Psih Ed A 7 Mare

GEORGEL PAICU
CREATIVITATEA
FUNDAMENTE, SECRETE ŞI STRATEGII
Editura PIM
IAŞI, 2010
CREATIVITATEA: fundamente, secrete şi strategii
Capitolul 10 (pp. 152-213)
METODE PENTRU STIMULAREA CREATIVITĂŢII
„Ştim puţin deocamdată despre ce este cu adevărat

creativitatea, dar ştim cum să stimulăm la individ o
conduită creativă.”
S. Parnes
Datorită importanţei creativităţii în toate domeniile de activitate s-a pus problema

stimulării ei. Dar, oare, poate fi creativitatea educată?
Încă din 1941 Alex Osborn, pe atunci director executiv la o agenţie publicitară din
Buffalo, statul New York, a născocit o metodă generatoare de idei – brainstormingul,
metodă care a făcut carieră în toată lumea. Succesul fulminant al acestei metode a făcut să
apară, rând pe rând, alte metode de stimulare a creativităţii: sinectica, cercetări analogice,
Phillips 6-6, reuniunea panel, metoda listei interogative, MATEC, metode matriceale etc.
Eficienţa acestor metode nu poate fi pusă la îndoială, astfel că astăzi nimeni nu se
îndoieşte de caracterul educabil al creativităţii. în unele ţări ale lumii (cum ar fi în SUA) s-
au instituţionalizat reglementări de educaţie a creativităţii.
Pentru a ridica nivelul general de creativitate al unei naţiuni, deci – în final – nivelul
de progres economic şi cultural, sunt necesare următoarele măsuri:
1. depistarea în timp util a talentelor existente şi oferirea unui cadru adecvat creşterii
şi manifestării acestora;
2. folosirea mijloacelor adecvate ca fiecare persoană, cu coeficient de inteligenţă cel
puţin normal, să-şi dezvolte creativitatea.
Este mult mai eficient şi economic să se realizeze cea de-a doua măsură. în
consecinţă orice copil sau tânăr trebuie să beneficieze de mijloace generale şi speciale de
stimulare a creativităţii.
Numărul metodelor practice, existente astăzi în lume, folosite în scopul stimulării
creativităţii este de ordinul sutelor.
Unele metode sunt folosite cu scop pragmatic, de rezolvare efectivă a unei
probleme, iar altele în scop educativ, pentru dezvoltarea aptitudinilor persoanei de a
rezolva în perspectivă probleme creative. În cel de-al doilea scop, metodele de stimulare a
creativităţii sunt utilizate ca antrenament în unităţi de învăţământ (şcoli sau universităţi)
sau în organizaţii (companii, societăţi comerciale, instituţii) care vor sa crească potenţialul
creativ al angajaţilor
152
Metode pentru stimularea creativităţii
Numeroase companii din ţările dezvoltate au stabilite anumite ore în cadrul

programului de lucru săptămânal, prin care membrii unui colectiv se reunesc pentru o
şedinţă de creativitate în grup. În cadrul acestor şedinţe se instaurează o atmosferă
deschisă, în care predomină buna dispoziţie. Pe lângă antrenamentul creativ, se produce o
sudare a colectivului, se induce plăcerea lucrului în organizaţie, deci şi o motivaţie
intrinsecă a muncii.
Cea mai generală clasificare împarte metodele de stimulare a creativităţii în:
 metode intuitive;
 metode analitice.
10.1. METODELE INTUITIVE

Metodele intuitive sunt denumite astfel deoarece se bazează pe utilizarea gândirii
intuitive, punând pe primul plan imaginaţia, eliberată de constrângerile realului. Se mai
numesc metode imaginative sau psihologice. Deosebirile dintre ele se leagă de modul de
stimulare a imaginaţiei pentru generarea ideilor de rezolvare a problemei date.
Vom aborda, în continuare, cele mai cunoscute metode, începând, fireşte, cu
brainstormingul.
10.1.1. BRAINSTORMINGUL
Termenul brainstorming îşi are etimologia în cuvintele din limba engleză brain =
creier şi storm = furtună, ceea ce în traducere fidelă însemnă „furtună în creier‖, adică
efervescenţă de idei. Brainstormingul presupune o intensă activitate imaginativă, de aceea
se mai denumeşte „asalt de idei‖.
Brainstormingul are o vechime considerabilă. Părintele său este Alex Osborn, care a
imaginat şi utilizat această tehnică începând cu anul 1941, pe când lucra ca director
executiv într-o agenţie publicitară din Buffalo, New York.
Brainstormingul poate fi definit ca o modalitate de a obţine, într-un timp scurt,
un număr mare de idei de la un grup de oameni, fără a evalua, în primă fază,
calitatea ideilor.
O şedinţă de brainstorming bine condusă generează sute de sugestii şi soluţii – de la
cele banale, stupide sau inutile la cele nebuneşti sau cu adevărat extraordinare. Pentru a se
emite cât mai multe idei se separă, cu bună intenţie, actul imaginaţiei de faza gândirii
critice, raţionale. Din acest motiv, un sinonim frecvent pentru brainstorming este
„evaluare amânată‖.
Şedinţa de creativitate este condusă de un lider, ajutat, eventual, de unul sau doi
secretari.
153
În continuare se vor prezenta: regulile brainstormingului, alcătuirea grupului,

organizarea şi desfăşurarea unei şedinţe, sfaturi utile pentru succesul metodei de
creativitate şi evaluarea de după şedinţă.
Regulile brainstormingului
Brainstormingul se sprijină pe patru reguli:
1. Aprecierile critice sunt interzise;
2. Imaginaţia trebuie să fie total liberă;
3. Se cere o cantitate mare de idei;
4. Sunt încurajate asociaţiile de idei, combinările şi ameliorările
soluţiilor propuse de ceilalţi.
1. Prima regulă impune că nimeni nu are voie să facă observaţii negative, să se mire,
să conteste, să exprime îndoieli asupra ideilor exprimate. Intervenţiile de acest tip sunt
distructive pentru imaginaţia creatoare a grupului. În Anexa 12 este prezentată o listă de
„expresii ucigaşe‖, care nu trebuie rostite în timpul şedinţei de brainstorming.
Toţi participanţii se vor abţine de la aprecieri sau judecăţi de valoare pe întreg
parcursul şedinţei. Nu se permite nici un fel de evaluare, indiferent de ideile generate sau
de emitentul lor.
2. În brainstorming se spune ideea care-ţi vine în minte, fără cenzură, chiar dacă pare
absurdă sau imposibilă, iar grupul trebuie să o accepte pe loc, pentru că este mai uşor de
cuminţit o idee decât să o găseşti. Deci toate ideile sunt acceptate: bune sau rele, realiste
sau fanteziste, logice sau aiurite, legale sau ilegale, nu contează. La urma urmei, chiar şi
cele mai aiurite sau mai fanteziste idei pot fi utile la un moment dat – fie măcar pentru a
crea bună dispoziţie. Râsul în şedinţele de brainstorming este un excelent catalizator, pe
când tăcerea deplină riscă să înăbuşe în faşă producerea de idei.
3. Succesul brainstormingului se bazează pe o cantitate cât mai mare de idei.
Participanţii sunt încurajaţi, în mod deliberat, să emită un număr important de idei,
indiferent de nivelul lor calitativ. Explicaţia constă în aceea că primele idei care ne apar în
minte sunt cele mal uzuale, deci banale şi neoriginale. Odată ce acestea s-au epuizat, prin
perseverenţă se intră în atmosfera rarefiată a ideilor neobişnuite, care au şanse mai mari de
a fi originale. De regulă, numărul ideilor găsite într-o şedinţă este de ordinul sutelor.
Dintre acestea, doar 10% sunt idei aplicabile, circa 3% sunt idei originale, iar mai puţin de
1% sunt idei deosebite, cu adevărat valoroase.
4. A patra regulă arată că în brainstorming sunt încurajate asociaţiile neobişnuite de
idei. Găsirea unei soluţii ingenioase înseamnă corelarea unor elemente pe care nimeni nu
le mai aşezase alături, deci o asociere inedită.
154
O idee a unuia poate să-i sugereze celui de alături o asemănare sau o idee
neobişnuită. El trebuie să intervină imediat şi să o spună preluând ideea precedentă,
pornind de la ea şi sugerând alta, cu un pas mai departe. Se pot combina două sau mai
multe idei anterioare pentru a obţine o alta nouă.
În rezumat, cele patru reguli se pot enunţa:
1. Nu criticaţi ideile celorlalţi!

2. Daţi frâu liber imaginaţiei!
3. Produceţi o cantitate cât mai mare de idei!
4. Preluaţi ideile celorlalţi, combinaţi-le şi îmbunătăţiţi-le!
Alcătuirea grupului brainstorming

În alcătuirea grupului se vor respecta trei condiţii:
1. Din grup vor face parte doar persoanele care vor să participe la şedinţa de
brainstorming. Deci dorinţa persoanei de a participa de bună voie este suverană.
2. Între membrii grupului nu trebuie să existe antipatii, ci dimpotrivă – dacă se poate –
legături de simpatie sau de prietenie. În nici un caz ostilităţi.
3. Din grup să nu facă parte şefi ierarhici şi subalterni. Şefii au tendinţa de a critica,
iar subalternii introduc o cenzură în emiterea soluţiilor. În plus, atmosfera degajată –
proprie brainstormingului – este mai greu de instaurat.
Din grup este bine să facă parte şi câteva persoane de sex feminin. Pe lângă faptul
că femeile stimulează creativitatea bărbaţilor, ele oferă perspective diferite asupra
problemei.
Numărul participanţilor nu trebuie să fie foarte mare, dar nici mic. În principiu,
grupul nu trebuie să depăşească douăzeci de persoane. În caz contrar, fluxul de idei este
atât de abundent încât unii participanţi nu mai prind ocazia să strecoare şi ei o vorbă. După
o vreme, exasperaţi renunţă, ratând prilejul de a-şi aduce contribuţia la desfăşurarea
şedinţei.
Pe de altă parte, numărul minim de persoane nu trebuie să scadă sub şase, inclusiv
liderul. Într-un grup mai mic există riscul de a se instaura o atmosferă de hiper-politeţe şi
de curtoazie, fiecare membru invitându-i pe ceilalţi să-şi expună opiniile. De asemenea,
într-o formaţie restrânsă, spontaneitatea, râsul şi libertatea de gândire sunt mai greu de
instaurat.
Având în vedere cele spuse mai înainte, numărul optim de participanţi la o şedinţă
este do aproximativ doisprezece; astfel, fiecare îşi poate aduce contribuţia în recolta de
idei.
155
Organizarea şi desfăşurarea unei şedinţe

Problema care va face obiectul şedinţei de brainstorming poate fi de natură diversă:
tehnică, managerială, de relaţii interumane etc. Este necesar ca tema discuţiei să fie corect
formulată pentru a putea fi abordată creativ (vezi §3.1, formularea problemei).
Mobilizarea participanţilor se face cu câteva zile înainte (minimum 3 zile) printr-o
invitaţie în care vor fi menţionate data, ora şi locul întâlnirii, dar mai ales problema care va
fi discutată. Se va cere ca fiecare participant să aibă pregătite trei idei pentru soluţionarea
problemei.
Şedinţa are un lider cu experienţă în brainstorming şi un secretar. Dacă grupul este
mare (spre 20 persoane) sunt necesari doi secretari.
Aşezarea participanţilor în sală este în cerc sau la o masă pătrată, încât toţi
participanţii să se perceapă vizual. Mai corectă este plasarea participanţilor în formă de
potcoavă (semicircular), pe scaune comode. Nu este necesară prezenţa mesei în faţa
fiecăruia – în brainstorming membrii grupului nu notează nimic. Participanţii îşi pot
schimba locul, după voie, pe parcursul şedinţei.
Liderul se aşează într-un loc unde este cel mai bine perceput de toţi participanţii.
Secretarul se plasează într-un loc de unde-i vede pe toţi participanţii şi destul de
aproape de aceştia. El va avea la dispoziţie coli mari de hârtie pe care va scrie toate ideile
în ordinea în care au fost emise. Se vor nota toate intervenţiile, nu mot-à-mot, ci ideea,
propunerea. Se vor nota şi ideile asemănătoare, precum şi cele care par inutile, absurde.
Notarea se face cu scris mare, vizibil pentru toţi participanţii. Colile de hârtie vor fi prinse
pe perete sau pe un panou, la loc vizibil pentru toţi cei prezenţi.
Secretarii nu vor nota numele celor ce emit ideile. Unii membri chiar doresc să-şi
păstreze anonimatul, iar alţii care ţin la paternitatea ideilor lor trebuie să cunoască că
brainstormingul este o acţiune de echipă care nu urmăreşte recompensarea individuală.
Şedinţa este deschisă de lider. Acesta prezintă membrii noi (dacă există). Pentru cei
care nu au mai participat la o şedinţă de brainstorming se prezintă principiile acestei
metode de creativitate. Se afişează la loc vizibil cele patru reguli de bază ale
brainstormingului (în forma prezentată la pagina 155) iar liderul reaminteşte importanţa
lor.
O şedinţa de brainstorming cuprinde şase etape:
1. enunţarea şi prezentarea succintă a problemei;
2. reformulările problemei;
3. alegerea unei reformulări esenţiale şi notarea ei;
4. încălzirea;
5. brainstormingul propriu-zis;
6. cea mai fantezistă idee.
156
Enunţarea şi prezentarea succintă a problemei

Liderul enunţă problema. El însuşi sau altă persoană pe caro o cunoaşte mai bine, va
face o prezentare succintă a problemei şi a necesităţii rezolvării ei. Este absolut necesar ca
toţi participanţii la o şedinţă de brainstorming să cunoască într-o anumită măsură
problema ce se cere rezolvată. Participanţii nefamiliarizaţi cu problema trebuie să afle
exact atât cât să le permită s-o înţeleagă; prea multe informaţii riscă să le inhibe imaginaţia
şi să împiedice găsirea unei soluţii.
Enunţarea problemei şi o primă discutare a ei nu trebuie să dureze, în general, mai
mult de cinci minute, evitându-se întrebările de tip analitic şi amănuntele de strictă
specialitate.
În acest stadiu, este important ca problema să fie luată „ca atare―, aşa cum a fost
enunţată, deci nu au rost replici de tipul „dar nu asta e adevărata problemă, ci...―. Persoana
care enunţă subiectul discuţiei îl percepe într-un anume fel şi nu acceptă cu uşurinţă o
respingere dură a acestuia. Ea are propriul punct de vedere, pe care-l poate susţine
argumentat.
Alte idei şi opinii pot fi emise numai în cel de al doilea stadiu, în care este
reformulată problema.
Reformulările problemei
Această etapă este foarte importantă, fiind necesară pentru a identifica cât mai multe
aspecte sau puncte de vedere diferite asupra problemei. Fiecare aspect al problemei –
respectiv fiecare reformulare va fi precedată de formula: „Cum să...―. Formularea „Cum
să...― va avea însuşiri miraculoase în stimularea fluxului de idei.
În acest stadiu nu trebuie date soluţii de rezolvare a problemei, ci este nevoie de
găsirea de aspecte diferite ale problemei. Pentru aceasta, fiecare reformulare, conţinând şi
deschiderea „Cum să...―, trebuie să aibă sens logic, literal. Altfel, avem de-a face cu o
soluţie.
În tabelul 3 (pagina 159) s-a exemplificat modul de prezentare a rezultatelor unei
şedinţe de brainstorming (prelucrare după [27]).
Liderul notează şi numerotează toate reformulările pe o coală de hârtie care este
astfel plasată încât să poată fi privită de toţi participanţii Numărul de reformulări trebuie să
fie cât mai mare, de minimum 10.
Este de dorit ca liderul, care trebuie să-şi aducă şi el contribuţia în acest stadiu, să-şi
pregătească un număr de reformulări încă înainte de începerea şedinţei – fapt ce i-ar putea
permite să-şi conducă grupul în zone noi şi neexplorate ale problemei.
Etapa continuă până se termină toate reformulările imaginate do participanţi.
Deşi este foarte importantă utilizarea expresiei „Cum să...‖ poate să provoace în
anumite cazuri o interpretare greşită a reformulării. De exemplu, o exprimare de tipul:
„Cum să identificăm noile produse?‖ poate atrage atenţia asupra verbului a identifica,
157
când, în realitate, se dorea enumerarea noilor produse. În acest caz se adaugă o completare
la întrebare, de pildă: „Cum să identificăm noile produse; care sunt acestea?‖. În acest fel
ne putem asigura că prin această reformulare, în urma şedinţei, vom obţine şi o listă a
noilor produse identificate.
Alegerea unei reformulări esenţiale
În continuare, se va alege una sau două reformulări, ca bază de plecare a şedinţei de
brainstorming. Mai întâi, liderul cere să se aleagă cel mult şapte-opt reformulări, pe care
participanţii le desemnează cu ajutorul numerelor de ordine. Acestea se marchează cu un
semn vizibil, pentru a fi uşor de distins. Câteva minute mai târziu, liderul solicită
participanţilor să selecteze dintre acestea una sau două – primele care vor fi supuse
brainstormingului.
De obicei prima reformulare este destul de apropiată de enunţul iniţial al problemei,
de aceea se va cere ca a doua reformulare să fie cât mai depărtată, ca sens, de prima.
Liderul va nota fiecare din cele două reformulări pe câte o coală nouă de hârtie şi le va
sublinia, marcându-le ca pe un titlu.
Etapa de încălzire
Deşi, de obicei, este plasată în acest stadiu al unei şedinţe de brainstorming, etapa de
încălzire poate fi lăsată în orice altă parte a discuţiei. Deosebit de importante sunt
momentele de început, pentru a crea o atmosferă antrenantă şi incitantă.
O etapă de încălzire trebuie să fie scurtă, de maximum cinci minute, în care
participanţii să emită idei în „foc continuu‖. Se pot alege formulări de tipul: „Spuneţi
câteva utilizări neobişnuite pentru...‖. De pildă, care pot fi utilizările neobişnuite pentru un
ziar, un pantof, un nasture, un cuţit, o cheie, un scaun.
Poate fi folosită şi problema: „O persoană care locuieşte la etajul 10, ia liftul pentru
a coborî, dar zilnic urcă pe scări. De ce?‖ La pagina 340 sunt date câteva variate de
răspuns pe care liderul le poate avea pregătite. Altă temă pentru etapa de încălzire:
„închipuiţi-vă că vă treziţi mâine dimineaţă şi vă daţi seama că toţi oamenii din jur,
inclusiv dumneavoastră, s-au micşorat la jumătate din înălţimea lor obişnuită. Cum se vor
schimba activităţile lor curente?‖.
În această fază ideile nu trebuie notate pe hârtie, scopul fiind instaurarea unei
atmosfere degajate şi demararea efervescenţei de idei.
Brainstormingul propriu-zis
La începutul acestei etape, liderul citeşte reformularea aleasă şi solicită soluţii din
partea participanţilor, prefaţând prin cuvintele „în câte moduri putem să...?‖. Această
frazare este importantă, căci deschide drumul spre naşterea de idei. Ideile emise într-un
flux rapid, sunt scrise în viteză pe măsura enunţării lor. Fiecăreia i se atribuie un număr de
ordine şi, când coala de hârtie s-a umplut, este afişată la loc vizibil.
158
Tabelul 3 Exemplu de prezentare a rezultatelor unei şedinţe de brainstorming
PROBLEMA: Scăderea profitului magazinului de articole electronice,

