Pdfjoiner (1) OCR

Implementarea Proiectelor de Sistem al Calității
Structura curs/ capitole
Cap.l Abordarea Sistemică
Cap.2 Realizarea Sistemului Calitatii
Cap.5 Management de Proiect - start teme
Cap.3 Subsisteme ale Calitatii
Cap.4 Metode de conducere a Sistemelor pentru Calitate
i
Conținut Lucrări practice

- etapele managementului unui proiect (include implementarea)
- completare conform cadru/template
-simultan cu parcurgereacursului
Tema lcuprinde:
- etapele de proiectare
Tema 2cuprinde:
- etapele de aplicare (implementare)
norme:
utilizare/ explicare prin reprezentări grafice:
- grafice, ta bele, scheme, diagrame flux
- valori notate inmax.2digit (K., M.,etc) 2
Cap.l Abordarea Sistemica
1.1 Conceptul deSistem
1.1.1 Sisteme pentru Calitate
1.1.2 Sisteme Industriale
1.2 Sistemul Calității
1.2.1 Abordarea in cadrulISO9000
1.2.2 Elemente Fundamentale,capitol din ISO9000
3

1.1 Conceptul de Sistem
Caracteristici:
0 set de elemente
0 bine definit în timp și spațiu
0 activitate individuală diferita
0 elementele componente au legătura între ele prin:
0 comunicare (CRM - ex.)
0 interactionare
/
0 schimb de rezultate
0 are un scop bine definit 4


Abordarea sistemica schimba/ muta analiza la un nivel superior
ex.: de la analiza separata a elementelor ( in cazul unei întreprinderi)

precum Contabilitate, Producție, Aprovizionare,Capital Uman, Marketing -
vanzari,Service
- trece la nivelul întregii întreprinderi.
Motiv: insuficienta cunoaterii separate a pârtilor pentru rezolvarea

problemelor cu care se confrunta întreprinderea.

Manager - viziunesistemica Manager- aplecare asupra

operaționalului
interacțiuni siconexiuni
elemente separate
obiectiv
6

ramas la 12 Oct
Sistem de management
Sistem al Calitatii SQ
7
Cap 1 Abordarea Sistemica

Sistem al Calitati SQ.


SM este creat pentru stabilirea următoarelor:
- politicilor
- obiectivelor
- modalităților de realizare (strategie) și implementare a acestora
și se executa cu ajutorul : PROCESE, PROCEDURI, STRUCTURI,
RESURSE (FIN. Șl UMANE)


Sistem Calității (SQ)
reprezintă suma dintre:
• substructurile interne
• conexiuni • coordonare
• direcționare
elementele pentru • politici și obiective
• relații și informații
• documente
• proceduri
• implementare
• control

1.1.1 Sistemul Calității (SQ)
Mijloace pentru îndeplinirea unui scop, cu ajutorul lor conducerea organizației poate sa:
- atinga obiectivele
- cunoaște ce sa faca, cum, când, și cu ce
Scopul SQ:
- sa prezinte defectele in cadrul subsist. și proceselor
- sa fie permanent activ
- sa poata identifica defectele înainte sa apara
Fiecare organizație deține propriul model (personalizare) pentru SQ


1.1.2 Sisteme Industriale
Clasificare sisteme industriale:
• ETEROGENE = conțin
/ mai multe elemente diferite
• ARTIFICIALE = cele create de oameni pentru un anumit scop
• NATURALE = COMPUSE DIN ELEMENTE NATURALE = OMUL
• DESCHISE VS ÎNCHISE = interacționează și sunt influențate de madiul exterior, și-și modifica grantitele/ variabile
• DINAMICE VS STATICE = cu timpul isi modifica structura, pentru adaptare la mediu
• CIBERNETICE = sisteme cu auto reglare prin feedback (intrările se modifica in funcție și de ieșiri, sau feed- forward

/
1.2.1 Calitatea in cadrul familiei de standarde ISO 9000
Sistemul NORMATIV este un model ( descriptiv) ce se bazeza pe:
• un document de referința ce cuprinde un set de cerințe, sunt structurate pe anumite criterii
• cerințele sunt exprimate in:
• forma de rezultate ale sistemului
• condiții apararute ca urmare a utilizării acelor procese manageriale care sa dovedească capacitatea de
aboradare a calității!
AUDITAREA, activitate complexa necesara pentru verificarea stadiului și gradului de implementare a
sistemului de calitate

/
standardul definește / oferă informații pentru:
• structură orgnaizatională
• responsabilități
• proceduri
• procese
• resursele
necesare pentru implementarea manag. calității
un sistem al calității este de fapt un sistem de management


/
In funcție de gradul de complexitate se identifica următoarele doc. care stau la baza SQ
- MANUALUL CALITĂȚIIr GRAD RIDICAT DE COMPLEXITATE
- PROCEDURI
- INSTRUCȚIUNI
- RAPOARTELE baza calității/ operațional


/
ISO seria 9000
( conține standarde generice, și cerințe)
-include:
SR EN ISO 9000- 2015 - Stabilește CONCEPTE DE BAZA Șl VOCALBULAR
SR EN ISO 9001- 2015 - Stabilește cerințele unui SMQ
SR EN ISO 9004- 2010 - creștere a eficientei și eficacității unui SMQ
SR EN ISO 9011- 2015 - orientări privind auditurile interne și externe ale unui SMQ
curs MAȘTER
Implementarea
PROIECTELOR de Sistem al Calității
Cclp» 1 Abordarea Sistemica

continuare
1.2.2 Elemente fundamentale ISO 9000-2015

SR EN ISO 9000-2015 acoperă conceptele de bază și vocabularului
1. Justifica rațiunea existentei unui SMQ prin:

0 oferirea unui cadru/ strucuturi pentru:
•Sanalizarea cerințelor clientului/ consumatrului
^Identificarea și definirea proceselor
•Smenținerea sub control a proceselor
0 oferirea unui cadru/ strucuturi pentru imbuntatire continua, necesara

la:
Jcreșterea satisfacției stakeholder-iilor
Screterea competitivității
•Sfurnizează încredere pentru ndeplinirea cerințelor
Cap.1 Abordarea Sistemica

2. Cerințele SMQ sunt diferite fata de cele pentru produs

3. Politica si obiectivele in domeniul calității sunt considerate importante
4. Rolul top-managementului:
S stabilirea politicilor și a obiectivelor
asigura orientarea spre client
asigura implementarea unor procese adecvate
■S asigura potrivirea modelului SMQ în concordanta cu obiectivele
asigura resursele necesare
S decide acțiuni de îmbunătățire

5. Abordarea SMC - etape pentru Dezvoltarea și Implementarea SMC
5.1. Determinarea necesităților și a așteptărilor clientilor +stakeholderi
5.2. Determinarea proceselor și a responsabilităților pentru a atinge ob. calității (Q)
5.3. Determinarea și asigurarea resurselor pentru atingerea resurselor ob. calității Q.
5.4. Stabilirea metodelor de măsurare a eficacității și eficientei fie cărui proces
5.5. Aplicarea 5.4.
5.6. Determinarea mijloacelor de prevenire a nonconformitatilor și eleminarea cauzelor
5.7. Stabilirea și aplicarea unui proces pentru îmbunătățire continua a managementului Q.


