ANTREPRENORIAT

Obiective
◼ Obiectiv 1
 acumularea cunoştinţelor privind teoriile firmei:
 Antreprenor si Antreprenoriat

◼ Obiectiv 2
 formarea capacităţii de stabilire a strategiilor
si deciziilor firmei.

◼ Obiectiv 3
 descrierea unor stări, sisteme, procese,
fenomene la nivelul firmei.
2
Antreprenorul
◼ Definiţia 1: Antreprenorul este persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își
asumă responsabilitatea inițierii acesteia și obține resursele necesare pentru
începerea activității.

◼ Definiţia 2: Antreprenorul este persoana care își asumă riscurile conducerii unei
afaceri.

◼ Definiţia 3: Antreprenorul este cel care gestionează resursele necesare funcționării

unei afaceri bazate pe inovație.

◼ Definiţia 4: Antreprenorul este o persoană fizică autorizată sau o persoană juridică

care, în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice autorizate sau cu
persoane juridice, organizează o societate comercială în vederea desfășurării unor
fapte și acte de comerț în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri materiale,
respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe piață, în condiții de
concurență

3
Antreprenorul
◼ Howard Stevenson defineste antreprenorul astfel:

 cel care isi asuma riscuri referitoare la banii investiti, creditele contractate,
linistea si siguranta familiei, prestigiul sau etc.;

 fondator de firme sau de noi activitati in cadrul acestora;

 inovator, in sensul crearii de noi produse, piete, servicii sau firme, sau al
modernizarii celor existente;

 capitalist, intrucât detine capital pe care il foloseste pentru a obtine profituri,

dorind sa se imbogateasca;

 flexibil moral si comportamental, deoarece activitatea de intreprinzator implica

adaptarea la diverse situatii prin schimbari tehnice, economice, umane continue
si, nu rareori, asumarea anumitor compromisuri cu salariatii cu care lucreaza, cu
clientii, furnizorii etc.

4
Avantaje si dezavantaje in activitatea anteprenoriala

5
 Responsabilitățile
antreprenorilor:
◼ să identifice oportunitățile existente pe piață și sursele de finanțare pentru
dezvoltarea propriei afaceri;

◼ să identifice prioritățile organizației, să planifice și să organizeze propria

activitate, cât și a celor din subordine;

◼ să întocmească un plan de afaceri;

◼ să aibă capacitatea de a pune ideile în practică, urmărind rezultatele

propuse inițial;

◼ să-și însușească competențele antreprenoriale, atitudinile de lider și să

conștientizeze valorile etice care susțin comportamentele de conducere.

6
 O idee de afaceri.
Creativitate și inovare

◼ Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica noi legături între

elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele.

◼ Inovarea reprezintă transpunerea ideilor in noi produse, servicii sau

metode de producție.
Inovația poate fi :
1) inovaţia de produs;
2) inovaţia de proces;
3) inovaţia de marketing;
4) inovaţia organizaţională.

7
Metode de creativitate
◼ Metode intuitive
 au la bază ideea că un grup de indivizi este mult mai creativ decât fiecare individ care
lucrează separat.
 se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat în urma interacțiunii dintre membrii
grupului.
 prin aceste metode se valorifică imaginaţia şi intuiţia persoanelor care participă la
 sedinţele de creativitate.

◼ Metode raţionale
 presupun căutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza sistematică a
produselor existente.
 Pot fi avute în vedere în procesul de analiză o serie de aspect, precum:
◼ caracteristicile produselor existente,
◼ comportamentul lor în consum,
◼ modalităţile de utilizare,
◼ situaţiile de consum etc.

9
Procesul creativ în organizatii
implică trei pași:
Generarea de idei
◼ depinde în primul rând de fluxurile de oameni și de informații între
firma și mediul ei înconjurător.

Dezvoltarea ideilor (sau rezolvarea problemei)

◼ Este dependentă de cultura organizațională și de procesele din
organizație. Caracteristicile organizaționale, valorile și procesele,
structura organizatorică pot să sprijine sau să inhibe dezvoltarea și
utilizarea ideilor creative.

Implementarea
◼ Faza de implementare este un proces creativ ce consta în acei pași
care aduc invenția pe piață.

10
Instrumentele specifice stimulării
creativității și inovării

◼ Generarea ideii – brainstorming;

◼ Macro - selectia;

◼ Micro – selecția;

◼ Analiza SWOT - Analiza A’WOT.

12
Brainstorming

13
Abordare (1)
◼ Există patru reguli în brainstorming, menite să reducă inhibițiile care apar în grupuri și prin
urmare să stimuleze generarea de noi idei.
◼ Rezultatul așteptat este o sinergie dinamică, care va mări în mod semnificativ creativitatea
grupului.
◼ focalizarea pe cantitate.
 Ideea este că din cantitate poate rezulta calitate, această regulă favorizează creativitatea
divergentă, căci dacă ar crește numărul de idei, ar crește și probabilitatea unei soluții eficiente
pentru problema existentă.

◼ fără critici.
 Critica în această etapă este descurajată; în loc să se gândească la ce ar fi rău la acea idee,
membrii sunt încurajați să se gândească la idei cât mai neobișnuite și să creeze o atmosferă
constructivă.

◼ ideile trăznite sunt binevenite.

 Pentru a se obține o listă bună și lungă de idei, ideile neobișnuite sunt binevenite întrucât ele ar
putea inspira soluții mai bune decât ideile obișnuite, de asmenea ele pot crea noi perspective sau
diminua prejudecățile.

◼ combină și îmbunătățește ideile.

 Ideile bune pot fi combinate pentru a obține o idee foarte bună, după cum sugerează și sloganul
"1+1=3". Această abordare conduce la idei mai bune și complete decât lucrul individual și se
crede că stimularea ideilor se face prin asociere.

