cu ajutorul gândirii sistemice. Privesc paharul
gol şi îmi propun să îl umplu cu apă până la un anumit nivel. Acest nivel
de apă devine o mărime de referinţă pentru acţiunea mea. Plasez paharul
sub robinetul de apă şi dau drumul la robinet. Privesc cum nivelul de apă
creşte în mod progresiv în pahar şi iau ca variabilă de control acest nivel.
Când diferenţa dintre nivelul de apă existent în pahar şi nivelul de referinţă
se anulează, înseamnă că am atins obiectivul propus şi opresc robinetul
de apă. Analizând acum întregul proces constat că sunt mai mult de două
variabile care erau luate în calcul în cazul gândirii liniare, respectiv: nivelul
dorit de apă în pahar (mărimea de referinţă), nivelul de apă existent în
pahar (mărimea de control), diferenţa dintre cele două mărimi, poziţia de
Complexitatea 165
deschidere a robinetului (mărimea de reglare) şi debitul de apă care curge

prin robinet (mărimea reglată). În total cinci variabile care se înlănţuie ca
într-un cerc cauzal. Dacă în gândirea liniară operam cu procesul simplu de
cauză – efect, în cazul gândirii sistemice „este o axiomă conform căreia
fiecare influenţă este deopotrivă cauză şi efect. Nimic nu este influenţat
numai într-o singură direcţie” (Senge, 1999, p.75). De aceea se consideră
că primul pas care trebuie făcut spre gândirea sistemică este de a vedea
realitatea ca un complex de cercuri de influenţe şi nu de linii drepte ca în
gândirea liniară.
În gândirea sistemică apare, pe lângă bucla de reglare pe baza
reacţiei inverse, fenomenul de întârziere. Să ne imaginăm că vrem să
facem un duş. Suntem sub duş şi vrem ca apa să fie mai caldă. Modificăm
poziţia robinetului astfel ca să creştem temperatura apei, dar efectul
acţiunii noastre nu se produce imediat. El se produce cu o anumită
întârziere. Acest fapt este normal deoarece intervine timpul ca variabilă în
procesul real de modificare a temperaturii apei de la duş, dar el nu a fost
surprins de modele de gândire liniară şi, respectiv, neliniară. Fenomenul
de întârziere poate fi surprins numai de gândirea sistemică.
În concluzie, gândirea sistemică constituie forma cea mai dezvoltată
de reprezentare a realităţii pe dimensiunea complexităţii. Cu ajutorul ei
putem înţelege structura şi procesul unui sistem, precum şi starea lui
funcţională. Această stare este descrisă cu ajutorul unui set de variabile
care variază în timp pe baza unor legi liniare sau neliniare. Liniaritatea
constituie şi în cazul acesta o limitare a neliniarităţii din realitatea ce ne
înconjoară. Între mărimile de ieşire şi cele de intrare poate exista o reacţie
inversă care are rolul de a corecta funcţionarea sistemului astfel încât să
se obţină comportamentul dorit al sistemului, definit printr-un set de valori
de referinţă. Atunci când sistemul are o a doua buclă de reacţie prin care
se pot schimba chiar şi valorile de referinţă, spunem că sistemul poate
învăţa. În cazul organizaţiilor, existenţa celor două bucle de reglare
constituie mecanismul funcţional prin care organizaţia poate deveni o
organizaţie care învaţă. În viaţa reală a organizaţiilor aceste bucle de
reglare le asigură managementul, dar nu în mod necesar. Cu alte cuvinte,
managerii trebuie să aibă capacitatea de a gândi sistemic pentru a
construi mecanismele de funcţionare şi motivare a oamenilor de a învăţa
şi de a coopera în cadrul echipelor pentru amplificarea procesului de
învăţare şi de generalizare a lui la nivelul întregii organizaţii. O organizaţie
poate avea oameni foarte talentaţi şi inteligenţi, dar dacă managerii nu au
capacitatea de a gândi sistemic, organizaţia nu poate profita de învăţarea

organizaţională. De aceea este vital să înţelegem diferenţa dintre modele
de gândire prezentate şi să nu lăsăm gândirea liniară să domine procesele
decizionale complexe. Gândirea liniară rămâne o gândire eficientă şi utilă,
dar numai pentru procesele simple în care aproximarea liniară nu conduce
la erori mari. De exemplu, gândirea contabilă este o gândire liniară
deoarece se bazează pe legi liniare şi metrici financiare care sunt liniare.
Atunci când o companie este condusă strict pe baza unor astfel de
modele, compania nu va reuşi niciodată să iasă din zona de supravieţuire
şi va ajunge într-un viitor apropiat la faliment. Un exemplu foarte clar îl
constituie compania Apple după ce Steve Jobs a fost practic forţat să
plece, deşi a fost fondatorul companiei împreună cu Steve Wozniak. John
Sculley, care era directorul executiv a condus compania pe baza unor
modele strict financiare liniare, fapt ce a dus la decăderea companiei până
în momentul revenirii lui Steve Jobs.

Incertitudinea 167

Capitolul 4
Incertitudinea

4.1. Ce este incertitudinea

P rivim spre cer şi vedem cum începe să se înnoreze. Deşi a fost

senin şi soare în cursul dimineţii, acum bate vântul şi norii
încep să se adune pe cer. Oare va ploua? Nu ştim. Norii sunt
purtaţi de vânt spre apus şi s-ar putea să nu plouă. Ştim însă că la munte
a plouat, iar muntele nu este departe de noi. De asemenea, umiditatea
aerului a crescut foarte mult, semn că se apropie ploaia. Dacă încep să se
producă şi descărcări electrice, atunci toate informaţiile pe care natura ni
le transmite converg spre convingerea că va ploua. Toată această stare
pe care o avem cu privire la posibilitatea de a ploua este o stare de
incertitudine, care generează nelinişte şi îngrijorare. Mai ales, dacă nu
ne-am luat umbrela.
Incertitudinea este o stare cognitivă generată de natura
evenimentelor care se produc în realitatea înconjurătoare şi de
incompletitudinea informaţiilor şi cunoştinţelor pe care le avem despre un
anumit obiect sau eveniment. În primul caz vorbim de incertitudine
ontologică, iar în cel de-al doilea caz vorbim de incertitudine cognitivă
(Zamfir, 2005). Incertitudinea ontologică este generată de natura
probabilistă a evenimentelor, aşa cum este cazul ploii. De aceea, unii
autori mai folosesc şi noţiunea de nedeterminare pentru a evidenţia
incertitudinea ontologică. Incertitudinea cognitivă exprimă incapacitatea
noastră de a cunoaşte în mod complet lucrurile şi evenimentele din natură
şi din mediul social în care trăim. Acest lucru l-am subliniat şi atunci când
am vorbit despre modele de gândire, ca fiind aproximări cognitive ale
modului în care vedem şi înţelegem lumea în care trăim. Zamfir (2005,
p.46) defineşte incertitudinea obiectivă în raport cu un proces decizional
astfel: „Prin incertitudine cognitivă se înţelege incompletitudinea şi
fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un proces decizional

specificat.”
Incertitudinea cognitivă poate fi obiectivă sau subiectivă.
„Incertitudinea obiectivă reprezintă raportul dintre cantitatea şi calitatea
cunoştinţelor necesare luării unei decizii şi cunoştinţele pe care decidentul
le deţine în mod evident” (Zamfir, 2005, p.47). Pe baza acestei definiţii,
incertitudinea obiectivă poate fi considerată drept o măsură a cunoaşterii
reale de care un individ dispune la un moment dat. De exemplu, pentru
rezolvarea unei anumite probleme bine definite, profesorul ştie care
trebuie să fie cantitatea şi calitatea cunoştinţelor necesare unui elev sau
student pentru a obţine soluţia problemei. În anumite cazuri de excepţie,
elevul sau studentul poate veni chiar cu o altă soluţie faţă de cea
cunoscută de către profesor.
„Incertitudinea subiectivă reprezintă percepţia pe care decidentul o
are asupra gradului său de certitudine/incertitudine” (Zamfir, 2005, p.48).
Cu alte cuvinte, incertitudinea subiectivă apare în viziunea lui Zamfir ca
fiind o percepţie intuitivă a incertitudinii obiective. Dacă reiau exemplul dat
mai sus cu profesorul şi elevul sau studentul, profesorul poate face o
evaluare obiectivă a nivelului de cunoaştere al celui examinat în raport cu
o problemă bine definită, pe când cel examinat nu poate avea decât o
percepţie a modului în care stăpâneşte problema respectivă.
Indiferent de tipul de incertitudine la care ne referim, incertitudinea
este o stare cognitivă a unui individ în raport cu un anumit obiect sau
eveniment, într-un context şi moment dat (Bernstein, 1998; Lindley, 2006;
Zamfir, 2005). Deci nu vorbim de o incertitudine absolută, existentă în
afara observatorului şi în mod independent de el. Incertitudinea o avem în
noi şi depinde primordial de cât de mult ştim despre un anumit obiect sau
eveniment, într-un context dat. Dacă sunt mai mulţi oameni în acelaşi
context, atunci ei vor percepe diferit incertitudinea creată în raport cu
acelaşi obiect sau eveniment, în funcţie de experienţa şi cunoaşterea lor a
contextului respectiv. Diferitele tipuri de incertitudini apar în funcţie de
perspectiva în care sunt analizate elementele definitorii pentru starea
cognitivă a unei persoane. Incertitudinea este o stare cognitivă care se
transformă într-o stare emoţională, uneori greu de suportat. De exemplu,
aşteptarea rezultatului la un examen sau la un concurs cu miză mare,
aşteptarea rezultatului la un consult medical într-un caz grav de stare a
sănătăţii sau de un accident, aşteptarea deciziei şefului direct cu privire la
sancţionarea pentru o eroare făcută în timpul serviciului, toate acestea pot
Incertitudinea 169
constitui momente dramatice de incertitudine cu consecinţe şi mai

dramatice în stările emoţionale.
Incertitudinea creşte atunci când contextul la care ne raportăm se
plasează în viitor. Viitorul nu există decât în mintea noastră, deoarece noi
trăim în prezent sau la intersecţia dintre prezent şi viitor. Cu cât ne
îndepărtăm mai mult de timpul prezent, cu atât creşte şi gradul de
incertitudine raportat la o serie de evenimente care ne pot interesa. Viitorul
nu constituie o simplă extrapolare a prezentului, ci o dezvoltare nouă a
evenimentelor cu multe schimbări posibile faţă de prezent. Existenţa
noastră rezultă tocmai din echilibrul dinamic pe care ne străduim să îl
realizăm între continuitate şi schimbare. Gândirea inerţială este forţa care
contribuie la consolidarea continuităţii, în timp ce gândirea entropică
promovează schimbarea şi trecerea spre stări cu entropii mai mari. Pentru
a putea gândi viitorul şi proiecta o serie de obiective într-un context prin
natura lui incert, precum şi pentru a construi strategii capabile să ne
conducă spre realizarea lor avem nevoie de o gândire care să integreze
gândirea entropică cu cea neliniară şi probabilistă. Aceasta este gândirea
strategică, despre care discutăm în această carte.
Incertitudinea despre viitor nu se elimină şi nici nu se poate reduce
printr-o simplă extrapolare. De exemplu, sunt mulţi copii care
demonstrează capacităţi intelectuale sau artistice cu mult deasupra celor
din jurul lor. Spunem că sunt copii precoce sau chiar geniali. Dacă am
extrapola succesul lor extraordinar la aceste vârste fragede la viitor, ar
trebui ca toţi să devină celebrităţi. Viaţa ne demonstrează că mulţi dintre ei
se pierd pe drumul devenirii lor şi foarte puţini reuşesc să-şi valorifice
acest potenţial. Şi invers. Sunt o serie de copii care suferă de anumite boli
sau de sărăcie şi lipsă de resurse materiale pentru un trai decent.
Extrapolând un astfel de prezent într-un viitor al devenirii lor, vom obţine o
viaţă condamnată la suferinţă şi neîmplinire. Ce viitor am putea da unui
copil suferind de dislexia, cu grave probleme de a învăţa, prin simpla
extrapolare a prezentului? În nici un caz un viitor fericit. Eroare!
Extrapolarea liniară are la bază gândirea inerţială, gândirea liniară şi
gândirea deterministă, respectiv, gândiri incapabile de înţelegere a
dinamicii şi schimbărilor din viaţa unui om. La opt ani, Richard Branson
era un copil care nu ştia să scrie şi să citească şi nu era capabil să înveţe
la şcoală la nivelul colegilor lui. Suferea de dislexia. Unul dintre profesori
i-a spus că mai mult decât să măture străzile Londrei nu poate ajunge.
Eroare gravă de extrapolare. Richard Branson a făcut eforturi uriaşe să-şi
depăşească acest handicap al copilăriei şi a ajuns astăzi unul dintre cei

mari antreprenori din Marea Britanie, fiind fondatorul grupului de afaceri
Virgin (Branson, 2002; Branson, 2011). Afacerile lui, de la Virgin Music, la
Virgin Atlantic Airway şi Virgin Galactic au demonstrat forţa unui model de
gândire strategică aplicat la antreprenoriat, domeniu în care incertitudinea
investiţională devine dominantă.
Incertitudinea poate domina nu numai în cazul proiecţiilor într-un viitor
mai îndepărtat, ci şi în cazul prezentului continuu în domeniul jocurilor de
noroc. Practicarea unor astfel de jocuri încă din antichitate i-a făcut pe mulţi
oameni să se gândească la posibilitatea de a evalua posibilitate de a
câştiga sau de a pierde. Au fost create şi analizate o serie de baze statistice
privind frecvenţa câştigurilor şi a pierderilor, sau frecvenţa cu care se
produc anumite evenimente. Prin contribuţii remarcabile venite din partea
unor matematicieni de geniu a fost dezvoltată teoria probabilităţii în strânsă
corelaţie cu statistica matematică. Conceptul central al acestor teorii îl
constituie cel de probabilitate, care se defineşte generic ca fiind raportul
dintre numărul de situaţii favorabile producerii unui eveniment şi numărul
total al situaţiilor posibile în care evenimentul respectiv poate apărea. Un
exemplu clasic îl constituie cel al urnelor. Să considerăm o urnă conţinând
100 de bile identice ca formă şi proprietăţi fizice. 25 de bile au culoarea
roşie, iar 75 de bile au culoarea albastră. Ne propunem să extragem o bilă
din această urnă, fără a avea posibilitatea de a vedea bilele din urnă. În
acest experiment, incertitudinea este legată de culoarea bilei pe care o
extragem la un moment dat. Aplicând definiţia dată mai sus pentru bilele
roşii obţinem: 25/100 = 0,25. Aceasta înseamnă că probabilitatea de a
extrage o bilă roşie este p(r) = 0,25. În acelaşi timp, probabilitatea de a
extrage o bilă albastră din urnă se obţine în mod similar: 75/100 = 0,75.
Probabilitatea este p(a) = 0,75. Se observă imediat faptul că: p(r) + p(a) =
1,0, ceea ce înseamnă că extragerea unei bile - roşii sau albastre – este
certă. De remarcat faptul că într-un astfel de experiment sunt două cazuri
limită când probabilitatea este egală cu 0 sau cu 1. În primul caz, nu se
extrage nici o bilă şi incertitudinea este nulă, iar în cel de-al doilea caz se
extrage o bilă, indiferent de culoare şi probabilitatea este egală cu 1,0.
Aceste cazuri limită sunt cazuri certe. Cu alte cuvinte, incertitudinea este
regula, iar certitudinea constituie excepţia.
În experimentul de mai sus am presupus că după fiecare extragere
am notat culoarea bilei şi am introdus-o înapoi în urnă, astfel ca
întotdeauna să avem în ea 100 de bile. Dacă schimbăm această ipoteză şi
Incertitudinea 171
după extragere nu mai introducem bila în urnă, numărul bilelor din urnă se
va modifica continuu. La fel şi probabilitatea de extragere a unei bile roşii
sau albastre. În acest caz se creează o corelaţie între informaţia pe care o
avem la extragerea unei bile şi modificarea stării noastre de incertitudine.
Incertitudinea descreşte atunci când obţinem informaţii şi cunoştinţe noi
faţă de momentul iniţial. Să presupunem că în urnă avem 100 de bile,
dintre care 50 sunt roşii şi 50 sunt albastre. Probabilitatea de extragere a
unei bile roşii devine acum 50/100 = 0,5. Această valoare reprezintă
probabilitatea pentru care incertitudinea devine maximă în raport cu orice
altă compoziţie de bile roşii şi bile albastre. Dacă am trasa un grafic al
informaţiei pe care o obţinem prin măsurarea incertitudinii cu ajutorul
probabilităţii pentru un experiment cum este cel cu urna descris mai sus,
am obţine o curbă de forma literei U. Informaţia maximă o obţinem pentru
valorile p = 0 (evenimentul nu se produce) şi p = 1 (evenimentul se
produce în mod cert). Informaţia minimă este pentru valoarea p = 0,5 când
probabilitatea de a extrage o bilă roşie este egală cu probabilitatea de a
extrage o bilă albastră.
Bernstein (1998, p.202) povesteşte cum la o conferinţă internaţională
pe tema investiţiilor, un prieten i-a dat un bilet cu următorul conţinut:
„Informaţia pe care o ai nu este informaţia pe care vrei să o ai.
Informaţia pe care vrei să o ai nu este informaţia de care ai nevoie.
Informaţia de care ai nevoie nu este informaţia pe care o poţi obţine.
Informaţia pe care o poţi obţine costă mai mult decât poţi tu plăti.”
Măsurarea incertitudinii cu ajutorul probabilităţii şi informaţiile pe care

le putem obţine într-un anumit context operaţional pentru a reduce
incertitudinea sunt esenţiale în luarea deciziilor manageriale. Herbert
Simon, Laureat al Premiului Nobel pentru economie, a demonstrat în
lucrările sale că nu putem dispune niciodată de o cunoaştere completă a
unui context astfel ca să putem decide în codiţii de certitudine.
Întotdeauna, deciziile manageriale sunt luate în codiţii de incompletitudine
a informaţiilor şi cunoştinţelor, fapt pentru care Simon a introdus conceptul
de raţionalitate limitată. „Fiind creaturi cu o raţionalitate limitată, incapabile
de a cunoaşte realitatea în întreaga ei complexitate, noi ne formăm o
imagine simplificată despre lume şi o vedem prin prisma intereselor şi
scopurilor pe care le are organizaţia” (Simon, 1996, p.44).
Luând decizii în condiţii de incertitudine înseamnă că vom transfera
incertitudinea asupra consecinţelor. Nu vom putea anticipa în ce măsură
decizia luată va conduce la rezultatele scontate. Orice stare de

incertitudine în acest caz va fi asociată cu un risc. Conceptul de risc este
asociat în general cu probabilitatea unor consecinţe nedorite sau negative
a deciziei luate. Valoarea riscului asociat producerii unui eveniment
nedorit este proporţională cu probabilitatea producerii evenimentului
respectiv şi cu valoarea consecinţelor generate de acel eveniment. De
aceea în procesul decizional se urmăreşte analiza fiecărei variante
posibile de urmat prin prisma incertitudinii şi a riscului asociat. Analiza şi
managementul riscului au fost dezvoltate în special în proiectarea,
realizarea şi exploatarea sistemelor tehnologice foarte complexe cum sunt
tehnologiile aerospaţiale, chimice şi nucleare. De exemplu, la proiectarea
unui reactor nuclear se ia în calcul riscul maxim posibil, reprezentat prin
situaţia limită în care zona activă a reactorului, unde se află combustibilul
nuclear, rămâne fără apă de răcire. O astfel de situaţie conduce imediat la
supraîncălzirea combustibilului nuclear şi topirea lui, cu consecinţe grave
asupra integrităţii reactorului nuclear. Pentru a se reduce probabilitatea de
producere a accidentului nuclear maxim credibil LOCA – Loss of Coolant
Accident, se prevăd o serie de sisteme de securitate nucleară, care
depind de tipul reactorului nuclear. De exemplu, la centrala nucleară de la
Cernavodă, reactorul nuclear este prevăzut cu trei sisteme de securitate,
care intră în acţiune secvenţial, în funcţie de evoluţia situaţiei create.
Astfel, dacă se produce accidentul tehnologic de pierdere a apei de răcire,
va intra automat în funcţiune un sistem de pompe de înaltă presiune care
va alimenta cu apă zona activă a reactorului. Dacă şi acest sistem
eşuează din diferite motive, atunci va intra automat în funcţiune un sistem
de pompe de joasă presiune care va alimenta cu apă zona activă a
reactorului nuclear. Dacă, la limită, şi acest sistem eşuează, atunci se va
da drumul apei aflată într-un bazin situat la partea superioară a clădirii
reactorului nuclear care prin cădere liberă va acoperi întreaga zonă cu
combustibil nuclear a reactorului. Am dat acest exemplu pentru a înţelege
modul în care gândesc inginerii pentru reducerea incertitudinii şi a riscului
asociat în proiectarea şi realizarea sistemelor tehnologice complexe.
În managementul afacerilor, deciziile în condiţii de incertitudine nu
pot fi evitate şi de aceea decidenţii trebuie să apeleze la o serie de
metode pentru a reduce riscul probabil asociat fiecărei variante de soluţie
sau pentru a-l transfera altor organizaţii. Companiile de asigurări şi-au
făcut o afacere foarte profitabilă din preluarea unor riscuri de la membrii
unei comunităţi sau de la alte companii. De exemplu, când cumpărăm un
Incertitudinea 173
automobil suntem interesaţi să ne asigurăm şi pentru o serie de accidente

posibile. De asemenea, plătim prin lege asigurări pentru sănătate şi o
serie de alte evenimente sociale cu consecinţe negative pentru noi.
Managementul riscului a apărut din necesitatea de a putea crea condiţii
favorabile proceselor decizionale în condiţii de incertitudine şi risc ridicat.
Managementul riscului s-a dezvoltat în special în cadrul companiilor
investiţionale, a băncilor, a companiilor de asigurări şi a antreprenorilor.
Deoarece incertitudinea conţine o importantă componentă subiectivă,
perceperea riscului se face în mod diferit de fiecare dintre noi. În acelaşi
timp, perceperea riscului depinde şi de valoarea pierderilor în cazul
producerii accidentelor nedorite. De exemplu, ne impresionează mai mult
prăbuşirea unui avion cu 100 de oameni la bord decât accidentele auto
soldate cu 1-2 morţi, dar care prin agregare timp de o lună conduc la 100
de decese. Un alt exemplu ni-l oferă Geert Hofstede, Professor Emeritus
al Universităţii din Maastricht, Olanda în celebra sa carte Culture and
organizations: Software of the mind (1991), tradusă şi la noi de Editura
Economică: „Esenţa incertitudinii este că ea reprezintă o experienţă
subiectivă, un sentiment. Un dresor de lei poate să se simtă destul de
confortabil când este înconjurat de animalele sale, o situaţie care ne va
face pe majoritatea dintre noi să murim de frică” (Hofstede, 1996, p.133).
Culturile popoarelor se diferenţiază în funcţie de modul în care
oamenii percep şi reacţionează la incertitudine şi la risc: „Culturile sunt
diferenţiate puternic prin modul în care gestionează situaţiile imprevizibile,
ambigue sau de nesiguranţă, adică situaţiile de incertitudine. Caracterul
negativ al acestora este dat de anxietatea produsă. Cu cât anxietatea este
mai intensă, cu atât omul are mai mult tendinţa de a evita incertitudinea”
(Mihuţ& Lungescu, 2006, p.18). Spre deosebire de incertitudinea generată
de evenimentele naturale, incertitudinea generată de evenimentele sociale
sau de comportamentul imprevizibil al unor oameni se poate reduce la
nivel social prin reguli şi legislaţie care să impună o anumită ordine
structurală şi funcţională. Această nevoie a oamenilor se reflectă în cadrul
organizaţiilor prin existenţa unor regulamente de ordine internă şi a unor
coduri de conduită morală. La nivel social, guvernul şi parlamentul unei
ţări elaborează o serie de acte legislative, care reduc incertitudinea prin
crearea unui sistem de protecţie a cetăţenilor. Dar legislaţia în sine nu
rezolvă problema reducerii incertitudinii deoarece există riscul real ca unii
indivizi să nu respecte legile. De aceea, un rol important în reducerea
riscului social îl constituie educaţia şi promovarea unui sistem coerent de
valori etice şi morale prin care să se respecte atât reglementările

organizaţionale cât şi legislaţia ţării. Este interesant de subliniat faptul că
în ţările în care educaţia şi cultura definesc tipologii comportamentale
tolerante la incertitudine şi ambiguitate, legislaţia are o arhitectură simplă
şi conţine reglementări fundamentale. În ţările cu tipologii mai puţin
tolerante la incertitudine şi ambiguitate, legislaţia are o arhitectură
complicată, iar reglementările se pierd în detalii.
Profesorul Hofsstede a definit o serie de cinci indici sintetici pentru a
caracteriza cultura unui popor sau a unei zone geografice: distanţa faţă de
putere, colectivismul, masculinitatea, evitarea incertitudinii şi gândirea pe
termen lung. Indicele de evitare a incertitudinii se defineşte ca fiind
”măsura în care membrii unei culturi se simt ameninţaţi de situaţii incerte
sau necunoscute” (Hofstede, 1996, p.135). Cercetările lui Hofstede au
cuprins 50 de ţări din trei regiuni ale globului. Valorile cele mai mari ale
acestui indice au fost obţinute în ţările din America Latină (Guatemala –
101; Uruguai – 100; Peru – 87; Argentina – 86; Columbia – 80). În Europa,
valori semnificativ de mari au fost obţinute pentru ţările mediteraneene
(Grecia – 112; Spania – 86; Turcia – 85; Italia – 75). Valori mari au fost
obţinute şi pentru Japonia (92) şi Coreea de Sud (85). Valori mici au
obţinut: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29) şi
Marea Britanie (35). România nu a fost inclusă în cercetările lui Hofstede.
După 1990 au fost aplicate chestionarele şi metodologia lui Hofstede de
către organizaţiile Interact şi Gallup România şi pentru ţara noastră şi s-a
obţinut o valoare de 61 pentru acest indice. În acelaşi timp, pe baza unor
estimări ale caracteristicilor culturale româneşti Hofstede a ajuns la
valoarea 90. Este o valoare mare, care reflectă teama oamenilor faţă de
necunoscut şi dificultăţi reale în tolerarea incertitudinii. De aici şi tentaţia
spre o legislaţie supradimensionată, chiar dacă respectarea ei constituie
de cele mai multe ori o problemă.
Pe lângă aceste evaluări pe baza chestionarelor lui Hofstede au fost
realizate şi o serie de cercetări interne privind dimensiunile culturale ale
românilor. O astfel de cercetare a fost întreprinsă de Dan Lungescu în
programul său de doctorat coordonat de profesorul Ioan Mihuţ, la
Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca. Valoarea indicelui de evitare
a incertitudinii obţinut de Dan Lungescu este de 65 (Mihuţ& Lungescu,
2006, p.24), o valoare apropiată de cercetările realizate de Interact şi
Gallup România, dar mult mai mică decât valoarea estimată de Hofstede.
Judecând după comportamentul românilor după 1990 şi, mai ales, după
Incertitudinea 175
legislaţia supradimensionată şi de multe ori ambiguă şi conflictuală, înclin

să cred că valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este mult mai mare
decât valoarea obţinută de Dan Lungescu. Paradoxul dintre nevoia de o
legislaţie coerentă, bine structurată şi foarte clară, care să contribuie
realmente la reducerea incertitudinii sociale şi legislaţia incoerentă,
ambiguă şi de multe ori conflictuală pe care au elaborat-o politicienii noştri
după 1990 poate fi explicat tocmai prin dorinţa acestora de a exercita un
control mai puternic asupra destinelor cetăţenilor şi de a lăsa o largă marjă
de interpretare celor din justiţie, pentru a putea satisface cerinţele clasei
politice. Am convingerea că avem nevoie de o educaţie mult mai bine
definită şi centrată valoric pentru a putea creşte încrederea în noi, în
capacitatea noastră de a construi o economie puternică şi o viaţă mult mai
bună pentru întregul popor şi nu doar pentru cei aleşi de destin să ne
conducă. Avem nevoie de o cultură puternică care să ne ajute să decidem
mai bine în condiţii de incertitudine şi să avem capacitatea de a înţelege
mai bine natura riscului şi metodele de evaluare a lui.
4.2. Gândirea deterministă

Managementul clasic promovat de Frederick Winslow Taylor, Henry
Fayol şi Max Weber are la bază un model mecanic de reprezentare a
realităţii, un model specific pentru întreaga dezvoltare a erei industriale.
Maşinismul şi munca fizică erau caracteristicile principale ale firmelor, iar
măsurabilitatea, predictibilitatea şi controlul proceselor constituiau
dimensiunile oricărui sistem referenţial de producţie. Ideea de bază a lui
Taylor era că în orice proces de producţie există o singură cale de a
realiza sarcinile de muncă astfel ca eficienţa şi productivitatea să fie
maxime. Aceasta este cea mai bună cale şi ea trebuie aflată pe baza
aplicării principiilor de management ştiinţific. Odată aflată cea mai bună
metodă de a genera maximum de eficienţă, ea trebuie impusă de către
manageri celor ce execută sarcinile de producţie. În mod practic, Taylor
considera că activitatea unui muncitor se poate descompune în sarcini,
care pot fi organizate de către manageri în detaliu şi date apoi spre
execuţie muncitorului: „Această sarcină de muncă specifică nu numai
ceea ce trebuie făcut, dar şi cum anume trebuie făcut, precum şi timpul
necesar pentru a o realiza” (Taylor, 1998, p.17).
Cu alte cuvinte, în viziunea lui Taylor, managementul ştiinţific trebuie să
determine care este cea mai bună cale de realizare a unei sarcini de muncă
şi apoi să o impună muncitorului executant, astfel încât pentru acesta toate

cerinţele procesului de muncă să fie clare şi precise, eliminând orice
incertitudine. În esenţa lui, managementul lui Taylor este un management
determinist, deoarece încearcă să construiască structuri acţionale bazate pe
evenimente certe. În general, managementul este în esenţa lui procesul prin
care se creează ordine în dezordine pentru a se reduce entropia
organizaţională şi incertitudinea în luarea deciziilor. Dar managementul lui
Taylor îşi propunea să elimine complet incertitudinea prin planificarea
detaliată a activităţii fiecărui muncitor. Managerii luau toate deciziile, iar
muncitorii le executau. Taylor era inginer şi el a aplicat gândirea deterministă
absolut necesară în inginerie, în domeniul managementului care nu operează
cu maşini ci cu oameni. Managementul determinist are la bază modele de
gândire deterministe şi el operează în medii organizaţionale şi de afaceri
staţionare sau cvasistaţionare, cu un grad redus de incertitudine şi cu riscuri
asociate minime. În ultimele decenii, organizaţiile au cunoscut o dinamică
foarte puternică, ca răspuns la dezvoltarea fără precedent a ştiinţei şi
tehnologiei, a intensificării competiţiei şi a globalizării pieţelor. Mediile de
afaceri au devenit turbulente, impunând reacţii rapide din partea firmelor. În
aceste condiţii, managementul determinist este tot mai mult înlocuit cu
managementul strategic şi cu managementul schimbării, care au la bază
modele de gândire probabiliste capabile să asigure procese decizionale în
condiţii de incertitudine.
Gândirea deterministă este un model simplu de înţelegere,
reprezentare şi explicare a realităţii înconjurătoare, care are la bază
procese bine determinate, constituite din evenimente certe. Aşa cum am
arătat în capitolul precedent, evenimentele certe reprezintă situaţii limită
ale contextelor reale, când ştim că un anumit eveniment nu se va produce
(p = 0) sau se va produce (p = 1). Gândirea deterministă are ca ipoteză de
lucru faptul că incertitudinea este nulă şi riscul asociat ei devine zero. Cu
alte cuvinte, în luarea deciziilor noţiunea de risc devine nenecesară
deoarece starea cognitivă beneficiază de toate informaţiile şi cunoştinţele
necesare pentru a putea anticipa consecinţele oricărei decizii. Imaginaţi-vă
că sunteţi la volanul maşinii şi vreţi să o luaţi spre dreapta. Răsuciţi uşor
volanul spre dreapta şi maşina răspunde imediat comenzii date. Toate
aceste secvenţe descriu un model de gândire determinist care are la bază
faptul că ştiinţele inginereşti au la bază o gândire deterministă. Oare cum
aţi reacţiona dacă aţi şti că întorcând volanul spre dreapta maşina o poate
lua spre dreapta cu o probabilitate p = 0,5?
Incertitudinea 177
Cu alte cuvinte, gândirea deterministă operează cu o realitate

idealizată care se caracterizează prin inexistenţa incertitudinii şi a riscurilor,
deoarece probabilitatea de producere a evenimentelor este egală cu
unitatea. Avantajele unei astfel de realităţi decurg din predictibilitatea
evidentă a evenimentelor şi deci din posibilitatea relativ uşoară de măsurare
şi de control a realizării lor. Certitudinea elimină riscurile asociate luării
deciziilor şi, prin aceasta, ea constituie un excelent atractor pentru
manageri. Nu întâmplător, gândirea deterministă a fost dezvoltată în mod
supradimensionat în epoca socialistă prin întregul sistem educaţional şi
motivaţional construit de liderii politici ai vremii. Gândirea deterministă
reduce libertatea de interpretare a unei decizii manageriale, transformând
decizia respectivă într-o comandă care trebuie executată, fără comentarii.
Prin aceasta se condiţionează procesul de control.
Într-un astfel de context managerial se apreciază adecvarea cu care
a fost implementată decizia respectivă şi nu calitatea ei în raport cu soluţia
operaţională dată. De aceea loialitatea şi subordonarea totală a angajaţilor
unei organizaţii erau mai mult apreciate decât valoarea şi competenţa lor
profesională. Din nefericire, constatăm că şi acum,„ceea ce contează
fundamental încă este apartenenţa şi loialitatea necondiţionată, în timp ce
competenţa creează suspiciune, iar în anumite situaţii tinde să devină un
delict. Preocuparea obsesivă este controlul absolut, care este, după
părerea noastră, imposibil” (Stavre, 2004, p.7). Un model tipic de gândire
deterministă îl constituie realizarea unui mecanism de ceasornic. Fiecare
rotiţă dintr-un astfel de mecanism execută numai acele mişcări care i-au
fost prevăzute prin proiect, eliminând orice incertitudine posibilă.
Perfecţiunea acestui model a făcut ca multe sisteme manageriale să-şi
propună să funcţioneze ca un ceasornic. Probabil că, cel mai aproape de
acest model se află managementul militar, dar şi managementul instituţiilor
publice din ţări ca Germania şi Japonia. La noi nu s-a reuşit acest lucru
datorită corupţiei care a introdus incertitudinea sub forma unor probabilităţi
condiţionate. Probabilitatea de soluţionare a unei probleme devine
condiţionată de probabilitatea de a da mită celor care au puterea
semnăturii.
Un model de gândire deterministă îl poate constitui mersul trenurilor
pentru călători. Programarea tuturor plecărilor, sosirilor şi conexiunilor
pentru trenurile care circulă pe sistemul feroviar al unei ţări constituie un
exerciţiu de gândire deterministă. Un sociolog britanic aflat în Germania
făcea o remarcă foarte interesantă în acest sens: „Ceea ce impresionează
pe un călător străin în Germania este importanţa legată de ideea de

punctualitate, indiferent dacă standardul este sau nu este realizat.
Punctualitatea, nu starea vremii, este subiectul standard de conversaţie
pentru străini în compartimentul de tren. Trenurile pe distanţă lungă din
Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment, numită
Zugbegleiter, care specifică toate opririle, cu orele de sosire şi de plecare
şi toate legăturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naţional în
Germania ca atunci când un tren trage la peron într-o staţie să se ţină în
mână Zugbegleiter-ul, astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu
ceasul electronic” (Lawrence, 1980, p.133).
Trebuie să recunoaştem însă, că spre deosebire de Germania, în
alte ţări, cum este şi România, punctualitatea nu constituie o valoare
culturală atât de importantă. Poate şi de aceea, între mersul trenurilor
oficial şi realitatea de fiecare zi există o serie de discrepanţe. Dar, faptul
că realitatea demonstrează o serie de deficienţe în respectarea cu
stricteţe a acestor programări nu contrazice esenţa gândirii deterministe, ci
scoate în evidenţă incapacitatea managerială a sistemului.
Modele de gândire deterministă sunt şi programele de lucru în cadrul
diferitelor organizaţii sau orarul de funcţionare al diferitelor magazine. Să
considerăm, de exemplu, orarul studenţilor dintr-o facultate. El constituie
un model tipic de gândire deterministă, care integrează activitatea
profesorilor cu cea a studenţilor, alocă resursele de infrastructură şi
echipamentele de laborator în conformitate cu cerinţele procesului de
învăţământ şi generează o structurare a activităţilor în timp.
Un alt model de gândire deterministă îl constituie codul rutier. Să
considerăm, de exemplu, reglementarea potrivit căreia circulaţia pe
drumurile publice din România se face pe partea dreaptă. Pentru toţi cei
care se află la volanul unui automobil, această reglementare se
transformă în certitudine. Ce s-ar putea întâmpla oare, dacă această
reglementare ar suna cam aşa: circulaţia pe drumurile publice din
România se face pe partea dreaptă în proporţie de 50%? Nu zâmbiţi,
deoarece la începuturile erei automobilului nu existau nici un fel de reguli
de circulaţie. Când pe drumurile publice din Anglia au început să circule
primele omnibuze propulsate cu motoare cu abur, ele circulau şi pe stânga
şi pe dreapta, fiindcă nu se inventase încă codul rutier. Paradoxal, dar
prima lege privind circulaţia acestor maşini foarte primitive nu a vizat
îmbunătăţirea traficului ci blocarea dezvoltării tehnologice a automobilelor.
Deşi motoarele cu abur erau imense şi fără o putere remarcabilă de
Incertitudinea 179
tracţiune la vremea respectivă, companiile de poştalioane au intuit

competiţia şi au făcut lobby pentru promulgarea legii steguleţului roşu în
1865 ! Această lege prevedea ca viteza maximă a unui astfel de automobil
să fie limitată la 4 mile pe oră şi că în faţa fiecărui vehicul să meargă un
om cu un steguleţ roşu. Această lege a rămas valabilă până în 1896 (Rae,
1965). Prin această lege se anula de fapt avantajul principal pe care
automobilele îl puteau avea în raport cu poştalioanele vremii: viteza de
deplasare. Ea a fost abrogată atunci când noile tipuri de automobile cu
motoare cu ardere internă realizau viteze cu mult mai mari decât această
limită a mersului uman. Revenind, nevoia de a pune ordine în circulaţia
automobilelor pe drumurile publice s-a manifestat mult mai târziu, când
evitarea accidentelor impune o nouă gândire. Şi aceasta a fost gândirea
deterministă, care a produs reglementări şi coduri rutiere. Este evident
faptul că societatea are nevoie de gândire deterministă pentru a reduce
gradul de dezordine şi incertitudine, dar valabilitatea soluţiilor adoptate
pentru anumite domenii nu trebuie generalizată la întreaga gamă a
activităţilor umane.
Legislaţia are la bază un model de gândire deterministă, dar
aplicarea ei implică o serie de interpretări din partea instanţelor abilitate,
fapt pentru care determinismul constituie în acest caz o parte dominantă,
dar nu integrală a soluţiilor rezultante. La fel se întâmplă şi cu
regulamentele de ordine interioară, care au la bază o gândire
deterministă, dar care se aplică în funcţie de gradul de maturizare al
culturii organizaţionale. Fiind vorba de interpretare, îmi aduc aminte unul
din şocurile culturale pe care l-am avut cu mulţi ani în urmă când studiam
ca bursier Fulbright la Georgia Tech în Atlanta. Atunci, unul dintre colegii
mei cu care eram în maşină a avut un mic accident. Ofiţerul de poliţie a
venit, a constatat ceea ce se întâmplase şi a făcut un proces-verbal. Când
l-am întrebat pe colegul meu ce decizie a luat ofiţerul de poliţie de la
circulaţie, mi-a spus că el nu are dreptul să ia nici o decizie. El
completează numai procesul-verbal şi cazul se judecă într-o instanţa, iar
decizia o iau cei care sunt specializaţi în legislaţia rutieră. Câtă diferenţă
faţă de situaţia de la noi, unde un ofiţer de poliţie are atâta putere în a lua
decizii încât uşor poţi rămâne fără carnetul de şofer. De aceea subliniez
încă o dată faptul că legislaţia are la bază un model de gândire
determinist, dar permite o serie de interpretări. Pentru o mai bună
înţelegere a acestei libertăţi de interpretare putem să ne gândim la
asemănările şi diferenţele dintre calea ferată şi o şosea. Calea ferată
reprezintă un model determinist foarte clar deoarece trenul nu are nici o

posibilitate de alegere a drumului. El parcurge o anumită distanţă pe un
traseu şi un suport perfect determinat. Şoseaua reprezintă şi ea un model
determinist pentru transportul auto în măsura în care constituie un suport
bine definit al traseului de parcurs. Dar, pe o şosea cu mai multe benzi de
circulaţie, un automobilist poate decide cu ce viteză să meargă şi ca
rezultat al acestei decizii el poate schimba banda de circulaţie. Privind de
sus o şosea vedem cum automobilele se deplasează aleatoriu ca într-o
mişcare browniană, dar nu ies de pe carosabil, ceea ce reprezintă
elementul determinist.
Un model de gândire determinist îl poate constitui şi religia, în
măsura în care persoanele cu adevărat credincioase şi-au construit un
comportament bazat pe reguli derivate din valorile religiei respective. Spre
deosebire de legislaţie, care se impune printr-o serie de mecanisme
societale, religia a creat un spaţiu virtual al judecăţii supreme şi al
făgăduinţei. Determinismul derivă din unicitatea creatorului suprem şi al
sistemului de referinţă oferit vieţii noastre pământene. Integrând valorile
religioase în comportamentul social şi deciziile pe care pe care le ia, o
persoană credincioasă are un destin pe care nu-l poate controla dar care
va duce în final la răsplata supremă din partea lui Dumnezeu.
Incertitudinea care creează atâta nelinişte în viaţa noastră a pământenilor
este absorbită de credinţă şi înlocuită cu certitudinea voinţei divine. Până
şi frica în faţa morţii este absorbită de credinţa într-o altă lume, veşnică şi
purificatoare. „La Dumnezeu oamenii apelează astăzi din nevoi individuale
de aflare a unui reazem şi din nevoi sociale de găsire a unui principiu
unificator. Conştiinţa culturală, în mare măsură chiar conştiinţa religioasă,
este astăzi reflexivă. Simpla credinţă este mereu prelungită cu căutarea
de dovezi ale existenţei şi ale manifestării lui Dumnezeu în viaţa
oamenilor” (Marga, 2003, p.261).
O întrebare normală care se poate pune de oricare dintre noi este
aceea a modului de formare şi dezvoltare a gândirii deterministe.
Răspunsul direct şi imediat este că gândirea deterministă se formează şi
se dezvoltă prin sistemul educaţional, în familie şi în societate. În familie,
copiii învaţă de când sunt mici ce au voie să facă şi ce nu au voie să facă.
În funcţie de stricteţea folosirii recompenselor sau a pedepselor în
respectarea regulilor impuse de către părinţi se poate obţine un
comportament mai mult sau mai puţin determinist. Spunem despre un
copil că este cuminte atunci când acesta îşi ascultă părinţii, respectiv
Incertitudinea 181
atunci când el a interiorizat un sistem de reguli impuse de către părinţi,