6. îmbunătățirea continua
7. Tehnici statistice
8. Abordarea procesului
9. Documentele SMC
10. Evaluarea SMC
11. Relațiile între elementele SMC
Implementarea Sistemelor pentru Calitate
Structura curs/ capito
Cap.1 Abordarea Sistemică
Cap.2 Realizarea Sistemului Calitatii

Cap.5 Management de Proiect - start teme
Cap.3 Subsisteme ale Calitatii
Cap.4 Metode de conducere a Sistemelor pentru Calitate

Implementarea Sistemelor pentru Calitate
ap.2 Realizarea Sistemului Calitatii
Bazat pe Ingineria Sistemelor - studiază crearea și optimizarea proceselor

și se traduce prin:
2.1. Proiectare - planul cu ce se dorește a se realiza
2.2. Implementare = concretizarea planului în realitate, pregătirea resurselor,

si așezarea lor în ”block-start”
2.3. Utilizare și exploatare - resursele devin disponibile, incep să producă și să

produce rezultate
2.4. întreținere și asigurare = reglare și asigurare impotriva erorilor
7
Cap.2 Realizarea Sistemului Calităț^^^^-

2.1. Proiectarea Sistemului Calitatii (SQ)
Presupune utilizarea a doua etape logice: SINTEZA și ANALIZA:
■/ SINTEZA =se identifica funcțiile calitatii ce trebuie sa fie indeplinite

- se proiectează structura ce le va: - realiza
- pune in practica
•S ANALIZA = (FUNCȚIILE si STRUCTURA sunt cunoscute) determinarea

procedurile ce trebuie sa apara pentru realizarea SQ
8
ap.2 Realizarea Sistemului Calității

2.1. Proiectarea Sistemului Calității (SQ)
S SQ se suprapune peste structura întreprinderii

■S Realizarea SQ urmeaza de obicei ciclul de viata al unui produs
•S La TEMA de CERCETARE unde se vor defini:
■S proprietățile sistemului si ale subsistemelor
■S funcțiile necesare pentru funcționare
'C aspecte ale funcționarii
toate concentrate pe nevoia de calitate
Fazele proiectării necesare implementării Temei constau din:

9
Cap.2 Realizarea Sistemului Calități^^^®

2.1. Proiectarea Sistemului Calității (SQ)
Fazele proiectării SQ necesare pentru ImplementareaJerneLConstau din:
S proiectarea preliminară - (pregătirea proiectării, studiul cerințelor sistemului)

J eleborarea temei de Proiectare
J identificarea cerințelor pentru sistem și subsisteme
J proiectarea de ansamblu
J se definește arhitectura sistemului prin funcții, subsisteme și macrosolutii
J proiectarea de detaliu
J procedurile sunt definite la nivel de subsistem
J obiectivele sunt definite la același nivel
S elaborarea procedurilor - rezultat al definirii procedurilor
10
Tema de
proiectare
Funcțiuni ale managementului ca iității:

- Planificarea calității
- Organizarea
-
-
Conducere
Controlul calității
I
- îmbunătățirea calității
- Asigurarea calității
1 1
Structura Obiective
J SINTEZA Structura
vag
vagă/ idei complet definita
despre cum cunoscute
ar trebui să
fie
PROIECTARE DE ANSAMBLU
ANALIZA
Cap.2 Realizarea Sistemului

Calității 9
▼
2.1. Proiectarea Sistemului Calității Proceduri

complet
(SQ) cunoscute
Cap.2 Realizarea Sistemului Calității

2.2. Implementarea Sistemului Calității (SQ)
Are rol de a transforma in realitate ceea ce se proiectează
Răspunde de 15% din problemele pentru calitate ( Deming E.)
Principii de baza pentru implementarea unui SMQ
1. Informarea personalului
2. Obținere de suport substanțial din partea managerilor
3. Prezentarea rapoartelor și a sarcinilor
4. Evaluarea implementării
5. Modificarea planului (la caz)
6. Crearea unui sistem de feedback

7. Auditarea procedurilor implementate
Cap.2 Realizarea Sistemului Calității

2.2. Implementarea Sistemului Calității (SQ)
SMC răspunde de 85% din problemele pentru calitate (Deming, E., 1970)
Probleme ce apar la implementarea unui SMC:

1. Interesul redus al top-managemntului
2. Interpretarea greșita a rolului a topmanagementuluiîn cadrul sistemului
3. Lipsa unei politici in cadrul întreprinderii
4. Stabilirea de obiective neclare
5. Incapacitatea de a defini limitele sistemului
6. Lipsa unui program de implementare a SQ
7. Neantelegerea rezultatelor ce trebuie așteptate de la un SQ
8. Lipsa de cunoștințe și informații a managerilor cât și lipsa de personal
calificat <3
cap 5.
Management de proiect
metoda de proiectare și implementare
5.1 Justificarea utilizării Manag. de proiect

5.2 Elemetele ce definesc un proiect
5.3 Etapele importante ale MP
• -1. Faza de proiectare
• 2. faza de planificare
• 3. faza de execuția a proiectului
• 4. faza de monitorizare și control
• 5. faza finala - închidere proiect
• 5.4 constrângeri in MP
• 5. 5 livrabile din proiect
• 5.6 părțile interesate - stakeholder-ii
• 5. 7 erori in MP