care nu mai este atât de prosper pe cât ar trebui să fie.
REFORMULĂRI: Cum să...
1. mărim cifra de afaceri
2. reducem costurile
3. atragem mai mulţi cumpărători
4. depăşim concurenţa
5. vindem mai mult
6. determinăm oamenii să cumpere mai mult
7. prezentăm marfa mai eficient
8. determinăm clienţii să revină
9. încurajăm pe cei mai care dispun de bani mai mulţi
10. ...
BRAINSTORMING: Sunt preluate mai întâi reformulările 3 şi 6 (cele subliniate) pentru a
fi supuse brainstormingului.
În câte moduri putem să atragem mai mulţi cumpărători?
1. facem publicitate
2. scădem preţurile
3. motivăm personalul
4. instruim personalul
5. prezentăm mai eficient produsele
6. deschidem magazinele mai târziu
7. deschidem duminica
8. ţinem deschis toată noaptea
9. nu mai închidem niciodată
..............................................
115. dăm foc magazinelor
..............................................
131. deschidem o cofetărie pe terasă
132. construim o parcare
133. înfiinţăm un spaţiu de păstrare a cărucioarelor de copii
134. organizăm o creşă
135. deschidem magazine drive-in
În câte moduri putem să îi determinăm să cumpere mai mult?
136. acceptăm cărţi de credit
137. încasăm cecuri
138. acceptăm numai numerar
139. vindem pe credit
................................................
267. oferim gratuit suveniruri la anumită sumă cheltuită
CEA MAI FANTEZISTĂ IDEE: 115. dăm foc magazinelor
268. incendiem magazinele concurenţei
269. ardem macheta unui magazin în scop publicitar
270. vindem artificii
271. vindem sistemul de încălzire centrală
272. plasăm un şemineu funcţional în magazin
159
Notarea ideilor revine secretarului, dar din experienţă proprie, rezultate mai bune se
obţin atunci când liderul notează el însuşi ideile. Dacă este folosit un secretar, el trebuie să
facă parte din grup, deci nu se va apela, de pildă, la secretara instituţiei. Participanţii nu au
siguranţa că aceasta nu notează odată cu ideea şi numele celui care a emis-o.
Pe parcursul şedinţei, fluxul de idei variază în anumite limite, iniţial mare iar, pe
parcurs viteza şi intensitatea scad treptat. Există mai multe metode de contracarare a
acestei scăderi şi de evitare a perspectivei de secătuire totală.
Prima metodă se referă la „minutul de incubaţie tăcută‖. Liderul solicită linişte
deplină şi cere participanţilor să citească fiecare pentru sine lista de idei afişată pe colile de
hârtie. Astfel se urmăreşte aşa-numita fertilizare încrucişată sau generarea unor idei
pornind de la cele deja enunţate. După un minut de tăcere absolută, liderul repetă
reformularea asupra căreia se poartă discuţia şi fluxul imaginativ continuă cu încă cu
câteva zeci de idei.
Altă metodă este ca liderul să vină el însuşi cu câteva idei pregătite dinainte. De
asemenea, el poate cere participanţilor să încerce combinarea unor idei anterioare pentru a
da o idee nouă.
Un aspect foarte important al unei şedinţe de brainstorming este atmosfera veselă şi
zgomotoasă, punctată cu râsete. Zarva şi râsul au darul de a stârni fantezia, de a genera noi
idei, de aceea trebuie încurajate prin orice mijloace. Liderul însuşi poate contribui la
instaurarea acestei atmosfere, izbucnind în hohote de râs de ori de câte ori se sugerează o
idee mai trăsnită. El va râde cu ideea, nu de idee. Cel care a emis acea idee trebuie să se
simtă confortabil că i-a venit lui ideea care a fost bine receptată. Liderul va impulsiona
grupul cu fraze de genul: „Grozav! Să vedem, ce va ieşi din ideea asta?‖ sau „Ia să mai
auzim o idee!‖. Dacă, totuşi, participanţii nu sunt cuprinşi de vervă şi umor, se va iniţia o
nouă etapă de încălzire, dar pe o temă nostimă, ieşită din comun, capabilă să stârnească
râsete.
Ideile sunt preluate absolut la întâmplare, deşi apar situaţii în care unul din
participanţi are o idee cu mai multe posibilităţi similare de evoluţie. Această tendinţă nu
trebuie descurajată, după cum nu este de dorit ca ideile să fie luate de la fiecare participant
într-o ordine. Este posibil, ca o persoană cu ideaţie fluentă, să fie prinsă pe picior greşit, iar
atunci când i se dă cuvântul să nu-i vină nimic în minte. De aceea, liderul nu se adresează
unui membru al grupului cu fraze de tipul: „Ionescule, tu n-ai spus încă nimic, hai să
auzim ceva şi de la tine!‖. Dacă nu are nici o idee, omul se simte stânjenit şi enervat pentru
că a fost arătat „cu degetul‖.
Pe toată durata şedinţei trebuie respectate cele patru reguli ale brainstormingului.
Orice participant care le încalcă, tinzând, de pildă, să facă aprecieri şi evaluări, este
admonestat cu promptitudine. Uneori, este necesar ca liderul să dea dovadă de fermitate şi
să impună, cu stricteţe, respectarea acestor jaloane; în caz contrar, dacă permite cel mai
mic semn de dezaprobare sau o cât de sumară evaluare a ideilor propuse, atmosfera
antrenantă, de libertate în gândire, riscă să fie imediat destrămată. Liderul va avea la
160
dispoziţie un clopoţel; el va suna pentru a admonesta pe cel care foloseşte „expresii

ucigaşe‖. La a treia abatere persoana în cauză va fi invitată să părăsească sala.
Este foarte importantă respectarea regulii 4: Preluaţi ideile celorlalţi, combinaţi-le
şi îmbunătăţiţi-le! De fiecare dată când cineva are o idee derivată din una anterioară sau
găseşte o combinaţie nouă între idei, va avea prioritate la cuvânt, iar ideea va fi notată în
continuare. Se consideră a fi printre cele mai originale idei cele găsite prin recombinări de
idei diferite.
O altă metodă de sporire a fluxului de idei presupune revenirea la o reformulare
selectată anterior, notarea pe o nouă coală de hârtie şi reluarea întregului proces, pornind
de la fraza: „în câte moduri putem să...?‖.
Exemplu: în Tabelul 3, care conţine rezultatele şedinţei, reformularea 3 a adunat 135
răspunsuri. În continuare a fost abordată reformularea 6, iar numerotarea ideilor s-a făcut în
continuare, cu numărul 136. S-au găsit, folosind ambele reformulări, 267 idei.
Important este ca fluxul de idei să nu fie întrerupt. Să reţinem, cu cât recolta de idei
este mai mare, cu atât avem şansa găsirii unei soluţii remarcabile, care să rezolve creativ
problema. Liderul trebuie să aibă pregătite dinainte o serie de idei pe care le va introduce
în momentele de lâncezire a ideaţiei.
Cea mai fantezistă idee
La un moment dat resursele de idei secătuiesc, deci etapa brainstormingului propriu-
zis ia sfârşit. Va urma etapa celei mai fanteziste idei. Se preia cea mai nebunească idee
emisă pe parcursul întregii şedinţe şi se răsuceşte pe toate faţetele, astfel încât să poată da
naştere altor soluţii utile. Dat fiind faptul că o idee fantezistă este, de regulă şi comică,
discutarea ei descreţeşte frunţile şi le sporeşte încrederea în propriile forţe. În plus, cea
mai fantezistă idee are uneori capacitatea de a deschide drumul unor soluţii noi,
extraordinare, neidentificate încă până în acel moment.
Pe o coală de hârtie nouă liderul va scrie titlul: „Cea mai fantezistă idee‖ şi invită
participanţii să o aleagă din lista întocmită în cursul şedinţei. Odată selectată, liderul cere
participanţilor soluţii de transformare a ei, în ceva cu adevărat util. Se obţin un număr de
idei care se scriu pe coala de hârtie.
De exemplu, la o şedinţă de brainstorming care avea ca temă găsirea de idei pentru
problema scăderii comenzilor unui atelier mecanic, cea mai fantezistă idee a fost legată de
construirea unei trape pe trotuarul din faţa intrării atelierului, mai ales că pe acolo trecea
multă lume. Ideea era desigur ilegală şi inutilă, dar s-a reuşit transformarea ei într-o idee
remarcabilă: realizarea unei „trape‖, adică unei ferestre mici cu clapetă, în peretele din
faţa atelierului, unde se depuneau la reparat sau ascuţit cuţite, foarfeci sau unelte de
gospodărie defecte. Fiecare trecător putea lăsa, în trecere, obiectul cu o etichetă, iar a doua
zi îl ridica reparat. Depunerea obiectelor se putea face 24 ore din 24. Această metodă a
fost aplicată şi a fost un succes pentru atelier.
161
În exemplul prezentat în Tabelul 3, cea mai fantezistă idee a fost ideea 115: „dăm foc
magazinelor‖. Ideile găsite, prin transformarea acestei idei, au fost numerotate în continuare, deci
de la ultimul număr folosit (267).
Prin transformarea ideii fanteziste s-a găsit ideea: „plasăm un şemineu funcţional în
magazin‖. Această idee a fost considerată valoroasă. În magazinul de electronice s-a realizat un
colţ de o intimitate aparte, cu un şemineu în care arde un foc adevărat, cu fotolii în faţa lui, dar şi
cu articole electronice (video, audio etc.) care să întregească ambientul unui spaţiu de relaxare,
cald şi plăcut. Clienţii aveau prilejul de a se delecta cu performanţele produselor electronice
prezente în acel spaţiu. Vânzările la articolele electronice expuse au crescut mult.
Există cazuri în care nu se emite nici măcar o soluţie bună, deşi atmosfera este
veselă şi lipsită de constrângeri. În acest caz se cere alegerea altei idei trăsnite şi se caută
cuminţirea ei.
După încheierea acestei etape, liderul pune capăt şedinţei, mulţumeşte participanţilor
şi prezintă etapa următoare, cea de evaluare.
Sfaturi utile pentru succesul şedinţei de brainstorming

1. Din grupul de brainstorming este bine să facă parte persoane de ambele sexe.
Femeile şi bărbaţii adoptă perspective diferite, iar varietatea opiniilor constituie o
necesitate a şedinţelor de brainstorming.
2. Vor fi invitate să se alăture grupului, persoane care sunt de alte specialităţi decât
specialitatea de care ţine problema în discuţie. Ele pot proveni de la alte departamente din
aceeaşi instituţie sau din exterior. Un profan în domeniul problemei, dar bun specialist în
domeniul său, într-o şedinţă de brainstorming, poate ajuta la găsirea unor idei cu totul
neobişnuite, întrucât aruncă o altă lumină din exterior asupra problemei, punând întrebări
sau sesizând anumite aspecte cărora specialiştii nu le acordă atenţie. Orice specialitate
impune un anumit stil de gândire, de care ne eliberăm foarte greu, chiar dacă ne propunem
acest lucru.
De pildă, la o şedinţă de brainstorming unde se discută problema îmbunătăţirii unui
produs al firmei, pe lângă ingineri, din grup pot face parte: un contabil, un distribuitor de
produse, un specialist în publicitate, un vânzător de produse etc. Aceştia pot oferi o altă
perspectivă asupra subiectului discutat, elaborând idei la care specialiştii nici măcar nu s-
au gândit.
3. Din grup este bine să facă parte persoane de vârste diferite. Tinerii se
caracterizează prin: lipsa de prejudecăţi, nonconformismul gândirii, capacitatea de a „se
juca cu ideile‖, lipsa temerilor în faţa noului. Persoanele de vârsta a doua au avantajul
experienţei, putând prelua ideile fanteziste ale tinerilor şi a le da o valoare practică. Tinerii
vor fi încurajaţi să-şi exprime toate ideile, iar ceilalţi vor fi atenţionaţi să suspende orice
critică şi să evite „expresiile ucigaşe‖.
162
4. Sala de lucru trebuie să fie luminoasă, cu o ambianţă plăcută, ferită de zgomote şi

de întreruperi. Nimic nu poate distruge atmosfera antrenantă a unei şedinţe de
brainstorming, decât telefoanele care suni sau un du-te-vino permanent al persoanelor prin
sală.
Culoarea pereţilor şi a perdelelor este de dorit să fie albastră Albastrul stimulează
creativitatea, deoarece oamenii îl asociază cu marea, cerul, libertatea, spaţiile deschise şi
cu starea de pace şi de linişte. Un mediu liniştit îi determină pe oameni să adopte un
comportament de explorare şi le îmbunătăţeşte creativitatea [40].
5. Şedinţa de brainstorming este dedicată doar grupului – deci celor care participă
efectiv la asaltul de idei, deci nu şi observatorilor. De multe ori managerul firmei doreşte
să asiste la şedinţă, ceea ce nu poate fi acceptat. În brainstorming nu sunt permişi
„spectatori‖ pe margine. Aceştia riscă să-i intimideze pe membrii grupului, să le inhibe
inventivitatea. În plus, atmosfera destinsă, punctată cu râsete, este mai greu de instaurat.
6. Rolul liderului este determinant în succesul şedinţei. Încă de la începutul şedinţei
va instaura o atmosferă degajată pentru eliminarea la participanţi a tuturor blocajelor, în
special teama de a fi ridicol sau tendinţa evaluării fiecărei idei. Este util, ca la începutul
şedinţei, dacă sunt mulţi participanţi noi, să facă o prezentare scurtă (de 10-15 minute)
despre gândirea divergentă şi despre blocajele creativităţii (în special despre teama de
ridicol şi tendinţa evaluării fiecărei idei).
Dacă este important ca toţi participanţii să coboare pe cât posibil barierele, pentru
lider este esenţial să le înlăture cu totul. O simplă ridicare din umeri, a sa, la auzul unei
idei mai bizare sau ignorarea uneia mai naive va crea impresia grupului că „aşa ceva nu
vrea să audă‖ imediat încep să se ridice barierele. Acceptarea tuturor ideilor, indiferent de
calitatea lor, constituie o sarcină dificilă pentru un conducător de şedinţă. El trebuie să le
accepte şi să le consemneze în scris pe toate.
7. Liderul trebuie să urmărească parcurgerea celor şase etape respectarea celor patru
reguli. Trebuie să aibă dicţie bună şi memorie pe măsură, pentru a ţine socoteala ideilor
propuse. El trebuie să noteze toate soluţiile propuse, deci să poată scrie repede şi lizibil, şi
să afişeze foile de hârtie la loc vizibil, pentru toţi participanţii.
În mod discret, liderul va încuraja participarea şi a celor timizi: „Acum să auzim şi
părerea celor care n-au luat încă cuvântul‖.
Simţul umorului este o trăsătură foarte importantă a liderului, ştiut fiind că nimic nu
este mai contagios decât râsul şi entuziasmul.
Liderul este membru al grupului şi contribuie la zestrea de idei, mai ales atunci când
discuţia lâncezeşte. El însuşi poate propune idei fanteziste, de aceea trebuie să fie o
persoană care nu se teme de ridicol şi de eventuale zâmbete stârnite.
8. Liderul va da grupului o normă de realizat. Va stabili, funcţie de tipul problemei,
să se strângă, de exemplu, 300 de idei, un număr suficient de mare pentru a-i încuraja să
163
nu mai interpreteze valoric ideile, ci să le emită pur şi simplu, de la cele ce li se par

valoroase până la cele lipsite de importanţă.
9. Numerotarea ideilor este foarte importantă. Un motiv este că totalul ideilor poate fi
folosit ca un stimulent al creativităţii. De exemplu, când s-a ajuns la 90 de idei liderul se
adresează participanţilor: „Haideţi, încă 10 idei şi vom ajunge la 100!‖. Un alt motiv este
identificarea precisă a unei idei anterioare. Liderul poate spune: „Iată ideea 143. Putem să
o dezvoltăm?‖.
10. Liderul va da cuvântul prioritar persoanei care are o idee derivată sau obţinută prin
combinarea unor idei anterioare.
11. Nu se va specifica niciodată ora de încheiere a şedinţei, nici în momentul când sunt
invitaţi participanţii, nici la începutul şedinţei. Dacă unii participanţi adresează întrebări
legate de durata şedinţei li se va răspunde cu formulări de tipul: „Ar fi bine să vă rezervaţi
aproximativ două ore, dar nu vă programaţi ceva după şedinţă; poate că vom întârzia mai
mult.‖
Şedinţa se va termina atunci când nu se mai găsesc soluţii, iar liderul a epuizat orice
modalitate de stimulare a noilor idei. Dacă se impune o oră de încheiere, de obicei cu o
jumătatea de oră înainte, participanţii îşi epuizează treptat resursele de creativitate. De
regulă, o şedinţă durează de la o oră, până la trei ore. Prea puţin timp înseamnă prea puţine
soluţii, iar un timp prea lung însemnă forţarea gândirii creative dincolo de un punct în care
oboseala participanţilor îşi spune serios cuvântul. Să nu uităm că şedinţa trebuie să se
încheie pe un ton de bună dispoziţie aşa cum a fost întreaga şedinţă.
Aspecte din timpul desfăşurării unor şedinţe de brainstorming
Evaluarea de după şedinţa de brainstorming

Este firesc să ne întrebăm cum va fi folosită concret zestrea de soluţii la care atâtea
minţi si au adus contribuţia.
164
După şedinţă, se transcrie lista de idei de pe colile de hârtie pe foi obişnuite. A doua
zi, secretarul sau liderul, ia legătura cu toţi cei prezenţi la şedinţă şi culege ideile apărute
peste noapte. La multe persoane problema a rămas stocată în inconştient şi prin
combinarea cu alte informaţii din acea zonă a psihicului au erupt spre conştient variante
noi, unele chiar spectaculoase. Aceste idei se vor adăuga listei realizate.
Evaluarea acestor idei este un proces dificil, care necesită multă atenţie şi răbdare
pentru a „dibui‖ puţinele idei strălucite din noianul celor inutile. Uneori proverbialul
căutat al acului în carul cu fân constituie o nimica toată pe lângă efortul de a identifica o
idee bună dintre cele emise.
Să presupunem că la o şedinţă de brainstorming au fost formulate 300 de idei.
Privind foile de hârtie, o persoană oarecare poate ajunge la concluzia că nu s-a obţinut nici
măcar o singură idee bună şi că întreaga şedinţă a fost o pierdere de vreme. Acesta este un
punct de vedere negativ, distructiv. De fapt, dacă o şedinţă, care durează în medie două
ore, se soldează cu o singură idee valoroasă, se poate spune că timpul nu a fost irosit. Dar
în termeni de evaluare, la o soluţie valoroasă din 300, se poate spune că celelalte 299 au
fost ratate. Aceasta este o măsură a straturilor de steril care trebuie date la o parte pentru a
găsi grăuntele de aur. Dar este nevoie de răbdare şi multă atenţie pentru a nu da la gunoi şi
soluţia valoroasă alături de celelalte 299, cum s-ar spune „de a nu arunca şi copilul odată
cu apa din copaie‖.
Dacă etapa brainstormingului propriu-zis, a făcut apel la gândirea divergentă, etapa
de evaluare va folosi resursele, blocate până acum, ale gândirii convergente. Evaluarea
este un proces analitic, desfăşurat la rece, în care sunt fixaţi anumiţi parametri, iar ideile
care nu se încadrează sunt rapid eliminate. De asemenea, este o etapă de durată, îndeosebi
atunci când soluţiile cu adevărat interesante nu ies imediat în relief pe fondul unui număr
mare de soluţii aparent posibile.
Procesul de evaluare nu se realizează în prezenţa tuturor participanţilor la şedinţă.
Este posibil ca unii membri să-şi apere propriile idei, în vreme ce alţii să le considere
inadecvate. Pot apare divergenţe de păreri şi controverse, iar valoarea creativă a şedinţei
dispare.
Lista completă cu ideile emise este fotocopiată şi câte un exemplar este înmânat
fiecărui participant pentru a-l examina, dar fără a discuta pe marginea lui cu ceilalţi.
Fiecare va bifa circa 10 idei din numărul total – despre care consideră că merită atenţie.
După procesul de selecţie, numerele de ordine ale acestor idei vor fi trimise liderului, iar
listele rămân în posesia membrilor pentru a fi utilizate ulterior. Revenind după un timp
(chiar după un an) la citirea listelor, se pot identifica unele idei, care au devenit perfect
aplicabile în practică.
Lista cu idei este supusă apoi analizei unui comitet de evaluare, format din trei sau
patru persoane, din care liderul obligatoriu va face parte. Membrii comitetului studiază
ideile, care au întrunit cele mai multe „voturi‖ din partea participanţilor la şedinţă. Ei vor
adopta soluţia cea mai bună, dintre cele cu punctaj mare. Această metodă de evaluare este
165
avantajoasă, deoarece toţi membrii grupului participă la proces, dar în mod independent
unii de alţii, conferindu-le certitudinea că opiniile lor sunt preţuite şi utilizate pentru
soluţionarea problemei. Unii membri ai grupului pot preda, odată cu numerele de ordine, şi
idei noi, considerate de ei mai valoroase, care le-au apărut prin incubaţie. Şi aceste idei vor
sta în atenţia comitetului de evaluare.
Există şi varianta evaluării numai de către un comitet, format din persoane puternic
implicate în rezolvarea problemei respective, capabile să asigure implementarea ei. Din
echipă va face parte şi liderul şedinţei de brainstorming dar şi un „amator‖, care a
participat la şedinţă dar care are un anumit nivel de cunoştinţe în domeniu, de pildă,
experienţă tehnică. Membrii comitetului studiază lista, mai întâi individual, şi fiecare
reţine drept utilizabile un număr de idei. Când se întâlnesc, parcurg împreună toată lista.
Soluţiile similare pot fi împărţite pe grupe. Este mai uşor de lucrat, de exemplu, cu şase
grupe de câte cincizeci de soluţii, decât cu o grupă de 300 de soluţii. Unele idei pot fi
plasate în două sau mai multe grupe – fapt perfect acceptabil. În continuare, se elimină din
start, din fiecare grupă, soluţiile necorespunzătoare (ilegale, neeconomice, tehnic
irealizabile etc.). Ideile rămase sunt ierarhizate în ordinea priorităţii. Se încearcă
combinarea celor mai bune idei din grupe diferite.
În final se adoptă una sau mai multe soluţii, iar decizia luată este comunicată tuturor
membrilor grupului de brainstorming, eventual cu un cuvânt de mulţumire pentru
contribuţia adusă.
Pentru a implementa soluţiile adoptate este necesar, uneori, un travaliu lung, plin de
greutăţi şi piedici. Pentru a le preîntâmpina se poate folosi o tehnică numită brainstorming
invers sau metoda „avocatul diavolului‖. Esenţa metodei constă în întrebarea: „în câte
moduri poate eşua această idee?‖. Sunt anticipate, astfel, blocaje, comentarii incomode
făcute de superiorii ierarhici, ceea ce uşurează aplicarea în practică a ideii.
Brainstormingul invers este realizat de echipa restrânsă de evaluare. Tehnica aceasta are o
utilitate deosebită, putând fi folosită în diferite circumstanţe, ori de câte ori este nevoie de
ca un anumit curs al acţiunii să obţină aprobarea forurilor superioare.
Limite ale brainstormingului

