Sinteza planului de afaceri

Aria de activitate a firmei noastre este cea ecologica. Activitatea desfasurata de noi consta intr-un
nou mod de colectare si valorificare a deseurilor, asemanator cu cel din Occident.
Firma noastra si-a propus ca prin activitatea desfasurata sa diminueze poluarea si
sa sporeasca curatenia orasului. Am impus locuitorilor un nou model de educatie ecologica am
moderniza aspectul orasului si am creat noi locuri de munca.
Serviciile prestate de firma noastra sunt urmatoarele:
● colectarea deseurilor zilnic de la domiciliul abonatilor
● curatenia in scara si in jurul blocului si a sediului firmelor de trei ori pe saptamana
Piata de desfacere urmarita este colectivitatea cetatenilor si societatile comerciale pentru colectare si
alte firme pentru valorificarea deseurilor.

Obiective:
1. stimularea cererii primare.
▪ creşterea numărului de consumatori
▪ promovarea unor noi utilizări 
▪ creşterea frecvenţei consumului/utilizării

2. stimularea cererii secundare (specifice).:

▪ menţinerea părţii de piaţă (prin fidelitatea clienţilor existenţi)
▪ creşterea părţii de piaţă (atragerea de noi clienţi)

3. Ocrotirea si protejarea mediului nu doar obtinerea unui profit.

4. Devenirea firmei nr. 1 din Moldova de colectare si reciclare a deseurilor

Descrierea afacerii
 In activitatea desfasurata firma noastra urmareste sa ii faca pe cetateni sa
se gandeasca la protectia mediului inconjurator si inclusiv a vietii lor si ca este nevoie de o
dezvoltare si modernizare a societatii noastre pentru integrarea in Uniunea
Europeana, societatile comerciale alimentare si celelalte ca este nevoie de un plus
de curatenie pentru atragerea viitorilor clientilor si pentru protectia lor; iar firmele de valorificare
a deseurilor vor economisi timp si bani, deoarece noi vom transporta aceste deseuri direct la sediul
firmelor, sortete de la sursa. Pentru a ne atinge toate aceste scopuri am apelat la cele mai eficiente si
mai sigure procedee. Am utilizat pentru colectarea gunoiului de catre abonati, cosuri speciale pentru
diferit tipuri de deseuri, am actionat cu seriozitate si am folosit materiale ecologice: cosuri,
pungi, manusi, solutii dezinfectante pentru curatarea masinilor si a celorlalte unelte.
Firma noastra este a doua firma de salubrizare din orasul nostru. Noutatile aduse de noi sunt:
colectarea deseurilor de la domiciliul abonatilor, oferirea cosurilor si pungilor speciale, curatenia in
scara blocurilor, precum si valorificarea deseurilor.
Mentionam ca dorim sa ne extindem achizitionand patru utilaje auto, iar intrega investitie necesita
un fond de 200 000 lei . Pentru aceasta dorim sa contractam un credit de la MAIB, pe o perioada de
3 ani, cu o dobanda de 10%, rata lunara aferenta creditului contractat este de 6.111,11 lei.
Firma noastra si-a propus sa aduca in orasul nostru un model mai nou de salubrizare. Asadar,
serviciul prestat de noi este cel de colectare al gunoiului de la domiciliul abonatilor. Noi
oferim cetatenilor sipersoanelor juridice (societatile comerciale) cosuri si pungi speciale pentru
diferite tipuri de deseuri: metale, material plastic, sticla, hartie, textile, produse alimentare.
Colectarea se face cu masini speciale de catre angajatii firmei noastre zilnic. Din
veniturile obtinute prin reciclarea deseurilor ne vom mari numarul de camioane, deoarece credem ca
va creste si numarul abonatilor.
Serviciul nostrum le ofera cetatenilor modalitati de economisire a timpului si a banilor
deoarece noi le oferim pungi si cosuri si ridicam gunoiul de la scara blocului, a casei, a societatii.
In viitor, daca totul va merge asa cum a fost programat dorim sa ne extindem serviciile si in
ceea ce priveste curatenia strazilor, parcurilor, locurilor de joaca pentru copii, costurile fiind
stabilite in functie de cele existente le serviciile de acum, plata fiind facuta de primaria orasului, iar
alta investitie este cea a unei fabrici de reciclare.
Pentru desfasurarea afacerii sunt necesare camioane cu containere speciale, cosuri si pungi
ecologice, maturi si lopeti. La inceput vom utilize patru masini, cate 14000 de cosuri pentru fiecare
tip de deseuri, 1 400 000 pungi, 20 de maturi si 20 de lopeti.
Serviciul nostru se va extinde si in localitatile invecinate, daca va fi nevoie, la cererea abonatilor se
va intensifica curatenia in scara si in jurul blocului, precum si a sediilor firmelor.

I. MEDIUL DE MARKETING

Mediul de marketing al organizaţiei este
ansamblul agenţilor şi forţelor care influenţează pieţele-ţintă şi marketingul acesteia. Componentele
sale sunt: micromediul şi macromediul.

Micromediul de marketing al firmei cuprinde agenţii din proximitatea acesteia:
● Firma în sine
● Furnizorii
● Clienţii
● Intermediarii
● Concurenţii
● Grupurile de interes care influenţează capacitatea firmei de a-şi satisface clientela.

Macromediul firmei este reprezentat de ansamblul forţelor societale generale (demografice,

economice, naturale, tehnologice, politice, culturale) care acţionează asupra micromediului firmei.
Atât în cadrul micromediului cât şi în cel a macromediului firmei se găsesc în permanenţă,
incertitudini, riscuri dar şi oportunităţi pentru activitatea acesteia. Managerii de marketing trebuie să
identifice, evalueze, controleze şi administreze corect şi permanent incertitudinea şi riscul
din viaţa firmei. Pentru aceasta este importantă monitorizarea schimbărilor din mediul de
marketing.

Monitorizarea mediului este sarcină vitală pentru supravieţuirea firmei şi atingerea

scopurilor sale pe termen lung. Ea presupune două procese:
 ● Explorarea mediului
● Analiza mediului
Explorarea sau scanarea mediului este procesul de colectare a informaţiilor despre
actorii şi forţele mediului de marketing.
Analiza mediului este procesul de evaluare şi interpretare a informaţiilor colectate.
Managerul trebuie să evalueze acurateţea informaţiilor şi neconcordanţele dintre ele, astfel încât,
prin analiza lor, să descopere schimbările din mediu şi, pe această bază, să
determine ameninţările şi oportunităţile pe care le pot genera schimbările respective.
Volumul informaţiilor culese nu trebuie să depăşească capacitatea de analiză a managerilor. Cu
cât informaţia este mai complexă, cu atât analiza trebuie să fie mai profundă şi cu atât mai grave vor
fi consecinţele, dacă firma se va angaja într-o direcţie greşită.
Pe baza monitorizării, managerii de marketing iau decizii de răspuns la schimbările
mediului. În general, există două modalităţi de a răspunde la dinamica mediului.
1. Răspunsul reactiv – consideră că mediul este necontrolabil şi că singura alternativă
de acţiune este supunerea necondiţionată a firmei la condiţiile acestuia. Managerii firmelor care
au această reacţie analizează factorii de mediu şi elaborează strategii compatibile evitării
riscurilor şi fructificării ocaziilor oferite de mediu.
2. Răspunsul proactiv consideră că mediul poate fi influenţat, modelat prin strategii de
management al mediului.
Nici una dintre alternative nu poate fi considerată optimă la modul general
deoarece condiţiile concrete în care se plasează firmele la un moment dat, potenţialul lor, dinamica
mediului în context  naţional sau mondial oferă situaţii diferite, soluţii de rezolvare diferite.
Selectarea răspunsului depinde de filosofia managerială a firmei, de misiunea acesteia, de resursele
sale umane, materiale, financiare şi informaţionale, precum şi de compoziţia forţelor din mediul în
care operează firma respectivă. Indiferent de răspuns, managerii trebuie să înţeleagă faptul că orice
schimbare are, din perspectiva firmei, două componente: pericolul şi şansa. Firmele care percep
schimbarea doar ca pericol, vor pierde, cele care au abilitatea de a vedea şansa, vor câştiga.
1.2. Tendinţe şi megatendinţe ale mediului de marketing
Mediul de marketing este influenţat de efectele modei – ca schimbare trecătoare, de scurtă
durată, fără implicaţii majore asupra acestuia, de cele ale tendinţelor – ca schimbări previzibile, de
mare amploare, cu implicaţii majore asupra mediului dar şi de cele ale megatendinţelor –
presupunând schimbări de mare amploare, instalate lent, cu efecte de propagare, determinând
variabilele mediului pentru o lungă perioadă de timp.
În contextul dinamismului societal mondial, marketerii trebuie să acorde
o atenţie specială tendinţelor şi megatendinţelor.