- metodă de execuție a unui obiectivcu implemetarea unuo idei, nevoi sau cerințe
Proiect = activitate unica / irepetabila
justificare apariției unui proiect in cadrul organizațiilor: identificarea unor probleme
precum:
• diminuare profit
rezolvarea acestor probleme poate fi
• reducere cote de piața
exexutata sub forma unui proiect = ar trebui sa
• apariția unuor produse / servicii concurente acibe ca scop crearea și implementarea unui
• creșterea nr. de clienti nemulțumiți SMQ, livrabilul va fi sub forma Manualului
Calității, ERP, CRM

• -FOLOSIREA SAU UTILIZAREA UNUI JARGON = înțelegerea proceselor-
prezentarea lor, și terminologiei lor
• - creste disciplina in munca => creste performanta org.
• creste implicarea personalului in activitatile desfășurate ( pot participa la planificarea
Proiectului)
• creste probab. de suscces prin planificarea strategiei de reacție la riscuri
I metoda de proiectare și implementare

- este un proces unic (vs. proces recurenta)
- este un ansamblu de activitati, coordonate si controlate
- se bazeaza pe documente la fiecare etapa
- foarte bine difinit, are data de inceput si de sfarsit
- se desfasoara cu scopul de a indeplini unu obiectiv / rezultat (ce este conform ne
voilor)
Management de proiect = reprezintă modealitatea de punere in practica a unui
proiect
atribut( jargon) Proces unic - proiectul proces recurrent - actv. repretitive

start - trigger - elemente planificate
- activitatile sunt executate si controlate de către angajați
- utilizează bugete, resurse
- durata - bine definite - permanent
- data de start si stop clare
- rol - de a atinge obiectivele stabilite - susținerea active, din org.
- rezultate - unice - rezultate standardizate
- echipa - formata cu scopul de a executa proiectul - stabila
- temporara - fac parte dintr-un departament
- dinamica
• 5.3 Etapele importante ale MP
• -1. Faza de proiectare/ INIȚIERE
5.3.1
- CUPRINDE ACTIVITATILE CE FACILITEAZĂ ACTIVITATEA FORMALA a unui proiect
- rezultatul / livrabilul = PROJECT CHARTER
- definire generala și prealabila a obiectivelor
- prezintă conținutul proiectul in mare
- apare / este autorizat managerul de proiect
cap 5.

• -FOLOSIREA SAU UTILIZAREA UNUI JARGON = înțelegerea proceselor-
prezentarea lor, și terminologiei lor
• - creste disciplina in munca => creste performanta org.
• creste implicarea personalului in activitatile desfășurate ( pot participa la planificarea
Proiectului)
• creste probab. de suscces prin planificarea strategiei de reacție la riscuri

- este un proces unic (vs. proces recurenta)
- este un ansamblu de activitati, coordonate si controlate
- se bazeaza pe documente la fiecare etapa
- foarte bine difinit, are data de inceput si de sfarsit
- se desfasoara cu scopul de a indeplini unu obiectiv / rezultat (ce este conform ne
voilor)
Management de proiect = reprezintă modealitatea de punere in practica a unui
proiect
atribut( jargon) Proces unic - proiectul proces recurrent - actv. repretitive

start - trigger - elemente planificate
- activitatile sunt executate si controlate de către angajați
- utilizează bugete, resurse
- durata - bine definite - permanent
- data de start si stop clare
- rol - de a atinge obiectivele stabilite - susținerea active, din org.
- rezultate - unice - rezultate standardizate
- echipa - formata cu scopul de a executa proiectul - stabila
- temporara - fac parte dintr-un departament
- dinamica
• -1. Faza de proiectare/ INIȚIERE
5.3.1
- CUPRINDE ACTIVITATILE CE FACILITEAZĂ ACTIVITATEA FORMALA a unui proiect
- rezultatul / livrabilul = PROJECT CHARTER
- definire generala și prealabila a obiectivelor
- prezintă conținutul proiectul in mare
- apare / este autorizat managerul de proiect
• - 5.3.1. Faza de proiectare/ INIȚIERE
livrabilul = rezultatul este PROJECT CHARTER
Reprezintă un document sumar ce recunoaște existenta formala a proiectului in cadrul organizației si

cuprinde informații generale:
- conținutul unei analize preliminare
- scopul proiectului si cauza care a generat apariția proiectul
- obiective preliminare ale proiectului
- descriere sumara a livrabilelor ce se vor obține din proiect
- Constrângerile si ipotezele sub care se va desfasura proiectul (LIMITĂRI)
- Lista cu acționarii (stakeholderii interni) proiectului
- Descrierea autoritatii managerului de proiect
- Definite relațiile cu alte neveluri manageriale (subordonare, comanda, colaborare, indrumare)
livrabilul = rezultatul este PROJECT CHARTER
CE FACEM DE CE FACEM CUM FACEM
Se analizeaza idea de proiect in funcție de Determinare fezabilitate proiect Discuții cu sponsorul, beneficiarul si alti experti
ipoteze si constrângeri
Definim conținutul preliminar al proiectului Pt a ne asigura ca indeplinim așteptările Discuții cu benficiarul pentru cerințe si nivel de
beneficiarului calitate
Identifcam si analizam acționarii pr. Pt. ai intelge si ai atrage sa ne ajute la pr. Discuții si întâlniri
Identificam RISCURI, IPOTEZE si Pt identifcarea limitelor si pentru a planifica Analiza mediu si utilizare experinta MP
CONSTRÂNGERI modalitatea e implementare
Creare PROJECT CHARTER Pt documentare conținut, identifcare livrabile, si Colectare cerințe de la factorii interesați
ident. etape de lucru
Obținerea aptobarii PCh. de la sponsor/ Pt a autoriza existenta pr. si pe cea a MP. semnătură
beneficiar
- 5.3.1. Faza de proiectare/ INIȚIERE
VERIANTE DENUMIRE
ACTIVITATI PROCES
IMPLEMENTARE
DENUMIRE ACTIVITATI MONITORIZARE

PLANIFICAREA EXECUȚIA ÎNCHIDERE
PROCES SI CONTROL
Execuția Urmărirea
PLANIFICAREA Transfer de
Abordare de tip sarcinilor de
DETALIATA A execuției rezultate si
ACTIVITATI IN PROCES logic munca conform sarcinilor si
□1
CONȚINUTULUI inchidere formala
planului reglarea
perfon^ntelor
REZULTATE ale Rapoarte de execuție