14
 Abordare (2)
7 reguli ale unei sedinte reusite de brainstorming

1.Nu judecati la ideile celorlalti – cea mai importanta regula

2.Incurajati ideile nebunesti sau exagerate

3.Cautati cantitate, nu calitate in acest punct

4.Notati tot

5.Fiecare persoana este la fel de importanta

6.Nasteti idei din idei

7.Nu va fie frica de exprimare

Etapele metodei
Stabilirea problemei
◼ Este importantă stabilirea problemei, aceasta trebuind să fie clară și nu prea
mare, cum ar fi „ce serviciu de telefonie mobilă lipsește, dar care este
necesar”.
◼ Dacă problema este prea mare, moderatorul ar trebui s-o împartă pe
componente.

Background memo
◼ Background memo-ul este o invitație trimisă participanților și conține numele
ședinței, problema care va fi discutată, data, ora și locul. În scrisoare este
descrisă problema, sunt date exemple de soluții și este trimisă cu cel puțin
două zile în avans, astfel încât participanții să se poată gândi la metode de
rezolvare. Memo-ul este folosit și în cursul discuțiilor, în caz că se ajunge la
impas sau se deviază de la subiect.

Selectarea participanților
◼ Directorul elaborează planul brainstorming-ului, alege participanții și
moderatorul, zece sau mai puțini membri fiind, în general, mai productivi
decât grupurile mari
Brainstorming
Structura sugerată

◼ Câțiva membri cu experiență, care și-au dovedit

valoarea

◼ Câțiva invitați care sunt familiarizați cu problema

◼ Un moderator care înregistrează ideile și care asigură

continuitatea întrunirii
Proces
◼ Participanții care au o idee, dar nu au posibilitatea s-o
prezinte sunt sfătuiți s-o noteze și s-o prezinte mai târziu.
◼ Moderatorul ar trebui să numere ideile și să încerce să le
mărească numărul. De exemplu: „ avem 44 de idei, hai
să le facem 50!”
◼ Moderatorul ar trebui să repete ideea prin cuvintele
autorului, astfel încât să se recunoască meritul acestuia
sau să altereze ideea originară.
◼ În caz de multe idei care survin în același timp cel care
are ideea cea mai asociată are prioritate.
◼ În timpul întrunirilor de brainstorming este descurajată
participarea superiorilor, deoarece aceasta poate inhiba
participanții și să reducă efectul celor patru reguli de
bază, mai ales generarea de idei neobișnuite.
De la idee la plan de afaceri
◼ Ideea afacerii trebuie să pornească de la un vis, însă e necesar ca la baza ei să stea un
proces riguros de colectare și analizare a informațiilor necesare.

◼ Aceste informații vizează:

◼ Piața – studiul acesteia implică atât clienți, concurenți, furnizorii, intermediarii, cât și
oportunitățile oferite de piață respectivă, gradul său de saturație, contextul economic etc.

◼ Resursele (financiare, materiale, umane, informaționale)

 Care e suma de bani necesară pentru a demara afacerea?
 Care e necesarul de personal pentru început?
 Care sunt resursele materiale necesare?
 De ce fel de spațiu este nevoie?
 Este mai rentabilă închirierea/ achiziționarea spațiului?
 Care sunt utilajele/ echipamentele de care e nevoie?

19
Planul de afaceri
◼ Este instrumentul necesar în vederea inițierii și dezvoltării ulterioare a unei
afaceri. Acesta va indica direcțiile pe care viitoare firmă le va urma.
◼ Planul trebuie să pună în valoare ideea afacerii, să prezinte obiectivele care
urmează a fi realizate, resursele și activitățile necesare pentru atingerea
acestora.
◼ Planul de afaceri trebuie să reprezinte, totodată, dovada că afacerea este
una profitabilă, astfel încât să atragă potențialii acționari/ investitori.

◼ Planul de afacere este atât un instrument managerial cât și un mijloc de

atragere a finanțării. Înainte de toate însă, este necesar să înțelegeți de ce
trebuie să scrieți un plan de afacere. Dacă nu înțelegeți motivele și nu puteți
estima beneficiile pe care vi le poate aduce, mai mult ca sigur nu veți putea
realiza un plan de afacere adecvat.

20
Planul de afaceri
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

◼ antreprenorul, care își asumă conștient anumite riscuri și

dorește să obțină un anumit profit;

◼ ideea de afacere (mai multe activități care consumă și

generează profit;

◼ mediul de afaceri (un mediu în care se desfăşoară

aceste activităţi).
21
Rolul planului de afaceri
1) Este un instrument managerial de analiză, implementare, supraveghere şi
control a unei afaceri.
2) Este un mijloc de atragere de fonduri pentru finanţare.

◼ Pentru a înţelege mai bine scopul şi utilizarea planului de afacere să

aruncăm o privire asupra procesului investiţional şi a momentului în care se
cere întocmirea unui plan de afacere.
Orice proces investiţional cuprinde trei faze:
 1. faza pre-investiţională
 2. faza investiţională
 3. faza operaţională
◼ Fiecare fază, la rândul ei, este alcătuită din trei tipuri de activităţi:
 activităţi de consultanţă
 activităţi de engineering
 activităţi industriale.

22
Elaborarea planului de afaceri
La întocmirea unui plan de afaceri trebuie avute în vedere următoarele
aspecte:

◼ Viziune, strategie
◼ Management, resurse umane
◼ Analiza pieţei
◼ Analiza costurilor de operare
◼ Investiţii necesare
◼ Proiecţii financiare
◼ Anexe

23
Piața și afacerea.
Ce trebuie să știu?
◼ Orice afacere ar trebui să înceapă cu un studiu de piață.

◼ Studiul de piață poate fi realizat folosind tehnici calitative (focus group, interviul în
profunzime etc.) și tehnici cantitative (sondajul sau analiza datelor secundare).