Megatendinţe ale mediului
Megatendinţele mediului, aşa cum au fost evidenţiate de John Naisbitt în anul
1982, referindu-se la finele secolului al XX-lea, sunt:
1. De la societatea industrială la societatea informaţională
2. De la tehnologia forţată, respinsă de societate,
la tehnologia înaltă – asimilată de societate, prin dezvoltarea capacităţilor umane
3. De la economia naţională la economia globală
4. De la viziunea pe termen scurt la cea pe termen lung
5. De la centralizare la descentralizare
6. De la ajutorul instituţionalizat la autoajutorarea bazată pe forţe proprii
7. De la democraţia reprezentativă la democraţia participativă
8. De la ierarhii la reţele, de
la organizaţiile birocratice bazate pe structuri ierarhice de jos în sus,
la cele în care relaţiile de comunicare sunt de forma circuitelor laterale sau a reţelelor
9. De la Nord la Sud (tendinţa populaţiei din S.U.A. de a se muta din nord şi nord-est spre
sud şi sud-vest)
10. De la opţiunea personală exlusivă la opţiuni multiple
În anul 1990, John
Naisbitt prevedea, pentru începutul anilor 2000, următoarele megatendinţe:
1. Explozia economiei globale
2. Renaşterea artelor
3. Apariţia socialismului de piaţă
4. Stiluri de viaţă globale şi culturi naţionale
5. Privatizarea serviciilor publice
6. Continuarea dezvoltării Orientului Îndepărtat
7. Ascensiunea femeii în funcţii de conducere
 8. Epoca biologiei
9. Renaşterea religiei
10. Triumful individualităţii

1. Variabilele micromediului extern de marketing al firmei

Succesul demersului de marketing al unei firme depinde de potenţialul intern al acesteia
precum şi de variabilele: furnizori, intermediari, clienţi, concurenţi, diferitele categorii de public.

Mediul de marketing intern al firmei reprezintă ansambul condiţiilor, activităţilor şi

relaţiilor proprii acesteia. Ele se referă la resursele umane, materiale, financiare, capacitatea şi
structura şi managementul activităţii, etc. Mediul intern al firmei are un rol deosebit asupra
oportunităţilor, organizării şi eficienţei mixului de marketing, reprezentând cadrul ce trebuie adaptat
cerinţelor mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verfică orientările şi transformările
impuse de activităţile de marketing. Deşi firma poate exercita un control direct şi analitic asupra
acestor variabile, prin compartimentul de marketing, există şi limite ale controlului acesteia asupra
unor componente cunt sunt: costurile, disponibilităţile de capital, tehnologia de producţie, etc.
Factorii interni cu impact direct asupra activităţii de marketing sunt: resursele firmei,
managementul, organizarea, elementele de marketing.
Resursele firmei se regăsesc în combinaţii diferenţiate în funcţie de obiectul de activitate,
modul de desfăşurare a producţie, natura activităţii, etc. Dintre acestea, rolul determinant în
afirmarea şi succesul firmei revine capitalului uman, competenţei profesionale a personalului.
Pentru diferite tipuri de firme rezultatele depind de calitatea personalului din diferite
sectoare funcţionale. Resursele financiare sunt de importanţă centrală pentru aplicarea  strategiilor
de marketing. Dotările materiale – clădiri, construcţii speciale, hale de producţie, echipamente
de producţie, maşini, depozite, etc. pot determina limite ale aplicării strategiilor de marketing, prin
capacitatea şi calitatea lor.

Managementul, prin caracterul său atotcuprinzător şi integrator, admite acea strategie care

corespunde propriei filosofii. Există diferite strategii de conducere: novatoare,
orientate spre creştere-extindere, prin reinvestirea profiturilor în noi dezvoltări, conservatoare,
orientate spre creşterea permanentă, constantă, nespectaculoasă, care urmăreşte maximizarea
vânzărilor din afacerile curente, obţinerea de dividende mari şi investirea în afaceri cu grad scăzut
de risc. Totodată, conducerea manifestă atitudini: în recrutarea personalului-cheie, faţă de investiţii,
în cercetare faţă de inovaţii; sau manifestă multă autoritate în luarea deciziilor centralizate în raport
cu cele descentralizate. Aceste atribute şi caracteristici ale conducerii afectează în diferite
moduri mixurile de marketing ale firmelor.
Organizarea intenă a activităţilor de producţie, comeciale, administrative, financiare, diferă
de la o firmă la alta în funcţie de mărime, obiectul de activitate, relaţiile cu mediul extern.
Majoritatea companiilor mari şi multe medii sunt organizate spaţial în divizii. Diviziile sunt
organizate ca centre de profit, în care managerii de divizie deţin răspunderea pentru întreaga
activitate. Ei au autoritate diferită în luarea deciziilor atât faţă de managerii companiei cât şi faţă de
cei din subordine. Uneori diviziile iau decizii descentralizate, alteori ele sunt conduse şi controlate
de managerii centrali. Aceste particularităţi în modul de organizare au implicaţii asupra deciziilor
strategice de marketing.
Elementele de marketing. Deciziile de producţie, de preţ, distribuţie, promovare, etc. sunt în
mare parte controlabile în interiorul firmei deşi pot fi mult influenţate de mediul
exterior. Dexemplu, deciziile de producţie sunt mult influenţate de clientelă şi de
mediul concurenţial. Cele din domeniul politicii de preţ sunt determinate de cerere,
costuri, preţuri ale concurenţei. Gradul de control al firmei în domeniul politicii de distribuţie poate
varia de la controlul total până la absenţa acestuia.

