ACCA F1 Accountant in Business Rezolvate Lucrări Anterioare 0207 PDF

Lucrare pilot de fundamente - Modul de cunoștințe
Contabil în
Afacere
Timp acordat: 2 ore
TOATE cele cincizeci de întrebări sunt obligatorii și TREBUIE

încercate.
NU deschideți această hârtie până când nu primiți

instrucțiuni din partea supraveghetorului.
Această hârtie cu întrebări nu trebuie scoasă din sala de
examen.
ACCA
Asociația Experților Contabili Autorizați
PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

TOATE cele cincizeci de întrebări sunt obligatorii și TREBUIE încercate
Vă rugăm să utilizați Fișa de înscriere a candidatului furnizată pentru a indica răspunsul ales la fiecare
întrebare cu variante multiple de răspuns.
1 O organizație care se restructurează printr-un exercițiu major de destratificare a trecut ca rezultat la un lanț scalar
mai scurt și la un interval de control mai restrâns.
Este afirmația de mai sus adevărată sau falsă?
Un Adevărat
B Fals
(1 marcă)
2 Care dintre următoarele este funcția principală a marketingului?

Un Pentru a maximiza volumul vânzărilor
B Pentru a identifica și anticipa nevoile clienților
C Pentru a convinge potențialii consumatori să transforme cererea latentă în cheltuieli
D Identificarea piețelor de desfacere adecvate pentru bunurile și serviciile furnizate
(2 mărci)
3 Care dintre următoarele a devenit o bună practică consacrată în guvernanța corporativă în ultimii ani?
Un Un rol din ce în ce mai important pentru administratorii neexecutivi
B O creștere a competențelor auditorilor externi
C O mai mare responsabilitate pentru directorii care își încalcă obligațiile fiduciare
D Cerința ca toate societățile să instituie o funcție de audit intern
(2 mărci)
4 Într-o organizație de învățământ superior, o facultate academică este organizată în cursuri și departamente, unde
personalul didactic raportează atât managerilor de programe de curs, cât și specialiștilor în domeniu, în funcție de
cursul pe care îl predau și de specialitatea lor specifică.
Conform celor patru stereotipuri culturale ale lui Charles Handy, care dintre următoarele descrie tipul
de structură organizațională de mai sus?
Un Rol
B Sarcină
C Putere
D Persoană
(2 mărci)
5 În ce etapă a procesului de planificare ar trebui o companie să efectueze o analiză a situației?

Un La transformarea obiectivelor strategice în planuri tactice
B La formularea unei declarații de misiune
C Atunci când validează eficacitatea planurilor în raport cu rezultatele
D La formularea obiectivelor strategice
(2 mărci)

6 Care dintre următoarele elemente reprezintă avantajul potențial al descentralizării?
Un Control mai mare din partea conducerii superioare
B Reducerea riscurilor legate de luarea deciziilor operaționale
C Mai multă responsabilitate la niveluri inferioare
D Consecvența procesului decizional în întreaga organizație
(2 mărci)
7 Care dintre următoarele este un exemplu de parte interesată internă?

Un Un acționar
B Un administrator neexecutiv
C Un manager
D Un furnizor
(2 mărci)
8 Potrivit lui Mendelow, companiile trebuie să acorde cea mai mare atenție nevoilor căror grupuri de părți
interesate?
Un Cei cu Puțină putere și puțin interes pentru companie
B Cei cu un nivel ridicat de putere, dar puțin interes pentru Compania
C Cei cu Putere redusă, dar un nivel ridicat de interes pentru Compania
D Cei cu un nivel ridicat de putere și un nivel ridicat de interesul pentru companie
(2 mărci)
9 Care este responsabilitatea unui consiliu de supraveghere publică?

Un Stabilirea unor norme detaliate privind procedurile de audit intern
B Punerea în funcțiune a standardelor de raportare financiară
C Crearea legislației referitoare la standardele contabile
D Monitorizarea și aplicarea standardelor legale și de conformitate
(2 mărci)
10 Tendința de îmbătrânire a populației în multe țări europene este cauzată de creșterea ratei natalității și de
creșterea ratei mortalității.
Este această afirmație adevărată sau falsă?
Un Adevărat
B Fals
(1 marcă)
11 Care dintre următoarele elemente este în concordanță cu obiectivul politic al unui guvern de a extinde
nivelul activității economice?
Un O creștere a impozitării
B O creștere a ratelor dobânzilor
C O creștere a economiilor personale
D O creștere a cheltuielilor publice
(2 mărci)

12 Martin este un constructor de nave experimentat și complet instruit, cu sediul într-un oraș din Europa de Vest. Datorită
schimbărilor economice semnificative ale condițiilor cererii și ofertei pentru construcția navală în țara lui Martin,
șantierul naval pentru care lucra s-a închis și a fost concediat. Nu exista nicio altă cerere locală pentru competențele
sale în propria regiune și trebuia să se mute într-o altă țară pentru a obține un loc de muncă similar și nu putea găsi
un loc de muncă similar decât la nivel local prin efectuarea unei recalificări de cel puțin un an într-un domeniu
ingineresc conex.
Care dintre următoarele descrie tipul de șomaj de care Martin a fost afectat?
Un Șomaj structural
B Șomajul ciclic
C Șomajul de fricțiune
D Șomajul marginal
(2 mărci)
13 Atunci când o organizație efectuează o scanare de mediu, aceasta analizează care dintre următoarele?
Un Puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări
B Factori politici, economici, sociali și tehnologici
C Opțiuni strategice și alegere
D Logistică de intrare și ieșire
(2 mărci)
14 Care dintre următoarele elemente este legislația privind protecția datelor menită în principal să
protejeze?
Un Toate persoanele fizice și juridice asupra cărora sunt deținute numai date reglementate
B Toate persoanele fizice asupra cărora sunt deținute numai date reglementate
C Toate persoanele fizice despre care sunt păstrate date
D Toate persoanele fizice și corporative despre care sunt păstrate date
(2 mărci)
15 Care dintre următoarele tipuri de noi acte legislative ar oferi oportunități mai mari de angajare în
întreprinderile mari?
Un Noi legi privind sănătatea și siguranța
B Noi legi pentru prevenirea discriminării la locul de muncă
C Noi legi care fac mai dificilă concedierea neloială a angajaților
D Noi legi privind despăgubiri mai mari pentru încălcarea contractelor de muncă de către angajator
(2 mărci)
16 Nivelul total al cererii în economie este alcătuit din consum, __________________, cheltuielile publice și
câștiguri nete din comerțul internațional.
Care dintre următoarele completează corect propoziția de mai sus.
Un Economii
B Impozitare
C Investiție
(1 marcă)

17 Ce set de factori de mediu intenționează să influențeze în mod direct un grup de lobby?
Un Politic
B Tehnologic
C Demografic
D Economic
(2 mărci)
18 Adrian este managerul unui call center. Consultanții l-au sfătuit că, prin reorganizarea echipelor sale pentru a îndeplini
sarcini foarte specifice, call center-ul va putea crește semnificativ volumul de muncă, precum și creșterea numărului
de apeluri de vânzări efectuate către public. Propunerile de reorganizare sunt nepopulare în rândul multor lucrători,
care simt că locurile lor de muncă vor deveni plictisitoare și repetitive.
Propunerea de reorganizare a activității call center-ului utilizează principii avansate de care a gândit
școala de management?
Un Cel Scoala de Relatii Umane
B Cel Școala empirică
C Cel Școala științifică
D Cel Școala administrativă
(2 mărci)
19 Rolul inițial al funcției contabile a fost care dintre următoarele?

Un Furnizarea de informații de management
B Înregistrarea informațiilor financiare
C Menținerea controlului financiar
D Gestionarea eficientă a fondurilor
(2 mărci)
20 Evaziunea fiscală este o activitate legală, în timp ce evaziunea fiscală este o activitate ilegală.
Un Adevărat
B Fals
(1 marcă)
21. Sistemul utilizat de o societate pentru a înregistra vânzările și achizițiile este un exemplu care dintre
următoarele?
Un Un sistem de procesare a tranzacțiilor.
B Un sistem informatic de management
C Un sistem de automatizare a biroului
D Un sistem de suport decizional
(2 mărci)

22 Punerea în aplicare a unui sistem de control bugetar într-o organizație mare ar fi responsabilitatea auditorului
intern.
Un Adevărat
B Fals
(1 marcă)
23 Ce tip de organizație ar supune prețurile cu amănuntul pe care le facturează consumatorilor personali

unui control atent din partea unei autorități de reglementare?
Un O corporație multinațională
B Un conglomerat multidivizionar
C O companie națională de utilități
D Un furnizor de servicii financiare
(2 mărci)
24 Banca centrală a anunțat o creștere cu 2% a ratelor dobânzilor.

Această decizie are cel mai mare impact asupra departamentului dintr-o companie mare?
Un Audit
B Trezorerie
C Contabilitate financiară
D Producție
(2 mărci)
25 Scopul principal al Consiliului pentru Standarde Internaționale de Contabilitate (IASB) este de a asigura
consecvența în ______________________________________________________________________________.
Care două cuvinte completează această propoziție?
Un Controlul financiar
B Raportare corporativă
C Auditul extern
(1 marcă)
26 Farrah, Gordon, Helene și Ian lucrează în departamentul financiar al X Co, care are funcții separate de
contabilitate financiară și contabilitate de gestiune. Farrah se ocupă de salarizare, registrul de achiziții și
facturarea vânzărilor. Sarcinile lui Gordon implică evaluarea inventarului, controlul bugetar și analiza variațiilor.
Helene se ocupă de prevenirea și detectarea fraudei și de controlul intern. Ian efectuează evaluări ale riscurilor,
evaluări ale investițiilor și asistă la planificarea proiectelor.
Ce membru al departamentului lucrează în funcția de contabilitate financiară?
Un Farrah
B Gordon
C Helene
D Anonim
(2 mărci)
6
27 Într-un mediu economic caracterizat de o inflație ridicată a prețurilor, cei care datorează bani vor câștiga, iar cei

cărora li se datorează bani vor pierde.
Un Adevărat
B Fals
(1 marcă)
28 În fața cui răspunde auditorul intern în primul rând?

Un Directorii companiei
B Compania ca entitate separată
C Acționarii companiei
D Angajații companiei
(2 mărci)
29 Care dintre următoarele elemente constituie un DEZAVANTAJ al unui sistem computerizat de

contabilitate față de un sistem de contabilitate manuală?
Un Funcționarea unui sistem computerizat necesită mai mult timp
B Costurile de exploatare ale unui sistem informatizat sunt mai ridicate
C Punerea în aplicare a sistemului informatizat este mai costisitoare
D Un sistem computerizat este mai predispus la erori
(2 mărci)
30 Calum lucrează în departamentul de audit intern al Z Co. Atribuțiile sale implică identificarea, evaluarea și testarea
controalelor interne. El întocmește rapoarte către conducerea superioară cu privire la aceste activități.
Pentru ce tip de audit este responsabil Calum?
Un Auditul operațional
B Auditul tranzacțiilor
C Audit de responsabilitate socială
D Auditul sistemelor
(2 mărci)
31 Care este responsabilitatea principală a auditorului extern?

Un Pentru a verifica toate tranzacțiile financiare și documentația justificativă a clientului
B Pentru a se asigura că situațiile financiare ale clientului sunt în mod rezonabil exacte și lipsite de părtinire
C Să raporteze toate neregulile financiare acționarilor clientului
D Pentru a se asigura că toate situațiile financiare ale clientului sunt pregătite și prezentate autorităților
relevante la timp
(2 mărci)
7
32 Pentru care dintre următoarele sunt utilizate testele de fond în contextul auditului extern al conturilor

financiare?
Un Pentru a stabili dacă o cifră este corectă
B Pentru a investiga de ce o cifră este incorectă
C Pentru a investiga dacă ar trebui inclusă o cifră
D Pentru a stabili de ce o cifră este exclusă
(2 mărci)
33 În contextul unei fraude, este cel mai probabil să apară "conosamentul" în ce zonă de activitate?
Un Vânzări
B Controlul calității
C Publicitate și promovare
D Expediere
(2 mărci)
34 Pentru a institui un sistem de control intern eficace care să reducă la minimum posibilitatea de fraudă,
care dintre următoarele aspecte ar trebui luată în considerare în primul rând?
Un Politica de recrutare și verificările personalului nou.
B Identificarea zonelor de risc potențial.
C Elaborarea sancțiunilor adecvate pentru comportament inadecvat.
D Separarea sarcinilor în domenii critice
(2 mărci)
35 Stilul de conducere care recunoaște cel mai puțin contribuția pe care subordonații trebuie să o aducă este .
Care cuvânt completează corect această propoziție?
Un Autoritar
B Autocratic
C Asertiv
(1 marcă)
36 Renata a participat la un curs de dezvoltare a leadershipului în care a experimentat un exercițiu de autoanaliză

folosind grila managerială Blake și Mouton. Liderul cursului a informat-o că rezultatele au sugerat că Renata a
demonstrat un stil de conducere de 9,1, ceea ce sugerează că este foarte concentrată pe atingerea obiectivelor
echipei.
Ce altă concluzie se poate trage în legătură cu stilul de conducere al Renatei?
Un Ea maximizează implicarea echipei sale
B Ea demonstrează puțină preocupare pentru oamenii din echipă
C Ea echilibrează nevoile echipei cu nevoia de a finaliza sarcina.
D Favorizează relațiile manageriale apropiate din punct de vedere psihologicrelații subordonate
(2 mărci)
8
37 Jackie conduce o echipă stabilită de șase muncitori. În ultima lună, două au plecat pentru a căuta locuri de

muncă alternative, iar una a început concediul de maternitate. Trei noi membri ai personalului s-au alăturat
echipei lui Jackie.
Care dintre fazele grupelor lui Tuckman va avea loc acum?
Un Normare
B Formarea
C Efectuarea
D Asalt
(2 mărci)
38 Richard este un membru foarte entuziast al echipei sale. Extrovertit din fire, este curios și comunicativ. El răspunde
pozitiv la noile provocări și are capacitatea de a contacta oamenii care explorează ceva nou. Cu toate acestea,
durata sa de atenție este scurtă și tinde să devină mai puțin implicat într-o sarcină odată ce interesul său inițial a
trecut.
Conform teoriei rolurilor echipei lui Belbin, Richard prezintă caracteristicile care dintre următoarele?
Un Monitor-evaluator
B Plantă
C Investigator de resurse
D Lucrător al companiei
(2 mărci)
39 Care dintre următoarele afirmații este corectă în ceea ce privește recompensele monetare în
conformitate cu teoria celor doi factori a lui Herzberg?
Un Creșterile salariale sunt un motivator puternic pe termen lung
B Recompensele monetare inadecvate sunt un puternic factor nesatisfăcător
C Recompensele monetare sunt mai importante decât recompensele non-monetare
D Salariul nu poate fi folosit niciodată ca motivator
(2 mărci)
40 Care dintre următoarele este o caracteristică a unei echipe spre deosebire de un grup?
Un Membrii sunt de acord cu alți membri
B Toți membrii au statut egal
C Membrii iau decizii prin consens
D Activitatea membrilor în cooperare
(2 mărci)
41 Potrivit lui Victor Vroom:

Forța (sau motivația) = ________x speranță
Care dintre următoarele cuvinte completează ecuația lui Vroom.
Un Nevoi
B Valență
C Oportunitate
(1 marcă)
9
42 Potrivit modelului de organizare "trifoi" al lui Handy, care dintre următoarele aspecte devine din ce în ce

mai puțin important în organizațiile contemporane?
Un Forța de muncă permanentă, cu normă întreagă
B Forța de muncă temporară cu fracțiune de normă
C Rolul subcontractanților independenți
D Rolul funcțiilor de suport tehnic
(2 mărci)
43 Care model de comunicare este cel mai rapid mod de a trimite un mesaj?
Un Cel cerc
B Cel lanț
C Cel Y
D Cel roată
(2 mărci)
44 Comunicarea laterală de slabă calitate va avea ca rezultat care dintre următoarele?

Un Lipsă de direcție
B Lipsăde coordonare
C Lipsăde delegare
D Lipsăde control
(2 mărci)
45 Exercițiile de joc de rol care utilizează înregistrarea și redarea video ar fi cele mai eficiente pentru ce tip
de antrenament?
Un Dezvoltarea abilităților de vânzare
B Reglementare și conformitate
C Diseminarea cunoștințelor tehnice
D Introducerea de noi procese sau proceduri
(2 mărci)
46 În contextul marketingului, cei "patru P" sunt prețul, locul, promovarea și ________.
Care cuvânt completează corect această propoziție?
Un Procese
B Producție
C Produs
(1 marcă)
10
47 În ceea ce privește selecția salariaților, ce tip de testare este cel mai adecvat pentru a aprecia
cunoștințele aprofundate ale unui candidat și capacitatea candidatului de a aplica aceste cunoștințe?
Un Testarea inteligenței
B Testarea personalității
C Testarea competențelor
D Testarea psihometrică
(2 mărci)
48 O companie a publicat anunțuri pentru personal care trebuie să aibă cel puțin 1,88 metri înălțime și să fi fost
angajat continuu cu normă întreagă timp de cel puțin cinci ani.
Care dintre următoarele este termenul legal pentru această practică ilegală?
Un Discriminarea directă
B Discriminarea indirectă
C Victimizare
D Discriminare implicită.
(2 mărci)
49 Gloria are responsabilitatea de a lucra cu stagiari de management selectați în organizația sa. Obiectivul ei este de a
ajuta cursanții pe termen mediu și lung în dezvoltarea carierei personale. Sprijinirea și încurajarea acestora pentru a-
și atinge potențialul este o parte integrantă a rolului ei. Gloria nu are nicio implicare în conținutul tehnic al activității
managerilor stagiari.
Care dintre următoarele roluri îndeplinește Gloria?
Un Amic
B Consilier
C Mentor
D Instructor
(2 mărci)
50 Gils realizează un interviu de evaluare cu asistenta sa Jill. El o invită inițial pe Jill să vorbească despre slujbă,
aspirațiile, așteptările și problemele ei. El adoptă o abordare lipsită de prejudecăți și oferă sugestii și îndrumări.
Acesta este un exemplu al cărei abordări a evaluării performanței?
Un Abordarea spune și vinde
B Abordarea spune și ascultă
C Abordarea rezolvării problemelor
D Abordare la 360 de grade
(2 mărci)
Sfârșitul documentului cu întrebări
11

12

Răspun
suri
13

Hârtie pilot F1 Răspun
Contabil în afaceri suri
1 B 26 U
n
2 B 27 U
n
3 Un 28 U
n
4 B 29 C
5 D 30 D
6 C 31 B
7 C 32 U
n
8 D 33 U
n
9 D 34 B
10 B 35 B
11 D 36 B
12 C 37 B
13 B 38 C
14 B 39 B
15 B 40 C
16 C 41 B
17 Un 42 U
n
18 C 43 D
19 B 44 B
20 Un 45 U
n
21 Un 46 C
22 B 47 C
23 C 48 B
24 B 49 C
25 B 50 B
Justificarea răspunsurilor
1 B Durata controlului se referă la numărul de subordonați care raportează direct unei persoane. Conceptul lanțului scalar se referă la
numărul de niveluri din structura de management. Prin urmare, destratificarea determină o reducere a nivelurilor de management,
fiecare manager având mai mulți subordonați.
2 B Principiul de bază care stă la baza marketingului este că este un proces de management care identifică și anticipează nevoile clienților.
Ceilalți factori care distrag atenția în întrebare se referă la activități specifice întreprinse de o funcție de marketing.
3 Un Rapoartele succesive privind guvernanța corporativă (Cadbury, Higgs etc.) au evidențiat rolul din ce în ce mai important pe care
directorii neexecutiviar trebui să și-l asume în organizațiile mari. Aceasta a devenit o bună practică stabilită.
4 B Cultura sarcinilor este adecvată acolo unde organizațiile pot adapta flexibilitatea necesară pentru a ajusta structurile de management și
de echipă pentru a aborda sarcinile care trebuie îndeplinite. Acest lucru este foarte frecvent în firmele mari de consultanță.
5 D Se efectuează o analiză a situației atunci când se decide asupra obiectivelor strategice. Organizația va fi decis deja cu privire la
declarația de misiune și obiectivele sale.
14

C O mai mare responsabilitate la niveluri inferioare va conduce la o mai mare împuternicire a celor care iau decizii și, prin urmare, la o mai
mare motivație și angajament, dar va duce la mai puțin control și, eventual, la mai multă inconsecvență.
C Un manager este angajat de organizație și, prin urmare, este o parte constitutivă a acesteia. Toate celelalte sunt cunoscute ca părți
interesate "conectate".
D Organizația trebuie să fie în permanență conștientă de nevoile părților interesate cu un nivel ridicat de putere și capacitatea de a
influența profund organizația. Prin urmare, deciziile de gestionare trebuie să țină seama în cea mai mare măsură de nevoile acestui
grup de părți interesate.
D Obiectivul principal al unui consiliu de supraveghere publică este de a elimina sau de a reduce la minimum orice încălcare reală sau
potențială a cerințelor legislative și de a asigura respectarea reglementărilor aplicabile organizațiilor în cadrul mandatului acestora.
B Tendința de îmbătrânire a populației este cauzată de scăderea natalității și de scăderea ratei mortalității.
D O creștere a cheltuielilor publice ar trebui să crească nivelul cererii consumatorilor și, prin urmare, nivelul activității economice. Acest
lucru s-ar realiza și prin alte măsuri, cum ar fi o reducere a impozitării sau o reducere a ratelor dobânzilor.
C Șomajul de fricțiune apare chiar și atunci când există locuri de muncă vacante neocupate în economie. Acest lucru se datorează faptului
că nu există niciodată o potrivire perfectă între tipurile de locuri de muncă disponibile și locația lor cu abilitățile celor care caută un loc
de muncă și unde locuiesc.
B Orice scanare de mediu analizează factorii externi care afectează o organizație, adesea clasificați ca factori politici, economici, sociali și
tehnologici.
B Legislația privind protecția datelor este formulată pentru a proteja interesele persoanelor vizate care sunt persoane fizice. Nu toate
datele sunt reglementate.
B Politicile privind diversitatea sunt menite să reducă politicile și procesele de recrutare și selecție care permit apariția discriminării pe
criterii de gen, rasă, stil de viață și vârstă, prin urmare, astfel de politici lărgesc accesul la locuri de muncă.
C Componentele cererii efective în economie sunt cheltuielile de consum, investițiile întreprinderilor, cheltuielile administrației centrale și
locale și câștigurile nete din comerțul internațional.
Un Grupurile de lobby sunt înființate în primul rând pentru a influența factorii de decizie politică, cum ar fi guvernul și parlamentarii
individuali.
C Principiile managementului științific iau în considerare modalitățile prin care factorii de producție (terenul, forța de muncă, capitalul și
funcția antreprenorială) pot fi combinați pentru a maximiza eficiența producției. Principiile fondatoare se bazează pe munca lui
Frederick Winslow Taylor. Reorganizarea call center-ului respectă aceste principii.
B Funcția contabilă a provenit din necesitatea înregistrării complete și exacte a tranzacțiilor. Alte cerințe au evoluat în mod natural dintr-o
etapă ulterioară.
Un Evitarea obligațiilor fiscale permite persoanei fizice sau juridice să aplice norme legitime pentru a reduce valoarea impozitului datorat.
Evaziunea fiscală se bazează întotdeauna pe intenția deliberată de a nu plăti impozitul datorat în mod legal.
Un Un sistem de procesare a tranzacțiilor permite înregistrarea tuturor tranzacțiilor de vânzare și cumpărare în funcție de volum și
categorie.
B Punerea în aplicare a unui sistem de control bugetar ar fi responsabilitatea controlorului financiar în multe organizații.
Auditorul intern nu este responsabil pentru implementarea sistemelor, dar este implicat în monitorizarea eficacității acestor sisteme.
C Întreprinderile publice au adesea monopoluri naționale sau locale și, prin urmare, este necesar ca structurile lor de stabilire a prețurilor
să fie supuse controlului unui organism de reglementare.
B O rată a dobânzii este prețul banilor. Producția funcției de trezorerie este direct afectată de prețul fondurilor către organizație și de
randamentele care pot fi obținute din fondurile excedentare.
B IASB își propune să promoveze consecvența în raportarea corporativă prin crearea unor standarde de raportare financiară la care
trebuie să adere întreprinderile majore.
Un Salarizarea, registrul de achiziții și facturarea vânzărilor sunt funcții de bază în responsabilitatea contabilului financiar.
Un Acolo unde inflația prețurilor este ridicată, valoarea banilor scade constant în timp. Cei care datorează bani (debitorii) plătesc, prin
urmare,
să returneze mai puțin capital în termeni reali, iar ratele dobânzilor rareori se ajustează în mod adecvat pentru a compensa acest
lucru.
Un Auditorul intern trebuie să aibă dreptul de a raporta și este cel mai responsabil în fața celui mai înalt nivel de conducere (directori) din
organizație. Aceștia trebuie să fie liberi de orice influență din partea oricărui manager individual, indiferent de vechime.
15

C Instalarea unui sistem computerizat poate fi costisitoare, deși acest dezavantaj este, în esență, o problemă pe termen scurt, deoarece
costurile de funcționare ar trebui să compenseze acest lucru în timp. Un sistem informatic ar trebui, de asemenea, să reducă timpul
de procesare a tranzacțiilor și incidența erorilor.
D Auditul sistemelor se referă la eficacitatea sistemului în sine și nu la procesele, activitățile sau valorile organizației.
B Auditorul extern trebuie să se asigure că situațiile financiare ale organizației reflectă cu adevărat activitățile întreprinderii în perioada
contabilă relevantă. Această evaluare ar trebui să fie independentă și, prin urmare, lipsită de subiectivitate din partea conducerii
organizației client.
Un Testele de fond verifică exactitatea informațiilor financiare.
Un Teeming și conosament implică furtul de numerar și este un tip de fraudă care se realizează prin manipularea tranzacțiilor. Ar exista cel
mai mare potențial pentru această fraudă în cadrul departamentului de vânzări, unde numerarul poate fi primit și remis.
B Toate sistemele de control ar trebui să se bazeze pe o evaluare a domeniilor de risc înainte de luarea în considerare a altor factori.
B Modelul Ashridge identifică patru stiluri: autocratic; autoritar; Consultativ; laissez-faire (sau participativ). Primul dintre acestea este cel
mai puțin participativ.
B Grila managerială Blake și Mouton permite ca stilurile de conducere să fie clasificate pe o scară de nouă puncte, cu referire la
preocuparea pentru oameni și preocuparea pentru producție.
B Odată cu plecările recente și noul personal care se alătură grupului, acesta va reveni la stadiul de formare.
C Cuvintele "curios" și "explorat" confirmă faptul că individul este un investigator de resurse.
B Potrivit lui Herzberg, banii sunt un factor de igienă (sau nemulțumitor). Deși este un motivator puternic pe termen scurt, este discutabil
dacă fiecare creștere individuală a recompensei monetare va avea un efect major pe termen lung. Potrivit lui Herzberg, "O
recompensă odată dată devine un drept".
C Consensul implică luarea unor decizii acceptabile, ținând cont de contribuția tuturor membrilor echipei.
B Victor Vroom definește "valența" ca preferința individului pentru un anumit rezultat.
Un Teoria lui Handy sugerează că lucrătorii permanenți cu normă întreagă sunt atât scumpi, cât și inflexibili în comparație cu alte elemente
ale trifoiului. Aceste alte elemente sunt lucrătorii cu fracțiune de normă și contractanții independenți. O a patra frunză poate
determina clientul să facă treaba.
D Roata facilitează transmiterea mesajului direct către toate receptoarele și, prin urmare, transmite cel mai rapid.
B Comunicarea laterală este orizontală. Prin urmare, comunicarea de slabă calitate va duce la o coordonare slabă între membrii echipei.
Un Exercițiile de joc de rol sunt utilizate cel mai eficient pentru dezvoltarea abilităților, inclusiv instruirea în vânzări. Alte aplicații comune de
afaceri includ intervievarea eficientă a selecției și intervievarea evaluării performanței.
C Produsul este a patra componentă a mixului de marketing. Acest termen se poate referi, de asemenea, la un serviciu, precum și la
produse tangibile.
C Testarea competențelor evaluează și validează cunoștințele și capacitatea de a le aplica în situații date. Aceasta evaluează dacă
Individul poate face de fapt sarcini specificate.
B O restricție de înălțime este o formă de discriminare indirectă pe motive de sex. În medie, bărbații sunt mai înalți decât femeile.
C Un mentor are un rol pe termen mai lung decât prietenii, consilierii sau instructorii.
B Abordarea "spune și ascultă" încurajează contribuția individului, promovând participarea la proces de către evaluator.
16

PARTEA 1
LUNI, 9 DECEMBRIE 2002
Gestionarea
persoanelor
DOCUMENT CU ÎNTREBĂRI
Timp acordat 3 ore
Această lucrare este împărțită în două secțiuni
Secțiunea A Această întrebare este obligatorie și TREBUIE să primească răspuns
Secțiunea B DOAR PATRU întrebări la care trebuie să se răspundă

Secțiunea A – Această SINGURĂ întrebare este obligatorie și TREBUIE încercată
1 Lanțul de supermarketuri "Food is Us" a decis să combată prejudecățile și discriminarea în toate magazinele sale
prin stabilirea unei politici aplicabile tuturor magazinelor sale. Ca parte a acestui lucru, este o provocare pentru
toți angajații, în special managerii, să-și examineze atitudinile față de persoanele de rasă, sex și abilități
diferite.
Motivele pentru introducerea politicii sunt triple. În mod evident, există o legislație privind discriminarea care
trebuie respectată pentru ca societatea să evite riscul unei acțiuni în justiție împotriva acesteia. De asemenea,
din punct de vedere al marketingului, "Food is Us" dorește să fie identificată cu baza sa de clienți, reflectând
diversitatea rasială a mediilor în care operează. Cel mai pozitiv, compania dorește să dezvolte o forță de
muncă care să reflecte o diversitate suficientă nu numai pentru a evita riscul și pentru a-și menține poziția
actuală pe piață, ci și pentru a produce inițiativele care vor dezvolta compania într-o manieră reușită și
susținută.
Pe parcursul anului următor, toți angajații magazinelor vor fi așteptați să participe la un program de formare de
sensibilizare. Acest program este destinat să ajute angajații să-și exploreze propriile atitudini și să evidențieze
orice prejudecăți pe care acești angajați le-ar putea avea.
Directorul de personal, Anne Healey, le-a spus agenților din magazine că "vrem să-i facem pe toți angajații
noștri din prima linie care se ocupă îndeaproape de membrii publicului conștienți de orice prejudecăți
subconștiente pe care le-ar putea avea".
"Este foarte dificil să cuantificăm beneficiile unei astfel de pregătiri specializate, dar este unul dintre principiile
noastre corporative că toți oamenii sunt tratați corect de către angajați, indiferent dacă sunt clienți sau colegi
de muncă", a adăugat ea.
Inițial, grupuri mici de angajați vor participa la sesiuni de sensibilizare. Aceste sesiuni, care vor avea loc în
magazin, vor avea loc în timpul deja rezervat pentru formarea și dezvoltarea personalului.
Noua politică urmează să fie o extensie a schemei actuale de șanse egale "Food is Us" pentru manageri.
Până în prezent, peste 1500 de manageri au participat la cursuri de sensibilizare de o zi în ultimele 18 luni.
Același curs urmează să fie revizuit și actualizat în urma feedback-ului de la participanții anteriori și va fi, de
asemenea, extins pentru a include directorii executivi pentru prima dată.
Necesar:
Cu referire la scenariul de mai sus:
(a) Egalitatea de șanse cuprinde multe caracteristici. Pentru că "Mâncarea suntem noi"
(i) Care ar fi principalele caracteristici ale unei politici de discriminare sexuală? (10 mărci)
(ii) Care ar fi principalele caracteristici ale unei politici de relații rasiale? (6 mărci)
(b) De ce ar trebui ca o organizație precum "Food is Us" să aibă o politică de remunerare egală? (6
mărci)
(c) Care sunt punctele cheie ale unei politici de discriminare a persoanelor cu handicap? (8 mărci)
(d) Care este diferența dintre o politică privind egalitatea de șanse și o inițiativă de gestionare a
diversității în cadrul unei organizații? (10
puncte)
(40 de puncte)

2

Secțiunea B – DOAR PATRU întrebări de încercat 2 În căutarea succesului organizațional, unii manageri adoptă
o abordare "Teoria Z" a managementului.
Necesar:
(a) Descrieți caracteristicile unei organizații care utilizează o abordare "teoretică Z". (10
puncte)
(b) Sunt ideile "Teoriei Z" universal aplicabile?
(5 puncte)
(15
3 O organizație recrutează personal suplimentar și a decis să compare beneficiile numirii personalului intern
existent cu cele ale numirii candidaților externi.
Necesar:
(a) Definiți și descrieți avantajele promovării interne. (5 puncte)
(b) Definiți și descrieți avantajele recrutării externe. (5 puncte)
(c) Descrieți trei factori care ar trebui luați în considerare atunci când decideți dacă să utilizați
recrutarea
Consultanţi. (5
puncte)
(15
puncte)
4 Organizațiile moderne de afaceri necesită angajați instruiți, dar indivizii abordează învățarea în moduri diferite.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt cele patru etape ale ciclului de învățare experiențială. (4 puncte)
(b) Descrieți cele patru stiluri de învățare identificate de Honey și Mumford și implicațiile lor pentru
formare
Programe. (11
puncte)
(15
puncte)
5 Motivația este fundamentală pentru sarcina managementului.
Necesar:
(a) Ce se înțelege prin termenul "teoria proceselor" motivației? (5 puncte)
(b) Ce se înțelege prin "teoria echității" motivației? (5 puncte)
(c) Descrieți pe scurt răspunsul pe care o persoană l-ar putea avea la sentimentele de inechitate
negativă. (5 puncte)
(15
puncte)

[P.T.O.
6 O parte esențială a muncii unui contabil este comunicarea informațiilor către alții.
Necesar:
(a) Explicați importanța unei bune comunicări. (5 puncte)
(b) Enumerați cinci bariere posibile în calea unei bune comunicări. (5 puncte)
(c) Descrieți modul în care aceste bariere în comunicare pot fi depășite. (5 puncte)
(15 puncte)

4

Răspunsuri

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-pakistani.blogspot.com
Partea 1: Examinare – Capitolul 1.3: Gestionarea oamenilor
Răspunsuri decembrie
1 Prezentare generală 2002
Organizațiile și întreprinderile sunt alcătuite din mai multe persoane care lucrează împreună. Acești indivizi au atitudini, percepții și
experiențe de învățare diferite, care, împreună cu diferențele de gen și personalitate, pot fi fie o sursă bună pentru dezvoltarea creativității
în cadrul unei organizații, fie rădăcina problemelor unei organizații.
Managerii trebuie să fie conștienți de numeroșii factori care afectează diferențele individuale și propriile atitudini și presupuneri. Ei ar trebui
să recunoască potențialul individual și să valorifice talentul pentru a atinge obiectivele organizaționale.
(a) Egalitatea de șanse este un termen generic care descrie convingerea că ar trebui să existe șanse egale pentru toți lucrătorii dintr-o
organizație de a aplica și de a fi selectați pentru locuri de muncă, de a fi instruiți și promovați în ocuparea forței de muncă și de a
înceta în mod echitabil acel loc de muncă. Angajatorii ar trebui să discrimineze numai în funcție de capacitate, experiență și potențial.
Toate deciziile de angajare ar trebui să se bazeze exclusiv pe capacitatea unei persoane de a-și desfășura activitatea în cauză; Nu
ar trebui să se țină seama de sexul, vârsta, originea rasială, handicapul sau starea civilă a unei persoane.
(i) O politică privind discriminarea sexuală ar analiza egalitatea în toate domeniile ocupării forței de muncă. Astfel de domenii ar
include procesul de selecție, oportunitățile de formare, promovarea, furnizarea de beneficii și facilități și concedierea.
Această politică ar considera că este greșit să se facă orice formă de discriminare în materie de ocupare a forței de muncă din
cauza stării civile sau a sexului.
Politica ar trebui să acopere cele trei categorii principale de discriminare pe criterii de sex: discriminarea directă, discriminarea
indirectă și victimizarea.
Discriminarea directă include tratarea unei persoane pe motive sexuale sau maritale într-un mod mai puțin favorabil decât ar fi
tratate altele. Un singur act de discriminare este suficient și trebuie îndreptat împotriva unei persoane. Cum ar fi o clauză din
contractul de muncă care prevede că acesta va înceta la căsătorie.
Discriminarea indirectă constă în aplicarea unui termen sau a unei condiții aplicabile ambelor sexe, dar care dintre sexe are o
capacitate considerabil mai mică de a o respecta decât celălalt. Cum ar fi toți solicitanții pentru un post trebuie să aibă șase
metri înălțime.
Victimizarea este discriminarea împotriva unei persoane care a inițiat o procedură sau a depus mărturie într-o altă cauză.
Aceste persoane nu ar trebui tratate mai puțin favorabil decât orice altă persoană în aceleași circumstanțe.
(ii) O politică privind relațiile rasiale ar adopta aceeași abordare ca și politica privind discriminarea sexuală. Cu toate acestea,
această politică ar analiza "motivele rasiale" și "grupurile rasiale". Aceste expresii se referă la culoare, rasă, naționalitate sau
alte origini etnice sau naționale.
Pot fi utilizate aceleași trei categorii de discriminare directă și indirectă și de victimizare.
(b) O politică de remunerare egală înseamnă că o femeie are dreptul la o remunerație identică cu cea a bărbaților și viceversa în ceea
ce privește "munca similară" sau "munca evaluată ca fiind echivalentă" sau "de valoare egală" cu cea a unui bărbat care are același
loc de muncă.
"Muncă similară" înseamnă o activitate de natură similară în linii mari, în cazul căreia diferențele nu sunt de natură practică. Munca
evaluată ca echivalentă necesită o remunerație egală. Acest lucru se întâmplă atunci când munca a fost evaluată și clasificată pentru
a fi echivalentă cu alte lucrări în ceea ce privește efortul, abilitățile și luarea deciziilor. Munca de valoare egală este cea a unei femei
cu cea a unui bărbat din aceeași organizație.
Acest lucru ar trebui să se aplice în mod egal bărbaților și femeilor.
În plus față de orice politică legală de remunerare egală și, într-adevăr, responsabilitatea socială față de forța sa de muncă, "Food is
Us" ar beneficia de o politică de remunerare egală în alte moduri. S-ar evita costurile și publicitatea slabă care ar putea rezulta din
acțiunile în justiție introduse pentru aplicarea legii ar fi importante pentru o afacere de această dimensiune și profil. În plus, ar
proiecta o imagine grijulie pentru baza sa diversă de clienți și în ceea ce privește un bun management al oamenilor, ar atrage cei mai
buni angajați dintr-o gamă mai largă de surse și cu caracteristici mai diverse și ar ajuta la construirea bazei de clienți pentru a include
o circumscripție mai largă.
(c) O politică privind discriminarea pe motive de handicap ar trebui să conțină următoarele puncte-cheie:
–o persoană cu handicap este definită ca o persoană care are o deficiență fizică sau mentală care are un efect negativ substanțial și
pe termen lung, mai mare de 12 luni, asupra capacității sale de a-și desfășura activitățile zilnice normale. Desfigurarea severă
este inclusă, la fel ca și condițiile progresive, cum ar fi HIV, chiar dacă efectul actual poate să nu fie substanțial.
– Efectul include mobilitate, dexteritate manuală, coordonare fizică și lipsa capacității de ridicare sau vorbiți, auziți, vedeți,
Amintiți-vă, concentrați-vă, învățați sau înțelegeți sau percepeți riscul de pericol fizic.
– Politica ar trebui, de asemenea, să clarifice faptul că discriminarea persoanelor cu handicap în intervievarea și
procesul de selecție, pentru promovare, transfer sau formare profesională și prin concediere.
– angajatorul are obligația de a adapta în mod rezonabil caracteristicile fizice ale locului de muncă, în cazul în care acestea
constituie un pericol pentru persoana cu handicap.

