FORMULAR DE EVALUARE A MOTIVĂRII

Numele: Funcţia:

Ocazia Data Informaţia Soluţia/Acordul

Discuţia formală1

Evaluarea motivării pe anumite

criterii

Aprecierea generală a motivării

sale

Delegarea unor noi sarcini

Feedback-ul (dacă a crescut

motivarea)

Propuneri pentru pregătirea

suplimentară

Observaţii

Discuţia informală2

Observaţii
Chestionarea clienţilor3

Concluzii:4

Informarea angajatului s-a făcut la data:5 _______________ Semnătura _______________

Folosiţi întotdeauna discuţiile cu angajaţii pentru a afla ceva despre motivarea lor, chiar
şi atunci când discuţia se referă la cu totul altă problemă. De exemplu, dacă un angajat
se comportă ciudat în urma unei delegări de responsabilitate şi aveţi impresia că el va
rezolva sarcina numai din obligaţie, căutaţi cauzele.
Notaţi în formular informaţiile obţinute în cadrul discuţiei. Deschideţi o rubrică cu diferite
variante de soluţionare. Daţi termene şi urmăriţi rezolvarea progresivă a fiecărei
probleme. Dacă e cazul, stabiliţi noi termene.
2
În cadrul şedinţelor de lucru sau în cadrul unor discuţii ocazionale, puteţi trage concluzii
despre motivarea angajaţilor. Fiţi atent dacă expresiile folosite de angajat indică lipsa de
motivare sau, dimpotrivă, o motivare puternică. De exemplu, o exprimare gen „Abia
aştept să terminăm odată cu acest proiect!“ denotă lipsa de motivare, spre deosebire de
o exprimare de genul „Proiectul nostru se desfăşoară excelent“.
Când nu sunteţi sigur de părerea angajatului cu privire la o anumită problemă, puneţi
întotdeauna întrebări. Bune indicii vă poate oferi chiar organizarea unei petreceri în
cadrul firmei. Cât de dornici sunt colegii şi subalternii dvs. să vă ajute? Fiţi atent şi notaţi-
vă impresiile personale.
3
Motivarea angajaţilor unei firme şi satisfacţia clienţilor ei merg de obicei mână-n mână.
De aceea, dacă puneţi clienţilor întrebări din care să rezulte cât de mulţumiţi sunt de
serviciile dvs., aflaţi indirect şi câte ceva despre nivelul motivării angajaţilor. Astfel de
informaţii redau numai o parte a situaţiei motivării angajatului, dar ele vă pot indica
apariţia unor probleme latente.
4
Trageţi concluzii din observaţiile făcute. Fiţi atent la următoarele întrebări:

- Angajatul ocupă un post care i se potriveşte?

- De cât de multă supraveghere are el nevoie?

- De câtă autonomie dispune angajatul?

- Ce pregătire suplimentară îi este necesară?

5
Informaţi-vă angajatul despre faptul că doriţi să aflaţi cât este de motivat. Cel mai bine
este să aveţi discuţii de evaluare periodice - măcar o dată pe an. Explicaţi-i angajatului
că aveţi nevoie de aceste informaţii pentru ca el să fie motivat cât se poate de bine şi să
fie satisfăcut de munca sa. Asiguraţi-l că nu veţi da mai departe formularul pe care îl
completaţi (şi respectaţi-vă promisiunea!). Apoi înmânaţi-i formularul pentru a-şi face o
copie.
8 SFATURI PRACTICE PENTRU CHESTIONAREA ANGAJAŢILOR

Depinde de importanţa temei pentru grupul-ţintă.

Regula de bază: completarea să necesite între 15 şi 45 de
Mărimea chestionarului1 minute.
Verificaţi dacă angajaţii completează în mod serios chestionarul
şi care este durata de completare.

Folosiţi un corp de literă lizibil.

Lizibilitatea chestionarului Nu puteţi da greş cu clasicul font Times New Roman cu corp de
(uşurinţa cu care poate fi citit)2 11 sau 12 puncte.

Concret şi clar: întrebările nu trebuie să lase loc de interpretări.

Formularea întrebărilor3 Concepeţi întrebările închise astfel încât să nu conţină păreri
personale sau să inducă o asemenea părere.

Limba de redactare4 Traduceţi chestionarul în limba maternă vorbită de grupul-ţintă.

Folosiţi variante de răspuns clare ca, de exemplu,

Categorii de răspuns5
Întrebări deschise6
„corespunde”/„nu corespunde”.
Utilizaţi răspunsuri Da/Nu numai la întrebările care oferă 2
alternative.
În cazul unei liste cu multe întrebări, poziţionaţi variantele de
răspuns întotdeauna la fel.
Evaluarea răspunsurilor la întrebările deschise necesită o mare
atenţie:
analiza propriu-zisă;
ordonarea şi numărarea;
introducerea datelor în cazul unei evaluări electronice.

Interpretarea rezultatelor7 Care dintre soluţiile propuse de dvs. sunt acceptate şi care nu?
Clarificaţi răspunsurile confuze în cadrul unor interviuri.

Întocmiţi tabelele/graficele.
Prezentarea rezultatelor8 Redactaţi textul care face posibilă interpretarea.

Mărimea unui chestionar depinde de importanţa temei abordate. Dacă în chestionar este
tratată o temă foarte însemnată, care trebuie rezolvată în mod urgent, angajaţii vor
accepta să rezerve 45-60 de minute din timpul lor de lucru pentru completare. Atenţie!
Nu concepeţi un chestionar mult prea scurt. Riscaţi să daţi impresia că aţi omis întrebări
esenţiale.
2
Fiţi atent ca textul să poată fi citit cu uşurinţă. De exemplu, la un font cum este Times
New Roman, ideal este un corp de literă de 11-12 puncte. Dacă alegeţi un scris mai mic,
persoanele mai în vârstă îl vor citi cu greutate.
3
Întrebările trebuie să fie clare şi uşor de înţeles. Acest lucru este important mai ales
când aveţi de-a face cu persoane cu un nivel diferit de experienţă în comunicare. Evitaţi
negaţiile duble (de exemplu, „nu este neimportant“). Conform rezultatelor unor studii
despre comunicare, numai aproximativ 20% din indivizi percep şi înţeleg spontan astfel
de exprimări. Chiar şi negaţiile simple pot duce la confuzii: dacă una dintre întrebările
chestionarului este „Nu sunt apreciat“, cu variante de răspuns „Da/Nu“, un angajat care
doreşte să răspundă că nu este apreciat trebuie să bifeze varianta „Da“. Dar în limbajul
cotidian formularea corectă este „Nu, nu sunt apreciat“. Cel mai sigur este să nu folosiţi
deloc negaţii.
4
Dacă mulţi dintre angajaţii dvs. vorbesc o altă limbă maternă şi nu stăpânesc foarte
bine limba română, trebuie neapărat să traduceţi chestionarul. Altfel creaţi impresia că
nu vă interesează părerea colegilor dvs. străini (asta tocmai în cazul unui chestionar
despre motivare!). Verificaţi traducerea apelând la o persoană care cunoaşte cele două
limbi.
5
Evitaţi să daţi variante de răspuns gen „întotdeauna“, „frecvent“ şi „adesea“; cum faceţi
diferenţa între „frecvent“ şi „adesea“? Răspunsurile „Da/Nu“ sunt clare, ele se limitează
la două alternative. Dar, atenţie! Răspunsurile „Da/Nu“ sunt utile numai dacă există într-
adevăr doar două posibilităţi alternative de răspuns ca, de exemplu, în întrebarea
„Cunoaşteţi motivul pentru care doriţi........?“. Dacă variantele de răspuns la prima
întrebare sunt aşezate într-un anumit fel (de exemplu „Da“ în stânga şi „Nu“ în dreapta),
menţineţi această poziţionare pe tot parcursul chestionarului. Altfel, mulţi dintre cei
chestionaţi vor da un răspuns greşit, ei fiind obişnuiţi cu această amplasare a
răspunsurilor.
6
Întrebările deschise furnizează foarte multe informaţii diferite, dar au dezavantajul că
analiza lor durează mult. În cazul chestionarelor mari rezervaţi-vă timp suficient pentru a
evalua corect răspunsurile întrebărilor deschise.
7
Răspunsurile neclare trebuie clarificate în cadrul interviurilor. Cereţi celor chestionaţi
să-şi expună cu sinceritate părerea. Dacă aceştia îşi doresc să fie motivaţi, vor fi
interesaţi de rezultatele obţinute şi vor da dovadă de transparenţă.
8
Pregătiţi rezultatele astfel încât angajaţii să le afle rapid. Graficele sunt utile pentru
ordonarea datelor numeroase, căci pot fi urmărite şi comparate uşor. Textul însoţitor
poate da detalii pentru ca graficul să fie uşor urmărit şi înţeles.

COMUNICAT INTERN (ÎNŞTIINŢAREA PERSONALULUI

CU PRIVIRE LA DEMARAREA ACŢIUNII DE CHESTIONARE)

COMUNICAT INTERN

Către:1 Toţi angajaţii

De la: …………………………..
Ref.: Chestionare pe tema motivare

Data: ……………….

Stimate doamne, stimaţi domni2,

Retribuirea muncii dvs. trebuie făcută pe măsura rezultatelor obţinute. În plus, dorim ca
munca să vă aducă bucurie. Dorim să eliminăm rutina din firma noastră. Vrem să
dispară plictiseala şi nemulţumirea din ziua dvs. de lucru.

De aceea3, conducerea firmei a decis lansarea unei campanii de chestionare a

angajaţilor, pe tema motivării dvs. Această campanie se va desfăşura în scris şi vă
garantăm anonimatul. Vom pune întrebări care să clarifice diverse aspecte ale acestei
teme:

 Nivelul motivării angajaţilor

 Relaţia dintre aprecierea de care se bucură angajaţii şi motivarea lor
 Modul de recompensare
 Condiţiile de lucru
 Preocuparea conducerii firmei pentru motivarea angajaţilor

Chestionarele vă vor fi înmânate pe data de………………. Le puteţi completa în timpul

programului de lucru. Nu veţi avea nevoie de mai mult de4 ……………….!

