Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”

Teorii despre organizații moderne

Referat – Analiza organizației IKEA

Student masterand
Traian-Ionel IOSIF

Sibiu
2018

0
 CUPRINS

Introducere ............................................................................................................................................. 2

Structura fizică și socială IKEA ROMÂNIA ....................................................................................... 3

Tehnologia folosită ................................................................................................................................. 5

Cultura organizațională ......................................................................................................................... 6

Puterea și conflictul în organizații ........................................................................................................ 7

Socializarea organizațională.................................................................................................................. 8

Reorganizarea și eficientizarea organizației ........................................................................................ 9

Concluzii .................................................................................................................................................. 9

Bibliografie ............................................................................................................................................ 10

1
 Introducere

Primele organizaţii devin posibile sub presiuni ale necesităţilor de organizare a conlucrării între
oameni pentru a satisface anumite necesităţi, aşa cum ei le pot conştientiza, ca interese, nevoi sau
aspiraţii. Conlucrarea dintre oameni pentru a satisface anumite necesităţi produce alte necesităţi. Pe
măsură ce situaţiile se complică, emerg necesităţi de reglare a raporturilor dintre oamenii implicaţi în
activităţi cu anumite finalităţi, de specializare a unora dintre oameni pentru a coordona activităţile,
pentru a asigura condiţii “materiale” şi informaţionale de conlucrare fructuoasă şi pentru a controla
rezultatele. Necesităţile de organizare şi reglare internă, conştientizate, sunt cele care exercită presiuni
pentru a se constitui organizări şi competenţe cu funcţii gestionare. Când astfel de procese se produc,
emerg organizaţii.
Organizaţiile sunt organizări sociale parţial accesibile membrilor lor, constituite prin conlucrarea
specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesităţi sociale, aşa cum pot fi ele
receptate în orizontul informaţional activ pentru oamenii implicaţi. Ele devin posibile când
organizările sociale generate de conlucrări ale unor oameni ajung în stadiul în care îşi produc
capacitatea de a-şi coordona o parte din procesele care le condiţionează performanţele şi funcţionarea
prin activităţi realizate deliberat de oameni. Având în vedere modul în care se caracterizează o
organizație, putem vorbi de IKEA. Scopul declarat al Ikea este de a oferi o gamă largă de produse de
mobilier pentru casă, cu design funcţional, de calitate şi durabilitate excelentă, la preţuri atat de mici
încât majoritatea oamenilor să şi le poată permită.
Compania ţinteşte către consumatorul care caută calitate şi este dispus să depună puţin efort
pentru transportul şi asamblarea produsului de unul singur, astfel obţinând un preţ mai bun.
Pe de altă parte, ca şi în cazul oricărei alte organizaţii de tip buisiness, scopul real al Ikea este
acela de a obţine profit. Viziunea Ikea este aceea de a fii prima alegere atunci când vine vorba de
achiziţionarea mobilierului şi a decoraţiunilor interioare.
Din viziune reies şi alte sub-scopuri, menite să ajute la îndeplinirea obiectivelor pe termen
lung: bunăstarea clienţilor şi a angajatilor, magazin functional, grija faţă de mediu.
În analiza pe care o vom realiza asupra organizației vom urmări aspectele studiate la cursul
“Teorii despre organizații moderne”, și anume: structura fizică și cea social, tehnologia folosită,
cultura organizațională, puterea și conflictul în organizație, socializarea organizațională și
reorganizarea și eficientizarea organizației.

2
 Structura fizică și socială IKEA ROMÂNIA

Structura organizatorică reprezintă un sistem unitar și coerent de elemente materiale și sociale,