◼ Ce se poate obține prin studiul de piață?

 o imagine clară asupra dorințelor, nevoilor și așteptărilor consumatorilor;
 identificarea etapelor procesului decizional al cumpărătorului;
 modalitati prin care un produs sau un serviciu poate fi vândut cel mai bine pe piață
 informații despre piață (cererea și oferta de pe piață, aspectele sociale, tehnologice sau legale)
 segmentarea pieței (împărțirea consumatorilor în subgrupe de consumatori cu nevoi, dorințe și
așteptări similare, folosind criterii geografice, demografice, psihografice
 identificarea trendurilor de pe piață (scăderea sau creșterea unor piețe, schimbările din
comportamentul de achizitie)
 masurarea eficientei acțiunilor de marketing

24
 Strategiile folosite de firme:
◼ Dacă ați reușit să identificați caracteristicile pieței, știți care vă sunt obiectivele
și de ce resurse dispuneți, puteti folosi una din următoarele strategii:

◼ strategia nediferenţierii (se aplica cand piața este destul de omogenă, cu un

număr mare de consumatori cu nevoi similare. Aceasta strategie implică
lansarea unui singur produs pe întreaga piață, folosind un singur program de
marketing.);

◼ strategia concentrării (Pe piețele unde se observă diferențe clare între

așteptările clienților în ceea ce privește produsele dintr-o clasă de produse se
recomandă să folosiți strategia concentrării. Eforturile de marketing trebuie
concentrate în direcția satisfacerii nevoilor unui segment de piață. În felul
acesta se va putea genera un volum mare de vânzări. Strategia concentrării
poate fi aleasă cu succes mai ales dacă resursele sunt limitate și doriți să
satisfaceți cu succes nevoile unui segment);

◼ strategia diferenţierii (în cazul în care au fost identificate mai multe segmente
profitabile, dezvoltând programe de marketing, diferite pentru fiecare segment.
Acționând pe mai multe segmente se generează vânzări foarte mari dar
necesită și un număr ridicat de materii şi materiale, procese de producţie, spaţii
de depozitare etc., care generează costuri ridicate).
25
 Analiza SWOT. Ce atuuri am?
◼ Cunoașterea atuurilor sau a punctelor slabe pe care le avem pe piață se poate face
printr-o analiză SWOT. Aceasta ne va da răspunsuri și despre oportunitățile și
amenințările de pe piață. Putem realiza o analiza SWOT doar a concurenței ca să
știm cum să ne concepem sau să ne dezvoltam propriile produse.

Mixul de marketing.
◼ Mixul de marketing reprezintă ansamblul de instrumente tactice de marketing
controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia
dorită și are rolul de a detalia strategiile de marketing şi de a influenţa piaţa în
vederea asigurării eficienţei maxime.

Despre Produs
◼ Fără produse competitive, adaptate cerinţelor pieţei-ţintă, nimeni nu are nici o şansă
în competiţia pentru atragerea unui cât mai mare număr de clienţi. Dezvoltarea
produselor poate presupune fie modificarea unui produs existent, a designului
acestuia, fie realizarea unui nou produs care satisface în întregime nevoile clientului
într-un mod nou.

Ciclul de viață al produsului cuprinde: lansarea, creşterea (avântul), maturitatea și

declinul.
26
27
Despre preț
În funcție de cerere se practică următoarele strategii:
◼ Strategia preţurilor înalte: preţurile de fructificare a avantajului de
piaţă, preţurile de marcă, preţuri cu rol de protecţie (umbrella prices)
sau preţuri pentru performanţe de excepţia (premium prices).
◼ Strategia preţurilor moderate are drept principală formă de
manifestare preţurile psihologice.
◼ Strategia preţurilor scăzute permite utilizarea unor tipuri variate de
preţ, precum preţurile promoţionale, preţurile de descurajare,
preţurile de pătrundere pe o nouă piaţă etc.

Pentru a stabili un preţ psihologic ar trebui căutat răspunsul la două întrebări:

 Care este preţul minim pentru care consumatorul consideră că produsul este de o calitate slabă?
 Care este preţul maxim peste care produsul este considerat a fi prea scump?

28
 Procesul de negociere

Cercetarea
Prezentarea Tratarea
Stabilirea nevoilor și Obținerea Încheierea
produsului și obiecțiilor
contactului motivațiilor de consensului vânzării
argumentarea cumpărătorului
cumparare

Înlăturarea obiecțiilor se poate realiza doar prin preocuparea continuă a firmei

de a emite mesaje persuasive care să acţioneze, ca niște impulsuri, fie în
sensul împingerii produsului către consumator, fie în vederea atragerii clientului
către produs.

29
Vând, dar cui?
◼ Consumatorii pot accepta mai repede sau mai greu noile produselor
de pe piață. Veți putea identifica mai multe tipuri de consumatori:
 inovatorii (entuziaştii)
 acceptanţii timpurii (vizionarii)
 majoritatea timpurie (pragmatici)
 majoritatea întârziată (conservatorii)
 acceptanţii întârziaţi (scepticii).

◼ Sub impactul celor trei mega-tendinţe (globalizarea,

hiperconcurenţa, internetul), aveți obligația să adoptați o nouă
filozofie dacă vă doriți succesul şi menţinerea pe piaţa și anume
orientarea către client, care înseamnă gestionarea de către
manageri a relaţiilor cu clienți.

30
Analiza nevoilor clienților
◼ Sistemul nevoilor prezintă unele caracteristici distincte, fiecare caracteristică evidenţiind de fapt un
principiu economic esenţial:

◼ nevoile sunt nelimitate ca număr.

 Omul se deosebeşte de celelalte vieţuitoare prin faptul că pe parcursul existenţei sale nevoile o dată
satisfăcute determină apariţia unor altor nevoi şi trebuinţe mai noi şi mult mai complexe.

◼ nevoile sunt cantitativ limitate.

 Satisfacerea unei nevoi presupune consumarea unui număr limitat de unităţi dintr-un bun sau serviciu.

◼ nevoile indivizilor sunt concurente.

 Unele nevoi se dezvoltă în detrimentul altora, se înlocuiesc sau se pot substitui între ele.

◼ nevoile sunt complementare.

 Satisfacerea unei nevoi atrage necesitatea satisfacerii altor nevoi.

◼ nevoile au un pronunţat caracter dinamic.

 Nevoile se modifică continuu şi permanent în concordanţă cu evoluţia societăţii omeneşti.

31
Concurența.
Prieten sau dușman?
Scopuri ale concurenței
◼ Satisfacerea cererii consumatorilor;
◼ Promovarea şi introducerea progresului tehnic;
◼ Reducerea costului de producţie şi implicit a preţului de vânzare;
◼ Îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor prestate;
◼ Diferenţierea agenţilor economici.