chiar dacă nu are încă puterea de a înţelege raţionalitatea acestuia. Cu
alte cuvinte, comportamentul lui reflectă un model de gândire determinist,
chiar dacă la o vârstă mai fragedă gândirea se manifestă altfel decât prin
structuri cognitive raţionale.
Printre primele reguli cu care copilul vine în contact la şcoală sunt
cele de gramatică. Reguli simple de identificare a substantivelor şi a
verbelor, precum şi folosire corectă a acordului dintre subiect şi predicat.
Structura unei propoziţii şi a unei fraze constituie iarăşi un exerciţiu de
gândire deterministă, cu uşoare libertăţi de poziţionare a cuvintelor. Astfel,
copilul învaţă că formularea Ion a muşcat din măr este corectă, în timp ce
formularea Mărul a muşcat din Ion nu este corectă. Deşi gramatica este
foarte complexă în structura şi ansamblul ei, regulile se învaţă în mod
progresiv şi construiesc un sistem de referinţă al gândirii şi vorbirii corecte.
Limba este rezultatul unei gândiri liniare prin secvenţialitatea ei şi un
rezultat al gândirii deterministe prin structurarea ei.
Simultan cu învăţarea corectă a limbii române, copilul învaţă şi
primele noţiuni de matematică. Pentru un copil, faptul că 2 + 2 = 4,
indiferent de context şi de anotimpul anului, este atât de sec şi de
penetrant, încât efortul de învăţare a regulii de adunare a numerelor este
şi efortul de creare a unui mod de gândire determinist. Vreau să subliniez
faptul că această regulă poate servi şi ca exemplu pentru gândirea
inerţială deoarece timpul nu apare în formularea ei. Gândirea deterministă
nu se reduce însă la gândirea inerţială deoarece dimensiunea incertitudinii
nu poate fi redusă la dimensiunea temporală. Mai târziu, matematica se
diversifică şi devine din ce în ce mai complexă, dar rigoarea ei constituie
aproape o structură de rezistenţă pentru construcţia gândirii deterministe.
Să mai reamintim şi faptul că în matematică operăm cu axiome care nu
trebuie demonstrate şi cu teoreme care sunt demonstrabile. De exemplu,
cu toţii ne reamintim de celebra teoremă a lui Pitagora: Într-un triunghi
dreptunghic, suma pătratelor catetelor este egală cu pătratul ipotenuzei.
Dacă notăm cu a şi b lungimile celor două catete ale unui triunghi
dreptunghic şi cu c lungimea ipotenuzei sale, atunci teorema enunţată mai
sus poate fi scrisă sub forma: a2+ b2= c2. Toate aceste lucruri sunt certe.
Nu există nici un fel de ambiguitate sau incertitudine deoarece teorema se
poate demonstra foarte uşor.
Matematica se impune astfel prin rigoare, iar fizica şi chimia prin
demonstrabilitate cu fenomene din viaţa de fiecare zi. Faptul că apa îngheaţă
la zero grade Celsius şi fierbe la 100 grade Celsius face parte din realitatea
noastră pe care o trăim în fiecare iarnă şi în fiecare zi când ne preparăm
ceaiul sau cafeaua. Dar ce spuneţi de faptul că trăim într-un câmp
gravitaţional, pe care nu-l vedem şi nu îl simţim în mod direct, dar care îşi
face simţită prezenţa în mod indirect în fiecare moment al vieţii noastre. Ştim
cu certitudine că atunci când sărim vom reveni imediat cu picioarele pe
pământ, fiind atraşi de forţa gravitaţională. De asemenea, în mod cert atunci
când vrem să ridicăm un obiect de jos ne confruntăm cu masa acestuia,
respectiv cu forţa de atracţie gravitaţională a acestuia. Din fericire pentru noi
câmpul gravitaţional nu poate fi influenţat de ordonanţele de urgenţă ale
guvernului şi nici de votul atât de îndoielnic al parlamentarilor. El acţionează
în mod determinist pe baza legilor fizicii. Spre deosebire de legile elaborate
de parlamentarii noştri, legile naturii reflectă esenţa fenomenelor, esenţă care
absoarbe incertitudinea detaliilor.
Atunci când se învaţă legile lui Newton, care guvernează viaţa
noastră de fiecare zi, se construieşte de fapt structura unui model mental
prin care înţelegem şi putem explica în mod raţional realitatea care ne
înconjoară folosind paradigme deterministe. De exemplu, dacă notăm cu
S spaţiul parcurs pe o şosea între două localităţi oarecare A şi B, iar cu T
timpul în care un automobil parcurge această distanţă, atunci viteza medie
cu care s-a deplasat automobilul respectiv se calculează cu formula V =
S/T. Spunem că acest model de gândire este determinist deoarece el se
aplică indiferent de tipul automobilului, de condiţiile de carosabil existente,
de condiţiile atmosferice existente, de condiţiile de trafic existente sau de
cine se află la volanul automobilului. În acest caz, modelul determinist se
corelează cu modelul dinamic deoarece amândouă moduri de gândire fac
parte din gândirea newtoniană, despre care am învăţat la fizică.
Mai târziu, când se învaţă la termodinamică sau la mecanica fluidelor
legile de conservare ale masei, momentului şi energiei, gândirea
deterministă ne ajută să construim soluţii pentru rezolvarea unei
multitudini de probleme. Spunem că modelele matematice folosite sunt
deterministe deoarece ele ne conduc la aceleaşi soluţii, atunci când se
foloseşte aceeaşi geometrie, se impun aceleaşi condiţii la limită şi au
existat aceleaşi condiţii iniţiale. Toate echipamentele şi sistemele
tehnologice au la baza proiectării, realizării şi funcţionării lor astfel de
soluţii. Dar tocmai pentru faptul că la realizarea acestor sisteme
tehnologice au stat legi deterministe, funcţionarea lor este deterministă.
Apeşi pe butoanele unei telecomenzi şi obţii pornirea, oprirea, schimbarea
Incertitudinea 183
canalelor sau a volumului televizorului sau a sistemului stereo. Atingi uşor

cu degetul ecranul unui iPhone şi poţi realiza atâtea lucruri, greu de
imaginat cu câţiva ani în urmă. Toate funcţionează determinist. Şi atunci
cum să nu gândeşti că funcţionarea deterministă face parte din normalul
vieţii noastre cotidiene. Gândim şi trăim în mod determinist.
Cultura populară, mai ales în zonele în care aceasta încă mai există,
poate avea o contribuţie semnificativă în formarea gândirii deterministe. Un
exemplu ilustrativ îl constituie proverbele. Să ne amintim câteva dintre ele:
Cine se scoală de dimineaţă departe ajunge.
Tot răul spre bine.
Ziua bună se cunoaşte de dimineaţa.
Formularea lor este de tip determinist, ca şi cum ar fi legi din fizică.

Proverbele absorb înţelepciunea populară, dar în acelaşi timp absorb şi
incertitudinea vieţii sociale pentru a putea oferi soluţii comportamentale
certe. Cine se scoală de dimineaţă departe ajunge spune proverbul. Dacă
aşa ar sta lucrurile, atunci ne-am scula cu toţii de dimineaţa pentru a
ajunge cât mai departe în viaţă. Din păcate, societatea românească nu
ajuns încă la stadiul de meritocraţie, la stadiul în care să se aprecieze în
mod necesar munca bine făcută şi să se premieze întotdeauna cei care se
dovedesc a fi cei mai buni. Dimpotrivă, societatea este dominată de
mediocritate şi de superficialitate. Munca cinstită şi oamenii valoroşi devin
în acest mediu cultural puternic virusat de incompetenţă un eşec
individual. Şi atunci ce valoare mai poate avea determinismul conţinut
într-un astfel de proverb? Proverbul ar putea constitui încă o pildă dacă ar
fi adus mai aproape de realitate printr-o formulare de tip probabilist: Cine
se scoală de dimineaţă ar putea ajunge departe. Interpretări similare se
pot da şi celorlalte proverbe.
Modelele de gândire deterministă sunt uşor de folosit atunci când se
cunosc toate datele problemei, iar evenimentele considerate se realizează
cu certitudine. Aceste modele operează cu evenimente controlabile prin
certitudinea lor şi conduc la soluţii predictibile. De aici şi tendinţa noastră
de a folosi modelele de gândire deterministă şi la probleme care nu sunt
deterministe, atât în viaţa individuală de fiecare zi cât şi în viaţa şi
managementul organizaţiilor. Deciziile luate pe baza acestor modele în
contexte care nu au natură deterministă pot genera dificultăţi serioase şi
soluţii inadecvate.
Modelele de gândire deterministă conduc la comportamente

deterministe, respectiv la comportamente predictibile şi uşor controlabile.
Sintagma ordine şi disciplină folosită atât de frecvent în managementul
determinist reflectă de fapt imperativul de aliniere al angajaţilor la o cultură
organizaţională centrată pe o gândire deterministă. Într-o astfel de cultură,
se încurajează supunerea şi executarea ordinelor primite de la superiori.
În acelaşi timp se descurajează gândirea critică, iniţiativa şi spiritul
antreprenorial, chiar dacă efectul lor este favorabil pentru întreaga
organizaţie. Organizaţiile care şi-au dezvoltat culturi centrate pe modele
deterministe sunt rigide şi greu adaptabile la dinamica mediului extern,
respectiv sunt organizaţii cu un grad foarte redus de reuşită într-un mediu
competiţional puternic (Peters & Waterman, 1982).
4.3. Gândirea probabilistă
4.3.1. Ce este gândirea probabilistă
Realitatea este în complexitatea şi infinitatea ei nedeterministă.

Generarea evenimentelor atât în natură cât şi în societate se face în mod
aleatoriu, cu anumite probabilităţi. Este suficient să ne gândim la ziua de
mâine, ca să facem diferenţa între certitudinea ei calendaristică şi
incertitudinea ei meteorologică. Educaţia primită în şcoli şi universităţi ne-a
construit modele de gândire deterministă, având ca axiomă faptul că
evenimentele sunt certe. Pentru a putea înţelege ce se întâmplă în
această lume reală în care trăim este nevoie de o gândire mai flexibilă,
care să accepte natura întâmplătoare sau haotică a evenimentelor şi care
să ne permită să luăm decizii în condiţii de incertitudine şi de
incompletitudine a informaţiilor şi cunoştinţelor. Aceasta este gândirea
probabilistă.
Gândirea probabilistă operează cu evenimente probabile. Fiecare
eveniment se caracterizează printr-o probabilitate cu valori cuprinse între
0 şi 1. Atunci când valoarea probabilităţii este 0 sau 1 suntem în cazul
limită al evenimentelor certe şi operăm cu gândirea deterministă.
Probabilitatea nu constituie însă o proprietate fizică a evenimentelor, ci o
variabilă matematică pe care o calculăm în funcţie de informaţiile pe care
le avem despre un anumit eveniment. De cele mai multe ori aceste
informaţii sunt insuficiente pentru a putea calcula valoarea probabilităţii şi
atunci o estimăm pe baza experienţei noastre sau prin comparaţie cu alte
Incertitudinea 185
evenimente similare. Estimarea reprezintă o evaluare cantitativă

aproximativă bazată pe experienţa proprie şi pe capacitatea de procesare
a unor informaţii minimale. De exemplu, o companie pune pe piaţă un nou
produs şi vrea să evalueze cererea lui pe piaţă. Fiind un nou produs, nu
putem dispune de statistici care să ne ajute să calculăm probabilităţi. De
asemenea, folosirea chestionarelor pentru anticiparea dorinţei de
cumpărare din partea consumatorilor este departe de a ne furniza date
certe şi credibile. Reducerea incertitudinii se face în acest caz pe baza
unor estimări, care au valoare orientativă şi care reflectă capacitatea
noastră de anticipare.
Un astfel de model de gândire devine foarte util în explorarea şi
reducerea incertitudinii, în construirea de predicţii şi proiecţii de viitor, aşa
cum se fac în managementul strategic şi al schimbării: „Premisa de la care
pornesc este că atunci când este vorba despre a face ceva în viaţă,
conceptul de trecut nu există. De altfel, nici cel de prezent nu există.
Numai cel de viitor” (Stevenson, 2003, p.13). Paradoxal, dar nici viitorul nu
există. El există numai ca o construcţie posibilă. De fapt, există o infinitate
de viitoruri posibile, dar numai o parte dintre acestea pot avea sens pentru
noi. De aceea, înainte de a face predicţii şi a proiecta structuri virtuale
posibile este bine să ştim mai întâi ce viitor ne dorim şi cum vom reacţiona
atunci când îl vom întâlni: „Abilitatea de a defini ceea ce s-ar putea
întâmpla în viitor şi de a alege dintre alternativele posibile constituie un
lucru esenţial al societăţii contemporane” (Bernstein, 1998, p.2). În acest
sens, este foarte important să ne dezvoltăm capacitatea de a face proiecţii
de viitor, capacitate pe care unii specialişti o numesc proiectabilitate. Ea
se referă la referă la: „capabilitatea să evaluezi ceea ce vei simţi cu privire
la ceva ce nu se va putea întâmpla decât mâine. E complicat, e greu, dar
absolut esenţial - şi o facem zi de zi” (Stevenson, 2003, p.41).
Un model de gândire probabilistă îl poate constitui buletinul meteo,
pe care îl citim în presă, îl ascultăm la radio şi TV sau îl consultăm folosind
internetul şi smartphone-ul. Pentru ilustrare, voi considera următorul
enunţ: Astăzi, cerul va fi variabil, mai mult noros ziua în estul şi sud-estul
ţării, unde vor fi precipitaţii mixte, răzleţ se va forma polei, iar vântul va
prezenta unele intensificări. În restul teritoriului, aceste fenomene se vor
semnala doar izolat. Temperaturile maxime vor fi cuprinse între 0 şi 6
grade, iar cele minime între -8 şi 0 grade, mai coborâte în depresiuni. Pe
alocuri, în zonele joase va fi ceaţă. Imprecizia şi incompletitudinea textului
creează o stare de incertitudine puternică, greu de digerat într-un proces
decizional. Şi totuşi, gândind probabilist un astfel de text ne poate ajuta în

a ne face o imagine aproximativă asupra vremii din ziua respectivă.
Un alt model de gândire probabilistică îl poate constitui horoscopul.
Pentru ilustrare, voi considera horoscopul pentru săgetător, preluat din presa
scrisă, într-o anumită zi: Urgenţele profesionale vor fi, ca de obicei, prioritare.
În altă ordine de idei, abili cum sunteţi, veţi reuşi să ghiciţi din priviri tot ce-şi
doresc intimii dv. Le veţi împlini dorinţele. Sfatul astrologului: cel mai plăcut
dar rămâne jovialitatea dv. Deşi textul este construit într-un stil determinist
pentru a sugera cu mai multă putere realizarea evenimentelor, conţinutul
horoscopului rămâne imprecis şi incert.
Cele mai semnificative modele de gândire probabilistă le constituie însă
cele folosite la jocurile de noroc, fie că este vorba de jocuri de tip casino sau
de jocuri de tip loterie şi pronosport. Pentru cei care practică astfel de jocuri,
spunem despre câştigători că au avut noroc, iar despre cei ce pierd că au
avut ghinion. Norocul reprezintă în acest context realizarea unui eveniment
câştigător cu o probabilitate foarte mare, iar ghinionul reprezintă ne-realizarea
aceluiaşi eveniment cu o probabilitate foarte mare.
Şcoala ne-a obişnuit cu situaţii de laborator şi cu probleme cu date
complete, a căror rezolvare conduc de cele mai multe ori la o singură
soluţie. De aici şi efortul şcolii româneşti de a pune un accent exagerat pe
acumularea de cunoştinţe şi nu pe dezvoltarea capabilităţii de procesare a
lor. Atunci când toate problemele din manualele şcolare au o singură
soluţie, care se poate obţine aplicând o anumită formulă, modelul nostru
de gândire a fost puternic orientat spre astfel de probleme
unidimensionale şi cu informaţii complete în formularea lor. Din punct de
vedere matematic se spune că acestea sunt probleme bine formulate. În
viaţa reală, lucrurile se petrec cu totul altfel. În primul rând, nimeni nu ne
formulează probleme ca la şcoală. Stă în puterea şi inteligenţa noastră să
identificăm dificultăţile cu care ne confruntăm şi să formulăm probleme cu
scopul de a rezolva aceste dificultăţi. Iar când le formulăm, va trebui să le
formulăm cu toate datele necesare. De cele mai multe ori nu dispunem de
toate datele şi atunci formularea problemelor generează incertitudine. În al
doilea rând, problemele cu care ne confruntăm în mod real au mai multe
soluţii posibile. Nu există nici o formulă matematică magică pe care să o
folosim în obţinerea soluţiilor. Cu alte cuvinte, incertitudinea se amplifică.
Aşa cum spunea metaforic celebrul luptător de arte marţiale Musashi, cu
aproape patru secole în urmă, „Trebuie să înţelegi că există mai mult
decât o singură cale spre vârful muntelui” (Kaufman, 1994, p.77).
Incertitudinea 187
Primul şoc care m-a făcut să înţeleg diferenţa esenţială dintre

gândirea deterministă şi gândirea probabilistă a fost când am ajuns la
Georgia Institute of Technology din Atlanta, statul Georgia – pe scurt
Georgia Tech - ca bursier Fulbright şi m-am confruntat cu problema
obţinerii unei camere la căminul studenţesc. Ca student la Politehnica din
Bucureşti am fost căminist, în frumosul complex studenţesc Regie. Cum
întotdeauna numărul celor care solicitau un loc la cămin era mai mare
decât numărul locurilor disponibile, se aplica regula performanţelor
universitare. Conform acestei reguli, cei care solicitau să locuiască la
căminul studenţesc erau ierarhizaţi pe baza mediei notelor la toate
examenele avute în anul universitar precedent şi se acordau în ordine
descrescătoare locuri în cămin, până se ocupau toate. Regula avea la
bază o gândire simplă şi deterministă. Deoarece eu am avut întotdeauna
medii mari, nu îmi făceam niciodată probleme privind obţinerea unui loc la
cămin. Am solicitat cu trei luni de zile înainte de începerea anului
universitar celor de la Georgia Tech să îmi rezerve un loc la căminul lor
studenţesc, mergând pe ideea că eram student internaţional şi ar fi trebuit
să am prioritate. Când am ajuns la Georgia Tech, într-o zi de vineri după
amiaza, obosit după o călătorie lungă cu avionul şi doar cu 15 dolari în
buzunar, am rămas şocat când mi s-a spus că eu nu am loc rezervat la
cămin. Sistemul de distribuire al locurilor la cămin funcţionează total diferit
de cel de la noi. Acolo se strâng cererile studenţilor şi li se dau numere în
ordinea primirii lor. Apoi, folosind un program de generare de numere
aleatorii pe calculator se trag la sorţi locurile din cămin. Cei norocoşi
câştigă, iar cei nenorocoşi pierd. Este un fapt de viaţă pe care l-am învăţat
foarte târziu. Eu am fost în situaţia respectivă unul dintre cei nenorocoşi.
Aşa am înţeles cum se formează gândirea probabilistă la studenţii
americani şi cum funcţionează ea. În timp ce pentru ei un astfel de mod de
abordare a problemei era perfect normal, pentru mine a fost catastrofal.
În sistemul de învăţământ american, accentul se pune pe
dezvoltarea capacităţii de procesare a informaţiilor şi cunoştinţelor,
obţinute prin studiu individual din literatura de specialitate şi nu direct de la
profesori. Căutarea informaţiilor necesare pentru rezolvarea unor teme
pentru acasă sau a cunoştinţelor care să îi ajute în înţelegerea unor noi
fenomene, constituie un proces esenţial al dezvoltării unei gândiri critice la
studenţii americani. De asemenea, studenţii sunt expuşi la o multitudine
de probleme cu date incomplete şi cu mai multe soluţii posibile, pentru
care nu exactitatea soluţiei este importantă ci modalitatea argumentativă
de obţinere a ei. Îmi aduc aminte de o astfel de problemă, dintr-un

program de masterat pe care l-am urmat la Georgia Tech.
Problema avea următorul enunţ: Imaginaţi-vă că ţineţi într-o palmă o
ceaşcă cu cafea. Începeţi să rotiţi ceaşca până când suprafaţa liberă a
cafelei se deformează. Obţineţi soluţia matematică a suprafeţei libere care
se formează într-o ceaşcă cu cafea, atunci când rotiţi această ceaşcă în
jurul axei sale. Evident, o astfel de problemă nu poate fi abordată cu un
model de gândire determinist, deşi se folosesc conceptele şi ecuaţiile
fundamentale din mecanica fluidelor obţinute pe baza legilor de
conservare. În rezolvarea acestei probleme este important, în primul rând,
să-ţi alegi o serie de ipoteze de lucru semnificative, pe care să le foloseşti
în transformarea enunţului problemei din starea cu date incomplete în
starea cu date complete. În al doilea rând, este important să explorezi mai
multe soluţii posibile şi să alegi acea soluţie care converge spre contextul
situaţional cel mai adecvat. În al treilea rând, fiecare soluţie obţinută
trebuie interpretată în raport cu ipotezele de lucru asumate la început,
care devin condiţii restrictive în aplicarea ei. Fiecare soluţie obţinută este o
soluţie probabilă, iar probabilitatea de realizare a ei depinde de condiţiile
specifice luate în consideraţie.
La un alt examen, pentru a creşte tensiunea competiţiei, profesorul
ne-a spus de la început că problemele primite nu pot fi rezolvate în cele
trei ore avute la dispoziţie. Fiecare problemă are un anumit grad de
dificultate şi un anumit număr de puncte asociat gradului de dificultate. Dar
aceste punctaje nu au fost menţionate. Era evident că rezolvând bine o
problemă dificilă obţineai mai multe puncte, dar nu ştiai care dintre
probleme sunt mai grele şi care mai uşoare. Ele trebuiau citite şi analizate.
Ideea era să obţii cât mai multe puncte, dar cum? Dacă te apucai de o
problemă grea puteai să lucrezi foarte mult la ea şi să nu-ţi ajungă timpul
pentru alte probleme. Şi nici nu ştiai câte puncte puteai obţine. Dacă
rezolvai probleme mai uşoare era mai sigur, dar nu ştiai câte puncte fac
împreună. Incertitudine totală. Mai mult chiar. Pentru evaluare, profesorul
urma să ia cea mai bună lucrare şi să o noteze cu 100 de puncte. Toate
celelalte lucrări aveau să fie evaluate în raport cu această lucrare. Dacă
am fi avut un geniu printre noi, ceea ce din fericire nu s-a întâmplat,
diferenţa dintre cea mai bună lucrare şi toate celelalte ar fi fost atât de
mare, încât şansele de a promova examenul erau practic nule. Cei care
gândesc predominat determinist se pierd într-o astfel de situaţie. Cei care
Incertitudinea 189
gândesc predominant probabilist consideră contextul normal şi se pot

concentra mai bine pe construirea unei soluţii cât mai adecvate.
4.3.2. Intuitivul şi raţionalul
Intuitivul reprezintă valorificarea experienţei în luarea deciziilor, în

timp ce raţionalul reprezintă aplicarea unui sistem de reguli logice. Şcoala
ne-a educat în spiritul raţionalităţii şi al folosirii eficiente a cunoştinţelor
explicite. Şi totuşi, mulţi dintre noi dispun de o valoroasă experienţă de
viaţă şi de capacitatea de o folosi în luarea deciziilor. Gary Klein (2004, p.
23) spune că „Intuiţia este modul în care noi traducem experienţa în
gândire şi luarea deciziilor. Este abilitatea de a lua decizii prin folosirea
unor situaţii preluate din experienţă care sunt similare cu situaţia prezentă
şi recunoaşterea modului de a acţiona. Odată ce au obţinut imaginea
similară din trecut, pentru intuitivi deciziile pe care trebuie să le ia devin
evidente.” Intuitivul se bazează deci pe modele de gândire şi acţiune
folosite în trecut în situaţii similare, asociate şi cu o serie de cunoştinţe
tacite şi emoţionale, în timp ce raţionalul se bazează pe logică şi un set de
reguli. Recunoaşterea şi identificarea modelelor de gândire şi acţiune din
trecut care se aseamănă cu situaţia prezentă, recunoaştere care se face
practic în subconştientul nostru, constituie „puterea de a gândi, fără a
gândi” cum se exprimă Malcolm Gladwell în celebra sa carte Blink. În
acelaşi context ideatic, Daniel Kahneman, Laureat al Premiului Nobel
pentru economie, subliniază faptul că raportată la experienţa personală,
„Intuiţia nu este nici mai mult nici mai puţin decât recunoaştere”
(Kahneman, 2011, p.237).
Atunci când contextul în care ne aflăm este determinist din punct de
vedere cognitiv, raţionalul domină în luarea deciziilor. Atunci când
intervine incertitudinea, luarea deciziilor se face prin asumarea unor
riscuri, fapt pentru care folosirea experienţei acumulate devine necesară,
iar intuitivul şi raţionalul se completează reciproc. De cele mai multe ori
însă, intuitivul devine preponderent în luarea deciziilor în condiţii de
incertitudine, deşi prin natura sa intuitivul tinde să reducă expunerea la
risc. Pentru a ilustra această tendinţă spre evitarea incertitudinii sau
reducerii ei, voi considera câteva exemple foarte simple.
Să ne imaginăm un joc în care trebuie să alegi una dintre cele două
variante:
a) Poţi câştiga $ 100, cu certitudine ca participant la joc.
b) Poţi câştiga $ 200 cu o probabilitate p = 0,75 sau nimic.

Cei mai mulţi dintre cei întrebaţi aleg prima variantă Cei care au o
toleranţă mai mare faţă de incertitudine şi risc, aleg varianta a doua. În
acest caz, se poate câştiga suma: $200 x 0,75 = $150. Rezultă o valoare
de câştig de $150 care este mai mare decât $100, dar nu este sigură. De
aceea, cei mai mulţi aleg prima variantă, demonstrând încă o dată
tendinţa gândirii noastre spre certitudine.
Să ne imaginăm un alt joc în care va trebui să alegi între următoarele
variante:
c) Poţi să câştigi $60 cu probabilitatea p = 0,20 sau nimic.
d) Poţi să câştigi $30 cu probabilitatea p = 0,30 sau nimic.
Cei mai mulţi dintre participanţi preferă varianta a doua, considerând
că şansele de câştig sunt mai mari (probabilitatea de câştig este mai mare
decât în cealaltă variantă). Aplicând însă un raţionament bazat pe
valoarea probabilă de câştig, atunci în prima variantă se obţine: $60 x 0,20
= $12. În cea de a doua variantă se obţine: $30 x 0,3 = $9. Se observă că,
în prima variantă câştigul probabil este mai mare decât în cea de a doua
variantă. Cu toate acestea, cei mai mulţi preferă intuitiv cea de a doua
variantă.
Daniel Kahneman (2011) conclude pe baza numeroaselor experienţe
făcute că oamenii au o anumită adversitate faţă de ideea de pierdere.
Relativ vorbind, emoţiile declanşate de o eventuală pierdere sunt mai
puternice decât un eventual câştig de aceeaşi valoare. Să considerăm
următorul joc de noroc folosind aruncarea unei monede în aer:
e) Dacă moneda cade cu stema în sus, vei pierde $100.
f) Dacă moneda cade cu valoarea numerică în sus, vei câştiga
$150.
Accepţi să intri în acest joc? Cei mai mulţi nu acceptă. Deşi raţionalul
ne spune că în mod relativ, câştigul probabil este mai mare decât
pierderea probabilă, intuitivul este influenţat mai puternic de ideea de
pierdere. De aceea, în luarea deciziilor în condiţii de incertitudine, va
trebui să înţelegem rolul intuitivului şi al raţionalului atunci când este vorba
de pierderi.
Incertitudinea 191
4.3.3. Problema lui Monty Hall
Monty Hall a fost gazda unuia dintre cele mai gustate jocuri la
televiziunea americană în perioada anilor ’60. Jocul spectacol Let’s make
a deal! a durat aproape două decenii pe ecranele televizoarelor. El a
generat totodată numeroase dispute privind percepţia probabilităţilor şi
raţionalitatea deciziilor, fapt pentru care mulţi autori au început să facă
referinţă la Problema lui Monty Hall (Blake, 2008).
Imaginaţi-vă că urmăriţi la televizor acest joc spectacol. Pe scenă se
află moderatorul sau gazda jocului – Monty Hall. În spatele lui se află trei
uşi închise. Monty invită concurentul pe scenă şi îi spune că în spatele
uneia dintre cele trei uşi se află un automobil, iar în spatele celorlalte două
uşi se află câte un ţap, fără să indice care sunt aceste uşi. Concurentul
are oportunitatea de a câştiga un automobil dacă ghiceşte uşa în spatele
căreia se află plasat acesta. Jocul are două faze. În prima fază,
concurentul trebuie să aleagă una dintre cele trei uşi închise, în spatele
căreia crede el că se află automobilul. Monty nu deschide imediat uşa
indicată de concurent să vadă dacă acesta a fost norocos sau nu
deoarece jocul nu ar avea în acest caz nici o miză. El deschide una dintre
celelalte două uşi. Spre amuzamentul spectatorilor, în spatele uşii
deschise se află un ţap! Acum se trece la faza a doua a jocului. Structura
de alegere s-a schimbat. Dintre cele trei uşi, una este deschisă şi în
spatele ei se află un ţap. Celelalte două uşi au rămas închise. În spatele
uneia dintre ele se află un automobil, iar în spatele celeilalte se află un
ţap. În concluzie, în loc de trei uşi închise, acum au rămas două. Iar
concurentul trebuie să aleagă una dintre ele încercând să ghicească unde
se află automobilul. Schimbându-se configuraţia uşilor se schimbă şi
incertitudinea cu care se confruntă concurentul. Acum Monty Hall îl
întreabă pe concurent dacă îşi menţine alegerea iniţială sau alege cealaltă
uşă. Acesta este un moment psihologic trăit foarte intens de către
concurent, deoarece de decizia lui depinde câştigarea automobilului. Şi
trebuie să aleagă numai între două uşi! Puneţi-vă în pielea concurentului
şi decideţi: vă menţineţi alegerea iniţială a uşii sau o schimbaţi? (Vezi
figura 4.1).
AUTO ȚAP ȚAP
ȚAP AUTO ȚAP
ȚAP ȚAP AUTO
Figura 4.1 – Ilustrare a problemei Monty Hall
Jocul a fost analizat şi în laboratoarele de psihologie şi s-au făcut

numeroase statistici privind comportamentul concurenţilor în faţa acestor
incertitudini. Ele arată că aproximativ 60% dintre participanţi preferă să
rămână la alegerea iniţială, probabil în virtutea gândirii inerţiale. 40% decid
să schimbe uşa. Raţionamentul celor care rămân la prima alegere este
foarte simplu: Prima dată, când alegem una dintre cele trei uşi închise
probabilitatea de a ghici unde se află automobilul este de 1/3 = 0,33. A
doua oară, alegem una dintre cele două uşi rămase închise şi
probabilitatea de a câştiga automobilul creşte la 1/2 = 0,50. Deci şansele
de câştig cresc. La aceasta se adaugă şi faptul că mulţi cred în intuiţie şi
atunci rămâi pe prima alegere. Cei care doresc să schimbe alegerea
gândesc că în faza a doua este practic un nou joc, iar probabilitatea de a
ghici este de 1/2 = 0,50. Şansele de a câştiga sunt egale cu şansele de a
pierde. De ce să nu încerc schimbarea? Jocul are însă un sens mai
profund, deoarece probabilitatea trebuie calculată nu după numărul uşilor,
ci după toate variantele posibile de amplasare a automobilului şi după
configuraţiile posibile de obţinut atunci când Monty deschide o uşă. Pentru
înţelegerea acestui joc, prezint în figura 4.1 o reprezentare a variantelor
posibile de amplasare a automobilului şi al ţapilor.
În figura 4.1 am notat cu ”AUTO” uşa în spatele căreia se află un
automobil, iar cu „ŢAP” uşa în spatele căreia se află un ţap. Am prezentat
Incertitudinea 193
trei variante posibile de plasare a automobilului şi, respectiv, a ţapilor. În

prima variantă, automobilul este plasat în spatele uşii din dreapta (cum
priveşti spre figură). În cea de a doua variantă, automobilul este plasat în
spatele uşii din mijloc. În cea de a treia variantă, automobilul este plasat în
spatele uşii din stânga. Am trasat o diagonală la uşa pe care o deschide
Monty, în fiecare variantă posibilă de aranjare a automobilului. Să
presupunem că prima alegere a concurentului este uşa din stânga cum
priveşti desenul. Am trasat cu linie mai groasă această primă alegere. Am
ilustrat cu săgeţi orizontale posibilitatea de schimbare a alegerii uşii, în
faza a doua a jocului. Să considerăm acum prima variantă de amplasare a
automobilului în dreapta. Dacă, în faza a doua a jocului, concurentul
rămâne la prima alegere nu câştigă nimic. Dacă schimbă alegerea,
respectiv, uşa din dreapta va câştiga automobilul. Să considerăm acum
varianta cu automobilul plasat în spatele uşii din mijloc. Dacă, în faza a
doua, concurentul rămâne la prima decizie nu câştigă nimic. Dacă decide
să schimbe uşa, atunci va câştiga automobilul. Să considerăm acum
varianta cu automobilul plasat în spatele uşii din stânga. Dacă, în faza a
doua, concurentul îşi menţine prima decizie va câştiga automobilul. Dacă
îşi schimbă decizia va pierde. Se observă că dacă concurentul rămâne pe
prima intuiţie, există o singură şansă de a ghici uşa cu automobilul. Dacă
în faza a doua concurentul îşi schimbă alegerea, atunci sunt două şanse
de câştig în loc de una. Raţional se demonstrează astfel că schimbarea
alegerii uşii dublează practic şansele de câştigare a automobilului. Şi cu
toate acestea, cei mai mulţi oameni preferă să rămână la prima alegere.
Intuitivul este mai puternic uneori decât raţionalul. Intuitivul este însă legat
de ideea de trei uşi şi nu de nouă posibile poziţii pentru ţap şi automobil.
Intuitivul nu generează cele trei variante posibile prezentate în figura de
mai sus, ci numai imaginea celor trei uşi fizice şi a plasează automobilul în
spatele uneia dintre ele. De aceea, apare şi diferenţa dintre judecata
intuitivă şi raţionamentul logic.
4.3.4. Dilema prizonierului
Dilema prizonierului este un paradox, un joc de sumă non-zero din

teoria jocurilor. Jocurile de sumă zero se caracterizează prin faptul că
valoarea câştigată de un jucător reprezintă în acelaşi timp valoarea
pierdută de un alt jucător. Cu alte cuvinte, însumând algebric câştigul şi
pierderea rezultă zero. Atunci când această condiţie nu se realizează,
jocul este de sumă non-zero; câştigul unui jucător nu reprezintă pierderea

celuilalt. Acest paradox a fost conceput de Merill Flood şi Melvin Drescher,
doi cercetători de la compania RAND Corporation în 1950. Ideea
paradoxului este de a surprinde dinamica dintre incertitudine şi certitudine,
respectiv dintre neîncredere şi încredere, într-un context social în care
gândirea raţională domină gândirea emoţională a doi jucători. Termenul de
dilema prizonierului a fost dat mai târziu de Albert Tucker, de la
Universitatea Princeton.
Deşi sunt numeroase variante ale acestui joc, în esenţă, dilema
prizonierului se referă la doi indivizi dintr-o bandă criminală care sunt
prinşi de poliţie şi duşi la închisoare. Cei doi indivizi devin prizonieri, deşi
poliţia nu are dovezi clare şi suficiente pentru condamnarea lor pentru
crima săvârşită. Cei doi prizonieri sunt puşi în celule separate, fără a avea
posibilitatea de a comunica în vreun fel unul cu celălalt. Deoarece dovezile
împotriva lor nu sunt convingătoare pentru condamnare, anchetatorii
propun celor doi prizonieri A şi B, în mod individual, următoarele variante:
 Dacă A tăinuieşte şi nu îl trădează pe B, iar B tăinuieşte şi nu îl
trădează pe A, atunci anchetatorii nu obţin informaţii suplimentare
şi vor judeca numai faptele pentru care cei doi au fost arestaţi. În
acest caz, fiecare prizonier va primi câte 2 ani de închisoare pe o
serie de acuzaţii mai puţin grave, pentru care sunt dovezi.
 Dacă A tăinuieşte şi nu îl trădează pe B, dar B îl trădează pe A
acuzându-l de crimă, atunci B este eliberat din închisoare iar A este
condamnat la 5 ani.
 Dacă A mărturiseşte şi îl trădează pe B acuzându-l de crimă, atunci
A este eliberat din închisoare iar B este condamnat la 5 ani.
 Dacă A mărturiseşte şi îl trădează pe B, şi în acelaşi timp B
mărturiseşte şi îl trădează pe A, atunci pe baza acestor acuzaţii noi
şi foarte grave fiecare prizonier va primi câte 4 ani de închisoare.
Aceste variante de joc pot fi sintetizate într-o matrice, ca în figura 4.2.