Desigur, participarea este voluntară5. Dar cu cât vom primi înapoi mai multe chestionare
completate, cu atât ne vom putea forma o imagine mai exactă a motivării în firma
noastră şi vom putea să înlăturăm problemele mai rapid. De aceea, vă rugăm să ne
răspundeţi deschis şi sincer la întrebări.

Pentru ca datele dvs. personale să nu fie divulgate6, evaluarea va fi realizată de către o

echipă de experţi externi. Pe data de ………………. va avea loc o întâlnire în care dvs.
vă veţi putea lămuri toate întrebările.

Vă rugăm să completaţi chestionarul până cel târziu ………………. 7 să-l puneţi într-un
plic închis şi să-l lăsaţi în ……………….. Cele mai importante rezultate ale chestionării,
precum şi măsurile care vor fi luate vă vor fi prezentate cât mai curând cu putinţă.

Sperăm ca participarea dvs. să fie cât mai activă.

Semnătura: …………………………..

Datele de referinţă: Denumiţi grupul-ţintă care va fi chestionat: angajaţii întregii firme

sau ai unui departament anume.
2
Introducerea: Concepeţi introducerea mesajului astfel încât să captaţi din start
interesul angajaţilor şi să le arătaţi scopul şi utilitatea chestionarului. Vă va fi mai uşor
dacă întrebările au legătură cu o problemă actuală a firmei/departamentului.
3
Conţinutul: Rezumaţi conţinutul acţiunii pentru ca cei chestionaţi să înţeleagă exact ce
se aşteaptă de la ei. Temele care vor fi abordate depind numai de cerinţele specifice
firmei.
4
Timpul necesar completării: Amintiţi în comunicat timpul necesar completării
chestionarului pentru ca angajaţii să ştie aproximativ cât timp să-i aloce.
5
Solicitarea participării la acţiune: Oferiţi motive pentru participarea activă şi deschisă
la acţiune. Înlăturaţi temerile şi reticenţele prin scoaterea în evidenţă a avantajelor.
6
Anonimatul: Anonimatul este cheia exprimării părerilor în mod deschis. Nu
subapreciaţi frica angajaţilor dvs. De aceea, specificaţi clar faptul că păstrarea
anonimatului este garantată. Explicaţi cine va evalua chestionarul şi ce rol va juca
conducerea firmei.
7
Privirea de ansamblu: Specificaţi termenul de predare şi locul unde trebuie predate
chestionarele. Dacă lansaţi o chestionare on-line, scrieţi adresa la care se vor putea
trimite răspunsurile. De asemenea, specificaţi care este termenul-limită de completare.
Comunicarea rapidă a rezultatelor chestionării demonstrează o bună politică de
informare.

COMUNICAT INTERN (REAMINTIRE CHESTIONAR DE

EVALUARE)

COMUNICAT INTERN

Catre:1 Toti angajatii

De la: ……………………

Ref.: Sustinerea campaniei de chestionare

Data: ……………………

Stimate doamne, stimaţi domni,

Pe data de …………………… a început în firma noastră campania de chestionare pe

tema motivării. Rata de răspuns este uimitor de mare2. Până acum, 64% dintre
chestionare au fost completate şi trimise. Pe această cale dorim să mulţumim angajaţilor
care au participat la această acţiune.

Celor care nu au găsit încă timpul necesar dorim să le amintim importanţa3 acestei
acţiuni. Cu cât primim mai multe chestionare completate, cu atât ne putem face o
imagine mai exactă despre cât de motivaţi sunt angajaţii noştri şi cu atât mai bine putem
avea grijă de îmbunătăţiri. Deoarece dorim ca munca să vă aducă bucurie, vom încerca
să eliminăm rutina, plictiseala şi nemulţumirea din firma noastră.

Vă rugăm să ne răspundeţi deschis şi sincer la întrebări. Vă garantăm păstrarea

anonimatului4. Dacă doriţi informaţii în plus, adresaţi-vă domnului
………………………………………… Dânsul vă poate răspunde în mod competent la
orice întrebare. Îl puteţi găsi la nr. de telefon ……………….

Vă rugăm să completaţi chestionarul până cel târziu ……………………, să-l puneţi într-
un plic închis şi să-l lăsaţi la …………………… 5. Cele mai importante rezultate ale
chestionării şi măsurile care vor fi luate vă vor fi prezentate cât mai curând cu putinţă.

Sperăm ca acţiunea să aibă succes. Participaţi şi dvs.!

Semnătura: .................................

Datele de referinţă: Denumiţi grupul-ţintă căruia i se adresează comunicatul: angajaţilor

întregii firme, managerilor sau unui departament anume. Trimiteţi comunicatul tuturor
participanţilor, fără a specifica vreun nume. Altfel, angajaţii vor bănui că păstrarea
anonimatului nu este respectată.
2
Introducerea: Indicaţi rata de răspuns înregistrată până în acel moment.
Scoateţi în evidenţă procentul ridicat (bineînţeles, dacă este cazul!), pentru a sublinia
astfel succesul chestionării. Acest lucru poate influenţa creşterea numărului celor care
participă la acţiune, deoarece, în general, oamenilor le place să ia parte la o acţiune de
succes.
3
Sublinierea importanţei participării la acţiune: Oferiţi motive pentru participarea
activă şi deschisă la acţiune. Înlăturaţi temerile şi reticenţele prin scoaterea în evidenţă a
avantajelor.
4
Anonimatul: Anonimatul este cheia exprimării părerilor în mod deschis. Nu
subapreciaţi frica angajaţilor dvs. De aceea, specificaţi clar faptul că păstrarea
anonimatului este garantată. Explicaţi cine va evalua chestionarul şi ce rol va juca
conducerea firmei.
5
Privirea de ansamblu: Specificaţi termenul de predare şi locul unde trebuie predate
chestionarele. Dacă lansaţi o chestionare on-line, scrieţi adresa la care se vor putea
trimite răspunsurile. De asemenea, specificaţi care este termenul-limită de completare.
Comunicarea rapidă a rezultatelor chestionării demonstrează o bună politică de
informare.

Motivarea interioară
1. Cum apreciaţi activitatea dvs.?
 Interesantă.
 Mă simt prea puţin solicitat.
 Schimbătoare.
 Sunt suprasolicitat din cauza ei.
 Îmi face plăcere.
2. Consider că abilităţile mele sunt folosite pe un post corespunzător.
 Aşa este.
 Înclin să cred că aşa este.
 Înclin să cred că nu este aşa.
 Nu este aşa.

3. Care sunt obiectivele dvs. profesionale?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

4. Aveţi sentimentul că obiectivele dvs. pot fi atinse Da Nu

în totalitate prin munca pe care o desfăşuraţi?  
Dacă nu, ce vă împiedică să vă atingeţi scopurile?
______________________________________________________________________

Apreciere şi conducere

5. Cum sunteţi tratat de către şeful/şefii dvs.?

______________________________________________________________________

Aşa este Înclin să Înclin să Nu

cred că aşa cred că nu este
Apreciere (referitoare la şeful/şefii dvs.)
este este aşa aşa
Determină o reacţie pozitivă din partea mea.    

Sunt deschişi ideilor mele.    

Sunt corecţi atunci când laudă sau critică.    

Mă ascultă cu atenţie când am ceva de spus.    

Mă sprijină.    

Oferă muncii mele atenţia cuvenită.    

 Da Nu

6. Aţi stabilit cu şeful dvs. obiective clare?  

7. Ştiţi de ce v-aţi propus aceste obiective?  

8. Vorbiţi deschis cu şeful dvs.?  

9. Este posibilă punerea în practică a propunerilor pe care le faceţi?  

10. Aveţi putere de decizie în domeniul în care lucraţi?  

11. Dacă aţi fi manager, ce anume aţi schimba?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Recompense
12. Cum apreciaţi modul în care sunteţi remunerat pentru munca dvs.?
 Sunt plătit corect.
 Cred că ar trebui să primesc mai mulţi bani.
 Sunt plătit corespunzător performanţelor mele.

13. Pentru ce primiţi recompensele, bonusurile?

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________

Condiţii de lucru Da Nu
14. Lucraţi bine împreună cu colegii/colegele dvs.?  
Dacă nu, ce anume împiedică buna desfăşurare a colaborării?
______________________________________________________________________

15. Cât de mulţumit sunteţi de organizarea locului dvs. de muncă?

 Mă simt bine.
 Este prea mult zgomot.
 Suntem prea multe persoane într-un spaţiu prea mic.
Altele:_________________________________________________________________
Îmi lipsesc următoarele instrumente de lucru:
______________________________________________________________________

Sugestii de îmbunătăţire a situaţiei:

______________________________________________________________________

16. Ce credeţi că vă lipseşte pentru a lucra motivat? Ce anume vă demotivează?

__________________________________________________________

Evaluarea chestionarului:
La întrebarea nr. 1: Calculaţi procentajul pentru fiecare variantă de răspuns, împărţind
numărul de răspunsuri obţinute de fiecare variantă în parte la numărul total de
răspunsuri venite la această întrebare.
La întrebarea nr. 2: Se procedează la fel ca în cazul întrebării nr. 1.
La întrebarea nr. 3: Formaţi grupe în funcţie de răspunsurile asemănătoare şi număraţi
în fiecare grupă numărul răspunsurilor.
La întrebarea nr. 4: Calculaţi procentul pentru răspunsurile notate cu Da, respectiv
pentru cele notate cu Nu. Luaţi în serios răspunsurile la întrebarea deschisă şi
comparaţi-le cu răspunsurile la întrebarea nr. 3:

- Ce este asemănător?
- Ce se completează?
- Unde sunt diferenţe?