◼ Pentru a face față concurenței pot fi folosite diferite stategii, de la imitarea principalilor
concurenţi, crearea unui avantaj produsului care să-l diferenţieze de produsele similare, folosirea
preţurilor sau căutarea unei nişe de piaţă.
◼ Strategii concurențiale
 Strategia de cantitate (Dominaţia prin costurile totale)
 Strategia de preţ (Strategii bazate pe focalizare)
- de penetrare;
- de dominare;
- umbrelă;
- de recuperare;
- de abandon.
 Strategia de produs (Strategii bazate pe diferenţiere )

32
Am o afacere. Cum o conduc ?

◼ Care sunt calitățile/abilitățile unui antreprenor? Teoretic se discută un cumul

de aptitudini, totuși le consideram ca esențiale pe următoarele:
 Aptitudinile conceptuale (conceptual skills) ce constau în capacitatea antreprenorilor
de a asigura orientarea strategică a firmei; altfel spus, de a avea viziune și de a avea
capacitatea de a privi în viitor;
 Aptitudini manageriale (managerial skills) ce constau în capacitatea antreprenorilor
de a organiza și controla afacerea;
 Aptitudinile umane (interpersonal/human skills) ce permit crearea unui climat
favorabil cooperării şi comunicării deschise între componenţii grupurilor de lucru;
 Aptitudinile profesionale (technical skills) ce sunt date de totalitatea cunoştinţelor
profesionale, de specialitate, pe care antreprenorul este capabil să le aplice în
efectuarea unor activităţi concrete sau în îndrumarea personalului din subordine;
fiecare antreprenor are o anumită calificare (inginer, economist, jurist, medic etc.),
ceea ce îi conferă aptitudini profesionale/tehnice.

33
 Succesul în afaceri
◼ Peters și Waterman, au enunţat opt reguli, care, dacă sunt aplicate cu
pricepere şi imaginaţie, vor conduce la succes în afacerile oricărei
afaceri (Peters și Waterman, 1982):
 orientarea spre acţiune, în sensul de a experimenta și comunica rapid,
adaptând permanent strategia;
 apropierea de consumator/client, în sensul de a mulţumi fiecare client, de
trata calitatea ca o „obsesie” și a forţa inovaţia în funcţie de cerinţele pieţei;
 o cultură specifică de firmă, ce încurajează inovaţia, inclusiv tolerarea
unor erori şi „celebrarea” câştigătorilor;
 creşterea productivităţii prin motivarea complexă a fiecărui salariat al firmei;
 credinţa comună în câteva valori cheie, precum „a fi cel mai bun”,
„importanţa salariaţilor ca indivizi” etc.;
 orientarea către afaceri “cunoscute”, respectiv extinderea în
afaceri/domenii ce sunt bine stăpânite;
 forme simple de organizare, flexibile și dinamice, mai ales la vârful
piramidei;
 promovarea principiului „centralizare simultan cu descentralizare” în
managementul zilnic.

34
 Planificarea strategică.

◼ Strategii de management și managementul strategic

◼ Orice strategie pe termen lung trebuie să genereze un avantaj competitiv;
aceasta se poate încadra în una din cele trei strategii generice (Pearce și
Robinson, 2007):
 1. Leadership-ul prin costuri (lider de cost) este abilitatea unei firme de a proiecta şi
presta un bun/serviciu comparabil, dar mult mai eficient decât concurenţa. Liderii de
cost depind de anumite abilităţi pentru a putea realiza și susţine această poziţie
strategică în piaţă. Practic, ei excelează prin reducerea cheltuielilor și creşterea
eficienţei.
 2. Diferenţierea este abilitatea unei firme de a furniza o valoare unică și superioară în
termeni de calitate, caracteristici și categorie de clienţi.
 3. Focalizarea este abilitatea unei firme de a furniza bunuri/servicii pentru unul sau
mai multe grupuri de consumatori. O astfel de strategie, indiferent dacă este ancorată
pe bază de costuri reduse sau diferenţiere, încearcă să satisfacă nevoile unui
segment de piaţă particular.

35
Strategiile generice
(Michael Porter)

36
Obținerea avantajului competitiv
◼ 1. Imitaţia este indubitabil mecanismul de erodare cel mai cunoscut și
aceasta s-a consolidat prin practici de „benchmarking".
 De exemplu, în cazul serviciilor de distribuţie o firmă a aplicat strategia costurilor
reduse prin limitarea portofoliului de produse destinate vânzării, reducerea suprafeţei
de expunere şi minimizarea numărului de angajaţi.
◼ Această abordare a fost preluată ulterior de alte firme care au mers mai departe, aplicând
aceeaşi logică, adică, mai puţine produse, mai puţin confort în magazin și aşa mai departe.

◼ 2. Substituţia adesea implică inovarea produselor prin care bunurile fizice

și serviciile sunt înlocuite de altele noi.
 Esenţa substituţiei constă în faptul că aceeaşi caracteristică ce vizează acelaşi grup
de clienţi este realizată de un bun sau serviciu nou bazându-se pe o tehnologie nouă
sau una diferită (convergenţa tehnologică)
◼ De exemplu, firma Ikea oferă mobilier modular care permite clienţilor să-şi monteze singuri
mobila achiziţionată. De asemenea, este interesant de observat că soluţiile de substituţie pot
fi rezultatul „procesului de inovare” care poate conduce la schimbarea regulilor competiţei. De
exemplu, furnizarea de cursuri la distanţă prin aplicarea tehnologiei „e-learning" a schimbat
radical modelul clasic de predare şi evaluare a cursanţilor.

37
Obținerea avantajului competitiv
◼ 3. Mecanismul de mobilizare a resurselor poate avea mai multe cauze
 El poate rezulta dintr-o pierdere internă - de exemplu, când un angajat foarte bine
pregătit profesional ce deţine cunoştinţe tacite foarte importante pentru furnizarea
serviciilor părăseşte firma.
◼ De asemenea, acest proces poate să apară și datorită unor cauze externe care cuprind
acţiuni ale concurenţei - de exemplu, când un angajat părăseşte firma și se angajează la o
firmă concurentă după ce aceasta l-a ademenit cu o ofertă atractivă.

