Mediul international de afaceri

-Note de curs-

Autor
Prof.univ.dr. DUMITRU MIRON

1
 Cap. 1. Noii determinaţi ai mediului global de afaceri

În ultima perioadă, economia internaţională este marcată de o diversitate de

transformări de fond carere modelează arhitectura interdependenţelor pe baza
cărora aceasta funcţionează. Două forţe principale, dinamice şi în bună măsură
complementare îşi pun amprenta asupra noii dinamici a tabloului economic
internaţional: adâncirea procesului de globalizare la scara economiei
internaţionale şi apariţia şi maturizarea aranjamentelor comerciale regionale
În acelaşi timp, asistăm la redefinirea de fond a fundamentelor specializării
internaţionale, la redesenarea arhitecturii actorilor participanţi la concertul
economic şi comercial global şi la schimbarea de fond a determinanţilor
competititivităţii la scară regională şi internaţională.

1.1. Globalizare – regionalizare un binom complex şi

contradictoriu

Ca multe dintre dimensiunile actualei economii internaţionale confruntate cu tot

mai numeroase provocări, cărora toate categoriile de actori economici (grupări
economice regionale, economii naţionale, autorităţi regionale şi locale, companii,
IMM-uri, organizaţii non-guvernamentale şi alţi actori ai societăţii civile, persoane
individuale) încearcă să le facă faţă cât mai adecvat, globalizarea, regionalizarea şi
interferenţele dintre aceastea sunt subiecte controversate începând cu dimensiunile
terminologice şi continuând cu cele legate de conţinutul acestor două axe pe care
evoluează economia internaţională.
Regionalizarea presupune ca statele naţionale să cultive raporturi integrative tot
mai strânse între ele pe baze tot mai complexe şi multivalente. Valurile de
regionalizare au cunoscut mai multe generaţii, au avut la bază o tot mai mare
diversitate de determinanţi, au cunoscut numeroase redefiniri de vocaţie la nivelul
şcolilor de gândire economică şi s-au dezvoltat formal sau informal prin adâncirea
raporturilor comerciale, investiţionale sau economice generale.
Globalizarea se dovedeşte un proces mai dificil de definit, are numeroşi
susţinători dar şi contestatari şi are ca latură modernă adâncirea şi expansiunea
integrării corporative atât în interiorul cât şi între companiile multinaţionale.
Această evoluţie în care regăsim, în egală măsură, complementaritate dar şi
antinomie a generat o economie internaţională tot mai interdependentă.
Numeroase studii şi-au propus, reuşind doar parţial, să determine dacă ne aflăm
în faţa unei economii globale sau ceea ce denumim astăzi globalizare este de fapt o
adâncire a procesului de internaţionalizare şi a interdependenţelor economice.
Devine tot mai evident că actualul climat economic şi politic internaţional şi

2
regional este semnificativ diferit de la o etapă la alta. Dacă luăm în considerare
doar procesele productive, creşterea interdependenţelor a făcut aproape imposibilă
identificarea adevăratei origini a produselor şi serviciilor. Economia internaţională
a sfârşitului de secol al XIX-lea în care pieţele naţionale erau conectate prin fluxuri
comerciale şi de investiţii care tranzitau graniţele naţionale s-a transformat într-o
economie aflată în reţea, pe baza unor noi conexiuni infrastructurale şi
infostructurale care operează mai degrabă transfrontalier decât în interiorul
graniţelor naţionale.
Un număr tot mai mare de studii care analizează tranziţia către o veritabilă
globalizare, evidenţiază că aceasta are de parcurs mai multe etape, deşi pe parcursul
secolului al XX-lea s-au făcut paşi importanţi prin internaţionalizarea progresivă a
proceselor productive, sporirea forţei şi rolului companiilor transnaţionale,
accentuarea mobilităţii fluxurilor de capital, sporirea rolului cunoaşterii şi a
informaţiei, şi mai ales prin ceea ce putem numi, revoluţia tehnologică şi în
domeniul comunicării.
Deşi se consolidează tot mai clar ideea că o autentică globalizare ar exista doar
în domeniul financiar (singurul domeniu care a realizat interconexiunea
generalizată a activităţilor operând în timp real pe baza unor reţele care depăşesc
frontierele naţionale), sunt tot mai mulţi analişti care susţin că procesul a cuprins
practic toate secţiunile economiei internaţionale chiar dacă la intensităţi sensibil
diferite. Aceştia din urmă se bazează pe faptul că, sistemele financiare naţionale nu
funcţionează pe deplin convergent şi, în pofida unor tot mai pronunţate
interdependenţe obţinute prin intermediul pieţelor financiare şi mai ales de capital,
evoluţiile sunt încă puternic influenţate de determinanţi regionali sau naţionali.
Privind din perspectiva statului ca actor economic şi politic, globalizarea face
obiectul unor aprinse dezbateri referitoare la natura, implicaţiile şi schimbările pe
care le va genera. Deseori globalizarea se identifică cu liberul schimb, nu are o
evoluţie liniară şi, în pofida faptului că superioritatea liberului schimb asupra
izolării economice constituie unul dintre cei mai solizi piloni ai teoriei economice,
trebuie luate în considerare diferitele tipuri de obstacole care se pot concretiza în
proliferarea înclinaţiilor protecţioniste şi blocarea sau încetinirea negocierilor
comerciale multilaterale precum şi în violentele proteste ale diferitelor grupuri de
interese care se manifestă tot mai virulent anti-globalizare. Dezbarea începe să
identifice globafili şi globafobi, să scoată în evidenţă argumentele dar şi
contraargumentele celor care consideră globalizarea drept cheia soluţionării tuturor
problemelor sau cauza tuturor neâmplinirilor.
Reuniunile internaţionale desfăşurate la diferite niveluri sunt, în ultimii ani,
invariabil însoţite de proteste virulente şi mai nou chiar de atacuri electronice,
organizate de diverse organizaţii non-guvernamentale (ONG-uri) care atrag atenţia
asupra efectelor negative ale globalizării. Îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare,
se atrage atenţia asupra faptului că „trenul plin cu bunăstarea promisă de

3
globalizare, nu opreşte şi în gările găzduite de aceste ţări”. Asediului de la Seattle
din 1999 i-au urmat manifestaţii cu ocazia tuturor reuniunilor organizate la nivel
internaţional, instituţiile economice internaţionale fiind asociate cu dimensiunea
instituţională a globalizării. Se poate exemplifica cu protestele care au avut loc la
Praga în 2000, la Quebec în 2001, la Davos şi Puerto Alegre în 2003, declanşate de
convingerea că generalizarea liberului schimb are drept consecinţe: adâncirea
inegalităţilor între ţări, creşterea şomajului şi chiar diminuarea identităţii naţionale.
În ciuda opoziţiei a tot mai numeroase grupuri de interese, este foarte probabil ca
adâncirea şi extinderea globalizării să continue, deoarece în stadiul de integrare la
care a ajuns economia internaţională este greu de crezut că procesul mai poate fi
stopat sau inversat chiar dacă vor mai exista şi stări conflictuale motivate de
interesele nu totdeauna convergente ale statelor, companiilor transnaţionale,
grupărilor economice integraţioniste sau reprezentanţilor societăţii civile.
Deşi poziţia celei mai mari părţi a statelor lumii, exprimată la nivel oficial, este
favorabilă diminuării obstacolelor comerciale care mai există în calea fluxurilor de
bunuri şi netezirii căii spre globalizare, în practică oarecum paradoxal se recurge
frecvent la măsuri protecţioniste şi la aranjamente regionale cu grad mai mare sau
mai mic de deschidere faţă de terţi.
Tendinţa tot mai pronunţată către regionalism sau neo-regionalism, a complicat
tabloul economiei internaţionale şi a conferit noi dimensiuni dezbaterilor cu privire
la globalizare din perspectiva binomului multilateralism-regionalizare.

1.1.1. Globalizarea – abordări conceptuale

Întreaga istorie a relaţiilor economice internaţionale a purtat amprenta unui

proces de permanentă deschidere a economiilor spre mediul economic extern, în
primul rând prin intermediul exporturilor şi importurilor de bunuri şi servicii
derulate transfrontalier. Dinamica susţinută a comerţului internaţional postbelic a
amplificat această tendinţă, paralel cu noi tipuri de fluxuri internaţionale care au
început să modifice complexitatea economiei internaţionale şi să stimuleze
internaţionalizarea. Orice explicaţie din literatura de specialitate cu privire la
globalizare, evidenţiază faptul că termenul „globalizare” a devenit un concept
foarte important pentru secolul al XXI-lea făcând posibilă înţelegerea direcţiei în
care se îndreaptă omenirea. Specialiştii în relaţii economice internaţionale par a
înţelege globalizarea ca pe o forţă călăuzitoare a noii ordini mondiale întărind
convingerea că această tendinţă este „cea mai importantă paradigmă a dezvoltării
lumii actuale”. Logica istorică susţine ideea că globalizarea este un proces
inevitabil. În mediile politice, logica globalizării este percepută ca fiind cea mai
importantă forţă motrice pentru formularea politicilor interne dar şi externe.
În pofida faptului că nu există o accepţiune relativ clară asupra ceea ce
înseamnă cu adevărat termenul de globalizare şi care definiţie a determinanţilor şi

4
rolului său poate fi unanim acceptată, acest termen a dobândit mai multă
consacrare internaţională decât orice alt concept care încearcă să definească
actualul tablou economic şi politic internaţional.
Globalizarea implică presupunerea unei continue expansiuni a economiei de
piaţă şi a culturii, ştiinţei şi tehnologiei bazate pe aceasta, care induc creşterea
interdependenţelor şi a cooperării internaţionale, având în vedere noile oportunităţi
economice şi culturale. Globalizarea înseamnă şi creşterea aproape exponenţială a
fluxurilor transfrontaliere de bunuri, servicii, capitaluri şi resurse umane, precum şi
accentuarea corespunzătoare a schimbului transfrontalier de cunoştinţe şi
informaţie. Criticii globalizării vorbesc frecvent de costurile sociale asociate noului
tip de societate, despre „perdanţii” globalizării, despre ameninţările la adresa unor
identităţi regionale, locale sau personale bine definite şi despre comportamentele
politice apreciate ca populiste şi xenofobe. Globalizarea este legată intrinsec de
accentuarea individualismului şi, de aceea pare mai dificil de abordat la nivel
politic, aşa cum au demonstrat-o numeroasele controverse cu privire la
mecanismele de reglare a pieţei globale. Unii autori au mers până acolo încât să
sugereze că „globalizarea înseamnă sfârşitul politicii şi a statului de drept”,
deoarece se consideră că acest proces declanşează asemenea forţe care pot
deposeda statele naţionale de preţuirea faţă de teritorii şi putere. Aşa cum se
întâmplă în cazul unor teorii care definesc holistic o eră, termenul de globalizare va
înregistra transformări care vor face ca valenţele şi limitele sale să poată fi
percepute complet doar în viitor. Rămâne de văzut dacă globalizarea va defini cu
adevărat o „ eră de aur” a unui nou secol-post-modernist, depăşind ca notorietate
toate noţiunile despre limitele temporale şi spaţiale ale societăţii. Urmează să
constatăm în timp în ce măsură globalizarea va contribui la mai buna organizare a
vieţii umane şi a societăţii şi dacă va aduce mai multă stabilitate şi prosperitate,
modernism şi inovativitate, consumerism şi individualism la scară internaţională.
Până în prezent, cea mai mare parte a încercărilor de definire şi conceptualizare
a globalizării au aparţinut jurnaliştilor şi nu şcolilor consolidate de gândire
economică. Din acumulările conceptuale existente desprindem faptul că
globalizarea rămâne încă incompletă şi limitată în ce priveşte sporirea complexităţii
sferei sale de cuprindere şi trebuie să ne aşteptăm să se confirme ireversibilitatea
direcţiei în care se îndreaptă omenirea.
Condusă de ştiinţă şi tehnologie, o piaţă globală este indubitabil orientată de o
„mână invizibilă” şi funcţionează în beneficiul întregii umanităţi care acceptă
modelele oferite de globalizare şi înţelege cum să relaţioneze cu aceasta. Orice
acceptare a unei asemenea definiri poate fi criticată întrucât doar piaţa nu poate
asigura singură maximizarea bunăstării şi că globalizarea este în pericol de a deveni
o simplă ideologie, îndepărtându-se de asimetriile şi alienarea pe care le produce.
Indiferent cât de mare vor fi interdependenţa şi omogenitatea globală, disparităţile
vor exista şi se vor accentua dacă nu se vor găsi pârgiile prin care se pot atenua

5
diferitele categorii de decalaje. Indiferent de cât de mari vor fi transformările la
nivelul comunicaţiilor şi cât de mult se vor disemina tehnologiile, numărul
cetăţenilor lumii care pot efectiv beneficia de rezultatele unei pieţe financiare
globale rămâne relativ limitat. Şi numărul beneficiarilor adâncirii
interdependenţelor ştiinţifice şi tehnologice şi a tuturor aspectelor materiale şi
nemateriale ale globalizării rămâne, de asemenea, limitat. Unele dezbateri pe tema
globalizării par a fi doar variaţiuni ale disputelor intelectuale şi ideologice între
susţinătorii atotputerniciei „mâinii invizibile a pieţei” şi adepţii intervenţionismului
statal în economie.
Una dintre speculaţiile cu privire la globalizare are în centrul său implicaţiile
dialectice ale conceptului. Globalizarea, consideră o parte dintre analişti, poate fi
înţeleasă „ca un proces dialectic în care omogenitatea forţelor poate aduce o
nuanţare a diferenţelor şi diversităţii”. Astfel, analişti cum ar fi Peter van Hams
conexează globalizarea cu „europenizarea”, referindu-se la procesul complex şi
provocativ al integrării europene. Introducerea altui termen de referinţă –
„europenizare”- care, la rândul său solicită precizie în definire, îl conduce pe autor
la întrebarea: sunt una extensia celeilalte sau sunt procese paralele şi separate?. S-a
evidenţiat faptul că unele procese de integrare regională sunt procese având o
solidă logică istorică la fel de inevitabile şi ireversibile ca şi globalizarea.
Mediul economic internaţional a început să fie dominat de schimbări complexe,
multidimensionale care îi definesc mecanismele funcţionale şi încearcă permanent
să găsească un nou tip de echilibru. Integrarea legăturilor economice înr-un sistem
definit prin globalizarea sistemelor productive se obţine prin complexe strategii de
integrare la nivel de corporaţie, care devine mai degrabă o reţea decât un sistem
ierarhic, facilitat de variate forme de internaţionalizare a activităţilor cum ar fi
subproducţia, contractele de licenţiere sau alte forme de alianţe competitive.
Această tendinţă reflectă reacţiile interdependente de menţinere în cursa
concurenţială în cazul unor pieţe cu puternice structuri oligopolistice, în care
nivelul global sau internaţional joacă un rol tot mai important. Compania
multinaţională trebuie să producă pentru o piaţă aflată într-o redefinire permanentă,
să răspundă elastic la mutaţiile complexe în structura determinanţilor cererii şi să
educe sau să genereze cererea.
În pofida faptului că sunt curent invocate, dezbătute şi contestate globalizarea
şi regionalizarea nu au întrunit până în prezent consensul specialiştilor şi
decidenţilor politici nici măcar în ce priveşte definirea sa.
În ceea ce priveşte globalizarea, aria sa de cuprindere este extrem de largă
semnificând, în funcţie de interes şi perspectiva din care este privită: victoria
liberului schimb asupra protecţionismului, atenuarea importanţei suveranităţii
naţionale, era reţelelor financiar-bancare, de informaţie şi comunicare devenite
globale, victoria multinaţionalelor asupra autorităţilor publice naţionale,
americanizarea sau justificarea unor măsuri nepopulare.

6
 Cei care au introdus, la finele anilor 60 termenul de „globalizare” au fost
Marshal McLuhan, profesor la Universitatea din Toronto, specialist în teoria
mijloacelor de comunicare în masă şi Zbigniew Brzezisky profesor la Columbia
University, consilier al preşedintelui Jimy Carter şi fondator al Comisiei trilaterale
care se ocupa, printre altele, şi de „guvernabilitatea democraţiilor occidentale”.
Marshal McLuhan a lansat ideea de „sat global”susţinând că „transparenţa şi mult
mai completa posibilitate de informare pe care le asigură media şi în special
televiziunea, vor conduce pe de o parte ţările încă neindustrializate către progres
deoarece factorul tehnologic va influenţa decisiv reorganizarea puterii politice în
lume, iar pe de altă parte la îngreunarea declanşării unui război”.
Zbigniew Brzezisky considera că revoluţia „tehnotronică” va consacra Statele
Unite ale Americii ca „prima societate globală din istorie”; globală deoarece
comunică cel mai mult şi a reuşit să propună „un model global de modernitate”
răspândind în lume modul său de viaţă, producţiile culturale, modelele de
organizare, valorile şi schemele comportamentale. Termenul de globalizare a fost
preluat ulterior în literatura consacrată firmelor multinaţionale, desemnând iniţial
un fenomen limitat legat de mondializarea cererii, dar cunoscând rapid numeroase
alte semnificaţii care merg până la a desemna tendinţele actuale ale economiei
mondiale. Diverşi alţi autori au încercat să contureze şi să clarifice acest incitant
concept1
 Theodore Levitt, consideră globalizarea ca fiind „convergenţa pieţelor din
întreaga lume, iar firmele globale acele firme care acţionează ca şi când
lumea întreagă ar fi o piaţă unică unde ele vând acelaşi lucru şi în acelaşi
fel pretutindeni adaptându-se la diferenţele naţionale numai în cazul în
care nu au reuşit să recompună cererea locală”.
 Kenichi Ohmae extinde noţiunea de globalizare la întregul lanţ creator de
valoare (cercetare-dezvoltare, inginerie, marketing, servicii, funcţia
financiară a firmei) considerând-o „o formă de gestiune, total integrată la
scară mondială, a marilor firme multinaţionale”;
 Extinzând sfera gestiunii interne a firmelor transnaţionale, alţi autori privesc
globalizarea ca pe un proces prin care „ distanţa geografică devine un
factor tot mai puţin important în stabilirea şi dezvoltarea relaţiilor
transfrontaliere de natură economică, politică şi socioculturală” şi în care
„limitele fizice, geografice îşi pierd relevanţa în relaţiile transfrontaliere
datorită noilor tehnologii, noilor strategii ale actorilor economici precum
şi politicilor acestora, atât de ordin naţional cât şi internaţional, relaţiile la
nivel internaţional fiind mai uşor de stabilit, iar mărfurile şi persoanele se
mişcă mai liber la nivel planetar” 2

1
Cordelier, Serge, coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei; 2001
2
Dumitru Miron- Elemente ale mediului global de afaceri, Editura Universităţii “Petrol şi Gaze”
Ploieşti; 2005.
7
  Globalizarea ca proces prin care companiile cu cel mai ridicat nivel de
internaţionalitate tind să redefinească în folosul lor regulile jocului impuse
anterior de statele naţiuni.
 Noua configuraţie a economiei mondiale care marchează o ruptură faţă de
etapele precedente în sensul că economiile naţionale sunt descompuse şi
apoi recompuse în cadrul unui sistem de tranzacţii şi procese care nu mai
iau în considerare graniţele naţionale;
 O tendinţă (conform Comisiei UE 3 ) „ către o mai mare integrare şi
interdependenţă între ţări şi regiuni ale globului ce are în vedere aspecte
economice, politice, sociale, culturale şi ambientale”;
 Explozia liberalizării sau dereglementarea fluxurilor de toate tipurile:
bunuri, servicii, informaţii, imagini, idei, valori, modele, de fapt tot ce a
putut inventa şi produce omul, om care se pare că este încă legat de
rădăcinile sale în pofida faptului că s-a lăsat prins de frenezia deplasărilor
4
(voiaje profesionale, turistice, migraţii temporare sau definitive) pe care
dezvoltarea transporturilor şi comunicaţiilor i-o permite.

Există şi o serie de abordări mai critice la adresa globalizării care scot în

evidenţă limitele acestui mix dinamic de procese. Printre aceste percepţii putem
adăuga:
 Răspunsul american la încercările europenilor de a se poziţiona ca parteneri
de dialog la aceeaşi masă cu Statele Unite5 .
 fenomen care influenţează toate nivelurile vieţii omeneşti de la cel
economic şi politic la cel cultural şi religios care conduce la îndepărtarea
particularităţilor şi deci la omogenizarea societăţilor, la transformarea
popoarelor în mase de indivizi, la nivelarea culturilor, la amestecul
religiilor, la omogenizarea înfăţişării şi comportamentului oamenilor6 .

Globalizarea este o stare de fapt incontestabilă care şi-a creat deja un consistent
panel de resorturi care-i declanşează şi alimentează evoluţia. Avansul tehnologic în
domeniul comunicaţiilor, transporturilor şi sistemelor tehnologice şi productive,
reconstruirea magistralelor comunicaţionale şi manageriale şi diversificarea
tehnicilor tranzacţionale au permis firmelor să-şi coordoneze şi să-şi alinieze
acţiunile în funcţie de stimulii societali şi de cerinţele relevante. Strategiile de
3
Commision of the European Communities-Responses to the Challenges of globalization, Brussels,
2002.
4
Defarges, Philippe Moreau- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ; IFRI,Paris ;
1993.
5
Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei. Mituri şi realitate. Atena;
1999.
6
Mantzaridis, Georgios – Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura Bizantină;
Bucureşti, 2002.
8
integrare complexă au condus la redefinirea manierei în care producţia
internaţională este organizată şi condusă prin înlocuirea unei reţele de filiale
dispersate geografic într-un sistem productiv fragmentat, cu reţele de producţie şi
distribuţie integrate la nivel regional şi internaţional.
Globalizarea nu este un obiectiv în sine, ci un proces de tranziţie către
economia globală. Ca orice fenomen inedit, ale cărui mecanisme şi „intimităţi”
sunt insuficient explorate şi cunoscute şi nu pot fi explicate în totalitate cu
instrumentarul tradiţional al ştiinţei economice, globalizarea a generat numeroase
controverse, nu numai cu privire la definire şi la modul de transmitere a efectelor
acestui proces la nivelul economiilor naţionale şi al agenţilor economici privaţi ci
şi cu privire la factorii săi promotori. Printre factorii promotori ai globalizării
putem menţiona:
 expansiunea ideologiilor de tip neoliberal;
 expansiunea noilor tehnologii;
 revoluţia informaţională;
 expansiunea societăţilor transnaţionale;
 dezintegrarea verticală a proceselor productive;
 redefinirea scalei avantajelor competitive;
 redefinirea raporturilor de forţă economică la nivel internaţional.
Globalizarea presupune, în primul rând, dereglementarea şi liberalizarea
raporturilor economice interstatale. Într-o economie globală termenul naţional are o
altă relevanţă decât avea anterior şi nu mai generează diferenţe notabile în ce
priveşte strategiile de afaceri ale marilor companii. Globalizarea presupune nu
numai înlăturarea barierelor economice care afectează schimburile transfrontaliere
ci şi simplificarea şi armonizarea reglementărilor naţionale. Globalizarea presupune
diminuarea rolului autorităţilor publice ca factor generator şi gestionar al barierelor
de ordin naţional între economii, dar nu dispariţia ideii de stat al cărui rol rămâne
cel de elaborare a politicilor economice naţionale. În condiţiile globalizării,
libertatea statului în elaborarea politicilor macro şi mezo– economice se redefineşte
datorită interdependenţei sporite cu alte economii, ca urmare a limitărilor impuse
de atenuarea barierelor dintre economiile naţionale şi creşterii gradului de
deschidere în raport cu mediul extern. Acum pieţele sunt cele care decid măsura în
care politicile macroeconomice sunt eficiente. Globalizarea devine astfel un proces
în cadrul căruia asistăm la o altă relaţie între actorii instituţionali şi cei privaţi.
Globalizarea nu va conduce la o lume doar a corporaţiilor în care statele nu mai
au nici-un rol şi nu este realizabilă în absenţa unui proces de inegrare a economiilor
naţionale, a pieţelor, a activităţilor sau a agenţilor economici într-o arhitectură
complexă la scară internaţională. Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor
specializării agenţilor economici şi economiilor naţionale pe axa global/mondial.
Globalizarea ca proces evolutiv, pare a fi depăşit faza de liberalizare
(comercială şi financiară) traversând, în prezent, o perioadă de tranziţie

9
premergătoare integrării economiilor naţionale la nivel global. Dacă până la
începutul anilor 90, interdependenţele dintre economiile naţionale se creau şi se
alimentau prin intermediul fluxurilor comerciale de bunuri şi servicii, ulterior,
principalele canale de creare a interdependenţelor sunt legate de circulaţia
internaţională a capitalurilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală. Mediul
global de afaceri este caracterizat de diversificarea, multiplicarea şi creşterea
intensităţii interdependenţelor dintre economiile naţionale într-un ritm din ce în ce
mai alert. Paul Krugman atrăgea atenţia că „retorica competitivităţii” şi afirmaţiile
de genul ”fiecare naţiune, asemenea unei mari corporaţii, intră în competiţia pe
piaţa internaţională” sunt comentabile. Nu economiile naţionale şi nici chiar
sectoarele unei economii naţionale sunt competitive sau necompetitive, ci firmele
dintr-o ţară sau care operează într-un anumit sector sunt sau nu competitive. Statele
lumii nu intră în competiţie pe piaţa internaţională aşa cum o fac Coca Cola cu
Pepsi Cola, Boeing cu Airbus, General Motors cu Toyota sau Unilever cu
Procter&Gamble. A defini competitivitatea unei naţiuni este ceva mai greu decât în
cazul unei corporaţii. Când o companie este competitivă obţine profit, se dezvoltă
şi are acţionari mulţumiţi, salariaţi satisfăcuţi şi clienţi fericiţi şi fideli, iar când nu
este competitivă se restructurează sau dă faliment. Ţările pot fi mulţumite de
performanţele lor economice dar este greu să ne imaginăm că, atunci când nu sunt
competitive, vor da faliment.
La nivel descriptiv, globalizarea este definită prin două elemente fundamentale:
 pe de o parte, presupune o lume în care firmele au ca spaţiu de
manifestare întreaga planetă unde desfăşoară activităţi integrate;
 pe de altă parte, implică „fuziunea” unor activităţi economice diferite în
lanţuri integrate de activităţi (pe verticală şi pe orizontală);
Totodată, globalizarea constituie procesul de tranziţie de la concepţia
concentrării activităţilor economnice în centre de producţie de dimensiuni din ce în
ce mai mari, la dezindustrializare şi la activităţile în reţea. De altfel, dovada că
logistica pentru realizarea unor activităţi economice globale se află deja în plin
proces de dezvoltare o constituie vastele reţele de servicii care îşi fac apariţia la
scară internaţională în ritm exponenţial, înglobând întreaga lume în sfera monetară,
bancară, a transporturilor, telecomunicaţiilor şi infostructurilor, deservind sau
încorporând organizaţii interne dintr-un tot mai mare număr de state. În aceste
condiţii, interdependenţele create între diferite activităţi, precum şi cele dintre
economii naţionale constituie o fază intermediară, de tranziţie la un sistem
economic global integrat şi axat pe un sistem complex de relaţii de interconectare.
Globalizarea devine astfel, un stadiu al trecerii de la manifestarea economiei ca
sistem de procese economice cvasiindependente, localizate în diferite arii
geoeconomice de puteri independente, la manifestarea economiei ca proces unitar
desfăşurat la nivelul întregii planete şi influenţat de o structură multipolară formată
din forţe independente. Acest proces presupune creşterea mobilităţii factorilor de

10
producţie şi a nivelului de interconectare şi interactivitate umană, economică,
socială şi instituţională.

În ce priveşte regionalizarea, aceasta presupune cultivarea, între statele

naţionale a unor relaţii integrative cu grade diferite de profunzime în domeniul
economic în principal, dar şi în cel politic, social, de politică externă şi de apărare,
cultural-educativ şi ambiental. Chiar dacă termenul „regionalizare” este aparent
mai simplu de încadrat într-o definiţie relativ unitară comparativ cu cel de
globalizare, regionalizarea ca stare de fapt sau ca proces multivalent naşte, de
asemenea, numeroase controverse terminologice. Privită deseori, ca o piedică în
calea globalizării datorită plusului său de protecţionism, ca răspuns la
inflexibilitatea sistemului comercial multilateral, sau ca o etapă necesară a
procesului de globalizare, regionalizarea rămâne totuşi o realitate din ce în ce mai
vizibilă la nivel internaţional.
Premiantul procesului este Uniunea Europeană care este exemplul devenit tipic
de regionalizare, şi care a parcurs practic toate stadiile de integrare pe care le-a
consacrat teoria integrării regionale ajungând în prezent la stadiul de uniune
economică şi monetară, stadiu pe care îl experimentează cu succes din 1999.
Având, începând cu 1 mai 2004, 25 de state membre, deţinând locul principal în
comerţul internaţional şi având un potenţial economic care rivalizează tot mai mult
cu cel al Statelor Unite ale Americii, Uniunea Europeană este un subiect atipic de
drept internaţional public, provoacă fundamentele specializării internaţionale de tip
tradiţional, lansează noi stimuli în direcţia actorilor economici şi invită la
redefinirea strategiilor de afaceri ale companiilor înscrise pe coordonatele
globalizării.
Creşterea numărului de aranjamente de integrare regională s-a produs pe fondul
unor laborioase tratative care au provocat dificultatea cu care se derulau negocierile
multilaterale.
Putem vorbi de mai multe valuri de integrare regională care au avut
particularităţi specifice, au fost mai mult sau mai puţin instituţionalizate, au
calificat campioni, au redefinit determinanţii integrării economice reprezentând
succese sau eşecuri în acest proces. Printre tentativele integraţioniste care au
proliferat constant mai putem menţiona:
 NAFTA (North American Free Trade Agreement) care grupează SUA,
Canada şi Mexic, şi pe care, autorităţile americane, multă vreme
adversare ale integrării regionale, dar care şi-au schimbat acest tip de
vocaţie în ultimii ani doresc să o extindă pentru a se ajunge la o
impresionantă zonă de liber schimb a Americilor, care să curpindă toate
ţările din emisfera vestică. Gruparea nord-americană ne oferă un model
specific de integrare regională, cultivă valorile unui aranjament care
trece dincolo de substanţa declaratei zone de liber schimb, conferă un

11
 coeficient superior de flexibilitate prevederilor acordului, şi va evolua
cu siguranţă în următorii ani,
 MERCOSUR (Piaţa Comună a Conului de Sud) este o uniune vamală
care îşi propune să evolueză către o piaţă comună, fiind o grupare
ambiţioasă care şi-a îndeplinit, în mare măsură, obiectivele propuse, în
pofida asimetriei de potenţial comercial şi economic dintre cele patru
ţări care o compun (Brazilia, Argentina, Paraguay şi Uruguay). Deşi
procesul de integrare avansează constant, datorită similitudinii între
structurile productive şi nomenclatoarele de export ale ţărilor
componente, ponderea comerţului reciproc în totalul schimburilor
comerciale ale ţărilor membre, nu depăşeşte încă 20%.
 APEC (Asia Pacific Economic Cooperation) este un ansamblu eterogen
(ca nivel de dezvoltare) şi destul de cuprinzător de state, înscris pe
coordonatele neoregionalismului sau regionalismului de tip deschis
care îşi propune să asigure fluxuri comerciale mai libere în rgiune până
în anul 2020. Reunind state precum SUA, Canada, Japonia sau Rusia
care fac parte şi din alte aranjamente de integrare regională, China un
actor comercial internaţional de deosebită importanţă în viitorul
apropiat, dar şi ţări mai puţin dezvoltate, gruparea deţine peste 50% din
producţia şi comerţul mondial, rezumându-se însă doar la cooperarea
economică şi promovarea comerţului liber. Această grupare
integraţionistă exemplifică cel mai fidel specificităţile regionalismului
de tip deschis bazat în principal pe valorile particulare ale clauzei
naţiunii celei mai favorizate în varianta sa condiţionată.
 ASEAN ( Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud Est) este o grupare
regională care îşi caută încă forma adecvată de cooperare economică
mai mult din preocuparea pentru a nu rata ocazia experimentării
valorilor integrării economice regionale decât din convingerea că se pot
obţine mai consistente rezultate în planul cooperării comerciale
reciproce.
 Continentul african a purces de multă vreme pe calea integrării
regionale, mai degrabă din dorinţa de a imita experimentele reuşite de
fostele puteri coloniale în această direcţie. Integrarea regională din
Africa a urmărit acest demers, înscriindu-se pe coordonatele unui proces
de integrare „original”, urmărind să realizeze multe obiective fără a
parcurge etapele standard prevăzute de teoria integrării economice,
încercând mai întâi stadiul de uniune monetară şi abia apoi străduindu-
se să depăşească, fără prea mult succes, obstacolele comerciale. Stadiul
redus de dezvoltare economică, lipsa de complementaritate între
structurile productive naţionale, ambiţiile politice la nivel naţional

12
 precul şi marea dependenţă de pieţele ţărilor dezvoltate a făcut ca
ponderea schimburilor comerciale reciproce să fie foarte mică.

O formă mai puţin convenţională de regionalizare este şi împărţirea lumii în

funcţie de moneda care domină schimburile economice ale acelei regiuni( dolar,
euro, yen). Deşi, au trecut peste 3 ani de la lansarea sa efectivă, şi moneda unică
europeană a marcat progrese importante în planul statutului său de principală valută
internaţională, dolarul american rămâne încă principala valută în care sunt
denominate schimburile economice internaţionale. Piaţa petrolului este dominată
încă semnificativ de aşa numiţii petrodolari care reprezintă stocuri de valută greu
tangibile de influenţa euro, datorită poziţiei puternice a SUA în acest domeniu în
condiţiile accentuării crizei energetice mondiale, fapt ce conduce la conflicte mai
mult sau mai puţin manifeste dar având motivaţii extrem de interesante.
Majoritatea datoriilor ţărilor în curs de dezvoltare sunt denominate în dolari
şi se întind pe perioade lungi de timp fapt care asigură dolarului o poziţie încă
confortabilă şi o oarecare protecţie pentru multă vreme. Fondul Monetar
Internaţional aflat în mod tradiţional sub influenţa SUA, acordă facilităţi de
finanţare în cea mai mare parte în dolari americani, iar probabilitatea de a înlocui
dolarul cu euro este relativ limitată atâta timp cât principalul contribuabil la
constituirea fondurilor este SUA, iar statutul FMI nu prevede ca UE să participe ca
entitate unitară. America Latină şi Asia de Est şi Sud-Est sunt dominate de dolar
căruia în Asia i se adaugă şi yenul japonez.
În faţa acestui tablou dominat în mare parte de SUA se pune întrebarea câtă
substanţă au declaraţiile făcute la Davos în 2003 conform cărora SUA este departe
de a mai fi omnipotentă, deşi în acelaşi timp mulţi se întrebau „ dacă lumea ar mai
fi la fel fără puterea Americii”7în contextul în care interdependenţele între zona
economică şi cea militară nu sunt greu de sesizat.

1.1.2. Globalizarea şi regionalismul – concurenţi sau aliaţi ?

Această întrebare poate fi completată cu o alta şi anume care tendinţă este

mai puternică în economia mondială-regionalizarea sau globalizarea?
Având în vedere proliferarea grupărilor economice regionale pe parcursul
ultimelor decenii s-ar putea spune că ordinea economică mondială este dominată de
regionalizare. Acest punct de vedere poate fi nuanţat cu ideea că regionalismul
poate fi un element complementar sistemului comercial multilateral deoarece
preferinţele unilaterale sau plurilaterale se transpun favorabil la scară globală.8
Aceste grupări economice regionale pot deveni laboratoare expresive în care se pot
experimenta multe dintre normele de conduită comercială care apoi pot fi extinse la
7
Robert Potrman, Ohio (USA) Congessman, Davos, 2003.
8
Dumitru Miron – Integrarea economică regională; Editura Silvy, Bucureşti; 2000.
13
scară internaţională. O nuanţă în plus este dată de faptul că aceste grupări regionale
sunt interconectate prin diversele generaţii de acorduri reciproce de cooperare.
Pe de altă parte, având în vedere decalajele temporale între momentul
anunţării şi cel al realizării efective a obiectivelor preconizate de artizanii
grupărilor regionale şi succesul relativ sau inexistent al unora dintre ele s-ar putea
spune că regionalismul, în afara exemplului european, este pentru moment mai
impresionant prin cantitate decât prin calitate, dar nu este lipsit de perspectiva unor
evoluţii spectaculoase într-un viitor relativ apropiat.
Nici în ce priveşte globalizarea, evoluţiile nu sunt lipsite de contradicţii.
Deşi expansiunea reţelelor informaţionale, comunicaţionale şi a celor logistice (
îndeosebi transporturil şi telecomunicaţiile) conduc la accentuarea
interdependenţelor între procesele economice şi economiile naţionale, nu se poate
afirma că globalizarea este trăsătura de necontestat a actualei ordini economice
internaţionale. Aceasta deoarece s-a constatat că nu se poate vorbi de accentuarea
interdependenţelor între toate ţările ci mai degrabă de o concurenţă triadică în care
s-au accentuat aceste interdependenţe (prin intermediul fluxurilor comerciale, al
transferului contractual de resurse, al investiţiilor străine directe dar şi de
portofoliu, al aliaţelor strategice competitive şi al companiilor transnaţionale).
Această triadă este formată din:
 Uniunea Europeană care atrage în jurul său, conform teoriei „cluster
friorigus” ţările Europei Centrale şi de Est şi o mare parte dintre ţările
africane;
 SUA în jurul căreia gravitează întreaga regiune a americilor;
 Japonia care îşi exercită influenţa deocamdată doar în Asia, deşi China după
deschiderea economiei spre mediul extern şi aderarea la Organizaţia
Mondială a Comerţului, începe să joace un rol din ce în ce mai important în
această regiune.

Este cunoscut faptul că între cele trei mari forţe comerciale există puternice
legături economice, fiecare dintre ele fiind puternic prezentă în economia celorlalte.
Firmele americane şi japoneze au investit masiv înainte de fiecare stadiu al
integrării europene pentru a-şi asigura prezenţa pe o piaţă din ce în ce mai mare şi
mai liberalizată, pentru a valorifica efectele de economie de scară şi de gamă şi
pentru a evita efectele protecţionismului perceput a deriva din politica comercială
comună faţă de terţi. Firmele europene şi americane sunt, de asemenea, prezente în
Japonia, deşi se confruntă cu un protecţionism atipic, mai puţin instituţionalizat,
care decurge din preferinţa naturală cultivată în mod tradiţional şi prin educaţie
pentru produsele naţionale. Firmele japoneze sunt foarte prezente în economia
americană ( mai prezente chiar decât ar dori şi ar fi dispuse să accepte autorităţile
americane). În pofida acestei interrelaţionări puternice există numeroase rivalităţi
între „cei trei mari” ai economiei mondiale exprimate prin numeroase diferende

14
comerciale şi tensiuni mai mult sau mai puţin vizibile. Sunt deja consacrate prin
mediatizarea lor diferendele cu privire la regimul comercial al bananelor,
organismelor modificate genetic, encefalopatiei spongiforme bovine şi febrei
aftoase, telecomunicăţiilor, automobilelor, centrelor off shore etc. când nici una
dintre părţi nu a făcut economie de ameninţări şi chiar a aplicat sancţiuni
comerciale.
În faţa unor asemenea soluţii complexe ale ecuaţiei globalizare-
regionalizare se impune ideea că aceste două fenomene sunt interdependente şi se
influenţează şi condiţionează reciproc, iar economia mondială încearcă să se
echilibreze pe ambele direcţii. Ultimele evoluţii în acest plan evidenţiază faptul că
liberalizarea comercială multilaterală şi regională au evoluat paralel şi tind să se
antrenere şi potenţeze reciproc. SUA continuă să exercite o anumită notă
hegemonică în acest plan, chiar dacă s-a orientat în bună măsură spre noua
reciprocitate şi regionalismul de tip deschis. Interdependenţele dintre globalizare şi
regionalizare depind şi de calitatea gestionării procesului de către autorităţile
decidente din ţările implicate. În cazul în care aceste autorităţi urmăresc obţinerea
sinergiei între cele două tendinţe, evidenţele empirice relevă că se pot maximiza
aşteptările. Dacă se încearcă supralicitarea doar a uneia dintre tendinţe ignorându-
se cealaltă, atunci este posibil să se eşueze pe ambele coordonate. Grupările
regionale de referinţă (UE, NAFTA, APEC şi MERCOSUR) au cultivat mai puţin
dimensiunea neoregională sau interregională ceea ce ar putea conduce, după opinia
unor specialişti, la accelerarea procesului de liberalizare globală, maximizând
componenta regională sau după caz subregională. Cu toate acestea, numeroase ţări
componente ale grupărilor economice regionale menţionate participă în mod
individual la arhitecturi economice mai largi de tip neoregional sporind gradul de
complexitate al tabloului economic mondial care nu mai este de mult timp doar
bicolor, devenind policrom dar având şi multe umbre.
Chiar şi statele care nu participă la grupări integraţioniste şi nu sunt
implicate direct în demersul multilateralismului sunt influenţate de evoluţiile care
se înregistrează pe cele două axe şi beneficiază de un cadru comercial şi de condiţii
economice deseori mai favorabile generate de măsurile convenite în cadrul acestor
structuri. Izolarea sau încercarea de protejare de influenţele externe cultivate
deseori doar din raţiuni ideologice au devenit practic imposibile. De exemplu, în
Coreea de Nord unde autorităţilr interzic o parte din importurile din ţările
occidentale care ar putea conturba opţiunea populaţiei pentru comunism circulă în
mod clandestin fotografii şi descrieri amănunţite ale obiectelor interzise şi ale
simbolurilor vestice.

1.1.3. Indicatorii economici ai globalizării

15
 Secolul trecut a adus un plus de prosperitate în lume şi a ridicat mai mulţi
oameni din sărăcie decât în toată istoria omenirii. Există mai mulţi factori care au
contribuit la această realizare, dar globalizarea a jucat un important rol catalizator.
După cum afirmam anterior, în ciuda utilizării termenului
globalizare pe scară largă, nu există o definiţie unanim acceptată. Globalizarea
poate fi definită ca “circulaţia globală a bunurilor, serviciilor şi capitalului, dar şi
a informaţiei, ideilor şi oamenilor” 9. Globalizarea a modelat secolul al XX-lea,
devenind o forţă din ce în ce mai vizibilă în ultimele decenii. Este un proces
“asimetric, inegal şi neterminat, dar cu efecte tot mai evidente asupra sistemului
internaţional la toate nivelurile”10. Este un proces :
- asimetric pentru că, în timp ce fluxurile de capital sunt integrate complet,
circulaţia persoanelor sau accesul la tehnologie fac obiectul unor reglementări
cu caracter restrictiv ;
- inegal pentru că nu afectează ţările în aceeaşi masură – în timp ce gradul de
integrare în ţările industriale este ridicat, ţările cel mai puţin dezvoltate rămân
la periferia tendinţelor impuse de piaţa mondială ;
- continuu pentru că este un proces în plină desfăşurare, cu schimbări continue.
Cu toate că au existat mai mulţi factori care au contribuit la accelerarea
procesului de globalizare în perioada 1980-1990, doi au avut un rol foarte
important şi anume progresul tehnic – mai ales în informatică, comunicaţii
internaţionale şi transport – şi modificarea orientării politice a guvernelor din toate
ţările – care a dus la reducerea barierelor care au împiedicat dezvoltarea pieţelor
interne şi conectarea lor la piaţa globală.
Există foarte multe opinii contradictorii cu privire la beneficiile pe care
globalizarea le-a adus ţărilor în dezvoltare şi ţărilor cel mai puţin dezvoltate, în
special, însă realitatea arată că primele devin tot mai integrate în economia globală
şi că ritmul integrării s-a accentuat în ultimul deceniu. Dar, cu excepţia economiilor
din Asia de Est, nivelul şi ritmul integrării au fost mult mai mici decât cele ale
ţărilor dezvoltate.

a) Comerţul internaţional

În perioada 1950-1973, volumul comerţului mondial (cu bunuri şi

servicii) a crescut cu un titm mediu anual de aproximativ 8%, în timp ce PIB-ul
global a crescut cu doar 5%. În deceniul care a urmat după abandonarea sistemului

9
x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000
10
Alonso, José Antonio – La globalización y los países menos adelantados : para que los beneficios
de la globalización alcancen a los países más pobres – Documento de propuestas para la tercera
Conferencia de Naciones Unidas sobre PMA – versión de Marzo de 2001
16
de la Bretton Woods şi după primul şoc petrolier, ritmul de creştere, atât pentru
comerţ, cât şi pentru PIB-ul mondial, a scăzut notabil.
Începând cu 1983, ritmul de creştere a comerţului mondial a înregistrat un
ritm mediu anual de 5.7%, depăşindu-l pe cel al PIB-ului global (ritm mediu anual
de 3.4%), dar situându-se mult sub ritmul investiţiilor străine directe, care atingea
14% pe an în 1985.
În 1996, volumul exporturilor mondiale de bunuri atingea 5100 mld. USD,
iar cel al exporturilor de servicii comerciale 1200 mld. USD. Cifrele pentru import
erau de 5200 mld. USD pentru mărfuri şi 1200 mld. USD pentru servicii. În acelaşi
an, rata de creştere a comerţului mondial a atins 3.3% faţă de anul precedent, ceea
ce reprezenta o scădere puternică în comparaţie cu o rată de creştere de 20.4%
înregistrată în 199511.