A tăinuieşte – 2 ani A tăinuieşte – 5 ani
B tăinuieşte – 2 ani B mărturiseşte - eliberat
A mărturiseşte – eliberat A mărturiseşte – 4 ani

B tăinuieşte – 5 ani B mărturiseşte – 4 ani
Figura 4.2 – Matricea variantelor de condamnare a celor doi prizonieri

Incertitudinea 195
Această dilemă poate fi considerată un paradox deoarece varianta

de cooperare (A şi B tăinuiesc faptele încriminatorii, apărându-se reciproc)
şi varianta de acţiune individuală (A şi B mărturisesc individual,
acuzându-se reciproc ceea ce înseamnă trădare) sunt divergente. Jocul
evidenţiază dinamica dintre certitudinea pedepselor care sunt cunoscute şi
incertitudinea comportamentului celuilalt prizonier, respectiv încrederea
sau neîncrederea în faptul că el va tăinui sau va trăda. Este evident faptul
că dacă amândoi prizonieri aleg strategia de a coopera în sensul că nu vor
spune nimic, respectiv nu se vor acuza reciproc, pedeapsa primită de
fiecare este de 2 ani, deci mult mai mică decât cea corespunzătoare
mărturisirii din lipsa unor noi dovezi. Tentaţia de a mărturisi sau trăda,
respectiv de a-l acuza pe celălalt prizonier, este foarte mare deoarece un
astfel de comportament conduce la eliberarea lui din închisoare. Da, dar
dacă atât A cât şi B mărturisesc faptele şi se acuză reciproc, atunci ei
produc dovezile necesare de acuzare şi fiecare urmează să fie condamnat
la 4 ani de închisoare, ceea ce este mai mult decât dacă ar fi cooperat prin
tăcere. Incertitudinea în comportamentul celuilalt prizonier face ca fiecare
prizonier să-şi optimizeze şansele pornind de la interesul propriu, fapt ce
va conduce în mod probabil la varianta în care atât A cât şi B mărturisesc
în speranţa eliberării din închisoare, dar sfârşesc prin a fi condamnaţi la 4
ani de închisoare. Paradoxul este clar: deşi fiecare prizonier a decis să-şi
optimizeze soluţia condamnării sfârşeşte printr-o condamnare mai mare,
respectiv o soluţie sub-optimală.
În teoria jocurilor, un joc poate fi jucat o singură dată, de un număr
finit de ori sau la infinit. Atunci când se joacă o singură dată deciziile
raţionale ale celor doi prizonieri sunt de genul celor prezentate mai sus.
Atunci când se joacă de un număr finit de ori, fără să se ştie care va fi
ultima iteraţie, comportamentul fiecărui jucător se poate modifica în funcţie
de rezultatul jocului precedent. Astfel, se poate miza pe încredere dacă
aceasta s-a manifestat de la început sau pe neîncredere. Dacă se
cunoaşte însă care este ultimul joc, atunci fiecare jucător consideră că
este ultima lui şansă de a-şi optimiza soluţia şi va mărturisi. Dacă nu se
cunoaşte care este ultimul joc, atunci rezultatul final se va decide în
funcţie de comportamentul avut în ultimul joc. Într-un joc infinit,
comportamentul fiecărui prizonier se adaptează comportamentului celuilalt
prizonier din jocul precedent.
Dilema prizonierului evidenţiază foarte bine diferenţa dintre gândirea
deterministă şi gândirea probabilistă, mai ales dacă jocul se desfăşoară în
mai multe iteraţii sau pe mai multe generaţii, când experienţa din jocurile
precedente constituie un suport cognitiv în evaluarea probabilităţii
decizionale a celuilalt prizonier. Este interesant şi aproape incredibil faptul
că soluţia de cooperare care poate conduce la o variantă optimă pentru
ambii prizonieri este erodată de neîncredere prin acţiunea directă a
incertitudinii. De aceea este important să ne dezvoltăm o gândire
probabilistă pentru a putea înţelege cât mai bine o astfel de dinamică
certitudine-incertitudine şi de a lua decizii cât mai adecvate.
4.3.5. Fenomenul Lebăda Neagră
În celebra sa carte Lebăda Neagră Nassim Nicholas Taleb

explorează impactul cognitiv al evenimentelor foarte rare, dar care pot
avea consecinţe catastrofale. Să ne gândim, de exemplu, la o serie de
fenomene naturale rare cum sunt cutremurele de pământ, la erupţiile
vulcanice, la tsunami sau tornade. De asemenea, ne putem gândi la o
serie de catastrofe tehnologice cum sunt accidentele nucleare, avarierea
tancurilor petroliere şi revărsarea unor cantităţi uriaşe de petrol în apa
mărilor sau oceanelor, explozii ale unor rachete cosmice sau chiar
prăbuşirea unor avioane având la bord un număr mare de pasageri. Dar în
această categorie pot intra şi evenimentele istorice sau cele din lumea
ideilor. Să ne amintim de atacul terorist din 11 septembrie 2001 de la New
York. Dacă riscul ar fi fost posibil de imaginat în 10 septembrie 2001,
atunci poate că istoria ar fi arătat altfel.
Toate aceste evenimente sunt foarte rare sau spunem că au o
probabilitate de apariţie extrem de mică. De aceea Taleb le numeşte chiar
improbabile, fapt ce l-a făcut să construiască metafora Lebedei Negre. Un
eveniment care ar putea deveni o Lebădă Neagră se caracterizează prin
trei atribute: „Primul, este un caz izolat, aflat dincolo de tărâmul
aşteptărilor obişnuite, dat fiind că nimic din trecut nu i-a indicat în vreun fel
posibilitatea. Apoi, are un impact deosebit. Al treilea atribut este că, în
ciuda statutului de caz izolat, natura umană ne-a făcut să născocim
explicaţii pentru apariţia sa după ce acest lucru s-a întâmplat, făcându-l
explicabil şi predictibil” (Taleb, 2009, pp.13-14).
Probabilitatea foarte mică a unui astfel de eveniment ne face să
acţionăm ca şi cum el nu ar exista. Paradoxal, Taleb ne atrage atenţia
asupra faptului că logica Lebedei Negre ne demonstrează că uneori ceea
ce nu ştim poate deveni mai relevant decât ceea ce ştim. El merge chiar
Incertitudinea 197
mai departe cu impactul acestui fenomen afirmând că „Incapacitatea de a

prezice cazuri izolate implică incapacitatea de a prezice cursul istoriei,
dată fiind proporţia acestor evenimente în dinamica generală a
evenimentelor” (Taleb, 2009, p.16). Este adevărat că majoritatea
evenimentelor care au schimbat cursul istoriei şi a progresului tehnologic
au fost evenimente unice sau rare şi greu de anticipat. Nu ne-am dezvoltat
încă suficient de mult gândirea entropică pentru a putea înţelege mai bine
viitorul şi nu am învăţat să privim spre evenimentele care pot genera
schimbări importante în viaţa noastră. Ne-am lăsat de cele mai mult ori
furaţi de detalii şi evenimente normale. „Aleatoriul şi incertitudinea sunt
abstracţii. Respectăm ceea ce s-a întâmplat, ignorând ceea ce s-ar fi putut
întâmpla” (Taleb, 2009, p. 162).
Pentru a înţelege mai bine fenomenele rare sau singulare, Taleb
împarte lumea incertitudinii în două mari ţări imaginare: Mediocristan şi
Extremistan. Aşa cum sugerează şi numele lor, în Mediocristan
evenimentele sunt normale, cu variaţii mici faţă de medie şi aproape
nesemnificative faţă de întregul eşantion, în timp ce în Extremistan
evenimentele se diferenţiază mult faţă de medie şi fiecare eveniment
poate influenţa starea întregului eşantion. Mediocristanul poate fi înţeles
ca fiind zona din mijlocul unei distribuţii normale reprezentate prin
cunoscutul clopot al lui Gauss. Extremistanul poate fi înţeles ca fiind zona
din extremitatea unei distribuţii normale.
Să ne imaginăm o mulţime de 1000 de persoane alese la întâmplare
dintr-o populaţie oarecare de pe glob. Să presupunem că greutatea medie a
unei persoane este de 70 kg, ceea ce ar însemna că greutatea cumulată a
celor 1000 de persoane este de 70 000 kg. Să adăugăm la această mulţime
persoana cu ce mare greutate corporală de pe planetă. Cu cât poate ea
modifica starea de greutate a mulţimii considerate? Cu foarte, foarte puţin.
Aproape nesemnificativ. Evenimentul creat nu va influenţa semnificativ ceea
ce deja există. În formularea lui Taleb (2009, p.59), „Când eşantionul este
mare, nici un element nu va schimba semnificativ suma totală. Cel mai mare
element observat va rămâne impresionant, dar nesemnificativ pentru întreg.”
Aceasta este legea supremă din Mediocristan.
Să ne imaginăm acum că alegem ca dimensiune caracteristică
bogăţia persoanelor din mulţimea formată în mod arbitrar. La această
mulţime adăugăm acum pe cel mai bogat om de pe planetă. Deşi nu
cunoaştem exact sumele implicate în acest exerciţiu imaginar, ne putem
da seama că omul cel mai bogat de pe planetă poate avea o avere care
să reprezinte uşor 99% din întreaga avere acumulată a celor 1000 de

persoane alese la întâmplare. Cu alte cuvinte, evenimentul creat poate
influenţa semnificativ starea mulţimii. În formularea lui Taleb (2009, p.60),
„În Extremistan, inegalităţile au o asemenea natură, încât un singur
element poate avea o influenţă disproporţionată asupra întregului.”
Mediocristanul este o ţară a normalului, în care variaţiile produse de
un singur eveniment sunt atât de mici încât nu pot influenţa
comportamentul întregului grup. În Extremistan, variaţiile produse de un
singur eveniment sunt atât de mari încât pot schimba dramatic
comportamentul întregului grup. Cultura egalitarismului socialist şi a
democraţiei prost înţelese conduc în mod necesar la ceea ce se întâmplă
în Mediocristan. Cultura valorilor, a clasamentelor, a starurilor, a Premiilor
Nobel şi Oscar conduc la ceea ce se întâmplă în Extremistan. Nu
întâmplător tinerii noştri valoroşi, care se simt sufocaţi de cultura
mediocrităţii decid să ne părăsească pentru alte orizonturi şi culturi
valorice. Taleb (2009, p. 62) subliniază forte clar faptul că „Mediocristanul
este locul în care trebuie să îndurăm tirania colectivului, a rutinei, a
evidentului şi a predictibilului; Extremistan este locul în care suntem
supuşi tiraniei singularului, accidentului, nevăzutului şi nepredictibilului.”
Evenimentele din Mediocristan au o distribuţie statistică normală, care
se reprezintă prin clopotul lui Gauss şi se grupează în special spre mijlocul
zonei. Evenimentul sau membrul cel mai reprezentativ al unei astfel de
distribuţii este mediocru (reprezentând media). Câştigătorul unei competiţii în
Mediocristan primeşte o foarte mică parte din tortul victoriei. Comportamentul
întregului nu poate fi influenţat de comportamentul unui singur element ci de
media statistică a tuturor comportamentelor individuale. În schimb,
comportamentul unui individ trebuie să se înscrie în norma impusă de întreg.
Normalul îl constituie tendinţa spre medie, iar anormalul tendinţa spre
periferia distribuţiei, unde apare ca o valoare singulară. De aceea alegerea
prin vot democratic al liderului unei entităţi de natură valorică, cum este o
universitate, conduce în mod necesar spre alegerea elementului din centrul
distribuţiei, respectiv din zona de mediocritate. Evenimentele unei distribuţii
normale pot fi anticipate în sens probabilist.
Evenimentele din Extremistan pot fi reprezentate de evenimentele
singulare dintr-o distribuţie normală sau nu se pot încadra în distribuţiile
statistice cunoscute. În primul caz vorbim de o lebădă gri, a cărei apariţie
poate fi anticipată dar foarte greu; în cel de-al doilea caz vorbim de o
lebădă neagră, a cărei apariţii nu poate fi anticipată. De aceea
Incertitudinea 199
evenimentele din Extremistan se caracterizează printr-un aleatoriu

sălbatic. În această lume nu există un element reprezentativ, deoarece
fiecare element este singular şi diferit de toate celelalte. Într-o competiţie,
în Extremistan câştigătorul ia totul. Evenimentele sau comportamentele
individuale nu sunt supuse unor norme sau modele specifice mediei.
Comportamentul întregului este influenţat de comportamentul fiecărui
element individual. De altfel, întregul este format dintr-un număr mic de
elemente. În loc de tirania colectivului, în Extremistan funcţionează tirania
accidentului sau singularului. Evenimentele din Extremistan sunt greu de
prezis pe baza cunoştinţelor obţinute din trecut.
Revenind la determinism, probabil şi improbabil, trebuie să
recunoaştem că noi trăim practic în câmpul gravitaţional al probabilului,
dar gândirea noastră este atrasă în mod sistematic de determinism
deoarece acolo ne simţim cel mai bine. Riscul deciziilor noastre este
practic inexistent deoarece putem dispune de informaţii şi cunoştinţe
complete şi putem folosi gândirea raţională cu succes. Viitorul ne impune
însă să vedem şi probabilul cu incertitudine care ne oboseşte şi ne obligă
să evaluăm riscurile posibile în luarea unei decizii. Viitorul conţine însă şi
evenimente foarte puţin probabile sau chiar greu de imaginat, pentru care
nu avem experienţa necesară să construim distribuţii de probabilităţi şi să
anticipăm riscurile posibile.„Nu putem planifica în mod real pentru că nu
înţelegem viitorul. Dar aceasta nu este neapărat o veste proastă. Am
putea planifica având în minte astfel de dificultăţi. E nevoie doar de
îndrăzneală” (Taleb, 2009, p.189).
Deoarece în viaţă gândirea probabilistă este cea care intervine cel
mai frecvent şi decisiv în luarea deciziilor, ar trebui ca sistemul educaţional
de la noi să contribuie mai substanţial la dezvoltarea ei atât prin conţinutul
disciplinelor din programa şcolară şi curriculum universitar, cât şi prin
atitudinea profesorilor şi a guvernanţilor responsabili de educaţia copiilor şi
tinerilor noştri.
4.4. Gândirea haotică

James Gleick în fascinanta sa carte Chaos. Making a new science
spune foarte clar că acolo unde începe haosul, încetează ştiinţa. Eu aş
refraza această idee spunând că acolo unde ştiinţa nu mai poate explica
pe baza paradigmelor cunoscute o serie de fenomene naturale şi sociale
foarte complexe, începe noul domeniu al haosului. Un domeniu care nu
poate fi înţeles folosind modelele de gândire pe care logica newtoniană şi

cea einsteiniană le-au construit până acum. O serie de fizicieni spun că
realizările marcante ale secolului trecut au fost: relativitatea, mecanica
cuantică şi haosul. Relativitatea a dus la o nouă paradigmă de gândire
prin care se depăşea logica newtoniană privind existenţa unui spaţiu
absolut. Mecanica cuantică a dus la o nouă paradigmă de gândire privind
controlabilitatea măsurătorilor, ieşind astfel din logica newtoniană. Haosul
a condus la o nouă paradigmă privind ordinea şi dezordinea, ieşind din
logica laplaciană a predictibilului determinist.
Gândirea haotică este gândirea capabilă de a înţelege complexitatea
fenomenelor în integralitatea lor şi nu prin descompunere şi analiză pe baza
modelelor discutate până acum. Gândirea haotică nu se referă la haosul din
gândirea noastră ci la gândirea capabilă de a înţelege şi explica o serie de
fenomene extrem de complexe reunite sub conceptul generic de teoria
haosului (Bird, 2003; Gleick, 2008; Kotler & Caslione, 2009; Korsch & Jodl),
cum sunt: fractalii, sistemele dinamice, bifurcaţiile, turbulenţele şi atractorii.
„Pentru unii fizicieni, haosul este o ştiinţă mai mult de proces decât de stare,
mai mult de devenire decât de fiinţare” (Gleick, 2008, p.5).
Un prim model al gândirii haotice a fost descris de Edward Lorenz,
un matematician pasionat de meteorologie, în special de geometria
dinamică şi mişcarea haotică a norilor. Ca cercetător la celebrul
Massachusetts Institute of Technology, Lorenz beneficia de unul dintre
primele calculatoare din lume construit la vremea respectivă cu tuburi
electronice. Folosindu-se de acest calculator, el încerca să modeleze
dinamica norilor pe baza gândirii newtoniene intrinsecă ecuaţiilor de
curgere din mecanica fluidelor. Aceste ecuaţii reprezentau o gândire
deterministă, în sensul că ele generau aceleaşi soluţii pentru aceleaşi
condiţii iniţiale, aceeaşi geometrie şi aceleaşi condiţii la limită. Modelele
folosite de Lorenz erau însă mult prea aproximative pentru a surprinde
fenomene mai complexe cum sunt convecţia termică şi mai ales, trecerea
de la curgerea laminară la curgerea turbulentă. Lorenz a observat că
atunci când intervin mici fluctuaţii în condiţiile iniţiale, sistemul de ecuaţii
diferenţiale definit de el produce soluţii diferite în predicţiile pe termen
lung. Fenomenul a fost numit butterfly effect (efectul fluture), pe care l-am
descris în cadrul gândirii neliniare. Matematic, fenomenul a fost denumit
dependenţa sensibilă a sistemului de ecuaţii de condiţiile iniţiale.
Fenomenul a fost explicat ca fiind rezultatul interacţiunii dintre scalele
diferite la care se produc procesele meteorologice, respectiv de la
Incertitudinea 201
dimensiuni milimetrice la dimensiuni măsurabile în kilometri. Aceste

turbulenţe fac ca determinismul ecuaţiilor diferenţiale să genereze soluţii
aperiodice într-un mod haotic sau impredictibil. Într-o reprezentare grafică
inspirată, Lorenz a obţinut generarea unei duble spirale, caracterizată prin
faptul că traiectoria soluţiei descrie o mişcare continuă, fără să se repete,
dar rămânând înscrisă unui anumit domeniu. Este ca şi cum punctul
generator al curbei care reprezintă soluţia problemei dinamice la un
moment dat tinde la infinit să descrie o anumită geometrie. Rezultatul
acestui experiment a fost numit atractorul Lorenz şi face parte din
categoria atractorilor stranii. Aceşti atractori constituie geometrii complexe
care tind spre o anumită structură, fără însă de a ajunge la imagini bine
determinate într-un interval de timp dat. Atractorul Lorenz ilustrează un
nou fel de ordine, care nu poate fi descrisă prin modelele deterministe şi
nici anticipată prin modelele probabiliste prezentate anterior. Este o ordine
generată de fenomene foarte complexe, având o natură haotică.„În locul
imaginii vechi newtoniene, o nouă imagine a lumii se naşte: una în care
natura apare ca un proces organic în loc de unul atomizat şi în care
evenimentele se generează secvenţial în loc de aleatoriu. Ca o consecinţă
a acestui fapt începem să înţelegem natura nu ca fiind ceva separat de
noi, ci ca o matrice în care viaţa a fost prezentă încă de la începutul
universului” (Bird, 2003, p.Viii).
Ceea ce a descoperit Lorenz este rezultatul unui proces iterativ.
Astfel de procese nu sunt singulare ci generice. Am putea spune că ele
constituie esenţa vieţii. Să ne gândim la faptul că generaţiile de oameni se
succed în mod iterativ, fenomenele meteorologice se succed în mod
iterativ, ziua şi noaptea se succed în mod iterativ, anotimpurile dintr-o
anumită zonă geografică urmează un curs iterativ, agenda noastră zilnică
este construită pe baza unui sistem iterativ de evenimente. Iteraţiile nu
sunt simple secvenţe care se repetă la infinit, ci secvenţe care sunt astfel
interconectate încât mărimile de ieşire dintr-o secvenţă devin mărimi de
intrare în secvenţa imediat următoare. În acest mod, conţinutul unei
secvenţe este uşor influenţat, uneori imperceptibil, de conţinutul secvenţei
precedente. Modificările infinit mici care se produc se agreghează în timp
şi devin la un moment dat fenomene vizibile. Aşa cum sublinia şi Bird
(2003, p.3), „Când un proces evoluează în mod iterativ, el se reproduce de
nenumărate ori, dar de fiecare dată cu modificări şi alteraţii care pot fi mici,
dar fără îndoială productive.” Procesele iterative implică timpul fiindcă
fiecare secvenţă se produce într-un anumit interval de timp. Am putea
spune chiar că procesele iterative definesc timpul, sau că timpul este un

rezultat al proceselor iterative. Importanţa proceselor iterative a devenit
evidentă o dată cu dezvoltarea teoriei sistemelor dinamice, teorie care se
aplică la studiul sistemelor haotice şi a formelor fractale. Sistemele haotice
sunt cele care sunt influenţate în evoluţia lor de schimbările foarte mici
produse în mărimile de control, aşa cum sunt cele meteorologice,
economice, sociale şi de management. Toate aceste sisteme sunt
sensibile la condiţiile iniţiale.
Deşi pare paradoxal, haosul generează ordine. La început,
semantica conceptului de haos reflecta lipsa unei anumite ordini. Astăzi,
teoriile care descriu fenomenele şi sistemele haotice demonstrează faptul
că haosul generează ordine. De aceea el se numeşte şi haosdeterminist,
ceea ce înseamnă un nou tip de echilibru între ordine şi dezordine definit
printr-o serie de atractori stranii. Atractorul lui Lorenz este un astfel de
atractor straniu.
Sistemele haotice sunt descrise matematic prin sisteme de ecuaţii
neliniare dinamice. În desfăşurarea procesului iterativ, într-o primă fază,
sistemele de ecuaţii neliniare dinamice descriu fenomene obişnuite ca şi
în gândirea newtoniană sau einsteiniană. Continuând însă iteraţiile, se
ajunge la un punct critic în evoluţia lor numit bifurcaţie. Când se depăşeşte
acest punct critic sistemele neliniare dinamice încep să descrie fenomene
haotice care pot converge la infinit spre o serie de atractori stranii. Dacă
înainte de punctul critic sistemul avea un comportament regulat şi uşor de
anticipat, după bifurcaţie sistemul are un comportament complet neregulat
şi impredictibil. Să considerăm, de exemplu, apa dintr-un vas care este
pus pe o plită electrică. Apa se încălzeşte treptat pe baza căldurii primite
de la plită, iar temperatura ei creşte progresiv pe baza unei ecuaţii simple
de transfer termic. Când temperatura apei ajunge la 100 de grade Celsius,
nu mai creşte. Apa a ajuns la un punct critic care iniţiază schimbarea de
fază: transformarea apei în abur. Acesta este un proces care nu mai poate
fi descris prin ecuaţia de încălzire a apei şi nici nu mai poate fi înţeles prin
gândirea liniară. Transformarea de fază este un proces puternic neliniar şi
poate fi descris printr-o gândire neliniară şi haotică. Fenomene similare se
întâmplă şi atunci când vaporii de apă din atmosferă condensează pe o
suprafaţă rece, când lemnul arde şi masa lui solidă se transformă în gaze,
precum şi atunci când o bucată de fier trece din starea nemagnetizată în
starea magnetizată. Toate transformările de fază din natură sunt procese
complexe haotice.
Incertitudinea 203
Reprezentările grafice ale zonelor de haos au demonstrat faptul că şi

în aceste zone se generează ordine şi structuri dintre cele mai interesante.
Aceste modele matematice au putut explica o serie de fenomene
ecologice privind comportamentul şi evoluţia populaţiei unor specii,
fenomenele de curgere turbulentă a fluidelor, precum şi evoluţia unor
epidemii în marile oraşe.
Un alt domeniu de interes în teoria haosului îl constituie geometria
fractalilor dezvoltată de Benoit Mandelbrot, un matematician care lucra la
celebra companie IBM în grupul dedicat cercetărilor teoretice. Mandelbrot
avea un talent deosebit de a gândi în imagini şi de a folosi geometria ca
un limbaj specific de exprimare a expresiilor seci matematice. Pornind de
la o serie de aspecte ciudate din punct de vedere statistic, Mandelbrot
reuşeşte să construiască noi tipuri de relaţii şi să descopere frumuseţi
nebănuite în geometria fractalilor pe care a creat-o. De exemplu,
procesând statistic variaţia preţurilor bumbacului pe piaţa americană timp
de mai mulţi ani a remarcat că, indiferent de valoarea absolută a preţurilor,
variaţia acestora de la o lună la o altă lună timp de 60 ani,o perioadă
istorică semnificativă în special datorită celor două războaie mondiale,
prezenta similarităţi incredibile. Deşi preţurile au cunoscut modificări
aleatorii ca urmare a forţelor economice şi sociale cu influenţe
contradictorii, variaţiile acestora de la o lună la altă lună arătau o anumită
ordine greu de explicat.
Mandelbrot a avut intuiţia de a introduce dimensiunea fracţională pe
care a denumit-o fractal. Cu ajutorul ei se pot construi linii infinite, dar
cuprinse într-o arie finită. De exemplu, linia Koch care arată ca marginea
unui fulg de zăpadă poate fi obţinută în mod iterativ pornind de la un
triunghi echilateral cu latura de o unitate. La mijlocul fiecărei laturi a
triunghiului iniţial se construiesc triunghiuri echilaterale cu latura de o
treime din latura iniţială. Procesul se continuă indefinit şi linia dreaptă ce
definea triunghiul iniţial se transformă treptat într-o linie dantelată. O astfel
de linie se poate observa şi atunci când se consideră ţărmul unei insule
privit de sus. Linia curbă care aparent descrie conturul ţărmului privit de
sus începe să se transforme într-o linie dantelată compusă din mici
segmente de dreaptă pe măsură ce ne apropiem de suprafaţa lui. La
limită, această linie are o lungime infinită dacă o considerăm la o scală de
măsură din ce în ce mai mică, de exemplu, de dimensiunea unui grăunte
de nisip. Este o linie continuă, care nu se intersectează niciodată şi care
poate fi cuprinsă într-o suprafaţă finită.
Mandelbrot a remarcat un fapt uimitor. Oricât de mult se schimbă

scala de observare a unor structuri fractale există un fenomen de self-
similaritate care traversează toate aceste scale. Self-similaritatea
constituie o simetrie care intersectează aceste scale şi care face ca
trecând de la o scală de reprezentare la o altă scală de reprezentare să se
reproducă structura geometrică. Imaginile cu astfel de structuri care se
reproduc la schimbarea scalei de reprezentare sunt incredibile. Parcă
asistăm la descrieri dintr-o altă lume, unde fenomenele se reproduc la
infinit. Cu greu ne putem explica şi chiar înţelege astfel de imagini. În 1975
Mandelbrot publică în limba franceză cartea Geometria fractală a naturii,
lucrare cu care începe şi celebritatea sa. Pentru a avea o imagine a
frumuseţii incredibile a geometriei fractale intraţi pe Google şi tastaţi
Mandelbrot, după care începeţi vizionarea unei expoziţii cu structuri
fractale care întrec imaginaţia noastră. Descoperirea lui Mandelbrot are
aplicaţii în nenumărate domenii, de la meteorologie la medicină şi de la
economie la natura plantelor. De exemplu, ramificarea vaselor de sânge
din organismul nostru, de la aortă la capilare are la bază o geometrie
fractală. De asemenea, ramificarea bronhiilor sau arborescenţa canalelor
biliare se pot explica prin teoria fractalilor. Gândirea fractală a început să
fie folosită nu numai în ştiinţă şi tehnologie dar şi în artă, în special în
crearea unor lumi extraterestre în filmele de science fiction.
Trecerea de la o scală a fenomenelor din natură la o altă scală l-a
fascinat şi pe Mitchell Feigenbaum, un tânăr fizician talentat din grupul de
cercetare de la celebrul Los Alamos Laboratory din SUA. Să ne imaginăm
că privim apa care se rostogoleşte ca o furtună într-o cascadă. Dacă
ecuaţiile fundamentale ale mecanicii fluidelor puteau descrie traiectoria
particulelor de apă şi câmpul de viteze din râul care se apropia de
cascadă, acest lucru devine imposibil pentru particulele de apă ajunse
acum la baza căderii de apă. În acest loc apa este atât de învolburată
încât poţi spune că fierbe, iar dacă aţi avut ocazia să priviţi cu atenţie apa
din cascada Niagara sau din fantastica geometrie a căderilor de la apă de
la Iguazuu, atunci ai impresia că apa pur şi simplu explodează generând o
ceaţă imensă şi un zgomot în care vorbele se pierd fără a mai putea fi
auzite. Traiectoria particulelor de apă devine imprevizibilă, iar mişcarea lor
se transformă succesiv de la scala micronilor la scala centimetrilor şi a
metrilor generând vârtejuri vizibile în apa râului care se formează la baza
cascadei. Feigenbaum ajunge la concluzia că fenomenele haotice
generate de transformările de fază şi de turbulenţe pot fi descrise printr-un
Incertitudinea 205
invariant având valoarea 4,66920 – invariant care acum îi poartă numele.

Descoperirea lui demonstrează universalitatea structurilor dinamice
generate de haos.
De la analiza discontinuităţilor, transformărilor de fază şi a
turbulenţelor din natură s-au inspirat şi economiştii care au început să
descopere că ecuaţiile folosite pentru descrierea fenomenelor normale nu
pot prezice crizele economice şi nici descrie fenomenele caracterizate prin
turbulenţă.„Turbulenţa economică se defineşte ca fiind alcătuită din
schimbările rapide şi imposibil de prevăzut, din mediul extern sau mediul
intern al unei firme, care îi afectează acesteia performanţa. Efectul fluture
se produce pentru că lumea noastră de azi este una tot mai
interconectată, mai interdependentă şi mai globalizată, care îşi mai şi
accelerează starea de globalistă” (Kotler & Caslione, 2009, p.31). Această
turbulenţă începe să devină tot mai mult noua normalitate, fapt pentru care
trebuie schimbat şi modul de a gândi fenomenele economice, de la
gândirea liniară şi deterministă la gândirea neliniară şi haotică. Factorii
care pot să genereze haosul economic sunt: revoluţia în informatică şi
tehnologiile informatice, tehnologiile şi inovaţiile disruptive,
hiperconcurenţa, fondurile de investiţii suverane şi schimbările
semnificative în comportamentul consumatorilor.
Revoluţia din informatică şi tehnologiile informatice o simţim cu toţii prin
rolul tot mai determinant jucat de internet în afacerile la scară globală şi prin
noile servicii oferite de cloud computingşi Big Data. Prin pătrunderea acestor
noi tehnologii digitale în toate domeniile economice şi prin deschiderea de
oportunităţi nebănuite întreprinderilor mici şi mijlocii, s-au creat premisele de
generare a turbulenţelor economice care schimbă complet modul de gândire
al managerilor şi decidenţilor politici, atât la nivel microeconomic cât şi la
nivelul macroeconomic. Ascensiunea incredibilă a unor firme precum
Alibaba, despre care am vorbit anterior, nu se putea face fără rolul
determinant al internetului şi al abordării unei noi gândiri manageriale, aşa
cum a demonstrat Jack Ma. Conceptele de tehnologie disruptivă şi inovaţie
disruptivă au fost introduse în gândirea managerială de profesorul Clayton
Christensen, de la Universitatea Harvard. Ele scot în evidenţă impactul
deosebit pe care discontinuitatea unei evoluţii normale a introducerii noutăţii
în tehnologie şi inovaţie o poate avea asupra consumatorilor şi, mai ales,
asupra competiţiei de pe piaţă.
Hipercompetiţia se referă la starea accelerată a competiţiei de pe
piaţă datorită noilor tehnologii, produse şi servicii care se succed atât de
repede încât companiile cu greu pot să se adapteze şi să-şi schimbe

strategiile. Rezultatul acestui deficit de adaptare rapidă erodează avantajul
competitiv avut. Hipercompetiţia se caracterizează prin „mişcări
competitive intense şi rapide, în cadrul cărora competitorii trebuie să
acţioneze ce cea mai mare viteză pentru a-şi edifica noi avantaje şi a le
subestima pe cele ale rivalilor” (Kotler & Caslione, 2009, p.51). Fondurile
de investiţii suverane au suferit mutaţii interesante după atentatele
teroriste de la 11 septembrie 2001 din New York. Noile fonduri puternice
create în China, Singapore, Abu Dhabi şi Kuweit au început să controleze
un număr imens de active şi să-şi orienteze influenţa spre marile pieţe de
capital ale lumii. Ascensiunea şi penetrarea lor agresivă generează
turbulenţe în economiile multor state şi stimulează noi conflicte între
forţele politice şi cele economice prin răbufniri de naţionalism şi
protecţionism. Pentru multă vreme economiştii au lucrat cu modele liniare
şi deterministe pentru evaluarea deciziilor consumatorilor. Ştiinţele
cognitive au demonstrat în ultimii ani că deciziile consumatorilor sunt
puternic influenţate de cunoştinţele şi inteligenţele emoţionale, fapt ce
conduce la nevoia dezvoltării unor noi modele comportamentale şi la
adecvarea lor la noile cerinţe ale societăţii. Ca rezultat al acestor
turbulenţe, „firmele de pe toate pieţele trebuie să fie capabile să-şi
desfăşoare procesele de management şi marketing în medii expuse la un
anumit grad de turbulenţă. Lucrul de care este nevoie acum este un nou
cadru strategic de operare în condiţiile de turbulenţă intermitentă şi
imprevizibilă” (Kotler & Caslione, 2009, p.63).

Încrederea 207

Capitolul 5
Încrederea

5.1. Ce este încrederea

G ândirea strategică nu este o gândire pur raţională, aşa cum

şi-ar fi dorit poate Descartes. Este o gândire complexă care
integrează trei câmpuri fundamentale de cunoştinţe: cunoştinţe
raţionale, cunoştinţe emoţionale şi cunoştinţe spirituale. Cunoştinţele
raţionale sunt procesate în zona conştientă a creierului nostru, fapt ce
conduce la structurarea şi comunicarea lor cu ajutorul limbajului. De
aceea, cunoştinţele raţionale se identifică practic cu cunoştinţele explicite,
despre care am vorbit în cadrul primul capitol. Cunoştinţele emoţionale
sunt generate de emoţii şi sentimente şi sunt procesate preponderent în
zona inconştientului cognitiv a creierului nostru. De aceea Ikujiro Nonaka
le-a integrat în cunoştinţele tacite. Cunoştinţele spirituale sunt ceva mai
complexe, reflectând deopotrivă experienţa şi raţionalitatea noastră. Ele
conţin valorile culturale despre care am discutat în primul capitol, valori
care constituie sistemul de referinţă al tuturor proceselor decizionale.
Ca rezultat al interacţiunii continue dintre aceste câmpuri de
cunoştinţe, gândirea strategică are şi componente emoţionale şi spirituale.
Deoarece despre aspectele spirituale am vorbit mai mult în cadrul
componenţei unui model de gândire, voi discuta acum despre cele mai
importante aspecte emoţionale care se pot sintetiza pe dimensiunea de
încredere. Încredere în oameni şi încredere în sine. Nu poţi gândi un viitor
dacă nu ai încrederea necesară în tine şi în oamenii cu care lucrezi că îl
poţi construi. Încrederea constituie piatra de încercare a oricărui efort de a
transforma prezentul în viitor cu ajutorul gândirii strategice. Dacă nu ai
această încredere în forţele proprii şi în oamenii cu care lucrezi, atunci
viitorul devine un prezent continuu la care pur şi simplu reacţionezi în
virtutea inerţiei.
Toţi autorii de cărţi dedicate dezvoltării personale sunt de acord că

eşti ceea ce gândeşti că eşti. Dacă te consideri slab şi neputincios, atunci
vei transmite această imagine celor din jurul tău prin întregul tău
comportament. Insuccesele tale îşi au rădăcina în primul rând în această
gândire şi apoi în diversele bariere puse în cale acţiunilor tale. Dacă te
consideri puternic şi încrezător în forţele proprii, atunci mesajul transmis
celor din jur prin atitudinea ta va constitui un element de încredere în
oameni şi în posibilitatea de realizare a obiectivelor propuse. Încrederea în
sine este rezultanta unei gândiri pozitive şi a unei foarte bune cunoaşteri a
propriilor calităţi şi resurse energetice. Când am studiat la Georgia Tech,
am fost impresionat de modul în care educaţia americană pune accentul
pe dezvoltarea încrederii în sine. Acolo există ceea ce am pute numi
I-can-do mantra, ceea ce înseamnă Eu-pot-să fac. Dacă ajungi să crezi în
forţele proprii şi în ideea că Eu-pot-să fac, atunci va veni şi soluţia Cum-
pot-să fac. Îmi amintesc îndemnul unei autoare de mare succes la vremea
respectivă, doctor în psihologie „Există putere în gândire. Şi tu poţi folosi
această putere pentru a-ţi creşte potenţialul de succes dacă îţi acorzi puţin
timp în fiecare zi pentru a te gândi la tine ca la un succes” (Brothers, 1978,
p.118). Această gândire este indusă de părinţi copiilor lor învăţându-i să
se descurce singuri, chiar dacă uneori este mai greu. Am remarcat atunci
că mulţi dintre părinţi îşi consideră copii ca pe viitori adulţi şi nu ca pe mici
şi neputincioşi copii. Este o diferenţă semnificativă între această filozofie
de creştere a copiilor şi cea în care părinţii vor să rezolve toate problemele
în locul copiilor lor pentru a le face copilăria mai fericită. Efectul psihologic
însă se întoarce împotriva copiilor atunci când vor mai creşte şi va trebui
ca ei să rezolve anumite probleme şi vor întâmpina dificultăţi. Fiind
obişnuiţi ca altcineva să le rezolve problemele, vor căuta sprijin în afara
puterii lor de gândire şi de acţiune.
Rămân şi acum surprins de modul în care foarte mulţi părinţi de la
noi nu înţeleg simplul fapt că atunci când copilul primeşte totul, dar absolut
totul gata făcut de către alţii nu are cum să-şi dezvolte propriile deprinderi
de a gândi singur şi de a căuta soluţii la micile probleme cu care se
confruntă. Situaţia devine critică atunci când copii ajung la şcoală şi sunt
confruntaţi cu teme pentru acasă. Din dorinţa de avea copii premianţi sau
care să nu se facă de râs în faţa celorlalţi colegi de clasă, mulţi dintre
părinţi se substituie copiilor şi fac ei temele de casă. Nu spun că părinţii nu
trebuie să îşi ajute copii, dar nu făcându-le temele ci încercând să le
dezvolte propriile abilităţi şi, mai ales, încrederea în sine.
Încrederea 209
Un alt element educativ care m-a surprins la vremea când studiam la

Georgia Tech, în frumosul oraş Atlanta, a fost educaţia pentru muncă pe
care părinţii reuşeau să o facă pentru copii lor. Această educaţie avea
multiple consecinţe pozitive asupra dezvoltării gândirii copiilor şi tinerilor,
în special asupra construirii unei încrederi solide în forţele proprii de a face
faţă cu succes problemelor de viaţă. Atunci când ajungeau la vârsta la
care legislaţia le permitea să muncească, tinerii se angajau în vacanţele
şcolare sau după terminarea liceului pentru a învăţa valoarea banilor şi
pentru dezvoltarea încrederii în forţele proprii. Îmi aduc aminte cu plăcere
cum profesorul John Poston m-a invitat într-un weekend la un mare parc
de distracţii din apropierea Atlantei, spunându-mi cu mândrie că biletul îmi
este plătit de cele două fiice care sunt angajate acolo. De altfel,
administraţia parcului avea pentru perioada de vară un program special de
angajare pentru elevii de liceu, program gândit atât pentru educaţia lor
pentru muncă cât şi pentru dezvoltarea abilităţilor lor de comunicare şi de
exprimare socială. De asemenea, după terminarea liceului, majoritatea
tinerilor plecau din casa părintească pentru a învăţa să trăiască prin
propriile eforturi de muncă şi financiare. Aparent, era vorba doar de o
modalitate de a-şi căpăta o libertate totală de decizie şi acţiune, dar la o
privire mai atentă a fenomenului era un exerciţiu excelent pentru a învăţa
direct din experienţă şi de a-şi dezvolta încrederea în sine. Tinerii erau
mândri că puteau să-şi cumpere o maşină din banii lor şi mai ales, să
studieze la universitate plătindu-şi taxele din propria muncă. De aici şi
atitudinea lor diferită faţă de universitate în comparaţie cu situaţia de la
noi, când mulţi tineri se duc la universitate pentru că aşa vor părinţii, care
bineînţeles plătesc şi cheltuielile necesare. Motivaţia studenţilor americani
este puternică deoarece derivă dintr-o necesitate înţeleasă de ei şi dintr-o
decizie luată de ei. Motivaţia celor mai mulţi studenţi de la noi este foarte
slabă deoarece ei s-au înscris la universitate pentru obţinerea unei
diplome şi nu pentru a învăţa pentru o anumită profesie. Ca profesor la
ASE Bucureşti şi la SNSPA Bucureşti am constatat un declin îngrijorător al
motivaţiei studenţilor pentru venirea la cursuri şi pentru învăţare. De multe
ori rămân uimit de lipsa totală de convingere cu care vin la cursuri, atunci
când vin şi de lipsa de minimă curiozitate pentru materiile studiate.
Aproape că nu-mi vine să cred că sunt studenţi care nu vin la nici o oră de
curs, măcar şi din curiozitatea de a-l cunoaşte pe profesor. Desigur, vina o
are şi societatea deoarece încă se pune accent pe importanţa diplomei ca
document şi nu pe gândirea şi cunoştinţele absolvenţilor.
Unul dintre cele mai simple mijloace de a-ţi proba înţelegerea şi de a-ţi
dezvoltata capacitatea de a formula întrebări inteligente o constituie punerea
de întrebări la cursuri. Deşi eu îi stimulez pentru a pune întrebări oricând în
timpul cursurilor mele, puţini sunt cei care o fac. Le explic importanţa
dezvoltării abilităţii de apune întrebări, folosindu-se de oportunitatea cursurilor
şi lipsa oricăror riscuri posibile, dar efectul asupra studenţilor este minim.
Aceasta mă face să cred că mai avem încă multe de făcut pentru educaţia
copiilor şi tinerilor noştri pentru a-şi dezvolta încrederea în propria lor gândire
şi putere de a lua decizii. Diploma obţinută într-un domeniu academic, cum
sunt cele de management şi administrarea afacerilor în care predau eu, nu
poate suplini o gândire slab formată sau lipsa de cunoştinţe fundamentale în
viaţa profesională. Ori, luarea deciziilor constituie esenţa gândirii manageriale
şi de afaceri. Jack Ma, fondatorul companiei Alibaba despre care am mai
discutat, sublinia într-unul dintre interviurile sale la celebrul Forum de la
Davos că numai dacă crezi cu adevărat în forţele proprii vei avea puterea să
renaşti după un eşec în afaceri. Mai mult decât atât, este important să ai
puterea să înveţi din greşelile făcute şi insuccesele suferite. Celebrul luptător
legendar de arte marţiale Miyamoto Musaschi sublinia foarte frumos ideea de
a nu căuta sprijin sau soluţii în afara puterii tale de înţelegere şi acţiune, ci
numai în tine: „Poţi să te apropii de înţelegerea spiritului atunci când îţi dai
seama că nu există nimic în afara ta care ar putea vreodată să te ajute să
devii mai bun, mai puternic, mai bogat, mai rapid sau mai inteligent. Totul se
află în tine. Totul există. Nu căuta nimic în afara ta” (Kaufman, 1994, p.105).
În orice domeniu, dar mai ales în afaceri şi antreprenoriat gândirea
strategică implică şi abilitatea de a cunoaşte oamenii cu care lucrezi şi în care
poţi avea încredere. Fără încredere în oameni nu poţi realiza un
management performant şi, mai ales, nu poţi delega puterea de decizie unor
colegi situaţi pe alt nivel al ierarhiei manageriale. Încrederea în oameni
devine critică în antreprenoriat, un domeniu care implică riscuri mari şi o
probabilitate mare de a fi înşelat în aşteptări de către unii oameni cu care vrei
să dezvolţi afaceri. Marius Ghenea, unul dintre antreprenorii de succes din
România spune foarte clar că „încrederea în oameni, deşi nu este
considerată, în mod tradiţional, una dintre calităţile tipice ale antreprenorilor,
este de fapt crucială pentru ca un antreprenor să poată creşte o afacere de la
nivelul iniţial, mic, de start-up, la un nivel superior, la care să poată aspira
către transformarea într-o corporaţie” (Ghenea, 2011, p.58). Aceasta
înseamnă capacitatea antreprenorului de a construi o cultură organizaţională
în care încrederea în oameni să fie una dintre valorile fundamentale ale
Încrederea 211
viitoarei companii. Conceptul de încredere are dimensiuni psihologice şi

sociale, fiind un concept foarte puternic folosit în multe domenii de activitate,
depăşind specificul antreprenoriatului sau al afacerilor. Indiferent însă de
domeniul de activitate considerat încrederea în sine şi în oameni este strâns
legată de gândirea strategică. Revenind la valenţele psihologice şi
sociologice, este important de a înţelege care sunt trăsăturile caracteristice
ale unei persoane care se încrede în altcineva, dar şi a unei persoane în care
poţi avea încredere. Totodată, este important să analizezi relaţiile dintre două
sau mai multe persoane care realizează un climat de încredere reciprocă.
Generalizarea unor astfel de relaţii conduce la generarea unei culturi
organizaţionale în care frica de a spune ceea ce gândeşti şi de a delega o
serie de puteri decizionale unor alte persoane să fie înlocuită de încrederea
reciprocă. Acest lucru este adevărat în special în spaţiul cultural românesc şi
al ţărilor foste socialiste, deoarece timp de mai bine de o jumătate de secol
frica a fost folosită ca mijloc de manipulare şi de control al oamenilor,
indiferent de domeniul lor de activitate şi de poziţia lor într-o anumită ierarhie
administrativă sau politică.
Deşi fiecare dintre noi suntem convinşi că ştim despre ce este vorba
atunci când ne referim la încredere, o definire a conceptului ne-ar pune în
dificultate. Voi prezenta în continuare câteva dintre cele mai frecvent
folosite definiţii ale conceptului de încredere preluate din literatura de
specialitate. Una dintre definiţiile clasice ale acestui concept a fost
formulată de Gambetta (Castelfranchi & Falcone, 2010, p.19): „Încrederea
este probabilitatea subiectivă pe baza căreia un individ, A, se aşteaptă ca
un alt individ, B, să realizeze o anumită acţiune de care depinde starea lui
de bine.” Această definiţie ne pune în dificultate atunci când vrem să
evaluăm probabilitatea subiectivă, precum şi starea de aşteptare a
individului care îşi manifestă încrederea faţă de un alt individ. Totodată,
definiţia de mai sus nu se raportează la un anumit context şi nici la un
anumit scop comun al celor doi indivizi, elemente importante în viaţa reală
a unei organizaţii.
O definiţie ceva mai explicită a fost formulată de Marsh
(Castelfranchi & Falcone, 2010, p.22): „X are încredere în Y dacă X se
aşteaptă ca Y să se comporte în concordanţă cu cel mai bun interes al lui
X şi nu va încerca să-i producă necazuri lui X.” În această definiţie s-a
adăugat posibilitatea ca Y să promoveze necazuri lui X, în sensul că
încrederea presupune ca persoana în care ai încredere să nu ajungă să-ţi
provoace o serie de necazuri sau vătămări. Cu alte cuvinte, conceptul de
încredere este strâns legat de cel de riscşi de cel de predictibilitate.