Brainstormingul reprezintă un demers în descoperirea ideilor, o etapă, şi nu întreg
procesul de rezolvare creativă a problemelor. El oferă un număr de soluţii, dar nu implică
şi elaborarea acestora.
Succesul metodei depinde foarte mult de calităţile liderului. Dacă şedinţa nu este
bine condusă, atenţia poate fi captată doar în câteva direcţii, prejudiciind diversitatea
orientărilor.
Brainstormingul dă rezultate foarte bune în probleme de orientare a producţiei, a
produselor, a desfacerii, de marketing, de reclamă şi mai puţin în creaţia ştiinţifică sau
tehnică. De reţinut, brainstormingul nu înlocuieşte cercetarea de durată, clasică.
166
Brainstormingul poate fi folosit şi în activitatea creatoare individuală, când individul

suspendă temporar evaluarea şi practică asocierea liberă, gândirea hoinară, fantezia,
analogia, reveria, ajungând la rezultate superioare eforturilor unui întreg grup.
10.1.2. SINECTICA
Sinectica este rivala brainstormingului, atât ca popularitate cât şi ca eficienţă.
Părintele sinecticii este William Gordon, care a organizat, în anul 1944, la Cambridge,
Massachusetts, primul grup sinectic.
Etimologic, termenul sinectica provine de la termenul grecesc „synecticos‖ care
înseamnă îmbinarea unor elemente diferite.
Sinectica este folosită pentru găsirea soluţiilor originale, în rezolvarea unor
probleme complicate. De pildă, folosind această metodă s-au elaborat echipamente şi
procedee utilizate în cucerirea spaţiului cosmic.
Ca şi brainstormingul, sinectica pune „la treabă‖ intens imaginaţia, dar deosebirile
faţă de brainstorming sunt numeroase. Iată care ar fi cele mai importante:
• Sinectica se bazează pe folosirea stărilor psihologice şi a aspectelor emoţionale –
considerate, de W. Gordon, mai importante în creaţie, decât elementele intelectuale şi
raţionale.
Sinectica va favoriza inspiraţia, căutând să procedeze conştient aşa cum este de
presupus că se desfăşoară lucrurile în inconştient. Deşi inspiraţia este o întâlnire
întâmplătoare, între imaginaţie şi problema formulată, în sinectică inspiraţia este stimulată,
canalizată şi chiar supusă unui program de organizare.
―Într-adevăr, grupul sinectic poate comprima, în câteva ore, genul de activitate
semiconştientă, care ar fi avut nevoie de luni de zile pentru incubaţie la o singură
persoană‖ (W. Gordon)
• Brainstormingul este o metodă cantitativă, iar sinectica este o metodă calitativă. În
brainstorming evaluarea este amânată şi se selecţionează soluţiile revelatoare dintr-un
număr foarte mare de idei emise la care nu exista, pe moment, preocuparea pentru calitate.
în brainstorming alegem zece idei bune dintr-o sută, din care, în final, adoptăm una.
Sinectica promovează un progres mai lent, se enunţă câte o idee care este supusă
unor prelucrări succesive. Spre deosebire de brainstorming, în şedinţa sinectică se
elaborează toate detaliile produsului creativ.
• Brainstormingul se bazează pe libertatea totală de opinie, iar sinectica stabileşte, ca
principiu de funcţionare a grupului creativ, discuţia în contradictoriu, stimularea criticii, a
argumentării pro şi contra chiar în timpul producerii ideilor, fapt ce asigură fundamentarea
mai temeinică a problemelor şi a soluţiilor.
167
• Sinectica este o metodă, prin excelenţă, de grup, spre deosebire de brainstorming,

care poate fi practicat şi individual. Relaţiile dintre membrii grupului sunt armonioase,
deoarece sinectica pune preţ pe colaborarea ideatică intensă în timpul şedinţei.
• Sinectica necesită o pregătire minuţioasă, cu accent asupra modului de realizare a
colaborării grupului. Este mai pretenţioasă decât alte metode de stimulare a creativităţii
tocmai prin instruirea membrilor cu privire la tehnicile ce urmează a fi folosite şi prin
faptul că solicită intervenţia permanentă a persoanei care conduce discuţiile.
• Grupul sinectic este stabil, el se întâlneşte mai tot timpul în aceeaşi formulă, spre
deosebire de grupul din brainstorming, care poate fi organizat ad-hoc. Grupul de
brainstorming dă rezultate dacă i se prezintă succint regulile metodei şi dacă are un lider
cu calităţi în conducerea şedinţei, pe când grupul sinectic cere o îndelungată experienţă.
Grupul sinectic este alcătuit din 5...8 membri la care se adaugă un coordonator şi un
stenograf. Membrii au acelaşi nivel de pregătire, cu grad de competenţă ridicat şi
specialităţi diferite, pentru a stimula analogiile.
Primul grup constituit la Cambridge avea în componenţă: un fizician, un chimist, un
mecanic, un biolog, un geolog şi un specialist în marketing.
De asemenea, este indicat să se reunească persoane din cercetare cu persoane din
profesiuni practice, dar care să fie special instruiţi pentru această reuniune şi capabili de
colaborare constructivă.
Atmosfera şedinţei trebuie să fie cât mai destinsă, permiţând schimbul necenzurat de
idei. Nimeni nu trebuie să acapareze sau să dirijeze discuţiile. Durata şedinţei este de 2-3
ore.
Etapele principale ale unei şedinţe de sinectică:
1. Enunţarea problemei în forma dată; se efectuează de către coordonatorul şedinţei.
2. Analiza problemei; se concretizează în formularea unor întrebări de către membrii
grupului şi a unor răspunsuri adecvate de către coordonator. Acestea vor conduce la o
clarificare a cadrului general al problemei.
3. Formularea unor sugestii imediate (enunţarea unor prime idei – de obicei idei
neoriginale, dar şi îndepărtarea ideilor preconcepute, ce ar putea frâna, în continuare,
procesul de inovare) Această fază de îndepărtare, din câmpul atenţiei, a ideilor
preconcepute sau neoriginale, se numeşte etapa de purjare.
4. Enunţarea problemei, aşa cum a fost ea înţeleasă; poate releva maniere diferite de
interpretare, datorită diferenţelor specifice dintre participanţi. Nu se iau nici un fel de
măsuri pentru a se ajunge la un consens, în scopul evitării unor eventuale constrângeri,
care să limiteze folosirea analogiilor şi a metaforelor, din cadrul etapei următoare.
5. Creşterea distanţei metaforice, care vizează obţinerea unei detaşări de problema
analizată. În acest scop coordonatorul cere folosirea de tehnici euristice precum analogia,
inversiunea, empatia etc.
168
Dintre aceste tehnici, analogiile sunt folosite preponderent Sunt patru tipuri de
analogii folosite în sinectică:
– analogia directă realizează raportarea obiectului cercetat la un altul, într-un
domeniu diferit, cu care pare a avea o asemănare, realizându-se un alt obiect, cu o valoare
de întrebuinţare şi cu funcţii diferite de cele ale obiectului iniţial. Acesta este, poate, felul
de analogie cel mai valoros şi fundamental. Cele mai valoroase, în creativitate, sunt
analogiile cât mai îndepărtate, deoarece în raport cu asemenea analogii creşte
probabilitatea ca soluţia să fie originală şi importantă.
De exemplu, Graham Bell folosind analogia directă cu urechea umană a inventat telefonul.
Leonardo da Vinci a inventat planorul şi deltaplanul prin analogie directă cu o particularitate de
zbor a păsărilor. Ignatiev a inventat sculele aşchietoare, cu autoascuţire în momentul uzurii, prin
analogie directă cu dinţii rozătoarelor, care prezintă două suprafeţe de durităţi diferite.
– analogia personală presupune identificarea persoanei cu obiectul de studiu,

utilizând emoţiile şi sentimentele asupra entităţii analizate; în cazul în care are loc
substituirea gândirii persoanei cu a interlocutorului său, este vorba de empatie, folosită cu
succes în rezolvarea problemelor interpersonale.
De exemplu, soluţia utilajului destinat scoaterii miezului de nucă din coajă, a fost găsită de
un inginer care s-a substituit cu miezul de nucă, aflat în captivitatea cojii dure şi a analizat situaţia
din acest punct de vedere: „Trebuie să ies din întunericul acesta spărgând coaja pe dinăuntru, dar
pentru aceasta nu am mijloace proprii şi, ca atare, trebuie să fiu ajutat din afară. Pentru aceasta
trebuie realizată o comunicare cu exteriorul, comunicare posibilă numai prin practicarea unei
găuri în coajă (o primă idee tehnică – găurirea cojii). Întrucât eu nu mă pot mişca, eventualele
unelte mecanice introduse prin orificiul creat nu mi-ar fi de ajutor şi, ca atare, trebuie realizată o
presiune dinspre interior spre exterior, pe altă cale.” De aici până la ideea injectării unui fluid sau
chiar a aerului comprimat nu a fost decât un pas.
Un alt exemplu: în SUA, un teren de golf era învecinat cu un teren de tir cu talere (farfurii
care se aruncă în aer de către o maşină, iar sportivul trage în ele şi trebuie să le spargă). Problema
era că cioburile cădeau pe terenul de golf, iar maşinile de tuns gazonul se stricau din cauza
cioburilor ceramice. Pentru rezolvare s-a apelat la metoda sinectică. Un membru al echipei a
aplicat analogia personală şi s-a substituit cu ciobul aflat în iarbă: „Sunt aici, nu pot să mă mişc,
vine maşina de tuns, nu pot striga, n-are cum să mă vadă! Dacă aş putea să mă volatilizez, să mă
topesc, să dispar în pământ!” Pornind de aici, grupul sinectic a imaginat talere de gheaţă, a căror
cioburi se topesc, sunt mai ieftine decât ceramica, ba mai mult, contribuie la udatul gazonului.
Pusă în practică, soluţia nu a mers, căci talerele erau transparente şi sportivul nu le vedea. S-a
procedat la colorarea apei, care servea la producerea gheţii, şi problema a fost rezolvată.
– analogia simbolică constă în substituirea problemei cu o imagine poetică, cu o

mare doză de paradoxal;
Ca un exemplu, la problema găsirii unui angrenaj (transmisie prin roţi dinţate) foarte
silenţios, s-a găsit mai întâi o analogie directă între angrenaj şi roţi metalice în contact. Diminuarea
scrâşnetului roţilor a condus la analogia simbolică „asperitate netedă‖, ce foloseşte cuvinte
contradictorii, cu înţeles ciudat. De aici până la ideea micşorării dimensiunilor dinţilor, corelată cu
169
mărirea numărului lor, pentru a realiza o rotire cât mai lină, nu a fost decât un pas. Ca dovadă,
angrenajele cu număr mare de dinţi sunt mai silenţioase.
– analogia fantastică se bazează pe legătura dintre gândirea creativă şi satisfacerea
dorinţelor în viziunea unui copil, adică o legătură între lumea reală, aşa cum este percepută
de grup, cu restricţii, şi o lume imaginară, o lume de basm, fantastică, în care orice este
posibil, aşa cum este percepută de un copil.
O problemă în domeniul cuceririi spaţiului cosmic era asigurarea etanşeităţii perfecte pentru
costumele cosmonauţilor. Grupul sinectic a folosit o analogie fantastică: într-o lume imaginară se
comandă unor microbi invizibili să-şi maseze „trupele‖ în zona deschizăturii costumului, să-şi
întindă mâinile şi să tragă cu putere pentru a închide deschizătura şi asigura ermetismul dorit.
Soluţia finală a constat în realizarea de margini profilate corespunzător (ca nişte mâini care se
apucă reciproc), pe care diferenţa de presiune dintre interiorul şi exteriorul costumului le face să se
închidă ermetic.
Un alt exemplu: se dorea ca luminile într-o clădire de producţie să nu rămână deschise peste
noapte după plecarea ultimului angajat, indiferent dacă acesta uită sau nu să le stingă. Pornind de la
ideea unui declanşator care să funcţioneze „singur, urmărind cu ochii lui dacă mai este cineva
acolo‖, aşa ca în poveşti, s-a ajuns la ideea unui senzor bazat pe un detector de radiaţii infraroşii
(generate de corpul uman). Când, pentru un interval rezonabil de timp, nu mai sunt detectate
asemenea radiaţii lumina se stinge automat.
Pe lângă analogii este folosită inversiunea, care este procedeul prin care se
urmăreşte găsirea unei soluţii noi prin abordarea inversă a problemei. În acest sens se
folosesc întrebări de tipul: „care sunt elementele opuse?‖, „...ce se întâmplă dacă se începe
cu sfârşitul?‖, „...dacă se înlocuieşte orizontalul cu verticalul?‖, „...partea de sus cu cea de
jos?‖, „...pozitivul cu negativul?‖, „...de ce să nu se plaseze la capătul opus?‖ etc.
Folosind acest procedeu Hove a inventat maşina de cusut, care îi poartă numele, plasând
orificiul acului la vârf şi nu la bază cum se obişnuia.
Pe tehnica inversiei s-a bazat şi procedeul tehnologic prin care Henry Kaiser a revoluţionat,
în anii ’40, construcţia de nave maritime, pornind „de sus în jos‖, şi nu clasic „de jos în sus‖. A
crescut productivitatea sudorilor care lucrau ergonomic, cu faţa orientată în jos.
6. Posibila repetare a etapei 5, într-un alt context, ar trebui să detaşeze aspectele
neluate anterior în considerare;
7. Revenirea la condiţiile practice ale problemei, adică exprimarea într-o manieră
raţională şi accesibilă a soluţiei; într-adevăr, revenirea din „excursia sinectică‖ se poate
solda cu formularea unor propuneri concrete de rezolvare a problemei.
Revenirea sau potrivirea forţată (aşa-numitul force-fit) se poate face prin câteva
procedee aflate la îndemâna coordonatorului grupului:
– întâmplarea: o anumită analogie poate declanşa o idee sau o asociaţie;
coordonatorul grupului va trece rapid la momentul de potrivire forţată, cerând asociaţii şi
preluând una dintre ele.
170
– întoarcerea grupului înapoi: în situaţia în care „întâmplarea‖ nu ajută la găsirea

soluţiei coordonatorul va îndrepta atenţia grupului spre un moment anterior din excursia
sinectică. Va alege un fragment dintr-o analiză directă, personală sau fantastică şi va face
conexiuni cu problema de rezolvat, atrăgând grupul în jocul de asocieri.
– metafora forţată: în situaţia în care primele două încercări de a găsi soluţii
posibile, nu vor duce nicăieri, coordonatorul va realiza un tratament mai structurat al
materialului generat în faza de detaşare. Această procedură se desfăşoară în patru etape: se
enumeră şi se aleg elementele cu care se încearcă potrivirea forţată, membrii grupului
spun, pe rând, cum cred ei că pot face potrivirea forţată, coordonatorul va încerca să
elibereze grupul de limitările introduse de lumea reală, se caută căi pentru a face utilă noua
idee.
– „tehnica aprinderii” prin care fiecare membru va dezvolta o idee proprie de
potrivire forţată, care va fi atât de exagerată, încât coordonatorul să simtă nevoia de „a-i da
foc‖. Cu ajutorul grupului sau pe cont propriu, urmează revenirea la realitate, rezultând o
soluţie posibilă, care poate fi acceptată sau se renunţă la ea.
8. Obţinând soluţia sau conceptul creativ, grupul sinectic continuă cu elaborarea
modelului, experimentarea lui, prospectarea pieţii.
Necesitatea ca membrii echipei să aibă pregătire şi experienţă cât mai variată,
cultură multilaterală, aptitudini creative, perseverenţă şi să suporte cu uşurinţă riscurile,
decurge din modul în care se desfăşoară metoda sinectică: ea urmăreşte asocierea
problemei, care trebuie rezolvată, cu diverse concepte, obiecte, fenomene sau teorii, care
aparţin altor domenii şi care pot sugera idei noi sau soluţii originale.
Sinectica reprezintă o metodă intuitivă de creaţie, eficientă în tehnică. în Tabelul 4
se prezintă un exemplu de aplicare a sinecticii, în rezolvarea unei probleme de concepţie,
în domeniul mecanic al sculelor aşchietoare, exemplu preluat după [3] şi [4].
171
Tabelul 4 Exemplu de desfăşurare a unei şedinţe de sinectică

(adaptare după V. Belous)
Autorul Conţinutul intervenţiei Precizări

Coordonatorul Frezele de tip Romascon, de serie, produse de I.P. Iaşi, se supraîncălzesc în cursul Enunţarea
efectuării unor operaţii grele şi de durată, specifice CUG laşi. Ce soluţie propuneţi problemei în
pentru a contracara acest neajuns? Pentru diminuarea temperaturii frezei în forma dată
ansamblu.
Mircea O nelămurire. În ce condiţii de lucru apare supraîncălzirea? În hala noastră de Clarificarea
producţie şi în alte inteprinderi, acest fenomen nu apare. problemei
Coordonatorul Fenomenul a fost constat şi la I.M. Nicolina, în condiţiile unei frezări pline (în care
este angajat întregul diametru al frezei), când aşchiile se pot îngrămădi în centrul
sculei, precum şi la frezarea plană, îndelungată, a unor piese lungi.
Nelu Să se rărescă dinţii frezei, pentru a nu menţine aşchiile fierbinţi în mijloc. O primă idee
Coordonatorul Soluţia este folosită, dar ea conduce la o diminuare a productivităţii, ca urmare a
reducerii numărului de dinţi angajaţi simultan în proces.
Nicu Să se sufle aer comprimat pentru eliminarea aşchiilor şi pentru răcire. A doua idee
Coordonatorul Şi această soluţie s-a aplicat, dar capacitatea de răcire a aerului este redusă.
Eugen Să se trimită un jet de lichid de răcire în zona de aşchiere. A treia idee

Coordonatorul Aducerea din exterior a lichidului, pe tăişurile din carburi metalice, nu poate asigura
o răcire continuă şi uniformă, ceea ce conduce la tensionarea şi spargerea
plăcuţelor.
Coordonatorul Putem preciza tema de creaţie: Mijloc tehnic de reducere a temperaturii tăişurilor şi a Enunţarea temei
sculei în ansamblu, fără „udarea” tăişurilor şi fără reducerea productivităţii, ci aşa cum a fost
dimpotrivă. înţeleasă
Nicolae Dacă lichidul de răcire nu poate fi adus pe dinafară, să fie dus pe dinăuntru, ca la Aplicarea
cuţitele Rindmax, pe care le producem deja. tehnicii
Radu Cuţitele Rindmax sunt staţionare, în timp ce cuţitele de pe frezele Romascon sunt inversiei
rotative. Cum să aduci şi să circuli în aceste condiţii lichidul pe sub plăcuţe?
Florin Să se aducă lichidul prin axul şi coada găurită a sculei prin intermediul unei pâlnii,
prin cădere liberă.
Mircea Să se practice în corpul sculei găuri radiale, prin care lichidul să fie centrifugat spre
fiecare cuţit demontabil în parte.
Nicolae Lichidul să ajungă din nou în baie fără să stropească deloc plăcuţele.
Eugen Lichidul să fie colectat în urma eliminării prin nişte găuri axiale din fiecare cuţit, într-o
baie ataşată la subansamblul arbore principal al maşinii de frezat şi etanşeizat în
raport cu arborele aflat în rotaţie.
Coordonatorul Să căutăm şi alte soluţii. Florin, închipuie-ţi că eşti în locul frezei, lucrând din plin. Sugerarea
Cum vezi lucrurile din acest punct de vedere? analogiei
personale
Florin Dacă mâinile mele sunt dinţii sculei, acestea supraîncălzindu-se se uzează mai Aplicarea
repede: Dar mai grav este că mi se încălzeşte exagerat, până la roşu uneori, corpul, analogiei
ca urmare a inundării sale de aşchii. Ar trebui să-mi apăr corpul de aşchii. personale
Nicu Să se blocheze pătrunderea aşchiilor spre centrul frezei, prin nişte elemente de
continuitate între dinţi, în aşa fel, încât să constituie o barieră de netrecut pentru
aşchii, dinspre exterior spre interior.
Nelu Freza Romascon are şi posibilităţi proprii de răcire, întrucât în ansamblu, ea lucrează Aplicarea
ca o turbină de aer. Ce ar fi să introducem suplimentar nişte palete radiale, special analogiei directe
profilate, care să expulzeze aşchiile şi în acelaşi timp să răcească mai intens, atât
corpul, cât şi dinţii?
Mircea Să se schimbe aerodinamic profilul transversal al dinţilor demontabili. Idee
valoroasă
172
10.1.3. METODA „CERCETĂRI ANALOGICE”

În istoria creaţiilor umane multe descoperiri au fost făcute prin analogii cu realizări
din alte domenii (vezi Capitolul 4, secţiunea Gândirea analogică).
Metoda Cercetări analogice a fost propusă de Jean Pierre Sol, în 1974, având la
origine metoda sinectică.
Desfăşurarea şedinţei
1. Liderul enunţă problema, eventual o scrie pe tablă sau pe o coală mare de hârtie.
2. Grupul întocmeşte o listă de analogii, de preferinţă analogii directe, pornind de
la enunţul problemei. Numărul de analogii trebuie să fie mai mare de 10.
3. Se analizează fiecare analogie pentru a înţelege mecanismul, funcţionarea.
4. Se aleg câteva analogii, de preferinţă cât mai îndepărtate, şi pentru fiecare se
caută soluţiile analogice, adică soluţiile la transpoziţia problemei iniţiale.
5. Se traduce fiecare element al soluţiei analogice în domeniul de plecare.
Vom considera un exemplu, preluat din lucrarea [32]: Problema supusă analizei,
prin această metodă, este următoarea: cum să se cureţe automat ferestrele la turnuri (care
nu se deschid şi sunt rotunde)?
Analogii directe:
– Lujer de ceapă spălat de ploaie
– Manşon glisant la creion
– Maşina care curăţă străzile
– Pasărea care curăţă dinţii rechinului
– Ochiul
– Pasărea care se scutură prin vibraţii
– Curăţarea obiectelor acoperite de zăpadă prin topirea ei
– Curăţirea tablei prin sablare
– Spălatul pisicii
– Curăţarea parbrizului autovehicolului
– „Igiena‖ pe care şi-o întreţine musca
– Eroziunea stâncilor în faţa vântului
– Ceapa (prazul) cu foiţe care se decojesc
– Albia râurilor
– Năpârlirea animalelor.
173
Din această listă pot fi preluate, pe rând, mal multe analogii, care vor duce, prin
prelucrare, la diferite soluţii. Iată două exemple:
Prima analogie reţinută: Ochiul, care în natură se curăţă singur. Studiul detaliat al
ochiului – formă, structură, rolul şi funcţionarea pleoapelor, ale genelor, glandelor şi
canalelor lacrimale...
Soluţie posibilă: fereastră uşor convexă, cu:
• un sistem de jet de lichid curăţitor (apă + alcool);
• un sistem de curăţire (în genul ştergătorului de parbriz), cu deplasare
verticală;
• un sistem de recuperare al deşeurilor pentru toate ferestrele aceluiaşi etaj.
A doua analogie reţinută: Lujerul de ceapă, care se curăţă prin decojirea succesivă a
foilor.
Soluţie posibilă:
• Sticla să fie înlocuită cu un material transparent alcătuit din foiţe (succesive)
suprapuse;
• Lateral, prins un dispozitiv de pompare a aerului între foiţa, care urmează a
fi desprinsă şi restul geamului; tot lateral poate fi fixat, între două suporturi,
un cilindru vertical pe care să se înfăşoare, prin rotire, foiţa murdară
exterioară.
10.1.4. METODA FRISCO