La întrebarea nr. 5: Se procedează la fel ca în cazul primei întrebări.

La întrebările 6-10: Calculaţi procentajul pentru răspunsurile cu Da, respectiv pentru
cele cu Nu, împărţind numărul de răspunsuri obţinute de fiecare variantă în parte la
numărul total de răspunsuri venite la această întrebare.
La întrebarea nr. 11: Analizaţi răspunsurile care vă indică ce puteţi pune în practică
legat de comportamentul dvs. ca şef. Motivarea este ridicată dacă angajaţii dvs.
recunosc că le influenţaţi pozitiv modul de lucru.
La întrebarea nr. 12: Calculaţi procentajul pentru fiecare variantă de răspuns împărţind
numărul de răspunsuri obţinute de fiecare variantă în parte la numărul total de
răspunsuri venite la această întrebare.
La întrebarea nr. 13: Fiţi atent la modul cum sunt privite recompensele:
- Dacă răspunsul indică faptul că angajatul este mulţumit de modul în care este
recompensat, recompensele ulterioare vor avea un efect motivant (cu atât mai mult dacă
sunt mai mari decât se aşteaptă, prin efectul-surpriză pe care-l produc).
- Dacă răspunsul arată faptul că recompensa era aşteptată mai demult, efectul motivării
sale va fi scăzut.
La întrebarea nr. 14: Calculaţi procentajul pentru răspunsurile cu Da, respectiv pentru
cele cu Nu.
La întrebările nr. 15 şi 16: Formaţi grupe cu răspunsurile asemănătoare şi număraţi
răspunsurile în fiecare grupă.

LISTĂ DE CONTROL: CUM SĂ CREŞTEŢI MOTIVAREA PRIN

APRECIERE

1. Lăudaţi numai performanţele care ies din standardele zilnice 1.


2. Exprimaţi-vă aprecierea cu referire concretă la performanţele obţinute 2.

3. Justificaţi-vă lauda pentru ca angajaţii să recunoască faptul că aţi luat
cunoştinţă de performanţele înregistrate.

4. Lăudaţi cât mai curând o realizare deosebită 3.

5. Dacă o echipă prestează o activitate în bune condiţii, adresaţi
aprecierea dvs. întregii echipe. Puneţi accentul mai ales pe cooperare 4.

6. Performanţele unui membru al unei echipe vor fi lăudate de faţă cu
toţi ceilalţi membri, dacă între ei este o atmosferă armonioasă.

7. Pentru a nu da naştere la invidie, purtaţi separat o discuţie cu angajatul care
înregistrează performanţe greu de atins de către ceilalţi. Acelaşi lucru este valabil
şi în cazul
angajaţilor cu capacităţi scăzute şi pe care doriţi să-i lăudaţi pentru a-i încuraja.

8. Dacă se iveşte ocazia, exprimaţi-vă în mod spontan laudele 5.

9. Când este vorba despre proiecte mai mari, lăudaţi anumite părţi ale acestora,
bine realizate6.

10. Arătaţi faptul că vă interesează persoana fiecărui angajat în parte şi că-l
apreciaţi7. 
11. Comunicaţi-le angajaţilor dvs. lauda primită de la clienţi sau de la alte
persoane
din conducere8.

12. În afară de laudă folosiţi şi alte forme de apreciere pentru performanţe înalte 9.

13. Subliniaţi faptul că apreciaţi performanţele reale ale unui angajat, oferindu-i
şansa
participării la unele seminarii.

14. Arătaţi că apreciaţi experienţa angajaţilor, consultându-i în problemele
importante. 
15. Oferiţi recompense pecuniare sau de altă natură.


Exprimaţi-vă recunoştinţa în strânsă legătură cu realizările: Exprimaţi-vă

recunoştinţa numai atunci când este cazul, menţionând realizările concrete. Dacă lăudaţi
prea frecvent, nu veţi mai fi luat în serios. În plus, angajaţii, nu vor mai face diferenţa
între aprecierea corectă, reală a valorilor şi cea conjuncturală.
2
Găsiţi legături concrete între apreciere şi performanţe: Exprimaţi-vă întotdeauna
aprecierea numai în relaţie concretă cu performanţele obţinute. De exemplu, dacă în
prim-plan este vorba despre o îmbunătăţire calitativă, nu discutaţi posibilele economii de
costuri. Angajatul este mândru de ceea ce a obţinut şi nu de ceea ce ar putea să obţină.
3
Fiţi cât mai prompt: Lauda adusă cu întârziere lasă impresia că nu aţi luat succesul în
serios şi că v-aţi exprimat aprecierea numai la indicaţiile unei alte persoane.
4
Fiţi atent la situaţia concretă: Dacă o echipă prestează activităţi de succes, puneţi
accentul pe valoarea cooperării membrilor ei. Fiţi concret în constatarea lucrurilor care
au dus la o colaborare bună.
5
Lăudaţi spontan: Nu evitaţi lauda spontană atunci când se iveşte ocazia, indiferent
dacă sunt sau nu colegi de faţă. Fiţi sigur că angajaţii vor recunoaşte spontaneitatea şi
vor şti să o aprecieze.
6
Apreciaţi şi părţi mici dintr-un proiect complex: Nu aşteptaţi marea reuşită. Lăudaţi
şi paşii mici. Astfel, în cazul unui proiect cu termen lung, angajaţii îşi pot menţine
entuziasmul şi pot fi încurajaţi.
7
Arătaţi interes pentru fiecare angajat în parte: Dacă performanţele sunt legate de
prestarea multor ore suplimentare, vă veţi dovedi implicarea dacă vă interesaţi de
reacţia familiei şi a prietenilor.
8
Faceţi cunoscută lauda primită din partea altor persoane: Comunicaţi-le
subalternilor şi colegilor dvs. lauda primită de la clienţi sau de la alte persoane din
conducere pentru munca desfăşurată de ei.
9
Folosiţi diferite instrumente de apreciere: Pe lângă laudă există şi alte instrumente
eficiente, care exprimă în mod indirect aprecierea valorii. De exemplu:
- Dacă prin performanţele înregistrate, un angajat lasă să se vadă că poate purta o mai
mare răspundere, angajându-se într-un proiect mai complex, vorbiţi cu el despre
perspectivele de dezvoltare.
- Apelaţi în anumite situaţii la sfatul unui angajat cu experienţă. Acesta îşi va da seama
că-i sunt apreciate cunoştinţele şi se va simţi respectat.
- Acordaţi recompense materiale sau de altă natură. Alternative la recompensa
pecuniară sunt micile cadouri spontane: de exemplu, organizaţi sărbătorirea reuşitei unui
angajat, oferiţi-i flori sau cărţi.

LISTĂ DE CONTROL - CUM SĂ MENŢINEŢI RELAŢIILE DE

COLEGIALITATE

Observaţi următorii indicatori ai climatului în firmă 1: 

Fluctuaţia
Discuţiile
personale
Subiecte de
discuţie
Limitări

Jigniri

Zvonuri

Faceţi cunoscut angajaţilor faptul că fiecare membru este responsabil pentru climatul

existent în echipă.

Identificaţi persoanele cu rol esenţial în cadrul echipei 2. 

Lăsaţi echipa să-şi joace activ rolul. 

Faceţi cunoscut propriul dvs. rol în cadrul echipei. 

Descoperiţi şi avertizaţi persoanele intrigante 3. 

Căutaţi cauzele comportamentului intrigant şi oferiţi soluţii. 

Cauze Soluţii

Încurajaţi integrarea în echipă a persoanelor nesociabile 4. 

Mijlocirea atmosferei plăcute din firmă: Numărul mic de concedieri, demisii sau
mutări pe un post diferit din cadrul aceleiaşi firme indică o atmosferă armonioasă în
cadrul echipei dvs., al departamentului pe care îl conduceţi. Observaţi cât de bine se
înţeleg angajaţii între ei. Iau prânzul împreună? Râd mult? Sau se evită unul pe altul?
Circulă zvonuri? Dacă aveţi permanent grijă să îmbunătăţiţi atmosfera în cadrul echipei,
explicaţi-le angajaţilor că fiecare dintre ei este responsabil de acest lucru.
2
Mobilizarea echipei: În fiecare echipă există o persoană îndrăgită în mod special şi
una extrem de harnică. Cei mai mulţi dintre angajaţi se orientează după aceste 2 tipuri
de indivizi.
Esenţiale pentru o atmosferă armonioasă în echipă sunt şi aşa-zisele „glume spontane“
care ajută de multe ori angajaţii să treacă mai uşor prin situaţiile dificile. De cele mai
multe ori glumele sunt făcute de persoane cu simţul umorului bine dezvoltat.
Discutaţi cu aceste persoane despre rolul lor în echipă şi rugaţi-i să influenţeze în mod
activ atmosfera în cadrul echipei. Încercaţi să fiţi un bun exemplu pentru angajaţi.
3
Neutralizarea persoanelor intrigante: Intriganţii „otrăvesc“ atmosfera în cadrul
echipei, împrăştiind tot felul de zvonuri, marginalizându-şi colegii, găsind celor din jur
nod în papură sau chiar practicând hărţuirea sexuală. Explicaţi clar acestor angajaţi că
dvs. nu permiteţi intrigile.
Observaţi cu atenţie care sunt cauzele acestui comportament negativ. Adesea un astfel
de comportament-problemă vine dintr-un soi de victimizare. De exemplu, atunci când
ideile unui angajat nu sunt apreciate de colegi. Căutaţi soluţii pentru a evita apariţia
acestor situaţii şi pentru a creşte motivarea tuturor angajaţilor din echipă, dar în special a
angajaţilor-problemă.
4
Integrarea în echipă a persoanelor nesociabile
Unii angajaţi sunt nesociabili din proprie voinţă, de exemplu, dacă sunt introvertiţi şi nu
doresc să facă parte dintr-o echipă.
Atâta timp cât nu perturbă atmosfera în cadrul echipei şi nu au un anumit rol intern care
să ceară din partea lor un anumit comportament (cum ar fi, de exemplu, funcţia de
consilier al firmei), nu trebuie să schimbaţi nimic.
Problemele apar însă în momentul în care nesociabilii sunt constrânşi de alte persoane
să adopte un altfel de comportament decât acela care le este natural. În acest caz, ei îşi
vor pierde încrederea în sine, energia şi pot chiar deveni depresivi.
Aceste persoane reprezintă punctele slabe ale unei echipe. De aceea, sprijiniţi-le în
rezolvarea sarcinilor şi lăudaţi-le - dar nu în faţa colegilor. În plus, mobilizaţi întreaga
echipă să accepte integrarea în cadrul ei a persoanelor nesociabile.