Furnizorii sunt firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale – materii prime,

materiale, energie, echipamente, etc. şi serviciile – consultanţă, financiare, de publicitate, etc.,
necesare desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri, termene de
livrare, garanţii şi încredere.
Nerespectarea prevederilor contractuale de către furnizori poate provoca întreruperea
procesului de producţie şi insatisfacţia clienţilor firmei. De aceea, orice firmă este interesată în
găsirea unor furnizori de încredere, cu care să întreţină relaţii pe termen lung.
Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, vândă, promoveze
produsele. Marea lor diversitate poate delimitată în categoriile: comercianţi, întreprinderi
de distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing şi intermediari financiari.
Comercianţii se grupează în:
 ● Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu comercializează, în schimbul unui
comision
● Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care cumpără şi revând produsele
Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în depozitarea şi transportul
produselor
Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă firmelor cercetări de
marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii, etc.
Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de investiţii, bursele,
etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor pot
fi influenţate mult de politicile intermediarilor financiari
Clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din
următoarele pieţe (locale/ naţionale/internaţionale):
● Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără produse şi servicii
pentru consumul propriu
● Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără produse şi servicii
în scopul prelucrării lor în procesul de producţie
● Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde
● Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat
care achiziţionează produse şi servicii cu scopul de a presta servicii publice – apărare, ordine
publică, sănătate, etc.
● Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii nonprofit care cumpără
mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele, etc.

Concurenţii
Participarea firmei la jocul concurenţial în afaceri presupune urmarea a patru etape
principale:
● Înţelegerea naturii strategiei concurenţiale
● Delimitarea câmpului concurenţial al firmei
● Analiza concurenţilor
● Decizia de angajament concurenţial
 În ceea ce priveşte înţelegerea naturii strategiei concurenţiale trebuie avut în vedere că în
prezent, firmele trebuie să anticipeze şi să înţeleagă impactul deciziilor lor asupra firmelor
concurente, pentru a putea lua o decizie importantă asupra mixului de marketing.
Marketingul firmei depinde de reacţia concurenţilor – principala caracteristică
a concurenţei fiind interdependenţa firmelor pe piaţă. De exemplu, în anul 1999 firma Nabisco a
decis reducerea preţului cerealelor Post pentru micul dejun, având ca efect creşterea părţii sale
de piaţă de la 16% la 20%. Kellogg’s i-a răspuns anunţând o reducere generală a preţurilor la toate
produsele sale cu 20%, la fel procedând şi General Mills. Urmarea – partea de piaţă a
firmei Nabisco nu a mai crescut decât foarte puţin, consumatorii nemaifiind atât de receptivi la
reducerea preţului odată ce această alternativă strategică s-a generalizat.
Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o
strategie concurenţială proprie care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive sau defensive
pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. Planificarea strategică de
tip concurenţial este, în actualul context mondial, imperativă. Trebuie urmărite răspunsurile la
întrebări ca: “”Unde se desfăşoară cea mai aprigă luptă pe piaţa actuală sau viitoare?” “Ce manevre
strategice vor face concurenţii şi care sunt mijloacele adecvate pentru a reacţiona la ele?”, “Cum
poate întrepridnerea să-şi poziţioneze mai bine produsele, pentru a fi competitive pe termen lung?”,
etc.
În principal, o strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a raportului cerere-
ofertă. În cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică iar în alt caz limită
– concurenţa perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări,
aferente concurenţei imperfecte, vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe
lângă macromediu şi acţiunile de marketing ale celorlalţi vânzători.
Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor dar şi pe impactul pe care
acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra structurii pieţei.
O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru atingerea acestora.
Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub denumirea de
roata strategiei concurenţiale (Michael Porter). Obiectivele luptei concurenţiale sunt: profit, parte de
piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială,
etc. ele trebuie clar formulate,precis măsurate,logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se af
lă în toate compartimentele interne ale firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul,
vânzările, distribuţia, tehnologia, calificarea forţei de muncă, aprovizionarea, cercetarea-
dezvoltarea, finanţele, gama de produse. Ele constituie spiţele roţii: dacă una dintre ele se rupe,
roate nu este funcţională.

Concurenţa într-un anumit domeniu de afaceri îşi are propriul ciclu de viaţă.

În faza embrionară, concret, nu există concurenţă iar caracteristicile mediului de afaceri
sunt: “arenă goală”, stângăcie, tentaţie, speranţă, distribuitori neîncrezători.
În faza de creştere, concurenţa este puternică iar în mediul de afaceri una dintre caracteristici 
este inovarea, apare fidelitatea faţă de marcă, reclamă puternică,
profit în creştere rapidă, distribuitorii îşi dispută produsul.
În faza de maturitate, concurenţa este acerbă, numărul de clienţi este mare,
se pune accent pe diferenţierea produsului, valorificarea capitalului investit şi a managementului, di
stribuitorii devin mai rezervaţi, preţurile scad rapid, muţi se retrag din afacere, apar semne de recesi
une în domeniu.
În faza de declin, concurenţa este disperată, în afacere au rămas câteva firme, vechiul produs 
face obiectul cercetării-dezvoltării,
reclama dispare, oportunităţi pentru reparaţii, distribuitori greu de găsit.

factori: numărul ofertanţilor şi gradul de diferenţiere a produselor, barierele de intrare,

de mişcare şi de ieşire din industria respectivă, structura costurilor, gradul integrării
verticale şi nivelul globalizării.
În orice industrie, cu cât numărul ofertanţilor este mai mare, cu atât concurenţa este mai
intensă, iar produsele sau serviciile oferite sunt tot mai puţin diferenţiate sub aspectul calităţii.
Factorul principal de diferenţiere a ofertelor devine preţul.
Teoretic, oricine este liber să intre într-o industrie cu o rată ridicată de profit.
Noii veniţi sporesc oferta, reducând profiturile celor deja existenţi în industria
respectivă. Creşterea concurenţei intra-industrie ridică bariere tot mai puternice de intrare în
sectorul respectiv, cum ar fi: investiţii mari de capital, obţinerea francizei, crearea unei imagini
bune la consumatori, dificultăţi în crearea canalului de distribuţie, probleme de aprovizionare, etc.
Odată intrat în structură, noul venit trebuie să depăşească barirele de mişcare în industria respectivă,
pentru a ocupa segmente profitabile de piaţă.
 Când profitul nu mai este atractiv într-o industrie, firmel îşi doresc să îşi restrângă afacerile
sau să iasă din ele, ceea ce nu este foarte uşor datorită unor bariere de restrângere
a activităţii şi de ieşire din industrie, cum ar fi: dificultăţile de vânzare a
activelor, obligaţiile faţă de angajaţi şi faţă de creditori, restricţiile legale, lipsa
unor oportunităţi profitabile în alte ramuri, barierele psihologice ale acţionarilor, etc.
Structura costurilor este o altă variabilă implicată în intensitatea concurenţei într-o ramură
industrială. Costurile d eproducţie, de distribuţie şi de marketing diferă de la o ramură la alta. De
regulă, ramurile cu costuri mari de producţie sunt mai puţin atractive – ciment, siderurgie, etc. dar
reducerea cheltuielilor de producţie oferă întotdeauna un avantaj concurenţial mare faţă de celelalte
firme din sector. În alte ramuri, mai ales al bunurilor de consum, preocuparea principală este
reducerea cheltuielilor de distribuţie şi de marketing  care au ponderea cea mai mare în costurile
totale.
Adeseori, reducerea costurilor într-o ramură este rezultatul unui grad înalt de integrare
verticală în ramura respectivă. Integrarea verticală este un avantaj concurenţial net pentru firmele
care adoptă un astfel de comportament strategic.
Diferitele industrii au potenţiale diferite de globalizare a pieţei. De exemplu, artizanatul este
o industrie locală, în timp ce petrolul este o industrie globală. Într-o industrie globală,
avantajele concurenţiale de cost, calitate sau tehnologie se obţin cu mare dificultate şi numai
companiile care reuşesc să le fructifice vor avea succes pe piaţă.
În ceea ce priveşte concurenţa între categorii de produse (la nivel de preferinţe), firma
consideră că se află într-o competiţie cu toţi ofertanţii de produse care satisfac aceeaşi nevoie.
Concurenţa difuză se manifestă la nivelul veniturilor clienţilor, firma văzându-se concurată
de toate firmele care luptă pentru banii clienţilor.
În concluzie, delimitarea câmpului concurenţial al firmei are un caracter arbitrar,
în funcţie de obiectivele firmei şi d econtextul decizional. Astfel, de exmplu, obiectivele pe termen
scurt ale firmei – de creştere a cererii secundare, de penetrare a pieţei, etc., se corelează cu o
definire îngustă a mediului concurenţial, de genul concurenţei între mărci. În realizarea unor
obiective pe termen mediu sau lung – integrarea, diversificarea, etc., este necesară definirea mai
largă a câmpului concurenţial, de tipul concurenţei între produse sau între categorii de produse. În
practică, pentru delimitarea câmpului concurenţial al firmei, marketerii realizează
o combinaţie între criteriile de ramură – concurenţa între produse şi criteriile
de piaţă – concurenţa între categorii de produse care satisfac aceeaşi nevoie, elaborând diagrama
produs-piaţă.