Metoda a fost propusă de echipa de cercetare Four boys of Frisco (cei patru băieţi
din San Francisco), iar scopul ei este de a identifica problemele complexe şi dificile şi de
a le rezolva pe căi simple şi eficiente. Metoda Frisco are la bază brainstorming-ul regizat
şi se derulează în trei etape.
1. Etapa preliminară
Metoda Frisco solicită organizarea a două echipe de lucru:
– echipa de investigare, constituită din 12-15 persoane, eterogene sub aspectul
vârstei şi al competenţei, care examinează atent problema dată, reimaginează metodele şi
rezolvările clasice, le examinează critic, evidenţiind dificultăţile de bază;
– echipa de concluzionare, care reuneşte 5-6 persoane înalt calificate în domeniul
problemei. Aceasta este echipa de creaţie propriu-zisă. Ea primeşte o „listă de control” de
la prima echipă, încercând să găsească soluţii noi, sau măcar să le îmbunătăţească pe cele
existente.
174
Lista de control reprezintă un chestionar alcătuit dintr-o succesiune de întrebări care

să lămurească conţinutul problemei propuse spre rezolvare, insistând asupra elementelor
ei vulnerabile. Lista de control trebuie să respecte o serie de condiţii:
• să conţină întrebări simple, fără echivoc, formulate clar, fără a lăsa loc
interpretărilor;
• întrebările să nu aibă un caracter ambiguu, dar nici imperativ;
• să solicite un număr rezonabil de informaţii;
• să ceară informaţiile pe care participanţii le pot da;
• să presupună răspunsuri simple, cum ar fi: de tipul da/ nu, sau cifre sau numai ordine
de mărime.
2. Etapa de creaţie propriu-zisă
Pe baza listei de control, echipa de concluzionare identifică problemele, le
comentează critic şi propune rezolvări. Pentru aceasta moderatorul şedinţei distribuie
membrilor echipei de concluzionare roluri care definesc anumite structuri psihologice:
conservatorul, exuberantul, pesimistul, optimistul. Rolurile pot fi abordate individual sau
acelaşi rol poate fi jucat de doi participanţi concomitent, aceştia formând o echipă.
Conservatorul are rol de arbitru imparţial, care apreciază meritele soluţiilor vechi,
dar consemnează obiectiv şi neajunsurile; cu toate acestea, datorită greutăţilor legate de
modificare şi luând în considerare datele precedente satisfăcătoare, se pronunţă pentru
menţinerea soluţiilor vechi, fără a se opune categoric eventualelor îmbunătăţiţi realiste. De
regulă, este persoana cea mai vârstnică din grupul de creaţie.
Exuberantul se manifestă ca un participant tipic la brainstorming. El se comportă
dezinvolt, furnizând, fără autocontrol riguros, ideile cele mai îndrăzneţe sau mai
năstruşnice care îi apar în minte.
Exuberantul priveşte către viitor şi emite idei aparent imposibil de aplicat în
practică, asigurând astfel un cadru imaginativ-creativ, inovator şi stimulându-i şi pe
ceilalţi participanţi să privească astfel lucrurile. Acest personaj este ales dintre cei mai
tineri participanţi, apreciat pozitiv de toţi membrii echipei, atrăgător, amabil, neînfumurat,
dar nici timorat de experienţa celorlalţi.
Pesimistul este cel care nu are o părere bună despre ce se discută, cenzurând ideile
şi soluţiile iniţiale propuse. El relevă aspectele nefaste ale oricăror îmbunătăţiri, adept al
proverbului „mai binele este duşmanul binelui‖. Acest rol este întruchipat de un specialist
într-un domeniu apropiat.
Optimistul luminează umbra lăsată de pesimist, îmbărbătând participanţii să
privească lucrurile dintr-o perspectivă reală, concretă şi realizabilă. El găseşte
fundamentări realiste şi posibilităţile de realizare a soluţiilor propuse de către exuberant,
stimulând participanţii să gândească pozitiv. Acest rol este întruchipat de persoana cea mai
competentă în problema dată.
175
Fiecare persoană a grupului de concluzionare „va intra în rol‖ şi-şi va interpreta

rolul ales, susţinându-şi punctul de vedere, în acord cu acesta. Iniţial, ordinea în care se ia
cuvântul este fixă: conservatorul, exuberantul, pesimistul şi optimistul. În continuare,
intervenţia fiecărui personaj este dictată de evoluţia discuţiilor. Participanţii sunt liberi să
spună ce gândesc, dar să fie în acord cu rolurile pe care le joacă.
Moderatorul trebuie să antreneze în discuţie toate personajele, iar acestea să-şi
păstreze şi să-şi onoreze rolul pe care l-au primit. Această etapă, cu schimb continuu de
replici, este cea mai importantă în cadrul metodei, şi se desfăşoară atâta timp cât toţi
„actorii‖ îşi susţin cu argumente şi aplomb rolul.
3. Etapa adoptării soluţiei
În urma interpretării acestor roluri, moderatorul sistematizează ideile emise.
Persoanele grupului de concluzionare vor „ieşi din roluri‖ şi vor alege soluţia cu cele mai
bune şanse de reuşită.
Marele avantaj al acestei metode este acela că dezvoltă competenţele inteligenţei
lingvistice, inteligenţei logice şi inteligenţei interpersonale1.
10.1.5. METODA PĂLĂRIILOR GÂNDITOARE

Această metodă de grup a fost dezvoltată de Edward de Bono.
Este o tehnică interactivă, de stimulare a creativităţii participanţilor, care se bazează
pe interpretarea de roluri în funcţie de pălăria aleasă. Pentru această tehnică se folosesc
şase pălării, fiecare având câte o altă culoare: alb, roşu, galben, verde, albastru şi negru.
Membrii grupului îşi aleg pălăriile şi vor interpreta astfel rolul precis, aşa cum consideră
mai bine. Rolurile se pot inversa, participanţii sunt liberi să spună ce gândesc, dar să fie în
acord cu rolul pe care îl joacă. Culoarea pălăriei este cea care defineşte rolul. Astfel:
Pălăria albă:
• oferă o privire obiectivă asupra informaţiilor;

• este neutră;
• este concentrată pe obiective şi imagini clare;
• stă sub semnul gândirii obiective.
Pălăria roşie:
• dă frâu liber imaginaţiei şi sentimentelor;
• oferă o perspectivă emoţională asupra evenimentelor;
1
Howard Gardner a observat că suntem tentaţi să-i numim „inteligenţi‖ doar pe acei copil care sunt buni la
literatură sau matematică, iar pe ceilalţi îi numim „talentaţi‖. Conform teoriei lui Gardner, există şi se
manifestă 9 tipuri de inteligenţe: verbală, logico-matematică, spaţială, corporal-kinestezică, interpersonală,
intrapersonală, muzicală, naturalistă şi existenţială. Mai multe detalii se oferă în cadrul Anexei 13.
176
• roşu poate însemna şi supărarea şi furia;

• descătuşează stările afective.
Pălăria neagră:
• exprimă prudenţa, grija, avertismentul, judecata;

• oferă o perspectivă întunecoasă, tristă, sumbră asupra problemei în discuţie;
• este perspectiv gândirii negative, pesimiste.
Pălăria galbenă:
• oferă o perspectivă pozitivă şi constructivă asupra situaţiei;
• galbenul simbolizează lumina soarelui, strălucirea, optimismul;
• este gândirea optimistă, construită pe un fundament logic.
Pălăria verde:
• exprimă idei noi, stimulând gândirea creativă;

• verdele este culoarea ierbii, vegetaţiei, abundenţei;
• este simbolul fertilităţii, al producţiei de idei noi, inovatoare
Pălăria albastră:
• exprimă controlul procesului de gândire;

• albastrul este rece, este culoarea cerului care este deasupra tuturor, atotvăzător şi
atotcunoscător;
• supraveghează şi dirijează bunul mers al activităţii;
• are preocuparea de a controla şi de a organiza.
Participanţii trebuie să cunoască foarte bine semnificaţia fiecărei culori şi să-şi
reprezinte fiecare pălărie, gândind din perspectiva ei. Nu pălăria în sine contează, ci ceea
ce semnifică ea, ceea ce induce culoarea fiecăreia.
Cum trebuie să se comporte cel care „poartă” una din cele 6 pălării gânditoare
Cel ce poartă pălăria albă trebuie să-şi imagineze un computer

care oferă informaţii şi imagini atunci când acestea i se cer. Calculatorul este
neutru şi obiectiv. Nu oferă interpretări şi opinii. Când poartă pălăria albă,
gânditorul trebuie să imite calculatorul; să se concentreze strict pe problema discutată, în
mod obiectiv şi să relateze exact datele.
Gânditorul pălăriei albe este disciplinat şi direct. Albul (absenţa culorii) indică
neutralitatea.
177
Purtând pălăria roşie, gânditorul poate spune aşa: „Aşa simt în legătură
cu...‖ Această pălărie legitimează emoţiile şi sentimentele ca parte integrantă
a gândirii. Ea face posibilă vizualizarea, exprimarea lor. Pălăria roşie permite
gânditorului să exploreze sentimentele celorlalţi participanţi la discuţie, întrebându-i care
este părerea lor „din perspectiva pălăriei roşii‖, adică din punct de vedere emoţional şi
afectiv.
Gânditorul pălăriei roşii nu trebuie să-şi justifice feeling-urile şi nici să găsească
explicaţii logice pentru acestea.
Pălăria neagră este pălăria avertisment, concentrată în special

pe aprecierea negativă a lucrurilor. Gânditorul pălăriei negre punctează ce este
rău, incorect şi care sunt erorile. Evidenţiază obiectiv elementele negative.
Explică ce nu se potriveşte şi de ce ceva nu merge; care sunt riscurile, pericolele, greşelile
demersurilor propuse.
Gânditorul pălăriei negre nu exprimă sentimente negative, acestea aparţinând
pălăriei roşii, după cum aprecierile pozitive sunt lăsate pălăriei galbene. în cazul unor idei
noi, pălăria galbenă trebuie folosită înaintea pălăriei negre.
Pălăria galbenă este simbolul gândirii pozitive, constructive, al

optimismului. Se concentrează asupra aprecierilor pozitive, aşa cum pentru
pălăria neagră erau specifice cele negative. Exprimă speranţa; are în vedere
beneficiile, valoarea informaţiilor şi a faptelor date. Gânditorul pălăriei galbene luptă
pentru a găsi suporturi logice şi practice pentru aceste beneficii şi valori. Oferă sugestii,
propuneri concrete şi clare.
Pălăria galbenă cere un efort de gândire mai mare. Beneficiile nu sunt sesizate
întotdeauna rapid şi trebuie căutate. Ideile creative oferite sub pălăria verde pot constitui
material de studiu sub pălăria galbenă. Nu se referă la crearea de noi idei şi soluţii, acestea
fiind domeniul pălăriei verzi.
Pălăria verde simbolizează gândirea creativă. Verdele exprimă

fertilitatea, renaşterea, germinarea. Căutarea alternativelor este aspectul
fundamental al gândirii sub pălăria verde. Este folosită pentru a ajunge la noi
concepte şi noi percepţii, noi variante, noi posibilităţi.
Pălăria albastră este responsabilă cu controlul demersurilor

desfăşurate. Pălăria albastră este dirijorul orchestrei şi cere ajutorul celorlalte
pălării. Gânditorul pălăriei albastre defineşte problema şi conduce întrebările,
re-concentrează informaţiile pe parcursul activităţii şi formulează ideile principale şi
concluziile la final. Monitorizează desfăşurarea metodei şi are în vedere respectarea
regulilor. Rezolvă conflictele şi insistă pe construirea demersului gândirii. Intervine din
178
timp în timp şi obligatoriu la sfârşit. Poate să atragă atenţia celorlalte pălării, dar prin
simple interjecţii.
Cum se foloseşte această metodă în cazul rezolvării unei probleme

Se distribuie (real sau fictiv) grupului creativ cele 6 pălării gânditoare. Pălăria poate
fi purtată individual – şi atunci membrul grupului îşi îndeplineşte rolul – sau de mai mulţi
membri, care pot răspunde sub aceeaşi pălărie. În acest caz, membrii, care interpretează
rolul unei pălării gânditoare, cooperează în asigurarea celei mai bune interpretări. Ei pot
purta fiecare câte o pălărie, de aceeaşi culoare, fiind conştienţi de faptul că:
 pălăria albastră —► clarifică
 pălăria albă —► informează
 pălăria verde —► generează ideile noi
 pălăria galbenă —► aduce beneficii
 pălăria neagră —► identifică greşelile
 pălăria roşie —► spune ce simte.
În cazul rezolvării unei probleme, pălăria albastră va fi cea care va formula
problema.
Pălăria albă va oferi informaţiile şi materialele disponibile în legătură cu problema
discutată. Se poate ajuta de întrebările: „Ce informaţii avem?‖, „Ce informaţii lipsesc?‖,
„Ce informaţii am vrea să avem?‖, „Cum putem obţine informaţiile?‖.
Pălăria verde va viza soluţiile posibile, cu accent pe ideile creative. Se poate ajuta
de formulări de tipul: „Şansa succesului este dacă...‖, „Cum poate fi atacată altfel
problema?‖, „Putem face asta şi în alt mod?‖, „Găsim şi o altă explicaţie?‖, „Am putea
inversa ceva?‖, „Există ceva asemănător în alt domeniu?‖, „Putem combina ceva?‖ etc.
Pălăria galbenă are în vedere posibilităţile reale de realizare a soluţiilor propuse.
Foloseşte răspunsurile optimiste la întrebări de tipul: „Care sunt beneficiile?‖, „Care sunt
obiectivele?‖, „Pe ce se bazează aceste idei?‖, „Cum vom ajunge aproape de această
perspectivă?‖ etc.
Pălăria neagră evidenţiază slăbiciunile fiecărei soluţii propuse. Foloseşte
întrebările: „Care sunt erorile?‖, „Ce ne împiedică?‖, „La ce riscuri ne expunem?‖, „Ne
permite regulamentul?‖ etc.
Pălăria roşie stimulează sentimentele legate de soluţiile propuse. Foloseşte
formulări de tipul: „Sentimentul meu este că...‖, „Intuiţia mea îmi spune că...‖, „Nu-mi
place felul în care s-a procedat.‖ etc.
Pălăria albastră coordonează activitatea şi alege soluţia corectă Foloseşte
formulările: „Ar trebui acum să gândim cu pălăria verde‖, „Putem să rezumăm punctele de
vedere expuse?‖, „Care este următorul pas?‖, „Care sunt ideile principale?‖, „Să ne
concentrăm asupra...‖ etc.
179
Pălăriile gânditoare pot fi purtate, pe rând, de participanţi sau toţi subiecţii antrenaţi
în discuţie, pot fi sub aceeaşi pălărie, în acelaşi timp. Astfel se pot folosi formule de genul:
„Hai să mai încercăm şi pălăria verde. Căutăm idei noi.” sau „Să lăsăm pălăria neagră,
s-o probăm pe cea galbenă.”
Cineva care nu este încântat de ideea pusă în discuţie, nu face nici un efort să
găsească elemente pentru dezvoltarea ei. Utilizând tehnica pălăriilor gânditoare,
gânditorul este provocat să schimbe pălăriile, facilitându-se posibilitatea de exprimare,
deoarece nu este constrâns să aibă o singură perspectivă.
Unele persoane sunt negativiste tot timpul. Cu metoda pălăriilor gânditoare există
ocazia de a fi negativist la un moment dat (sub pălăria neagră), iar în alt moment să
renunţe la negativism, încercând o altă pălărie (perspectivă), cea verde, de exemplu.
Avantajele metodei „Pălăriilor gânditoare”

• stimulează creativitatea participanţilor, gândirea colectivă şi individuală;
• dezvoltă capacităţile sociale ale participanţilor, de intercomunicare şi toleranţă
reciprocă, de respect pentru opinia celuilalt;
• încurajează şi exersează capacitatea de comunicare a gânditorilor;
• dezvoltă competenţele inteligenţei lingvistice, inteligenţei logice şi inteligenţei
interpersonale (a se vedea Anexa 13);
• este o tehnică uşor de folosit, aplicabilă unei categorii largi de vârste;
• poate fi folosită în diferite domenii de activitate;
• este o strategie metacognitivă, ce încurajează indivizii să privească conceptele din
diferite perspective;
• determină şi activează comunicarea şi capacitatea de a lua decizii;
• fiecare pălărie gânditoare reprezintă un mod de gândire, oferind o privire asupra
informaţiilor, sentimentelor, judecăţilor, atitudinii pozitive, creativităţii, controlului.
La o întrunire serioasă indivizii îşi deghizează emoţiile în argumente aparent logice.
Tehnica pălăriilor gânditoare oferă posibilitatea participanţilor, ca purtând pălăria roşie,
să-şi exteriorizeze direct emoţiile, sentimentele, intuiţiile fără alte explicaţii, lucru
cunoscut de ceilalţi membri ai grupului. Este important să poţi să comunici ceea ce simţi
despre ceva anume, fără a ofensa pe nimeni şi fără a te simţi stânjenit.
Pălăria neagră este valoroasă pentru a evita greşelile. Participanţii la discuţii
entuziasmaţi, pot fi rugaţi la un moment dat să-şi pună pălăria neagră (sau să privească din
acest punct de vedere). Atenţie: Dacă se insistă pe perspectiva negativă, e foarte uşor de
„ucis în faşă‖ ideile creative. Pălăria neagră trebuie folosită mai bine după ce s-a folosit
pălăria verde şi apoi cea pălăria galbenă.
Într-o discuţie obişnuită, de obicei, subiectul A are o părere diferită de subiectul B.
Fiecare caută să-şi argumenteze propria părere şi de multe ori fără o capacitate empatică.
180
Tehnica pălăriilor gânditoare oferă posibilitatea tuturor participanţilor la discuţii, de a fi

la un moment dat, de aceeaşi parte a baricadei, purtând aceeaşi pălărie. Discuţia devine
astfel constructivă şi efectele se văd imediat. Astfel, atât subiectul A, cât şi subiectul B,
pot purta la un moment dat pălăria neagră, în acelaşi timp, pentru a descoperi pericolele,
defectele, lipsurile, neajunsurile problemei pusă în discuţie. Apoi ambii pot purta pălăria
galbenă pentru a explora beneficiile, schimbând-o apoi cu cea verde pentru a fi deschişi
tuturor variantelor. În loc să gândească în contradictoriu, ei dezvoltă o explorare bazată pe
cooperare.
Este adevărat că unii oameni sunt mai buni decât alţii într-un anumit mod do
gândire, ori se simt mai confortabili sub o anumită pălărie; dar trebuie specificat că
pălăriile colorate nu etichetează pe nimeni (de exemplu: „Ionescu este gânditorul negru al
grupului...‖ etc.). Este exact opusul scopului acestei metode.
În cadrul acestei tehnici este important ca fiecare participant să facă efortul de a
folosi toate pălăriile.
Tehnica pălăriilor gânditoare determină indivizii să-şi schimbe perspectiva de
gândire, să ia în consideraţie şi alte puncte de vedere.
10.1.6. METODA 6-3-5

„6-3-5‖ este o metodă de creativitate în grup. Cifra 6 indică numărul de membri ai
grupului.
Fiecare persoană din grup va avea câte o foaie de hârtie pe care o împarte în trei
coloane. Organizatorul şedinţei enunţă problema şi fiecare din cei şase membri notează
trei idei, câte una în fiecare coloană. După un timp convenit (de ordinul minutelor), fiecare
participant transmite colegului din dreapta foaia sa şi în acelaşi timp o primeşte pe cea a
colegului din stânga. Este important ca fiecare să se detaşeze de propriile idei odată cu
deplasarea foii sale.
Fiecare citeşte ideile de pe noua foaie, care pot fi altele decât ale lui, şi le
completează, le îmbunătăţeşte, precizează diferite amănunte, le modifică sau îşi scrie
părerea despre ele. Acest lucru îl va face pentru fiecare din cele trei idei în coloanele
respective. Urmează o nouă deplasare, în acelaşi sens, a foilor de hârtie, apoi alta şi alta,
până când ideile iniţiale au trecut pe la ceilalţi membri ai grupului şi au fost îmbunătăţite
succesiv.
Organizatorul şedinţei strânge foile şi face o sintetiză a ideilor. Soluţia finală se
poate alege fie dintre soluţiile cele mai originale, fie dintre cele mai elaborate.
Metoda se numeşte „6-3-5‖ pentru că fiecare dintre cei 6 membri emite câte 3 idei,
care sunt prelucrate de celelalte 5 persoane.
Această metodă poate fi aplicată şi grupurilor mai mari decât şase, prin divizarea
grupului mare în subgrupuri de câte şase. în cazul în care unul sau mai multe subgrupuri
va rezulta diferit de şase, de exemplu de cinci sau şapte, metoda devine 5-3-4, respectiv 7-
3-6.
181
Avantajul metodei este că valorifică experienţe şi puncte de vedem diferite, insistând

pe perfecţionarea unui număr finit de idei.
Dezavantajul metodei este că nu respectă ritmul celor lenţi. Dacă nu se
condiţionează un timp pentru fiecare deplasare (de exemplu 5 minute) foile vor staţiona,
exasperant de mult pentru ceilalţi, la persoanele lente.
10.1.7. METODA BRAINWRITING