În perioada 1998-2004, volumul exporturilor şi importurilor mondiale

pentru bunuri şi servicii a evoluat astfel:
Tabel 1.1. Evoluţia comerţului cu bunuri şi servicii pe plan mondial, în
perioada 1998-2004, în miliarde USD
Comerţul 1998 2000 2001 2004
cu :
Export Import Export Import Export Import Export Import
Bunuri 5270 5465 6180 6485 5990 6439 8880 9215
Servicii 1320 1305 1415 1400 1440 1430 2125 2095
Sursa : WTO, Annual Report 1999-2005.

După cum se poate observa, balanţa comercială pentru bunuri este deficitară
în perioada 1998-2004, în timp ce balanţa serviciilor este excedentară în aceeaşi
perioadă. De asemenea, se poate observa că, după o evoluţie crescătoare a valorii
exporturilor de bunuri, în perioada 1998-2000, această valoare a scăzut de la 6180
mld.USD, în 2000, la 5990 mld. USD în 2001, pentru ca apoi să revină la 8880 în
2004, în timp ce valoarea exporturilor de servicii se menţine pe un trend ascendent,
în perioada 1998-2004 pe o direcţie asecendentă. Pentru anul 2005, se estimează o
creştere a volumului schimburilor la nivel mondial de 6,5 %, ceea ce ar însemna un
regres, ca şi nivel de creştere, faţă de anul 2004, când aceasta a juns la 21%.

11
ILO, Globalization Process
17
 Figura 1.1. Evoluţia exporturilor mondiale în perioada
1998 - 2004

9000
8000
7000
6000
5000 Bunuri
4000
Servicii
3000
2000
1000
0
1998 2000 2001 2004

În ultimele decenii se remarcă anumite modificări în comerţul internaţional

cu bunuri, servicii şi idei :

- intensificarea comerţului intra-regional, care a crescut mai repede decât comerţul

inter-regional. Achiziţionarea unor componente produse în altă ţară devine o
practică din ce în ce mai comună, iar folosirea Internet-ului contribuie la
expansiunea acestui proces, încurajând penetrarea producătorilor în orice regiune.
O treime din comerţul mondial cu bunuri este compus din părţi şi componente care
sunt produse într-o anumită ţară şi asamblate în alta. Acest gen de comerţ a generat
o multitudine de reţele de producţie pe plan mondial, care conectează filialele
corporaţiilor multinaţionale cu diferiţi proiectanţi, producători şi distribuitori de
componente. Aceste reţele oferă firmelor participante acces la pieţe noi şi
facilitează transferul de tehnologie 12 . Această tendinţă a fost facilitată de
constituirea grupărilor regionale Uniunea Europeană, NAFTA, MERCOSUR,
AFTA (zona de liber schimb a ASEAN, al cărei proiect a fost demarat în 1992 şi a
cărei implementare urmează a se finaliza în 2007) şi APEC.

- creşterea semnificativă a comerţului cu servicii şi, recent, apariţia şi dezvoltarea

comerţului electronic – exporturile de servicii au crescut în toate regiunile (în
special în Asia), în anii ’90. Această modificare are o semnificaţie particulară,

12
World Development Report, 1999-2005
18
pentru că serviciile sunt folosite în producerea unor bunuri sau chiar a altor servicii,
iar îmbunătăţirea competiţiei internaţionale în sectorul serviciilor înseamnă
reduceri de preţuri şi îmbunătăţirea calităţii, ca şi creşterea competitivităţii
industriilor cu probleme.

19
 Cap. 2. Perspectiva asupra companiilor
Globalizarea a constituit catalizatorul redefinirii universului corporaţiilor,
considerate de globalişti drept arhitecturi economice alternative, care le concurează
cu succes pe cele statale în determinarea direcţiei ştiinţei economice cu privire la
globalizare. Ce trebuie accentuat este raportul de intercondiţionalitate dintre
globalizare şi noii leaderi ai guvernării globale. Globalizarea a fost cea care a
deschis drumul dezvoltării corporaţiilor în postura de leaderi iar acestea din urmă
au contribuit la accelerarea globalizării pieţelor. Globalizarea este cea care dictează
corporaţiilor deciziile strategice, inclusiv cele de internaţionalizare, iar acestea la
rândul lor sunt cele care, alături de autorităţile statale, o transpun în practică şi
stabilesc gradul în care acest fenomen este realizat.

Modalităţile de răspuns ale corporaţiilor la provocările globalizării sunt

extrem de diversificate, internaţionalizarea afacerilor depăşind de mult stadiul
incipient de export / import de bunuri şi servicii între state. Fluxul de investiţii
străine directe (ISD), prin care companiile multinaţionale “urmăresc să îşi apropie
proprietatea sau controlul activelor care aparţineau unor agenţi economici
naţionali” 13 este motivul principal pentru care operaţiunea determinării
naţionalităţii unei astfel de organizaţii îşi pierde din relevanţă.
ISD acoperă o gamă foarte largă de concepte, a căror semnificaţie devine
relevantă în momentul în care sunt corelate cu strategiile corporaţiilor
multinaţionale (CMN) care le întreprind. În condiţiile globalizării, în care termenul
de naţional şi respectiv străin (din perspectiva teritoriului) nu vor mai avea aceeaşi
relevanţă prin crearea pieţei globale, sau a colecţiei de pieţe regionale, se impune
utilizarea conceptului de integrare corporativă, care se dovedeşte mai
cuprinzător, şi prin care vor putea fi mai bine explicate tendiţele de autonomie vs.
integrare, similar conceptelor regionalizare vs. globalizare.

Crearea unei pieţe globale oferă oportunităţi remarcabile pentru firmele care
doresc să se internaţionalizeze, în primul rând prin faptul că pieţele care fuseseră
protejate faţă de concurenţa străină, acum se liberalizează. Aflându-se atât în
calitate de beneficiar cât şi de „prizonier al economiei globale”, fiecare mare putere
economică exprimă trendurile şi contradicţiile acestei economii: pe de o parte poate
fi percepută ca o “fortăreaţă”, folosindu-şi atuurile strategice pentru a crea avantaje
pentru firmele şi cetatenii săi sau poate fi văzută acţionând în manieră semi-
imperială, prin comerţ şi acordarea de ajutoare, pentru a atrage clienţi mai întâi
dintre ţările lumii a treia şi apoi dintre ţările aflate în tranziţie 14 . De exemplu,

13
Dumitru Miron –“ Economia Uniunii Europene“, Editura “Luceafărul” , Bucureşti, 2003
14
Dumitru Miron: “Economia integrarii Europene”, ASE, 2001
20
ipostaza de “fortăreaţă” a UE sugerează faptul că pentru a exploata pe deplin
avantajele pieţei largi a unui bloc comercial, cea mai sigură modalitate de a evita
barierele de nouă generaţie dintre blocurile comerciale sau dintre acestea şi statele
de reşedinţa ale firmelor, este realizarea de investiţii străine directe. Alte avantaje
derivă din costul scăzut al tranzacţiilor efectuate pe o singură piaţă în locul a 25
pieţe naţionale în cazul UE, respectiv 3 în cazul NAFTA. Libera circulaţie a
bunurilor, standardele armonizate şi regimurile de taxare simplificate şi
uniformizate fac posibilă obţinerea de către firme a unor importante efecte de
economie de scară prin centralizarea producţiei în acele locaţii care deţin un avantaj
comparativ faţă de celelalte. De exemplu, răspuns la oportunităţile pieţei UE, firma
3M din Minneapolis şi-a consolidat după 1992 poziţia pe piaţa europeană,
deschizând o filială în Marea Britanie pentru producţia de imprimante şi accesorii,
iar în Germania o fabrică de producere a materialelor de control de trafic. În fiecare
caz, 3M a ales locaţia pentru centralizarea producţiei pentru fiecare produs,
analizând cu grijă costurile locaţiilor alternative din UE. Scopul final al firmei 3M
era delocalizarea funcţională în diferite centre a activităţilor de cercetare-
dezvoltare, a distribuţiei, a producţiei şi a marketingului15. În mod similar, Unilever
a inceput să raţionalizeze costurile înainte de 1992, prin centralizarea producţiei de
detergent de vase intr-o subsidiară, a săpunului de toaletă în alta, s.a.m.d.
Este sugestivă în acest sens dezbaterea amplă care s-a purtat la nivelul
statelor membre ale UE şi organismelor comunitare cu privire la Directiva
europeană cu privire la liberalizarea serviciilor. După mai multe etape ale unui
proces contradictoriu s-a ajuns la o versiune acceptabilă a acestui document care
urmează a fi adoptată cu unanimitate în Consiliul Ministerial şi cu majoritate
calificată în Parlamentul European. Noua formă a acestei Directive, evită orice
suprapunere cu prevederi din legislaţia muncii sau cu aria de acoperire a altor
directive comunitare, renunţă la controversatul principiu al ţării de origine şi nu
prevede obligaţia firmelor de a se supune regulilor din statul în care este prestat
serviciul.
De asemenea, sunt integrate o serie de obligaţii asumate de către ţările
semnatare şi sunt excluse din sfera de aplicare a documentului serviciile de
sănătate, jocurile de noroc, serviciile portuare, unele servicii de media, agenţiile de
plasare a forţei de muncă sezoniere şi serviciilede securitate privată.

Chiar şi după înlaturarea barierelor din calea fluxurilor comerciale şi de

investiţii, existenţa barierelor culturale şi a diferitelor practici concurenţiale au
facut ca această strategie - standardizarea produselor, prin centralizarea procesului
de fabricaţie a unui produs într-o singură locaţie - să nu fie întotdeauna cea mai
bună soluţie. În realitate, de multe ori gusturile şi preferinţele consumatorilor au un
15
P. Davis: “A European Campain: Local Companies Rush for a share of EC Market”, Minneapolis,
1990
21
specific naţional sau chiar regional. În acest caz, ar fi trebuit adoptată o strategie de
diferenţiere a componentelor mix-ului de marketing (produs, distribuţie,
promovare, preţ) de la o ţară la alta, sau cel puţin pe grupuri de ţări.
Ceea ce poate părea paradoxal în legătură cu evoluţia integrării companiilor
multinaţionale (CMN) este că, deşi ar fi trebuit să lucreze în favoarea lor, CMN
fiind chiar propulsorii globalizării, aceasta a lansat o serie de noi provocări la
adresa companiilor.

În primul rând, mediul de afaceri devine tot mai competitiv, eliminând

agenţii care au nevoie de o perioadă de timp mai îndelungată pentru a se dezvolta.
Atenuarea multor bariere comerciale poate încuraja concurenţa prin preţ, un bun
exemplu în acest sens constituindu-l costul unui autoturism Volkswagen Golf,
înainte de realizarea de către UE în 1992 a stadiului de piaţă internă unică; acesta
costa în Marea Britanie cu 55% mai mult decât în Danemarca şi cu 29% mai mult
în Irlanda decât în Grecia 16 . Ecartul preţurilor se atenuează şi chiar dispare în
conditiile unei pieţe unice. Ameninţările pot îmbrăca uneori chiar forma firmelor
mici, mai flexibile, cu viteză de reacţie mai mare la schimbări. În primul rând, forţa
CMN nu a mai fost o condiţie a penetrării pieţelor, în condiţiile tendinţei de
reducere şi eliminare a restricţiilor vizând dreptul de implantare şi a liberalizării
accesului pe piaţă. Valoarea strategică a relaţiilor cu autorităţile din diferite ţări,
importanţa cunoaşterii reglementărilor locale s-au diminuat substanţial o dată cu
deschiderea economică. Metodele managementului modern au cunoscut o
răspândire fără precedent, devenind accesibile şi firmelor mai mici. În consecinţă şi
ca o cale de reconsiderare a surselor de competitivitate, au fost necesare mutaţii în
strategiile, arhitectura organizaţională şi leadership-ul CMN, aceste mutaţii având
ca sens major o reorientare a structurilor pe orizontală, o aplatizare a formaţiunilor
ierarhizate vertical, o integrare mai strânsă.

Pentru unele companii care anterior erau protejate de concurenţa străină este
certă ameninţarea constituită de marii actori multinaţionali, ale căror poziţie,
resurse şi avans tehnologic, le permit să concureze pe piaţa globală. Dacă vom
considera UE sau NAFTA în ipostaza de “fortăreţe”, atunci se va ajunge la situaţia
în care companiile non-europene sau non-americane vor fi nevoite să investească
direct în aceste zone, pentru a nu pierde teren în faţa concurenţilor în cazul
liberalizării pieţelor intra-regiune.

În virtutea optimizării funcţionării CMN, strategiile de valorificare a

avantajelor competitive în spaţiul transnaţional au cunoscut adaptări la modificările
intervenite în mediul de operare al firmelor, pe fondul progresului tehnologic, al

16
E.G. Friberg: “1992: Moves Europeans Are Making”, Harvard Business Review, 1989
22
reaşezării scalei competitivităţii pe plan mondial, al tendinţelor de integrare
economică şi de liberalizare a politicilor în materie de ISD. După cum arăta Alvin
Toffler, organizaţiile mari se schimbă semnificativ în special sub incidenţa unor
presiuni exterioare semnificative. Crearea pieţei globale a reprezentat “presiunea”şi
totodată efectul sporirii coeficientului de integrare a activităţilor localizate la
nivelul filialelor din spaţiul de implantare, tradus într-un grad mai ridicat al
interdependenţelor entităţilor care formează compania transnaţională. În prezent
coexistă în forme pure trei tipuri de astfel de strategii: strategia filialei cu
autonomie funcţională; strategia de integrare simplă; strategia de integrare
complexă17.

Evoluţia strategiilor CMN spre aceste formule complexe s-a produs ca

urmare a intensificării presiunilor concurenţiale în contextul globalizării proceselor
economice şi a ritmului fără precedent de inovare tehnologică şi managerială,
evoluţie sintetizată în urmatorul tabel.

Tabelul 2.1. - Strategiile şi structurile intreprinderii multinaţionale

Legăturile intra- Tipul de filiale Gradul de Climatul

firma externe integrare economic
Strategia
locational sau
general
Proprietate, Replica în Slab ţara gazdă
tehnologie, miniatură accesibilă la ISD;
finanţe, mai a societăţii – barierele
Stand-alone mult mamă comerciale,
unidirectional costurile de
conduse transport şi
comunicaţii scăzute
Proprietatea, Producţia Puternică la Comerţul deschis şi
tehnologiile, raţionalizată a acelaşi punct regimul ISD
pieţele, unuia sau al lanţului de bilateral
finanţele, alte câtorva valoare, slab Nu sunt permise
Integrare
intrări elemente în la altele aranjamentele de
simplă direcţionate lanţuri valorice tip
prioritar sindicalist.
bidirecţional
Subcontractare

17
Preluat din Anda Mazilu: “Transnaţionalele şi competitivitatea. O perspectivă Est-Europeană”, ed.
Economică, 1999

23
 Toate funcţiile, Produsele sau Potenţial Comerţ liber,
în principal Procesele sunt puternic în regimuri permisive
Integrare Multidirecţionale Specializate; cadrul în domeniul
Specializare lanţului tehnologiilor,
Complexă
funcţională Valoric convergenţa
gusturilor, costuri
de transport şi
comunicaţii reduse
Sursa :Miron Dumitru - Economia Integrării Europene, lito ASE Bucureşti 1998

Mutaţiile intervenite la nivelul strategiilor de internaţionalizare ale CMN nu

se opresc la frontiera acestora, respectivele mutaţii integrând tendinţa de
multiplicare a relaţiilor de tip neconcurenţial- alianţe strategice, raporturi de
subcontractare, contracte de licenţiere sau franchising, etc.- încheiate de CMN cu
alte firme, relaţii pe care le voi detalia în capitolul următor.
Globalizarea constituie în prezent factorul principal al schimbării
modalităţilor prin care companiile multinaţionale îşi urmăresc obiectivele de
internaţionalizare şi de creştere internă.

În abordarea lui Dunning, pot fi identificate patru mari tipuri de activitate a

corporaţiilor transnaţionale, în funcţie de motivaţia de investire care le determină,
la care se adaugă un al cincilea tip, mai eterogen, în care sunt incluse motivaţii de
investire ce nu se încadrează cu uşurinţă în primele patru 18 : investiţii străine
directe aflate în căutare de resurse; investiţii străine directe aflate în căutare de
pieţe; investiţii străine directe aflate în căutare de eficienţă; investiţii străine
directe aflate în căutare de active strategice; alte tipuri de investiţii străine
directe. Ceea ce se constată, în paralel cu schimbarea ponderii diferitelor
motivaţiilor de expansiune, este evoluţia strategiilor de integrare a corporaţiilor.
Direcţia pe care integrarea corporativă se realizează porneşte de la strategia stand-
alone, continuă cu integrarea simplă, integrarea complexă şi mai mult, cu
aranjamente non-equity între mai multe firme.

Pentru o mai bună înţelegere a fenomenului de integrare corporativă, este

necesară abordarea unei duble perspective, una asupra sistemului intern al
companiei şi cealaltă asupra mediului extern al companiei, văzut prin prisma
relaţiilor şi aranjamentelor cu alte companii, ralizând astfel reţeaua externă a
sistemului corporaţiei. Mai mult, gradul de integrare, tradus prin intensitatea
fluxurilor (de capital, producţie, tehnologie), centralizare-descentralizare şi

18
Citat de Horobet A in “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”, materiale curs
ISD
24
coordonare, este corelat cu strategia de expansiune a companiilor, pe care o voi
aborda în continuare.

2.1. Analiza strategiilor de expansiune a corporaţiilor

transnaţionale
Modelul după care se structurează analiza tipurilor de strategii de
expansiune internaţională a firmelor este realizat de Bartlett şi Ghosha 19 , care
diferenţiează strategiile în baza criteriilor: presiuni economice (de cost) şi presiuni
de adaptare la condiţiile locale. Ei aduc in discuţie patru configuraţii strategice:
strategia internaţională, strategia multinaţională, strategia globală şi strategia
transnaţională (sau hibridă), prezentate în Figura 1. Ultima strategie este
considerată hibridă, deoarece, în modelul original al clasificării strategiilor,
elaborat de Porter, această strategie nu exista. Michael Porter ia în considerare două
criterii în funcţie de care sunt definite tipurile de strategii: în primul rând,
localizarea activităţilor (concentrată sau dispersată) şi gradul lor de coordonare
(redus sau puternic). Prin utilizarea combinată a acestor două criterii, Porter
construieşte o matrice, ce descrie patru configuraţii strategice: strategia
internaţională, strategia multinaţională, strategia globală simplă şi strategia globală
complexă.

Figura 2.1: Modelul strategiilor de expansiune internaţională a firmelor

Presiuni de adaptare la condiţiile locale

Reduse ridicate
ridicate

STRATEGIA STRATEGIA
GLOBALĂ TRANSNAŢIONALĂ
Presiuni
economice

reduse

STRATEGIA STRATEGIA
INTERNAŢIONALĂ MULTINAŢIONALĂ

Sursa: Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin McGraw-
Hill, 1998

2.1.1. Strategia internaţională

19
Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston : Irwin/McGraw Hill, 1995

25
 În cazul acestei strategii, bazate pe exporturi şi/sau încheierea de
contracte de licenţă cu companii situate pe pieţe externe, avantajele ei sunt relativ
bine cunoscute. Produsele comercializate în străinătate sunt identice cu cele aflate
în ţara de origine, ceea ce permite firmei ca, plecând de la acelaşi proces productiv,
să aibă acces la cote de piaţă în străinătate, prelungind astfel durata de viaţă a unui
produs dat. Pieţele în sens geografic pe care are loc expansiunea sunt selectate în
funcţie de relativa lor similitudine cu piaţa ţării de origine din perspectiva
caracteristicilor cererii, a nivelului şi structurii veniturilor, etc., dar nu mai puţin
important este potenţialului lor de creştere în viitor, ca şi absenţa unei concurenţe
locale puternice. Această relativă standardizare a produsului, ca şi a caracteristicilor
pieţelor selecţionate de firmă, explică aplicarea unui marketing uniform la nivel
mondial.
Localizarea geografică a activităţilor vizează numai ţara de origine, dar
viziunea pe care firma o are asupra pieţei este una mondială, deoarece ea are
tendinţa de a unifica gama de produse oferite pe fiecare piaţă gazdă. În consecinţă,
concurenţa se derulează şi ea într-un cadru mondial, ceea ce explică reacţiile
protecţioniste ce vor determina firma să îşi creeze filiale în ţările gazdă, supuse
legislaţiei locale.
Majoritatea companiilor care au adoptat o asemenea strategie de
expansiune au centralizat funcţiile de cercetare-dezvoltare la sediul central,
simultan cu tendinţa de a-şi crea, treptat, facilităţi productive şi de marketing pe
fiecare piaţă principală a firmei. Dar în timp ce are loc o anumită standardizare a
ofertei de produse şi a strategiei de marketing, aceasta este în mare măsură limitată,
sediile centrale ale companiilor păstrând un control ridicat asupra strategiei de
produs şi a celei de marketing. Exemplele de companii care au adoptat o astfel de
strategie se referă la Toys R Us, McDonald's, IBM, Kellog’s şi Procter & Gamble,
ca de altfel majoritatea firmelor americane care şi-au extins activitatea
internaţională în anii '50 şi '60. Cazul Procter & Gamble, prezentat în Caseta 1, este
ilustrativ pentru înţelegerea raţiunilor care se află la baza adoptării unei astfel de
strategii. Procter & Gamble deţinea în mod tradiţional facilităţi de producţie
localizate în toate pieţele principale din afara Statelor Unite, incluzând aici Marea
Britanie, Germania şi Japonia. Totuşi, aceste unităţi productive realizau produse
diferite care fuseseră anterior dezvoltate în SUA şi care erau încadrate într-o
politică de marketing ce utiliza mesaje publicitare concepute de asemenea în ţara de
origine.

Strategia internaţională a companiei Procter & Gamble

Procter & Gamble (P&G), cea mai mare companie americană din sectorul
produselor de larg consum, dispune de o reputaţie de foarte bun "vânzător". Cu

26
peste 80 de mărci de produs, P&G generează venituri de peste 20 miliarde de dolari
anual la nivel global. Împreună cu Unilever, P&G reprezintă una dintre forţele
dominante în sectorul detergenţilor, al produselor de curăţare şi a celor de îngrijire
personală. P&G s-a extins internaţional în primii ani postbelici, prin adoptarea unei
strategii internaţionale, transferând o serie de mărci şi de politici de marketing
dezvoltate anterior în Statele Unite către Europa Occidentală, la început cu un
succes considerabil. În decursul următorilor 30 de ani, această strategie a avut drept
rezultat construirea unei companii internaţionale clasice, în cadrul căreia produsele
şi strategiile de marketing erau iniţial concepute şi testate în Statele Unite, şi numai
ulterior transferate către celelalte pieţe. Deşi avea loc o adaptare a politicilor de
marketing, în scopul atenuării unor diferenţe între ţara de origine şi ţările gazdă, ea
era cu totul minimală.
Primul semn că această strategie era nepotrivită a apărut în anii '70,
perioadă în care P&G a suferit o serie de "înfrângeri" în Japonia. La începutul
anului 1985, după 13 ani de prezenţă pe piaţa niponă, P&G continua să piardă
anual aproximativ 40 de milioane de dolari. După ce a introdus în Japonia scutecele
de unică folosinţă pentru bebeluşi, ceea ce a însemnat o creştere a cotei sale de
piaţă cu 80%, P&G s-a confruntat cu o reducere a cotei de piaţă la începutul anilor
'80 la numai 8%, locul său pe piaţă fiind preluat de trei mari companii japoneze.
Problema firmei americane a constat în faptul că scutecele, dezvoltate în Statele
Unite, erau prea grosolane pentru preferinţele consumatorilor japonezi. Kao, o
companie japoneză, a început producerea şi desfacerea unor scutece ajustabile, care
se potrivea mult mai bine preferinţelor locale, ceea ce a condus la obţinerea rapidă
a unei cote de piaţă de 30%, în condiţiile unei campanii promoţionale foarte bune.
P&G şi-a dat seama destul de târziu că va trebui să modifice scutecele la
preferinţele locale, în prezent cota sa de piaţă în Japonia ridicându-se la nivelul de
30%. Mai mult, scutecele ajustabile, dezvoltate iniţial numai pentru piaţa japoneză,
au devenit acum unul dintre cele mai bine vândute produse în Statele Unite.
Experienţa câştigată astfel de P&G a determinat compania să îşi
regândească strategia de dezvoltare a produselor şi de marketing. Compania a
recunoscut că modul său de derulare a afacerilor, centrată pe condiţiile existente în
Statele Unite, nu este adaptat afacerilor derulate în alte ţări. Ca urmare, de la
sfârşitul anilor '80, P&G a încercat să delege o mai mare parte a responsabilităţilor
în privinţa dezvoltării unor noi produse şi a strategiilor de marketing principalelor
sale filiale din Japonia şi Europa. Rezultatul a constat în crearea unei companii care
este mult mai atentă la diferenţele existente în preferinţele de consum de la o ţară la
alta şi care admite că este posibilă dezvoltarea de produse înalt calitative şi în afara
graniţelor Statelor Unite.
Sursa: Adaptare după Charles W.L. Hill, International Business, Postscript 1998, Irwin McGraw-
Hill, 1998

27
 O strategie internaţională poate fi adoptată în condiţiile în care o companie
dispune de un avantaj competitiv care lipseşte concurenţilor locali, şi numai dacă
firma se confruntă cu presiuni de reducere a costurilor şi de adaptare a produselor
la mediul local reduse. În asemenea condiţii, o strategie internaţională poate fi
profitabilă, dar în situaţia contrară a unor presiuni de adaptare ridicate, companiile
care adoptă o astfel de strategie au de pierdut în faţa firmelor care acordă o mai
mare importanţă adaptării produselor şi strategiilor de marketing la condiţiile
locale. Mai mult decât atât, datorită duplicării unităţilor productive, în cazul în care
aceasta are loc, companiile care adoptă o strategie internaţională sunt afectate de
costuri operaţionale ridicate, ceea ce face ca acest tip de strategie de
internaţionalizare să fie complet nepotrivit acelor sectoare în care presiunile de
reducere a costurilor sunt considerabile.
Avantajele unei astfel de strategii sunt: pe de o parte,
identificarea de pieţe de desfacere pentru produsele realizate în ţara de origine, fără
a fi necesară adaptarea lor şi, pe de altă parte, obţinerea de economii de scală ca
urmare a utilizării intensive a unui singur proces de producţie.

2.1.2. Strategia multinaţională

Continuând "atacul" asupra pieţelor externe, firma optează, în cadrul acestei

strategii, pentru realizarea de investiţii directe, fie prin crearea de noi unităţi
productive pe pieţele respective, fie prin achiziţionarea de companii locale.
Viziunea asupra economiei internaţionale se transformă, devenind acum
multinaţională în sensul că diferitele filialele ale companiei realizează, pentru
fiecare piaţă gazdă, produse adaptate cerinţelor locale, companiile care optează
pentru strategia multinaţională orientându-se către o adaptare majoră la condiţiile
mediului de afaceri local şi la preferinţele de consum din ţara gazdă. În acelaşi mod
ca şi companiile care urmează o strategie internaţională, firmele ce adoptă o
strategie multinaţională au tendinţa de a transfera către pieţele străine aptitudini şi
produse concepute iniţial pentru piaţa de origine. În acelaşi timp, însă, strategia
multinaţională presupune o ajustare considerabilă atât a ofertei de produse, cât şi a
strategiei de marketing la condiţiile existente în ţările gazdă.
Pentru a realiza adaptarea la condiţiile mediului local, companiile care
urmează o strategie multinaţională optează pentru replicarea parţială, dar cel mai
adesea integrală, a lanţului de valoare în fiecare ţară de implantare. Prin urmare,
ţara în care are loc fiecare operaţiune a firmei devine piaţă naţională pentru aceasta.
Cu toate acestea, anumite funcţii ale firmei sunt mai rar duplicate, cum este cazul
activităţii de cercetare-dezvoltare, ca şi al unor stadii productive foarte importante
(de exemplu, producerea de componente de bază). Pe cale de consecinţă, aceste
companii nu se află în poziţia de a extrage valoare din efectele curbei de învăţare şi

28
ale economiilor de localizare, confruntându-se cel mai adesea cu costuri
operaţionale foarte ridicate.
Dat fiind că filialele fabrică întreaga gama de produse a firmei şi se implică
în toate stadiile procesului productiv, comerţul intra-firmă se află la niveluri extrem
de reduse. Pe de altă parte, deoarece volumul de producţie al filialelor este strict
limitat de dimensiunea pieţei gazdă pe care o deservesc, este posibil ca el să fie
inferior celui care ar permite reducerea maximă a costurilor unitare de producţie.20
O strategie multinaţională este potrivită a fi adoptată în situaţia în
care firma se confruntă cu presiuni ridicate din perspectiva adaptării la cerinţele
locale, dar cu presiuni reduse de reducere a costurilor, costurile ridicate asociate în
plus duplicării unităţilor productive făcând-o indezirabilă acelor sectoare în care
presiunile de reducere a costurilor sunt semnificative.
O altă slăbiciune a acestei strategii este reprezentată de dezvoltarea
firmei care o adoptă într-o structură federativă descentralizată, în cadrul căreia
fiecare filială naţională funcţionează destul de autonom faţă de sediul central,
rezultatul pe termen mediu şi lung fiind acela al incapacităţii realizării unui transfer
de aptitudini şi produse de la o filială la alta. Hill citează un caz celebru care
ilustrează această problemă a strategiei multinaţionale: compania olandeză Philips
NV, în încercarea de a introduce formatul V2000 VCR pentru aparatele video pe
care le producea la sfârşitul anilor '70, comparativ cu formatul VHS promovat de
compania japoneză Matsushita, s-a lovit de refuzul categoric al filialei sale din
Statele Unite privind adoptarea formatului propus, aceasta din urmă preferând să
cumpere aparatele produse de Matsushita şi să lipească pe ele propria etichetă21.
Acest model de strategie a fost dezvoltat cu precădere în cadrul unui model
de producţie denumit "de diversificare", care se focalizează pe diferenţierea
geografică a produselor oferite la nivelul fiecărei pieţe. Prin urmare, şi marketingul
adoptat de firmă este unul adaptat fiecărei pieţe, iar concurenţa se derulează la nivel
local, şi nicidecum mondial.

2.1.3. Strategia globală

În timp ce strategia multinaţională aplică într-o anumită măsură strategii

distincte pentru fiecare dintre pieţele în care firma şi filialele sale şi derulează
activitatea, strategia globală aduce în prim plan o recunoaştere a interdependenţei
dintre regiunile productive şi a pieţelor de desfacere.
La nivelul producţiei, această interdependenţă implică, pe de o parte,
o specializare a unităţilor productive la nivel de produs sau stadiu al procesului de

20
Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes multinationaux et dynamique
territoriale: l'exemple de la region du Nord-pas-de-Calais en France", 1995
21
Hill Ch. -idem
29
producţie în acele zone geografice în care condiţiile sunt cele mai favorabile, iar pe
de altă parte, o integrare a producţiei la un nivel geografic supranaţional, contrar
strategiei.
Din perspectiva tipului de specializare ales de corporaţie, Krifa şi
Heran identifică două tipuri de strategii globale. În cazul unei specializări la nivel
de produs, şi în consecinţă a unei integrări globale pe orizontală, filialele din ţările
gazdă vor importa de alte filiale, de cele mai multe ori situate în aceeaşi regiune
geografică, produse nefabricate de ele, şi îşi exportă producţia spre filialele din ţări
gazdă în care produsele realizate de ele nu sunt fabricate. Integrarea globală pe
verticală presupune, pe de altă parte, o specializare a filialelor localizate în ţări
diferite pe stadii ale procesului productiv, în situaţia în care există această
posibilitate şi din punct de vedere tehnic. În acest caz, filialele devin componente
ale unui lanţ de valoare dispersat la nivel global, fiind strâns legate unele de altele
ca verigile unui lanţ prin intermediul comerţului intra-firmă.
Raţionalizarea activităţii care rezultă din aplicarea acestei strategii permite
reducerea costurilor prin obţinerea economiilor de scară în producţie şi a
amortizării cheltuielilor ridicate pe care le presupune activitatea de cercetare-
dezvoltare. Unităţile productive sunt dimensionate astfel încât să poată deservi o
cerere mai mare decât cea a pieţei gazdă, de exemplu continentală sau chiar
globală. În realitate, această strategie, care antrenează dezvoltarea rapidă a
comerţului intra-firmă, conduce la o intensificare a tranzacţiilor cu produse
intermediare şi finite aflate în diferite ţări ale Triadei - Statele Unite, Japonia,
Uniunea Europeană - şi asistăm astfel la o "triadizare" a lumii, însoţită de o
marginalizare continuă a ţărilor în dezvoltare22. Pentru a ilustra această afirmaţie,
Krifa şi Heran oferă exemplul societăţii belgiene Delacre, producătoare de biscuiţi,
achiziţionată de grupul american Campbell-Soup din 1962, ca urmare a unei
opţiuni de diversificare a corporaţiei americane în afara sectorului supelor. Sectorul
dedicat biscuiţilor este împărţit la nivel global în trei zone: zona asiatică, zona
americană (aflată sub responsabilitatea companiei australiene Pepperidge Farm) şi
zona europeană (situată în sarcina firmei belgiene Biscuits Delacre).
În acest tip de strategie, firma are o viziune de ansamblu asupra
pieţei globale şi a concurenţei, ceea ce se traduce printr-o abordare uniformă a
marketingului la nivel mondial, chiar dacă nu toate elementele strategiei de
marketing sunt identice de la o ţară la alta, iar confruntările concurenţiale au loc şi
ele tot la nivel mondial. Este interesantă, în context, observarea abordării globale a
marketingului pentru balsamul de rufe produs de Unilever. Balsamul produs de
Sunlight, filiala germană a firmei şi comercializat în Germania sub numele de
Kuschelweich (în germană, moliciune, delicateţe), a fost adoptat de filiala franceză
a grupului, care dezvoltă conceptul publicitar (ursuleţul de pluş) care furnizează

22
Krifa, Heran- idem
30
identitatea mărcii. Singurul element care diferă de la o ţară la alta este numele
produsului: Kuschelweich în Germania, Cajoline în Franţa, Robijin în Belgia şi
Olanda, Bamseline în Danemarca, Coccolino în Italia şi România, Mimosin în
Spania, Yumos în Grecia, Snuggle în Statele Unite, Fofo în Brazilia, Fafa în
Japonia, Pomi în Coreea de Sud, Baubau în Taiwan şi Huggie în Australia.
Succesul acestei strategii a permis companiei Unilever să devină primul sau al
doilea ofertant de asemenea produse pe toate pieţele amintite23.
Barney 24 argumentează cu privire la reducerea rarităţii strategiilor
globale printre companiile multinaţionale care acţionează în sectoare concurenţiale,
utilizând exemplul companiilor de telefonie americane. Separarea prin decizie
guvernamentală a companiei AT&T a dat naştere unui număr de şapte companii
regionale de telefonie care operează pe teritoriul Statelor Unite. În primii ani ai
existenţei lor, aceste companii regionale şi-au concentrat exclusiv afacerile în
regiunile care le fuseseră repartizate prin decizia autorităţilor. Totuşi, odată cu
atenuarea restricţiilor referitoare la derularea afacerilor, respectivele companii
telefonice au început să exploreze noi oportunităţi de afaceri, incluzând servicii de
telefonie celulară, echipamente de telefonie şi consultanţă în domeniul
comunicaţiilor. De aici şi până la descoperirea de oportunităţi globale de afaceri nu
a fost decât un pas. Două dintre cele şapte companii, Ameritech şi Bell Atlantic, au
format un parteneriat în scopul de a achiziţiona sistemul telefonic neo-zeelandez cu
suma de 2,4 miliarde dolari. De asemenea, Ameritech deţine o editură germană
specializată în publicarea de cărţi de telefoane. Bell Atlantic are încheiată o alianţă
cu U.S.West şi cu guvernul Republicii Cehe pentru a construi un sistem de
telefonie celulară în această ţară. Bell South deţine sisteme de paging în Marea
Britanie şi Australia, este acţionară la mai multe companii franceze de telefonie
celulară şi de televiziune prin cablu, şi a încheiat contracte de franşiză pentru
telefonia celulară în Argentina, Mexic, Noua Zeelandă şi Uruguay. NYNEX deţine
părţi din capitalul a unsprezece sisteme prin cablu britanice, iar Pacific Telesis
participă cu o cotă de 26% într-un consorţiu care construieşte un sistem de telefonie
celulară în Germania. Southwestern Bell participă şi ea într-un consorţiu care a
achiziţionat o cotă de 51% din capitalul unui sistem de telefonie deţinut anterior în
proprietate publică în Mexic, dar deţine şi acţiuni la companii de televiziune prin
cablu în Marea Britanie şi Israel. U.S.West a format societăţi mixte cu guvernele
din Ungaria şi Rusia pentru a construi sisteme de telefonie celulară în cele două
ţări. Este evident, în cazul acestei industrii, că strategiile de tip global nu mai sunt o
raritate.
Acelaşi Barney identifică o serie de motivaţii care pot explica
creşterea popularităţii acestor tipuri de strategii, printre care cele mai importante
sunt realizarea de economii de gamă considerabile, modificarea configuraţiei
23
idem
24
citat de Alexandra Horobeţ în “Strategii de expansiune pentru corporatiile transnationale”
31
organizaţionale a economiei globale prin crearea de structuri integraţioniste având
ca punct central favorizarea liberului schimb, dezvoltarea infrastructurii
tehnologice a afacerilor internaţionale, mai ales în domeniul transporturilor şi a
comunicaţiilor, ca şi tendinţa de standardizare la nivel global a normelor şi
procedurilor comunicaţionale, tehnice şi contabile.
Industria automobilelor oferă un bun exemplu al prezenţei a cât mai
multi tipuri de factori şi, în acelaşi timp, forţe ale globalizării, având în vedere că
de mult vreme cei care lucrează în domeniu vorbesc de "autoturismele mondiale"
(engl. world cars). O serie de factori de piaţă au împins această industrie spre
globalizare, aceştia incluzând maturitatea pieţei, tendinţe de evoluţie similare de la
o piaţă la alta în privinţa caracteristicilor cererii (cum ar fi calitatea maşinilor şi
puterea motoarelor), scurtarea ciclului de viaţă al produselor, ca şi construirea unei
imagini a produselor la scară mondială. Factorii economici s-au constituit şi ei într-
un imbold spre globalizare: economiile de scară în industria auto sunt foarte
importante, numai câteva ţări putând oferi un volum suficient de mare al vânzărilor
pentru a se realiza aceste economii de scală. În ceea ce priveşte mediul, legislaţia în
domeniu (referitoare la siguranţa circulaţiei sau emisiile de gaze), convergenţa ei la
nivel mondial, ca şi evoluţiile tehnologice rapide, care necesită investiţii masive în
cercetare-dezvoltare şi în noi echipamente au îndreptat inexorabil industria spre
globalizare. În final, factorii competitivi contribuie şi ei la globalizarea sectorului,
martor putând fi numărul din ce în ce mai mare al aranjamentelor de colaborare
încheiate între producători - Toyota-General Motors, Toyo Kogyo - Ford, sau
Chrysler - Mitsubishi -, ca şi fuziunea de acum doi ani a doi giganţi, compania
germană Daimler-Benz şi cea americană Chrysler. Înţelegerile de colaborare sau
fuziunile dintre companii se constituie în presiuni considerabile asupra tuturor
actorilor din sector, împingându-l efectiv spre globalizare.
Yip, Loewe şi Yoshino25 identifică patru factori principali care influenţează
capacitatea unei organizaţii de a dezvolta şi implementa o strategie globală:
structura organizaţională, procesele manageriale, oamenii şi cultura firmei. Fiecare
din aceste aspecte ale organizaţiei acţionează din plin asupra procesului de
globalizare a firmei pe mai multe căi, iar o greşeală frecvent comisă de manageri în
implementarea oricărei strategii, constă în ignorarea unuia sau mai multor factori,
şi mai ales a celor intangibili cum ar fi cultura.
Relevanţa structurii firmei ca factor organizaţional favorizant al
globalizării se structurează în jurul a două elemente: centralizarea autorităţii
globale şi separaţia naţional - internaţional. Una dintre cele mai eficiente modalităţi
de dezvoltare a unei strategii globale constă în centralizarea autorităţii, astfel încât
toate entităţile componente ale firmei situate oriunde în lume să raporteze unui
singur centru decizional.
25
Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the Global Market” Columbia
Journal of World Business, 1993
32
 Cultura reprezintă cel mai subtil aspect al unei organizaţii, dar ea cu
un rol extrem de important în sprijinirea unei strategii globale. Identitatea globală a
firmei, prin dorinţa şi capacitatea ei de a dezvolta produse şi programe la nivel
global, alături de angajarea la nivel mondial a angajaţilor şi crearea de
interdependenţe în interiorul firmei sunt elemente care aparţin culturii firmei şi care
au potenţialul de a juca un rol cheie în încercarea firmei de a deveni globală.