7
(d) Egalitatea de șanse și gestionarea diversității
Există o nouă generație de manageri în cadrul organizațiilor care privesc calitatea oamenilor lor ca trăsătura distinctivă a unei
organizații de succes.
Oamenii sunt singura sursă durabilă de avantaj competitiv. Cultivarea înaltei performanțe prin dezvoltarea oamenilor este esențială
dacă organizațiile doresc să rămână viabile și competitive.
Promovarea egalității de șanse a avut sens din punct de vedere comercial. Egalitatea de șanse a fost promovată ca o componentă-
cheie a bunei gestionări, precum și ca fiind obligatorie din punct de vedere legal, dezirabilă din punct de vedere social și corectă din
punct de vedere moral.
Gestionarea diversității extinde orizonturile dincolo de aspectele legate de egalitate și se bazează pe abordări recunoscute ale
egalității de șanse. Aceasta adaugă un nou impuls dezvoltării egalității de șanse și creării unui mediu în care contribuțiile sporite ale
tuturor angajaților vor funcționa în avantajul afacerilor, al oamenilor înșiși și al societății în general.
Oferă organizațiilor oportunitatea de a dezvolta o forță de muncă pentru a-și îndeplini obiectivele de afaceri și pentru a îmbunătăți
abordările privind asistența pentru clienți.
Gestionarea diversității înseamnă să ai persoana potrivită pentru locul de muncă, indiferent de sex, culoare sau religie. În esență,
gestionarea diversității este o abordare de asigurare a calității. Aceasta ajută la identificarea barierelor organizaționale ascunse care
îngreunează succesul și dezvoltarea carierei persoanelor percepute ca fiind diferite de majoritatea colegilor lor.
De asemenea, ajută la realizarea schimbărilor culturale și la crearea unui mediu în care oamenii din toate mediile pot lucra împreună
armonios. Gestionarea diversității combate prejudecățile, stereotipurile, hărțuirea și comportamentul nedemn.
2 Prezentare generală
În căutarea succesului organizațional, multe organizații de afaceri au căutat să adopte ceea ce par a fi metode japoneze de management
de succes. Cel mai important teoretician în acest domeniu este William Ouchi, care, bazându-se pe lucrările anterioare, a descris
abordarea japoneză a managementului ca "Teoria Z".
(a) William Ouchi, un american japonez, s-a preocupat să compare tehnicile de management japoneze cu cele americane. Ouchi
folosește termenul "Teoria Z" pentru firmele care folosesc metode japoneze adaptate sistemului occidental. Astfel de organizații
prezintă anumite caracteristici:
– lucrătorii și managerii au încredere în superiorii lor
–un orizont de timp mult mai lung este norma; Ideea profitului pe termen scurt este respinsă în favoarea creșterii pe termen lung
– există o abordare de echipă. Departamentele își văd poziția în cadrul organizației în ansamblu
–o gestionare grijulie, paternă, neîngrădită de sindicate, de demarcare sau de prejudecăți profesionale
– formare generalizată. Managerii învață afacerea, nu doar părți ale acesteia
–o structură organizatorică flexibilă
– valori colective și recompense la nivelul întregii companii
– promovare lentă, dar cunoscută
– angajarea pe tot parcursul vieții.
(b) Teoria Z necesită un accent pe abilitățile interpersonale și pe lucrul în grup și în echipă; Deciziile se bazează pe consens, dar, spre
deosebire de Japonia, de unde provine ideea, responsabilitatea rămâne a individului.
Încrederea și relațiile informale sunt piatra de temelie a organizațiilor din Teoria Z, chiar dacă ierarhia formală și structura tradițională
organizațională rămân.
Este adesea comparată cu abordarea teoriei Y a lui Macgregor prin faptul că este văzută ca o modalitate mai grijulie, mai sensibilă și
mai eficientă de a obține succesul organizațional.
Teoria depinde de cerințele situației organizaționale. Unele organizații, ca o consecință a produsului sau serviciului lor, nu oferă un
mediu adecvat pentru utilizarea tehnicilor motivaționale asociate cu teoria Z.
Punctul său forte constă în faptul că, datorită standardelor îmbunătățite de educație și a valorilor sociale și politice schimbate, mulți
angajați au așteptări mai largi de la locul de muncă și se așteaptă să fie consultați și să participe.
Aplicarea teoriei Z va depinde, prin urmare, de:
– cultura, structura și obiectivele organizaționale
– procedurile și practicile implicate în organizație;
– tehnologia, mediul și produsul sau serviciul
– istoria și atitudinea organizației
– nivelul de satisfacție care există deja în sarcina sau rolul unui individ.
8
Recrutarea personalului, mai ales dacă sunt implicați un număr mare de persoane, poate fi consumatoare de timp și o scurgere de
resurse. În plus, este posibil ca expertiza să nu existe în cadrul organizației, ceea ce impune organizației să caute candidați potriviți din

afară.
(a) Promovarea internă descrie situația în care o organizație are o politică explicită de promovare din interior și în care există o structură
clară și transparentă a carierei. Acest lucru este tipic pentru mulți membri ai personalului de conducere și administrativ și pentru
anumite sectoare ale economiei, cum ar fi serviciile publice.
Avantajele promovarii interne:
– Acționează ca o sursă de motivație și oferă un moral general bun în rândul angajaților
– Personalul care solicită promovarea este cunoscut de angajator
– ieftin din punct de vedere al timpului și al banilor
– costurile de instruire și integrare sunt reduse la minimum
– Formarea ulterioară poate fi specifică produsului și organizației
– Cultura organizației este înțeleasă de individ
– ilustrează angajamentul organizației de a încuraja personalul
– Persoana va fi deja familiarizată cu ceilalți membri ai organizației.
(b) Recrutarea externă descrie situația în care organizația decide să recruteze o persoană din afara organizației pentru a ocupa un post
vacant de personal.
Avantajele recrutării externe:
– pot fi esențiale în cazul în care anumite competențe sau competențe nu sunt disponibile în cadrul organizației
– este necesară pentru a restabili efectivele de personal sau în cazul în care o organizație are nevoie urgentă de noi angajați
– poate aduce idei noi și abordări noi organizației și sarcinii specifice
– să ofere experiență și metode de lucru de la alți angajatori.
(c) Orice organizație care are în vedere recurgerea la consultanți externi în materie de recrutare ar lua o decizie cu privire la
următoarele:
– disponibilitatea, nivelul și adecvarea expertizei disponibile în cadrul organizației și eficacitatea probabilă a acesteia
– costul utilizării consultanților în raport cu costul implicat de utilizarea personalului propriu al organizației, recunoscând nivelul
Locuri vacante sau posturi vacante contra onorariului Consultantului
– expertiza specifică a consultanților și experiența adecvată cu privire la orice aspect specializat specific al procesului de
recrutare
– nivelul de expertiză necesar potențialilor angajați și, prin urmare, cunoștințele adecvate solicitate consultanților
– nevoia de imparțialitate; Acest lucru poate avea o importanță deosebită în cazul numirilor din sectorul public, al organizațiilor cu
nevoi speciale de securitate sau imparțialitate sau în cazul în care se consideră că este necesară o evaluare externă obiectivă
–timpul necesar consultanților pentru a afla mai multe despre organizație, cerințele acesteia și postul sau posturile vacante
– Dacă există o ofertă rapidă de forță de muncă, atunci consultanții pot fi mai puțin utili, posturile vacante standard pot fi ușor
ocupate prin publicitate sau prin mijloace ieftine similare
– opiniile personalului intern cu privire la efectul probabil al recurgerii la consultanți externi
– Ce efect ar putea avea utilizarea consultanților asupra necesității de a dezvolta expertiză în cadrul organizației, utilizarea
Consultanții nu vor ajuta la dezvoltarea expertizei organizaționale interne
– probabilitatea ca personalul existent să aibă îndoieli cu privire la prezența sau recomandările consultanților externi, ceea ce
poate duce la neîncredere și respingerea oricăror candidați recrutați de consultanți.

Persoanele fizice sunt adesea reticente în a întreprinde învățarea ulterioară, în special la locul de muncă. Prin urmare, este important ca
managerii să înțeleagă modul în care indivizii învață efectiv, dacă se dorește ca orice program de formare să aibă succes.
(a) David Kolb sugerează că învățarea este o serie de pași bazați pe învățarea din experiență. El a sugerat că învățarea în clasă este
falsă și că învățarea reală provine din experiențe reale de viață. Învățarea este experiențială și vine din "a face", ceea ce asigură că
elevii rezolvă efectiv problemele.
Ciclul de învățare experiențială al lui Kolb
⇓ ⇓ ⇓
⇓
Testarea observare
Implicațiile și
Concepte în situații noi reflectare
⇓⇓⇓
⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒experiențe concrete⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒⇒
⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐formarea de abstracte⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐
concepte și generalizări
Prima etapă (experiențe concrete) este situația în care persoana învață ceva nou.
A doua etapă (observarea și reflecția) este numită așa pentru că experiența este revizuită.
A treia etapă (concepte și generalizări) este atunci când experiența a fost acceptată sau respinsă.
A patra etapă (concepte în situații noi) este atunci când persoana calculează cum și când să aplice ceea ce a fost învățat.
(b) HONEY ȘI MUMFORD au identificat patru stiluri de învățare.

Teoreticienii sunt preocupați de formarea principiilor sau "cum se leagă acest lucru de asta?" Ei gândesc problemele într-un mod
logic, pas cu pas și tind să fie perfecționiști care nu se odihnesc ușor până când lucrurile nu sunt ordonate și se încadrează într-o
schemă rațională. Teoreticienii sunt de obicei detașați, analitici și dedicați obiectivității raționale, mai degrabă decât oricărui lucru
subiectiv sau ambiguu. Adesea cunoscut sub numele de CONCLUDING.
Pentru ei, instruirea trebuie să fie:
– programate și structurate
– concepute pentru a permite timp pentru analiză
– furnizate de alții care împărtășesc aceeași preferință pentru idei și analize.
Reflectoarele sunt preocupate de observare și reflecție sau "Aș vrea să mă gândesc la asta". Le place să stea deoparte și să
mediteze asupra experiențelor și să le observe din multe perspective diferite. Ei colectează date, atât de la prima mână, cât și de la
alții, și preferă să se gândească bine la ele înainte de a ajunge la orice concluzie. Oameni grijulii, preferă să se retragă în întâlniri și
discuții. Adesea cunoscut sub numele de REVIZUIRE.
Reflectoarele au nevoie de o abordare observațională a antrenamentului
– trebuie să lucreze în ritmul propriu
– nu găsesc învățarea ușoară, mai ales dacă se grăbește
– Concluziile sunt atent gândite
– lent, prudent și neparticipativ.
Activiștii sunt preocupați de experiența reală: "Ce este nou? Sunt joc pentru orice." Ei se implică pe deplin și fără părtinire în
experiențe noi, sunt deschiși la minte, nu sceptici și acest lucru tinde să-i facă entuziasmați de orice lucru nou. Sunt oameni sociabili
care se implică în mod constant cu ceilalți, dar, făcând acest lucru, caută să concentreze toate activitățile în jurul lor. Adesea
cunoscut sub numele de DOING.
Activiștii au o abordare practică a instruirii
– preferă problemele practice, o antipatie față de teorie
– insistă să aibă mâini peFormare
– să se bucure de participare și provocare
– flexibil, optimist
– tind să nu se pregătească
– se plictisesc ușor.
10
Pragmatiștii sunt preocupați de testarea deliberată sau "Cum pot aplica acest lucru în practică?" Ei sunt dornici să încerce idei, teorii
și tehnici pentru a vedea dacă funcționează în practică, caută pozitiv idei noi și profită de prima ocazie pentru a experimenta aplicații.
Ei sunt în esență oameni practici, cu picioarele pe pământ, cărora le place să ia decizii practice și să rezolve probleme. Adesea
cunoscut sub numele de PLANIFICARE.

Pragmatiștii trebuie să vadă o valoare directă și o legătură între formare și problemele reale.
– bucurați-vă de învățarea de noi tehnici și sarcini
– bun la găsirea unor modalități îmbunătățite de a face lucrurile
– Scopul de a face lucrurile mai bine
– nerăbdători dacă ideile noi nu se reflectă în aplicații practice.
Motivația este fundamentală pentru sarcina managementului. Multe teorii diferite au fost prezentate cu privire la modul în care
managementul ar putea motiva angajații; Teoria echității a lui Adams este o încercare de a aduce o abordare mai modernă a subiectului,
bazată pe ideea justiției distributive.
(a) Teoria procesului motivației pune întrebarea: "Cum pot fi motivați oamenii?"
Teoria procesului motivației nu subliniază nevoia de împlinire prin muncă (ca în teoria conținutului), ci se concentrează asupra
proceselor prin care indivizii sunt motivați. Ei încearcă să explice modul în care indivizii încep, susțin și direcționează comportamentul
și presupun că indivizii sunt capabili să-și selecteze propriile obiective și mijloace de atingere a acestor obiective printr-un proces de
calcul. Teoria proceselor subliniază importanța recompenselor, adesea financiare.
(b) Teoria echității se concentrează pe sentimentele individului și pe cât de corect se simt tratați în comparație cu tratamentul primit de
alții. Este uneori menționată ca teoria schimbului; Indivizii așteaptă anumite rezultate în schimbul anumitor eforturi și contribuții la
organizație. Când un individ percepe că eforturile sale sunt egale cu ale altora și recompensele sunt aceleași, atunci echitatea există.
Dacă percepția este că eforturile și recompensele unei persoane sunt inegale cu celelalte, atunci există inechitate.
(c) Când un individ are sentimente de inechitate negativă, el sau ea poate

– modificați cantitatea de efort depusă în sarcină
– să modifice natura sau valoarea recompensei necesare
– să schimbe baza de comparație
– distorsionarea psihologică a comparațiilor
– părăsirea situației profesionale sau a angajatorului.
Necesitatea unei comunicări clare și concise și consecințele unei comunicări deficitare trebuie înțelese de o profesie care există pentru a
furniza informații altora. Comunicarea slabă duce la un control ineficient, la o coordonare slabă și la eșecul managementului.
(a) O bună comunicare este importantă deoarece:
– indivizii știu ce se așteaptă de la ei
– o mai bună coordonare în cadrul organizației
– îmbunătățește controlul planurilor, procedurilor și personalului organizației
– instrucțiunile conducerii sunt înțelese
– încurajează coeziunea grupului și a echipei
– poate duce la reducerea stresului
– părtinirea, distorsionarea sau omisiunea pot fi eliminate
– secretul și neînțelegerea sunt reduse sau eliminate
– informațiile sunt primite de persoana corespunzătoare
– conflictul la locul de muncă este redus
11
(b) Barierele în comunicare includ:
– trecutul personal al persoanelor care comunică
– Diferențe lingvistice
– Utilizarea jargonului
– diferite niveluri de educație
– "zgomot"; Acesta este mesajul confuz de chestiuni străine
– percepția indivizilor
– conflictul din cadrul organizației
– supraîncărcare; Aceasta înseamnă că se comunică prea multe informații dintr-o dată

– Probleme de distanță
– Neînțelegere de bază
– denaturarea accidentală sau deliberată a informațiilor.
(c) Barierele în comunicare pot fi depășite prin:

– luarea în considerare a nevoilor și înțelegerea destinatarilor
– raportare atentă și clară la toate nivelurile
– să exprime informațiile în mod clar și concis
– nu se utilizează jargon sau abrevieri
– utilizarea mai multor sisteme de comunicații
– încurajarea dialogului mai degrabă decât a monologului
– asigurarea unui număr cât mai mic de verigi în lanțul de comunicare
– asigurarea feedback-ului.
12

Partea 1: Examinare – Capitolul
1.3: Gestionarea oamenilor Schema de marcare din decembrie
2002
1 (a) punctul (i) Descrierea principalelor caracteristici ale unei politici de Până la 10 mărci
discriminare sexuală
Până la 6 mărci [Maximum pentru
(11) Descrierea principalelor caracteristici ale unei politici de relații partea (a) 16 puncte]
rasiale
Până la 6 mărci
[Maximum pentru partea (b) 6
(b) Motive pentru o politică de remunerare egală puncte]
Până la 8 mărci
(c) Descrierea punctelor-cheie ale politicii și mijloacelor de discriminare [maximum pentru partea (c) 8
puncte]
(d) Discutarea și recunoașterea diferențelor Până la 10 mărci [maximum pentru

partea (d) 10 puncte]
(Total pentru numărul de întrebări
40)
2 (a) Descrierea teoriei Z Până la 10 mărci

(Un semn pentru fiecare [maximum pentru partea (a) 10
caracteristică) puncte]
(b) Discuție despre teoria Z Până la 5 mărci

puncte]
(Total pentru notele de la
întrebarea 15)
3 (a) Descrierea avantajelor recrutării interne Până la 5 mărci [maximum

pentru partea (a) 5 puncte]
(b) Descrierea avantajelor recrutării externe Până la 5 mărci

puncte]
(c) Descrierea a trei factori
partea (c) 5 puncte]
întrebarea 15)
4 (a) Scurtă descriere a celor patru etape ale ciclului de învățare experiențială Până la 4 mărci
[Maximum pentru partea (a) 4 puncte]
(b) Descrierea stilurilor de învățare și a implicațiilor acestora pentru programele de formare Până la 11 mărci
[Maximum pentru partea (b) 11 puncte]
(Total pentru notele de la întrebarea 15)
5 (a) Descriere de Teoria proceselor Până la 5 mărci [maximum pentru

partea (a) 5 puncte]
(b) DescrieredeTeoria echității Până la 5 mărci [maximum pentru
partea (b) 5 puncte]
(c) DescrieredeInechitate negativă Până la 5 mărci [Maximum pentru
întrebarea 15)
13

6 a) Explicarea importanței unei bune comunicări
(Un marcaj per factor) Până la 5 mărci [maximum
pentru partea (a) 5 puncte]
(b) Enumerați cinci bariere în calea

comunicării (Un semn pentru fiecare Până la 5 mărci
barieră) [Maximum pentru partea (b) 5
puncte]
(c) Descrierea depășirii barierelor (o

notă per factor) Până la 5 mărci
[maximum pentru partea (c) 5
puncte]
întrebarea 15)
14

PARTEA 1
LUNI, 9 IUNIE 2003
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore
Secțiunea A Această întrebare este obligatorie și TREBUIE să primească

răspuns
Secțiunea A – Această SINGURĂ întrebare este obligatorie și TREBUIE

încercată
1 Sunshine Sweets este un producător de bomboane organice pentru copii,

fără aditivi. Odată cu creșterea cererii de produse pentru copii fără aditivi,
Sunshine Sweets și-a extins capacitatea de producție la aproape dublul a
ceea ce era acum doi ani și a triplat numărul de angajați. Până de curând,
consiliul de administrație, format din cele două fondatoare Emma Watkind și
Jenna Pain, se ocupa de afacerile de zi cu zi. Ambele au permis acum
managementului mai multă libertate decât înainte.
În ciuda succesului pe piață, pe măsură ce compania a crescut, au început
să apară unele probleme. Phil Short, managerul fabricii, a fost alături de
companie încă de la început, iar de la extinderea numărului de angajați,
consideră dificil controlul și comunicarea cu o forță de muncă atât de mare. A
recurs la fixarea de avize și note de tot felul la aviziere, distribuind propriile
rapoarte colegilor care nu ar trebui să le primească și refuzând să organizeze
ședințe.
Noul manager de producție Mark Mason este inginer și adjunct al lui Phil. El a descoperit că nu are nicio idee
despre ceea ce se întâmplă în fabrică și constată că există canale de comunicare inexistente între echipa de
management, supervizori și directori. Controlorul financiar, Debbie Purple, este la fel de frustrată și consideră
că comunicarea cu oricine din zona de producție a fabricii este aproape imposibilă.
În plus, forța de muncă, în ciuda faptului că este bine plătită și formată, este fragmentată și nu lucrează
împreună. Expansiunea rapidă a companiei a dus la o comunicare internă slabă. În consecință, lucrătorii
suferă de absenteism, moral scăzut și confuzie cauzată de zvonurile nesfârșite despre viitorul companiei.
Acest lucru se datorează faptului că supraveghetorii de linie nu sunt, de asemenea, conștienți de ceea ce se
întâmplă și, prin urmare, nu sunt în măsură să comunice planurile și obiectivele managementului forței de
muncă sau să facă conducerea conștientă de preocupările forței de muncă.

Necesar:
Sunteți un consultant adus de directori pentru a vă sfătui cu privire la problemele actuale. Ei cred că
problemele actuale provin dintr-o comunicare slabă și greșit direcționată și cred că înființarea
comitetelor va îmbunătăți comunicarea. Vi s-a solicitat:
(a) Explicați necesitatea unei bune comunicări în cadrul oricărei organizații. (5 puncte)
(b) Identificați cinci bariere în calea comunicării care ar putea exista în Sunshine Sweets. (5 puncte)
(c) Explicați modul în care barierele identificate la litera (b) pot fi depășite și identificați metodele
alternative de comunicare aflate la dispoziția conducerii. (10
puncte)
(d) Explicați conducerii Sunshine Sweets importanța comunicării, forma pe care o ia și direcțiile în
care ar putea curge într-o organizație. (10
puncte)
(e) Consiliere cu privire la adecvarea comitetelor ca metode de comunicare, subliniind utilitatea și

deficiențele acestora. (10
puncte)
(40 de puncte)

Secțiunea B – DOAR PATRU întrebări de încercat
2 "Managementul performanței" este definit ca un mijloc de obținere a unor rezultate mai bune prin înțelegerea și
gestionarea performanței organizaționale globale.
Necesar:
Descrieți cele cinci etape implicate în mod obișnuit în procesul de management al performanței.
(15
puncte)
3 Toate organizațiile trebuie să recruteze noi angajați. Un pas important în acest proces este interviul de selecție.
Necesar:
(a) Explicați scopul interviului de selecție. (4
puncte)
(b) Explicați avantajele și dezavantajele:
(i) interviul efectuat de o singură persoană, definit ca interviul față în față; (6 puncte)
(ii) Interviul cu multe persoane definit ca interviul de grup. (5 puncte)
(15
puncte)
4 Sănătatea și siguranța angajaților a devenit din ce în ce mai mult o problemă pentru management.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt trei pericole pentru sănătate și siguranță care ar putea fi găsite la locul de
muncă și demonstrați de ce sunt pericole. (5
puncte)
(b) Descrieți pe scurt politicile generale pe care o organizație le-ar putea adopta pentru a evita
riscurile la locul de muncă. (10 puncte)
(15
puncte)
5 O organizație a decis să creeze o abordare orientată spre echipă a afacerilor.
Necesar:
Descrieți etapele lui Tuckman de dezvoltare a echipei.
(15
puncte)

3 [P.T.
O.

6 Managerul dvs. a fost solicitat să ofere sfaturi, îndrumare și consiliere angajaților.
Necesar:
(a) Explicați ce se înțelege prin "consiliere" la locul de muncă. (2 mărci)
(b) Descrieți abilitățile de care un manager ar avea nevoie pentru a îndeplini rolul (7 puncte)
consilierului.
(6 puncte)
(c) Descrieți pe scurt trei avantaje ale consilierii pentru organizație.
(15
puncte)
4
Răspunsuri

Răspunsuri iunie
1 Comunicarea este o activitate de bază a managementului și a profesiei contabile. Este procesul de transmitere a 2003
informațiilor de la o persoană la alta sau de la o organizație la alta sau o combinație a celor două.
Comunicarea poate fi descrisă ca "procesul prin care ideile și informațiile sunt transmise altora în scopul de a obține un rezultat dorit".
Ideile și informațiile sunt conținutul mesajului comunicat.
(a) Funcția comunicării este de a se asigura că fiecare membru al organizației știe ce se așteaptă de la el și de a permite o oportunitate
de feedback. O bună comunicare într-o organizație este esențială pentru asigurarea coordonării și controlului persoanelor, grupurilor
și departamentelor.
Conducerea Sunshine Sweets trebuie să înțeleagă că o bună comunicare asigură că indivizii știu ce se așteaptă de la ei, că
informațiile corecte sunt primite de persoana potrivită și, în consecință, că există o coordonare în cadrul organizației. O bună
comunicare asigură controlul planurilor, procedurilor organizației și înțelegerea instrucțiunilor adresate personalului de către
conducere. Coeziunea grupului și a echipei este încurajată și stresul poate fi redus.
Multe probleme, cum ar fi părtinirea, distorsionarea și omisiunea, pot fi reduse și eliminate, la fel ca secretul, zvonurile și insinuările,
ducând la o reducere a conflictului.
(b) Nevoia de comunicare clară și concisă și consecințele comunicării slabe ar trebui înțelese de managementul Sunshine Sweets.
Comunicarea slabă duce la un control ineficient, la o coordonare slabă și la eșecul managementului. Foarte adesea, barierele în
comunicare nu sunt recunoscute ca atare. În Sunshine Sweets directorii, managerii și personalul folosesc diferite fraze și expresii.
Barierele în comunicare sunt multe; trecutul personal al persoanelor care comunică, inclusiv diferențele lingvistice, utilizarea
jargonului, în special de către diferite profesii și niveluri diferite de educație, așa cum se întâmplă adesea în fabrici și este cazul aici.
Conceptul de "zgomot" organizațional este adesea o problemă. Mesajul este confuz de chestiuni care nu au legătură cu problema în
cauză sau există o supraîncărcare, în care se comunică prea multe informații. Perceptia diferita a indivizilor poate duce la conflicte in
cadrul organizatiei si, prin urmare, la o bariera de comunicare. Distanța dintre acești indivizi care comunică între ei este adesea
trecută cu vederea în mediul de afaceri. Acest lucru duce adesea la denaturarea informațiilor și, prin urmare, la neînțelegeri între
departamente și indivizi.
(c) Comunicarea nu poate avea loc dacă există bariere în calea procesului de comunicare. Acestea trebuie recunoscute și eliminate.
Barierele în calea comunicării pot fi depășite prin luarea în considerare a nevoilor și înțelegerea destinatarilor mesajului printr-o
raportare atentă și clară. Informațiile trebuie exprimate clar, evitând jargonul sau abrevierile. Utilizarea mai multor sisteme de
comunicații poate ajuta, la fel ca încurajarea dialogului mai degrabă decât a monologului și asigurarea faptului că există cât mai
puține verigi posibile în lanțul de comunicare.
Comunicarea poate fi adesea îmbunătățită prin identificarea metodelor scrise, verbale sau electronice adecvate. Întâlnirile,
interviurile și videoconferințele implică comunicarea personală, față în față.
Telefonul, e-mailul, faxul și sistemele de adresare publică pot fi utilizate acolo unde metodele personale de comunicare sunt dificile.
Comunicarea scrisă este adesea cel mai potrivit și mai clar mijloc de comunicare. Aceasta ia forma memorandumurilor, a rapoartelor
interne și externe, a formularelor, a anunțurilor, a jurnalelor de casă, a normelor și procedurilor, a documentației standard, a
manualelor și a fișelor de post.
Comunicarea vizuală este un mediu de comunicare puternic. Diagramele, fișierele, diapozitivele, videoclipurile sau filmele oferă un
mesaj imediat și clar.
Mijloacele electronice de comunicare devin din ce în ce mai relevante. Poșta electronică, imagistica documentelor, telexul, faxul,
internetul și e-mailul sunt instantanee și oferă posibilități clare de comunicare.
(d) Comunicarea este vitală în toate organizațiile, iar procesul de comunicare poate lua multe forme. Este important ca managerii și
supraveghetorii să recunoască natura canalelor de comunicare.
Există multe forme de comunicare în cadrul unei organizații, atât formale, cât și informale, dar, în general, informațiile comunicate
curg adesea prin canale destul de clare și în direcții definite. Direcția celor trei fluxuri principale de informații este descendentă,
ascendentă și laterală.
Comunicarea descendentă (sau comunicarea superior-subordonată)
Această formă de comunicare este adesea cea mai ușor de recunoscut. Scopul său este de a oferi directive specifice, de a furniza
informații despre proceduri și practici sau de a furniza informații despre sarcina în cauză. Controlul subordonaților și informațiile
despre performanța acestora reprezintă o utilizare importantă a comunicării descendente, la fel ca și furnizarea de informații privind
obiectivele organizaționale și departamentale.
Comunicarea ascendentă (sau comunicarea inițiată de subordonați) tinde să fie de natură non-directivă și ia în general două forme,
probleme personale sau sugestii sau feedback tehnic, ca parte a sistemului de control al organizației.
Comunicarea laterală sau orizontală este din ce în ce mai importantă și necesară în organizațiile moderne, mai ales că teoria
comunicării tradiționale presupune doar comunicarea verticală. Poate lua forma coordonării sarcinilor, cum ar fi managerii de
departamente sau supraveghetorii care se întâlnesc în mod regulat, rezolvarea problemelor prin întâlniri departamentale pentru a
rezolva o problemă și schimbul de idei cu alte departamente. Înțeleasă corect, această formă de comunicare poate rezolva
conflictele și fricțiunile interdepartamentale.
7
(e) O metodă tradițională și bine încercată de comunicare formală este înființarea unui comitet. Corect structurate și înțelese, ele sunt o
metodă utilă de comunicare. Cu toate acestea, ele pot fi risipitoare și consumatoare de timp dacă nu sunt structurate și gestionate
eficient.
Un comitet este un grup de oameni care se întâlnesc pentru un anumit scop. Comitetele diferă de alte forme de comunicare, în
special de echipe, deoarece acestea sunt adesea o parte permanentă a structurii organizației și a mecanismului de comunicare.

Comitetele fac recomandări formale și sunt în măsură să ia decizii sau, dacă este necesar, au autoritatea de a amâna deciziile în
cazul în care informațiile disponibile sunt insuficiente. Comitetele asigură coordonarea interdepartamentală, pot transmite decizii sub
formă de informări, pot reprezenta diferite persoane, departamente și discipline și, prin calitatea lor de membru, pot oferi informații și
feedback altora.
Comitetele sunt adesea utilizate ca grup operativ sau grup de lucru pentru a rezolva problemele prin consultare, prin sinergie prin
brainstorming în efortul de a ajunge la decizii diferite sau dificile care nu pot sau nu vor fi luate de o persoană.
Dacă forța de muncă este fragmentată, comitetele pot fi utile pentru a asigura coordonarea și schimbul de informații și puncte de
vedere.
2 Contabilii, ca manageri, ar trebui să dezvolte și să înțeleagă procesul care leagă performanța angajaților cu obiectivele organizaționale și
succesul organizațional. Cu toate acestea, inainte de inceperea procesului de management al performantei, organizatia trebuie sa fi
dezvoltat ea insasi o strategie clara, planificata.
Procesul de management al performanței implică de obicei cinci etape:
Prima etapă – identificarea și descrierea funcțiilor și competențelor esențiale ale postului și corelarea acestora cu obiectivele organizației,
așa cum sunt prevăzute în planul corporativ.
Etapa a doua – elaborarea unor standarde de performanță realiste și adecvate, care vor constitui baza unui acord de performanță.
Aceasta definește așteptările individului sau echipei și include stabilirea standardelor și indicatorilor de performanță, împreună cu abilitățile
și competențele necesare.
Etapa a treia – elaborarea unui plan de performanță și dezvoltare convenit individual. Aceasta detaliază acțiunile necesare pentru
îmbunătățirea performanței și implică identificarea domeniilor care necesită dezvoltare, acordul privind performanța și cerințele de
dezvoltare și formare.
Etapa a patra – performanța este evaluată pe tot parcursul anului, se oferă consiliere și îndrumare, după caz. Cerințele activității sunt
actualizate și se iau măsuri de control. Comunicarea evaluării constructive a performanței este importantă, la fel ca și oferirea și primirea
de feedback despre performanță.
Etapa a cincea – evaluarea performanței. La un moment convenit în cursul anului, performanța efectivă este măsurată în raport cu planul
de performanță convenit. Partea semnificativă a etapei a cincea este planificarea și furnizarea de oportunități de educație și dezvoltare
pentru a construi și a îmbunătăți performanța angajaților în viitor.
3 Interviurile sunt utilizate pe scară largă pentru recrutarea de noi angajați, dar au fost criticate pentru că nu au reușit să identifice candidații
potriviți pentru organizație. Este esențial ca profesioniștii contabili să recunoască atât problemele, cât și oportunitățile pe care le prezintă
interviurile formale de selecție.
(a) Scopul interviului de selecție este de a găsi cea mai bună persoană posibilă pentru poziția respectivă și care se va potrivi în
organizație. Cei care conduc interviul trebuie, de asemenea, să se asigure că respectivul candidat înțelege în mod clar locul de
muncă oferit, perspectivele de carieră asociate și consideră că s-a oferit un tratament echitabil pe parcursul procesului de selecție.
În plus, interviul oferă, de asemenea, posibilitatea de a oferi o impresie bună despre organizație, indiferent dacă candidatul a avut
succes sau nu.
(b) (i) Interviul față în față este cea mai comună formă de interviu. În această situație, candidatul este intervievat de un singur
reprezentant al organizației angajatoare.
Avantajele unor astfel de interviuri constau în faptul că stabilesc o înțelegere între participanți, sunt foarte rentabile pentru
organizație (în comparație cu interviurile de grup) și, datorită naturii mai personale, asigură faptul că candidații se simt
confortabil.
Cu toate acestea, dezavantajele sunt că selecția se bazează pe opiniile și impresia unui singur intervievator, care poate fi atât
subiectivă, cât și părtinitoare. În plus, intervievatorul poate fi selectiv în interogare și este mai ușor pentru candidat să ascundă
punctele slabe sau lipsa de abilitate.
(11) Interviurile de grup sunt adesea folosite pentru numiri senior și constau din doi sau mai mulți intervievatori.
Avantajele unor astfel de interviuri constau în faptul că permit împărtășirea opiniilor și a punctelor de vedere în cadrul grupului.
Ei au autoritatea de a lua decizii imediate și de a oferi o imagine mai completă, prin urmare, problemele sau orice părtinire
inerentă interviurilor față în față pot fi eliminate.
Cu toate acestea, dezavantajele sunt că pot fi dificil de controlat. Intervievatorii pot devia sau pot pune întrebări irelevante și pot
fi ușor dominați de o personalitate puternică care este capabilă să-i influențeze în mod nejustificat pe ceilalți. În plus, astfel de
interviuri pot duce adesea la dezacorduri între membrii grupului.
8
4 Sănătatea și siguranța reprezintă o problemă pentru toate organizațiile. Este ceva care a devenit abia recent o responsabilitate pentru
management. Puțini manageri și angajați iau siguranța în serios sau recunosc pericolele de la locul de muncă.
(a) Toate locurile de muncă conțin pericole, inclusiv contabilitatea sau biroul financiar. Pericolele de la locul de muncă și de la birou pot
include podele alunecoase și umede, mai ales după curățare. Pardoselile rupte și uzate pot duce la alunecări sau căderi.
În multe birouri, cablurile de calculator, telefon și electrice sunt lăsate libere peste care angajații se pot împiedica, așa cum ar putea
face peste obstacolele din coridoarele sau scările utilizate pentru depozitare.
Iluminarea slabă și zonele neiluminate, în special coridoarele și scările, pot duce, de asemenea, la călătorii, căderi sau coliziuni cu
alte obiecte.