Analiza concurenţilor urmăreşte: identificarea strategiilor concurenţilor, a obiectivelor
acestora, a forţelor şi slăbiciunilor specifice, identificarea comportamentului concurenţial al
competitorilor. Identificarea grupurilor strategice uşurează analiza factorilor structurali ai industriei
respective şi ai concurenţei din cadrul ei – barierele de intrare şi de mişcare, diferenţierea
produselor, structura costurilor, etc. Informaţiile despre strategiile concurenţilor trebuie să fie foarte
amănunţite şi să se refere la aprovizionare, producţie, creştere-dezvoltare, finanţe, resurse umane,
tehnologie, marketing – calitatea produselor, serviciile oferite consumatorilor, politica de preţ,
canalele de distribuţie, strategia de comunicare, forţa de vânzare, etc.
O strategie concurenţială nu poate fi elaborată fără cunoaşterea obiectivelor urmărite de fiec
are concurent important: maximizarea profitului? Creşterea cotei de piaţă? Creşterea volumului
vânzărilor? Extindere geografică? Dominaţie tehnologică?, etc. Cunoaşterea mixului de obiective al
unei firme permite anticiparea reacţiei acesteia la atacurile şi manevrele strategice ale concurenţei.
De exmplu, dacă o firmă vizează dominaţia prin calitate, va reacţiona mai puternic la realizarea unei
noi tehnologii de fabricaţie de către un concurent, decât la creşterea cotei de piaţă a acestuia.
Analiza obiectivelor concurenţilor trebui să ţină seama de talia acestora, segmentele de piaţă pe care
operează, structurile lor de conducere – gradul centralizării şi organizării – gradul specializării,
planurile lor de expansiune, etc. obiectivele pe termen mediu şi lung ale concurenţilor nu trebuie
omise din analiza concurenţei.
Firma care
face analiza concurenţei trebuie să culeagă şi să prelucreze informaţii şi despre punctele tari şi cele s
labe ale concurenţilor. Astfel de informaţii se referă, în special, la: cânzări, cote de piaţă, rata
profitului, eficienţa investiţiilor, utilizarea capacităţilor de producţie, planul investiţiilor noi, planul
cash-flow (fluxul de numerar), nivelul de reamintire şi nivelul preferinţelor consumatorilor.
Analiştii trebuie să prelucreze diferite date secundare sau să efectueze cercetări de marketing asupra
furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor concurenţilor. De regulă, o mare parte a indicatorilor se
poate afla din rapoartele societăţilor de marketing sau din alte surse de date secundare. Nivelul
reamintirii şi cel al preferinţei se pot afla printr-o cercetare de marketing, în cadrul căreia
distribuitorii şi/sau consumatorii răspund la întrebările:
“care este prima firmă care vă vine în minte din această industrie?” şi respectiv “de la
care firmă aţi prefera să cumpăraţi produsul?”.
Dacă, de exemplu, s-ar considera cinci factori de
succes: imaginea firmei, calitatea produsului, calitatea serviciilor, calitatea personalului de
vânzare, preţul, analiza se face evaluând fiecare din firmele concurente şi, în funcţie de
scorul obţinut de fiecare factor, firma care face analiza concurenţei poate afla
atuurile şi slăbiciunile concurenţilor, luând, ulterior, decizii de atac în zona sau zonele în
care concurenţa manifestă slăbiciuni. O tehnică mult utilizată în
evaluarea concurenţilor este benchmarking-ul. Aceasta presupune:
● Stabilirea variabilelor de performanţă care vor fi analizate
● Ierarhizarea firmelor din industrie în funcţie de variabilele alese
● Compararea performanţelor firmei proprii cu performanţele celor mai bune firme din
domeniu
● Elaborarea unor programe de acţiune pentru reducerea decalajelor firmei proprii faţă de cele
mai bune firme
● Implementarea programelor şi măsurarea rezultatelor
În Europa şi SUA, benchmarking-ul este o tehnică relativ nouă însă japonezii au folosit-o în cel de-
al doilea război mondial pentru a copia produsele şi marketingul din SUA. În Europa şi SUA
această tehnică s-a aplicat abia la începutul anilor ’80 ai secolului al XX-lea. Firmele
de consultanţă folosesc metoda benchmarking-ului pentru a măsura decalajele între firme. Astfel, s-
a constatat că, în majoritatea industriilor, între firmele cele mai performante şi media industriei
există decalaje foarte mari în privinţa productivităţii 2:1, asimilării de noi produse 3:1, a calităţii, de
la 9:1 la 170:1 şi foarte mari în privinţa ponderii produselor defecte – de la 500:1 la 1000:1.
În ceea ce priveşte comportamentul concurenţial al competitorilor, în această etapă a
analizei, firma trebuie să anticipeze cum vor reacţiona concurenţii la un atac pe un anumit front –
lansarea unui produs nou, reducerea preţului, reclamă agresivă, distribuţie intensivă,
etc. Concurenţii pot fi:
1. Concurent relaxat – cel care nu reacţionează rapid sau în forţă la acţiunile unui alt
competitor. Cauzele unui astfel de comportament sunt: clienţi fideli, vânzări bune,
etc., incompetenţă managerială, lipsă de mijloace de reacţie, etc.
 2. Concurentul selectiv – reacţionează numai la anumite atacuri, neglijând în mod voluntar
altele.
3. Concurentul “tigru” – reacţionează prompt şi în forţă la orice atac.
4. Concurentul imprevizibil – contraatacă spontan, fără nici o strategie concurenţială
În urma cercetărilor efectuate, s-a ajuns la delimitarea câtorva tehnici de apreciere
a reacţiilor concurenţiale:
1. tehnica estimării comportamentului concurenţial cu ajutorul funcţiei de reacţie – se bazează
pe modele matematice sofisticate ale cererii şi comportamentului
firmei. Funcţia de reacţie extrasă din aceste modele reprezintă reacţia optimală a firmei. Pornind
de la anumite ipoteze, funcţia de răspuns descrie cele mai potrivite reacţii posibile pe care firma
le poate opune diverselor acţiuni de marketing ale concurenţilor săi.
2. tehnica meniului – porneşte de la ipoteza că jocul concurenţial între firme depinde de un
meniu de tipuri de comportamente ale acestora – de exemplu, comportamentul de lider,
