FO

RN
ET
BONDAR BIANCA
MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ÎN
ORGANIZAȚII
MRU, I

TI
ROMÂ
NIA
 I. PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI
1.1 Caracterizare generală:
- Denumire: Fornetti
- Sediu: Satchinez jud.Timiș DC Hodoni-Dudeștii Noi km.5 nr.384
- Obiect de activitate: Fornetti Romania este o companie specializată în producția și
comercializarea de produse de panificație și patiserie.
- Repere semnificative: Maistrul brutar Palásti József a înfiinţat Fornetii la 01.03.1997 sub
forma unei afaceri de familie. Producţia produselor de panificaţie congelată, cu caracter de
meşteşug, a început într-o casă. La începuturile sale, gama produselor a constat doar în Pogăcele
cu caşcaval şi Pogăcele cu jumări, produse pe care, diferit de practica europeană, clienţii puteau
să le cumpere nu la bucată, ci la kilogram. Comercializarea produselor Fornetti a avut loc într-o
reţea nouă, magazine cu coacere la vedere, în sistem de franciză, până atunci necunoscută în
Ungaria. Baza acesteia a constat în unităţi de coacere mobile care puteau fi amplasate și extinse
uşor.
- Descriere piață: Fornetti concurează cu alte companii de panificație (ex. Simigeria Petru, Paul
Patisserie), colaborează cu furnizori locali de materii prime și are clienți atât la nivel individual,
cât și în segmentul hoReCa.

1.2 Prezentarea principalilor indicatori economico-financiari:

An Cifră afaceri Profit net Datorii Active Active Capitaluri Angajați
imobilizate circulante proprii (nr. mediu)
2022 293 016 990 28 736 207 18 615 070 61 861 119 70 590 787 113 563 952 461
2021 212 943 491 9 055 255 14 897 158 53 307 433 39 521 940 77 166 044 482
2020 156 022 585 987 932 20 548 265 54 844 442 40 066 542 73 176 431 443
2019 205 996 686 15 165 092 23 178 569 55 561 711 37 103 993 69 819 358 389
2018 196 211 345 16 422 421 17 628 365 50 474 279 40 576 726 73 654 276 397
2017 179 331 368 15 120 034 30 510 444 48 562 331 35 183 498 53 442 450 397
2016 162 762 309 18 064 300 29 163 063 48 865 749 34 851 048 54 837 659 387
2015 133 631 015 11 429 281 39 834 803 48 810 298 27 470 320 36 773 357 403
2014 103 093 850 2 500 164 46 361 817 43 033 640 26 311 634 22 987 800 418
2013 70 504 751 -5 599 259 50 009 665 49 653 595 15 410 770 15 197 636 340
2012 66 042 236 -9 700 495 53 437 386 56 027 855 18 058 384 20 856 519 314
2010 90 917 721 -2 837 778 48 934 230 77 184 557 17 811 831 46 430 119 540
2009 119 396 626 6 307 082 48 319 552 81 871 067 15 823 115 49 430 119 602
2008 142 786 706 12 888 861 44 103 310 68 712 905 19 442 154 43 185 101 648
2007 108 024 941 8 791 381 41 406 963 49 153 745 17 849 517 25 641 289 555
2006 77 602 756 12 305 719 20 419 617 34 980 367 10 425 814 25 190 447 604
2005 62 762 079 10 769 635 21 929 166 30 805 556 8 293 444 17 483 386 478
https://www.listafirme.ro/search.asp
Concluzii indicatori economico-financiari:
Observând datele aferente anilor 2005-2022, se poate vedea că cifra de afaceri a avut o
creștere semnificativă, de la 62.76 milioane în anul 2005, la 294.02 milioane lei în anul 2022,
care arată existența unei evoluții pozitive din punct de vedere al performanței comerciale. Deși în
perioada 2007-2009 a existat o crește semnificativă, pentru următorii 3 ani a avut loc o scădere,
dar cifra afacerilor s-a redresat utlerior.
Nici profitul net nu a fost lăsat de-o parte, datorită eficienței activităților realizate de
Fornetti, a existat o creștere semnificativă de la 10.77 milioane de lei la 28.74 milioane. Cu toate
acestea, din 2010 până în 2013 profitul a fost negativ, fapt cauzat, posibil, de datorii crescute,
cheltuieli mai ridicate decât veniturile obținute sau schimbări în piață. În 2014 a existat o
revenire, iar începând cu anul 2015, creșteri semnificative.
În categoria datoriilor au existat, de asemenea, creșteri, acestea ajungând la 61.86
milioane de lei la ultima analiză, în anul 2022. În perioada de profit negativ, datoriile au avut
valori extrem de ridicate; chiar și în perioada de revenire, în funcție de an, datoriile erau duble
profitului.
În ceea ce privește activele imbobilizate și circulante (bunuri și alte resurse deținute pe
termen lung, utilizate în operațiunile firmei, dar care nu sunt destinate vânzării imediate) au avut
parte de o creștere semnificativă de la 20.42 milioane lei la 61.86 milioane lei, indicându-se o
extinderea a activelor și o creștere a capacității operaționale.
Capitalurile proprii au crescut constant, ajungând la 113.56 milioane lei în anul 2022,
astfel că firma are o bază financiară solidă și o capacitate ridicată să se autofinanțeze.
 Nu în ultimul rând, numărul mediu de angajați a oscilat și a atins un prag de 648 în anul
2008; numărul s-a redus la 461 în 2022. Au apărut optimizări în structura organizațională sau
schimbări în cadrul forței de muncă ducând la reducerea numărului.
Per ansamblu, datele arată o evoluție pozitivă a performanțelor financiare ale Fornetti, cu
o creștere semnificativă a cifrei de afaceri, profitului net și a capitalurilor proprii.