Încrederea faţă de o altă persoană se poate manifesta atunci când există
un anumit grad de predictibilitate că persoana respectivă nu va acţiona
astfel încât să producă necazuri sau probleme cu consecinţe negative.
Încrederea unei persoane într-o altă persoană într-un context dat implică
şi ideea de reciprocitate. De exemplu, Ostrom & Walker (2003, p.382)
definesc încrederea ca fiind „voinţa de a-şi asuma un risc în raport cu alte
persoane, pe baza aşteptării de reciprocitate din partea celorlalţi.” Această
definiţie se referă la o stare ideală deoarece reciprocitatea nu constituie o
condiţie esenţială în stabilirea unor raporturi de încredere.
Castelfranchi & Falcone (2010, p.36) propun un model socio-cognitiv
pentru definirea conceptului de încredere, care să ţină cont şi de scopul
acţiunii în care se pune problema încrederii, respectiv, de contextul social
în care se produce acţiunea. Sintetic, acest model destul de elaborat se
poate formula astfel: „X are încredere în Y într-un context C pentru
realizarea unei acţiuni α, cu consecinţe pozitive p, care corespund
intereselor lui.” Deoarece aceste definiţii par destul de abstracte în
comparaţie cu realitatea pe care o trăim, subliniez că ele sugerează faptul
că încrederea este o stare mentală a persoanei X în raport cu o altă
persoană Y, într-un context social dat şi o problemă de rezolvat de către
Y, pentru care X nu are nici un control sau a delegat controlul lui Y o dată
cu delegarea puterii de a decide. Tocmai imposibilitatea exercitării unui
control direct asupra acţiunii face ca X să aibă încredere în Y şi în intenţiile
lui. Împărtăşirea de cunoştinţe sau delegarea de decizie implică exact
această stare mentală de încredere, atunci când Y este ales pentru
rezolvarea unei probleme sau pentru oportunitatea de a i se transfera
experienţa lui X.
Încrederea se formează pe baza unor valori culturale solide şi
coerente, bazate pe tradiţii şi respect reciproc. Îmi aduc aminte când eram
Visiting Professor la Osaka Universityşi am fost invitat în prima zi la masa
de prânz de colegul meu Hidekazu Murakawa, primul meu gest la ieşirea
din birou a fost să încui uşa. Profesorul Murakawa a observat gestul meu
şi mi-a spus cu un zâmbet prietenos că nu este nevoie. Da, acolo nu este
nevoie. Dar nici la noi nu era nevoie în micile comunităţi de la ţară unde
oamenii se cunoşteau şi aveau încredere unii în alţii, aşa cum îmi aduc
aminte de copilăria mea petrecută printre astfel de oameni.
Din nefericire, cultura românească a fost virusată puternic şi educaţia
realizată în familie şi în şcoli nu reuşeşte să construiască valori solide pe
Încrederea 213
baza cărora să se întemeieze o cultură a încrederii. La această situaţie

mai contribuie şi legislaţia prin conţinutul ei şi mai ales prin modul în care
justiţia o aplică. Sistemul de justiţie a fost de la început corupt politic şi
financiar, fapt pentru care acţionează total selectiv, distrugând ideea de
independenţă şi de corectitudine. Recunosc că este o situaţie total
anormală, dar printr-o nouă viziune politică se poate schimba şi readuce
speranţa şi încrederea ca stări psihologice generice şi benefice.
5.2. Gândirea emoţională
5.2.1. Cunoştinţele emoţionale
Joseph LeDoux în superba sa carte The emotional brain ne explică

cum creierul este deopotrivă raţional şi iraţional, iar gândirea este în
acelaşi timp cognitivă şi emoţională. „Acum, a venit timpul de a pune
cogniţia înapoi în contextul ei mental – să reunim cogniţia şi emoţia în
mintea noastră. Mintea are deopotrivă gânduri şi emoţii şi studierea unora
fără celelalte nu va fi niciodată ceva care să ne satisfacă” (LeDoux, 1988,
p.39). Gândirea emoţională procesează informaţii şi cunoştinţe emoţionale
generând emoţii şi sentimente. De aceea voi discuta în acest capitol
despre cunoştinţele emoţionale, ca o parte integrantă fundamentală a unei
noi diade de gândire pe care am definit-o pe baza metaforei energiei.
Diada cunoştinţe explicite-cunoştinţe tacite a devenit aproape universal
adoptată, mai ales după publicarea lucrărilor lui Ikujiro Nonaka şi ale colegilor
săi (Nonaka 1991; Nonaka 1994; Nonaka & Takeuchi, 1995; Nonaka,
Toyama & Hirata, 2008). În aceste lucrări se explică natura şi relevanţa
cunoştinţelor explicite şi, mai ales, a cunoştinţelor tacite pentru companiile
japoneze. În descrierea cunoştinţelor tacite, Nonaka & Takeuchi (1995, p.9)
subliniază faptul că ele constituie un amalgam de elemente generate în
diferite moduri: „Premoniţii puternic subiective şi intuiţii sunt părţi integrante
ale cunoştinţelor. Cunoştinţele cuprind de asemenea idealuri, valori culturale
şi emoţii, precum şi imagini şi simboluri.” Emoţiile apar în această explicaţie
ca făcând parte din cunoştinţele tacite, dar ele rămân ascunse în partea
nevăzută a aisbergului şi practic ignorate. Mai mult decât atât, în lucrările din
domeniul managementului se foloseşte frecvent în antiteză ideea de gânduri
şi gândire cu ideea de emoţii şi emotivitate. Este inerţia dualismului Cartesian
dintre minte şi corp, inerţie care constituie o barieră puternică în promovarea
unei perspective noi asupra câmpurilor de cunoştinţe fundamentale.
Prin dezvoltarea metaforei cunoştinţele ca energie am promovat

schimbarea paradigmei dinamicii Newtoniene de gândire a cunoştinţelor
cu paradigma termodinamicii lui Clausius şi Boltzmann (Brătianu, 2011). În
noua paradigmă, am introdus în mod explicit conceptul de cunoştinţe
emoţionale şi am înlocuit diada cunoştinţe explicite-cunoştinţe tacite cu
diada cunoştinţe raţionale-cunoştinţe emoţionale. O ilustrare grafică a noii
diade o prezint în figura 5.1. Noua perspectivă permite cunoştinţelor
emoţionale să capete individualitate şi să participe la dinamica de
ansamblu a cunoştinţelor. Totodată, cunoştinţele emoţionale sunt scoase
din umbra inteligenţei emoţionale, un concept devenit în ultimii ani
aproape magic în domeniul managementului şi al leadership-ului. Una
dintre primele situaţii critice în care au apărut şi s-au manifestat cu putere
cunoştinţele emoţionale a fost experimentul de ergonomie realizat la
fabrica Hawthorne despre care am discutat într-un capitol precedent.
Profesorul Gilbert Ryle, fost şef al Catedrei de Filozofie de la
Universitatea Cambridge, referindu-se la dualismul Cartesian dintre minte
şi corp făcea menţiunea că pentru a înţelege rolul lor trebuie să înţelegem
faptul că mintea şi corpul au naturi diferite. Corpul este ca un obiect fizic
care se mişcă într-un spaţiu real tridimensional şi este supus legilor
dinamicii Newtoniene. Mintea nu este corporală şi nu aparţine spaţiului
fizic. Ea nu este supusă legilor dinamicii Newtoniene şi nu poate fi definită
în termenii cu care noi operăm în realitatea obiectivă. De aceea, Ryle
numea metaforic această situaţie Stafia din maşină.
Conștientul cognitiv Cunoștințe

raționale Cunoaștere mediată
Cunoștințe Cunoaștere directă

Inconștientul cognitiv emoționale
Figura 5.1 – Diada cunoştinţe raţionale-cunoştinţe emoţionale
Mişcarea corpului poate fi observată de cei din jurul nostru, deoarece

este o mişcare mecanică similară unei maşini. Mişcarea minţii se produce
în interiorul nostru şi nu poate fi văzută sau evaluată de nici un observator
extern. Pentru un astfel de observator, mintea este ca o stafie, deoarece
Încrederea 215
nu poate fi văzută, dar îşi face simţită prezenţa prin ceea ce face. „O
persoană trăieşte deci prin două istorii colaterale, una constând în ceea ce
se întâmplă în şi cu corpul său, cealaltă constând în ce se întâmplă în şi
cu mintea lui. Prima istorie este publică, cea de a doua este privată.
Evenimentele din prima istorie sunt evenimente în lumea fizică, cele din a
doua istorie sunt evenimente dintr-o lume mentală” (Ryle, 2002, p.11).
Această perspectivă dualistă este însă falsă deoarece mintea nu poate
fi exclusă din realitatea corporală, chiar dacă pentru ea nu putem defini o
stare corporală. Consecinţa acestui dualism a fost diviziunea între cunoaştere
raţională şi emoţie, precum şi a supremaţiei cunoaşterii raţionale asupra
emoţiilor. Aforismul lui Descartes Cogito, ergo sum! sugera că mintea este
singura noastră capacitate de cunoaştere, idee care domină şi acum în
literatura psihologică şi managerială. Emoţiile ţin de partea subiectivă a fiinţei
umane şi de aceea ele sunt irelevante pentru un observator extern. În
management, susţin o serie de autori, deciziile trebuie să fie raţionale şi de
aceea modelele matematice realizate pentru a reprezenta şi ajuta procesele
decizionale sunt bazate pe gândirea raţională şi de cele mai multe ori pe
evenimente certe. Aceasta constituie ceea ce în literatura de specialitate se
numeşte înţelepciunea convenţională.
5.2.2. Modele neurale şi modele mentale
O proprietate distinctivă a creierului uman este aceea de a crea hărţi

sau imagini. Acestea reprezintă aproximări finite ale realităţii infinite pe
care noi încercăm să o înţelegem şi să o cunoaştem. Procesele care se
produc în creierul uman şi modul în care se generează emoţiile şi
sentimentele sunt admirabil descrise de către Antonio Damasio, profesor
de Ştiinţe neuronale, Neurologie şi Psihologie la University of Southern
California, într-o serie de cărţi devenite best-sellers: Descartes’ error
(1994), The feeling of what happens. Body and emotion in the making of
consciousness (1999), Looking for Spinoza. Joy, sorrow, and the feeling
brain (2003), Self comes to mind. Constructing the conscious brain (2012).
În acest capitol voi urmări îndeaproape o serie din ideile lui, care vin să
confirme existenţa şi importanţa cunoştinţelor şi a gândirii emoţionale.
Iată una dintre aceste idei, în care Damasio descrie modul în care
creierul procesează hărţile neuronale transformându-le în imagini şi apoi
supunând aceste imagini raţiunii: „Atunci când creierul face hărţi, el se
informează pe sine. Informaţiile conţinute în aceste hărţi pot fi folosite în
mod inconştient pentru a ghida eficient comportamentul motor, una dintre

cele mai dezirabile consecinţe ale acestui proces fiind că supravieţuirea
depinde de luarea acţiunii care trebuie. Dar atunci când creierul face hărţi,
acestea creează totodată imagini, care constituie valuta forte a minţilor
noastre. În final, conştientul ne permite să procesăm aceste hărţi ca
imagini, să manipulăm aceste imagini şi să aplicăm raţiunea asupra lor”
(Damasio, 2012, p.67).
Creierul creează hărţi atunci când corpul nostru interacţionează cu
obiectele din jur. De exemplu, corpul meu interacţionează cu mediul
extern atunci când eu iau în mână un cuţit ca să tai pâine, când înot
într-un bazin sau în apa mării, când formez un număr de telefon să
vorbesc cu un prieten, când citesc o carte sau când scriu aceste rânduri
folosind laptopul. Interacţiunea dintre corpul uman şi mediul extern trebuie
înţeleasă ca un proces continuu, deoarece noi facem parte din el şi nu ne
putem extrage niciodată lui. Simţurile noastre funcţionează continuu
monitorizând parametrii de control ai mediului extern şi sunt gata oricând
pentru a detecta vreun pericol pentru existenţa noastră. De aceea şi
crearea hărţilor neuronale constituie o activitate continuă a creierului. Deşi
am vorbit îndeosebi despre interacţiunea dintre corpul uman şi mediul
extern, trebuie să subliniez faptul că la creier ajung informaţii şi despre
starea corpului, deci din mediul intern. Hărţile produse de creier sunt un
rezultat al informaţiilor senzoriale primite de creier atât de la mediul extern
cât şi de la cel intern corpului uman. Hărţile constituie de fapt structuri
neuronale active sau patterns care sunt specifice pentru anumite
informaţii. Astfel, harta neuronală pentru apă va fi diferită de harta
neuronală pentru foc, iar harta pentru starea de surpriză va fi diferită de
harta neuronală pentru starea de furie. Aceste hărţi constituite din neuronii
activi pentru o anumită reflectare a realităţii sunt procesate de creier şi
transformate în imagini mentale. Acest proces al trecerii de la hărţile
neuronale care constituie aspecte ale lumii fizice materiale, la imaginile
mentale care constituie aspecte ale unei lumi non-materiale este încă
neclar pentru oamenii de ştiinţă, dar el se produce şi putem evalua
rezultatele lui prin experimente directe pe creier. Este un proces în care se
integrează funcţiile biologice (materiale) ale creierului cu cele psihologice
(non-materiale). Damasio consideră că aceste imagini mentale aparţinând
unei lumi non-materiale constituie cunoştinţe fără cuvinte. Ele sunt în
viziunea mea cunoştinţe emoţionale, deoarece nu au fost încă procesate
raţional şi transformate în cunoştinţe explicite, care pot fi exprimate cu
Încrederea 217
ajutorul cuvintelor şi transmise într-un context social. Ele au la bază

informaţiile emoţionale care sunt create de către sistemul senzorial ca o
consecinţă a interacţiunii lui cu mediul intern sau extern corpului nostru.
„Cel mai simplu mod în care aceste cunoştinţe fără cuvinte emerg mental
este dat de sentimentul de cunoaştere – sentimentul a ceea ce se
întâmplă când organismul interacţionează cu un obiect şi procesează
acest eveniment - şi numai după aceea pot începe interpretările şi se
creează sentimentul de a şti” (Damasio, 1999, p.26). Rezultatul acestui
proces de cunoaştere în care nu s-a produs nici o intervenţie conştientă a
raţiunii îl constituie cunoştinţele emoţionale, spre deosebire de
cunoştinţele raţionale care sunt rezultatul intervenţiei raţiunii.
5.2.3. Emoţii şi sentimente
Emoţiile şi sentimentele sunt create într-o lume non-materială şi non-

conştientă şi de aceea ele sunt greu de înţeles. De asemenea, ele sunt
greu şi de definit. De aceea voi apela la definiţiile de lucru propuse de
Antonio Damasio (1999, p.42): „Am propus ca termenul de sentiment să
fie rezervat pentru experienţa mentală privată a unei emoţii, în timp ce
termenul de emoţie ar trebui folosit pentru starea de răspuns a corpului,
stare care poate fi observată public.” Putem remarca faptul că în această
perspectivă emoţiile şi sentimentele reprezintă începutul şi sfârşitul unui
proces dinamic de interacţiune dintre corpul nostru şi obiectele din mediul
intern sau extern nouă. Este însă foarte greu de a face o separare clară
între cele două stări de cunoaştere.
Din punct de vedere practic, putem afirma că emoţiile constituie stări de
răspuns ale corpului la stimuli generaţi de interacţiunea dintre corp şi mediul
intern sau extern, stări care se pot observa de către o altă persoană. Aceste
emoţii se obţin fără intervenţia conştientului şi de aceea sunt greu de descris
şi controlat. Reflectarea lor la nivelul mental superior conduce la sentimente.
Acestea sunt stări emoţionale conştientizate, dar ele rămân la nivel individual.
Eu nu pot percepe care sunt aceste stări mentale ale unei alte persoane şi
nici o altă persoană nu poate şti ce se stări sentimentale am eu. Emoţiile
ajung în spaţiul public putând fi văzute şi interpretate, în timp ce sentimentele
rămân în spaţiul propriu privat al mentalului subiectiv. „Putem simţi emoţiile
noastre şi ştim că le simţim. Ţesătura minţii noastre şi a comportamentului
nostru este realizată ca un ciclu continuu de emoţii urmat de sentimente care
devin cunoscute şi care permit generarea de noi emoţii, o polifonie în mişcare
care conduce la gânduri în mintea noastră şi la acţiuni în comportamentul

nostru” (Damasio, 1999, p.43). Emoţiile sunt fenomene biologice care au în
comun o serie de elemente caracteristice. În esenţă, ele sunt colecţii de
răspunsuri chimice şi neurale ale unui organism, structurate într-un anumit
fel, la stimulii din mediul extern. Rolul lor este de a semnala rapid un eventual
pericol pentru organism. Prin manifestarea lor, emoţiile reflectă ideea unui
comportament bipolar ca răspuns la recompensă sau penalizare, plăcere sau
durere, bun sau rău. Chiar dacă modul de exprimare al emoţiilor depinde de
cultura în care cineva este educat, ele reprezintă procese biologice care s-au
construit de-a lungul dezvoltării speciei umane.
Emoţiile sunt generate în mod automat, fără intervenţia unei gândiri
conştiente raţionale. Emoţiile folosesc corpul uman ca mod de
manifestare, deşi ele influenţează funcţionarea multor circuite neuronale.
„Emoţiile sunt procese complexe, în mare parte constând din programe
automate de acţiune dezvoltate de-a lungul evoluţiei. Acţiunile sunt
complementate de un program cognitiv care include anumite idei şi moduri
de cunoaştere, dar lumea emoţiilor este în mare parte una a acţiunilor
manifestate prin corpul nostru, de la expresiile faciale şi postura corpului la
schimbările viscerale şi ale mediului intern” (Damasio, 2012, p.116).
Spre deosebire de emoţii, sentimentele folosesc mintea noastră ca
arenă de desfăşurare. „Simţirea emoţiilor, pe de altă parte, constituie
percepţii compozite a ceea ce se întâmplă în corpul şi mintea noastră
atunci când suntem emoţionaţi. În raport cu corpul nostru, sentimentele
sunt imagini ale acţiunii şi nu acţiuni în sine; lumea sentimentelor este cea
a percepţiilor realizate ca hărţi ale creierului” (Damasio, 2012, p.117).
Emoţiile au două funcţii biologice de bază. Prima funcţie este aceea
de a crea o reacţie specifică la noul stimul sau situaţie contextuală în care
organismul ar putea fi la un moment dat. Cea de a doua funcţie este să
pregătească biologic organismul pentru a putea executa prima funcţie. De
exemplu, dacă noul context înseamnă un pericol neaşteptat, prima funcţie
are rolul de a pregăti corpul pentru o reacţie de fugă, iar cea de a doua
funcţie este de a asista biologic corpul cu oxigenul necesar şi cu fluxul de
sânge adecvat pentru a putea fugi rapid departe de pericol. Astfel, emoţiile
contribuie direct la generarea unei atitudini de supravieţuire a unei
persoane aflate în pericol. Când conştientul îşi dă seama de noul context
de acţiune, emoţiile se transformă în sentimente. Aceasta înseamnă că
hărţile neurale sunt transformate de către creier în imagini mentale. Hărţile
neurale, care constituie baza biologică a sentimentelor generează două
Încrederea 219
tipuri de schimbări: schimbări care reflectă stări ale corpului şi schimbări

care reflectă stări cognitive. Toate aceste stări se caracterizează prin
informaţii emoţionale şi cunoştinţe emoţionale. Când aceste informaţii şi
cunoştinţe se află la nivelul inconştientului cognitiv, avem de-a face cu
cunoştinţe fără cuvinte. Ele constituie o parte a cunoştinţelor tacite despre
care am vorbit deja. Atunci când se ajunge la nivelul conştient de
cunoaştere, cunoştinţele emoţionale se pot exprima în cuvinte, respectiv,
cunoştinţele tacite se pot transforma în cunoştinţe explicite. Acest proces
este sintetizat de Antonio Damasio (1999, p.81) astfel: „Pentru ca un
organism să ştie că are emoţii este necesar ca după starea de emoţii şi de
sentimente să urmeze procesul de conştientizare.” În concluzie,
cunoştinţele emoţionale se generează în mod continuu ca rezultat al
emoţiilor şi sentimentelor, o parte dintre ele putând să se transforme în
cunoştinţe explicite prin intervenţia conştientului cognitiv.
5.2.4. Spectrul emoţional
Există un spectru larg de emoţii. În centrul lui se află un grup de

emoţii fundamentale, care pot fi considerate universale datorită
manifestării lor indiferent de gen, vârstă, cultură sau etnografie. Mai mult
decât atât, Charles Darwin a arătat că aceste emoţii fundamentale se pot
recunoaşte nu numai la oameni, ci şi la animale. Aceste emoţii
fundamentale sunt: fericirea, surpriza, frica, furia, tristeţea, dezgustul şi
dispreţul. Este interesant de remarcat faptul că există o singură emoţie
pozitivă (fericirea) şi o singură emoţie neutră (surpriza), dar sunt cinci
emoţii negative (frica, furia, tristeţea, dezgustul şi dispreţul). Acest
dezechilibru spre partea negativă se poate explica tocmai prin faptul că
rolul emoţiilor este de identifica posibilele pericole în mediul ambiant şi de
a crea premisele unei reacţii de supravieţuire. Unii autori consideră numai
şase emoţii fundamentale, integrând dispreţul în dezgust sau renunţând la
dispreţ. Toate aceste emoţii fundamentale se exprimă printr-o
expresivitate specifică a feţei, datorită unui cod genetic intrinsec. Dan Hill
(2008, p.45) face o observaţie interesantă: „Expresiile faciale sunt aceleaşi
şi universale. Într-adevăr, chiar şi o persoană care s-a născut fără vedere,
şi care nu poate învăţa aceste expresii prin imitare, are aceleaşi expresii
faciale ca oricare altă persoană.”
Surpriza este o emoţie neutră. Conţinutul acestei emoţii nu este nici
pozitiv, dar nici negativ. Aceasta înseamnă că surpriza nu ne poate spune
nimic despre posibilele consecinţe ale unui eveniment neaşteptat.

Evenimentul este neaşteptat în sensul că nu a fost anticipat şi că intră
într-un fel în contradicţie cu contextul în care se produce. De exemplu,
întâlnirea cu o persoană la care nu ne-am gândit de loc la un anumit
eveniment, ne produce o stare de surpriză. Cu toţii ne dorim surprize
plăcute, dar teama că se pot întâmpla şi lucruri nedorite ne face în general
să fim rezervaţi faţă de surprize.
Frica este una dintre cele mai importante emoţii, deoarece ea
constituie o reacţie rapidă la un posibil pericol. Frica este strâns legată de
supravieţuire şi protecţia noastră împotriva unei vătămări corporale sau a
punerii vieţii noastre în pericol. Datorită impactului ei puternic asupra luării
deciziilor, frica a fost şi este folosită mult în marketing. „Pe scurt, frica taie
în dezordine ca nimic altceva şi este folosită să se vândă orice de la
anvelope antiderapante la pastă de dinţi” (Hill, 2008, p.51). De asemenea,
frica este folosită ca instrument de control în regimurile totalitare, aşa cum
au fost şi regimurile socialiste şi comuniste. În România socialistă, frica a
dominat viaţa societăţii, oamenii devenind victimele unei culturi emoţionale
total negative. Nu ar trebui să ne mire de ce generaţiile mai în vârstă nu
mai ştiu să zâmbească şi, mai ales, să se bucure. Frica macină puternic
optimismul şi speranţa în viitor, transformând în timp un popor energic,
inteligent şi creativ într-un popor amorf şi uşor de supus.
Furia reprezintă o emoţie importantă în apărare deoarece constituie
componenta de luptă din sintagma instinctuală luptă-sau-fugi (fight-or-
flight). Furia se manifestă atunci când aşteptările noastre sunt violate. Deşi
emoţia se produce ca răspuns direct la un anumit context nefavorabil,
intensitatea exprimării depinde de cultura în care creştem şi suntem
educaţi. Fiind o emoţie puternică, furia este şi ea exploatată în marketing.
Tristeţea este o emoţie care se exprimă mai puţin exploziv decât furia.
Ea exprimă unele regrete sau este rezultatul unei activităţi stresante. Când
suntem trişti ne retragem în noi şi devenim de cele mai multe ori pasivi la
ceea ce se întâmplă în jurul nostru. Scade intensitatea socializării.
Dezgustul este o reacţie biologică adversă la anumite obiecte fizice
sau la mâncare. Nu ne place o anumită mâncare, un anumit eveniment,
un anumit obiect sau chiar o anumită persoană deoarece ele „miros
neplăcut”. Încercăm să scăpăm de un astfel de obiect sau eveniment.
Dispreţul este o reacţie atitudinală generată de ideea că cealaltă parte
cu care te afli într-o activitate comună este cu mult sub valoarea ta. Este o
emoţie care poate avea consecinţe negative pentru partea dispreţuită sau
Încrederea 221
pentru atmosfera din companie. Dispreţul este şi un rezultat al modului de a

gândi într-o anumită cultură, mai ales în culturile care se cred superioare în
raport cu alte culturi. Un exemplu clasic îl poate constitui cultura coloniştilor
faţă de cultura celor colonizaţi, indiferent dacă procesul de colonizare se
petrecea în America Latină, în Africa sau în Asia.
Fericirea este singura emoţie pozitivă. Este o emoţie intensă şi cu
impact puternic asupra celui care o trăieşte. Fericirea poate avea
manifestări diferite, de la reacţii spontane la stări mentale profunde. În
viaţa de fiecare zi, această emoţie se exprimă printr-o faţă luminoasă, ochi
vioi şi un zâmbet larg. Pentru a distinge între zâmbetul profesional şi
zâmbetul natural trebuie să ne orientăm după ochi. În cazul expresiei de
fericire, ochii clipesc de bucurie şi au o strălucire aparte. Fericirea este o
emoţie valoroasă pentru persoana care o trăieşte, dar şi pentru cei cu care
aceasta lucrează. Fericirea generează energii pozitive care se transmit la
cei din jur. O persoană fericită este mult mai creativă decât una tristă sau
supusă unui climat de frică. De aceea avem nevoie de fericire şi de
oameni fericiţi cu care să lucrăm.
Cele şapte emoţii fundamentale pot genera emoţii de intensităţi mai
mici sau mai mari, realizând astfel un spectru de emoţii care pot descrie o
varietate de stări emoţionale. De exemplu, pentru surpriză se consideră
curiozitatea ca fiind o stare emoţională mai puţin intensă şi uimirea ca fiind
o stare emoţională mai puternică. Experţii în psihologia emoţiilor au
dezvoltat o serie de programe software pentru a putea identifica şi evalua
stările emoţionale pe baza înregistrărilor fotografice sau video a expresiilor
faciale. Cercetările în domeniul cunoştinţelor emoţionale au condus la
dezvoltarea neuromarketingului, un domeniu aproape exploziv prin
aplicaţiile practice.
5.2.5. Inteligenţa emoţională
Conceptul de inteligenţă emoţională a fost lansat pentru prima dată

de cercetătorii Salovey, P. & Mayer, J.D., în lucrarea lor Emotional
intelligence, publicată în revista Imagination, Cognition and Personality
(1990). El a explodat însă în literatura psihologică şi managerială după
publicarea cărţii lui Daniel Goleman Emotional intelligence, în 1995.
Datorită atracţiei deosebite pe care acest concept a generat-o, folosirea lui
excesivă şi de multe ori inadecvată, a condus la creşterea ambiguităţii lui.
Iniţial, Salovey & Mayer s-au gândit să reunească cele două inteligenţe
personale definite de Howard Gardner în noua sa perspectivă a

inteligenţelor multiple, ca fiind inteligenţa intrapersonală şi inteligenţa
interpersonală. Astfel, sensul dat inteligenţei emoţionale era acela al unei
capacităţi de a înţelege emoţiile şi sentimentele proprii şi ale celorlalţi, de
a face distincţia între diferitele emoţii şi sentimente şi de a folosi aceste
cunoştinţe cu scopul de a ghida gândirea şi acţiunea. Într-o lucrare mai
recentă, Mayer, Salovey & Caruso (2004, p.197) definesc inteligenţa
emoţională ca fiind: „Capacitatea de a gândi emoţiile şi, respectiv, a
emoţiilor de a îmbunătăţi gândirea. Ea include abilităţile de percepere cu
acurateţe a emoţiilor, de a genera emoţii astfel ca să asiste gândirea, de a
înţelege emoţiile şi cunoştinţele emoţionale, şi de reglementare în mod
reflectiv a emoţiilor astfel ca să se promoveze dezvoltarea emoţională şi
intelectuală.” Inteligenţa emoţională vine astfel să complementeze
inteligenţa cognitivă şi să confere o diferenţiere necesară între
cunoştinţele raţionale şi cunoştinţele emoţionale.
În concordanţă cu cercetările realizate de Mayer, Salovey & Caruso
(1997), Daniel Goleman (2007, pp.73-74) arată că inteligenţa emoţională
se poate aplica în următoarele domenii:
 Cunoaşterea emoţiilor personale. Aceasta înseamnă identificarea
corectă a emoţiilor atunci când ele se produc şi conştientizarea
sentimentelor, ca procesări ale emoţiilor. Cei care reuşesc să-şi
cunoască mai bine emoţiile şi sentimentele devin piloţi mai buni ai
propriilor destine şi iau în general decizii mai bune decât cei care
nu sunt siguri de stările lor emoţionale.
 Controlul emoţiilor. Dacă înţelegem cunoştinţele emoţionale şi
putem opera cu ele, atunci putem exersa un control eficient asupra
emoţiilor. Cei care nu reuşesc să se stăpânească pot fi confruntaţi
cu dezamăgiri şi chiar disperări, faţă de cei care reuşesc un control
bun al emoţiilor şi se pot echilibra mai rapid în urma unor
evenimente nefericite din viaţa lor.
 Motivarea de sine. Motivarea constituie procesul psihologic prin
care o persoană reuşeşte să-şi genereze stări emoţionale capabile
de a susţine un efort suplimentar şi uneori îndelungat pentru a
realiza un anumit scop. Motivarea este un proces important în
special atunci când se produc schimbări în viaţa unei persoane.
 Recunoaşterea emoţiilor în ceilalţi. Este vorba de empatie,
capacitatea de a te pune în locul unei alte persoane şi a înţelege
stările emoţionale prin care aceasta trece într-un anumit context
Încrederea 223
social. Empatia este o calitate deosebită pe care trebuie să o aibă

în special managerii şi liderii, astfel ca să poată înţelege mai bine
impactul deciziilor pe care le iau şi mai ales, cum să-i motiveze pe
angajaţi pentru creşterea performanţelor de producţie.
 Managementul relaţiilor umane. Relaţiile umane, atât cele din
cadrul proceselor de producţie cât şi cele din viaţa socială au la
bază atât realizarea unor scopuri comune, cât şi o compatibilitate
emoţională. Managementul relaţiilor trebuie să se bazeze atât pe
cunoştinţele raţionale şi emoţionale, cât şi pe cele spirituale, despre
care vom vorbi în capitolul următor.
Cercetările psihologice au demonstrat că succesul în carieră, în

domenii care nu sunt dedicate ştiinţelor exacte, depinde foarte mult de
inteligenţa emoţională. Un exemplu semnificativ în acest sens îl constituie
experimentul Berkeley. În anul 1950 au fost evaluaţi 80 de absolvenţi ai
programelor de doctorat în ştiinţe de la University of California, Berkeley,
cu ajutorul testelor de personalitate, a testelor IQ şi a interviurilor. După 40
ani, spre sfârşitul carierelor lor profesionale, s-a făcut o evaluare a
realizărilor acestora în întreaga lor viaţă profesională. Rezultatul a fost că
inteligenţa emoţională în sensul abilităţilor prezentate mai sus, a contat de
aproape patru ori mai mult decât inteligenţa intelectuală (IQ) în
determinarea succesului profesional.
5.3. Gândirea pozitivă

Încrederea în sine şi generarea unor emoţii care să stimuleze
gândirea strategică au la bază o gândire pozitivă. Aceasta înseamnă să ai
capacitatea de a putea distinge întotdeauna luminile de umbrele care sunt
asociate unei realităţi şi să te focalizezi îndeosebi pe aspectele pozitive.
Nu să te faci că nu vezi aspectele negative, ci să poţi să le integrezi în
imaginea de ansamblu în care rolul de forţă motrice revine gândirii
pozitive. Gândirea pozitivă este o gândire optimistă, o gândire capabilă de
a vedea oportunităţi acolo unde pesimiştii văd numai ameninţări, o gândire
deschisă la provocări şi la incertitudini.
Formarea gândirii pozitive se face din fragedă copilărie de către
familie şi apoi de către şcoală şi comunitate. Un rol esenţial îl are însă
media scrisă şi audiovizuală, mai ales acum când am devenit practic
consumatori de informaţii şi cunoştinţe. Pentru mine, este revoltător faptul
că de 25 de ani media ne manipulează şi ne saturează cu informaţii şi ştiri

nocive, care au un efect distrugător asupra psihicului nostru. Când suntem
invadaţi practic de informaţii şi ştiri cu un conţinut puternic negativ, care
generează emoţii negative, zi de zi timp de 25 de ani îţi distrugi practic
orice încredere în tine şi în ceilalţi şi, mai ales, speranţa că se mai poate
face ceva bun în această ţară. Când discut aceste probleme cu studenţii
îmi spun să schimb canalul TV şi că avem o piaţă liberă în care fiecare
televiziune prezintă ceea ce vrea. Dar aceasta nu rezolvă esenţa
problemei care constă în lipsa oricărei protecţii din partea organelor
abilitate pentru noi în calitate de consumatori de informaţii şi cunoştinţe.
Dacă se întâmplă să cumpărăm alimente alterate care ne îmbolnăvesc,
putem da în judecată producătorul sau vânzătorul în concordanţă cu o
serie de acte legislative. Nu acelaşi lucru se întâmplă în cazul intoxicării cu
informaţii şi ştiri dăunătoare psihicului nostru.
În general, în afaceri managerii urmăresc să obţină profituri cât mai
mari. Maximizarea profitului pune însă accentul pe eficienţa economică şi
pe gândirea financiară şi nu pe satisfacerea consumatorilor. De multe ori,
maximizarea profitului conduce şi la o serie de încălcări a eticii în afaceri,
cu consecinţe negative pentru consumatori. Ca o reacţie normală la astfel
de situaţii s-a conştientizat tot mai mult nevoia de recunoaştere a
drepturilor fundamentale ale consumatorilor şi de creare a unui mecanism
legislativ de protecţie a lor. Această idee a fost dezvoltată şi de John F.
Kennedy într-unul din discursurile sale din 1962, subliniind importanţa
recunoaşterii celor patru drepturi fundamentale ale consumatorilor: dreptul
la siguranţă, dreptul la informare, dreptul de a alege şi dreptul de a fi auzit.
De atunci, în multe ţări s-au elaborat legislaţii specifice de protecţie a
consumatorilor şi de implementare a lor prin instituţii adecvate. În
România, Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia
consumatorilor prevede că organismul abilitat să realizeze protecţia
consumatorilor este Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor
(ANPC), care are rolul de a realiza politica Guvernului în domeniu şi de a
asigura cadrul legal adecvat unui înalt nivel de protecţie al consumatorului.
Într-o societate a cunoaşterii, noi devenim cu toţii consumatori de
informaţii şi cunoştinţe. Noutatea acestei idei s-ar putea să genereze
unele reacţii de negare a existenţei unor astfel de consumatori. Pentru a
preîntâmpina o astfel de reacţie, reamintesc faptul că Ordonanţa
Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor, modificată şi
aprobată prin Legea nr.11/1994, reglementează foarte clar conceptul de
Încrederea 225
consumator. Conform acestei legi, art.2, alin.2 defineşte consumatorul ca

fiind „persoana fizică care dobândeşte, utilizează sau consumă ca
destinatar final, produse de la agenţii economici sau care beneficiază de
servicii prestate de aceştia”. Ordonanţa Guvernului nr.21/ 1992 a fost
modificată prin Ordonanţa Guvernului nr.58/2000, care a fost apoi
aprobată şi modificată prin Legea nr.37/2002. Aceasta, redefineşte la
art.2, alin.2 conceptul de consumator ca fiind „orice persoană fizică sau
grup de persoane fizice constituite în asociaţii, care cumpără, dobândeşte,
utilizează ori consumă produse ori servicii, în afara activităţii sale
profesionale”. Astfel, toţi cei care citesc ziarele şi urmăresc ştirile sau
emisiuni cu caracter informativ la radio şi televiziune sunt consumatori de
informaţii şi cunoştinţe media. Pentru fluenţa textului voi folosi, în cele ce
urmează, forma sintetică de consumatori de cunoştinţe media. Într-o
lucrare publicată acum câţiva ani am analizat timp de o săptămână ştirile
publicate în principalele ziare de la noi şi cele transmise pe principalele
canale de televiziune, formând două categorii: pozitive şi negative
(Brătianu, Orzea & Ghişe, 2010). Voi prelua principalele idei din această
lucrare pentru a demonstra dominanţa covârşitoare a ştirilor negative în
media românească, în condiţiile inexistenţei unei protecţii legale a noastră
în calitate de consumatori de informaţii şi cunoştinţe.
Am considerat trei etape importante în acest program de cercetare.
În prima etapă, am cercetat o serie de statistici privind presa scrisă pentru
a putea identifica: a) conţinutul spectrului de publicaţii; b) tirajele acestor
publicaţii, pentru a putea evalua mărimea grupului de consumatori de
cunoştinţe media, în raport cu presa scrisă; c) ierarhizarea celor mai
importante ziare, pe baza tirajelor lor. În cea de a doua etapă am
monitorizat timp de o săptămână primele cinci ziare din ierarhia discutată
mai sus şi trei emisiuni de ştiri ale principalelor canale de televiziune,
pentru a putea evalua nivelul de nocivitate al ştirilor. În cea de a treia
etapă, am realizat o serie de interviuri semistructurate cu membri ai
Parlamentului României, pentru a evalua gradul de conştientizare a
necesităţii de protecţie a consumatorilor de cunoştinţe media. Ipotezele de
lucru în acest program de cercetare au fost următoarele:
 În ultimii ani, a crescut foarte mult numărul consumatorilor de
cunoştinţe media prin diversificarea spectrului de presă scrisă şi
audiovizuală, precum şi prin creşterea rolului internetului în viaţa
populaţiei.
 Ştirile cu caracter preponderent negativ contribuie în mod

semnificativ la formarea unei gândiri negative în rândul
consumatorilor de cunoştinţe media.
 Creşterea cantitativă a ştirilor negative, precum şi intensificarea
mesajului emoţional al acestora implică, pe cale de consecinţă,
creşterea nocivităţii acestora asupra consumatorilor de cunoştinţe
media.
 Creşterea nivelului de nocivitate asupra consumatorilor de
cunoştinţe media conduce în mod implicit la conştientizarea
necesităţii de protecţie a lor, în concordanţă cu drepturile
fundamentale ale consumatorilor.
 Una dintre direcţiile importante de realizare a unei astfel de protecţii
o constituie cea legislativă.
Pentru a putea estima mărimea populaţiei de consumatori de

cunoştinţe media folosind presa scrisă am studiat o serie de statistici
publicate de organizaţii de specialitate în domeniu. Deoarece atenţia
noastră pentru etapa a doua a cercetării s-a concentrat pe primele cele
mai citite cotidiene, am analizat datele privind tirajele acestor ziare în
perioada ianuarie – septembrie 2009, precum şi o estimare a numărului de
cititori realizată de SNA FOCUS făcută în perioada 21 iulie 2008 – 19 iulie
2009. La vremea respectivă, cele mai citite cotidiene erau: Adevărul,
Evenimentul zilei, Gândul, Jurnalul Naţional şi România Liberă.
De la perioada cercetării noastre au trecut aproape cinci ani,
perioadă de timp în care s-au produs o serie de mutaţii în presa scrisă şi
audiovizuală. Importante nu sunt valorile absolute cu care am lucrat, ci
ideea că impactul ştirilor negative se răsfrânge asupra unui foarte mare
număr de oameni, mai ales dacă luăm în calcul şi efectul de multiplicare
sau amplificare al comunicării sociale. Cu alte cuvinte, impactul media nu
se răsfrânge numai asupra unui segment mic al populaţiei acestei ţări, ci
asupra unor mari categorii de vârste şi ocupaţii. Pe baza datelor statistice
am ajuns la concluzia că în perioada respectivă cele mai audiate emisiuni
de ştiri TV erau: Pro TV, Antena 1, Realitatea TV, Acasă şi TVR. Evident,
de atunci s-au produs unele mutaţii în clasamentul acestor canale de
televiziune, dar acest fapt nu afectează concluziile cercetării noastre
privind procentul exagerat de mare al ştirilor negative.
În cercetarea noastră ne-am propus să monitorizăm primele cinci
cotidiene, în raport de tirajul lor, pe perioada unei săptămâni: luni 11 ianuarie
Încrederea 227
2010 – vineri 15 ianuarie 2010. Aceste cotidiene sunt: Adevărul, Evenimentul

zilei, Gândul, Jurnalul Naţional şi România Liberă. Am clasificat ştirile în două
categorii, în funcţie de conţinutul lor în: ştiri pozitive (P) şi ştiri negative (N).
Pentru monitorizare, am definit trei niveluri de impact al ştirii în funcţie de
mărimea caracterelor cu care au fost scrise titlurile: impact foarte mare (IFM),
impact mare (IM)şi impact normal (IN). Pentru fiecare din aceste niveluri am
considerat trei coeficienţi de impact: 5 – pentru impact foarte mare; 3 – pentru
impact mare şi 1 – pentru impactul normal. Cu ajutorul acestor coeficienţi am
calculat pentru fiecare cotidian numărul total de ştiri echivalente
(NTSE):NTSE = 5*IFM + 3*IM + 1*IN. Analizând datele statistice obţinute în
cercetarea noastră se pot formula următoarele concluzii:
 Ştirile cu conţinut negativ domină cele mai importante cotidiene, în
mod sistematic.
 Procentul ştirilor cu conţinut negativ, ca medie zilnică depăşeşte
valoarea de 65%, ceea ce constituie un nivel evident de nocivitate pentru
consumatorii de ştiri.
Calculând media aritmetică zilnică a ştirilor negative din săptămâna