LISTĂ DE CONTROL – MOTIVAŢI-VĂ ANGAJAŢII PRINTR-UN

COMPORTAMENT MANAGERIAL DIFERENŢIAT
Formaţi-vă o impresie asupra stadiului de dezvoltare a angajaţilor dvs. 1 

Stabiliţi de cât de multă îndrumare are nevoie fiecare angajat. 

Îndrumarea angajaţilor cu competenţe slabe2

Explicaţi angajatului de ce îl conduceţi mai îndeaproape. 

Stabiliţi-i sarcini precise şi termene de control. 

Daţi angajatului un plan al dezvoltării capacităţilor sale, pentru a-şi da seama când va putea să-şi
asume răspunderea unor lucrări.


Instruirea angajaţilor cu competenţe medii3

Observaţi cu atenţie cât de implicat este angajatul în munca sa cotidiană. 

Îndrumaţi angajatul numai atât cât este necesar. 

Solicitaţi angajatul şi pentru sarcini cu cadru mai larg de soluţionare. Observaţi-i reacţiile şi indicaţi-i
greşelile.


Ajutarea angajaţilor cu motivaţie scăzută4

Delegaţi sarcinile cu atenţie şi controlaţi nivelul succesului înregistrat în cazurile mai complexe. 

Încurajaţi angajatul să-şi exprime ideile şi să-şi arate iniţiativa. 

Stabiliţi împreună cu angajatul diferite măsuri de accelerare a procesului de soluţionare şi observaţi

rezultatele.


Delegarea consecventă a sarcinilor către angajaţii cu experienţă şi bine motivaţi 5

Delegaţi în mod consecvent sarcini, cu toate implicaţiile care ţin de aceasta. 

Căutaţi noi preocupări pentru angajaţi. Fiţi atent la afirmaţiile şi la reacţiile angajaţilor. 

Analizaţi măsurile care ar putea întări motivarea angajaţilor în muncă. 

Păstraţi contactul cu cei ce înregistrează performanţe. 6 

Adaptaţi-vă comportamentul managerial în funcţie de angajaţi: Nu există un stil

managerial absolut corect. Tipul de comportament potrivit depinde de motivarea de bază
şi de competenţa fiecărui angajat.
2
Dirijaţi angajaţii cu competenţe scăzute: Un angajat căruia îi lipseşte competenţa de
specialitate
(de exemplu dacă abia şi-a terminat studiile) are nevoie de o supraveghere permanentă
şi de o verificare continuă.
3
Instruiţi angajaţii cu competenţe medii: Când un angajat are cunoştinţe acceptabile,
puteţi renunţa treptat să-l verificaţi şi să-l supravegheaţi permanent. Acestui angajat
trebuie totuşi să-i acordaţi atenţie. Odată cu dezvoltarea pregătirii sale, oferiţi-i treptat tot
mai multă libertate de acţiune, pentru a nu îngrădi motivarea. Acceptaţi şi discutaţi
propunerile şi ideile pe care le are, pentru a-i antrena simultan angajamentul şi
competenţa.
4
Ajutaţi angajaţii cu experienţă, dar cu un nivel scăzut de motivare: Angajaţii cu
experienţă nu au nevoie de sprijin pentru a face faţă sarcinilor. Dar dacă motivarea unui
angajat nu este foarte puternică, acordaţi-i o mână de ajutor. Delegaţi-i sarcini cu multă
precauţie. Controlaţi rezolvarea sarcinilor delegate. Apreciaţi performanţele bune,
solicitaţi propuneri şi idei din partea angajaţilor.
5
Delegaţi consecvent în cazul angajaţilor cu experienţă şi cu un nivel ridicat de
motivare: Persoanei care face dovada unor cunoştinţe şi unei motivări corespunzătoare
îi puteţi delega sarcini cu libertate totală de acţiune.
6
Distribuiţi-vă atenţia în mod corect: Dacă aveţi în subordine angajaţi cu diferite
niveluri de experienţă şi motivare, va trebui să vă ocupaţi mult mai intens de angajaţii
mai slabi. Pentru a evita ca angajaţii cu performanţe înalte şi cu un nivel ridicat de
motivare să se simtă neglijaţi, menţineţi frecvent contactul cu aceştia şi includeţi-i în
luarea deciziilor importante.

TEST: POLITICA FIRMEI DVS. FAVORIZEAZĂ MOTIVAREA

ANGAJAŢILOR?

Da Nu

Persoanele din conducere trebuie să gândească, iar angajaţii să îndeplinească.  

Ierarhia firmei este astfel organizată încât dispune de o serie întreagă de funcţii şi de
 
simboluri de statut.

Planificarea şi controlul sunt mai importante decât încrederea.  

Fişa postului descrie exact sarcinile şi competenţele.  

Numeroase regulamente şi linii directoare descriu în detaliu modul cum pot fi

 
soluţionate sarcinile.

Deciziile sunt luate în cadrul discuţiilor cu şeful.  

Accesul la informaţii este strict reglementat.  

Schimbul de informaţii este limitat la un sistem oficial.  

Se recomandă ca schimbul de informaţii să se realizeze în scris.  

Şefii nu pot fi abordaţi decât cu anticameră sau cu programare.  

Comunicarea verbală dintre şef şi angajaţi se limitează la discuţiile cu caracter strict

 
profesional.

Discuţiile personale nu sunt permise decât în timpul pauzelor.  

Numai colegii care se cunosc bine discută despre situaţii personale.  

Evaluarea testului:
Dacă aţi răspuns „DA“ la cel mult 5 întrebări, politica firmei dvs. este orientată corect
spre motivarea angajaţilor. Aceştia pot să-şi dezvolte propria motivare în condiţii bune.
La peste 5 răspunsuri „DA“, politica firmei dvs. este birocratică. Motivarea interioară a
angajaţilor este foarte scăzută. Modul de a o schimba într-o politică motivantă constă
atât în informare şi comunicare, cât şi în felul în care vă conduceţi angajaţii şi le delegaţi
sarcinile.

LISTĂ DE CONTROL - PRINCIPIILE SISTEMULUI DE

RECOMPENSARE

Părţile componente Acţiunea procesului de motivare

Asigură existenţa şi standardul de viaţă.

Îndeplineşte nevoile de bază şi de siguranţă ale
Salariu omului (treptele 1 şi 2 ale piramidei lui Maslow). Este
un semn al statutului şi aprecierii calificării, a
abilităţilor, răspunderii şi altor capacităţi ale
angajatului.

Acordarea de recompense financiare este privită ca o

Bonusuri şi prime apreciere a firmei faţă de performanţele unui angajat.
Bonusurile şi primele trebuie să fie legate de
atingerea obiectivelor planificate.

Beneficii gen plata primelor de asigurare, Reprezintă interesul angajatorului faţă de bunul mers
grădiniţă pentru copiii angajaţilor, servicii al situaţiei angajatului şi familiei sale.
medicale gratuite pentru angajat şi familia sa

„Leagă” angajatul de firmă şi dau naştere unei relaţii

Opţiuni privind cumpărarea de acţiuni ale
strânse între succesul personal şi cel al firmei.
firmei şi participarea la profit
Acţiunile participative pe termen lung arată interesul
angajatorului de a păstra angajatul respectiv.

Maşină din partea firmei, telefon mobil,
laptop, accesul la Internet etc. şi posibilitatea
de a le utiliza în scopuri personale
Maşina firmei, telefonul mobil şi laptopul sunt utile
angajaţilor care lucrează mai mult în exteriorul firmei
sau călătoresc mult. Acestea sunt corelate cu
ocuparea unei anumite funcţii în firmă şi de aceea
sunt văzute ca un semn al aprecierii (în special în
cazul maşinilor de prima clasă şi celor mai noi aparate
de comunicaţie). Avantajul material şi aprecierea
cresc dacă firma permite folosirea acestor servicii şi în
scopuri personale.

Plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor

Plata angajaţilor este unul dintre principalii factori de igienă care, aşa cum spune Herzberg,
este cu totul şi cu totul indispensabil. Din experienţă se ştie că motivarea creşte prin
mărirea salariului, prin prime şi beneficii.
Atenţie, însă! Dacă nu le reamintiţi angajaţilor din când în când de avantajele de care
beneficiază, în foarte scurt timp, acestea vor fi considerate ca fiind de la sine înţelese şi vor fi
aşteptate în mod nemijlocit.
Efectul motivării scade rapid, mai ales atunci când lipsesc condiţiile bune de lucru, care
încurajează motivarea interioară. Spre exemplu, dacă lipsesc aprecierea, posibilitatea
asumării propriei responsabilităţi sau atmosfera bună de lucru în cadrul echipei. Acordarea
unui salariu mai mare nu este o condiţie suficientă pentru a-i face pe angajaţi să lucreze cu
plăcere.