Ușile din sticlă nemarcate sunt deosebit de periculoase, deoarece nu numai că angajații s-ar putea ciocni cu ele, dar o forță
suficientă ar putea provoca spargeri și vătămări semnificative. Dulapurile de depozitare care sunt foarte grele sau lăsate deschise
pot cădea pe angajați, în timp ce ridicarea obiectelor grele, a documentelor și a fișierelor poate duce adesea la rănirea fizică a
spatelui. Poate că cea mai periculoasă dintre toate este îndepărtarea deliberată a dispozitivelor de protecție sau a ecranelor de pe
mașini sau mașini operate de personal neinstruit, ceea ce poate duce la vătămări foarte grave.
Alte pericole fizice mai puțin evidente pentru angajați sunt pericolul din partea personalului care consumă droguri sau abuzează de
alcool, pentru care organizația trebuie să aibă o procedură disciplinară. Ecranele computerelor și leziunile repetitive sunt alte
pericole, mai puțin evidente, dar pot fi atenuate prin capace de ecran, utilizarea atentă a computerelor, pauze și exerciții fizice.
(b) Conducerea trebuie să fie conștientă de faptul că acțiunile preventive adecvate pot reduce riscurile la locul de muncă. Acestea
includ:
Participarea consultativă – Cea mai importantă și implică participarea formală între conducere și angajați (sau reprezentanții
acestora), astfel încât regulile de sănătate și siguranță să fie relevante, înțelese, acceptate și urmate.
Reguli și instrucțiuni de siguranță – Ar trebui să fie formalizate, emise tuturor angajaților și să facă parte din orice program de
instruire.
Încurajați conștientizarea siguranței - Se asigură că siguranța face parte din cultura, practica și îndatoririle întregii forțe de muncă, că
se mândrește menținerea unui record bun de siguranță.
Manipularea materialelor – O cauză majoră de accident și rănire, chiar și într-un mediu de birou. Conducerea ar trebui să se asigure
că manipularea materialelor este redusă la minimum sau proiectată pentru a lucra și a opera în condiții de siguranță și că se oferă
instruire și echipamente adecvate.
Standarde de siguranță satisfăcătoare – ar trebui adoptate astfel încât toată lumea să fie conștientă de standardele necesare pentru
menținerea unui loc de muncă sigur și în raport cu care pot fi măsurate măsurile de siguranță.
Adoptarea unui program de întreținere continuă – Astfel încât măsurile temporare de menținere a funcționării echipamentelor să nu
prejudicieze siguranța.
5 S-a scris mult despre nevoia de echipe și de lucru în echipă; Ei trebuie să se dezvolte, să se maturizeze și adesea să se termine în cele
din urmă. Este posibil să se identifice etape distincte de dezvoltare prin care trec echipele.
B W Tuckman a descris aceste etape ca:
Formarea – membrii se întâlnesc și decid asupra scopului echipei și a modului în care aceasta va funcționa. În acest stadiu, echipa nu
este decât o colecție de indivizi, aflând unul despre celălalt și despre sarcină, deși obiectivele pot fi neclare. Această etapă este risipitoare
și consumatoare de timp, deși esențială, deoarece potențialii membri ai echipei nu se simt confortabil unul cu celălalt în acest stadiu.
Furtună – expresia "furtună" este o referire deliberată la această etapă care este caracterizată de conflict. Ideile, idealurile, normele,
atitudinile și comportamentele anterioare sunt contestate și adesea respinse. Există concurență pentru rolurile din cadrul echipei. Aceasta
este o etapă constructivă și adesea fructuoasă, cu încredere în curs de dezvoltare. Dacă indivizii trec cu succes prin această etapă, atunci
va rezulta o echipă mai puternică.
Normarea – sunt stabilite normele în baza cărora echipa va funcționa. Echipa se stabilește, membrii investighează idei și testează
reacțiile echipei în ansamblu și, în consecință, sunt stabilite norme. În plus, în această etapă, echipa stabilește modele de comportament,
niveluri de încredere și metodele prin care vor fi luate deciziile.
Performanță – echipa este acum completă și capabilă să performeze la potențialul său maxim. Dificultățile legate de rolurile echipei,
conflictele individuale și problemele de adaptare au fost rezolvate.
Dormiting - a fost sugerat ca o etapă finală și a cincea. Acesta este momentul în care echipa devine mulțumită, și-a pierdut interesul
pentru sarcină și există doar pentru autoconservare.
(Unii cursanți se pot referi la această fază finală ca fiind «amânare» sau «doliu».)
9
6 La locul de muncă pot apărea situații care necesită abilități speciale și atente centrate pe oameni. În astfel de circumstanțe, profesioniștii
contabili, în calitate de manageri, pot fi chemați să acționeze în calitate de consilieri. Ceea ce constituie consiliere și abilitățile sensibile
necesare în acest proces este adesea înțeles greșit.
(a) Consilierea poate fi definită ca "atunci când o persoană este de acord în mod explicit să ofere timp, consiliere, îndrumare și sprijin
unei alte persoane (sau altor persoane) aflate temporar în rolul de client; în context organizațional, clientul fiind un coleg angajat sau
un subordonat." Acesta poate fi utilizat pentru a oferi consiliere pentru dezvoltarea carierei și pentru a îndruma și îndruma personalul.
(b) În asumarea rolului de consilier, managerul ar trebui să poată:
– ajutați-i pe ceilalți să identifice problemele, problemele și soluțiile posibile la probleme
– Adoptați un rol pasiv și evitați să conduceți sau să sugerați
– Încurajați reflecția și discutarea problemelor din trecut

– permiteți angajatului să conducă și să vorbească despre probleme
– Utilizați întrebări deschise pentru a ajuta angajatul să exploreze idei și sentimente
– mențineți ascultarea activă și nu întrerupeți angajatul
– vorbiți doar pentru a clarifica problemele și pentru a obține răspunsuri atunci când este cazul
(c) Pentru organizație, avantajele consilierii sunt următoarele:
– oferă un serviciu confidențial angajatului pentru a discuta problemele
– permite dezvoltarea politicii de resurse umane pe baza înțelegerii problemelor individuale
– oferă un serviciu agențiilor externe pentru a oferi asistență în probleme personale, dacă este cazul
– previne performanța insuficientă și crește angajamentul
– demonstrează angajamentul organizațional față de angajați
– demonstrează angajamentul pentru anumite aspecte, cum ar fi dezvoltarea carierei, concedierea sau pensionarea
10

1.3: Gestionarea oamenilor Schema de marcare din iunie 2003
1 (a) Scurtă descriere a factorilor care asigură o bună comunicare Până la 5 mărci ( câte o marcă
fiecare ) [Maximum pentru partea
(a) 5 puncte]
Până la 5 mărci ( câte o marcă

(b) Identificarea a cinci bariere
fiecare ) [Maximum pentru partea
(b) 5 puncte]
Până la 5 mărci
(c) Explicarea modului în care barierele de comunicare pot fi
depășite Identificarea metodelor alternative de comunicare
Până la 10 mărci [maximum pentru

(d) Explicarea diferitelor canale partea (d) 10 puncte]
Până la 10 mărci [maximum pentru

(e) Prezentarea utilității comisiilor partea (e) 10 puncte]
(Total pentru numărul de

întrebări 40)
2 (a) Descrierea celor cinci etape ale "managementului performanței" Până la 15 mărci
(Trei note acordate pentru descrierea fiecăreia dintre cele cinci
etape) (Total pentru notele de la
întrebarea 15)
3 a) Explicarea scopului interviului de selecție Până la 4 mărci

[Maximum pentru partea (a) 4
puncte]
(b) Explicarea, avantajele și dezavantajele
(i) interviul față în față Până la 6 mărci

(ii) Interviul panelului Până la 5 mărci
puncte]
întrebarea 15)
4 (a) Scurtă descriere a oricăror trei pericole care ar putea fi întâlnite la locul de muncă Până la 5 mărci
[maximum pentru partea (a) 5
puncte]
(b) Scurtă descriere a acțiunii preventive
Până la 10 mărci
puncte]
5 Descrierea celor cinci pași în dezvoltarea echipei Până la 15 mărci

(Trei marcaje pentru fiecare pas, inclusiv "dormit")
11

6 (a) Explicarea termenului "consiliere" la locul de muncă Până la 2 mărci [maximum pentru partea
(a) 2 puncte]
(b) Explicarea rolului managerului în calitate de consilier Până la 7 mărci [Maximum pentru partea
(b) 7 puncte]
(c ) Scurtă descriere a trei avantaje ale consilierii pentru organizație (două puncte pentru Până la 6 mărci)
fiecare dintre avantajele descrise) [Maximum pentru partea (c) 6
puncte]
12

PARTEA 1
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore
Secțiunea A Această întrebare este obligatorie și TREBUIE să primească răspuns

Secțiunea A – Această SINGURĂ întrebare este obligatorie și TREBUIE încercată
1 Autoritatea locală din Swandiff a angajat o firmă de consultanță în management pentru a examina problemele
pe care personalul junior pare să le aibă în atingerea performanței așteptate de la întregul personal.
Autoritatea are 8.500 de angajați în total, cu 25 de manageri seniori, 123 de manageri de nivel mediu și
aproximativ 2.560 angajați la nivel de conducere junior, în principal supraveghetori. Autoritatea a evoluat într-o
structură organizațională tradițională, birocratică, formală de tip guvernamental.
Consultanții în management au decis să organizeze o serie de întâlniri cu toate nivelurile de management.
Inițial, au constatat că managerii juniori erau nemulțumiți și sceptici cu privire la valoarea întâlnirilor; "Am mai
văzut totul înainte" a fost răspunsul principal. În urma întâlnirilor, consultanții au elaborat un raport care a
identificat trei domenii problematice principale.
În primul rând, a devenit evident că nivelul moralului întregului personal era scăzut. Lipsa facilităților, presiunea
muncii și, în special, reducerea fondurilor disponibile par a fi principalele nemulțumiri. Cu toate acestea, se
pare că există o problemă mai profundă, aceea a neîncrederii dintre personal în ansamblu și conducerea
superioară. Neîncrederea părea să fie mai evidentă între conducerea superioară și supraveghetori. Motivul
pentru aceasta a fost neclar.
A doua problemă părea să fie faptul că personalul în ansamblu privea supraveghetorii ca pe un nivel de
management slab în gestionarea secțiilor lor, ignorând sau ignorând practicile de lucru și standardele de
performanță. Ca răspuns, supraveghetorii au spus că poziția lor în general este neclară; Nu existau linii clare
de autoritate, comandă sau responsabilitate care să le permită să ia decizii pentru departamentele lor. Unii
supraveghetori s-au considerat pur și simplu umili și nerecunoscuți, referindu-se la lipsa de finanțare, ținte
nerealiste, puțină recunoaștere a poziției lor, lipsa fișelor de post și lipsa de formare.
Siguranța locului de muncă a fost a treia problemă. Reducerile financiare și modificările nivelurilor de servicii
au dus la zvonuri privind reduceri substanțiale ale personalului. Zvonurile au fost deosebit de puternice în
rândul conducerii junior. Personalul nou, mai tânăr, ar fi mai bine pregătit pentru a înlocui supraveghetorii, mai
adaptabil și mai capabil să utilizeze sistemele informatice și cele mai recente pachete software disponibile.
În ansamblu, problemele s-au manifestat printr-o fluctuație ridicată a forței de muncă, care, pe lângă
problemele deja subliniate, au fost puse pe seama salariilor mici, a oportunităților reduse de avansare
personală și a condițiilor de muncă precare.
Necesar:
(a) Folosind teoria motivației lui Herzberg, explicați atitudinea supraveghetorilor. (15
puncte)
(b) Ce aspecte ale structurii organizaționale și culturii ar putea explica atitudinea supraveghetorilor la
autoritatea locală din Swandiff? (10
puncte)
(c) Cum ar putea recalificarea supraveghetorilor să depășească problemele identificate la literele (a) și
(b)? (15
puncte)
(40 de puncte)

2
2 Toți managerii trebuie să înțeleagă ce activități contribuie la succesul organizațional.

Necesar:
Descrieți pe scurt și discutați caracteristicile lui Tom Peters de afaceri de succes.
(15
puncte)
3 Vi s-a solicitat să furnizați orientări privind structura și conținutul unui anunț care să fie utilizat pentru recrutarea
viitoare de personal nou.
Necesar:
(a) Ce factori trebuie luați în considerare la pregătirea unui anunț de recrutare? (5 puncte)
(b) Descrieți pe scurt cinci factori care vor influența alegerea mijloacelor de publicitate. (10
puncte)
(15
puncte)
4 Programele de formare și dezvoltare reprezintă o parte importantă a îmbunătățirii competențelor angajaților.

(a) Explicați pe scurt ce se înțelege prin următoarele tipuri diferite de formare și dezvoltare:
(i) Coaching; (5 puncte)
(ii) Mentorat. (5 puncte)
(b) Explicați cinci criterii pe baza cărora ar putea fi evaluată în general eficacitatea instruirii. (5 puncte)
(15
puncte)
5 Toți managerii și supraveghetorii trebuie să înțeleagă conceptul de motivație la locul de muncă.

Necesar:
(a) Explicați "teoria conținutului" motivației. (5 puncte)
(b) Explicați ce se înțelege prin MacGregor's (5 puncte)

(i) Teoria X;
(ii) Teoria Y. (5 puncte)
(15
puncte)

[P.T.O.
Comunicarea este vitală în toate organizațiile, dar necesită o înțelegere a structurilor adecvate, a canalelor și
modelelor de comunicare.
Necesar:
(a) Explicați pe scurt principalele scopuri ale celor trei canale principale de comunicare formală într-o
organizație:
(i) În jos; (3 mărci)
(ii) În sus; (3 mărci)
(iii) Lateral sau orizontal. (3 mărci)
(b) Explicați pe scurt caracteristicile și eficacitatea oricăruia dintre următoarele trei modele de
comunicare:
(i) Cercul;
(ii) "Y";
(iii) Roata;
(iv) Canalul All. (6 mărci)
(15 puncte)

4

Răspunsuri

Răspunsuri în decembrie
1 (a) Cazul ilustrează teoria motivației a lui Herzberg, una dintre teoriile de conținut ale motivației. Acestea 2003
încearcă să explice aceste
factori care motivează individul prin identificarea și satisfacerea nevoilor, dorințelor și obiectivelor urmărite pentru satisfacerea
acestor dorințe.
Această teorie a motivației este un factor dublu, teoria conținutului. Se bazează pe ideea că factorii motivaționali pot fi separați în
factori de igienă și factori motivaționali și, prin urmare, este adesea menționată ca un "sistem cu două nevoi". Aceste două "nevoi"
separate sunt nevoia de a evita neplăcerile și disconfortul și, la celălalt capăt al scalei motivaționale, nevoia de dezvoltare personală.
Lipsa acelor factori care încurajează pozitiv angajații (factori motivanți) îi va determina pe acești angajați să se concentreze asupra
altor factori, care nu au legătură cu locul de muncă, așa-numiții factori de "igienă". Acestea sunt ilustrate în cazul cu atitudinea
supraveghetorilor față de conducerea superioară și preocupările acestora, de exemplu cu lipsurile, obiectivele, recunoașterea și
formarea și "am văzut totul înainte".
Cea mai importantă parte a acestei teorii a motivației este că principalii factori motivaționali nu sunt în mediu, ci în valoarea intrinsecă
și satisfacția obținută din locul de muncă în sine. Rezultă, așadar, că locul de muncă în sine trebuie să aibă o provocare, o marjă de
îmbogățire și să prezinte interes pentru titularul locului de muncă. Acest lucru nu este valabil în scenariu; Se pare că există o
satisfacție intrinsecă redusă sau deloc din activitatea supraveghetorului, ilustrată de supraveghetori în ceea ce privește ei înșiși și
rolul lor de umili și nerecunoscuți și lipsa lor de responsabilitate și de putere decizională în cadrul propriilor departamente.
Motivatorii (sau "satisfacatorii") sunt acei factori direct preocupați de satisfacția obținută de la locul de muncă în sine, sentimentul de
realizare, nivelul de recunoaștere, valoarea intrinsecă resimțită a locului de muncă în sine, nivelul de responsabilitate, oportunitățile
de avansare și statutul oferit de locul de muncă. Motivatorii duc la satisfacție din cauza nevoii de creștere și a unui sentiment de
realizare de sine. În mod evident, nimic din toate acestea nu se aplică supraveghetorilor de la Swandiff.
Lipsa motivatorilor duce la supraconcentrarea asupra factorilor de igienă; și anume acei factori negativi care pot fi văzuți și, prin
urmare, constituie baza plângerii și a preocupării.
Factorii de igienă (sau întreținere) duc la nemulțumirea la locul de muncă din cauza necesității de a evita neplăcerile. Acestea sunt
numite astfel deoarece, la rândul lor, pot fi evitate prin utilizarea metodelor "igienice", adică pot fi prevenite. Atenția la acești factori
de igienă previne nemulțumirea, dar nu oferă singură motivație. Factorii de igienă (sau "nemulțumitorii") se referă la acei factori
asociați cu locul de muncă, dar nu direct o parte a acestuia. Acestea pot fi detectate în scenariu; salariul și diferențele percepute față
de ceilalți, siguranța locului de muncă, condițiile de muncă, calitatea managementului, politica și administrarea organizațională și
relațiile interpersonale.
Înțelegerea teoriei lui Herzberg identifică natura satisfacției intrinseci care poate fi obținută din munca în sine, atrage atenția asupra
designului postului și îi face pe manageri conștienți de faptul că problemele de motivație nu pot fi neapărat asociate direct cu munca.
(b) Organizații precum Autoritatea Locală din Swandiff pot fi descrise de Handy's Role Culture, iar structura poate fi, de asemenea,
descrisă ca birocrația mașinăriei lui Mintzberg.
Aceasta este structura organizațională tradițională și cultura bazată pe reguli, reglementări, raționalitate, logică și predictibilitate și
este invariabil asociată cu organizațiile guvernamentale. Această structură este ilustrată de templul grecesc, rolurile și funcțiile sunt
pilonii cu managementul în vârf. Organizația este eficientă, activitățile și cultura sa se bazează pe formalitate și proceduri, angajații
sunt orientați spre proces și reguli, au roluri clare și nu trebuie să fie inovatori sau imaginativi. Mediul este stabil, previzibil; Acest tip
de organizație se adaptează lent sau răspunde la schimbare.
Implicațiile structurale și culturale ale scenariului sugerează că această organizație este, de fapt, o birocrație ineficientă. Este prost
conceput, cu o lipsă de fișe de post, linii neclare de autoritate, responsabilități și definirea rolului în cadrul cărora supraveghetorii își
îndeplinesc îndatoririle. În plus, există o lipsă de formare și de dezvoltare a competențelor adecvate supraveghetorilor. Organizația
este – paradoxal – insuficient de birocratică; Nu există claritatea rolurilor, a procedurilor și a poziției necesare pentru ca o astfel de
organizație să funcționeze. Acest lucru se află în centrul problemelor organizației.
(c) Beneficiile pentru supervizori pot fi identificate printr-o motivație sporită, însoțită de o mai mare satisfacție la locul de muncă și de o
performanță organizațională îmbunătățită. O corelare a obiectivelor individuale cu cele ale organizației, împreună cu competențe și
abilități îmbunătățite, ar putea duce, la rândul său, la oportunități sporite de promovare pentru supraveghetori. Supraveghetorii
individuali ar simți că el sau ea este de valoare pentru organizație și ar dobândi noi abilități care ar putea fi utile în viitor.
O parte din formare ar putea duce la îmbunătățirea metodelor de lucru, îmbunătățirea abilităților și oportunităților sociale, creșterea
cunoștințelor angajaților și, pe termen lung, creșterea valorii activelor umane ale organizației. Cel mai important din scenariu, ar
putea duce la un angajament mai mare al personalului, înțelegere și loialitate.
7
2 Succesul este o cerință de bază a tuturor organizațiilor de afaceri. Deși există abordări diferite, scriitorul american Thomas J. Peters a
sugerat că afacerile de succes demonstrează opt caracteristici culturale și organizaționale particulare.
Peters s-a concentrat pe procesul de organizare și a ignorat multe dintre instrumentele standard de management, cum ar fi bugetele și
planurile. El respinge ideile bazate pe prognoze detaliate și control, deoarece acestea încurajează o cultură care respinge greșelile și se

concentrează pe măsuri negative.
El subliniază importanța culturii și a valorilor pentru succesul organizațional și dorința de a dezvolta o cultură organizațională puternică,
comună, capabilă să motiveze angajații la niveluri neobișnuite de performanță.
El a sugerat că întreprinderile de succes ("excelente") prezintă caracteristici speciale.
O PREJUDECATĂ PENTRU ACȚIUNE. Încurajarea unei culturi informale, inovatoare, orientate spre sarcini, care nu se bazează pe
sisteme formale. Un sistem de "gestionare prin rătăcire".
APROAPE DE CLIENT. O cultură a ascultării clienților, a fi obsedat de serviciul pentru clienți.
AUTONOMIE ȘI ANTREPRENORIAT. Încurajarea inovării și utilizarea campionilor produselor atunci când este încurajată asumarea
practică a riscurilor de către membrii organizației. Se dezvoltă un sistem organic de management.
PRODUCTIVITATE PRIN OAMENI. Oamenii din organizație sunt văzuți ca sursa de bază a calității. Personalul este încurajat și lăudat, se
dezvoltă o abordare de echipă bazată pe încredere reciprocă.
HANDS-ON, BAZAT PE VALOARE. Valorile afacerii și obiectivele sale sunt împărtășite de toți membrii organizației. Managementul este
implicat la toate nivelurile și există încurajări pentru a face treaba bine.
LIPIȚI-VĂ DE TRICOTAT. Organizația crește prin diversificare generată intern. Nu există nicio mișcare pe piețe sau produse în afara
activității de bază.
FORMĂ SIMPLĂ, PERSONAL SLAB. Nu există structuri organizaționale și de management complicate, se utilizează forme simple de
divizare a produselor.
PROPRIETĂȚI SIMULTANE ETANȘE. Autonomia și responsabilitatea sunt împinse în jos în organizație. Cu toate acestea, valorile
fundamentale, cum ar fi controlul calității, sunt centralizate.
Astfel de afaceri de succes înțeleg elementele de bază; Gândirea este încurajată, lucrurile sunt păstrate simple și haosul este tolerat în
schimbul rezultatelor. Valorile de bază ale firmei sunt apreciate.
3 Organizațiile trebuie să recruteze cele mai bune persoane posibile, iar un mijloc comun de recrutare este plasarea unui anunț. Scopul
anunțului este de a atrage potențiali angajați și de a acționa ca mijloc de preselecție.
(a) Scrierea unui anunț de recrutare atractiv și informativ nu este o sarcină ușoară. Dacă este prost construit, atunci potențialii angajați
corespunzători nu vor fi contactați.
Pregătirea unei reclame necesită:
Abilitate și atenție pentru a îndeplini obiectivul de atracție și preselecție și trebuie să fie concis , dar să conțină suficiente informații
despre locul de muncă, recompense și specificații.
Acesta trebuie să fie construit astfel încât să fie atractiv pentru numărul maxim de potențiali angajați și, în același timp, publicitatea
trebuie să prezinte organizația într-un mod pozitiv .
Acesta trebuie să fie onest și să nu conțină afirmații exagerate, iar conținutul său trebuie să fie relevant și adecvat.
(b) Tipurile de organizare. Diferite posturi vacante vor fi publicate în moduri diferite. Întreprinderile locale pot face publicitate numai prin
intermediul punctelor de vânzare locale, în timp ce întreprinderile internaționale mari ar putea să se uite la o piață mai largă a forței
de muncă.
Tipul de loc de muncă. O organizație care caută un director financiar poate face publicitate într-un jurnal profesional sau într-un ziar
național. Anunțurile pentru muncitorii calificați din fabrică ar apărea în presa locală.
Costul. Publicitatea trebuie văzută ca fiind rentabilă, deoarece publicitatea în orice mediu este costisitoare. Organizațiile de ocupare
a forței de muncă sponsorizate de guvern sunt cel mai ieftin mod de publicitate. Ziarele locale sunt un mediu util și ieftin. Cu toate
acestea, pentru numirile de conducere, cheltuielile cu revistele comerciale și profesionale sau ziarele internaționale pot fi considerate
a fi utile.
Cititorii, circulația și adecvarea mediului ales. Agentul de publicitate ar trebui să găsească un echilibru între publicitatea către un
public larg și totuși atingerea pieței țintă a candidaților potriviți. De exemplu, contabilii citesc ziarele naționale, dar ar căuta anunțuri
de locuri de muncă în propriile reviste sau reviste profesionale.
Frecvența cu care organizația trebuie să recruteze personal.
8
4 Există multe forme de formare, de la cursuri externe la formare internă, care, la rândul lor, iau multe forme. Managerii trebuie să înțeleagă
diferitele metode interne și să poată evalua eficacitatea instruirii, ceea ce poate fi costisitor și consumator de timp.
(a) (i) Îndrumarea este atunci când stagiarul este supravegheat de o persoană experimentată care oferă instrucțiuni cu privire la
sarcina care trebuie întreprinsă. Este o formă specializată de formare care apare adesea atunci când un angajat trebuie să
aibă abilități îmbunătățite și aprofundate rapid datorită noilor tehnologii, tehnici sau pentru a înlocui alte persoane. Această
formă de formare trebuie planificată, monitorizată și oferită feedback stagiarului, dar este totuși costisitoare din punct de vedere
al timpului. Poate fi întreprinsă de managerul de linie al persoanei și se va concentra pe abilități speciale.

(11) Mentoratul este utilizarea unei persoane special instruite sau a unei persoane cu abilități speciale pentru a oferi îndrumare și
direcție stagiarului, care este adesea un nou recrut, posibil la nivel de conducere. Această formă de formare necesită, de
asemenea, o planificare atentă și feedback. De obicei, nu este efectuată de managerul de linie al subiectului și este mai
dezvoltată și mai largă decât coaching-ul.
(b) Evaluarea instruirii este adesea văzută ca satisfăcând cinci criterii, care sunt:
Reacția cursanților este cea mai importantă măsură. Stagiarii trebuie întrebați dacă au considerat că formarea este utilă și
relevantă. Deși astfel de întrebări și răspunsuri sunt susceptibile de a fi ambigue, ele oferă un răspuns instantaneu.
Învățarea pentru stagiari măsoară profunzimea învățării cursanților printr-o formă de test sau metodă de evaluare a formării.
Schimbarea comportamentului la locul de muncă și aplicarea post-formare se bazează pe studiul cursanților după finalizarea
formării pentru a măsura și a se asigura că formarea a avut un efect benefic asupra practicilor de lucru.
Schimbările organizaționale datorate învățării necesită o examinare pentru a stabili dacă practicile, comportamentul și atitudinea
altor persoane care nu au beneficiat de formare s-au schimbat.
Formarea și impactul asupra obiectivelor organizaționale necesită investigarea măsurii în care formarea oferită a contribuit la
realizarea obiectivelor organizației. Acesta este testul suprem al valorii instruirii.
(Elevii pot recunoaște că criteriile de evaluare se bazează parțial pe munca lui Hamblin)
5 Modul în care sunt îndeplinite sarcinile managerilor poate influența semnificativ satisfacția pe care angajații o obțin din munca lor. O
înțelegere a abilităților de relații umane este necesară în motivarea oamenilor.
(a) Teoriile conținutului pun întrebarea: "Care sunt lucrurile care îi motivează pe oameni?"
Teoriile conținutului sunt uneori numite teorii ale nevoilor și presupun că ființele umane au un set de nevoi sau rezultate dorite și că
aceste nevoi pot fi satisfăcute prin muncă. Ei se concentrează pe ceea ce trezește, susține și reglează un comportament bun,
direcționat și ce forțe personale particulare îi motivează pe oameni. Teoriile conținutului presupun că toată lumea răspunde la factorii
motivaționali în același mod și că, prin urmare, există o modalitate cea mai bună de a motiva pe toată lumea.
(b) Douglas MacGregor a sugerat că atitudinea individului față de muncă poate fi, în general, împărțită în două categorii, pe care le-a
numit Teoria X și Teoria Y. Stilul de management adoptat va rezulta din punctul de vedere adoptat cu privire la modul în care se
comportă subordonații.
Aceste două tipologii nu sunt discrete, ele reprezintă cele două capete ale unui continuum.
(i) Teoria X se bazează pe gândirea organizațională tradițională. Se presupune că persoana obișnuită este în esență indolentă și
are o antipatie inerentă față de muncă, care ar trebui evitată cu orice preț. Individului îi lipsește ambiția, evită responsabilitatea,
nu are ambiție și este rezistent la schimbare. Această teorie susține că individul caută doar siguranța și este condus exclusiv
de interesul propriu. Rezultă că, din cauza acestei antipatii față de muncă, majoritatea trebuie să fie direcționați, controlați,
organizați sau constrânși. Managementul se bazează pe frică și pedeapsă și va avea un stil exploatator sau autoritar.
(ii) Teoria Y se află la capătul opus al continuumului și este în concordanță cu gândirea mai modernă asupra motivației. Se
bazează pe ideea că obiectivele individului și ale organizației pot fi integrate. Aceasta susține că satisfacția personală poate fi
obținută prin locul de muncă.
Se presupune că pentru majoritatea oamenilor, munca este la fel de naturală ca odihna sau joaca și că indivizii vor exercita
autodisciplina și auto-direcția pentru a ajuta la atingerea obiectivelor organizației. Pentru omul obișnuit, efortul fizic și mental în
muncă este perfect natural și munca este căutată în mod activ ca sursă de satisfacție. În plus, ființa umană obișnuită va căuta
și va accepta responsabilitatea. Creativitatea și gândirea inovatoare sunt distribuite pe scară largă în rândul populației în
ansamblu și ar trebui încurajate în situația profesională. Capacitatea intelectuală a unei persoane obișnuite este doar parțial
utilizată și, prin urmare, ar trebui încurajată, deoarece indivizii sunt motivați de căutarea auto-realizării.
Controlul și pedeapsa nu sunt necesare și, prin urmare, managementul trebuie să încurajeze și să dezvolte individul. Cu toate
acestea, funcționarea teoriei Y nu este ușoară, poate fi frustrantă, consumatoare de timp și uneori privită cu suspiciune.
9
6 Există multe forme de comunicare în cadrul unei organizații, atât formale, cât și informale. În principal, informațiile comunicate curg adesea în
direcții destul de clare. Se poate spune că direcția celor trei fluxuri principale de informații este descendentă, ascendentă și laterală.
(a) Informațiile comunicate circulă în trei direcții principale.

În jos. Această formă de comunicare este adesea cea mai ușor de recunoscut. Scopul său este de a oferi directive specifice, de a
furniza informații despre proceduri și practici și de a furniza informații despre locul de muncă. De asemenea, servește pentru a
informa subordonații despre performanța lor și pentru a oferi informații despre obiectivele organizaționale și departamentale.
Comunicarea ascendentă tinde să nu aibă un caracter directivă și, în general, ia două forme: probleme personale sau sugestii și /
sau feedback tehnic ca parte a sistemului de control al organizației.
Lateral sau orizontal. Deși teoria comunicării tradiționale presupune doar comunicarea verticală, comunicațiile orizontale devin din
ce în ce mai importante și necesare. Aceasta ia forma coordonării sarcinilor, cum ar fi managerii de departamente sau
supraveghetorii care se întâlnesc în mod regulat sau rezolvarea problemelor în care membrii departamentului se întâlnesc pentru a
rezolva o problemă și schimbul de informații. De asemenea, descrie schimbul interdepartamental de idei sau rezolvarea conflictelor
și rezolvarea fricțiunilor interdepartamentale. Aceasta corespunde cu scândura de bandă a lui Foyol.

(b) Caracteristicile structurale pot limita performanța grupului în îndeplinirea unei sarcini.
Cercul. Fiecare membru al grupului comunică doar cu persoana de lângă el. Această metodă de comunicare este cea mai lentă, nu
are coordonare și se dovedește lentă în rezolvarea problemelor. Satisfacția participanților este cea mai scăzută.
În "Y", fiecare membru al grupului comunică numai prin poziția centrală a rețelei. Figura centrală obține cea mai mare satisfacție,
deși restul nu.
Roata. Ca și în cazul lui "Y", membrii grupului comunică numai prin figura centrală. Această configurație rezolvă problemele cel mai
rapid, deși acest lucru depinde de capacitatea figurii centrale, care obține cea mai mare satisfacție. Există un răspuns mixt din partea
celorlalți participanți.
All Channel permite comunicarea în toate direcțiile. Acesta este cel mai bun pentru rezolvarea problemelor complexe cu un grad
ridicat de satisfacție obținut de participanți. Cu toate acestea, devine o roată sau se dezintegrează sub presiune.
(Cursanții pot ilustra aceste modele cu diagrame corespunzătoare)
10

Schema de marcare din decembrie
1 (a) Explicarea teoriei lui Herzberg și relevanța pentru scenariu. 2003 Până la 5 mărci
Descrierea igienei și a factorilor motivatori și relevanța pentru scenariu. Până la 10 mărci
puncte]
(b) Recunoașterea și descrierea culturii și structurii rolului.