2.1.4. Strategia transnaţională

În competiţie cu tendinţa de globalizare se află o alta, care

încurajează corporaţiile transnaţionale să îşi adapteze operaţiunile la situaţii şi
condiţii specifice, putând fi identificaţi o serie de factori care accentuează
dezirabilitatea acestei abordări. De exemplu, diferenţele sociale şi culturale necesită
modificări în politica faţă de acţionari, în timp ce un alt element de diferenţiere este
generat de atitudinea guvernelor, care de obicei insistă asupra contradicţiei între
interesele corporaţiilor transnaţionale şi cele ale ţării gazdă. Asemenea diferenţe
determină adaptarea modului de derulare a afacerilor de către corporaţiile
transnaţionale în funcţie de ţara în care sunt localizate operaţiunile.
Deşi în unele cazuri adaptările la circumstanţele locale sunt minore, în
context putând fi citat exemplul companiei Hewlett-Packard care schimbă
programele pentru ca acestea să fie conforme cu practicile contabile diferite de la o
ţară la alta, în altele modificările sunt mult mai substanţiale,
Mai mulţi autori sunt de părere că o distincţie extrem de clară între
adoptarea de către o companie a unei strategii multinaţionale sau a unei strategii
globale nu este necesară şi nici utilă, având în vedere diversitatea condiţiilor cu
care firma se poate confrunta la nivel global. Bartlett şi Ghoshal aduc argumente
pentru a concluziona că o combinaţie a celor două tipuri de strategii, multinaţionale
şi globale, este mult mai potrivită pentru abordarea mediului global de afaceri.
Referitor la economiile de scală ce pot fi obţinute la nivelul politicii
de marketing, se poate aduce argumentul că o campanie derulată la scară mondială
oferă potenţialitatea obţinerii de economii de scală în ce priveşte dezvoltarea
produsului şi publicitatea. Câteva corporaţii transnaţionale, printre care şi Gillette,
au încercat să îşi uniformizeze politica de marketing la nivel global pentru a obţine
acest tip de economii de scală. Gillette a investit circa 200 milioane dolari în
dezvoltarea aparatului de ras Sensor. Deoarece preţul său de vânzare este de numai
4 dolari, firma a fost interesată într-o distribuţie cât mai extinsă posibil, pentru a
genera volumul de vânzări necesar recuperării investiţiilor în cercetare-dezvoltare.
Firma derulase, până în acel moment, o campanie publicitară pentru aparatul de ras
Astra în Europa, care condusese la economii substanţiale în privinţa cheltuielilor cu
ambalarea şi publicitatea. Încrezătoare din această experienţă trecută, Gillette a
lansat noul aparat Sensor cu ajutorul unei singure campanii publicitare destinate

33
unui număr de 19 pieţe. Rezultatele au fost excelente, iar cererea din partea
detailiştilor a depăşit capacităţile de ofertare ale companiei. Există însă şi
contraexemple de firme care nu au reuşit să dezvolte programe de marketing sau
produse care să aibă un caracter universal. Experienţa companiei Kellogg în
marketingul cerealelor pentru micul dejun este un caz ilustrativ, prin faptul că ea a
trebuit să întreprindă ajustări considerabile ale programelor sale de marketing în
funcţie de obişnuinţele de consum din fiecare ţară. În Brazilia, unde produsele
consumate tradiţional la micul dejun sunt cafeaua şi pateurile, compania şi-a
concentrat eforturile pe modificarea imaginii consumatorilor referitoare la cereale,
de la o gustare simplă la un mic dejun complet atunci când sunt amestecate cu
lapte. În Franţa, pe de altă parte, accentul cade pe convingerea consumatorilor că
cerealele reci sunt hrănitoare şi au un gust bun.
Ca rezultat al forţelor ce conduc corporaţiile transnaţionale spre
adoptarea de elemente ce aparţin atât strategiei globale, cât şi celei multinaţionale,
se constată o convergenţă progresivă a celor două strategii în cazul celor mai de
succes corporaţii. Se remarcă, în context, situaţia sectoarelor care încurajau anterior
derularea de strategii multinaţionale şi care devin globale (aparatura casnică
electronică), comparativ cu cea a sectoarelor în care evoluţia este contrară şi în care
corporaţiile sunt nevoite să treacă de la strategii globale la strategii multinaţionale
(detergenţii).
Până în urmă cu zece ani, industria aparaturii casnice electronice era
caracterizată prin economiile de scală substanţiale în cercetare-dezvoltare şi
marketing, ambele fiind forţe care încurajau adoptarea de strategii globale din
partea corporaţiilor concurente în acest sector. Economiile de scală sugerau că
numai câteva companii urmau să supravieţuiască şocului care a urmat atingerii
stadiului de maturitate al industriei, un exemplu relevant fiind acela al
producătorului japonez Matsushita, proprietarul mărcilor Panasonic şi Quasar.
Compania a pus accent pe vânzarea globală a unor produse standardizate şi pe
unităţi productive de dimensiuni foarte mari, în cadrul unei strategii globale clasice.
Paradoxal, însă, succesul strategiilor globale de genul celei promovate de
Matsushita a determinat câţiva competitori să se îndrepte spre o abordare mai
curând multinaţională. Sectorul a cunoscut, de asemenea, rezistenţa guvernelor faţă
de importurile japoneze care afectau echilibrele din balanţele de plăţi, tradusă în
acţiuni politice incluzând acuzaţii de dumping, iar de aici până la aranjamentele de
limitare a exporturilor nu a mai fost decât un pas. Efectul cumulativ al acestor forţe
a constat în încurajarea firmelor străine să-şi stabilească unităţi productive mici
împrăştiate pe tot globul: prin plasarea unei astfel de unităţi în interiorul unei ţări
gazdă, corporaţiile transnaţionale şi-au apropiat şi sprijinul guvernamental local. În
cele din urmă, succesul unor asemenea actori a determinat Matsushita să îşi
modifice strategia de oferire a unui număr limitat de produse standardizate oriunde
în lume. Pentru anumite categorii de produse, firma şi-a dublat numărul de modele

34
ce pot fi găsite pe pieţele sale şi în timp ce vânzările pe model au scăzut dramatic,
cifra de afaceri la nivel global a crescut.
Simultan cu eforturile firmelor gen Matsusita de a introduce
elemente ale strategiei multinaţionale în strategia globală, corporaţii care erau
altădată strict multinaţionale devin progresiv globale. În ceea ce priveşte industria
detergenţilor, aceasta era dominată de firme care produceau în numeroase ţări, o
situaţie creată de o combinaţie interesantă de factori. Chiar la începutul anilor '80,
folosirea maşinilor de spălat varia extrem de mult de la o ţară la alta, între mai
puţin de 30% în Marea Britanie şi peste 85% în Germania din totalul familiilor
dispunând de o maşină de spălat. Pe de altă parte, obiceiurile privind spălarea
rufelor erau foarte diferite: de exemplu, spălarea cu apă caldă era de mult folosită
în Europa de Nord, în timp ce ţările mediteraneene erau cunoscute pentru spălarea
cu apă rece. Diferenţele în ce priveşte duritatea apei, a amestecurilor de ţesături, a
preferinţelor de parfumare, a legislaţiei în privinţa reziduurilor de fosfaţi şi a
practicilor de marketing au jucat şi ele un rol în orientarea multinaţională a
industriei.
Totuşi, această tendinţă a fost inversată în anii '90, odată cu creşterea
vânzărilor de maşini de spălat care au condus la standardizarea practicilor de
spălare, dar şi a utilizării progresive a fibrelor sintetice. La acestea s-au adăugat
presiuni la nivelul costurilor generate de criza petrolieră de la jumătatea anilor '70:
preţurile materiilor prime utilizate în producerea detergenţilor au crescut rapid, iar
transferarea costurilor mai ridicate asupra consumatorilor era imposibilă în condiţii
de criză economică. Ca urmare, producătorii au fost nevoiţi să caute noi surse de
economii şi rezultatul a fost adoptarea unei perspective globale. Deşi anterior
întreaga activitate de cercetare-dezvoltare era încredinţată companiilor din industria
chimică furnizoare de materii prime, câţiva producători de detergent au descoperit
că prin standardizarea produselor ar putea derula propria lor activitate de cercetare-
dezvoltare, obţinând astfel un avantaj competitiv ce nu putea fi uşor copiat de
rivali.
De exemplu, Procter & Gamble a beneficiat de pe urma integrării
activităţii de cercetare-dezvoltare într-o strategie de tip global. P&G produce un
detergent care este vândut cu modificări minore în întreaga lume, dar cu denumiri
diferite: Tide în Statele Unite, Ariel în Europa şi Cheer în Asia de Sud. Produsul
îmbină cele mai importante descoperiri ale laboratoarelor firmei situate în Japonia,
Germania şi Statele Unite. Fără o coordonare globală, tehnologiile dezvoltate în
aceste laboratoare de cercetare locală nu ar fi fost niciodată apte să ofere un produs
suficient de versatil pentru a putea fi vândut pe un număr atât de mare de pieţe
diferite.
Exemplele celor două industrii sunt suficient de relevante pentru a
demonstra că un mix al elementelor specifice strategiilor multinaţionale şi globale,

35
reunite în aşa-numită strategie transnaţională 26 , reprezintă soluţia optimă pentru
obţinerea de avantaje competitive într-un mediu de afaceri global extrem de
complex. Se poate astfel observa un dublu avantaj al strategiei transnaţionale, ea
integrând atât o reacţie a companiei la presiunile de adaptare la mediul local, cât şi
o reacţie la presiunile de natură economică venind mai ales din direcţia costurilor
operaţionale. Altfel spus, în timp ce compania globală pleacă de la ipoteza poziţiei
la nivelul costurilor ca sursă a competitivităţii, iar corporaţia multinaţională
priveşte diferenţierea ca principala modalitate de optimizare a performanţelor,
compania care adoptă strategii transnaţionale recunoaşte că fiecare din aceste
abordări tradiţionale este parţială, fiecare având propriile sale merite, dar nici una
reprezentând soluţia ideală.
Figura 2 prezintă în mod sintetic avantajele şi dezavantajele celor
patru strategii abordate în acest capitol, concluzia noastră neputând fi decât aceea
că, în timp ce strategia transnaţională oferă cu siguranţă cele mai multe avantaje
comparativ cu celelalte trei, implementarea ei efectivă ridică numeroase probleme
de natură organizaţională, la nivel general adecvabilitatea fiecăreia dintre cele patru
strategii depinzând de gradul în care sunt prezente şi exercitate presiunile de
adaptare şi economice la care companiile sunt supuse.

Figura 2.2.: Avantajele şi dezavantajele celor patru strategii de expansiune

Strategia Avantaje Dezavantaje

Transferarea de competenţe
Internaţională
către pieţele străine gazdă
Adaptarea ofertei de produse şi
Multinaţională a procedurilor de marketing la
condiţiile mediului local
Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Globală
Exploatarea economiilor de
localizare
Lipsa adaptării la condiţiile locale
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare
Incapacitatea de a realiza economii
de localizare
Incapacitatea de a exploata efectele
curbei de învăţare
Incapacitatea de a transfera
competenţe către pieţele străine
gazdă
Lipsa adaptării la condiţiile locale

26
Bartlett, Ghosha- idem
36
 Exploatarea efectelor curbei de
învăţare
Exploatarea economiilor de
localizare
Dificultăţi de implementare
Adaptarea ofertei de produse şi
Transnaţională datorate problemelor de natură
a procedurilor de marketing la
organizaţională
condiţiile mediului local
Realizarea de beneficii din
experienţa câştigată la nivel
global
Adaptare după Hill, C. – International Business, 1998

37
 2.2. Integrarea intra-corporaţie: relaţia centru-periferie
Relaţia centru-periferie se referă la raportul de subordonare, de dependenţă
care este creat în reţeaua companiei multinaţionale, şi anume raportul dintre
compania-mamă şi filiale. Rolul periferiilor este de a drena surplusul local către
societăţile centrale, altfel spus, subordonarea plusvalorii locale faţă de necesităţile
activităţilor sistemului mondial27.
Acesta este de altfel şi rolul principal al filialei unei CMN: să contribuie la
profitabilitatea globală a corporaţiei, rol ce poate intra uneori în contradicţie cu
profitabilitatea în sine a filialei. La nivelul filialei există în permanenţă o
suprapunere de interese a căror rezolvare este de resortul conducerii corporaţiei. Pe
de o parte, adaptarea locală poate genera competenţe care să devină ulterior
competenţele întregii corporaţii. Pe de altă parte, integrarea globală, concretizată
prin economie de scară, presupune aplicarea locală a strategiei globale a
corporaţiei.
Problema este că modul în care este condusă filiala locală poate sa reflecte
cel puţin în egală măsură nevoile corporaţiei. Capacităţile si caracteristicile locale
reprezintă atribute importante ale firmei care operează pe mai multe pieţe. Aceste
atribute se pot întoarce insă impotriva intereselor globale ale ale corporaţiei. Un caz
des invocat în literatura de specialitate este cel al companiei Fatme, filiala italiană a
coporaţiei suedeze Ericsson. Clientul principal al firmei Fatme este compania
italină naţională de telefonie, care solicită îmbunatăţiri necesare periodice pe plan
local, dar care nu pot fi extinse şi folosite pentru clienţii lui Ericsson din alte ţări.
Investitia in cercetare-dezvoltare în Italia produce rezultate doar pentru Italia.
Întrebarea care se pune este de ce filiala să îşi folosească resursele pentru
satisfacerea nevoilor globale ale companiei, în loc să le utilizeze pentru propria
dezvoltare, dată fiind reţeaua de clienţi, furnizori şi alte părţi terţe (subcontractori,
dealeri) existentă? Raspunsul depinde de gradul de integrare al filialei pe de o parte
în sistemul de producţie intern al corporaţiei şi pe de alta parte, în sistemul extern al
acesteia.
Corporaţia însăşi trebuie înteleasă ca o reţea interorganizaţională, formată
din filialele ei, iar mediul specific în care acţionează este dat de suma relaţiilor
acesteia cu alţi actori economici, care pot fi alte filiale ale corporaţiei, filiale ale
altor corporaţii, firme locale independente şi autorităţile locale. Asadar, sistemul în
care acţionează filiala este o îmbinare a sistemului intern al corporaţiei cu cel
extern. Cu cât relaţiile din cadrul sistemului extern sunt mai importante pentru
dezvoltarea filialei, cu atât este posibil ca managementul central sa-şi vadă redusă
capacitatea de control şi de influenţare a comportamentului filialei respective.

27
Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”, IRLI, Bucuresti 2001
38
 Integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi facilitată de
existenţa unor sarcini adiministrative, cum ar fi: procedurile de planificare,
coordonare şi control ale activităţii, similaritatea schemelor organizaţionale. Top
managerii responsabili cu coordonarea pot fi uneori depăşiţi din cauza volumului
de munca necesar pentru coordonarea diverselor subunităţi, mai ales dacă acestea
sunt numeroase, diversificate şi dispersate geografic.

2.2.1. Integrarea şi fluxurile corporatiste

Dar integrarea filialei în sistemul intern al corporaţiei poate fi apreciată în

primul rând în funcţie de volumul tranzacţiilor dintre filială şi restul companiei. Se
consideră că aceste tranzacţii pot lua, în linii generale, forma a trei tipuri de fluxuri
corporatiste, şi anume: fluxuri de capital, fluxuri de producţie şi fluxuri de
cunoştinţe.
Fluxul de cunoştinţe include transferul tehnologic, rezultat al activităţii de
cercetare-dezvoltare. Filiala unei CMN nu este doar beneficiar al transferului de
tehnologic de la firma-mamă, ci poate deveni chiar exportatoare de tehnologie în
cadrul sistemului corporaţiei. Există 4 ipostaze in care se poate găsi filiala unei
CMN28:
 inovator local: atât volumul intrărilor cât şi al ieşirilor tehnologice sunt
reduse; este categoria de filială cel mai puţin integrată în corporaţie; schimbările
tehnologice în cadrul corporaţiei nu o afectează, iar propriile inovaţii tehnologice
nu sunt aplicabile în restul sistemului;
 implementator: intrări tehnologice mari, ieşiri mici; filiala preia
tehnologia primită din sistem, ceea ce asigură piaţă de desfacere pentru tehnologiile
ajunse la maturitate; această filială se întâlneşte des in ţările în curs de dezvoltare;
 inovator global: intrări tehnologice mici, ieşiri mari; filialele din această
categorie, având un grad ridicat de integrare în siste, sunt orientate pe axa de
cercetare-dezvoltare cu aplicabilitate in intregul sistem al corporaţiei;
 actor integrat: atât intrările cât şi ieşirile tehnologice sunt mari; aceste
filiale reprezintă cea mai înaltă formă de integrare în cadrul corporaţiei; în ultimele
două ipostaze filiala contrabalansează dependenţa sa de corporaţie prin dependenţa
companiei de rezultatele activităţii sale de cercetare-dezvoltare.

Fluxurile de producţie sunt de asemnea multidirecţionate. Conform

Forsgren şi Anderson29, se întâlnesc şi în acest caz 4 categorii de filiale, în ordinea
crescătoare a gradului de integrare în sistemul corporaţiei:
 filiala externă: intrări şi ieşiri productive mici; aceasta structură
caracterizează filialele care şi-au format pe plan local o reţea proprie de furnizori şi
28
Gupta , Govindarajan citati de Voinea in “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”
29
citati de Liviu Voinea in “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”
39
clienţi; ea este de asemenea rezultatul tipic al fuziunilor şi achiziţiilor dintre
corporaţii cu propriile sisteme de producţie şi distribuţie bine formate în timp;
 filiala semiverticală: intrări productive medii, ieşiri mici; în această
categorie intră filialele care folosesc input-uri atât din cadrul sistemului cât şi de la
parteneri externi, dar distribuie majoritatea produselor în afara corporaţiei;
asimetria fluxurilor productive faţă de cele tehnologice se explică prin gradul
ridicat de standardizare al produselor care circulă în interiorul corporaţiei, aceasta
neputând asigura această standardizare dacă sunt folosite input-uri externe
sistemului şi diferite intre ele ( în funcţie de pieţele locale)
 filiala verticală: intrări productive mari, ieşiri mici; este vorba despre
filialele care asamblează componente primite de la alte unităţi ale companiei, într-
un produs finit pe care îl distribuie în afara sistemului corporaţiei; regăsim aici o
similitudine cu rolul de implementator din cadrul fluxului de cunoştinţe;
 filiala integrată: intrări şi ieşiri productive mari: marea majoritate a
activităţii filialei se desfăşoară în interiorul sistemului corporaţiei.

Aportul corporaţiei la capitalul filialei, împrumuturile intra-firmă,

profiturile reinvestite, dividendele şi dobânzile plătite reprezintă fluxuri de capital.
Folosind aceleaşi scheme ca pentru fluxurile tehnologice şi productive, putem
încadra filialele într-una dintre următoarele ipostaze:
☆ actor local: intrări şi ieşiri de capital mici; filialele au o mare
autonomie funcţională sau sunt realizate cu investiţii minime;
☆ actor redistributiv: intrări de capital mici, ieşiri mari; sunt filiale
care inregistrează fluxuri nete negative de capital, fie datorită profitabilităţii lor, fie
ca urmare a politicilor strategice ale corporaţiei;
☆ actor strategic: intrări de capital mari, ieşiri mici; corporaţia are
nevoie de prezenţa strategică pe unele pieţe, chiar dacă filialele “înghit” mai multe
resurse financiare decât generează;
☆ actor integrat: intrări şi ieşiri de capital mari; aceste filiale sunt
expresia celui mai înalt grad de integrare în sistemul corporaţiei.

Gradul de integrare a filialei în istemul intern al CMN este rezultatul

integrării pe toate cele 3 axe: capital, producţie, cunoştinţe. Pentru a cuantifica
aceste nivele de integrare, presupunem că toate fluxurile au aceeaşi importanţă.
Fiecare flux are 4 variante fundamentale în care se poate regăsi filiala, prezentate în
ordinea crescătoare a gradului de integrare în figura 3. putem ataşa fiecărei variante
un număr de la 1 la 4, coresounzător gradului de integrare. Suma coeficienţilor de
integrare pentru fiecare flux reprezintă gradul agregat de integrare a filialei in
sistemul companiei.

40
 Figura 2.3.: Matricea integrare- fluxuri corporative

FLUXURI INTRA-CORPORAŢIE
Fluxuri de Fluxuri de Fluxuri de
capital producţie tehnologie
1Actor local Filială externă Inovator local
2Actor Filială
Implementator
GRAD DE redistributiv semiverticală
INTEGRARE 3Actor strategic Filială verticală Inovator global
4Actor integrat Filială integrată Actor integrat
Sursa: Voinea L: “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”

Coeficientul maxim de integrare este 12 (4+4+4), reprezentând valoarea

atribuită filialei complet integrate pe cele 3 axe. La polul opus, coeficientul filialei
cel mai puţin integrate este 3, aceasta combinând rolurile de inovator local, actor
local şi filială externă.
O asemenea cuantificare poate să nu fie foarte relevantă în cazul in care se
ajunge la acelaşi grad agregat prin însumarea unor coeficienţi diferiţi pe cele trei
fluxuri; în plus, trebuie subliniată presupunerea egalităţii importanţei celor trei
fluxuri. În ciuda acestor inconveniente, metoda poate constitui o bază de plecare
pentru o formulă mai avansată de măsurare a gradului de integrare a unei fililae în
sistemul companiei.

2.2.2. Integrarea şi gradul de coordonare

O altă măsură a gradului de integrare este dată de nivelul de coordonare

care caracterizează sistemul corporţiei. Nevoia de coordonare a subunităţilor
depinde de strategia firmei, fiind cea mai scăzută în cazul strategiei multinaţionale,
crescând progresiv în cazul strategiei internaţionale şi globale şi atingând punctul
maxim în cazul strategiei transnaţionale. Companiile multinaţionale sunt în primul
rând precupate de adaptarea produsului la necesităţile locale. Astfel, cel mai
probabil este ca ele să opezeze sub forma unei structuri globale geografice, în care
fiecare regiune are o autonomie considerabilă şi înglobează întreaga gamă de
activităţi din catena de producţie.

Nevoia de coordonare este mai mare în cazul firmelor care urmăresc o

strategie internaţională şi care încearcă să maximizeze beneficiile care derivă din
transferul competenţelor între compania-mamă şi filiale. Coordonarea reprezintă
suportul pentru transferul de abilităţi şi produse în cadrul reţelei internaţionale.
Coordonarea trebuie şi mai mult amplificată în cazul firmelor care doresc să
profite de economiile de localizare a producţiei şi de efectele de învăţare, adică

41
urmăresc strategia globală. Dispersarea activităţilor din catena de producţie în
diverse locaţii trebuie realizată avand la bază coordonarea fluxurilor de materii
prime, produse intermadiare şi în final produse finite dintre unităţile corporaţiei.

Cea mai acută nevoie de coordonare apare în cazul firmelor transnaţionale,

care urmăresc realizarea de economii de localizare şi a efectelor de învăţare
simultan cu adaptarea localăşi transferul de competenţe între toate subunităţile
corporaţiei. S-ar putea afirma că nevoia de coordonare în acest caz se manifestă pe
trei fromturi, anume coordonarea fluxurilor de produse între unităţile specializate
într-un anumit stadiu al producţiei (similar strategiei globale), a transferului de
competenţe (similar strategiei internaţionale) şi în plus, coordonarea activităţilor
funcţionale dispersate geografic (producţie, R&D, marketing), pentru a asigura că
fiecare ofertă este suficient de adaptată la nevoile locale.
Mecanismele formale de integrare pot varia în complexitate, de la contactul
ocazional între managerii subunităţilor, la legaturi permanente (liaison), echipe
formate din angajaţii unor filiale diferite şi organizarea structurală sub forma de
matrice. Ca regula, cu cât nevoia de integrare este mai mare, cu atât mecanismele
de integrare formală sunt mai complexe30.
Contactul direct între managerii filialelor în legătură cu problemele care
apar este cel mai simplu mecanism. Rolul contactelor permanente este mai
complex. Atunci când numărul contactelor dintre filiale creşte, coordonarea poate fi
îmbunătăţită prin asumarea de către o persoană din fiecare unitate a
responsabilităţii coordonării în mod constant cu altă filială. Prin legătura
permanentă care se stabileşte, se atenuează eventualele conflicte sau neînţelegeri
care pot apărea intre subunităţi.
Alcătuirea de echipe permanente sau temporare de angajaţi ai mai multor
filiale este o modalitate folosită în special pentru a coordona producţia şi lansarea
unei noi game de produse. Personalul care formează echipa este de obicei selectat
din departamentele de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing ale companiei.
Structura organizaţională sub formă de matrice este cea care facilitează cel
mai bine integrarea filialelor. Cea mai des întâlnită matrice la companiile
multinaţionale este cea matricea având ca axe zona geografică şi linia de produs.
Scopul este ca managerii să acorde aceeaşi importanţă atât adaptării locale a
producţiei cât şi realizării de economii de localizare şi de învăţare.

În unele companii multinaţionale, structura matriceală este şi mai complexă,

structurând firma pe 3 axe: zone geografice, linii de produse şi funcţii. Într-o
companie precum Dow Chemical, fiecare manager aparţine de trei ierarhii
(managerul de marketing pentru articolele plastice este aparţine de filiala spaniolă,

30
Hill Ch- idem
42
de divizia de produse din plastic şi de departamentul de marketing)31. Sunt realizate
astfel simultan adaptarea locală, economii de localizare şi din efectul de învăţare şi
transferul de competenţe (care rezidă în funcţii) atât între divizii cât şi între arii
geografice.
Totuşi, soluţia integrării sub formă de matrice poate genera conflicte privind
responsabilităţile care există în fiecare nod al reţelei şi un sistem birocratic care
creează mai multe probleme decât rezolvă. La nivelul arhitecturii organizaţionale
se conturează şi funcţionează şi mecanisme de integrare informale. Încercănd
evitarea problemelor asociate mecanismelor formale de integrare, şi în special
matricii, firmele au experimentat două mecanisme de integrare informală: reţele
manageriale şi cultura organizaţională.
Reţelele manageriale reprezintă sisteme de relaţii informale între managerii
unei companii. Pentru ca reţeaua să existe şi să funcţioneze eficient, aceasta trebuie
să includă cât mai mulţi manageri din locaţii diferite, care să fie conectaţi între ei
măcar indirect. Astfel, poşta electronică, video-conferinţele şi sistemele de
transmisie rapidă a datelor au devenit modalităţi indispensabile de conectare a
subunităţilor dispersate geografic. Alte tactici inclu rotaţia managerilor între filiale,
astfel încât ei să-şi poată forma propria reţea de contacte informale.

După cum vom dezvolta în capitolul dedicat special acestui aspect al

mediului internaţional de afaceri, formarea unei culturi organizaţionale reprezintă
modalitatea de a face reţeaua managerială să funcţioneze eficient, prin
angajamentul faţă de aceleaşi obiective ale companiei. Este foarte importantă
existenţa unui set de valori şi norme, acelaşi pentru toate filialele, care să aibă
prioritate faţă de orientarea fiecărei filiale- beneficiile aduse corporaţiei ca întreg
sunt mai importante decât beneficiile aduse subunităţii.

2.2.3. Integrarea şi gradul de centralizare

Companiile care adoptă strategii internaţionale tind să centralizeze

resursele-cheie dezvoltării inovaţiilor, dar descentralizează altele cu scopul de a
facilita adaptarea inovaţiilor sale la nivel mondial. Corporaţia multinaţională este
caracterizată prin dispersarea resurselor de care dispune între operaţiunile localizate
în multe ţări, în ideea de a putea răspunde optim necesităţilor locale. În ultimul
rând, corporaţia globală tinde să îşi concentreze resursele - adesea prin localizarea
lor în ţara de origine - pentru a valorifica efectele de economie de scară la nivelul
fiecărei activităţi.

31
idem
43
 Transnaţionala, pe de altă parte, urmează o abordare diferită. Primul pas
constă în luarea deciziei cu privire la setul de resurse şi capacităţi care pot fi cel
mai bine centralizate în cadrul operaţiunilor din ţara de origine, nu numai cu scopul
de a exploata economii de scală, dar şi de a proteja anumite competenţe de bază şi
de a realiza coordonarea şi controlul corporatist. Activitatea de cercetare-dezvoltare
este adeseori văzută ca una dintre aceste capacităţi, în cadrul căreia tehnologiile
fundamentale sunt localizate în ţara de origine din raţiuni de securitate strategică şi
de concentrare a competenţelor. În mod similar, funcţia de management financiar
poate fi localizată la nivel central pentru a facilita controlul managerial asupra
resurselor corporatiste.
Alte resurse pot fi şi ele concentrate, dar nu neapărat în ţara de
origine, o astfel de configuraţie fiind denumită de cei doi autori excentralizare.
Unităţile productive de dimensiuni mari, ce realizează produse intensive în forţă de
muncă pot fi localizate în ţări cu salarii reduse, de genul Mexic şi Singapore.
Nivelul avansat al unei tehnologii particulare poate necesita concentrarea resurselor
şi a activităţilor de cercetare-dezvoltare relevante în Japonia, Germania sau Statele
Unite. O specializare flexibilă de acest gen, sau excentralizare, combină beneficiile
economiilor de scală cu flexibilitatea accesului la inputuri cu costuri reduse sau
resurse greu disponibile şi cu capacitatea de răspuns la interesele politice naţionale
diferite.

Unele resurse pot fi optim coordonate într-o structură descentralizată la

nivel regional sau local, fie pentru că economiile de scală potenţiale sunt mai
reduse decât beneficiile ce ar putea fi extrase dintr-o mai mare diferenţiere sau din
capacitatea de răspuns la provocările pieţei, fie datorită nevoii de a crea flexibilitate
şi de a reduce riscurile prin evitarea unei dependenţe exclusive de o singură unitate
productivă. De asemenea, facilităţile locale sau regionale pot oferi, pe lângă
protecţie împotriva evoluţiilor cursului de schimb, a grevelor, dezastrelor naturale
şi a altor evenimente de acest gen, o reducere a costurilor logistice şi de
coordonare.
Un element important al acestei configuraţii este impactul pe care ea îl are
asupra motivării şi capacităţii filialelor naţionale, ceea ce face ca sacrificiile în
favoarea eficienţei la nivel global să fie mai uşor suportate. Spre exemplu, I.B.M. a
vândut, în 2004, divizia de P.C. –uri (laptop şi desktop) către producătorul chinez
Lenovo Group. Analiştii se aşteaptă ca şi Hewlwtt-Packard să ia o decizie similară
chiar dacă Carli Fiorina, C.E.O. la această corporaţie a declarat că „HP rămâne în
industria de PC-uri”.decizia IBM a fost bine primită de către analişti pentru că
afacerea îi va permite să se concentreze pe activităţi mai profitabile cum ar fi:
consultanţă şi servicii IT; dezvoltarea de software; designul de chipuri şi
componente hardware; producţia de servere şi super-computere. Preluarea de către
compania chineză va conduce la reducerea semnificativă a preţurilor cărora trebuie

44
să le facă faţă Dell, HP, Philips, Toshiba. Înacelaşi context, concurentul strategic
al IBM, Sun Microsystems, se gândeşte la un partenerit cu Lenovo Group.

Rezultatul unui astfel de proces de regrupare şi reprofilare, este o

configuraţie de active, resurse şi capacităţi care centralizează anumite resurse în
ţara de origine, excentralizează altele în străinătate şi distribuie alte resurse între
operaţiunile localizate pe pieţe naţionale gazdă. În plus, compania transnaţională
integrează aceste resurse dispersate, dar specializate, prin intermediul unor
interdependenţe puternice create între componentele sale. Figura 4 sintetizează
diferenţele prezente în configuraţia activelor care sprijină cele patru abordări
strategice discutate.

Un exemplu ilustrativ al unei companii transformate dintr-o multinaţională

într-o transnaţională este prezentată în prestigiosul cotidian Financial Times32: este
vorba de Unilever, nevoită la începutul anilor '90 să îţi modifice opţiunea
strategică, principalul determinant fiind reprezentat de acutizarea concurenţei la
nivelul costurilor operaţionale. Ca urmare, Unilever a căutat diverse modalităţi de
raţionalizare a afacerilor derulate în industria detergenţilor. La începutul anilor '80,
Unilever dispunea de 17 operaţiuni diferite şi independente în sectorul detergenţilor
în Europa, duplicarea activităţilor la nivelul producţiei şi al procedurilor de
marketing fiind excesivă. Mai mult decât atât, datorită fragmentării afacerilor,
timpul necesar introducerii unui nou produs la nivelul întregului continent
european era de aproximativ patru ani.

Odată cu debutul anilor '90, Unilever a depus eforturi susţinute de regrupare

a operaţiunilor sale europene într-o singură entitate, detergenţii fiind produşi numai
în câteva localizări foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, ambalarea şi
promovarea lor păstrând aceleaşi caracteristici pentru toate ţările europene.
Conform unei estimări realizate de companie, rezultatul modificării strategiei urma
să reprezinte o economie anuală la nivelul costurilor de circa 200 milioane dolari.
În acelaşi timp, însă, datorită diferenţelor existente de la o piaţă europeană la alta în
privinţa canalelor de distribuţie şi a recunoaşterii mărcilor de produs de către
consumatori, Unilever a recunoscut necesitatea de a rămâne sensibilă la condiţiile
mediilor locale şi la preferinţele de consum, simultan cu exigenţele de consolidare
a producţiei şi marketingului în localizările considerate optime.

32
Financial Times: “Unilever Adopts a Clean Sheet Approach”, oct 21, 1991
45
 Figura 2.4. Orientarea strategică şi configuraţia activelor şi capacităţilor în
corporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale şi transnaţionale
Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională

Orientarea Exploatarea Construirea Obţinerea de Dezvoltarea

strategică capacităţilor unei flexibilităţi avantaje de simultană a
companiei prin capabile să costuri prin eficienţei
difuzare şi răspundă operaţiuni globale, a
adaptare globală diferenţelor centralizate flexibilităţii şi a
naţionale prin la scară capacităţii de
operaţiunile globală învăţare globală
naţionale
puternice
Configuraţia Sursele de Descentralizată Centralizată Dispersată,
de active şi competenţă şi auto- şi interdependentă
capacităţi fundamentală suficientă în dimensionată şi specializată
centralizate, mod raţional la nivel
altele global
descentralizate
Sursa: Bartlett, Ghoshal: “Transnational Management”

În mod evident, încercarea de a obţine simultan eficienţă la nivelul

costurilor, experienţă de afaceri globală şi adaptare la specificităţile locale
presupune o structură organizaţională care să sprijine o asemenea abordare. Astfel,
problemele organizaţionale asociate unei strategii transnaţionale pot reprezenta un
obstacol deosebit pentru companiile aflate în faţa deciziei de transformare a
strategiei, structura organizaţională rezultată putându-se constitui într-o sursă de
ineficienţă majoră pentru afacerile companiei.

2.2.4. Strategie, interdependenţă şi ambiguitate

Interdependenţa dintre unităţi întărită prin sistemul reţelei poate crea

probleme în depistarea punctelor slabe ale organizaţiei, mai ales în situaţii de
ineficienţă. În cazul în care una dintre subunităţi, dependentă de alta pentru
produsele pe care le comercializează (specializate de exemplu în două puncte
diferite ale catenei de producţie), nu îşi atinge obiectivele de vânzări, managerul
filialei poate “arunca” vina pe ineficienţa filialei cu care este în legătură, fiind greu
de apreciat care este de fapt “veriga slabă” a lanţului.
Cu cât dependenţa filialelor una de alta este mai mare, cu atât ambiguitatea
privind performanţa fiecărei filiale este mai mare. Considerând relaţia existentă

46
 între strategia internaţională aplicată, interdependenţa unităţilor şi ambiguitatea
privind performanţa, se poate constata că33:
☆ în cazul companiilor multinaţionale, unde fiecare unitate are autonomie
funcţională, nivelul ambiguităţii privind performanţa fiecărei filiale este scăzut,
fiecare unitate putând fi apreciată prin propriile merite;
☆ Într-o firmă internaţională, nivelul interdependenţei este mai ridicat,
succesul unei operaţii fiind dependent de calitatea competenţelor transferate;
ambiguitatea privind performanţa este şi ea mai ridicată;
☆ În companiile globale, situaţia este şi mai complexă, întrucât majoritatea
activităţilor sunt interdependente, aceasta crescând şi nivelul ambiguităţii;
☆ Cea mai mare ambiguitate este prezentă în cazul strategiei
transnaţionale, unde nivelul ridicat al integrării implică luarea în comun a deciziilor
iar interdependenţele rezultate creează uşor alibiuri în cazul performanţei scăzute.

Figura 2.5: Interdependenţă, ambiguitatea performanţei şi costul controlului în

funcţie de strategia firmei

Ambiguitatea privind
Strategie Interdependenţă Costul controlului
performanţa
Multinaţională Scăzută Scăzută Scăzut
Internaţională Moderată Moderată Moderat
Globală Ridicată Ridicată Ridicat
Transnaţională Foarte ridicată Foarte ridicată Foarte ridicat
Sursa: Hill Ch, “International Business”

33
Hill Ch- idem
47
 2.3. Integrarea inter-companii: sistemul organizaţional extins
2.3.1. Alianţe strategice şi constelaţiile de firme

Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat afirmarea recentă a

unor noi forme de internaţionalizare a companiilor, care urmăresc într-o manieră
diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a
companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politic şi economic
internaţional.

Astfel, începând cu anii ’60-’70 au apărut şi sunt în plină desfăşurare o serie

de forme şi tactici de afaceri, incluse în literatura de specialitate fie în categoria
largă a cooperării economice internaţionale, fie, mai recent, în categoria alianţelor
strategice, cu două mari grupări: alianţe competitive şi cooperare industrială; fie în
grupul tehnicilor de transfer internaţional de tehnologie 34 . Însa referinţele din
literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele
strategice, de la consorţii strategice, cooperare, cvasi-integrare sau “noua fomă de
investiţii”. Nouă generaţie de companii are la bază tehnologia (“tehnology based”),
fiind mai importante accesul, controlul şi know-how-ul decât simpla posesie a
resurselor şi a investiţiilor materiale, tipice formelor tradiţionale de companii care
au la bază proprietatea (“equity based”).

Alianţele competitive reprezintă în practică reţele complexe de comunicaţii

ce se stabilesc între firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării
unor obiective comune în domeniul marketingului, şi comercializării producţiei,
cercetării-dezvoltării etc, prin acţiuni concertate. Raţiunile alianţelor constau în
principal în complementaritatea tehnologică, convergenţa de interese şi sporirea
poziţiei competitive prin acţiune comună. Ele pleacă de la ideea punerii în valoare a
capacităţii specifice fiecărui partener printr-un aranjament de prestaţii reciproce.
Alianţele sunt, de regulă, asociate cu forme de cooperare economică,
tinzând să se realizeze pe o perioadă mai lungă de timp şi să evolueze spre formule
instituţionalizate (ex: societăţi mixte). Principalele forme de alianţe competitive
sunt licenţierea şi franşizarea. Alte forme ale alianţelor strategice sunt reprezentate
de contractele de management sau contracte de manufacturare.
Caracteristicile cooperării industriale, care o particularizează în raport cu
alianţele competitive se referă la obiectul tranzacţiei, natura relaţiilor între părţi şi
cadrul juridic şi instituţional35.

34
Popa Ioan: “Tranzacţii comerciale internaţionale”, Ed Economică, Bucureşti, 1997
35
Popa Ioan: idem
48
 În primul rând, centrul operaţiunilor este situat în domeniul producţiei, chiar
dacă obiectul cooperării poate fi mai complex, implicând activităţi comune de
cercetare-dezvoltear, marketing, etc. în sens larg, cooperarea poate lua forma
livrărilor de echipament, construcţia de obiective industriale, acţiuni de valorificare
a resurselor naturale, etc.
În al doilea rând, cooperarea poate fi privită ca o conlucrare în management,
care presupune coordonarea funcţiilor firmlor partenere în scopul creşterii
competitivităţii şi stabilirea de legături durabile între parteneri. De aici rezultă
caracterul de stabilitate al relaţiilor, ca şi valoarea ridicată a tranzacţiilor.
În al treilea rând, beneficiază de un regim normativ şi o bază juridică
specifică, conferite pe de o parte de nivelul şi mecanismul negocierii şi derulării
acţiunilor respective, şi pe dealtă parte, de caractristicile contractului de cooperare.
În ceea ce priveşte formele cooperării industriale, se disting două mari
categorii: cooperarea între firme separate şi cooperarea instituţională (organică). În
prima categorie sunt cuprinse în principal subproducţia şi coproducţia, iar în cea
de-a doua, societăţile mixte (joint venture). Între alianţele competitive şi cooperarea
industrială există multe puncte comune, fiind tratate, în literatura de specialitate, de
multe ori împreună. De altfel, joint-venture sunt considerate în egală măsură, forme
de alianţe şi respectiv, cooperare.
Baza comună a alianţelor şi cooperării o constituie complementaritatea
tehnologică, interesele comune şi spiritul de conlucrare. Diferenţele privesc
raţiunile particulareale celor doua categorii, obiectul acestora, precum şi axele pe
care s-au dezvoltat acestea cu prioritate (Nord-Nord, în cazul alianţelor; Nord-Sud
în cazul cooperării)
Cooperarea printr-o joint-venture prezintă câteva caracteristici36:
☆ relaţiile între părţi sunt de lungă durată, iar partenerii participă în comun
la gestiunea afacerilor şi răspund solidar; prin aceasta, o joint-venture se deosebeşte
de un consorţiu, care are caracter temporar, se constituie de regulă pentru un singur
proiect de afaceri şi se bazează pe raporturi creditor-debitor;
☆ cooperarea are caracter organic (instituţionalizat), în sensul că partenerii
deţin părţi dintr-o societate, care poate fi nou creată sau rezultată din transformarea
unei societăţi existente (prin preluare de acţiuni de către unul din parteneri);
☆ cooperarea are un obiect complex şi unul evolutiv, în sensul că ea poate
să se refere atât la acţiuni de marketing şi comercializare, cât şi la activităţi de
producţie sau bancare; totodată, cooperarea prin joint-venture reprezintă o
componentă a strategiei de internaţionalizare, putând să ducă la dezvoltarea
afacerilor sub forma investiţiilor directe sau la achiziţii şi fuziuni pe piaţa
mondială.

36
idem
49
 Astfel, în cadrul a ceea ce se poate numi strategia de integrare succesivă, o
firmă poate începe prin crearea unor consorţii, sau a altor forme de interdependenţă
temporară, trece apoi la stadiul de societăţi mixte, pentru ca în final să procedeze la
o preluare sau fuziune. O altă strategie este numită “pânza de păianjen”, constând
în crearea unei reţele de alianţe strategice şi cooperări, care gravitează în jurul
marilor producători.

Figura 2.6.: Tipuri de alianţe strategice, raportate la domenii de interes

Cooperare
Cooperare între firme separate
instituţionalizată
Proiecte
Cooperare
Prin specializare economice
organologică
comune
Livrare de
echipamente
Cooperare în Subproducţia rambursabile în
Joint Venture
producţie Coproducţia produse (buy-back)
Construirea de
obiective în comun
Societăţi mixte de
Specializare în
Comercializare comercializare
vânzări Consorţii bancare
Finantare Bănci mixte
Oferta comună
Programe comune
de cercetare –
Licenţierea cu plata
dezvoltare
Cercetare- în produse Institute comune de
Institute comune de
dezvoltare Consorţii tehnico- cercetare
cercetare
ştiinţifice
Partajarea temelor
de cercetare
Pentru aprofundarea termenilor vezi Popa I: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed
Economică, 2002

Competiţia nu mai ia în prezent nici forma rivalităţii între firme nici, în

majoritatea cazurilor, a rivalităţii între alianţe, susţine Benjamin Gomes-Caceres.37
Noile unităţi competiţionale sunt constelaţiile între firme, formate în baza strategiei
de integrare “pânză de păianjen”.
Alianţele sunt în viziunea aceluiaşi autor, doar canale de legătură între
firme, structura finală care rezultă şi operează pe piată fiind constelaţia. Numărul

37
Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: The New Shape of Business Rivalry”, Harvard Univ.
Press, 1996
50
de firme dintr-o constelaţie influenţează capacitatea concurenţială a acesteia, dar cu
cât numărul este mai mare, cu atât riscul legat de capacitatea de urmărire a unei
strategii comune este mai mare.
Nu există o structură standard de constelaţie. Ele pot implica un set de
alianţe în jurul unei firme centrale(grupul MIPS), relaţii de parteneriat între toate
firmele din constelaţie (cazul IBM- Motorola- Apple), întreprinderi mixte formate
ca entităţi separate şi paralele faţă de firmele care le-au creat (cazul Xerox- Fuji).
Câteva exemple sugestive sunt prezentate în Anexa 1.

