PLAN DE DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE

Validat în Consiliul de Administrație........................

O cultura aduce oamenii împreună, fiind ceea ce diferențiază o școală și

contribuie la succesul său. Comportamentul oamenilor este dictat de valorile lor. In
plus, nivelul ridicat de transparență, deschiderea, excelența în leadership, o cultura a
feedback-ului, orientarea către partea umană a fiecăruia dintre noi și către atingerea
de rezultate într-o maniera sustenabilă sunt elemente esențiale pentru o cultură
organizațională de succes în organizație .

Echipa xxxx dorește să promoveze o cultură deschisă, bazată pe încredere și

responsabilitate, care incurajează întreg personalul să se implice personal în
dezvoltarea propriilor cariere, să preia initiativa și să pună în aplicare noi idei pentru
binele comun.

1. ANALIZA MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL

Situația la momentul august-septembrie 2021 se caracteriza printr-o cultură
individualistă, orientată spre rezultat, reactivă (pasiv-agresivă):
Încredere mare în grupuri mici. Încrederea se manifestată prin camaraderie,
cooperare informală, prietenie și cunoaștere reciprocă; se creează empatie și micro-
nuclee de coeziune. Aceste legături se realizează în timpul programului („este mai
greu să ieșim după program”), dar „aceste lucruri nu se promovează mai departe”.
Am identificat că aceste elemente privind schimbarea structurii organizatorice
afectează astfel de grupuri din școala noastră, le dezmembrează/destructurează. În
cadrul acestor grupuri, sub o conducere benevolentă, personalul de conducere și
execuție a încurajat raportarea pozitiv la nucleul său și negativ/agresiv la celelalte
grupuri/nuclee din cadrul și din afara instituției. Mediul din afara grupului este
perceput ca un mediu advers și astfel se dezvoltă comportamente de evitare.
Evoluția la momentul iulie-august 2021 era una spre continuă fragmentare.

1
 Comunicarea inter-departamentală era tensionată, fiecare vrea să
demonstreze că e mai bun, că are dreptate. Chiar și în discuții față în față se ajunge
la tensiuni („nu e treaba mea”) și la agresivitate. Fiecare compartiment are o
percepție proprie cu privire la ce are obligația să facă, iar tot ce este în afara acestei
obligații este respins cu vehemență și agresivitate.
Cultul șefului/rolul șefului ierarhic: Liceul era orientat către după persoana
care exercită funcția de conducere la nivelul compartimentului/instituției. Totul se
întâmplă prin și în relație cu conducătorul ierarhic, nu este dorită și acceptată
autonomia. Relația cu șeful ierarhic este fie tensionată, fie de „buna înțelegere”, la
nivel de discurs. Există percepția că stilul de conducere determină, nu doar
influențează, cultura organizațională („lucrurile se întâmplă dacă îți dă voie șeful
ierarhic superior, așa cum e șeful, așa este și colectivul”). Șeful este cel care are
inițiativa planificării, rar se întâmpla ca un subordonat să vină cu propuneri, fără să îi
fie cerute. S-a dezvoltat astfel o cultură de apărare/de autoprotecție. Există percepția
unui decuplaj între conducătorii de compartimente și organizație, chiar și între
conducătorii compartimentelor. După 4-5 ani de vechime în instituție exista un trend
de plafonare, învățarea continuă încetează, entuziasmul se reduce, mai ales la cei cu
inițiativă (abdicare a elitelor).
Adversitate față de schimbare, personalul lucra și lucrează într-o continuă
incertitudine cu privire la priorități, obiective, activități de lucru. Mediul de lucru este
extrem de volatil, efervescent, instabil și din punct de vedere al contextului social,
economic, pandemic. Răspunsul grupului în fața agresivității este abandonul nu lupta
sau rezistența. Orice formă de schimbare se lovește de placiditate și devine ineficace
ca urmare a demobilizării la nivel individual. Oamenii școlii consideră ca nu sunt
parte din schimbare. Zvonurile sunt o sursă de informare predilectă „se desființează,
se reorganizează”. Atitudinea față de schimbare este negativă: „vin urgențe în fiecare
zi și nu avem o planificare”; sentimentul neputinței, „nu pot schimba nimic, e o risipă
de energie”.

Principalul factor motivațional este teama, frica. Greșelile sunt ”vânate”, de

unde rezultă o teamă/ spaimă de a greși („dacă greșește, își asumă”). Cel care
greșește este singur, abandonat de organizație. Obsesia pe greșeală, pe a nu greși
nu din respect pentru lucrul bine făcut, ci din teama față de consecințe (voi fi
penalizat/mutat/retrogradat). Cultura organizațională deforma stima de sine a

2
personalului, încrederea în sine, cred că nu pot face față, că nu au competențele
necesare, că nu vor avea o viață bună în alt mediu, cu alt șef, că trebuie să țină la
locul de muncă și la șef. De aici se naște frica. Era vehiculată ideea că mediul din
afara organizației/grupului este neprielnic, periculos. Activitatea se derula între frica
de șef vs. încredere în șef (cele două fețe ale aceleași monede). Se realiza totul doar
din obligație, fără a se simți utili, activitatea nu se făcea cu plăcere. Personalul este
orientat către finalitate, nu către proces sau calitate.

