CURS 12

Managementul
resurselor
umane în
servicii:
strategii
specifice
 Structura cursului

1. Resursa umană în servicii

2. Strategia de personal
3. Recrutare și selecție în servicii
4. Dezvoltarea resurselor umane
5. Aspecte privind remunerarea
6. Gestionarea absenteismului și a
fluctuației angajaților

2
 Resursa umană în
1 servicii
Europa

Valoare Români
a
adăugată în PIB
& pondere în
ocuparea totală

4
 Strategia de
2 personal
 Strategia de personal
Măsurile și acțiunile principale pe care
managerii planifică să le întreprindă pentru a
înzestra cu personal organizația.

▸ Problemele strategice cheie:

▹ UNDE se află cei mai buni performeri pentru
organizație?
▹ CUM îi atragem?
▹ CE trebuie să facem pentru a-i menține competenți și
satisfăcuți în muncă?
6 ▹ CUM îi determinăm să rămână în organizație?
 Înzestrarea cu personal
(Staffing)
Un proces continuu de achiziție, plasare
și păstrare a unei forțe de muncă
suficiente cantitativ și calitativ pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației.

▸ Include etapa inițială de recrutare, dar și modul

în care se gestionează și se menține o forță de
muncă competentă și satisfăcută, adecvată
scopului, în rolurile potrivite la momentul
potrivit pentru a îndeplini obiectivele companiei.
7
Strategia de personal

(Gulam K., www.uj.edu.sa)

 Etape ale construirii
strategiei de personal
1. Stabilirea obiectivelor organizației
▹ Creșterea cifrei de afaceri, extinderea în noi sectoare,
lansarea de servicii noi, creșterea prin achiziție
2. Determinarea situației curente a personalului
▹ Nr. de persoane, lacune de competențe, potențiali
candidați pt. rolurile de conducere
3. Analiza tendințelor personalului
▹ identificarea mișcărilor potențiale în avans: nr. de
angajați care se apropie de vârsta de pensionare;
viitoarele concedii de maternitate și paternitate;
promovările potențiale; persoanele care se apropie de
9 durata medie a serviciului în companie
 Etape ale construirii
strategiei de personal
4. Identificarea nevoilor de resurse umane
▹ abilitățile, experiența și resursele necesare pentru atingerea
obiectivelor organizației
5. Crearea unei proiecții viitoare a personalului
▹ În acord cu viziunea pe termen lung pt. companie:
restructurare sau achiziții viitoare care să aducă cerințe de
personal noi sau diferite
▹ Ce departamente vor deveni vitale pentru succesul viitor al
companiei -> se vor extinde ca mărime
6. Dezvoltarea unei mărci puternice de angajator și a
unei culturi la locul de muncă
▹ construirea unui mediu în care oamenii iubesc să lucreze
10
7. Revizuirea periodică a planului
 Decizii privind strategia de
personal
Nivelul personalului
▸ Dobândești sau dezvolți
talentul
▸ Angajezi direct sau
externalizezi
▸ Recrutezi extern sau intern
▸ Forță de muncă de bază
sau flexibilă
▸ Angajezi sau păstrezi
▸ Național sau global
▸ A atrage sau a reloca
▸ Exces sau deficit de
11 personal
▸ Focus pe termen scurt sau
Calitatea
personalului
▸ Potrivire persoană - job
sau persoană -
organizație
▸ Cunoștințe, aptitudini,
abilități și alte
caracteristici specifice
sau generale
▸ Calitate excepțională
sau acceptabilă a forței
de muncă
▸ Diversitate activă sau
 “Omul potrivit în postul
potrivit”

Planificarea eficientă a resurselor umane

Proiectarea corespunzătoare a locurilor de

muncă

Țintirea celor mai potriviți potențiali angajați

Atragerea
Alegerea celor adecvați, care se potrivesc cu cultura
organizațiilor și cu locurile de muncă proiectate de acestea
12
 Recrutare și
3 selecție în servicii
 Recrutare
a

14
 Recrutarea

Procesul prin care se localizează și se

încurajează potențialii aplicanți să
candideze pentru locurile de muncă
existente sau anticipate.