Brainwritingul este o variantă a brainstormingului, denumită şi brainstorming scris.
Are aceleaşi reguli ca ale brainstormingului de grup:
• necenzurarea ideilor;
• imaginaţie total liberă;
• cât mai multe idei produse;
• ideile anterioare sunt preluate şi îmbunătăţite.
Participanţii iau loc în jurul unei mese. Numărul lor este impus de numărul
locurilor la masă, dar este de dorit să fie de cel puţin şase. În mijlocul mesei este o foaie
albă, iar fiecare participant va avea şi el o foaie albă, pe care scrie o idee la problema
creativă expusă, mai înainte, de organizatorul şedinţei.
Cel care va termina primul va înlocui foaia de pe masă cu foaia lui. Pe foaia albă va
nota o altă idee.
Între timp, altă persoană, care a terminat, face acelaşi lucru, înlocuind foaia lui cu
foaia de pe masă, pe care găseşte de această dată o idee. El va scrie o altă idee şi –
asemănător brainstormingului oral – va da prioritate ideii de pe foaie, se va inspira din ea
şi va emite o idee derivată. Dacă doreşte, poate continua ideea celuilalt, o va perfecţiona, îi
va da detalii, sau va scrie o altă idee complet nouă, dar diferită de ideea pe care a scris-o
mai înainte.
Procedeul continuă, fiecare înlocuind foaia lui cu foaia de pe masă, tot adăugând
idei noi şi perfecţionându-le pe cele scrise anterior. Durata şedinţei este de 1-2 ore, iar la
final, organizatorul şedinţei va colecta foile cu ideile emise, din care se vor alege cele mai
originale şi mai elaborate idei.
Metoda are avantajele brainstormingului oral, dar şi avantaje suplimentare:
• ideile sunt mai profunde decât la brainstormingul oral;
• ideile emise sunt mai bogate în detalii, deoarece – pe de o parte – fiecare oferă
câteva detalii la ideea sa, iar – pe de altă parte – ceilalţi aduc completări ideii
iniţiale;
• îndrăznesc şi cei timizi;
182
• se respectă ritmul celor lenţi, care nu sunt presaţi de fiecare dată de timp pentru
a depune foaia cu răspunsul lor (ca la Metoda 6-3-5);
• oferă o gamă mai largă şi mai variată de idei ca 6-3-5. Totuşi, faţă de
brainstormingul oral, metoda brainwriting nu generează un număr atât de mare de
idei, lipsind tocmai acele idei foarte îndrăzneţe sau nebune – din care, prin
„îmblânzire‖, se nasc cele mai originale soluţii.
10.1.8. METODA ANCHETEI DELPHI

Metoda anchetei Delphi, botezată după numele locului oracolului antic grecesc al
viitorului, a fost pusă la punct de către O. Helmer, în anii 1964-1965. Scopul urmărit este
de a obţine orientări, prognoze şi soluţii la probleme complexe, prin valorificarea şi
stimularea competenţei unui grup de experţi, combinând, în etape succesive, creativitatea
individuală cu cea a grupului.
Caracteristica principală a metodei o constituie feedback-ul de opinie, prin
consultare reciprocă periodică, cu efect stimulativ, dar în acelaşi timp creativ.
Metoda presupune, mai întâi, consemnarea pe formulare adecvate a temei şi a unui
şir de întrebări referitoare la temă. Aceste formulare se trimit unui număr de 5...15 experţi,
cu rugămintea ca ei să răspundă în scris – într-un interval de timp prestabilit.
În ceea ce priveşte structura formaţiei de persoane consultate, se recomandă, ca cel
puţin jumătate dintre participanţi să nu depăşească 35...40 de ani, iar profesiile acestora să
înregistreze o anumită variaţie. Pentru teme care se referă la prognoze pe termen lung,
numărul persoanelor consultate poate ajunge la 60...100.
Odată primite, răspunsurile experţilor se centralizează de către o echipă de 3-4
persoane şi se retrimit participanţilor, fără a se nominaliza autorii opiniilor, cu rugămintea
de a se reformula răspunsurile. Fiecare participant are, în acest fel, posibilitatea de a-şi
ajusta părerea, ţinând cont de opiniile exprimate de ceilalţi experţi.
Răspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizează; dacă există o oarecare
„stabilizare‖ a rezultatelor sau dacă se constată un „consens‖, pentru un număr prestabilit
de participanţi, se consideră consultările încheiate. În caz contrar, se procedează la o nouă
redistribuire a răspunsurilor şi aşa mai departe, până la îndeplinirea condiţiei acceptate.
După încheierea consultărilor, un grup de specialişti, aparţinând unităţii interesate,
va examina răspunsurile şi va formula concluziile de rigoare.
Metoda anchetei Delphi prezintă avantaje importante. în primii rând, rezultatul
corespunde unei competenţe de nivel foarte ridicat. Deoarece participanţii nu au
cunoştinţă unul de altul, ei nu mai sunt inhibaţi de numele ori de poziţia ierarhică a unor
personalităţi din grupul de anchetă. În plus, exprimarea sub acoperirea anonimatului, ca şi
caracterul iterativ al procesului, care permite reconsiderări şi ajustai conştiente, atenuează
eventualele reţineri privind exprimarea unor puncte de vedere aparent deviante. Timpul
lăsat la dispoziţie pentru exprimarea unei păreri, sau pentru reconsiderarea propriului
punct de vedere, pe baza informaţiilor suplimentare, deşi scurt, este suficient pentru
183
evitarea unor judecăţi pripite. În fine, comunicarea poate fi realizată prin mijloace
electronice (e-mail), aceasta permiţând realizarea unei cât mai bune compoziţii a grupului,
prin antrenarea persoanelor cele mai potrivite, indiferent de locul geografic în care se află
acestea.
Dezavantajul metodei este dat de tendinţa evidentă de eliminare a răspunsurilor mai
puţin obişnuite, care pot ascunde soluţii noi şi utile. Se vorbeşte despre manifestarea unei
deformări, prin feedback, a soluţiilor spre opiniile general acceptate. Pentru
contrabalansarea unei asemenea tendinţe, au apărut variante ale metodelor iniţiale, unele
dintre acestea fiind:
– varianta franceză Delphi-breton, presupunând intervenţia unei echipe de
coordonare şi control, cu permisiunea de a supune consultării itinerarii modificate, mai
puţin previzibile, dacă se consideră că acestea ar putea prezenta interes;
– varianta Delphi de proces, care se caracterizează prin adaptări la necesităţile de
identificare a unor soluţii pentru probleme tehnologice sau de proiectare.
Cu toate că unii autori o critică ca fiind o metodă care „cuminţeşte‖ ideile îndrăzneţe
şi reduce originalitatea răspunsurilor, iar alţii nici nu o consideră o metodă de creativitate
[32], totuşi metoda anchetei Delphi are avantajele competenţei amplificate printr-un grup
masiv de 5-15 experţi şi realismului soluţiilor selectate şi direct aplicabile. Pe această
bază, metoda Delphi devine foarte eficientă în organizare, în obiectivarea unor valori
subiective, în prognoze, dar în special în căutarea unor soluţii tehnologice sau de
proiectare creativă. [4]
10.1.9. METODA PHILLIPS 6-6

Această metodă, elaborată de J. Donald Philips, de la Universitatea Michigan,
reprezintă o formă de brainstorming la care numărul de participanţi este de şase, iar durata
discuţiilor este limitată la şase minute. Din acest motiv se mai numeşte blitz-
brainstorming.
Metoda se utilizează pentru culegerea rapidă de informaţii, de la un grup mare de
persoane (30...60 persoane), permiţând fracţionarea rapidă a grupului mare în subgrupe
eterogene, pentru a discuta pe o temă dată.
Etapele desfăşurării unei şedinţe folosind metoda Phillips 6-6:
1. Organizarea
Animatorul şedinţei explică concis oportunitatea, scopul şi particularităţile
desfăşurării exerciţiului Phillips 6-6, apoi prezintă foarte clar subiectul discuţiei. Tema
subiectului poate fi o problemă:
- tehnologică sau de organizare a producţiei;
- legată de programul de lucru;
- de management;
- de comunicare în domeniul profesional;
184
sindicală etc.
-
2. Discuţia în grupuri mici
Participanţii se grupează foarte repede, după poziţia din sală, în subgrupe de câte
şase, care pot fi eterogene. Fiecare subgrup numeşte un coordonator care are rolul de
controla cât timp vorbeşte fiecare şi asigură participarea tuturor la discuţie. În subgrup se
schimbă idei pe tema propusă, timp de şase minute. La final, subgrupul va numi un
purtător de cuvânt, care poate fi coordonatorul subgrupului sau o altă persoană, care s-a
remarcat în timpul discuţiei.
3. Prezentarea rapoartelor
După terminarea discuţiilor în subgrupuri, fiecare se întoarce la locul lui în sală.
Purtătorii de cuvânt pot rămâne la locul lor sau pot fi invitaţi la o masă, în faţa întregii
asistenţe.
Pe rând, fiecare purtător de cuvânt va prezenta timp de câte două minute, punctele
de vedere abordate în subgrupul său şi în ce direcţie au convers părerile celor şase.
După fiecare, animatorul întreabă dacă cineva din subgrupul lui are de rectificat sau
de adăugat ceva.
4. Sinteza rapoartelor
Sinteza se poate face în mai multe moduri.
a) Animatorul va face un rezumat sau o clasificare a diferitelor propuneri. Va putea
opta pentru propunerea spre care s-a îndreptat opinia majoritară.
b) Purtătorii de cuvânt se vor angaja într-o discuţie. Ceilalţi participanţi pot trimite
mesaje scrise spre proprii purtători de cuvânt. în urma discuţiei se alege şi se elaborează
soluţia finală.
Avantajele metodei:
• facilitatea comunicării şi exprimării între mai mult de 30 do persoane;
• abordarea mai multor aspecte ale unei probleme în timp limitat;
• favorizarea confruntării percepţiilor individuale şi creativităţii proprii cu munca în
grup;
• adoptarea unei decizii în manieră democratică;
• durata scurtă a şedinţei; de pildă, la un grup de 60 de persoane, 4 minute pentru
organizare, şase minute pentru discuţiile simultane în cele 10 subgrupuri, 2 x 10 =
20 minute pentru raportul purtătorilor de cuvânt, 10 minute pentru sinteza finală,
deci un timp total de 40 minute.
10.1.10. REUNIUNEA „PANEL”

În limba engleză termenul „panel‖ înseamnă „juraţi‖. Ca şi în cazul metodei Phillips
6-6 este vorba de participarea unor colectivităţi mai mari.
Discuţia propriu-zisă se desfăşoară într-un grup restrâns „panelul‖ – format din 5-6
persoane foarte competente în domeniul respectiv, aşezate în jurul unei mese, sub
185
preşedinţia unui moderator. Ceilalţi participanţi, care pot fi zeci de persoane, se plasează
în semicerc în jurul „panelului‖ pentru a forma auditoriul. Ei primesc foi mici de hârtie
albă, eventual de culori diferite.
Moderatorul prezintă succint scopul reuniunii. Apoi membrii „panelului‖ lansează
discuţia, schimbând puncte de vedere pe tema propusă.
Membrii auditoriului ascultă în tăcere ceea ce se discută, dar pot interveni prin
bileţele trimise „panelului‖. Ei pot pune întrebări, pot să-şi exprime impresii, pot da
sugestii, pot aduce informaţii suplimentare sau îşi pot exprima dezacordul. Pentru aceasta
pot folosi şi bileţelele din hârtie colorată: cele albastre pentru întrebări, cele albe pentru
sugestii, cele roşii pentru păreri personale etc.
Mesajele sunt primite de o persoană aflată lângă moderator numită „injector de
mesaje‖, care introduce în discuţie conţinutul unui bileţel când se iveşte un moment
prielnic. Este preferabil ca el să nu comunice mesajele pe măsură ce ele sosesc, pentru a
nu deranja fluxul discuţiei, dar să aibă grijă să prevadă câteva momente de citire a lor
pentru a evita sentimentul de frustrare a auditoriului. Cu toate acestea, când o intervenţie
pare deosebit de importantă, el o poate transmite moderatorului, care va acţiona în
consecinţă. Experienţa a arătat că auditoriul are tendinţa de a emite mesaje agresive la
adresa membrilor panelului. Moderatorul trebuie să distingă între tensiunile reale şi
conflictele superficiale.
La sfârşit, moderatorul va face o sinteză, împreună cu membrii „panelului‖, iar
persoanele din sală pot interveni şi în mod direct, prin viu grai, dar numai sub conducerea
moderatorului. Concluzia şedinţei se va aplica în practică, pentru rezolvarea problemei
analizate.
Avantajele acestei metode:
• discuţia „panel‖ valorifică competenţele unor persoane dintr-o colectivitate dată;
• stimulează participarea din umbră a tuturor celor prezenţi;
• înlocuieşte discursul unei persoane cu o discuţie mai puţin formală, care permite să
se analizeze o temă dată prin schimburi de informaţii sau prin elaborarea de idei noi.
Există şi varianta de trecere din metoda Phillips 6-6 la discuţia „panel‖. Astfel, după
discuţia în subgrupe, subgrupele se reunesc pentru a forma auditoriul, iar „panelul‖ este
format din purtătorii de mesaje. Fiecare purtător de mesaje va prezenta în „panel‖
conţinutul şi nivelul discuţiei purtate anterior în subgrup. Experienţa arată că auditoriul
este adeseori cuprins de plictiseală dacă purtătorii de mesaje se mărginesc la rolul de
raportori.
Discuţiile panel sunt organizate aproape zilnic şi de posturile de televiziune. Auditorul,
format din zeci de mii de persoane, urmăreşte discuţia de acasă şi poate interveni prin telefon sau
email. Ceea ce lipseşte discuţiilor televizate sunt sintezele şi concluziile moderatorului care
urmează să fie puse în aplicare. De altfel, acestea nu sunt discuţii urmărind creaţia, ci numai
informaţia.
186
10.1.11. TEHNICA LOTUS (FLOAREA DE NUFĂR)

Această tehnică a fost elaborată de Yasuo Matsumura, de la Centrul de Cercetări de
Management din Chiba, Japonia.
Tehnica Floarea de nufăr presupune deducerea de conexiuni între idei, concepte,
pornind de la o temă centrală. Problema sau tema centrală se divide în 8 subteme, fiecare
cu punctul său de abordare. Cele 8 subteme – notate A, B, C, D, E, F, G şi H – se
construiesc în jurul celei principale, asemenea petalelor florii de nufăr. Cele 8 subteme vor
deveni teme centrale pentru alte 8 flori de nufăr, conform figurii 10.
Fig. 10 Reprezentarea direcţiei de organizare a tehnicii Lotus
Pentru fiecare din aceste 8 teme centrale se vor construi câte alte noi 8 idei
secundare. Astfel, pornind de la o temă centrală sunt generate noi teme de studiu pentru
care se dezvoltă conexiuni noi şi noi concepte. Tehnica se repetă, cercul se lărgeşte, astfel
încât subiectul este analizat exhaustiv.
Etapele tehnicii Lotus:
1. Se construieşte diagrama Lotus, conform figurii 11.
2. Se scrie tema centrală în mijlocul diagramei.
3. Participanţii se gândesc la ideile sau aplicaţiile legate de tema centrală. Acestea se
trec în cele 8 „petale‖ (cercuri) care înconjoară tema centrală, de la A la H, în sensul
acelor do ceasornic.
Observaţie: Se trec mai întâi subtemele A, B, C şi D, apoi (într-o nouă rotaţie) subtemele
E, F, G şi H. Acest lucru este impus de faptul că există probleme la care nu se pot
identifica chiar 8 subteme, una sau două „petale‖ pot lipsi.
4. Folosirea celor 8 idei deduse, drept noi teme centrale pentru celelalte 8 cadrane
(„flori de nufăr‖).
187
5. Etapa construirii de noi conexiuni pentru cele 8 noi teme centrale şi consemnarea lor
în diagramă. Se completează, în acest mod, cât mai multe cadrane.
6. Etapa evaluării ideilor. Se analizează diagramele şi se adoptă ideea cea mai
valoroasă.
Fig. 11 Diagrama Lotus
Tehnica Lotus poate fi folosită individual sau în grup, independentă de alte metode
sau combinată cu alte metode de creativitate, cum ar fi, de exemplu, brainstormingul.
Folosind tehnica Lotus numărul de idei generate va fi cu mult mai mare, deci creşte
probabilitatea găsirii unei idei excepţionale.
Exemplu. Se consideră exerciţiul creativ „Care sunt toate utilizările unui ziar?‖. Folosind
brainstormingul simplu se obţin circa 20 de răspunsuri: informare, aprindere foc, învelire,
împachetare, ştergere geamuri, avion hârtie, barcă de hârtie, coif, prindere muşte, izolator electric,
absorbţie lichide, ştergere pe mâini, scos ceară, confetti, foiţă ţigări, spionaj, suport pentru papuci,
semn distinctiv la o întâlnire, protecţie suprafeţe la văruit, decupat litere. În mod obişnuit, este
greu de găsit un număr cu mult mai mare de răspunsuri într-un timp rezonabil.
Dacă se foloseşte tehnica Lotus, tema centrală va fi: utilizările unui ziar, iar subtemele pot
fi alese: A – utilizările unui ziar întreg deschis, B – utilizările unei foi din ziar, C – utilizările unui
ziar rulat, D – utilizările uimi ziar mototolit, E – utilizările unui ziar rupt, F – utilizările unui ziar
pliat, G – utilizările unui ziar decupat, H – utilizările unui ziar tăiat mărunt. Aceste subteme
devin teme centrale pentru alte flori de nufăr. Se obţin astfel, pentru fiecare subtemă, câte 8
utilizări:
188
A: - îl citeºti; B. - protecþie la vopsit;

- izolezi fonic podeaua; - pentru fãcut avioane;
- semn la o întâlnire; - sã îl pui pe fundul gãleþii de gunoi;
- protecþie de soare pe plajã; - sã îmbraci rafturile;
- îl revinzi; - suport în sertare;
- îl pãstrezi în colecþie; - faþã de masã la picnic;
- etalon de lungime; - sã te joci trucând pozele;
- îl pui sub pantofi; - sã îl lipeºti pe geam la renovare;
C: - sã faci un ochean; D: - sã te ºtergi cu el;
- sã te joci cu câinele; - sã aprinzi focul;
- sã te aperi de câini; - sã îl faci bulgãre;
- sã faci un cornet; - sã izolezi uºi;
- sã faci o þigarã; - sã umpli spaþiul dintre obiecte;
- sã ambalezi un mezel; - sã umpli pantofii nefolosiþi;
- sã omori muºte; - sã lustruieºti o suprafaþã;
- sã ascunzi o sticlã; - sã obþii un zgomot (foºnet);
E: - sã scoþi pete de cearã; F: - sã ambalezi ceva;
- sã absorbi lichide; - sã faci un coif;
- sã spionezi; - sã faci vaporaºe;
- sã notezi ceva pe o margine; - sã faci un abajur;
- sã faci o izolaþie electricã; - sã fixezi o uºã la mobilier;
- sã ºtergi geamuri; - sã îl pui sub un picior de masã;
- înlocuitor de hârtie igienicã; - sã îl pui în buzunar;
- pentru lãsat un mesaj-parbriz, - sã faci o ghirlandã;
uºã;
G: - sã faci tipare; H: - sã faci un puzzle;
- sã decupezi o pozã; - sã faci confetti;
- sã decupezi o reþetã; - sã faci un alfabetar;
- sã decupezi un articol; - sã te amuzi rupându-l;
- sã decupezi o reclamã; - sã decorezi;
- sã decupezi un anunþ; - sã faci aºternut pentru hamster,
- sã faci un colaj; - sã faci semne de carte;
- sã faci branþuri pentru pantofi; - sã faci un colaj.
Se obţin 64 de idei, faţă de circa 20 la aplicarea brainstormingului simplu.
10.1.12 TEHNICA LOTUS DE GRUP