monitorizată, pentru fiecare cotidian în parte, rezultă: Adevărul (71,4%),
Evenimentul zilei (79,6%), Gândul (67,3%), Jurnalul Naţional (69,0%) şi
România Liberă (83,9%).
Având în vedere faptul că perioada aleasă pentru monitorizare nu
conţinea evenimente politice deosebite, putem uşor conclude
intensificarea conţinutului negativ al ştirilor şi materialelor publicate în
perioade cu evenimente politice cu miză mare, cum sunt alegerile
parlamentare sau cele prezidenţiale. De altfel, recenta campanie
prezidenţială din 2014 a demonstrat cât de primitive şi de nocive pot fi
unele ziare şi canale de televiziune, şi te întrebi cum pot cei care se
consideră intelectuali să distrugă atât de mult gândirea pozitivă a acestui
popor. Evident, ne mai întrebăm şi pentru ce?
Într-o perspectivă psihologică se poate conclude uşor procesul de
creare sistematică a unei dependenţe a consumatorilor de ştiri de cele cu
conţinut negativ, eventual cu o intensitate şi anvergură crescândă.
Fenomenul de dependenţă este similar celui de drogare, indiferent dacă
este vorba de fumat sau de consumat alcool. Dominaţia ştirilor negative
contribuie în mod semnificativ la formarea unei gândiri negative, gândire
cu consecinţe comportamentale grave, mai ales dacă aceste ştiri sunt
despre violenţă. „De exemplu, timp de două zile, după ce au loc meciurile
de box de la categoria grea, în Statele Unite creşte cu 9% procentul de

omucideri faţă de rata normală. Iar după ce se aude de sinuciderea cuiva
sau se petrece o sinucidere într-un serial de la televizor, şi mai multe
persoane îşi iau viaţa” (Layard, 2007, p.85)
Erodarea sistematică a gândirii pozitive conduce la degradarea
încrederii în forţele proprii şi la tendinţa generică de a te considera învins
înainte de a începe orice luptă pentru depăşirea rezistenţelor care stau în
calea realizării obiectivelor propuse. Gândirea pozitivă constituie o condiţie
fundamentală în dezvoltarea unei gândiri strategice, iar distrugerea ei
înseamnă distrugerea puterii de a construi un viitor mai bun. „Informaţia nu
mai este astăzi doar o necesitate, ea devine un element major al artei
războiului: o armă redutabilă pentru cel care o stăpâneşte, informaţia va
permite câştigarea unui conflict, indiferent dacă este un conflict militar sau
economic. Războiul poate fi câştigat înainte de începerea ostilităţilor, sau în
timpul desfăşurării acestora, uneori chiar fără să se tragă un foc de armă,
prin înfrângerea dorinţei de a rezista a adversarului” (Stavre, 2004, p.12).
În aceeaşi perioadă de timp am făcut şi o monitorizare a ştirilor
transmise de principalele canale de televiziune: Pro TV, Antena 1 şi
Realitatea TV. Deoarece la emisiunile de ştiri difuzate aproximativ la
aceeaşi oră de diferitele canale TV există o probabilitate foarte mare de a
veni în contact cu aceleaşi ştiri, am apelat la o monitorizare defazată. În
acest sens, am urmărit ştirile de dimineaţă la Realitatea TV, ştirile de după
amiază la Antena 1 şi ştirile de seară la Pro TV.
Analiza datelor din monitorizările făcute au condus la concluzii
convergente cu cele prezentate anterior pentru presa scrisă. Într-o
proporţie de peste 65% conţinutul ştirilor a fost negativ. Apare însă o
deosebire importantă. Ştirile transmise prin canalele TV sunt însoţite de
imagini care creează stări emoţionale şi dă forţă gândirii emoţionale.
Cercetările din ultimul deceniu au demonstrat că impactul cunoştinţelor
emoţionale este mult mai puternic decât cel al cunoştinţelor cognitive. Aşa
cum sublinia şi Ion Stavre în interesanta sa lucrare Reconstrucţia societăţii
româneşti prin audiovizual, „Şocul emoţional produs de imagini, mai ales
de cele care transmit supărare, suferinţă şi moarte, este incomparabil cu
cel produs de alte forme de jurnalism, inclusiv de fotoreportaj” (Stavre,
2004, pp.71-72).
Consumatorii de ştiri TV sunt supuşi astfel zi de zi la o presiune
incredibilă de erodare a gândirii pozitive, fapt pentru care putem considera
că nivelul de poluare sau nocivitate informaţională este cu mult peste
Încrederea 229
limitele de protecţie a unei sănătăţi mentale adecvate. În societatea

cunoaşterii, nocivitatea informaţională devine inacceptabilă, iar societatea
trebuie să creeze mecanisme educaţionale şi legislative de protecţie
coerentă şi eficientă a consumatorilor de cunoştinţe media. Totodată,
media ar trebui să contribuie la dezvoltarea unui capital psihologic pozitiv.
Deficitul de gândire strategică pe care îl constatăm cu toţii la
politicienii noştri în perioada de tranziţie, dar şi lipsa unei motivaţii
puternice pentru dezvoltarea antreprenoriatului, a inovării şi a reînnoirii
capitalului social la scara întregii ţări constituie un rezultat combinat al mai
multor factori, dintre care nocivitatea informaţiilor şi a cunoştinţelor media
constituie unul important. Această nocivitate a erodat în mod sistematic şi
continuu gândirea noastră pozitivă, o gândire şi aşa slăbită de regimul
socialist, contribuind în mod evident la dificultatea reală de a dezvolta în
oameni o gândire strategică.
În concluzie, gândirea strategică integrează deopotrivă componente
raţionale şi componente emoţionale, aşa cum am prezentat în acest
capitol. Cunoştinţele emoţionale şi inteligenţa emoţională sunt esenţiale în
dezvoltarea încrederii în forţele noastre de a putea construi un viitor mai
bun. Aceasta presupune însă o preocupare din partea societăţii ca prin
educaţie şi cultură, prin politici şi strategii guvernamentale oamenii să fie
stimulaţi în eforturile lor de dezvoltare a unei gândiri pozitive. Faptul că
realitatea ne demonstrează existenţa unui fenomen advers, de erodare a
gândirii pozitive, mă face să cred că nimic nu este întâmplător şi că există
un câmp puternic de interese pentru care suntem ţinuţi captivi în modele
de gândire primitive care ne fac să ne gândim la veşnica supravieţuire.
Depinde numai de noi să conştientizăm aceste interese adverse fiinţei
noastre naţionale şi să facem efortul de a ieşi din câmpul lor de nocivitate.

Strategia 231

Capitolul 6
Strategia

6.1. Spectrul gândirii strategice

etaforic vorbind, gândirea strategică este ca şi lumina albă. Să
M ne amintim faptul că pe la 1660, Isaac Newton făcea o serie
de experimente cu lumina încercând să înţeleagă natura ei.
Descoperirea care i-a uimit pe toţi la vremea respectivă a fost că lumina
albă se descompune, la trecerea ei printr-o prismă de sticlă triunghiulară,
într-un spectru de culori. Fiecare dintre aceste culori reprezintă de fapt
radiaţii electromagnetice cu anumite lungimi de undă. În esenţă, spectrul
luminii albe conţine următoarele culori: roşu, portocaliu, galben, verde,
albastru, indigo şi violet. Spectrul vizibil este delimitat de culorile roşu, care
are o lungime de undă de 610 – 700 nm şi violet, care are o lungime de
undă de 400 – 430 nm. Ca să ne dăm seama ce înseamnă astfel de
lungimi de undă reamintesc faptul că 1 mm (milimetru) = 1 000 000 nm
(nanometri). Lumina albă constituie aşadar o culoare compusă din mai
multe culori monocromatice. În mod similar, gândirea strategică constituie
o integrare a mai multor modele de gândire monodimensionale pe care
le-am prezentat în capitolele precedente. Fiecare dintre aceste modele
oferă gândirii strategice valenţele necesare pentru a putea înţelege mai
bine viitorul şi a construi în spaţiul posibil un viitor dezirabil, respectiv, un
viitor în care investim intenţiile noastre de dezvoltare sub forma unor
obiective strategice şi elaborăm strategii pentru a realiza aceste obiective.
Pe dimensiunea Timp am prezentat trei modele: gândirea inerţială,
gândirea dinamică şi gândirea entropică. Gândirea inerţială constituie
forma cea mai simplă de gândire temporală deoarece ea reflectă un
prezent continuu şi manifestări atemporale rezultate din principiul inerţiei.
Deşi simplă, gândirea inerţială este benefică deoarece ne ajută să
construim automatisme funcţionale care ne scutesc de intervenţia gândirii
raţionale. Ştim însă de la fizică faptul că inerţia se opune schimbării. Iar
schimbarea este naturală şi face parte din viaţa noastră. De aceea este
bine să ne folosim de gândirea inerţială atunci când avem de rezolvat
probleme de rutină, dar să nu o lăsăm să domine atunci când ne gândim
la toate celelalte probleme. Mai ales, atunci când ne gândim la viitor.
Gândirea dinamică conţine timpul şi deci nu se mai opune schimbării. Este
un model de gândire mai flexibil şi adaptat pentru deciziile pe termen
scurt. Acest model de gândire are la bază ideea de procese reversibile,
respectiv, procese care au capacitatea de a reveni la starea iniţială
trecând prin aceleaşi stări de echilibru. Revenirea la starea iniţială şi
promovarea unei mişcări în cercuri face ca în gândirea dinamică să nu
avem nici trecut şi nici viitor, deoarece ele se anulează reciproc în această
mişcare circulară. Deşi este un model de gândire bine condiţionat de
logica newtoniană şi educaţia şcolară, gândirea dinamică nu poate
contribui la construcţia unui viitor dezirabil. Pentru a putea realiza viziuni
despre ceea ce am putea face şi apoi să transpunem aceste viziuni în
strategii avem nevoie de o gândire în care timpul să fie reprezentat
deopotrivă cantitativ şi calitativ. Aceasta este gândirea entropică. În
gândirea entropică timpul este orientat dinspre trecut spre prezent şi
dinspre prezent spre viitor, constituind un continuum coerent şi dinamic.
Cu ajutorul gândirii entropice putem înţelege procesele şi fenomenele din
natură care sunt ireversibile. Entropia nu este decât o măsură a gradului
de ireversibilitate al acestora şi totodată un generator de sens pentru timp.
În acest sistem de referinţă temporal, viitorul se poate structura în viitor
dezirabil, viitor probabil şi viitor posibil. Pentru noi, cel mai important este
viitorul dezirabil deoarece constituie domeniul de proiecţie al obiectivelor
strategice. Gândirea entropică este singurul model de gândire temporală
care poate face parte din spectrul gândirii strategice deoarece constituie
deschiderea spre viitorul dezirabil.
Pe dimensiunea Complexitate am prezentat trei modele de gândire:
gândirea liniară, gândirea neliniară şi gândirea sistemică. Gândirea liniară
este cea mai simplă formă de gândire pe această dimensiune, dar şi cea
mai răspândită. Aş putea afirma chiar că trăim într-o lume liniarizată, în
care oamenii folosesc excesiv de mult soluţii liniare pentru aproape orice
problemă. În esenţă, gândirea liniară percepe procesele şi fenomenele
astfel încât rezultatele sau mărimile de ieşire să fie proporţionale cu
eforturile sau mărimile de intrare. Atunci când problemele sunt simple,
gândirea liniară este bine venită. Când problemele devin mai complexe,
iar natura lor este puternic neliniară, soluţiile simpliste sunt eronate. Acest
Strategia 233
lucru se întâmplă frecvent cu modelele de evaluare a capitalului intelectual

al organizaţiilor sau ţărilor, când se folosesc indicatori liniari şi gândirea
newtoniană. Cum viitorul nu se obţine prin extrapolarea liniară a
prezentului, gândirea liniară nu poate face parte din gândirea strategică.
Pentru procesele şi fenomenele neliniare avem nevoie de gândirea
neliniară. În acest mod de gândire ideea de proporţionalitate dispare,
mărimile de ieşire putând avea orice tip de corelaţie cu mărimile de intrare.
De obicei, gândirea neliniară se foloseşte în explicarea fenomenelor în
care variaţii mici la intrare generează efecte mari, aşa cum se ilustrează
metaforic prin fenomenul fluture: un fluture dă din aripi la New York şi
generează un taifun la Tokyo. Gândirea neliniară are lungimea necesară
de undă pentru a face parte din spectrul gândirii strategice. Atunci când
problemele devin foarte complexe, aşa cum se întâmplă la un proces de
schimbare organizaţională sau socială, trebuie să trecem la un model
avansat de gândire neliniară pe care l-am definit ca fiind gândirea
sistemică. Aceasta constituie gândirea folosită de ingineri în proiectarea şi
realizarea unor tehnologii foarte complexe, sau de managerii unor
companii mari. Gândirea sistemică nu analizează un singur aspect sau
element al unei probleme, ci ansamblul de aspecte care se
intercondiţionează reciproc. Realizarea obiectivelor strategice proiectate în
viitorul dezirabil al unei companii are nevoie de gândirea sistemică. De
aceea, atât gândirea neliniară cât şi gândirea sistemică devin parte
integrantă a spectrului gândirii strategice.
Pe dimensiunea Incertitudine am prezentat trei modele de gândire:
gândirea deterministă, gândirea probabilistă şi gândirea haotică. Gândirea
deterministă este modelul pe care l-am învăţat în şcoală şi l-am dezvoltat
apoi la universitate şi comunitate. El operează pentru condiţiile de limită în
care evenimentele sunt certe, iar incertitudinea este egală cu zero.
Aceasta înseamnă că evenimentul se întâmplă, probabilitatea fiind egală
cu unitatea sau că evenimentul nu se întâmplă, probabilitatea lui fiind
zero. Gândirea deterministă este confortabilă pentru că elimină
incertitudinea din calculele noastre şi, respectiv, riscul asociat ei. Cultura
noastră a fost puternic influenţată de voinţa controlului social din timpul
regimului socialist, fapt pentru care ea a contribuit în mod preponderent la
dezvoltarea gândirii deterministe. Gândirea inerţială, gândirea liniară şi
gândirea deterministă sunt fundamentale în controlul social deoarece sunt
cele mai simple forme de gândire prin care cei ce conduc o organizaţie
sau o ţară pot anticipa comportamentul oamenilor. Deoarece viitorul nu
există decât în mintea noastră, el se constituie din evenimente care nu

sunt deterministe. De aceea, gândirea deterministă nu poate face parte
din spectrul gândirii strategice. Gândirea probabilistă operează pe întreg
domeniul incertitudinii reale şi contribuie la înţelegerea fenomenelor
bazate pe evenimente probabile, distribuite în timp şi în spaţiu în mod
aleatoriu. Deoarece avem tendinţa de evitare a riscurilor şi de căutare a
soluţiilor simple deterministe, mintea noastră se descurcă foarte greu cu
probabilităţile şi cu evaluarea riscurilor. Dar, viitorul se constituie din
evenimente probabile şi numai gândirea probabilistă ne poate fi de folos în
crearea strategiilor pentru realizarea obiectivelor proiectate în viitorul
dezirabil. De aceea, gândirea probabilistă face parte din spectrul gândirii
strategice. Un model mai avansat de gândire, care combină într-un mod
dinamic şi foarte complex aspectele deterministe cu cele probabiliste îl
constituie gândirea haotică. Acest mod de gândire integrează fenomene
foarte complexe care fac parte dintr-o realitate mai profundă pe care
specialiştii au numit-o generic haos. În lumea haosului se poate ajunge cu
ajutorul proceselor iterative şi neliniare, care conduc la atractorii stranii. Nu
ştim cum poate arăta viitorul sau viitorurile noastre, dar în mod cert ele vor
conţine astfel de fenomene haotice. De aceea, consider că gândirea
haotică trebuie să facă parte din spectrul gândirii strategice.
Pe dimensiunea Încredere am discutat despre gândirea emoţională
şi despre gândirea pozitivă. Gândirea emoţională are la bază cunoştinţele,
inteligenţele şi valorile emoţionale. Atunci când vorbim de cunoştinţe, cei
mai mulţi se gândesc la cunoştinţele raţionale deoarece sunt explicite şi
comunicabile într-un limbaj natural sau formal. Dar cunoştinţele pot fi şi
tacite, respectiv rezultate din experienţa noastră şi procesate în zona de
inconştient cognitiv. Depăşind diada cunoştinţelor explicite şi tacite, am
introdus triada cunoştinţelor raţionale, emoţionale şi spirituale. Cele trei
câmpuri de cunoştinţe sunt interactive şi stau la baza tuturor proceselor
decizionale. Cunoştinţele emoţionale sunt generate cu ajutorul emoţiilor şi
sentimentelor. Cum orice viziune despre viitor presupune şi o componentă
emoţională, gândirea emoţională este parte integrantă a spectrului gândirii
strategice. În acelaşi timp şi gândirea spirituală dedicată procesării
valorilor constituie o parte integrantă a spectrului gândirii strategice.
Pentru a construi ceva într-un viitor ipotetic, un viitor dezirabil dar non-
existent trebuie să ai încredere în tine şi în capacitatea ta de a ajunge
acolo unde îţi propui. De aceea, pe dimensiunea Încredere gândirea
pozitivă ocupă un loc important. Fără o gândire pozitivă puternică nu poţi
Strategia 235
lupa cu greutăţile ivite în calea intenţiilor şi acţiunilor tale, şi mai ales nu-ţi
poţi reveni după un eventual eşec. Gândirea pozitivă te ajută să înveţi din
eşecuri şi să continui ceea ce ai început în afaceri sau în viaţa personală.
De aceea, gândirea pozitivă trebuie să fie parte integrantă a spectrului
gândirii strategice.
În sinteză, gândirea strategică conţine un spectru de modele
monocolore de gândire format din: gândirea entropică, gândirea neliniară,
gândirea sistemică, gândirea probabilistă, gândirea haotică, gândirea
emoţională, gândirea pozitivă şi gândirea spirituală. Despre gândirea
spirituală am discutat încă de la începutul acestei cărţi, când am prezentat
structura unui model de gândire şi am vorbit despre valori. Pentru a
înţelege mai bine rolul gândirii strategice în modul nostru de a gândi şi a
lua decizii, am să ilustrez grafic capacitatea unei gândiri strategice în
comparaţie cu cea a unei gândiri non-strategice.
În figura 6.1 am prezentat o ilustrare grafică a capacităţii de
înţelegere a gândirii strategice în comparaţie cu o gândire non-strategică.
Pentru simplificare am considerat numai contribuţiile gândirii raţionale,
folosind următoarele notaţii: GI – gândirea inerţială; GDI – gândirea
dinamică; GE – gândirea entropică; GL – gândirea liniară; GNL – gândirea
neliniară; GS – gândirea sistemică; GDE – gândirea deterministă; GP –
gândirea probabilistă; GH – gândirea haotică. Suprafaţa triunghiului format
de gândirile primitive GI, GL şi GDE ilustrează cât de mică poate fi
fereastra de a privi spre realitatea care ne înconjoară şi de a o înţelege.
Este suprafaţa formată de cele mai simple modele de gândire, modele pe
care educaţia noastră în şcoală le-a format cu precădere. Cu ajutorul lor
nu putem gândi viitorul şi deci nu putem construi nici un fel de obiective
strategice într-un viitor dezirabil. Suprafaţa formată de GE, GS şi GH ne
arată o capacitate incomparabil mai mare de înţelegere a realităţii şi de
abordare a unui viitor dezirabil. Cei care gândesc primitiv sunt prizonieri ai
unor modele de gândire simpliste care permit celor care ne conduc să
poată anticipa comportamentul nostru şi să îl manipuleze foarte uşor. Cei
care au reuşit să-şi dezvolte gândiri care se integrează în spectrul gândirii
strategice înţeleg mult mai profund realitatea şi pot să se gândească la
viitor cu un grad de libertate incomparabil mai mare. Dezvoltarea gândirii
strategice devine un imperativ al lumii complexe în care trăim şi un
instrument puternic în definirea unor obiective strategice şi elaborarea de
strategii adecvate pentru realizarea lor.
Timp GE
GDI
GI
GL GNL GS
Complexitate
GP Gândire non-strategică
GDE
Gândire strategică
GH
Incertitudine
Figura 6.1 Reprezentarea grafică a structurii gândirii strategice
Gândirea strategică este una dintre calităţile fundamentale ale

liderilor şi a celor care lucrează în sfera managementului strategic. Pentru
a putea fi competitivă, o companie are nevoie atât de managementul
operaţional, care îi permite să existe şi să creeze valoare pentru societate,
cât şi de managementul strategic, care să îi definească opţiunile pentru
viitorul dezirabil şi să permită elaborarea strategiilor necesare de a ajunge
acolo, prin realizarea avantajului competitiv. Dacă managementul
operaţional se focalizează pe maximizarea profitului şi o gândire pe
termen scurt, gândirea strategică permite focalizarea pe obţinerea
avantajului competitiv şi o perspectivă temporală dincolo de prezentul
continuu, care se consideră dat de anul calendaristic.
În finalul acestui demers de sinteză a spectrului gândirii strategice de
creare a unei sinergii atunci când întreg spectrul este folosit în procesul
Strategia 237
decizional strategic este necesar să subliniem faptul că în dezvoltarea

managementului strategic au existat perioade de început în care spectrul
gândirii strategice nu a conţinut toate componentele strategice prezentate
mai sus. Mai mult chiar, au existat o serie de teorii privind managementul
strategic care au inclus şi modele care nu fac parte din spectrul prezentat,
cum sunt gândirea liniară şi gândirea deterministă. Aceste modele au
apărut în special la începutul demersului strategic prin extrapolarea
planificării operaţionale bazată pe liniaritate şi determinism la procesul
decizional strategic. Mă refer în special la teoriile de planificare strategică,
teorii care încercau să dezvolte gândirea strategică prin extrapolări simple
pornind de la gândirea managerială operaţională supusă paradigmei
clasice de comandă-şi-control.
6.2. Strategia în viziunea occidentală
6.2.1. Politici şi strategii
Gândirea strategică constituie o condiţie necesară în elaborarea de

politici şi strategii în orice tip de organizaţii şi la orice nivel. În limba
engleză se face o distincţie clară între politics şi policies. Primul termen se
referă la activitatea specifică partidelor politice şi respectiv, a politicienilor.
Cel de-al doilea termen se referă la politicile instituţionale ale organizaţiilor
private sau non-profit. În limba română operăm cu un singur concept –
politici - care înglobează ambele semnificaţii. Eu voi folosi în această
lucrare numai sensul de politici în cadrul companiilor sau a organizaţiilor
non-profit, fără a include aici partidele politice.
În literatura de specialitate există puncte de vedere diferite privind
definirea conceptelor de politică şi strategie, deşi amândouă se referă la o
gândire pe termen lung şi vizează un viitor dezirabil. Unii specialişti
vorbesc numai despre politică şi politici, iar alţii numai despre strategie şi
strategii. Pentru unii specialişti politicile au o sferă semantică mai
cuprinzătoare, astfel că strategiile rezultă ca aplicaţii ale politicilor. Pentru
alţi specialişti, problema se priveşte exact invers. În sfârşit, există şi autori
care nu fac nici o diferenţă semantică între politici şi strategii, folosind cele
două concepte în mod interschimbabil. Nu îmi propun să analizez cine are
dreptate şi de ce. Pentru mine, în managementul strategic are mai mult
sens să folosim diferenţiat cele două concepte şi să acceptăm pentru
conceptul de politică o sferă semantică mai largă, care să înglobeze
semantica conceptului de strategie. În acest caz, politica reflectă câmpul

motivaţional al deciziilor majore, în concordanţă cu un sistem valoric care
conţine mai mult elemente de ordin filozofic decât indicatori de
performanţă economică şi managerială. Politica reflectă acel inefabil pe
care managerii îl obţin prin educaţie, cultură şi talent. Ea este ancorată în
trecut şi direcţionează procesul decizional mai mult prin conservarea unor
valori ale organizaţiei decât prin generarea de noi valori şi prin urmărirea
obţinerii unui avantaj competitiv.
Politica unei organizaţii este legată în mod intrinsec de cultura
organizaţională, în timp ce strategia este legată de managementul
strategic. Această nuanţare este foarte importantă pentru acele organizaţii
care se caracterizează prin culturi puternice. Dacă pentru o companie cu
10-15 angajaţi şi cu o istorie de câţiva ani cultura organizaţională abia
dacă există, pentru o companie cu peste 10 000 de angajaţi şi cu o istorie
de peste 100 de ani, cultura organizaţională este foarte puternică. Pentru
acest ultim caz, politica organizaţiei valorifică cât mai bine experienţa
acumulată şi valorile validate de istorie. Se observă că, deşi atât politica
cât şi strategia sunt orientate spre viitor, politica este mai strâns legată de
trecutul organizaţiei. Ea joacă însă un rol important în promovarea gândirii
strategice şi a generării unei atitudini care să asigure suportul motivaţional
adecvat elaborării şi mai ales implementării unei strategii.
Strategiile sunt rezultatul deciziilor strategice, respectiv ale deciziilor
luate de managementul de vârf cu scopul realizării obiectivelor strategice
şi al unui avantaj competitiv în raport cu celelalte companii. Aceste decizii
au la bază gândirea strategică şi ele exprimă opţiunile majore de
dezvoltare ale organizaţiei. Deciziile se pot concretiza sub forma unor
planuri comprehensive care documentează cum se vor obţine obiectivele
strategice şi respectiv, cum îşi va îndeplini organizaţia misiunea asumată.
Într-o lume ideală, traiectoriile de evoluţie ale organizaţiei între starea
prezentă şi starea viitoare unde se află definite obiectivele strategice ar fi
echivalente din punct de vedere al eforturilor economice şi manageriale.
Magnitudinea lor ar fi dată numai de diferenţa de potenţial sau de poziţie
între starea prezentă şi cea viitoare. Într-o astfel de situaţie, varietatea
traiectoriilor ar fi nenecesară, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui
nici o problemă. Poate că, într-o astfel de lume ideală nici nu am folosi
termenul de strategie pentru o alegere atât de simplă, fără consecinţe
majore asupra organizaţiei.
Strategia 239
Dar noi trăim într-o lume reală, în care traiectoriile de evoluţie ale
organizaţiei pentru realizarea obiectivelor strategice nu sunt echivalente.
Fiecare traiectorie înseamnă o serie de decizii şi activităţi care consumă
diferite resurse şi deci produc costuri diferite. De aceea apare normală
problema evaluării acestor traiectorii şi a alegerii traiectoriei celei mai
avantajoase, care maximizează competitivitatea strategică, în condiţiile
minimizării consumului de resurse. Dacă evaluarea ar avea la bază o serie
de date cunoscute, nu ar fi nici o problemă de analizat şi de evidenţiat
rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii
care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie să luăm în calcul
un mediu extern de afaceri turbulent, caracterizat prin schimbări rapide şi
greu de anticipat. Totodată, există o serie de câmpuri de forţe care
influenţează direct competiţia cu alte companii, competiţie greu de
măsurat cu metricile obişnuite. În aceste condiţii dificile, de incertitudini şi
ameninţări, de oportunităţi şi eşecuri, luarea deciziilor majore cu scopul
declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problemă
complexă şi nu oricine are capacitatea necesară de a obţine cele mai
bune soluţii. De aceea, este nevoie de o gândire strategică şi de o
pregătire managerială adecvată pentru a construi posibile strategii.
6.2.2. Şcoli de strategii în afaceri
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand & Joseph Lampel au făcut o

analiză aproape exhaustivă a dinamicii semantice a conceptului de
strategie într-o lucrare construită metaforic pe povestea celor şase oameni
dornici de cunoaştere din Indostan care au decis să meargă în pădure să
întâlnească un elefant. Deşi erau orbi, s-au gândit că fiecare poate veni în
contact cu o parte a elefantului pe care să o descrie cât mai bine şi apoi
să însumeze toate aceste detalii pentru a obţine o imagine a elefantului.
Cum fiecare descria numai o parte a elefantului prin comparaţie cu alte
lucruri cunoscute, imaginea rezultată cu greu a putut să lămurească cum
arată un elefant. Strategy safari. The complete guide through the wilds of
strategic management este o lucrare care te cucereşte prin gândirea
metaforică şi bogăţia de idei, bazate pe o analiză a câtorva mii de lucrări
publicate pe tema strategiilor. Autorii reuşesc să transmită faptul că
strategia este un concept puternic, cu o dinamică semnificativă de la arta
războiului la cea a afacerilor şi că înţelegerea acestuia presupune un efort
cognitiv de integrare a multiplelor înţelesuri prezentate în literatura de
specialitate de autori veniţi din domenii diferite, cu structuri cognitive

diferite. „Noi suntem oamenii orbi iar formarea unei strategii este elefantul
nostru. Deoarece nici unul dintre noi nu a avut viziunea de a vedea
întregul animal, fiecare şi-a ales o parte sau alta a lui şi vorbeşte cu multă
ignoranţă despre restul. În mod cert nu vom obţine un elefant doar
însumând părţile lui. Un elefant înseamnă mult mai mult” (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel, 1998, p.3).
Autorii citaţi mai sus au grupat diferitele abordări privind strategia în
zece şcoli, pe care le-au desemnat prin cuvinte cheie, fiecare dintre
acestea reprezentând un aspect important al elaborării unei strategii.
Aceste şcoli sunt:
 Şcoala de Design. Formarea strategiei este privită ca un proces de
concepţie.
 Şcoala de Planificare. Formarea strategiei este privită ca un proces
formal.
 Şcoala de Poziţionare. Formarea strategiei este privită ca un proces
analitic.
 Şcoala Antreprenorială. Formarea strategiei este privită ca un proces
vizionar.
 Şcoala Cognitivă. Formarea strategiei este privită ca un proces
mental.
 Şcoala de Învăţare. Formarea strategiei este privită ca un proces
emergent.
 Şcoala Puterii. Formarea strategiei este privită ca un proces de
negociere.
 Şcoala Culturală. Formarea strategiei este privită ca un proces
colectiv.
 Şcoala deMediu. Formarea strategiei este privită ca un proces
reactiv.
 Şcoala de Configurare. Formarea strategiei este privită ca un
proces de transformare.
Deşi această clasificare scoate în evidenţă multiplele aspecte ale

procesului de elaborare a strategiei, consider că şcolile definite mai sus nu
reuşesc să structureze aşa cum şi-au dorit autorii lucrării de mai sus
conceptual spectrul unei decizii deoarece câmpurile lor semantice au
multe suprapuneri şi denumirile alese nu reprezintă esenţa procesuală a
fiecărei şcoli. De exemplu, şcoala Cognitivă este privită ca o focalizare pe
Strategia 241
procesul mental, dar dimensiunea mentală este caracteristică oricărei

strategii. Nu există procese strategice care să nu aibă la bază o gândire
strategică, respectiv, un proces mental. Totodată, orice proces cognitiv
este strâns legat de procesul de învăţare, sau invers, orice proces de
învăţare este în esenţa lui un proces cognitiv. Având în vedere aceste
observaţii, am să prezint totuşi câteva idei despre fiecare şcoală pentru a
înţelege mai bine procesul decizional strategic pe baza analizei realizate
de Mintzberg, Ahlstrand & Lampel.
Şcoala de Design. Aceasta reprezintă cea mai influentă abordare a
procesului strategic, având în vedere deopotrivă vechimea cât şi
celebritatea profesorilor şi a universităţilor unde a fost creată şi aplicată
câteva decade bune de timp în pregătirea studenţilor. Remarcabile
contribuţii de pionierat au avut profesorii Philip Selznick – University of
California, Alfred D. Chandler şi Kenneth R. Andrews – Harvard University.
În esenţă, în cadrul acestei perspective asupra strategiei se pune accentul
pe analiza mediului intern a companiei şi analiza mediului extern ei. Din
prima analiză rezultă acele elemente care dau forţă companiei (punctele
forte), precum şi cele care constituie vulnerabilităţi pentru companie
(punctele slabe). Din analiza mediului extern rezultă o serie de oportunităţi
şi ameninţări pentru companie. Prin cunoscuta analiză SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats) se încearcă o compatibilizare a ceea
ce poate face compania cu ceea ce se poate face într-un context extern
dat. Pe baza acestei analize se creează strategia şi apoi urmează
implementarea ei. În viziunea autorilor menţionaţi mai sus, strategia este
concepută de managerul general pe baza datelor şi informaţiilor primite de
la toate compartimentele din companie şi apoi transmisă pentru
implementare celorlalţi manageri. În conceperea strategiei, managerul
general se foloseşte de sistemul valoric despre care am discutat la
începutul acestei şcoli, sistem ce defineşte şi cultura organizaţională din
companie. Această şcoală de gândire are la bază o serie de ipoteze de
lucru, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
 Conceperea strategiei este un rezultat al gândirii raţionale. De
aceea se poate vorbi despre o strategie deliberativă. Intuiţia şi
experienţa managerului nu sunt incluse în acest proces mental pur
raţional.
 Responsabilitatea elaborării strategiei revine managerului general.
Această ipoteză face parte din gândirea managerială clasică de
comandă-şi-control, prin care managerul general concepe strategia,
iar ceilalţi manageri o implementează sub comanda şi controlul

direct al acestuia.
 Strategia constituie o soluţie la o problemă specifică şi nu conţine
elemente generice. O strategie se consideră încheiată în momentul
formulării ei. După aceea urmează implementarea strategiei, care
este considerată o etapă distinctă.
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel apreciază contribuţia acestei şcoli de

gândire la promovarea gândirii strategice, dar fac şi o serie de observaţii
critice tocmai pentru a evidenţia absenţa altor aspecte importante în
conceperea şi realizarea unei strategii. Cea mai severă critică se referă la
separarea procesului strategic în două faze(conceperea şi implementarea
strategiei) şi executarea lor secvenţială pe baza unei gândiri liniare. „Aceste
ipoteze privesc rolul determinant al gândirii conştiente în formarea strategiei,
faptul că gândirea trebuie să preceadă acţiunea şi în mod corespunzător
organizaţia trebuie să separe activitatea gânditorilor de cea a executanţilor”
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.33). Această perspectivă ignoră
faptul că mediul extern se află într-o permanentă schimbare şi că schimbările
noi apărute după conceperea strategiei pot face inadecvată implementarea
ei. Procesul strategic nu prevede posibilitatea de a învăţa pe parcursul
implementării şi de a aduce posibile îmbunătăţiri concepţiei iniţiale. Modelul
şcolii de Design este perfect adaptabil procesului de învăţare al studenţilor
folosind studiile de caz, metodă de bază folosită la Harvard University. Pe
baza unor date structurate care prezintă starea la un moment dat a unei
companii, studenţii sunt stimulaţi să gândească strategii pentru dezvoltarea
ei. Dezbaterile din clasă se limitează doar la partea conceptuală a strategiei,
deşi cei mai mulţi dintre studenţi nu au cunoştinţele practice necesare de a
înţelege specificul situaţiilor şi nici capacitatea de anticipare a schimbărilor din
mediul extern de afaceri. Dacă analizăm modul în care este concepută
formarea strategiei în comparaţie cu spectrul gândirii strategice constatăm
faptul că acest spectru nu este complet. Totodată, promotorii ei au folosit
modele de gândire liniară şi deterministă ceea ce face ca procesul descris de
această şcoală să nu fie integral strategic. Explicaţia vine şi de la faptul că
şcoala de Design a fost una dintre primele şcoli dedicate managementului
strategic şi a folosit în mod natural extrapolari ale managementului
operaţional.
Şcoala de Planificare. Apărută imediat după şcoala de Design,
această şcoală a avut la bază viziunea lui Igor Ansoff, care studiase
Strategia 243
matematica. De aceea structurarea algoritmică şi folosirea excesivă a

metodelor cantitative constituie atribute importante ale acestei şcoli.
Planificarea strategică a preluat corpul de idei de la şcoala de Designşi
le-a îmbrăcat în structura de gândire a planificatorilor. De aceea se poate
spune că sunt foarte multe modele de planificare strategică, modele care
nu se deosebesc prin esenţa lor de idei ci prin modul lor de structurare. În
locul valorilor din şcoala precedentă au apărut obiectivele strategice,
schimbare necesară dacă ne gândim că valorile nu puteau fi măsurate şi
aliniate unei metrici temporale. Şcoala de Planificare s-a focalizat pe
formalizarea procesului managerial, luând fiecare etapă din analiza SWOT
şi descompunând-o în sub-etape şi sub-sub-etape, astfel ca fiecare
segment decizional să fie uşor monitorizat şi evaluat. Analiza mediului
intern şi exterior al companiei s-a transformat într-un audit, detaliat astfel
încât nimic să nu poată fi scăpat. Listele de control au devenit instrumente
de lucru curente în mâna auditorilor. A fost mai greu cu anticiparea
viitorului sau a evoluţiei mediului extern de afaceri. Soluţia a fost să se
anticipeze pe baza unor extrapolări liniare ale situaţiilor trecute şi
prezente. „Pentru a produce o prognoză bună în condiţii de stabilitate, cel
ce prognozează nu are de făcut altceva decât să conchidă că viitorul va fi
întocmai ca trecutul” (Mintzberg, 2000, p.236). Cum economia Americii
cunoştea în anii ’60 şi ’70 o relativă stabilitate, cu creşteri uniforme ale
producţiei şi cererii pe piaţă, planificarea strategică a avut o perioadă de
dezvoltare puternică, după care a urmat un declin continuu. Din spectrul
gândirii strategice lipseau modele de gândire neliniară, sistemică,
probabilistă şi haotică. Tocmai de aceea planificarea strategică nu a fost
capabilă să înţeleagă şi să anticipeze turbulențele mediului de afaceri şi
crizele economice. Planificarea strategică a generat o serie de ierarhizări
în cascadă, astfel ca să se ajungă de la nivelul managementului de vârf
din companie la nivelul de implementare şi execuţie. Aceste ierarhizări se
fac prin descompunerea planului pe termen lung (de obicei pe cinci ani) în
planuri pe termene medii de 2-3 ani, iar a acestora în planuri operaţionale
pentru un an calendaristic. Fiecare dintre aceste planuri sunt însoţite de
bugete şi termene astfel încât implementarea măsurilor să se poată urmări
cu multă uşurinţă. Planificarea strategică nu a făcut decât să extindă
sistemul de referinţă anual la un sistem multianual, fără a dezvolta noi
modele de gândire specifice gândirii strategice. Cu excepţia gândirii
entropice care permitea ordonarea activităţilor în timp şi a gândirii pozitive
susţinute de creşterea relativ continuă a producţiei industriale, celelalte
modele de gândire din spectrul gândirii strategice au lipsit. Pe baza

gândirii liniare se descompuneau procesele de muncă în activităţi din ce în
ce mai simple şi se ordonau secvenţial în timp, pentru realizarea lor.
Totodată, pe baza gândirii deterministe se realiza un plan care o dată
aprobat devenea imun la orice intervenţie ulterioară şi se aplica conform
disciplinei manageriale. Mai mult chiar, la marile companii cum era
General Electric exista şi o planificare a planificării strategice, respectiv un
calendar structurat pe etape privind modul de realizare al planului
strategic, cu date bine determinate pentru consultări şi decizii.
Planificarea strategică avea la bază gândirea modulară americană, o
gândire de tip mecanic care permite obţinerea unui produs prin
asamblarea părţilor lui componente. În cazul de faţă, planul strategic este
produsul final, iar părţile lui componente sunt planurile operaţionale făcute
la nivelul entităţilor de afaceri dintr-o companie.„La baza întregului
exerciţiu [de planificare strategică] era ipoteza maşinistă: producerea
fiecărei părţi componente conform specificaţiilor, asamblarea lor conform
procedurii şi obţinerea rezultatului final (strategia)” (Mintzberg, Ahlstrand &
Lampel, 1998, p.57).
Responsabilitatea planificării strategice revenea managerului
general, dar nu în calitate de artizan al întregului proces, ci pentru
evaluarea şi aprobarea lui. Rolul determinant în realizarea planului
strategic îl aveau planificatorii, experţi care descompuneau procesele în
activităţi din ce în ce mai simple şi apoi le asamblau mecanic, fără a avea
de cele mai multe ori experienţa necesară implementării lor. Această
departajare între gânditori şi executanţi a făcut ca majoritatea planurilor
strategice să impresioneze prin complexitatea lor structurală şi precizia
cantitativă, dar să conducă la eşecuri în implementarea lor. Lipsa gândirii
neliniare şi sistemice care să permită adecvarea corelaţiilor între mărimile
de intrare şi cele de ieşire, precum şi abordarea întregului proces într-o
viziune complexă, a condus la descompunerea proceselor în activităţile
componente şi aplicarea principiului suprapunerii efectelor din logica
liniară. Lipsa gândirii probabiliste a făcut ca prognozarea evenimentelor
din viitor să se reducă la simple extrapolări ale situaţiilor din trecut şi
prezent. În sfârşit, lipsa gândirii emoţionale a făcut ca formalismul
planificării şi cuantificarea tuturor operaţiilor pe baza metricilor de timp şi a
celor financiare să conducă la substituirea intuiţiei cu raţionamentul pur
matematic în anticiparea viitorului.„Cercetările ne spun că realizarea
strategiilor este un proces imens de complex care implică cele mai
Strategia 245
sofisticate, subtile şi de multe ori inconştiente procese cognitive umane şi

sociale” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.73). La toate acestea se
adaugă şi obsesia controlului din managementul clasic bazat pe o gândire
deterministă foarte rigidă. În concluzie, planificarea strategică este un
proces contradictoriu deoarece planificarea se bazează pe gândirea liniară
şi deterministă care asigură predictibilitatea activităţilor, iar strategia are
nevoie de gândire neliniară şi probabilistă pentru a putea înţelege
incertitudinea asociată viitorului.
Şcoala de Poziţionare. Această şcoală a fost iniţiată de Michael
Porter, profesor la Harvard University, care a publicat în 1980 lucrarea
Competitive strategy. Cartea a avut un impact imens deopotrivă in lumea
academică şi cea pragmatică, fiind considerată de către Academy of
Management una dintre cele mai influente 10 lucrări în domeniul
managementului din secolul trecut. Michael Porter a absolvit facultatea de
Inginerie aerospaţială de la Princeton Universityşi apoi programele de MBA
şi PhD. de la Harvard University, în domeniul economic. Această pregătire
interdisciplinară explică şi accentul pe care Porter îl pune în lucrările sale pe
metodele analitice. Pornind de la şcolile de strategie discutate anterior,
Porter dezvoltă analiza mediului extern şi insistă pe crearea avantajului
competitiv. În concepţia sa, gândirea strategică trebuie să se detaşeze de
teoria maximizării profitului şi să se focalizeze pe obţinerea avantajului
competitiv. Iar pentru a obţine acest avantaj, compania trebuie să analizeze
mediul competiţional extern şi să decidă asupra poziţiei pe care o poate
avea pe piaţă. Spre deosebire de şcolile precedente care prezentau o
viziune largă asupra strategiilor, Porter restrânge această viziune la un grup
de strategii pe care le denumeşte strategii generice. Aceste strategii se
numesc generice deoarece pot fi dezvoltate de orice companie în funcţie de
condiţiile existente în mediul extern.
Atunci când compania are în vedere o piaţă largă de desfacere iar
producerea de bunuri se face în cantităţi foarte mari, respectiv producţie
de masă, strategia liderului de cost este cea care conduce la obţinerea
avantajului competitiv. Atunci când compania nu produce în cantităţi foarte
mari anumite bunuri, dar se concentrează pe calitatea şi unicitatea
produselor, strategia recomandată este cea de diferenţiere. Atunci când în
loc de o piaţă largă se consideră doar un anumit segment de piaţă, cele
două strategii de mai sus devin focalizări pe segmentele respective de
piaţă. Pentru analiza mediului extern competiţional, Porter propune
modelul celor cinci forţe, un model care a intrat rapid în toate cărţile de
management strategic. Modelul permite analiza poziţionării unei companii