de chalanger, de urmăritor, etc. Această tehnică urmăreşte să evalueze statistic tipul de
comportament care se potriveşte cel mai bine unei întreprinderi în funcţie de datele prelucrate.
3. tehnica variaţiilor conjecturale – este opusă tehnicii meniului. În loc să se preuspună că
există anumite tipuri de comportamente şi să se calculeze cel care se potriveşte cel mai bine cu
datele disponibile, se porneşte de la prezumţia (conjectura) că unicul parametru de estimat este
chiar comportamentul firmei analizate. Conform acestei tehnici, de exmplu, dacă cele două
firme dintr-un duopol au un parametru de comportament estimat la zero, se poate spune că vor
avea comportamente independente, adică niciuna nu va reacţiona la acţiunile rivalei
sale. Dinpotrivă, dacă una dintre întreprinderi va avea un parametru de comportament mai mare
decât zero, iar cealaltă îşi păstrează parametrul zero, se poate deduce o relaţie de tip lider-
urmăritor – firma dispusă să-şi păstreze cota de piaţă şi să nu creeze probleme. Avantajul
tehnicii este cel că nu porneşte de la un tip dat de interacţiune ci interacţiunea rezultă din datele
disponibile.
4. tehnica studiului istoric – cronologic – al cauzalităţii reacţiei – foloseşte date
statistice secvenţiale pentru a deduce relaţiile de tip cauză-efect în reacţia concurenţială. De
exemplu, dacă firma Y reacţionează la o schimbare a politicii de marketing a firmei
X, reacţia firmei Y va fi observată în funcţie de acţiunea firmei X. În această secvenţă, X este
 lider şi Y este urmăritor. Această tehnică se poate folosi pentru a confirma relaţiile de tip-
chalanger, apreciate prin intermediul celorlalte tehnici.
Jocul concurenţial presupune trei tipuri dominante de comportament al firmelor şi anume:
● comportament independent, care relevă absenţa reacţiei la acţiunile concurenţei
● comportamentul de cooperare – pe baza căruia firmele acţionează într-un mod coordonat
● comportamentul concurenţial, conform căruia firmele urmăresc un maximum de
beneficiu, reacţionând la orice acţiune a concurenţilor ei.
Conform cercetărilor recente, cele trei scheme comportamentale sunt delimitate
în funcţie de acţiunile promoţionale ale firmelor. Concret, prin studii de teren, s-a ajuns la concluzia
că se manifestă trei modele de comportament simetric şi două modele de comportament asimetric.
Modelele de comportament simetric sunt:
● Comportamentul cooperator – dacă o firmă îşi consolidează acţiunile de promovare,
alta îşi reduce acţiunile pentru a nu o deranja.
● Comportamentul noncooperator – orice creştere sau reducere
a intensităţii acţiunilor promoţionale ale unei întreprinderi va fi contrată printr-o creştere sau
reducere a acţiunilor de promovare ale concurenţilor.
● Comportamentul independent – concurenţii dovedesc aceeaşi indiferenţă unul faţă de
celălalt, în acţiunile lor. Un astfel de comportament se întâlneşte pe pieţele produselor
nesubstituibile sau puţin substituibile, pe care concurenţa se manifestă în form ascunse.
Comportamentele asimetrice sunt:
● Comportamentul de tip lider – urmăritor, cunoscut şi sub denumirea de Stackelberg –
urmăritorul reacţionează la acţiunile liderului dar liderul nu mai reacţionează în sensul respectiv.
● Comportamentul de tip puternic-slab, conform căruia strategiile concurenţiale adoptate de
două firme au direcţii opuse: o
firmă slabă decide colaborarea, în timp ce alta puternică refuză acest lucru.
Mulţi consultanţi recomandă firmlor principiul echilibrului concurenţial. Se consideră că o
ramură este în echilibru concurenţial atunci când între cotele de piaţă ale oricăror
doi concurenţi există un raport de 2:1. În acest punt
nu este avantajos pentru niciunul dintre concurenţi să-şi modifice cota de piaţă.
Asemănătoare cu principiul echilibrului este teoria concurenţilor “buni şi răi”. Concurentul
bun este cel care păstrează echilibrul concurenţei respectând regulile jocului din ramura respectivă –
pleacă de la ipoteze realiste privind potenţialul creşterii industriei, stabileşte preţuri juste,
în funcţie de costuri, este mulţumit de cota sa de piaţă şi de un profit rezonabil, etc. Concurentul rău
este cel care dereglează echilibrul industriei, încălcând regulile jocului –
“fură” pieţe, stabileşte preţuri de “jaf”, se hazardează în riscuri mari, etc. Susţinătorii acestei teorii
recomandă coperarea cu concurenţii buni şi lupta contra celor răi. Se consideră că firmele bune
pot acţiona în mod concertat pentru a modela structura industriei din care fac parte, de pacificare
a concurenţei, de cooptare şi de coaliţie, prin acţiuni juridice, etc. această teorie este aplicată în
practică în diverse domenii, cum ar fi: bancar, asigurări, transporturi aeriene.
De avantajele concurenţei beneficiază toţi agenţii pieţei, în principal firmele şi consumatorii.
Concurenţii dintr-o ramură determină creşterii cererii totale, contribuie la împărţirea costurilor
dezvoltării pieţei, tehnologiilor şi produselor, diferenţiază produsele, preţurile, distribuţia şi
promovarea. Strategii trebui să aibă în
atenţie însă consumatorii; războaiele concurenţiale sunt, pe termen lung, distructive chiar pentru fir
mele orientate exclusiv spre concurenţă. Pentru firmele combatante, consumatorii nu mai sunt un sc
op ci devin un mijloc de satisfacere a ambiţiilor lor războinice.
Se pune întrebarea: Ce strategie este mai avantajoasă pe termen
lung? Realitatea evidenţiază că pe termen lung firmele orientate spre concurenţă, care-şi cheltuiesc
timpul, capitalul şi energia în special în scopuri de atac sau contraatac pierd în faţa celor orientate
spre consumator. Eforturile firmei trebuie împărţite în mod raţional, echilibrat, între scopul
satisfacerii consumatorilor şi cel al urmăririi concurenţilor. Combinaţia între orientarea spre
consumator şi cea spre concurenţă imprimă firmei cea mai raţională şi profitabilă orientare -
spre piaţă. Dacă majoritatea firmelor dintr-o ramură are o astfel de orientare concurenţa este
în “echilibru”.