În continuare câteva variante ale tehnicii Lotus pentru a fi aplicate în grupuri creative,
fie pentru antrenament creativ, fie pentru rezolvarea efectivă a unei probleme.
Varianta nr. 1
Etape:
1. Conducătorul şedinţei anunţă tema centrală.
189
2. Participanţii au câteva minute de gândire în mod individual, după care se va proceda

la completarea orală a celor 8 subteme ale temei centrale, pe baza dialogului şi consensului
desfăşurat între participanţi şi conducătorul şedinţei. Aceste subteme se trec în diagramă.
3. Colectivul se împarte după preferinţe în 8 grupe de câte 2, 3 sau 4 participanţi
fiecare, în funcţie de numărul total. Acolo unde un grup este deficitar din punct de vedere
al numărului, conducătorul va participa ca membru al acelui grup.
4. Subtemele devin teme centrale pentru fiecare din cele 8 grupuri constituite. Astfel,
fiecare grup lucrează independent, la dezvoltarea uneia dintre ele, exerciţiu creator la care
participă toţi membrii grupului.
De exemplu: – grupul A are de găsit 8 idei pentru tema A; grupul B are de găsit 8 idei
pentru tema B etc.;
5. Prezentarea în faţa colectivului a rezultatelor fiecărui grup în parte. Completarea
diagramei pe baza ideilor expuse de fiecare grup şi a discuţiilor purtate între membrii
grupurilor în scopul clarificării şi corectării.
6. Evaluarea soluţiilor, aprecierea participării şi folosirea rezultatelor obţinute în
activităţile următoare.
Această variantă a tehnicii Lotus stimulează colaborarea în echipă şi efortul creativ
al fiecărui membru al grupului în soluţionarea sarcinii date. Există şi o oarecare competiţie
între grupe, în sensul găsirii celei mai potrivite idei (care poate fi supusă discuţiei în cadrul
etapei 5).
Varianta nr. 2
Etape:
1. Conducătorul şedinţei propune tema centrală;
2. Moment de lucru independent: fiecare participant se gândeşte la ideile conexe;
3. Discutarea ideilor obţinute şi trecerea lor în diagramă;
4. Constituirea după preferinţe a grupurilor. De data aceasta nu mai este necesar să se
constituie numărul fix de 8 grupe, ci a unora similare ca număr de membri sau ca
posibilităţi creative.
5. Fiecare grup îşi aduce contribuţia la întreaga diagramă, având în vedere dezvoltarea,
atât cât poate, a fiecăreia dintre cele 8 noi teme centrale stabilite. Astfel, având o limită de
timp, membrii grupului A, de exemplu, vor elabora pe rând, cât mai multe idei (maxim 8
idei) pentru temele A, B, C, D, E, F, G, H, trecându-le în diagrama pe care fiecare grup o
are la dispoziţie.
6. La un semnal (dat de conducătorul şedinţei), diagramele se schimbă între grupuri, în
sensul acelor de ceasornic. Locurile (cercurile) din diagramă rămase goale, de la grupul
precedent, au şansa de a fi completate acum. Rotirea diagramelor se face până când
acestea ajung la grupul iniţial.
7. În final se citesc diagramele şi se apreciază rezultatele.
Varianta nr. 3
Este asemănătoare cu varianta nr. 1.
190
Etape:
1. Se stabileşte şi se anunţă tema centrală.
2. Se constituie un grup central format din 8 participanţi. Aceştia vor fi cei care vor
stabili cele 8 subteme generate de tema centrală.
3. Construirea grupelor secundare: după consemnarea celor 8 idei în diagramă, fiecare
membru din grupul central îşi alcătuieşte un grup de lucru din participanţi. Un participant
aparţine unui singur grup şi toţi participanţii sunt cuprinşi într-unui dintre grupuri. Vor
rezulta astfel 8 grupuri care vor aborda subtema propusă de cel care a constituit grupul
Individul care a propus subtema îşi poate alege colegii cu care să lucreze la dezvoltarea ei.
4. Etapa muncii în grup. Fiecare grup secundar lucrează la elaborarea a 8 idei legate de
subtema dată. Toţi membrii trebuie să şi aducă contribuţia.
5. Comunicarea ideilor de către liderul grupului. Au loc discuţii, completări,
comentarii. Important este ca fiecare participant să fio încurajat să lucreze, să aibă
posibilitatea de a-şi spune părerea şi aceasta să-i fie luată în considerare. Toate ideile
create sunt comunicate şi discutate în finalul activităţii.
6. Aprecierea de către conducătorul şedinţei a travaliului în grup, a modului de
organizare a muncii şi a valorii ideilor emise.
Tehnica Lotus de grup poate fi aplicată cu succes atât în şcoală, în colectivele de
elevi sau studenţi, cât şi în grupuri profesionale. Este compatibilă cu multe domenii de
activitate şi poate fi un excelent mijloc de stimulare a creativităţii.
Lotus de grup stimulează şi dezvoltă capacităţi ale inteligenţei verbale 1 (abilitatea de
a folosi efectiv limbajul pentru a-şi aminti informaţii şi a crea idei noi), ale inteligenţei
interpersonale1 (capacitatea de a înţelege intervenţiile, motivaţiile, dorinţele celorlalţi), ale
inteligenţei intrapersonale1 (capacitatea de autoînţelegere, autoapreciere corectă a
propriilor sentimente, motivaţii), ale inteligenţei naturaliste1 (care face omul capabil să
recunoască, să clasifice, să se inspire din mediul înconjurător).
Scopul central al tehnicii Lotus de grup este participarea tuturor membrilor la un
exerciţiu creator şi, în unele cazuri, la găsirea unei soluţii la o problemă dată. Participanţii
lucrează cu plăcere în cadrul acestei tehnici, mai ales dacă grupurile au fost alese
preferenţial.
10.1.13. METODA STARBURSTING (EXPLOZIA STELARĂ)

Starbursting (în limba engleză: star = stea, burst = a exploda) este o metodă nouă de
dezvoltare a creativităţii, similară brainstormingului.
Scopul metodei este de a obţine cât mai multe întrebări şi astfel cât mai multe
conexiuni între concepte. Este o modalitate de stimulare a creativităţii individuale şi de
grup. Organizată în grup, starbursting facilitează participarea întregului colectiv,
stimulează crearea de întrebări la întrebări, aşa cum brainstormingul dezvoltă construcţia
1
Precizări asupra inteligenţei multiple se dau în Anexa 13.
191
de idei pe idei. Explozia de idei se amorsează din centrul conceptului şi se împrăştie în

afară, cu întrebări, asemenea exploziei stelare (Figura 12).
Modul de producere este simplu: se scrie problema, a cărei soluţie trebuie
„descoperită‖, pe o foaie, apoi se înşiră cât mai multe întrebări care au legătură cu ea. Un
punct de plecare îl constituie cele de tipul: Cum?, De ce?, Cine?, Unde?, Când? – unele
întrebări ducând la altele, din ce în ce mai complexe, care solicită o concentrare mai mare.
Metoda poate fi aplicată fie în grupul creativ, fie individual.
Fig. 12 Reprezentarea modului de amorsare a tehnicii Starbursting
10.1.14. METODA JIGSAW (MOZAIC)

În limba engleză jigsaw puzzle înseamnă mozaic. Metoda Jigsaw, denumită şi
metoda grupurilor independente, este o strategie bazată pe lucrul în echipă pentru
rezolvarea temelor (proiectelor) complexe, care se pot descompune în subteme relativ
independente. Totodată poate fi folosită în etapa de preparare atunci când, pentru
documentare, grupul creativ are de parcurs un volum foarte mare de informaţii.
Fiecare membru al grupului are o sarcină de lucru în care trebuie să devină expert.
El are în acelaşi timp obligaţia transmiterii informaţiilor acumulate către colegi.
Tema (proiectul) de rezolvat este împărţită în subteme, iar pentru aprofundarea
fiecărei subteme este desemnat câte un subgrup din cadrul grupului. Să presupunem tema
de cercetare se divide în patru subteme, deci se vor forma patru subgrupuri de experţi.
Fiecare subgrup va fi constituit din 3...5 persoane. Fiecare persoană are sarcina de a
parcurge în mod independent materialul informativ al subtemei, după care îl va discuta cu
ceilalţi membri ai subgrupului său. Prin această discuţie se clarifică informaţia, fiind
supusă unor puncte de vedere şi experienţe personale diferite. Totodată se vor întrevedea
eventuale căi de rezolvare creativă a subtemei.
Urmează reunirea grupului, când fiecare subgrup de experţi va expune tuturor
persoanelor angajate, în proiect, informaţiile subtemelor şi soluţiile intuite. Soluţia
creativă va fi adoptată prin participarea tuturor membrilor grupului, eventual folosind o
metodă de creativitate.
192
Această metodă poate fi folosită cu succes în colectivele de elevi sau studenţi pentru
învăţare interactivă. Pentru aceasta colectivul se împarte în grupe de câte patru. În grupe,
fiecare membru va parcurge câte un sfert dintr-un material (care poate fi o lecţie, un
capitol etc.) după care, cei responsabili de primul sfert din materie, se vor întâlni şi vor
forma primul grup de experţi, cei care au pregătit al doilea sfert, vor forma al doilea grup,
ş.a.m.d. În grupurile constituite se va discuta şi se va clarifica informaţia şi se va stabili
modul în care va fi predată, pentru că fiecare urmează să se întoarcă în grupul lui iniţial,
pentru a expune informaţia dobândită. Strategiile de predare şi materialele folosite vor
rămâne la latitudinea grupului de experţi. Fiecare expert va expune, pe rând, informaţia pe
care o stăpâneşte în faţa celorlalţi trei. Este important ca la final fiecare individ să
stăpânească conţinutul întregului material Avantajele metodei: învăţarea se face rapid,
informaţia se păstrează în memoria de durată, se dobândesc abilităţi de cooperare (de lucru
în echipă) şi se sporeşte încrederea în forţele proprii.
10.1.15. METODA MIND-MAPPING

Metoda Mind-mapping (sau reprezentarea grafică a gândirii) presupune construirea
unei diagrame care prezintă modul cum apar ideile, unele din altele, aşa cum iau naştere în
mintea noastră.
Metoda Mind-mapping uşurează accesul la imensul potenţial al creierului prin
folosirea de cuvinte-cheie.
Reprezentarea grafică a minţii se va extinde în toate direcţiile şi va cuprinde noţiuni
din toate perspectivele posibile.
Este ca o diagramă la care se caută, nu cauzele, ci efectele.
Construcţia diagramei Mind-mapping se face succesiv (Figura 13):
1. Pe o foaie de hârtie mare notaţi un cuvânt sau o sintagmă care să redea esenţa
problemei. încercuiţi cuvântul sau sintagma respectivă.
Exemplu: Să presupunem că problema se referă la găsirea unor căi de creştere a profitului
unui magazin. Se va nota în centrul foii sintagma: „Creşterea profitului‖.
2. Notaţi un număr de 3...6 cuvinte-cheie legate de cuvântul (sintagma) centrală.
Este de dorit ca aceste cuvinte-cheie să provină din domeniile (sferele) principale ale
problemei. Domeniile se pot referi la:
• tipuri;
• modele;
• tehnici, instrumente;
• elemente favorabile.
De pildă, în exemplul considerat, cuvintele-cheie se pot lua din categoria elementelor

favorabile: „cumpărători‖, „marfă‖, „bani‖ sau din categoria tehnicilor: „depăşirea concurenţei‖,
„reducerea costurilor‖ etc.
193
Fig. 13 Diagramă schematică Mind-mapping
3. Trasaţi linii de legătură între cuvântul (sintagma) iniţială şi cuvintele-cheie.

4. Cuvintele-cheie scrise vă ajută să găsiţi idei prin asociere. Pentru fiecare dintre
ideile asociate notaţi un cuvânt sau o sintagmă care caracterizează acea idee. La fel ca în
brainstorming, consideraţi toate ideile, chiar dacă unele vi se par nerelevante sau ridicole.
Rezultate mai bune ale metodei se obţin dacă, pentru fiecare idee, notaţi mai multe cuvinte
asociate.
De fiecare dată notaţi un cuvânt sau o sintagmă cât mai scurtă pentru a vă exprima
gândurile. Scopul este de a înlătura ce este în plus, de a vă ordona gândurile şi de a fi
liberi să faceţi asocieri de idei cât mai creative.
Notaţi toate cuvintele care vă trec prin minte în momentul în care aveţi în vedere
unul dintre cuvintele-cheie, Din câteva cuvinte-cheie ajungem să găsim o mulţime de
cuvinte asociate.
Dacă vă blocaţi, luaţi un cuvânt notat şi găsiţi idei asociate lui şi le notaţi prin câte
un cuvânt. Înconjuraţi toate cuvintele asociate.
Încercaţi să umpleţi întreaga foaie cu cuvinte asociate.
De pildă, în exemplul luat, cuvântul-cheie „cumpărători‖ poate conduce la cuvintele
asociate: „copii‖, „adulţi‖, „bătrâni‖, dar şi „sacoşe de cumpărături‖, „oameni grăbiţi‖, „timp în
afara serviciului‖ etc. Cuvântului „adulţi‖ i se pot asocia, în continuare, cuvinte ca: „bărbaţi‖,
„femei‖, „bogaţi‖, „săraci‖, „şoferi‖, dar şi „meciuri de fotbal‖, „filme‖, „băuturi alcoolice‖ etc.
5. Trasaţi linii de legătură care să unească un cuvânt-cheie cu restul cuvintelor
asociate găsite. Aceste linii arată cum o idee trimite la o altă idee şi astfel, veţi crea relaţii
care vă vor ajuta să vă organizaţi ideile, să le grupaţi.
194
6. Grupaţi pe domenii cuvintele scrise. Veţi observa că unele zone sunt prea puţin
încărcate, deci veţi încerca să găsiţi idei şi să completaţi spaţiile albe cu noi cuvinte.
7. Faceţi asocieri între cuvinte din domenii diferite. Puteţi semnala o relaţie între
diferite cuvinte asociate, relaţie pe care o marcaţi printr-o linie care le uneşte. Notaţi
deasupra liniei ideea asociată.
8. Reprezentarea grafică generează idei. Refaceţi schema, adăugând noi idei sau
renunţând la cele care nu vă par relevante.
Metoda vă ajută să vă creaţi o imagine vizuală în minte şi este mai eficientă decât
scrisul de mână. Schema mentală vă permite să vă grupaţi conceptele, să faceţi comparaţii
şi chiar să regrupaţi ideile, să le reorganizaţi, putând să ajungeţi la idei noi, valoroase.
Gândirea umană poate asocia un concept cu un altul şi va trece imediat la găsirea de
relaţii, de asocieri de idei, va căuta trăsături comune şi legături între cuvinte sau teme
aparent opuse şi complet diferite, care vor duce la soluţii creative.
Minţile creative au tendinţa de a extinde neobişnuit de mult orizontul de asocieri şi
legături. Oamenii necreativi tind să-l restrângă atât cât pot, în sensul gândirii liniare şi
explicative, minimizând conexiunile ce par arbitrare şi haotice.
Asocierile şi conexiunile între fenomene şi obiecte sunt esenţiale pentru creativitate;
ele fac deosebirea dintre ideile într-adevăr interesante şi originale de cele logice şi
neinteresante.
Reprezentarea grafică a minţii este utilă în extinderea în mod deliberat şi conştient a
legăturilor dintre idei în scopul de a face conexiuni creative şi de a ne dezvolta puterea de
creaţie. Această metodă este considerată drept o tehnică alternativă creativă la gândirea
liniară, logică, necreativă.
10.1.16. METODE CARE VALORIFICĂ INCONŞTIENTUL

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că informaţiile din conştientul individului
reprezintă mai puţin de 20%, pe când inconştientul posedă restul informaţiilor (de mai
mult de 80%), pe care individul le-a acumulat în cursul existenţei sale şi care pot veni în
sprijinul genezei actului creativ. Zestrea inconştientului a fost responsabilă, de multe ori,
în găsirea unor soluţii geniale (a se vedea secţiunile §3.2, §3.3, §4.1.4).
Toate metodele de stimulare a creativităţii prezentate anterior valorifică conştientul,
de aceea să ne îndreptăm atenţia şi asupra metodelor intuitive care valorifică cu predilecţie
inconştientul.
Accesul în inconştient nu poate fi realizat pe cale raţională, ci doar pe cale sugestivă,
subtilă, indirectă. Pentru aceasta sunt utilizaţi stimulii subliminali, periferici care formează
planul secund (nonverbal) al microcomunicării.
195
Aşa cum demonstrează cercetările din ultima vreme, sugestia poate funcţiona
eficient când activitatea cerebrală se găseşte în registrul undelor alpha, de relaxare, când
prerogativele conştiinţei nu sunt abolite total şi se schiţează colaborarea cu inconştientul.
Acţiunea sugestiei este eficientă dacă se realizează învingerea barierelor
antisugestive, precum şi a sugestiilor negative. Barierele antisugestive se referă la tot felul
de inhibiţii: de natură intelectuală (spirit critic), de natură emoţională (neîncredere,
insecuritate), de natură etică (canoane morale rigide). Sugestiile negative au o etiologie
socială (opinia individului că nu are farmec, că nu are noroc, că nu este deştept etc.).
Rezultă că folosirea sugestiei comportă două aspecte: în primul rând să se facă o
igienizare psihică, prin curăţirea terenului de toţi agenţii poluanţi, limitativi, apoi să se
monteze o serie de pârghii pozitive. Pentru aceasta este nevoie de ajutorul unor persoane
bine specializate, psihoterapeuţi cu experienţă, care să conducă voiajul în inconştient.
Metodele sugestive ce fac conexiuni cu inconştientul:
• Satori creativ – metodă psihiatrică de grup folosită şi pentru tratarea schizofreniei.
În cadrul şedinţei se face un voiaj în inconştient. Individul se află în transă fiind pilotat de
lider sau de grup.
• Creaţia în somn. Se fac şedinţe de creativitate seara. În somn nu mai operează
matricele gândirii, iar informaţiile se combină în inconştient în moduri spectaculoase.
Individul va purta asupra lui un carnet numit „Capcana ideilor‖, iar la trezire va nota ideile
care s-au ridicat din inconştient.
• Controlul mintal Silva – metodă care poate fi practicată de orice individ, care are o
doză ridicată de perseverenţă. Se bazează pe autosugestie, individul putând, după câteva
zeci de zile de antrenament, să intre în starea psihică caracterizată prin undele alpha [23].
Pe scurt, procedura de inducere a stării alpha este următoarea: imediat după trezire,
dimineaţa, individul, întins comod în pat, îşi poziţionează mâinile într-un anume fel: pentru
dreptaci mâna stângă (sediul unei chakre de recepţie energetică) va fi orientată cu palma în sus, iar
mâna dreaptă (sediul unei chakre de emisie energetică) va fi lipită de corp. Pentru stângaci situaţia
se inversează. Individul închide ochii şi îşi destinde toate grupele musculare ale corpului pornind
de la cap până la picioare, prin contractări şi decontractări succesive. Îşi imaginează o scenă
agreabilă, liniştită, pentru introducerea unei relaxări profunde. Cu pleoapele închise îşi
poziţionează ochii deasupra, la un unghi de 20°, în porţiunea care a primit denumirea ecran
interior. Acea zonă este foarte importantă permiţând instalarea undelor alpha şi dinamizând
emisfera dreaptă a creierului. Apoi numără mintal de la 100 spre 1, în ritm rar. Când ajunge la 1
creierul se află în stare alpha, fiind receptiv la mesaje. De aceea îşi spune în gând: „Sunt sănătos.
Corpul şi sufletul meu sunt într-o stare perfectă‖. Pentru a ieşi din starea alpha, persoana îşi dă o
nouă comandă: „Voi număra de la 1 până la 5 şi când voi deschide ochii voi fi treaz şi relaxat, iar
când voi ajunge la 5 mă voi simţi mai bine decât înainte.‖ Când numărătoarea ajunge la 3 deschide
ochii, rememorează indicaţia, iar la 5 se reia mesajul sugestiv iniţial: „Sunt treaz şi mă simt
minunat. Sunt sănătos şi complet relaxat.‖
După 10 zile numărătoarea iniţială începe de la 50, după alte 10 zile de la 25, iar în ultima
decadă numărătoarea se face de la 10 la 1. Cu aceasta se încheie primul stadiu (a). Urmează al
doilea stadiu – b, de zece zile, în care intrarea în alpha se face din oricare poziţie. Dacă subiectul
196
stă în fotoliu mâinile se ţin în poală, cu palmele orientate în sus (pentru dreptaci, palma stângă
deasupra, dreapta dedesubt). Urmează relaxarea corpului în aceeaşi ordine, după care privirea se
poziţionează la 45° deasupra orizontalei. Când pleoapele devin grele, ochii se închid şi se începe
numărătoarea de la 50 la 1. În rest se procedează ca la prima etapă.
În următoarele stadii (c, d, e), tot de câte 10 zile fiecare, se procedează la fel, numai că
numărătoarea începe de la 25, de la 10 şi de la 5. Pentru a dobândi un spor de abilitate la intrarea în
starea alpha, subiectul va practica aceste exerciţii la ore şi în locuri din ce în ce mai diverse,
bineînţeles fără a fi conturbat de imixtiuni nedorite.
Controlul mintal Silva realizează intrarea promptă în alpha, atunci când necesităţile vieţii o
cer. Pentru aceasta timp de 7 zile, la fiecare şedinţă, când subiectul se găseşte în alpha îşi
administrează următoarea sugestie: „De câte ori voi privi în gol să intru în alpha deoarece am un
motiv important.‖ Această tehnică este o modalitate excelentă de a aduce la suprafaţă cunoştinţe
uitate.
În concluzie, controlul mintal Silva activează potenţele creatoare prin administrarea
unor sugestii pozitive: „Sunt stăpân pe mine, îndrăzneţ, cooperant, mai puţin critic, mai
inventiv, mai eficient‖, cât şi prin vizualizarea, prin anticipaţie, a felului cum doreşti să fii
sau cum doreşti să se rezolve o anumită problemă. Conform părerii autorului ei (J. Silva),
vizualizarea este o veritabilă cheie a succesului, prin care adresezi o rugăminte propriului
creier pentru a transforma dorinţele în realitate.
Tehnica de vizualizare este legată de modul de poziţionare a ecranului interior pe care se
realizează proiecţia mentală. Pentru programarea în prezent el se află în faţă, iar pentru viitor în
stânga. Concret, după intrarea în alpha analizăm starea prezentă (deci cea pe care dorim să o
depăşim) plasând-o pe ecranul din faţa noastră. În secvenţa următoare, proiecţia ameliorată a stării
iniţiale este deplasată spre stânga, pentru ca, în final, după ce a atins parametrii scontaţi să o
deplasezi şi mai mult spre stânga, păstrând pentru un minut, pe ecranul interior, această imagine.
Controlul mintal Silva este o metodă bună de a scăpa de fobii, complexe personale,
de a scăpa de presiunea psihică a eşecurilor sau problemelor financiare, de a institui
comportamentul şi performanţele creatoare.
În toate activităţile umane sugestiile pozitive reprezintă combustibilul acţiunilor
omului. Chiar dacă un fapt sau fenomen se prezintă într-o evidentă lumină negativă, el
trebuie regândit şi să-i găsim elementele pozitive. Controlul mintal Silva reprezintă un
mare ajutor în acest sens. Datorită virtuţilor sale atestate, această tehnică de sugestie era
predată încă din 1977, în 24 universităţi americane şi în numeroase licee.
• Hipnoza este într-o strânsă legătură cu sugestia, fiind un caz particular al acesteia.
Hipnoza, faţă de sugestie, implică şi o relaţie interpersonală de transfer (de la hipnotizor la
subiect).
Hipnoza este o stare modificată de conştiinţă, obţinută pe cale artificială şi care este
vizualizabilă prin traseul alpha al undelor cerebrale. Este utilă în creativitate, atât pentru
igienizarea psihicului de toate gândurile inhibante, cât şi în înlocuirea lor cu o serie de
gânduri pozitive.
197
La fel ca în starea de relaxare şi starea hipnotică poate folosi la programarea

inconştientului în sensul dorit. Inconştientul poate asimila şi transpune în realitate toate
gândurile repetate cu regularitate şi susţinute de senzaţiile şi emoţiile noastre.
Inconştientul poate fi influenţat prin hipnoză pe trei căi:
– sugestii de tip afirmativ;
– prin vizualizare (imaginaţie dirijată);
– prin promovarea unei gândiri pozitive, care să se întemeieze pe calităţile şi nu pe
defectele noastre.
Stimularea creativităţii folosind hipnoza este cauzată de două efecte ale hipnozei:
excitaţia memoriei şi sugestia posthipnotică.
Excitaţia memoriei poate fi utilă pentru aducerea în memorie a unor informaţii
deosebit de utile, dar uitate între timp, sau pentru creşterea capacităţii memoriei de a
înregistra un volum mai mare de informaţii.
Este renumit cazul unui student, subiect al unei regresii hipnotice de vârstă, care invitat să
rememoreze experienţe avute la vârsta de trei ani şi-a reactivat capacitatea de a vorbi în limba
niponă, o limbă care o dobândise în fragedă copilărie, dar pe care o uitase cu desăvârşire.
Sugestia posthipnotică poate contribui la eradicarea unor obişnuinţe negative,
complexe personale şi la introducerea unor caracteristici utile pentru activitatea creatoare
(inocularea încrederii în forţele proprii, perseverenţă, capacitate de risc, rezistenţă la
muncă şi efort etc.).
Iată câteva exemple edificatoare pentru ambele efecte. Compozitorul Serghei Rahmaninov
se afla într-o criză existenţială cauzată de eşecul la public al primului său concert de pian. A apelat
la serviciile de hipnoză ale dr. Dahl pentru remontare psihică şi deblocarea creativităţii sale.
Rezultatele au fost remarcabile, iar al doilea concert de pian a fost un mare succes, şi a fost dedicat
medicului curant.
Experimente interesante au demonstrat rolul hipnozei în sporirea abilităţii de calcul

matematic. Un profesor de matematică, care a beneficiat de sugestie hipnotică, a realizat
calcule cu o viteză de 6 ori mai mare [23].
Prin sugestie hipnotică se pot ameliora capacităţile artistice ale unor indivizi care erau cotaţi
ca lipsiţi de talent.
10.2. METODELE ANALITICE