1.3 Analiza SWOT:

PUNCTE TARI
- rețea extinsă de distribuție – franciză
extinsă;
- calitatea produselor – firmă
recunoscută pentru calitatea pe care o
are în produsele sale;
- brand recunoscut și loialitatea
clienților – este un brand care de-a
lungul timpului a rămas la fel de
apreciat de clienții săi pentru
produsele de patiserie.
PUNCTE SLABE
- dependența de materii prime: folosirea
unor produse specifice de la anumiți
producători poate afecta în cazul în
care produsul nu s-ar mai
fabrica/producătorii s-ar retrage etc;
- prețurile: schimbările cauzate de
inflație pot afecta afacerea (necesitatea
creșterii prețurilor poate duce la
pierderea unui nr. de clienți);
- marketing slab: Fornetti este o
franciză cunoscută, dar care a fost
acaparată de-a lungul timpului de alte
afaceri în aria panificației, astfel că și-
a mai pierdut din „popularitate”.

OPORTUNITĂȚI
- extinderea gamei de produse: pot fi
aduse produse noi sau interpretate din
cele care nu sunt foarte vândute, care
sunt menite să atragă clienți;
- piață externă: se poate căuta
extinderea francizei Fornetti și în
afară;
- lifestyle sănătos: pot fi introduse
produse slab calorice, fără gluten,
produse care folosesc alternative mai
sănătoase la ingrediente (ex. Ulei de
cocos în locul celui de floarea
soarelui).
AMENINȚĂRI
- concurență ridicată – existența pe piață
a unui număr mare de francize de
patiserie/panficație (ex. Paul
Patisserie, Simigeria Petru etc.);
- schimbări preferențiale – consumarea
excesivă de aceleași sortimente de
patiserie sau apariția unei francize care
aduce ceva nou pe piață, poate reduce
numărul de clienți;
- schimbarea stilului de viață: tot mai
multe persoane adoptă un stil de viață
sănătos din care vor să excludă
grăsimi nesănătoase, zahar, produse de
patiserie, astfel că pot afecta acest gen
de afaceri.
II. PREZENTAREA STUDIULUI DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ
2.1 Etapa I: Pregătirea studiului de schimbare organizațională:
Identificarea necesității de schimbare:
 Feedback-ul angajaților: apariția sugestiilor care au legătură, în cea mai mare parte, cu
comunicarea, evidențiindu-se necesitatea unei abordări reexaminate care au scopul de a
spori colaborarea angajaților;
 Analizarea mediului de afaceri: odată cu apariția modificărilor în ceea ce privește cererea
pieței și comportamentul concurenței, s-a dovedit a fi necesară o adaptare care să justifice
nevoia de schimbare și menținerea ideilor inovative.
Stabilirea obiectivelor procesului de schimbare organizațională:
 Creșterea angajamentului angajaților: Oferirea posibilităților de dezvoltare a personalului
prin trainging-uri specializate și noi inițiative de comunicare cu scopul de a motiva
angajații;
 Adaptarea la schimbarea pieței: Implementarea de noi strategii care pot permite
organizației să răspundă optim schimbărilor din mediul de afaceri, chiar și prin
modificarea produselor și serviciilor.
Stabilirea sferei de cuprinde a schimbării organizaționale:
 Departamentul de marketing: îmbunătățirea serviciilor de promovare a afacerii și
ajustarea strategiilor cu idei creative, inovative;
 Cultura organizațională care să fie centrată pe inovație, adaptabilitate, noutate,
flexibilitate, reușind să influențeze și ajusteze modul prin care angajații interacționează și
contribuie la dezvoltarea și succesul continuu al organizației.
 2.2 Etapa a II-a: Analiza și investigarea sistemului actual: organigramă:

Attila Bánhidi
Managing Director

István Herczeg Zoltán Kovács Martin Udvarev Sinescu

Voin Gabriel Gyongyike
Chief Operating Chief Financial Manager Director Director Comercial
Officer MD Officer MD România Director Economic

Alina-Loredana Firuța Puiu

Jurja Mirea Bianca
Constantin Stan Lionel Popa
Sănătate-Securitate în
Av. Șef Manager Resurse
Muncă-Situații Manager Producție Manager IT
Departament Urgență-Protecția Med Umane