◼ 4. Deprecierea artificială a resurselor este acţiunea firmelor concurente

de a reduce potenţialul resurselor firmei de a furniza valoare pentru
consumatori
 Deprecierea resurselor este un atac care ia forma răspândirii de zvonuri, generării de
nemulţumiri false, folosirii de publicitate comparativă negativă sau apelării la diferite
modalităţi de a împiedica firma să-şi folosească resursele sale, de exemplu, prin
diferite reglementări de mediu sau modificări de standarde.

38
Oamenii – cea mai importantă resursă a
unei afaceri
◼ Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a
unei societăţi comerciale/organizaţii sunt reprezentate de:
 Organigrama
 Regulamentul de organizare și funcţionare
 Fisa postului

◼ Multe întreprinderi de tip start-up au nevoie de o strategie simplă

privind resursele umane pentru a acoperi următoarele aspecte:
 Angajarea și identificare noilor strategii de angajare
 Concentrarea pe managementul echipei
 Strategii de a păstra a organizaţia la un nivel înalt de
performanţă și încurajarea spiritului de echipă
 Menţinerea concentrării pe obiectivele organizaționale.
39
 Respect faţă de consumator
◼ Există câteva reguli în relaţia cu clientul, toatea acestea necesitând o monitorizare indeaproape:

◼ 1.Clientul este deosebit de important

◼ Serviciile cu clienţii există tocmai pentru a răspunde nevoilor şi dorinţelor consumatorilor. Este important ca
toţi clienţii să fie ascultaţi cu atenţie, pentru a înţelege ce anume îşi doresc şi a le putea oferi soluţii
corespunzătoare. Nu trebuie uitat niciodată că afacerea este susţinută din veniturile aduse de aceşti clienţi.
◼ 2. Clientul trebuie ascultat cu deosebită atenţie
◼ Este necesar de a identifica nevoile consumatorului, iar pentru a le putea identifica vor fi adresate întrebări
relevante şi ascultat cu atenţie răspunsul clientului. Trebuie ascultate atât cuvintele pe care clientul le
rosteşte, ţinând cont, de asemenea, la tonul vocii sale, la limbajul trupului şi la emoţiile exprimate de acesta.
Nu se trag concluzii pripite şi nu se presupune că se ştie ce îşi doreşte clientul. Ascultarea atentă îi arată
acestuia că îi este preţuit punctul de vedere şi că se doreşte într-adevăr să fie ajutat.
◼ 3. Nevoile clientului trebuie identificate şi anticipate
◼ Clienţii nu vor să cumpere produse sau servicii. Ei vor să cumpere soluţii la problemele lor, vor lucruri care să
îi facă să se simtă mai bine. Clienţii au mai degrabă nevoi de natură emoţională, nu de natură raţională. Cu
cât este mai bine cunoscut clientul, cu atât îi pot fi anticipate mai eficient nevoile. Este necesară o comunicare
în mod regulat cu clientul şi ascultat cu atenţie pentru a putea identifica şi anticipa nevoile şi dorinţele
acestuia.
◼ 4. Fiecare client trebuie să se simtă important şi apreciat
◼ Fiecare client trebuie tratat cu respect. Este necesară oferirea de complimente sincere, deoarece oamenii
apreciază cel mai mult sinceritatea. Prin profesionalismul vânzătorului se câştigă încrederea şi respectul
clienţilor, şi de asemenea se se identifică modul în care ei se pot simţi cât mai bine. Clienţii apreciază foarte
mult atunci când li se arată că dorinţele lor sunt cu adevărat importante.

40
 Respect faţă de consumator
◼ 5. Trebuie prezentate scuze atunci când se greşeşte faţă de client
◼ Dacă se constată o greşeală, imediat se cer scuze. Este foarte simplu, iar clienţii vor aprecia acest lucru.
Chiar dacă respectivul client nu are dreptate într-o anumită privinţă, nu trebuie tratat cu superioritate sau
indiferenţă. Problemele se soluţionează imediat ce apar, oferindu-le clienţilor şansa să îşi exprime
nemulţumirile. Chiar dacă nu fac plăcere, nemulţumirile clienţilor sunt de ajutor în îmbunătăţirea continuă a
calităţii serviciilor oferite. Dacă un anumit client are o zi proastă, se recomandă de a face tot posibilul pentru a-
i readuce zâmbetul pe buze.
◼ 6. Oferă mai mult decât ţi se cere
◼ Viitorul afacerii depinde de satisfacţia clienţilor. Trebuie găsite mereu noi solţii prin care serviciile firmei să se
deosebească de concurenţă şi clienţii să fie fidelizaţi. Se iau în considerare următoarele:
 Ce le poate fi oferit clienţilor, lucruri pe care nu le pot primi din altă parte?
 Ce le poate fi oferit clienţilor pentru a-i determina să se întoarcă? Cum le putem mulţumi, chiar şi atunci când nu
achiziţionează niciun produs?
 Ce lucru complet neaşteptat le poate fi oferit clienţilor?
◼ 7. Înţelege importanţa cuvântului DA
◼ Întotdeauna trebuie căutate moduri inedite prin care clienţii să fie ajutaţi. Atunci când clientul are o dorinţă,
este important a-i fi îndeplinită acea dorinţă. Acesta trebuie să considere că există disponibilitate de a fi ajutat,
indiferent de situaţie.
◼ 8. Preluarea feedback-ul
◼ Clienţii trebuie să ştie că sugestiile lor sunt întotdeauna binevenite. Iată cum poate fi încurajat feedback-ul din
partea clienţilor:
 ascultarea clienților cu atenţie;
 contactarea în mod regulat pentru nu pierde legătura cu aceştia;
 încurajarea criticilor constructive, comentariilor şi a sugestiilor.
◼ 9. Tratarea cu respect a angajaţilor
◼ Angajaţii au nevoie să se simtă apreciaţi. Întotdeauna trebuie identificate moduri prin care se exprimă
aprecierea, mulţumindu-le pentru efortul depus, astfel încât să se simtă importanţi în cadrul companiei. Când
angajaţii sunt trataţi cu respect şi aceştia vor trata clienţii cu mai mult respect.
41
Despre bani şi unde îi pot găsi
◼ Principala problemă a unei afaceri aflate la debut nu o reprezintă
ideile sau dorinţa de muncă, ci aspectele legate de finanţarea
afacerii.
◼ Încă de la început este necesar să raspundeți la aspectele legate de
asigurarea fondurilor necesare creării celor trei tipuri principale de
capital utilizate în activitatea firmei:
 capitalul fix - imobilizat în activele fixe, cu rol de formare ale
firmei (clădiri, terenuri, autovehicule, echipamente, instalaţii,
utilaje etc.) şi care constituie infrastructura de susţinere a firmei;
 capitalul circulant - reprezintă fondurile circulante ale firmei si
asigură continuitatea desfăşurării activităţii;
 capitalul pentru dezvoltare - este destinat extinderii afacerii,
integrării ei pe verticală, diversificării ei (schimbării eventual a
direcţiei activităţii).
42
Despre bani şi unde îi pot găsi
◼ În general, sursele (posibilităţile) de finanţare ale unei afaceri pot fi grupate
astfel:
◼ surse interne: venituri personale, ale partenerilor (asociaţilor), prietenilor si
rudelor, acţionarilor);
◼ surse externe:
 creditul comercial,
 obţinerea de plăţi anticipate de la clienţi,
 închirierea sau locaţia,
 cumpărarea în rate,
 arendarea,
 participarea la profit,
 emisiunea de obligaţiuni,
 fonduri neramburabile din surse guvernamentale sau din bugetul Uniunii Europene,
 donaţiile şi împrumuturile fără dobândă,
 creditul bancar.