Dar şi reciproca este valabilă. Nu veţi putea menţine motivarea unui angajat dacă
performanţele sale nu sunt răsplătite pe măsură. Recompensa materială satisface anumite
nevoi:
- asigurarea nevoilor de bază, cum ar fi, hrana, îmbrăcămintea, locuinţa;
- asigurarea socială în cazul îmbolnăvirii, incapacităţii de lucru, şomajului şi vârstei;
- poziţia în cadrul firmei şi aprecierea realizărilor individuale şi a valorii pentru firmă.
Există diferite forme de recompense materiale. În afară de salariul de bază, foarte apreciate
sunt componentele variabile, cum ar fi bonusurile şi primele, opţiunea de a beneficia de
acţiuni sau de a deveni asociat al firmei, participarea la profit, precum şi alte servicii
suplimentare.
Un studiu din toamna anului 2001 privind recompensarea forţelor de conducere şi a celor de
specialitate constată că din ce în ce mai multe firme îşi menţin angajaţii motivaţi şi capabili
de performanţe prin acordarea unui număr mare de componente variabile ale recompensării.
Pe lângă bonusuri, prime, acţiuni, aceste firme oferă un număr mare de servicii
suplimentare. Cel mai atractiv dintre acestea este posibilitatea folosirii unei maşini a firmei,
disponibilă şi pentru scopuri personale.

Faceţi ca acordarea unei părţi variabile a acestor servicii să depindă de succesul înregistrat
(cel mai bine estimat în cazul stabilirii de obiective), dar şi de iniţiativa şi independenţa
angajatului. Curajul de a acţiona independent trebuie să fie răsplătit pe măsură. Sprijiniţi
angajaţii capabili şi cu iniţiativă în obţinerea unor simboluri ale funcţiei. Acestea trebuie să fie
în strânsă legătură cu sarcinile, dar şi cu nevoile angajatului.
Pentru cineva care stă permanent la birou şi dispune de un bun echipament IT, acordarea
unui laptop nu este semnificativă. Colegii vor considera acest lucru ca o apreciere
necuvenită persoanei respective.
Fiţi consecvent cu acordarea de recompense. Nu recurgeţi la măriri de salariu (în termeni
reali; nu vorbim aici despre ajustarea la inflaţie) atâta timp cât realizările sunt sub medie. Nu
acordaţi permanent bonusuri şi prime.
Dacă devine clar că recompensele sunt acordate într-adevăr independent de realizările
înregistrate, atunci angajaţii vor fi în scurt timp demotivaţi.

LISTĂ DE CONTROL – CUM SĂ ÎNCURAJAŢI ASUMAREA

RĂSPUNDERII

Dezbateţi împreună cu fiecare angajat normele în funcţie de care acesta îşi poate evalua

munca1.

Lăudaţi-i pe cei care se angajează în rezolvarea unor aspecte care nu ţin strict de domeniul lor

de sarcini2.

Apreciaţi angajamentul personal al angajaţilor, atâta timp cât nu se amestecă în munca şi


răspunderea colegilor.

Nu-i criticaţi pe cei care nu-şi asumă angajamente, dacă nu au fost solicitate. 

Dezvoltaţi o structură de lucru care să determine din ce în ce mai mulţi angajaţi să se implice

activ şi în alte acţiuni.

Determinaţi cauzele plângerilor repetate ale angajaţilor şi găsiţi soluţii de rezolvare a


acestora3.

Discutaţi cu angajaţii cum trebuie schimbată situaţia pentru ca ei să nu mai adopte poziţia de

victimă.

Explicaţi-le angajaţilor că numai de ei depinde dacă îşi folosesc şansele profesionale sau nu4. 

Cereţi-le să-şi formuleze dorinţele şi obiectivele şi să enumere paşii pe care îi vor urma pentru

atingerea lor.

Reacţionaţi la deciziile angajaţilor dvs. în ceea ce priveşte viaţa lor profesională. Explicaţi-le că

în lipsa angajamentului personal nu pot promova5.

Ocupaţi-vă numai de problemele cu adevărat serioase, care cer decizii manageriale6. 

Lăsaţi-i pe angajaţi să soluţioneze micile conflicte. Nu interveniţi niciodată în astfel de cazuri. 

Stimulaţi creativitatea angajaţilor prin întrebări deschise7. 

Verificaţi cunoştinţele angajaţilor analizând răspunsul la aceste întrebări. 

Discutaţi normele: Dezbateţi împreună cu fiecare angajat normele în funcţie de care îşi
poate evalua munca. Acestea îi servesc ca punct de reper. Cu cât normele sunt mai
puţin specifice, cu atât angajatul are o mai mare arie de adaptare la situaţia prezentă.
2
Apreciaţi angajamentul nesolicitat: Lăudaţi persoana care se ocupă şi de lucruri ce
nu au legătură directă cu sarcinile sale. Atâta timp cât nu se amestecă în munca şi
răspunderea colegilor, angajamentul său va contribui în mod vizibil la succesul întregului
departament în care lucrează.
Nici lipsa unui angajament nesolicitat nu trebuie criticată. Unor angajaţi le este teamă că
o poziţie avansată ar creşte prea mult numărul sarcinilor atribuite lor. Dezvoltaţi o
structură de lucru care să determine din ce în ce mai mulţi angajaţi să se implice activ şi
în alte acţiuni.
3
Înlăturaţi valul de plângeri: Încercaţi să determinaţi în ce constă problema angajatului
care se plânge mereu şi îşi menţine poziţia de victimă. Discutaţi cu el cum i se poate
schimba situaţia astfel încât să găsească un interes în munca sa.
4
Lăsaţi angajaţii să-şi aleagă strategii personale de avansare: Vi s-a ivit ocazia să le
oferiţi angajaţilor posibilitatea de a avansa. Impulsionaţi-i şi arătaţi-le şansele pe care le
au. Spuneţi-le că, în cele din urmă, numai de ei depinde dacă le folosesc sau nu. În
privinţa avansărilor şi a instruirii lăsaţi-i să-şi formuleze dorinţele şi obiectivele. Cereţi-le
să enumere paşii pe care îi vor urma pentru atingerea ţelurilor personale.
5
Fiţi consecvent: Respectaţi deciziile angajaţilor dvs. pentru propria lor viaţă
profesională. Posibilităţile dvs. de a le influenţa deciziile sunt minime. De exemplu, dacă
ei vor să fie foarte activi, ceea ce puteţi face este să le arătaţi consecinţele - vor fi
apreciaţi şi vor promova. Mulţi manageri consideră că este simplu să-şi motiveze
angajaţii arătându-le doar consecinţele pozitive. Nu ezitaţi să arătaţi şi faţa neplăcută a
lucrurilor; spre exemplu, ce se întâmplă dacă un angajat nu-şi execută sarcinile la timp
sau conform instrucţiunilor.
Urmările unei greşeli grave pot fi extrem de neplăcute. Dacă clarificaţi de la bun început
ambele aspecte, angajaţii vor deveni responsabili.
6
Interveniţi numai în cazul unor probleme serioase: Ocupaţi-vă numai de probleme
serioase, spre exemplu schimbarea condiţiilor de lucru în echipă ori scăderea
permanentă a producţiei. Nu interveniţi în cazul micilor fricţiuni: certuri între colegi,
nemulţumirea unui client. Explicaţi-le clar angajaţilor că ei înşişi sunt răspunzători pentru
rezolvarea micilor conflicte.
7
Puneţi întrebări: Impulsionaţi creativitatea angajaţilor dvs. prin întrebări deschise. Spre
exemplu:
- Care sunt cauzele problemei?
- Ce posibilităţi de soluţionare există? Care dintre acestea sunt realizabile?
- În ce constau şansele şi riscurile?
Experienţa a arătat că analizând răspunsul la aceste întrebări, puteţi găsi soluţii
acceptabile. În acelaşi timp le veţi arăta angajaţilor că le apreciaţi cunoştinţele.
SCRISOARE DE MOTIVARE
(APRECIERE PENTRU UN PROIECT FINALIZAT CU SUCCES)

Data .......................

Dnei 1...........................................
Stimată doamnă ...........................................,

Tocmai2 s-a încheiat contractul cu clienţii noştri, ............................................ Eu şi

conducerea firmei noastre cunoaştem responsabilităţile deosebite pe care le-aţi avut în
acest caz.

În timpul tratativelor3 ne-aţi arătat că ştiţi cum să urmăriţi împlinirea cerinţelor clienţilor
noştri. În acelaşi timp, aţi înţeles că trebuie să apăraţi interesele firmei noastre. Felul în
care aţi colaborat cu directorul comercial al ........................................... a accelerat vizibil
negocierile.

Datorită simţului dvs. comercial aţi anticipat nevoile clienţilor noştri. Dorind dezvoltarea
continuă a pieţei produselor noastre, sperăm să participaţi şi la viitoarele noastre acţiuni
de negociere4. Ne-am bucura foarte mult dacă aţi lua parte la discuţia de lucru pe tema
creşterii nivelului de satisfacere a dorinţelor clienţilor,
planificată ........................................... Vă voi da mai multe detalii în următoarele zile.

Cu prietenie,

...........................................