(Compton et al., 2003)

15
 Recrutarea internă
▸ Se realizează prin:
▹ rotația locurilor de muncă, detașare,
transfer, promovare
▸ Pentru a economisi costurile mai mari ale recrutării
externe
▸ Oferă oportunități de carieră și beneficii
motivaționale pentru angajații existenți
▸ Sectorul public și multe organizații de servicii din
sectorul privat aleg astfel de opțiuni de recrutare
internă pentru a păstra expertiza resurselor umane
16 (Compton et al., 2003)
 Recrutarea externă
▸ Direct de la universități:
▹ candidați pentru posturi tehnice sau profesionale de
specialitate (Ex.: contabili, cercetători, medici, ingineri)

▸ De la agențiile de consultanță în recrutare

(Ex.: Michael Page International sau PricewaterhouseCoopers):
▹ manageri superiori
▹ pentru a asigura expertiză adecvată sau a-și lărgi bazinul
forței de muncă la nivel global
▸ Recrutarea electronică, folosind internetul (instrument
ieftin, larg aplicabil) pentru a extinde piețele de muncă
disponibile (Ex., Monster.com, Seek.com),
▹ populară, în special pentru noii absolvenți, profesioniști și
manageri mijlocii din sectorul IT
17 (Compton et al., 2003)
 Surse și tehnici de
recrutare
▸ “zilele carierei” la licee, colegii sau
universități
▸ agenții de recrutare publice sau private
▸ anunțuri în ziare sau pe Internet

18
 Selecția

19
 Selecția
Procesul de alegere a celor mai buni
candidați dintre cei atrași în etapa de
recrutare.

20
 Specific pentru servicii

▸ Activitatea din servicii cere adesea un

certificat sau o licență pentru a putea fi
efectuată
▹ Certificatul atestă că persoana a absolvit
un anumit curs sau are o specializare
▹ Licența permite desfășurarea unei
activități

21
 Instrumente de selecție

Formulare de candidatură
▸ proiectate de angajator
▸ facilitează colectarea de date despre aplicanți în
funcție de criteriile cerute de locul de muncă și
permit angajatorilor să compare mai mulți
candidați pe baza acestor criterii
CV-uri
▸ solicitanților (realizate de aceștia) pot oferi
informații suplimentare utile sau pot sugera
22
aspecte pentru următoare examinări
 Instrumente de selecție
Investigații de fond
▸ Verificarea cazierului, verificarea unor referințe
▸ Pot fi solicitate sub aspect juridic sau pot furniza pur și simplu
informații relevante cu privire la acuzațiile penale anterioare,
incorectitudini financiare și experiența de muncă anterioară.
▸ Exemple
▹ condamnările de delapidare anterioare pot împiedica
angajarea în funcția de funcționar bancar, casier sau
consultant financiar,
▹ aplicanții pentru posturi de însoțitori de îngrijire a copilului
sau învățători primari nu ar trebui să fi fost acuzați anterior,
de abuzuri asupra copiilor

23 ▸ Trebuie să fie în conformitate cu reglementările legislative și

agreate de aplicanți
 Instrumente de selecție
Teste de selecție
▸ Ex.: abilitate, aptitudine, competență, “profiluri de
personalitate”
▸ “... o măsură obiectivă și standardizată a unui eșantion
de comportament care este utilizată pentru a măsura
abilitățile, aptitudinile, interesele sau personalitatea unei
persoane în relație cu alți indivizi”
(Nankervis et al., 2005)
▸ Oferă date despre potențialul viitor al aplicanților
▸ Să reflecte cât mai fidel cerințele locului de muncă
▸ Să fie de încredere și valide
▸ Exemple:
▹ candidații pentru posturile de consilier în asigurări pot fi
testați pentru competențele lor de comunicare
24
interpersonală
 Instrumente de selecție