LIVRABIL sau ETAPA închidere
PR/LIVRABILE si evaluare a
documentație
1 performantei
formala PR
BUSINESS CASE
531 Inițierea PROIECTULUI schema flux
i EXTERNAL DATA - PROBLEME

INTERNAL DATA
PROCES
De concepție in care apare DEZVOLTARE SI
IDENTIFICATE si dorite a se - probleme PROCES
APROBARE
rezolva - necesitați De SELECȚIE
"PLAN PRELIMINAR"(studiu de
1 - oportunități
fezabilitate)
"PLAN PRELIMINAR"de PROIECT(studiu le

PROPUNERI DE PROIECTE/
fezabilitate)
IDEI
- livrabile
"PROJECT PROPOSALS"
- etape importante/jaloane/ mileston
PROJECT CHARTER - document de

autorizare proiect
• - 5.3.2. Faza de PLANIFICARE
PROJECT CHARTER PLANIFICAREA

►PLANUL DE PROIECT
DETALIEREA CONȚINUTULUI PROIECTULUI

1. Identificare specificații (Ce vom oferi clientului)
2. Planificare de activitati (Cum livram ce am promis)
3. Planificarea de resurse (Cu cine si cu ce)
4. Analizare budget (Care este prețul total si cum este impartit)
5. Previzionare riscuri (Care sunt riscurile)



Etape pentru identifcare SPECIFICAȚII
- Identificare situație curenta

- detaliere scop si obiective
- creare tablou de bord
- identificare limitări impuse
- ierarhizare de priorități
- identificare ipoteze de lucru si constrângeri
- identifcare riscuri majore
cap 5.




Identificare situație curenta radiografie client
detaliere scop si obiective identifcare scop si opbiective
creare tablou de bord tablou de bord
identificare limitări impuse lista de limitări
ierarhizare de priorități liste de priorități
identificare ipoteze de lucru si constrângeri liste de ipoteze si constrângeri
identifcare riscuri majore lista cu risc, majore



Etape pentru identifcare SPECIFICAȚII PROBLEMA
Scopul:
- se descrie clar rațiunea de existenta a
- este unic si orice priect are un singur cop
ex pt SCOP:
Creșterea competitivității organizației - prin creșterea gradului de satisfacție al clientilor


ex pt SCOP:
Creșterea competitivității organizației - prin creșterea gradului de satisfacție al clientilor
creem obiective
- indica clar ce se va face pentru îndeplinirea scopului (SMART)
- fiecare obiectiv va fi considerat îndeplinit prin oferirea unui livrabil
ex pt OB.
REZULTATE = livrabile


Etape pentru IERARHIZARE PRIORITĂȚI
Echilibrarea celor 3 tipuri de constrângeri (TIMP/Q/ COST) => priorități prin matricea de irarhizare
crearea unui soft

- Specificațiile tehnice - care sunt cele mai importante -CONȚINUT = Q = are este impus
- momentul lansării pe piața - oportunitățile care apar pe piața TIMP= poate fi modificat
- depășirea bugetului este acceptata dar nu este dorita COST = element acceptat
element masurat TIMP CONȚINUT -Q COST
IMPUSE OK
MODICAT OK
ACCEPTAT OK



1. Planificarea activitatii (cum livram ce am promis)
cap 5.



Elaborare WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) (Divizarea strucutrata a

lucrului)
- reprezentare grafica a volumului de munca
- lucrul se ierarhizeza/strucutrează pe mai multe niveluri (calupuri de munca =
pachete de lucru)
- identificarea celor mai mici fracțiuni de munca (sarcini)
- creare de harți a tuturor activităților - desfășurate in cadrul proiectului


Elaborare WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) (Divizarea strucutrata a lucrului)

De ce se executa?
- ajuta la identificarea și urmărirea a ceea ce se executa in cadrul proiectului (prin harta
activitățiilor- sarcini)
- ajuta la identificarea dimensiunii proiectului (prin descompunerea obiectivelor pana la nivel de
sarcini)
- se stabilește care sunt livrabilele proiectului ( sub forma unei ierarhizări in fluxul logic al
desfășurării pr.


Elaborare J/VORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) (Divizarea strucutrata a lucrului)
.0
proiect
-4—»
O
sarcini = trebuie sa fie detaliate
“O
o
REZULTATE pana la nivel de ore sau minute
o
-4—»
(/)
PRINCIPALE
o
S—
Q
Q
REZULTATE
SECUNDARE
"O
(/)
C
O
(/)
unitati de munca
inseparabile = sarcini


Elaborare J/VORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) (Divizarea strucutrata a lucrului)
Denumire ce se descrie explicații

1 proiect scop motivația apariției pr., de ce se creeaza și executa pr. (titlu WBS), trebuie sa răspundă
unei nevoi, unui ob. al org.
2 etape obiective reprezintă gruparea unei cantitati mari de munca, acestea rezolva obiectivele propuse.
Se noteaza executarea obiectivelor propuse (ob. majore), de aici apar și livrbilele majore
(se identifica)
3 milestone / jaloane work package reprezintă gruparea unei cantitati de munca (d.p.d.v. al cantitatii de munca) sau al
importantei pt. pr. ( aici apare ce se face pt. îndeplinirea ob)
4 activități individuale sarcini rezultatul lor este reprentat direct de livrabile, repreninta activități: măsurabile, bine
definite, indivizibile
I • 5.3 Etapele importante ale MP

- 5.3.2. Faza de PLANIFICARE

Elaborare WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)
(Divizarea structurata a lucrului)

SCOP Implementarea unui sistem de Q
WBS
1
1. Pregătire documente 2. Pregătire angajați
ETAPE Gestionarea proiectului
(obiectiv 1) (obiectiv 2) OBIECTIVE
MILESTONE/
JALOANE 1.2 Actualizare doc 2.1 Identificare
2.2 Susținere curs
cunoștințe angajați
%
ACTIVITĂȚI
1F 1 <
1.2
▼ ¥ 2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2 CE SE FACE la
1.1.1 Cautare 1.2.1Actualiz 1.2.2 întocmire Verificare Pregătire Susținere nivel
INDIVIDUALE doc. are doc Selectare lista nivel curs curs
dor operațional
angajați cunoștințe cunoștințe
Lista
cunoștințe
Unele sarch esfasurate in serie sau in paralel



Elaborare J/VORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) (Divizarea structurata a lucrului)
caracteristici WBS:
1. CE NU ESTE INCLUS IN WBS nu este parte din proiect
2. permite evaluarea performantei pe parcursul desfășurării proiectului
3. ajuta la consensul pârtilor interesate
4. ajuta la implicarea membrilor echipei
5. previne schimbările frecvente și neaprobate in pr.
6. punct de start pt. îmbunătățire și pt. control.