(5 note pentru recunoașterea și descrierea culturii rolului și 5 note pentru descrierea birocrației ineficiente)
Până la 10 mărci
puncte]
(c) Avantajele instruirii și relevanța pentru scenariu. Până la 15 mărci
[maximum pentru partea (c) 15

puncte]
(Total pentru numărul de întrebări 40)
2 Scurtă descriere a gândirii din spatele caracteristicilor (3 puncte)

Descrierea oricăror șase caracteristici individuale
Până la 2 note fiecare până la maximum 12
(12 puncte)
3 (a) Descrierea factorilor Până la 5 mărci

puncte]
(b) Scurtă descriere a factorilor
(2 note pentru fiecare dintre cei cinci
factori) Până la 10 mărci
puncte]
întrebarea 15)
4 (a) (i) Scurtă descriere și înțelegere a coaching-ului Până la 5 mărci
(ii) Scurtă descriere și înțelegere a mentoratului Până la 5 mărci

puncte]
(b) Explicarea evaluării

(1 notă pentru fiecare factor de Până la 5 mărci
evaluare)
puncte]
întrebarea 15)
5 (a) Explicarea teoriei conținutului Până la 5 mărci
puncte]
(b) (i) Explicarea teoriei X
Până la 5 mărci
(ii) Explicarea teoriei Y
Până la 5 mărci
puncte]
11

6 (a) Descrierea celor trei fluxuri de comunicare
(3 note pentru fiecare flux) Până la 9 mărci
puncte]
(b) Scurtă descriere a oricăror trei
(i) Scurtă descriere a cercului
(ii) Scurtă descriere a literei "Y"
(iii) Scurtă descriere a roții
(iv) Scurtă descriere a tuturor canalelor (2 note fiecare)

puncte]
12

PARTEA 1
LUNI, 14 IUNIE 2004
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns

încercată
1 Watkin Williams este un mic cabinet de contabilitate cu sediul într-un mic oraș
britanic. Cei doi parteneri, Reg Watkin și Oscar Williams sunt susținuți de o
mică echipă de contabili, tehnicieni și personal de asistență calificați și parțial
calificați. Personalul este format din cinci manageri de cont care se ocupă de
clienții principali, un manager de legătură cu clienții (al cărui rol este de a
căuta noi clienți), patru manageri de cont care mențin contactul cu clienții mai
mici și mai noi și un personal de asistență format din cinci tehnicieni și patru
secretari. Practica este privită ca o ieșire și o căutare constantă a expansiunii.
Cei doi parteneri simt că practica a crescut atât de mult încât nu mai poate fi
gestionată într-un mod informal. Reg Watkin a studiat managementul în timpul
liber și i-a sugerat partenerului său că ar trebui introdusă o schemă de

evaluare a personalului. El consideră că recompensele ar trebui să fie legate de performanță și dorește să
folosească schema de evaluare ca bază pentru creșteri salariale, bonusuri anuale și alte stimulente. În ciuda
faptului că biroul este foarte ocupat și există cerințe substanțiale asupra personalului, schema a fost activă în
ultimele șase luni, interviurile de evaluare fiind montate pe măsură ce timpul a devenit disponibil.
Cei doi parteneri urmează să discute în curând strategia și, printre altele, intenționează să discute bugetul
salariilor pentru anul următor. Cu toate acestea, feedback-ul din partea personalului a identificat o serie de
probleme cu sistemul de evaluare. S-a afirmat că nimeni din personal nu știe la ce servesc evaluările, dacă
acestea sunt pur și simplu o discuție sau o sesiune pentru a cere mai mulți bani. Unii membri ai personalului
privesc evaluările ca pe o pierdere de timp și resurse, deoarece propria lor performanță depinde de munca
altora, de cât de bine se descurcă și de timpul acordat. Partenerii sunt rareori disponibili la birou și, prin
urmare, sunt văzuți ca fiind în afara contactului. Membrii personalului consideră că interviurile de evaluare sunt
o prioritate scăzută pentru parteneri, care le țin doar într-un termen scurt, atunci când le convine. În
consecință, unii angajați nu spun nimic, alții se plâng și, în realitate, nu a existat nicio urmare a interviurilor.
Personalul consideră acum că ar trebui introdus un sistem informal, deoarece sistemul formal a eșuat
deoarece, în opinia lor, este inadecvat pentru organizație.
Partenerii sunt preocupați de opiniile personalului și v-au însărcinat să raportați cu privire la sistemele de
evaluare a performanței.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt cele trei componente principale ale unui sistem de evaluare. (3
puncte)
(b) Descrieți beneficiile potențiale ale evaluării din punctul de vedere:

(i) Angajații de la Watkin Williams; (5 mărci)
(ii) Angajatorul – Watkin Williams. (5 mărci)
(c) Descrieți cinci bariere principale în calea unui sistem eficient de evaluare la Watkin Williams. (5
mărci)
(d) Descrieți documentația care trebuie pregătită ÎNAINTE de un interviu de evaluare. (8 mărci)
(e) Descrieți trei abordări pe care partenerii lui Watkin Williams le-ar putea folosi pentru realizarea
interviului de evaluare și explicați ce metodă credeți că ar putea fi cea mai benefică și de ce. (9
mărci)
(f) Explicați ce acțiuni ar trebui întreprinse după finalizarea evaluării. (5 mărci)
(40 de puncte)

2 Managerul dvs. a decis să introducă un sistem de management prin obiective, dar nu este sigur cum să
stabilească acest lucru. Vi s-a cerut să vă sfătuiți.
Necesar:
Descrieți cele șapte etape cheie care ar trebui urmate într-un program de gestionare prin obiective.
(15
puncte)
3 Testarea selecției a devenit o metodă comună de căutare a informațiilor despre potențialii angajați. Astfel de
teste
cu toate acestea, sunt supuse unor limitări.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt scopurile:
(i) teste de inteligență; (2mărci)
(ii) teste de aptitudini; (2mărci)
(iii) teste de competență; (2mărci)
(iv) Teste de personalitate. (2mărci)
(b) Prezentați pe scurt patru limitări ale testelor de selecție. (7

puncte)
(15
puncte)
4 Programele de formare joacă un rol important în îmbunătățirea competențelor angajaților și a performanței

organizaționale.
Necesar:
(a) Explicați pe scurt avantajele instruirii pentru cel organizație. (5
mărci)
(b) Explicați pe scurt avantajele instruirii pentru cel individ. (4

mărci)
(c) Explicați pe scurt ce se înțelege prin următoarele tipuri diferite de instruire:

(i) Pe calculator; (2mărci)
(ii) rotația locurilor de muncă; (2mărci)
(iii) Observare la locul de muncă. (2mărci)
(15
puncte)

5 Managerul dvs. a auzit de conducerea centrată pe acțiune și dorește să implice departamentul în această idee.
Vi s-a cerut să explicați ideea colegilor dumneavoastră.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt trei abilități pe care le-ar putea avea un conducător. (6 puncte)
(b) Explicați pe scurt termenul "conducere centrată pe acțiune". (3 puncte)
(c) Descrieți cele trei obiective majore ale conducerii centrate pe acțiune. (6 puncte)
(15 puncte)
6 Managerul de conturi nu înțelege ce se înțelege prin disciplină în contextul ocupării forței de muncă. Vi s-a
cerut să explicați.
Necesar:
(a) Ce înțelegeți că se înțelege prin termenul "disciplină" în contextul ocupării forței de muncă?
(3 puncte)
(b) Explicați ce se înțelege prin termenii:

(i) disciplină pozitivă; (2 mărci)
(ii) disciplină negativă. (2 mărci)
(c) Furnizați patru exemple de situații în care pot fi necesare măsuri disciplinare. (8 puncte)
(15 puncte)

Răspunsuri

Răspunsuri iunie
1 Sistemele de evaluare sunt adesea înțelese greșit și gestionate greșit, ca în acest scenariu. Evaluările sunt 2004
esențiale pentru managementul resurselor umane și al performanței, iar înțelegerea rolului, obiectivelor, beneficiilor și scopului acestora
este extrem de importantă. Pregătirea și înțelegerea atentă sunt necesare pentru ca procesul de evaluare să aibă succes și să merite.
(a) Există sisteme de evaluare pentru a îmbunătăți eficiența organizațională, asigurându-se că indivizii își îndeplinesc cât mai bine
abilitățile, își dezvoltă potențialul și câștigă recompense adecvate. Acest lucru duce, la rândul său, la îmbunătățirea performanței
organizaționale.
Pentru a implementa cu succes un sistem de evaluare a performantei, partenerii trebuie sa inteleaga scopurile de baza si
interconectate ale unui sistem de evaluare, care sunt triple:
Pentru a măsura măsura în care unei persoane i se poate acorda un salariu sau o creștere salarială în comparație cu colegii săi;
componenta Revizuirea recompensei . Personalul de la Watkin Williams crede că acesta este motivul pentru care ar trebui să aibă
evaluări.
Să identifice nevoile de formare și să planifice instruirea și dezvoltarea ulterioară pentru a permite individului să asiste mai bine
organizația în atingerea obiectivelor sale; componenta de evaluare a performanței . Acesta este punctul de vedere al partenerului
Reg Watkin, care dorește să utilizeze evaluarea pentru a lega salariile de performanță.
Pentru a ajuta la dezvoltarea carierei și succesiunea individului prin încercarea de a prezice tipul și nivelul de muncă de care individul
este probabil să fie capabil în viitor; componenta de revizuire potențială . Această abordare necesită o gândire la Watkin Williams,
cu înțelegerea aparent neclară de către toți cei implicați la Watkin Williams a scopului mai larg al evaluărilor.
(b) (i) Fiecare angajat al Watkin Williams ar putea beneficia de stabilirea a ceea ce trebuie să facă pentru a promova obiectivele
organizației și, astfel, să se simtă mai implicat. Evaluarea stabilește rezultatele cheie pe care individul trebuie să le obțină într-o
anumită perioadă de timp, comparând în același timp performanța individului cu un standard stabilit și stabilit. Motivul inițial
pentru introducerea evaluărilor la Watkin Williams a fost acela de a oferi o bază pentru remunerare, identificând în același timp
nevoile de formare și dezvoltare. Ambele sunt esențiale într-o organizație în expansiune și schimbare.
(11) Pentru Watkin Williams, angajatorul, beneficiile sunt identificarea candidaților pentru promovare și zonele de îmbunătățire
individuală. Acesta va oferi o bază pentru planificarea resurselor umane, monitorizarea proceselor de selecție a resurselor
umane în raport cu rezultatele și, poate cel mai important, din detaliile cazului, îmbunătățirea comunicării.
(c) Sistemul de evaluare ar trebui să fie un sistem bine construit, echitabil atât pentru individ, cât și pentru organizație. Scenariul
evidențiază o serie de bariere care există în prezent în Watkin Williams.
Chat – interviul de evaluare este văzut ca un dialog informal, vag construit și prost gestionat, fără scop. Acesta este lucrul pe care
unii membri ai personalului doresc să-l introducă, dar este un pericol la fel de mare pentru procesul de evaluare ca oricare dintre
celelalte. Aceasta a fost abordarea lui Watkin Williams și explică într-o oarecare măsură neînțelegerea și neîncrederea schemei de
evaluare.
Birocrație – un sistem bazat pe formulare concepute exclusiv pentru a satisface angajatorul. Astfel, scopul său principal, acela de a
identifica performanța și îmbunătățirea individuală și organizațională, este uitat. Acest lucru nu este cazul la Watkin Williams în acest
moment, dar este văzut de unii membri ai personalului ca un motiv pentru a respinge evaluările.
Confruntarea din cauza lipsei de acord asupra performanței, a feedback-ului prost explicat sau subiectiv, a performanței bazate pe
evenimente recente sau a dezacordului privind activitățile pe termen lung. Într-o organizație în expansiune precum Watkin Williams,
unde criteriile de performanță sunt neclare, aceasta este o barieră serioasă.
Judecata – evaluarea este vazuta ca un proces unilateral bazat in intregime pe perspectiva managerului sau a proprietarului. Acesta
este un pericol la Watkin Williams, unii membri ai personalului sunt îngrijorați că evaluările lor se vor baza parțial pe activitățile altora.
Afaceri neterminate – evaluarea nu este văzută ca parte a unui proces continuu de management al performanței. Fără criterii clare
de performanță la Watkin Williams, acest lucru amenință să fie încă o barieră.
Un eveniment anual - evaluarea este văzută ca un simplu eveniment care stabilește obiective anuale care devin rapid depășite.
Evaluările sunt cel mai bine organizate mai frecvent. Acest lucru ar putea fi din nou văzut negativ de personalul de la Watkin
Williams.
(d) Un interviu formal de evaluare este o parte integrantă a evaluării și a managementului performanței. Evaluatorul ar trebui să fie
supraveghetorul imediat, dar în cazul scenariului este unul dintre parteneri. Înainte de interviul de evaluare, evaluatorul care
efectuează interviul trebuie să fi pregătit următoarea documentație.
Documentele necesare pentru o evaluare sunt fișa postului, o declarație de performanță sau o formă de evaluare și un registru de
evidență care evidențiază performanța angajatului. În plus, evaluarea inter pares și, dacă este cazul, comentariile clienților și clienților
(cum ar putea fi cazul în scenariu) și formularul de autoevaluare emis angajatului înainte de interviu (ceea ce aparent nu este cazul
în scenariu) ar putea fi utile. În cele din urmă, dosarul de resurse umane al angajatului, care ar trebui să conțină note privind
atitudinea personală generală a angajatului, inclusiv aspecte de disciplină, cum ar fi pontajul și prezența, ar trebui să fie disponibil
evaluatorului.
7
(e) Interviul partenerului s-ar putea baza pe una dintre cele trei abordări: Metoda Spune și Vinde . Partenerul explică evaluatorului
(membrului personalului) modul în care trebuie efectuată evaluarea. Următorul pas este obținerea acceptării din evaluarea planului
de evaluare și îmbunătățire. Abilitățile de resurse umane sunt importante în această abordare pentru ca partenerul să poată oferi
critici constructive și să motiveze evaluarea. Acesta a fost modul în care partenerii au abordat interviul de evaluare până acum.

Metoda spune și ascultă . Partenerul invită evaluatorul să răspundă la modul în care urmează să se desfășoare interviul. Această
abordare necesită abilități de consiliere și încurajare pentru a permite evaluatorului să participe pe deplin la interviu. O caracteristică
particulară a acestei abordări este feedback-ul din partea evaluatorului și, având în vedere neînțelegerea și neîncrederea actuale, ar
putea fi o abordare adecvată.
Metoda de rezolvare a problemelor . Aici partenerul are o abordare mai utilă și se concentrează asupra problemelor de lucru ale
evaluatorului. Evaluatorul este încurajat să se gândească la problemele sale și să-și ofere propria motivație intrinsecă. Aceasta ar
putea fi abordarea mai potrivită în atmosfera actuală de la Watkin Williams.
(f) După interviu, partenerul și evaluatorul ar trebui să convină asupra acțiunilor care trebuie întreprinse.
Trebuie să existe un acord între partener și evaluator cu privire la rezultatele evaluării și un plan de acțiune convenit pentru
îmbunătățirea evaluării. Acest lucru nu s-a întâmplat până în prezent. Va trebui să existe asistență și monitorizare a evaluării în viitor,
cu aranjamente pentru feedback cu privire la progresele viitoare.
2 Stabilirea obiectivelor pentru managerii și departamentele individuale poate fi dificilă, cu atât mai mult atunci când obiectivele individuale și
departamentale trebuie să corespundă și să urmeze obiectivele generale ale organizației.
Un program de management prin obiective urmează o structură logică și coerentă:
Etapa 1. Definiți principalele domenii de responsabilitate și performanță pentru fiecare persoană și departament, după caz. Acest lucru
este adesea stabilit ca obiective sau programe și se bazează pe o măsură de eficiență. Sunt incluse, de asemenea,
obiective secundare.
Etapa 2. Definiți și conveniți principalele domenii de activitate în care eșecul de a reuși ar afecta obiectivele generale ale organizației.
Etapa 3. Definiți și conveniți mijloacele de măsurare. Această etapă implică două aspecte separate. Primul este de a stabili criteriile prin
care va fi măsurată performanța. Al doilea stabilește punctul în care măsurarea obiectivelor constituie o performanță
efectivă pentru care poate fi primită recompensa.
Etapa 4. Definiți și conveniți asupra unor domenii cheie de rezultate. În mod normal, acestea nu sunt mai mult de una sau două zone
critice.
Etapa 5. Decideți asupra unui plan de acțiune și a perioadelor de revizuire adecvate. Acesta va fi detaliat și va conține detalii privind
acțiunea
cerute de individ, departament și conducere. Vor fi identificate barierele și vor fi planificate acțiuni pentru eliminarea
acestora.
Etapa 6. Se va stabili evaluarea anuală a performanței, moment în care rezultatele vor fi comparate cu principalele domenii menționate în
prima etapă și vor fi evaluate succesul în atingerea obiectivelor.
Etapa 7. Obiectivele sunt revizuite și începe o nouă secvență de obiective.
3 Selectarea angajatului corect este fundamentală pentru succesul unei organizații. În primul rând, formularul de cerere obține informații
despre un potențial angajat simplu și în mai multe moduri diferite. Cu toate acestea, formularul de cerere este adesea prost construit, pune
întrebări greșite sau eșuează în funcția sa de a ajuta managerii și supraveghetorii. Aceste deficiențe pot fi depășite prin utilizarea testelor
de selecție.
(a) Testele de inteligență sunt construite pentru a testa capacitatea intelectuală generală a unui candidat, capacitatea sa individuală de
memorie, viteza de gândire și pentru a testa abilitățile de rezolvare a problemelor, uneori prin stabilirea unui test specific, limitat în
timp.
Testele de aptitudini sunt concepute pentru a măsura potențialul unui individ, pentru a măsura capacitatea mecanică, înțelegerea și
dexteritatea, capacitatea clericală și pentru a evalua dexteritatea fizică.
Testele de competență au un scop real, acela de a măsura profunzimea cunoștințelor învățate de individ în trecut.
Testele de personalitate sunt concepute pentru a evalua abilitatea individului în relațiile cu oamenii, abilitățile de conducere ale
individului, stabilitatea emoțională personală și ambiția și motivația individului.
(b) În ciuda afirmațiilor susținătorilor unor astfel de teste, ele nu sunt infailibile și sunt supuse unor limitări severe. Este aproape imposibil
să excludem prejudecățile din astfel de teste, genuri și culturi diferite pot, de exemplu, să funcționeze mai bine în unele aspecte
decât altele. În ciuda afirmațiilor că testele au verificări încorporate, este posibil ca unii candidați să ghicească cel puțin unele dintre
răspunsuri. Condițiile de testare sunt, prin definiție, artificiale și adesea nu poate exista o relație directă între capacitatea unei
persoane, rezultatele testelor și capacitatea de a face treaba cerută individului. Este posibil să te descurci bine în astfel de teste prin
coaching și practică. Ele sunt non-predictive și sunt costisitoare de administrat. Interpretarea rezultatelor testelor este o sarcină
calificată și acest lucru se adaugă la costul și cheltuielile totale de recrutare.
8
4 Există multe forme de formare, variind de la cursuri externe detaliate și costisitoare, până la forme interne, relativ ieftine de formare.
Contabilii, în calitate de manageri, trebuie să înțeleagă beneficiile formării și să înțeleagă diferitele metode interne de formare.
(a) Beneficiile organizaționale pot fi identificate în mai multe moduri. Cea mai importantă este crearea unei forțe de muncă instruite
corespunzător, creșterea cunoștințelor angajaților, reducând în același timp costurile cu deșeurile și resturile și creșterea
productivității. În plus, formarea poate îmbunătăți acele competențe care există deja, conducând la îmbunătățirea performanței la

locul de muncă și oferind o rezervă de competențe pe care organizația se poate baza. Alte beneficii includ un angajament mai mare
al personalului, care, la rândul său, ar trebui să necesite mai puțină nevoie de supraveghere detaliată, sporind în același timp
valoarea resurselor umane ale organizației. În cele din urmă, formarea poate ajuta la planificarea recrutării și selecției.
(b) Pentru individ, beneficiile pot fi identificate prin creșterea motivației – individul simte că este de valoare pentru organizație – o mai
mare satisfacție la locul de muncă, oportunități sporite de promovare și o oportunitate de a crește remunerația. Formarea conduce la
metode de lucru îmbunătățite și, prin urmare, abilitățile și abilitățile îmbunătățite pot fi un mijloc de potrivire a obiectivelor individuale
cu cele ale organizației. Îmbunătățirea competențelor și a oportunităților sociale poate, de asemenea, să aducă beneficii individuale,
iar astfel de competențe nou dobândite ar putea fi utile pe termen lung.
(c) (i) Instruirea bazată pe calculator (CBT), denumită uneori învățare asistată de calculator (CAL), este un sistem de autoînvățare ușor
de utilizat, care permite cursantului să învețe în ritmul propriu, uneori fără supraveghere directă. Acest tip de formare implică
adesea utilizarea unor programe interactive prestabilite.
(ii) Rotația locurilor de muncă vizează dezvoltarea experienței și abilităților mai largi ale angajaților în cadrul organizației.
Stagiarul este mutat succesiv de la un loc de muncă la altul, lărgindu-și astfel experiența și făcându-l conștient de gama de
abilități necesare în cadrul organizației.
(iii) Observarea la locul de muncă este adesea folosită pentru a încuraja angajații cu potențial de promovare și este o metodă de
formare simplă și ieftină. Aceasta implică un angajat care "observă" sau asistă un altul – adesea un senior – pentru a învăța
abilitățile implicate la un nivel superior.
5 O abordare contemporană a leadershipului este de a o privi ca fiind alcătuită dintr-o serie de abilități diferite. Acest lucru a fost extins la o
abordare cunoscută sub numele de "conducere centrată pe acțiune". Aceasta recunoaște că leadershipul are loc în cadrul a trei variabile
interdependente: sarcina, grupul și nevoile individuale.
(a) Leadershipul necesită o serie de abilități diferite, inclusiv capacitatea de a inspira încredere și încredere, o înțelegere a sarcinii în
mână și capacitatea de a folosi abilitățile și abilitățile angajaților, dar și de a recunoaște punctele slabe. Abilitățile de comunicare
clare și concise sunt importante, la fel ca și capacitatea de a lua și explica decizii. Fundamentală pentru abilitățile de comunicare
este capacitatea de a motiva atât individul, cât și echipa sau grupul în ansamblu și, poate cel mai important dintre toate, de a crea și
susține un sentiment de încurajare și direcție pentru a îndeplini obiectivele organizației.
(b) Leadershipul centrat pe acțiune este un proces alcătuit din trei variabile interdependente: nevoile sarcinii, nevoile grupului și nevoile
individului. Liderul trebuie să echilibreze importanța relativă a tuturor celor trei variabile, însă situația necesită acordarea unei
importanțe relative identificării priorității imediate și acționării asupra acesteia.
(c) Conducerea centrată pe acțiune necesită recunoașterea a trei variabile: sarcină, grup și nevoi individuale.
Nevoile sarcinii sunt stabilirea obiectivelor pentru echipă sau grup, planificarea și inițierea sarcinii sau sarcinilor, alocarea
responsabilităților, stabilirea și verificarea standardelor de performanță și stabilirea unui sistem de control.
Nevoile grupului implică construirea echipei, astfel încât să se obțină sprijin și înțelegere reciprocă, dezvoltarea unei independențe
adecvate în cadrul grupului, stabilirea standardelor convenite, furnizarea de instruire după cum este necesar și adecvat și, cel mai
important, stabilirea canalelor de comunicare și informare.
Liderul trebuie sa recunoasca dezvoltarea nevoilor si realizarilor individuale, motivatia prin recunoastere, incurajarea creativitatii,
delegarea pe cat posibil a autoritatii pentru a incuraja sprijinul grupului si pentru a se ocupa de orice probleme sau nemultumiri.
9
6 Înțelegerea problemelor de disciplină în situația ocupării forței de muncă sunt abilități importante de management. Deși este important ca
contabilii, în calitate de manageri, să aibă cunoștințe despre tehnicile de motivare, este la fel de important ca aceștia să fie capabili să
recunoască și cealaltă parte a motivației, cea a disciplinei.
(a) Disciplina poate fi definită ca o condiție în organizație în care există ordine și în care membrii organizației se comportă în mod
sensibil și se comportă în conformitate cu standarde de comportament acceptabile pentru membrii, scopurile și obiectivele
organizației.
(b) (i) Disciplina poate fi pozitivă prin faptul că angajatul este încurajat să se conformeze bunelor practici și comportamentului acceptabil
prin instruire, precum și prin prezența și aplicarea consecventă a regulilor și procedurilor.

(11) Disciplina poate fi, pe de altă parte, negativă. Aceasta este situația în care pot fi luate măsuri pentru a se asigura că membrii
organizației se comportă în mod corespunzător. Astfel de acțiuni includ măsuri de sancționare, de descurajare sau de reformă.
(c) Există multe ocazii la locul de muncă când apar situații disciplinare. Cercetările de management indică faptul că unele sunt mai
frecvente decât altele.
O situație disciplinară apare atunci când absenteismul este văzut ca excesiv și luat fără motive întemeiate. Pontajul slab în ceea ce
privește începutul sau sfârșitul la locul de muncă sau în pauze este o problemă disciplinară comună, la fel ca și performanța slabă a
muncii, cum ar fi ratele ridicate de eroare și munca inferioară, plângerile clienților sau inexactitatea; aspecte deosebit de importante
în contextul contabil. La un nivel mai personal, atitudinile negative față de muncă care influențează propria muncă a individului sau
atitudinea sau munca altora, cum ar fi nerespectarea sau încălcarea deliberată a procedurilor, regulilor și reglementărilor, reprezintă
un alt motiv de îngrijorare. Aspectul sau comportamentul necorespunzător este o problemă specială în contabilitate, la fel ca și
nerespectarea procedurilor de siguranță și, mai profund, insubordonarea.
Din ce în ce mai mult, managerii se confruntă cu probleme disciplinare care nu apar la locul de muncă. Aceasta este o chestiune
dificilă, dar dacă comportamentul în afara locului de muncă are impact asupra comportamentului angajatului în muncă, atunci
conducerea trebuie să abordeze problema în cadrul procedurilor disciplinare organizaționale.
10

1 (a) Scurtă descriere a celor trei componente principale ale unui sistem de evaluare. (Câte o până la 3
1.3: Gestionarea oamenilor
notă fiecare) mărci
puncte]
(b) Prezentarea beneficiilor evaluării din punctul de vedere:
până la 5
(i) Angajații de la Watkin Williams mărci
(ii) Angajatorul – Watkin Williams până la 5
mărci
până la 5
(c) Descrierea a cinci bariere principale în calea unei evaluări eficiente (câte un marcaj
mărci
fiecare)
[Maximum pentru partea (c) 5
puncte]
până la 8
(d) Descrierea documentației (câte un marcaj fiecare)
mărci
[Maximum pentru partea (d) 8

puncte]
până la 9
(e) Descrierea a trei abordări care trebuie luate în desfășurarea interviului de evaluare (Trei
mărci
note fiecare)
[Maximum pentru partea (e) 9
puncte]
(f) Explicarea acțiunilor subsecvente până la 5
mărci
[Maximum pentru partea (f) 5
puncte]
Schema de marcare din iunie
2004
2 Descrierea a șapte etape dintr-un program de gestionare prin obiective. până la 15 mărci
(Două marcaje pe etapă, cu una disponibilă pentru utilizarea exemplelor)
(15 puncte)
întrebarea 15)
3 (a) Scurtă descriere a:

(i) Teste de inteligență până la 2 mărci
(ii) Teste de aptitudini până la 2 mărci
(iii) Teste de competență până la 2 mărci

(iv) Teste de personalitate până la 2 mărci
(Câte o notă pentru fiecare caracteristică)
până la 7 mărci
[Maximum pentru partea (b) 7 puncte] (Total pentru notele de la întrebarea 15)
(b) Scurtă prezentare a limitărilor
încercărilor
(Un marcaj pentru fiecare
4 (a) Scurtă explicație a avantajelor pentru organizație
limitare)
(b) Scurtă explicație a avantajelor pentru individ
până la 5 mărci
(c) Scurtă explicație a tipurilor de formare [Maximum pentru partea (a) 5
(i) Pe calculator puncte]
(ii) Rotația locurilor de muncă până la 4 mărci

(iii) Observare la locul de muncă [Maximum pentru partea (b) 4
puncte]
până la 2 mărci
11
până la 2 mărci
până la 2 mărci
puncte]

5 (a) Scurtă prezentare a trei abilități ale unui lider
(Două mărci fiecare)
până la 6 mărci [Maximum pentru
(c ) Descrierea celor trei obiective majore (câte două mărci fiecare)
(b ) Scurtă explicație a conducerii centrate pe acțiune
(câte o notă fiecare) până la 3 mărci
puncte]
6 (a) Descrierea "disciplinei"
până la 6 mărci

(b) (i) Descrierea disciplinei pozitive
puncte]
(11) Descrierea disciplinei negative
întrebarea 15)
(c) Exemple de situații disciplinare (două note pentru fiecare exemplu)
până la 3 mărci
puncte]
până la 2 mărci
până la 2 mărci
puncte]
până la 8 mărci
12

PARTEA 1
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns
Nu deschideți această hârtie până când nu primiți instrucțiuni de la

supraveghetor
Această hârtie cu întrebări nu trebuie scoasă din sala de examen

încercată
1 "Rockers" este un mic studio de înregistrări înființat în urmă cu patru ani,

deținut și operat de un grup de doisprezece persoane. Grupul lucrează
împreună pe cale amiabilă și cu succes de o perioadă considerabilă de
timp.
Neville a fost responsabil încă de la început, iar conducerea sa este
apreciată de toți membrii echipei și de sprijinul acordat de Olivia, secunda
la comandă. Sociabilă și extrovertită, ea elaborează adesea instrucțiunile
lui Neville și se ocupă în numele său de întrebările membrilor grupului,
mai ales atunci când acesta este plecat în afaceri.
O mare parte din succesul grupului s-a datorat lui Peter, care este creativ
în rezolvarea problemelor, și Rosalind, care are cunoștințe enciclopedice
despre sursele de aprovizionare și informații. Un alt membru al grupului,

Quentin, este expert în topuri și înregistrări, iar Suki este de neprețuit în rezolvarea dezacordurilor și în
menținerea tuturor veseliei. Membrii rămași ai grupului îndeplinesc, de asemenea, roluri care sunt acceptabile
pentru ei înșiși și pentru ceilalți.
Recent, Olivia a demisionat din motive familiale. Pe măsură ce volumul de muncă a crescut, Neville și-a
asumat sarcina de a recruta patru persoane noi în grup. Neville descoperă acum că diverși membri ai grupului
original i se plâng despre ceea ce se așteaptă de la ei să facă și despre eșecurile altor oameni. Peter și
Rosalind l-au ajutat în mod deosebit pe Neville, dar au avut câteva certuri serioase între ei și cu alții.
Necesar:
(a) Descrieți etapele de dezvoltare a grupului Tuckman și explicați stadiul în care se afla grupul înainte
și după plecarea Oliviei. (15
puncte)
(b) Până la schimbări, grupul a lucrat bine împreună ca o echipă, fiecare membru îndeplinind un rol
identificat de Belbin.
(i) Ce rol a jucat Olivia și care sunt caracteristicile sale? (5 puncte)
(ii) Numiți și descrieți rolurile echipei îndeplinite de Neville, Peter, Rosalind, Quentin și Suki. (10
puncte)
(iii) Ce probleme ar putea apărea ca urmare a plecării Oliviei și, în consecință, a rolului de echipă
pe care l-a jucat? (5 puncte)
(c) Recomandați modul în care Neville ar trebui să se asigure că grupul revine la coeziunea sa
anterioară. (5 puncte)
(40 de puncte)

2 Toate organizațiile dezvoltă o cultură care influențează modul în care se comportă angajații unei organizații.
Necesar:
(a) Definiți și descrieți ce se înțelege prin termenul "cultură" în contextul organizațional. (3 puncte)
(b) Descrieți cele patru tipuri culturale ale lui Handy. (12
puncte)
(15
puncte)
3 Vi s-a cerut să efectuați o analiză a postului angajaților din departamentul de contabilitate.
Necesar:
(a) Explicați pe scurt ce se înțelege prin termenul "analiza postului". (3 puncte)
(b) Explicați pe scurt cele patru etape implicate în efectuarea unei analize a postului. (4 puncte)
(c) Identificați și explicați pe scurt informațiile pe care v-ați aștepta să le colectați în timpul
investigației de analiză a postului.
(8 puncte)
(15
puncte)
4 Angajatorul dumneavoastră și-a dat seama că este necesar un proces formal de recrutare și selecție. Vi s-a
cerut să vă sfătuiți.
Necesar:
Identificați și explicați etapele implicate în recrutare și selecție.
(15
puncte)
5 Există adesea confuzie între semnificațiile termenilor "îmbogățirea locurilor de muncă", "extinderea locurilor de
muncă" și "rotația locurilor de muncă".
Necesar:
(a) Definiți și Explicațitermen "Iov îmbogățire". (5
mărci)
(b) Definiți și Explicațitermen "Iov extindere". (5

mărci)
(c) Definiți și Explicațitermen "Iov rotație". (5

mărci)
(15
puncte)

3 [P.T.
O.

6 Disciplina angajaților este importantă în obținerea succesului organizațional.
Necesar:
(a) Ce se înțelege prin termenul "disciplină" în contextul organizațional? (3 puncte)
(b) Descrieți, în ordinea corectă, cei șase pași implicați într-o procedură (12
disciplinară formală. puncte)
(15

4

Răspunsuri

Răspunsuri în decembrie
1 (a) Echipele trebuie să se dezvolte, să se maturizeze și, adesea, să se termine în cele din urmă. Potrivit lui 2004
Tuckman, este posibil să se identifice etape distincte
de dezvoltare prin care trec echipele. Există cinci etape distincte.
Etapa de formare este atunci când membrii se întâlnesc și decid asupra scopului echipei și a modului în care aceasta va funcționa.
În acest stadiu, echipa nu este decât o colecție de indivizi, care află unul despre celălalt și despre sarcină, chiar dacă obiectivele pot
fi neclare. Această etapă este risipitoare și consumatoare de timp, deși esențială, deoarece potențialii membri ai echipei nu se simt
confortabil unul cu celălalt în acest stadiu.
A doua etapă este Storming. Sintagma "furtună" este o referire deliberată la un stadiu de dezvoltare caracterizat de conflict. Ideile,
idealurile, normele, atitudinile și comportamentele anterioare sunt contestate și adesea respinse. Există concurență pentru rolurile din
cadrul echipei. Aceasta este o etapă constructivă și adesea fructuoasă, cu încredere în curs de dezvoltare. Dacă indivizii trec cu
succes prin această etapă, atunci va rezulta o echipă mai puternică.
Etapa de normare este atunci când sunt stabilite rutinele în care echipa va funcționa. Echipa se stabilește, membrii investighează
idei și testează reacțiile echipei în ansamblu și, în consecință, sunt stabilite norme. În plus, în această etapă, echipa stabilește
modele de comportament, niveluri de încredere și metodele prin care vor fi luate deciziile.
În momentul în care etapa de Performanță este atinsă, echipa este acum completă și capabilă să performeze la potențialul său
maxim. Dificultățile legate de rolurile echipei, conflictele individuale și problemele de adaptare au fost rezolvate.
În practică, multe echipe ajung la etapa de dormit, care a fost sugerată ca o etapă finală și a cincea, când echipa devine mulțumită,
și-a pierdut interesul pentru sarcină și există doar pentru autoconservare.
Grupul de oameni care au înființat "Rockers" ar fi trecut deja prin etapele de dezvoltare, scenariul sugerând în mod clar că fiecare
membru al grupului s-a stabilit și și-a îndeplinit rolurile, grupul ajungând la stadiul de interpretare . Cu toate acestea, odată cu
plecarea Oliviei și recrutarea a patru noi membri – ceea ce reprezintă o creștere substanțială a numărului – grupul ar fi fost dus
înapoi la stadiul de formare și furtună ; O colecție de indivizi care trebuie să rezolve incertitudinile și conflictele.
(b) (i) Olivia a fost Modelatorul. Scenariul descrie o personalitate dominantă, extrovertită. Sarcină condusă până la punctul de pasiune;
O forță de acțiune, rolul ei este central și va fi ratat.
(ii) Neville este coordonatorul. El asigură conducerea, coordonarea și este bun la lucrul cu ceilalți. O persoană echilibrată și
disciplinată.
Peter este Monitor Evaluator/Inovator, nu creativ, ci analitic în abordare, examinează ideile și găsește erori și defecte. Cu
toate acestea, el poate fi lipsit de tact și distant.
Rosalind este investigatorul resurselor. Populară, sociabilă, extrovertită și relaxată, ea este o sursă utilă de noi contacte, dar
nu și de idei. Trebuie folosită.
Quentin este lucrătorul companiei. Administratorul și organizatorul care transformă ideile în locuri de muncă și sarcini. Este
eficient, demn de încredere, dar neentuziasmat.
Suki este lucrătorul echipei. Membrul "tăcut". Preocupat de menținerea echipei, susținător și popular cu echipa, dar observat
numai atunci când lipsește.
(iii) Toți membrii echipei sunt o chestiune de echilibru. Belbin sugerează că toți membrii echipei au un rol dublu; Rolul principal este
cel al abilității sau funcției, de obicei rolul profesional al individului. Rolul secundar este rolul echipei bazat pe modelul de
comportament preferat al individului.
Olivia a fost Shaper, astfel încât rolul echipei care implică conducerea echipei și asigurarea faptului că acțiunea are loc
lipsește. Plecarea ei ar putea avea un efect dăunător asupra grupului și asupra succesului "Rockers".
În plus, scenariul nu descrie rolurile rămase, Planta (individul introvertit, înzestrat intelectual și imaginativ care acționează ca o
sursă de idei) și Completerul / Finișorul care împinge echipa să îndeplinească obiectivele, vede urgența și urmărirea ca fiind
importante și se bucură de detalii. Persoana care îndeplinește acest rol nu este populară în echipă. Aceste roluri au fost
probabil secundare (Belbin sugerează că este posibil să ai mai mult de un rol în echipă), dar sugerează, împreună cu plecarea
Oliviei și recrutarea a patru noi membri, că rolurile vor trebui reabordate.
(c) Neville va trebui să reconstruiască echipa, să identifice și să completeze rolurile vacante ale echipei și să permită echipei să se
dezvolte prin etapele dezvoltării echipei. El trebuie să înțeleagă că toate rolurile echipei sunt necesare pentru o echipă de succes, pe
lângă faptul că membrii echipei își aduc propriile discipline și abilități. Este posibil ca toți să aibă mai mult de o abilitate de rol în
echipă, deși una va fi mai mare. Rolul echipei în sine se poate schimba, în funcție de sarcină și de numărul de membri ai echipei,
altfel există pericolul unui dezechilibru al echipei. Adesea, presupusele beneficii ale muncii în echipă nu se materializează din cauza
personalităților incompatibile sau a prea multor indivizi cu aceleași opinii și medii. Echipele pot fi distructive dacă nu sunt construite
corespunzător.
7
2 Cultura organizațională reflectă convingeri profunde cu privire la modul în care munca ar trebui organizată, autoritatea exercitată și gradul de
formalitate, regulile și procedurile adecvate.
(a) Mullins descrie cultura organizațională ca fiind

"Colecția de tradiții, valori, politici, credințe și atitudini care constituie un context omniprezent pentru tot ceea ce facem și gândim într-
o organizație."
Schwartz și Davies descriu cultura organizațională ca fiind
"un model de credințe și așteptări împărtășite de membrii organizației și care produc norme care modelează puternic
comportamentul indivizilor și grupurilor din organizație."
Mulți alți scriitori descriu cultura pur și simplu ca
"Modul în care facem lucrurile pe aici."
(b) Charles Handy a sugerat că organizațiile pot fi, în termeni generali, descrise în termenii relației dintre structura și cultura lor. Elevii ar
trebui să recunoască faptul că descrierile Handy sunt ale structurii organizaționale și ale relației cu cultura.
Cultura puterii/clubului:
În această cultură, puterea și influența provin din centrul structurii, adesea desenate ca o rețea. Deciziile sunt luate de centru și
radiate spre exterior, cu cât este mai departe de centrul organizației, cu atât puterea și influența sunt mai slabe. Această organizație
nu este rigid structurată, este capabilă de schimbări rapide, ci se bazează foarte mult pe influența și capacitatea centrului.
Tipic pentru organizațiile mici sau noi, angajații trebuie să fie adaptabili, să se înțeleagă reciproc și obiectivele organizației; Contactul
personal și indivizii asemănători reprezintă această cultură.
Cultura rolului:
Aceasta este structura organizațională tradițională și tipică și cultura bazată pe reguli, reglementări, raționalitate, logică și
predictibilitate. Această structură este ilustrată de un templu grecesc. Rolurile și funcțiile sunt pilonii, cu managementul la vârf.
Organizația este eficientă, activitățile sale și, prin urmare, cultura se bazează pe formalitate și proceduri. Angajații sunt orientați spre
proces, au roluri clare și nu li se cere să fie inovatori sau imaginativi. Mediul este stabil, previzibil; Acest tip de organizație se
adaptează lent sau răspunde la schimbare.
Cultura sarcinilor:
Cultura sarcinilor este adesea ilustrată ca o matrice sau o structură netă. Cultura este bazată pe sarcini și echipe. Obiectivul
organizației și al membrilor săi este clar, de a finaliza sarcina. Nu există lider. Persoanele angajate sunt experți sau specialiști formați
împreună pentru a îndeplini o sarcină bazată pe rezultate. Satisfacția la locul de muncă este ridicată, există o identitate puternică de
grup și aceste organizații sunt flexibile, schimbătoare și costisitoare.
Persoana sau cultura existențialistă:
Această structură este ilustrată ca un grup mărginit. Acest tip de structură este total diferit de celelalte. Există pentru a îndeplini
nevoile și ambițiile indivizilor din cadrul său, mai degrabă decât pentru a fi condus de orice sarcină externă. Aceste organizații dau
dovadă de interdepență și colaborare. Managementul este dificil din cauza expertizei individuale și a naturii recompenselor.
3 Analiza postului este o componentă importantă a documentelor descriptive care se referă la locul de muncă în sine. Înainte de a putea fi
întreprinse orice alte sarcini legate de locul de muncă, cum ar fi o descriere a postului sau măsuri de performanță, locul de muncă trebuie
analizat și descris cu atenție. Analiza postului precede o serie de alte probleme de gestionare a oamenilor.
(a) Analiza postului este

"procesul de colectare, analiză și stabilire a informațiilor privind conținutul locurilor de muncă pentru a constitui baza unei fișe a
postului și a datelor pentru recrutare, formare, evaluarea locurilor de muncă și gestionarea performanței. Analiza locurilor de muncă
se concentrează asupra a ceea ce se așteaptă de la deținătorii de locuri de muncă să facă."
(b) O analiză a postului trebuie efectuată sistematic pentru a obține faptele despre locul de muncă și constă în patru etape.
Prima etapă este atunci când se obține toată documentația necesară, relevantă și adecvată.
Etapa a doua implică întrebarea managerilor despre scopul și aspectele mai generale ale postului, principalele sale activități și
responsabilitățile implicate.
Etapa a treia pune aceleași întrebări titularilor de locuri de muncă, deoarece percepțiile pot diferi între indivizi.
Etapa a patra este etapa finală și necesită observarea titularilor de locuri de muncă la locul de muncă.
(c) Informațiile colectate în timpul unei investigații de analiză a postului sunt alcătuite din opt elemente.
Scopul este motivul activității. Accesul la informații și furnizarea acestora trebuie privite în contextul întregii organizații.
Conținutul identifică sarcinile care se așteaptă să fie întreprinse.
8
Responsabilitățile sunt rezultatele pentru care titularul postului este responsabil, la fel ca și sarcina.
Criteriile de performanță sunt măsurătorile prin care titularul postului este judecat și se pot baza pe aspecte legate de sarcină, cum
ar fi acuratețea muncii.
Elementul de responsabilitate indică importanța postului și poate fi măsurat în termeni de responsabilitate în luarea deciziilor,
responsabilitate, discreție și rutine programate sau imprevizibile.
Factorii organizaționali care sunt luați în considerare identifică modul în care titularul postului raportează și dacă este vorba de
conducerea de linie sau de funcție.
Factorii de dezvoltare includ promovarea și perspectivele de carieră ale locului de muncă, în timp ce factorii de mediu examinează
condițiile de muncă, nevoile și cerințele de securitate și siguranță.