Teste de selecție
▸ Componenta muncă emoțională a ocupațiilor din
domeniul serviciilor -> atitudini și comportamente
ale angajaților => profilul personalității
▹ agenți imobiliari, vânzători de mașini de ocazie,
vânzători cu amănuntul, specialiști în relații publice,
personalul de servicii de primă linie
▹ acolo unde caracteristicile comportamentale sunt
considerate ca fiind importante

25
 Instrumente de selecție
Teste de selecție
▸ Cultura => caracteristicile comportamentale necesare
asociate cu calitatea serviciilor în diverse medii culturale
tb. să fie personalizate
▹ abordarea agresivă a vânzărilor directe de către unii
comercianți occidentali poate să nu fie eficientă în culturi care
evită cu strictețe conflictele și confruntările (Thailanda,
Indonezia și Malaiezia)
▹ Utilizarea modurilor formale de adresare și a titlurilor poate fi
obligatorie vs. stiluri de interacțiune mai informale și mai
echitabile în interacțiunile cu colegii, supervizorii și clienții

▸ Oportunități egale la angajare

▹ Țările occidentale
26 ▹ Criterii socio-demografice: vârsta, sexul, etnia, religia
 Instrumente de selecție
Examene medicale
▸ Pot furniza informații specifice locului de muncă despre
candidații pe posturi în domeniul serviciilor care
necesită muncă fizică și emoțională și conformitatea
strictă cu niveluri ridicate de sănătate și siguranță
▹ Personalul de bucătărie din restaurante, polițiștii, asistenții
medicali, medicii și personalul de curățenie sunt adesea
expuși riscurilor (accidente, substanțe chimice, boli sau
violență fizică)

▸ Pot dezvălui condiții medicale preexistente, incapacități

fizice sau factori psihosociali ce pot fi exacerbați de
locul de muncă
27 ▸ Trebuie utilizate cu precauție pentru a evita acuzațiile
 Instrumente de selecție

Tururi la locul de muncă

▸ aplicanților li se prezintă spațiile și atmosfera
potențialelor locuri lor de muncă, pentru a se
asigura o „potrivire” cu condițiile de muncă și,
uneori, cu echipele de muncă așteptate de aceștia
▹ Ex.: medicii angajați în spitalele moderne pot fi și
mai atrași de angajatori prin tehnologie de ultimă
generație, săli de operație curate și locuințe de
serviciu luxoase
28
 Instrumente de selecție
Interviurile de selecție
▸ Cele mai frecvente și mai problematice instrumente de selecție
▸ Utilizate ca parte centrală a proceselor de selecție
▸ Implică întâlnirea candidaților (o dată sau de mai multe ori)
cu o serie de oameni, inclusiv specialistul în resurse
umane, supervizori direcți, colegi, reprezentanți sindicali și
/ sau intervievatori independenți
▸ Interviurile secvențiale - mai multe interviuri unu-la-unu cu
persoane diferite - sunt favorizate de angajatorii din sectorul privat
▸ Interviurile panel - un intervievat și mai mulți intervievatori -
sunt preferate în sectorul public
▸ Pot fi valoroase, deoarece permit mai multor persoane să evalueze
candidații în funcție de anumite criterii ale locului de muncă
29
▸ Sunt susceptibile de subiectivitate, părtinire și discriminare
 Dezvoltarea
4 resurselor umane
 Dezvoltarea resurselor
umane