43
 Planificarea unui credit bancar
◼ În operaţiunile de creditare se utilizează următorii termeni:
 Scadenţă
 ratele scadente
 perioadă de graţie
 dobânda.

◼ Înainte de a merge la bancă, ar trebui să vă puneţi câteva întrebări

de bază:
1. Ce trebuie să finanţez pentru a-mi acoperi necesităţile?
2. Ce sumă îmi trebuie realmente?
3. Când şi pentru cât timp, voi avea nevoie de suma
respectivă?
4. Cum voi câştiga suficienţi bani pentru a plăti împrumutul?

44
Planificarea unui credit bancar
◼ Dacă vă veți decide să accesați un credit, trebuie să știți că
principalele etape pe care le veți parcurge în acordarea finanțării
sunt:
1. Întocmirea cererii de credit și a documentaţiei de credit și
depunerea lor la bancă;
2. evaluarea cererii de credit, a riscurilor afacerii pentru care se
solicită creditul și a riscurilor aferente creditării;
3. aprobarea (sau refuzul) cererii de credit;
4. încheierea contractului de credit si acordarea creditului (în
cazul aprobării acestuia);
5. rambursarea creditului si a dobânzilor;
6. eventuala rescadenţare a creditului.

45
 Analiza activității clientului
◼ Din motive de prudențialitate, pentru prevenirea riscului de creditare, băncile nu
acordă credite firmelor încadrate în cel puțin una din următoarele situații:
 înregistrează pierderi;
 nu contribuie cu capital propriu la finanțarea activelor
circulante sau la realizarea proiectelor de investiții;
 au datorii față de bancă, trecute de aceasta în afara bilanțului
și care nu prezintă programe de redresare viabile;
 s-a instituit procedura de reorganizare sau faliment.
◼ Bonitatea solicitantului de credite se apreciază pe baza următorilor
indicatori:
 lichiditatea patrimonială;
 solvabilitatea patrimonială;
 rentabilitatea capitalului social;
 rentabilitatea capitalului propriu;
 rentabilitatea în funcţie de costuri;
 gradul de îndatorare al firmei;
 viteza de rotaţie a activelor circulante.

46
Analiza activității clientului
◼ În scopul evaluării riscului de credit, societățile bancare trebuie să-și
clasifice creditele acordate în una din următoarele categorii de
bonitate (doar încadrarea în categoriile A și B permite creditarea):
◼ Categoria A (standard): performanțe foarte bune, care permit
achitarea la scadență a datoriei;
◼ Categoria B (în observație): performanțe bune, dar fără certitudinea
rambursării în viitor;
◼ Categoria C (substandard): performanțe satisfăcătoare, cu tendințe
de înrăutățire;
◼ Categoria D (îndoielnic): performante scăzute;
◼ Categoria E (pierdere): pierderi și incapacitate de rambursare.

47
◼
Analiza activității clientului
Înaintea acordării creditului, banca verifică și factorii non-financiari care influențează activitatea
clientului:
 situaţia economico-financiară;
 evoluţia previzibilă a domeniului de activitate al firmei şi a mediului de afaceri zonal;
 calitatea managementului firmei:
◼ pregatirea profesională, prestigiul și experiența în sectorul de activitate;
◼ experiența în funcții de conducere și reputația echipei manageriale;
◼ caracterul, moralitatea si integritatea conducerii;
◼ gradul de participare a conducerii la capitalul societății (gradul de cointeresare
materială).
 situaţia concurenţei directe;
 înzestrarea tehnico-materială a firmei;
 etapa de viaţă în care se găsesc produsele/serviciile firmei;
 adaptabilitatea firmei la fluctuaţiile pieţei şi la condiţiile impuse de legislaţie;
 Strategia firmei:
◼ existența unei strategii de dezvoltare pe următorii 3-5 ani, dacă aceasta este realistă,
realizabilă sau cu risc de eșec;
◼ alternative și implicații în cazul nerealizării strategiei propuse;
◼ existența sau nu a planurilor de restructurare și redresare financiară.
 Implicarea financiară sau angajarea acțțonarilor / asociatilor:
◼ participarea cu capitaluri proprii a acționarilor/asociaților la finanțarea afacerii, astfel
încât aceasta să fie pe măsura riscului implicat;
◼ se analizează dacă proprietarii sprijină afacerea prin garantarea personală, aceasta
asigurând o mai mare angajare din partea lor.