4 Recrutarea personalului adecvat este fundamentală pentru succesul organizațional. De prea multe ori, recrutarea și selecția personalului
este tratată ca o activitate secundară, lipsită de importanță. Prin urmare, este important să existe o procedură oficială pentru a asigura
succesul recrutării și selecției.
Recrutare și selecție
Acesta trebuie să fie un proces organizat și sistematic care să vizeze potrivirea candidatului corect cu postul. Aceasta începe cu
recunoașterea unui post vacant sau a unor posturi vacante și ar trebui să se bazeze pe cerințele detaliate în planul de resurse umane.
Recrutarea și selecția trebuie să urmeze un proces logic.
Descrierea postului
Aceasta specifică conținutul postului și relevanța postului vacant pentru alte posturi. Acesta trebuie să includă principalele îndatoriri și
responsabilități ale titularului postului, sarcinile majore și limitele autorității. De asemenea, detaliază titlul postului, locația și relațiile cu
ceilalți din organizație.
Specificația persoanei
Acest lucru este adesea trecut cu vederea în timpul procesului de recrutare, presupunerea fiind că fișa postului este suficientă.
Specificația persoanei identifică caracteristicile personale, cum ar fi atributele fizice, aptitudinile, abordarea echipei, aspirațiile, inteligența,
abilitățile de comunicare, dispoziția personală, experiența și, în general, "potrivirea" cu organizația.
Un anunț de angajare
Majoritatea organizațiilor plasează un anunț într-un ziar adecvat, într-un jurnal profesional sau într-un centru de ocupare a forței de muncă.
Este important să recunoaștem că această reclamă trebuie să fie direcționată eficient și să fie atractivă pentru un potențial angajat. Acesta
ar trebui să includă informații despre postul vacant (salariu, detalii privind munca, calificări) și organizație.
Un formular de cerere
Acesta este un mod eficace și eficient de colectare a informațiilor despre candidați și un mecanism de comparație. Formularul trebuie să
fie conceput astfel încât să fie completat în mod logic, astfel încât să fie furnizate informațiile corecte. Acesta trebuie să includă întrebări
privind vârsta, calificările și experiența. De asemenea, trebuie să reflecte postul vacant și cultura organizației. De exemplu, dacă postul
vacant este în profesii de îngrijire, atunci ar putea fi adresate întrebări despre interesele sociale și mediul familial. Candidatului ar trebui să
i se ofere întotdeauna spațiu pentru a scrie despre el însuși și despre motivele pentru care este atras de postul vacant. Formularul de
candidatură permite screening-ul timpuriu al candidaților și ar trebui să aibă ca rezultat întocmirea unei liste scurte de potențiali angajați
care urmează să fie chemați la interviu.
Interviul
Aceasta urmează examinării formularelor de cerere. Este cea mai importantă etapă a procesului. Acesta oferă o oportunitate de a evalua
candidatul și candidatul de a afla mai multe despre organizație. Procesul de intervievare trebuie să aibă obiective clare. Ar trebui să vizeze
găsirea celei mai bune persoane pentru locul de muncă, să permită candidatului să înțeleagă ce se așteaptă de la el și să se asigure că
candidatul simte că a fost tratat corect și echitabil.
Interviul ar trebui să fie structurat astfel încât toți candidații să se simtă în largul lor, să li se pună aceleași întrebări și să li se permită
aceleași oportunități de a pune întrebări. Un sistem de notare este uneori adoptat pentru a se asigura că se întreprinde o formă de
comparație rațională.
Testarea selecției
Aceasta este o metodă științifică pentru evaluarea capacității unui candidat. Tehnicile de testare a selecției sunt utilizate pe scară largă în
întreaga afacere și industrie și pot include teste de inteligență, aptitudini, competență și personalitate. Cu toate acestea, ele sunt
costisitoare de administrat și pot fi utilizate numai pentru numiri de conducere.
Procedura de ofertă
În cazul în care candidatului selectat urmează să i se facă o ofertă, se preiau referințele și se întocmește o scrisoare de ofertă însoțită de
cerința de acceptare de către candidatul selectat. La acceptare, angajatorul pregătește un contract formal. Candidații respinși ar trebui, de
asemenea, să fie anunțați și să li se mulțumească pentru interesul lor.
9
5 Motivația poate lua multe forme. Lărgirea și aprofundarea interesului pentru organizație și numeroasele sale sarcini și departamente este o
metodă încercată și testată pentru motivarea angajaților.
(a) Îmbogățirea locului de muncă (denumită uneori "extinderea verticală a locurilor de muncă") este o acțiune planificată și deliberată
pentru a construi o mai mare responsabilitate, amploare și provocare în activitatea individului. Accentul se pune mai degrabă pe
individ decât pe organizație, echipă sau grup.
Acesta oferă titularului locului de muncă responsabilitatea de a lua decizii de ordin superior și oferă o mai mare libertate de a decide
cum ar trebui să fie întreprins locul de muncă sau sarcina. Încurajează participarea la procedurile de planificare, permite un feedback
regulat între angajat și conducere, îmbunătățind în același timp înțelegerea individuală a întregului proces.
(b) Extinderea locurilor de muncă (denumită uneori "extindere orizontală a locurilor de muncă") vizează extinderea conținutului locurilor
de muncă prin creșterea numărului de operațiuni în care este implicat titularul locului de muncă.
Reduce nivelul de repetiție și plictiseală, oferind în același timp o extensie orizontală a lucrării. În plus, reduce atât monotonia, cât și
plictiseala prin furnizarea unui nivel mai mare de provocare și stimulare.

(c) Rotația locurilor de muncă este rotația planificată a personalului între locuri de muncă și sarcini pentru a reduce monotonia și
plictiseala și pentru a oferi noi oportunități și provocări. Ea ia două forme.
Primul este cazul în care rotația locurilor de muncă ia forma unui transfer la un alt loc de muncă după o anumită perioadă de timp
într-un loc de muncă existent și introducerea unei alte persoane la locul de muncă vacant.
Alternativ, poate fi folosit ca o formă de formare în care indivizii sunt mutați prin diferite locuri de muncă pentru a învăța noi abilități.
Aceste mișcări sunt regulate, iar angajatul este invariabil privit ca stagiar.
6 Profesioniștii contabili necesită o cunoaștere a tehnicilor de motivare. Cu toate acestea, este la fel de important să recunoaștem cealaltă
latură a motivației, cea a disciplinei și necesitatea unor proceduri formale atunci când se ocupă de aspecte disciplinare.
(a) Disciplina se realizează atunci când membrii organizației se comportă și se comportă în conformitate cu standarde de comportament
acceptabile pentru regulile, scopurile și obiectivele organizației.
Disciplina poate fi pozitivă. Angajatul este încurajat să se conformeze bunelor practici și comportamentului acceptabil prin formare și
prin prezența și aplicarea consecventă a regulilor și procedurilor.
Disciplina poate fi, de asemenea, negativă. Aceasta este situația în care pot fi luate măsuri pentru a se asigura că membrii
organizației se comportă în mod corespunzător. Astfel de acțiuni includ măsuri de sancționare, de descurajare sau de reformă.
(b) Procedurile disciplinare adecvate sunt esențiale pentru relațiile armonioase dintre conducere și personal și reprezintă din ce în ce
mai mult o cerință legală.
Se recomandă o abordare în șase etape a acțiunilor disciplinare.
Discuția informală
Dacă problema disciplinară este de natură minoră și individul a avut până în această ocazie un record bun, atunci o întâlnire
informală poate rezolva adesea problema.
Mustrare sau avertisment oral
Aici managerul atrage atenția angajatului asupra comportamentului nesatisfăcător, a cărui repetare ar putea duce la proceduri
disciplinare formale.
Avertisment oficial sau scris
Un avertisment scris este o chestiune serioasă. Acesta atrage atenția angajatului contravenient asupra unei încălcări grave a
comportamentului și rămâne un document înregistrat cu privire la istoricul de angajare al angajatului.
Astfel de documente scrise pot fi folosite ca probe dacă se iau măsuri suplimentare, inclusiv concedierea.
Suspendare sau concediere
Dacă o infracțiune este de natură suficient de gravă, dacă angajatul a repetat o infracțiune anterioară sau dacă au existat probleme
repetate, atunci un angajat poate fi suspendat de la locul de muncă pentru o perioadă de timp fără plată.
Retrogradarea
Aceasta este o situație în care un angajat este retrogradat la un salariu mai mic sau la un nivel de poziție mai mic în cadrul unei
organizații. Acesta este un pas foarte serios de făcut și poate fi privit ca o formă de concediere internă. Acest curs de acțiune poate
avea repercusiuni negative, deoarece angajatul în cauză se va simți nemulțumit și astfel de sentimente pot afecta propria muncă și
cea a altora.
Concediere
Aceasta este măsura disciplinară finală și ar trebui utilizată numai în cazurile cele mai extreme. Ca și în cazul retrogradării,
concedierea unui membru al personalului poate duce la o nemulțumire mai mare în rândul angajaților.
Deși o procedură este o cerință legală în anumite circumstanțe, această procedură poate varia în detaliu între organizații și țări.
Candidații pot reține, de asemenea, că astfel de proceduri formale sunt cerute de lege în Marea Britanie și în alte țări.
10

2004
1 (a) Descrierea etapelor lui Tuckman de dezvoltare a grupului și explicarea etapelor grupelor.
(Două note pentru fiecare etapă de dezvoltare;
două note pentru identificarea etapei echipei înainte de plecarea Oliviei;
trei note pentru identificarea etapelor la care grupul a revenit după plecarea ei
– formare și furtună)
[Până la maximum pentru partea (a) 15 puncte]
(b) (i) Rolul Oliviei și caracteristicile sale. (Până la 5 mărci)

(ii) Descrierea rolurilor echipei.
(Două mărci fiecare) (Până la 10 mărci)
(iii) Descrierea problemelor după plecarea Oliviei. (Până la 5 mărci)
[Maximum pentru partea (b) 20 de
puncte]
(c) Recomandare privind revenirea la coeziunea anterioară.
(Până la 5 mărci)
puncte]
(Total pentru întrebarea 40
puncte)
2 (a) Explicarea a ceea ce se înțelege prin termenul "cultură" în contextul organizațional.

(b) Descrierea celor patru tipuri culturale ale lui

Handy. (Până la patru note pentru fiecare)
puncte]
(Total pentru numărul 15 de
întrebări)
3 (a) Scurtă descriere a termenului "analiza

postului". [Maximum pentru partea (a) 3
puncte]
(b) Scurtă descriere și discuție a celor patru etape. (Un
marcaj pe etapă)
puncte]
(c) Descrierea și discuțiile privind informațiile preconizate. (Un
marcaj per articol pentru cele opt articole)
puncte] (Total pentru numărul 15
de întrebări)
4 Cele șapte etape în recrutare și selecție sunt:

Descrierea postului
(Până la trei mărci)
Specificația persoanei
Anunțul de angajare
Formularul de cerere
Interviul
Testarea selecției
Procedura de ofertă
Până la trei note posibile pentru fiecare etapă, până la un maxim pentru întreaga listă de 15 puncte.
(Total pentru numărul 15 de întrebări)
11

5 (a) Definirea și explicarea termenului "îmbogățirea locului de muncă".
puncte]
(c) Definirea și explicarea termenului "extinderea locului de muncă".
puncte]
(c) Definiția și explicarea termenului "rotația locurilor de
muncă". [Maximum pentru partea (c) 5
puncte] (Total pentru numărul 15
de întrebări)
(a) Definirea disciplinei. (Un

semn)
Recunoașterea și descrierea disciplinei pozitive. (Un
semn)
Recunoașterea și descrierea disciplinei negative.
(Un semn)

puncte]
(b) Descrierea în ordine corectă a celor șase etape implicate într-o procedură disciplinară formală.
(Până la două marcaje pe pas, una pentru poziția corectă în ordine și una pentru
descriere)
puncte]
12

PARTEA 1
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns

supraveghetor

încercată
1 La managerii fondurilor de investiții Williams, Watkins și McDonald, se

pune un accent puternic pe managementul democratic. Angajații sunt
grupați în echipe cu un lider de echipă. Echipa primește obiective de
vânzări pe care trebuie să le atingă, dar i se permite să decidă cum va
proceda pentru îndeplinirea acestor obiective. Echipa decide modul în
care își va organiza activitatea în propria zonă (și anume, aspectul fizic al
zonei). Alături de fiecare zonă de echipă există zone de întâlnire cu
scaune grupate într-un cerc. În această zonă sunt diagrame care arată
performanța fiecărei echipe. Echipele se întâlnesc pentru a discuta ce
merge bine și ce merge prost și pentru a sugera idei de îmbunătățire.
Echipa are apoi responsabilitatea de a-și pune ideile în practică.
Dean Thomas este responsabil pentru echipa albastră. Este cel mai

recent lider de echipă recrutat din organizație. Echipa albastră are o vârstă medie de 26 de ani. Dean Thomas
se bucură să-și adune echipa în fiecare dimineață pentru un briefing zilnic. El dă sarcinile pentru ziua
respectivă și permite echipei sale să-și aleagă sarcinile și să discute orice problemă între ei înainte de a se
stabili efectiv pentru a începe munca. Dean tinde să fie mai preocupat de menținerea unor relații bune cu
echipa sa decât uneori de atingerea obiectivelor. Echipei albastre îi place abordarea lui Dean, unde pot lua
propriile decizii, pot lucra pe cont propriu și sunt una dintre cele mai coezive echipe din organizație, dacă nu
chiar atât de reușită pe cât ar trebui să fie.
Lee Allen este liderul echipei verzi. Este cel mai experimentat lider de echipă. Echipa sa de opt membri a fost
la Williams, Watkins și McDonald timp de mulți ani. Lee Allen știe că politica companiei preferă cu tărie un stil
de conducere mai relaxat. Cu toate acestea, Lee provine dintr-un mediu disciplinat și destul de des trebuie să
dea ordine și să ceară rezultate atunci când termenele limită trebuie respectate sau echipa pare să nu
reușească să-și îndeplinească obiectivul. Echipa verde are cea mai bună rată de succes, dar și cea mai mare
rată de absenți dintre toate cele șase echipe care lucrează pentru Williams, Watkins și McDonald.
Emma Jenkins, membră a echipei verzi, s-a plâns de stilul de conducere al lui Lee Allen și a cerut să fie
mutată în echipa albastră. Ea simte că are mai puțină contribuție la luarea deciziilor decât și-ar dori.
Necesar:
(a) (i) Identificarea celor patru stiluri largi de conducere descrise în continuumul stilului de
management al lui Tannenbaum și Schmidt. (12
puncte)
(11) Descrieți pe scurt cei patru factori de care depinde stilul de management adecvat. (4 puncte)
(b) Folosind modelul Tannenbaum și Schmidt și dovezile adecvate din scenariu, identificați care dintre
stilurile largi de conducere pe care Dean Thomas și Lee Allen le demonstrează la Williams,
Watkins și McDonald.
(8 puncte)
(c) Explicați conducerea centrată pe acțiune și justificați de ce abordarea lui Lee Allen poate fi
descrisă ca fiind centrată pe acțiune.
(8 puncte)
(d) Folosind teoria conducerii de contingență a lui Feidler, explicați posibilele motive pentru
nemulțumirea Emmei Jenkins ca membru al echipei verzi și dorința ei de a deveni un membru al
echipei albastre. (8 puncte)
(40 de puncte)

2 Cercetările au arătat că managementul implică mai mult decât simpla datare de ordine sau comenzi.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt viziunea lui Mintzberg asupra procesului de management. (3 puncte)
(b) Din cercetarea lui Mintzberg, identificați și descrieți cele trei roluri cheie pe care managementul
pare să le îndeplinească.
(12 puncte)
(15
puncte)
3 Recrutarea și selecția potențialilor angajați implică o serie de etape diferite, dintre care una poate fi
completarea unui formular de cerere.
Necesar:
(a) Descrieți scopul formularului de cerere. (5 puncte)
(b) Descrieți tipul de informații pe care ar trebui să le obțină formularul de cerere. (10
puncte)
(15
puncte)
4 Vi s-a cerut să pregătiți un plan de dezvoltare personală pentru noii angajați.
Necesar:
Explicați cei trei pași implicați în pregătirea unui plan de dezvoltare personală.
(15
puncte)
5 Sistemele de recompensare ar trebui să implice mai mult decât presupunerea că recompensele financiare sunt
adecvate în toate circumstanțele.
Necesar:
(a) Explicați ce este menit prin recompense "intrinseci".
(3 mărci)
(b) Explicați ce este menit prin recompense "extrinseci".

(3 mărci)
(c) Descrieți orice șase tipuri de recompensă extrinsecă.

(9 mărci)
(15
puncte)

6 Conflictul la locul de muncă este o trăsătură comună a vieții organizaționale și de afaceri.
Necesar:
(a) În ce circumstanțe poate fi constructiv un conflict? (5
puncte)
(b) În ce circumstanțe poate fi distructiv un conflict?
(5
(c) Descrieți pe scurt cinci cauze ale conflictului. (5
puncte)
(15 puncte)

Răspunsuri

1 Liderii acceptă responsabilitatea pentru rezultatele grupurilor sau echipelor pe care le conduc. În timp ce 2005
liderii trebuie să-și exercite autoritatea, modul în care se face acest lucru (stilul de conducere) poate varia. Este general acceptat faptul că
stilul de conducere al unui lider poate afecta motivația, eficiența și eficacitatea angajaților. Unele teorii de leadership prezintă două opțiuni
de bază – o sarcină centrată pe o parte și un angajat centrat pe cealaltă. Tannenbaum și Schmidt sugerează că stilul de conducere este
cel mai bine descris ca un continuum, stilul adecvat în funcție de caracteristicile liderului, ale subordonaților și ale situației. Adair
analizează trei nevoi de bază care au ca rezultat stiluri de conducere diferite. Cunoscut sub numele de leadership centrat pe acțiune, este
un proces alcătuit din trei variabile interdependente, nevoile sarcinii, grupul și individul. Liderul trebuie să echilibreze importanța relativă a
tuturor celor trei variabile. Cu toate acestea, situația impune să se pună accentul pe identificarea priorității imediate și pe luarea de măsuri
în consecință.
(a) (i) Teoria conducerii Tannenbaum și Schmidt se bazează pe un continuum care sugerează o serie de stiluri între autocratic și
democratic, dar fără nici o sugestie că un stil este corect sau greșit.
AUTORITAR
Managerul ia decizii și le pune în aplicare – TELLS
Managerul își vinde deciziile subordonaților – SPUNE ȘI VINDE
AUTOCRATIC
Managerul sugerează idei proprii și cere comentarii – SPUNE ȘI VORBEȘTE
Managerul sugerează idei schițate, solicită comentarii și modifică ideile ca rezultat – CONSULTS
DEMOCRATIC
Managerul prezintă o problemă, cere idei, ia o decizie din idei – IMPLICĂ
Managerul permite subordonaților să discute și decide – DELEGAȚI
LAISSEZ-FAIRE
Managerul permite subordonaților să acționeze așa cum doresc în limitele specificate – ABDICĂ
(11) Tannenbaum și continuumul lui Schmidt recunosc că stilul adecvat depinde de patru factori:
Liderul
personalitate, valori, stil natural
subordonații
cunoștințele, experiența, atitudinea lor
Situația
forțe precum cultura organizațională, presiunea timpului, nivelurile de autoritate și responsabilitate
mediul înconjurător
Presiuni ecologice, schimbări în educație, baza puterii sindicale
(b) Dean Thomas este democrat pentru laissez-faire. El prezintă sarcini, permite discuții și spațiu pentru idei de la membrii echipei sale.
El îi implică și le dă o libertate relativă pentru a-și îndeplini sarcinile. El fluctuează de-a lungul continuumului Tannenbaum și
Schmidt.
Lee Allen este orientat uneori spre grup, dar nevoia sarcinii are prioritate și apoi devine dictatorial. În mod evident, el ia în
considerare situația și stilul său de management diferă în funcție de cea mai mare prioritate, de modul în care percepe capacitatea
subordonaților săi și de presiunea mediului cu care se confruntă.
(c) O abordare contemporană a leadershipului este de a o privi ca fiind alcătuită dintr-o serie de abilități diferite. Acest lucru a fost extins
la abordarea cunoscută sub numele de "conducere centrată pe acțiune". Aceasta recunoaște că leadershipul are loc în cadrul a trei
variabile interdependente: sarcina, grupul și nevoile individuale.
Leadershipul centrat pe acțiune este un proces alcătuit din trei variabile interdependente, nevoile sarcinii, grupul și individul. Liderul
trebuie să echilibreze importanța relativă a tuturor celor trei variabile; Cu toate acestea, situația impune să se pună accentul pe
identificarea priorității imediate și pe luarea de măsuri în consecință.
Nevoile sarcinii sunt stabilirea obiectivelor pentru echipă sau grup, planificarea și inițierea sarcinii sau sarcinilor, alocarea
responsabilităților, stabilirea și verificarea standardelor de performanță și stabilirea unui sistem de control.
Nevoile grupului implică construirea echipei, astfel încât să se obțină sprijin și înțelegere reciprocă, dezvoltarea independenței
adecvate în cadrul grupului, stabilirea standardelor convenite, furnizarea de formare după cum este necesar și adecvat și, cel mai
important, stabilirea canalelor de comunicare și informare.
Nevoile individuale recunosc dezvoltarea nevoilor și realizărilor individuale , motivația prin recunoaștere, încurajarea creativității,
delegarea, pe cât posibil, a autorității pentru a încuraja sprijinul grupului și pentru a participa la orice probleme sau nemulțumiri.
Lee Allen afișează unele dintre caracteristicile conducerii centrate pe acțiune, deși este în mod clar mai condus de sarcini, mai ales
atunci când termenele limită trebuie respectate. El trebuie să dezvolte abilități mai mari în nevoile de grup și individuale pentru a
aborda problema absenței.
7
(d) Feidler sugerează că există o relație între stilurile de conducere și eficiența echipei sau a grupului. El distinge între două tipuri de
lideri: manageri apropiați psihologic sau distanțați psihologic.
Managerii apropiați din punct de vedere psihologic preferă relațiile informale cu personalul, sunt adesea prea preocupați de relațiile
umane bune și favorizează contactele informale, mai degrabă decât întâlnirile formale. Feidler a descris, de asemenea, această
abordare ca fiind orientată spre relații. Este clar din scenariu că aceasta este abordarea lui Dean Thomas.

Managerii distanțați psihologic preferă relațiile formale, tind să fie rezervați în relațiile personale cu personalul (deși, dimpotrivă, au
adesea abilități interpersonale bune) și preferă întâlnirile formale. Această abordare Feidler a numit, de asemenea, orientată spre
sarcini. Aceasta este abordarea lui Lee Allen.
Emma Jenkins nu se simte confortabil cu abordarea formală și distantă a lui Lee Allen. Ea ar fi mai confortabilă și mai productivă în
abordarea mai informală adoptată de Dean Thomas.
2 Sarcina de management nu este simplă, nici atât de prescriptivă, așa cum sugerează multe învățături de management. Lucrarea lui Henry
Mintzberg este deosebit de interesantă, deoarece indică natura agitată a sarcinii.
(a) Henry Mintzberg a fost preocupat de ceea ce fac de fapt managerii, mai degrabă decât de ceea ce teoria acceptată de mult timp a
sugerat că fac.
El a arătat că există o diferență între ceea ce spun că fac și ceea ce fac de fapt și observă că sarcina este fragmentată.
(b) El a menționat trei roluri de management de bază, grupate în trei domenii:

Rolul INTERPERSONAL "conducător".
Acest rol rezultă din poziția formală a managerului în cadrul organizației și din autoritatea care decurge din aceasta.
El sugerează trei categorii:
Figurehead:
Datorită autorității formale și a poziției în organizație, managerul acționează ca un accent atât pe plan intern, cât și pe plan extern,
dar acesta nu este neapărat un rol formal de conducere. Adesea, în realitate, managerul este pur și simplu o figură.
Conducător:
Reunește obiectivele și nevoile organizaționale și individuale, în special prin motivare, angajare și concediere.
Legătură:
Menține o rețea de relații în interiorul și în special în afara organizației. O cantitate substanțială de timp de management este
petrecută îndeplinind acest rol.
Rolul INFORMATIONAL de "administrare".
Acest rol apare deoarece managerii au acces și contact cu tot personalul și multe contacte din afara organizației.
Monitor:
Managerul "monitorizează" mediul primind informații (interne și externe) și transmițându-le altora. O mare cantitate de informații
poate fi de natură informală.
Diseminator:
Transmite departamentului informații factuale și valoroase.
Purtător:
Acționează ca purtător de cuvânt al organizației prin furnizarea de informații despre organizație, atât pe plan intern, cât mai ales pe
plan extern.
"fixarea" rolului DECIZIONAL.
Acest rol este cel mai important și rezultă din poziția de autoritate formală a managerului, ceea ce înseamnă că el sau ea are acces
unic la informații. În consecință, managerul este singura persoană capabilă să ia decizii care decurg din și afectează departamentul.
Antreprenor:
Managerul ia decizii cu privire la schimbarea a ceea ce se întâmplă în cadrul organizației sau departamentului prin inițierea de acțiuni
și încurajarea schimbării, în special într-un mediu schimbat.
Manipulator de perturbări:
Trebuie să ia decizii cu privire la evenimente, deoarece aceste evenimente sunt adesea în afara controlului său. Trebuie să
reacționeze la situații imprevizibile. Astfel, este important să fii capabil să reacționezi și să planifici.
Repartitor de resurse:
În centrul organizației, managerul trebuie să preia controlul asupra alocării resurselor limitate și să determine direcția organizației.
8
Negociator:
Negociază în interiorul și în afara organizației și, în același timp, angajează resurse. Un utilizator excelent de timp.
Aceste trei roluri manageriale de bază nu sunt toate îmbrățișate și se schimbă în funcție de poziția managerului în organizație.
3 Alegerea unui angajat potrivit este fundamentală pentru succesul unei organizații. În primul rând, formularul de cerere obține informații
despre un potențial angajat simplu și în mai multe moduri diferite. Cu toate acestea, formularul de cerere este adesea prost construit, pune
întrebări greșite sau nu reușește în funcția sa de a ajuta gestionarea.
(a) Scopul principal al formularului de candidatură este de a identifica candidații cei mai apropiați de caietul de sarcini existent sau
pregătit anterior. În plus, poate elimina candidații nepotriviți și poate acționa ca o etapă preliminară a interviului. De asemenea, poate
constitui baza viitoarelor resurse umane prin stabilirea unui sistem de evidență pentru referințe viitoare.

(b) Formularul de cerere ar trebui să poată furniza informații privind datele personale privind vârsta, adresa și mediul familial. De
asemenea, oferă informații despre educația și experiența profesională a candidatului, termenii actuali de angajare, experiența și
interesele de petrecere a timpului liber. Este deosebit de util în evaluarea eficacității candidatului în scris, exprimarea de sine,
ambiția și caracterul.
În plus, formularul de cerere ar trebui să conțină o secțiune generală care să permită solicitantului să își exprime ambițiile și
aspirațiile profesionale cu propriile cuvinte.
4 Un plan de dezvoltare personala este un plan clar de actiune progresiva pentru un individ care incorporeaza un set larg de oportunitati de
dezvoltare, inclusiv formare formala. Conceptul planului de dezvoltare personala este unul care permite angajatilor sa isi coreleze nevoile
de dezvoltare cu cele ale organizatiei si astfel sa ii motiveze si sa isi imbunatateasca moralul.
Pregatirea unui plan de dezvoltare personala:

PASUL 1 – Analiza pozitiei curente/analiza postului:
Identificarea competențelor necesare pentru munca viitoare și a competențelor actuale ale fiecăruia dintre titularii de locuri de muncă. O
analiză manuală a abilităților poate fi efectuată în care mișcările mâinii, degetelor și corpului sunt înregistrate în detaliu. Acest lucru poate
duce la o analiză a defectelor în care analistul produce o specificație care arată ce cauzează de obicei defecțiunile care apar frecvent și
cum să le identifice și să le rezolve.
Analiza abilităților necesare poate fi realizată și printr-o analiză SWOT personală (puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări).
Managerul are o contribuție în acest sens prin identificarea abilităților necesare angajatului pe o grilă simplă:
ANALIZA SWOT A ABILITĂȚILOR INDIVIDUALE
Performanță
Înalt Jos
Înalt Îmi place și fac bine Îmi place, dar nu fac bine
Plăcerea de
Aptitudini Jos Nu-ți place, dar fă bine Nu-ți place și nu te descurca bine
Rezultatul acestui exercițiu este de a include mai multe interese individuale ale angajaților în rolul lor real. Analiza cunoștințelor și
abilităților actuale ale titularului locului de muncă poate fi găsită din evaluări și observații.
PASUL 2 – Stabilește-ți obiective pentru a acoperi performanța la locul de muncă existent:
O schiță a nevoilor individuale de dezvoltare se găsește din analiza competențelor. Identificarea deficiențelor în competențele actuale ale
titularilor de locuri de muncă și evidențierea nevoilor de dezvoltare necesare.
Prognozați schimbările viitoare în rolul actual și identificați obiectivele. Se produce o listă de deficiențe care este utilizată pentru a formula
un plan individual de antrenament. În măsura în care este posibil în mod rezonabil, toate obiectivele ar trebui să fie SMART (specifice,
măsurabile, realizabile, realiste și oportune).
Aceasta este apoi utilizată pentru a identifica instruirea necesară.
PASUL 3 – Elaborarea planului de acțiune:
Toate nevoile diferite de dezvoltare sunt colectate din sursele prezentate în primii doi pași și sunt introduse într-un plan de acțiune cu cea
mai importantă formare identificată mai întâi.
5 Se crede adesea că recompensele pentru angajare se bazează pur și simplu pe plată. Cu toate acestea, pe măsură ce indivizii devin mai
discernământ, ei caută mai mult de la locul de muncă decât doar de la recompensa monetară.
Este important ca managerii să înțeleagă că recompensele monetare sunt în multe privințe mai puțin importante în economia modernă
decât se credea anterior, în special în servicii și profesii.
(a) Recompensele intrinseci sunt sub controlul individului și includ sentimente de satisfacție personală, statut, recunoaștere,
responsabilitate și mândrie în muncă.
9
(b) Recompensele extrinseci sunt acele forme de recompensă care nu sunt în controlul individului, ci la dispoziția altora; de obicei,
superiorul individului. Recompensele extrinseci pot fi "văzute" și includ salarii și salarii, precum și "avantaje", cum ar fi bonusuri,
premii și condiții de muncă.
(c) Tipurile comune de recompense extrinseci includ, cel mai important, salariul și condițiile de bază, adesea adăugate de bonusuri și
scheme de stimulare. Remunerarea în funcție de performanță a intrat în multe activități de servicii în care "bonusurile" tradiționale nu
se aplică cu ușurință. În plus, schemele de opțiuni pe acțiuni au devenit populare, la fel ca și utilizarea mașinilor sau împrumuturile și
alte scheme de diferite tipuri, cum ar fi vacanțele ca formă de bonus suplimentar. Unele organizații oferă beneficii de plată dincolo de
cele cerute de lege; generozitatea sistemelor de pensii se bazează adesea pe sisteme de tip necontributiv sau pe alte forme de
sisteme de pensii sporite. Asigurarea privată de sănătate și alte asigurări, inclusiv de viață, invaliditate și boală, sunt oferite dincolo
de cele cerute de lege sau tradiție. Creșele și alte facilități destinate angajaților familiali sunt populare, la fel ca și împrumuturile
subvenționate pentru achiziționarea de bunuri, altele decât cele ale angajatorului și ale unităților medicale, sau plățile subvenționate
către sistemele private de sănătate.