Decizia asupra strategiilor concurenţiale

Firma se poate angaja concurenţial împotriva unuia sau mai multor adversari, folosind un
mix de strategii concurenţiale. Orice angajament concurenţial este un ansamblu de strategii care se
combină, în scopul atingerii obiectivelor concurenţiale.
Strategiile concurenţiale ofensive pot fi: atacul frontal, atacul pe flanc, atacul prin încercuire, atacul
prin simularea retragerii, atacul de gherilă. Strategiile concurenţiale defensive pot
fi: apărarea statică, apărarea mobilă, apărarea preventivă, apărarea flancului, retragerea strategică, c
ontraatacul

Variabilele macromediului de marketing al firmei

Principalele forţe care influenţează agenţii pieţei sunt: demografice, economice, tehnologice,
politice, culturale, forţe specifice mediului natural.

Mediul demografic
Principalele tendinţe demografice interesante
pentru marketeri sunt: tendinţele în evoluţia numărului populaţiei, tendinţele în
structura populaţiei pe grupe de vârstă, tendinţe în structura familiei, tendinţe în repartizarea
geografică a populaţiei, tendinţe ale diversităţii etno-culturale, tendinţe ale trecerii de la pieţele de
masă la micropieţe.
Tendinţe în evoluţia numărului populaţiei
Numărul populaţiei este un indiciu important al potenţialului unei pieţe. Fenomenele
demografice mondiale devin tot mai importante în condiţiile globalizării pieţei. Populaţia globului
este de circa 6,2 miliarde locuitori. În timp ce ritmul mediu anual de creştere a populaţiei globului,
în anii ’90 ai secolului al XX-lea, a fost de circa 2%, în Europa s-a înregistrat un ritm de numai
0,6%. Cea mai accelerată dinamică demografică se înregistrează în ţările mai puţin dezvoltate.
Creşterea populaţiei globului nu înseamnă şi o creştere proporţională a pieţelor. Europa,
SUA şi Japonia au o populaţie de numai 1 miliard de locuitori, mai mică
decât populaţia Chinei. Ţările slab dezvoltate, în care trăiesc peste 75% din populaţia globului nu au
suportul economic pentru susţinerea sporului lor demografic. Piaţa nu înseamnă doar număr de
oameni ci şi puterea de cumpărare a oamenilor.
În Republica Moldova , în ultimii 15 ani, populaţia a scăzut continuu datorită ratei scăzute
a natalităţii şi migraţiei.
În secolul al XXI-lea, dacă tehnologiile agricole nu vor evolua,
iar populaţia va creşte necontrolat, lumea se poate confrunta cu o puternică criză alimentară. Tot
mai multe studii recomandă generalizarea pe plan mondial a politicilor de planificare mondială.
Dacă creşterea populaţiei va exercita presiuni asupra resurselor alimentare, costurile vor creşte iar
marjele de profit vor scădea.

Tendinţe în gradul de instrucţie a populaţiei
În Republica Moldova , investiţiile în sistemul de învăţământ vor creşte, ceea ce va face
ca populaţia, în ansamblul ei, să fie mai instruită. Acest lucru va determina creşterea cererii de prod
use de calitate superioară, de cărţi, reviste,
precum şi a celei de colegii, universităţi, servicii sociale şi medicale, etc. Ceea ce va determina
bazarea firmei noastre pe reciclare de hirtie .

.
Tendinţa trecerii de la pieţele de masă la micropieţe
Aceasta este cea mai importantă tendinţă de care trebuie să ţină seama oamenii de
marketing, deoarece este rezultatul împletirii tuturor celorlalte tendinţe demografice prezentate
anterior. Este vorba despre faptul că piaţa de masă se sparge în diverse pieţe mici, diferenţiate prin
vârstă, sex, educaţie, etnie, starea civilă, etc., diferenţe care trebuie, obligatoriu, luate în seamă în
elaborarea mixului de marketing.

Mediul economic
Factorii mediului economic influenţează comportamentul de cumpărare atât al firmelor
cât şi al consumatorilor. Dintre aceşti factori, cei
mai importanţi sunt: starea generală a economiei, puterea de cumpărare a oamenilor, dorinţa acestor
a de a cheltui şi structura cheltuielilor de consum.

Starea generală a economiei
Condiţiile economice generale sunt fluctuante în orice ţară, în funcţie de faza ciclului
economic (de afaceri) în care se află ţara respectivă. Sunt cunoscute cele patru faze clasice ale
acestui ciclu: avântul, criza, depresiunea şi înviorarea.
 În faza de avânt consumatorii au cea mai mare putere de cumpărare şi sunt dornici să
cheltuiască, şomajul este redus, rata inflaţiei este mică, afacerile sunt prospere.
Când oferta depăşeşte cererea, economia intră în criză
de supraproducţie: şomajul şi inflaţia cresc, puterea de cumpărare şi consumul scad. În structura
cheltuielilor de consum, cea mai mare parte revine produselor şi serviciilor de
bază; oamenii renunţă la produsele scumpe. În timpul crizei, firmele îşi revizuiesc strategiile de
marketing. Ele trebuie să practice un marketing orientat spre valoare, pentru a-şi păstra clienţii, care
sunt mai atenţi cu banii lor. În anii ’90 ai secolului al XX-lea, Republica Moldova s-a aflat într-o
criză economică prelungită – pe fondul tranziţiei la economia de piaţă. Puterea de cumpărare
a majorităţii românilor a scăzut drastic – salariul mediu în 2004  afost de circa 1200 lei , ceea ce a
determinat apariţia unei mari pieţe a produselor ieftine, de slabă calitate – în special turceşti,
arabe, chinezeşti. Din cauza inflaţiei, oamenii şi-au amânat cumpărările de produse durabile. Peste 6
0% din întrepridnerile private mici şi mijlocii au dat faliment.
În faza de depresiune, şomajul este cel mai ridicat, salariile sunt foarte mici, consumatorii îşi 
pierd încrederea în economie. Întreprinderile care au supravieţuit se restructurează şi încep să-
şi înlocuiască vechiul sistem de fabricaţie. Cererea de produse industriale – maşini, utilaje, materii p
rime, etc., începe să crească, ciclul economic intrând în faza de înviorare.
În faza de înviorare, şomajul se
reduce, treptat, salariile încep să crească şi, pe această bază, sporeşte dorinţa consumatorilor de
a cheltui. Cererea de bunuri de consum creşte. Afacerile redevin prospere. Firmele trebuie să-şi rede
finească strategiile de marketing în conformitate cu tendinţa mediului economic de
a înregistra o nouă fază de avânt.

Puterea de cumpărare
Cele mai importante surse ale puterii de cumpărare sunt: venitul, creditul şi averea.
Venitul global al unui individ este suma de bani obţinută de acesta din salarii sau pensie,
dividende, dobânzi, etc., într-o anumită perioadă d etimp – o lun, un an. Oamenii de marketing
sunt interesaţi de venitul disponibil, rămas după plata tuturor impozitelor.
Rata fiscalităţii influenţează puternic venitul disponibil. Venitul disponibil care rămâne după
alocarea cheltuielilor pentru alimente de bază, îmbrăcăminte-
încălţăminte şi întreţinerea locuinţei se numeşte venit discreţionar. El este folosit
pentru distracţii, vacanţe, cumpărarea de automobile şi alte produse durabile, educaţie, etc.
Cele mai mari venituri discreţionare revin membrilor clasei superioare, formată din
consumatorii produselor de lux. Consumatorii din clasa de mijloc îşi cheltuiesc banii mai chibzuit,
dar îşi pot permite, din când în când, să cumpere şi mărfuri şi servicii de lux. Clasa populară, de
regulă, nu dispune de venituri discreţionare. În majoritatea ţărilor există şi o clasă a defavorizaţilor,
formată din persoane care trăiesc permanent din din ajutorul acordat de stat, nivelul lor de trai
situându-se sub limita sărăciei.
În Republica Moldova această stratificare socială este, încă, în plin proces de desfăşurare,
mobilitatea socială (trecerea de la o clasă la alta) fiind relativ accelerată. Clientela de bază a unei
economii puternice este clasa de mijloc, care, în România, este în curs de formare.