Structura unei constelaţii poate sau nu optimiza relaţiile dintre firmele

implicate. Conform analizei Gomes-Caceres, trei sunt condiţiile pe care o
constelaţie trebuie să le îndeplinească pentru ca să fie eficientă, sau, altfel spus,
pentru ca ea să reprezinte forma optimă de organizare a resurselor mai multor
firme, la un moment dat. Aceste condiţii sunt38:
 Fiecare firmă implicată să fie incapabilă să dezvolte singură capacităţile
pe care le-ar oferi celelalte firme. Motivele pot fi de natură financiară, tehnologică,
umană sau determinate de presiunea timpului. Mai mult, această condiţie implică
un demers sinergic, în sensul că punerea în comun a capacităţilor mai multor firme
trebuie să conducă la rezulate superioare celor care ar fi fost obţinute în condiţiile
folosirii separate, de către fiecare firmă, doar a capacităţilor proprii
 Punerea în comun a capacităţilor mai multor firme să fie imposibilăsau
prea costisitoare în contextul tranzacţiilor la preţul pieţei; această condiţie implică
şi faptul că se ajunge, de obicei, mai uşor la înţelegeri care nu presupun participare
de capital;
 Fuziunea totală sau achiziţionare să fie mai costisitoare decât o serie de
alianţe guvernate de contracte incomplete. Dimensiunile şi complexitatea unei
firme pot ridica nivelul costurilor şi riscurilor unei integrări completedeasupra
costurilor şi riscurilor unei alianţe. Este vorba de echilibrul dintre nevoia de resurse
externe şi nevoia de control.

Avantajele şi riscurile alianţelor strategice

Firmele se aliază cu actuali sau potenţiali competitori din diferite

considerente. În primul rând, alianţele pot facilita intrarea pe o piaţă străină. De
exemplu, Motorola a întâmpinat obstacole în încercarea de a pătrunde pe piasţa
japoneză a telefoanelor celulare, datorită barierelor formale şi informale. Alianţa
realizată cu Toshiba in 1987 pentru producerea microprocesoarelor a ajutat
Motorola câştigarea în jocul politic cu guvernul japonez a dobândirii accesului pe
piaţa japoneză şi a accesului la frecvenţele radio folosite de sistemul de

38
idem
51
telecomunicaţii mobile. Şi astfel, nu au mai existat plângeri din partea firmei cu
privire la rigorile accesului pe piaţa Japoniei, devenind ea însăşi protejată.39
Un alt avantaj al formării alianţelor îl constituie partajarea costurilor fixe şi
a riscurilor dezvoltării unor produse noi şi accesul la noi resurse, ofering posibilităţi
sporite de finanţare 40 . Contribuţia fiecăreia dintre cele două firme (Motorola şi
Toshiba) la realizarea unei unităţi de producere a microprocesoarelor a fost de
1mld$; dublând suma, este uşor de inchipuit că puţine firme şi-ar fi permis să
investească şi să rişte atât de mult.
În al treilea rând alianţele sunt o modalitate de a aduce impreună abilităţi şi
cunoştinţe complementare, care ar putea fi greu dezvoltate de fiecare firmă luată
individual, facilitând astfel transferul de tehnologie. Un exemplu îl constituie
alianţa dintre Thomson (companie franceză) şi JVC (companie japoneză), pentru
producerea camerelor video. Thomson avea nevoie de tehnologia producţiei iar
JVC dorea să înveţe cum să pătrundă pe fragmentata piaţă europeană. Ambele părţi
au considerat intrarea în alianţă drept o şansă de câştig.
De asemenea, o alianţă poate conduce la stabilirea de standarde în sectorul
respectiv, standarde de care vor beneficia în primul rând firmele care participă la
alianţă. În 1992, Philips s-a aliat cu concurentul său japonez Matsushita pentru
producerea şi comercializarea dispozitivului de stocare a datelor pe bandă
magnetică (digital compact cassette- DCC). Firmele au dorit astfel crearea unui
standard tehnologic în industria mediilor de stocare electronice. În acelaşi timp,
Sony lansase pe piaţă un produs concurent, minicompact disc-ul, sperând că acesta
va fi standardul care se va impune. Tehnologia care impune standardul este cea
care are de câştigat. In acest caz, învingător a ieşit Sony.

În ceea ce priveşte costurile alianţelor, cu referire mai ales la Joint-Venture,

Bradley le rezumă la41:
- pierderea controlului în luarea deciziilor, în care devin implicaţi mai
mulţi parteneri;
- alianţele şi în particular JV sunt dificil de coordonat;
- îngreunarea flexibilitătii şi riscul pierderii confidenţialităţii datorită
faptului că, în urma realizării unei JV devin necesare atât în misiunea cât şi în
structura firmei, aducând un anumit grad de interdependenţă managerială.

Figura 2.7. Avantaje şi limite ale societăţilor mixte

Avantaje Limite
39
Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”, Postscript, 1997
40
Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002
41
Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3 rd edition, Financial Times – Prentice
Hall Publications

52
 - Acces pe pieţe - Limitarea sau pierderea controlului
- Partajarea costurilor şi riscurilor asupra acţiunilor în străinătate
- Facilitează transferul de tehnologie - Dificultăţi de coordonare
- Grad redus de fiabilitate şi siguranţă
Sursa: Popa Ioan: “Tranzacţii de comerţ exterior”

O formă nouă de organizare o reprezintă structura de tip keiretsu (sau

coaliţie de firme), care este de fapt o grupare constituită dintr-o firmă principală
(ordonator) şi numeroşi subcontractanţi, care lucrează într-un sistem de producţie
unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivităţii globale. Un exemplu de
astfel de concern îl reprezintă firma Mitsubishi Heavy Industry, format din 28 de
companii membre. Acestea sunt unite nu prin relaţii de subordonare, ci prin deţineri
de acţiuni ale celorlalţi membri, prin relaţii tradiţionale de colaborare şi prin
legături sociale. Din acest grup, 3 sunt companiile de bază: Mitsubishi Heavy
Industry, principala companie de producţie, Mitsubishi Bank, compania care
finanţează operaţiunile grupului şi Mitsubishi Corporation, cea care se ocupă de
comercializarea produselor. Deşi reprezintă o parte infimă din totalul companiilor
japoneze, peste jumătate din valoarea acţiunilor cotate la Tokyo Stock Exchange
aparţine acestei keiretsu42.
Succesul acestor grupuri a făcut ca ele să se răspândească şi în afara
Japoniei. În procesul de reorganizare a activităţii firma Ford a creat un asemenea
grup care include, în dimensiunea de cercetare-dezvoltare, participarea în cadrul a
opt consorţii care realizează cercetări în domeniile tehnicii, a materialelor şi a
bateriilor electrice pentru automobile, iar în dimensiunea de producţiedeţinerea de
acţiuni la Cummings (producători de motoare), Excel Industries (geamuri) şi
Decoma International (părţi componente, roţi), firme folosite ca principali
furnizori.

Plasând diferitele modalităţi de internaţionalizare pe o axă a integrării

corporative, se poate afirma ca gradul de integrare corporativă este scăzut în stadiul
colaborării sau în cazul consorţiilor, unde nu există un angajament organizaţional
continuu, creşte pe măsură ce cooperarea sau alianţele strategice evoluează înspre
stadiul de joint venture, culminând cu integrarea completă a partenerilor prin
fuziune (fig. 2.8).

Figura 2.8: Gradul de integrare din perspectiva diferitelor forme de

integrare corporativă

Contracte simple Subproducţie

Joint Venture

42
Ioan Popa, Radu Filip: “Management Internaţional”, Ed Economică, Bucureşti 1998
53
 Contracte globale Coproducţie
Contracte la cheie Licenţă Achiziţii şi fuziuni
Consorţiu simplu Franşizare

Autonomie Integrare

-Nu există un -Presupune un -Implică

angajament organizaţional angajament schimbări în controlul
continuu -Deciziile sunt luate în şi/sau structura
-Deciziile sunt comun corporaţiei
luate la nivelul fiecărei
firme
Colaborare Alianţe strategice Integrare completă

2.3.2. Achiziţiile internaţionale de firme

“Industria achiziţiilor şi fuziunilor” (Mergers and Acquisitions Business,

M&A) suscită un mare interes în contextul social - economic actual. Achiziţiile şi
fuziunile sunt abordate sub denumirea generică de tranzacţii cu firme.
În sens larg, tranzacţiile de achiziţii sunt forme (modalităţi) de restructurare
corporatistă. Importantă în acest sens este abordarea oferită de James C. Van
Horne, care defineşte restructurarea corporativă ca fiind “orice schimbare în
structura capitalului, operaţiunilor sau proprietăţii, care este în afara cursului
obişnuit al afacerilor”.43
Explozia tranzacţiilor cu firme din a doua jumatate a anilor ‘90 a fost
efectul ajustărilor corporatiste impuse de globalizarea şi regionalizarea tot mai
accentuată a raporturilor economice. Efectele propagate de fenomenul Noii
Economii a impus o acutizare a concurenţei la nivel global. În cautarea celor mai
bune oportunităţi de afaceri, societaţile transnaţionale apelează tot mai mult la
achiziţionarea unor companii locale ori străine, în funcţie de pieţele abordate. În
acest fel, firma cumpărătoare atinge nivelul de integrare dorit, cu efecte directe
asupra modificarii costurilor, obţinerii unor economii de scală, gama, îmbunătăţirii
imaginii, etc.

43
J.C.Van Horne – “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall
International, Eaglewood Cliffs, 1989

54
 În plan global se produce o redefinire a echilibrelor concurenţiale, prin
înlaturarea concurenţilor mai puţin performanţi, scăderea numărului de competitori
şi creşterea dimensiunilor firmelor achizitoare.
Deşi vorbim de “industria achiziţiilor şi fuziunilor”, termenul generic este
cel de “achiziţie,” desemnând două forme principale44:
 Preluarea sau achiziţia în urma căreia firmele rămân separate din punct
de vedere juridic;
 Fuziunea sau achiziţia prin care nu supravieţuieste decât firma
cumpărătoare, firma ţintă fiind “înghiţită”.
Fuziunea, cunoaşte două forme de exprimare, şi anume:
 Absorbţia, ca fiind tranzacţia prin care o firmă achiziţionează integral o
alta firmă. Firma cumpărată dispare, vechii acţionari primind în schimb titluri ale
firmei achizitoare, la un anumit raport de schimb. Întregul patrimoniu al firmei
achiziţionate este transferat cumpărătorului.
 Fuziunea “pură” sau “consolidarea” este reprezentată de unirea a două
sau mai multe firme într-o nouă entitate, firmele originare încetând a mai exista ca
persoane juridice. Acţionarii vechilor companii primesc în schimb titluri ale
companiei nou înfiinţate.
Proliferarea acestor tipuri de tranzacţii pe pietele internaţionale de capital
din ultimul deceniu le recomandă drept modalităţile favorite de derulare a
proceselor de restructurare corporativă.

Tipologia achiziţiilor internaţionale

Achiziţiile de firme pot fi grupate după mai multe criterii 45 , cum ar fi:
strategia corporativă, scopul, relaţiile dintre companii, nivelul de integrare dorit,
orizontul de timp al preluării, tehnica de plată. Ceea ce ne interesează este
scoaterea în evidenţă prin intermediul clasificării, măsurii în care achiziţia duce la
integrarea companiilor, subiecţi ai acestui proces.
În funcţie de strategia corporativă se disting în principal cinci tipuri de
tranzacţii: orizontale, verticale, de extindere a produsului, de extindere a pieţei şi
conglomeratele.
a) Cele orizontale sunt posibile atunci când companiile implicate produc
acelaşi produs ori produse similare, comercializate pe aceeaşi piaţă. În industriile
cu un grad înalt de concentrare, posibilitatea apariţiei unor monopoluri determină
un control strict al achiziţiilor. Principala motivatie o reprezintă obţinerea unor
importante economii de scală, reducându-se cheltuielile suplimentare datorită
integrării departamentelor şi funcţiilor similare.

44
Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital” teza de doctorat, Bucureşti 1999
45
Hurduzeu Gh: idem

55
 b) Achiziţiile verticale au loc între două firme ce se pot afla într-o relaţie de
vânzător - cumpărător. Se remarcă preponderent în domeniile cu o rată de creştere
peste media pe economie, cum ar fi sectorul telecomunicaţiilor. Mobilul unor astfel
de achiziţii este reducerea nesiguranţei mediului în care activează firmele
implicate, prin exercitarea unui control sporit asupra propriilor operaţiuni. Astfel, o
companie poate decide achiziţionarea unuia dintre furnizori, integrându-se în
amonte (backward integration) sau unuia dintre distribuitori, prin integrarea în aval
(foreward integration).
Avantajele unei astfel de abordări constau46, în cazul integrării în aval, într-
o abilitate crescută în diferenţierea produselor şi crearea unui nume de marcă,
facilitarea accesului la canalele de distribuţie şi la informaţiile de piaţă, precum şi
posibilitatea stabilirii unui preţ mai bun.
Integrarea în amonte presupune o mai mare confidenţialitate asupra
propriilor tehnologii, prin obţinerea input-urilor din mediul intern al firmei
nemaifiind necesară difuzarea unor date preţioase către masa furnizorilor, cât şi o
mai bună realizare a diferenţierii produselor. Este cazul firmei Polaroid, care
pentru anumite componente preferă producerea lor în cadrul companiei, alegând
pentru restul componentelor subcontractarea cu alte firme şi nu alianţele strategice,
tocmai din motivul enunţat mai sus.

c) Diversificarea gamei de produse apare atunci când între firma

cumpărătoare şi cea cumpărată există legături funcţionale la nivelul producţiei sau
al distribuţiei, iar produsele comercializate nu se concurează direct, chiar dacă sunt
vândute pe aceeaşi piaţă. O întâlnim şi în procese de diversificare de tip concentric.

d) Extinderea pieţei este caracteristică firmelor care produc acelaşi produs

pe care îl comercializează pe pieţe distincte.

e) Conglomeratele sunt iniţiate de companii cu activitate şi structuri

complet diferite. Au fost formele tipice de achiziţii pentru anii ‘60 - ‘70; motivaţiile
tranzacţiilor includ disiparea riscului companiei nou formate şi pătrunderea într-o
industrie foarte profitabilă.

Un alt criteriu al clasificării este nivelul de integrare dorit. Acest criteriu

prezintă două axe principale de interes: nevoia de interdependenţă strategică şi
necesitatea autonomiei organizaţionale. Din combinarea celor două rezultă
urmatoarea matrice (săgeţile indică direcţia creşterii gradului de integrare a firmei
achiziţionate în cazul sistemului):

46
Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors”, The
Free Press 1998

56
 Figura 2.9 : Tipurile de achiziţii în funcţie de criteriul păstrării autonomiei
şi cel al nevoii de interdependenţă strategică

Nevoia de interdependenţă
Scăzută Ridicată

Ridicată Prezervare Simbioză

Necesitatea
autonomiei
Scăzută Holding Absorbţie

Sursa: Hurduzeu Gh- “Achiziţiile internaţionale de firme pe piata de capital”

Prezervare - sarcina principală a conducerii este păstrarea intactă a sursei

beneficiilor achiziţionate, o eventuală modificare a practicilor manageriale sau a
motivaţiilor din compania preluată inducând un risc sporit asupra succesului
tranzacţiei; compania achiziţionată poate fi poziţionată în cadrul sistemului
companiei sub forma unei filiale autonome (stand-alone) .
Simbioza - într-o primă fază, cele două entităţi vor coexista în cadrul noii
organizaţii, gradul de interdependenţă crescând progresiv. Deşi, în final, amândouă
tendinţele înregistrează niveluri maxime, generând conflicte între nevoia de transfer
a aptitudinelor strategice şi cea de menţinere a autonomiei şi culturii fiecărei
entităţi, ele vor fi cultivate în cadrul aceleiaşi organizaţţii.
Holding - este o modalitate folosită pentru preluarea controlului asupra unei
alte companii, necesitând resurse financiare mai modeste decât în cazul unei
fuziuni. Termenul a apărut acum un secol in statul New Jersey, ca o modalitate de a
deţine acţiuni la alte corporatii, fără a mai avea un alt domeniu de activitate.
Facilităţile de care se poate dispune privesc preţul mai mic al acţiunilor comparativ
cu achiziţionarea întregului pachet de acţiuni cât şi neobligativitatea obţinerii
acordului acţionarilor, având un caracter informativ.
Absorbţia - are drept obiectiv eliminarea diferenţelor dintre companiile
angajate în tranzacţie.

57
 Cap 3. Corelaţia competitivitate – mediu de afaceri
Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii
din întreaga lume. Fiind indisolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprimă la
un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor… de a
se menţine în competiţia derulată la nivel intern şi/sau mai ales internaţional şi de a
obţine avantaje economice (şi nu numai) din aceasta.

3.1 Unele puncte de vedere referitoare la competitivitate

Definirea competitivităţii la nivel de firmă este relativ uşor de realizat după

părerea profesorului Carbaugh de la Washington University. În opinia sa, „o firmă
este competitivă dacă produce bunuri sau servicii de o calitate superioară sau la
un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi”.
Din punctul de vedere al unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită
în multiple moduri. Toate aceste abordări şi clasificări au un numitor comun –
acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective, de a utiliza în mod eficient
oportunităţile de pe piaţa mondială.

În concepţia clasicilor economiei politice, manifestarea cererii şi a ofertei

întemeiată pe libera iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factorii
de timp şi de loc. Prin însuşi faptul că echilibrul economic se asigură numai prin
sistemul şi mecanismul pieţelor, agenţii economici sunt condamnaţi la pasivitate,
aceştia având asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. “În teoria
modernă – aşa după cum remarcă economistul austriac Peter Schifko – competiţia
coexistă cu elemente monopolistice, ea este deci multiformă, căci nu se manifestă
doar prin preţuri, ci în egală măsură, prin modul de a produce, prin calitatea
produsului, prin politica de vânzări şi poli-competiţie (concurenţă) este imperfectă
ş,i prin însuşi acest caracter, ea este dinamică şi efectivă”47.

Această optică, specifică perioadei contemporane, cu privire la

competitivitate, am căutat să o aşezăm la baza conceptului de avantaj competitiv.
Două caracteristici ale competitivităţii, arătate mai sus, vor fi valorificate pentru
definirea avantajului competitiv şi al măsurilor ce trebuie adoptate, pentru ca o ţară
(o economie) să-l obţină: caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la
interferenţa dintre intern şi extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de
producţie disponibili în cadrul economiei de referinţă şi eficienţa cu care se
derulează relaţiile comerciale interţări.

47
Peter Schifko – “Langage Economique, Service, Wien, 1989,p.210
58
 Ne vom concentra atenţia asupra unei definiţii a competitivităţii
internaţionale, care poate fi valorificată cu succes în cadrul actual.
“Competitivitatea internaţională – susţine R. Carbaugh - reprezintă capacitatea
unei ţări, în condiţiile pieţei libere şi ale unei concurenţe corecte, de a concepe,
produce şi comercializa bunuri şi servicii fie de o calitate superioară, fie la un
preţ inferior faţă de produsele şi serviciile oferite de alte ţări.”48

Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară este in mod clar o

problemă legată de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţi a
definiţiei – aceea legată de preţ – pot fi făcute unele comentarii. Conform anumitor
opinii, capacitatea unei ţări de a obţine preţuri mari la produsele comercializate pe
piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai atractiv şi, prin urmare, o probă mai
puternică a competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici. Dacă asociem un produs
specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon, vom putea observa o
serie de elemente ce susţin caracterul multifactorial al competitivităţii, ca şi cel
procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul
anilor ‘60 şi care se vindea de către producătorii americani cu 1000 de dolari
bucata, avea la începutul anilor ‘70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi
să scadă în următorii ani până la un preţ de 10-20 de dolari, ceea ce a făcut ca
producţia sa să fie abandonată practic de cei care l-au lansat. Dacă pentru un
producător din Asia de S-E, America Latină sau Europa de Est, un preţ al
calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv , pentru companii precum Texas
Instruments, Hewlett Packard sau Casio, acest nivel de preţ este neremunerator.
Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în
ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe măsură
şi nu în ramurile cu tehnologie standardizată.

Pot fi distinse cel puţin două abordări principale ale conceptului de

competitivitate, aşa după cum susţine Kirsty Hugues49:

 o primă abordare priveşte competitivitatea ca pe o chestiune de eficienţă

relativă, statică sau dinamică. Aceasta se poate cuantifica pe baza
nivelurilor de performanţă (nivelul productivităţii, creşterea
competitivităţii, etc).
 a doua abordare consideră competitivitatea ca pe o reflectare a
performanţelor în comerţul internaţional (performanţe măsurate sub
forma cotelor deţinute pe pieţele de export, fie sub forma gradului de
penetrare a importului).
48
Robert Carbaugh – International Economics, South-Western College Publishing Co., 1995, pag.
26
49
Kirsty Hugues – European Competitiveness, Cambridge University press, 1993, pag. 5
59
 Există numeroase alte definiri ale competitivităţii. De pildă, OCDE o
defineşte astfel: “capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau
organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în
mod susţinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie,
precum şi un venit superior din valorificarea forţei de muncă50”. Această definire
reliefează în mod clar impactul determinant pe care competitivitatea unei naţiuni îl
are asupra nivelurilor veniturilor şi implicit asupra nivelului de trai din ţara în
cauză. Deci se pune accent pe finalitatea socială a creşterii competitivităţii.

O altă definiţie a fost dată de Direcţia Generală pentru Probleme Economice

şi Financiare de pe lângă Comisia Europeană. “Competitivitatea – subliniază
specialiştii Comisiei Europene - este capacitatea unei ţări de a realiza
coordonarea creşterii economice cu echilibrul extern; la baza performanţelor
externe ale ţărilor industrializate – continuă ei – stă importanţa fundamentală pe
care o are comerţul internaţional. Totuşi, accentuând rolul pe care îl deţine
diferienţierea produselor în strategia competitivă a firmelor, economia industrială
a limitat acest tip de abordare, considerând că el nu constituie o bază adecvată
pentru o evaluare cuprinzătoare a competitivităţii”51.
Această definiţie pune accentul, în primul rând, pe lărgirea spectrului
variabilelor ce trebuie luate în considerare în analiza competitivităţii
(productivitatea, inovaţia tehnologică, investiţiile în capitalul fizic şi uman, politici
structurale …).
În al doilea rând, această definiţie priveşte competitivitatea prin prisma
raportului dintre creşterea economică şi echilibrul extern. Competitivitatea nu este
însă un joc cu sumă nulă, în sensul că naţiunile beneficiază de pe urma creşterii
economice înregistrate de alte naţiuni. Aceasta deoarece creşterea economică
dintr-o anumită parte a lumii, determină deschiderea de noi pieţe de desfacere,
pentru produsele şi serviciile provenind din alte părţi, precum şi formarea surselor
de aprovizionare ale acestora din urmă.. Astfel, a fi competitiv nu înseamnă a
determina dezavantaje pentru ceilalţi parteneri comerciali, ci a creşte şi utiliza pe
deplin avantajul propriu .

50
OECD
51
Comisia Europeană - Annual Economic Report
60
 3.2. Cuantificarea mărimii şi dinamicii competitivităţii
economice a naţiunilor
Măsurarea competitivităţii economice a ţărilor şi ierarhizarea lor în funcţie
de nivelul şi dinamica acesteia, a devenit o preocupare cu caracter general. În cele
ce urmează, ne vom ocupa de două organizaţii (instituţii) internaţionale cu
preocupări în acest sens.
Este vorba de Forumul Economic Mondial (World Economic Forum -
WEF) care publică începând din 1979 Raportul asupra Competitivităţii Globale şi
de Institutul pentru Dezvoltarea Managementului (International Institute for
Management Development - IMD) care din 1989, editează Anuarul Competitivităţii
Mondiale.
Iniţial Raportul Competitivităţii Globale era publicat atât de WEF cât şi de
IMD, împreună. Diferenţele referitoare la modul în care se cuantifică noţiunea de
competitivitate, au condus ulterior la separarea celor două prestigioase instituţii şi
la furnizarea de rapoarte individuale. Astfel, WEF defineşte competitivitatea ca
fiind “abilitatea unei ţări de a înregistra rate înalte de creştere ale PIB-ului pe
locuitor”. În optica IMD consideră competitivitatea constă în “abilitatea unei ţări
de a crea valoare adăugată, sporindu-şi astfel avuţia naţională, prin administrarea
eficientă a următoarelor relaţii bivalente: procese şi produse; atractivitate şi
agresivitate; globalitate si proximitate; coeziune socială socială şi asumarea
riscurilor”.
Desigur metodologiile celor două instituţii se deosebesc între ele prin
factorii luaţi în calcul, precum şi prin ponderile acordate diferiţilor factori în cadrul
indicilor calculaţi.

3.2.1 Aspecte teoretico-metodologice fundamentale - Cele patru

perechi de factori ai competitivităţii

Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea Managementului defineşte

competitivitatea ca fiind “un domeniu al economiei care exprimă acţiunile şi
politicile ce descriu abilitatea unei naţiuni de a crea valoare nouă şi a menţine un
mediu care să susţină conferirea continua de valoare pentru firmele sale şi mai
multă prosperitate pentru populaţie52”
Institutul elaborează anual un clasament al celor mai competitive naţiunii
ale lumii după un set de criterii (care va fi prezentat mai în detaliu), încercând astfel
pe de o parte să furnizeze informaţii utile investitorilor interesaţi, iar pe de altă
parte un material interesant pentru analişti.

52
IMD – Report 2003
61
 Studiul analizează noţiune de competitivitate inclusiv din punct de vedere
teoretic, încercând să explice modul în care criteriile principale care stau la baza
studiului se înscriu în cadrul general de definire a ideii de competitivitate (vezi
figura 1).

Figura 3.1. Ilustrarea competitivităţii pe baza celor patru perechi de factori

Agresivitate Active (bunuri)

vs. vs.
Atractivitate Procese

Crearea de valoare adăugată

vs
Competitivitatea companiilor

Performanţe economice Eficienţa mediului

de afaceri

Eficienţa guvernamentală Infrastructura

Sustenabilitate
(procedee)
Globalitate Competitivitatea naţiunilor Coeziune socială
vs. vs.
Proximitate Asumarea riscurilor

Sursa: World Competitiveness Report

Totodată, studiul respectiv contrapune o serie de elemente specifice:

atractivitate versus agresivitate; proximitate versus globalitate; active versus
procese; asumarea de riscuri individulae versus coeziune socială, pe care le
consideră factori ai competitivităţii

☞ Referitor la prima pereche de elemente, se apreciază că naţiunile diferă

inclusiv prin modul în care administrează relaţiilor lor cu comunitatea
internaţională de afaceri. În mod tradiţional, competitivitatea este legată de

62
“agresivitatea” internaţională a ţărilor, care este reliefată prin exporturi şi investiţii
străine directe. Germania, Japonia şi Coreea de Sud au urmat o astfel de strategie
Pe de altă parte, relativ mai recent, anumite naţiuni administrează
competitivitatea devenind atractive. Spre exemplu, Irlanda sau Singapore s-au
dezvoltat ca urmare a stimulării investiţiilor.
Agresivitatea generează venituri în ţările de origine, dar nu în mod
obligatoriu şi locuri de muncă. Atractivitatea creează locuri de muncă în ţările
receptoare de investiţii străine directe, dar pot aduce venituri scăzute datorită
stimulentelor conferite. Acest lucru înseamnă că nici măcar naţiunile cu un nivel
ridicat de bunăstare nu pot ignora atractivitatea , în special ca urmare a impactului
său asupra locurilor de muncă.
Ţările lumii trebuie să ţină cont de ambii factori, pentru a putea concura cu
succes în societatea de astăzi. Totuşi, ţările sunt orientate, de obicei, preponderent
către unul din cele două elemente. Spre exemplu, Irlanda nu este extrem de
agresivă în cadrul pieţei internaţionale, iar Coreea nu este extrem de atractivă în
ceea ce priveşte investiţiile; Marea Britanie, considerată o adeptă a agresivităţii,
tinde să devină acum preponderent atractivă, iar Elveţia urmează un trend exact
opus. Singura ţară care pare să rămână, în continuare, la fel de agresivă, pe cât este
de atractivă este SUA.

☞ A doua pereche de elemente interconectate are în vedere faptul că de

obicei sistemul economic al unei ţări nu este în general extrem de omogen. În multe
cazuri, naţiunile trebuie să se confrunte cu două tipuri de economii: economia
proximităţii (economy of proximity) şi aceea a globalităţii (economy of globality).
Mai precis este vorba de două categorii de activităţi economice.
Economia proximităţii cuprinde activităţi tradiţionale: manufacturi, servicii
sociale şi personale (medicale, educaţionale), activităţi administrative
(guvernamentale, justiţie), şi în final activităţi de sprijinire a consumatorilor
(servicii post-vânzare). Economia proximităţii oferă valoarea adăugată utilizatorilor
finali. Ea este în general protecţionistă şi costisitoare.
Economia globalităţii este formată din companiile cu activitate la nivel
mondial. Ea presupune că “producţia” nu este necesar să fie neapărat adresată
utilizatorului final. Beneficiile sale derivă din avantajul competitiv obţinut la
nivelul pieţei mondiale, în special, în ceea ce priveşte costurile operaţionale.
Această economie este, în general, competitivă şi eficientă, prin preţurile bunurilor
oferite .
Proporţia acestor două tipuri de economii în asigurarea prosperităţii
naţionale, variază în funcţie de mărimea şi nivelul dezvoltării economice a ţărilor.
În medie, putem considera că în Europa Occidentală 2/3 din PIB-ul însumat al
ţărilor, este generat de economia proximităţii şi numai 1/3 de economia
globalităţii. Ţările mai mici sunt mai dependente de economia globală, în timp ce

63
ţările mari, cum ar fi Statele Unite, se bizuie în continuare pe uriaşa lor piaţă
internă, deşi tendinţa lor către globalizare este evident crescătoare.
În ultimul sfert de veac, economia bazată pe globalizare a crescut mai mult
decât semnificativ, invadând uneori terenul opusei sale (economia proximităţii)
prin intermediul mai multor metode, cum ar fi: măsurile de reducere a barierelor
comerciale; acordurile comerciale; integrarea regională; dereglementarea;
privatizarea; etc. O consecinţă importantă a globalizării a fost aceea de a exercita
puternice presiuni asupra preţurilor, marjelor de profit şi salariilor. Ţări cu un înalt
nivel al standardelor de viaţă şi costuri de operare ridicate, cum ar fi Germania sau
Elveţia, au fost obligate la o dură adaptare a proceselor, la exigenţele globalizării..

☞ Cea de-a treia bivalenţă – produse versus procese – exprimă tendinţa

ţărilor de a administra propriul mediu competitiv, bazându-se, cu precădere, fie pe
active fie pe procese, în raport de condiţiile fiecăreia. Unele naţiuni (precum
Brazilia, India sau Rusia) pot excela din punctul de vedere al activelor (pământ,
lucrători, resurse naturale), fără a fi în mod necesar competitive. Alte ţări (cum ar fi
Singapore, Japonia sau Elveţia) sunt sărace în resurse, dar s-au bazat în mod
fundamental pe valorificarea unor procese sau procedee pe care le-au perfecţionat
în avans faţă de concurenţă. În general, ţările din cea de a doua grupă sunt mai
competitive decât cele ce aparţin primei categorii. Se poate considera că
infrastructura, puterea industrială şi chiar educaţia sau cunoştinţele deţinute sunt
active, care s-au acumulat de-a lungul mai multor generaţii. Acestea pot determina
o situaţie de autosatisfacţie în cadrul “vechilor” naţiuni, care confundă uneori
bunăstarea cu competitivitatea.

☞ Ultima pereche de elemente interdependente, face distincţie între

sistemele care promovează asumarea riscurilor individuale şi cele care urmăresc să
prezerve coeziunea socială. Aşa numitul model Anglo-Saxon este caracterizat de
accentul pus pe asumarea riscului, dereglementare, privatizare şi reponsabilizare la
nivel individual şi printr-o abordare minimalizatoare a sistemului de asistenţă
socială. Prin contrast cu acesta, Modelul Continental European pune accentul pe
consensul social. Acesta duce o politică mai echitabilă a veniturilor şi promovează
un sistem extins de asistenţă socială.
După ce ani la rând cele două sisteme s-au concurat reciproc, în prezent
pare să fi devenit prevalent modelul Anglo-Saxon. Legislaţia Uniunii Europene
este concentrată preponderent pe dereglementare şi privatizare. Inclusiv căderea
fostului bloc comunist şi opţiunea pentru capitalism a unor state cu o orientare
îndelungată de altă factură (vezi China), pare să confirme acest lucru.

Unul dintre factorii importanţi, cu impact semnificativ asupra

competitivităţii ţărilor este sistemul de valori. La începutul secolului al XX-lea,

64
germanul Max Weber, a studiat relaţia dintre cultură şi dezvoltarea economică53.
Ca urmare el a relevat faptul că naţiunile nu concurează doar prin produse sau
servicii ci, deopotrivă, prin educaţie şi sistemul de valori.
Sistemul de valori preconizat de M. Weber, ar putea fi concretizat prin
următoarele:

 munca stăruitoare (grea) – oamenii sunt total dedicaţi obiectivelor

fundamentale naţionale şi lucreză din greu mai multe ore pe zi (ex.
Coreea, sau chiar Japonia)
 abundenţă – deşi oamenii lucrează din greu ei acordă o atenţie din ce în
ce mai mare creşterii veniturilor proprii (ex. Singapore)
 participare socială – oamenii sunt mai puţin interesaţi de o muncă
stăruitoare şi sunt implicaţi în special în formarea societăţii din care fac
parte (ex. SUA sau UE în deceniile 7-8 ale secolului trecut)
 autosatisfacţie – oamenii sunt mai interesaţi de evoluţia vieţii lor
particulare, decât de modificările apărute la nivel de societate (ex. SUA
şi UE în prezent).

În altă ordine de idei pot fi identificate trei tipuri diferite de comportamente,

care sintetizează diferit valorile de bază şi instituţiile care le slujesc. În cele ce
urmează se fac unele delimitări ale acestora.

a) Modelul Sud-European este caracterizat printr-o infrastructură relativ

puţin dezvoltată, o uşoară relativa reglementare a mediului de afaceri, o
protecţie socială relativ amplă, precum şi prin existenţa unei economii
paralele şi prin costuri ale forţei de muncă mai reduse. Acest model
favorizează spiritul creator, inventiv. Această categorie este specifică
Italiei, Spaniei, Portugaliei, şi chiar unora dintre ţările nou-
industrializate.
b) Modelul Nord European este caracterizat de o puternică stabilitate, un
consens social şi de reglementări stricte. Acesta favorizează perspectiva
pe termen lung. Din această categorie putem considera că fac parte ţări
precum Germania, Olanda, Austria, Elveţia. Unii autori extind aceste
caracteristici şi la Japonia şi chiar Taiwan.
c) Modelul Anglo-Saxon se delimitează prin procesele de dereglementare,
privatizare, prin flexibilitatea forţei de muncă şi acceptarea unui nivel
ridicat de risc. Acest tip de societate cultivă spiritul antreprenorial.

53
Max Weber – The Protestant Ethic, Protestantism an the Spirit of Capitalism,
65
 În ultimii ani, aşa după cum am menţionat anterior, a avut loc o permutare
dinspre perceptele Modelului Nord-European către cele ale Modelului Anglo-
Saxon, dar se manifestă şi pe mai departe o puternică rivalitate şi competiţie între
crearea unui mediu de afaceri extrem de competitiv (element caracteristic celui de
al doilea model) şi responsabilitatea socială crescută, ce revine mediului local (fapt
specific primului model).
O interesantă analiză comparată a modelelor de economie de piaţă
funcţională, a fost realizată de economistul francez Michel Albert, în lucrarea sa
intitulată sugestiv “Capitalism contra capitalism”. El compară şi contrapune
modelul anglo-saxon (numit metaforic model texan) cu modelul vest-european, pe
care-l numeşte model roman.
Din aceste multiple analize comparative, unii specialişti au ajuns să le
selecteze pe cele mai semnificative şi de viitor. Aşa s-a ajuns la decalogul regulilor
de “aur “ care ar urma să contribuie la obţinerea şi menţinerea competitivităţii unei
ţări 54 . În continuare, prezentăm cele 10 reguli, respectiv 10 căi de asigurare a
competitivităţii.

Crearea unui mediu legislativ stabil şi predictibil

Construirea unei structuri economice flexibilă şi adaptabilă.

Investiţii masive, atât în infrastructura tradiţională, cât şi în cea

informaţional-tehnologică.

Stimularea acumulării private şi a investiţiilor interne

Dezvoltarea agresivităţii la nivelul pieţei globalele, şi deopotrivă,

asigurarea atractivităţii interne pentru investiţiile străine directe

Orientarea atenţiei către calitatea, rapiditatea şi transparenţa politicilor

guvernamentale şi administrative

Menţinerea unei corelaţii economice (sănătoase) între nivelul salariilor,

productivitate a muncii şi impozitare

Prezervarea unei structuri sociale moderne, prin reducerea disparităţilor

salariale şi consolidarea clasei de mijloc

54
IMD – World Competitiveness Yearbook 2003
66
 Investirea masivă în educaţie, în special în învăţământul universitar şi
postuniversitar, ca şi în instruirea continuă a forţei de muncă, a populaţiei în
general

Realizarea unui echilibru între economia de proximitate şi cea bazată pe

globalizare pentru a asigura crearea unui nivel substanţial de bunăstare şi
acumulare, concomitent cu prezervarea sistemului de valori adecvat şi agreat de
cetăţeni.

3.2.2. Indicatori (indici) folosiţi pentru măsurarea competitivităţii

ţărilor şi pentru ierarhizarea lor

A) Indicele de Creştere a Competitivităţii (Growth

Competitiveness Index – G.C.I.)

În ultimele decenii, cuantificarea nivelului competitivităţii ţărilor şi a

dinamicii acesteia a devenit obiect al preocupărilor permanente ale unor instituţii şi
organizaţii cu preocupări globale. S-au impus din acest punct de vedere, aşa cum
am subliniat şi anterior, Institutul Internaţional pentru Dezvoltarea
Managementului şi binecunoscutul Forum Economic Mondial
Institutul de Management de la Lausanne întocmeşte anual, de peste un
deceniu, un studiu ce are ca obiect stabilirea unui clasament al celor mai
competitive ţări ale lumii. Acest clasament se întocmeşte pe baza a patru criterii
principale : performanţa economică; eficienţa politicii guvernamentale; eficienţa
mediului de afaceri; infrastructura. Aceste criterii subsumează un număr de 323 de
indicii şi indicatori.

Cu privire la primul criteriu – performanţa economică - se consideră că

aceasta trebuie abordată şi analizată într-o manieră foarte complexă. Iată, în
continuare doar câteva din manierele de abordare ale acestui criteriu:

 prosperitatea actuală a unei ţări reflectă şi performanţele sale economice

din trecut;
 competiţia guvernată de forţele pieţei asigură performanţele de durată
ale unei naţiuni;
 cu cât competiţia internă se manifestă mai acerb, cu atât mai
competitive vor fi firmele naţionale atunci când activează pe pieţele
externe;

67
  succesul unei ţări la nivelul comerţului exterior, arată competitivitatea
companiilor sale (dacă nu se ţine cont de barierele comerciale);
 deschiderea unei ţări către activităţile economice internaţionale
conduce, de regulă, la creşterea performanţelor economice interne ale
acelei ţări
 investiţiile internaţionale determină o alocare economică mai judicioasă
a resurselor la nivel mondial

Referitor la cel de-al doilea criteriu - eficienţa politicii guvernamentale -

elementele definitorii ale acestuia sunt următoarele:

 intervenţia statelor în activităţile de afaceri pot fi minimizate, parţial,

prin crearea de condiţii pentru ca între firme să existe o concurenţă
loială;
 guvernul, poate stabili totuşi condiţii macroeconomice şi sociale care
sunt predictibile, şi, astfel, se minimizează riscul extern pentru
întreprinderile economice;
 guvernele trebuie să fie flexibile în activitatea lor, adaptându-şi
politicile economice la schimbările apărute în cadrul mediului
internaţional (mondial, global);
 administraţiile publice au sarcina de a oferi o structură a societăţi bazată
pe corectitudine, egalitate şi justiţie menite să asigure securitatea
populaţiei.

Al treilea criteriu abordat în cadrul analizei – eficienţa mediului de afaceri

– presupune valorificarea câtorva elemente, cum sunt:

 eficienţa optimă, împreună cu abilitatea de adaptare la schimbările în

mediul concurenţial sunt atribute manageriale cruciale pentru
competitivitatea firmelor
 facilităţile de ordin financiar-fiscal pot oferi sporuri de competitivitate;
 un sistem financiar bine dezvoltat şi integrat la nivel mondial susţine
competitivitatea economiei naţionale;
 menţinerea unui nivel de trai ridicat necesită integrarea economiei
interne în economia mondială;
 spiritul antreprenorial este decisiv pentru activitatea economică, în
special în faza sa de debut;
 crearea şi menţinerea unei forţe de muncă instruite contribuie din plin la
creşterea competitivităţii;
 productivitatea se reflectă în nivelul valorii adăugate;

68
  atitudinea faţă de muncă afectează în sens pozitiv sau negativ
competitivitatea unei naţiuni.

Ultimul criteriu luat în considerare – infrastructura – prezintă are un mare

rol în asigurarea unei competitivităţi interne şi internaţionale. Aceasta, cel puţin, în
următoarele sensuri:

 o infrastructură bine dezvoltată include un sistem eficient de afaceri şi

susţine activitatea economică;
 de asemenea, o infrastructură modernă include tehnologia informaţiei şi
protecţia eficientă a mediului natural;
 avantajul competitiv poate fi obţinut prin intermediul aplicaţiilor
inovative şi eficiente, ale tehnologiilor existente;
 investiţiile în cercetarea de bază şi activităţile inovative sunt cruciale
pentru o ţară, în oricare dintre stadiile dezvoltării sale economice;
 investiţiile pe termen lung, în cercetare – dezvoltare, sunt de natură să
sporească nivelul de competitivitate al firmelor;
 calitatea vieţii reprezintă o parte esenţială a atractivităţii unei ţări;
 resursele educaţionale adecvate şi accesibile, ajută la dezvoltarea unei
economii bazate pe inovaţie şi creativitate.

Valenţele teoretico metodologice ale acestui indice (indicator) vor fi puse în

evidenţă în continuare, pe baza studiului elaborat de IMD şi dat publicităţii în 2005.

În decursul recentei recesiuni a economiei mondiale, (se subliniază în

studiu), a zecea de la cel de-al doilea război mondial, firmele necompetitive au
dispărut sau au avut parte de restructurări drastice. Unele firme mari şi-au
consolidat poziţiile, încrederea în mediul de afaceri din unele ţări a fost sfărâmată
prin intermediul mai multor scandaluri cu impact, de multe ori, mondial. În
prezent, investitorii sunt din nou prezenţi, în aceste ţări, dar mult mai precauţi.
Consumatorii au o atitudine pozitivă, dar sunt îndatoraţi, iar guvernele fac eforturi
să reformeze pe termen lung sistemele de pensii sau de sănătate.
Începând cu 2004, lucrurile par să fi revenit la normal deoarece semnalele
pieţelor internaţionale sunt mult mai optimiste, chiar dacă structura economiei
mondiale este acum oarecum diferită. În redresarea economiei mondiale un rol
crucial l-au avut şi politicile promovate de băncile centrale, care au atenuat efectele
recesiunii. Politica Sistemului Federal Reserve (FED), spre exemplu, care a adus
nivelul dobânzii la cel mai scăzut nivel din ultimii 40 de ani, cumulată cu opţiunea
unui dolar slab, pare să fi fost deosebit de inspirată, deoarece a ajutat economia
americană - SUA se clasează pe primul loc - să-şi revină relativ rapid.
69
 Şi în 2005, ca şi în anii anteriori, în acest clasament, SUA a fost
considerată, în pofida neajunsurilor menţionate, drept cea mai competitivă naţiune
a lumii. Creşterile PIB-ului în anii 2003 şi 2004, au fost de peste 3%, dar deficitul
balanţei comerciale a ajuns, pe rând, la valori record de 581,6 mld. USD şi
respectiv 686 mld. USD. La aceste niveluri record ale deficitului contribuie şi
faptul că, multe companii americane preferă să producă în alte ţări bunurile
necesare pieţei interne şi apoi să le importe. În altă ordine de idei , în timpul
Administraţiei Bush deficitul bugetar a ajuns la 3,6%, faţă de un excedent de 1,4%,
în anul 1998.