Modalitatea de trimitere: Scrisoarea trebuie trimisă în interiorul firmei. Nu se

obişnuieşte trimiterea scrisorii de motivare pe adresa personală. Folosiţi o hârtie de
bună calitate, pentru a da importanţă scrisorii prin modul în care se prezintă şi pentru a o
diferenţia în acest fel de toate celelalte comunicate interne sau memo-uri.
2
Referire: Renunţaţi la rândul în care se specifică subiectul scrisorii. Acesta dă o notă
comercială. În locul acestuia scrieţi o propoziţie introductivă despre evenimentul demn
de apreciat la care a luat parte angajatul în cauză. Evitaţi introducerile de genul „În urma
unei discuţii cu conducerea firmei doresc să vă comunic că...“. Căutaţi formulări care să
se potrivească atât caracterului dvs., cât şi al destinatarului. Subliniaţi în numele cui vă
adresaţi: numai în numele dvs. sau şi în numele altor persoane, ori chiar în numele
întregii conduceri a firmei.
3
Sublinierea performanţelor individuale: O scrisoare de motivare este eficientă mai
ales dacă cel care o scrie cunoaşte foarte bine capacităţile şi abilităţile destinatarului.
Detaliaţi reuşitele înregistrate de angajat. Performanţele nu constau numai în profit şi
obţinerea unui mare segment de piaţă. Rezultatele spectaculoase ale unor cercetări sau
scăderea costurilor sunt, de asemenea, reuşite care merită să fie scoase în evidenţă.
4
Fiţi atent ce promiteţi: Aprecierea nu trebuie să creeze anumite aşteptări din partea
angajatului (de exemplu recompense pentru puternica motivare de care dă dovadă).
Promiteţi numai ceea ce puteţi respecta. Discutaţi înainte cu şeful dvs. sau cu directorul
de resurse umane despre posibilităţile de care dispuneţi pentru a oferi şi recompense
 SCRISOARE DE MOTIVARE (INVITAŢIE ADRESATĂ
ANGAJAŢILOR PENTRU SUSŢINEREA UNUI NOU PROIECT AL
FIRMEI)

Data ..................................

Dnei ..................................

Stimată doamnă ...............................................,

Ieri conducerea firmei noastre a decis aplicarea, începând cu luna viitoare, a unui nou
sistem de management, prin asumarea riscului1. ..................................
toţi angajaţii din departamentul de documentare vor fi informaţi despre schimbările ce
vor interveni. Veţi primi o invitaţie personală. Astăzi vă adresez însă o mică rugăminte.

Modificările privind noul sistem vor duce la perturbări ale muncii în echipă2. Vă apreciez
ca fiind o angajată stimată de colegi atât din punct de vedere profesional, cât şi ca om.
Optimismul dvs. ar putea fi un stimulent pentru colegii dvs. în situaţiile critice.

De aceea, vă rog să mă susţineţi în prezentele schimbări3. Sarcina dvs. ar fi aceea de a

încerca să risipiţi temerile colegilor şi de a le prezenta acestora utilitatea noului sistem.
Bineînţeles, firma vă va ajuta cu instruirea necesară pentru a putea oferi aceste
explicaţii. Vă rog, daţi-mi un răspuns dacă doriţi să preluaţi această sarcină.

Cu speranţa că voi primi un răspuns pozitiv din partea dvs.4,

..................................

Faceţi referiri la subiect: Într-o scrisoare de motivare prin care se şi deleagă o sarcină
se recomandă introducerea unui rând cu referire directă la subiect. Prezentând subiectul
în introducerea scrisorii veţi putea să-i arătaţi importanţa. De asemenea, veţi putea
descrie beneficiile pe care le-ar obţine angajatul lucrând la un asemenea proiect.
2
Scoateţi în evidenţă calificarea angajatului: Scoateţi în evidenţă competenţele şi
calităţile angajatului care sunt importante pentru sarcină. Angajatul dvs. va simţi că îi
apreciaţi calităţile şi că doriţi să le folosească pentru rezolvarea unei sarcini esenţiale
pentru firmă. Accentuaţi motivele pentru care a fost ales de conducerea firmei.
3
Schiţaţi sarcinile: Precizaţi pe scurt ce aşteptaţi din partea angajatului şi ce sprijin va
primi din partea dvs. El trebuie să deţină toate datele problemei pentru a putea decide
dacă este de competenţa sa. Trebuie să accepte să lucreze la proiectul pe care i-l
propuneţi numai în cunoştinţă de cauză.
4
Încheiere: Angajatul trebuie să aibă libertatea de a refuza sarcina. Dacă scrisoarea ar
da impresia că el este singurul destinatar şi că i se „ordonă“ să rezolve sarcina, efectul
motivării va fi în acest caz nul. Veţi obţine exact contrariul a ceea

SCRISOARE DE MOTIVARE (FELICITAREA UNUI ANGAJAT)

Data:...........................

Dnei1 .................................

Departamentul ...............................

Stimată doamnă ...........................,

Cu ocazia zilei dvs. de naştere vă felicit din inimă şi vă doresc multă sănătate şi
numeroase realizări2.

Cu această ocazie doresc şi să vă mulţumesc pentru faptul că întotdeauna i-aţi primit pe

vizitatorii firmei noastre cu atâta prietenie şi căldură. Dl .........................., clientul nostru,
ne-a povestit cât v-aţi străduit să-i găsiţi un partener de afaceri potrivit pentru a-şi
rezolva problemele cu care se confrunta.
Este de la sine înţeleasă capacitatea dvs. de a vă folosi calităţile de bun mijlocitor în
relaţiile interumane3. Prin comportamentul dvs. ajutaţi la formarea unei imagini pozitive a
firmei noastre în faţa clienţilor.

Pentru anul care urmează vă doresc toate cele bune şi sper că vă veţi simţi în
continuare în firma noastră la fel de bine ca şi până acum4.

Cu salutări prieteneşti,

...................................

Modul de trimitere: Puteţi trimite urările prin e-mail sau prin poştă, pe adresa personală
a destinatarului. În cel de-al doilea caz folosiţi o foaie de hârtie de bună calitate pentru a
diferenţia în mod vizibil scrisoarea de celelalte memo-uri obişnuite.
2
Referire: Renunţaţi la detalierea subiectului. Acest lucru va da scrisorii o notă prea
comercială. Subiectul poate fi relatat chiar la începutul scrisorii, după formula de
adresare. Puneţi accentul pe persoana care expediază scrisoarea (poate fi vorba chiar
de dvs. sau de alţi manageri, ori chiar de conducerea firmei).
3
Exprimaţi-vă aprecierea pentru munca prestată: Chiar dacă performanţele
angajatului nu sunt extraordinare, găsiţi totuşi un lucru pozitiv pentru care să puteţi
mulţumi. Astfel, nu pierdeţi ocazia de a încuraja motivarea pe această cale. Bineînţeles,
puteţi trimite şi o felicitare cu un mesaj puternic motivator, dacă angajatul în cauză chiar
a avut rezultate excelente. În acest caz scoateţi în evidenţă în mod clar performanţele
individuale.
4
Lăsaţi o poartă deschisă: În încheiere faceţi legătura între felicitările aduse şi
speranţa unei bune colaborări viitoare. În cazul angajaţilor cu realizări extraordinare
puteţi fi mai specific, ca de exemplu, „... sunt convins că abilităţile dvs. în ceea ce
priveşte marketingul direct vor aduce succes atât dvs. personal, cât şi firmei noastre“.

Rareori Uneori Adesea

1 punct 2 puncte 3 puncte

Stabiliţi obiectivele în echipă?   

Luaţi decizii în echipă?   
Discutaţi cu toţi colegii şi subordonaţii în acelaşi mod, fără a arăta
  
preferinţe?

Îi ascultaţi cu atenţie pe toţi angajaţii?   

Luaţi în serios părerile şi ideile lor?   

Aveţi încredere în colegii dvs.?   

Delegaţi sarcini importante?   

Oferiţi angajaţilor posibilitatea de a alege cum să-şi rezolve singuri

  
sarcinile?

Renunţaţi la controlul permanent şi extrem de amănunţit?   

Aţi ales să nu daţi indicaţii scrise?   

Au voie angajaţii să-şi împartă sarcinile între ei?   

Promovaţi angajaţii corespunzător performanţelor lor?   

Le arătaţi subordonaţilor dvs. ce reacţii aveţi, atât în privinţa
  
succeselor, cât şi a insucceselor lor?

Le oferiţi angajaţilor posibilitatea să intre într-un joc al concurenţei?   

Puncte:

Totalul punctelor:

Evaluarea testului:
Între 14 şi 20 de puncte: Aveţi un stil managerial autoritar şi le oferiţi angajaţilor o
libertate restrânsă de acţiune.
Sfaturi: Fiţi atent! Angajaţii nu trebuie numai să muncească, să „funcţioneze“; ei trebuie
să fie motivaţi şi să participe efectiv. Dacă responsabilitatea dvs. va creşte, veţi fi
constrâns să delegaţi mai multe sarcini şi să nu mai puteţi controla în detaliu, cum eraţi
obişnuit până acum. Angajaţii dvs. nu vor putea face faţă noilor responsabilităţi,
deoarece nu au fost învăţaţi.
Între 21 şi 32 de puncte: Adoptaţi un stil managerial consultativ.
Sfaturi: Evitaţi să oscilaţi între comportamentul autoritar şi cel democratic. Subordonaţii
dvs. nu vor şti cum să reacţioneze. În plus, trebuie să fiţi conştient de faptul că, uneori,
subalternii dvs. evită să vă contrazică, preferând să nu vă aducă la cunoştinţă
eventualele diferenţe de opinie.
Între 33 şi 42 de puncte: În departamentul dvs. aţi adoptat stilul managerial democratic.
Sfaturi: Într-adevăr, creaţi condiţii pentru a pune în mişcare potenţialul de motivare a
subordonaţilor dvs. Atenţie, însă! Adoptarea acestui stil managerial este utilă în situaţiile
în care deciziile nu se iau sub presiunea timpului, iar personalul este calificat şi deţine
suficiente informaţii.
2
Stiluri de management:

1. Stilul managerial autoritar

Deciziile, indicaţiile precise şi controalele frecvente îl definesc. Managerii sunt interesaţi
de fapte, performanţe şi rezultate. Angajaţii nu trebuie decât să presteze munca, „să
funcţioneze“. Motivarea şi asumarea propriei răspunderi din partea angajaţilor nu sunt
dorite de conducere.
2. Stilul managerial autoritar moderat
Managerii de acest tip doresc să se pună de acord cu angajaţii pentru a evita apariţia
conflictelor determinate adesea de stilul autoritar. Angajaţii trebuie să ţină cont şi să
accepte deciziile şefului, să nu-i pună întrebări sau să încerce să-l influenţeze.
3. Stilul managerial consultativ
Managerii care urmează acest stil doresc să motiveze performanţele ridicate şi să-şi
uimească angajaţii. Ei sunt convinşi că, în cadrul unei echipe, cel mai bine se creează o
atmosferă de lucru plăcută dacă toţi membrii echipei lucrează la îndeplinirea aceluiaşi
obiectiv. Deciziile se iau în urma consultării cu angajaţii, ultimul cuvânt aparţinând,
totuşi, managerului. Acesta îşi informează colaboratorii în legătură cu problema ivită şi
aşteaptă opinii şi recomandări din partea acestora.
4. Stilul managerial democratic
În acest caz se pune mai mare accent pe valoarea umană decât pe rezultatele obiective
obţinute. O atmosferă de lucru plăcută creează posibilitatea creşterii motivării. Dar cel
mai ridicat potenţial de motivare nu va fi transpus întotdeauna într-o productivitate
sporită corespunzător.
5. Stilul managerial laissez-faire
Privit dintr-un punct de vedere foarte restrâns, acesta nu este un stil managerial,
deoarece laissez-faire înseamnă „fără constrângeri“: şeful nu se ocupă decât de a da
sarcini şi de a stabili obiectivele. Angajaţii trebuie să se descurce şi să ia decizii singuri.
Motivarea nu este întotdeauna asigurată, deoarece, atunci când se confruntă cu
probleme, angajaţii nu se pot baza pe un ajutor competent din partea şefului.