Mediul e frustrant din cauza faptului că etica/ moralitatea nu sunt

valorizate. Unii angajați consideră că nu există echitate în organizație. Există
percepția că unii angajați nu sunt competenți. Nu există etică în distribuirea sarcinilor
(„unele persoane nu pot fi deranjate cu sarcini de serviciu”), drept pentru care alte
persoane sunt încărcate în locul lor. Astfel de situații nasc frustrări și rezistență
(sabotaj, răzbunare). Pentru a compensa încărcarea cu sarcini suplimentare,
personalul de conducere împarte „favoruri” (de exemplu, compensează orele
suplimentare efectuate de subordonați cu zile libere/ timp liber corespunzător).
Lipsa ajutorului reciproc, informațiile nu sunt împărtășite, „fiecare se
ascunde: trebuie să afli singur, nici pe mine nu m-a învățat nimeni”/ lipsa
generozității. „Nu se bate lumea pentru mentorat. E o corvoadă”. Egoism („interesul
individual primează”), competiție de orgolii, pe fondul unei stime de sine extrem de
scăzute. Mediu este de multe ori toxic, există comportamente abuzive, ton ridicat,
imperativ, exces de zel, stres. Prevalența comportamentelor competitive, să fie mai
puternic decât celălalt, să îl domin pe celălalt în locul întrajutorării. Recomandarea se
poate ignora, se poate trata cu indiferență: „noi respectăm doar ce este obligatoriu”,
„lucrările mele sunt mai importante decât lucrările colegilor”, „dacă mi s-a repartizat
lucrarea mie, merg și din ușă în ușă pentru a o rezolva”. Sarcinile importante sunt
cele în raport cu activitatea proprie, restul sunt privite ca sarcini colaterale, ce pot fi
ocolite.
2. VALORILE ORGANIZAȚIONALE DEZIRABILE LICEULUI TEORETIC
„IOAN COTOVU”
 Respectul față de lucru bine făcut/ față de propria muncă (calitate)
 Respectul față de coleg/superior ierarhic/subordonat
 Disciplina procesuală (cunoașterea și respectarea procedurilor)
 Încrederea

3
  Etica (echitate, moralitate)
 Planificare participativă.
 Spirit de echipă

3. Trăsături ale culturii organizaționale PROPUSE DE DIRECTOR:

Etica profesiei
Pro-activitate
Îndrumare și feedback constructiv
Dezvoltare profesională
Învățarea continuă

4. OBIECTIVELE DE DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ propuse:

1. Îmbunătățirea eticii în cadrul organizației (încurajarea comportamentelor
morale, echitabile)
2. Îmbunătățirea cooperării și colaborării inter-departamentale în cadrul
organizației (renunțarea la izolaționism și individualism): comunicare, respect
reciproc, lucrul în echipă, încredere, încrederea în sine.
3. Predictibilitate, leadership, viziune: inițiativă, asumare, inovare.

5.ACȚIUNI, TERMENE DE REALIZARE ȘI RESPONSABILI

N ACȚIUNI TER RESPONSA

r.crt. MENE DE BILI
REALIZARE
1. Dezvoltarea la nivelul fiecărui Septe Director-
compartiment a unei liste cu măsuri de mbrie 2021- prof. Manea Elena
îmbunătățire a comunicării cu alte mai 2022 Director
compartimente/celelalte compartimente adjunct- prof.
cu care interacționează mai des. Ostaci Crina
Florentina
Șef

4
 compartiment
Responsabili
comisii
2. Identificarea de noduri de rețea Septe Șef
socială și antrenarea competenței la mbrie 2021- compartiment
acele noduri mai 2022 Responsabili
(persoane la care apelează comisii
personalul în interacțiunile sociale și Director
profesionale la Director
locul de muncă). Antrenarea adjunct- prof.
acestor noduri pentru Ostaci Crina
infuzarea/coagulare valorilor Florentina
organizaționale dorite/dezirabile.
3. Identificare și promovarea unor perm Director
tradiții proprii specifice (ex. celebrarea anent Prof. Stancu
colegilor Theodora
care ies la pensie, celebrarea Prof. Epifan
meritelor și contribuției la reușita Mihaela
organizației, Secretar
evenimente anuale de celebrare Neculae Violeta
a reușitelor, ziua curățeniei, Săptămâna Administrato
învățării la LTIC, etc) r patrimoniu
Paraschiv Adela
4. Activități de team building in Perm Director
office sau out of anent adjunct- prof.
office Ostaci Crina
Florentina
Prof. Țepeș
Daniela
Prof. Stancu
Theodora
Administrato
r financiar Muscu

5
 Teodora
5. Participarea instituțională a în Perm Director-
proiecte caritabile dezvoltate de anent prof. Manea Elena
organizații neguvernamentale, care CPPE- prof.
presupun implicarea personalului Mihai Loredana
propriu al LTIC pe bază de voluntariat Prof. Dinu
în prestarea de activități în folosul și Georgeta
împreună cu unele categorii sociale Prof.
vulnerabile (cum ar fi copiii din centrele Popescu Nicoleta
de plasament, copiii din școlile din Prof.
mediul rural, bătrânii din centrele pentru Ungurianu Profira
persoane vârstnice sau cluburile de Prof. Chivu
pensionari, persoanele cu dizabilități Cristina
mintale din instituțiile închise, persoane Prof. Purice
fără adăpost, comunități de romi, Gabriela
victimele infracțiunilor etc).
6. Elaborarea Codului de conduită Iulie- Director-
al LTIC printr-o proces participativ august 2022 prof. Manea Elena
Director
adjunct- prof.
Ostaci Crina
Florentina
Prof.
Ungurianu Profira
Secretar-șef
Chiriță Laura
Lucica
7. Crearea unor asociații Augu Director-
profesionale la nivelul LTIC st- prof. Manea Elena
septembrie Comitet
2022 părinți
8. Organizarea unor ședințe de Iulie- Director-
coaching și implementarea unor august prof. Manea Elena
programe de mentorat
6
 pentru îmbunătățirea climatului și 2022 Director
coagularea echipei. adjunct- prof.
Ostaci Crina
Florentina

Director,
Prof. Manea Elena-Ionelia