A doua mare economia a lumii – economia Japoniei - cu o valoare a PIB de

peste 4000 mld. USD a fost aproape “absentă” din economia mondială în ultimul
deceniu. În anii ‘80 şi începutul anilor ’90 aceasta era considerată, de către studiul
de faţă, cea mai competitivă naţiune a lumii. Creşterea economică a Japoniei a
încetat însă, în momentul în care sistemul său financiar a intrat în colaps. Firmele
mici şi mijlocii au suferit pierderi considerabile, iar societatea japoneza a fost pusă
în faţă unor reforme administrative dureroase. Totuşi ultimii ani, par să readucă în
prim plan această ţară, după o creştere a PIB în 2003 de 2,7%, Japonia ocupă în
2005 locul 21, după Indicele Creşterii Competitivităţii şi se menţine pe poziţii
apropiate anilor anteriori.

Uniunea Europeană a cunoscut în 2004 cea mai semnificativă transformare

numerică din istoria sa, prin aderarea a 10 noi membrii, toţi aceştia având însă,
standarde de viată mai scăzute decât ţările membre, dar şi costuri operaţionale mult
mai scăzute. Astfel, spre exemplu, costul unei ore de muncă ajungea în industria
prelucrătoare din în Germania până la 30USD, în Marea Britanie sau Franţa la 20 -
25 USD. În acelaşi timp în ţările baltice, salariul pe oră nu depăşeşte 2 USD, iar în
Ungaria sau Polonia se apropie de 3 USD.
Cu certitudine se vom asista, în aceste condiţii, la o reorientarea a
investiţiilor dinspre vest către est şi se pare că principalii perdanţi vor fi ţări precum
Irlanda, Portugalia sau Spania.
Dintre ţările membre ale UE, cel mai bine poziţionate în clasament sunt
Finlanda şi Danemarca. Ele ocupă locurile 6 respectiv 7, dar ambele au ocupat în
anii anteriori poziţii mai bune, (Finlanda fiind în anii precedenţi pe locul 3).
Căderile Germaniei (locul 23), ale Marii Britanii (locul 22) şi Franţei (locul 30),
par să reflecte din plin situaţia de relativă stagnare, chiar de regres în unele cazuri,
a Uniunii Europene.
Dintre noii veniţi în familia comunitară cea mai bună poziţie este ocupată
de Estonia (locul 26), restul ţărilor fiind undeva după locul 35. România ocupă
locul 55în clasamentul pe 2005.

70
 În altă ordine de idei, pe termen lung, Europa în ansamblul său se confruntă
şi cu o altă problemă care îi afectează competitivitatea. Populaţia Europei, care în
2000 era de 729 milioane, va scădea la 632 milioane, în 2050. În plus, populaţia
europeană va suferi un proces accentuat de îmbătrânire, ajungându-se ca persoanele
cu vârsta de peste 60 de ani, să deţină o pondere de 32% în 2050, în condiţiile în
care şi speranţa de viaţă va creşte cam cu un an. la fiecare deceniu. În acelaşi timp
populaţia tânără sub 14 ani, va scădea în aceeaşi perioadă de la 27% la 16%.
Această problemă demografică explică de ce 2/3 din bugetele naţionale ale ţărilor
europene sunt direcţionate către educaţie, sănătate şi sisteme de pensii. Atunci când
populaţia îmbătrâneşte, obiectivul menţinerii aceluiaşi nivel de beneficii în privinţa
sistemelor de sănătate şi a celor de pensii înseamnă de fapt, sporire cheltuielilor
statelor.
Pentru prima dată problema socială şi demografică respectivă, a fost
sesizată de Adolf Wagner, un economist reputat al secolului al XIX - lea, care a
fost un sfătuitor apropiat al Cancelarului Otto Bismark, în privinţa creării
sistemului social german. El a subliniat că pe măsură ce într-o ţară, bunăstarea
devine mai ridicată, cheltuielile sociale cresc, iar reducerea lor devine foarte
dificilă. Această aşa numită “lege a lui Wagner” pare să atârne din ce în ce mai
greu, în defavoarea competitivităţii europene.

În concluzie, specialiştii Institutului Internaţional pentru Dezvoltarea

Managementului consideră că dinamica înregistrată de competitivitatea la nivel
mondial în viitorul apropiat pare să depindă totodată de creşterea acesteia în ţările
din Asia, în special în cadrul marilor naţiuni asiatice. Au fost conturate trei etape
ale relaţiilor dintre competitivitatea mondială şi aceea a marilor naţiuni din Asia.

 Într-o primă etapă, China, India şi multe alte naţiuni asiatice sunt
considerate ca furnizori de input-uri pentru firmele americane, japoneze şi
europene. Ca urmare, China a devenit centrul industriei prelucrătoare, al economiei
globale, India furnizează echipamentele de birou, Thailanda este ţara care
asamblează componentele, etc.
 În cea de a doua etapă, aceste naţiuni vor câştiga în privinţa puterii
de cumpărare şi îşi vor crea o clasă de mijloc, care dezvoltă şi acumulează bogăţie.
Ca urmare, ele devin furnizori pe piaţa internaţională. China este ţara cu cea mai
mare creştere în privinţa telefoniei mobile, dar şi pentru autoturisme, oţel sau alte
bunuri. India va fi preocupată să descopere din ce în ce mai multe bunuri de
consum, aşa cum au făcut anterior Malaezia sau Singapore.
 În stadiul al treilea, Asia se va dezvolta devenind un competitor
mondial. Asia îşi va crea propriile companii globale şi vor începe să exporte şi să
promoveze mărci locale. Un trend asemănător, a urmat Japonia imediat după al
doilea război mondial, când a devenit dintr-o naţiune producătoare de bunuri

71
ieftine, una deţinătoare de mărci de amploare mondială. Aşa după cum mărci
japoneze de renume, precum Sony, Toyota, Nissan ori Hitachi sunt cunoscute în
toată lumea şi contribuie la creşterea competitivităţii ţării de origine, tot astfel
Konka, Huawei, Haier, Midea – sunt mărci chinezeşti care nu sugerează nimic
astăzi, dar ar putea fi într-o zi, promotorii competitivităţii pentru China.

Dacă analizăm clasamentul în funcţie de cele patru criterii luate în

considerare; conform primul criteriu, locurile de frunte, din punctul de vedere al
performanţelor economice, sunt ocupate de SUA, Luxemburg şi China. Printre
ţările europene care ocupă locuri relativ bine cotate sunt: Irlanda 6, Franţa 9,
Olanda locul 10, Marea Britanie 14. Dintre noii veniţi în familia comunitară cele
mai bine situate sunt: Estonia 16 – în creştere de pe 29, Cehia 36, urmată de şi
Slovenia 39. Referitor la termenii schimbului, care este unul dintre indicatorii pe
baza cărora sunt apreciate performanţele economice, cel mai bine dintre ările
europene stă Franţă, locul 3, Polonia locul 6, Germania locul 10.
În privinţa eficienţei politicilor guvernamentale Hong Kong se află pe
primul loc, iar pe locurile următoare sunt Singapore şi Finlanda. Dintre ţările
europene, poziţii favorabile ocupă şi: Danemarca 4, Islanda 6 şi Elveţia 7.
Eficienţa mediului de afaceri situează pe primul loc Hong Kong-ul. Mediul
de afaceri cel mai bine cotat dintre ţările europene a fost cel din Islanda, locul 2,
urmat de Danemarca – locul 7 şi Finlanda locul 9, la nivel mondial. Din această
perspectivă este interesant faptul că ţări europene cu tradiţie, ocupă în prezent
poziţii destul de puţin atractive în clasamentul mondial: Germania locul 36, Franţa
locul 45, Italia locul 53, fiind devansate din această perspectivă de Estonia locul 29,
sau Ungaria locul 33. Imaginea externă este un element indisolubil legal de
atractivitatea mediului de afaceri dintr-o ţară, iar din această perspectivă, cel mai
bine la nivel european stau, Islanda, Elveţia şi Danemarca.
Ultimul criteriu - cel al infrastructurii - situează pe primul loc SUA, urmată
de Elveţia şi Japonia. Ţările membre UE, cel mai bine situate sunt: Finlanda 4,
Danemarca 5, Suedia 8 şi Germania 11.

B) Indicatorul Competitivităţii Afacerilor (Business

Competitiveness Index – B.C.I.)

Anual, sub patronajul Forumului Economic Mondial se întocmeşte

Raportul Competitivităţii Globale (GCR), obiectivul fundamental al acestui Raport
este acela de a evalua competitivitatea unui număr cât mai mare de ţări. În mod
tradiţional GCR îşi orientează atenţia, asupra celor doi indicatori compoziţi cu care
măsoară nivelul de competitivitate, al economiilor contemporane:

72
  Primul indicator luat în considerare este Indicele Competitivităţii Afacerilor
(Business Competitiveness Index - BCI), creat de Michael Porter de la
Harward University şi introdus pentru prima dată în cadrul GCR din 2000.
 Al doilea se numeşte Indicele de Creştere a Competitivităţii (Growth
Competitiveness Index - GCI), care a fost formulat de Jeffrey Sachs de la
Columbia University şi John McArthur de la The Eart Institute şi prezentat
pentru prima dată în GCR din 2001-2002.

Cei doi indicatori combină datele disponibile din Executive Opinion

Survey, un sondaj elaborat anual de Forumul Economic Mondial. Numărul de ţări
analizate pentru raportul pe 2005/2006 a fost de 117. De remarcat ar fi şi faptul că
ţările luate în discuţie totalizează 97,8% din PNB-ul mondial, deci practic
cvasitotalitatea economiei mondiale.

Business Competitiveness Index (BCI) urmăreşte să analizeze două

domenii esenţiale la nivel microeconomic, pentru mediul de afaceri: gradul de
complexitate al strategiilor şi operaţiunilor derulate de companii şi calitatea
mediului naţional de afaceri in care acestea funcţionează. Variabila dependentă
folosită, de regulă, pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor, ajustat însă la
paritatea puterii de cumpărare. PIB/locuitor este unul dintre cei mai folosiţi şi mai
eficienţi indicatori pentru reflectarea productivităţii naţionale şi totodată este strâns
legat în timp de standardul de viaţă de care dispune o naţiune. El este un bun
indicator de reflectare şi măsurarea competitivităţii microeconomice existente la
nivelul tuturor ţărilor. Totodată el reflectă fundamentele structurale ale unei ţări, pe
termen mediu şi lung. Totuşi el poate fi influenţat de o serie de factori particulari şi
cu influenţă pe termen scurt cum ar fi calamităţile naturale, şocurile
macroeconomice, modificare preţurilor în special în cadrul industriilor cu pondere
mare în export.
Per ansamblu, cea mai competitivă naţiune rămâne tot SUA, care a împărţit
în ultimii 7-8 ani primul şi cel de-al doilea loc cu Finlanda. Pe cel de-al treilea loc a
urcat Germania, urmată de Danemarca, Singapore şi Marea Britanie.
Remarcabil este faptul că, din acest punct de vedere, şase din primele zece
locuri la nivel mondial sunt ocupate de ţări membre ale Uniunii Europene, iar
Elveţia este pe locul 7, ceea ce dovedeşte predominanţa relevantă a ţărilor europene
în cadrul acestei ierarhii ce conţine 116 ţări. Nici noii membri UE nu stau foarte
rău, aceştia ocupând locuri realtiv bune, cel mai bine situate fiind ţări precum –
Estonia 26, Cehia 27, Slovenia 32 – dar mai au multe de făcut până vor atinge
performanţele leaderilor grupării.
Din perspectiva primului criteriu care stă la baza calculării acestui indice,
SUA rămân pe primul loc, iar dintre ţările europene, cel mai bine situate sunt:
Germania locul 2, Danemarca locul 4, Elveţia locul 5, Marea Britanie locul 6,

73
Suedia locul 7, Olanda locul 8, Finlanda locul 9 şi Franţa locul 10. Această ierarhie
este relativ diferită, faţă de indicele global, dar conţine, în general, cam aceleaşi ţări
de referinţă.
Cu privire la calitatea mediului naţional (intern) de afaceri, aici Finlanda
este lider incontestabil, detronând SUA – locul 2 şi devansând alte ţări europene
precum Danemarca locul 3, Germania locul 4, Marea Britanie locul 6, Elveţia locul
7, Olanda locul 8, Austria locul 9. Referitor la ţările care au aderat la UE începând
cu anul 2004, progresele acestora în materie de mediu intern de afaceri sunt
remarcabile, astfel Estonia ocupă locul 25, Cehia locul 27, Ungaria locul 32,
Slovenia locul 35, Cipru locul 36, Slovacia locul 38, Lituania locul 41, Polonia
locul 46. Interesant este si faptul că unele dintre acestea sunt mai bine situate din
această perspectivă, decât unele ţări care sunt membre UE de mai mult timp, unele
chiar de la constituirea CE – Italia locul 39, Grecia locul 40.
Referitor la România, ea ocupă locul 67 per ansamblu, la fel si în ceea ce
priveşte calitatea mediului intern de afaceri şi locul 69 cu privire la eficienta
strategiilor si operaţiunilor derulate de companii. Desigur, nici Bulgaria nu stă mai
bine ea ocupând per ansamblu locul 78, respectiv poziţiile 71 în privinţa mediului
de afaceri şi 82 referitor la strategiile companiilor, dar acest lucru nu poate
reprezenta un succes pentru România, deoarece nu Bulgaria este punctul nostru de
reper.

C) Indicele Creşterii Competitivităţii (Growth Competitiveness

Index – G.C.I.)

Scopul esenţial al Growth Competitiveness Index este să analizeze

potenţialul economiilor la nivel mondial, observând zonele de creştere
economică sănătoasă pe termen mediu sau chiar lung. Indicele GCI este centrat pe
trei elemente fundamentale:

- competitivitatea mediului macroeconomic din fiecare ţară analizată

- calitatea instituţiilor publice şi a politicilor promovate de acestea
- eficienţa (pregătirea) tehnologică a fiecărei ţări.

Stabilitatea macroeconomică – ca prim element fundamental - este

importantă pentru creşterea economică, chiar dacă, în mod evident, nu este adevărat
faptul că, stabilitatea economică, de una singură, poate determina o rată înaltă a
dezvoltării unei ţări. Dar, nu este mai puţin adevărat, că instabilitatea
macroeconomică distruge orice speranţă de creştere economică. În condiţii de
instabilitate, cu inflaţie ridicată firmele nu pot adopta decizii coerente. Sistemul
bancar (element deosebit de important pentru creşterea economiei pe termen mediu

74
şi lung) nu poate funcţiona în contextul unui deficit guvernamental enorm (în
special ca urmare a forţării băncilor să împrumute bani sub nivelul ratei dobânzii de
pe piaţă). Guvernele nu pot furniza servicii eficiente, dacă plătesc rate imense ale
dobânzii la datoriile făcute în trecut, iar sectorul de afaceri suferă dacă taxele plătite
de acesta sunt irosite de guvern.

Al doilea pilon al analizei cu ajutorul GCI, se referă la instituţiile publice .

Deşi într-o economie de piaţă bogăţia (bunăstarea) este creată în cea mai mare parte
de firmele private, acestea trebuie să opereze şi să intre în relaţii diverse, cu
instituţii create şi administrate de către stat. Este important, spre exemplu, ca
dreptul de proprietate să fie garantat prin lege sau să existe un sistem judiciar
corect. Firmele consideră prea scump, sau chiar ineficient, să opereze în ţările în
care corupţia este excesivă. O temă de cercetare incitantă în zilele noastre este
tocmai încercarea de stabilire a măsurii, în care instituţiile influenţează dezvoltarea
pe termen lung.

Al treilea element definitoriu al GCI, are în vedere progresul tehnologic.

Una dintre principalele lecţii ale teoriei neoclasice de creştere economică este că pe
termen lung o economie nu poate creşte în lipsa progresului tehnologic 55. Diferenţa
fundamentală dintre ţările bogate şi cele sărace nu este aceea că cetăţenii din ţările
bogate consumă mai mult orez, pâine, carne sau lapte, ci în faptul că ei produc
bunuri mai multe şi mai bune. Dacă ne situăm ca simpli observatori într-o ţară
bogată – subliniază economistul W. Nordhaus - putem constata că multe dintre
produsele existente pe piaţă au apărut doar cu câţiva ani în urmă, indiferent că este
vorba de un computer, un televizor, un produs alimentar (modificat genetic sau nu).
De cele mai multe ori vom observa că produsele existente acum pe piaţă, sunt mai
ieftine decât erau în trecut56, iar calitatea lor a crescut în mod semnificativ.
În mod evident progresul tehnologic este motorul creşterii economice, iar
motivul pentru care trebuie să gândim astfel este faptul că, pe termen lung creşterea
economică nu este posibilă fără o îmbunătăţire a tehnologiilor.
Din acest punct de vedere, autorii GCI, împart ţările în economii inovatoare
şi economii “imitative”. În prima categorie de ţări, creşterea economică este
determinată de capacitatea lor deosebită de inovare, ţările fiind situate foarte
aproape de frontierele tehnologice cele mai înalte, care există la nivel mondial.
Ţările din a doua categorie depind fundamental din punct de vedere tehnologic de
achiziţiile în domeniu, făcute din afară. Tabelul . reflectă tocmai acest lucru,
punând în evidenţă, ţările cele mai inovative la nivel mondial. Ca urmare a

55
Robert Solow “A Contribution to the Theory of Economic Growth,” Quarterly Journal of
Economics, 70: 65–94. 1956.
56
William Nordhaus Managing the Global Commons: The Economics of Climate Change.
Cambridge MA: MIT Press. 1994.
75
diferenţei existente între aceste două categorii de ţări, indicele GCI se calculează
diferit, alocându-se ponderi diferite, pentru unul sau altul dintre cele trei elemente.
Astfel, pentru ţările inovatoare ponderile sunt:1/2 indicele tehnologic, ¼ indicele
eficienţei instituţiilor publice şi ¼ indicele eficienţei mediului macroeconomic:
Pentru a doua categorie de ţări indicele GCI se calculează pe baza următoarelor
ponderi: 1/3 indicele tehnologic, 1/3 indicele eficienţei instituţiilor publice şi 1/3
indicele eficienţei mediului macroeconomic.
Cele trei elemente luate în considerare la calcularea indicatorului compozit,
nu sunt independenţi unul de celălalt. Aşa după cum afirmă chiar autorii acestui
studiu “aceşti trei piloni sunt intercorelaţi – instituţii puternice, de exemplu, sunt
necesare pentru ca dezvoltarea tehnologică să aibă loc; o bază tehnologică
sofisticată va contribui în mod evident la obţinerea unei stabilităţi macroeconomice
de durată – … ”
Cele mai competitive 10 economii, conform acestui indice compozit sunt,
în ordine: Finlanda, SUA, Suedia, Danemarca, Taiwan, Singapore, Islanda, Elveţia,
Norvegia, Australia.
Din perspectiva Indicelui Tehnologic cele mai bine situate sunt SUA,
Finlanda, Taiwan, Suedia, Danemarca şi Elveţia, ceea ce dovedeşte o buna
poziţionare a ţărilor europene, din această perspectivă. Şi mai interesantă este, spre
exemplu, plasarea Cehiei pe locul 22, înaintea Franţei locul 24, a Spaniei locul 27,
Belgia, locul 28, Luxemburg 29, Grecia locul 37 sau Italia locul 44.
Referitor la eficienţa instituţiilor publice, Noua Zeelandă este lider, dar într-
un clasament al primelor 10 ţări, cu excepţia locului 4 ocupat de Singapore şi a
locului 10 ocupat de Australia, restul sunt numai ţări europene Danemarca, Islanda,
Finlanda, Norvegia, Luxemburg, Germania, Elveţia. Statele Unite ocupă abia locul
18, ceea ce reprezintă o penalizare demnă de luat în seama de către Administraţia
americană şi entităţile sale subordonate.
Ultimul criteriu luat în considerare, cel referitor la mediul macroeconomic,
ne oferă o serie a „premianţilor” relativ surprinzătoare. Singapore ocupă primul loc
după care urmează o tripletă europeană: Norvegia, Danemarca, Finlanda. Locurile
5 şi 6 sunt ocupate, oarecum surprinzător de Emiratele Arabe Unite şi Qatar.

În concluzie, ţările europene sunt bine poziţionate în clasamentele

internaţionale referitoare la competitivitate în general şi cu privire la mediul de
afaceri in particular. Ţările nord-europene par să fie câştigătorii detaşaţi ai acestei
competiţii,la nivel european. Anumite caracteristici, precum un mediu
macroeconomic sănătos sau instituţii publice transparente şi eficiente par să fie
secretele reuşitei acestor ţări. Interesant este şi faptul că nivelul relativ ridicat al
impozitelor percepute în aceste ţări le-ar împiedica pe acestea să se regăsească
printre cei mai puternici competitori la nivel mondial sau nu le-ar da posibilitatea

76
de a oferi propriilor locuitori unele dintre cele mai ridicate standarde de viaţă
existente la nivel mondial.

Tabel 3.1- Principalele economii inovative

Ţara Utilitatea medie Locul

anuală obţinută la 1
milion de persoane57
SUA 301,48 1
Japonia 273,40 2
Taiwan 241,38 3
Suedia 190,34 4
Elveţia 189,44 5
Israel 165,08 6
Finlanda 155,58 7
Germania 137,52 8
Canada 109,62 9
Singapore 97,62 10
Olanda 86,94 11
Luxemburg 82,59 12
Danemarca 80,38 13
Coreea 79,87 14
Belgia 70,10 15
Franta 67,59 16
Austria 65,43 17
Marea Britanie 64,29 18
Norvegia 53,78 19
Islanda 45,94 20
Australia 44,00 21
Noua Zeelanda 36,84 22
Irland 33,85 23
Hong Kong 33,29 24
Italia 30,49 25
Sursa: World Competitiveness Report

57
Utilitatea medie anuală obţinută la 1 milion de persoane exprimă, în ce măsură invenţiile şi
inovaţiile dintr-o ţară sunt valorificabile din punt de vedere economic.
77
 a. Corelaţia dintre productivitate şi sectorul
public

Politicile guvernamentale joacă un rol cheie în concretizarea

competitivităţii şi în creşterea unei economii. Sectorul public se consideră că
afectează productivitatea muncii dintr-o economie în două moduri:

 În primul rând, sectorul public deţine o parte semnificativă din

ansamblul economiei. În Suedia, care are cel mai ridicat nivel al
angajaţilor publici din totalul lucrătorilor la nivelul UE-15, unu din trei
slujbe aparţin acestui sector (vezi tabelul următor). În acelaşi timp,
Olanda are cea mai mică pondere a angajaţilor publici dintre toate ţările
comunitare, aproximativ doar unu din 10 angajaţi lucrând la stat. Astfel,
în funcţie de mărimea activităţii guvernamentale, productivitatea muncii
în sectorul public este unul dintre determinanţii importanţi ai
productivităţii medii, înregistrate la nivel naţional.

 În al doilea rând, organizarea şi funcţionarea guvernelor afectează

productivitatea sectorului privat. Există, în principal, trei modalităţi prin
care acţiunile guvernamentale pot avea un impact asupra productivităţii:

o Nivelul de taxare (impozitare) – care are ca obiectiv finanţarea

cheltuielilor guvernamentale. Totuşi, taxele influenţează
preţurile în cadrul economiei şi astfel se contituie într-un
stimulent sau nu, în ceea ce priveşti dorinţa de a munci mai mult
sau de a se angaja în acţiuni antreprenoriale.
o Cheltuielile guvernamentale - în domenii precum crecetarea,
educaţia, dezvoltarea etc., influenţează dezvoltarea activităţilor
economice. De exemplu, dezvoltarea industriei high-tech este în
mod indubitabil corelată cu activitatea de cercetare şi depinde
implicit de nivelul înalt de pregătire al forţei de muncă.
o Existenţa reglementărilor – care să aibă drept scop corectarea
distorsiunilor, garantarea drepturilor de bază ale funţionării unei
economii şi protejarea consumatorilor ori a mediului
înconjurător. În acelaşi timp însă, reglementările limitează
libertatea de acţiune a indivizilor şi companiilor, presupunând de
cele mai multe ori şi costuri suplimentare.

78
Tabel 3.2:Ponderea angajaţilor publici în totalul numărului de lucrători(2003)

Ponderea angajaţilor
ŢARA publici în total
UE - 15 16,7
Suedia 31,7
Danemarca 30,4
Finlanda 25,6
Franţa 23,0
Ungaria 17,8
Slovacia 21,1
Marea Britanie 18,8
Belgia 18,3
Portugalia 17,9
Polonia 17,4
Cehia 16,2
Italia 16,0
Luxembourg 15,4
Spania 15,0
Austria 12,9
Grecia 12,5
Irlanda 12,0
Germania 11,1
Olanda 11,0
SUA 15,7
Japonia 8,7
Sursa: OECD, 2003

3.2.1. Eficienţa sectorului public – comparaţie la nivel

internaţional

Cuantificarea performaţelor, ceniturilor şi eficacităţii sectorului public este

destul de dificilă, în primul rând, datorită faptului că spre exemplu serviciile
publice sunt de regulă oferite la preţuri subvenţionate consumatorilor şi nu există o
piaţă a preţurilor reprezentative pentru a putea exista termen de comparaţie. Lipsa
unor date armonizate la nivel internaţional, face relativ dificilă compararea
productivităţii sectoarelor publice din ţări diferite. Cel mai adesea studiile inter-ţări
în acest domeniu se bazează pe indicatori precum: speranţa de viaţă, mortalitatea
infantilă, rata alfabetizării sau nivelul instruirii unui tânăr o anumită vârstă,
percepţia managerilor asupra funcţionării justiţiei sau asupra nivelului corupţiei;
sau pe indicatori macroeconomici clasici – PIB/locuitor, creştere economică,

79
distribuţia veniturilor. Într-un studiu elaborat în 2003 58 , cu privire la
competitivitatea sectorului public, s-a încercat corelarea performaţei sectorului
public (care are în vedere veniturile activităţor publice) şi eficienţa sectorului
public (care corelează veniturile cu resursele utilizate – respectiv cheltuielile
publice) pentru un număr de 23 de ţări membre OCDE. Pentru stabilirea
performanţelor sectorului public au fost utilizaţi o serie de indicatori socio-
economici referitori la: peformanţă economică, educaţie, sănătate, infrastructură,
distribuţia veniturilor, etc.

Tabel 3.3.: Clasamentul performanţei sectorului public (media 1.00)

ŢARA Valoarea
Luxembourg 1,21
Japonia 1,14
Norvegia 1,14
Austria 1,12
Olanda 1,11
Elveţia 1,08
Danemarca 1,07
Irlanda 1,05
Suedia 1,04
Australia 1,03
Islanda 1,02
SUA 1,02
Canada 1,01
Finlanda 1,01
Germania 0,96
Belgia 0,95
EU - 15 0,94
Franţa 0,92
Marea Britanie 0,91
Spania 0,89
Italia 0,83
Portugalia 0,80
Grecia 0,70
Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003
Diferenţele între performanţele ţărilor analizate sunt relativ mici. S-a putut
constata că ţările cu un sector public restrâns (cheltuieli publice sub 40% din PIB)
au înregistrat cele mai înalte valori cu privire la performanţele economice şi
administrative. Între acestea regăsim ţări precum: Luxembourg, Norvegia, Austria,
58
Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Public sector efficiency: An international comparison”,
European Central Bank, Working Paper 242, Iulie, 2003
80
Japonia şi Olanda care obţin performanţe ridicate.. La polul opus întânim: Grecia,
Portugalia sau Italia. Trebuie subliniat şi faptul că performanţa de ansamblu a UE-
15 este sub media celor 23 de ţări ale OCDE şi mai ales sub nivelul Japoniei ori al
SUA.
Referitor la stabilirea indicatorilor de măsurarea eficienţei sectorului public,
studiul încearcă să determine corelaţia dintre nivelul cheltuielilor publice şi
rezultatele obţinute.De această dată, diferenţe ntre ţări sunt ceva mai semnificative,
dar elementele de bază rămân cam aceleaşi.
Ţările cu un nivel redus al sectorului public înregistrează performaţe mai
bune decât cele cu un nivel mediu sau ridicat al acestui sector. Cele mai eficiente
ţări sunt Japonia, Luxembourg, Australia SUA şi Elveţia, iar cele mai puţin
eficiente Italia, Suedia Franţa Belgia. Şi în acest caz, media europeană este sub
nivelul SUA şi Japoniei.

Tabel 3.4: Clasamentul eficienţei sectorului public (media 1,04)

ŢARA Valoarea
Japonia 1,38
Elveţia 1,33
Australia 1,29
SUA 1,28
Luxembourg 1,22
Norvegia 1,09
Grecia 1,05
Spania 1,05
Marea Britanie 1,05
Irlanda 1,04
Portugalia 1,04
Austria 1,04
Finlanda 1,01
Germania 0,98
Olanda 0,97
Danemarca 0,95
EU -15 0,94
Islanda 0,85
Belgia 0,82
Franţa 0,82
Suedia 0,82
Italia 0,80
Sursa: Afonso şi alţii, W.P., 2003

81
 Prin combinarea poziţiei ţărilor în cadrul celor două clasamente putem trage
următoarele concluzii:

 Luxembourgul, Japonia, Elveţia, SUA şi Australia înregistrează înalte

performanţe la costuri (cheltuieli publice) relativ reduse;
 Olanda, Danemarca, Suedia şi Islanda se încadrează în categoria ţărilor
cu performanţe peste medie în sectorul public, dar acestea sunt obţinute
cu preţul unor cheltuieli publice disproporţionat de mari;
 Grupul ţărilor ce înregistrează o eficienţă apropiată de medie, dar cu
performanţe scăzute este format din Grecia, Portugalia, Spania şi Marea
Britanie;
 Italia, Franţa şi Belgia sau chiar Germnaia apar ca ţări relativ ineficiente
în folosirea resurselor publice, înregistrând totodată şi o performanţă
scăzută.

Sectorul public la nivel european a fost supus, în decursul ultimelor decenii,

unor reforme din ce în ce mai susţinute în special ca urmare a presiunii exercitate
de diferite entităţi pentru reducerea cheltuielilor şi consolidarea performanţelor
economice ori menţinerea ritmului de inovare impus la nivelul sectorului privat. Se
poate aprecia că principalele direcţii pe care s-au derulat aceste reforme, ce
urmăresc o îmbunătăţire a eficienţei sectorului public sunt:

☞ reformele din domeniul managementului

☞ introducerea tehnologiei informaţiei
☞ privatizarea şi outsourcing-ul.

Folosirea conceptului de „Management al Calităţii Totale” în domeniul

spublic, elaborarea „Planului de Acţiune Europe 2005” sau constituirea unui real
parteneriat public-privat sunt doar câteva exemple sugestive în sensul direcţiilor de
reformă prezentate anterior.

82
 3.2.2. Nivelul de impozitare şi impactul său asupra mediului de
afaceri

Dacă analizăm nivelul comparativ de impozitare al ultimelor decenii, din

UE, SUA şi Japonia vom sesiza că ponderea veniturilor din taxe în totalul PIB, în
2004 în UE ajunge la peste 40,7% (faţă de 40,9% în anul 2003), în timp ce în
celelalte ţări menţionate acest nivel este de sub 30%, ceea ce ne conduce la
concluzia că gruparea europeană nu reprezintă din acest punct de vedere o zonă
extrem de atractivă pentru întreprinzători.

Figura 3.3.: Ponderea impozitelor totale în PIB (%)

45
40
35
30
25
20
1980 1990 2000 2004

UE - 15 SUA Japonia

Sursa: OCDE – Revenue Statistics

Demn de menţionat este şi faptul că între ţările membre ale Uniunii

Europene există diferenţe semnificative între nivelurile taxelor şi contribuţiilor
sociale percepute, fapt care, cu certitudine are un impact major asupra localizării
anumitor afaceri, deoarece reprezintă unul dintre criteriile luate în considerare în
alegerea locaţiei de către companiile care lansează sau dezvoltă o afacere.

Din acest punct de vedere, Suedia, Danemarca, Belgia şi Finlanda par să fie
ţările cu nivelurile cele mai ridicate de taxare şi implicit state unde ponderea
acestor venituri se apropie, sau chiar depăşesc 50% din PIB. La celălalt pol regăsim
preponderent noii veniţi – Lituania, Letonia, Cipru şi Malta – dar toţi aceştia sunt
devansaţi de un mai vechi membru al UE – Irlanda.

83
 0
10
20
30
40
50
60
Suedia
Danemarca
Belgia
Finlanda
Austria
Franta
Luxembourg
Italia
Germania
Slovenia
Olanda

84
Polonia
Ungaria
Portugalia
Spania
Grecia
Marea Britanie
Cehia
Estonia
Slovacia
Cipru
Letonia
Malta
Figura 3.4 - Rata impozitării la nivelul UE – 25 în 2003

Lituania
Irlanda
Sursa: Comisia Europeană, European Competitiveness Report, 2004
 3.3. Analiza competitivităţii la nivel European, din perspectiva
Agendei Lisabona

În anul 2000, liderii europeni au convenit că este imperios necesar să

stimuleze creşterea economică şi a numărului de locuri de muncă şi să transforme
economia europeană în cea mai competitivă economie bazată pe cunoaştere din
lume. Termenul stabilit la momentul respectiv era anul 2010, dar între timp, acest
deziderat pare să se fi îndepărtat si mai mult. În măsura în care Europa va reuşi (sau
mai bine spus ar fi reuşit, deoarece este greu de crezut că în perioada rămasă până
în 2010 acest lucru ar mai fi posibil) să-şi atingă aceste ţeluri, PIB-ul acestei zone
ar putea creşte cu 12 % - 23 % şi numărul locurilor de muncă ar putea creşte cu
până la 11 %.

Ca parte a procesului Lisabona, summit-ul din 2002, de la Barcelona a

stabilit obiective comune referitoare la educaţie şi pregătire în Europa. În mai 2003,
Consiliul a stabilit cinci ţinte esenţiale până în 2010:

 rata medie a abandonului şcolar, la nivelul studiilor de bază să nu

depăşească 10%;
 cel puţin 85% dintre tinerii în vârstă de până la 22 de ani să-şi fi
definitivat cursurile şcolare secundare sau cele liceale;
 ponderea tinerilor de până la 15 ani care prezintă deficienţe de instruire,
trebuie să descrească cu cel puţin 20%, în comparaţie cu anul 2000;
 nivelul mediu de participare la programe de învăţare continuă, la nivelul
UE, a persoanelor cu vârste cuprinse între 25-64 de ani, trebuie să
ajungă la cel puţin 12,5%;
 numărul total de absolvenţi în domeniile matematică, ştiinţe şi
tehnologie la nivelul UE va creşte cu cel puţin 15% până în 2010 şi în
acelaşi timp discrepanţa existentă pe sexe, din acest punct de vedere, se
va atenua.

3.3.1. Ocuparea forţei de muncă – un obiectiv prioritar la nivel

comunitar

Una dintre cele mai ambiţioase ţinte a Agendei Lisabona este aceea
referitoare la locurile de muncă, iar acest obiectiv este stabilit la 70% în 2010, fapt
care presupune că 70% din populaţia cuprinsă între 15 şi 64 de ani va avea un loc
de muncă, fie el chiar şi part-time. Obiectivul menţionat pare cu atât mai ambiţios
cu cât ultimii zece ani şi cu precădere cei care aparţin actualului mileniu, par să fie
85
caracterizaţi de o creştere excesivă a şomajului la nivelul unora dintre „motoarele”
UE, precum Germania sau Franţa.

Tabel 3.5. :Ponderea forţei de muncă în total populaţie şi rata şomajului

ŢARA Ponderea forţei Rata şomajului

de muncă
2005 2000 2005
Austria 69,2 3,7 5,2
Belgia 59,6 6,9 8,4
Danemarca 75,1 4,4 4,9
Finlanda 67,7 9,7 8,4
Franţa 63,2 9,1 9,5
Germania 65,0 7,7 9,5
Grecia 57,8 11,0 10,0
Irlanda 65,4 4,3 4,3
Italia 56,1 10,4 7,6
Luxemburg 62,7 2,3 5,3
Marea Britanie 71,8 5,4 4,6
Olanda 73,5 2,9 4,7
Portugalia 67,2 4,1 7,6
Spania 59,7 11,3 9,2
Suedia 72,9 5,6 6,3
Cehia 64,7 8,6 7,9
Cipru 68,9 4,8 6,1
Estonia 63,1 12,8 7,8
Letonia 62,3 13,7 9,0
Lituania 61,2 16,4 8,2
Malta 54,1 6,7 8,0
Polonia 51,2 16,4 17,7
Slovacia 57,7 18,7 16,4
Slovenia 62,6 6,7 6,3
Ungaria 64,7 6,3 7,1
Bulgaria 54,2 16,4 9,9
România 57,7 10,5 7,7
UE 25 62,9 8,9 8,7
UE 15 63,4 7,7 7,9
Zona Euro 61,7 8,1 8,6
SUA 72,1 4,0 5,1
Japonia 68,4 4,7 4,4
Sursa: Eurostat

Eficienţa utilizării forţei de muncă explică în mare măsură diferenţele

existente între PIB-ul / locuitor pe care îl regăsim la nivelul UE şi cel al SUA.
Astfel, în mare măsură această diferenţă rezidă din ecartul existent între numărul
orelor lucrate / angajat, la nivelul fiecărei entităţi. În cazul UE, o persoană lucrează,
86
în medie, 1550 ore pe an, în timp ce în SUA acest număr este cu aproape 300 de
ore mai mare59. O întrebare dificilă, la care cu greu se poate răspunde este dacă
şomajul mai mare din UE şi numărul mai mic de ore lucrate, pot fi atribuite
eşecului instituţional sau unei puternice înclinaţii a europenilor către petrecerea
timpului liber şi către obţinerea unor venituri din alte surse (rente…). Diferite studii
demonstrează că există o corelaţie negativă între oferta de muncă şi impozitele pe
venit.

3.3.2. Rolul cercetării, dezvoltării şi inovării la nivel European

Cercetarea şi dezvoltarea este un factor cheie pentru schimbările

tehnologice şi în consecinţă pentru creşterea economică. Noile tehnologii pot spori
productivitatea şi totodată pot creşte veniturile. Cheltuielile publice şi private cu
cercetare şi dezvoltarea reprezintă aproximativ 2% din PIB, la nivelul anului 2003,
fiind rămase în urmă faţă de statele Unite unde reprezintă 2,8%. Consiliul UE a fost
de acord ca ponderea acestor categorii de cheltuieli să crească până la 3% din PIB
în anul 2010.

Cea de a cincea ediţie a European Innovation Scoreboard, un instrument

dezvoltat de Comisia Europeană, în contextul Agendei Lisabona, urmăreşte să
evalueze şi să compare performanţele inovative ale ţărilor membre.
În conformitate cu această analiză pot fi constatate diferenţe semnificative
între ţările europene, atât membre ale UE cât şi ţări din afara UE.. Astfel acestea
pot fi separate în 4 categorii:
 Elveţia, Finlanda, Suedia, Danemarca şi Germania formează aşa
numitul grup al „ţărilor lider”;
 Austria, Belgia, Franţa, Islanda, Italia, Luxemburg, Irlanda, Marea
Britanie, Norvegia şi Olanda alcătuiesc „echipa” ţărilor cu
”performanţe medii”, din acest punct de vedere;
 Cehia, Cipru, Grecia, Letonia, Lituania, Malta, Portugalia, Slovenia şi
Ungaria reprezintă grupul ţărilor aflate într-o etapă de “recuperare a
decalajului” (de ajungere din urmă – catching-up ) care le separă de
precedentele categorii;
 Bulgaria, Estonia, Polonia, România, Slovacia, Spania şi Turcia
reprezintă categoria “perdanţilor” în acest process de dezvoltare a
performanţelor inovative60.

59
Dekker, P. şi S. Ederveen – European times: de public opinio non Europe & working hours,
compared and explained, European Outlook 3, Haga, 2005
60
European Innovation Scoreboard 2005
87
 Figura nr. Indicele inovării la nivel european

0,8 Suedia Elveţia

Finlanda

0,7 Danemarca
SUA Germania

0,6
Marea Britanie Austria
Belgia
Islanda
0,5 Franta Olanda
Irlanda Luxemburg

0,4 Norvegia
Italia
Portugalia Slovenia
0,3 Estonia Cipru Ungaria
Spania Polonia Cehia Lituania
Slovacia
0,2 Bulgaria Malta Grecia
Romania Letonia
0,1
Turcia
0
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
Rata media de creştere a Indicelul Cumulat al Inovarii

Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Deşi multe ţări manifestă, în ultimii ani, o tendinţă vădită de recuperare a

decalajelor care le separă de lideri, nici una dintre aceste ţări nu se aşteaptă să
reuşească în acest demers până în anul 2010. Dacă ar fi realizată o estimare pe baza
procedeului de extrapolare liniară a actualelor performanţe şi respectiv, rate de
creştere, numai Ungaria, Slovenia şi Italia ar putea să depăşească media UE 25 într-
o perioadă de aproximativ 20 de ani. Pentru celelalte ţări, acest proces poate dura,
conforma aceloraşi estimări peste 50 de ani, ceea ce implicit ne determină să

88
considerăm că tot cam aceeaşi perioadă i-ar fi necesară Uniunii Europene, pentru a
recupera decalajul care o separă de SUA, din perspectiva performanţelor inovării.

Decalajul, din această perspectivă a inovării, dintre principalele puteri

economice, la nivel mondial – SUA, Japonia, UE – a crescut şi mai mult după
extinderea UE, deoarece, după cum se poate observa şi în figura precedentă, dintre
membrii UE 15 numai Italia, Spania, Grecia şi Portugalia se află sub media
europeană, în timp ce marea majoritate a noilor veniţi nu au putut aduce o
îmbunătăţire a acestui indicator, ci din contră.

SUA şi Japonia se situează şi în continuare mult în faţa UE, cu precizarea

că în timp ce decalajul dintre UE şi Japonia a crescut în ultimii ani, cel dintre UE şi
SUA a rămas relativ stabil.

Figura 3.6. Decalajul dintre UE, Japonia şi SUA

0,2

0,15

UE 15
0,1
Japonia
SUA
0,05

0
2003 2004 2005

Într-o proporţie semnificativă – aproximativ 70% - acest decalaj al inovării,

dintre SUA şi UE poate fi explicat prin diferenţa de performanţe la nivelul a trei
indicatori:

 numărul de brevete acordate anual de USPTO61

 ponderea populaţiei cu studii superioare
61
USPTO patents – reprezintă numărul de brevete acordate de ”Oficiul pentru Invenţii şi Mărci al
SUA” - US Patent and Trademark Office. Aceste brevete sunt acordate ţării din care provine
inventatorul, utilizându-se o anumită ponderare în cazul în care inveţia aparţine mai multor
inventatori proveniţi din ţări diferite. Indicatorul derivat se calculează la nivel de ţară, de regulă, în
funcţie de numărul de brevete de invenţie acordate raportat la un milion de persoane.
89
  cheltuielile alocate în domeniul ICT.

Decalajul UE – Japonia are la bază tor trei indicatori şi anume:

 numărul de brevete acordate anual de USPTO

 numărul de brevete recunoscute la nivelul Triadei
 ponderea populaţiei cu studii superioare
Cu toate acestea, intepretarea economică a acestor indicatori statistici
trebuie făcută ţinând cont de o multitudine de alţi factori deoarece, spre exemplu nu
toate brevetele înregistrate sunt şi valorificabile, la un înalt nivel din punct de
vedere economic.