▸ Pentru a utiliza eficient potențialul

angajaților
▸ Pentru a motiva și păstra angajații
competenți și productivi din servicii
▸ Începe cu inițierea și continuă pe tot
parcursul angajării lor în organizație
▸ Un proces integrat și personalizat,
care implică consultare considerabilă
31 între angajații individuali,
 Dezvoltarea resurselor
umane
Poate include:
▹ Formare la locul de muncă
▹ Formare în afara locului de muncă
▹ Învățare asistată electronic (e-learning)
▹ Seminare, conferințe, simpozioane
▹ Programe de educație formală
▹ “Învățare prin acțiune” - rotația locurilor de
muncă, sarcini temporare, lucru în proiect
sau în echipă
▹ Centre de evaluare
32 ▹ Sisteme de mentorat intern sau extern
 Specific pentru servicii

▸ Se recomandă accentul pe
aptitudinile și abilitățile care
fac serviciul distinctiv.

33
 Exemple
▸ McDonald’s – include propria
“universitate” internă
▸ Lanțul hotelier JW Marriott – program
de dezvoltare a resurselor umane
▸ Barrier (România) – Academia Barrier

34
 Importanța programelor de
dezvoltare a resurselor
umane
▸ Reflectă nevoile organizației și ale
angajaților
▸ Leagă DRU cu planurile de dezvoltare
ulterioară a carierei
▸ Îmbunătățesc motivația angajaților
▸ Scad ratele de fluctuație a angajaților
▸ Efect pozitiv asupra calității percepute a
serviciilor
35
 Un proces structurat de
DRU
▸ Analiza nevoilor organizaționale și ale
angajaților individuali
▸ Un program integrat de formare, educare,
învățare și dezvoltare
▸ O evaluare cuprinzătoare a transferului de
învățare înapoi la performanța la locul de muncă
▸ Legături clare și agreate între programele de
DRU și sistemele de dezvoltare ulterioară a
carierei
36
(Nankervis et al., 2005)
 Aspecte privind
5 remunerarea
 Aspecte privind
remunerarea

▸ Diversitatea semnificativă între pozițiile de

nivel inferior și cele de nivel superior
▸ Puterea relativă a lucrătorilor din servicii
de a negocia nivelurile salariilor și
pachetele salariale
▹ importanța lor socială percepută: medicii și avocații vs.
personalul de vânzări cu amănuntul și personalul de
curățenie din spitale
▹ deficitul sau surplusul de forță de muncă
▹ abilitățile lor de negociere și forța susținerii sindicatului
38 lor
 Specific pentru servicii
Principiile standard ale
salarizării trebuie extinse
pentru a include
o serie de beneficii ce oferă
satisfacție angajaților.

39
 Metode de recompensare a
angajaților din servicii
1. Dezvoltarea unei imagini publice a companiei
astfel încât angajații să fie mândri că lucrează
pentru aceasta
2. Timp și condiții de lucru flexibile
3. Recompensarea sugestiilor care pot face munca
lor mai productivă
4. Asigurarea unor facilități de calitate
5. Recompensarea prin comision sau bonusuri
6. Proiectarea serviciului astfel încât clientul
40 să facă mai mult din muncă
 Gestionarea
absenteismului și a
fluctuației
6 angajaților
 Absenteismul

“... orice eșec al unui angajat de a

raporta sau de a rămâne la locul de
muncă așa cum este programat,
indiferent de motiv”
(Cascio, 1999)

Poate include:
▹ plecarea autorizată - concediu în caz de boală,
accidente
42
▹ plecarea neautorizată - pauze de prânz lungi,
 Absenteismul angajaților în
servicii