LISTA DE CONTROL: CUM PUTEŢI CONSTRUI VIITORUL CU

AJUTORUL VIZIUNILOR?

„Atelierul viitorului“1
Formez grupuri omogene care dezvoltă, independent unele de celelalte, proiecte ale unui

posibil viitor.

Stabilesc data şi durata întâlnirilor de lucru. 

Urmăresc o prezentare a acestora la nivelul întregii firme. 

Am grijă de echipamentul necesar întâlnirii finale: microfoane, retroproiector. 

Angajez un moderator. 

Se notează punctele comune tuturor proiectelor. 

Viziune integrată în afacere2

Comunic angajaţilor de ce este nevoie de o mare schimbare şi cum se poate dezvolta o nouă

viziune.

Integrez în munca cotidiană a echipei mele elemente de schimbare, printr-o adaptare treptată. 

Aleg un punct de întâlnire a vizionarilor. 

Organizez o întâlnire pentru a face schimb de idei. 

Evaluarea şi planificarea măsurilor3

Eu (sau un moderator) moderez evaluarea viziunilor prezentate. 

Eu (sau un moderator) selectez temele-cheie strategice şi prelucrarea măsurilor concrete. 

Am grijă de întocmirea unei liste cu obiectivele stabilite şi cu măsurile luate, precum şi cu


împărţirea acestora fiecărui angajat.
Stabilesc obiective concrete şi obţin promisiunile individuale ale angajaţilor că-şi vor asuma

răspunderea pentru propriile sarcini.

1
„Atelierul viitorului“: Dacă departamentul dvs. are mulţi angajaţi şi au loc schimbări
concrete, atunci începeţi prin a discuta despre viitor. Puteţi organiza întâlniri de lucru cu
maximum 100 de persoane. În cadrul acestor discuţii se formează grupuri omogene care
dezvoltă independent unele de celelalte proiecte ale unui posibil viitor. Se stabilesc
posibilităţile financiare, atuurile şi dezavantajele firmei. Se dezvoltă viziuni care pot fi
oricât de îndrăzneţe, de creative şi chiar de ciudate. Viziunile sunt prezentate şi
discutate la nivelul întregii firme. Sunt urmărite punctele comune ale tuturor proiectelor.
Acestea sunt datele de bază care se reţin.
2
Viziune integrată în afacere: Odată ce aţi hotărât să puneţi în practică un nou proiect,
nu trebuie să faceţi imediat schimbări majore. Puteţi integra treptat elemente noi, printr-o
adaptare treptată. Răspundeţi deschis întrebărilor despre viitor şi încurajaţi angajaţii să
discute despre aceasta. Creaţi un „punct de întâlnire a vizionarilor“, într-un birou cu o
tablă sau un retroproiector. Înaintea unor schimbări radicale trebuie pregătită starea de
spirit a angajaţilor.
3
Evaluarea şi planificarea măsurilor: Cunoaştem cu toţii proiectele frumos formulate,
printate pe hârtie de bună calitate şi uitate într-un sertar oarecare. Dacă însă vreţi ca
viziunile pe care le aveţi să devină realitate, ele trebuie să intre în practica de zi cu zi. În
plus, din ideile ciudate trebuie selectate doar acelea pentru aplicarea cărora toţi se pun
de acord. Discutaţi cu angajaţii dvs. următoarele întrebări:
- La care dintre idei vom renunţa?
- Se potriveşte viziunea noastră cu valorile, atuurile şi strategiile firmei?
- Cât de mari pot fi eforturile firmei pentru a o pune în practică?

Analizând răspunsurile, puteţi stabili obiective concrete şi puteţi lua măsurile

corespunzătoare. Important este să oferiţi documentaţia necesară. Formaţi grupuri
individuale care să se ocupe de obiective parţiale. Veţi impune astfel angajaţilor obligaţia
de a-şi asuma răspunderea pentru ceea ce fac. Stabiliţi obiective concrete şi luaţi măsuri
pentru perioade scurte de timp. Acestea trebuie coordonate şi ajustate schimbărilor
pieţei şi concurenţei.

TEST: SATISFACEŢI AŞTEPTĂRILE ANGAJAŢILOR CU

PERFORMANŢE ÎNALTE?1

Da Nu

Recunoaşteţi angajaţii cu performanţe înalte?2  

Angajaţii cu performanţe ridicate reprezintă mai mult de o treime din totalul

 
angajaţilor dvs.?
Oferiţi acestor angajaţi posibilitatea unui schimb de experienţă cu colegi de acelaşi
 
nivel?

Ştiţi cum să solicitaţi aceşti angajaţi?3  

Le oferiţi libertate de acţiune?  

Apelaţi la sfatul angajaţilor competenţi?  

Promovaţi ideile angajaţilor performanţi chiar dacă nu puteţi arăta în mod concret ce
 
se va obţine în final?

Aveţi grijă ca departamentul pe care îl conduceţi să fie bine văzut atât în firmă, cât şi
 
în afară?4

Faceţi cunoscute chiar şi performanţele neobişnuite în faţa colegilor dvs. manageri?  

Sprijiniţi angajaţii în dorinţa lor de a face carieră?5  

Oferiţi angajaţilor competenţi posibilitatea de a-şi dezvolta performanţele?6  

Purtaţi discuţii despre performanţele înregistrate şi despre perspectivele de

 
dezvoltare a carierei lor?

Le oferiţi acestor angajaţi un salariu pe măsura competenţei şi recompense în

 
funcţie de performanţele înregistrate?7

Au aceşti angajaţi suficient timp liber?8  

Au posibilitatea ca în timpul programului să-şi poată rezolva o parte din problemele

 
personale?

Evaluarea testului: Dacă aveţi cel puţin 10 răspunsuri afirmative, înseamnă că sunteţi
în măsură să satisfaceţi nevoile angajaţilor dvs. cu performanţe ridicate. Şansele de a-i
menţine în firmă sunt bune. În cazul a mai puţin de 10 răspunsuri afirmative, trebuie să
luaţi acele măsuri care pot îmbunătăţi situaţia.
2
Angajatul performant: Angajaţii competenţi sunt luaţi ca exemplu şi asigură o
atmosferă bună în cadrul echipei, atrăgând şi alte persoane cu performanţe înalte. Ei îşi
doresc să aibă în preajmă colegi de acelaşi nivel, cu care să discute despre probleme
de specialitate şi să facă schimb de idei.
3
Independenţa: Persoanele competente sunt creative. Le face plăcere să-şi pună în
aplicare propriile idei şi se implică în mod special în atingerea obiectivelor. Au curajul să
facă greşeli, să le corecteze rapid şi să înveţe din ele.
4
Valoarea pieţei: Persoanele competente lucrează cel mai bine în firme cu renume.
Aceste persoane, numite şi high potentials (absolvenţi de facultate cu notă mare la
examen), sunt preferate de companii cu valoare pe piaţă. Chiar dacă nu sunteţi o firmă
renumită, faceţi cunoscută dorinţa dvs. de a angaja şi de a promova persoane cu nivel
înalt de competenţă.
5
Cariera: De obicei, persoanele cu performanţe ridicate îşi doresc o carieră solidă.
Sprijiniţi-le să promoveze. Departamentul dvs. va pierde astfel un angajat competent,
dar acesta va fi un câştig pentru firmă. Comportaţi-vă elegant şi în situaţia în care
angajatul performant părăseşte firma: mulţumiţi-i pentru buna colaborare, oferiţi-vă să
scrieţi o scrisoare de recomandare. Specificaţi că oricând va dori să revină în firma dvs.
va fi binevenit.
6
Pregătirea superioară: Pentru persoanele competente, profesia nu este numai un
mijloc de câştigare a existenţei, ci rostul vieţii lor. Aceşti angajaţi îşi doresc să se
dezvolte continuu, printr-o pregătire superioară în domeniul în care lucrează. Îndepliniţi-
le această nevoie: daţi-le spre rezolvare sarcini care să îi solicite mai mult şi pentru care
să-şi asume răspunderea, asiguraţi-le cursuri de instruire. Discutaţi cu aceşti angajaţi şi
întocmiţi un plan de dezvoltare a carierei lor.
7
Venit pe măsura performanţelor: Persoanele competente lucrează cu plăcere şi pot
fi motivate prin sarcini solicitante şi libertate de acţiune. Totuşi, ele cunosc valoarea
muncii lor şi nu acceptă recompense sub nivelul performanţelor pe care le ating. Pe
termen lung, laudele şi aprecierile nu pot compensa nişte salarii nesatisfăcătoare. De
aceea, aflaţi care sunt nivelurile de salarizare din domeniul dvs. de activitate şi asiguraţi
angajaţilor performanţi un venit pe măsura competenţelor.
8
Compensarea vieţii personale: Chiar şi persoanele bine motivate şi cu performanţe
ridicate au nevoie de viaţă personală. Dacă din cauza orelor suplimentare efectuate
permanent şi a stresului de durată aceşti angajaţi îşi pierd plăcerea de a munci sau
relaţiile lor personale se află în pericol, în scurt timp ei nu vor mai fi deloc motivaţi. De
aceea, aveţi grijă să existe un echilibru între munca de la birou şi viaţa personală a
angajaţilor competenţi. În cazul lor puteţi permite o mai mare flexibilitate a programului
de lucru.