Metodele analitice sau raţionale de creativitate se bazează pe folosirea
preponderentă a gândirii logice (dar fără a exclude gândirea intuitivă) în scopul stimulării
procesului de combinare, în plan real, cu folosirea de informaţii legate direct de problema
de rezolvat.
Metodele analitice presupun divizarea problemei în toate componentele sale,
analizarea ei din toate unghiurile posibile, înşiruirea tuturor criteriilor etc., pentru ca apoi
să se considere, pe rând, fiecare item în parte.
198
Se bazează pe liste sau matrici care asigură o anumită ordonare a datelor de lucru
înainte de a fi analizate. Listele sau matricile sunt mai mult un instrument care dirijează
efortul creativ şi ajută la cuprinderea unui număr cât mai mare de aspecte. Ele pot fi
folosite în toate fazele cercetării: găsirea unei probleme, stimularea imaginaţiei pentru
emiterea de soluţii posibile, aplicarea lor în practică.
Metodele analitice pot fi aplicate individual sau în cadrul grupului de creativitate,
succesul aplicării depinzând într-o măsură determinantă de volumul şi diversitatea
informaţiilor de care se dispune.
10.2.1. METODE ALE LISTELOR

Există trei variante:
• Metodele listelor interogative
• Listarea atributelor
• Tehnici de relaţionare forţată
10.2.1.1. METODA LISTEI INTEROGATIVE

Alex Osborn a conceput o listă interogativă ce cuprinde 60 de întrebări (numite de el
„acte creative ale inteligenţei‖), grupate în 9 categorii.
Lista se foloseşte încercând să dăm răspunsuri la toate întrebările conţinute în ea.
Este foarte eficientă, de mare renume. Răspunsurile obţinute pot constitui idei noi, unele
fiind valoroase.
• Prima categorie:
Alte utilizări
Puneţi-vă întrebările:
1. Ce alte utilizări ar putea avea în forma actuală?
2. În ce alte produse ar putea fi utilizat?
3. Dacă ar fi modificat produsul finit?
4. Ce putem face cu deşeurile?
Este o cale simplă de a găsi alte destinaţii ale unui obiect, idei, teorii. Aceste destinaţii pot
fi mult depărtate de domeniul iniţial.
G. W. Carver, botanist şi chimist, a descoperit peste trei sute de utilizări diferite ale
banalei alune.
Firma Electrotextiles din Londra se ocupă de fabricarea de ţesături cu destinaţii speciale,
folosite la realizarea unor produse precum:
- pjamale prevăzute cu senzori, utile în spitale, mai ales la reanimare;
- tapiţerii pentru scaunele din automobile, care sesizează poziţia corpului şi comandă
ajustarea formei scaunului pentru a asigura un maxim de confort;
199
- cravate care conţin în ţesătură un telefon GSM, care poate forma numere de apel prin
apăsarea unor zone desenate anume şi unde unica piesă neîncorporată în textură este microfonul,
care este ascuns în nodul cravatei.
• A doua categorie:
Adaptare
Puneţi-vă următoarele întrebări:
5. Cu ce seamănă?
6. Ce idee sugerează?
7. Există vreun precedent?
8. Ce s-ar putea putea copia? Sau imita?
Unul dintre paradoxurile creativităţii este că, pentru a gândi original, trebuie mai
întâi să ne familiarizăm cu ideile altora. Edison spunea: „Faceţi-vă un obicei din a căuta
idei noi şi interesante pe care alţii le-au folosit cu succes. Ideea ta trebuie să fie originală
doar în modul în care o adaptezi la problema pe care vrei să o rezolvi.‖ Deci adaptare nu
înseamnă plagiat sau contrafacere. Să te inspiri din ce a imaginat altcineva este perfect
legitim, atât moral cât şi legal. Oare Shakespeare nu ne-a dăruit strălucitoarea dramă
„Hamlet‖ preluând o ştearsă şi mohorâtă legendă daneză? Diesel nu a aflat calea spre
invenţia primului motor cu aprindere prin compresie, cercetând funcţionarea unei brichete?
[32]
• A treia categorie:
Modificare
9. Altă destinaţie?
10. O nouă semnificaţie?
11. Altă culoare?
12. Mişcare?
13. Sunet?
14. Miros?
15. Formă?
16. Alt mod de prezentare?
17. Ce alte schimbări pot fi făcute?
Cea mai mică modificare poate să transforme radical un lucru sau o idee. Rezultatul? Un act
creativ, un produs inedit şi de calitate superioară.
• A patra categorie:
Mărire
200
17. Ce i se poate adăuga?

18. Trebuie să dureze mai mult?
19. Să i se mărească frecvenţa?
20. Să fie făcut mai rezistent?
21. Mai încăpător?
22. Mai înalt?
23. Mai lung?
24. Dublu?
25. Multiplicat?
26. Exagerat?
Soluţia adăugării unui detaliu la o idee deja existentă este o cale simplă de a găsi o soluţie
nouă. Cum putem mări elasticitatea betonului? Se vor fi întrebat constructorii; şi i-au adăugat
vergele metalice, armându-l. Inginerul japonez Yuma Shiraishi a creat aparatul video gândindu-se
cum ar putea să mărească durata casetelor pentru a cuprinde un film întreg.
• A cincea categorie:
Combinare
27. Un amestec?
28. Un ansamblu?
29. Să facem o combinare funcţională?
30. Să combinăm gusturile?
31. Ce alte combinări putem face?
Gândirea creativă se bazează pe combinarea de idei aparent opuse sau fără nici o legătură.
Orice teorie, orice creaţie artistică pleacă de la datele existente, pe care creatorul le asociază în
moduri la care nimeni altul nu se gândise.
Gregor Mendel a creat o disciplină nouă – genetica – combinând matematica cu biologia.
Combinându-se un aparat de radio cu un casetofon s-a obţinut radiocasetofonul.
În domeniul telefoniei mobile firma Ericsson a combinat receptorul telefonic cu un receptor
radio care memorează 36 posturi. Firma Nokia a lansat modelul 7110 combinând funcţiile
telefonului cu funcţii pentru Internet.
Firma TGV a combinat transportul cu avionul, cu transportul cu trenul de mare viteză.
Astfel, un pasager de peste ocean, pentru a ajunge la Lyon va avea avion până la Paris, de unde va
putea lua trenul. Totul este inclus într-un singur bilet: preţ, preluare bagaje, pliante de informare.
• A şasea categorie:
Micşorare
32. Mai mic?
33. Mai compact?
201
34. Miniaturizat?
35. Mai scund?
36. Mai scurt?
37. Mai uşor?
38. Mai repede?
39. Ce i se poate suprima?
40. Cum să-l divizăm în piese componente?
41. Să-l minimalizăm?
Alegând produsele pe care să le supunem diferitelor forme de micşorare şi imaginând
mijloacele de a le micşora, putem deveni autorii unor produse creative valoroase şi ingenioase.
Industria merge pe calea simplificării, cu preocuparea de a nu afecta funcţionalitatea produsului.
La întrebarea „ce putem suprima?‖ caută răspunsuri tehnica numită Analiza valorii.
• A şaptea categorie:
Înlocuire
42. Ce să punem la loc?
43. Alte materiale?
44. Alte procedee?
45. Altă sursă de energie?
46. Alte locuri de amplasare?
47. Altă formă de abordare a problemei?
48. Putem înlocui unele părţi componente?
Ce putem înlocui? – este de fapt metoda „încercării şi potrivirii‖, a tatonării succesive, una
din cheile experimentării ştiinţifice. Cele mai multe dintre descoperirile din ştiinţă şi tehnică au în
spatele lor o muncă tenace, de sute sau mii de încercări.
Cu ce s-ar putea înlocui? – a sugerat crearea ceasurilor electrice la care baza de timp să fie
chiar frecvenţa reţelei electrice de alimentare. Combinarea mai multor întrebări (Cu ce s-ar putea
înlocui? + La ce altceva ar mai putea servi? + Cu ce s-ar putea combina?) a dus, de pildă, la un
radio al cărui generator electronic de frecvenţe a permis, pe lângă selectarea digitală a postului, şi
încorporarea unul ceas, care să folosească acelaşi generator ca bază de timp, iar apoi ceasul a
permis folosirea radio-ului ca semnal deşteptător.
• A opta categorie:
Reorganizare
49. Să schimbăm între ele unele părţi componente?
50. Adoptarea unor modele complet deosebite?
51. Dispunerea elementelor într-o altă ordine?
202
52. Inversarea cauzei cu efectul?

53. Schimbarea efectului?
Tendinţa de reorganizare este aproape universală. Vrem să perfecţionăm un produs; ne
punem întrebarea: n-am putea schimba între ele părţile componente? Astfel, la automobil, dacă
sarcinile transportate sunt prea mari tracţiunea este pe puntea din spate. Deci motorul poate fi
plasat şi în spate. S-au folosit avantajele tracţiunii faţă cu tracţiunea spate şi s-a ajuns la tracţiunea
integrală.
N-am putea schimba ordinea operaţiilor? N-am putea începe cu sfârşitul aşa cum procedează
unii regizori de film?
N-am putea inversa rolurile? Să ne imaginăm în postura celuilalt (părintele în locul
copilului, profesorul în postura elevului, soţul în postura soţiei şeful în postura subalternului),
„celălalt‖ putând fi şi produsul la care lucrezi sau instrumentele tale de lucru.
• A noua categorie:
Inversare
54. Luăm în considerare opusul?
55. Îl întoarcem?
56. Îl punem cu capul în jos?
57. Inversăm rolurile?
58. Schimbăm poziţiile personalului?
59. Schimbăm ordinea derulării?
Răsturnarea perspectivei vă va face gândirea mai deschisă. Dacă analizaţi contrariile veţi
ajunge să vedeţi aspecte pe care de obicei le neglijaţi. Îîntrebaţi-vă care este opusul unui lucru sau
al unei idei şi veţi găsi noi căi de a privi lucrurile. Descoperirea istorică a lui Copernic era exact
opusul a ceea ce se credea în epocă (universul heliocentric faţă de universul geocentric).
Metoda Listei interogative poate fi utilizată şi în şedinţele de brainstorming, ori de

câte ori fluxul de idei se diminuă.
10.2.1.2 METODA SCAMPER

Metoda SCAMPER a fost elaborată de Bob Eberle pornind de la metoda Listei
interogative a lui Osborn.
Întrebările sunt grupate în şapte categorii: Substituire, Combinare, Adaptare,
Modificare, Posibilităţi de utilizare, Eliminare şi Reorganizare. Iniţialele acestor categorii
formează cuvântul mnemotehnic SCAMPER – deci numele categoriilor sunt uşor de
memorat.
Fiecare categorie cuprinde o serie de întrebări care se adresează problemei creative,
cu scopul orientării atenţiei într-o paletă cât mai largă de direcţii. Orice întrebare poate
conduce la soluţia creativă cea mai bună. Esenţial ca la problema noastră să adresăm un
203
număr cât mai mare de întrebări, în ciuda senzaţiei că, pe moment, nu au nici o relevanţă
pentru subiectul în discuţie.
Categoriile şi întrebările corespunzătoare sunt date în continuare.
SUBSTITUIRE: - pot să substitui ceva? dar altceva? dar pe altcineva?
- pot să schimb regulile?
- alte materiale? alte ingrediente? alte componente?
- alte procedee?
- altă sursă de energie? altă forţă?
- alt loc? altă abordare? alt aspect?
- ce alte părţi pot pune în locul acesteia ?
COMBINARE: - ce poate fi combinat?
- putem combina scopurile?
- combinăm solicitările?
- combinăm gusturile?
- combinăm ideile?
- putem amesteca? un aliaj?
- o grupare? un ansamblu?
- putem crea un tot?
ADAPTARE: - cu ce seamănă? ce idee sugerează?
- trecutul oferă un model, o comparaţie? au existat situaţii
asemănătoare?
- ce aş putea copia?, pe cine aş putea cita?
- ce idei aş putea adapta? ce altceva ar putea fi adaptat?
- ce idei în afara ariei mele de preocupări aş putea folosi?
MODIFICARE: - ce să schimbăm în bine?
- ce poate fi modificat?
- rezultă o imagine nouă?
- pot schimba sensul, culoarea, mişcarea, sunetul, mirosul, forma,
denumirea?
- altă destinaţie?
- alt ambalaj?
- ce modificări se pot face la nivelul planurilor? al procesului? la ce alt
nivel?
- ce poate fi îmbogăţit sau extins?
- ce poate fi mărit în mod evident, exagerat?
- ce poate fi făcut mai durabil? mai puternic? mai mare?
204
- se pot adăuga trăsături?

- se poate mări frecvenţa?
- ce poate aduce un plus de valoare?
POSIBILITĂŢI UTILIZARE: - la ce ar mai putea fi folosit?
- în ce alte produse ar putea fi folosit?
- dacă schimb domeniul, ce utilizări ar mai avea?
- în ce mai poate fi prelucrat?
- ce se poate face cu deşeurile?
ELIMINARE: - poate fi mai mic? mai uşor? mai rapid? mai comod?
- mai compact? mai simplu? miniaturizat?
- ce să elimin? ce să şterg? ce să scot?
- ce nu este necesar?
- îl separ în componente mai mici?
- să elimin regulile?
REORGANIZARE: - ce alte aranjamente pot fi făcute?
- schimbăm între ele părţile componente?
- alt format? altă structură? altă ordine secvenţială?
- schimbăm cauza cu efectul?
- schimbăm ritmul? schimbăm programul?
- schimbăm rolurile?
- ce este cu opusul?
- îl întoarcem cu susul în jos? îl răsucim?
- îl privim de la coadă la cap ?
- facem ceva imprevizibil?
10.2.1.3. Listarea atributelor

Tehnica „Listarea atributelor‖ a fost elaborată, în anul 1931, de Robert Crawford. Cu
toate că este atât de veche, metoda a rezistat presiunii timpului şi are şi astăzi o valoare
importantă în conceperea de noi produse.
Gândirea noastră poate fi limitată şi standardizată îndeosebi pentru caracteristicile
unor acţiuni, relaţii sau produse cu care ne-am obişnuit. Imaginaţi-vă următorul exemplu:
managerul general al unei mari companii v-a invitat la o întâlnire de afaceri la Hotelul
Hilton. Aşteptaţi la intrare, uitându-vă după un Mercedes mare. Din senin apare un ciclist
călare pe un mountain bike, cu un rucsac pe umeri. Coboară de pe bicicletă şi se prezintă
ca fiind managerul general.
205
Modul nostru de a gândi este adesea limitat la aşteptări şi caracteristici standard, în

cazul de faţă, „manager general‖ era însoţit de atribute ca: maşină de lux, costum scump,
diplomat de piele etc.
În crearea de idei noi şi descoperirea de soluţii, trebuie să punem considerăm anumite
premise în rezolvarea unei probleme ca fiind fixate deja şi nu mai analizăm dacă sunt
potrivite sau nu. Dacă am încerca să omitem câteva dintre acestea, sau să le reinterpretăm,
am putea găsi soluţii surprinzătoare şi creative. Acest lucru este, în general, foarte
folositor, în special când colegi cu pregătire şi experienţă complementare se adună pentru a
rezolva o problemă.
Algoritmul metodei „Listarea atributelor‖ constă în:
1. se va „sparge‖ (diseca, fărâmiţa) în cât mai multe elemente un produs/ sistem/
serviciu (care se doreşte îmbunătăţit) şi se vor nota aceste elemente în coloana unui
tabel. Se vor pune de fiecare dată întrebările: „Este acest element necesar pentru
funcţionarea produsului/ sistemului?‖, „Există şi alte posibilităţi de a crea respectivul
element?‖
2. se vor stabili atributele (caracteristicile, însuşirile) fiecărui element, în acest scop,
elementele şi posibilele atribute (mărime, formă, culoare, materiale etc.) sunt listate în
altă coloană, a aceluiaşi tabel, cu intenţia modificării fiecăreia într-o manieră originală.
Esenţa metodei este răspunsul la întrebarea: „Ce se întâmplă când combinăm
elemente cu atribute modificate?‖
Exemplu: Să aplicăm metoda Listarea atributelor pentru realizarea unui stilou diferit.
Elementele stiloului şi atributele pot fi sintetizate în tabelul următor:
Elemente Atribute
capac metalic, cilindric, prevăzut cu clemă
pentru agăţat
corp cilindric, cu capetele rotunjite, culoare
uni
peniţă iridiu, vârf bifurcat, sprijinită pe un
cărbune
rezervor tub din cauciuc transparent închis la un
capăt
Se poate realiza schimbarea atributelor:

- capacului: alt material (plastic, cauciuc, lemn), altă formă (formă de jucărie pentru copii,
formă de cub sau con pentru a servi ca suport, formă de minge), alt sistem de agăţat (tip clips, tip
cârlig, cu bandă arici („velcro‖) etc.), cu o zonă pentru aplicarea unei mici poze a proprietarului,
prevăzut cu un LED alb (alimentat de la o baterie montată în capac) pentru scris pe întuneric etc.;
- peniţei: gravarea peniţei, schimbarea peniţei prin tub cu fibră sau cu bilă;
206
- corpului: altă formă (hexagonală – ca un creion), culori pastelate, fotografii cu personaje din
filme, lumea muzicală sau desene animate, includerea unei piese amuzante (jucărie plutitoare),
etc.;
- rezervorului: tip rezervă (prevenind murdărirea cu cerneală a stiloului la fiecare încărcare),
cu două rezervoare cu cerneală de culori diferite, cu piston.
10.2.1.4. TEHNICI DE RELAŢIONARE FORŢATĂ

Se realizează legături forţate între obiectul ce ne preocupă şi alte obiecte, fenomene,
teorii. În această categorie, există trei tehnici:
a) Încrucişarea forţată
Pentru început, se alcătuieşte un portret-robot, cu cât mai multe detalii, al unui
obiect care se urmăreşte a se transforma. În continuare, se alege dintr-un eşantion
diversificat, un alt obiect şi se procedează la descrierea lui analitică. În final, se
procedează la „altoirea‖ detaliilor pe un trunchi unic, încercând a se realiza, în mod
creativ, o încrucişare forţată.
b) Tehnica catalogului
Se porneşte de la un produs ce trebuie perfecţionat; se selectează caracteristici
deosebite ale unor produse similare din cataloage publicitare. În final, se adaptează
caracteristicile selectate la produsul de perfecţionat.
c) Tehnica listei de cuvinte inductoare
S-au realizat liste de cuvinte inductoare cu potenţial evocator, care sunt cuvinte
foarte diferite, cu care se fac asociaţii.
Exemplu: Lista de cuvinte inductoare a lui Kent şi Rozanoff:
Masă – sumbru – muzică – greaţă – om – profund – moale – lacom – munte – casă –
negru – oaie – confort – mână – scurt – fruct – fluture – moale – comandament – scaun –
dulce – şuierat – femeie – frig – lent – dorinţă – râu – alb – frumos – fereastră – aspru –
cetăţean – picior – păianjen – fir – roşu – somn – mânie – covor – fată – înalt – muncitor
– acru – pământ – durere – soldat – cald – dur – ascuţit – stomac – tijă – lampă – vis –
galben – pâine – justiţie – băiat – lumină – sănătate – biblie – amintire – turmă – baie –
colibă – rapid – albastru – înfometat – preot – ocean – cap – poet – lung – religie –
whisky – copil – amar – ciocan – însetat – ţintă – parc – unt – doctor – puternic – hoţ –
leu – veselie – pat – greu – tutun – bebeluş – lună – foarfece – calm – verde – sare –
stradă – rege – brânză – floare – speriat.
În lucrarea „Secretele creativităţii‖ ([22]), M. Michalko prezintă o listă de „cuvinte
alese la întâmplare‖, care conţine peste 1000 cuvinte grupate câte cinci. Se încearcă
asocieri cu toate cele 5 cuvinte din grup.
207
10.2.2. METODA MATRICELOR