în raport de acţiunea acestor forţe: forţa dată de presiunea competiţiei
exercitată de companiile care pun pe piaţă produse similare, presiune ce
ţine şi de evoluţia domeniului respectiv de afaceri, precum şi de structura
industriei; forţa de ameninţare a noilor companii care pot intra pe piaţă şi
accentua competiţia; forţa de ameninţare a produselor de substituţie,
produse care satisfac nevoi similare şi care pot fi puse pe piaţă la preţuri
mult mai mici; forţa de negociere cu companiile furnizoare de materii prime
şi resurse energetice; şi forţa de negociere cu consumatorii. Analiza
cantitativă a fiecărei dintre aceste forţe oferă informaţiile necesare pentru
evaluarea competiţiei şi a poziţionării unei companii, fapt ce conduce la
alegerea unei strategii generice care se potriveşte cel mai bine cu
resursele şi viziunea companiei.
Michael Porter a introdus ca model de lucru şi analiza lanţului valoric,
model folosit pentru evaluarea activităţilor interne companiei pe criterii
economice. Ideea de bază o constituie maxima că puterea unui lanţ este
dată de veriga cea mai slabă şi nu de cele mai rezistente la eforturi. Cu
alte cuvinte, analiza lanţului valoric permite evidenţierea verigilor celor mai
slabe ca performanţe economice şi eliminarea lor din structura
operaţională a companiei prin externalizare. De exemplu, o companie de
automobile va elimina orice operaţiune care se poate face de către o altă
companie specializată cu costuri mai mici, dar la aceleaşi standarde de
calitate, păstrând doar operaţiunile de bază care o pot defini mai bine.
Pentru producerea unui automobil, proiectarea şi realizarea motorului
constituie activităţi esenţiale, dar realizarea tapiseriei nu; dacă există o
companie specializată în tapiserii auto, atunci această activitate poate fi
externalizată. O companie de automobile lucrează astăzi cu zeci sau chiar
sute de alte companii pentru producerea diverselor componente, pe
principiul lanţului valoric.
Deşi au cunoscut o dezvoltare impresionantă şi aproape universală,
modelele propuse de Porter au fost criticate pentru faptul că sunt statice şi
nu dinamice, iar mediul extern se află într-o permanentă dinamică greu de
anticipat. Totodată, metodele propuse se focalizează pe analiza mediului
extern competiţional şi numai într-o mică măsură pe analiza mediului
intern. De aceea, această focalizare pe poziţionarea companiei pe piaţă a
condus la dezvoltarea unei abordări inverse, de focalizare pe resursele ei
interne. Dar poate cea mai importantă critică adusă şcolii de poziţionare o
constituie focalizarea pe analize şi nu pe gândirea creativă a strategiilor.
Strategia 247
Dimpotrivă, strategiile sunt reduse la abordări generice pe baza raportării

la producţie şi la mărimea frontului competiţional. „Mesajul şcolii de
poziţionare nu este acela de a ieşi în mediul extern şi învăţa, ci de a
rămâne acasă şi calcula” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.115).
Această abordare se explică şi prin faptul că Porter a avut în vedere
marile corporaţii, cu poziţii dominante pe piaţa mondială şi nu
întreprinderile mici şi mijlocii.
Michael Porter consideră ca pivot existenţial al performanţei în
afaceri avantajul competitiv, care „se realizează, în mod fundamental, din
capacitatea unei firme de a crea pentru clienţii ei o valoare mai mare decât
costul de producere al acestei valori” (Porter, 1985, p.3). Această idee
sugerează însă o gândire deterministă în sensul că se face o corelaţie
directă între rezultatul pur economic reprezentat prin avantajul competitiv
şi performanţa firmei. În realitatea managerială, între rezultatele
economice şi performanţă se interpun o serie de factori umani şi
organizaţionali care pot invalida corelaţia de mai sus. Bogdan Băcanu a
remarcat foarte bine acest aspect: „Când avantajul este definit ca o
caracteristică care va aduce succesul sau performanţa, problema este că
orice pretenţie normativă care îi este asociată devine lipsită de temei,
pentru că avantajul nu poate fi apreciat ex ante. Eroarea unei astfel de
definiţii se bazează pe o confuzie de natură ontologică, sesizată totuşi de
unii dintre teoreticienii domeniului” (Băcanu, 2014, p.63). Dacă ne
raportăm la spectrul gândirii strategice, observăm cum Porter reuşeşte să
depăşească gândirea liniară prin folosirea unor corelaţii mult mai
complexe, dar rămâne uşor tributar gândirii deterministe. Probabil şi
datorită unei educaţii solide în domeniul ingineresc şi, respectiv, domeniul
economic, domenii bazate pe gândirea analitică şi deterministă.
Şcoala Antreprenorială. Cuvântul cheie ales pentru această şcoală
este viziunea, un concept pe care l-am prezentat într-un capitol anterior.
„Nu numai că această şcoală a focalizat în mod exclusiv formarea
strategiei pe un singur lider, dar a subliniat în mod deosebit şi rolul
proceselor mentale – intuiţia, judecata, înţelepciunea, experienţa,
înţelegerea profundă. Aceasta promovează o abordare a strategiei ca
perspectivă, asociată cu imagine şi sens, respectiv, ca viziune” (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel, 1998, p.124). Viziunea devine un fel de atractor
pentru antreprenor şi eforturile lui de a realiza ceea ce şi-a propus şi a
ajunge cu succes în viitorul dezirabil. Strategia în acest caz nu mai
constituie o extrapolare a prezentului ci o modalitate de a realiza un

obiectiv major definit în viitorul inexistent, dar probabil.
Cel care a promovat pe scena economicului imaginea
antreprenorului şi rolul lui esenţial în dezvoltarea procesului de inovare a
fost Joseph Schumpeter, îndeosebi prin lucrarea sa Capitalism, socialism
and democracy (1950). El introduce şi sintagma devenită celebră a
distrugerii creative, prin care sugerează rolul de forţă motrice al inovării.
Pentru Schumpeter, „antreprenorul nu este în mod necesar cineva care
pune capitalul iniţial sau investeşte într-un produs nou, ci persoana care
are ideea de afaceri” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.125). Deşi
ideile sunt eluzive şi greu de evaluat pe baza metricilor financiare, ele pot
fi puternice şi puse în aplicare de către un antreprenor şi pot conduce la
afaceri de succes. Mai târziu, alţi autori au adăugat corelaţia dintre spiritul
antreprenorial şi riscul asociat unei investiţii într-un nou produs sau într-o
nouă afacere, având în vedere incertitudinea succesului. Caracteristicile
de bază ale şcolii antreprenoriale în formarea strategiei au fost definite de
Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998) astfel:
 În antreprenoriat, elaborarea strategiei este dominată de căutarea
activă a oportunităţilor. Nu focalizarea pe analize şi rezolvarea
problemelor strict economice trebuie să fie preocuparea
antreprenorilor, ci pe căutarea şi valorificarea de oportunităţi de
afaceri.
 Elaborarea strategiei nu mai este un proces pur raţional. El integrează
şi elemente de procesare a informaţiilor şi cunoştinţelor emoţionale în
inconştientul cognitiv, prin rolul jucat de intuiţie şi experienţă.
 În antreprenoriat puterea de decizie este concentrată în mâna
antreprenorului, care are rolul şi de manager general.
 Procesul strategic se realizează de obicei prin paşi mari, ca urmare
a unor decizii dramatice în jocul cu incertitudinea.
 Organizaţia antreprenorială are ca scop generic dezvoltarea sa în
concordanţă cu viziunea liderului.
O caracteristică esenţială a şcolii antreprenoriale o constituie faptul că

formarea strategiei nu mai este un proces strict deliberativ, ci unul
deliberativ-emergent. Aceasta înseamnă că antreprenorul are capacitatea
de a învăţa din experienţa directă şi de a folosi aceste cunoştinţe noi în
deciziile pe care urmează să le facă. Dar acest avantaj se poate transforma
într-un dezavantaj atunci când antreprenorul nu mai reuşeşte să găsească
Strategia 249
soluţii adecvate la provocările mediului de afaceri turbulent. Cu alte cuvinte,

în cadrul acestei şcoli accentul se pune aproape exclusiv pe antreprenor şi
nu pe procesul decizional strategic în condiţiile de incertitudine ale mediului
de afaceri. Raportată la gândirea strategică, şcoala antreprenorială a reuşit
să depăşească atât gândirea liniară cât şi gândirea deterministă. Spectrul ei
reflectă în mod adecvat pe cel descris la gândirea strategică. Gândirea
antreprenorială este în esenţa ei o gândire strategică.
Şcoala Cognitivă. Cuvântul cheie pentru formarea strategiei în această
şcoală este mental. Procesul strategic nu se mai focalizează pe analize şi
calcule economice, ci pe modul în care lucrează mintea noastră. Deşi o serie
de lucrări au apărut înainte de 1990, şcoala începe să se contureze mai bine
după acest an. Faptul nu este întâmplător deoarece este anul în care se
intensifică cercetările privind managementul cunoştinţelor şi capitalul
intelectual al companiilor. Prezenta lucrare este prin natura ei o încercare de
a înţelege procesul decizional strategic ca un proces de gândire. De aceea
nici nu voi insista prea mult asupra acestei şcoli.
Se pot distinge de la început două ipoteze diferite de abordare a
procesului cognitiv: o abordare obiectivă, de re-creare a realităţii existente
în mintea noastră printr-un proces raţional şi obiectiv, şi o abordare
subiectivă, de creare a lumii în mintea noastră. Cele două abordări reflectă
într-un fel dicotomia dintre cunoştinţele explicite – cunoştinţe raţionale
obţinute ca rezultat al interpretării logice a informaţiilor primite de la
sistemul senzorial şi cunoştinţele tacite – cunoştinţe rezultate direct din
experienţa noastră senzorială. Reamintesc aici concluzia lui Michael
Polanyi că ştim mai mult decât putem spune, concluzie prin care
sugerează depăşirea dualismului Cartezian dintre minte şi corp. Totodată,
este important să înţelegem şi filozofia japoneză în care dualismul este
înlocuit cu o concepţie integrală privind mintea şi corpul, omul şi natura.
Procesul formării strategiei ca proces mental se bazează pe capacitatea
managerilor de a procesa datele şi informaţiile privind organizaţia şi
mediul extern de afaceri, atât pe baze raţionale şi conştiente, cât şi pe
procesele intuitive din inconştientul cognitiv. Intuiţia nu reprezintă un dar
divin, ci o capacitate mentală de recunoaştere prin asociere cu starea
prezentă a unei structuri cognitive din experienţa avută. Aceasta
înseamnă să poţi trece de aparenţe şi să ajungi la corelaţii de esenţă între
variabilele care definesc o anumită stare sau problemă. Intuiţia îi ajută pe
cei care ştiu să-şi structureze cât mai bine cunoştinţele şi să realizeze
adevărate hărţi mentale pentru întreaga organizaţie şi relaţia ei cu mediul
de afaceri. Concluzia cercetătorilor în acest domeniu este că pentru a

înţelege mai bine procesul de elaborare a strategiilor este important să
înţelegem cum funcţionează creierul uman şi nu să ne limităm la analize
economice de eficienţă şi competitivitate, oricât de necesare ar fi acestea
în luarea deciziilor manageriale.
Şcoala de Învăţare. Pentru această şcoală ideea de bază este că
elaborarea strategiei este un proces emergent. Strategia în primele şcoli
discutate este concepută ca un proces raţional şi deliberativ, separat de
faza de implementare. De aceea ea are un caracter preponderent
determinist, deşi mediul de afaceri intern şi extern companiei sunt într-o
continuă schimbare. Şcoala de Învăţare reuşeşte să depăşească bariera
deterministă, trecând la gândirea probabilistă şi chiar haotică. Premisa ei
fundamentală este că gândirea şi acţiunea nu trebuie să fie separate în
mod liniar ci integrate neliniar. Aceasta nu exclude componenta
deliberativă a strategiei, dar introduce o nouă componentă emergentă,
care se manifestă ca un rezultat al procesului de învăţare atât din partea
managerilor cât şi a executanţilor. „În concordanţă cu această şcoală,
strategiile emerg pe măsură ce oamenii, acţionând uneori individual sau
colectiv, învaţă despre o situaţie sau despre capacitatea organizaţiei de a-i
face faţă” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998, p.176).
Deşi au fost mai multe lucrări care au lansat ideea de învăţare,
lucrarea care a reuşit să stimuleze cel mai mult această abordare a
strategiei a fost cartea lui James Brian Quinn intitulată Strategies for
change: Logical incrementalism şi publicată în 1980. Incrementalismul
înseamnă o adaptare din mers a implementării strategiei, ca rezultat al
noilor schimbări în mediul de afaceri şi, respectiv, al unui proces de
învăţare din partea managerilor şi executanţilor. Prin acest
incrementalism, Quinn reuşeşte să elimine separarea clară dintre
elaborarea strategiei şi implementarea ei. Învăţarea incrementală permite
ca partea deliberativă a strategiei să poată fi continuu amendată pe baza
noilor cunoştinţe obţinute şi adaptată mai bine la cerinţele mediului de
afaceri. În opinia lui Quinn (1980, p.145), „Integrând în mod constant
procesele incrementale ale formulării şi implementării strategiei constituie
arta centrală a unui management strategic efectiv.”
Procesul strategic este conceput acum ca fiind format din două
componente: o componentă deliberativă, care se formulează iniţial pe
baza unei viziuni şi a unor analize economice privind mediul intern şi cel
extern companiei, şi o componentă emergentă, care se formează pe
Strategia 251
măsură ce componenta deliberativă se implementează şi managerii învaţă

noi elemente privind schimbările din mediul de afaceri. Componenta
emergentă are la bază o gândire probabilistă şi haotică deoarece ea
reflectă aspecte care nu au putut fi anticipate în starea iniţială. Învăţarea
se face atât din elemente reuşite cât şi din unele greşeli. În timp ce
componenta deliberativă se focalizează pe control, componenta
emergentă se focalizează pe învăţarea unor noi aspecte ale procesului
decizional strategic într-un mediu de afaceri dinamic. Învăţarea se produce
la interfaţa dintre gândire şi acţiune, având ca suport experienţa
managerilor şi capacitatea lor de a o putea interpreta în concordanţă cu
noile situaţii, respectiv, de a da noi sensuri celor învăţate dintr-o
experienţă directă.
O poveste interesantă care ilustrează diferenţa dintre şcoala de
Planificare şi cea de Învăţare o constituie strategia de intrare a companiei
Honda cu motociclete pe piaţa americană. Statisticile privind importul de
motociclete pe piaţa americană arătau că în anul 1959 motocicletele
produse în Marea Britanie ocupau o poziţie importantă cu 49% din piaţă.
În anul 1966 importul de motociclete din Marea Britanie pe piaţa
americană a scăzut dramatic, în favoarea motocicletelor Honda care au
câştigat 63% din piaţă. Guvernul britanic a angajat celebra firmă
americană de consultanţă Boston Consulting Group (BCG) pentru a
explica acest fenomen şi a da recomandări producătorilor britanici.
Raportul BCG a fost realizat în 1975 şi cuprindea o analiză economică pe
baza gândirii planificării strategice. Explicaţia se referea la curba de
experienţă folosită de Honda în reducerea costurilor de producţie şi la
valorificarea condiţiilor din Japonia pentru a pune pe piaţa americană
produse competitive mai ieftine decât a companiilor din Marea Britanie.
Richard Pascale, un expert în domeniu şi bun cunoscător al
managementului japonez a fost surprins de aceste concluzii bazate pe
analize teoretice sofisticate dar lipsite de realism managerial. Pentru a se
convinge, Pascale face o vizită la Honda în Japonia şi stă de vorbă cu
managerii care au descins pe pământul american cu motocicletele Honda.
Ceea ce a aflat era cu totul altceva, un fapt anticipat de el şi care nu putea
fi explicat prin teoria economică a planificării strategice.
Honda a decis să intre pe piaţa americană de motociclete şi pe baza
studiilor de fezabilitate s-au dus să asambleze la Los Angeles motociclete
puternice, aşa cum era moda americană şi cum cereau motocicliştii
îmbrăcaţi cu haine de piele de culoare neagră. Managerii japonezi au fost
surprinşi să constate că vânzările erau cu mult sub aşteptările lor.

Japonezii care lucrau la Los Angeles trăiau foarte modest şi se strecurau
prin traficul dens american cu un fel de scutere, de mică putere. Într-o zi ei
au primit o solicitare din partea unui distribuitor american de a vinde astfel
de scutere şi nu motocicletele puternice de 250 cc sau 305 cc. Deşi aveau
mari rezerve privind acest demers, managerii japonezi au considerat totuşi
că poate fi o oportunitate de afaceri şi au oferit distribuitorului american
scuterele solicitate. Spre surprinderea lor, aceste produse au satisfăcut
cerinţele tinerilor care nu aveau bani pentru motocicletele mari, dar care
se puteau deplasa mult mai uşor printre maşinile din traficul infernal din
Los Angeles. Vânzările au crescut rapid, iar atunci când succesul a fost
suficient de vizibil, japonezii au început să pună din nou pe piaţă
motociclete de mare putere. Restul este istorie. Analizând acum procesul
decizional strategic al companiei Honda constatăm că strategia
deliberativă cu care au venit pe piaţa americană a fost bazată pe o ipoteză
greşită şi nu a avut succesul scontat. În schimb, învăţând din direct din
cerinţele mediului american au dezvoltat componenta emergentă, de a
pune pe piaţă scutere de care avea nevoie o clasă mult mai largă de
consumatori. Succesul s-a datorat flexibilităţii de care au dat dovadă
japonezii, precum şi capacităţii lor manageriale de a învăţa din greşeli.
Procesul strategic realizat nu poate fi explicat prin teoria planificării
strategice, dar devine foarte clar prin prisma şcolii de învăţare. Analizele
economice oricât de sofisticate ar fi ele nu pot decât să evidenţieze unele
tendinţe. Transformarea acestor tendinţe în extrapolări pe baza unei
gândiri raţionale nu poate răspunde cerinţelor unui viitor care implică
schimbare. În schimb, deschiderea spre experienţă şi învăţarea din mers
poate fi benefică într-un proces strategic dacă se integrează în viziunea
companiei. În cazul de faţă, viziunea companiei era să intre pe piaţa
americană de motociclete şi nu să facă profit din vânzarea motocicletelor
de mare capacitate, respectiv, mai scumpe.
Interesul pentru şcoala de Învăţare a crescut foarte mult după
publicarea lucrării lui Peter Senge The fifth discipline. The art & practice of
the learning organization în 1990. Peter Senge demonstrează necesitatea
trecerii de la învăţarea organizaţională la organizaţia care învaţă, precum
şi de la învăţarea de adaptare la învăţarea generică prin care se creează
noi cunoştinţe. Un pas important înainte s-a făcut apoi prin publicarea
lucrării lui Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Knowledge creating
company. How Japanese companies create the dynamics of innovation în
Strategia 253
1995. Şcoala de Învăţare este susţinută astfel de dezvoltarea explozivă a

managementului cunoştinţelor, precum şi a lucrărilor publicate în domeniul
capitalului intelectual. Raportat la spectrul gândirii strategice, această
şcoală foloseşte aproape integral toate modelele monocromatice pe care
le-am prezentat: gândirea entropică pe dimensiunea Timp, gândirea
neliniară şi sistemică pe dimensiunea Complexitate, gândirea probabilistă
şi haotică pe dimensiunea Incertitudine şi gândirea emoţională şi pozitivă
pe dimensiunea Încredere. Şcoala de Învăţare este foarte complexă şi
continuă să se dezvolte prin integrarea teoriei multicâmp a cunoştinţelor
pe care am prezentat-o pe larg în cartea Organizational knowledge
dynamics: Managing knowledge creation, acquisition, sharing, and
transformation publicată de IGI Global, SUA, în 1995.
Şcoala de Putere. Cuvântul cheie în această şcoală este cel de
negociere. Dimensiunea acestei şcoli este mult mai redusă decât a tuturor
celorlalte şcoli deoarece ea nu se referă la esenţa procesului de gândire
strategică, ci la modul în care procesul decizional strategic se realizează
printr-o serie de negocieri între oameni şi câmpurile lor de interese.
Deoarece negocierea este specifică manifestării puterii într-o organizaţie,
ca şi în viaţa politică, şcoala de Putere pune împreună ideile mai
importante din acest domeniu al negocierii. În esenţa ei, negocierea este
un proces de influenţare a oamenilor în luarea deciziilor personale sau
organizaţionale. Deoarece câmpurile de interese care sunt mai puternice
vor avea în general un rezultat favorabil, formarea strategiei în perspectiva
acestei şcoli este un proces care nu conduce în mod necesar la cele mai
bune soluţii: „Şcoala de Putere sugerează că strategiile care emerg
dintr-un astfel de proces [de negociere] nu vor fi în mod necesar optime.
Mai mult chiar, ele vor reflecta interesele celor mai puternice grupuri din
organizaţie – dacă vreţi, ele vor ilustra harta structurii de putere din
organizaţie” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.239).
Şcoala de Putere introduce ideea că formarea strategiei nu mai este
rezultatul unui lider vizionar ci al unui proces de negociere între diferitele
grupuri de interese dintr-o organizaţie. Cred că o ilustrare bună a modului
în care explică formarea strategiei această şcoală o poate constitui lupta
pentru puterea decizională la compania Apple după 1984, între noul
manager general John Sculley şi unul dintre fondatorii companiei Steve
Jobs. Sculley promova o strategie bazată pe gândirea managerială clasică
a maximizării profitului, în timp ce Jobs promova o strategie bazată pe
viziunea liderului transformaţional, respectiv al celui care vrea să schimbe
lumea. În acelaşi timp, comportamentul atent cu personalul companiei al

lui Sculley contrasta puternic cu comportamentul dictatorial, brutal şi greu
de suportat al lui Jobs. Pentru el contau numai angajaţii de nivelul A (de
nota zece), pe toţi ceilalţi concediindu-i. Geniul lui Steve Jobs care punea
accentul pe inovare şi asumarea riscului se lovea de managementul clasic
şi de limitele gândirii economice a lui John Scully. Într-un final al acestor
confruntări, vizionarul şi durul Steve Jobs a fost forţat să părăsească
compania pe care o crease. Rezultatul a fost dramatic atât pentru fondator
cât şi pentru Apple, o companie de succes care va ajunge în curând în
pragul falimentului şi va fi forţată să îl aducă înapoi pe Steve Jobs.
Şcoala Culturală. Strategia este privită în această perspectivă ca un
proces colectiv. Se poate afirma că această şcoală este reversul şcolii de
Putere, deşi ambele şcoli substituie liderul vizionar şi creator de strategie
cu colectivul şi interacţiunea socială. „Puterea ia acea entitate pe care o
numim organizaţie şi o fragmentează; cultura reuneşte o serie de
individuali într-o entitate integrată numită organizaţie. În esenţă, o şcoală
se focalizează în mod primordial pe interesul de sine, iar cealaltă şcoală
pe interesul comun” (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998, p.264). De
asemenea, puterea influenţează prin procesul decizional strategic
schimbarea, în timp ce cultura organizaţională se opune schimbării prin
gândirea inerţială a oamenilor şi rezistenţa tradiţiilor. Atunci când un grup
de oameni trăiesc şi muncesc împreună pentru o perioadă mai lungă de
timp, ei împărtăşesc o serie de valori şi opinii despre ceea ce este bine şi
adecvat. Ei stabilesc o serie de modele de gândire şi comportamentale în
concordanţă cu experienţa acumulată în cadrul organizaţiei, cu interesele
şi obiectivele strategice ale organizaţiei. Toate aceste modele de gândire,
de comportament, de valorificare a experienţei şi tradiţiei companiei
formează cultura organizaţională.
Deşi ţine de zona inefabilului, cultura organizaţională afectează
modul în care se iau deciziile într-o organizaţie şi deci, modul concret în
care evoluează aceasta, în contextul unei strategii. Studiile de specialitate
demonstrează faptul că această cultură organizaţională se află la baza
întregului proces decizional, deşi ea nu apare în spectrul vizibil al
organizaţiei decât în mod indirect, prin consecinţele inerţiale. Cultura
organizaţională integrează aceste valori, credinţe şi norme
comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul companiei în trecutul
ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaţională conservă toate valorile din
trecut care au fost validate istoric în favoarea companiei şi a angajaţilor ei.
Strategia 255
Tom Peters & Robert Waterman au adus multe argumente în acest sens
în celebra lor carte In search of excellence, publicată în 1982.
În perspectiva strategică a resurselor, Barney (1986) aduce
argumente importante în favoarea culturii organizaţionale şi a barierelor pe
care ea le pune în calea competitorilor atunci când aceştia vor să imite
succesul unei companii. Natura ei intangibilă şi structura ei valorică îi dau
unicitate şi o diferenţiază de tehnologia care poate fi reprodusă prin
imitare şi de alte companii. De exemplu, companiile japoneze de
automobile au preluat prin imitare foarte mult de la companiile americane,
dar nu au putut prelua şi competiţia sau atitudinea de asumare a riscurilor,
fapt pentru care au trebuit să se bazeze pe cultura lor de cooperare şi
îmbunătăţire continuă pentru reducerea riscurilor asumate. Pe termen
lung, această adaptare a tehnologiei la valorile culturale specifice au
condus la rezultate competitive remarcabile pentru automobilele japoneze.
Şcoala Culturală pune accentul pe cultura organizaţională în procesul de
formare a strategiei, dar aceasta înseamnă a te focaliza pe trecut şi nu pe
viitor. Cultura presupune o istorie comună, dar nu şi un viitor dezirabil care
nu există încă. „Problema cu discursul cultural în general şi cu teoria
resurselor în particular este aceea că ele explică foarte uşor ceea ce deja
există, fără a aborda întrebările grele legate de ceea ce va fi” (Mintzberg,
Ahlstrand & Lampel, 1998, p.282).
Şcoala de Mediu. În perspectiva acestei şcoli, formarea strategiei
este un proces reactiv. Ideile acestei şcoli sunt preluate din biologie şi
ecologie, domenii în care supravieţuirea este condiţionată de adaptarea la
mediu prin selectarea unor răspunsuri de comportament. În cazul nostru,
organizaţiile sunt privite ca populaţii care se luptă pentru supravieţuire într-
un mediu cu resurse limitate. Prin comparaţie cu celelalte şcoli de
strategie, în această şcoală actorul principal nu mai este antreprenorul,
liderul sau organizaţia, ci mediul ambiant. Dar conceptul de mediu ambiant
pentru o companie este foarte complex şi ambiguu. Este greu de surprins
complexitatea structurilor funcţionale dintr-un astfel de mediu şi mai ales
intercondiţionările posibile dintre diferitele lui componente.
De asemenea, ipoteza de bază că mediul are resurse limitate şi că
organizaţiile intră într-un proces de selecţie, supravieţuind cele care sunt
mai puternice şi mai bine adaptate nu corespunde mediului de afaceri.
Spre deosebire de şcoala de Poziţionare în care apare competiţia pentru o
poziţionare cât mai avantajoasă în mediul de afaceri pe baza unor strategii
gândite şi implementate de către companiile în cauză, în cazul de faţă
este vorba de considerarea unor companii inerte, pasive, care

reacţionează la cerinţele şi ameninţările mediului extern de afaceri prin
alegerea unor strategii. Cu alte cuvinte, companiile nu au capacitatea de
a-şi elabora strategii, ci de a alege strategii dintr-un set limitat de
posibilităţi. Folosirea ideii de darwinism in afaceri constituie o gândire
reducţionistă deoarece mediul nu este capabil să facă el meniuri de
strategii, iar companiile pasive doar să reacţioneze la aceste cerinţe şi să
aleagă strategiile dorite dintr-un set generic.
Este evident că mediul extern de afaceri nu poate fi exclus dintr-un
proces decizional strategic, dar transformarea lui într-un sistem care
decide în funcţie de resursele disponibile mi se pare o perspectivă care nu
poate fi acceptată într-o gândire strategică. Studierea populaţiilor de
muşte sau fluturi în anumite condiţii de mediu poate constitui un punct de
interes în ecologie, dar transferul ideilor de luptă pentru supravieţuire ca
răspuns la cerinţele mediului de afaceri sunt forţate şi pot conduce la
concluzii total greşite.
Şcoala de Configurare. Perspectiva strategică a acestei şcoli se
focalizează pe transformare. Configurarea şi transformarea constituie de
fapt două feţe ale aceleiaşi monede. Prin configurare se încearcă o
punere împreună a tuturor celorlalte şcoli care să conducă la o
caracterizare globală a stărilor unei organizaţii. O stare defineşte o
structură şi un proces relativ stabile ale unei organizaţii pentru o anumită
perioadă de timp. Schimbarea se face prin trecerea de la o stare la o altă
stare, organizaţia fiind supusă unei transformări. Astfel, configurarea şi
transformarea reprezintă evoluţia unei organizaţii într-un anumit context de
afaceri. Starea reprezintă perioada de coerenţă şi stabilitate, iar
transformarea constituie instabilitatea şi trecerea de la o configuraţie la
alta. De obicei, cercetările academice au ca scop descrierea stărilor unei
organizaţii, în timp ce în practica managerială interesul manifestat este
pentru schimbare. Procesul strategic este reprezentat îndeosebi de
schimbare, respectiv, de trecerea organizaţiei dintr-o stare într-o altă stare.
Trecerea succesivă prin mai multe stări poate constitui de asemenea un
anumit pattern sau model, cum ar fi ciclul de viaţă. Procesul strategic în
acest caz ar avea rolul de a asigura un echilibru dinamic organizaţiei şi de
a o ajuta să treacă prin transformări succesive menţinându-şi integritatea.
În funcţie de specificul organizaţiei şi de natura transformărilor, se pot
adopta strategii de la diferite şcoli astfel ca să se realizeze o adecvare cât
mai bună la scopul propus. Cu alte cuvinte, şcoala de Configurare nu are
Strategia 257
o perspectivă proprie, specifică de realizare a procesului strategic, ci ea

oferă numai imaginea de ansamblu a întregului proces evolutiv format din
stări şi transformări.
Trecerea de la o stare la altă stare se poate face prin procese liniare
secvenţiale sau prin procese cuantice. În cel de-al doilea caz, se produce
o schimbare simultană a mai multor parametri, având ca rezultat un salt
sau o discontinuitate. Teoria cuantică a schimbării se aplică de obicei
companiilor mari, cu producţii de masă. În acest caz, tehnologiile
complexe nu pot fi schimbate tot timpul şi pentru recuperarea investiţiilor
se impun perioade de stabilitate cât mai lungi. Schimbările din mediul de
afaceri şi intensificarea competiţiei conduc la un moment dat la nevoia de
schimbare, care se face de obicei rapid printr-un salt cuantic. Procesul
strategic este legat în special de această schimbare rapidă şi de intenţia
managerială de a controla această transformare. Astfel, managementul
strategic se corelează tot mai mult cu managementul schimbării. Unii
autori contestă posibilitatea ca procesul de schimbare să fie gândit şi
implementat de către manageri, spunând că schimbarea şi managementul
sunt două concepte cu semnificaţii contradictorii, la fel ca şi în cazul
sintagmei planificare strategică.
Schimbarea este un proces natural, dar şi unul managerial. Eu admit
că sunt o serie de schimbări care se produc ca urmare a unor crize
economice sau politice, care sunt greu de anticipat şi programat. Dar
procesul strategic presupune o serie de schimbări care se pot gândi şi
pregăti cu ajutorul managementului, folosind însă gândirea entropică pe
dimensiunea Timp, gândirea neliniară şi sistemică pe dimensiunea
Complexitate şi gândirea probabilistă şi haotică pe dimensiunea
Incertitudine. Chiar dacă folosim sintagma managementul schimbării nu
avem în vedere o gândire liniară şi deterministă.
6.2.3. Dincolo de etichete şi clasificări
Minzberg, Ahlstrand & Lampel au realizat o analiză comparativă

excelentă a diferitelor şcoli de gândire occidentale, dar ne-au invitat pe noi
cititorii să punem împreună ceea ce am citit şi să putem înţelege esenţa
strategiei dincolo de etichete şi clasificări. Am remarcat încă de la început
că unele dintre aceste etichete nu pot acoperi în mod adecvat procesul
strategic şi de aceea se impune o încercare de integrare a principalelor
idei într-o construcţie coerentă şi complexă, evitând capcana asamblării

liniare a celor zece şcoli.
Prima idee fundamentală o constituie faptul că orice strategie se
elaborează şi se implementează cu scopul realizării unui obiectiv strategic
definit în viitorul dezirabil. Cu alte cuvinte, strategia nu rezolvă probleme
curente din managementul operaţional ci proiectează soluţii pentru
posibile probleme de viitor. De aceea, timpul devine o variabilă
fundamentală care orientează procesul strategic spre viitorul dezirabil.
Gândirea entropică este cea care satisface acest deziderat al orientării
ideilor şi acţiunilor noastre spre viitor.
Cea de a doua idee fundamentală o constituie faptul că orice
strategie presupune un proces de gândire strategică şi un proces de
implementare a rezultatului acestui proces. Gândirea şi acţiunea constituie
două componente ale aceluiași proces strategic, care nu se separă prin
scop şi prin actori în două etape sau faze distincte, ci se reunesc printr-un
proces interactiv şi iterativ. Chiar dacă se vorbeşte de elaborarea şi
implementarea strategiei, vom concepe cele două componente ca fiind
indivizibile. Atunci când se elaborează strategia trebuie să ne gândim şi la
modalitatea de implementare a ei şi respectiv, atunci când se
implementează strategia acţionăm şi asupra adaptării strategiei la noile
cerinţe ale contextului organizaţional în care o implementăm.
Cea de a treia idee fundamentală rezultă ca o consecinţă a primelor
două, în sensul că fiecare strategie cuprinde două componente: o
componentă deliberativă sau pro-activă şi o componentă emergentă.
Componenta deliberativă se construieşte la momentul iniţial pe baza
tuturor informaţiilor şi cunoştinţelor avute în acel moment. În timp,
organizaţia este sensibilă la schimbările din mediul ambiant şi
reacţionează la acestea cu o componentă emergentă. Această
componentă se integrează în concepţia de ansamblu a strategiei şi
contribuie la adaptarea acesteia la schimbările survenite în mediul de
afaceri. Componenta emergentă presupune depăşirea modelelor de
gândire liniară şi deterministă şi folosirea modelelor de gândire neliniară şi
sistemică, respectiv, probabilistă şi haotică. Pentru identificarea
oportunităţilor şi valorificării lor prin crearea unei componente emergente
gândirea raţională trebuie să se amplifice cu cea emoţională şi spirituală.
Intuiţia şi înţelepciunea sunt cele mai importante resurse de valorificare
integrală a cunoştinţelor pentru realizarea componentei emergente şi
motivarea oamenilor în sensul adoptării ei.
Strategia 259
Cea de a patra idee fundamentală constă în faptul că procesul

strategic nu urmăreşte maximizarea profitului, ci obţinerea unui avantaj
competitiv. Pentru aceasta sunt necesare analize atât pentru evaluarea
resurselor şi competenţelor interne cât şi pentru înţelegerea mediului
competiţional extern. Nu trebuie să rămânem însă prizonieri ai modelelor
analitice deoarece informaţiile obţinute nu sunt strategii în sine, ci numai
un suport argumentativ pentru construirea unor strategii. Mai mult decât
atât, modelul lui Porter trebuie folosit pentru analiza unui mediu de afaceri
dinamic şi nu static.
În sfârşit, ultima idee fundamentală o constituie faptul că strategiile
sunt procese mentale şi nu pot rezulta exclusiv din interacţiunea socială.
Ele sunt procese decizionale complexe orientate în timp şi focalizate pe
realizarea unor obiective strategice într-un viitor dezirabil. Aşa cum am
arătat în primul capitol al acestei cărţi, procesele mentale implică câmpuri
valorice, fapt ce subliniază prezenţa şi importanţa culturii organizaţionale.
Procesele mentale se iniţiază în mintea antreprenorilor şi liderilor vizionari,
şi se amplifică prin negocieri cu ceilalţi participanţi la procesul strategic.
Totodată există o deschidere permanentă pentru a învăţa din experienţa
directă, indiferent dacă sensul acesteia este de succes sau de greşeală.
Orice strategie are la bază gândirea strategică cu întreg spectrul ei de
modele performante: gândirea entropică pe dimensiunea Timp, gândirea
neliniară şi gândirea sistemică pe dimensiunea Complexitate, gândirea
probabilistă şi gândirea haotică pe dimensiunea Incertitudine, gândirea
emoţională şi gândirea pozitivă pe dimensiunea Încredere. La toate
acestea trebuie să adăugăm înţelepciunea şi creativitatea pentru a putea
construi strategii în medii turbulente, cu evenimente greu de anticipat.
6.3. Strategia în viziunea orientală
6.3.1. Strategia pragmatică sau pragmatismul strategiei
Ikujiro Nonaka şi Zhichang Zhu au publicat recent Pragmatic

strategy. Eastern wisdom, global success în prestigioasa editură
Cambridge University Press. Ideea de bază a cărţii constă în a opune
perspectivei occidentale focalizată pe raţionalitate, analize şi separarea
elaborării strategiei de implementarea ei în timp, o perspectivă integrativă
care are la bază filozofia lui Confucius şi pragmatismul managementului
japonez. Spre deosebire de atomismul filozofiei greceşti, raţionalitatea
carteziană şi interesul de sine idealizat de Adam Smith care dau structura

de rezistenţă în gândirea strategică occidentală, perspectiva pragmatică
orientală are la bază filozofia confucianistă, credinţa budhistă,
pragmatismul samurailor, uniunea dintre minte şi corp, şi respectiv, dintre
om şi natură. Confucius a promovat cu consecvenţă ideea armoniei dintre
oameni, dintre comunităţi şi mai ales, dintre oameni şi natură.
Nonaka & Zhu (2012, p.15) subliniază faptul că pragmatismul nu
înseamnă oportunism: ”Pragmatic, respectiv, o strategie inovativă, etică şi
efectivă înseamnă un standard de moralitate, judecată solidă, abilităţi de
implementare şi capacitatea de învăţare. Strategia pragmatică se dezvoltă
din tradiţii profund intelectuale şi experienţe subtile de viaţă.”
Pragmatismul se bazează pe gândirea lui Confucius deoarece aceasta
şi-a dovedit viabilitatea timp de aproape 2500 de ani pentru civilizaţia
chineză. În esenţă, această gândire oferă o modalitate practică de
angajare înţeleaptă a oamenilor în lumea reală, cu toate facultăţile
raţionale şi emoţionale, imaginaţia creativă şi valorile spirituale pentru a
realiza o armonie între oameni în comunitate, precum şi între oameni şi
natură. Confucianismul s-a dovedit a fi o tradiţie deschisă, în continuă
evoluţie capabilă să integreze idei de la taoism, budhism şi mai recent
chiar idei din filozofia occidentală. Nonaka & Zhu subliniază faptul că
strategiile pot rămâne simple planuri uitate pe rafturi dacă noi oamenii nu
le punem în acţiune. „În ultimă instanţă, sunt idealurile noastre, valorile,
scopurile, judecăţile, voinţa politică, abilităţile sociale, competenţa tehnică
şi acţiunea experimentală care fac diferenţa. Noi credem că afacerea şi
strategia pot constitui o forţă pozitivă pentru a face lumea noastră mai
bună şi mai fericită, dar nu numai pentru câţiva oameni, ci pentru toţi,
inclusiv pentru Mama Natură” (Nonaka & Zhu, 2012, p.22).
Ikujiro Nonaka este un gânditor remarcabil în domeniul
managementului cunoştinţelor, prin dezvoltarea modelului dinamic de
creare a cunoştinţelor SECI (Socialization, Externalization, Combination,
Internalization). Am discutat în mai multe rânduri despre contribuţiile lui la
valorificarea conceptului de dimensiune tacită a cunoaşterii definită de
Michael Polanyi. În lucrarea de mai sus, Nonaka remarcă faptul că în
scrierea cu idiograme chinezeşti, conceptul de cunoaştere este
reprezentat prin combinaţia a două caractere kanji: un caracter care
înseamnă săgeată şi reflectă acţiunea de a direcţiona sau comanda şi un
caracter care înseamnă gură, respectiv comunicare. Astfel, cunoaşterea
nu se reduce la înţelesul dat în limba engleză de descoperire şi înţelegere
Strategia 261
a unei realităţi predeterminate, el denotă procesul de înţelegere şi de