6 Orice organizație care angajează persoane va fi uneori subiectul unui conflict de orice fel. Conflictul nu este neapărat un semn al
problemelor, dar totuși managerii trebuie să-l recunoască și să-l controleze după caz.
(a) Conflictul constructiv poate duce la rezultate care pot fi considerate benefice pentru organizație, deoarece adesea provoacă
practicile și ideile de afaceri existente. Poate introduce diferite idei, soluții la probleme și poate defini limitele puterii, autorității și
responsabilității. De asemenea, poate încuraja creativitatea, inovarea și schimbarea și este capabilă să scoată la iveală problemele.
(b) Conflictul distructiv poate duce la rezultate care pot fi considerate dăunătoare organizației în ansamblu. Poate submina relațiile
personale, poate distrage atenția de la sarcină, poate disloca coeziunea grupului și poate înstrăina indivizii și grupurile de ceilalți.
(c) Cauzele conflictului includ departamentalizarea și specializarea, natura activității implicate și obiectivele formale care se abat de la
obiectivele urmărite efectiv de conducere sau de departamentele individuale sau în cazul în care obiectivele sunt ascunse de
conducere. În plus, conflictul poate apărea atunci când rolurile individuale sunt prost specificate, limitele departamentale și
individuale se suprapun sau relațiile contractuale sunt neclare. Alte cauze includ probleme în care indivizii își asumă roluri simultane
sau există diferențe de percepție cu privire la poziția unui individ în organizație sau la efortul și rezultatele individului în comparație cu
ceilalți. Diferențele pot apărea, de asemenea, prin autoritatea și importanța percepută a individului, ducând adesea la diferențe de
personalitate și ciocniri.
10

1 (a) (i) Identificarea și descrierea celor patru stiluri generale de conducere descrise Schema de marcare din decembrie
de Tannenbaum și Schmidt. 2005
(Trei mărci pe stil)
(11) Scurtă descriere a celor patru factori.
(Câte o notă fiecare) (Până la 12 mărci)
(b) Stilul de conducere Tannenbaum și Schmidt care descrie cel mai bine
(i) Dean Thomas (Până
[Maximum pentru la 4 mărci)
partea (a) 16
(ii) Lee Allen (Până la 4puncte]
mărci)
puncte]
(c) Explicarea conducerii centrate pe acțiune și justificarea abordării lui Lee Allen. (Până la 8 mărci)
puncte]
(d) Descrierea celor două abordări ale lui Feidler și aprecierea poziției Emmei Jenkin.
puncte]
puncte)
2 (a) Scurtă descriere a punctului de vedere al Mintzberg asupra procesului
de gestionare.
(b) Descrierea și discutarea celor trei roluri de conducere (Până la 3 mărci)
Rolul interpersonal puncte]
–Figurehead
– Conducător
–Legătură
Rolul informațional
–Monitor
– Diseminator
–Purtător
Rolul deciziei (Până la 4 mărci)
–Antreprenor
– Manipulator de perturbații
– Repartitor de resurse
–Negociator
puncte]
3 (a) Descrierea scopului formularului de cerere. (Total pentru numărul 15 de

întrebări)
(b) Descrierea informațiilor obținute prin formularul de cerere.
(Un marcaj per articol de până la 5

mărci)
4 Explicarea celor trei pasi in pregatirea unui plan de dezvoltare personala. (Un marcaj per articol de până la 10
mărci)
Pasul 1 – Analizați poziția curentă
Pasul 2 - Stabiliți obiective pentru a acoperi performanța locului de muncă existent
întrebări)
Pasul 3 – Elaborați planul de acțiune
11

5 (a) Explicarea recompenselor "intrinseci". (Până la 3 mărci)
(b) Explicarea recompenselor "extrinseci". (Până la 3 mărci)
(c) Transcrierea oricăror șase recompense (O notă și jumătate pe recompensă până la 9 note)
extrinseci.
întrebări)
6 (a) Explicarea conflictului constructiv. (Până la 5 mărci)
(b) Explicarea conflictului distructiv. (Până la 5 mărci)
(c) Scurtă descriere a oricăror cinci cauze ale

conflictului. (Până la 5 mărci)
(Un semn pentru fiecare cauză)
întrebări)
12

PARTEA 1
LUNI, 13 IUNIE 2005
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns

supraveghetor

încercată
1 Oliver Hoppe lucrează la practica de contabilitate Hoopers și Henderson

de optsprezece luni. Simte că se potrivește bine, mai ales cu colegii săi și
a învățat multe de la ei. Cu toate acestea, el consideră că regulile și
reglementările care reglementează activitățile de zi cu zi și cronometrarea
nu sunt clare.
Oliver nu se înțelege bine cu managerul său de linie, David Morgan. Se
pare că există o ciocnire de personalități și reticență din partea lui David
Morgan de a face față atmosferei înghețate dintre ei, după ce David a fost
rugat de unul dintre partenerii contabili să-i dea lui Oliver un loc de muncă.
În ultimele trei luni, Oliver a mers la prânz cu colegii săi de muncă și s-a
întors întotdeauna să lucreze cu ei sau înaintea lor. De fapt, toți s-au

întors la muncă cu aproximativ zece minute întârziere în mai multe ocazii anterioare. După a treia oară, Oliver
a fost chemat în biroul lui David Morgan și i s-a dat un avertisment oral cu privire la păstrarea timpului.
Lui Oliver nu i s-a permis să-și susțină cazul și niciunul dintre ceilalți angajați care s-au întors târziu nu au fost
disciplinați în acest fel. Cu următoarea ocazie când grupul întârzia să se întoarcă de la prânz, David Morgan i-
a prezentat lui Oliver un avertisment scris cu privire la păstrarea timpului.
Ieri, Oliver a întârziat cinci minute să se întoarcă la muncă. Colegii săi s-au întors după el. David Morgan i-a
dat lui Oliver o notificare și i-a spus să lucreze până la sfârșitul săptămânii și apoi să-și colecteze salariul,
documentele necesare și să părăsească cabinetul.
Există un partener responsabil pentru resursele umane. Oliver a venit să-și vadă partenerul pentru a discuta
procedurile de plângere împotriva lui David Morgan pentru tratamentul său și despre ceea ce Oliver consideră
concediere nedreaptă.
Necesar:
(a) Descrieți cele șase etape ale unei proceduri disciplinare formale pe care o organizație precum
Hoopers și Henderson ar trebui să le aibă. (12 puncte)
(b) Explicați de ce OliverAr putea să simtă în mod legitim că are o nemulțumire împotriva managerului
său și să se identificeCe aspecte
a procedurii disciplinare formale Procedura pe care David Morgan nu a urmat-o sau nu a permis-o
în acest caz. (9 mărci)
(c) Descrieți principaleleEtape a unei proceduri formale de reclamații pe care Oliver ar trebui să o
urmeze acum. (10 puncte)
(d) Descrieți-le pe cele treiEtape despre un interviu formal de plângere pe care Oliver l-ar putea căuta
cu partenerul potrivit
la Hoopers și Henderson, urmând procedura oficială. (9
puncte)
(40 de puncte)

2 O parte importantă a managementului este înțelegerea stilului de conducere.
Necesar:
(a) Explicați ce măsoară grila managerială a lui Blake și Mouton. (5

puncte)
(5
(b) Descrieți pe scurt cele cinci scoruri extreme identificate de Blake și Mouton.
puncte)
(5
(c) Discutați utilitatea grilei manageriale în evaluarea atributelor managerilor.
puncte)
(15 puncte)
3 "Specificația persoanei" este derivată din fișa postului.
Necesar:
(a) Explicați ce se înțelege prin termenii:

(4
(i) "specificațiile persoanei";
puncte)
(4
(ii) "fișa postului".
puncte)
(b) Descrieți pe scurt modul în care un "caiet de sarcini al persoanei" diferă de o "fișă a (3
postului". puncte)
(4
(c) Descrieți scopurile în care ar putea fi utilizată specificația unei persoane.
puncte)
(15 puncte)
4 În plus față de formularul de cerere și interviu, referințele oferă informații confidențiale suplimentare despre
potențialul angajat.
Necesar:
(a) Definiți scopul unei trimiteri. (3

puncte)
(5
(b) Descrieți conținutul unei trimiteri.
puncte)
(7
(c) Schițați problemele cu referințe.
puncte)
(15 puncte)
5 Obiectivele unei organizații pot fi atinse numai prin eforturile unor persoane motivate.
Necesar:
Explicați ce se înțelege prin următorii termeni:
3 [P.T.
(8 O.
(a) Factori de igienă.
puncte)
(7
(b) Factori motivatori.
puncte)
(15 puncte)
6 Contabilul comunică informații altora în rapoarte și declarații. Înțelegerea naturii și importanței comunicării este,

prin urmare, o parte importantă a rolului contabilului.
Necesar:
(b) Descrieți cinci bariere majore în calea unei bune comunicări. (10
puncte)
(15 puncte)

Răspunsuri

Partea 1: Examinare – Lucrarea 1.3
Gestionarea persoanelor Răspunsuri iunie
2005
O plângere apare atunci când o persoană crede că a fost tratată greșit de colegi sau de conducere, în special în chestiuni disciplinare. Un
sentiment nerezolvat de nemulțumire poate duce adesea la probleme suplimentare pentru organizație. Scopul procedurilor este de a
rezolva problemele disciplinare și de reclamații spre satisfacția tuturor celor implicați și cât mai curând posibil.
Dacă o plângere percepută de un angajat nu este rezolvată, atunci pot apărea conflicte și nemulțumiri care vor afecta activitatea individului
și a organizației. Contabilii, în calitate de manageri, trebuie să fie conștienți de necesitatea de a rezolva nemulțumirile în mod satisfăcător
și profesional.
Baza fundamentală a procedurilor organizaționale, disciplinare și de reclamații este că acestea trebuie să fie în mod explicit clare și
accesibile tuturor.
Partea (a):
O procedură disciplinară oficială și corect aplicată are șase pași care trebuie urmați în ordinea corectă și aplicați în mod echitabil.
Discuția informală.
Acesta este primul pas. Dacă problema disciplinară este de natură minoră și individul a avut până în această ocazie un record bun, atunci
o întâlnire informală poate rezolva adesea problema.
Mustrare sau avertisment oral.

Aici managerul atrage atenția angajatului asupra comportamentului nesatisfăcător, a cărui repetare ar putea duce la proceduri disciplinare
formale.
Avertisment oficial sau scris.

Un avertisment scris este o chestiune serioasă. Acesta atrage atenția angajatului contravenient asupra unei încălcări grave a
comportamentului și rămâne un document înregistrat cu privire la istoricul de angajare al angajatului.
Astfel de documente scrise pot fi folosite ca probe dacă se iau măsuri suplimentare, în special concedierea.
Suspendare sau concediere.

Dacă o infracțiune este de natură gravă, dacă angajatul a repetat o infracțiune anterioară sau dacă au existat probleme repetate, atunci un
angajat poate fi suspendat de la locul de muncă pentru o perioadă de timp fără plată.
Retrogradarea.
Aceasta este o situație în care un angajat este retrogradat la un salariu sau o poziție mai mică în cadrul unei organizații. Acesta este un
pas foarte serios de făcut și poate fi privit ca o formă de concediere internă. Acest curs de acțiune poate avea repercusiuni negative,
deoarece angajatul în cauză se va simți nemulțumit și astfel de sentimente pot afecta propria muncă și cea a altora.
Concediere.
Aceasta este măsura disciplinară finală și ar trebui utilizată numai în cazurile cele mai extreme. Ca și în cazul retrogradării, concedierea
unui membru al personalului poate duce la o nemulțumire mai mare în rândul angajaților.
Angajatul poate numi un reprezentant în orice etapă a procedurii, în special în etapele mai grave.
Partea (b):
Oliver poate simți că are o nemulțumire ca urmare a tratamentului pe care îl percepe ca fiind nedrept. Procedurile disciplinare adecvate
sunt esențiale pentru relații armonioase între conducere și întregul personal. Oliver poate simți că a fost selectat și că David Morgan nu
înțelege nevoia de echitate în invocarea procedurilor disciplinare.
David Morgan nu a urmat această procedură. Nu a avut loc nicio discuție informală care ar fi putut rezolva problema, preferându-se să se
emită un avertisment verbal, apoi să se treacă la un avertisment scris și să se respingă. Oliver nu a fost reprezentat și demiterea sa va
duce probabil la nemulțumire față de colegii lui Oliver.
Oliver trebuie să invoce acum procedura corectă de reclamație.
Partea (c):
Procedurile de reclamații trebuie să fie accesibile tuturor angajaților Hoopers și Henderson la orice nivel al organizației și indiferent de
statutul lor. Managerii trebuie să aibă o pregătire adecvată în ceea ce privește procedurile și să li se ofere informații cu privire la modul în
care pot apărea nemulțumirile. Procedurile de reclamații trebuie considerate benefice și nu amenințătoare.
7
Dacă un angajat are o plângere, el sau ea ar trebui să poată să o urmărească și să rezolve problema care a dus la plângere.
O procedură formală de reclamații trebuie să fie disponibilă, stabilită în scris și accesibilă tuturor angajaților. Procedura ar trebui să
cuprindă cinci etape formale.
Prima etapă stabilește gradul angajatului sau angajaților și drepturile acestora pentru fiecare tip de plângere.

A doua etapă detaliază procedurile efective pentru urmărirea unei plângeri și este structurată în patru părți:
– Angajatul trebuie să discute nemulțumirea cu supraveghetorul său imediat sau cu managerul de linie.
– Dacă nemulțumirea nu poate fi rezolvată la primul nivel, atunci managerul angajatului trebuie să se implice.
– Interviul dintre angajat și manager are loc, angajatului fiindu-i permis un reprezentant, dacă se dorește.
Dacă plângerea rămâne nerezolvată, atunci problema trebuie trimisă unui manager superior.
A treia etapă (trimiterea la un manager superior) necesită informarea Departamentului de Resurse Umane sau, în cazul lui Hoopers și
Henderson, a partenerului responsabil.
A patra etapă este că înregistrările scrise trebuie păstrate și puse la dispoziția tuturor angajaților.
În cele din urmă, procedura trebuie să fie limitată în timp.
Trebuie permisă implicarea unui sindicat, a unei asociații a personalului sau a unui sprijin individual (dacă se dorește) într-un stadiu
adecvat al procedurii.
La Hoopers and Henderson, Oliver a încercat să discute problema cu managerul său imediat (David Morgan), dar fără succes. Prin
urmare, el a urmat procedura, dar pentru a continua corect, Oliver trebuie să-și fi preluat nemulțumirea față de managerul următor ca
vechime după David Morgan, care în acest caz este partenerul responsabil pentru resursele umane.
Partea (d):
Oliver ar trebui să aranjeze un interviu formal de plângere cu partenerul potrivit. Atât Oliver, cât și partenerul trebuie să fie conștienți de
faptul că interviul de plângere urmează trei pași într-o ordine particulară și logică. Întâlnirea dintre Oliver și partenerul responsabil cu
resursele umane trebuie să aibă loc într-o atmosferă formală.
Prima etapă este explorarea. Managerul sau supervizorul – în acest caz partenerul responsabil cu resursele umane – trebuie să adune cât
mai multe informații posibil. Nu trebuie oferită nicio soluție în acest stadiu. Nevoia este de a stabili care este de fapt problema; fundalul
problemei (în acest caz, relația înghețată dintre Oliver și David Morgan) și faptele și cauzele problemei – în acest caz, resentimentul simțit
de David Morgan față de numirea lui Oliver.
A doua etapă este etapa de examinare. Acest lucru este realizat de managerul sau partenerul corespunzător, care trebuie să verifice mai
întâi faptele, să analizeze cauzele plângerii și să evalueze posibilele soluții. Întâlnirea poate fi amânată dacă, în această etapă, partenerul
are nevoie de mai mult timp pentru a îndeplini această etapă.
Etapa finală este răspunsul. Acest lucru va fi realizat de partener după ce a ajuns și a revizuit o concluzie. Este important ca rezultatul să
fie înregistrat în scris; Întâlnirea și, prin urmare, interviul și procedura au succes numai atunci când se ajunge la un acord.
Dacă nu se ajunge la un acord, atunci procedura ar trebui dusă la un nivel superior de conducere.
2 Prezentare generală:
Contabilul este frecvent managerul sau liderul grupului. O înțelegere a teoriei și practicii conducerii este, prin urmare, o parte importantă a
formării unui contabil.
Partea (a):
Robert Blake și Jane Mouton în studiile lor de conducere a statului Ohio, au observat două dimensiuni de bază ale conducerii care au fost
evidente din studiile lor; preocuparea pentru sarcină și preocuparea pentru oameni.
Ei au recunoscut că este posibil ca preocuparea pentru sarcină să fie independentă de preocuparea pentru oameni. Prin urmare, era
posibil ca un lider să fie puternic pe una și slab pe cealaltă, puternic pe ambele, slab pe amândouă sau orice variație între ele.
Ei au conceput o serie de întrebări, ale căror răspunsuri le-au permis să traseze aceste două dimensiuni de bază ale conducerii. Aceste
două dimensiuni au fost plasate ca axe pe o structură de rețea cunoscută acum sub numele de Grila Managerială. O persoană care obține
7 la "preocuparea pentru producție" (axa x) și 5 la "preocuparea pentru oameni" (axa y) este cunoscută ca lider 7,5.
8
Partea (b):
Blake și Mouton au analizat scorurile extreme astfel:

1,1 – Management sărăcit
preocupare scăzută pentru producție și preocupare scăzută pentru oameni.
Acest manager face doar efortul minim în fiecare zonă și va face cel mai mic efort posibil necesar pentru a face treaba.
1,9 – Managementul Country Club
preocupare scăzută pentru producție și preocupare ridicată pentru oameni.
Acest manager este atent și atent la nevoile oamenilor, ceea ce duce la o atmosferă confortabilă și prietenoasă de organizare, dar
foarte puțină "muncă" este de fapt realizată.

9,1 – Managementul sarcinilor
preocupare ridicată pentru producție și preocupare scăzută pentru oameni.
Acest manager este preocupat doar de producție și aranjează munca în așa fel încât interferența oamenilor să fie minimizată.
5,5 – Mijlocul managementului rutier
preocupare rezonabilă pentru ambele dimensiuni.
Acest manager este capabil să echilibreze sarcina în mână și să motiveze oamenii să îndeplinească aceste sarcini.
9,9 – Managementul echipei
Preocupare ridicată pentru producție și preocupare ridicată pentru oameni.
Acest manager integrează cele două domenii pentru a încuraja munca împreună și producția ridicată pentru a produce o adevărată
conducere a echipei.
(Candidații pot dori să deseneze grila și să descrie aceste scoruri).
Partea (c):
Toate acestea presupun că stilurile de conducere pot fi clasificate în cele două dimensiuni și că rezultatele pot fi reprezentate grafic pe
grilă. Poziția de management al echipei este acceptată ca fiind cea mai bună formă de conducere. Este posibil ca acest lucru să nu fie
practic sau într-adevăr recomandabil. În multe industrii, preocuparea pentru sarcină poate fi mai importantă decât preocuparea pentru
oameni și invers. Va depinde întotdeauna de situația individuală; Comportamentul într-un mod care este străin de atitudinile cuiva va fi
văzut ca inconsecvent și confuz.
Cu toate acestea, dacă grila are relevanță pentru abilitățile de conducere, aceasta poate oferi baza pentru formare și pentru dezvoltarea
managementului. O modalitate prin care ar putea fi util este (de exemplu) sprijinirea unui lider 9,1 cu un subordonat de 1,9.
Grila managerială se leagă și de ideile motivaționale ale lui Douglas Macgregor. Teoria X presupune că persoana obișnuită are o antipatie
inerentă față de muncă. Abordarea este probabil să fie bazată pe sarcini și, prin urmare, managerii vor avea un scor mare pe axa x.
Teoria Y se bazează pe ideea că obiectivele individului și ale organizației pot fi integrate. În acest caz, abordarea este probabil să se
refere la individ și, prin urmare, managerii vor avea un scor mare pe axa y.
O descriere tradițională a postului poate doar să enumere sau să contureze elementele tangibile ale unui loc de muncă. Pe măsură ce
munca devine mai dificilă, sunt necesare mai multe informații despre abilitățile necesare pentru a îndeplini acel loc de muncă. Specificația
unei persoane are o valoare mai mare în sectorul profesional, unde este inadecvat să se presupună repetarea și unde există un grad mai
mare de discreție în îndeplinirea sarcinii.
Partea (a):
(i) O specificație a persoanei – denumită și specificație de personal – oferă organizației un profil al tipului de persoană care ar
corespunde nevoilor postului. Acesta stabilește în detaliu în scris educația, calificările, formarea, experiența, atributele personale și
competențele pe care trebuie să le dețină un titular de post pentru a îndeplini sarcina într-un mod satisfăcător pentru organizație.
Acesta descrie persoana necesară pentru îndeplinirea sarcinii.
(ii) Pe de altă parte, fișa postului se bazează pe informațiile colectate dintr-o analiză a postului și definește poziția și rolul care trebuie
îndeplinit. Este o declarație a sarcinilor, îndatoririlor, obiectivelor și standardelor componente. Acesta descrie scopul și relațiile locului
de muncă specific, împreună cu factorii fizici, sociali și economici care îl afectează. În mod fundamental, descrie treaba care trebuie
făcută.
Partea (b):
Diferența dintre specificația unei persoane și o descriere a postului este că specificația unei persoane stabilește calitățile unui candidat
ideal, în timp ce o descriere a postului definește îndatoririle și responsabilitățile postului.
9
Partea (c):
Specificația pentru persoane poate fi utilizată în mai multe scopuri:
În procesul de recrutare, să ilustreze tipul de candidat căutat înainte de etapa de selecție.
În selecție, cea mai evidentă și populară utilizare a acestui document este de a evalua dacă personalitatea, abilitățile și experiența unui
individ corespund cerințelor organizației.
Pentru promovare, pentru a evalua dacă o persoană are capacitatea și personalitatea necesare pentru a se deplasa în cadrul
organizației.
În evaluarea performanței pentru a evalua dacă persoana a demonstrat abilitățile necesare pentru a face treaba în mod eficient.
În procedurile disciplinare , prin demonstrarea faptului că specificația persoanei necesare pentru a face o anumită funcție pentru care a
fost numită cineva nu este evidentă sau aplicată. De exemplu, în cazul în care se descoperă că un angajat care trebuie să fie discret a
divulgat informații confidențiale unor terțe părți.

Referintele sunt folosite de majoritatea angajatorilor ca o parte esentiala a procesului lor de selectie, dar in principal pentru a verifica
faptele despre candidat, mai degraba decat ca un ajutor pentru luarea deciziilor. Verificarea referințelor este, de obicei, ultima etapă a
procesului de selecție, iar arbitrii ar trebui contactați numai după ce solicitantul a acordat permisiunea. Arbitrii buni sunt aproape sigur că
știu mai multe despre solicitant decât selecționerul și ar fi o prostie să nu le cerem sfatul sau să tratăm verificarea referințelor ca pe o
simplă formalitate.
Partea (a)
Referințele oferă informații confidențiale suplimentare despre potențialul angajat. Acest lucru poate avea o valoare variabilă, deoarece
fiabilitatea tuturor informațiilor, cu excepția celor mai factuale, trebuie să fie pusă sub semnul întrebării.
Scopul unei trimiteri este de a obține informații factuale simple care să confirme natura locului (locurilor) de muncă anterior (anterioare) al
(ale) solicitantului, perioada de angajare, salariul actual și circumstanțele pentru care dorește să părăsească locul de muncă actual și de a
solicita opinii cu privire la personalitatea și alte atribute ale solicitantului. Cu toate acestea, trebuie să se țină seama de prejudecăți și
caritate.
Partea (b)
Un formular standard simplu care trebuie completat de arbitru este acceptabil pentru a furniza toate detaliile necesare. Un formular
standard ar trebui să întrebe despre titlul postului existent, principalele îndatoriri și responsabilități ale locului de muncă actual, perioada
de angajare, salariul sau salariul actual și fișa de prezență.
Partea (c)
Pot exista probleme semnificative cu referințele, acestea includ faptul că majoritatea arbitrilor sunt bine cunoscuți solicitantului și ezită să
spună ceva critic. Cu toate acestea, cititorul de referință mai abil învață să caute ceea ce este vizibil prin omisiune, deși există întotdeauna
riscul ca scriitorul să fi uitat pur și simplu.
Adesea, există omagii strălucitoare concepute pentru a ajuta candidatul în drumul lor, iar unele pot fi prea ambigue pentru a fi utile.
De asemenea, este important să rețineți că referințele sunt predictori slabi ai performanței viitoare, consumă mult timp pentru arbitru și
cititorul ulterior. O problemă deosebită este că angajatorii care doresc să scape de angajații nemulțumiți ar putea scrie o referință
entuziastă sau, în cel mai bun caz, una care lasă multe nespuse.
Cu toate acestea, trebuie să aveți grijă atunci când furnizați referințe. În mod potențial, pot exista consecințe juridice în cazul în care o
trimitere este înșelătoare sau prezintă în mod eronat persoana pentru care este furnizată referința.
În plus, pot apărea probleme atunci când referințele sunt căutate prea devreme în procesul de recrutare și, prin urmare, încalcă
confidențialitatea.
Înțelegerea a ceea ce motivează oamenii este necesară la toate nivelurile de management. Este important ca profesioniștii contabili să
înțeleagă relevanța motivației individuale. Cu excepția cazului în care indivizii sunt bine gestionați și motivați, este puțin probabil să
cooperezepentru a atinge obiectivele organizației.
Partea (a):
(a) Factorii de igienă (sau întreținere) duc la nemulțumirea la locul de muncă din cauza necesității de a evita neplăcerile. Acestea sunt
numite astfel deoarece, la rândul lor, pot fi evitate prin utilizarea metodelor "igienice", adică pot fi prevenite. Atenția la acești factori
de igienă previne nemulțumirea, dar nu oferă singură motivație.
Factorii de igienă (sau "nemulțumitorii") se referă la acei factori asociați cu locul de muncă, dar nu direct o parte a acestuia.
Herzberg a sugerat că acestea sunt în principal salariul și diferențele percepute față de salariile altora, siguranța locului de muncă,
condițiile de muncă, nivelul și calitatea supravegherii, politica organizațională și administrarea și natura relațiilor interpersonale.
Rezolvarea factorilor de igienă, cu toate acestea, este pe termen scurt, rezoluția pe termen lung necesită factori motivatori.
10
(b) Motivatorii (sau "satisfacatorii") sunt acei factori direct legati de satisfactia obtinuta de la locul de munca in sine. Herzberg a sugerat
că acestea includ un sentiment de realizare, nivelul de recunoaștere a angajatului, valoarea intrinsecă resimțită la locul de muncă în
sine, nivelul de responsabilitate, oportunitățile de avansare și statutul atât în interior, cât și în exterior oferit de locul de muncă sau
poziția deținută.
Motivatorii duc la satisfacție din cauza nevoii de creștere și a unui sentiment de realizare de sine
Lipsa motivatorilor duce la supraconcentrarea asupra factorilor de igienă; și anume acei factori negativi care pot fi văzuți și, prin
urmare, constituie baza plângerii și a preocupării.
Necesitatea unei comunicări clare și concise și consecințele unei comunicări deficitare trebuie înțelese de o profesie care există pentru a
furniza informații altora. Comunicarea slabă duce la un control ineficient, la o coordonare slabă și la eșecul managementului.
Partea (a):
O bună comunicare asigură faptul că indivizii știu ce se așteaptă de la ei. Coordonarea are loc în cadrul organizației și există controlul

planurilor, procedurilor și personalului organizației. Instrucțiunile de management trebuie să fie clar înțelese în asistarea coeziunii grupului
și a echipei și reducerea stresului cauzat de instrucțiunile neînțelese. Prejudecățile, distorsiunile și omisiunile sunt eliminate printr-o
comunicare clară, la fel ca secretul, insinuările și zvonurile. O bună comunicare asigură faptul că informațiile corecte sunt primite de
persoana corectă și, prin urmare, acționate, reducând conflictele în interiorul și între diferite părți ale organizației.
Partea (b):
Barierele în comunicare includ trecutul personal al persoanelor care comunică, inclusiv diferențele lingvistice dintre personal, conducere și
clienți. Utilizarea jargonului, în special de către personalul profesionist și tehnic, diferențele dintre nivelurile de educație pot fi o barieră
substanțială în întreaga organizație. "Zgomotul" comunicării este o barieră care nu este întotdeauna recunoscută. Aici mesajul este
confundat de chestiuni străine care nu sunt relevante pentru acea comunicare. Nivelurile diferite de educație și experiență pot duce la
percepții diferite ale indivizilor, ducând la conflicte în cadrul organizației, între indivizi și între departamente. În mod similar, o altă barieră
adesea nerecunoscută este supraîncărcarea comunicării; Prea multe informații comunicate la un moment dat, ceea ce duce la confuzie.
Distanțele implicate și utilizarea ulterioară a diferitelor facilități de comunicare reprezintă o barieră, ducând la neînțelegeri bazate pe
problemele menționate mai sus. În cele din urmă, și poate cel mai important, distorsionarea informațiilor transmise.
11

Gestionarea persoanelor Schema de marcare din iunie 2005
1 Partea (a)
Descrierea celor șase etape ale procedurii

(Două marcaje pe pas);
(până la 12 mărci)
Partea (b)
Explicarea plângerii
Partea (c)
Descrierea principalelor etape ale unei proceduri formale de soluționare a reclamațiilor.

(Două marcaje pe pas);
[Maximum pentru partea (c) 10 puncte]

Partea (d)
Descrierea celor trei etape ale unui interviu de reclamații.

(Trei note pe etapă);
[Maximum pentru partea (d) 9 puncte]
(Maximum 40 de puncte pentru prima

întrebare)
2 Partea (a)
Descrierea grilei de gestionare


puncte]
Partea (b)
Exemple de "scoruri" (O
notă per "punctaj")

puncte]
Partea (c)
Discutarea utilității rețelei


puncte]

întrebarea 15)
13

3 Partea
(a)
(i) Descrierea și înțelegerea specificațiilor persoanei (până la 4 mărci)
(ii) Descrierea și înțelegerea descrierii postului (până la 4 mărci)

puncte]
Partea (b)
Recunoașterea diferențelor

Partea (c) puncte]
Descrierea scopurilor

puncte]

întrebări)
4 Partea (a)
Descrierea scopului referințelor
Partea (b) [Maximum pentru partea (a) 3

puncte]
Descrierea conținutului unei referințe
Partea (c)
Subliniați problemele cu referințele puncte]

puncte]
5 Partea (a)
întrebarea 15)
Descrierea factorilor de igienă
Partea (b)
Descrierea motivatorilor
puncte]

puncte]

întrebarea 15)
14

6 Partea (a)
Explicarea importanței unei bune comunicări (până la 5 mărci)

puncte]
Partea (b)
Descrierea a cinci bariere

(Două marcaje pentru fiecare barieră, unul pentru identificare, unul pentru descriere) (până la 10 mărci)

puncte]
15

Răspunsuri
Partea 1: Examinare – Lucrarea 1.3 Răspunsuri iunie
2006
Gestionarea persoanelor
1 Toate organizațiile, indiferent de dimensiune, trebuie să înțeleagă și să abordeze problemele relației dintre diferitele niveluri de
management, în special natura, sursa și limitările autorității, responsabilității și delegării. Înțelegerea responsabilității, delegării și autorității
este fundamentală pentru practica managementului. Profesioniștii contabili ar trebui să poată demonstra o înțelegere a problemelor și
provocărilor asociate cu aceste concepte de management. Nu se așteaptă ca elevii să-și amintească definițiile textual, dar se așteaptă să
arate o înțelegere a logicii inerente conținute în aceste concepte și să demonstreze o distincție clară între cele două concepte principale de
autoritate și responsabilitate.
(a) Există multe explicații despre ceea ce fac managerii. Cea mai larg înțeleasă abordare este cea a lui Henri Fayol, care a spus că
managerii îndeplinesc cinci sarcini, să prevadă și să planifice, să organizeze, să comande, să coordoneze și să controleze.
Managerii sunt în ultimă instanță responsabili pentru utilizarea eficientă a resurselor organizației și sunt răspunzători față de
proprietarii organizației. La Flavours Fine Foods, proprietarii (frații Jones) trebuie să recunoască această realitate și să permită
managerilor să gestioneze.
Se spunea că un manager își făcea treaba făcându-i pe alții să o facă pe a lor. În multe privințe, acest lucru rezumă rolul
supraveghetorului. Cu toate acestea, conducerea trebuie să se asigure că supraveghetorii înțeleg obiectivele organizaționale și
trebuie să clarifice competențele și limitele autorității supraveghetorilor. Supravegherea este o parte importantă și integrantă a
sarcinii și procesului de management.
Rolul supervizorului este critic din cauza contactului direct și a responsabilității directe pentru munca altora. Supraveghetorul este
unic; El sau ea este interfața dintre management și forța de muncă și este legătura directă dintre cele două, fiind în contact fizic direct
cu non-managerii în mod frecvent. Supraveghetorii sunt în prima linie a managementului și văd că ceilalți își îndeplinesc îndatoririle,
rezolvă problemele direct și adesea rapid, direcționează munca altora și impun disciplina. În plus, aceștia trebuie adesea să aibă
cunoștințe directe despre legislația privind sănătatea, siguranța și ocuparea forței de muncă și să aibă autoritate de negociere și
relații industriale în cadrul departamentului.
(b) (i) RESPONSABILITATEA este responsabilitatea unei persoane de a fi trasă la răspundere pentru acțiunile și rezultatele sale și, prin
urmare, este o obligație de a lua unele măsuri pentru a se achita de această responsabilitate. Spre deosebire de autoritate,
responsabilitatea nu poate fi delegată. Cu toate acestea, există unele discuții cu privire la măsura în care această afirmație este
adevărată: ideea că responsabilitatea nu poate fi delegată este prea simplistă. Orice sarcină conține un element de
responsabilitate. Ideea de responsabilitate și direcția responsabilității este conceptul relevant și este problema la Flavours Fine
Foods; Responsabilitatea finală revine proprietarilor. Este de la sine înțeles că este imposibil să se exercite autoritatea fără
responsabilitate, deoarece acest lucru ar putea duce la probleme de control și, prin urmare, la rezultate nedorite pentru
organizație. Cu toate acestea, superiorul (proprietarul) este întotdeauna responsabil în ultimă instanță pentru acțiunile
subordonaților săi. Elementul cheie aici este recunoașterea discreției în virtutea poziției persoanei. Acest lucru subliniază
doctrina responsabilității absolute; Superiorul este întotdeauna responsabil în cele din urmă.
(ii) AUTORITATEA este domeniul de aplicare și cantitatea de discreție acordată unei persoane pentru a lua decizii în virtutea
poziției deținute în cadrul organizației. Autoritatea și structura de putere a unei organizații definesc partea pe care fiecare

membru al organizației trebuie să o îndeplinească și relația dintre membrii organizației, astfel încât eforturile sale să fie
eficiente. Sursa autorității poate fi de sus în jos (ca în organizațiile formale) sau de jos în sus (ca în organizațiile sociale și
politice). În scenariu, autoritatea este de sus și ar trebui delegată în jos.
(iii) DELEGAREA oferă unui subordonat libertatea de a lua decizii într-o anumită sferă de influență definită. Prin urmare, superiorul
trebuie să aibă autoritatea de a delega. Elementul cheie aici este discreția și nivelul de autoritate într-o sferă specifică care se
află în spatele problemelor de la Flavours Fine Foods. Autoritatea ar trebui să fie delegată în mod clar, după caz,
administratorilor și, prin intermediul acestora, supraveghetorilor.
(c) (i) Fără delegare, organizațiile formale nu ar putea exista. Fără alocarea autorității, responsabilității și delegării, o organizare formală
nu poate fi eficientă. Acestea sunt aspecte critice. Managerii trebuie să delege din cauza dimensiunii și complexității
organizației (cu siguranță o problemă pentru Flavours Fine Foods). Delegarea poate ajuta la depășirea limitărilor fizice și
mentale ale personalului, managerilor și supraveghetorilor și permite conducerii să se ocupe de alte aspecte, deoarece
sarcinile de rutină și luarea deciziilor pot fi transmise. Cu toate acestea, superiorii trebuie să tragă la răspundere subordonații și
să-șicoordoneze activitățile.
(ii) Delegarea eficace poate fi realizată prin atribuirea sarcinilor convenite subordonatului, prin asigurarea alocării resurselor, prin
specificarea nivelurilor de performanță preconizate și prin asigurarea înțelegerii acestora. În plus, este necesar să se asigure că
subordonatul are capacitatea și experiența de a-și îndeplini sarcinile prin menținerea unui contact frecvent și asigurarea faptului
că subordonatul are autoritatea de a-și face treaba. Trebuie delegată o autoritate suficientă pentru a îndeplini sarcina. Această
autoritate, la rândul său, poate fi specifică sau generală; Scenariul sugerează că autoritatea managerilor și supraveghetorilor
este specifică. Subordonatul nu ar trebui să refere deciziile în sus, iar superiorul nu ar trebui să se aștepte la acest lucru. În
plus, nu ar trebui să existe îndoieli cu privire la limite; Acestea trebuie să fie clar definite cu privire la cine deține ce autoritate și
cine răspunde în fața cui. Prin urmare, trebuie să existe claritate în ceea ce privește funcțiile departamentale și autoritatea
individuală, care se află la rădăcina problemei la Flavours Fine Foods.
7
(iii) Problemele legate de delegare sunt triple. În primul rând, reticența managerilor care se tem să piardă controlul, care se tem că
subordonații ar putea efectua munca prost și care sunt resentimente față de dezvoltarea subordonată. În al doilea rând, există
problema lipsei de încredere, a lipsei de încredere în sine în manager și adesea a lipsei de încredere în subordonați. În al
treilea rând, există probleme de încredere; Aceasta este cantitatea de încredere pe care superiorul o are în subordonat și
încrederea pe care subordonatul simte că superiorul o are în el sau ea.
(iv) Problemele legate de delegare pot fi depășite printr-o selecție și formare atentă, un sistem de comunicare deschis, stabilirea
unui sistem de control adecvat și a unui sistem care recompensează delegarea eficientă.
2 Toate organizațiile, indiferent de dimensiune, trebuie să lucreze într-un mod coordonat pentru a se asigura că obiectivele stabilite sunt
atinse. Cu toate acestea, pentru ca o coordonare eficientă să aibă loc, structura trebuie să fie corectă și înțeleasă. Foarte des, managerii
cunosc structura, dar nu pot explica semnificația sau adecvarea acesteia.
(a) Structura unei organizații este adesea descrisă ca o diagramă. Structura explică modelul de comunicare, mecanismul de legătură
între departamente, sarcini și indivizi, mecanismul de coordonare care asigură că întreaga organizație lucrează pentru același
obiectiv și cine controlează activitățile organizației și la ce nivel în organizație.
(b) Apexul strategic este cel mai înalt nivel al organizației și, prin urmare, este cel mai înalt nivel de management. Această parte
asigură respectarea misiunii organizației și gestionarea relației cu mediul.
Nucleul operațional este partea care reprezintă activitatea productivă a organizației, colectând intrări și, prin conversie, le
transformă în ieșiri.
Linia de mijloc reprezintă acea parte a organizației în care operează managerii de mijloc . Rolul acestei părți este de a transforma
instrucțiunile vârfului strategic în activități pentru nucleul operațional.
Tehnostructura include personalul care asigură o activitate tehnică sau de sprijin, dar care nu face parte din activitățile de bază.
Această parte a organizației include departamentele de inginerie, contabilitate și resurse umane.
Personalul auxiliar desfășoară activități auxiliare care nu fac parte nici din nucleu, nici din tehnostructură. Personalul auxiliar nu are
niciun rol în activitățile directe ale organizației: aceste activități includ serviciile de catering și relațiile publice.
(Cursanții pot desena diagrama corespunzătoare)
3 Interviul este utilizat pe scară largă pentru selectarea noilor angajați și, în multe cazuri, este singura metodă de selecție. Cu toate acestea,
interviurile au fost criticate pentru că nu au reușit să identifice candidații potriviți pentru organizație. Prin urmare, este esențial ca
profesioniștii contabili să recunoască atât problemele, cât și oportunitățile pe care le prezintă interviul formal de selecție.
(a) Scopul interviului de selecție este de a găsi cea mai bună persoană posibilă pentru poziția respectivă care să se potrivească în
organizație. Cei care conduc interviul trebuie, de asemenea, să se asigure că respectivul candidat înțelege în mod clar locul de
muncă oferit, perspectivele de carieră și că toți candidații consideră că procesul de selecție a oferit un tratament echitabil.
În plus, interviul oferă, de asemenea, posibilitatea de a transmite o impresie bună despre organizație, indiferent dacă candidatul a
avut succes sau nu.