Dorinţa oamenilor de a cheltui
Marketerii sunt foarte interesaţi să ştie cât cheltuiesc familiile pentru cumpărarea diferitelor
categorii de produse şi cum variază structura cheltuielilor pentru diferite niveluri ale venitului.
În urmă cu peste 140 de ani, Ernst Engel a studiat modificările structurii cheltuielilor unei
familii ca urmare a creşterii venitului. Constatările sale confirmatede toate
studiile ulerioare şi cunoscute sub denumirea de legile lui Engel sunt următoarele: pe măsură ce
venitul unei familii creşte, ponderea cheltuielilor pentru procurarea hranei scade, cea a
cheltuielilor gospodăreşti rămâne constantă (cu excepţia celor cu încălzirea, energia şi alte servicii
publice care scad) iar ponderea cheltuielilorcu altă destinaţie (în special a celor cu petrecerea
timpului liber) creşte.
În Republica Moldova, în ultimii 10 ani, legile lui Engel au acţionat “răsturnat” în
sensul creşterii cheltuielilor pentru consum alimentar şi întreţinerea locuinţei (peste 80% din
bugetul mediu al unei familii, între anii 1999-2001) în detrimentul celorlalte cheltuieli. Comparativ,
în 1990, consumul alimentar avea o pondere de 22% în Republica Moldova, 11% în Anglia, 15%
în Franţa, 26% în Ungaria, etc., în totalul consumului.

Mediul tehnologic
Civilizaţia umană este rezultatul tehnologiilor. Însăşi viaţa noastră ar fi greu de conceput
fără produsele, serviciile pe care le creăm iar acestea sunt produsul tehnologiilor. Orice
nouă tehologie “distruge creator” tehnologiile vechi. Tehnologiile noi
creează oportunităţi şi pieţe noi. Marketerii trebuie
să conştientizeze importanţa tendinţelor mediului tehnologic:
- accelerarea ritmului schimbărilor tehnologice. Viaţa produselor este din ce în ce mai
scurtă; de exemplu, un program de calculator, care rezistă pe piaţă un an este logeviv, etc. Firmele
trebuie să urmărească schimbările din mediul tehnologic şi să stabilească dacă acestea vor afecta
sau nu capacitatea produselor lor de a satisface, în continuare, nevoile consumatorilor. Ele trebuie
să facă eforturi creative şi nu numai, pentru a lansara la momentul oportun noi produse şi a
valorifica ocaziile favorabile de piaţă.
- creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare. Bugetele de cercetare-dezvoltare ale
firmelor sunt din ce în ce mai mari. În bugetele industriilor de vârf – aeronautică,
electronică, comunicaţii, chimie, etc. Bugetele de cercetare-dezvoltare se ridică la 5-10% din
vânzări. La rândul lor, guvernele alocă cercetării, sume din ce în ce mai mari. În Uniunea
Europeană guvernele subvenţionează mari programe de cercetare – Esprit, Eureka, etc. pentru a
face faţă costurilor tot mai ridicate ale cercetării pe care nu şi le permit marile companii, pentru a
contracara concurenţa americană şi japoneză.
- majoritatea inovaţiilor vizează ameliorări ale unor produse existente. Costurile înalte ale
cercetării determină multe firme să îmbunătăţească vechile produse, în loc să vină cu produse
complet noi. Unele dintre ele investesc în imitarea unor caracteristici ale produselor concurenţilor.

Mediul cultural
Nevoile şi dorinţele oamenilor, pieţele şi modul de consum sunt expresii ale culturii
sociale, organizaţionale şi ale unor grupuri de oameni. Marketerii trebuie să manifeste interes pentru
identificarea schimbărilor culturale care ar putea semnala apariţia ocaziilor favorabile, care să le
permită să influenţeze comportamentul consumatorilor. Membrii
unei colectivităţi împărtăşesc anumite valori culturale: primare şi secundare. Valorile primare sunt
relativ stabile şi se transmit de la o generaţie la alta, în timp ce valorile secundare sunt mai
dinamice. De exemplu, credinţa în viaţa de familie este o valoare primară, în timp ce credinţa că
este bine ca oamenii să se căsătorească devreme este una secundară. Marketerii au mai
multe şanse de a modifica valorile secundare, decât pe cele primare. Totodată, orice cultură este o
structură de subculturi, culturi secundare, create de anumite grupuri sociale. Fenomene manifestate
în muzică, fanii unor vedete de cinema, din sport, etc. constituie subculturi care influenţează stilul
de viaţă al unor subsegmente de piaţă, îmbrăcămintea, coafura, etc. în general comportamentul
acestora. Marketerii urmăresc să anticipeze aceste schimbări în scopul de a identifica
noi oportunităţi de piaţă. Cercetarea de marketing realizează previziuni ale unor valori culturale –
egoismul, altruismul, materialismul, voluptatea, sexualitatea, etc. Valorile culturale majore ale
unei societăţi se referă la felul în care oamenii se raportează la ei înşişi, la alţii, la organizaţii,
societate, natură, univers. În cultura noastră, aceste valori sunt relativ asemănătoare cu cele
europene şi nord-americane.
Cum se văd oamenii pe ei înşişi? Din perspectiva acestei întrebări, oamenii
sunt: individualişti şi altruişti, primii fiind mult mai numeroşi. Cele două categorii de oameni au
stiluri de viaţă şi cumpărăproduse şi servicii, care, după opinia lor, îi reprezintă. De
exemplu, individualiştii sunt dornici de plăceri, aventuri, distracţii. Schimbare. De aceea, ei sunt
o ţintăpentru cei care oferă “maşina de vis”, “vacanţa de vis”, etc. echipamente de
sport, posibilităţi de petrecere a timpului liber,
etc. În schimb, altruiştii consideră că te poţi realiza frecventând biserica, meditând, ajutând pe alţii,
etc.
Cum îi văd oamenii pe cei din jurul lor?
Din acest punct de vedere, oamenii sunt: sociabili şi solitari. În general, oamenii resimt o tot mai
mare nevoie de socializare. Nu întâmplător, cele mai multe reclame înfăţişează oameni zâmbitori
care îşi împart produsele între ei. În permanenţă apar noi asociaţii, fundaţii, cluburi, etc., în cadrul
cărora oamenii îşi satisfac nevoia de comunicare cu alţii: la radio, TV, prin Internet, etc. Din ce în
ce mai mulţi omaeni sunt interesaţi de soarta celor bolnavi, fără adăpost, care se confruntă cu
diverse probleme, etc., tendinţă care contribuie la formarea unor pieţe a produselor şi serviciilor
nelucrative şi a “înlocuitorilor sociali” – internetul, jocurile video, etc.
Cum văd oamenii organizaţiile? Cei mai mulţi oameni doresc să lucreze, să facă parte dintr-
o organizaţie chiar dacă au o atitudine tot mai critică faţă de anumite organizaţii, în special de stat.
Loialitatea oamenilor faţă de organizaţii este în declin, tendinţă ce trebuie să stea în atenţia firmelor,
pentru a recâştiga încrederea consumatorilor prin noi modalităţi de comunicare. Atitudinea
oamenilor faţă de muncă este în schimbare. Tot mai mulţi văd în muncă o sursă de câştig pentru a-
şi petrece timpul liber, percepţie care nu scapă firmelor care oferă produse şi servicii ce satisfac
astfel de nevoi.
Cum văd oamenii societatea căreia îi aparţin? Din acest punct de vedere, oamenii au
atitudini destul de diferite: unii conduc societatea, unii o apără, unii o critică, unii vor să ia cât pot
de mult de la aceasta, unii vor să o schimbe, unii vor să evadeze din societate, etc. În cele mai multe
cazuri, atitudinea faţă de societate este reflectată de modul de consum. De exemplu, cei care se
erijează în conducători trăiesc bine, au case mari, consumă produse de calitate foarte bună, etc., în
schimb cei care vor să schimbe societatea trăiesc mai modest, au case şi maşini mai mici, etc.
Cum văd oamenii natura? Din acest punt de vedere oamenii pot fi: cei care se
simt subordonaţi naturii, cei care trăiesc în armonie cu natura, cei care cred că o stăpânesc.
La fel, aceste atitudini se traduc în moduri diferite de consum.
De exemplu, cei care iubesc natura preferă produsele ecologice, sunt amatori de alpinism, practică d
iferite sporturi, etc