Metoda matricelor constă în cercetarea interacţiunilor sau a corelaţiilor posibile între
obiecte, procese, fenomene, activităţi etc., luate două câte două, din una sau două liste
(mulţimi) de elemente omogene care se introduc în tabele de tip matrice.
Combinaţiile dintre elementele unei liste (A, B, C, D, E) furnizează o matrice
pătratică, la care numărul de linii şi coloane este egal cu numărul elementelor listei:
A B C D E
A
B
C
D
E
Exemplul 1 şi Exemplul 2, de la pagina 202, reprezintă două aplicaţii ale metodei matricelor
la care se fac combinaţii între elementele aceleiaşi liste. Combinaţiile compatibile sunt marcate cu
„x‖ în tabel.
Combinaţii între elementele a două liste diferite – (A, B, C, D) şi (a, b, c, d, e, f) –
furnizează o matrice dreptunghiulară, la care numărul de linii este egal cu numărul de
elemente ale unei liste, iar numărul de coloane este egal cu numărul elementelor celeilalte
liste:
A B C D
a
b
c
d
e
f
Exemplul 3, de la pagina 202, reprezintă o aplicaţie a metodei matricelor la care se fac

combinaţii între elementele a două liste. Combinaţiile compatibile sunt marcate cu „x‖ în tabel.
Aplicaţii:
• conceperea de obiecte (produse, aparate etc.) noi;
• raţionalizări de procese, activităţi, materiale;
• descoperirea sau evidenţierea de legături între fenomene sau caracteristici diferite;
208
• rezolvarea de probleme diverse, caz în care matricea este utilizată ca procedeu

pentru ordonarea informaţiilor.
Etape de aplicare
I. Alcătuirea listei (listelor) de elemente şi construirea matricei funcţie de obiectivul
urmărit;
II. Cercetarea matricei
• Identificarea combinaţiilor existente realizate (dacă este cazul);
• Identificarea combinaţiilor incompatibile, nerealizabile, iraţionale;
• Analiza combinaţiilor compatibile încă nerealizate;
• Identificarea combinaţiilor (compatibile) semnificative în raport cu obiectivul
urmărit;
III. Evaluarea combinaţiilor reţinute sub aspect tehnic şi economic.
Exemplul 1. Realizarea de scule de lăcătuşărie. Conceperea do noi tipuri de scule
combinate: două scule în acelaşi corp
Cheie Cheie Cheie
Scule simple Ciocan Cleşte Şurubelniţă Cheie fixă Chernăr Dorn
tubulară inelară franceză
Ciocan x
Cleşte x
Şurubelniţă x
Cheie fixă x x
Cheie tubulară
Cheie inelară x x
Cheie franceză
Chernăr x
Dorn x
209
Exemplul 2. Conceperea de aparate noi prin combinarea a două aparate existente

Aparate
Radio Televizor CD player DVD player DVD recorder Ceas Veioză Termometru Aerotermă
casnice
Radio x x x x x
Televizor x x x
CD player x x
DVD player x x x
DVD recorder x x
Ceas x x x x
Veioză x
Termometru x x x
Aerotermă x
Exemplul 3. Utilizarea deşeurilor rezultate din producţia curentă, pentru fabricarea unor
produse
Produse Cond.
Cond. Cond. Cond. Cond. echip. Cond. Cond.
tuburi Tranzistor
pentru cc motoare startere auto impulsuri protecţie
fluores- cu SI
HC2400 HMPM HS7101 HS6500 HPI diode redr.
Deşeuri cente
Margini hârtie
x x
condensator
Margini folie
x x
polipropil
Margine folie
x x x
aluminiu
Margine hârtie
x x x
metalizată
Capete sârmă AI
x
0.45
Pulbere zinc
Margine folie
poliester
Distanţiere din
x
polipropil
Tuburi AI de
diferite x
dimensiuni
10.2.3. METODA MORFOLOGICĂ

Există situaţii în care se folosesc combinaţii între elementele a trei liste. În acest caz
matricele devin tridimensionale (spaţiale). În alte situaţii se folosesc chiar mai multe liste,
iar analiza lor este cu atât mai dificilă cu cât dimensiunea matricei este mai ridicată.
210
În aceste condiţii se foloseşte metoda morfologică.

Esenţa metodei constă în transpunerea problemei de rezolvat într-un ansamblu
morfologic prin descompunere în părţi componente (fizice sau funcţionale) şi stabilirea
pentru fiecare componentă a soluţiilor posibile de realizare.
Să presupunem că problema are componentele A, B,..., R, iar pentru fiecare
componentă se identifică un număr de variante de realizare (soluţii). De pildă componenta
A are m soluţii, B are n soluţii,..., R are p soluţii. Se poate realiza un tabel de tipul următor:
Componente Soluţii posibile

_______________________________________________
A a1 a2 ............. am
B b1 b2 ............. bn
.................................................................................................................................
R r1 r2 ............... rp
Numărul total de combinaţii care se poate realiza între aceste soluţii este:
Nc =m n ..... p.
Fiecare combinaţie (ai, bj ... rk) dintre soluţiile posibile de realizare a componentelor
(A; B;...; R) reprezintă o variantă teoretică de rezolvare a problemei date. O parte din
aceste soluţii sunt deja realizate, o parte sunt imposibile, absurde (incompatibile), iar o
parte sunt compatibile, putând fi transpuse în practică imediat sau în perspectivă.
Fig. 14 Clasificarea combinaţiilor între soluţiile componentelor
Domenii de aplicare ale metodei morfologice în tehnică:

 în proiectare: elaborarea concepţiei constructive sau tehnologice
• conceperea de variante noi la produse sau procese tehnologice existente;
• conceperea de produse sau procese tehnologice noi (invenţii, inovaţii);
 în prognoza tehnologică: explorarea posibilităţilor de viitor în concepţia de
produse sau procese; previziuni asupra naturii invenţiilor sau inovaţiilor.
211
Etape de aplicare
I. Definirea şi delimitarea problemei de rezolvat; precizarea domeniului tehnologic, a
tipului de produs sau de proces.
II. Stabilirea componentelor morfologice (A, B,..., R); subansamble, repere principale
sau funcţii în cazul unui produs, operaţii sau funcţii în cazul unui proces.
III. Identificarea soluţiilor posibile de realizare a componentelor morfologice stabilite.
IV. Cercetarea combinaţiilor rezultate (ai, bj ... rk) cu ajutorul procedeelor de analiză
morfologică şi identificarea variantelor de rezolvare a problemei date (variante de
produs sau de proces) potrivit obiectivului urmărit.
Procedee de analiză morfologică
1. prin enumerare ordonată, când numărul de combinaţii este redus (sub 100)
2. prin secvenţe progresive
3. prin secvenţe de submorfologii
4. prin (in)compatibilităţi
} procedee selective când numărul de
combinaţii este mare
5. prin tragere la sorţi (eşantionaj) sau alte procedee aleatorii, numai în cadrul unui
grup de creativitate, când numărul de combinaţii este mare.
În cadrul Anexei 14 sunt prezentate, prin exemple, principalele procedee de analiză
morfologică.
10.2.4. ANALIZA VALORII

Metoda Analiza valorii îl are ca autor pe americanul L. D. Milos şi .a apărut în
perioada celui de Al II-lea Război Mondial, când lipsa unor materiale strategice, cerute în
cantităţi tot mai mari, pentru producţia de armament, a făcut ca tot mai mulţi fabricanţi din
S.U.A. să se preocupe de găsirea unor înlocuitori. Pentru menţinerea condiţiilor de
funcţionare, a fost necesar, ca produsele la care s-au folosit înlocuitori, să fie reproiectate.
După terminarea războiului când dificultăţile de aprovizionare cu materiale
deficitare au fost înlăturate s-a constatat că la unele produse revenirea la proiectele
originale, care prevedeau folosirea acestor materiale nu se justifica, deoarece noile
produse funcţionau la fel de bine şi, în plus, erau mai ieftine.
L. D. Miles a stabilit un model de analiză funcţională şi sistemică a produselor, în
vederea reducerii costurilor prin eliminarea cheltuielilor care nu contribuie la
funcţionalitatea produsului. Această metodă s-a numit analiza valorii sau ingineria valorii.
Metoda analizei valorii permite reducerea costurilor inutile sau disproporţionate ale
unor părţi de produse faţă de aporturile de calitate pe care părţile respective îl aduc. Prin
utilizarea acestei metode se determină creşterea calităţii produselor, optimizarea mărimii
proprietăţilor esenţiale şi ale funcţiilor.
212
Această metodă are ca obiectiv fundamental stabilirea unui raport maxim între
valoarea de întrebuinţare unui produs şi costurile de producţie pe care le generează. Se
deosebeşte fundamental de cele clasice folosite şi în prezent la reducerea costurilor.
Metoda realizează o legătură directă între:
– funcţiile unui produs şi costurile necesare realizării lui;
– nivelul acestor funcţii şi al costurilor trebuie să fie un raport direct
proporţional.
Spre deosebire de metodele clasice, care îmbunătăţesc ceea ce există, analiza valorii
concepe sau reconcepe produsul în funcţie de necesităţi si urmăreşte realizarea unei funcţii
ignorând soluţia actuală. Studiile de analiza valorii nu urmăresc în exclusivitate numai
reducerea costurilor; ea este folosită în acelaşi timp şi pentru îmbunătăţirea valorii de
întrebuinţare a produselor, deci pentru satisfacerea mai deplină a utilizatorului.
Metoda pleacă de la premisa că pe utilizator nu îl interesează produsul ca obiect
fizic, ci serviciile pe care acesta i le poate aduce. Se porneşte astfel, tocmai de la stabilirea
funcţiilor necesare produsului pentru a satisface nevoia socială; orice costuri care nu
contribuie la realizarea funcţiilor vor fi eliminate, obţinându-se în acest mod economii
importante.
Metoda analizei valorii are patru principii:
1) Principiul analizei funcţionale.
2) Principiul dublei dimensionări a funcţiilor.
3) Principiul maximizării raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi cost.
4) Principiul abordării sistemice a valorii de întrebuinţare.
Aşa cum am precizat, un prim principiu este cel al analizei funcţionale. Abordarea
funcţională este caracteristica de bază a metodei.
Concepţia constructivă a unui produs este rezultatul soluţiilor adoptate pentru
materializarea fiecăreia dintre funcţiile sale, în parte. De aceea, în găsirea soluţiilor
constructive ale produselor trebuie plecat de la nomenclatorul de funcţii întocmit în
prealabil.
Fiecare funcţie trebuie concepută separat, obţinându-se materializarea ei, apoi
funcţiile sunt asamblate prin însăşi asamblarea corpurilor fizice respective, care le permite
materializarea ca atare.
Principiul dublei dimensionări a funcţiilor. Funcţiile unui produs au două
dimensiuni: o dimensiune tehnică – exprimată printr-o anumită unitate de măsură şi o
funcţie economică – exprimată prin cost. Costul funcţiei nu se raportează la un corp fizic,
ci la o anumită însuşire produsului, care este măsurabilă. Costul total al produsului va fi
dat de suma costurilor funcţiilor.
213
Principiul maximizării raportului dintre valoarea de întrebuinţare şi cost. Pentru a

realiza o competitivitate maximă este necesar ca produşi să aibă o valoare de întrebuinţare
cât mai mare şi o valoare de schimb cât mai mică, deci să fie fabricat cu costuri reduse. De
cele mal mult ori, costurile funcţiilor nu sunt proporţionale cu contribuţia acestora la
valoarea de întrebuinţare generală a produsului.
Astfel, apare necesitatea stabilirii unui raport optim între funcţiile produsului şi
costurile necesare realizării lor, în sensul maximizării acestuia.
Principiul abordării sistemice a valorii de întrebuinţare. Conform acestui principiu,
obiectul de studiu al metodei constituie în primul rând produsul. Deoarece analiza valorii
nu se ocupă decât de valori de întrebuinţare, care corespund nevoii sociale, rezultă că părţi
din produs nu pot constitui obiect de studiu pentru aceasta, reperul existând ca utilitate
numai în cadrul produsului, ca element component al lui, dar izolat, individualizat, el nu
răspunde unei nevoi sociale.
***
Încheind prezentarea metodelor de stimulare a creativităţii, trebuie să nu uităm de
existenţa şi importanţa exerciţiilor de antrenare a creativităţii. Rolul lor este de a dezvolta
aptitudinile persoanei de a rezolva, în perspectivă, probleme creative.
În cadrul Anexei 15 sunt prezentate o serie de exerciţii şi jocuri de creativitate, mai
mult sau mai puţin tradiţionale. Ele reprezintă modalităţi aparte de antrenare a creativităţii,
luând în considerare că subiecţii sunt solicitaţi să aibă cât mai multe idei şi să stabilească
cât mai multe asociaţii noi.
214
ANEXA 12 (pagina 304)
Reacţii verbale interzise în şedinţa de brainstorming

(„expresii ucigaşe”)
N-am mai făcut...

Nu merge...
Nu avem timp...
Avem prea multe de făcut în prezent...
Nu avem mână de lucru...
Nu este prevăzut în buget...
Am mai încercat asta...
Nu suntem pregătiţi pentru...
În teorie văd eu că se poate, dar ia să văd în practică...
Prea academic...
Prea demodat...
Este absurd...
O să discutăm despre asta altă dată...
Nu aţi înţeles despre ce este vorba...
Întreprinderea noastră este prea mică pentru asta...
Întreprinderea noastră este prea importantă pentru asta...
Nu s-a mai pomenit aşa ceva la noi în instituţie...
Conducerea nu va accepta...
Avem prea multe proiecte în momentul de faţă...
Mai întâi să prospectăm piaţa...
Dacă de 20 ani merge aşa înseamnă că e bună...
Ce spirit himeric s-a gândit la asta?...
Tot ce pot să spun este că nu se poate...
Să formăm o comisie care să analizeze ideea...
Să ne gândim bine şi să lăsăm timpul să hotărască...
Vor crede că suntem extravaganţi...
Nu vom fi luaţi în serios...
Nu „ţine‖ la mine...
Beneficiarii nu vor accepta...
N-o luaţi prea repede...
Nu de idei ducem noi lipsă...
De ce avem nevoie de ceva nou? Vânzările noastre sunt încă în creştere...
Nu este cel mai important lucru la momentul actual...
Nu putem realiza asta fără să ne conformăm regulamentelor...
Vom avea multă bătaie de cap şi de pomană...
Vom trăi şi vom vedea...
Să facă alţii mai întâi şi dacă o să iasă bine ne apucăm şi noi...
Este un lux să ne gândim la aşa ceva tocmai acum...
Te asigur că nu va ieşi nimic...
Iată-ne ajunşi de unde am plecat...
Să o vedem pe hârtie...
215
Nu văd cum ar arăta raportul...

Nu o putem realiza conform regulamentelor...
Baliverne...
Nu face parte din plan...
Niciodată noi n-am mai pus problema în felul acesta...
Asta e în lucrările de specialitate...
Cere multă bătaie de cap...
Nu ne priveşte pe noi...
Da, dar...
Asta va încărca cheltuielile generale...
E prea târziu...
Va şoca...
Personalul de la noi nu va putea...
N-o să mă înveţe pe mine un...
Sunt oameni cu experienţă mult mai mare ca dvs., care nu îndrăznesc să schimbe
lucrurile prin ideile lor...
etc.
Răspunsuri posibile la exerciţiul de încălzire (pagina 158):
1. vrea să facă sport;

2. vrea să slăbească;
3. îşi testează rezistenţa la tentaţii;
4. face exerciţii de numărare (a treptelor);
5. are de îndeplinit o pedeapsă;
6. exersează tehnica graffitti;
7. la întoarcere de la serviciu pune fluturaşi la uşile vecinilor (este agent de
publicitate);
8. conduce un prieten (prietenă) de la acelaşi etaj. La întoarcere are timp mai mult
pentru a discuta;
9. se opreşte la un vecin (sau la mai mulţi) pentru a bea un păhărel;
10. toate butoanele sunt defecte, afară de cel pentru parter;
11. este copil, dimineaţa pleacă cu părinţii, dar la întoarcere nu poate comanda liftul
căci este prea uşor în greutate (sau îi este frică singur).
12. este prea mic de înălţime, ajungând doar la butonul pentru comanda liftului la
parter, care este cel mai coborât.
13. după-amiaza se fac lucrări de construcţie care scot din funcţiune ascensorul.
14. ascensorul este gratuit pentru coborâre, iar pentru ridicare proprietarul percepe o
taxă.
Se constată că primele răspunsuri sunt cele mai uzuale, după care se obţin
răspunsuri tot mai ingenioase.
216

Psih Ed A 7 Mare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psih Ed A 7 Mare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GEORGEL PAICU

Capitolul 10 (pp. 152-213)

METODE PENTRU STIMULAREA CREATIVITĂŢII

„Ştim puţin deocamdată despre ce este cu adevărat

Datorită importanţei creativităţii în toate domeniile de activitate s-a pus problema

Numeroase companii din ţările dezvoltate au stabilite anumite ore în cadrul

10.1. METODELE INTUITIVE

În continuare se vor prezenta: regulile brainstormingului, alcătuirea grupului,

1. Nu criticaţi ideile celorlalţi!

Alcătuirea grupului brainstorming

Organizarea şi desfăşurarea unei şedinţe

Enunţarea şi prezentarea succintă a problemei

Tabelul 3 Exemplu de prezentare a rezultatelor unei şedinţe de brainstorming

PROBLEMA: Scăderea profitului magazinului de articole electronice,

dispoziţie un clopoţel; el va suna pentru a admonesta pe cel care foloseşte „expresii

Sfaturi utile pentru succesul şedinţei de brainstorming

4. Sala de lucru trebuie să fie luminoasă, cu o ambianţă plăcută, ferită de zgomote şi

nu mai interpreteze valoric ideile, ci să le emită pur şi simplu, de la cele ce li se par

Aspecte din timpul desfăşurării unor şedinţe de brainstorming

Evaluarea de după şedinţa de brainstorming

Limite ale brainstormingului

Brainstormingul poate fi folosit şi în activitatea creatoare individuală, când individul

• Sinectica este o metodă, prin excelenţă, de grup, spre deosebire de brainstorming,

– analogia personală presupune identificarea persoanei cu obiectul de studiu,

– analogia simbolică constă în substituirea problemei cu o imagine poetică, cu o

– întoarcerea grupului înapoi: în situaţia în care „întâmplarea‖ nu ajută la găsirea

Tabelul 4 Exemplu de desfăşurare a unei şedinţe de sinectică

Autorul Conţinutul intervenţiei Precizări

Eugen Să se trimită un jet de lichid de răcire în zona de aşchiere. A treia idee

10.1.3. METODA „CERCETĂRI ANALOGICE”

10.1.4. METODA FRISCO

Lista de control reprezintă un chestionar alcătuit dintr-o succesiune de întrebări care

Fiecare persoană a grupului de concluzionare „va intra în rol‖ şi-şi va interpreta

10.1.5. METODA PĂLĂRIILOR GÂNDITOARE

• oferă o privire obiectivă asupra informaţiilor;

• roşu poate însemna şi supărarea şi furia;

• exprimă prudenţa, grija, avertismentul, judecata;

• exprimă idei noi, stimulând gândirea creativă;

• exprimă controlul procesului de gândire;

Cel ce poartă pălăria albă trebuie să-şi imagineze un computer

Pălăria neagră este pălăria avertisment, concentrată în special

Pălăria galbenă este simbolul gândirii pozitive, constructive, al

Pălăria verde simbolizează gândirea creativă. Verdele exprimă

Pălăria albastră este responsabilă cu controlul demersurilor

Cum se foloseşte această metodă în cazul rezolvării unei probleme

Avantajele metodei „Pălăriilor gânditoare”

Tehnica pălăriilor gânditoare oferă posibilitatea tuturor participanţilor la discuţii, de a fi

10.1.6. METODA 6-3-5

Avantajul metodei este că valorifică experienţe şi puncte de vedem diferite, insistând

10.1.7. METODA BRAINWRITING

10.1.8. METODA ANCHETEI DELPHI

10.1.9. METODA PHILLIPS 6-6

10.1.10. REUNIUNEA „PANEL”

10.1.11. TEHNICA LOTUS (FLOAREA DE NUFĂR)

Fig. 10 Reprezentarea direcţiei de organizare a tehnicii Lotus

Fig. 11 Diagrama Lotus

A: - îl citeºti; B. - protecþie la vopsit;

Se obţin 64 de idei, faţă de circa 20 la aplicarea brainstormingului simplu.

10.1.12 TEHNICA LOTUS DE GRUP

2. Participanţii au câteva minute de gândire în mod individual, după care se va proceda

10.1.13. METODA STARBURSTING (EXPLOZIA STELARĂ)

de idei pe idei. Explozia de idei se amorsează din centrul conceptului şi se împrăştie în

Fig. 12 Reprezentarea modului de amorsare a tehnicii Starbursting