alcătuite din elemente omogene și semiomogene bazate pe departamentare, subordonări, nivele
ierarhice, relații de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiași scop.
Din perspectiva analizei organizaționale este importantă diferențierea între două tipuri de
structuri: structura fizică a organizațiilor și structura lor socială. Structura fizică se referă la relațiile
dintre elementele fizice ale unei organizații (clădirile și localizările lor geografice, mobilier,
echipament, decor etc.). 1
Ikea România este o organizaţie cu capital privat, organizată pe departamente şi orientata spre
realizarea de obiective.
Când vorbim despre structura unei organizaţii, trebuie să facem distincţia între planul formal şi
planul informal al structurii organizaţiei respective. Planul informal este cel care se stabileşte la nivelul
relaţiilor spontane între angajaţi, în timp ce planul formal vizează structura oficială a organizaţiei.
Organizarea formală este cea care asigură premisa bunei funcţionări a organizaţiei, dar planul informal
este cel care adaugă greutate normelor de funcţionare şi adeziune faţă de valorile organizaţiei.
Ikea este structurată oficial pe departamente, în conformitate cu rolul fiecărei subramuri şi cu
obiectivele de îndeplinit la nivelul organizaţiei.
Structura companiei este una centralizată din punct de vedere funcţional. Avem de a face cu o
companie mare din punct de vedere al angajaţilor, organizată funcţional pe departamente care se ocupă
de diferitele aspecte ale activităţii intreprinse.
Compania are la bază o autoritate raţional legală. Acest aspect presupune faptul că întreaga
structură organizaţională se ghidează după reguli stabilite, clare şi concise. Întreaga activitate a
organizaţiei este reglementată de norme care au la bază regula raţiunii, regulă necesară pentru o
organizare riguroasă a unei companii
Este identificabilă diviziunea muncii pe fiecare departament în parte, o necesitate în ceea ce
priveşte desfăşurarea eficientă a activităţii. În cadrul acestei organizaţii se folosesc toate tipurile de
comunicare (ascendentă, descendentă, orizontală şi oblică). Comunicarea ascendentă se realizează uşor
în momentul în care este vorba de un singur nivel în cadrul aceluiaşi grup de muncă, iar majoritatea
angajaţilor o consideră foarte placută şi eficientă.
Structura organizaţională este diferită în ceea ce priveşte departamentele şi poate fi funcţională
sau divizională.
Structura functională a Ikea România pe departamente:
Departamente suport:

1
Culda, Lucian., Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 1999, pg. 92

3
  Administrativ & Securitate
 Resurse umane
 Finanţe – Contabilitate
 Juridic
Departamente operaţionale:
 Tehnic ( Network Planning and Implementation, Operations and Maintenance, Project
Coordination, Network Construction )
 Marketing (Research, Business&Development, Communication)
 Sales (Direct Sales , Indirect Sales, Sales Support)
 Operations (Credit Control, Customer Care, Logistics &Inventory& Service, IT, Billing
System& Software Development)
 Quality

Structura socială se referă la relațiile existente între elementele sociale ale unei organizații,
respectiv membrii organizației (participanții), poziţiile şi unitățile organizaționale cărora aceştia le
aparțin.
Structura socială este identificabilă, pe de o parte, prin natura ei intrinsecă (respectiv că structură
de participanți și relații) și, pe de altă parte, prin norme și comportamente, toate având anumite surse
de generare. Structura socială a unei organizații, ca și structură socială a oricărei alte grupări umane,
poate fi analizată prin considerarea a două componente distincte şi totuşi strâns relaționate: structura
normativă (raportabilă la valori, norme și așteptări de rol) și structura comportamentală (referitoare la
comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activități și interacțiuni între participanți ce se produc
cu o anumită regularitate şi care, în consecință, manifestă o anumită constanță și consistență). 2
Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în cultura
managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”.
Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA. Este deţinută în
ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu mai multe holdinguri de
companii ce manevrează diferite aspecte ale operaţiunilor IKEA, cum ar fi francizele, producţia şi
distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară. Kamprad a rezistat în repetate rânduri presiunii
de a transforma compania într-una publică, crezând că acest fapt ar duce la o încetinire a procesului de
luare a deciziilor care au permis creşterea fenomenală.
IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi corporaţii
cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări.

2
Ibidem, pg. 94
4
 Această complexă structură oranizaţională se pare că a fost creată de Ingvar Kamprad pentru a
evita taxele menţinându-şi însă controlul asupra IKEA. Firma este divizată în principiu în două părţi:
operaţional şi francize. Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA inclusiv managementul
majorităţii magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi achiziţionarea materialelor de la
furnizori sunt supravegheate de Ingka Holding, o firmă privată daneză.
Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt conduse de Ingka Holding, restul sunt
francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter IKEA
System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de franciză de
3% firmei Inter IKEA System.
Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte greu de aflat, fiind un sistem de
conducere foarte complicat. Inter IKEA Systems este deţinut de IKEA Holding, o companie
înregistrată în Luxemburg. La rândul ei, IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume din
Antilele Olandeze care este condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin această
companie sunt sub anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad.
Ingvar Kamprad deţine în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul fundaţiei
non-profit Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este condus şi
controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka Holding, aprobă orice
schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să împiedice noi emisiuni de acţiuni. Dacă un
membru din comitetul executiv moare sau renunţă, ceilalţi membrii numesc pe altcineva. Chiar şi după
ce domnul Kamprad moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în schimbarea sistemului de
conducere de la Ingka Foundation.
În timp ce structura neconvenţională a acţionariatului IKEA ridică multe semne de întrebare, nu
este nici o îndoială că această companie este în continuare una dintre cele mai mari şi de success
companii cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având angajaţi peste
75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari.