Mediul natural
Deteriorarea mediului natural este cea mai mare provocare a ultimelor decenii. Ea se
asociază cu mari ameninţări dar şi cu mari oportunităţi de afaceri. De aceea, oamenii de marketing
trebuie să cunoască foarte bine următoarele tendinţe în legătură cu mediul natural.
Criza materiilor prime – în principal a resurselor epuizabile cum sunt cele
minerale (cărbune, metal, etc.) şi cele greu reînnoibile, cum sunt pădurile şi hrana.
În Republica Moldova, această criză nu este legată, pe termen de 50-100 de ani, de
caracterul epuizabil al unor resurse, ci de subproducţia din industria extractivă şi din
agricultură şi de exploatarea iraţională a resurselor forestiere. de fapt, este vorba despre o criză a
costurilor: preţurile materiilor prime încarcă costurile iar costurile ridică preţurile produselor finite,
ceea ce influenţează negativ vânzările tuturor produselor; inflaţia amplifică acest
fenomen. Ameninţările crizei de materii prime pot deveni oportunităţi pentru firmele care practică
marketingul verde (crearea de noi materii prime şi materiale care să le substituie pe cele naturale,
noi produse mici consumatoare de materii prime, reciclarea materiilor prime, etc.).
Criza energetică
 Această criză se manifestă tot sub forma costurilor, în principal, la petrol. Economiile
industrializate ale lumii depind covârşitor de această resursă regenerabilă, care joacă un rol central
pe scena politică mondială.
Oportunităţile de marketing generate de criza energetică sunt infinite. De exemplu, pentru
România, exportul de energie electrică este o mare oportunitate, în condiţiile în care puterea
instalată este de trei ori mai mare decât consumul intern, în 2001.
Afacerile din domeniul surselor alternative de energie, al tehnologiilor şi produselor mici
consumatoare de energie vor fi foarte profitabile pe termen mediu şi lung.
Criza ecologică
Poluarea afectează calitatea vieţii oamenilor de aceea, se impune creşterea rolului
statului şi organizaţiilor de specialitate în direcţia protejării mediului înconjurător şi diminuării
efectelor negative ale vieţii economice şi sociale

Definirea pietei

Numarul abonatilor este de 14.000 de contracte cu aproximativ 4 persoane pe

contract. Abonatii sunt personae fizice si societati comerciale. Contractele incheiate sunt pe 1
an, vanzarile fiind de 3 360 000 lei din care vor fi platiti si cei 28 de angajati.
Abonatii vor creste cel putin la 20 000, iar noi ne vom extinde serviciul oriunde vom avea cereri, cu
mai multe echipamente si muncitori.
Potentialii clienti 
1) Pentru activitatea de colectare a gunoiului, clientela va fi formata din: 
a) Cetatenii orasului in jur de 115 000 din care in present sunt abonati 13 940 
b) Societatile comerciale in jur de 60 
Dupa sondajele efectuate de noi, clientii cheie ai afacerii noastre sunt persoanele
care lucreaza in invatamant, deoarece din cauza programului incarcat sunt foarte incantati de
serviciile oferite; cei ce lucreaza in administratia publica si persoanele din sectorul medical.
Studii de piata
Sondajele de opinie,a demonstrat ca ca pretul mic, curatenia, micsorarea gradului de poluare,
reciclarea ecologica, seriozitatea, eficienta, profesionalismul si economia de timp, sunt principalele
avantaje ale beneficierii a acestui serviciu, in timp ce sortarea gunoiului la domiciliu si ocuparea
unui spatiu mai mare sunt considerate a fi dezavantaje.

Planul de marketing

Pentru ca firma noastra sa isi atinga obiectivele, respectama programul cu care au

fost informati clientii, executam misiunea asa cum s-a prevazut in pliantele
oferite clientilor, angajatii nostri au pregatire, cursuri, cu privire
la protectia madiului, impartim pliante despre cat de important este sa traiesti intr-un mediu
nepoluat, dar in primul rand ne adaptam la cerintele clientilor.
Serviciile oferite de sociatatea noastra se adreseaza tuturor cetatenilor orasului Alba-Iulia, precum
si societatilor comerciale (persoane juridice), din mediul urban.
Pozitionarea pe piata
In viitorul apropiat ne vom dezvolta afacerea, incluzand si curatenia strazilor si locurilor
publice, localitatile din vecinatate, vom pastra seriozitatea in munca, angajand muncitori cu unele
cursuri in protectia mediului.
Politica de preturi
Pretul stabilit este de 20 lei /luna pentru personae fizice si de 35 lei/luna pentru persoane juridice,
in comparatie cu cel practicat de firma concurenta de 25 lei/luna. 
Politica de preturi va cuprinde abonamente la care se vor oferi reduceri.
Politica de preturi si distributia
Pretul standard este de 20 lei/luna pentru fiecare abonat. Se achita la sediul firmei la sfarsitul lunii
pentru luna urmatoare. Daca nu se achita abonamentul timp de o luna se percep penalizari in
procent de 2%, iar in cazul neplatii pe o perioada de 2 luni serviciul nu va mai fi efectuat.
Zilnic clientii vor fi nevoiti sa depoziteze sacii de gunoi in pubelele aflate la scara blocului.
Tinte pentru vanzari si politicile de credite si reduceri
Serviciul societatii va fi prestat tuturor abonatilor, oferindu-le urmatoarele reduceri:
● Abonament pe o perioada de 2 ani______________17 lei/luna/abonat
● Abonament pe o perioada mai mare de 2 ani______15 lei/luna/abonat
La sfarsitul anului vor fi tombole pentru abonati, premiile constand in bani si abonamente pentru
anul urmator.
Metode de vanzare
Agentii firmei noastre merg pe teren pentru a incheia contracte cu abonatii, dar putem
fi contactati telefonic cat si la sediul firmei. Pentru reciclarea deseurilor avem contracte incheiate pe
o perioada de 5 ani cu societatile enumerate in „Potentiali clienti”.
Modalitati de promovare
Postul de televiziune „Prime” prezinta un clip publicitar de 2 minute cu o demonstratie a serviciilor
noastre, in ziarul local apar anunturi despre serviciile prestate de
societatea noastra, agentii impart pliante realizate de tipografia postul de
radio difuzeaza un anunt publicitar de 40 secunde, alta modalitate de promovare sunt asociatiile de
locatari.

Organizarea si managementul firmei

Locatia fabricilor 
Suprafata totala detinuta de societate este de 380 m din care:
● Sediul_______________80 m
● Garaj_______________200 m
● Depozit_____________60 m
● Spatiu neutilizat______30 m
Pentru viitor vom achizitiona un spatiu si se vor construi alte garajuri pentru inca 4 masini. In acest
moment avem achizitionate 4 utilaje.
Forta de munca calificata existenta in regiune
Pentru locurile de munca oferite de firma noastra au fost necesare cursuri
pentru cunoasterea mediului inconjurator, moduri de protectie ale mediului, iar cei ce au
fost alesi pentru ocuparea posturilor sunt instruiti in permananta de specialistii nostri, in ceea
ce priveste colectarea diferitelor tipuri de deseuri. In cazul achizitionarii celor 4 utilaj, va fi necesara
angajarea a 18 persoane: 12 muncitori salubrizare, 4 soferi si 2 agenti de vanzari, oferindu-le astfel
noi locuri de munca.
In prezent, angajatii firmei sunt in numar de 28 persoane.