IPOTEZE DE LUCRU (Project Assumption)

- orice eveniment/ fapt ce exista sau se va desfășura indiferent daca pr. se va desfasura sau nu.
CONSTRÂNGERI
- elementele ce limitează opțiunile/ variantele Mang. de pr.
- restricții contractuale referitoare la timp, cost, calitate, etc.
RISCURI
- RISC = % APARilTIE X IMPACT
cap 5.



IPOTEZE DE LUCRU (Project Assumption)

- orice eveniment/ fapt ce exista sau se va desfășura indiferent daca pr. se va desfasura sau nu.
CONSTRÂNGERI
- elementele ce limitează opțiunile/ variantele Mang. de pr.
- restricții contractuale referitoare la timp, cost, calitate, etc.
RISCURI
- RISC = % APARilTIE X IMPACT
Ipoteze de lucru si
constrângeri
Ipoteza de lucru (“Project Assumption”) - orice eveniment/fapt ce exista/se va desfasura indiferent daca proiectul se va
realiza sau nu
Constrângeri - orice eveniment/fapt ce limitează opțiunile managerului de proiect
Constrângeri uzuale:
• Buget predefinit
• Date impuse/Jaloane (pot fi sub forma unor date limită)
• Limitări de resurse: calendarul resurselor, disponibilitatea materialelor etc
• Restricții contractuale referitoare la timp, cost, calitate sau alte elemente
Datele impuse pot fi din exterior, impuse de client, sau din interior, provenite din organizația ce realizează
proiectul.
Se realizează o corelație intre datele impuse si rezultatele proiectului pentru a forma cadrul pentru segmentarea
muncii din proiect.
Exemple:
Constrângeri:
• Imobilul va respecta specificațiile proiectului de construcție furnizat de beneficiar/client

• Beneficiarul/clientul răspunde de documentația aferenta parcelei pe care se va construi imobilul
• Contractantul isi rezerva dreptul de a subcontracta următoarele servicii...
• Contractantul răspunde de calitatea serviciilor subcontractate...
• Programul de lucru se va desfasura zilnic de la 8.00 - 15.00
• Angajatii beneficiarului au o disponibilitate de 25% pentru proiect
Ipoteze de lucru:
• Vremea va fi călduroasa si puțin ploioasa in luna octombrie

• Proiectul se va dezvolta pe baza metodologiei de Management de proiect
• Partenerii accepta modul de lucru profesionist ca o condiție esențiala pentru succesul proiectului
• Activitățile de execuție vor tine cont de noile reglementari in domeniu
• Beneficiarul va desemna o persoana responsabila pentru analiza si aprobarea
documentelor
• Angajatii beneficiarului se vor subordona managerului de proiect, pe parcursul implementării proiectului
• Se va desemna o persoana responsabila pentru fiecare din cele top 5 riscuri ale proiectului
Riscuri majore
a) Se identifica riscurile proiectului si ipotezele sub care se va desfasura proiectul
Risc - orice eveniment/conditie viitoare care poate avea un impact negativ sau pozitiv asupra proiectului si care nu este sub controlul direct al
managerului de proiect/echipei de proiect.
grad importanta RISC = % Apariție x Impact
Factori de risc:
■ externi - noi regulamente, mediu, forte majore
■ interni - personalul neexperimentat, schimbări de conținut, planificare defectuoasa, materiale, echipamente
■ Tehnici - schimbări in tehnologie
b) Pe parcursul desfășurării proiectului se urmăresc riscurile si ipotezele pentru a confirma/infirma valabilitatea acestora.
Exemple: Riscuri
Exemple:
• Lipsa de suport de partea stake-holderilor cheie ai proiectului
• Inexistenta unui suport real din partea top managementul ui
• Experiența limitata a membrilor echipei de proiect in metodologia managementului deproiect
• Procesele de testare a noului echipament pot fi inadecvat concepute
• Vom realiza cerințele clientului inainte de a debuta faza de proiectare - Risc sau Ipoteza ?
• Echipele de lucru din proiect se vor afla la distanta de 20 km - Risc sau Ipoteza ?
Exercițiu: Sa presupunem ca aplicația IT “A” dezvoltată de compania “XYZ” trebuie implementată in toate punctele de lucru ce sunt localizate in
afara tarii. Daca liniile de telecomunicații (ce se vor folosi pentru utilizarea aplicației) nu sunt disponibile in timp util, aplicația “A” nu va putea
fi utilizata in acele puncte de lucru.
Este un risc faptul că:

• soluția trebuie implementata in toate punctele de lucru?
• soluția nu va fi disponibila in punctele de lucru?
• liniile de telecomunicații necesare nu vor fi gata in timp util?
cap 5.



J Elaborare WORK BREAKDOWN STRUCUTRE
ESTIMARE BUGET DE TIMP
J IDENTIFICARE REȚELE DE TASK-URI/ SARCINI
Z PLANIFICAREAACTIVITĂTIILOR IN TIMP
J
I



De ce se executa?
- trebuie estimat programul de lucru / d.p.d.v. calendaristic
- trebuie sa se asigure executarea pr. la timp
- trebuie sa fie notata durata taskurilor ( ore, zile,...)
Cum sa face?
- prin metode de estimare a timpului: m. Delphi, M. PERTH, M Probabilistica, M. Standardelor
La estimarea inițiala nu trebuie folosit 100% perioada propusa in Project Charter



Bugetul de timp = timp de lucru pentru îndeplinirea pr. / cu 2 abordări / Niveluri
- Nivel 1 = estimare de tip ELAPSED Time = estimare calendaristica a timpului ( week-end + 8 ore de munca
indiferent de cât se muncește
9
- timpul consumat pentru îndeplinirea unui task/ sarcini

- suma timpilor ( daca sunt in serie) reprezintă timpul de îndeplinire al pr.
- Nivel 2 = estimarea de tip EXPENDED Time = este timpul efectiv consumat pentru lucrul la task - un
angajat, considerat durata completa
- necesar a se utiliza la plata angajaților ( daca un task = 4 ore se notează exact 4 ore)
- se însumează orele lucrate = Expended Time
- utilizat pentru gradul de încărcare al angajaților și calcularea bugetului de execuție


Moduri de estimare a timpului de lucru:

- DETERMINISTIC = utilizat in cazul in care exista experiența
- PROBABILISTIC = utilizat in cazul in care NU exista experiența
Metoda experimentelor - DELPHI

- Pe baza exp. Fiecărui membru important din proiect
- fiecare membru lucrează independent
- estimările se aduna și se compilează intr-un tabel
- mebrii echipei ștab var. finala
Metoda PERTH - Program evaluation and Review Technique

- varianta particulare a M. Delphi
- metoda probabilistica
- se propun 3 variante: optimist, probabil, pesimist
- rezulta 3 variante de planuri de pr.