Tehnologia folosită

Astăzi, în principiu, se acceptă că tehnologia se referă la intrumentele utilizate în producție

pentru transformarea unor “materii prime” în produse sau servicii cu o anumită utilitate. Desigur, ca
aceste “materii prime” se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Așadar, tehnologia se
referă la modul în care lucrează organizația pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens
instrumental de raportare la tehnologie implică însă considerarea a două aspecte: pe de o parte, uneltele
şi tehnicile folosite într-o organizație pentru scopuri productive și, pe de altă parte, cunoașterea
necesară pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnică a instrumentelor este mai înalt,
cu atât crește nevoia de cunoaștere pentru utilizarea acestora.
5
 Oricine poate face produse de calitate la preturi mari sau produse de proasta calitate lapreturi
mici. Dar, pentru a crea produse de calitate la preturi mici, trebuie sa folosesti metodeinovative si
eficiente din punct de vedere al costurilor. Pe acest lucru se concentreaza IKEAinca de la inceputurile
sale, din Småland, Suedia. Maximizarea folosirii materiilor prime siadaptarea productiei la nevoile si
preferintele consumatorilor inseamna costuri mici. Tot cereusim sa economisim in acest fel, transferam
catre tine, clientul nostru - si astadefineste modul nostru de lucru dintotdeauna.
Orice producator poate fabrica produse de buna calitate la preturi ridicate sau produsede slaba
calitate la preturi scazute. Dar pentru a crea produse de calitate la preturi accesibile, enevoie de metode
eficiente din punct de vedere logistic si financiar, si inovative, in acelasitimp. Tocmai de aceea, la
IKEA ne straduim mereu sa facem lucrurile altfel.

Cultura organizațională

Cultura este un fenomen colectiv deoarece este acceptată cel puţin parţial de oamenii care trăiesc
şi conlucrează în acelaşi mediu social unde a fost învăţată. În contextul dat prin cultură se subînţelege
totalitatea ideilor, valorilor, tradiţiilor unui grup distinctiv de oameni. Cultura organizaţională
reprezintă un sistem de valori şi concepte, partajate de toţi lucrătorii unei organizaţii, care determină
comportamentul lor şi caracterul activităţii firmei. 3 Purtătorii culturii organizaţionale sunt oamenii.
Însă în organizaţia cu o cultură organizaţională deja formată, devine un atribut al firmei, care are un
impact puternic asupra membrilor colectivului, transformând comportamentul lor în corespundere cu
normele şi valorile, ce constituie temelia organizației.
Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt: miturile şi credintele, sistemul de
metafore şi limbajul specific, simboluri, ceremonialuri, ritualuri, norme şi valori. Totalitatea acestor
elemente formează un mod de viată al organizaţiei.
În ceea ce priveşte miturile şi credinţele, putem spune ca Ikea functioneaza pentru a imbunatati
viata oamenilor pe zi ce trece, iar credinta de baza este de a crea si economisi in favoarea clientului.
Limbajul specific este pe de o parte cel tehnic, referitor la modul de fabricare a produselor Ikea, iar pe
de altă parte cel utilizat în mod frecvent la nivelul organizaţiei.
Sloganul Ikea, “Suntem deschisi pentru toate familiile”, însumează misiunea organizaţiei,
scopul acesteia de a oferii servicii performante pentru toate categoriile de consumatori. Sigla
companiei şi culoarea preponderant folosită, cea albastra, fac parte din cultura organizaţională ca
elemente de identitate, care permit identificarea cu uşurinţă a companiei şi serviciilor sale.

3
Vlăsceanu, Marius, Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999, pg. 54

6
 Printre principiile, valorile şi normele care stau la baza activităţii companiei Ikea enumerăm:
calitatea produselor şi serviciilor, eficienţă, professionalism şi competenţă a personalului, inovatie,
preturi pentru toata lumea.4