48
Implementarea cunoaşterii ca
factor de producţie
 Tehnologii noi de fabricaţie

 Organizarea superioară a întregii activităţi

(dezvoltarea cunoştiinţelor de management)

 Progrese în domeniul psihologic

 Noi aplicaţii ale ştiinţelor de graniţă

50
◼ Ce sunt obiectivele SMART?

◼ S.M.A.R.T. este de fapt un acronim al caracteristicilor esențiale în formularea

obiectivelor. Ce înseamnă?
◼ Specific – fii cât mai precis(ă), te poți ajuta de întrebări precum: Cine este implicat?
Ce vrem sa obținem? Unde vrem să facem asta? De ce vrem să obținem asta?
Când/până cand trebuie atins obiectivul?
◼ Măsurabil – înseamnă să îl poți cuantifica. Un obiectiv de genul „creșterea
vânzărilor” este vag, trebuie să menționezi cu cât vrei să crească.
◼ Realizabil (Attainable) – încearcă să fii cât mai realist(ă), nu îți seta obiective
imposibil de realizat, ținând cont de capacitatea și resursele disponibile.
◼ Relevant – gândește-te dacă atingerea obiectivului setat contribuie la obiectivul
general, la viziunea si scopul companiei.
◼ Raportat la o perioadă de timp (Time-bound) – setează o dată limită pentru
atingerea obiectivului
Planul de afaceri /
Fisa de afaceri
Analiza
SWOT
Finantarea activitatii
 Inovarea sistematică începe cu analiza surselor de noi oportunități de inovare.
Drucker,Peter (1985) susține că există o serie de surse de inovare,interne și externe
firmei.

Ca surse interne de inovare ale firmei sau industriei pot fi considerate:

 Evenimentul neașteptat. Orice succes comercial neașteptat trebuie exploatat de

firmă într-o oportunitate de inovare, prin elaborarea unei noi variante de produs sau a
unui nou produs care va fi lansat ca viitoare generație.

 Neconcordanțe între așteptări și rezultate sau între presupuneri și realități pot crea
oportunități pentru inovare.

 Necesitățile proceselor: îmbunătățirile proceselor pot crea noi oportunități.De

exemplu,inventarea linotipului a permis să se tipărească mari cantități de ziare, cu
eficiență ridicată în mass media.

 Schimbări în industrie și în piață: creșterea cererii pe piață sau creșterea industriei

deschid noi oportunități de lansare a unor procese de inovare.
Dintre sursele externe ale firmei (în mediul social
și intelectual) – [Drucker]
 Schimbările demografice în populație, de exemplu în
distribuția pe grupe de vârstă, în educație, în ocupații etc. sunt
oportunități pentru preocupările inovative ale antreprenorilor.

 Schimbări în percepție. Înțelegerea percepțiilor clienților

asupra produselor firmelor constituie cheia pentru exploatarea
oportunităților.

 Noi cunoștințe din categoriile invențiilor, brevetelor, know-

how etc.vor aduce oportunități de noi produse sau piețe.
Managerii trebuie să analizeze toate aceste surse de noi
oportunități.
 Activitatea antreprenoriala

60
 Antreprenorul si activitatea antreprenoriala

61
 Intreprinzatorul - Antreprenorul

63
 ANALIZA SECTORULUI DE ACTIVITATE
POTENTIALI NOI CONCURENTI

FURNIZORI CONCURENTA CLIENTI

DIN SECTOR

PRODUSE DE SUBSTITUTIE
(Modelul lui Porter)

64
 POTENTIALI NOI CONCURENTI

BARIERE LA INTRARE
• ECONOMIILE DE SCARA
• GRADUL DE DIFERENTIERE AL
PRODUSULUI
• MARIMEA CAPITALULUI NECESAR
• ACCESUL LA RETEAUA DE DISTRIBUTIE
• RESTRICTII DE NATURA LEGISLATIVA

65
 POTENTIALI NOI CONCURENTI

BARIERE LA IESIRE
• ECONOMICE: gradul de specializare al activelor
• STRATEGICE: complementaritatea dintre un sector
si altul
• POLITICE/SOCIALE: consideratii guvernamentale
• PSIHOLOGICE: comportamentul managerilor

66
 FURNIZORII SECTORULUI
A. DE MATERII PRIME, MATERIALE;
B. DE UTILITATI;
C. DE CAPITAL (INSTITUTII FINANCIARE),
D. DE FORTA DE MUNCA (SINDICATE)

AU O PUTERE RIDICATA DE NEGOCIERE DACA:

❖ sunt mai concentrati decat sectorul-client;
❖ nu sunt concurati de bunuri de substitutie;
❖ produsul livrat este un mijloc important de productie
pentru client

67
 CLIENTII SECTORULUI

AU O PUTERE RIDICATA DE NEGOCIERE DACA:

• prezinta un grad mai ridicat de concentrare decat
sectorul-furnizor;
• ponderea produselor cumparate este mare in costul
total;
• costurile de transfer sunt minime;
• produsele sunt putin diferentiate

68
 CONCURENTA DIN SECTOR
FORMELE DE MANIFESTARE:
✓ razboiul preturilor;
✓ campanii publicitare;
✓ serviciile post-vanzare, etc.

CAUZELE UNEI RIVALITATI INTENSE:

❑ CONCURENTI NUMEROSI SI RELATIVI EGALI CA PUTERE;
❑ RITM LENT DE CRESTERE AL SECTORULUI;
❑ PONDERE MARE A CHELTUIELILOR FIXE.