Moduri de estimare a timpului de lucru:

- DETERMINISTIC = utilizat in cazul in care exista experiența
- PROBABILISTIC = utilizat in cazul in care NU exista experiența
Metoda STANDARDELOR
- FOLOSITA IN PROD.
- pentru fiecare task se aloca un standard potrivit
- rapid de utiliza dar dificil de adaptat
Informații necesare pentru evaluare perioade de timp folosite

- nr de ore zilnice
- nr. de zile calendaristice
- nr de resurse ( part time)
- calendarul resurselor disponibile


J ESTIMARE BUGET DE TIMP
IDENTIFICARE REȚELE DE TASK-URI/ SARCINI
Z PLANIFICAREAACTIVITĂTIILOR IN TIMP
J
I



- trebuie sa reprezinte legaturile sau dependentele logice dintre taskuri
- este necesara identif. predecesorilor și succesorilor
- este necesara identif. drumului critic ( prioritizarea logica a taskurilor)
- se indentifica modul de desfășurare al taskurilor: serie/ paralel
Metode de aplicare pentru rețele de taskuri: PERT, CPM și Diagrama de Rețea



Diagrama de Rețea = este un graf in care se evidențiază legăturile și dependentele logice intre taskuri
- se creaza pe baza de WBS
reprezinte scurgerea timpului IZ



Tipuri de relații / dependenta in rețea
DEPENDENTA
sfarsit - inceput DEPENDENTA DEPENDENTA
sfarsit - sfarsit inceput - inceput


Tipuri de relații / dependenta in rețea definite prin diferențiere:
- obligatorii = provenite din contract ( obligatorii) sau din natura muncii

- opționale = provenite dintr-o abordare logica sau impuse de manager
- externe = impuse din afara organizației
notari pt. rețele:

- predecesorii
- duratele și timpul de inceput și / sau sfarsit
- ce taskuri se pot desfasura in serie sau paralel
- ce taskuri trebuie sa inceapa imediat
- predecesori obligatorii = ce taskuri trebuie sa sa finalizeze parțial sau total inainte ca un task sau mai multe
sa inceapa


J PLANIFICAREAACTIVITĂȚIILOR IN TIMP
I


PLANIFICAREAACTIVITĂTIILOR IN TIMP
- toate taskurile trebuie sa fie notate in plan și trecuta perioada fiecăruia
- taskurile trebuie sa fie prioritizate și filtrate ( de identificat cele din drumul critic)
- trebuie adaugate jaloane corespunzător rezultatelor principale
- se realizeza programul de lucru = metoda de evaluare a performantelor
Metoda de aplicare - GANTT

- grafic ce indica evoluția in timp a tuturor activitățiilor (taskuri și pachete de taskuri) cu definirea precisa a limitelor de timp
- sub forma de bare - indica duratele activitătiilor
J
- cea mai utilizata metoda de planificare a unui pr.

- se bazeza pe WBS, ELAPSED Time, rețeaua de taskuri, planificarea in timp
- oferă o imagine sintetica a proiectului
- este format din doua parti:
- lista de taskuri, milestonuri, și etape
- zona cu spațiul alocat timpului


Metoda de aplicare - GANTT - conține ex: IMPLEMENTAREA SQ perioadă
- numerotare elemente (taskuri, milestone, etape) Etape Milestone (jalon) Taskuri Job 1/Jan 2/Jan 3/Jan 4/Jan 5/Jan 6/Jan 7/Jan 8/Jan 9/Jan
- numele taskului
- durate 1.1. Identificare 1.1.1 Căutare Doc. job 1
- data estimata de start și stop pt fiecare task 1. Pregătire Doc. 1.1.2. Selectare Doc. job 1
- predecesori / succesori
Documente 1.2. Actualizare 1.2.1. Actualizare
job 1
Doc. Doc.
—
2.1.1. Selectare
job 2
2.1. Identiicare Angaj.
2. Pregătire Angaj. 2.1.2. Verificare
job 2
Angajați Cunos.•
2.2. Dezvoltare 2.2.1. Pregătire Curs job 2
Curs 2.2.2. Susținere Curs job 3
3. Managementul proiectului


3. Planificarea de resurse (cu cine și ce)
- SCOP: este indtificat prin managementul resurselor: identificare necesar resurse impliate in dezvoltarea fiecărui task
Manag. Resurselor reprezintă:
- planificare și dezvoltarea unei harți structurate a resurselor ( se pleaca de la o baza de date) RBS - Resource Breakdown
Structureâ
- alocarea resurselor pe taskuri
- stabilirea responsabili pentru taskuri,
- incarnarea resurselor pe taskuri - stabilirea timpului efectiv de execuție ( Expended Time)
- consumul de resurse pe taskuri
- control și imbunatire ( optimizare de resurse)
Date operaționale
- a) se identifica necesarul de resurse
- resurse de tip uman
- cantitate și calitate
- determinarea disponibilității acestor resurse
b) se ditrribuie roluri și sarcini pe


3. Planificarea de resurse (cu cine și ce)
Date operaționale
- a) se identifica necesarul de resurse
- resurse de tip uman
- cantitate și calitate
- determinarea disponibilității acestor resurse
b) se ditrribuie roluri și sarcini pe
c) se verifica gradul de :
- suprasolicitare/ subincarcare a resurselor
- se nivelează resursei daca este cazul, pentru evitarea vârfurilor de sarcina