Este cu până la 20% mai mare în

servicii decât în alte industrii
▹ componenta sa de “muncă
emoțională”
▹ stresului asociat
▹ lipsa de atenție adecvată din partea
managementului acordată cauzelor
sau efectelor sale
43 (Mills & Dalton, 1994)
 Sectoare de servicii afectate
▸ Hotelurile
▸ Spitalele
▸ Call center-urile
▸ Magazinele fast-food
▸ Magazinele de vânzare cu amănuntul
▸ Centrele medicale
▸ Firmele de consultanță în management
▸ Companiile de comerț electronic
▹ personalul temporar și la cerere
▹ lipsa de atenție acordată cauzelor sau
44 efectelor sale
 Cauze ale absenteismului
personalului din servicii
▸ Salarii relativ reduse
▸ Niveluri ridicate de stres
▹ asociate cu serviciul pentru clienți (“muncă emoțională”)
▹ ambiguitatea rolului: descrieri neclare ale locurilor de muncă,
îndrumare inadecvată din partea supervizorilor, lipsa
pregătirii
▹ conflictul de rol: de ex., între serviciul pentru clienți și
așteptările privind eficiența organizațională
▹ supraîncărcarea rolului: număr insuficient de personal,
creșteri continue ale responsabilităților

▸ Insecuritate relativă a multor locuri de muncă

bazate pe contracte de muncă ocazionale/temporare
45
și cu timp parțial
 Consecințe ale absenteismului
personalului din servicii

▸ este costisitor
▸ scade moralul
▸ adesea semnalează intențiile angajaților de a părăsi
organizațiile lor (fluctuație sau pierdere)

46
 Fluctuația/pierderea
personalului

Rata angajaților care își părăsesc

organizațiile prin demisie, pensionare
sau deces.

▸ factori “necontrolabili”: relocare, deces

▸ factori “controlabili”:
▹ insatisfacția cu locul de muncă
▹ lipsa provocărilor la locul de muncă
47
▹ remunerare sau formare inadecvate
 Managementul fluctuației
personalului

▸ măsurarea absenteismului și a ratelor de

fluctuație
▸ identificarea legăturilor dintre absenteism și
trendurile fluctuației
▸ diagnosticări ale cauzelor ambelor
▸ acțiuni concertate de MRU pentru a aborda
niveluri nesănătoase
48
 Acțiuni MRU
▸ colectarea datelor și analize pe parcurs
▸ atenție la proiectarea postului și la sistemele de
recrutare și selecție
▸ furnizarea de formare și dezvoltare realiste, precum și
de planuri de carieră
▸ revizuirea strategiilor de remunerare și recompense
▸ supervizare și management al performanței adecvate
▸ forumuri de consultare și comunicare cu angajații
▸ activități de formare a echipei și a moralului
▸ sondaje de satisfacție a angajaților sau focus grupuri
▸ interviuri la ieșirea din organizație cu angajații care
49 pleacă
 Consecințe ale ignorării
fluctuației personalului

▸ Un personal în servicii slab instruit

și motivat
▸ O deteriorare a nivelului de servicii
pentru clienți

50
 Concluzii

Managementul serviciilor necesită o atenție serioasă acordată

cerințelor sale de MRU, având în vedere puternica sa dependență
de angajați pentru crearea și livrarea serviciilor
Toate instrumentele de recrutare și selecție disponibile au atât
avantaje, cât și dezavantaje, iar o strategie personalizată ar trebui
să includă cea mai potrivită serie de tehnici în cadrul unui proces
integrat de personal
DRU reprezintă un mijloc de a obține:
▸ satisfacția angajatorului (retenția și angajamentul angajaților și
productivitatea sporită a acestora)
▸ satisfacerea nevoilor angajaților (motivație, dezvoltare a
carierei)
▸ o legătură eficientă între planurile de RU și obiectivele
organizaționale
 Concluzii

Utilizarea unei game largi de activități în domeniul MRU

▸ crearea și menținerea moralului, satisfacției și performanței

angajaților
▸ stoparea unor niveluri îngrijorătoare ale absentismului și
fluctuației
▸ niveluri mai ridicate ale calității serviciilor pentru clienți ->
contribuie semnificativ la competitivitatea generală și la
rentabilitatea serviciilor
 Tendințe în managementul
resurselor umane
▸ Nevoia de digitalizare
▸ Inteligența artificială și oamenii se completează
reciproc.
▸ Automatizarea proceselor robotizate: Chatbot-ii
▸ Realitatea virtuală și augmentată sprijină
procesele de recrutare și instruire
▸ Experiența angajatului joacă un rol central în
companii