Puterea și conflictul în organizații

Compania nu insistă asupra ierarhiei. Mentalitatea uzuală “noi şi ei” nu este îngăduită în
cultura managementului, unde toţi angajaţii sunt numiţi “colegi de muncă”.
Kamprad a fost foarte perspicace când a creat structura organizaţională a IKEA. Este deţinută
în ultimă fază de un trust danez controlat de familia Kamprad, împreună cu mai multe holdinguri de
companii ce manevrează diferite aspecte ale operaţiunilor IKEA, cum ar fi francizele, producţia şi
distribuţia. IKEA are şi un segment pe piaţa bancară. Kamprad a rezistat în repetate rânduri presiunii
de a transforma compania într-una publică, crezând că acest fapt ar duce la o încetinire a procesului de
luare a deciziilor care au permis creşterea fenomenală.
IKEA este în prezent deţinută de un ansamblu complicat de organizaţii non-profit, şi
corporaţii cu scop comercial din Olanda, Luxemburg şi alte câteva ţări.
Un conflict echivalează cu o neînţelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, o
ceartă, un diferend, o discuţie violenta. Acelaşi enunţ se aplică şi în cazul organizaţiilor, cu precizarea
că vom vorbi în cele ce urmează despre conflictele interpersonale/intergrupale şi nu despre conflictele
colective de muncă şi despre sindicate.
Cauzele care generează stările conflictuale au la bază atât elemente de ordin psiho-sociologic
cât şi elemente structurale ce caracterizează organizaţiile. Sursa cea mai frecvenţa de conflict o
constituie interesele, sistemul de interes al indivizilor, grupurilor, iar stările conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile atribuite,
nemulţumirea faţă de repartizarea sarcinilor, interpretări şi percepţii greşite, lipsa unei comunicări
deschise, existenţa unui climat de neîncredere între oameni, relaţii interpersonale dificile, teama de a
lăsa pe alţii să se afirme, agresivitatea, intoleranta etc. - Aceste cauze ţinând mai mult de psihologia
grupului.5
Deficientele în comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci când nu sunt
oferite informaţii suficiente sau când informaţiile sunt diseminate sub influenţa unor surse de zgomot,

4
www.ikea.com
5
Zlate, Marius, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1, Editura Polirom, Iaşi, 2008, pg. 43

7
sau când sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot apărea şi în cazul în care atât emiţătorul
informaţiilor, cât şi receptorul sunt confruntaţi cu diferite obstacole, psihologice sau organizaţionale.
Diferenţele în pregătirea profesională constituie o cauză a conflictului inerenta, în orice grup
sau organizaţie. Competentele reprezintă potenţialităţi umane valorificate, ca urmare a pregătirii, a
experienţei şi a capacităţilor personale, de a dispune de cunoştinţele şi deprinderile necesare realizării
sarcinilor de muncă. Dobândirea competentelor necesita trecerea unei perioade de timp, în care pot fi
acumulate stări tensionale pe seama incapacităţii îndeplinirii unor sarcini şi obligaţii, iar sentimentul de
revolta apare ca urmare a comparaţiei cu membrii grupului sau organizaţiei.
Competiţia este des utilizată ca o cale de obţinere a unei performante mai ridicate, dar în cazul
când nu este însoţită de colaborare, ea degenerează uşor în conflict.
Pentru menținerea unei relații bune între angajați conducerea organizației IKEA organizeazâ team
building-uri frecvente, încercând astfel diminuarea eventualelor conflicte și creearea unui grad ridicat
de coeziune prin care să se îndeplinească obiectivele organizației.

Socializarea organizațională

Când tratează conceptul de socializare organizaţională literatura de specialitate are în vedere

procesul sistematic prin care organizaţiile îşi iniţiază angajaţii în culturile lor.
În accepţiunea generală a termenului socializarea se referă la transmiterea de către persoanele
mai în vârstă din societate către cele mai tinere a cunoştinţelor şi deprinderilor sociale de care acestea
au nevoie pentru a îndeplini rolurile ce le au de îndeplinit în societate. Socializarea organizaţională are
un înţeles similar: transmiterea culturii de la angajaţii seniori la noii angajaţi. Aceştia vor învăţa
caracteristicile muncii în grup şi în departament, valorile organizaţiei, regulile, procedurile şi normele.
De asemenea îşi vor dezvolta capacitatea de a relaţiona în grupul de muncă şi în afara lui, îşi vor însuşi
deprinderile şi cunoştinţele necesare obţinerii performantei în rolul încredinţat de organizaţie.6
Rapiditatea cu care noii angajaţi învaţă noile roluri este importanta atât pentru individ care,
văzându-şi problemele personale rezolvate va fi mai puţin frustrat, cât şi pentru organizaţie pentru ca
individul îşi va orienta energia spre muncă, în loc să-şi facă griji pentru alte lucruri.
. Angajaţii Ikea sunt aleşi pe criterii de competenţă şi profesionalism. Aceste două condiţii
esenţiale, care stau la baza recrutării personalului în interiorul organizaţiei fac posibil un corp de
angajaţi bine pregătit, cu experienţă relevantă în ceea ce priveşte postul pe care îl ocupă.
În interiorul companiei nu se practică discriminări pe motive de varsta, rasă, sex, etnie etc. Din
acest motiv, putem vorbi despre un personal omogen din punct de vedere al competenţei profesionale,
cu preponderenţă tânăr, format din reprezentanţi ai ambelor sexe, omogen din punct de vedere etnic.