4. Analizare buget (care este prețul pr.)
a
cap 5.


4. Analizare buget (care este prețul pr.)
Tipuri costuri
cuprinde toate costurile necesare pentru finalizarea activităților proiectului

costuri Variable si Fixe
costuri Directe si Indirecte
Estimare Costuri
se determina costurile pentru toate resursele angrenate in proiect, etodele de estimare
sunt:
• experiența anterioara
• modelare parametrica
• PERTH (Program Evaluation and Review Tehnique) metoda probabilistica
Bugetul Proiectului - structura costurilor estimate pe categorii

B =Ct+ Cc+Cr Ct = costul aferent tuturor lucrărilor proiectului
Cc = costul de contingența (aferent materializării riscurilor)
Cr = costul cu rezerva pentru evenimente neprevăzute


5. Previzionare riscuri
Previzionarea riscului se identifica sub forma Planului de Răspuns la Risc
Elemente de conștientizare privind Riscul:

Riscul exista inca de la debutul proiectului
Riscul = orice eveniment din viitor care, daca se materializează influențează NEGATIV cel puțin un element
din tripla constrângere (timp/ cost/ calitate), nu depinde de managerul de proiect
Riscul materializat = Problema aparuta si de rezolvat post factum
Planul de Răspuns la Rise trebuie:

• sa fie realizat de la inceputul proiectului
• sa identifice toate tipurile de riscuri si sursele de riscuri
• sa furnizeze resurse pentru a putea identifiea, analiza si controla riscurile proiectului
• sa poata fi folosit si permanent urmărit


5. Previzionare riscuri
Strategii de adaptare concretizate in acțiuni și Planul de Răspuns la Risc
1. Strategia de PREVENIRE/ PRIMARA (ante eveniment)
- Evitare = schimbarea planu ui pentru a e imina sursa de rise
- Transfer = se transfeta riscul către o terta parte
către entitati ce oferă acest serviciu si garanții
către etitati ce preeiau sursa de risc ( pt. ei riscul este nesemnificativ)
- Reducere = acțiuni ce conduc la diminuarea riscului pana la un grad acceptabil
2. Strategii de CONT NGENTA (post eveniment) la materializarea riscului

- Reducere = soluții pentru diminuarea impactului/ efectului materializării riscului
- Acceptare = când nu se pat elimina toate riscurile
-Acceptare activa = se stabilesc rezerve contingentiale pentru riscurile neprevăzute
cap 5.

Cap.5 Management de Proiect

5.3. Etapele Managementului de proiect
5.3.3. Faza de EXECUȚIE a proiectului
Execuția proiectului
■ îndeplinirea obiectivelor proiectului prin implementarea Planului de Proiect,
urmarindu-se respectarea TUTUROR aspectelor planificate (programarea
in timp, bugetul planificat, cerințele de calitate).
■ Planul de Raportare:
• CINE?
• CUI?
• CUM?
• CÂND?
• CE?
3

5.3.3. Faza de EXECUȚIE a proiectului
CINE va raporta?
o Cei implicați in implementarea Planului de Proiect (Responsabili de “WP”)
CUI se va raporta?
o Intern - canalul de comanda Team Leader => Responsabil Faza/Etapa^Manager
de Proiect
o Extern - către beneficiarul/clientul proiectului
CUM se va raporta ?
o Forma de raportare va fi adaptata nevoilor/gradului de intelegere a receptorului:
formal/informal; canalul de raportare
CÂND se va raporta ?
o Se stabilește frecventa de raportare
CE se va raporta?
o Conținutul raportului - informații despre: situația Rezultatelor (“Delivrables Status”);
progresul activitatilor (“Schedule Progress”); Cheltuieli efectuate (“Costs Incurred”);
Probleme intampinate, Cereri de Schimbare (“Change Requests”)
4

5.3.4. Faza de MONTORIZARE și CONTROL a proiectului
ex: IMPLEMENTAREA SQ perioadă
Etape Milestone (jalon) Taskuri (activități) Job 1/Jan 2/Jan 3/Jan 4/Jan 5/Jan 6/Jan 7/Jan 8/Jan 9/Jan
1.1. Identificare 1.1.1 Căutare Doc. job 1

1. Pregătire Doc. 1.1.2. Selectare Doc. job 1
Documente 1.2. Actualizare 1.2.1. Actualizare
job 1
Doc. Doc.
2.1.1. Selectare
job 2
2.1. Identifcare Angaj. >.2
2. Pregătire Angaj. 2.1.2. Verificare
job 2
Angajați Cunoș.
Variante
2.2. Dezvoltare 2.2.1. Pregătire Curs job 2
Curs 2.2.2. Susținere Curs job 3
3. Managementul proiectului Monitorizare
închidere
și control
1 ;r [~ Urmcrrea I—
Execuția Transfer
Pa’^fca'e 1 ■
I Abordaredetț | saroniorde | execuției ■ rezultate ș
Activități detafiatâ a I mj^câ corfam . sar ond or și 1 I închidere
togc
con Unu m lui |
L_______ |_ pianului I reglarea L fonnaâ
* performantelor I
0 0 0 0
r . . . A - —---------------- \
Uvrabi/etapă "Project Planul de Rezultatele Rapoarte de închidere
charter" proiect proiectului/ execuție și documentație
Livrabile
r evaluare a formală
"Business performanței proiect
Case”
o

5.3.4. Faza de MONTORIZARE și CONTROL a proiectului
- colectarea, - despre performanta in munca

- masurarea, - despre determinarea acțiunilor
corective & preventive
- distribuirea
- despre urmărirea implementării
- evaluarea informațiilor acestor acțiuni.
Monitorizare
Colectare, măsurare
si distribuire informații
6

5.3.5. Faza de ÎNCHIDERE a proiectului
■ Totalitatea proceselor aferente închiderii formale a proiectului

■ Prin planificarea riguroasa a proceselor de închidere se identifica activitatile
necesare ce vor fi incluse in lista de activitati
Activitati specifice Finalizarii/lnchiderii proiectului:

1. Activitati strict necesare finalizăriiproiectului/fazet.
■ Acceptarea formala de către client/beneficiar a Rezultatelor proiectului
■ închiderea contractelor, dar numai după acceptarea formala si plata
facturilor restante
■ închiderea facilităților
2. Activitati necesare pentru transferul Rezultatelor proiectu/ur.
■ Predarea Rezultatelor proiectului
■ Returnarea echipamentelor
7