(b) (i) Interviul face to face este cea mai comună formă de interviu. În această situație, candidatul este intervievat de un singur
reprezentant al organizației angajatoare.
Avantajele unor astfel de interviuri constau în faptul că stabilesc o înțelegere între participanți, sunt eficiente din punctul de
vedere al costurilor pentru organizație (este implicat un singur membru al personalului organizației) și, datorită naturii mai
personale, asigură faptul că candidații se simt confortabil.
Dezavantajele sunt că interviul de selecție se bazează pe opiniile și impresia unui singur intervievator, care pot fi atât
subiective, cât și părtinitoare. În plus, intervievatorul poate fi selectiv în interogare și este mai ușor pentru candidat să ascundă
punctele slabe sau lipsa de abilitate.
(11) Interviurile de grup sunt adesea folosite pentru numiri senior și constau din doi sau mai mulți intervievatori.
Avantajele unor astfel de interviuri constau în faptul că permit împărtășirea opiniilor și a punctelor de vedere în cadrul grupului.
Acestea oferă o abordare mai completă și mai coerentă, prin urmare, problemele de părtinire inerente interviurilor față în față
pot fi reduse. Acestea pot fi, de asemenea, adecvate în cazul în care o persoană cu competențe specializate sau tehnice
trebuie să sprijine intervievatorul în ceea ce privește evaluarea competențelor tehnice ale persoanei intervievate.
Dezavantajele sunt că interviurile de grup pot fi dificil de controlat, intervievatorii pot devia sau pot pune întrebări irelevante și
pot fi ușor dominați de o personalitate puternică care este capabilă să-i influențeze în mod nejustificat pe ceilalți. În plus, astfel
de interviuri pot duce adesea la dezacorduri între membrii grupului.
8
4 Toate organizațiile au nevoie de angajați instruiți corespunzător. Datorită naturii afacerilor moderne, în special a profesiilor, o mare parte
din această formare este internă și adesea pe o bază unu la unu. Prin urmare, contabilii, în calitate de manageri, ar trebui să poată
înțelege diferitele abordări ale formării și care dintre ele este cea mai adecvată și mai rentabilă pentru cerințele de formare ale organizației.
(a) Instruirea pe calculator poate fi ieftină și se bazează pe programe de calculator interactive ușor de utilizat, concepute pentru a
permite cursanților să se antreneze singuri și în propriul ritm.
(b) Coaching-ul presupune ca stagiarul să fie asistat de un alt angajat cu experiență. Este un program de învățare specializat,
sistematic, bazat pe comunicare, obiective definite și învățare continuă. Încurajează feedback-ul constructiv între cursant și formator.
(c) Mentoratul , a nu se confunda cu coaching-ul, implică formarea pe o gamă mai largă de activități, adesea care vizează dezvoltarea
carierei angajaților la nivel de supraveghere sau management. Stagiarul beneficiază de un program de dezvoltare și se află sub
supraveghere atentă. Mentorul nu ar trebui să fie supraveghetorul sau managerul imediat al stagiarului.
(d) Rotația locurilor de muncă este o metodă importantă de formare și este adesea văzută și ca un mijloc de motivare. Aceasta implică
mutarea stagiarului de la un loc de muncă la altul și, prin urmare, este mai potrivit pentru angajații de nivel inferior. Stagiarul trebuie
să facă diferite locuri de muncă în succesiune logică, lărgind astfel experiența și câștigând o imagine a activităților mai largi ale
organizației.
(e) Instruirea la locul de muncă este o metodă de formare unu la unu prin care stagiarului i se arată cum să îndeplinească o sarcină și
apoi i se permite să continue cu acea sarcină. Este o abordare sistematică a formării care implică supraveghere imediată și
permițând stagiarului să finalizeze sarcina este o modalitate rentabilă de formare.
5 Modul în care sunt îndeplinite sarcinile managerilor poate influența semnificativ satisfacția pe care angajații o obțin din munca lor. Abraham
Maslow a sugerat că indivizii au o ierarhie a nevoilor personale care sunt identificabile, universal aplicabile și pot fi satisfăcute la locul de
muncă. Înțelegerea acestui concept oferă îndrumări managementului cu privire la adecvarea tehnicilor motivaționale.
(a) Teoria motivației lui Maslow este o teorie a conținutului . Ideea sa de bază este că fiecare individ are un set de nevoi care trebuie
satisfăcute într-o anumită ordine de prioritate.
Maslow a sugerat că indivizii au cinci nevoi:
Auto-actualizare (sau împlinire
de sine)
Nevoile
de stimă (sau ego-ul)
Nevoi sociale
Nevoi de siguranță
Nevoi fiziologice
Aceste nevoi sunt aranjate într-o ierarhie a importanței, iar mișcarea este ascendentă, de la nevoile fiziologice la auto-actualizare.
Orice individ va dori întotdeauna mai mult; Fiecare nevoie trebuie satisfăcută înainte ca următoarea să fie căutată. Cu toate acestea
– și în mod critic în ceea ce privește motivația la locul de muncă – o nevoie satisfăcută nu mai este un factor motivant.
Teoria este de obicei prezentată sub forma unui triunghi, cu nevoi fiziologice la bază și auto-actualizare la vârf. Forma triunghiului are
o semnificație clară. Pe măsură ce un individ se îndreaptă spre vârf, nevoile se subțiază, adică nevoile fiziologice sunt mult mai mari
decât nevoile de auto-actualizare. Pentru mulți indivizi, atingerea nevoilor sociale este adesea cea mai mare nevoie care trebuie

satisfăcută. Teoria este uneori prezentată ca o scară; Din nou, cu auto-actualizarea în partea de sus. Această a doua formă
diagramatică reflectă aplicarea teoriei în situații mai moderne, unde se poate presupune în mod rezonabil că cei din cadrul
organizației au îndeplinit deja nevoile fiziologice și de siguranță. Pentru astfel de indivizi, nevoile sociale și de stimă pot fi mai mari.
Nevoile fiziologice sunt nevoile de supraviețuire de bază care, deși fac parte din teorie, au probabil mai puțină relevanță astăzi.
Aceste nevoi sunt de obicei văzute ca hrană, adăpost (care este uneori remarcat ca o nevoie de siguranță), căldură și îmbrăcăminte.
Nevoile de siguranță sunt dorința de securitate, ordine, certitudine și predictibilitate în viață și libertatea față de amenințări.
Cele două așa-numite "nevoi de ordin inferior" de mai sus domină până când sunt satisfăcute.
Nevoile sociale sunt nevoile gregare ale omenirii, nevoia de prietenie, relații și afecțiune. Acest lucru este adesea văzut ca dorința
de a face parte dintr-o familie.
Nevoile de stimă sunt dorința de recunoaștere și respect, adesea asociată cu statutul, în special în lumea modernă.
Actualizarea de sine (împlinirea de sine) este scopul final. Odată ce această stare este atinsă, individul și-a împlinit potențialul
personal.
9
Cu toate acestea, lucrările ulterioare ale lui Maslow au sugerat că există două nevoi suplimentare; libertatea de anchetă (libertatea
de exprimare și justiția) și cunoașterea (nevoia de a explora și de a învăța). Aceste nevoi suplimentare reprezintă o dezvoltare
ulterioară a nevoilor sociale și recunosc natura schimbătoare a vieții moderne.
(b) Această teorie se bazează pe ideea că obiectivele individului și ale organizației pot fi integrate și că satisfacția personală poate fi
obținută prin locul de muncă. De asemenea, presupune că indivizii vor realiza auto-actualizarea prin rolul lor în asistarea organizației
pentru a-și atinge obiectivele. Rezultă, așadar, că munca este principala sursă de satisfacție.
Aplicatia practica a teoriei este ca managerii ar trebui sa recunoasca faptul ca nevoile subordonatilor sunt in continua evolutie si
crestere, astfel incat atentia continua pentru cresterea dezvoltarii personale a angajatilor, oportunitatile de avansare si recunoasterea
realizarilor sunt esentiale pentru a-i mentine motivati.
6 Pentru a obține cele mai bune rezultate de la oameni, managerii trebuie să aibă abilități eficiente de comunicare. Profesioniștii contabili, ca
manageri, trebuie să înțeleagă diferența dintre comportamentul agresiv și cel asertiv. Adesea, un schimb de comunicare poate fi
interpretat ca un răspuns beligerant din partea unui angajat. Cu toate acestea, o ușoară diferență de abordare poate comunica sentimente
diferite și poate obține un rezultat mai pozitiv.
(a) Comportamentul agresiv este competitiv și îndreptat spre înfrângerea altcuiva. Înseamnă să te ridici pentru tine însuți în
detrimentul altor oameni. Înseamnă a-ți apăra drepturile, dar a face acest lucru într-un mod care încalcă drepturile altor persoane.
Comportamentul agresiv ignoră sau respinge nevoile, dorințele, opiniile, sentimentele sau credințele altora.
Caracteristicile comportamentului agresiv includ afirmații excesive de "eu", lăudăroșenie și opiniile individului exprimate ca fapte,
întrebări sau poziții amenințătoare din partea individului, sarcasm și alte remarci aruncate și o învinovățire constantă a altora.
Comportamentul agresiv poate fi autodistructiv. Poate provoca un astfel de antagonism în ceilalți membri ai organizației, încât aceștia
vor refuza să coopereze sau să lucreze cu persoana care manifestă un comportament agresiv.
(b) Comportamentul asertiv , pe de altă parte, se bazează pe egalitate și cooperare. Aceasta implică apărarea propriilor drepturi și
nevoi, dar și respectarea drepturilor și nevoilor altora. Nu este arogantă sau agresivă, dar poate fi descrisă ca o comunicare clară,
onestă și directă.
Persoanele asertive își apără drepturile într-un mod care nu încalcă drepturile altei persoane. Ei își exprimă nevoile, dorințele,
opiniile, sentimentele și credințele în moduri directe și adecvate.
Caracteristicile comportamentului asertiv includ afirmații scurte, clare și la obiect, distincții făcute între fapte și opinii, sugestii
ponderate cu sfaturi și dovezi. Critica constructivă este norma și este oferită fără vină sau presupuneri. Întrebările pentru a stabili
dorințele, opiniile și gândurile altora sunt folosite ca modalități de a rezolva problemele. Nu există condiții "ar trebui" sau "ar trebui",
prima afirmație este adesea susținută, propriile sentimente ale individului sunt exprimate și nu cele ale altora. Comportamentul
asertiv poate avea succes dacă arată dorința de a ajunge la un compromis reciproc ca ajutor pentru atingerea unui obiectiv clar.

10

Partea 1: Examinare – Lucrarea 1.3 Schema de marcare din iunie
2006
Gestionarea persoanelor
1 (a) Explicarea diferențelor dintre manager și supervizor

Cinci note pentru manager
Opt note pentru supraveghetor
(Un semn pentru o referință specifică la rolul de interfață ) Până la 13 mărci
puncte]
(b) Explicații:
(i) responsabilitate Până la 4 mărci
(ii) autoritate Până la 3 mărci
(iii) delegație Până la 3 mărci
puncte]
(c) Explicații:
(i) necesitatea delegării Până la 3 mărci
(ii) realizarea unei delegări eficace Până la 6 mărci
(iii) Probleme cu delegarea Până la 4 mărci
(iv) Cum să depășești problemele Până la 4 mărci
puncte]
puncte)
Descrierea termenului "structură organizatorică". (Un marcaj pentru fiecare factor

2 (a)
identificat)
Până la 5 mărci
(b) Explicarea celor cinci componente organizaționale ale lui Mintzberg. (Două marcaje
pentru fiecare componentă) Până la 10 mărci
3 a) Explicarea scopului interviului de selecție

(Un marcaj pentru fiecare factor identificat) Până la 4 mărci
puncte]
(b) Explicarea avantajelor și dezavantajelor:
(i) Interviul față în față
(ii) Interviul panelului Până la 6 mărci
(în fiecare caz, o notă pentru fiecare factor)
Până la 5 mărci

puncte]
11

4 (a) Explicație de Instruire pe calculator
Până la 3 mărci

(b) ExplicațiedeCoaching
puncte]
Până la 3 mărci
(c) Explicațiedementorat
(d) Explicațiederotația locurilor de muncă puncte]
Până la 3 mărci
(e) ExplicațiedeInstrucțiuni de locuri de muncă [Maximum pentru partea (c) 3
puncte]
Până la 3 mărci
puncte]
5 (a) Explicație de Teoria lui Maslow
(Două marcaje pe pas) Până la 3 mărci
[Maximum pentru partea (e) 3

b) Aplicarea teoriei puncte] (Total pentru numărul 15
de întrebări)
Până la 10 mărci
6 (a) Explicații și exemple de comportament agresiv
puncte]
(b) Explicații și exemple de comportament asertiv
Până la 5 mărci
puncte]
întrebări)
12

PARTEA 1
LUNI, 12 IUNIE 2006
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns

supraveghetor

încercată
1 Flavours Fine Foods este un producător de frunte pentru industria

alimentară, furnizând multe dintre cele mai importante restaurante din
Europa. Înființată în urmă cu doar cinci ani de frații Lee și Alan Jones,
organizația a crescut de la o companie mică cu cinci angajați la o
organizație multi-divizională cu 120 de angajați.
Unitatea de producție a organizației este împărțită în trei departamente
separate. Fiecare departament are un singur manager, cu supraveghetori
care asistă pe liniile de producție. Managerii și supraveghetorii, toți
conștienți de rolurile lor, lucrează bine împreună. Cu toate acestea, deși
organizația a crescut, proprietarii continuă să se implice în activitățile de zi
cu zi și acest lucru a dus la fricțiuni între proprietari, manageri și
supraveghetori.

Drept urmare, săptămâna trecută a apărut o problemă. Alan Jones a instruit un supraveghetor să repare o
mașină în secția de producție, lucru pe care a refuzat să-l facă fără confirmarea și instrucțiunile managerului
său de departament. Managerul supervizorului, Dean Watkins, s-a implicat și a fost deranjat de ceea ce el a
văzut ca o interferență în activitățile departamentului său. Dean i-a spus lui Alan Jones că "ar fi trebuit să vină
mai întâi la mine", deoarece, deși responsabilitatea pentru organizarea generală era o problemă a fraților,
acțiunea întreprinsă în fabrică a fost a lui prin puterile care i-au fost delegate și prin autoritatea sa, ca
manager. În cearta care a urmat, Alan Jones a fost acuzat că nu a înțeles modul în care funcționează ierarhia
într-o organizație atât de mare și că interferența cu deciziile operaționale ale conducerii superioare nu a fost de
ajutor.
Ca o consecință a acestui fapt, Alan Jones v-a cerut să-i explicați lui și fratelui său problemele din spatele
disputei pentru a clarifica rolurile managerilor și supraveghetorilor și pentru a indica cum și de ce s-ar putea
obține delegarea cu succes.
Necesar:
(a) Explicați-i lui Alan Jones principalele diferențe dintre munca unui manager și cea a unui
supraveghetor.
(13 puncte)
(b) Explicați în contextul Flavours Fine Foods, ce se înțelege prin:
(i) responsabilitate; (4 mărci)
(ii) autoritate; (3 mărci)
(iii) delegație. (3 mărci)
(c) Pentru a corecta problemele de la Flavours Fine Foods, explicați-i lui Alan Jones:
(i) necesitatea delegării; (3 mărci)
(ii) cât de eficientă ar putea fi delegarea fi
Realizat; (6 mărci)
(iii) probleme cu delegarea; (4 mărci)
(iv) Cum ar putea aceste probleme fi
învinge. (4mărci)
(40 de puncte)

2 Activitățile unei organizații trebuie să fie gestionate și coordonate pentru a se asigura îndeplinirea obiectivelor
acesteia. Structura organizației este concepută pentru a sprijini acest lucru.
Necesar:
a) Ce se înțelege prin termenul "structură organizațională", prezentat adesea sub forma
unei organigrame? (5 puncte)
(b) Explicați cele cinci componente organizaționale ale lui Mintzberg. (10 puncte)
(15 puncte)
3 Organizațiile trebuie să recruteze noi angajați. Un pas important în acest proces este interviul de selecție.
Necesar:
(4 puncte)
(a) Explicați scopul interviului de selecție.
(i) interviul față în față între două persoane; (6 puncte)
(ii) interviul grupului special cu mai mult de un intervievator. (5 puncte)
(15 puncte)
4 Toate organizațiile au nevoie de angajați instruiți. Cu toate acestea, formarea poate lua multe forme, dintre care
unele sunt interne organizației.
Necesar:
Explicați ce se înțelege prin termenii:
(a) Instruire pe calculator. (3 puncte)

(b) Îndrumare. (3 puncte)
(c) Mentorat. (3 puncte)

(d) rotația locurilor de muncă. (3 puncte)
(e) Instrucțiunea postului.
(3 puncte)
(15 puncte)
3
[P.T.
PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka- O.
pakistani.blogspot.com
5 Managerul tău a auzit de teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow și de modul în care aceasta are o anumită
relevanță pentru tehnicile motivaționale.
Necesar:
(a) Explicați teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow. (10
puncte)
(b) Cum poate fi aplicată teoria lui Maslow motivației personalului? (5 puncte)
(15
puncte)
6 O parte importantă a gestionării oamenilor într-o organizație profesională este de a putea distinge între
agresivitate și asertivitate la un angajat.
Necesar:
(a) Explicați și dați exemple de comportament agresiv. (8 puncte)
(b) Explicați și dați exemple de comportament asertiv. (7 puncte)
(15
puncte)

4

PARTEA 1
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore

răspuns

supraveghetor

încercată
1 Bailey's este un mare producător de jucării cu sediul într-o regiune

industrială tradițională. Înființată în anii 1970, s-a confruntat cu multe
schimbări pe piață și a supraviețuit. Acest lucru s-a datorat în parte
angajării unui personal în mare parte necalificat cu salarii mici și menținerii
principalului său avantaj, acela al costurilor scăzute de producție bazate
pe salarii mici. Cea mai mare parte a producției implică o muncă repetitivă
și plictisitoare, cu puține provocări și oportunități de inovare. Deși mulți
dintre angajați sunt în companie de ceva timp, a existat un nivel ridicat al
cifrei de afaceri a angajaților.
Cu toate acestea, o atmosferă nefericită a fost evidentă de ceva timp. Au
existat o serie de cazuri de certuri între angajați, fricțiuni între diferite
departamente, perturbări, moral scăzut, producție slabă și tulburări

generale, agravate recent de un declin al afacerilor care poate duce la reducerea personalului și la concediere.
Salariile mici duc la probleme familiale care afectează angajamentul și motivația angajaților.
Afacerea a fost vândută recent noului proprietar, Rebecca Stonewall. Ea este îngrijorată de faptul că atmosfera
negativă pe care a găsit-o va dăuna perspectivelor afacerii și este hotărâtă să abordeze problemele care au
devenit evidente.
Prin urmare, ea a decis că este timpul să ia în considerare opiniile și punctele de vedere ale angajaților în
încercarea atât de a identifica problemele, cât și de a le rezolva. Ea a numit consilieri externi, deoarece crede
că un program de consiliere individuală ar putea fi adecvat și este, de asemenea, de părere că o anumită
formă de abordare diferită sau îmbunătățită a motivației ar putea fi răspunsul la problemele de la Bailey.
Necesar:
(a) Definiți rolul pe care consilierul extern trebuie să îl îndeplinească la Bailey. (3 puncte)
(b) Descrieți abilitățile pe care un consilier ar trebui să le posede. (14

puncte)
(c) Descrieți pe scurt trei avantaje ale consilierii lui Bailey. (3 puncte)
(d) Explicați conducerii Bailey's de ce ar trebui să se acorde atenție rezolvării problemelor prin:
(i) profesie rotație; (5
mărci)
(ii) profesie mărire; (5
mărci)
(iii) profesie îmbogățire. (5
mărci)
(e) Oferiți pe scurt cinci motive pentru gestionarea Bailey's pentru care recompensele financiare ar
putea fi considerate îmbunătățite motivare. (5
mărci)
(40 de puncte)

2 În mod tradițional, singurul obiectiv al unei afaceri era obținerea unui profit. Cu toate acestea, unii scriitori au
sugerat că această idee este simplistă și că rentabilitatea este doar un obiectiv printre multe altele.
Necesar:
Precizați și explicați cele opt clasificări ale obiectivelor lui Drucker.
(15
puncte)
3 O organizație a decis să compare beneficiile promovării personalului existent cu cele ale numirii candidaților
externi și să evalueze dacă este adecvată recurgerea la consultanți externi în materie de recrutare.
Necesar:
(a) Descrieți avantajele promovării interne. (5 puncte)
(b) Descrieți avantajele recrutării externe. (5 puncte)
(c) Descrieți pe scurt cinci factori care trebuie luați în considerare atunci când decideți dacă să
utilizați consultanți de recrutare.
(5 puncte)
(15
puncte)
4 Un interviu de evaluare realizat în mod corespunzător este fundamental pentru asigurarea succesului
sistemului de evaluare a performanței unei organizații.
Necesar:
(a) Descrieți trei abordări pentru desfășurarea interviului de evaluare. (5 puncte)
(b) Descrieți cinci bariere principale în calea unui interviu de evaluare eficientă. (10
puncte)
(15
puncte)
5 Toți managerii trebuie să înțeleagă importanța motivației la locul de muncă.
Necesar:
(a) Explicați "teoria conținutului" motivației. (5 puncte)
(b) Explicați ce se înțelege prin McGregor's

(i) Teoria X; (5 puncte)
(ii) Teoria Y. (5 puncte)
(15
puncte)
Comunicarea este importantă pentru toate organizațiile și necesită o înțelegere a fluxurilor și canalelor de
comunicare.
Necesar:
(a) Explicați pe scurt principalele scopuri ale celor trei canale principale de comunicare formală dintr-o
3 [P.T.O.
organizație:
(i) În jos; (3 puncte)
(ii) În sus; (3 puncte)
(iii) Lateral sau orizontal. (3 puncte)
(b) Explicați pe scurt cele două tipuri de comunicare informală cunoscute sub numele de viță de vie și
zvon. (6 puncte)
(15 puncte)

Răspunsuri
7
1 Una dintre multele abilități pe care managerii sunt chemați să le folosească este consilierea. Situațiile apar 2006
adesea la locul de muncă unde sunt necesare abilități speciale și atente centrate pe oameni. Este important ca managerii să înțeleagă
exact ce implică consilierea și abilitățile delicate implicate. În plus, multe probleme identificate prin consiliere pot fi rezolvate prin metode
adecvate de motivare. Lărgirea și aprofundarea interesului pentru organizație și numeroasele sale sarcini și departamente este o metodă
încercată și testată pentru motivarea angajaților. Cu toate acestea, recompensele financiare rămân un motivator puternic și important.
(a) Rolul consilierului extern trebuie să fie acela de "persoană care își asumă rolul de consilier și este de acord în mod explicit să ofere
timp, atenție, consiliere, îndrumare și sprijin unei alte persoane (sau altor persoane) aflate temporar în rolul de client".
(b) Este clar că multe dintre problemele de la Bailey's care au dus la atmosfera nefericită se pretează la rezolvare prin abordarea neutră
și lipsită de judecată oferită de numirea consilierilor externi. Consilierul trebuie să fie în măsură să ajute angajatul individual să
identifice problemele, problemele și soluțiile posibile la tipul de probleme care s-au manifestat la Bailey's: producție slabă, tulburări,
moral scăzut și, în mod semnificativ, lunga tradiție a salariilor proaste care duce la probleme familiale ale angajaților în afara fabricii.
Există întotdeauna pericolul de a conduce angajatul, astfel încât consilierul trebuie să adopte un rol pasiv, să arate interes și să
încurajeze reflecția, permițând în același timp angajatului să conducă și să vorbească în jurul problemelor. Întrebările deschise
trebuie folosite pentru a ajuta angajatul să exploreze idei și sentimente. Consilierul trebuie să fie un ascultător activ, vorbind doar
pentru a clarifica problemele și pentru a obține răspunsuri atunci când este cazul. Mai presus de toate, consilierul trebuie să fie
imparțial și acesta este motivul pentru care Bailey's a numit consilieri externi.
Abilitățile de consiliere necesită capacitatea de a stabili un raport cu angajatul, de a clarifica și rezuma după caz, de a pune întrebări
nespecifice, de a utiliza o abordare non-directivă, de a asculta și de a putea discerne ce se înțelege prin ceea ce spune angajatul. În
plus, consilierul trebuie să permită angajatului să tacă dacă dorește, să permită ca orice întâlnire să aibă loc la viteza angajatului și
să anticipeze opiniile angajatului cu privire la cauze, care la Bailey sunt multe, și să permită soluții la probleme.
(c) Pentru Bailey, avantajele consilierii ca mijloc de înțelegere și abordare a problemelor sunt că oferă un serviciu confidențial
angajatului pentru a discuta problemele departe și fără a implica conducerea sau supravegherea. Nu există o politică evidentă de
resurse umane la Bailey, iar consilierea oferă o oportunitate de a dezvolta o politică adecvată din înțelegerea problemelor individuale.
Acest lucru, la rândul său, va demonstra angajamentul organizațional față de angajați, care a lipsit în trecut la Bailey's și va începe
procesul de performanță mai bună și de creștere a angajamentului.
La un alt nivel, consilierea poate oferi o legătură cu alte agenții externe pentru a ajuta la problemele personale care pot fi considerate
prea specifice pentru rezolvarea în cadrul Bailey.
(d) (i) Rotația locurilor de muncă este rotația planificată a personalului între locuri de muncă și sarcini pentru a reduce monotonia și
plictiseala și pentru a oferi noi oportunități și provocări. Aceasta ar putea fi o modalitate utilă de a încuraja angajații de la
Bailey's alături de îmbogățire și extindere. Rotația ar încuraja o mai bună înțelegere între angajații de la Bailey's. Aceasta ia
două forme, transferul la un alt loc de muncă după un timp într-un loc de muncă existent și introducerea unei alte persoane la
locul de muncă vacant sau ca o formă de formare în care indivizii sunt mutați prin diferite locuri de muncă pentru a învăța noi
abilități.
(ii) Extinderea locurilor de muncă este adesea menționată ca "extindere orizontală a locurilor de muncă" și vizează lărgirea
conținutului locurilor de muncă prin creșterea numărului de operațiuni în care este implicat titularul locului de muncă și este o
altă metodă prin care angajații de la Bailey's ar putea deveni mai implicați. Reduce nivelul de repetiție și plictiseală oferind o
extensie orizontală a activității, reducând monotonia și plictiseala inerente operațiunilor de la Bailey's.
(iii) Îmbogățirea locurilor de muncă, care este adesea denumită "extindere verticală a locurilor de muncă", este o acțiune planificată
și deliberată pentru a construi o mai mare responsabilitate, amploare și provocare în activitatea individului. Accentul se pune
mai degrabă pe individ decât pe organizație, echipă sau grup. Aceasta poate fi o cale de urmat pentru unii dintre angajații
Bailey, deoarece oferă angajatului individual responsabilitatea de a lua decizii de ordin superior, oferă o mai mare libertate de a
decide cum trebuie întreprins locul de muncă sau sarcina, îmbunătățește înțelegerea întregului proces, încurajează participarea
la procedurile de planificare și producție și oferă feedback regulat conducerii - urgent necesară la Bailey's.
(e) Există probleme la Bailey's ca urmare a salariilor proaste. Deși motivația non-financiară joacă un rol important în încurajarea
angajamentului, rămâne faptul că recompensele financiare acționează ca un factor motivant puternic, în special în ceea ce a fost o
afacere cu salarii mici. Recompensele financiare sunt toate cuprinzătoare și se aplică tuturor angajaților de la toate nivelurile, sunt
universal aplicabile, capabile să satisfacă toate tipurile de nevoi și simplu de aplicat și de înțeles. La Bailey's, recompensele
financiare au un efect mai mare, deoarece pot oferi recunoaștere și prestigiu dacă salariul este îmbunătățit, sunt văzute ca cel mai
important factor de igienă (mai ales într-o afacere cu un istoric de salarii mici și moral scăzut) și sunt o măsură a realizării în raport cu
obiectivele, mai ales dacă o formă de bonus sau plată legată de performanță este introdusă de noua conducere de la Bailey's. În
plus, recompensele financiare sunt o bază pentru satisfacție și sunt adesea folosite ca o formă de comparație profesională sau
socială în afara organizației.
2 Pentru afacerile complexe și moderne, opinia că obiectivul unic al afacerilor este de a face profit este privită de mulți scriitori ca simpliste.
Peter Drucker a susținut că, pentru ca o afacere să aibă succes, trebuie să abordeze o serie de obiective.
Drucker a fost unul dintre primii scriitori care au identificat pericolele obiectivului unic de maximizare a profitului. Concentrarea asupra unui
singur obiectiv (invariabil profit) nu este doar neproductivă, ci și potențial dăunătoare organizației și poate pune în pericol supraviețuirea
afacerii și îi poate submina grav viitorul. El susține că organizațiile antreprenoriale au, de fapt, opt obiective, toate trebuind abordate
concomitent. Aceste opt obiective sunt deosebit de relevante pentru management, reunind necesitatea de a aborda toate problemele cu
care este implicată organizația.
Poziția pe piață este necesitatea de a identifica și de a menține cota de piață și de a asigura dezvoltarea de noi produse pentru a menține
cota. Fără poziția pe piață, nicio organizație nu poate reuși.

Inovarea este nevoia de a dezvolta și de a găsi noi produse și procese; Nici o afacere nu poate supraviețui furnizând același produs sau
serviciu pe termen lung. Inovarea este fundamentală pentru înțelegerea creșterii; Organizațiile cresc prin dezvoltarea diferențelor
inovatoare față de concurenții lor.
Productivitatea și "valoarea contribuită" recunosc nevoia de eficiență și de utilizare eficientă a resurselor întreprinderii.
Resursele fizice și financiare reprezintă o recunoaștere a necesității de a utiliza resursele financiare corecte și adecvate.
Rentabilitate. Nu apare cuvântul "profit", ci "rentabilitate". Aici există trei factori determinanți importanți, rentabilitatea ca măsură a
eficacității (multe întreprinderi obțin un profit care, de fapt, este o rentabilitate slabă a efortului produs), nevoia de profit, astfel încât
afacerea să se poată autofinanța și nevoia de a atrage capital nou.
Performanta si dezvoltarea managerilor este recunoasterea explicita a faptului ca afacerea necesita obiective si ca activitatea de
management poate fi legata direct de aceste obiective.
Performanța și atitudinea lucrătorilor reprezintă recunoașterea faptului că este vital să se măsoare performanța forței de muncă prin
mijloace precum cifra de afaceri a forței de muncă. Cu toate acestea, atitudinea lucrătorilor este mai dificil de măsurat, dar ar trebui
încercată.
Responsabilitatea publică a devenit o problemă în secolul XXI. Orice afacere trebuie să fie conștientă de faptul că face parte din
comunitatea în cadrul căreia operează și, prin urmare, face parte dintr-un sistem social mai larg.
3 Toate organizațiile se bazează pe personalul lor pentru succes. Cu toate acestea, recrutarea personalului poate fi consumatoare de timp;
Este posibil să nu existe o scurgere de resurse și expertiza necesară în cadrul organizației.
(a) Promovarea internă descrie situația în care o organizație are o politică explicită de promovare din interior și în care există o structură
clară și transparentă a carierei. Acest lucru este tipic pentru multe organisme profesionale, organizații mari și servicii publice.
Avantajele promovarii interne sunt ca actioneaza ca o sursa de motivatie, ofera un moral general bun in randul angajatilor si
ilustreaza angajamentul organizatiei de a incuraja avansarea. Recrutarea este costisitoare, iar promovarea internă este relativ ieftină
în ceea ce privește timpul, banii și costurile de integrare și, deoarece personalul care solicită promovarea este cunoscut de
angajator, costurile de formare sunt reduse la minimum. În cele din urmă, cultura organizației este mai bine înțeleasă de individ.
(b) Recrutarea externă descrie situația în care organizația decide să ocupe un post vacant de personal și să recruteze din afara
organizației.
Poate fi esențial dacă anumite competențe sau expertiză nu sunt deja disponibile în cadrul organizației și este necesar să se
restabilească nivelurile epuizate de personal sau atunci când, din anumite motive, organizația are nevoie urgentă de noi angajați.
Noii membri ai personalului aduc idei noi și abordări noi organizației și sarcinii specifice, oferind adesea experiență și metode de
lucru de la alți angajatori.
(c) O organizație care are în vedere recurgerea la consultanți externi în materie de recrutare ar lua o decizie cu privire la disponibilitatea,
nivelul și adecvarea expertizei disponibile în cadrul organizației-gazdă și la eficacitatea probabilă a acesteia, împreună cu costul
utilizării consultanților din costul utilizării personalului propriu al organizației. Organizația ar trebui să ia în considerare nivelul de
expertiză cerut potențialilor angajați și, prin urmare, cunoștințele adecvate solicitate consultanților, precum și nevoia de imparțialitate
sau securitate, care pot avea o importanță deosebită pentru unele organizații. În plus, trebuie luate în considerare opiniile
personalului intern cu privire la efectul probabil al utilizării consultanților externi, precum și efectul pe care utilizarea consultanților l-ar
putea avea asupra necesității de a dezvolta expertiză în cadrul organizației.
4 Sistemele de evaluare sunt esențiale pentru gestionarea resurselor umane, iar înțelegerea dificultăților unor astfel de scheme și abordarea
corectă a acestora este necesară pentru ca procesul de evaluare să aibă succes și să merite.
(a) Managerul care conduce interviul s-ar putea baza pe una dintre cele trei abordări.
Metoda spune și vinde . Managerul explică angajatului care este evaluat modul în care trebuie efectuată evaluarea evaluării și obține
acceptarea planului de evaluare și îmbunătățire de la angajat. Abilitățile de resurse umane sunt importante în această abordare
pentru ca managerul să poată oferi critici constructive și să motiveze angajatul.
8
Metoda spune și ascultă . Managerul invită angajatul să răspundă la modul în care urmează să se desfășoare interviul. Această
abordare necesită abilități de consiliere și încurajare pentru a permite angajatului să participe pe deplin la interviu. O caracteristică
particulară a acestei abordări este încurajarea feedback-ului din partea angajatului.
Metoda de rezolvare a problemelor . Cu această metodă, managerul adoptă o abordare mai utilă și se concentrează asupra
problemelor de muncă ale angajatului, care este încurajat să se gândească la problemele sale și să-și ofere propria motivație
intrinsecă.
(b) Sistemul de evaluare ar trebui să fie bine construit și echitabil atât pentru individ, cât și pentru organizație. Cu toate acestea, există o
serie de bariere, adesea deoarece angajații văd evaluarea ca una sau mai multe dintre următoarele:
Confruntarea din cauza lipsei de acord asupra performanței, a feedback-ului prost explicat sau subiectiv, a performanței bazate pe
evenimente recente sau a dezacordului privind activitățile pe termen lung.
Judecata, evaluarea este văzută ca un proces unilateral bazat în întregime pe perspectiva managerului.
Chat-ul este cel mai rău dintre toate lumile. Interviul de evaluare este văzut ca o conversație informală, vag construită și prost
gestionată, fără scop.
7
Afacerea neterminată este atunci când evaluarea nu este văzută ca parte a unui proces continuu de management al performanței.
Un eveniment anual în care evaluarea este văzută ca fiind în mare măsură irelevantă și pur și simplu un eveniment pentru a stabili
obiective anuale care devin rapid depășite.
Un sistem birocratic bazat pe formulare concepute exclusiv pentru a satisface departamentul de resurse umane al organizației, astfel
încât scopul său principal, acela de a identifica performanța și îmbunătățirea individuală și organizațională, să fie uitat.
5 Modul în care managerii își tratează angajații poate influența semnificativ satisfacția pe care angajații o obțin din munca lor și, prin urmare,
succesul general al organizației. Înțelegerea importanței motivației este, prin urmare, o abilitate importantă de management.
(a) Teoriile conținutului abordează întrebarea "Care sunt lucrurile care motivează oamenii?"
Teoriile conținutului sunt numite și teorii ale nevoilor (deoarece se concentrează asupra nevoilor îndeplinite prin muncă) și se
bazează pe noțiunea că toate ființele umane au un set de nevoi sau rezultate necesare și, conform acestei teorii, aceste nevoi pot fi
satisfăcute prin muncă. Teoria se concentrează pe ceea ce trezește, menține și reglează comportamentul bun, direcționat și ce forțe
individuale specifice motivează oamenii. Cu toate acestea, teoriile conținutului presupun că toată lumea răspunde la factorii
motivaționali în același mod și că, prin urmare, există o singură modalitate cea mai bună de a motiva pe toată lumea.
(b) Douglas McGregor a sugerat că viziunea managerilor asupra atitudinii indivizilor față de muncă poate fi împărțită în două categorii,
pe care le-a numit Teoria X și Teoria Y. Stilul de management adoptat va rezulta din punctul de vedere adoptat cu privire la modul în
care se comportă subordonații. Cu toate acestea, aceste două tipologii nu sunt distincte; Ele reprezintă, de fapt, cele două capete ale
unui continuum.
(i) Teoria X se bazează pe gândirea organizațională tradițională. Se presupune că persoana obișnuită este în esență indolentă și
are o antipatie inerentă față de muncă, care ar trebui evitată cu orice preț. Individului îi lipsește ambiția, evită responsabilitatea,
nu are ambiție și este rezistent la schimbare. Această teorie susține că individul caută doar securitatea și este condus exclusiv
de interesul propriu. Rezultă că, din cauza acestei antipatii față de muncă, majoritatea trebuie să fie direcționați, controlați,
organizați sau constrânși. Managementul se bazează pe frică și pedeapsă și va avea un stil exploatator sau autoritar. Aceasta
reflectă gândirea școlii clasice de management, bazată pe o abordare științifică, specializare, standardizare și ascultare față de
superiori.
(ii) Teoria Y se află la capătul opus al continuumului și reflectă o abordare contemporană a motivației, reflectând creșterea ocupării
forței de muncă profesionale și a serviciilor. Se bazează pe ideea că obiectivele individului și ale organizației pot – într-adevăr
ar trebui – să fie integrate și că împlinirea personală poate fi realizată prin locul de muncă. Se presupune că pentru majoritatea
oamenilor, munca este la fel de naturală ca odihna sau joaca, iar angajații vor exercita autodisciplina și auto-direcția pentru a
ajuta la atingerea obiectivelor organizației. Efortul fizic și mental la locul de muncă este perfect natural și este căutat în mod
activ ca sursă de satisfacție personală.
În plus, angajatul mediu caută și acceptă responsabilitatea și creativitatea. Gândirea inovatoare este larg răspândită în rândul
întregii populații și, prin urmare, ar trebui încurajată în situația profesională.
Capacitatea intelectuală a unei persoane obișnuite este doar parțial utilizată și ar trebui încurajată și, prin urmare, indivizii sunt
motivați de căutarea auto-realizării. Deoarece controlul și pedeapsa nu sunt necesare, managementul trebuie, prin urmare, să
încurajeze și să dezvolte individul. Cu toate acestea, funcționarea unei abordări teoretice Y poate fi dificilă și frustrantă,
consumatoare de timp și uneori privită cu suspiciune.
9
6 Există multe forme de comunicare în cadrul unei organizații, atât formale, cât și informale. Informațiile comunicate formal curg adesea într-
una din cele trei direcții principale: în jos, în sus și lateral. Cu toate acestea, toate organizațiile au, de asemenea, canale informale de
comunicare, iar conducerea trebuie să înțeleagă importanța acestora.
(a) Informațiile comunicate formal se desfășoară în trei direcții principale.