6
Rizescu Alexandru, Socializarea profesională şi comunicarea în organizaţia militară,
http://www.actrus.ro/reviste/1_2006_ro/a4.pdf pg. 64
8
 Reorganizarea și eficientizarea organizației

Cele mai multe din operaţiunile întreprinse de IKEA inclusiv managementul majorităţii
magazinelor sale, design-ul şi fabricarea mobilei şi achiziţionarea materialelor de la furnizori sunt
supravegheate de Ingka Holding, o firmă privată daneză.
Din cele 301 de magazine IKEA din 37 de ţări, 223 sunt conduse de Ingka Holding, restul sunt
francize. Conceptul IKEA precum şi marca firmei sunt deţinute de o altă firmă daneză Inter IKEA
System. Fiecare magazin IKEA, inclusiv cele conduse de Ingka Holding, plătesc o taxă de franciză de
3% firmei Inter IKEA System.
Cel care deţine în final Inter IKEA Systems este foarte greu de aflat, fiind un sistem de
conducere foarte complicat. Inter IKEA Systems este deţinut de IKEA Holding, o companie
înregistrată în Luxemburg. La rândul ei, IKEA Holding aparţine unei companii cu acelaşi nume din
Antilele Olandeze care este condusă de o companie asistată în Curaçao. Cei care deţin această
companie sunt sub anonimat dar se crede că ar fi membrii ai familiei Kamprad.
Ingvar Kamprad deţine în continuare controlul asupra conducerii IKEAprin intermediul fundaţiei
non-profit Ingka. Comitetul executiv al fundaţiei care este format din 5 persoane şi este condus şi
controlat de domnul Kamprad care numeşte membrii board-ului de la Ingka Holding, aprobă orice
schimbare ce survine la Ingka Holding şi are dreptul să împiedice noi emisiuni de acţiuni. Dacă un
membru din comitetul executiv moare sau renunţă, ceilalţi membrii numesc pe altcineva. Chiar şi după
ce domnul Kamprad moare, moştenitorii săi vor întâmpina dificultăţi în schimbarea sistemului de
conducere de la Ingka Foundation.
În timp ce structura neconvenţională a acţionariatului IKEA ridică multe semne de întrebare, nu
este nici o îndoială că această companie este în continuare una dintre cele mai mari şi de success
companii cu capital privat din lume, cu peste 200 de magazine în 31 de ţări, având angajaţi peste
75000 de oameni şi generând anual vânzări de peste 12 miliarde de dolari

Concluzii

Trecând prin toate aceste aspecte care caracterizează o organizație, sunt de părere că organizația
Ikea nu are probleme la nivelul identităţii.
Constatăm existenţa unei culturi organizaţionale solide, care reprezintă un mod de viaţă bazat pe
norme şi valori împărtăşite de membrii unei organizaţii centralizate, eficiente, care practică diviziunea
muncii pe departamente şi care beneficiază de un personal calificat şi competent
Viziunea organizației este crearea unei vieţi mai bune pentru oamenii obişnuiţi prin oferta sa de
produse de calitate la preţuri cât mai mici, astfel încât cât mai mulţi oameni să-şi permită
achiziţionarea acestora.
9
 Organizaţiile s-au constituit şi se perpetuează ca forme de organizare socială deoarece fac
posibile conlucrări între oameni întru satisfacerea unor necesităţi care nu pot fi satisfăcute în mediul
privat.
Organizaţii sunt, aşadar, acele organizări sociale care produc, cel puţin la o parte din oamenii
implicaţi în funcţionarea lor, conştientizări referitoare la existenţa lor şi la utilitatea unor acţiuni
coordonatoare explicite; astfel devin posibile componente specializate în exercitarea "conducerii" şi în
„administrarea” unor procese din organizaţii, în modalităţi particularizate de posibilităţile de
interpretare.

Bibliografie

 CULDA, L., Organizaţiile, Editura Licorna, Bucureşti, 1999

 RIZESCU A., Socializarea profesională şi comunicarea în organizaţia militară,
http://www.actrus.ro/reviste/1_2006_ro/a4.pdf, accesat în data de 22.01.2018
 VLĂSCEANU, M., Organizaţiile şi cultura organizării, Bucureşti, Editura Trei, 1999
 ZLATE, M., Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 1, Editura Polirom, Iaşi,
2008
 www.ikea.com, accesat în data de 22.01.2018

10