actualizare a unei realităţi în devenire. Cunoaşterea este un proces
experienţial şi de schimbare a condiţiilor vieţii. Produsul acestui proces se
referă mai puţin la natura lucrurilor (Ce este?) şi mai mult la acţiune (Ce ar
trebui făcut?). În această abordare confucianistă cunoaşterea şi acţiunea
se contopesc în acelaşi proces. În concluzie, „Cunoaşterea reprezintă
capacitatea noastră de a acţiona; nu este de tip reprezentativ, ci acţional.
Noi acţionăm, deci existăm” (Nonaka & Zhu, 2012, p.28).
O idee pe care am discutat-o în capitolul dedicat gândirii probabiliste, se
referă la modul în care incertitudinea este interiorizată în gândirea
occidentală şi, respectiv, în gândirea orientală. Pentru o educaţie bazată în
mod preponderent pe o gândire raţională şi deterministă, incertitudinea vine
împreună cu ideea de risc şi de eşec. Este cazul educaţiei occidentale.
Pentru o educaţie bazată în mod preponderent pe armonia dintre minte şi
corp, dintre oameni, dintre oameni şi natură, incertitudinea devine parte a
gândirii rezultante. Ea se regăseşte în limbajul folosit de chinezi şi japonezi,
precum şi în modul de definire al problemelor. Pentru managerii japonezi
incertitudinea constituie o sursă de creativitate, tocmai prin efortul de a o
înlătura prin definirea unor noi produse şi servicii. Viitorul este incert şi
modalitatea de a-i reduce incertitudinea este prin definirea unor strategii.
Spre deosebire însă de perspectiva occidentală, în care strategiile se
definesc pentru un viitor dezirabil predeterminat, în perspectiva orientală
strategiile se formează în drumul spre viitor, iar viitorul se construieşte în mod
progresiv conform preceptului Tao rezultă din mersul spre el. În contrast cu
gândirea de planificare strategică şi de control a acţiunilor prevăzute,
pragmatismul oriental gândeşte viitorul ca pe un ansamblu de evenimente
probabile, iar strategia are rolul de a le corela şi transforma în elemente
emergente prin acţiuni practice. Poate că în acest sens Akio Morita,
fondatorul companiei Sony, spunea că misiunea companiei nu este de a servi
pieţe, ci de a crea pieţe. Pentru Sony strategia are rolul de a crea viziunea
unui viitor valoros şi de a-l face apoi real.
O altă caracteristică importantă a gândirii confucianiste o constituie
holismul. Aproape că este redundant să vorbeşti despre acest aspect
deoarece face parte din esenţa concepţiei de unitate a lucrurilor şi naturii.
Holismul însă implică şi interconexiune, respectiv interconectare între
componentele unui întreg. De exemplu, un călugăr budhist îşi va împreuna
mâinile şi apropia palmele atunci când întâlneşte un străin, gest ce
semnifică faptul că nu se poate trăi decât împreună. Interesant este şi
faptul că atunci când un japonez îţi oferă cartea de vizită sau un cadou, el
ţi-o prezintă cu ambele mâini şi nu cu o singură mână, aşa cum facem noi.
Spiritul de interconexiune, ideea că nu eşti singur şi, mai ales, nu eşti unul
împotriva celorlalţi ca în competiţia pentru supravieţuire, îţi dă forţă şi
încredere. Cu alte cuvinte generează un sentiment de siguranţă care are
ca efect reducerea incertitudinii, dar prin gândirea deterministă ci prin
gândirea emoţională. Totodată, interconexiunea presupune respect faţă
de ceilalţi şi faţă de natură, omul şi natura nefiind în competiţie ci într-o
unitate organică. Managementul bazat pe analize cantitative oferă de
multe ori soluţii reducţioniste la gândirea holistică, soluţii care ignoră
interconexiunea şi gândirea sistemică. Dacă în explicarea unor probleme
complexe profesorii folosesc metoda descompunerii lor în probleme mai
simple ignorând interconexiunea, managerii care trebuie să rezolve
probleme reale nu mai pot ignora relaţiile funcţionale dintre părţile
componente ale întregului. Holismul presupune şi împărtăşirea unor valori
etice comune, cum sunt: armonia, generozitatea, sinceritatea, curajul,
dreptatea şi loialitatea. De aceea soluţiile practice care se construiesc
într-o astfel de gândire întrunesc şi un consens etic. Consensul se obţine
tocmai prin existenţa unei gândiri spirituale şi nu pe calea raţiunii şi a
metodelor analitice.
Pentru a ilustra importanţa gândirii holiste bazată pe interconexiune,
gândire emoţională şi gândire spirituală, Nonaka & Zhu dau ca exemplu
strategia companiei Mazda de a ieşi din situaţia falimentară generată de
criza petrolului din 1973. Imediat după declanşarea crizei petrolului arab a
început să scadă masiv vânzarea de automobile, fapt ce adus compania
Mazda în pragul falimentului. În 1975 compania înregistrase deja o
scădere dramatică de 31% în vânzarea de automobile şi o supraproducţie
de 140 000 de maşini care aşteptau în spaţiile de depozitare a companiei
să fie cerute de piaţa în cădere vertiginoasă. Compania era în
imposibilitatea de a asigura salariile celor peste 37 000 de angajaţi. În
situaţii similare, companiile americane GM şi Crysler au abordat strategii
de închidere a unor fabrici şi concedieri masive a muncitorilor. Compania
Mazda a avut o viziune diferită. Împreună cu sindicatele muncitorilor au
negociat o strategie de ieşire din criză bazată pe înţelegerea situaţiei şi
acceptarea unor sacrificii din partea tuturor angajaţilor. S-a negociat un
nou sistem de salarizare redusă şi plată în etape a salariilor, astfel ca să
se reducă presiunea financiară a lipsei de numerar. Totodată, o bună
parte dintre muncitori au fost trimişi la firmele care puneau în vânzare
Strategia 263
maşini Mazda pentru a contribui la creşterea vânzărilor. În anii care au

urmat au început să se facă simţite efectele benefice ale acestei strategii,
în care nu calculele economice seci au fost determinante, ci valorile
culturale împărtăşite de toţi angajaţii companiei, precum şi a unor politici
constructive venite din partea guvernului şi a băncilor din Japonia.
Pragmatismul confucianist urmăreşte crearea stării de armonie. Dar
armonia trebuie înţeleasă contextual şi nu ca o tendinţă spre uniformitate
şi omogenitate. Este vorba despre o armonie care recunoaşte
diferenţierea şi schimbarea. Cu alte cuvinte armonia nu se reduce la o
stare de echilibru static şi nici la omogenitate. Ea se creează în condiţiile
contextuale date şi evoluează o dată cu schimbarea acestora. Strategia
pragmatică devine astfel „o ştiinţă a specificului: nu poate fi vorba despre
o lege a afacerilor care să fie universală şi imuabilă în timp; nu există un
adevăr unic pentru strategie, o regulă pentru a deveni bogat şi nici un
fundament pentru etică. Oportunităţile strategice şi succesul sunt
înrădăcinate în situaţii particulare, în cunoştinţele contextuale, viziunea
antreprenorială, judecăţile comune şi manevrele politice, care rar pot fi
generalizate sau formalizate” (Nonaka & Zhu, 2012, p.73).
Strategia este arta de a realiza ceea ce ne-am propus. Dar nu prin
gândirea deliberativă şi deterministă a unui lider sau antreprenor, ci prin
înţelegerea contextului şi folosirea judecăţii colective, negocieri şi manevre
la momentul potrivit, decizii ferme în condiţii de complexitate, ambiguitate
şi incertitudine. Cu alte cuvinte, nu soluţii strategice standardizate ci soluţii
adecvate unui context dinamic bine specificat. Nonaka & Zhu (2012, p.81)
afirmă foarte clar: „Deci, în timp ce pentru Mintzberg strategia se află în
mintea unui individ, pentru noi strategia este peste tot în lumea noastră
experienţială.” Cultura chineză a dezvoltat o abordare creativă prin
ambiguitate: „Un proverb chinezesc spune că ambiguitatea este aur. Cea
mai importantă virtute nu este aceea de a dezvălui concretul sau detaliul,
ci de a hrăni neclaritatea, incertitudinea şi haosul din care imaginaţia şi
creativitatea pot emerge” (Nonaka & Zhu, 2012, p.86).
Ambiguitatea constituie aşadar una dintre cele mai importante
caracteristici ale mentalităţii tradiţionale chinezeşti. Pentru a ilustra
această caracteristică, autorii mai sus menţionaţi se referă la modul în
care Deng Xiaoping a reuşit să schimbe orientarea politică şi economică a
Chinei, după moartea lui Mao, subliniind rolul ambiguităţii: „În 1992, Deng
a reuşit în vizitele sale din sudul Chinei să obţină o victorie istorică
împotriva conservatorilor. În mod crucial, bătălia a fost câştigată nu prin
clarificări, ci printr-o continuă ambiguitate. La provocările insistente ale

conservatorilor şi la eterna întrebare ’Socialism sau capitalism?’, Deng a
răspuns: ’Nici o dezbatere timp de 100 de ani’, iar oamenii s-au aliniat cu
el” (Nonaka & Zhu, 2012, p.123).
6.3.2. Strategia ca proces emergent
Pentru gândirea orientală, formarea strategiei este văzută ca un

proces emergent, având însă şi o geneză deliberativă. Privită în ansamblul
ei, procesul strategic începe cu o componentă deliberativă, care se poate
adapta noilor cerinţe ale contextului printr-o serie de îmbunătăţiri
incrementale similar şcolii de Învăţare. În acelaşi timp, gândind probabilist
şi chiar haotic, managerii implicaţi în procesul strategic sunt atenţi şi la
componenta emergentă care înseamnă într-o primă fază să încerci şi să
înveţi din greşeli. În timp, managerii obţin o serie de cunoştinţe tacite noi
prin procesarea experienţelor directe şi pe baza lor pot extrage o serie de
idei privind evoluţia strategiei. Strategia este considerată ca un proces cu
mai multe drumuri de acces sau ca un proces de integrare dinamică a
elementelor care pot produce consecinţe anticipate dorite, cu elemente
emergente care vor conduce la consecinţe greu de anticipat. Privită pe
termen lung, strategia poate fi considerată şi un proces de selecţie a
ideilor de succes din multitudinea ideilor iniţiale şi a celor generate pe
parcurs. Selecţia nu poate fi considerată darwiniană deoarece intervine
gândirea umană cu capacitatea ei de analiză şi filtrare a experienţei
valoroase, chiar dacă cerinţele de mediu au un rol important în generarea
de reacţii din partea companiei şi a managementului ei.
Unii autori numesc această abordare proces multiplu de formare a
strategiei. Sistemul de producţie Toyota este rezultatul unui astfel de
proces strategic. În 1931, când Kiichiro Toyoda a început afacerea lui cu
automobilele, el a stabilit un obiectiv strategic ambiţios, pe baza unei
viziuni la limita raţionalităţii: să concureze compania americană Ford, care
era deja vestită la vremea respectivă. El a postat chiar din prim azi pe uşa
de la biroul său sintagma just-in-time, care a devenit esenţa gândirii
manageriale de la Toyota. Folosindu-şi intuiţia, Kiichiro Toyoda a început
să dezvolte o strategie a liderului de cost, dar fără să beneficieze de curba
experienţei şi a unei economii de scală. Pur şi simplu a început să reducă
pierderile de orice natură şi astfel să reducă semnificativ costurile. Punând
împreună mecanismul just-in-timeşi componenta deliberativă a liderului de
Strategia 265
cost, compania Toyota a învăţat cum să devină competitivă şi să obţină o

productivitate superioară celei din fabricile de automobile americane. A
venit însă criza economică din perioada 1948-1949 şi compania Toyota
s-a trezit cu un inventar foarte mare de maşini nevândute. A fost un
moment nou din procesul strategic de învăţare şi de naştere a unor noi
componente emergente. Valorificând cunoştinţele obţinute din
implementarea metodei just-in-time la producţia proprie, compania Toyota
a început să experimenteze implementarea acestei metode şi la furnizorii
ei, precum şi la relaţia cu piaţa. În final, procesul strategic a condus la
construirea unui sistem de gândire total nou, numit generic sistemul de
producţie Toyota.
Analizând procesul descris mai sus putem evidenţia următoarele
aspecte mai importante: pentru început, o viziune bună; judecăţi de
valoare şi decizii inspirate din partea managerilor; implementarea cu
succes a deciziilor luate; învăţarea din greşeli şi anticiparea beneficiilor din
consecințele deciziilor luate atât raţional cât şi intuitiv. Acest demers este
numit de autorii citaţi mai sus oportunism cu scop.
Nonaka & Zhu (2012) ajung la concluzia că strategia trebuie
interpretată în procesualitatea ei, acceptând deopotrivă contribuţiile
raţionale şi intuitive. Strategia este în acest sens rezultatul procesului de
strategizare. Parafrazându-l pe Descartes, Nonaka & Zhu definesc
sintagma: Strategizăm, deci existăm! J.C. Spender (2014) descrie
procesul strategic într-o perspectivă similară pragmatismului oriental. Şi el
consideră că strategia este un proces emergent, într-un context social
bine definit. Având în vedere faptul că procesul emergent constituie o
reacţie la schimbările din mediul extern, el nu se poate realiza secvenţial
pe baza unui plan predeterminat, ci printr-o combinaţie de gândire
raţională şi intuitivă valorificând cunoştinţele tacite şi fiind în concordanţă
cu un anumit scop. De aceea, J.C. Spender (2014, p.21) consideră că
este mai adecvat să vorbim despre procesul de strategizare decât de
strategie care corespunde mai bine unui proces deliberativ raţional.
„Astfel, eu definesc strategizarea ca fiind judecata sau răspunsul
imaginativ pentru ceea ce NU este cunoscut, pentru natura surprinzătoare,
neaşteptată, incompletă sau ilogică a ceea ce rezultă din practică.” Dacă
procesul de realizare a scopului nostru ar fi fost total determinist şi liniar,
atunci fiecare secvenţă ar fi fost bine definită şi certă. Nu ar fi existat nici o
surpriză, iar ideea de strategie ar fi devenit inutilă. Surpriza constituie un
element important al procesului strategic şi poate fi depăşită printr-o
valorificare cât mai bună a experienţei şi a gândirii imaginative. Într-un

proces emergent, diferenţa dintre planificare şi implementare dispare
deoarece gândirea şi acţiunea se întrepătrund continuu în luarea
deciziilor. Aceasta înseamnă că strategizarea apare ca un proces continuu
prin care managerii contribuie la reducerea ignoranţei, indeterminării şi
incomensurabilităţii. Strategizarea constituie alternativa la planificarea
strategică sau orice alt proces predictibil şi controlabil, bazat pe o gândire
deterministă şi liniară, în condiţiile reale ale mediului de afaceri.
6.3.3. Wuli‐Shili‐Renli
Dacă în cazul planificării strategice există două etape distincte, una

de elaborare a strategiei şi cealaltă de implementare a ei, managerii care
au viziunea strategiei spun Ce trebuie făcut, iar managerii însărcinaţi cu
implementarea ei îşi folosesc experienţa şi expertiza pentru a spune Cum
trebuie făcut. În cazul procesului emergent de strategizare se pun de la
început cele două întrebări. La aceste întrebări se poate răspunde prin
triada chinezească Wuli-Shili-Renli (WSR) aşa cum susţin Nonaka & Zhu
(2012). Wuli se referă la lumea materială şi la evenimentele experienţiale
din care învăţăm. Shili reflectă interacţiunea dintre mintea noastră şi
realitatea obiectivă în care trăim. Shili se referă la procesele mentale
cognitive şi imaginative. Renli reflectă interacţiunile sociale, interacţiuni
care au nevoie de anumite valori şi principii de etică. Atunci când lucrăm
cu renli căutăm soluţii la legitimitatea socială. Se observă că în structura
semantică a fiecărui termen folosit în această triadă se află conceptul Li.
Acest concept este comun Confucianismului, Taoismului şi Budhismului,
cele trei mari tradiţii de gândire din Asia orientală. Ca substantiv, Li poate
însemna textură, model, argument, justiţie sau poate avea alte înţelesuri
atât pentru obiecte reale cât şi pentru cele virtuale. Ca verb, Li înseamnă
să te angajezi în a face ceva, a organiza, a face faţă unei situaţii, a ordona
sau poate avea şi alte înţelesuri. Aceasta face ca triada WSR să nu apară
ca o ierarhie de idei ci ca o unitate în varietate care ţine cont de specificul
contextului social în care se realizează procesul strategic. Triada WSR îi
ajută pe manageri nu atât în afla care este esenţa lumii, ci în a face faţă la
problemele pe care ea le generează.
Nonaka & Zhu (2012) oferă o analiză comparativă între compania
Polaroid din SUA şi Canon din Japonia. Compania Polaroid a devenit
vestită când Edwin Land a creat aparatul de fotografiat capabil să producă
Strategia 267
fotografii imediat după fotografiere, aşa cum şi-a dorit fetiţa lui. Strategia
companiei Polaroida fost de a dezvolta proiecte noi bazate pe tehnologiile
de vârf, imitând într-un fel celebra companie Bell Labs. Edwin Land a
obţinut peste 500 de patente pentru creaţiile sale tehnologice. Aparatul de
fotografiat SX-70, care a necesitat aproape opt ani de cercetări şi un buget
de 500 mii de dolari, a avut un succes deosebit pe piaţă. Compania a
investit sume imense pentru dezvoltarea tehnologiei digitale în procesul de
fotografiere, realizând senzori cu o rezoluţie de 1,9 milioane pixeli în
comparaţie cu celelalte companii rivale care puteau obţine cel mult 480
000 de pixeli. Cu toate acestea, Polaroid a pierdut competiţia cu Canon şi
cu celelalte companii care au câştigat piaţa aparatelor fotografice digitale,
astfel că în 2008 intră în faliment. Comparând poziţionarea companiilor
Polaroid şi Canon în raport cu triada WSR, remarcăm faptul că amândouă
companiile au valorificat componenta wuli foarte bine investind masiv în
tehnologiile digitale avansate. Diferenţa a făcut-o shili, respectiv, modul în
care au condus la decizie procesele mentale la cele două companii.
Polaroid a văzut tehnologia digitală ca pe o perfecţionare a procesului de
realizare a fotografiei pe hârtie fotografică. Nu a văzut noile oportunităţi
deschise de tehnologiile digitale în realizarea imaginii în sine ca produs,
cu multiple opţiuni de procesare ulterioară. Pentru Canon, noul aparat
digital nu era decât un calculator cu lentile care putea oferi imagini digitale
ca produs, fără a crea restricţii în procesarea ulterioară a lor. Shili
acţionează la orice nivel, individual, de grup şi de organizaţie. „Modelele
mentale şi gândirea managerială creează seturi de capabilităţi,
competenţe şi abilităţi. Toate aceste shili influenţează modul în care
aspectele strategice sunt percepute, analizate, formulate şi procesate”
(Nonaka & Zhu, 2012, p.193).
Renli incorporează în triada strategiei gândirea emoţională şi
spirituală, prin valori etice şi morale. „Renli denotă un amestec de norme
sociale şi valori, aşteptări şi obligaţii, emoţii şi sentimente, compasiune şi
angajare, relaţii de putere şi politici organizaţionale – ceea ce este, ceea
ce nu este, adecvat, corect şi adevărat în afaceri. Raportată la renli
strategia înseamnă legitimitate în realizarea binelui comun” (Nonaka &
Zhu, 2012, p.205). Companiile japoneze urmăresc să realizeze în afacerile
lor raporturi de cooperare cu furnizorii, cu clienţii, cu competitorii, cu
guvernul şi cu comunitatea în care se află. Raporturile de armonie se
extind şi asupra mediului ambiant natural. Toate acestea sunt
reprezentate de conceptul de kyoseişi integrarea lui în renli. Sintetic,
renliînseamnă să fii social şi politic înţelept în afaceri şi să urmăreşti pe

lângă interesul individual de profit pe cel de bine comun pentru societate.
6.4. Strategii în stil american
6.4.1. IBM în pragul destrămării
Compania a fost fondată în 1911 sub denumirea de Computing

Tabulating Recording Company (CTR), prin unirea a trei companii.
Începând cu 1914 compania este condusă în mod autoritar de Thomas J.
Watson Sr., devenind una dintre companiile simbol ale tehnologiei
avansate din SUA. La început compania producea o gamă foarte
diversificată de produse, de la cântare la ceasornice şi maşini de scris. A
existat totuşi o orientare clară spre domeniile cantitative ale afacerilor, fapt
pentru care accentul s-a pus pe dezvoltarea tehnologiilor de calcul şi
crearea bazelor de date. La vremea respectivă se foloseau echipamente
electro-mecanice şi cartele perforate pentru introducerea datelor sau
rularea unor proceduri de calcul. În 1924 compania îşi schimbă numele în
International Business Machines (IBM), nume devenit în timp emblematic
pentru SUA, la fel ca şi General Electric (GE) sau General Motors (GM).
Thomas J. Watson Sr. Era un lider patriarhal care a imprimat un
anumit stil de gândire şi de muncă în companie. Filozofia lui de viaţă se
baza pe valori fundamentale cum sunt cele de muncă bine făcută,
onestitate, respect, calitate şi servicii impecabile oferite clienţilor. El credea
în valoarea socială a angajării pe viaţă, fapt ce făcut ca IBM să devină o
companie foarte apreciată mai ales în timpul crizei economice. Toate
acestea au constituit structura de rezistenţă a culturii organizaţionale a
companiei IBM. De asemenea, el avea ca motto favorit Think!
(Gândeşte!). Cerea tuturor angajaţilor să gândească şi să promoveze noi
idei, produse şi servicii.
Istoria companiei IBM capătă noi dimensiuni o dată cu retragerea lui
Thomas J. Watson Sr. şi preluarea conducerii de către fiul acestuia Tom
Watson Jr., în 1956. Noul lider are viziunea unei noi ere deschise prin
conceperea primelor calculatoare electronice şi aduce IBM în centrul
inovării tehnologice în domeniul digital. System/360 a devenit un produs
care a revoluţionat modul nostru de gândire şi acţiune, dominând piaţa
mondială pentru aproape trei decenii. Acest produs a încorporat tehnologii
de vârf bazate pe circuite integrate şi oferea consumatorilor un
Strategia 269
echipament de calcul puternic, rapid pentru perioada respectivă şi fiabil.

Investiţiile în cercetarea şi dezvoltarea noilor tehnologii care au condus la
realizarea produsului System/360 au fost uriaşe, depăşind pe cele de la
Los Alamos în crearea tehnologiilor nucleare şi realizarea primelor bombe
nucleare. Dar aceste investiţii au condus la crearea mai multor produse
care au asigurat dezvoltarea explozivă a tehnologiilor informatice, cum
sunt chipul de memorie, bazele de date relaţionale, limbajul de
programare FORTRAN şi memoriile magnetice. Toate aceste succese au
avut însă şi o contribuţie negativă asupra modului de gândire al
managerilor de la IBM. Când eşti lider de piaţă necontestat, când rata de
profit creşte în mod continuu şi când accentul se pune pe ceea ce se
întâmplă în interiorul companiei, atunci piaţa şi consumatorii sunt lăsaţi pe
planul doi. Contactul cu realitatea mediului extern de afaceri se reduce, iar
competiţia de pe piaţă devine irelevantă pentru succesul companiei.
IBM nu a înţeles foarte bine rolul PC-ului ca forţă motrice în
transformarea afacerilor şi a modului nostru de a gândi digital. De aceea,
compania a rămas focalizată pe realizarea de hardware şi nu pe cea de
software. Lipsa de viziune a managerilor a condus la două mari erori
strategice: cedarea fabricaţiei de microprocesoare în favoarea companiei
Intel şi dezvoltarea de software în favoarea companiei Microsoft. Din
vector al inovării în domeniul tehnologiei informaţiei, IBM a devenit o
companie care îşi pierduse avantajul competitiv şi se afla în competiţia de
piaţă pe hardware cu companii precum Dell şi Digital. La începutul anilor
’90 IBM a intrat practic în declin. Vânzările au scăzut dramatic şi o dată cu
ele a scăzut şi rata profitului, compania intrând în dificultăţi financiare.
Presa de specialitate urmărind cu atenţie declinul companiei specula
posibila ei destrămare, respectiv, descompunerea ei în mai multe
companii. Se spunea că IBM a devenit mult prea mare pentru a mai putea
fi manageriată eficient.
6.4.2. Strategii de transformare corporatistă
La începutul anului 1993 devine Chief Executive Officer (CEO) al

colosului IBM Louis V. Gerstner, Jr., un lider care se remarcase în lumea
afacerilor prin viziune şi puterea de a induce schimbări în managementul
corporatist. Deşi a declinat oferta care i se făcuse de a deveni CEO la IBM
de câteva ori, pe motivul că nu provine din interiorul companiei şi că nu
are pregătirea tehnologică în domeniul informaţiei, a considerat în final că
este o oportunitate unică în viaţa lui pentru a-şi demonstra gândirea

strategică la o scară mult superioară experienţelor corporatiste
precedente. Pregătirea universitară de la Harvard, experienţa de
consultant la celebra companie McKinsey, managementul strategic
practicat la companiile American Express şi Nabisco constituiau
argumente forte în acceptarea provocatoarei poziţii de CEO la IBM, o
companie aflată în declin cronic. Gândirea strategică şi-a format-o în cei
11 ani ca consultant la McKinsey, venind în contact cu problemele
strategice ale unor mari companii americane. „McKinsey era obsesivă cu
privire la analiza de profunzime a plasării unei companii pe piaţă,
poziţionarea ei competitivă şi direcţia ei strategică” (Gerstner, 2003, p.2).
Confruntat cu o situaţie care se agrava continuu şi cu perspectiva
unora de a dezmembra IBM în mai multe companii pe criteriul unităţilor de
afaceri existente, Gerstner face eforturi deosebite să înţeleagă complexa
situaţie financiară, managerială şi de motivaţie a angajaţilor, urmând în
câteva luni de zile să vină cu o strategie de salvare a companiei. La prima
întâlnire cu managerii seniori ai companiei, cei care erau responsabili cu
deciziile majore ale corporaţiei, Gerstner şi-a prezentat succint filozofia
managerială şi a definit câteva dintre liniile directoare ale strategiei
emergente care se impunea atunci. Referitor la filozofia sa managerială, el
a spus: „Eu conduc pe bază de principii şi nu de proceduri. Piaţa dictează
tot ce avem de făcut. Eu cred cu tărie în calitate, strategii puternic
competitive, spirit de echipă, răsplată pentru performanţă şi
responsabilitate etică. Îmi plac oamenii care muncesc să rezolve probleme
şi care îşi ajută colegii. Nu-mi plac politicienii. Eu sunt puternic implicat în
elaborarea strategiei; restul vă aparţine pentru implementarea ei.”
(Gerstner, 2003, p.24).
Referitor la deciziile strategice emergente, Gerstner a subliniat
necesitatea de a stopa hemoragia pierderilor financiare, găsirea soluţiilor
în contextul dat pentru ca IBM să devină profitabilă în 1994,
re-dimensionarea numărului de angajaţi ai companiei şi elaborarea unei
strategii pentru viitorul imediat. Analizând aceste aspecte prin prisma
procesului strategic discutat anterior, apare evident comportamentul de tip
emergent pentru a face faţă declinului şi restabilirii unui echilibru financiar.
Totodată, procesul strategic se diferenţiază pe cele două etape specifice:
elaborarea strategiei şi implementarea ei, conform şcolilor de Design şi de
Planificare definite de Mintzberg şi colegii lui. Gerstner urma să elaboreze
strategia, iar ceilalţi manageri să o implementeze. Totodată, era important
Strategia 271
să se înceapă cu o strategie emergentă de readucere la echilibru financiar

compania şi abia după aceea de elaborat şi implementat componenta
deliberativă a strategiei. Deşi Gerstner nu şi-a propus să găsească
vinovaţii pentru situaţia dezastruoasă a companiei şi-a dat seama în mod
intuitiv că va trebui să-şi formeze o nouă echipă de manageri cu funcţii
cheie, cum sunt cele financiare şi de resurse umane. Totodată, board-ul
de directori trebuia restructurat şi reînnoit cu oameni care au demonstrat
în activitatea lor că au viziune şi gândire strategică.
O decizie strategică cu consecinţe importante pentru companie o
constituia cea legată de echipamentul S/360 care pierdea treptat piaţa în faţa
companiilor japoneze datorită preţurilor foarte mari, care erau calculate cu
scopul aducerii unor profituri substanțiale. Deşi teoriile economice indicau
adoptarea unei strategii de recoltare cu consecinţe financiare favorabile pe
termen scurt, pe termen lung ele putea conduce la faliment. Gerstner a
înţeles acest pericol şi a dispus să se facă toate analizele posibile pentru ca
echipamentele S/360 să devină competitive ca preţ cu cele japoneze.
Gândirea lui entropică şi neliniară a funcţionat corect, deoarece vânzările au
început imediat să crească şi compania să-şi revină.
Sub presiunea media, dar şi a comunităţii IBM, Louis Gerstner (2003,
p.57) decide să precizeze în mod public deciziile majore pe care se baza
strategia lui de salvare a companiei:
 Păstrarea integrităţii companiei IBM.
 Schimbarea modelului economic fundamental al companiei IBM.
 Re-ingineria proceselor de afaceri.
 Vânzarea activelor neproductive, cu scopul creşterii volumului de
numerar.
Aceste decizii majore se influenţau reciproc, cu consecinţe benefice

pentru întreaga companie. Menţinerea integrităţii IBM şi eliminarea oricărei
încercări de destrămare a companiei şi transformarea ei într-un grup de
companii mai mici a constituit prima şi cea mai importantă decizie luată de
Gerstner: „Menţinerea unităţii şi integralităţii IBM a fost prima decizie
strategică şi eu cred cea mai importantă decizie pe care am luat-o
vreodată – nu numai la IBM, dar în întreaga mea carieră. Atunci nu ştiam
exact cum puteam să folosim potenţialul de companie integrată, dar ştiam
că dacă IBM ar fi putut să devină cel mai bun integrator de tehnologii, am
fi putut oferi o valoare extraordinară” (Gerstner, 2003, p.61). Dacă ne
gândim că până la numirea lui Gerstner ca CEO, o serie de companii de
consultanţă angajate pentru dezmembrarea IBM lucrau de zor la analizele

economice ale noilor propuse companii şi chiar la denumirile acestora, iar
o serie de bănci începuseră deja discuţiile pentru finanţarea operaţiunilor
de înfiinţare şi înregistrare a noilor companii rezultate din dezmembrarea
IBM, vom aprecia nu numai curajul lui Gerstner dar şi puterea viziunii lui
de eliminare a oricăror discuţii şi demersuri privind dezmembrarea IBM.
Aceasta înseamnă o gândire entropică solidă, capabilă de a induce şi
realiza transformări corporatiste ireversibile. Totodată, această decizie
strategică demonstrează o puternică gândire neliniară şi sistemică
deoarece IBM era o companie multinaţională extrem de complexă cu
peste 300 000 de angajaţi în întreaga lume la vremea respectivă. Haosul
şi incertitudinea existente în companie nu puteau fi înţelese fără o gândire
adecvată probabilistă şi chiar haotică. În sfârşit, voinţa şi capacitatea de a
înfrunta un uriaş organizaţional vin să probeze şi o gândire pozitivă
specifică liderilor vizionari. Gerstner a demonstrat astfel că dispune şi este
conştient de puterea întregului spectru al gândirii strategice, fapt confirmat
de evoluţia noului IBM în anii care au urmat.
Modelul economic pe care funcţiona IBM la venirea lui Louis
Gerstner era total dezechilibrat deoarece cheltuielile totale ale companiei
întreceau cu mult capacitatea ei de obţinere a veniturilor şi profitului. Mai
mult chiar, scăderea vânzărilor la sistemele de calcul care constituiau
sursa principală de profit devenise alarmantă datorită menţinerii unor
preţuri foarte mari din raţiuni pur economice. În timp ce principalii
competitori ai IBM cheltuiau 31 de cenţi pentru a genera 1 dolar în venituri,
la IBM se cheltuiau 43 de cenţi pentru a genera 1 dolar în venituri. Pe
ansamblu, această disproporţie conducea la cheltuieli de 7 miliarde de
dolari! O adevărată problemă. Decizia de schimbare a modelului economic
avea în vedere o serie de măsuri privind reducerea cheltuielilor în
perioada imediat următoare cu peste 8 miliarde de dolari, inclusiv
concedierea unui număr de 35 000 de angajaţi. Totodată, Gerstner a decis
să se recalculeze preţul pentru sistemul de calcul S/360, pentru a creşte
vânzările. Schimbarea modelului economic s-a făcut pe baza unor analize
detaliate de tip determinist, dar decizia strategică a fost luată pe baza
gândirii probabiliste deoarece reacţia pieţii era incertă.
Re-ingineria proceselor de afaceri a constituit o demonstraţie clară
de gândire neliniară, sistemică şi probabilistă. IBM îşi baza afacerile pe
modelul clasic de realizare a unor produse şi servicii şi de punere a lor pe
o piaţă puternic competitivă. Accentul se punea pe vinderea
Strategia 273
echipamentelor de calcul, care aduceau în 1992 un venit de 33,8 miliarde

de dolari, în timp ce produsele software au contribuit la venitul aceluiaşi an
cu numai 11,1 miliarde de dolari, iar serviciile cu 15 miliarde de dolari.
Gerstner a gândit transformarea companiei dintr-un producător focalizat
pe produse hard, într-un integrator de servicii şi tehnologii, în care
ponderea serviciilor să crească semnificativ. Ca rezultat al acestei gândiri,
în bilanţul veniturilor pe anul 2001, produsele hard contribuiau cu 25,7
miliarde de dolari, produsele soft contribuiau cu 12,9 miliarde de dolari, iar
serviciile cu 35 de miliarde de dolari. Obţinerea acestor rezultate a
presupus multe schimbări în structura companiei şi în gândirea
managementului strategic şi operaţional. „În loc de a aborda procesul de
re-inginerie în mod secvenţial, noi am atacat întreaga organizaţie în
acelaşi timp. În orice moment, mai mult de 60 de proiecte majore de re-
inginerie se desfăşurau simultan şi câteva sute de proiecte mai mici la
nivelul unităţilor şi diviziilor” (Gerstner, 2003, p.64). Iată un efort de
schimbare uriaş care nu putea fi înţeles şi coordonat decât de o gândire
strategică profundă bazată pe gândirea sistemică şi cea haotică.
Spre deosebire de strategiile de mai sus care au avut un conţinut clar
deliberativ, bazat pe analize economice raţionale şi viziunea unui IBM
re-inventat, strategia de vânzare a activelor neproductive a fost de tip
emergent, cu efecte scontate rapide pentru restabilirea fluxurilor de
numerar necesare. Pe baza analizelor economice de tip porterian s-a
vândut o parte de flota aeriană a companiei, care satisfăcea nevoile de
transport global, precum şi o serie de sedii care nu contribuiau direct la
procesele de afaceri. De asemenea, au fost vândute sau închise o serie
de afaceri cu impact foarte mic asupra veniturilor şi profiturilor companiei.
„Ceea ce IBM are nevoie acum sunt o serie de strategii prin excelenţă
raţionale, cerute de piaţă, strategii foarte eficiente care să ofere
performanţă pe piaţă şi valoare pentru acţionari” (Gerstner, 2003, p.69).
Pentru a înţelege şi mai bine gândirea neliniară a lui Gerstner este
important să ne referim şi la strategia de resetare a criteriilor de salarizare
şi de premiere a angajaţilor. La venirea în IBM, Gerstner a văzut că
filozofia paternalistă introdusă de Thomas Watson Sr. se reflecta puternic
asupra sistemului de salarizare şi de premiere a salariaţilor. Aceasta
reflecta o gândire preponderent liniară deoarece criteriile folosite reflectau
vechimea în companie şi loialitatea faţă de companie. Totodată, premierea
cu bonusuri se făcea în mod proporţional cu nivelul ierarhic şi cu vechimea
în funcţie şi nu corelate cu performanţa şi realizările deosebite. De
exemplu, creşterile salariale anuale erau acordate practic tuturor

angajaţilor, fără diferenţiere, cu excepţia celor care primeau calificative
nesatisfăcătoare. „În mod fundamental era un mediu protectiv de tip
familial în care egalitatea şi distribuirea proporţională erau mai valoroase
decât diferenţierea indusă de performanţă” (Gerstner, 2003, p.95). Noile
criterii introduse de Gerstner au fost: diferenţierea, recompense variabile
în funcţie de contribuțiile aduse la succesul companiei, evaluarea
rezultatelor companiei pe piaţă, şi nu în ultimul rând performanţa. Toate
aceste criterii demonstrează o gândire neliniară bazată pe neliniaritatea
fenomenelor şi a neliniaritatea capitalului intelectual organizaţional. Noile
criterii au avut un rol definitoriu în relansarea procesului de inovare şi
stimularea excelenţei.
În încheierea acestei analize vreau să subliniez că transformarea
unei mari corporaţii presupune strategii complexe cu impact major pe
termen lung şi care să creeze premisele unei dezvoltări sustenabile în
viitor. Această complexitate nu poate fi înţeleasă şi cu atât mai puţin
realizată decât pe baza unei gândiri strategice puternice, care să valorifice
în special gândirea entropică, gândirea neliniară, gândirea sistemică,
gândirea probabilistă şi gândirea haotică. Strategiile sunt predominant
deliberative, bazate pe ample analize economice, dar deschise la
componente emergente, aşa cum am văzut în cazul opririi hemoragiei
financiare la IBM.
6.5. Strategii în stil chinezesc
6.5.1. Un anti‐erou în afaceri
Acest capitol are la bază excelenta lucrare publicată de Liu Shiying &
Martha Avery Alibaba. The inside story behind Jack Ma and creation of the
world’s biggest online marketplace (2009). Jack (Yun) Ma s-a născut la 10
septembrie 1964 într-o familie modestă, care locuia pe malul lacului West
Lake în Hangzhou. Jack Ma nu are nici una dintre caracteristicile care
definesc eroii, cu excepţia poate a curajului de a se bate. Mic de statură,
încăpăţânat, indisciplinat şi pus pe şotii, el a crescut cu frustrările celor
care nu aveau, şi mai ales, a celor care erau consideraţi împotriva
revoluţiei culturale din China. Jack Ma nu a înţeles că în orice bătaie
fiecare parte pierde câte ceva deoarece el căuta parcă motive să se bată
tot timpul. „Cu cât bătaia era mai dificilă, cu atât el se bucura mai mult de
Strategia 275
ea şi cu cât munca era mai grea, cu atât el era mai fericit. Logica ar putea
părea ciudată unora, dar Ma a avut această abordare de când era un
copil” (Shiying & Avery, 2009, p.1).
Privind comportamentul său atât de rebel, nici unul dintre profesorii
lui sau dintre vecini nu ar fi putut crede că acest băiat ar putea realiza
ceva în viaţă. La şcoală avea mari probleme cu matematica, dar îi plăcea
în schimb limba engleză, o limbă destul de dificilă pentru cultura chineză.
Atunci când profesoara lor de geografie le-a spus că este important să
cunoască geografia, dar mult mai important este să cunoască limba
engleză, Ma a fost profund impresionat. Cu puţinii bani pe care i-a putut
obţine de la părinţi şi-a cumpărat imediat un aparat de radio ca să asculte
emisiuni în limba engleză şi să înveţe această limbă străină. Avea vârsta
de 12 ani. Părinţii lui nu ştiau engleză aşa că nu-l puteau ajuta. Pentru a
practica vorbirea în limba engleză Jack Ma a început să se plimbe prin
locurile în care ar fi putut veni turişti, cu care să converseze. Ma a dat
examen de admitere la facultate de trei ori, reuşind să intre abia a treia
oară datorită rezultatelor slabe la matematică. La facultate s-a înscris la
programul de limbi străine, domeniul său preferat fiind limba engleză.
La absolvire, în timp ce colegii lui erau repartizaţi la şcoli generale şi
licee, el a fost repartizat la Colegiul Tehnologic de Electronică din
Hangzhou, ca urmare a rezultatelor excelente obţinute la limba engleză.
Aici a s-a remarcat prin metodele neortodoxe, dar eficiente, de predare a
limbii engleze. Energia lui debordantă l-a făcut ca în paralel cu sarcinile
academice să predea şi cursuri serale de limba engleză la cei care erau
implicaţi în afaceri şi vroiau să beneficieze şi de posibilitatea de a
comunica în această limbă internaţională. Aceste cursuri serale l-a
introdus totodată în lumea afacerilor de unde veneau cei mai mulţi dintre
cursanţii lui. După cinci ani de învăţământ, Jack Ma decide să intre în
lumea afacerilor. Renunţă la postul de profesor de engleză şi înfiinţează
prima companie de traduceri din zonă: Haibo – Hangzhou Hope
Translation Agency. „Tot ceea ce eu îi învăţam pe studenţi erau cunoştinţe
din cărţi. Vroiam să muncesc ceva timp în viaţa practică şi să învăţ să
disting între ce era adevărat sau real şi ce nu era. Am decis să pun zece
ani în compania înfiinţată şi apoi să mă întorc la facultate şi să predau din
nou limba engleză, dar cu o mai bună înţelegere la ceea ce făceam”
(Shiying & Avery, 2009, p.17). Viaţa a făcut ca Jack Ma să devină unul
dintre cei mai remarcabili oameni de afaceri din China şi să nu se mai
întoarcă niciodată la catedră, dar şi-a folosit talentul şi cunoştinţele de
limbă engleză cu succes în lumea afacerilor. Am dat acest citat pentru a