(i) În jos. Această formă de comunicare este adesea cea mai ușor recunoscută și înțeleasă. Scopul comunicării descendente este
de a oferi directive specifice, de a furniza informații despre proceduri și practici și de a furniza informații despre practicile de
lucru. De asemenea, servește pentru a informa angajații despre performanța lor și oferă informații despre obiectivele
organizaționale și departamentale.
(ii) Comunicarea ascendentă este, în general, de natură non-directivă și ia adesea două forme: probleme personale sau sugestii și
/ sau feedback tehnic ca parte a sistemului de control al organizației.
(iii) Lateral sau orizontal. Comunicarea tradițională presupune o structură ierarhică doar cu comunicare verticală, însă comunicarea
orizontală a devenit importantă și necesară în organizațiile mai puțin formale. Acesta ia forma coordonării cu managerii de
departamente sau supraveghetorii care se întâlnesc în mod regulat, rezolvarea problemelor cu membrii departamentului care
se întâlnesc pentru a rezolva o problemă sau schimbul de informații și descrie, de asemenea, schimbul interdepartamental de
idei sau rezolvarea conflictelor în cazul în care este necesară rezolvarea fricțiunilor interdepartamentale.
(b) Vița de vie și zvonul sunt cele două tipuri principale de comunicare informală.

Vița de vie este probabil cel mai cunoscut tip de comunicare informală. Toate organizațiile au o viță de vie și va prospera dacă există
lipsă de informații și, în consecință, angajații vor face presupuneri despre evenimente. În plus, nesiguranța, bârfele despre probleme
și colegi, animozitatea personală între angajați sau manageri sau noile informații care nu au ajuns încă în sistemul formal de
comunicare, toate vor conduce vița de vie.
Zvonurile sunt celelalte mijloace informale principale de comunicare și sunt adesea active dacă există o lipsă de comunicare formală.
Un zvon este în mod inevitabil o comunicare care nu se bazează pe fapte verificate și, prin urmare, poate fi adevărată sau falsă.
Zvonurile circulă rapid (adesea mai repede decât atât sistemul formal, cât și vița de vie) și îi pot influența pe cei care le aud și pot
provoca confuzie, mai ales dacă veștile proaste stau la baza zvonului. Managerii trebuie să se asigure că sistemul formal de
comunicare este de așa natură încât zvonurile să poată fi oprite, mai ales că acestea pot avea un efect negativ grav asupra
angajaților.
10
7
2006
1 (a) Definirea rolului consilierului extern. (Până la 3 mărci)
puncte]
(b) Descrierea rolului și abilităților consilierului extern. (Până la 14 mărci)

puncte]
(c) Scurtă descriere a trei avantaje ale consilierii lui Bailey (câte o notă fiecare). (Până la 3 mărci)
puncte]
(d) Explicarea și utilitatea:

(i) profesie rotație(Până la 5
mărci)
(ii) profesie mărire(Până la 5
mărci)
(iii) profesie îmbogățire(Până la 5
mărci)
puncte]
(e) Cinci motive pentru care recompensele financiare ar putea fi luate în considerare pentru a îmbunătăți motivația (câte o notă fiecare).
2 Explicarea celor opt clasificări ale obiectivelor. [Maximum pentru (Pânăpartea (e) 5
la 15 mărci)
puncte]
(Total pentru întrebarea 40întrebări)
puncte)
3 (a) Descrierea avantajelor recrutării interne (o notă pentru fiecare punct relevant). (Până la 5 mărci)
puncte]
(b) Descrierea avantajelor recrutării externe (o notă pentru fiecare punct relevant). (Până la 5 mărci)
puncte]
(c) Descrierea a cinci factori (câte un marcaj (Până la 5 mărci)
fiecare). [Maximum pentru partea (c) 5
puncte]
întrebări)
4 (a) Descrierea celor trei abordări ale interviului. (Până la 5 mărci)

puncte]
(b) Descrierea celor cinci bariere principale (două marcaje pentru
fiecare barieră). (Până la 10 mărci)
puncte]

întrebări)
5 (a) Explicarea teoriei conținutului. (Până la 5 mărci)
puncte]
(b) punctul (i) Explicarea teoriei X.
(ii) Explicarea teoriei Y.
puncte]

întrebări)
11

6 (a) Scurtă explicație a principalelor obiective ale celor trei canale principale de comunicare formală:
(i) În jos (Până la 3 mărci)
(ii) În sus (Până la 3 mărci)

(iii) Lateral sau orizontal (Până la 3 mărci)
(b ) Scurtă explicație a celor două tipuri de comunicare informală (până la 3 note fiecare) (Până la 6 mărci)
12

PARTEA 1
LUNI, 11 IUNIE 2007
Gestionarea
persoanelor
Timp acordat 3 ore
Secțiunea A Această întrebare este obligatorie și TREBUIE să

primească răspuns

supraveghetor

încercată
1 Darby Motor Company produce mașini de jucărie și a fost înființată la

începutul secolului al XX-lea de David Darby, al cărui nepot John Darby
deține încă compania. Compania a crescut pentru a angaja un total de
2.500 de angajați, cu cinci manageri seniori și 20 de supraveghetori,
fiecare dintre aceștia având responsabilitatea unui departament separat.
O afacere cu tradiție, cu o gamă tradițională de produse, Darby Motor
Company a evoluat într-un tip tradițional, birocratic, formal de structură
organizațională bazată pe reguli, proceduri și standardizare.
Compania a întâmpinat recent probleme. Nivelurile de producție sunt
scăzute și s-au făcut încercări de îmbunătățire a nivelurilor de producție în
toate departamentele, dar supraveghetorii lor au probleme în atingerea
nivelurilor de performanță așteptate. John Darby a decis să organizeze o

serie de întâlniri cu ambele niveluri de management. Inițial, el a constatat că supraveghetorii erau nemulțumiți
și sceptici cu privire la valoarea întâlnirilor.
A devenit evident că nivelul moralului întregului personal era scăzut. Lipsa facilităților, presiunea muncii și
procedurile incerte au fost principalele nemulțumiri. Cu toate acestea, se pare că există o problemă mai
profundă, aceea a neîncrederii dintre personal în ansamblu și conducerea superioară. Neîncrederea a fost mai
evidentă între conducerea superioară și supraveghetori. Motivul pentru aceasta a fost neclar. În plus, forța de
muncă în ansamblu consideră că supraveghetorii sunt slabi în gestionarea departamentelor lor, ignorând noile
practici de lucru și standardele de performanță necesare. Supraveghetorii au spus că poziția lor în general este
neclară, în ciuda dimensiunii organizației. Nu existau linii clare de autoritate, comandă sau responsabilitate
care să le permită să ia decizii pentru departamentele lor. Unii supraveghetori s-au considerat pur și simplu
umili și nerecunoscuți, referindu-se la lipsa de finanțare, obiectivele nerealiste, recunoașterea redusă a poziției
lor, lipsa fișelor de post și lipsa de pregătire, toate acestea fiind necesare pentru a îndeplini noile niveluri de
producție.
Siguranța locului de muncă a devenit, de asemenea, o problemă. Schimbările în producție și speranțele pentru
îmbunătățirea nivelurilor de producție au dus la zvonuri despre eventuale reduceri de personal. Zvonurile sunt
deosebit de puternice în rândul supraveghetorilor. Ei se tem că ar putea fi înlocuiți cu personal nou, mai tânăr,
care ar fi mai bine instruit, mai adaptabil și mai capabil să utilizeze echipamente moderne de producție.
Problemele s-au manifestat printr-o fluctuație ridicată a forței de muncă, pe lângă problemele deja subliniate, a
fost pusă pe seama salariilor mici, a lipsei oportunităților de avansare personală și a condițiilor de muncă, care
au fost mai rele pentru unii angajați decât pentru alții.
Proprietarii v-au cerut să examinați problemele pe care le au supraveghetorii în atingerea performanței
așteptate de la întregul personal.
Necesar:
(a) Explicați modul în care teoria motivației lui Herzberg ar putea ajuta la explicarea atitudinii
supraveghetorilor.
(10 puncte)
(b) Care dintre clasificările Handy descrie cultura organizațională? (5 puncte)
(c) Cât de bine se potrivește Darby Motor Company birocrației mașinilor din Mintzberg? (15
puncte)
(d) Explicați modul în care instruirea supraveghetorilor ar putea depăși problemele identificate în
companie. (10 puncte)
(40 de puncte)

2 Mulți scriitori sugerează că succesul organizațional poate fi prezis.
Necesar:
Descrieți pe scurt caracteristicile care, potrivit lui Peters și Waterman, sunt comune organizațiilor de
succes.
(15
puncte)
3 Interviul de selecție rămâne principalul mijloc prin care organizațiile recrutează noi angajați.
Necesar:
(a) Explicați scopul interviului de selecție. (4
puncte)

(i) interviul față în față; (6 puncte)
(ii) interviul panelului. (5 puncte)
(15
puncte)
4 Toate organizațiile de afaceri au nevoie de angajați instruiți, dar indivizii învață în moduri diferite.
Necesar:
(a) Descrieți pe scurt cele patru etape ale ciclului de învățare experiențială al lui Kolb. (4 puncte)
(b) Descrieți cele patru stiluri de învățare identificate de Honey și Mumford și implicațiile lor pentru
programele de formare. (11
puncte)
(15
puncte)
5 Motivația este fundamentală pentru sarcina managementului.
Necesar:
(a) Ce eÎnsemnat lângăun "conținut" teorie de
motivare? (5 mărci)
(b) Ce eÎnsemnat lângă un "proces" teorie de

(c) Ce eÎnsemnat lângăun "capital propriu"teorie de

(15
puncte)

3 [P.T.
O.

6 Fundamentală pentru sarcina managementului oamenilor este comunicarea informațiilor
către ceilalți.
Necesar:
(b) Explicați cinci bariere în calea unei bune comunicări. (5 puncte)
(c) Descrieți modul în care pot fi depășite barierele în comunicare identificate la (5 puncte)
litera (b).
(15
puncte)

4

Răspunsuri
Gestionarea persoanelor Răspunsuri iunie
2007
1(a)Scenariul demonstrează teoria motivației lui Herzberg, care explică factorii care motivează individul prin identificarea și satisfacerea nevoilor,
dorințelor și obiectivelor individuale. Se bazează pe ideea că factorii care afectează oamenii la locul de muncă pot fi separați în factori
de igienă și factori motivaționali și, prin urmare, este adesea menționată ca un "sistem cu două nevoi" sau "teoria celor doi factori".
Aceste două "nevoi" separate sunt nevoia de a evita neplăcerile și disconfortul și, la celălalt capăt al scalei motivaționale, nevoia de
dezvoltare personală. Lipsa acelor factori care încurajează pozitiv angajații (factori motivanți) îi va determina pe acești angajați să se
concentreze asupra altor factori, care nu au legătură cu locul de muncă. Aceștia sunt așa-numiții factori de "igienă", ilustrați în
scenariu – preocuparea supraveghetorilor cu privire la lipsa facilităților, presiunile de lucru, lipsa de finanțare, recunoașterea slabă și
lipsa de formare. Cea mai importantă parte a acestei teorii a motivației este că principalii factori motivaționali nu sunt în mediu, ci în
valoarea intrinsecă și satisfacția obținută din locul de muncă în sine. Rezultă, așadar, că locul de muncă în sine trebuie să aibă o
provocare, o marjă de îmbogățire și să prezinte interes pentru titularul locului de muncă. Acest lucru nu este valabil în scenariul în
care se pare că există o satisfacție intrinsecă redusă sau inexistentă din activitatea supraveghetorilor.
Factorii de igienă (sau întreținere) duc la nemulțumirea la locul de muncă din cauza necesității de a evita neplăcerile. Ele sunt numite
așa pentru că pot fi evitate prin utilizarea metodelor "igienice", adică pot fi prevenite. Atenția la acești factori de igienă previne
nemulțumirea, dar nu oferă singură motivație decât pe termen scurt. Factorii de igienă se referă la acei factori asociați, dar nu direct o
parte a locului de muncă în sine. Acestea sunt în principal salariul și diferențele percepute față de ceilalți, siguranța locului de muncă,
condițiile de muncă, calitatea managementului, politica și administrarea organizațională și relațiile interpersonale.
Motivatorii (sau "satisfacatorii") sunt acei factori direct preocupați de satisfacția obținută de la locul de muncă în sine, sentimentul de
realizare, nivelul de recunoaștere, valoarea intrinsecă a locului de muncă în sine, nivelul de responsabilitate, oportunitățile de
avansare și statutul oferit de locul de muncă.
Motivatorii duc la satisfacție din cauza nevoii de creștere și a unui sentiment de realizare de sine. Lipsa motivatorilor duce la
supraconcentrarea asupra factorilor de igienă; și anume acei factori negativi care pot fi văzuți și, prin urmare, constituie baza plângerii
și a preocupării. Înțelegerea teoriei lui Herzberg identifică natura satisfacției intrinseci care poate fi obținută din munca în sine, atrage
atenția asupra designului postului și îi face pe manageri conștienți de faptul că problemele de motivație nu pot fi neapărat asociate
direct cu munca. Problemele pot fi adesea "externe" lucrării în sine.
(b) Organizația ar putea fi descrisă prin cultura rolului lui Handy. Această cultură (și structură) este adesea ilustrată de templul grecesc:
rolurile și funcțiile sunt pilonii, cu managementul la vârf. Aceasta este cultura organizațională tradițională bazată pe reguli,
reglementări, raționalitate, logică și predictibilitate, adesea asociată cu preocupări medii și mari de producție de lungă durată în medii
relativ stabile. În această cultură, oamenii își descriu slujba prin îndatoririle sale, nu prin scopul ei.
(c) Structura poate fi, de asemenea, descrisă ca birocrația mașinii lui Mintzberg. O astfel de organizație ar trebui să fie eficientă, cu
activități și cultură bazate pe formalitate și proceduri, angajații sunt orientați spre proces și reguli, au roluri clare și nu trebuie să fie
inovatori sau imaginativi. Mediul este stabil, previzibil; acest tip de organizație se adaptează lent sau răspunde la schimbare și acest
lucru, la rândul său, explică unele dintre problemele de la Darby Motor Company.
Structura și cultura Darby Motor Company sugerează că organizația este o birocrație ineficientă, prost concepută, cu o lipsă de fișe

de post, linii neclare de autoritate, responsabilități și definiții de roluri în cadrul cărora supraveghetorii își îndeplinesc îndatoririle. În
plus, există o lipsă de formare și dezvoltare a competențelor adecvate supraveghetorilor, în special în perioadele de schimbare.
Organizația este, în mod paradoxal, insuficient de birocratică; Nu există claritatea rolurilor, a procedurilor și a poziției necesare pentru
ca o astfel de organizație să funcționeze. Acest lucru se află în centrul problemelor organizației.
(d) Beneficiile instruirii supraveghetorilor vor fi îmbunătățirea motivației, însoțită de o mai mare satisfacție la locul de muncă și de o
performanță organizațională îmbunătățită. O potrivire a obiectivelor individuale cu cele ale organizației și îmbunătățirea competențelor
și abilităților ar trebui să conducă la o satisfacție sporită pentru supraveghetori. Supraveghetorii individuali s-ar simți apreciați de
organizație și ar dobândi noi abilități care vor fi utile în viitor. Formarea ar trebui să sporească cunoștințele și abilitățile angajaților,
sporind astfel oportunitățile și valoarea resurselor umane ale organizației. Important din scenariu ar putea duce la o mai mare
implicare, înțelegere și loialitate a personalului.
2 Deși există abordări diferite pentru prezicerea succesului, Peters și Waterman sugerează că organizațiile de afaceri de succes prezintă
caracteristici comune.
Acestea se concentrează asupra procesului de organizare și resping instrumentele standard de gestionare, cum ar fi bugetele, planurile și
prognoza și controlul detaliat, deoarece acestea încurajează un sistem care se concentrează pe măsuri negative. Acestea subliniază
importanța valorilor pentru succesul organizațional și importanța unei culturi organizaționale puternice, comune, capabile să motiveze
angajații la niveluri de performanță remarcabile.
Ei sugerează că afacerile de succes prezintă opt caracteristici.
O PREJUDECATĂ PENTRU ACȚIUNE. Aceasta descrie încurajarea unei culturi informale, inovatoare, orientate spre sarcini, care nu se
bazează pe sisteme formale, un sistem pe care îl descriu ca "management prin rătăcire".
APROAPE DE CLIENT. O cultură organizațională bazată pe ascultarea clienților și pe "obsedarea" serviciului pentru clienți.

AUTONOMIE ȘI ANTREPRENORIAT. Aceasta este încurajarea și încurajarea inovării, utilizarea campionilor produselor și asumarea
practică a riscurilor de către membrii organizației. Se dezvoltă un sistem organic de management și se dezvoltă structura organizatorică
asociată.
PRODUCTIVITATE PRIN OAMENI. Peters și Waterman văd oamenii din organizație ca sursa de bază a calității și a succesului general.
Personalul este încurajat și lăudat și se dezvoltă o abordare de echipă bazată pe încredere reciprocă și motivație adecvată.
HANDS-ON, BAZAT PE VALOARE. Valorile organizației și obiectivele sale sunt cunoscute și împărtășite de toți membrii organizației.
Managementul este implicat la toate nivelurile și încurajează un sistem bazat pe a face o treabă bună.
"RĂMÂI LA TRICOTAT". Peters și Waterman indică faptul că organizațiile de succes rămân pe piețele și produsele afacerii lor principale.
Organizația crește prin diversificare generată intern, mai degrabă decât extern.
FORMĂ SIMPLĂ, PERSONAL SLAB. Nu există structuri organizaționale și de management complicate; Sunt utilizate structuri organice și
forme simple de divizare a produselor.
PROPRIETĂȚI SIMULTANE ETANȘE. Pe cât posibil, autonomia și responsabilitatea sunt împinse în jos în organizație, deși valorile de
bază, cum ar fi controlul calității, rămân în centrul organizației.
Aceste organizații de succes înțeleg elementele de bază; Gândirea la toate nivelurile este încurajată, lucrurile sunt păstrate simple și
"haosul" este tolerat în schimbul rezultatelor. Valorile de bază ale organizației sunt cunoscute de toți și apreciate de toți.
3 Interviurile rămân principala sursă de recrutare a noilor angajați, chiar dacă sunt considerate neștiințifice și adesea nu reușesc să identifice
candidații potriviți. Înțelegerea corectă a scopului și structurii interviurilor de selecție poate atenua multe dintre problemele asociate acestei
practici.
(a) Scopul interviului de selecție este clar; Aceasta înseamnă să stabilească cea mai bună persoană posibilă pentru poziție și care se va
potrivi, de asemenea, în organizație. Persoanele care conduc interviurile ar trebui, de asemenea, să se asigure că respectivul
candidat înțelege în mod clar poziția oferită, potențialele perspective de carieră și că pe parcursul procesului de selecție s-a acordat
un tratament echitabil. Interviul trebuie să ofere o bună impresie despre organizație, indiferent dacă candidatul are succes sau nu.
(b) (i) Interviul față în față este cea mai comună formă de interviu. Candidatul este intervievat de un singur reprezentant
organizației angajatoare.
Avantajele unor astfel de interviuri sunt că stabilesc o înțelegere între participanți, sunt eficiente din punct de vedere al costurilor
(în comparație cu interviurile de grup) și, datorită naturii mai personale, asigură faptul că candidații se simt confortabil.
Dezavantajele sunt că selecția se bazează pe opiniile și impresia unui singur intervievator, care pot fi subiective și părtinitoare.
În plus, intervievatorul poate fi selectiv în interogare și este mai ușor pentru candidat să ascundă punctele slabe sau lipsa de
abilitate.
(11) Interviul de grup este utilizat în mod obișnuit pentru numirile superioare și constă din doi sau mai mulți intervievatori.
Avantajul unor astfel de interviuri este că permit dezvoltarea și împărtășirea opiniilor și punctelor de vedere între membrii
panelului și astfel se poate dezvolta o imagine mai completă a candidatului. Astfel, problemele sau prejudecățile inerente
interviurilor față în față pot fi eliminate. În plus, juriul are adesea autoritatea de a lua decizii imediate și, astfel, de a accelera
procesul de selecție.
Dezavantajele sunt că panourile pot fi dificil de controlat; Membrii grupului se pot abate de la probleme sau pot pune întrebări
irelevante. Panelurile pot fi adesea dominate de o personalitate puternică care este capabilă să-i influențeze în mod nejustificat
pe ceilalți. Există un pericol deosebit ca interviurile grupului să ducă la dezacorduri între membrii grupului.
4 Pentru ca programele de formare să aibă succes, managerii trebuie să înțeleagă că indivizii învață în moduri diferite și că învățarea se
poate baza pe experiența anterioară și poate fi afectată de stilul cu care indivizii învață.
(a) David Kolb sugerează că învățarea este o serie de pași bazați pe experiență și susține că învățarea bazată pe clasă este ineficientă.
Învățarea efectivă provine din experiențe reale de viață, este experiențială și vine din "a face", ceea ce asigură apoi că elevii rezolvă
efectiv problemele.
Ciclul
de învățare experiențială al lui Kolb⇒⇒ experiența ⇒⇒
Experimentarea observare
activă și
reflectare
⇐⇐⇐ concepte abstracte ⇐⇐⇐

și generalizări
8
Prima etapă (experiența) este situația în care persoana învață ceva nou. Aceasta poate fi învățare planificată sau "accidentală".
A doua etapă (observarea și reflecția) este cea în care este revizuită semnificația experienței.
A treia etapă (concepte abstracte și generalizări) este cea în care experiența este revizuită și aplicată în alte situații.
A patra etapă (experimentarea activă) este cea în care persoana aplică învățarea în situații similare, implică creativitatea, luarea
deciziilor și rezolvarea problemelor și este etapa creativă și principală de dezvoltare a ciclului.

(b) Honey și Mumford clasifică elevii în patru stiluri.
Teoreticienii sunt preocupați de formarea principiilor și au o viziune intelectuală. Ei gândesc problemele într-un mod vertical, pas cu
pas, logic și tind să fie perfecționiști care nu se odihnesc ușor până când lucrurile nu sunt ordonate și se încadrează într-o schemă
rațională. Teoreticienii sunt de obicei detașați, analitici și dedicați obiectivității raționale, mai degrabă decât oricărui lucru subiectiv sau
ambiguu. Pentru ei, instruirea trebuie să fie programată și structurată, concepută astfel încât să permită timp pentru analiză și
furnizată de alții care împărtășesc aceeași preferință pentru idei și analiză.
Reflectoarele sunt preocupate de observare și reflecție. Ei stau deoparte și meditează asupra experiențelor și le observă din multe
perspective diferite. Ei colectează date, atât de la prima mână, cât și de la alții, și preferă să se gândească bine la ele înainte de a
ajunge la orice concluzie. Oameni grijulii, preferă să se retragă în întâlniri și discuții. Ei au nevoie de o abordare observațională a
instruirii, trebuie să lucreze în propriul ritm și nu găsesc învățarea ușoară, mai ales dacă sunt grăbiți. Concluziile sunt atent gândite și
sunt lente, prudente și neparticipative.
Activiștii sunt preocupați de experiența reală. Ei se implică pe deplin în experiențe noi, sunt deschiși la minte, nu sceptici și tind să
fie entuziasmați de orice lucru nou. Gregari și implicându-se constant cu ceilalți, ei caută să centreze toate activitățile în jurul lor. Ei
au o abordare practică a instruirii, preferând problemele practice, o antipatie față de teorie, insistă să aibă o pregătire practică, se
bucură de participare și provocare și sunt flexibili, optimiști, dar ușor de plictisit.
Pragmatiștii sunt preocupați de testarea deliberată. Ei sunt dornici să încerce idei, teorii și tehnici pentru a vedea dacă funcționează
în practică, caută idei noi și profită de ocazie pentru a experimenta aplicații. Ei sunt în esență oameni practici, cu picioarele pe
pământ, cărora le place să ia decizii practice și să rezolve probleme. Ei trebuie să vadă o valoare directă și o legătură între formare și
problemele reale, să se bucure de învățarea de noi tehnici și sarcini, să găsească modalități îmbunătățite de a face lucrurile și să
urmărească să facă lucrurile mai bine. Dar devin nerăbdători dacă ideile noi nu se reflectă în aplicații practice.
5 Înțelegerea motivației este fundamentală pentru gestionarea oamenilor. Multe teorii diferite au fost prezentate cu privire la modul în care
managementul ar putea motiva angajații. Există multe abordări diferite, iar managementul trebuie să înțeleagă adecvarea fiecăreia.
(a) Teoriile conținutului prezintă întrebarea: "Care sunt lucrurile care motivează oamenii?" Teoriile conținutului sunt, de asemenea,
numite teorii ale nevoilor (deoarece se concentrează asupra nevoilor îndeplinite prin muncă) și se bazează pe noțiunea că toate
ființele umane au un set de nevoi sau rezultate necesare care pot fi satisfăcute prin muncă. Teoria se concentrează pe ceea ce
trezește, menține și reglează comportamentul bun, direcționat și ce forțe individuale specifice motivează oamenii. Cu toate acestea,
teoriile conținutului presupun că toți indivizii răspund la factorii motivaționali în același mod și că, prin urmare, există o singură
modalitate cea mai bună de a motiva pe toată lumea.
(b) O teorie a procesului de motivație pune întrebarea: "Cum pot fi motivați oamenii?" O teorie a procesului de motivație nu subliniază
nevoia de împlinire prin muncă (ca în teoria conținutului), ci se concentrează asupra proceselor prin care indivizii sunt motivați. Teoria
încearcă să explice modul în care indivizii încep, susțin și direcționează comportamentul și presupune că indivizii sunt capabili să-și
selecteze propriile obiective și mijloace de atingere a acestor obiective printr-un proces de calcul. Teoria proceselor subliniază
importanța recompenselor, care sunt adesea de natură financiară.
(c) Teoria echității se concentrează pe sentimentele individului și pe cât de corect se simt tratați în comparație cu tratamentul primit de
alții. Este uneori menționată ca teoria schimbului; Indivizii așteaptă anumite rezultate în schimbul anumitor eforturi și contribuții la
organizație. Când un individ percepe că eforturile sale sunt egale cu ale altora și recompensele sunt aceleași, atunci echitatea există.
Dacă percepția este că eforturile și recompensele unei persoane sunt inegale cu ale altora, atunci există inechitate care se dezvoltă
în alte probleme.
6 Comunicarea clară și concisă și consecințele unei comunicări deficitare trebuie să fie înțelese de conducere. Comunicarea slabă poate duce la
un control ineficient, la o coordonare slabă și, adesea, la eșec organizațional.
(a) O bună comunicare este importantă deoarece asigură că indivizii știu ce se așteaptă de la ei. În plus, conduce la coordonarea în
cadrul organizației, îmbunătățește controlul planurilor, procedurilor și personalului organizației și asigură înțelegerea instrucțiunilor
conducerii. Coeziunea echipei și a grupului este încurajată, iar o bună comunicare poate duce la reducerea stresului, la eliminarea
prejudecăților și a distorsiunilor. Secretul și neînțelegerile sunt reduse sau eliminate, informațiile sunt primite de persoanele
corespunzătoare, iar conflictele la locul de muncă sunt reduse.
9
(b) Barierele în comunicare sunt multe, dar principalele bariere includ mediul personal al persoanelor care comunică, diferențele
lingvistice, nivelurile diferite de educație și utilizarea jargonului. "Zgomotul" în comunicare (adică mesajul confundat de chestiuni
străine) este adesea o barieră serioasă, dar subestimată în comunicare, la fel ca și percepția indivizilor. Conflictul din cadrul
organizației, supraîncărcarea comunicării (prea multe informații comunicate simultan), problemele de distanță și simpla neînțelegere
de bază sau distorsionarea accidentală sau deliberată a informațiilor pot acționa ca bariere de comunicare.
(c) Barierele de comunicare pot fi depășite prin luarea în considerare a nevoilor și înțelegerea destinatarilor, prin raportarea atentă și
clară la toate nivelurile și prin exprimarea informațiilor în mod clar și concis. Evitarea utilizării jargonului, a termenilor profesionali sau
a abrevierilor este importantă, la fel ca și utilizarea mai multor sisteme de comunicații, dacă este cazul. Încurajarea dialogului, mai
degrabă decât a monologului, reduce barierele, la fel ca și asigurarea faptului că există cât mai puține verigi posibile în lanțul de
comunicare. Mai presus de toate, asigurarea feedback-ului va ajuta la depășirea barierelor de comunicare.

10

Schema de marcare din iunie 2007
Mărci
1(a)Explicarea teoriei lui Herzberg și relevanța scenariului. Până la 10 mărci
(b) Descrierea culturii organizaționale Handy (Rol).

Până la 5 mărci
(c) Descrierea birocrației mașinăriei Mintzberg și recunoașterea structurii și culturii inadecvate care explică
atitudinea supraveghetorilor. Până la 15 mărci
puncte]
Până la 10 mărci
(d) Explicarea modalităților de rezolvare a problemelor.
puncte]

puncte)
2 Scurtă descriere a caracteristicilor. Până la 15 mărci

întrebări)

3(a)Explicarea scopului interviului de selecție.
(b) Avantajele și dezavantajele:
(i) interviul față în față. Până la 6 mărci

(ii) interviul grupului special. Până la 5 mărci
puncte]

întrebări)
Până la 4 mărci
4(a)Scurtă descriere a celor patru etape ale ciclului de învățare experiențială. [Maximum pentru partea (a) 4
puncte]
Până la 11 mărci
(b) Descrierea stilului de învățare și a implicațiilor acestora pentru programele de formare.
puncte]

întrebări)
Până la 5 mărci
5(a)Înțelesul teoriei "conținutului". [Maximum pentru partea (a) 5
puncte]
(b) Înțelesul teoriei "procesului". Până la 5 mărci

puncte]
Până la 5 mărci
(c) Înțelesul teoriei "echității".
puncte]

întrebări)
11

Mărci
6(a)Scurtă explicație a importanței unei bune comunicări. Până la 5 mărci
puncte]
(b) Scurtă explicație a cinci bariere în calea comunicării. (Un

marcaj pentru fiecare punct) Până la 5 mărci
puncte]
(c) Scurtă descriere a depășirii barierelor.
Până la 5 mărci
puncte]

întrebări)
12

ACCA F1 Accountant in Business Rezolvate Lucrări Anterioare 0207 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACCA F1 Accountant in Business Rezolvate Lucrări Anterioare 0207 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare pilot de fundamente - Modul de cunoștințe

Timp acordat: 2 ore

TOATE cele cincizeci de întrebări sunt obligatorii și TREBUIE

NU deschideți această hârtie până când nu primiți

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

2 Care dintre următoarele este funcția principală a marketingului?

5 În ce etapă a procesului de planificare ar trebui o companie să efectueze o analiză a situației?

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

7 Care dintre următoarele este un exemplu de parte interesată internă?

9 Care este responsabilitatea unui consiliu de supraveghere publică?

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

19 Rolul inițial al funcției contabile a fost care dintre următoarele?

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

23 Ce tip de organizație ar supune prețurile cu amănuntul pe care le facturează consumatorilor personali

24 Banca centrală a anunțat o creștere cu 2% a ratelor dobânzilor.

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

28 În fața cui răspunde auditorul intern în primul rând?

29 Care dintre următoarele elemente constituie un DEZAVANTAJ al unui sistem computerizat de

31 Care este responsabilitatea principală a auditorului extern?

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

36 Renata a participat la un curs de dezvoltare a leadershipului în care a experimentat un exercițiu de autoanaliză

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

41 Potrivit lui Victor Vroom:

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

44 Comunicarea laterală de slabă calitate va avea ca rezultat care dintre următoarele?

Sfârșitul documentului cu întrebări

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

Un Testele de fond verifică exactitatea informațiilor financiare.

C Cuvintele "curios" și "explorat" confirmă faptul că individul este un investigator de resurse.

B Victor Vroom definește "valența" ca preferința individului pentru un anumit rezultat.

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

LUNI, 9 DECEMBRIE 2002

Timp acordat 3 ore

Această lucrare este împărțită în două secțiuni

Secțiunea A Această întrebare este obligatorie și TREBUIE să primească răspuns

Secțiunea B DOAR PATRU întrebări la care trebuie să se răspundă

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

5 Motivația este fundamentală pentru sarcina managementului.

(b) Ce se înțelege prin "teoria echității" motivației? (5 puncte)

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

Sfârșitul documentului cu întrebări

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

(b) HONEY ȘI MUMFORD au identificat patru stiluri de învățare.

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

(c) Când un individ are sentimente de inechitate negativă, el sau ea poate

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

(c) Barierele în comunicare pot fi depășite prin:

PENTRU RESURSE GRATUITE ACCA VIZITAȚI: http://kaka-

(d) Discutarea și recunoașterea diferențelor Până la 10 mărci [maximum pentru

2 (a) Descrierea teoriei Z Până la 10 mărci

(b) Discuție despre teoria Z Până la 5 mărci