53 ▸ Un nou mod de a munci – Lucrătorii din

generațiile Millennials și Z sunt interesați de
 GLOSAR
▸ Munca emoțională = “... actul de exprimare a
emoțiilor dorite de organizație în timpul
tranzacțiilor de servicii”
(Morris și Feldman, 1997)

▹ interpretarea limbajului și a gesturilor teatrale ale artiștilor,

ghizilor din parcurile tematice sau chiar ale ospătarilor din
restaurante;
▹ gesturi de servicii “sincere” ale asistenților de vânzări,
agenților imobiliari, medicilor sau avocaților;
▹ un control al emoțiilor negative de către ofițerii de
reclamații, personalul de la call center, angajații poliției și
ambulanței

54 ▸ afișări reglate/controlate ale emoției care implică

 GLOSAR

▸ Economia de tip GIG = o economie în care

predomină locurile de muncă temporare, flexibile,
iar companiile tind să angajeze antreprenori
independenți și freelanceri în loc de angajați cu
normă întreagă.
▹ Adesea implică conectarea cu clienții sau
consumatorii printr-o platformă online.
▹ Presupune un mod de muncă mai adaptabil la
nevoile momentului și la cererea pentru stiluri
de viață flexibile.
55
 Referințe
▸ Alan Nankervis (2005), Managing Services, Cambridge University
Press
▸ Bedrule-Grigoruță, M.V., Managementul serviciilor – suport de
curs, anul universitar 2018-2019, Facultatea de Economie și
Administrarea Afacerilor, Universitatea Alexandru Ioan Cuza, Iași
▸ Gulam, K., Staffing Models & Strategies – suport de curs,
University of Jeddah,
https://www.uj.edu.sa/Files/1001210/Subjects/Ch%202%20%20.pdf;
Accesat în 02 august 2020
▸ Nica, P., Neștian, A. S., Prodan, A., Iftimescu, A., Tiță, S., Manolescu,
I., Corodeanu Aghiorghiesei, D., Bedrule-Grigoruță, M. V. (2019),
Managementul organizației. Concepte și practici, Editura
Universității Alexandru Ioan Cuza Iași
56
 Referințe
▸ Sutha, A. I., Chitra, S. (2016), Human resource
management in service organisations, International
Research Journal of Advanced Engineering and Science,
Volume 1, Issue 3, pp. 130-134
▸ Totah, Z. (2019), HR Trends in 2020: The Future of Human
Resource Management,
https://www.selecthub.com/hris/future-of-hr-software-trends/;
Accesat în 01 august 2020
▸ Wright, H. (2019), 7 steps for creating staffing strategies
that work,
https://www.sagepeople.com/about-us/news-hub/7-steps-for-de
veloping-staffing-strategies-that-work
/; Publicat pe 5 martie 2019
57
 Lecturi suplimentare
▸ ABSL, Raportul BUSINESS SERVICES SECTOR IN
ROMANIA 2019; www.absl.ro
▸ Chappelow, J. (2020), Gig
Economy, https://www.investopedia.com/terms/g/gig-
economy.asp; Updated Apr 13, 2020
▸ Totah, Z. (2019), HR Trends in 2020: The Future of
Human Resource Management,
https://www.selecthub.com/hris/future-of-hr-software-t
rends/
; Accesat în 01 august 2020
▸ EY Global, How EY’s AI journey created a major
business impact, https://
58
www.ey.com/en_gl/alliances/how-ey-s-ai-journey-creat
 Mulțumes
c!
Întrebări, propuneri,
impresii legate de
curs?
Mă puteți găsi la:
alina.ionescu@yahoo.c
om
59