3. Activități pentru colectarea si arhivarea informațiilor din proiect
■ Lecții invatate (“Lessons Learned”)
4. Activități specifice evaluării succesuluiproiectului
■ Audit tehnic
■ Audit financiar
■ Evaluarea performantelor resursei umane din proiect
8

4. Activități specifice evaluării succesuluiproiectulut.
■ Audit tehnic - analizeaza succint indeplinirea aspectelor cheie din proiect:
■ scopul si obiectivele proiectului
■ concordanta dintre rezultatele obținute si cele planificate
■ abaterile de timp si buget
■ cauzele lor si rezultatul implementării masurilor de corecție
■ Audit financiar - analizeaza eligibilitatea cheltuielilor aferente proiectului
9

4. Activități specifice evaluării succesului proiectu/ur.
Evaluarea performantelor resursei umane din proiect (MP si echipa de proiect):
■ criteriile de evaluare (hard &soft) trebuie stabilite si communicate tuturor celor

implicați:
■ Criterii de evaluare “hard” - îndeplinirea sarcinilor de munca din proiect (timp,

cost, calitate)
■ Criterii “soft” - abilitați de comunicare, lucru in echipa, reacția la conflicte
■ Evaluarea se realizează pe tot parcursul desfășurării proiectului, iar la final

sunt structurate intr-un tot unitar 10

5.4. Constrângerile Managementului de Proiect
Pe baza enunțului anterior managementul se raportează la:

Identificarea cerințelor clientului/utilizatorului
Echilibrarea “Câmpului de Forte Concurente”:
• Conținut/Calitate “SCOPE” Tripla

Constrângere
• Cost
• Timp CONȚINUT
(Indicatoride performanta}
Grupate și structurate, aceste constrângeri pot fi alocate unora dintre cele mai importante procese din managementul
de proiect:
Conținut/Calitate “SCOPE” - Care este gradul de calitate dorit de către client față de livrabile și fata de proiect ?
Cost - Care este costul proiectului ?, Care este bugetul proiectului ?
Timp - în cât timp va fi finalizat proiectul ?, Care sunt activitățile planificate pentru a furniza livrabilele dorite ?
11

5.5. Livrabilele unui Proiect
Prin livrabile se înțeleg TOATE :
- produsele
- serviciile (identificate printr-un element cuantificabil - fizic)
- informațiile (identificate printr-un element cuantificabil - fizic)
ce sunt furnizate și /sau dezvoltate în timpul unui proiect.
Informațiile se pot livra sub mai multe forme:
- documente
- suport electronic
- know-how
12

5.5. Livrabilele unui Proiect
Orice tip de livrabile trebuie descrise printr-un set de caracteristici (identificate printr-un element cuantificabil - fizic)
- forma,
- funcționalitatea, fond)
pentru a putea fi acceptate de către client și în consecință acestea sunt de natura unică.
Livrabilele, prin prisma importanței pe care o au pentru client pot fi:
- MAJORE = acelea ce stau la baza obiectivelor și sunt solicitate expres de către client
- SECUNDARE (intermediare) = sunt acele livrabile ce apar în timpul dezvoltării hărții de activități (WBS)
13

Pdfjoiner (1) OCR

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pdfjoiner (1) OCR

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Implementarea Proiectelor de Sistem al Calității

Structura curs/ capitole

Cap.l Abordarea Sistemică

Cap.2 Realizarea Sistemului Calitatii

Cap.5 Management de Proiect - start teme

Cap.3 Subsisteme ale Calitatii

Cap.4 Metode de conducere a Sistemelor pentru Calitate

Conținut Lucrări practice

Cap.l Abordarea Sistemica

1.1 Conceptul deSistem

1.1.1 Sisteme pentru Calitate

1.1.2 Sisteme Industriale

1.2 Sistemul Calității

1.2.1 Abordarea in cadrulISO9000

1.2.2 Elemente Fundamentale,capitol din ISO9000

Cap.l Abordarea Sistemica

0 bine definit în timp și spațiu

0 activitate individuală diferita

0 elementele componente au legătura între ele prin:

0 comunicare (CRM - ex.)

0 are un scop bine definit 4

Cap.l Abordarea Sistemica

Abordarea sistemica schimba/ muta analiza la un nivel superior

ex.: de la analiza separata a elementelor ( in cazul unei întreprinderi)

- trece la nivelul întregii întreprinderi.

Motiv: insuficienta cunoaterii separate a pârtilor pentru rezolvarea

Cap.l Abordarea Sistemica

Manager - viziunesistemica Manager- aplecare asupra

Cap.l Abordarea Sistemica

Cap 1 Abordarea Sistemica

Sistem al Calitati SQ.

Cap 1 Abordarea Sistemica

SM este creat pentru stabilirea următoarelor:

- modalităților de realizare (strategie) și implementare a acestora

și se executa cu ajutorul : PROCESE, PROCEDURI, STRUCTURI,

RESURSE (FIN. Șl UMANE)

Cap 1 Abordarea Sistemica

Sistem Calității (SQ)

reprezintă suma dintre:

Cap 1 Abordarea Sistemica

1.1.1 Sistemul Calității (SQ)

- cunoaște ce sa faca, cum, când, și cu ce

- sa prezinte defectele in cadrul subsist. și proceselor

- sa fie permanent activ

- sa poata identifica defectele înainte sa apara

Fiecare organizație deține propriul model (personalizare) pentru SQ

Cap 1 Abordarea Sistemica

1.1.2 Sisteme Industriale

Clasificare sisteme industriale:

• ARTIFICIALE = cele create de oameni pentru un anumit scop

• NATURALE = COMPUSE DIN ELEMENTE NATURALE = OMUL

• DINAMICE VS STATICE = cu timpul isi modifica structura, pentru adaptare la mediu

Cap 1 Abordarea Sistemica

Sistemul NORMATIV este un model ( descriptiv) ce se bazeza pe:

• un document de referința ce cuprinde un set de cerințe, sunt structurate pe anumite criterii

• cerințele sunt exprimate in:

• forma de rezultate ale sistemului

AUDITAREA, activitate complexa necesara pentru verificarea stadiului și gradului de implementare a

Cap 1 Abordarea Sistemica

standardul definește / oferă informații pentru:

necesare pentru implementarea manag. calității

un sistem al calității este de fapt un sistem de management

Cap 1 Abordarea Sistemica

In funcție de gradul de complexitate se identifica următoarele doc. care stau la baza SQ