Adrian-Ștefan Robert Bausche Diana-Mihaela

Doris Bociort
Marin Simionca Felfoldi Zărnoianu
Șef Serviciu
Manager Creativ
Director Transport Manager Întreținere Manager Calitate
& Public Relations
Aprovizionare Exerioară
Analiza critică a sistemului/subsistemului actual (aspecte pozitive și negative):
Aspecte pozitive:
 Eficiența operațională: sistemul/subsistemul curent demonstrează că există o eficiență
semnificativă în procesele sale operaționale care contribuie la livrarea promptă și costuri
relativ reduse;
 Resurse umane competente: sistemul/subsistemul actual este împărțit pe departamente
bine definite cu o echipă profesionistă, bine pregătită, fapt care contribuie semnificativ la
succesul organizației;
 Tehnologii actuale: organizația dispune de tehnologii noi, inovative, din producții italiene
și germane, asigurându-se în permanență de o fabricare în condiții corespunzătoare;
 Relații bune cu clienții: organizația este receptivă la nevoile și preferințele clienților,
reușind astfel să păstreze o bună relaționare cu preferințele acestora.
Aspecte negative:
 Consum inutil: existența anumitor procese/factori/materiale care nu mai sunt necesare
organizației și pot încetini procesul de inovativitate (ex: materii prime care pot avea
alternative mai sănătoase, pot fi înlocuite, anumiți pași în pregătirea produselor);
 Lipsa comunicării eficiente: deficiențe în fluxul de comunicații între departamente care
poate aduce neclarități;
 Lipsa flexibilității: sistemul/subsistemul se poate lovi de anumite rigidități care pot
împiedica adaptarea rapidă la schimbările pieței sau la cerințe noi ale clienților.

2.3 Etapa a III-a: Perfecționarea sistemului managerial:

Măsuri de schimbare organizațională propuse:
 Optimizarea proceselor operaționale: introducerea de tehnologii automate care pot reduce
erorile umane;
 Dezvoltarea resurselor umane: lansarea de programe de formare și dezvoltare personală
care să efienticizeze munca angajaților și să sporească competențele acestora;
 Modernizarea tehnologică: actualizarea infrastructurii IT pentru securitatea datelor;
Stabilirea efectelor economice ale măsurilor respective:
 Analizarea costurilor: estimarea costurilor pentru a evita problemele cauzate de posibile
datorii sau schimbări bruște;
 Proiecții financiare: evaluarea acestora pe perioade de termen mediu și lung pentru a
estima impactul schimbărilor asupra veniturilor și cheltuielilor;
 Măsurarea performanțelor: implementarea unui sistem de măsurare constantă a
performanțelor pentru a indentifica eventuale probleme;
III. CONCLUZII.
Este cert faptul că Fornetti a avut un parcurs semnificativ în ceea ce privește cifra de
afaceri și performanțele financiare, arătând o creștere constantă de-a lungul anilor. Deși, ca orice
organizație care dorește să evolueze, s-a confruntat cu scăderi semnificative, scopul de a
continua a fost realizabil. Este de apreciat cum dintr-o afacere „de casă”, Fornetti are acum
franciză în toată țara și este la fel de apreciată, chiar dacă piața a tot suferit modificări.
Analiza SWOT scoate în evidență atât punctele tari, cum ar fi rețeaua extinsă de
distribuție, calitatea produselor și brandul recunoscut, cât și punctele slabe, precum dependența
de materii prime și nevoia de a aborda schimbările preferințelor consumatorilor. Oportunitățile
identificate, precum extinderea gamei de produse și pătrunderea pe piața externă, oferă
perspective interesante.
În ceea ce privește etapa I a studiului de schimbare organizațională, identificarea
necesității de schimbare în urma feedback-ului angajaților și adaptarea la schimbările din mediul
de afaceri indică o abordare dinamică. Obiectivele de creștere a angajamentului angajaților și de
adaptare la schimbarea pieței reflectă preocuparea pentru a îmbunătăți cultura organizațională și
reziliența în fața schimbărilor de mediu.
În cea de-a doua etapă „analiza organigramei și evaluarea sistemului actual” se dezvăluie
atât aspecte pozitive, cum ar fi eficiența operațională și relațiile bune cu clienții, cât și aspecte ce
necesită îmbunătățire, cum ar fi lipsa comunicării eficiente și consumul inutil de resurse.
Etapa a III-a propune măsuri concrete de schimbare, cum ar fi optimizarea proceselor
operaționale, dezvoltarea resurselor umane și modernizarea tehnologică. Stabilirea efectelor
economice, inclusiv analiza costurilor și proiecțiile financiare, indică o abordare rațională și
orientată către rezultate.
În consecință, Fornetti se arată a fi pe drumul corect pentru a răspunde provocărilor pieței
și pentru a-și îmbunătăți continuu performanțele. Implementarea cu succes a schimbărilor
propuse ar putea consolida poziția sa pe piață și ar contribui la creșterea durabilă a afacerii.