Pentru prima dată, în studiul referitor la politica UE în domeniul inovaţiei şi

realizat în anul 2005 este efectuată şi o analiză input - output referitoare la
capacitatea de transformare a activelor inovative în rezultate palpabile din punct de
vedere economic. Această analiză, permite o mai bună înţelegere a transformarii
activelor inovative (educatie, investiţii în domeniul inovării, etc) în venituri
suplimentare din inovare (creşterea veniturilor companiilor ca urmare a dezvoltării
de noi produse, creşterea numărului de angajaţi în domeniile high-tech, etc).
În general s-a putut observa, că la nivel european există o relativă
similitudine între performanţele input şi cele output, dar pentru câteva ţări pot fi
sesizate unele discrepanţe semnificative. Astfel, în Germnia, Luxemburg, Elveţia,
Irlanda sau Malta sunt evident superioare performanţele de tip output, ceea ce
sugerează o mai mare capacitate a acestor ţări de transformare a activelor inovative
deţinute în inovaţii de succes. La polul opus regăsim ţări precum Islanda, Estonia,
Cipru sau chiar Norvegia, care sunt ţări cu performanţe mult mai puţin
spectaculoase din perspectivă output decât input.

O posibilă explicaţie referitoare la aceste diferenţe poate fi oferită din

perspectiva nivelului de receptivitate al populaţiilor acestor ţări cu privire la noile
produse ori servicii oferite. Astfel conform Innobarometer 2005 dintre primele 10
ţări care au o populaţie caracterizată printr-un înalt nivel de atracţie către produsele
şi serviciile noi, 9 dintre ele au o rată output/imput peste media europeană.
Simultan, 7 dintre ţările unde atractivitatea faţă de noile produse este la cele mai
reduse niveluri, înregistrează o rată otput/input sub media europeană.

La baza studiului amintit anterior au stat mai multe elemente de referinţă

care acoperă diferitele dimensiuni ale performanţelor inovaţiei, la nivelul celor 31
de ţări europene analizate, plus Japonia şi SUA .

90
 Primele trei elemente au fost luate în considerare la categoria input, iar
ultimele două la segmentul output:

 factorii promotori ai inovarii – măsoară condiţiile structurale necesare

pentru potenţialele inovaţii (din această perspectivă conduc Finlanda şi
Suedia, dar surprind performanţele limitate ale Germaniei, Italiei şi
Luxemburg-ului );
 capacitatea creatoare de noi cunoştinţe – evaluează investiţiile realizate
în activităţile de cercetare-dezvoltare, care sunt considerate elemente
determinante, în vederea constituirii unei economii bazate pe cunoaştere
(în acest caz liderii europeni sunt Finlanda, Suedia Danemarca, dar
Elveţia se află abia pe locul 11);
 potenţialul de inovare şi spiritul antreprenorial – comensurează
eforturile depuse în direcţia inovării la nivel de companie (pe primele
locuri regăsim Elveţia, Suedia şi Finlanda, însă poziţiile Italiei – locul
23 şi Estoniei locul 4, sunt surprinzătoare, dar din perspective diferite);
 abilitatea de transpunere în practică – urmăreşte performanţele
expimate în raport cu munca şi activităţile de afaceri şi valoarea lor
adăugată în sectoarele inovative (din această perspectivă surprinde
situarea Maltei, Ungariei sau Cehiei înaintea Olandei sau Islandei, lider
fiind de această dată Irlanda);
 proprietatea intelectuală – determină rezultatele realizate în raport de
succesul know-how-ului obţinut (Elveţia este lider detaşat nu doar în
comparaţie cu restul ţărilor europene, ci chiar şi faţă de Japonia sau
SUA)

Putem aprecia că procesul de inovare nu este unul cu evoluţie lineară şi, ca

urmare, nici una dintre ţări nu se situează pe aceeşi poziţie la fiecare indicator în
parte, însă o sinteză a locurilor ocupate de fiecare în parte poate fi observată în
tabelul următor:

91
 Tabel 3.6. Locul ocupat de fiecare ţară în cadrul analizei de tip input/output

Ţara Input Output Indicele cumulat al inovării

Suedia 1 1 1
Elveţia 3 1 2
Finlanda 2 3 2
Danemarca 5 4 4
Germania 7 5 5
Austria 9 7 6
Belgia 6 12 7
Marea Britanie 8 11 8
Olanda 11 8 9
Franţa 12 10 10
Islanda 4 16 11
Luxemburg 18 6 12
Irlanda 17 9 13
Norvegia 10 15 14
Italia 20 13 15
Estonia 13 22 16
Slovenia 16 20 17
Ungaria 19 18 18
Spania 22 14 19
Cipru 14 25 20
Portugalia 21 21 21
Lituania 15 28 22
Cehia 27 19 23
Bulgaria 23 26 24
Polonia 25 24 25
Slovacia 28 17 26
Grecia 26 27 27
Letonia 24 29 28
România 29 23 29
Sursa:European Innovation Scoreboard, 2005

Noii membri ai UE prezintă performanţe sub media europeană din

perspectiva inovării, în parte şi datorită faptului că multe dintre aceste ţări, deţin un
nivel redus de invenţii şi inovaţii brevetate sau brevetabile. Analiza principalelor
provocări pentru aceste ţări ne determină să observăm că acest nivel redus nu
provine din investiţiile extrem de reduse făcute în domeniul cercetării şi dezvoltării,
ci cu precădere, atât pe termen scurt, cât şi pe termen mediu, din creşterea eficienţei
cu care sunt utilizate fondurile publice sau private alocate acestui domeniu.
Odată ce acest lucru va fi făcut, cu certitudine că va creşte şi numărul
brevetelor obţinute de aceste ţări, oferind în acest fel o susţinere infrastructurală
adecvată pentru companii.

92
 Pe de altă parte, dacă ne referim la ţările din vârful clasamentului,
constatăm că deşi Finlanda şi Suedia sunt lideri europeni ai inovării, ambele ţări
deţin performanţe economice, din perspectivă statică, sub media europeană. Astfel
PIB-ul/locuitor, în cazul ambelor ţări, se situează sub nivelul înregistrat în
majoritatea ţărilor aflate în partea superioară a clasamentului, şi nu numai.

Mult mai îngrijorător pare să fie faptul că, spre exemplu, în anul 2003,
productivitatea muncii (pe oră) în Finlanda a fost de numai 92,6% faţă de media
europeană raportată la UE 15. Totuşi rata de creştere a PIB-ului este, în ambele ţări,
în ultimii 10 ani, cu mult peste media europeană, ceea ce oferă o perspectivă
favorabilă pe termen mai lung. Cheia reuşitei acestor două ţări pare să constea în
capacitatea lor de a obţine în totalitatea lor avantajele ce decurg din investiţiile pe
termen lung realizate până în prezent.

Deosebit de interesant poate fi şi faptul că UE devansează SUA în ceea ce

priveşte cercetarea finanţată de sectorul de afaceri. Şi mai surpinzător pare să fie
faptul că ponderea cea mai mare a cheltuielilor de cercetare-dezvoltare finanţate de
sectorul de afaceri, in totalul acestei categorii de cheltuieli, o regăsim în Ungaria
41,5%, Portugalia 23,5% sau Cipru 23,3%. Aceste de ponderi sunt de trei patru ori
mai mari decât media europeană, dar acest lucru nu se constituie neapărat într-un
lucru pozitiv. Astfel, este foarte posibil ca ponderea să fie foarte mare deoarece
cheltuielile publice alocate acestui sector sunt extrem de reduse sau, pentru că
există un nivel foarte redus al cercetării derulate la nivelul companiilor.
Lipsa cercetării interne, datorită spre exemplu lipsei de personal competent
în cadrul companiilor, le obligă pe acestea să-şi externalizeze astfel de activităţi. O
analiză mai atentă a acestui indicator dovedeşte că, în timp, pe măsura dezvoltării
companiilor, cercetarea care era cândva externalizată, a fost readusă la nivelul
companiei, în directă corelaţie cu creşterea competitivităţii firmelor.

Un alt indicator care poate avea conotaţii diferite de la ţară la ţară este cel
referitor la numărul de mărci înregistrate. Astfel, mulţi dintre noii membri ai UE au
raportat şi vor raporta şi în continuare, vreme de câţiva ani, un număr ridicat de
mărci comerciale înregistrate la entităţile competente la nivel naţional. Multe dintre
acestea însă, nu sunt în fapt noi mărci comerciale, ci sunt înregistrări făcute de către
filialele marilor companii transnaţionale care după venirea lor pe noile pieţe trec la
astfel de operaţiuni, însă înregistrarea iniţială a respectivelor mărci fusese făcută
anterior, în alte ţări mai dezvoltate.

Nivelul de complexitate, al cererii de consum se poate constitui într-un

factor determinant pentru inovare. Astfel cu cât cererea existentă la nivel naţional
este mai sofisticată şi mai exigentă, cu atât determină companiile la un proces de

93
inovare continuă şi astfel cresc şansele acestora de a fi mai competitive la nivelul
pieţelor terţe unde vor acţiona prin internaţionalizarea afacerilor derulate.

„Innobarometrul” 62 din 2005, oferă o anumită comensurare a

caracteristicilor cererii inovative existente la nivel european, pe baza unui studiu
realizat pe un aşantion de 30000 de europeni din cele 25 de state membre UE, plus
Bulgaria, România şi Turcia. Acest studiu a urmărit să identifice cât de atraşi se
simt europenii de produsele sau serviciile noi, întelegând prin acestea atât produse
ori servicii nou apătute cât şi unele deja existente, dar care au fost semnificativ
îmbunătăţite.

Ca urmare europenii din ţările menţionate pot fi împărţiţi în patru mari

categorii:
 11% sunt entuziasmaţi de astfel de produse ori servicii
 39 % se consideră atraşi de inovaţii
 33% sunt refractari la astfel de elemente
 17% sunt împotriva inovării.

Primele două categorii, respectiv 50% dintre subiecţi pot fi consideraţi ca

făcând parte din categoria consumatorilor cu atitudine favorabilă inovării, fiind
chiar promotorii unor astfel de acţiuni prin „presiunea” atitudinală creată asupra
companiilor.

62
ftp:/ftp.cordis.lu/pub/innovation/docs/innovation_readiness_final_2005
94
 Figura 3.7. - Percepţia inovării la nivel european

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Luxemburg
Suedia
Bulgaria
Belgia
Grecia
Germania
Finlanda

Spania

Ungaria

Irlanda

Olanda

Slovenia

Slovacia
Cipru

Cehia
Austria

Romania
Lituania

Turcia
Portugalia

Danemarca
UE 25

Malta
Italia
Polonia

Estonia

Franta
Letonia

Marea Britanie

Entuziasti Atrasi Refractari Anti-inovare

Sursa: Innobarometer 2005

La nivel de ţară, aparent campioanele inovării, din perspectiva percepţiei

populaţiei sunt Malta, Slovacia, România şi Italia, iar perdanţii par să fie Polonia,
Letonia, Germania şi Finlanda, ţări ai căror cetăţeni par sa nu fie foarte încântaţi de
invenţiile apărute. Interesant este şi faptul că în cazul Maltei, Slovaciei, României
şi Franţei, ţări cu o pronunţată deschidere a populaţiei către inovatie, analiza
prezentată anterior şi care folosea o abordare de tip input/output relevă faptul că
toate aceste ţări au o mai bună rată output/input comparativ cu media europeană.

Cu certitudine, există o foarte strânsă corelaţie între caracteristicle inovării

la nivel naţional şi atractivitatea mediului de afaceri din acea ţară. Teoretic cel
puţin, cu cât o ţară are o mai mare deschidere către inovare, are abilitatea necesară
de a produce noi bunuri se servicii inovative sau prezintă caracteristicile unui
mediu puternic inovativ, cu atât vor exista mai mulţi investitori atraşi de o astfel de
localizare.

95
 Cap. 4 Mediul internaţional de afaceri – abordare teoretică

4.1. Delimitări conceptuale

Sintagma „afaceri internaţionale” se referă la o largă varietate de activităţi
industriale, agrare şi din domeniul serviciilor, întreprinse la nivel internaţional, de
un mare număr de organizaţii diferite. Aceste organizaţii pot fi conduse de câte o
singură persoană, pot fi mici societăţi private sau giganţi industriali cu mii de
angajaţi şi cifre de afaceri de sute de milioane de dolari. Afacerile internaţionale nu
sunt neapărat deţinute de cetăţenii unei anumite ţări, ele sunt cele ce se desfăşoară
în diferite locaţii. Coca-Cola, McDonald’s sunt doar două exemple în acest sens,
dar lista este foarte lungă.

Mediul internaţional de afaceri desemnează condiţiile în care se derulează

afacerile la nivel global. El este determinat de anumiţi factori ce interacţionează
unul cu altul, putând fi rezumaţi în ceea ce specialiştii denumesc matricea
PESTLE: factori politici, economici, socioculturali, tehnologici, legali şi ecologici/
etici. În figura 1 putem regăsi sinoptic toate aceste forţe ce contribuie la definirea
arhitecturii mediului internaţional de afaceri.

Impactul fiecăruia dintre aceşti determinanţi, precum şi interacţiunea dintre

ei variază de la ţară la ţară. Prin urmare, comportamentul decidenţilor de la nivelul
companiilor va trebui să varieze, la rândul său, ca un răspuns la aceste forţe.
Caracteristicile individuale ale fiecărei întreprinderi (cum ar fi natura proprietăţii,
abilitatea de adaptare la schimbare, managementul resurselor umane) vor determina
un comportament distinct şi unic pentru fiecare companie în parte63.

În raport cu sistemul întreprindere, mediul de afaceri se structurează pe

două niveluri: general şi specific.

Mediul specific reuneşte factorii şi influenţele cu impact direct şi durabil

asupra fiecărei întreprinderi în parte.Din această categorie de elemente de mediu
fac parte:
 furnizorii;
 clienţii;
 concurenţii;
 instituţiile financiar-bancare cu care întreprinderea are relaţii
directe;

63
Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan Press LTD, Londra, 1999, pag. 3
96
  structurile de piaţă din ramura din care face parte întreprinderea;
 structurile asociative ale căror orientări afectează direct
întreprinderea: federaţii patronale şi uniuni sindicale etc.

FIGURA 4.1. Afacerile europene: mediul intern şi extern

Structura Ciclurile Impactul Legislaţia

pieţei economice globalizării naţională şi
naţionale/europene europeană

Managementul
Schimbările în Resurselor Umane Managementul Schimbările
tehnologiile de schimbării culturale şi
comunicare şi Surse de sociale
informaţională finanţare

Mărime şi structură Proprietate

Uniunea economică Schimbările

şi monetară Afacerea europeană politice

Sursa: Neil Harris, “European Business”, Second Edition, Macmillan

Press LTD, Londra, 1999, pag. 3

Caracterul nemijlocit al condiţionărilor şi implicaţiilor exercitate de factorii

de mediu citaţi mai sus asupra funcţionării fiecărei firme a condus la reunirea lor în
categoria generică a „purtătorilor de interese” în raport cu întreprinderea
respectivă (engl. - "stakeholders").

97
 Mediul general reuneşte forţele şi influenţele ce afectează într-o perioadă
dată, într-o măsură mai mare sau mai mică, existenţa şi funcţionarea tuturor
firmelor din acelaşi spaţiu sau sistem economic.Din această categorie de factori de
mediu fac parte:

a) reglementările legislative şi administrative;

b) normele de etică a afacerilor şi codurile de conduită comercială etc;
c) tehnologiile;
d) ecosistemul;
e) parametrii de referinţă ai funcţionării sistemului macroeconomic:
rata dobânzii, fiscalitatea, cursul valutar, indicii bursei, etc;
f) corelaţiile macroeconomice de bază, dezechilibrele şi crizele
economice (inflaţia şi şomajul, recesiunea etc);
g) factorii culturali;
h) mediul internaţional.

Elementele mediului general reprezintă, deci, factori comuni de influenţă

asupra multitudinii agenţilor economici, pe care îi afectează neselectiv, şi - de
regulă - indirect, prin intermediul elementelor de mediu specific.

Natura elementelor de mediu conduce la diferenţierea, în ambientul fiecărei

companii, a unor forţe şi influenţe grupate pe următoarele dimensiuni ale mediului
de afaceri:
- mediu economic;
- mediu tehnologic;
- mediu social politic;
- mediu cultural;
- mediu natural.

În tabelul nr. 4.1 se prezintă succint particularităţile fiecăreia dintre aceste

dimensiuni ale manifestării mediului în raport cu întreprinderea.

98
 Tabelul 4.1. Dimensiunile mediului de afaceri al întreprinderii

Dimensiunea de Natura şi conţinutul specific Impactul exercitat asupra

mediu întreprinderii
Se referă la disponibilităţi şi - afectează alocarea internă a
constrângeri care ţin, în principal, resurselor, performanţele de
mediul de resursele şi de procesele de funcţionare şi poziţionarea pe piaţă;
economic atragere, alocare, utilizare a - intervine preponderent pe latura
acestora în concordanţă cu scopul decizională a funcţionării
activităţii fiecărei firme. întreprinderii.
Se referă la instrumentarea, sub - vizează capacitatea
aspectul procedeelor şi întreprinderilor de a recepta
infrastructurii, a proceselor care tendinţele tehnologice adecvate
alcătuiesc activitatea de bază a profilului lor;
mediul tehnologic
fiecărei întreprinderi. - ridică problema salturilor şi
decalajelor tehnologice a
comportamentelor inovative şi
capitalizării competenţelor tehnice.
Se referă la decizii, orientări - impactul este intens şi provine,
programatice, interese specifice, în principal, din partea unor
mediul social curente de opinie şi iniţiative ale instituţii social - politice;
politic diverselor forţe sociale şi - entităţile societăţii civile şi
politice, aplicate în diferite publicul dobândesc o influenţă
moduri asupra întreprinderilor. crescută.

Se referă la valori, norme, criterii - acţionează preponderent prin

de evaluare şi apreciere a mijloacele de comunicare în masă;
scrisurilor, acţiunilor, tradiţii şi - se regăseşte în preferinţe, opţiuni
mediul cultural
atitudini care îşi regăsesc şi modele de comportament.
influenţele în activitatea
întreprinderilor.
Se referă la rolul naturii ca spaţiu
- problema producţiei
de desfăşurare a vieţii
ecologice capătă o importanţă şi o
economice, al resurselor naturale recunoaştere sporită pe plan
ca factor de producţie. internaţional;
mediul natural - situaţiile de criză ecologice şi
catastrofă naturală au, de regulă,
consecinţe defavorabile asupra
întreprinderilor.
Sursa: Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu,
“Firma în mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 61.

Relaţia dintre companie şi mediul său de afaceri prezintă un interes major

atât pentru teoreticienii, cât şi pentru practicienii economiei.

99
 Din punct de vedere teoretic, elaborarea unor reprezentări pertinente asupra
acestei relaţii şi a termenilor ei constituie o condiţie esenţială pentru a se putea
obţine soluţii valide de gestionare a interacţiunilor întreprindere - mediu.
Din punct de vedere practic, este importantă abordarea relaţiei firmă -
mediu de afaceri de pe poziţiile angajării strategice în direcţia obţinerii de avantaje
comparative şi competitive durabile. Starea mediului de afaceri şi tendinţele
acestuia devin, astfel, pentru firmă, obiect de supraveghere şi analiză, precum şi
reper esenţial pentru proiectarea şi selecţia de alternative strategice.
Conceptele de „companie” şi „mediu de afaceri” sunt, prin esenţa lor,
corelative, în sensul că se presupun reciproc şi se definesc prin raportarea unuia la
celălalt.
Organizaţia se defineşte ca o entitate activă a sistemului economic, de
natura unei entităţi autonome, înzestrată cu resurse pe care le utilizează în scopul
exercitării, în mod stabil şi structurat, a unor funcţiuni referitoare la producţie,
servicii, schimb etc. Orice organizaţie se individualizează prin misiunea îndeplinită
şi dispune de capacitatea de a adopta şi aplica decizii proprii, reprezentând un cadru
de manifestare a liberei iniţiative economice. O firmă funcţionează sub forma unui
complex de acţiuni intercondiţionate, promovate într-un mediu economico-social
ambiant, în care tinde să se integreze adaptiv, dar pe care, în acelaşi timp, îl poate
influenţa.

În economia contemporană există o mare diversitate tipologică de companii.

Astfel, după obiectivul urmărit în activitatea lor, există organizaţii cu scop
lucrativ sau non-lucrativ; după forma de proprietate se disting întreprinderi
private, publice sau mixte; după regimul juridic de organizare şi funcţionare
există regii publice, companii naţionale sau diferite variante de societăţi
comerciale; după dimensiunea lor (reflectată de numărul de personal, mărimea
capitalului social şi a cifrei de afaceri) se disting întreprinderi mari şi, respectiv,
întreprinderi mici şi mijlocii.
Pe fondul acestei diversităţi tipologice, pot fi identificate, la nivelul oricărei
întreprinderi, trei meta-funcţiuni generice:
o autoîntreţinere şi autoreproducere;
o relaţionare cu alte entităţi active;
o transformare ca efect al propriei funcţionări pentru îndeplinirea
proiectului asumat.

Mediul de afaceri al organizaţiei se defineşte, în sensul cel mai general,

drept spaţiul exterior frontierelor sistemului întreprindere. Mediul reprezintă,
pentru acest sistem, ambientul în care el există şi funcţionează. Relaţia organizaţie -
mediu ambiant este completă şi dinamică:

100
 o firma, ca entitate activă, se individualizează şi se delimitează prin
raportare directă la mediul său ambiant;
o fiind un sistem deschis, firma dezvoltă o interfaţă sensibilă cu
mediul; aceasta receptează influenţele provenite dinspre mediul său
ambiant şi, de asemenea, permite exercitarea de către aceasta a unor
acţiuni orientate către mediu;
o mediul reprezintă spaţiul de afirmare a autonomiei firmei şi cadrul
de manifestare a comportamentului său.
Ţinând seama de aceste aspecte, mediul de afaceri al firmei apare drept
ansamblul factorilor şi influenţelor externe în măsură să-i afecteze funcţionarea şi
dezvoltarea.64
Prin urmare, cunoaşterea şi înţelegerea acestui concept de către factorii de
decizie ai fiecărei entităti comerciale este esenţială pentru obţinerea şi consolidarea
unei poziţii concurenţiale solide pe piaţa pe care activează.

4.2. Principalele caracteristici ale mediului de afaceri

contemporan
Una din caracteristicile definitorii ale evoluţiei mediului de afaceri la scară
mondială - în a doua jumătate a secolului al XX-lea - este tendinţa de trecere de la
internaţionalizare la globalizarea vieţii economice. Această tendinţă se înscrie într-
un proces istoric multisecular, care s-a desfăşurat progresiv, dar şi cu
discontinuităţi şi reculuri, în domeniul relaţiilor comerciale (expansiunea
comerţului mondial), al investiţiilor în străinătate (internaţionalizarea producţiei), al
structurilor organizaţionale de afaceri (internaţionalizarea firmei).
În noul mileniu, sub presiunea unui complex de forţe de natură economică,
tehnologică şi politică, procesul internaţionalizării intră într-o nouă etapă, cea a
emergenţei unei economii globale, întemeiată pe un sistem de interdependenţe
transnaţionale în comerţ, producţie şi în domeniul financiar.
"Noua economie mondială" se caracterizează printr-o nouă bază
tehnologică, prin extinderea şi intensificarea relaţiilor de afaceri, modificarea
raporturilor de forţe în plan economic şi politico-militar şi o nouă modalitate de
definire a relaţiei dintre naţional şi internaţional.65
Analizând din puct de vedere sistemic complexitatea mediului de afaceri
contemporan, se pot remarca anumite caracteristici generice ale acestuia care

64
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 57-61.
65
Ioan Popa, Radu Filip, “Management internaţional”, edit. Economică, Bucureşti, 1999, p. 63.
101
trebuie avute în vedere la construirea tuturor planurilor şi strategiilor unei companii
ce se doreşte a fi competitivă.
Pot fi astfel evidenţiate câteva trăsături principale, printre cele mai relevante
situându-se următoarele:

A) Dematerializarea activităţii economice

Această tendinţă decurge din avansul societăţii post-industriale, bazată pe

informaţie şi cunoaştere. În cadrul acestui nou tip de societate, către care evoluează
lumea contemporană, resursele informaţionale capătă o pondere determinantă în
funcţionarea sistemelor economice, în satisfacerea necesităţilor individuale şi
sociale.
Ca forme specifice de manifestare a acestei tendinţe pot fi enumerate:
- extinderea gamei bunurilor informaţional-intensive care încorporează
cu ponderi ridicate investiţia umană de inteligenţă şi creativitate, sub
forma muncii de concepţie;
- proliferarea muncii informaţionale, reprezentată prin posturi de lucru
informatizate şi prin lucrători cu calificare foarte înaltă;
- constituirea, în economiile naţionale, a unui sector al informaţiei (sector
cuaternar), care reuneşte activităţile de cercetare, testare şi diseminare a
informaţiei;
- în funcţionarea întreprinderilor, activele intangibile capătă o importanţă
superioară celei deţinute de activele clasice; activele intangibile, de
natura capacităţii creative, a fondului de cunoştinţe şi inovaţii, a
experienţei de producţie se afirmă tot mai pregnant drept principale
surse de viabilitate, şi performanţă competitivă pentru întreprindere.

B) Internaţionalizarea mediului de afaceri

Extinderea relaţiilor economice şi crearea unui mediu de afaceri

internaţional s-au realizat pe seama a două mari procese: mai întâi, prin dezvoltarea
comerţului mondial, proces progresiv în perioada deschisă de marile descoperiri
geografice şi care, în epoca modernă, a atins apogeul în anii de glorie ai liberului
schimb (a doua jumătate a secolului al XlX-lea); apoi, prin creşterea rapidă a
investiţiilor directe sau de portofoliu realizate în străinătate, o dată cu începutul
secolului al XX-lea, şi consacrarea acestora - în interdependenţă cu relaţiile
comerciale - ca formă de internaţionalizare a producţiei.
Internaţionalizarea mediului de afaceri se manifestă prin procese cum sunt:
- accentuarea interdependenţelor dintre economiile naţionale;
- dezvoltarea firmelor multinaţionale;
- intensificarea cooperării în domeniul economic;

102
 - promovarea unor măsuri de concertare a activităţilor naţionale în raport
cu anumite probleme economice globale (subdezvoltarea, poluarea,
transferul de tehnologie);
- consacrarea unor practici şi norme recunoscute pe plan internaţional în
domeniul afacerilor;
- intensificarea fluxurilor transfrontiere în materie de informaţii,
cunoaştere ştiinţifică şi tehnică de comunicare în masă, fluxuri care,
prin natura lor, au o dimensiune mondială şi care practic nu cunosc
graniţe.

C) Intensificarea caracterului concurenţial al mediului de afaceri

concretizată în:

o apariţia unor poli de concentrare a puterii economice (Uniunea

Europeană, SUA, Japonia şi zona Pacificului;), aflate într-un raport de
forţe supus unor continue tendinţe de reaşezare;
o simultaineitatea între acţiunile de promovare a concurenţei pe pieţele
internaţionale şi, respectiv, pe pieţele naţionale;
Caracteristicilor reţinute ca relevante pentru starea şi tendinţele mediului de
afaceri contemporan le corespunde necesitatea existenţei, în întreprinderi, a unor
sisteme de gestiune concurenţială; acestea au menirea de a asigura observarea
cuprinzătoare, permanentă a mediului de afaceri şi transformarea informaţiilor de
mediu în repere ale demersului strategic.

4.3. Dinamica şi tipologia mediului de afaceri

Mediul de afaceri nu trebuie privit ca un concept abstract, condos pe
coordonatele specifice ale ştiinţelor exacte şi pe deplin previzibil.Tipologia
situaţiilor mediului de afaceri este ordonată în raport cu dinamica schimbării, care
este un proces fundamental în sistemele economice şi de gestiune contemporane. În
acest context, orice situaţie a mediului de afaceri implică posibilitatea variaţiei între
o relativă stabilitate şi o tendinţă de evoluţie, caracterul dinamic fiind determinantul
care prevalează.
Mediul static se defineşte prin relativa stabilitate a componentelor şi
parametrilor care îl definesc. Aceasta nu exclude caracterul evolutiv şi
procesualitatea inerentă funcţionării sistemelor economice, ci le presupune în
sensul unei schimbări graduale şi limitate, intervenite cu o frecvenţă şi o
amplitudine reduse.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri static pot fi formulate
astfel:

103
 - Variaţia stărilor şi parametrilor de referinţă are loc preponderent pe
latura lor cantitativă; pe fondul unei relative stabilităţi pe latura
calitativă ele au loc în interiorul aceleiaşi clase/ordin de mărime;
- Variaţiile de genul descris mai sus sunt locale şi conjuncturale iar
impactul lor asupra situaţiei de ansamblu a mediului de afaceri este
redus;
- Variaţiile respective fiind discrete, sunt relativ greu de perceput sau
chiar insesizabile pentru agenţii economici care operează în acest tip de
mediu de afaceri;
- Prin natura sa, mediul static nu generează, la nivelul agenţilor
economici, o cerere semnificativă de informaţie externă.
Un exemplu tipic de mediu static îl reprezintă, în istoria economiei, sistemul
economic natural, şi în general orice sistem economic relative închis, auto-
suficient, cu progres tehnologic lent şi corelaţii de echilibru durabile.

Mediul dinamic se defineşte prin preponderenţa tendinţelor evolutive faţă

de cele de stabilitate, aceste tendinţe fiind continue şi manifeste.
Principalele caracteristici ale mediului de afaceri dinamic sunt:
- Variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă se înscriu pe traiectorii, de
regulă, inerţiale, şi sunt rezultatul unor factori determinanţi, cu acţiune
stabilă în timp;
- Punctele de inflexiune intervin cu o frecvenţă mai redusă sau sunt
absente;
- Variaţiile respective sunt perceptibile distinct de către agenţii
economici plasaţi în mediul dinamic şi sunt, de regulă, previzibile;
- Mediul dinamic generează, la nivelul agenţilor economici, o cerere
semnificativă de informaţie externă, orientată către elaborarea unor
reacţii de adaptare la mediu.
Un exemplu de mediu de afaceri dinamic îl oferă ramurile bazate pe
tehnologiile maşiniste tradiţionale, anterioare economiei industriale; acumularea de
experienţă de producţie şi succesiunea generaţiilor tehnologice explică dinamica
relativ ordonată a unui asemenea sistem economic.
Mediul turbulent se defineşte prin predominanţa proceselor de schimbare,
manifestate sub forma unor variaţii bruşte şi nesistematice, care impun o tendinţă
dominantă de discontinuitate.66
Ca principale caracteristici ale mediului de afaceri turbulent pot fi
considerate următoarele:

66
Preluat din Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment
turbulent”. In: “Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de
l'Universite d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
104
 - variaţiile stărilor şi parametrilor de referinţă sunt frecvente şi de
amplitudine mare;
- aceste variaţii nu se articulează într-o tendinţă explicită, ci sunt, mai
curând, contradictorii şi necoordonate;
- evoluţiile din mediul de afaceri turbulent sunt, prin natura lor,
sesizabile pentru agenţii economici implicaţi, dar imprevizibile;
- mediul turbulent generează, la nivelul agenţilor economici, reprezentări
incoerente ale traiectoriilor de evoluţie şi factorilor lor determinanţi,
precum şi un aflux dezordonat de semnale şi stimuli dinspre exterior;
- mediul turbulent generează şi propagă asupra agenţilor economici
efectele perturbatoare, iar corelaţiile de echilibru şi tendinţele de
dinamică sunt destabilizate, provocându-se frecvent manifestări
dezordonate (inclusiv haos, crize etc).

Un exemplu de mediu turbulent îl constituie sistemele economice în

tranziţie, în care schimbările, programate sau emergente, se succed cu rapiditate,
eterogenitatea stărilor succesive este marcată, elementele de noutate se grefează pe
substratul preexistent, iar preformanţele de funcţionare sunt dificil de gestionat în
mod prospectiv.
Caracteristic economiei contemporane este faptul că ritmul şi profunzimea
schimbărilor diferă de la o ramură la alta şi de la o ţară la alta, inclusiv între
diversele pieţe specializate, interne şi internaţionale. Turbulenţa devine tipică
pentru mediul de afaceri şi ajunge să fie percepută şi reprezentată ca atare de către
agenţii economici care se confruntă cu ea.67

4.4. Problemele gestionării relaţiei firmă-mediu

Relaţia dintre o firmă şi mediul în care aceasta îşi desfăşoara activitatea
prezintă relevanţă sub două aspecte complementare:
 Aspectul teoretic vizează explicarea comportamentului firmelor în
raport cu diferite condiţii de mediu.
 Aspectul practic vizează:
o exercitarea funcţiilor de interfaţă între firmă şi mediul de afaceri;
o proiectarea şi aplicarea de strategii de afaceri;
o constituirea imaginii firmelor în mediul lor ambiant;
o organizarea intervenţiilor firmelor asupra mediului.
Exercitarea acestor acţiuni este posibilă cu ajutorul instrumentarului oferit
de sistemele de gestiune concurenţială a întreprinderilor.

67
Jacques Lesourne, “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent Environments”,
European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3, p. 286.
105
 Mediul de afaceri reprezintă o realitate care formează obiectul unor
reprezentări specifice pe care firmele şi le constituie cu privire la el. În aceste
condiţii, se disting două ipostaze ale mediul de afaceri:
 mediul real;
 mediul perceput.

Mediul de afaceri real există obiectiv şi este determinat de condiţiile şi

forţele de ordin economic, social, politic şi tehnologic ce acţionează în mod efectiv
la un moment dat.

Mediul de afaceri perceput constituie rezultatul actului de reprezentare

sintetică de către fiecare firmă, a mediului real la care ea se raportează.

Evident, pertinenţa reprezentărilor diferă de la o firmă la alta, în funcţie de

gradul în care ele conştientizează importanţa relaţiei cu mediul şi în care dispun de
abilităţi adecvate pentru a-şi elabora asemenea reprezentări. De asemenea, calitatea
reprezentărilor asupra mediului de afaceri depinde de măsura în care o firmă sau
alta se autodefineşte şi se comportă ca un sistem deschis în raport cu exteriorul.

În teoria şi practica tradiţională de management, specifică societăţii

industriale, exerciţiul actului de conducere este orientat, cu precădere, retrospectiv,
şi către interiorul organizaţiei. Orientarea preponderent introspectivă decurge din
centrarea actului de conducere pe controlul reglării obiectivelor şi pe corectarea
abaterilor înregistrate. Orientarea prepoderentă a atenţiei echipei manageriale către
interiorul organizaţiei decurge din structura ierarhică a firmelor care operează în
domeniul afacerilor. Ea semnifică asumarea unei poziţii de autoritate şi
manifestarea acesteia faţă de subordonaţii din propria firmă. Drept consecinţă,
perceperea directă a mediului de afaceri este atributul exclusiv al conducerii de
vârf, ea neregăsindu-se formal şi explicit printre atribuţiile verigilor intermediare
sau a celor de bază. Pe de altă parte, teoria economică clasică, a acreditat ideea
transparenţei pieţei, care semnifică accesibilitatea nelimitată a informaţiei de piaţă
(referitoare la cerere, ofertă şi la purtătorii acestora), care ar fi disponibilă, fără cost
şi în mod nediferenţiat, pentru orice agent economic.

Din punct de vedere teoretic, această idee poate fi validată numai ca o

condiţie necesară de coerenţă a modelului pieţei în care se prezumă că există o
concurenţă perfectă. Sub aspect operaţional, însă, proliferarea concurenţei
imperfecte, tendinţele de concentrare a pieţelor, orientarea informaţională a
economiilor contemporane conduc la reconsiderări profunde, în sensul că:
- firmele au un interes direct şi un rol activ în a obţine şi utiliza informaţii
din şi despre mediul lor de afaceri;

106
 - extragerea din mediu şi procesarea informaţiei în cadrul firmelor este
generatoare de costuri semnificative şi presupune abilităţi organizaţionale specifice;
- performanţele firmelor în confruntarea concurenţială sunt direct şi
decisiv condiţionate de abilităţile lor specifice de a-şi asigura informaţia necesară
atingerii propriilor scopuri şi de a o utiliza în conformitate cu acestea.
În economia contemporană, caracterizată prin turbulenţa mediilor de
afaceri, se amplifică nevoia întreprinderii de a prospecta şi interpreta o gamă largă
de informaţii, ce descriu starea şi tendinţele mediului. Această acţiune se realizează
atât cu mjloacele proprii, prin intermediul aşa-numitelor funcţii sau compartimente
de interfaţă, cât şi prin apelul la informaţii, provenind din surse externe autorizate:
institute de cercetare, centre de consultanţă, baze de date publice, etc.
Orice distorsiune, intervenită la nivelul informaţiei despre mediu, se
traduce, inevitabil, în decizii eronate, soldate cu diminuarea performanţelor
competitive ale firmei, mergând până la periclitarea însăşi a supravieţuirii acesteia.
Abordările manageriale nesistematice, cu privire la mediu, sunt frecvente la firmele
cu o cultură managerială insuficient de receptivă faţă de caracterul inevitabil
deschis al organizaţiilor socio-economice; asemenea abordări se concretizează în
constituirea ocazională a unor percepţii sporadice şi nestructurate cu privire la
mediul ambiant, în vederea rezolvării unor probleme specifice, punctuale, ca
expresie a orientării către interiorul organizaţiei.
Prin contrast, supravegherea sistematică de către firme a mediului are un
caracter de continuitate, vizeză constituirea unei percepţii bine structurate asupra
mediului, care să permită abordări prospective asupra unor probleme de fond ale
managementului organizaţiilor repective.
În tabelul alăturat, se prezintă sintetic relaţia dintre atitudinea managerilor
faţă de mediu şi caracteristicile dinamicii acestuia:

Tabel 4.2. Relaţia manager-mediu

Atitudini manageriale Mediu Mediu Mediu turbulent

static dinamic
Orientare către interiorul organizaţiei
Pericol Pericol ridicat Eşec probabil
Conştientizarea interacţiunii
organizaţie-mediu, în termeni Pericol Pericol ridicat
generali
Supravegherea sistematică a
Pericol
mediului
Sursa: Longenecker şi Pringle, 1984

107
 Tabelul ilustrează sugestiv atât necesitatea supravegherii sistematice, de
către firme, a mediului ambiant, cât şi riscurile majore pe care le antrenează
subaprecierea importanţei acestui demers.
Prin urmare, se poate afirma că turbulenţa specifică economiei
contemporane face ca, practic, orice companie, oricât ar fi ea de competitivă la un
moment dat, să fie expusă unor potenţiale situaţii de declin şi de criză.
Supravegherea mediului este un imperativ pentru toate firmele, indiferent
de dimensiune, sau domeniul de activitate. Practicată sistematic, ea limitează
riscurile derivate din imprevizibilitatea şi incertitudinea stărilor de mediu percepute
sau viitoare. Totodată, ea este condiţia necesară, dar nu şi suficientă a succesului;
Neglijarea sau subestimarea preocupării de supraveghere a mediului de
afaceri este o sursă majoră de necompetitivitate şi premisă a unui eşec probabil; ea
se poate manifesta prin:
o viziuni incomplete şi superficiale asupra mediului general şi
specific;
o demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri;
o gestionarea defectuoasă a informaţiei despre mediu;
o incapacitatea de a recepta complexitatea şi incertitudinea din mediu;

Anomaliile ce apar în funcţionarea firmelor datorită insuficienţelor

demersului de supraveghere a mediului de afaceri se referă la:
- ratarea unor şanse de reuşită, cum ar fi: penetrarea pe o nouă piaţă,
obţinerea unui avantaj concurenţial, ameliorarea imaginii publice etc;
- ignorarea unor pericole sau riscuri care ajung să declanşeze sau să
agraveze perturbaţii şi crize economice, financiare sau organizaţionale;
- comiterea unor erori de orientare strategică în decizii de restructurare,
poziţionare pe piaţă, alianţe, redimensionare, investiţii, dezvoltare de
produse noi, tehnologii noi, etc;
- autolimitarea potenţialului de învăţare şi de schimbare delimitat de
perceperea şi reprezentarea mediului de afaceri;
- pierderea parţială sau totală, de către corpul de manageri, a controlului
asupra performanţelor şi evoluţiei propriei firme.
Asemenea anomalii pot fi prevenite prin constituirea unei interfeţe sensibile
între firmă şi mediu, precum şi prin aplicarea unor metode şi instrumente adecvate
de observare a mediului de afaceri.68

68
Horaţiu Dragomirescu, “Le comportement de l'entreprise dans un environment turbulent”. In:
“Cahiers des contributions du III-eme Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite
d'Aix-Marseille III, Aix-en-Provence, p. 28
108
 4.5. Comportamentul firmelor în raport cu mediul de afaceri
Comportamentul oricărui agent economic indiferent de mărimea sa şi de
domeniul în care operează se concretizează în decizii şi acţiuni.
În raport cu natura intervenţiei realizate se disting decizii declanşatoare de
procese, care urmăresc să iniţieze evoluţia unui sistem condus către atingerea
anumitor scopuri, şi decizii corectoare de comportament, care urmăresc readucerea
unui sistem la traiectoria de evoluţie proiectată, prin compensarea abaterilor
sesizate.
Comportamentele pe care firmele le pot adopta în raport cu mediul de
afaceri se reflectă în următoarea tipologie:
- Comportament reactiv;
- Comportament proactiv.

Comportamentul reactiv constă în elaborarea, de către firmă, a unor decizii

şi acţiuni de răspuns considerate ca raţionale, derivate din stimulii proveniţi din
mediu. Firma „răspunde” astfel la anumite stări şi condiţii de mediu, în măsura în
care le percepe şi le atribuie un anumit sens ce îi afectează funcţionarea. Reacţiile
astfel elaborate sunt, în general, de natura adaptării la mediu, ele apărând pentru
firme, drept consecinţe generate în mod determinist din existenţa unor condiţii de
mediu date.
Deciziile aferente comportamentului de tip reactiv sunt, de regulă, din
categoria celor de reglare, (corectorii de comportament) şi ele rezultă din efecte de
conexiune inversă.
În cazul comportamentelor reactive, o importanţă deosebită prezintă viteza
şi acurateţea reacţiei, determinată de capacitatea firmei de a sesiza, interpreta şi
tranforma informaţiile despre mediu în decizii şi acţiuni specifice.

Comportamentul reactiv reprezintă o manifestare pasiv-defensivă a

prezenţei firmelor care îl adoptă în mediul lor de afaceri.
Limitările pe care asemenea comportamente le generează, în mod inerent, în
ceea ce priveşte afirmarea autonomiei şi a iniţiativei agenţilor economici se referă,
în principal, la:
- decalajul de timp mai mare sau mai mic ce apare în elaborarea, de către
firme, a relaţiilor lor faţă de stările şi tendinţele mediului; în aceste condiţii,
orice reacţie este, potenţial, inoportună;
- marja inevitabil restrictivă a posibilităţilor de adaptare existente la un
moment dat pentru o anumită firmă;
- riscul determinării, în funcţie de stările de mediu, a unor reacţii
discordante faţă de tendinţele evolutive proprii pe care este înscrisă o
anumită firmă;

109
 - posibilitatea inducerii, de către mediul economic, tehnic, social sau
politic, a unor perturbaţii de natură să afecteze funcţionarea şi performanţele
firmelor de afaceri, până la provocarea de crize sau situaţii de declin la
nivelul acestora;
- opţiunile pe care le au la dispoziţie firmele purtătoare de comportamente
reactive sunt de natură preponderent tactică sau operaţională, şi nu
strategică.