TEST PENTRU MANAGER: SUNTEŢI O PERSOANĂ INTEGRĂ? 1

Da Nu
Când luaţi decizii vă gândiţi în primul rând la binele firmei, respectiv la progresul pe
 
care aceasta îl va înregistra?2

Angajaţii se simt adesea răniţi în mod personal de deciziile pe care le luaţi?  

Recunoaşteţi succesele angajaţilor şi le faceţi cunoscute colegilor?  

Cunoaşteţi bine echipa pe care o conduceţi?3  

Apelaţi la cunoştinţele de specialitate şi la sfatul angajaţilor?  

Angajaţii vă apreciază deciziile şi părerile?  

Puteţi aprecia cu exactitate limitele autorităţii şi priceperii dvs.?  

Aveţi grijă să vă acoperiţi toate lacunele şi să vă învingeţi slăbiciunile?  

Încercaţi să le oferiţi angajaţilor numai informaţii corecte?4  

Faceţi promisiuni?  

Vă respectaţi promisiunile?  

Vă călăuziţi după anumite principii atunci când luaţi decizii?5  

Angajaţii vă cunosc pregătirea profesională şi puterea de decizie?  

Evaluarea testului: Dacă aţi răspuns „DA“ la cel puţin 8 întrebări, este foarte probabil
ca angajaţii să vă considere o persoană credibilă. În acest caz, există condiţii bune
pentru dezvoltarea motivării interioare a angajaţilor din departamentul dvs.
Dacă aţi răspuns „DA“ la cel mult 7 întrebări, încercaţi să creşteţi cota credibilităţii dvs.
Puneţi-vă în situaţia exprimată de întrebarea al cărei răspuns a fost negativ. Analizaţi în
ce constă problema dvs. şi gândiţi-vă cum să o rezolvaţi.
2
Integritatea managerială: Angajaţii dvs. vă consideră o persoană credibilă câtă vreme
în cazul luării deciziilor nu vă lăsaţi condus de propriile interese. De exemplu, dacă
puneţi în prim-plan interesele firmei atunci când decideţi cine să preia o anume sarcină,
câştigaţi încrederea angajaţilor. Acelaşi lucru se întâmplă şi în situaţiile în care
recunoaşteţi şi apreciaţi performanţele subalternilor. Dacă, dimpotrivă, vă însuşiţi
succesele altora, veţi pierde atât încrederea, cât şi motivarea lor.
3
Integritatea profesională: Dacă angajaţii vă apreciază competenţa profesională, cu
siguranţă le veţi câştiga încrederea. Pentru a fi un bun manager, trebuie în primul rând
să recunoaşteţi şi să aplicaţi corect cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor. Având o
imagine clară asupra echipei cu care lucraţi, veţi putea lua decizii oportune. Folosiţi
cunoştinţele angajaţilor şi nu ezitaţi să le îmbunătăţiţi performanţele profesionale.
4
Integritatea în comunicare: Integritatea dvs. este în mare parte evaluată de angajaţi
prin conformitatea acţiunilor dvs. cu promisiunile făcute. Dacă în mod conştient sau chiar
inconştient faceţi promisiuni sau afirmaţii pe care nu puteţi sau nu vreţi să le respectaţi,
atunci veţi pierde încrederea subalternilor. În calitate de şef trebuie să comunicaţi cu
angajaţii. Spuneţi adevărul, atâta timp cât îl cunoaşteţi. Când nu aveţi decât informaţii
incerte, faceţi tot posibilul să clarificaţi situaţia. Promiteţi numai ceea ce puteţi respecta.
Nu fiţi contradictoriu, solicitând creativitate, dar blocând în acelaşi timp noile idei.
5
Integritatea personală: Oamenii pun mare preţ pe integritatea personală. Dacă nu v-
aţi definit valorile personale, angajaţii vor remarca acest lucru. Mai mult decât atât, unii
vor profita de situaţie pentru a se comporta într-un mod oportunist. Acţionaţi întotdeauna
conform principiilor în care credeţi! Angajaţii dvs. vor înţelege astfel care vă sunt
convingerile. S-ar putea ca ei să aibă alte valori personale, dar vă vor aprecia
principialitatea şi vor avea încredere în dvs.

TEST - SUNTEŢI UN BUN EXEMPLU PENTRU ANGAJAŢII DVS.

ÎN CEEA CE PRIVEŞTE MOTIVAREA?1

Da Nu

Îmi stabilesc singur obiective solicitante2.  

Rezolv repede şi bine chiar şi sarcinile neplăcute.  

Îmi urmez obiectivele cu maximum de entuziasm şi dinamism3.  

Mă bucur chiar şi atunci când obţin succese mici.  

Mă bucur de aprecierea angajaţilor şi a şefilor mei.  

Sunt critic la adresa performanţelor şi a calităţilor mele manageriale4.  

Ofer posibilitatea unui feedback din partea celorlalţi în cazul acţiunilor mele.  

Consider că a critica înseamnă a impulsiona şi a ajuta.  

Îmi accept greşelile şi învăţ din ele5.  

Încerc să-mi acopăr lacunele.  

Accept sprijinul unui îndrumător.  

Sunt permanent la curent cu noile informaţii, chiar şi cu cele din domenii de activitate
 
diferite de al meu6.

Particip la cursuri de pregătire superioară şi aplic ceea ce învăţ.  

Încerc să menţin contactul personal cu angajaţii7.  

Discut cu angajaţii despre munca noastră.  

Urmăresc să aflu părerile angajaţilor despre problemele pe care le avem de rezolvat.  

Evaluarea testului: Dacă aţi răspuns „DA“ la cel puţin 10 întrebări, înseamnă că
încercaţi să fiţi un model pentru angajaţii dvs. şi să aveţi un comportament motivant.
Dacă aţi răspuns „DA“ la cel mult 9 întrebări, verificaţi în ce măsură motivarea angajaţilor
constituie pentru dvs. o preocupare atentă şi continuă.
2
Randamentul: Fiţi pregătit să faceţi faţă solicitărilor. Stabiliţi-vă obiective realiste.
Restrângeţi numărul sarcinilor de rutină; obişnuiţi-vă să delegaţi. Explicaţi-le angajaţilor,
chiar în momentul stabilirii obiectivelor lor individuale, ce li se cere şi ce răspundere au.
Notaţi propunerile şefilor şi ale angajaţilor. Arătaţi că doriţi să soluţionaţi problemele şi
lucrurile neplăcute şi verificaţi dacă noile propuneri pot fi puse în practică.
3
Bucuria de a fi productiv: Doriţi ca angajaţii dvs. să se implice în muncă? Fiţi un bun
exemplu! Cum vă exprimaţi entuziasmul şi plăcerea de a lucra depinde de
personalitatea dvs. Dacă sunteţi extravertit şi vă puteţi exterioriza entuziasmul
exclamând „Super!“, nu-i nimic rău în asta. Chiar şi o discuţie în contradictoriu pe care o
purtaţi cu angajaţii pe marginea unei probleme nou-apărute poate trezi entuziasm. Totul
depinde însă de dvs.: prezentaţi problema în aşa fel încât să trezească interesul.
4
Autocritica: Un exemplu de autocritică motivantă ne oferă tenismenii campioni. După
un meci pierdut, ei analizează lucid ceea ce s-a întâmplat: greşelile pe care le-au făcut,
superioritatea adversarului, faptul că în acea zi nu au fost în formă. Cântărindu-şi
punctele forte şi slăbiciunile, îşi creează motivaţia necesară pentru un viitor efort intens.
Dacă dvs., ca manager, urmăriţi şi acceptaţi feedback în cazul propriilor acţiuni, îi veţi
putea învăţa şi pe angajaţii dvs. să facă acelaşi lucru. Veţi fi cu toţii pregătiţi pentru
autocritică.
5
Dezvoltarea personală: Cunoaşterea de sine este primul pas spre perfecţionare.
Acest lucru este valabil atât pentru dvs., cât şi pentru angajaţi. Alegeţi-vă un model de
comportament şi încercaţi să-l urmaţi. Acceptaţi critica, îmbunătăţiţi-vă comportamentul
şi acceptaţi sprijinul unui îndrumător.
6
Pregătirea de specialitate: După părerea multor manageri, cunoaşterea nu este
răspunzătoare nici pentru jumătate din reuşita înregistrată. Însă angajaţii se aşteaptă ca
dvs. să stăpâniţi toate cunoştinţele domeniului în care lucraţi. De aceea, fiţi tot timpul la
curent cu ce se petrece în domeniul dvs. de activitate. Pe cât posibil, citiţi reviste şi cărţi
de specialitate din mai multe domenii. Veţi stăpâni un fond de cunoştinţe esenţial
creativităţii. Urmaţi cursuri de pregătire superioară. Un şef nepregătit va putea cu greu
să-şi determine angajaţii să meargă la cursuri şi seminarii!
7
Schimbul de experienţă: Luaţi parte la schimbul de experienţă care are loc în echipa
dvs. Veţi fi considerat un îndrumător de elită, un manager care contribuie la formarea
angajaţilor.