arăta că la vremea respectivă, Jack Ma nu avea o viziune foarte clară
privind viitorul lui, luând în calcul orice variantă, inclusiv întoarcerea în
învăţământ. Dar el credea în capacitatea lui de a găsi soluţii, indiferent de
greutăţile care puteau să apară. Unul dintre principiile lui de viaţă era că
atunci când problemele nu te doboară, ele te întăresc. Dacă ai căzut,
trebuie să te ridici şi să continui.
În 1995, Jack Ma ajunge în America pentru prima dată în viaţa lui şi
aici face cunoştinţă cu internetul. În China serviciile de internet au fost
interzise până atunci, aşa că pentru el era ceva cu totul miraculos. Practic,
el era un ignorant total al acestui sistem, dar având un bun simţ al
afacerilor a intuit rolul pe care internetul îl poate avea în viitor în viaţa
oamenilor. Cu ajutorul unor tineri americani Jack Ma îşi face primul site
pentru firma lui Haibo, cu minime informaţii privind serviciile oferite şi
datele de contact. Spre uimirea lui, mesajele de afaceri au început să
apară chiar din ziua respectivă, de la chinezi aflaţi în America. Acest fapt
i-a întărit convingerea că poate miza pe internet în afacerile lui viitoare.
Întors în Hangzhou, Jack Ma invită o parte dintre studenţii lui la seral,
care lucrau deja în economia privată la el acasă. Au venit 24 de tineri. Ma
le-a vorbit timp de aproape două ore despre internet şi despre viziunea lui
de a începe afaceri folosind avantajele internetului. Spre surprinderea lui,
nici unul dintre cei prezenţi nu a fost convins de aceste perspective,
spunând că este prea devreme pentru a începe o astfel de afacere. Să ai
24 de tineri care ştiau deja ce înseamnă lumea afacerilor şi să-ţi spună că
ideile pe care le ai sunt fanteziste şi că nu au şanse de succes, iar tu să
continui să crezi în ele, asta da, viziune! Să ne aducem aminte că Jerry
Yang şi David Filo au înfiinţat Yahoo! în 1994, iar în 1995 în China prea
puţini auziseră de internet. Cu toate acestea, el credea în puterea
internetului şi în rolul lui în afaceri.
Cu puţinele economii agonisite şi cu un modest sprijin din partea
rudelor, Jack Ma reuşeşte să adune echivalentul a 2 380 de dolari şi să
înfiinţeze în aprilie 1995 China Yellow Pages, una dintre primele companii
din China cu afaceri online. Conţinutul paginilor de web era făcut de Jack
Ma, dar realizarea paginilor de web urma să fie făcută în America de tinerii
pe care îi cunoscuse în Seattle. Jack Ma a trebuit nu numai să
construiască o afacere care nu era cunoscută în China, dar să contribuie
şi la dezvoltarea unei pieţe pentru astfel de servicii. China Yellow Pages a
început să devină cunoscută atunci când pe site au fost oferite informaţii
Strategia 277
turistice despre locuri vestite pentru frumuseţea lor, precum şi despre

meciurile de fotbal de pe stadionul Guo din Beijing. Veniturile din afacerile
de informare au început să apară abia după un an, iar după doi ani ele
ajunseseră la nesperată valoare de 830 000 de dolari. Cu toate acestea,
simpla informare online nu putea constitui o afacere profitabilă, având în
vedere că o dată cu penetrarea internetului în China au început să apară
tot mai multe firme care să ofere informaţii de afaceri în toate domeniile.
China Yellow Pages a fost o şcoală foarte bună pentru Jack Ma, dar nu
putea duce la o afacere sustenabilă şi profitabilă în viitorul apropiat. Jack
Ma şi-a dat seama că se încheiase o nouă etapă în viaţa lui şi trebuia să
se gândească la altceva, folosindu-şi cunoştinţele obţinute în domeniul
afacerilor online. Pentru el, greşelile erau surse de învăţare: „Succesul nu
constă în cât de mult ai reuşit să realizezi, ci în faptul că ai făcut ceva, ai
experimentat un nou proces şi ai început să înveţi ceva nou” (Shiying &
Avery, 2009, p.37). Cu alte cuvinte, pentru el succesul este o atitudine şi o
stare mentală. Ca să vezi mai bine lumea din jurul tău trebuie să stai cu
faţa spre soare şi nu să ţi-o ascunzi de el.
6.5.2. Alibaba
Pentru Jack Ma deciziile strategice de afaceri se bazează 60% pe

intuiţie şi numai 40% pe analize economice şi gândire raţională. Dar
intuiţia nu este altceva decât experienţă filtrată şi regăsită în momentele
de căutare a unor noi soluţii. Pentru el era mai important să răspundă la
întrebarea Ce aş dori să fac? decât Ce pot face? Succesul antreprenorial
este strâns legat de învăţarea directă din experienţa de afaceri şi de
viziunea pe care o ai cu privire la viitorul dezirabil. Pe Jack Ma îl frământa
de ceva vreme găsirea unui model de afaceri de tip B2B (Business-to-
Business) care să fie adecvat cerinţelor din China. Studiase modelul
american şi nu a fost satisfăcut. O primă decizie strategică privea mediul
de afaceri. În China, structura mediului de afaceri era practic reprezentată
de 15% mari companii şi 85% întreprinderi mici şi mijlocii. El a decis să
meargă pentru cei mici şi mulţi, care aveau nevoie de servicii online şi pe
care nu şi le puteau dezvolta prin forţe proprii.
În februarie 1999, Jack Ma înfiinţează compania Alibaba, având ca
membri fondatori colegii de la China Yellow Pages, împreună cu care au
reuşit să formeze un capital iniţial de 60 000 de dolari. Spre deosebire de
structurile ierarhice americane, Ma stabileşte de la bun început trei reguli
de bază: 1) nimeni nu va avea un salariu foarte mare; 2) nimeni nu va

avea o poziţie ierarhică foarte mare şi 3) toţi vor fi şi vor munci împreună.
Viziunea expusă de Jack Ma în faţa colegilor săi a fost una foarte
sintetică, dar ambiţioasă: „Vrem să creăm o companie de e-comerţ, având
în vedere trei scopuri specifice. Primul, vrem să înfiinţăm o companie care
să dureze 102 ani. Al doilea scop este de a crea o companie care să ofere
servicii de e-comerţ pentru întreprinderile mici şi mijlocii din China. Al
treilea scop este de a stabili cea mai mare companie de e-comerţ din
lume, care să intre în topul celor mai mari 10 companii din lume care
folosesc afacerile online” (Shiying & Avery, 2009, p.51).
Numele de Alibaba a fost ales de Jack Ma cu gândul la o audienţă
internaţională, astfel ca toată lumea să fi auzit de el. În înţelepciunea
populară chineză, alegerea unui nume este foarte importantă: Atunci când
numele este ales bine, restul vine de la sine. Din nefericire, acest nume
fusese deja alocat unui domeniu pe internet în Canada şi Jack Ma a trebuit
să plătească 10 000 de dolari pentru a-l cumpăra şi păstra. Fiind o companie
mică şi fără istorie, Alibaba a intrat într-o competiţie acerbă pentru finanţare,
căutând îngeri investitori care să nu ridice pretenţii prea mari privind controlul
companiei. Un prim rezultat favorabil l-a avut cu Goldman Sachs, care a
investit 5 milioane de dolari. O dată cu banii a venit şi publicitatea, deoarece
Goldman Sachs era un nume foarte cunoscut în lumea afacerilor. Jack Ma a
folosit cu chibzuinţă banii pentru a-şi dezvolta compania şi a se muta din
propria lui locuinţă într-un bloc cu birouri pentru afaceri. Cea de a doua etapă
de finanţare a fost mult mai dificil de obţinut, mai ales că investitorul era
Softbank, una dintre cele mai vestite bănci din Japonia, iar fondatorul ei
Masayoshi Son era considerat unul dintre cei mai bogaţi oameni de afaceri
din Asia de est. Jack Ma a simţit că el şi Masayoshi Son sunt făcuţi din
acelaşi aluat şi că au gândiri foarte apropiate, fapt ce a creat puntea de
încredere atât de necesară în astfel de investiţii. După o serie de negocieri la
Tokyo, Jack Ma obţine o investiţie de 20 de milioane de dolari, o sumă care îi
permitea să se dezvolte fără stresul profitului imediat şi fără frica de a pierde
controlul afacerii, aşa cum se întâmplase cu o serie de alte companii
incipiente în afaceri.
În decembrie 2001, respectiv, după aproape trei ani de eforturi
extraordinare, Alibaba reuşeşte să ajungă la 1 milion de clienţi pe site şi
să devină cea mai mare companie de e-comerţ din China. Totodată,
compania obţine pentru prima dată profit din afaceri. Trei ani de muncă
fără profit, dar cu o viziune clară şi o strategie emergentă bazată pe
Strategia 279
inovare şi nu pe copierea modelelor americane demonstrează o gândire

profund strategică din partea lui Jack Ma. Ideea lui de bază a fost de a
crea o serie de servicii online şi offline pentru clienţi şi de a-i asista în
realizarea afacerilor lor. Modelele tradiţionale de afaceri online aveau la
bază o gândire liniară, în sensul că participanţii la tranzacţii online plăteau
firmei organizatoare un anume procent din valoarea tranzacţiei. Cu alte
cuvinte, veniturile obţinute sunt proporţionale cu numărul de tranzacţii
încheiate şi cu valoarea lor. Astfel, câştigurile erau practic deterministe,
urmând regula simplă a încheierii afacerilor derulate de vânzători şi de
cumpărători. Jack Ma a gândit neliniar şi a pus pe primul loc interesul
cumpărătorilor, oferindu-le informaţii cât mai complete despre produsele
pe care intenţionau să le cumpere, servicii de securitate a tranzacţiilor şi
chiar servicii de intermedieri bancare dacă era nevoie. Veniturile nu
veneau din încheierea afacerilor ci din plata serviciilor primite sub forma
unor cotizaţii de membru al China Supplier Club, respectiv, clubul firmelor
de afaceri care apelau la Alibaba. Valoarea acestor cotizaţii pentru
întreprinderile mici şi mijlocii cu care lucra Alibaba era cuprinsă între 5 12o
de dolari şi 15 400 de dolari, în funcţie de serviciile primite. Cu alte
cuvinte, veniturile erau proporţionale numai cu numărul de membri ai
clubului de afaceri şi nu cu numărul de afaceri încheiate, ceea ce permitea
o anumită flexibilitate în procesul de negociere şi finalizare a vânzărilor-
cumpărărilor. Primul şi poate cel mai important serviciu oferit era cel de
TrustPass, prin care obţineai un loc la masa negocierilor oferită de
Alibaba. Acest serviciu oferă informaţii despre produsele solicitate şi
elemente de autentificare a lor pentru a elimina posibilele fraude. El oferea
totodată garanţia că produsul solicitat şi achitat ajunge la destinatar.
Pentru securitatea plăţilor a fost creat serviciul Alipay, care era gândit
astfel încât transferurile bancare să se realizeze cu maxim de securitate.
Gândirea sistemică a lui Jack Ma a conceput astfel un eco-sistem de
afaceri Alibaba, care cuprindea pe lângă compania mamă cu serviciile ei
complementare o serie de companii care jucau rolul de cumpărători sau
vânzători, împreună cu o serie de companii care participau la afaceri, aşa
cum erau băncile sau alte instituţii financiare şi guvernamentale.
După succesul în domeniul B2B, Jack Ma iniţiază o nouă companie
Taobao care să se dedice afacerilor individuale C2C (Consumer-to-
Consumer). Noua companie avea ca scop nu numai stimularea afacerilor
personale online, dar şi crearea unui climat de încredere. În acest sens
Alipay şi logica tranzacţiilor jucau un rol important. Această logică elimina
practic tentativa de ne-onorare a produselor pentru care consumatorul a

plătit. Logica se compunea dintr-o serie de paşi şi controlul lor:
1) cumpărătorul îşi exprimă intenţia de a cumpăra un anumit produs;
2) după obţinerea tuturor informaţiilor de la producător, plăteşte firmei
Taobao; 3) Taobao anunţă vânzătorul că poate expedia produsul solicitat;
4) cumpărătorul anunţă Taobao că a primit produsul şi că totul este în
regulă; 5) Taobao transferă banii primiţi de la cumpărător în contul bancar
al vânzătorului şi încheie tranzacţia.
O mişcare demnă de arte marţiale a fost cumpărarea de către Alibaba a
companiei Yahoo! China în 2005. Alibaba a obţinut toate activele companiei
Yahoo! China şi investiţii în valoare de 1 miliard de dolari de la compania
americană Yahoo! în schimbul a 40% din acţiunile ei, cu scopul creării celei
mai puternice platforme de căutare pe internet din China. Probabil că originea
chineză a co-fondatorului companiei Yahoo! Jerry Yang a constituit un
argument important în negocierile care nu au fost de loc uşoare. La
întrebarea frecventă Cine pe cine controlează? Jack Ma a răspuns foarte clar
că el este preşedintele bordului de conducere al companiei Alibaba, iar Jerry
Yang este doar unul dintre membri acestui bord. Complexitatea şi volumul de
afaceri al grupului de companii Alibaba au făcut ca ea să devină una dintre
cele mai mari companii din lume în domeniul tranzacţiilor online. Deşi este
activă pe piaţa globală, ea este o companie născută în China şi operează din
China.
Gândirea strategică a lui Jack Ma se deosebeşte fundamental de
modelul american deoarece se bazează pe valorile culturii chineze şi pe
convingerea că bogăţia nu trebuie măsurată cu metrica banului, ci cu cea a
spiritului. În tinereţe, Jack Ma a citit foarte multe cărţi de arte marţiale şi şi-a
format o gândire bazată pe această gândire. Ideea fundamentală este de a-ţi
construi mai întâi o imagine mentală a ceea ce vrei să faci, să te focalizezi pe
ea şi numai apoi să încerci să transferi această imagine în acţiunile tale.
Acest joc între procesul mental şi acţiunea fizică este esenţial în obţinerea
rezultatului dorit şi explică foarte bine accentul pe gândirea strategică
emergentă, aşa cum a fost atât de bine descrisă de Nonaka & Zhu (2012).
Analizele economice sunt necesare, dar nu au valoare de anticipare. Omul
este cel care poate anticipa şi de aceea intuiţia este poate cea mai de preţ
calitate a unui antreprenor şi lider vizionar. Jack Ma consideră că Edison a
greşit când a afirmat că succesul înseamnă 99% transpiraţie şi numai 1%
inspiraţie, deoarece oricât de sârguincios ai fi nu poţi ajunge departe în lumea
afacerilor dacă nu ai o viziune de viitor şi un set de valori culturale solide, în
care să nu primeze valoarea banului.
Bibliografie 281

Bibliografie
Abrudan, I. (2012). Cultură managerială. Cluj-Napoca: Editura Digital Data

Cluj
Academia Română (2009). Dicţionarul explicativ al limbii române.
Bucureşti: Editura Univers Enciclopedic.
Albrecht, K. (2003). Puterea minţilor la lucru. Inteligenţa organizaţională în
acţiune. New York: American Management Association.
Allee, V. (1997). The knowledge evolution. Expanding organizational
intelligence. Boston: Butterworth-Heinemann.
Andriessen, D. (2004). Making sense of intellectual capital. Design
amethod for valuation of intangibles. Amsterdam: Elsevier.
Andriessen, D. (2006). On the metaphorical nature of intellectual capital: a
textual analysis. Journal of Intellectual Capital, Vol.7, No.1, pp.93-110.
Andriessen, D. (2008). Knowledge as love. How metaphors direct our
efforts to manage knowledge in organizations. Knowledge
Management Research & Practice, Vol.1, No.6, pp.5-12.
Argyris, C. (1999). On organizational learning. 2nd Edition. Oxford:
Blackwell.
Atkins, P. (2010). The law of thermodynamics. A very short introduction.
Oxford: Oxford University Press.
Baron, J. (2000). Thinking and deciding. 3rd Edition. Cambridge:
Cambridge University Press.
Baumard, P. (1999). Tacit knowledge in organizations. London: Sage.
Băcanu, B. (2014). Anti-strategic management. Teorie şi studii de caz.
Bucureşti: Polirom.
Beahm, G. (Ed.) (2011). I, Steve. Steve Jobs in his own words. London:
Hardie Grant Books.
Bernstein, P.L. (1998). Against the gods. The remarkable story of risk.
New York: John Wiley & Sons.
Bird, R.J. (2003). Chaos and life. Complexity and order in evolution and
thought. New York: Columbia University Press.
Bîrsan, G. (1973). Timpul în ştiinţă şi filozofie. Bucureşti: Editura Ştiinţifică.
Blaga, L. (1990). Zări şi fapte. Bucureşti: Editura Minerva.
Blake, C. (2008). The art of decisions. How to manage in an uncertain

world. London: Prentice Hall.
Boia, L. (2012). De ce este România altfel? Bucureşti: Editura Humanitas.
Bodea, D. (2013). Valorile angajaţilor români. Bucureşti: Result
Development.
Borza, A., Bordean, O., Mitra, C., & Dobocan, C. (2008). Management
strategic. Concepte şi studii de caz. Cluj-Napoca: Risoprint.
Branson, R. (2011). Afacerile, pentru oameni. Bucureşti: Publica.
Branson, R. (2002). Losing my virginity. The autobiography. London:
Virgin Books.
Brătianu, C. (1999). Studenţii. Eseuri despre învăţământul american. Cluj-
Napoca: Mediamira.
Brătianu, C. (2000). De la gândirea de gelatină la gândirea antientropică.
Bucureşti: Editura Universitas.
Brătianu, C. (2003a). Managementul strategic. Ediţia a III-a. Craiova:
Editura Universitaria.
Brătianu, C. (2003b). Antimanagement. Revista de Management şi
Inginerie Economică, Vol.2, nr.4, pp.7-15.
Brătianu, C. (2004a). Managementul inerţial. Revista de Management şi
Inginerie Economică, Vol.3, nr.2, pp.5-15.
Brătianu, C. (2004b). Gândirea liniară. Revista de Management şi
Inginerie Economică, Vol.3, No.4, pp.7-17.
Brătianu, C. (2005a). Gândirea deterministă. Revista de Management şi
Brătianu, C. (2005b). Managementul de criză. Revista de Management şi
Brătianu, C. (2007a). Thinking patterns and knowledge dynamics.
Proceedings of the 8th European Conference on Knowlegde
Management, 6-7 September 2007, Barcelona, pp.152-157. Reading:
Academic Publishing Limited.
Brătianu, C. (2007b). An integrative perspective on the organizational
intellectual capital. Review of Management and Economical Engineering,
Vol.6, No.5, pp.107-113.
Brătianu, C. (2007c). The learning paradox and the university. Journal of
Applied Quantitative Methods, Vol.2, No.4, pp.375-386.
Brătianu, C. (2008a). A dynamic structure of the organizational intellectual
capital. In: Naaranoja, M. (ed.) Knowledge management in
organizations, pp.233-243. Vaasa: Vaasan Yliopisto.
Bibliografie 283
Brătianu, C. (2008b). Knowledgedynamics and thermodynamics.

Proceedings of the 3rd International Conference on Knowledge
Management, 23-24 October 2008, Academy of Economic Studies,
Bucharest.
Brătianu, C. (2008c). Strategies for lifelong learning and organizational
knowledge. Review of International Comparative Management, Vol.9,
No.2, pp.5-15.
Brătianu, C. (2009a). Management şi antimanagement. Bucureşti:
Business Excellence.
Brătianu, C. (2009b). The frontier of linearity in the intellectual capital
metaphor. Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.7, No.4,
pp.415-424.
Brătianu, C. (2009c). Emotional knowledge and intelligence dynamics.
Review of International Comparative Management, Special Issue,
pp.607-612.
Brătianu, C. (2010a). Knowledge dynamics in organizations. In: Brătianu,
C., Lixăndroiu, D., & Pop, Al.N. (Eds.). Business excellence, Vol.1,
pp.79-82. Braşov: Informarket.
Brătianu, C. (2010b). A critical analysis of Nonaka’s model of knowledge
dynamics. Electronic Journal of Knowledge Management, Vol.8, No.2,
pp.193-200.
Brătianu, C. (2011a). Knowledge and intellectual capital. Bucureşti:
Business Excellence.
Brătianu, C. (2011b). Changing paradigm for knowledge metaphors from
dynamics to thermodynamics. System Research and Behavioral
Science, Vol.28, pp.193-169.
Brătianu, C. (2011c). Universities as knowledge-intensive learning
organizations. In: Eardley, A., & Uden, L. (Eds.). Innovative knowledge
management: concepts for organizational creativity and collaborative
design, pp.1-17. Hershey: IGI Global.
Brătianu, C. (2011d). A new perspective of the intellectual capital
dynamics in organizations. In: Vallejo-Alonso, B., Rodriguez-
Castellanos, A., & Arregui-Ayastuy, G. (Eds.). Identifying, measuring,
and valuing knowledge-based intangible assets: New perspectives,
pp.1-21. Hershey: IGI Global.
Brătianu, C. (2011e). Barriers in innovation and knowledge management
in the Romanian emergent economy. Management & Marketing, Vol.6,
No.4, pp.515-528.
Brătianu, C. (2013a). The triple helix of the organizational knowledge.

Management Dynamics in the Knowledge Economy, Vol.1, No.2,
pp.207-220.
Brătianu, C. (2013b). Nonlinear integrators of the organizational
intellectual capital. In: Fathi, M. (Ed.). Integration of practice oriented
knowledge technology: Trends and perspectives, pp.3-16. Heidelberg:
Springer.
Brătianu, C. (2014). Intellectual capital of the European Universities. In:
Dima, A.M. (Ed.). Trends in European Higher Education convergence,
pp.24-43. Hershey: IGI Global.
Brătianu, C. (2015a). Managementul cunoştinţelor. Concepte fundamentale.
Bucureşti: Editura Universitară.
Brătianu, C. (2015b). Organizational knowledge dynamics: Managing
knowledge creation, acquisition, sharing, and transformation. Hershey:
IGI Global.
Brătianu, C., & Andriessen, D. (2008). Knowledge as energy.
Proceedingsof the 9th European Conference on Knowledge
Management, Southampton Solent University, UK, 4-5 September
2008, pp.75-82. Reading, UK: Academic Publishing Limited.
Brătianu, C., & Murakawa, H. (2009). Strategic thinking. In: Purica, I. (Ed.).
Nonlinear approaches to economic processes, pp.207-230. Bucureşti:
Editura Expert.
Brătianu, C., & Orzea, I. (2009). Emergence of the cognitive-emotional
knowledge dyad. Review of International Comparative Management,
Vol.10, No.5, pp.893-902.
Brătianu, C., & Orzea, I. (2012). Knowledge strategies analysis by using
the Analytic Hierarchy Process. The IUP Journal of Knowledge
Management, Vol.10, No.2, pp.7-21.
Brătianu, C., & Orzea, I. (2013a). The multifield structure of the
organizational knowledge. In: Thomas, A.R., Pop, Al.N., & Brătianu, C.
(Eds.). The changing business landscape of the Romania. Lessons for
and from transition economies, pp.3-19. New York: Springer.
Brătianu, C., & Orzea, I. (2013b). The entropic intellectual capital model.
Knowledge Management Research & Practice, Vol.11, No.2, pp.133-
141.
Brătianu, C., Orzea, I., & Ghişe, I. (2010). Protecţia consumatorilor de
cunoştinţe media. Amfiteatrul Economic, Vol. XII, No.28, pp.286-296.
Bibliografie 285
Brătianu, C., & Vasilache, S. (2010). A factorial analysis of the managerial

linear thinking model. International Journal of Innovation and Learning,
Vol.8, No.4, pp.393-407.
Brothers, J. (1978). How to get whatever you want out of life. New York:
Simon & Schuster.
Caroll, L. (2007). Alice în ţara minunilor. Bucureşti: Editura Univers.
Castelfranchi, C., & Falcone, R. (2010). Trust theory. A socio-cognitive
and computational model. Chichester: John Wiley & Sons.
Ciobanu, I., & Ciulu, R. (2005). Strategiile competitive ale firmei. Iaşi:
Polirom.
Cioran, E. (2001). Schimbarea la faţă a României, Ediţia a 6-a. Bucureşti:
Editura Humanitas.
Damasio, A. (1994). Descartes’ error: Emotion, reason, and the human
brain. New York: Putman.
Damasio, A. (1999). The feeling of what happens. Body and emotion in
the making of consciousness. New York: A Harvest Book.
Damasio, A. (2003). Looking for Spinoza. Joy, sorrow and the feeling
brain. New York: A Harvest Book.
Damasio, A. (2012). Self comes to mind. Constructing the conscious brain.
New York: A Harvest Book.
Davenport, T.H., Prusak, L. (2000). Working knowledge. Boston: Harvard
Business School Press.
De Bono, E. (2007). Cursul de gândire al lui Edward de Bono. Instrumente
eficiente pentru a vă transforma modul de gândire. Bucureşti: Editura
Cutea Veche.
De Geus, A. (1999). The living company. Growth, learning and longevity in
business. London: Nicholas Brealey Publishing.
DeLong, D.W. (2004). Lost knowledge. Confronting the treat of anaging
workforce. Oxford: Oxford University Press.
Dess, G.G., Lumpkin, G.T., & Eisner, A.B. (2006). Strategic management.
Text and cases. 2nd edition. Boston: McGraw-Hill Irvin.
Drăghicescu, D. (1996). Din psihologia poporului român. Bucureşti:
Editura Albatros.
Drucker, P. (1992). The age of discontinuity. Guidelines to our changing
society. New Brunswick: Transaction Publishers.
Drucker, P. (1993). Managing in turbulent times. New York:
HarperBusiness.
Dricker, P. (2001). Management challenges for the 21st century. New York:
HarperBusiness.
Elliot, J., & Simon, W.S. (2011). Steve Jobs. iLeadership pentru o nouă
generaţie. Bucureşti: Publica.
Eucker, T.R. (2007). Understanding the impact of tacit knowledge loss. KM
Review, Vol.10, No.1, March/April, pp.10-13.
Gardner, H. (2006). Changing minds. The art and science of changing our
own and otherpeople’s minds. Boston, MA: Harvard Business School
Press.
Gerstner, L. (2003). Who says elephants can’t dance? How I turned
around IBM. London: HarperCollins Publishers.
Ghenea, M. (2011). Antreprenoriat. Drumul de la idei către oportunităţi şi
succes în afaceri. Bucureşti: Universul Juridic.
Gherardi, S., & Nicolini, D. (2001). The sociological foundations of
organizational learning. In: Dierkes, M., Bertoin Antal, A., Child, J.,
Nonaka, I.(eds.) Handbook of organizational learning & knowledge,
pp.35-60. Oxford, UK: Oxford University Press.
Gladwell, M. (2004). Punctul critic. Cum lucruri mici pot provoca schimburi
de proporţii. Bucureşti: Andreco Educaţional.
Gladwell, M. (2005). Blink.The power of thinking without thinking. New
York: Back Bay Books.
Gladwell, M. (2009). Outliers. The story of success. London: Penguin
Books.
Gleick, J. (2008). Chaos. Making a new science. 20th anniversary edition.
New York: Penguin Books.
Goleman, D. (2004). Inteligenţa emoţională, cheia succesului în viaţă.
Bucureşti: Editura Alfa.
Goleman, D. (2007a). Inteligenţa socială. Noua ştiinţă a relaţiilor umane.
Bucureşti: Curtea Veche.
Goleman., D. (2007b). Inteligenţa emoţională. Ediţia a 2-a. Bucureşti:
Curtea Veche.
Goodwin, P., & Wright, G. (2004). Decision analysis for management
judgment. 3rd Edition. New York: John Wiley & Sons.
Guiaşu, S. (1968). Aplicaţii ale teoriei informaţiei. Bucureşti: Editura
Academiei Române.
Guşă, C. (2003). 10 păcate ale României. Bucureşti: Asociaţia Iniţiativa
2003.
Bibliografie 287
Hamel, G. (2012). Ce contează acum. Cum să câştigăm într-o lume a

schimbărilor implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de
nestăvilit. Bucureşti: Publica.
Handscombe, R.D., & Patterson, E.A. (2004). The entropy vector.
Connecting science and business. New Jersey: World Scientific.
Hawkins, J., & Blakeslee, S. (2004). On intelligence. New York: Times
Books.
Hill, D. (2008). Emotionomics. Leveraging emotions for business success.
Revised edition. London: Kogan Page.
Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Software-ul
gândirii. Bucureşti: Editura Economică.
Hubbard, D.W. (2007). How to measure anything. Finding the value of
intangibles in business. New York, NY: John Wiley & Sons.
Isaacson, W. (2011). Steve Jobs. London: Little, Brown.
Johnson, G., Whittington, R., & Scholes, K. (2011). Exploring strategy.
Text & cases. 9th Edition. London: Financial Times/Prentice Hall.
Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. New York: Farrar, Straus
and Giroux.
Kahney, L. (2008). Inside Steve’s brain. London: Atlantic Books.
Katzenbach, J.R., & Smith, D.K. (2003). The wisdom of teams. Creating
high-performance organizations. New York, NY: HarperBusiness
Essentials.
Kaufman, S.F. (1994). The martial artistţs book of five rings. Boston: Tuttle
Publishing.
Keeney, R.L. (1992). Value-focused thinking. A path to creative
decisionmaking. Cambridge: Harvard University Press.
Kirkpatrick, D. (2010). The Facebook effect. The real inside story of Mark
Zuckerberg and the world’s fastest-growing company. London: Virgin
Books.
Klein, G. (2004). The power of intuition. How to use your gut feelings to
make better decisions at work. New York: Doubleday.
Koch, R. (2003). Regula 80/20. Cum să obţii rezultate maxime cu un effort
minim. Bucureşti: Editura Teora.
Koontz, H., O’Donnell, C., & Weihrich, H. (1984). Management. 8th Edition.
New York: McGraw-Hill Book company.
Korsch, H.J., & Jodl, H.J. (1994). Chaos. Berlin: Springer-Verlag.
Koschmieder, E.L. (1993). Benard cells and Taylor vortices. Cambridge

monographs on mechanics and applied mathematics. Cambridge:
Cambridge University Press.
Kotler, P., & Caslione, J.A. (2009). Chaotics. Management şi marketing în
era turbulenţelor. Bucureşti: Publica.
Krause, D.G. (2002). Sun Tzu: The art of war for executives. London:
Nicholas Brealey Publishing.
Lakoff, G., & Johnson, M. (1999). Philosophy in the flesh. The embodied
mind and its challenges to western thought. New York: Basic Books.
Lakoff, G., & Johnson, M. (2003). Metaphors we live by. Chicago: The
University of Chicago Press.
Layard, R. (2007). Secretele fericirii. Lecţii despre o nouă ştiinţă. Cluj-
Napoca: Aqua Forte.
LeDoux, J. (1998). The emotional brain. New York: Phoenix.
Liiceanu, G. (2007). Despre ură. Bucureşti: Humanitas.
Lindley, D.V. (2006). Understanding uncertainty. Hoboken: John Wiley &
Sons.
Macini, M. (2003). Time management. New York: McGraw-Hill.
Marcus, S. (1985). Timpul. Bucureşti: Editura Albatros.
Marga, A. (2003). Religia în era globalizării. Cluj-Napoca: Editura
Fundaţiei pentru Studii Europene.
Mayer, J.D., Salovey, P., & Caruso, D.R. (2004). Emotional intelligence:
Theory, findings, and implications. Psychology inquiry, Vol.15, No.3,
pp.197-215.
Mihuţ, I. (2002). Euromanagement. Bucureşti: Editura Economică.
Mihuţ, I., & Lungescu, D. (2006). Dimensiuni culturale în managementul
românesc. Management & Marketing, Vol.1, No.1, pp.5-26.
Mintzberg, H. (2000). The rise and fall of strategic planning. London:
Financial Times/Prentice Hall.
Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (1998). Strategy safari. The
complete guide through the wilds of strategic management. London:
Financial Times/Prentice Hall.
Miroiu, M. (1999). Societatea retro. Bucureşti: Editura Trei.
Moore, C.A. (ed.) (1981). The Japanese mind. Essentials of Japanese
philosophy and culture. Honolulu: The University Press of Hawaii.
Mumford, L. (1963). Technics and civilization. New York: Harcourt, Brace
& World, Inc.
Bibliografie 289
Nica, P., Neştian, A., & Iftimescu, A. (2014)(Eds.). Managementul

organizaţiei. Concepte şi practici. Iaşi: Editura SedcomLibris.
Nisbett, R.E. (2003). The geography of thought. How Asians and
Westerners think differently… and why. New York: Free Press.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2008). Fundamentele managementului
organizaţiei. Bucureşti: Editura Universitară.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2008). Metodologii manageriale. Bucureşti:
Editura Universitară.
Nonaka, I. (1991). The knowledge creating company. Harvard Business
Review, Vol.69, pp.96, 104.
Nonaka, I. (1994). A dynamic theory of organizational knowledge creation.
Organization Science, Vol.5, No.1, pp.14-37.
Nonaka, I., Konno, N. (1998). The concept of „Ba”: building a foundation
for knowledge creation. California ManagementReview, Vol.40, No.3,
Spring, pp.40-54.
Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The knowledge creating company. New
York: Oxford University Press.
Nonaka, I., Toyama, R., & Byosiere, Ph.(2003). A theory of organizational
knowledge creation: understanding the dynamic process of creating
knowledge. In: Dierkes, M., Bertoin Antal, A., Child, J., Nonaka,
I.(Eds.) Handbook of organizational learning & knowledge, pp.487-
490. Oxford: Oxford University Press.
Nonaka, I., & Zhu, Z. (2012). Pragmatic strategy. Eastern wisdom, global
success. Cambridge: Cambridge University Press.
Ohmae, K. (1982). The mind of the strategist. The art of Japanese
Business. New York: McGraw-Hill.
Ostrom, E., & Walker, J. (2003)(Eds.). Trust and reciprocity:
Interdisciplinary lessons from experimental research. New York:
Russel Sage Foundation.
Pantiş, O. (2012). Musai list. Bucureşti: Publica.
Patapievici, H.R. (2002). Politice, Ediţia a 3-a. Bucureşti: Editura
Humanitas.
Paton, R.A., & McCalman, J. (2000). Change management. A guide to
effective implementation, 2nd edition. London: Sage Publications.
Peters, T., & Waterman, R. (1982). In search for excellence. London:
HarperCollins Business.
Pinker, S. (2009). Cum funcţionează mintea. Bucureşti: Editura Allfa.
Polanyi, M. (1983). Tacit dimension. Gloucester: Peter Smith.
Popescu, C.T. (2002). Nobelul românesc. Bucureşti: Polirom.

Porter, M. (1980). Competitive strategy: Technics for analyzing industries
and competitors. New York: Free Press.
Porter, M. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining
superior performance. New York: Free Press.
Prigogine, I., & Stengers, I. (1984) Noua alianţă. Metamorfoza ştiinţei.
Bucureşti: Editura Politică.
Puric, D. (2009). Despre omul frumos. Bucureşti: Dan Puric.
Puric, D. (2011). Fii demn! Bucureşti: Dan Puric.
Purica, I. (2004). Non-linear behaviour in crisis prevention. Bucharest: The
Black Sea University Foundation.
Rae, J.B. (1965). The American automobile. A brief history. Chicago: The
University of Chicago Press.
Rumelt, R. (2012). Good strategy. Bad strategy. The difference and why it
matters. London: Profile Books.
Ryle, G. (2000). The concept of mind. With an Introduction by Daniel C.
Dennet. Chicago: The University of Chicago Press.
Sagan, C. (1977). The dragons of Eden. Speculations on the evolution of
human intelligence. New York: Ballantine Books.
Salovey, P., Mayer, J. (1990). Emotional intelligence, Imagination,
Cognition, and Personality, Vol.9, pp.185-211.
Săhleanu, V. (1972). Ştiinţa şi filozofia informaţiei. Bucureşti: Editura
Politică.
Schifirneţ, C. (2007). Formele fără fond, un brand românesc. Bucureşti:
Editura Comunicare.ro.
Schultz, H., Yang, D.J. (1997). Pour your heart into it. How Starbucks built
a company one cupat a time. New York: Hyperion.
Schumpeter, J. (1950). Capitalism, socialism and democracy. 3rd edition.
New York: Harper & Row.
Segall, K. (2012). Insanely simple. The obsession that drives Apple’s
success. London: Portfolio Penguin.
Selye, H. (1984). Ştiinţa şi viaţa. Bucureşti: Editura Politică.
Senge, P. (1999). The fifth discipline. The art and practices of the learning
organization. London: Random House. Business Books.
Shimizu, H., LeVine, R.A. (2001). Japanese frames of mind. Cultural
perspectives on human development. New York: Cambridge
University Press.
Bibliografie 291
Shiying, L., & Avery, M. (2009). Alibaba. The inside story behind Jack Ma
and the creation of the world’s biggest online marketplace. New York:
HarperCollins Business.
Simon, H. (1996). The science of artificial. 3rd Edition. Cambridge: MIT
Press.
Sparrow, T., & Knight, A. (2006). Applied EI. The importance of attitudein
developing emotional intelligence. San Francisco: Jossey-Bass.
Spender, J.C. (2014). Business strategy. Managing uncertainty,
opportunity, & enterprise. Oxford: Oxford University Press.
Stavre, I. (2004). Reconstrucţia societăţii româneşti cu ajutorul
audiovizualului. Bucureşti: Editura Nemira.
Stevenson, H. (2003). A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice
în managementul modern. Bucureşti: Editura Economică.
Stowell, J.S., & Mead, S.S. (2005). Ahead of the curve. A guide to applied
strategic thinking. Salt Lake: CMOE Press.
Taleb, N.N. (2009). Lebăda neagră. Impactul foarte puţin probabilului.
Ediţia a II-a revizuită. Bucureşti: Curtea Veche.
Tanţău, A. (2011). Managementul strategic – de la teorie la practică. Ediţia
a 3-a. Bucureşti: Editura C.H. Beck.
Taylor, F.W. (1998). The principles of scientific management. New York:
Dover Publications.
Tenhover, G. (1994). Unlocking the Japanese business mind. Washington,
D.C.: Transemantics, Inc.
Ungureanu, T. (2006a). Despre securitate. România, ţara „ca şi cum”.
Bucureşti: Humanitas.
Ungureanu, T. (2006b). Tehnica neputinţei la români. Bucureşti, România:
Humanitas.
Ura, K., Alkire, S., Zangmo, T., & Wangdi, K. (2012). A short guide to
Gross National Happiness Index. The Centre for Bhutan Studies,
Thiphu, Bhutan.
Varley, P. (2000). Japanese culture. 4th edition. Honolulu: The University
Press of Hawaii.
Volkoff, V. (2002). Defectele democraţiei. De ce sunt doar pe jumătate
democrat? Bucureşti: Editura Antet.
Weber, M. (1964). The theory of social and economic organization. New
York: The Free Press.
Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, meaning, and
identity. Cambridge: Cambridge University Press.
Wootton, S., & Horne, T. (2010). Strategic thinking. A nine step approach
to strategy and leadership for managers and marketers. 3rd Edition.
London: Kogan Page.
Yourcenar, M. (1983). Memoriile lui Hadrian. Bucureşti: Editura Cartea
Românească.
Zamfir, C. (2005). Incertitudinea. O perspectivă psihosociologică.
Bucureşti: Editura Economică.
Zohar, D., & Marshall, I. (2009). SQ. Inteligenţa spirituală. Instanţa
superioară a inteligenţei. Bucureşti: Vellant.

Bratianu - Gandirea Strategica Final

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Bratianu - Gandirea Strategica Final

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Necesitatea

dezvoltării şi schimbării organizaţiei 1

Copyright © 2015, Editura Pro Universitaria

Toate drepturile asupra prezentei ediţii aparţin

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

2.2.3. Metafora timpului care se deplasează ............................ 84

3.4.4. A treia disciplină: O viziune împărtăşită ........................ 161

6.3. Strategia în viziunea orientală ............................................. 259

D acă ar fi să evidenţiez un lucru, un singur lucru, care ne-a lipsit

economic şi celui universitar. De asemenea, ea poate contribui în mod

1.1. Cum gândim gândirea

1.1.1. Paradoxul gândirii

T răim într-un univers infinit în spaţiu, în timp şi în complexitate.

Toate aceste date ne copleşesc şi cu greu ne regăsim în viaţa

1.1.2. Modele de gândire

Modelele de gândire sunt rezultatul unor procese mai complexe ale

descoperă ceea ce există în mediul înconjurător cu ajutorul modelelor

Figura 1.1. Triunghiul lui Penrose

De ce este aceasta o construcţie imposibilă? Pentru că deşi ni se

care ne ameninţă existenţa noastră. Este sistemul care generează

Cu ajutorul sistemului 1 ne dăm seama că un obiect se află la o

1.1.3. Gândirea metaforică

Cercetările recente din ştiinţele cognitive au demonstrat faptul că

De peste două mii de ani am fost educaţi în ideea că gândirea

este un proces de gândire prin care folosim un concept cunoscut în

Este interesant de observat cum folosim în contextul unei

Timpul este în mod evident o resursă. Dar o resursă intangibilă. Banii

metafora, putem să extindem o serie de sensuri ale conceptului de „bani”

Domeniul semantic al Domeniul semantic al noului

Figura 1.2. Structura funcţională a unei metafore

Metaforele prezentate mai sus sunt construcţii simple compuse dintr-

1.1.4. Prizonieri ai gândirii

Suntem prizonieri ai modelelor noastre de gândire. Aceste modele

prizonierii unor modele primitive de gândire, incapabile de a ne asigura o

timpul, complexitatea, incertitudinea şi creativitatea. Subliniez faptul că

1.2.1. Semne, date şi informaţii

Orice model de gândire conţine, în structura lui de rezistenţă trei

realizarea unui avantaj competitiv şi a unei dezvoltări sustenabile.

Informaţiile sunt date purtătoare de semnificaţii. De exemplu, „20oC”

pentru măsurarea cantităţii de informaţie care se transmite printr-un canal

informaţională propusă de Shannon pentru măsurarea incertitudinii se

H(x) = - Σ pi log pi (1)

Atunci când una dintre probabilităţile pi este egală cu unitatea, toate

1.2.2. Cunoştinţele tacite şi cunoştinţele explicite

Cunoştinţele sunt informaţii procesate în scopul înţelegerii

intangibile şi a capabilităţilor de procesare organizaţională a lor rezultă

Figura 1.3 – Cunoştinţe tacite şi cunoştinţe explicite

Luând drept criteriu de clasificare exprimabilitatea, cunoştinţele se

jocul de cuvinte, admitem faptul că multe dintre rezultatele proceselor de

dobândite în mod sistematic în anii de pregătire universitară, cu

conştient de existenţa dimensiunii tacite a cunoştinţelor şi de capacitatea

strategii privind folosirea optimă la nivel organizaţional a cunoştinţelor

totodată şi tehnologii de cercetare cu ajutorul cărora se generează şi se

poată dezvolta prin exercitarea lor directă în cadrul unor activităţi

Una dintre cele mai importante concluzii ale analizei metaforice pe

Legea conservării specifică mecanicii şi termodinamicii nu se aplică

1.2.3. Cunoştinţe cognitive raţionale şi cunoştinţe

Dacă occidentalii au considerat procesul de învăţare ca fiind exclusiv

înseamnă că, în viziunea japoneză putem distinge între cunoştinţe

Figura 1.4 – Cunoştinţe cognitive raţionale şi cunoştinţe emoţionale

Dacă dualismul cartezian a separat spectrul cunoştinţelor,

mecanic care se exercită asupra unui corp se poate transforma în căldură

unde am notat cu W – lucrul mecanic care se poate transforma în