69
 CONCURENTA DIN SECTOR
TIPURI DE CONCURENTA
1. CONCURENTA “EXTENSIVA”: bazata pe cresterea generala a
sectorului
2. CONCURENTA “INTENSIVA”: bazata pe cote de piata

1 2

70
 CONCURENTA DIN SECTOR
SEGMENTAREA STRATEGICA
DE CE?
OBTINEREA UNOR REZULTATE SUPERIOARE
(VANZARI, PROFIT, ETC.) PRIN DESERVIREA UNOR
PARTI (SEGMENTE) SPECIFICE ALE PIETII FATA DE
VARIANTA ABORDARII GLOBALA A ACESTEIA.

o CRITERIUL GEOGRAFIC: URBAN/RURAL, ZONE (traditii,

obiceiuri)
o CRITERIUL GENULUI: FEMININ/MASCULIN
o CRITERIULVARSTEI
o CRITERIUL PUTERII DE CUMPARARE (vezi locurile in avion)

71
 ATRACTIVITATEA SECTORULUI
CELE 5 FORTE DETERMINA NIVELUL
PROFITABILITATII SECTORULUI DEOARECE
INFLUENTEAZA DIRECT COSTUL SI PRETUL, DECI

CONDITIILE DE COMPETITIVITATE

72
Analiza cerințelor clienților în cadrul firmei
 Activităţile desfăşurate în domeniul serviciilor se bazează
pe existenţa a doi poli – clientul şi prestatorul de servicii care
contribuie împreună la activitatea de prestare.

Prestatorul de servicii este orice agent economic care

execută o activitate creatoare de valoare în contul clientului.

Clientul este beneficiarul acţiunii de prestare a serviciului şi

poate fi persoană fizică, instituţie sau organizaţie sau altă firmă.

AUTORIZATIE SV 000174/30.11.2010
O firmă nu reprezintă nimic dacă nu se bazează pe
încrederea consumatorilor.

Clienţii îşi pierd încrederea în firmă când aceasta

neglijează prestarea serviciilor, când face greşeli, când nu-şi
onorează contractele.

Consumatorii apreciază credibilitatea după încheierea

procesului de prestare.

Credibilitatea este rezultatul prestării, în timp ce celelalte

dimensiuni (responsabilitate, amabilitate, înţelegere) sunt
evaluate în timpul procesului de prestare.

AUTORIZATIE SV 000174/30.11.2010
 Servicii şi pachete de servicii

Clientul percepe serviciul ca pe un serviciu global, dar

analizând în amănunt, se constată că acesta este
format din:

• serviciu de bază;

• servicii auxiliare;

• servicii suplimentare.
 77

Aptitudini profesionale şi personale ale lucrătorului în servicii

Cerinţe medicale: sănătate foarte bună, rezistenţă la efort, stres,

oboseală
Cerinţe intelectuale: inteligenţă, capacitate de înţelegere, capacitate
de analiză, sinteză, capacitate de evaluare şi decizie, creativitate,
imaginaţie, memorie vizuală şi auditivă, uşurinţă în exprimare
Cerinţe psihice: atenţie distributivă, calm, concentrare, echilibru,
consecvenţă, perseverenţă, motivaţie, nevoie de performanţă
continuă, sociabilitate, stabilitate emoţională, spirit întreprinzător.
Cerinţe morale: corectitudine, cinste, loialitate, discreţie, politeţe,
solicitudine, punctualitate, spirit civic
Trăsături de personalitate: adaptabilitate, capacitatea de stimulare a
climatului neconflictual, conştiinciozitate, dinamism, deschidere la
nou, putere de convingere, responsabilitate.
Cerinţe profesionale: cultură generală, cultură profesională,
psihologia clientului, management financiar, management şi
marketing de restauraţie, o limbă străină de circulaţie internaţională
Cerinţe speciale: fară antecedente penale
 Se pot pune în evidenţă trei ipostaze ale calităţii unui serviciu:

• Calitatea cerută şi aşteptată de client

• Calitatea furnizată de proiectare (aşa numitele specificaţii)

• Calitatea realizată
 Aprecierea calităţii

Natura cerinţelor luate în considerare Serviciul prestat

CALITATE CONFORMĂ
- Aşteptările explicite ale clientului - Serviciul prestat este conform cu serviciul promis
- Posibilităţile financiare ale clientului - Tariful serviciului este adaptat posibilităţilor financiare
- Promisiunea explicită a furnizorului ale clientului avut în vedere

CALITATE PERCEPUTĂ
- Aşteptările explicite şi implicite ale clientului - Promisiunea este adaptată tuturor aşteptărilor clientului şi
- Posibilităţile financiare ale clientului este atractivă în comparaţie cu cea a concurenţei
- Oferta concurenţei - Serviciul prestat este conform cu serviciul promis
- Tariful serviciului este adaptat posibilităţilor financiare
ale clientului avut în vedere

CALITATEA CARE SATISFACE

- Aşteptările explicite şi implicite ale clientului
- Nevoile prezente şi viitoare ale clientului
- Posibilităţile financiare ale clientului
- Oferta concurenţei
- Promisiunea este adaptată tuturor aşteptărilor clientului şi
este atractivă în comparaţie cu cea a concurenţei
- Promisiunea răspunde nevoilor clientului şi anticipează
alte nevoi pe care clientul nu le-a avut în vedere
- Serviciul prestat este conform cu serviciul promis
Cauzele prestării unor servicii de slabă calitate

În producţia de bunuri materiale, eventuale greşeli, lipsuri, defecte pot fi

descoperite şi remediate înainte ca produsele să ajungă la consumator.

În sectorul serviciilor, unde în majoritatea cazurilor nu există un control al

calităţii ante-prestare, clientul experimentează o dată cu serviciul şi
eventualele erori.

Din aceste motive, managerii / administratorii unităţii trebuie să identifice

cauzele care pot împiedica desfăşurarea activităţii firmei sub semnul calităţii.
Principalele greşeli care trebuie evitate de către firmele din sectorul
serviciilor sunt următoarele:
• neidentificarea sau identificarea greşită a nevoilor consumatorilor;
• erori în formularea standardelor de calitate;
• erori în proiectarea serviciului;
• metode de conducere neadecvate.
Reclamaţiile consumatorilor pot furniza numeroase informaţii în
legătură cu unele scăderi, lipsuri, greşeli în activitatea de prestare.

Acestea, analizate şi transmise personalului, pot rezolva

problemele apărute şi sunt totodată o sursă de îmbunătăţire a
activităţii firmei.

Clientul care face o reclamaţie este un adevărat aliat.

“regula celor 10”, privind servirea clienţilor:

“Ca să obţii un client costă (10) unităţi băneşti, îl poţi pierde în doar 10
secunde şi îţi trebuie 10 ani pentru a-l <<recupera>> sau pentru a-i
rezolva problemele”