Piaţa este modelul tipic de comportament reactiv al firmelor în raport cu

mediul de afaceri; piaţa apare aici în accepţiunea ei clasică, de „mână invizibilă”,
descrisă succint prin următoarele caracteristici:
a) preţurile se formează liber prin mecansimul cererii şi al ofertei, fiecare
dintre acestea fiind guvernate de legi specifice (legea cererii şi legea ofertei);
b) comportamentele purtătorilor cererii, respectiv purtătorilor ofertei, sunt
de tip reactiv, în sensul că ei răspund la stimulii exprimaţi prin preţ;
c) preţul sintetizează întreaga informaţie de care agenţii furnizori şi cei
ofertanţi au nevoie pentru a-şi elabora şi aplica propriile reacţii;
d) preţul de echilibru reglează cantităţile cerute, respectiv oferite, în sensul
compensării lor ca tendinţă normală a funcţionării pieţei;
e) concurenţa oferă mobilul deciziilor şi acţiunilor agenţilor economici şi
îi selectează pe cei viabili, penalizându-i până la eliminare pe cei neviabili;
f) sistemul preţurilor asigură armonizarea comportamentelor agenţilor
economici în cadrul celei mai raţionale soluţii posibile de alocare a resurselor
economice pentru satisfacerea nevoilor;
g) profitul sintetizează performanţa economică.

Modelul pieţei explică succesul economic prin abilităţile firmei de a

reacţiona în mod adecvat şi oportun la stimulii exprimaţi prin preţuri, în condiţii
date ale mediului de afaceri.
În sinteză, comportamentul de tip reactiv apare ca fiind determinat de
următoarele condiţii:
- pentru firmă, stările de mediu de afaceri sunt date;
- mediul nu poate fi influenţat semnificativ de către firme prin propriile lor
acţiuni;
- firmele îşi construiesc comportamente care răspund la stimulii proveniţi
dinspre mediu, încercând să se adapteze evoluţiei acestuia;
- reacţiile firmei apar drept consecinţe derivate din stările mediului de
afaceri;
- condiţiile de mediu se manifestă constrângător faţă de marja de acţiune a
firmelor, raportul dintre ele fiind de tipul cauză-efect; firma este influenţată de
mediu, dar ea nu îl poate modifica sau influenţa semnificativ pe acesta;

110
 - de regulă, reacţiile de adaptare elaborate de firme se bazează pe condiţii
de mediu actuale (constatate) şi nu pe cele viitoare (previzibile).
Comportamentul reactiv prezintă un potenţial de desincronizare a
evoluţiilor firmelor faţă de cele ale mediului; în medii de afaceri cu caracter
dinamic, adaptarea firmei la mediu rămâne posibilă prin ameliorarea capacităţii
sale de elaborare a reacţiilor de răspuns (sub aspectul creşterii vitezei şi calităţii
acestora).
În schimb, în mediile de afaceri turbulente, tendinţele mediului nu mai pot
fi sesizate şi urmărite, iar modificările bruşte, ample şi imprevizibile diminuează
drastic capacitatea firmelor de a elabora în mod oportun reacţii adecvate; influenţa
mediului asupra firmelor devine, astfel, profund perturbatoare.

Comportamentul proactiv constă în constituirea, de către firme, a

propriului lor mediu de afaceri, crearea deliberată a unor anumite stări sau condiţii
dezirabile, imprimarea unor tendinţe convenabile de evoluţie a acestora.
Considerat din perspectiva relaţiei firmă-mediu, comportamentul proactiv
este determinat de următoarele condiţii:
- pentru firmă, mediul exterior nu mai apare exclusiv ca un „dat” exterior,
ci el cumulează efectele acţiunii şi interacţiunii firmelor;
- firmele pot influenţa semnificativ stările şi condiţiile de mediu,
folosindu-şi în acest scop autonomia şi iniţiativa;
- manifestările de comportament proactiv al firmelor se bazează, în
principiu, pe proiecte şi strategii de acţiune; ele preced şi cauzează (declanşează)
anumite evoluţii ale mediului de afaceri;
- firmele purtătoare de comportamente proactive se manifestă dinamic şi
constructiv în mediul de afaceri, acţiunile lor fiind orientate către perspectivă. Ele
se situează la originea unor procese de schimbare.
Ca exemple reprezentative de comportamente proactive pot fi citate:
- crearea de noi produse de înaltă tehnologie de către firmele inovative;
- constituirea de noi pieţe prin lansarea de produse a căror ofertare
generează noi tipuri de nevoi de consum;
- concentrarea forţei economice şi tehnologice, prin fuziuni, achiziţii sau
alianţe strategice de firmă, în scopul promovării unor schimbări şi iniţierii unor
acţiuni de anvergură;
- asumarea rolului de lider în cercetarea ştiinţifică aplicativă şi în
dezvoltarea tehnologică;
- obţinerea de performanţe tehnologice, economice, comerciale etc, care
devin standarde pentru firmele concurente pe plan intern sau internaţional.
Comportamentul de tip proactiv generează, pentru firmele care îl
promovează, atât şanse, cât şi vulnerabilităţi specifice, printre care:

111
 Şanse:
- punerea în valoare a capacităţii firmelor de a proiecta strategii de
dezvoltare şi procese de schimbare;
- extinderea posibilităţilor de a obţine sau consolida avantaje
concurenţiale;
- mărirea viabilităţii agenţilor economici, în sensul obţinerii
performanţelor lor prin efort propriu şi pe o bază mai durabilă mai curând decât
prin specularea unor situaţii conjunclurale;
- promovarea iniţiativei, inovării şi schimbării;

Vulnerabilităţi:
- riscuri de eşec coerente, inerente proceselor de schimbare;
- pericolul potenţial al apariţiei unor monopoluri tehnologice etc;
- posibile discrepanţe între abordările manageriale centrate pe control şi,
respectiv, cele antreprenoriale, centrate pe iniţiativă şi inovare.

În lumina consideraţilor anterioare, comportamentele de tip proactiv apar nu

numai ca opusul celor reactive, ci şi ca o alternativă viabilă în raport cu acestea.
Gândirea şi practica actuală a conducerii strategice a afacerilor pune în evidenţă
intensificarea demersurilor de pilotare inteligentă a firmelor.
Din perspectiva sistemică, comportamentul unei entităţi economice active
este inteligent dacă implică o conştientizare a propriei manifestări. Această
conştientizare se reflectă, în esenţă, prin capacitatea de a-şi stabili scopuri fezabile
şi de a organiza acţiuni de natură să permită atingerea acestora, precum şi prin
abilitatea de a-şi construi o memorie a evoluţiilor trecute şi de a o gestiona
subordonat scopurilor urmărite.
Promovarea. în condiţii de mediu date, a unui comportament reactiv,
respectiv proactiv, constituie o opţiune decurgând din cultura de management şi
stilul de conducere adoptat de o firmă sau alta, şi nu de o caracteristică intrinsecă şi
univoc determinată a situaţiei existente în relaţia firmei cu mediul.69
Concluzionând, este evident că deplina înţelegere a mediului de afaceri este
o condiţie esenţială ce trebuie îndeplinită de orice firmă ce doreşte să aibă şanse să
supravieţuiască pe termen lung. În cadrul Uniunii Europene, acest mediu este unul
extrem de competitiv, studierea şi anticiparea concurenţei fiind un important factor
al succesului oricărei organizaţii.

69
Tatiana Moşteanu (coord), Felicia Alexandru, Horaţiu Dragomirescu, “Firma în mediul
concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000, pag. 62-82.
112
 Cap. 5 Rolul culturii în mediul internaţional de afaceri

În lumea de astăzi, o serie de factori puternici, interdependenţi, întâlniţi în

mediul unei ţări gazdă, precum cel politic, economic, legal, tehnologic şi cultural
influenţează strategia, funcţiile şi procesele de management.
O calitate esenţială în ceea ce presupune conducerea personalului şi
proceselor într-o altă ţară este înţelegerea culturală, care înseamnă cunoaşterea
variabilelor culturale care influenţează deciziile de management.
Semnificaţia factorilor culturali este adesea subestimată de managerii care
operează în mediul internaţional; în multe situaţii eşecul unor afaceri internaţionale
poate fi atribuit lipsei înţelegerii culturale. Înţelegerea sau empatia culturală
reprezintă cunoaşterea şi preocuparea sinceră pentru cultura celuilalt individ.
Conştientizarea diferenţierilor culturale (în limba engleză, cultural awareness)
permite managerilor internaţionali să dezvolte politici corespunzătoare şi să
stabilească modul în care îşi planifică, organizează, conduc şi controlează
afacerile în mediul internaţional. De asemenea, ea sporeşte diversitatea culturală
a forţei de muncă, ducând la realizarea unei interacţiuni eficiente între cei care
lucrează în ţara de origine a companiei şi cei din ţările unde acestea operează.
Lipsa înţelegerii culturale cauzează pierderi financiare şi ratarea unor
oportunităţi de afaceri. Cunoştinţele managerilor americani asupra variabilelor
culturale care influenţează mediul internaţional de afaceri nu sunt la nivelul
cunoştinţelor lor despre procesele organizaţionale. Black şi Mendenhall afirmă că
până la 40% din managerii care deţin poziţii de conducere în afara ţării de origine
îşi părăsesc posturile înainte de expirarea mandatelor datorită slabelor
performanţe şi slabei interacţiuni cu mediul local. Numai jumătate din cei care îşi
duc până la capăt mandatele sunt consideraţi doar marginal eficienţi. Mai mult, ei
găsesc că diferenţierile de ordin intercultural sunt cauza eşecurilor în negocieri şi a
slabei interacţiuni, care produc pierderi anuale de peste 2 miliarde de USD numai
din afaceri externe eşuate.

5.1. Cultura şi efectele sale asupra organizaţiilor

Cultura unei societăţi cuprinde valorile împărtăşite de membrii săi,

înţelesurile, opţiunile, presupunerile, precum şi scopurile acesteia, care sunt
învăţate de la generaţiile precedente, impuse de membrii generaţiei prezente şi care
sunt transmise mai departe generaţiilor viitoare. Acest tablou comun se traduce, în
mare parte, prin atitudini comune, coduri de comportament şi aşteptări, care

113
ghidează şi controlează la nivelul subconştientului anumite norme de
comportament.

În viziunea lui Geert Hofstede, cultura este programarea colectivă a

minţii, care delimitează membrii unei grup de oameni de un altul. Pe lângă setul
comun de credinţe, atitudini, valori, obiceiuri şi comportamente, cultura unei
societăţi mai presupune şi artefactele folosite de membrii societăţii în a conlucra
între ei, precum şi cu membrii altor societăţi.

Cultura este:
 învăţată
 transmisă din generaţie în generaţie
 bazată pe simboluri, fiind prezentă în mintea oamenilor, reflectând
la nivel spiritual raporturile dintre indivizi şi interacţiunea cu natura
 dinamică, suferind modificări în timp, adaptându-se continuu dar şi
stadial, toate că indivizii sau colectivităţile acceptă mai greu sau se opun
schimbărilor
 integrată, prezentându-se ca un univers structural integrat
 etnocentrică, colectivă, nefiind proprie numai unui singur individ
sau colectivităţi mai mult sau mai puţin numeroase (familie, grup etnic sau
religios, naţiune tec.)

Societăţile diferă din punct de vedere cultural pentru că indivizii care le

compun au calităţi diferite, au moduri diferite de a relaţiona cu natura şi cu lumea
în general, dezvoltă diferite relaţii unii cu alţii iar activităţile desfăşurate de ei sunt
diverse.

O persoană se naşte într-o anumită cultură şi nu cu o anumită cultură,

internalizându-şi, prin intermediul procesului de socializare, efectul subtil al
acesteia. Un manager desemnat să conducă o filială în străinătate, de exemplu,
trebuie să se aştepte să găsească în mediul local diferenţe mai mari sau mai mici în
privinţa comportamentului indivizilor sau grupurilor din acea organizaţie.
După cum rezultă din figura de mai jos, aceste diferenţe de datorează şi
variabilelor sociale şi socioculturale, precum religia şi limba, care completează
variabilele naţionale dominante, precum mediul economic, legal sau factorii
politici. Variabile naţionale şi socioculturale furnizează contextul dezvoltării şi
perpetuării variabilelor culturale. Pe de altă parte, variabilele culturale determină
atitudinea de bază despre muncă, timp, materialism, individualism şi schimbare.
Asemenea atitudini influenţează motivaţia şi aşteptările individului faţă de relaţiile
de muncă şi de grup, şi, în ultimă instanţă, ceea ce se poate aştepta de la individul
respectiv.

114
 Figura 7.1. Variabilele de Mediu care Influenţează Funcţiile de Management

Variabile Naţionale Variabile Socioculturale

1. Sistemul Economic 4. Geografia 1. Religie

2. Sistemul Legal 5.Know-how-ul 2. Educaţie
3. Sistemul Politic Tehnologic 3. Limbă

Variabile Culturale Atitudini

1. Valori 1.Muncă 4.Individualism

2. Norme 2.Timp 5.Schimbare
3. Credinţe 3.Materialism

Comportament în muncă
individual şi de grup

1. Motivaţie 3.Determinare
2. Productivitate 4. Etică

Devine indubitabil că variabilele culturale, aşa cum sunt credinţele comune,

valorile sau atitudinile influenţează procesele organizaţionale. Dar care sunt
procesele, şi mai ales cum sunt ele influenţate, rămân întrebări ale căror răspunsuri
constituie subiect de dezbatere şi cercetare. Unii autori consideră că efectul culturii
este mult mai evident la nivelul individului decât la nivel organizaţional, ca rezultat
al unui proces de convergenţă.

Convergenţa poate fi definită ca fenomenul transformării stilurilor

individuale de management în direcţia uniformizării lor. Argumentul convergenţei
se bazează pe convingerea că cerinţele industrializării, precum şi coordonarea şi
competiţia globală sunt factorii care fac diferenţa între procesele desfăşurate la
nivelul organizaţiei, precum alegerea tehnologiei sau a structurii de organizare.

Redding şi Martyn-Johns consideră, totuşi, că funcţiile de management, ca

planificarea şi organizarea, sunt influenţate în diferite moduri de credinţele
culturale individuale ale managerului, cum ar fi cele referitoare la moralitate, rolul
întâmplării sau atitudinea faţă de timp.

115
 Tabel 5.1. Valori occidentale şi posibile alternative

Elemente ale culturii Funcţiile de

occidentale
Individul poate influenţa
viitorul (unde există voinţă
există şi o cale de realizare)
Individul poate transforma şi
îmbunătăţi mediul
Individul trebuie să fie realist
în privinţa aspiraţiilor sale
Trebuie să muncim din greu
pentru îndeplinirea obiectivelor
Angajamentele asumate trebuie
onorate (oamenii vor face ceea
ce au spus că vor face)
Fiecare individ trebuie să
folosească eficient timpul
celuilalt (Timpul înseamnă
bani ce pot fi câştigaţi sau
irosiţi)
Prima obligaţie a unui angajat
este faţă de organizaţie
Angajatorul şi angajatul pot
decide întreruperea colaborării
Persoanele cele mai calificate
vor ocupa posturi
corespunzătoare
Sursa: International Management, Helen Deresky, Addison-Wesley Longman,
Inc,1997
Aspecte alternative
Viaţa urmează un curs
prestabilit, iar acţiunea umană
este determinată de voinţa lui
Dumnezeu
Oamenii mai degrabă se
adaptează la mediu decât îl
modifică
Idealurile trebuie atinse,
indiferent de ceea ce este
considerat raţional sau nu
Munca susţinută nu este
suficientă pentru a avea succes;
mai avem nevoie şi de
înţelepciune, noroc şi de timp
Un angajament poate fi
încălcat datorită unei solicitări
nerezonabile, sau un acord
doar semnalează intenţia şi nu
implică răspunderea
Programările sunt importante,
dar numai în relaţie cu alţii
Angajatul are o obligaţie
primară faţă de familia sa şi
prieteni
Angajarea de face pe viaţă
Familia, prietenii şi alte
considerente pot determina
practicile de angajare
management influenţate
Planificarea şi programarea
Mediul organizaţional, moralul
şi productivitatea
Stabilirea obiectivelor şi
dezvoltarea carierei
Motivarea şi sistemul de
recompense
Negocierea
Planificarea pe termen lung şi
scurt
Loialitate, angajament,
motivare
Motivarea şi angajamentul faţă
de companie
Angajarea, promovarea,
recrutarea, selecţia şi
recompensarea

Efectele culturii asupra funcţiilor managementului se observă mai ales când

se încearcă impunerea valorilor şi sistemelor proprii unei anumite culturi unei alte
societăţi. Tabelul de mai jos oferă câteva exemple de valori culturale tipice culturii
occidentale, prezintă posibilele alternative la acestea şi arată că funcţiile
managementului pot influenţate, ceea ce conduce la nevoia unor abordări de

116
management diferite în privinţa proceselor organizaţionale. De exemplu, un
manager occidental îşi planifică activităţile, le programează şi le desemnează un
termen de execuţie având convingerea că oamenii influenţează şi controlează
viitorul, spre deosebire de managerii ce provin din ţările islamice, care cred că
evenimentele se vor desfăşura numai cu voia lui Allah.

Mulţi indivizi înţeleg şi relaţionează cu alţii numai în termenii propriei lor

culturi. Acest punct de referinţă la nivel subconştient asupra valorilor culturale
specifice altora este denumit criteriul auto-referinţei. Rezultatul unei asemenea
atitudini este ilustrat de următoarea istorioară:

„ A fost odată o mare revărsare de ape, şi surprinse de potop au fost şi două

creaturi: un măgar şi un peştişor. Măgarul, fiind agil şi experimentat, a fost destul
de norocos să se caţere într-un copac şi să scape de furia apelor. Şi cum s-a uitat el
în jos din locul sigur în care se afla, a văzut un peştişor luptându-se cu torentul de
apă. Cu cele mai bune intenţii, s-a aplecat şi a ridicat peştişorul din apă. Rezultatul
a fost inevitabil.”

Dar iată şi o întâmplare reală, în aceeaşi notă, petrecută în Iran. Cuvântul

„compromis” nu are în Persia aceeaşi semnificaţie ca în limba română sau engleză,
de soluţie de mijloc, acceptată de ambele părţi, ci unul negativ, de cedare de la
propriile principii în faţa altora. De asemenea, „mediator” desemnează un „om
băgăreţ”, o persoană care intervine neinvitată (meddler în engleză). În 1980,
Secretarul General al ONU, Kurt Waldheim a sosit în Iran pentru a încerca
soluţionarea crizei ostaticilor americani de la Ambasada SUA de la Teheran. La
aeroport, radioul şi televiziunea iraniană i-au solicitat un interviu. O oră mai târziu,
o mulţime de iranieni furioşi aruncau cu pietre în maşina cu care se deplasa. Iată ce
a declarase dl. Waldheim cu o oră înainte : „Am venit ca mediator să ajungem la un
compromis” (I’ve come as a mediator to work out a compromise”).

Managerul internaţional trebuie să înveţe şi să se adapteze la practicile

sociale şi comerciale nefamiliare din ţările unde este trimis să activeze. Dar, primul
pas pe calea înţelegerii culturii altora este chiar cunoaşterea propriei lui culturi.
Aceasta îl ajută să prevină adoptarea unor atitudini ca parohialismul sau
etnocentrismul sau să îi privească pe cei din jurul său dintr-o perspectivă dominată
de prejudecăţi şi stereotipuri.

 Parohialismul este atitudinea dezvoltată de cei care abordează

lumea numai dintr-un singur punct de vedere şi care nu recunosc
celorlalţi moduri diferite de viaţă şi muncă, neacordând acestor
diferenţe importanţa corespunzătoare;

117
  Etnocentrismul este tendinţa de a considera propriul grup, cultură,
etc. ca fiind mai bun(ă) decât altele;
 Prejudecata este o atitudine negativă nejustificată în raport cu o
persoană, pe baza apartenenţei acesteia la un grup particular;
 Stereotipurile reprezintă seturi de credinţe despre un grup care sunt
universal aplicabile tuturor membrilor acelui grup.

Companiile care ignoră importanţa factorilor culturali pot înregistra

rezultate dezastroase pe anumite pieţe. Procter & Gamble este una din ele. Într-un
spot pentru săpunul Camay difuzat în Japonia deceniul trecut, o femeie japoneză
face baie în timp ce soţul său întră în încăpere. Ea îi vorbeşte despre noul ei săpun
de corp. Soţul său, atingându-i umărul, sugerează că el are în cap mai mult decât
clăbuci de săpun. Această reclamă, care a avut succes în Europa, a fost un dezastru
în Japonia. Gestul unui bărbat care intră în baie peste soţia sa este etichetat ca fiind
lipsit de bune maniere.

După ce îşi cunoaşte bine propria cultură, următorul pas al unui manager în
direcţia stabilirii de relaţii interculturale eficiente este să dezvolte empatia
culturală. Managerii nu doar trebuie să fie conştienţi de variabilele culturale şi de
efectele lor asupra locului de muncă, dar trebuie să aprecieze diversitatea culturală
şi să înţeleagă cum se construiesc relaţiile de muncă oriunde în lume.

5.2. Variabilele şi dimensiunile culturale

Un manager internaţional poate anticipa posibilele efecte ale unui mediu
nefamiliar, alcătuind un profil cultural pentru fiecare ţară sau regiune în care se
gândeşte să dezvolte o afacere.
Pentru a pune la punct un astfel de profil cultural, el are nevoie, mai întâi,
de un anume grad de familiarizare cu variabilele universale multor culturi ale lumii.
Apoi, din aceste variabile universale, el poate identifica diferenţele specifice
fiecărei ţări sau naţiuni.
Managerii internaţionali nu trebuie să presupună că pot translata cu succes
în străinătate practicile, procesele, aspiraţiile sau stilurile specifice ţării lor de
origine. Ei ar trebui să pună în aplicare un principiu simplu de conducere, un
management de contingenţă, al evenimentelor neprevăzute. Managementul de
contingenţă presupune ca managerii să se adapteze la mediul local şi să conducă
personalul din ţara gazdă în consecinţă.

5.2.1. Subculturile

118
 Cei care conduc operaţiuni internaţionale trebuie să fie conştienţi de faptul
că generalizările în alcătuirea profilului cultural pot conduce doar la aproximări ale
caracteristicilor naţionale. Multe ţări cuprind în modelul lor cultural diverse
subculturi ale căror constituenţi corespund doar în parte caracteristicilor naţionale.
De exemplu, în Canada se întâlnesc subculturi distincte, precum cele anglofone şi
francofone, dar şi cea a băştinaşilor canadieni. Exemplul Statelor Unite este poate
mai interesant. În afara graniţelor, americanii corespund stereotipului american, dar
acasă, americanii recunosc diferenţele dintre ei, datorate considerentelor etnice,
geografice sau subculturale diferite. Despre chinezi mulţi cred că ei alcătuiesc o
comunitate omogenă, dar puţini ştiu că există diferenţieri considerabile între ei
datorate diversităţii regionale, în care intră apartenenţa la anumite grupuri etnice cu
obiceiuri diferite, precum şi multitudinea de dialecte. Deşi îmbrăţişarea valorilor
tradiţionale ale confucianismului este răspândită în toate regiunile Chinei, există
diferenţe majore între aceste regiuni datorate unor variabile ca individualismul sau
deschiderea către schimbare. Potrivit unui studiu al Ralstom et al., provinciile
Guangzhou şi Shanghai au cel mai ridicat indice pentru individualism şi schimbare,
fiind urmate de Beijing şi Dalian, şi în fine de Chengdu şi Lanzhou. Aceasta
înseamnă că populaţia chineză din Guangzhou şi Shanghai este mai
„occidentalizată” şi mai deschisă în a face afaceri cu occidentalii.
Sunt performanţi acei manageri care îi tratează pe angajaţi ca pe indivizi
unici, diferiţi şi care evită în mod conştient orice stereotip.

Nu putem trece însă mai departe înainte de a prezenta o dezbatere ce a avut

loc în Statele Unite ale Americii în 2002 pe tema subculturii, provocată de o carte
ultracontroversată a lui Pat Buchanan, intitulată The Death of the West (Moartea
Occidentului). Autorul este cunoscut atât ca om politic (fost candidat la
nominalizarea prezidenţială din partea republicanilor), dar şi ca scriitor, moderator
TV sau editorialist. Cartea a trebuit să îşi amâne o perioadă apariţia după
evenimentele din 11 septembrie 2001. Despre ea s-a spus că va fi interzisă, arsă sau
îi va fi blocată difuzarea. Buchanan afirmă în carte că până în 2050 Statele Unite
vor ocupa locul 3 în lume în privinţa populaţiei. El prezice că Europa va fi inundată
de o invazie islamică arabo-africană şi că primele naţiuni ale lumii, inclusiv
Japonia, vor începe încet să dispară.
Bazându-se pe studii ale ONU în privinţa populaţiei, Buchanan declară că :
 Până în 2050, numai 10% din populaţia lumii va avea rădăcini europene. O
treime din populaţia Europei va avea peste 60 ani, iar unul din zece europeni va
avea peste 80 ani;
 Populaţia Asiei, Africii şi Americii Latine va creşte până în 2050 cu 3-4
miliarde de persoane, în timp ce Europa va pierde o populaţie echivalentă cu
populaţia Germaniei, Poloniei, Danemarcei, Norvegiei, Suediei şi Finlandei la un
loc;

119
  Până în 2050, 23 milioane de germani vor dispărea, împreună cu 16
milioane de italieni şi 30 milioane de ruşi;
 Rusia va pierde Siberia şi Estul îndepărtat în favoarea Chinei şi va fi
izgonită din Caucaz şi Asia Centrală, unde populaţia islamică explodează, în timp
ce populaţia Rusiei moare;
 Cele 4,2 milioane de palestinieni din West Bank, Gaza şi Israel vor deveni 9
milioane până în 2025 şi 15 milioane până în 2050, când palestinienii îi vor depăşi
numeric pe israelieni, intr-un raport de doi la unu;
 Invaziile islamice ale Spaniei şi Franţei din secolul XVIII şi ale Balcanilor
şi Europei Centrale din secolele XIV – XVII vor fi reluate chiar în timpul vieţii
majorităţii celor care trăiesc în momentul de faţă. Deja islamul a depăşit
creştinismul în privinţa numărului de adepţi;
 Naţiunile creştine –catolice, protestante şi ortodoxe- au început să moară.

În capitolul intitulat „La Reconquista”, Buchanan afirmă că în prezent are loc o

invadare a Statelor Unite şi că America adăposteşte acum o „naţiune în cadrul unei
naţiuni” ( a nation within a nation). Buchanan spune că :
 există peste 30 milioane de străini născuţi astăzi în Statele Unite, şi între 9
şi 11 milioane de imigranţi ilegali, cam cât populaţia reunită statelor Rhode Island,
Massachusetts şi Connecticut;
 Mexicul îşi exportă săracii şi şomerii în Statele Unite, pe care contribuabilii
americani îi educă şi îi angajează;
 Europenii-americani sunt o minoritate în statul cel mai populat al Americii,
California, iar până în 2004, vor deveni o minoritate şi în Texas;
 Americanii albi părăsesc California într-un număr de 100 000 pe an;
 Agenda politică a hispanicilor californieni include educaţie bilingvă,
frontiere deschise, dubla cetăţenie şi chiar înlocuirea statuii unui erou american cu
cea a zeului aztec Quetzacoatl;

Buchanan mai susţine că începând din anii ”60, contra-cultura (counter –

culture) a devenit cultura dominantă a Americii şi că iconoclaştii acestei culturi
atacă sistematic istoria şi moştenirea Americii.
- Sub „Political Correctness”, marii eroi americani, soldaţi, exploratori sau
oameni de stat, de la Columb până la George Washington, Thomas
Jefferson, Andrew Jackson şi alţii, sunt acum acuzaţi de rasism şi
exploatarea populaţiei băştinaşe;
- Cărţile de istorie a Americii sunt rescrise, iar vechii eroi sunt ignoraţi sau
eliminaţi;
- În unele şcoli Mark Twain şi alţi scriitori ai Sudului sunt astazi interzişi.

120
 Fireşte, afirmaţiile lui Buchanan nu puteau rămâne fără un ecou pe măsură.
Numai că luările de poziţie au variat de la moderat, solid argumentate până la un
radicalism extrem, bazat pe argumente foarte subţiri. În luările de poziţie din „The
New York Times” se afirmă că asupra Statelor Unite nu planează nici un pericol în
eventualitatea unor schimbări demografice, pentru că imigranţii sosiţi în America
sunt atraşi tocmai de modul de viaţă şi de modelul cultural american, în care vor să
se integreze cât mai rapid şi cât mai bine. „Creuzetul” american (celebrul melting
pot) va funcţiona şi pe mai departe şi, deocamdată nu există motive să se creadă că
va fi altfel. Dar iată şi punctul de vedere al unui hispano-american, Ernesto
Cienfuegos, care publică sub titlul „Pat Buchanan predicts the death of Gringos”,
un articol deosebit de virulent:

Se pare că tabletele Pfizer nu lucrează în cazul bărbaţilor albi, dacă ar fi să-i

dăm crezare lui Pat Buchanan şi noii lui cărţi. Dl. Buchanan prezice dispariţia
Americii albe, a Europei albe şi a chiar a Israelului alb, datorită virilităţii şi
fertilităţii mai ridicate a persoanelor de culoare. El spune că până în anul 2050 SUA
vor fi pe locul 3 în lume în privinţa populaţiei, datorită imigranţilor mexicani şi a
ratei lor mare de naşteri. Cineva ar trebui să-i reamintească dlui. Buchanan măreţia
unor civilizaţii precum Olmecii, Maya, Teotihucan sau cea Aztecă, existente
înainte de momentul sosirii sângeroşilor săi predecesori pe Insula Ellis.
Dl. Buchanan este pur şi simplu un alb rasist şi bigot. Acum nu este decât un
„fost” care îi sperie pe albi într-un efort disperat de a-şi salva cariera politică. Nu va
reuşi. Cel mult, ar putea spera să vândă câteva cărţi unor persoane în vârstă aflate
în „centre de îngrijire a vârstnicilor albi”, pe care copiii lor nerecunoscători i-au
abandonat când nu le-au mai fost folositori.
Se pare că el nu a promovat examenul de „Istorie a SUA” 101 din facultate,
deoarece su ştie că noi am avut sate şi oraşe cu mult înainte ca gringos să pună
piciorul în această regiune.
El scrie că militanţi radicali şi lideri mexicani conspiră la recâştigarea culturală
şi demografică a sud-vestului Statelor Unite, inversând în felul acesta rezultatele
Războiului Mexican. Trebuie să fi scris articolul înainte ca primarul James Hahn să
declare Los Angeles drept un oraş mexican. Nu numai Los Angeles este un oraş
mexican, ci şi San Francisco, Santa Barbara, San Diego, San Antonio, Santa Fe, El
Paso şi nenumărate alte oraşe din sud-vest. Chiar denumirile acestor oraşe indică
istoria lor. Ele au existat aici în tot acest timp. Singura diferenţă este că noi, ca
oameni, am depăşit multe din politicile rasiste şi opresive pe care ni le-au impus
„gringos” precum Buchanan.
Mai bine Buchanan ar găsi în altă parte cauzele pe care el le consideră că duc la
„Moartea occidentului”, în loc să dea vina pe persoanele de culoare, şi în special pe
noi, mexicanii din sud-vest. Trebuie să-i reamintim dlui. Buchanan cauzele căderii
Imperiului Roman şi a altor civilizaţii din istorie. Suntem noi responsabili pentru

121
rata înaltă a homosexualităţii albilor? Acesta este un motiv pentru care albii nu se
înmulţesc. Dar pentru corupţia la nivel înalt din guvern?
Trebuie să-i reamintim dlui. Buchanan depravarea sexuală a fostului preşedinte
Bill Clinton, chiar la Casa Albă şi de implicarea congressman-ului Condit în
dispariţia Chandrei Levy. Suntem noi responsabili pentru rata înaltă a sinuciderilor
înregistrată în rândul copiilor albi şi pentru focurile de armă din şcoli, cum s-a
întâmplat la Columbine High School în Colorado? Toate aceste incidente au fost
„chestiuni albe” şi noi nu avem nimic de-a face cu ele.
Câteodată, nouă mexicanilor, ne este milă pentru copiii albi. Ei par să arate ca
şi cum ar fi muribunzi. Un exemplu grăitor în acest sens s-a întâmplat la Rose
Parade în Pasadena, Alta California de Anul Nou. S-a întâmplat ca orchestra
Liceului Colombine să participe la această paradă. Din nefericire, ei au apărut pe
scenă după o orchestră din Detroit, compusă numai din elevi negri, care au ridicat
sala în picioare. Au urcat pe scenă cei de la Colombine, cu toţii albi. Ce imagine
tristă. Au provocat milă, în loc de bună dispoziţie.. Păreau ca şi cum ar fi fost scoşi
din filmul „Noaptea morţilor vii”. Păreau morţi în interior, fără vlagă. Nu pot să nu
mă gândesc că există o problemă „spirituală” foarte serioasă la Liceul Colombine şi
că asta a cauzat împuşcăturile şi asasinarea a 13 elevi. Acest fenomen poate fi
observat oriunde în societatea albă. Drogurile, alcoolismul, rasismul, bigotismul,
ipocrizia, lăcomia, homosexualitatea şi incestul sunt doar câteva din manifestările
problemei spirituale a albilor. Pe când persoanele de culoare comit infracţiuni
economice pentru a supravieţui, albii comit crime „spirituale” datorită depravării,
decadenţei şi altor factori similari. Mulţi criminali în serie din istorie, inclusiv Jack
Spintecătorul, au fost albi.
Probabil că problema fundamentală a albilor este de natură spirituală, şi ea
constituie cauza „Morţii occidentului”. Occidentul şi-a pierdut reperele morale şi
acum este golit de spiritualitate. Persoanele de culoare nu au nimic de-a face cu
asta şi, din contră, noi putem fi salvarea albilor care văd şi înţeleg ce se întâmplă
în realitate.

5.2.2. Variabilele culturale

O categorizare a variabilelor culturale, din multitudinea de astfel de

clasificări, este făcută de Harris şi Moran, care au identificat 8 categorii care
formează subsistemele oricărei societăţi. Aceste variabile culturale care ne ajută să
înţelegem cultura şi variabilele naţionale proprii unei societăţi sunt:

Sistemul relaţiilor de familie; Religia;

Educaţia; Afilierile şi asocierile;
Sistemul economic; Sistemul de sănătate;
Sistemul politic; Modul de petrecere al timpului liber.

122
Relaţiile de familie

Ghidarea relaţiilor de familie constituie un sistem de organizare şi

funcţionare adoptat de anumite societăţi, în special orientale. În cultura noastră,
sistemul relaţiilor de familie se bazează, în principal, pe familia nucleară (părinţi şi
copii, dar şi familia mono-parentală), dar în multe alte părţi ale lumii sistemul
cuprinde familia extinsă, compusă din mulţi membri din mai multe generaţii.
Familia lărgită, tipică naţiunilor orientale, poate influenţa activităţile economice
atunci când loialitatea familiei este pusă pe primul plan. Astfel, contractele pot să fi
atribuite preferenţial sau la angajare un membru al familiei va fi selectat, în
detrimentul unui candidat mai pregătit, dar din afara acesteia. În societăţile care
acordă întâietate familiei, aceste practici sunt omniprezente şi acceptate de toţi.
Managerii internaţionali se pot găsi adesea în situaţii în care nu se pot lua
decizii importante în cazul unei tranzacţii guvernate de o afacere de familie. Dacă
totuşi se vor apleca mai atent spre înţelegerea acestor practici locale, vor observa
un mod de comportament predictibil şi vor fi mai bine pregătiţi să le facă faţă.
Astfel de practici tradiţionale sunt exemplificate de experienţa unui asiatic cu titlul
de MBA obţinut în Statele Unite, care i-a prezentat unchiului său, director al unei
firme mijlocii din India, un nou plan de afaceri:
„Astrologul familiei a participat la întâlnire şi s-a pronunţat împotriva
planului. Nepotul a insistat şi i-a cerut astrologului să-şi reconsidere poziţia. Acesta
a recomandat săvârşirea unor ceremonii diverse care vor determina, probabil,
semnele astrale să fie favorabile planului.”

Educaţia
Educaţia formală sau informală a angajaţilor unei firme străine, dobândită
din diverse surse, influenţează în mod hotărâtor ceea ce se aşteptă de la ei la locul
de muncă. De asemenea, educaţia influenţează şi alegerea pe care trebuie să o facă
managerul în privinţa practicilor de recrutare, politicilor de personal sau a stilurilor
de conducere. Programele de instruire şi dezvoltare profesională trebuie să fie
corelate cu nivelul de pregătire generală din ţara respectivă.

Sistemul economic
Indiferent de sistemul economic, mijloacele de producţie şi redistribuirea
veniturilor în societate (cu efecte asupra indivizilor şi grupurilor) au o puternică
influenţă asupra unor procese organizaţionale, cum sunt aprovizionarea, distribuţia,
oferirea de stimulente comerciale sau repatrierea capitalului. Cum sistemele

123
politice s-au schimbat radical în ultimul timp, diferenţele dintre sistemul capitalist
şi cel socialist au un efect mai mic asupra societăţilor transnaţionale decât în trecut.

Sistemul politic
Sistemul de guvernare al unei societăţi, indiferent dacă este democratic,
comunist sau dictatorial, impune diverse constrângeri organizaţiilor şi libertăţii
acestora de a face afaceri.
Este sarcina managerului să înţeleagă sistemul politic şi cum sunt
influenţate procesele organizaţionale, să negocieze poziţiile în sistem şi să conducă
eficient, în folosul dual al firmei pe care o reprezintă şi al ţării gazdă.

Religia
Credinţele spirituale ale societăţii sunt adesea atât de puternice, încât
transced altor aspecte culturale. Religia evidenţiază atât norme morale, dar şi
economice. În cultura noastră, efectele religiei la locul de muncă sunt limitate, dar
în alte părţi ale lumii, credinţele şi practicile religioase influenţează adesea afacerile
zilnice, ca şi comportamentul la locul de muncă. De exemplu, în îndelungata
tradiţie bazată pe Coran şi pe profeţiile lui Mahomed, arabii se consultă cu membrii
mai vârstnici ai familiei sau comunităţii în luarea deciziilor de afaceri. Hinduşii,
budiştii şi o parte a musulmanilor cred în destin, în soartă. În ţările islamice, ideea
de Inshallah, care înseamnă Voia Domnului, predomină. În anumite state
occidentale, organizaţiile religioase, precum Biserica Romano-Catolică, joacă un
rol cultural major, prin influenţa morală şi politică.
Unul din modurile în care credinţa islamică influenţează operaţiunile
firmelor internaţionale se referă la încasarea dobânzii:
„Regatul Arabiei Saudite respectă Sharia, legea islamică bazată pe Coran şi
Hadith – tradiţiile profetului Mahomed. În conformitate cu aceste coduri, dobânda
este interzisă, atât cel care împrumută, cât şi cel care ia fiind, în mod egal,
condamnabili. Aceasta înseamnă că sistemul bancar modern occidental este, tehnic,
ilegal. A fost declanşată o dezbatere pe tema interpretării conceptului de dobândă.
Învăţaţii religioşi ai regatului, aşa-numiţii ulema, au considerat că dobânda, sau
rib’a ca fiind ilegală. Totuşi, unii au considerat interpretarea ca fiind prea
restrictivă, şi au cerut o interpretare mai liberală. În viziunea lor, Mohamed s-a
referit numai la dobânda excesivă şi a incriminat camăta.”

Aproximativ 32% din populaţia globului este de religie creştină, 21,7% sunt
musulmani, 13,3% sunt hinduşi iar 5,7% budişti, restul îmbrăţişând alte religii sau
fiind atei .

Creştinismul este religia cea mai răspândită, întemeiata de Iisus Christos

sau Mântuitorul Christos (Mesia, Unsul lui Dumnezeu). Aceasta religie s-a

124
raspindit, incetul cu incetul, la toate popoarele lumii, prin intermediul misionarilor.
Cuvântul creştinism este derivat din numele - Christus - Unsul, adică Cel
uns sa fie Mântuitorul lumii. Iisus Christos este Dumnezeu Fiul întrupat pentru
mântuirea lumii. Numele de creştin s-a dat mai întâi credincioşilor din Antiohia
(azi Antakia), deşi cei dintâi ucenici ai lui Iisus Christos au facut parte din poporul
evreu din Palestina secolului I. Pentru creştini, Dumnezeu este unul singur în fiinţă,
dar întreit in persoane; Tatăl, Fiul şi Sfântul Duh.
Creştinismul actual cunoaşte trei mari confesiuni: Ortodoxă, Romano-Catolică şi
Protestantă. Confesiunea Ortodoxă sau Biserica Ortodoxă cuprinde acele Biserici
în care conducerea este sinodală (colegială). Confesiunea sau Biserica Romano-
Catolică
înglobează acea parte din creştinism care a evoluat în tradiţia apuseană de limbă
latină, având centrul la Roma. Conducerea Bisericii este monarhică, piramidală,
având în vârf pe episcopul Romei, intitulat Papa si socotit „locţiitorul lui Christos
pe pământ” ( Vicarius Christi). Clerul este celib. Confensiunea Protestantă
cunoaşte mai multe Biserici, rupte din romano-catolicism prin reformele initiate de
Martin Luther, Jean Calvin, Ulrich Zwingli, Henric al VIII-lea (Anglia), John
Wesley (Anglia). Anglicanismul si Bisericile luterane scandinave au o ierarhie
similara romano-catolicismului, dar cu dreptul de a se casatori.

Creştinii cred în:

 Împărăţia lui Dumnezeu
 Mântuire
 Sistemul etic (Codul celor 10 porunci)

Islamul, care în arabă înseamnă supunere devotată faţă de Dumnezeu, este

religia cea mai tânără şi cu cea mai mare rată de creştere, întemeiată de Mahomed.
Termenul mai circulă şi cu înţelesul de lume musulmană, lume care împărtăşeşte
credinţa islamică, precum şi de civilizaţie islamică. Presupune un sentiment de
încredere absolută şi dependenţa totală faţă de Dumnezeu. Credincioşii trebuie să
se teamă de pedeapsa lui Dumnezeu pe pământ, dar în acelaşi timp presupune
credinţa puternică în faptul că iubirea lui Dumnezeu va triumfa. Musulmanii au un
respect profund faţă de tradiţii şi trecut.
Coranul, cartea sfântă a Islamului, nu este doar o învăţătură morală, un
codice religios, ci şi unul juridic, el reglementând “întreaga viaţă religioasă,
politică, civilă şi penală, până la ocupaţia zilnică” (Coranul, Introducere). Este
semnificativ că acolo unde Coranul nu conţine norme şi prevederi, rigorile
islamului se îndeplinesc prin Suna, adică tradiţia, care cuprinde o serie de reguli
obligatorii (cum ar fi circumcizia la bărbaţi); unde nu ajunge Suna, intră în vigoare
Igma (consensul comun al celor mai înalte autorităţi în domeniul teologiei
musulmane); în sfârşit, atunci când nici acestea nu pot oferi dezlegări, se apelează

125
la Kiias, judecarea după cazuri analoge. Prin urmare, existenţa unui credincios
musulman este reglată până în amănunt de codurile prezente în Coran sau de alte
norme de factură tot religioasă.

Există două mari secte ale Islamului. Sunniţii, sau Islamul ortodox, susţin
că adevărurile pot fi cunoscute numai prin revelaţie. Este interesant că mişcarea
sunnită a apărut ca reacţie la o puternică mişcare raţionalistă din secolele VII-VIII,
care considera că raţiunea umană est capabilă să distingă între bine şi rău şi că
revelaţia are un rol auxiliar. Sunniţii recunosc tradiţia păstrată de la Mahomed şi
legitimitatea celor trei califi dintâi. Şiiţii reprezintă cam 10-15 la sută din
credincioşii musulmani. Şiit în arabă înseamnă “parte” şi semnifică grupul de
credincioşi care l-au susţinut pe Ali, vărul lui Mahomed, căsătorit cu Fatima, fata
Profetului. Şiiţii cred în existenţa a 12 “lideri infailibili”, primul dintre aceştia fiind
Ali. Ultimul dintre ei a dispărut în secolul al IX-lea, iar apariţia lui va însemna
înfăptuirea dreptăţii pe pământ (ceea ce ar putea semnifica un gen de echivalent
islamic al Judecăţii de Apoi).
Cei cinci piloni ai Islamului:
1) Nu există alt Dumnezeu decât Allah iar Mahomed este trimisul lui
Allah (Shahada).
2) Rugăciunea rituală trebuie făcută de cinci ori pe zi (Salat sau
Namaz).
3) Respectarea sărbătorii Ramadanului, care durează o lună, timp în
care de la răsăritul soarelui până la apus credinciosul trebuie să
manifeste o abstinenţă totală de la mâncare, băutură şi viaţă sexuală
(Saum sau Ruzeh).
4) Pelerinajul la Mecca, cel puţin o dată în viaţă (hadj)
5) Milostenia, constând în plata, în bani sau natură, a unui bir ce
reprezintă a 40-a parte a veniturilor (zakat).
Iudaismul îşi trage rădăcina din descendenţii Iudeii, fiind înfiinţat in anul
2000 î.C. de Avraam, Isaac şi Iacob şi are peste 18 milioane de adepţi. Iudaismul
adoptă credinţa într-un singur Dumnezeu, care este creatorul universului şi care
conduce poporul ales, evreii, prin profeţii cu care el vorbeşte. Cuvântul lui este
descoperit în Biblia evreiască (sau Vechiul Testament), scrisă integral în ebraică -
cu excepţia câtorva capitole sau versete, care sunt în aramaică, limbă semitica
asemănătoare cu ebraica - şi care este cartea cu cele mai multe traduceri şi cei mai
mulţi cititori din lume. Biblia este împărţită în: Torah (cele cinci cărţi ale lui
Moise), Neviim (Prorocii) şi Ketuvim (Scrierile, Psalmii). Iudeii cred că condiţia
omului poate fi îmbunătăţită, cuvântul Torah-ului trebuie ascultat şi urmat, şi că
Mesia va aduce, intr-un final, omenirea într-o stare paradisiacă. Iudaismul

126
promovează ideea de comunitate printre toţi oamenii de credinţă evreiască,
apartenenţa la o sinagoga sau templu, şi importanţa vieţii de familie.

Confucianismul este o religie cu aproximativ 6.000.000 de adepţi

(majoritatea în China, Coreea, Vietnam, Japonia), fondată de filozoful chinez
Confucius (551-479 î.C), care se preocupă de principiile bunei conduite,
înţelepciunea practică şi relaţiile sociale. Confucius (al cărui nume chinezesc era
Kung Fu Tzu) nu avea intenţia sa întemeieze o religie noua, ci sa interpreteze si sa
renască religia dinastiei Zhou, cu ritualurile sale, pe care el le-a interpretat nu ca
nişte sacrificii făcute de oameni, pentru a primi iertarea de la zei, ci ca nişte
ceremonii ale oamenilor, întrupând modele de comportament civilizat, adunate de-a
lungul mai multor generaţii. Acestea însemnau pentru Confucius sâmburele
societăţii chineze. Confucius nu a pretins niciodată a fi o divinitate. In
confucianism, omul este centrul universului, el nu poate trai in izolare, ci in
comunitate. Scopul vieţii este atingerea fericirii individuale, care se poate obţine
prin pace. Confucius a descoperit ca intre oameni se stabilesc 5 feluri de relaţii
fundamentale, bazate pe dragoste si datorie, care ar putea fi îmbunătăţite, dacă
fiecare din cei implicaţi si-ar aduce contribuţia: conducător-supus, părinte-fiu, soţ-
soţie, frate-frate, prieten-prieten. Confucianismul este pur umanism, o filozofie care
se preocupa de fiinţele umane, de interesele si realizările lor, mai degrabă decât de
abstracţiuni sau probleme de teologie. El nu este atât o religie, cât un cod moral,
care a influenţat foarte mult gândirea si modul de viata al chinezilor. Principiile
fundamentale ale acestei gândiri sunt: supunere si respect fata de superiori si
părinţi, datorie faţă de familie, loialitate faţă de prieteni, umilinţă, sinceritate şi
politeţe.
Hinduismul (neobrahmanismul) caută să fie o sinteză a diverselor idei şi
influente ce străbat întregul subcontinent indian şi care reprezintă sute de grupuri
sociale, culturale şi tribale. Termenul hindu nu este originar din India. El este
denumirea persană a fluviului Indu. Hinduismul nu este doar una dintre cele mai
vechi religii ale lumii, ci şi una dintre cele mai complexe. Hinduşii cred în
doctrinele reîncarnării şi a eternităţii sufletului. Pentru ei, imaginea lumii ca un loc
în care spiritul nemuritor al omului este la nesfârşit implicat în ciclul reîncarnării
domină imaginaţia indiană de aproape trei milenii. În privinţa noţiunii de
Dumnezeu, fiinţa supremă a hinduismului este indefinită, este impersonalul
Brahma. Hindusul îl priveşte pe om ca fiind o manifestare a impersonalului
Brahma, lipsit de valoare individuală sau personală. În hinduism, mântuirea se
poate dobândi în trei feluri: prin cunoaştere, fiindcă a cunoaşte reprezintă parte a
fundamentalului Brahma şi nu o entitate separată; prin devotament, care înseamnă
dragoste şi ascultare faţă de o anume zeitate, sau prin fapte săvârşite conform
ritualurilor. Aceasta mântuire este necesară din lungul ciclu de naşteri, morţi şi
renaşteri.

127
 Buddismul. Cu o tradiţie veche de peste două milenii, cu forme diverse,
potrivit ţărilor în care s-a dezvoltat şi deseori greu accesibil pentru occidentali,
buddismul nu poate fi separat de mediul în care a apărut: India secolelor 6 si 5 î.C.
Buddismul are peste 370 milioane de adepţi şi a fost fondat de Siddharta Gautama,
cunoscut şi sub numele de Sakyamuni (numele de clan) sau Buddha, care nu este
un nume, ci un titlu, însemnând Cel iluminat. Buddha nu a pretins niciodată că ar fi
Dumnezeu, şi nici n-a fost privit ca atare de buddişti. El a fost o fiinţă omenească
care a atins un nivel ridicat de cunoaştere, înţelegând viaţa cât mai adânc posibil.

Tabel 5.2. Caracteristici ale unor religii ale lumii

Iudaismul
 Dumnezeu este unul singur;
 Toţi oamenii sunt liberi;
 Oamenii sunt culmi ale creaţiei;
 Nici un om nu va fi vreodată divin;
 Evreii sunt poporul ales;
 Oamenii trebuie să respecte poruncile
lui Dumnezeu, Torah şi au
responsabilităţi personale.
Hinduismul
(cea mai veche religie)
 Credinţă în existenţa mai multor
Dumnezei;
 Divinul se găseşte pretutindeni;
 O concepţie diferită asupra realităţii.
Confucianismul
 JEN, iubirea pentru oameni;
 Respect pentru trecut;
 Respect pentru educaţie;
 Societatea este condusă prin virtute
(înaltă moralitate), nu de lege;
 Responsabilitatea guvernului;
 Sistem ierarhic;
 Accent pe armonie socială şi obligaţie;
 Instituţia familiei este puternic
susţinută;
 Munca este o virtute morală.
Budismul
cele 4 adevăruri ale lui Buddha
 Viata este suferinţă;
 Setea de plăcere este originea
suferinţei;
 Durerea poate fi vindecată prin
domolirea acestei sete, prin anihilarea
totala a dorinţei;
 Pentru a îndepărta dorinţa, trebuie
urmat drumul cu opt ramuri, denumit
Nobila Cărare Octuplă, care înseamnă:
înţelegere dreaptă, gândire dreaptă,
cuvânt drept, faptă dreaptă, mijloace de
existenţă drepte, efort drept,
concentrare dreaptă.

Afilierile şi asocierile
La nivelul unei societăţi apar multe şi variate tipuri de asociaţii, formale sau
informale. Operând în mediul internaţional de afaceri, un bun manager trebuie să
discearnă între asociaţiile religioase, sociale, profesionale sau de comerţ şi să
cunoască rolul pe care acestea pot să îl joace în relaţiile de afaceri.

Sistemul de sănătate
128
 Sistemul de sănătate specific unei ţări influenţează productivitatea
angajatului, aspiraţiile acestuia, dar şi atitudinea lui despre întreţinerea fizică şi
rolul acesteia la locul de muncă. Aceste aspiraţii pot influenţa deciziile manageriale
privind asigurările medicale, concediile pentru caz de boală, existenţa spaţiilor
afectate exerciţiilor fizice etc.

Modul de petrecere a timpului liber

Strâns legată de ceilalţi factori culturali, activitatea de recreere include
modalităţile în care oamenii îşi petrec timpul liber, precum şi atitudinea acestora
despre timpul liber şi alegerile pe care le fac pe calea socializării.

5.2.3. Dimensiunile culturale

O serie întreagă de cercetători au abordat în perioada anilor 80-90

domeniul diferenţierilor interculturale. Dintre aceştia se disting, prin contribuţiile
lor valoroase, cercetătorii olandezi Geert Hofstede şi Alfons Trompenaar, precum
şi antropologul Edward T. Hall. Modelul construit de Hofstede (1980,
1997)propune patru dimensiuni despre cultură, Trompenaar analizează în modelul
său (1997) culturile naţionale din trei perspective (relaţiile cu ceilalţi, concepţia
despre timp şi relaţia cu mediul), iar Hall distinge între culturi de tip monocronic şi
policronic, între culturi înalt şi slab contextuale, precum şi între spaţiul fizic şi
personal.

5.2.3.1. Dimensiunile culturale în viziunea lui Geert Hofstede

Geert Hofstede este un cercetător olandez preocupat de domeniul culturii şi

muncii, domenii pe care le-a studiat, începând din 1960, mai bine de 20 ani.
Hofstede a efectuat sondaje folosind grupuri-ţintă formate din angajaţii filialelor
companiei multinaţionale americane IBM care activau în patruzeci de ţări ale lumii
(ulterior în 53). El a dezvoltat un model format din patru dimensiuni ale
variabilităţii culturale, publicat iniţial în 1980. Mai jos este prezentată o
caracterizare sintetică a celor patru arii majore de diferenţiere în ceea ce priveşte
atitudinea faţă de muncă:

Distanţa faţă de putere

(ierarhie vs. egalitarism)
Această dimensiune descrie modul în care indivizii care aparţin unei
anumite culturi se raportează la autoritate la locul de muncă. În studiul său,
Hofstede afirmă că, în anumite culturi, indivizii care deţin puterea dezvoltă relaţii
foarte distante cu subordonaţii lor (distanţă mare faţă de putere), în timp ce în alte
culturi, cei de la putere au relaţii mult mai strânse cu cei pe care îi conduc (distanţă

129
mică faţă de putere). Dimensiunea distanţei faţă de putere indică măsura în care
indivizii cu puţină putere dintr-o organizaţie acceptă distribuţia inegală a puterii.
Între ţările cu indice ridicat al distanţei faţă de putere se numără ţări din
America Latină , Asia de Sud, şi câteva ţări arabe. În aceste ţări există un
respect profund pentru persoanele de vârstă înaintată şi este foarte probabilă
întâlnirea unor stiluri paternaliste de management. Între ţările care pot fi
considerate ca având un indice scăzut al distanţei faţă de putere se numără
Statele Unite ale Americii, Noua Zeelandă, Australia, şi culturile Nordice şi
Germanice. În aceste ţări este apreciată competenţă şi nu vârsta şi este foarte
probabilă practicarea unor stiluri consultative de management.

Evitarea incertitudinii
(acceptarea ambiguităţii şi riscului vs. dorinţa pentru reglementări şi consecvenţă)
Această dimensiune măsoară gradul de acceptare de către o cultură a
situaţiilor ambigui şi riscante. Culturile care înregistrează un indice scăzut al
evitării incertitudinii acceptă mult mai uşor necunoscutul sau situaţiile
nepredictibile. Culturile cu un indice ridicat sunt mult mai rigide şi se ghidează
după reguli complexe care le ajută să elimine ameninţările incertitudinii şi gradul
de anxietate. Singapore, India, Marea Britanie, Jamaica şi ţările Nordice se
numără printre cele care au un indice scăzut de evitare incertitudinii. Ţările cu un
indice ridicat de evitare a incertitudinii includ Grecia, Japonia, Franţa, Coreea de
Sud sau Portugalia.

Masculinitate-Feminitate
(afirmare şi materialism vs. calitatea vieţii)
Această dimensiune tratează problema repartizării rolurilor în cadrul
unei culturi. Potrivit ei, auto-afirmarea şi asumarea de sarcini sunt considerate
valori masculine, în timp ce grija faţă de ceilalţi, calitatea vieţii şi cooperarea
sunt considerate valori feminine. În ţările cu un indice ridicat de „masculinitate”
rolurile în societate se repartizează în funcţie de sex. Între aceste ţări se numără
Japonia, Elveţia şi Italia. Ţările cu un indice ridicat de „feminitate” includ
Suedia, Norvegia, şi Olanda.

Individualism-Colectivism
(eu vs. noi)
Această dimensiune măsoară gradul în care indivizii care aparţin unei
culturi lucrează numai pentru propriul lor interes sau pentru interesul unui
grup mai numeros, precum familia, compania sau chiar naţiunea din care fac
parte. Ţările cu o rată înaltă a individualismului cuprind Statele Unite, Australia
şi Marea Britanie. În ţările cu orientare spre individualism, lucrătorii sunt tentaţi
să îşi asume sarcini pentru care doresc recunoaşteri şi recompense individuale. În

130
ţările cu orientare colectivistă, lucrătorii sunt motivaţi de dorinţa de a avansa
împreună cu grupul, ei dorind recompense pentru întregul grup ca atare. Ţări cu
rată înaltă pentru colectivism sunt Japonia, Arabia Saudită, Venezuela şi Peru.

Tabel 5.3. – Dimensiunile culturale ale lui Hofstede şi impactul asupra motivării
angajaţilor
Dimensiunea Dacă indicele este Dacă indicele este
ridicat… scăzut…
Distanţa faţă de putere Angajaţii sunt motivaţi de Angajaţii sunt mai motivaţi de
(ierarhie vs. egalitarism) relaţiile cu şeful munca în echipă şi de relaţiile
cu colegii de muncă

Evitarea incertitudinii Siguranţa postului este Angajaţii sunt mai motivaţi de

(acceptarea ambiguităţii şi preferată oportunităţi riscante şi de
riscului vs. dorinţa pentru avansare rapidă
reglementări şi consecvenţă)

Individualism-Colectivism Angajaţii sunt motivaţi de (colectivism), se aplică

(eu vs. noi) oportunităţi individuale de sarcinilor de grup şi susţine cel
dezvoltare mai bine munca

Masculinitate-Feminitate Angajaţii preferă roluri Angajaţii preferă libertatea de

tradiţionale, recompense acţiune şi roluri flexibile

În baza celor patru dimensiuni delimitate de el, Geert Hofstede

concluzionează că distanţa faţă de putere se află în strânsă legătura cu poziţia
geografică a ţării (cu cât este mai la Sud ţara respectivă, cu atât distanţa este mai
mare, iar cu cât este mai la Nord, cu atât distanţa este mai mică). Altfel spus, ţările
bogate din Nord au un grad mai ridicat de egalitate în societate în comparaţie cu
ţările mai sărace din Sud. Totodată Hofstede susţine că în ţările bogate se
înregistrează un grad înalt de individualism, pe când în ţările sărace indicele de
colectivism este ridicat.

Tabel 5.4. Caracteristicile orientării (perspectivei temporale) pe termen lung-

dinamismul confucianist
Relativ importante: Relativ neimportante (dar relevante):
 Persistenţă şi perseverenţă  Linişte şi stabilitate personală
 Ordonarea relaţiilor în funcţie de statut  Protejarea celorlalţi
şi menţinerea acestor ordonări  Respect pentru tradiţie
 Economie, chibzuială  Reciprocitate în privinţa salutărilor,
 Simţul ruşinii favorurilor şi cadourilor
(Bond, 1991)

131
 Plecând de la studiul lui Hofstede, în 1987 un grup de cercetători din Hong
Kong au efectuat un sondaj folosind ca grup ţintă studenţi din 22 ţări, identificând,
pe lângă cele propuse de Hofstede, o a cincea dimensiune, intitulată dinamismul
confucianist. Aceasta are la bază valorile tradiţionale proprii societăţii chineze:
respectul, loialitatea şi angajamentul pe termen lung etc. Hofstede însuşi a inclus
această dimensiune în modelul său în 1991 sub denumirea de orientarea
(perspectiva temporală) pe termen lung. Ţările cu indice ridicat al orientării pe
termen lung sunt China continentală, Hong Kong, Taiwan, Japonia, Coreea de Sud.

Tabel 5.5. Variabilele culturale şi organizaţiile în viziunea lui Geert Hofstede

Dimensiunea Indice scăzut
 Organizaţii descentralizate
 Bandă îngustă de salarii
Distanţa faţă de putere
 Consultări în luarea deciziei
(colectivism)
 Diploma conferă statut social
 Relaţia angajator-angajat este
percepută în termeni morali
Individualism-Colectivism  Management participativ
 Interesele colective
predomină asupra celor
individuale
(feminitate)
 ”Munceşti ca să trăieşti”
 Managerii folosesc intuiţia şi
caută consensul
Masculinitate-Feminitate
 Egalitate, solidaritate,
calitatea vieţii
 Soluţionarea conflictelor prin
compromis şi negociere
 Reglementări numai în cazuri
strict necesare
 Timpul este un cadru pentru
orientare
Evitarea incertitudinii
 Dispus la letargie; muncă
multă atunci când este nevoie
 Idei neobişnuite şi inovare
 Motivare prin realizări
Indice ridicat
 Organizaţii ierarhice
 Centralizare
 Bandă largă de salarii
 Subordonaţii aşteaptă
reguli
(individualism)
 Diploma sporeşte
veniturile şi/sau respectul
de sine
 Relaţia angajator-angajat
se bazează pe un contract
reciproc avantajos
 Management autocrat
 Interesele individuale
predomină celor colective
(masculinitate)
 ”Trăieşti ca să munceşti”
 Se aşteaptă ca managerii
să fie hotărâţi şi autoritari
 Echitate, competiţie,
performanţă
 Soluţionarea conflictelor
prin înfruntarea lor
 Nevoie emoţională pentru
reglementări
 Timpul înseamnă bani
 Nevoia afectivă de a fi
ocupat
 Nevoia de a munci mult
 Rezistenţă la inovare
 Motivare prin stabilitate şi
siguranţă

132
 Grupând între ele dimensiunile găsite de Hofstede, se pot determina
următoarele cinci mari tipuri de culturi:

1. cultura nordică, definită prin individualism, „feministă”, cu o distanţă

mică faţă de putere şi dispusă la asumarea de riscuri (Danemarca, Suedia,
Norvegia, Olanda şi Finlanda);
2. cultura anglo-saxonă, (cu reprezentanţii ei de frunte Statele Unite şi Marea
Britanie, dar şi Canada, Australia, Noua Zeelandă, Irlanda, Africa de Sud)
definită prin individualism, „masculinitate”, distanţă redusă faţă de putere şi
prin evitarea incertitudinii;
3. cultura latino-americană, caracterizată prin colectivism, „masculinitate”,
distanţă mare faţă de putere şi cu slabă evitare a incertitudinii (Argentina,
Venezuela, Mexic, Chile, Columbia, Peru);
4. cultura sud-est asiatică, definită prin colectivism, „masculinitate”, distanţă
mare faţă de putere şi slabă evitare a incertitudinii (Singapore, Filipine,
Hong Kong, Indonezia, Thailanda);
5. cultura Europei latine, caracterizată prin relativ individualism,
„masculinitate” moderată, distanţă relativ mare faţă de putere şi evitarea
incertitudinii (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia)

Noi trebuie să fim precauţi în interpretarea rezultatelor, deoarece studiul său

nu ia în considerare diferenţierile din interiorul fiecărei ţări. Un manager ştie că
încadrarea unei ţări în oricare din dimensiunile culturale prezentate mai sus
constituie o generalizare, şi deci o suprasimplificare, pentru că pot apărea variaţii
datorate subculturilor, regiunilor sau chiar indivizilor.
Totuşi, Hofstede a reuşit ceea ce alţi cercetători au încercat să facă mulţi
ani, lăsând în sarcina altora efectuarea de cercetări multiculturale amănunţite.
Munca sa laborioasă de cercetare ne ajută să înţelegem mai bine care sunt motivele
care stau în spatele diferenţelor culturale dintre state şi care sunt implicaţiile
acestora în conducerea afacerilor.

5.2.3.2. Dimensiunile culturale în viziunea lui Fons Trompenaar

Cultura este pentru cercetătorul olandez Fons Trompenaar „modalitatea prin

care un grup social îşi rezolvă problemele”. “Nu este important cum înţelegi
diferenţele naţionale. Eu cred că nu vei ajunge niciodată să înţelegi alte culturi. Cei
care sunt căsătoriţi ştiu că este imposibil să îi înţelegi chiar pe cei care provin din
propria ta cultură” (Trompenaars & Hampden-Turner, 1998).
Trompenaar (în cartea sa Riding the Waves of Culture) a studiat domeniul
dimensiunilor culturale din triplă perspectivă, folosind sondaje efectuate pe mai
bine de 30.000 de angajaţi din peste 50 de ţări.

133
 În modelul său, care cuprinde şapte dimensiuni culturale, Trompenaar
analizează culturile naţionale din perspectiva relaţiilor între persoane (primele cinci
dimensiuni), concepţiei despre timp (cea de-a şasea) şi relaţiei cu mediul (ultima).
Tabel 7.6. Variabilele culturale în viziunea lui Fons Trompenaar
Universalism versus
”Ceea ce este bun şi corect poate fi
definit şi aplicat întotdeauna”
Accent pe reglementare, sistemul legal şi
contracte.
Ţări reprezentative: Statele Unite, Marea
Britanie, Olanda, Germania, ţările
scandinave
Individualism
Oamenii se definesc pe ei înşişi ca indivizi
unici (Statele Unite, Argentina, Mexic)
Cultură neutră
Persoanele caracterizate astfel rezervă
doar prietenilor apropiaţi şi familiei
contactul fizic, sunt greu „de citit” şi îşi
stăpânesc emoţiile
(Japonia, Marea Britanie, Suedia)
Cultură specifică
Oamenii sunt direcţi, deschişi
extrovertiţi, preferând confruntarea şi
separă viaţa profesională de viaţa privată
(Austria, Marea Britanie, Elveţia)
Cultură de merit
(achievement)
Statutul este conferit de competenţa şi
realizările profesionale;
Femeile şi minoritarii pot ocupa funcţii
de conducere;
Noii angajaţi şi tinerii se bucură de
respect dacă dovedesc competenţă.
(SUA, Marea Britanie, Austria, Elveţia)
Secvenţial
Indivizii sunt punctuali şi sunt implicaţi
într-o singură activitate într-un interval
de timp dat, pe care o duc la capăt
conştiincios, cu respectarea termenului
limită.
(Statele Unite, Marea Britanie)
Orientare spre interior
Mediul poate fi controlat şi modificat
(Statele Unite)
Particularism
Culturile ”particulariste” acordă atenţie
relaţiilor umane şi circumstanţelor care
impun regulile de acţiune;
Sunt importante încrederea în celălalt,
datoria faţă de familie şi prieteni.
Ţări reprezentative: China, Venezuela,
Indonezia
versus Colectivism
Oamenii se definesc pe ei înşişi ca membri
ai unui grup (Singapore, Japonia, Franţa)
versus Cultură emoţională/afectivă
Persoanele sunt expresive, gesticulează
mult şi vorbesc tare, spaţiul intim este
mai redus (China, Italia, Mexic)
versus Cultură difuză
Indivizii sunt introvertiţi, evită
confruntările directe, leagă viaţa privată
de carieră (China, Spania, Venezuela)
versus Cultură de poziţie
(ascription)
Statutul este conferit de poziţia ocupată
în societate, vârstă, educaţie sau alte
criterii;
Forţa de muncă este omogenă, formată
în principal din bărbaţi; Respectul este
dobândit pe criterii specifice.
(Venezuela, Indonezia, China)
versus Sincronic
În cultura sincronică, trecutul, prezentul
şi viitorul sunt corelate;
Indivizii sunt angrenaţi în mai multe
lucruri odată;
Timpul este o noţiune relativă. (Mexic,
Arabia Saudită)
versus Orientare spre exterior
Mediul este factorul dominant;
Oamenii trebuie să se găsească în
134
 armonie cu natura;
Lucrurile evoluează în mod natural
(China, Japonia)

5.2.3.3. Dimensiunile culturale în viziunea lui Edward T. Hall

Antropologul american Edward T.Hall analizează culturile naţionale

folosind drept criterii concepţia despre timp, comunicarea şi alegerea distanţei
potrivite faţă de parteneri.

Concepţia despre timp

De multe ori suntem frustraţi din cauza modului în care unii înţeleg şi
apreciază timpul. Pentru mulţi dintre noi timpul este o valoare şi o resursă rară,
care trebuie să fie câştigată, programată şi consumată cu precizie, dacă nu vrem să
o irosim. Cum timpul nu se opreşte niciodată, timpul înseamnă bani şi de aceea
trebuie să ne încadrăm în graficele stabilite şi să respectăm termene limită. Când
într-o întâlnire oficială se deviază de la subiect devenim impacientaţi. Dar în multe
părţi ale lumii, oamenii au perspective diferite asupra timpului, de multe ori fondate
pe convingeri religioase (cum ar fi reîncarnarea, unde timpul nu se sfârşeşte odată
cu moartea individului), credinţe în destin sau au pur şi simplu o atitudine
permisivă în raport cu această resursă.

În America Latină, de exemplu, atitudinea despre timp este dată de

„mañana” care se traduce prin mâine sau dimineaţă. Un latino-american foloseşte
acest cuvânt pentru a desemna, de regulă, o perioadă de timp neprecizată în viitorul
apropiat. Cuvântul arab bukra înseamnă mâine sau cândva în viitor. Un arab poate
considera un termen limită drept o insultă. El consideră că lucrurile importante
necesită mult timp pentru înfăptuire, şi de aceea, a grăbi lucrurile înseamnă pentru
el că nu a primit o sarcină importantă şi nu îi va acorda atenţia cuvenită.
Managerii internaţionali care nu vor să se trezească în situaţia de a pierde
contracte sau cooperarea angajaţilor trebuie să fie foarte atenţi la interpretarea pe
care o dau aceştia timpului.

În funcţie de concepţia despre timp, Hall împarte culturile în monocronice

(secvenţiale la Trompenaar) şi policronice (sincronice):

135
 Tabel 5.7. Culturile naţionale în funcţie de concepţia despre timp
Culturi monocronice
Timpul este interpretat şi folosit într-o
manieră liniară
• Punctualitate în întâlnirile de afaceri
• Câte o sarcină de efectuat odată
• Planificare riguroasă a activităţilor
• Realizarea activităţilor în termenele
planificate
• Abordare a viitorului prin prisma
prezentului
SUA, Elveţia, Germania, ţările scandinave
Culturi policronice
Între trecut, prezent şi viitor există o legătură
puternică
• Atitudine flexibilă în privinţa
timpului
• Efectuarea activităţilor în funcţie de
circumstanţele momentului
• Activităţi variate desfăşurate în
paralel
• Relaţiile interpersonale sunt foarte
importante
• Abordare a prezentului prin prisma
trecutului

Culturile arabe, africane, latino - americane,

asiatice, mediteraneene

Comunicarea

Potrivit lui Hall (1976), în interacţiunile dintre oameni se pot distinge

sisteme de comunicare slab şi înalt contextuale.
În cazul comunicării slab contextuale intenţiile sau concepţiile sunt cel mai
bine exprimate prin mesaje verbale explicite.
Comunicarea înalt contextuală presupune că intenţiile sau concepţiile sunt
transmise cel mai bine prin intermediul contextului (de exemplu prin intermediul
rolurilor sau poziţiilor sociale ) şi canalului paraverbal (cum ar fi pauzele, tăcerea,
tonul vocii etc.).

Tabel 5.8. Caracteristici ale culturilor slab şi înalt contextuale

Culturi slab contextuale
• Accent pe valorile individuale
• Preocupare de sine
• Logică liniară
• Stil direct
• Stil axat pe persoană
• Stil de automotivare
• Stil axat pe vorbire
• Înţelegere bazată pe mesaje verbale
Culturi înalt contextuale
• Accent pe valorile de grup
• Grijă pentru ceilalţi
• Logică complexă
• Stil indirect
• Stil axat pe statut
• Evitarea prim-planului
• Stil axat pe ascultare
• Înţelegere în funcţie de context

Germania, Elveţia, Denmarca, Suedia, SUA, Arabia Saudită, Kuweit, Mexic, Nigeria,
Canada, Australia, Marea Britanie Japonia, China, Coreea de Sud,Vietnam

136
 Concepţia despre spaţiu

Englezul se opreşte la 4-5 paşi în faţa arabului, pentru a-i vorbi. Arabul se
mai apropie cu doi paşi. Surprins, diplomatul englez se retrage un pas înapoi. Nu
poate suporta răsuflarea şi privirea prea apropiată a arabului. Arabul nu poate vorbi
peste „prăpastia” creată între ei şi caută distanţa bună pentru comunicare, din
punctul lui de vedere. Englezul se retrage din nou, gândind că arabul este „prea
îndrăzneţ”. Arabul avansează, gândind că englezul este prea distant şi …, doi paşi
înainte, unul înapoi, „valsul ONU” continuă…

Astfel descria Hall în cartea sa, The Silent Language, o întâlnire la sediul
ONU din New York, între un diplomat englez şi unul arab. Studiul corelaţiei dintre
componenta spaţială şi comunicaţională a raporturilor interumane face obiectul
unei discipline numite Proxemică, al cărei fondator este Edward T. Hall. Culturile
diferă între ele şi prin modul în care este privit spaţiul fizic de existenţă şi distanţa
între persoanele care comunică. Spaţiul care ne înconjoară poate fi delimitat în
patru zone:

 Zona intimă – cuprinsă între 15 şi 46 cm, este cea mai importantă, accesul fiind
permis doar celor apropiaţi;
 Zona personală – cuprinsă între 46 şi 1,22 m, corespunde distanţei păstrate la
întâlnirile oficiale, ceremoniile sociale şi întâlnirile amicale;
 Zona socială - cuprinsă între 1,22 m şi 3,60 m, este spaţiul rezervat noilor
contacte sociale, negocierilor şi relaţiilor profesionale;
 Zona publică – prin care se înţelege ceea ce depăşeşte 3,60 m, este utilizată în
cazul susţinerii unui discurs public, oficial, în faţa unui grup mare de indivizi.

Printre culturile ce presupun un spaţiu personal redus, favorizând expunerea

senzorială se numără: Franţa, Italia, ţările din America Latină, Rusia, ţările arabe şi
africane. Între cele cu spaţiu personal moderat regăsim: Statele Unite ale Americii,
Canada, Nordul Europei, Noua Zeelandă şi Australia. Chinezii, japonezii şi sud-
coreenii se află printre culturile ce au nevoie de un spaţiu personal mai mare.

137
 Cap 6. Leadership în condiţiile provocărilor mediului
internaţional de afaceri

6.1. Elemente definitorii

Mediul tradiţional de afaceri avea un limbaj special, potrivit cu structura sa:
limbajul comenzii şi al controlului, al ordinii, al urcării pe scara ierarhică, al
vârfului şi nivelelor inferioare, al structurii sus-jos.

Mediul internaţional de afaceri a cunoscut poate cele mai provocative

transformări sub impactul redefinirilor derivate din procesul de integrare
economică la confluenţă funcţională cu globalizarea şi cu stimulii lansaţi de noua
economie. Urmează acum o perioadă de schimbări masive, istorice, de concurenţă
globală şi ignorare a graniţelor, a vechilor soluţii care nu mai corespund noilor
realităţi. „ În următorii zece ani va fi mai multă CONFUZIE în lumea afacerilor
decât în orice altă perioadă din istorie. Iar ritmul actual al schimbărilor va
continua să se accelereze”.70

În încercarea corporaţiilor de a naviga prin aceste valuri ale schimbării, o

filozofie diferită a început să stăpânească peisajul organizaţiilor şi cu ea a apărut în
leadership un nou limbaj, o nouă abordare şi o mare diversitate. În acest proces
sunt campioni şi codaşi fiecare actor trebuind să-i internalizeze specificităţile
pentru a nu pierde cursa competiţională a noului mileniu. Dezvoltarea
telecomunicaţiilor a îngustat considerabil distanţele şi lumea; diversitatea crescândă
a forţei de muncă a condus la un şir nesfârşit de valori diferite, perspective şi
aşteptări noi în rândul angajaţilor. Conştiinţa publică a devenit tot mai sensibilă şi
exigentă, cerând organizaţiilor să fie mai responsabile social. Organizaţiile au
devenit mai responsabile faţă de acţionari, faţă de angajaţi, faţă de consumatori dar
şi faţă de o largă comunitate de parteneri.

Ca răspuns la acţiunea tuturor acestor forţe ale schimbării, organizaţiile

au trebuit să adopte o „nouă paradigmă”, să-şi schimbe viziunea asupra lumii, să
fie mai sensibile şi mai adaptabile la cererile şi aşteptările partenerilor. Multe
organizaţii au abandonat - sau sunt pe cale să o facă – tradiţionalele structuri
ierarhice rigide „sus-jos” în favoarea unor forme mai organice şi mai fluide.

70
Tom Peters: “We are in a Brawl with No Rules”, Seminar Toledo, 16.10. 2001.
138
 Figura 6.1 : Principalele nelinişti ale liderilor

Care sunt principalele nelinişti ale liderilor ?

 Strategiile competitorilor (18 %)

 Managementul oamenilor (17,2 %)
 Cum să ţină pasul cu tehnologia (13 %)
 Cum să inducă creşterea (12,5 %)
 Cum să administreze banii (12,3 %)
 Cum să facă bani (9 %)
 Cadrul legislativ (7 %)
 Cum să satisfacă cererea (3,3 %)
 Procesele în justiţie (2 %)
 Altele (5,7 %)

Sursa: Inc. 500 – „CEO’s Biggest Worries”

Liderii de astăzi se confruntă cu schimbări permanente, rapide şi
imprevizibile, şi aflaţi în faţa unei decizii majore nu se mai pot inspira din modul
cum s-a adoptat ea în trecut într-o situaţie similară pentru a stabili direcţia de
acţiune, întrucât un ansamblu întreg de condiţii se modifică foarte repede. Cea mai
grea misiune a liderului este de a naviga printre obiective adesea conflictuale, iar
mediul economic european oferă numeroase combinaţii între conlucrare şi
competiţie oferind numeroase exemple de alianţe competitive dar şi de diferende
greu de gestionat. Se acceptă tot mai mult că ierarhiile trecute nu mai corespund
prezentului şi mai ales viitorului, încât oamenii şi funcţiile lor ies din acele pătrate
cu care sunt reprezentate clasic organigramele, reuşind eliberarea spiritului uman şi
transformarea organizaţiilor. Începem să vedem noii lideri ai viitorului, operând în
cadrul unor organizaţii cu structuri fluide şi flexibile

Pe măsură ce această viziune asupra lumii - circulare şi mai fluide - se

consolidează, zilele „curselor” şi ale „călăreţului singuratic” apun, fiind vremea
parteneriatelor. Misiunea liderului devine identificarea punctele forte în care
organizaţia poate aduce ceva nou, ceva diferit, pentru ca apoi să clădească
parteneriate prin care acestea să fie puse în valoare. Trebuie să înţelegem că putem
face puţine lucruri singuri şi mult mai multe lucrând împreună. Orice companie
operează în cele trei medii standard: intern, extern şi internaţional Mediul

139
internaţional de afaceri lansează provocări specifice pentru liderii companiilor
conferind tuturor acestor medii cel puţin două axe de evoluţie - cea regională şi
cea globală. Organismele decizionale se află în faţa unei dileme – care să fie
dimensiunea companiilor astfel încât să poată concura cu rivalii lor dar să nu
obţină poziţii dominante şi să abuzeze de acestea pe o anumită piaţă. Pentru a fi
eficienţi, liderii trebuie să privească dincolo de porţile corporaţiei, să caute să
clădească o coeziune cu comunitatea şi cu oamenii săi, ştiut fiind că nu există
speranţe pentru o organizaţie atât timp cât comunitatea de dincolo de graniţele sale
nu îi furnizează forţa de muncă suficient calificată, energică şi adaptabilă la
schimbări – esenţială într-o lume a unui nou joc concurenţial.
Ceea ce va fi absolut necesar în tumultul anilor care vor veni, cheia
avantajelor competitive viitoare, va fi capacitatea organizaţiilor de a crea
arhitecturi care să genereze capitalul intelectual, iar această capacitate stă în
leadership.
Percy Barnevik, fost preşedinte al companiei Asea Brown Boveri – ABB şi
unul dintre liderii recunoscuţi ai mediului de afaceri, susţinea că organizaţiile
garantează că oamenii îşi folosesc doar 5-10% din abilităţile lor la serviciu. În afara
slujbei sunt antrenate restul de 90-95%. Provocarea pentru lideri este de a învăţa să
recunoască şi să utilizeze abilităţile încă nefolosite ale angajaţilor. Pe de altă parte,
obţin beneficii tot mai mari organizaţiile care reuşesc să valorifice capacitatea
mentală colectivă, know-how-ul, ideile şi inovaţiile. Un studiu efectuat în cadrul
Universităţii Pennsylvania asupra a 3.200 de companii arăta că o creştere cu 10% a
sumelor cheltuite pentru pregătirea şi dezvoltarea angajaţilor conduce la o creştere
cu 8,5% a productivităţii, în timp ce o creştere similară a consumului de capital
determină o creştere de productivitate cu numai 3,8%.
Astfel de explicaţii justifică de ce Jack Welch de la General Electric spunea
că un manager are doar trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să aloce
resursele de capital şi să disemineze cât mai rapid ideile. Nu e întâmplător că atât
Welch, cât şi Barnevik – doi dintre liderii de succes ai lumii afacerilor, îşi văd rolul
lor în termeni similari. Într-o economie a informaţiei, liderii nu pot obliga angajaţii
să lucreze mai mult, mai repede sau mai bine. Angajaţii ştiu de multe ori mai multe
despre munca lor decât ştie managerul. Însă fără lideri, care să poată atrage şi
păstra talentele, care să gestioneze informaţia şi să dea undă verde capacităţii
oamenilor de a adapta şi inova, viitorul unei organizaţii este în pericol.
În plus, ierarhia capătă noi valenţe, înclinaţia contemporană fiind spre
ierarhii mai plate şi spre mai multă muncă de echipă. Autoritatea ierarhică, aşa cum
a funcţionat ea în mod tradiţional, a reprezentat autoritatea disciplinei, iar
supunerea şi ascultarea inhibă iniţiativa lucru nerecomandabil şi contraproductiv în
condiţiile actuale definite prin pieţe fluide, cu evoluţii imprevizibile şi dinamice.
Deşi mulţi îndeamnă deja la sfidarea ierarhiei, ea are încă funcţii
importante, mai ales dacă îi recunoaştem limitele şi o adaptăm la natura în

140
schimbare a leadership-ului. În mediile în care micile diferenţe pot cauza efecte
notabile misiunea liderului este de a simţi şi recunoaşte noile modele care se
conturează, se consolidează şi să se repoziţioneze, atât personal, cât şi
organizaţional, ca o parte a unei forţe cu efecte sinergice mai puternice care va
redesena arhitectura climatului de afaceri.
Pentru a face faţă unei economii conduse de tehnologii de vârf şi inovare,
liderii lumii de afaceri vor trebui să-şi dezvolte capacitatea de a intui şi de a evalua
noile oportunităţi de afaceri. Pentru lideri, ceea ce era „real” s-a schimbat. În
mediile de afaceri tradiţionale şi mai stabile, primordialitatea era a lumii fizice, însă
în mediile de astăzi – mai dinamice – lanţul creator de valori se bazează mai mult
pe resurse intangibile. Variabilele „tangibile” sunt acum pe plan secund, în timp ce
altele, de mai mare fineţe, precum intenţiile, interpretările, relaţiile sunt tot mai
mult considerate ca parte a unei sfere mai concrete a lanţului creator de valoare.
Implicaţiile pentru lideri sunt că, pentru a avea succes, ei vor trebui să înveţe să
acorde atenţie unui set diferit de variabile – intenţiile, interpretările, identitatea. În
ultimul timp a prins contur conceptul de inteligenţă emoţională. Termenul se
referă la folosirea altor metode decât cele tradiţionale pentru creşterea
productivităţii şi îmbunătăţirea rezultatelor la locul de muncă. În acest sens, este
acordată mai multă atenţie stărilor emoţionale ce pot apărea în cadrul unui colectiv:
ataşamentul faţă de companie şi colegi, motivarea prin oferirea unor posibilităţi de
promovare, aplicarea unui sistem de apreciere colectivă a unor rezultate
individuale, etc.
„Doctrina lui Philip Kotler”, valabilă în marketing, ca şi în management,
este sinteza cea mai sugestivă pentru timpurile pe care le străbatem, care nu mai au
reguli, în care lucrurile par scăpate de sub control şi tuturor ni se pare că nu ne
mişcăm destul de repede pentru a ţine pasul cu schimbarea.

Figura 6.2: De ce sunt importanţi liderii?

DOCTRINA LUI KOTLER

1965 – 1980:
Atenţie! Ţinteşte! Trage!
1980 – 1995:
Atenţie! Trage! Ţinteşte!
1995 - ????:
Trage! Trage! Trage!

141
 Nevoia de lideri provine tocmai din faptul că mediile organizaţionale se
schimbă, iar cineva trebuie să aibă iniţiativa reacţiei la aceste schimbări.

Figura 6.3: Caracteristicile liderilor

LIDERII CONDUC PRIN VREMURI ÎN SCHIMBARE

Ei determină direcţia.
Ei deplasează organizaţia de acolo unde este spre unde ar trebui să fie.

LIDERII FAC LUCRURILE SĂ SE ÎNTÂMPLE

Ei modelează cultura organizaţiei.
Ei au în mână uneltele de management.

LIDERII SUNT FORŢE MOTRICE ALE SCHIMBĂRII

Ei privesc realitatea cu obiectivism şi mobilizează resursele necesare.
Ei încurajează pe ceilalţi să îi urmeze.

Subiectul ledership-ului nu a fost niciodată de mai mare interes decât este în

momentul de faţă atât pentru manageri, ca şi pentru literatura de specialitate.
Richard Donkins, ziarist la The Financial Times, vorbeşte despre „o fixaţie care
frizează obsesia asupra calităţilor necesare leadership-ului corporativ”, deşi o
obsesie, este una utilă pentru organizaţiile preocupate de viitor. Fie că leadership-ul
este bine înţeles, fie că nu, impactul său asupra realităţii este crucial. Revista
Fortune, care alcătuieşte şi clasamentul celor mai de succes companii americane,
identifică o valoare comună tuturor organizaţiilor care ocupă locuri fruntaşe în
acest top. Această revistă scrie: „Adevărul este că nici un factor anume nu face o
companie să fie admirată, dar dacă totuşi ar trebui să alegi un asemenea factor
care să facă distincţia între companii, acesta este leadership-ul”. Într-o accepţiune
generală, leadership71 înseamnă capacitatea şi actul de a conduce sau “faptul de a
influenţa acţiunile sau opiniile cuiva.” (The Oxford English Dictionary). Vorbim
de leadership atunci când anumiţi indivizi stabilesc direcţii şi exercită influenţe
asupra altora să le urmeze, într-un context organizaţional. În teorie, orice membru
al organizaţiei poate exercita o anumită influenţă asupra celorlalţi, angajându-se
71
Prefer să evit perifraza şi am decis să păstrez termenul din limba engleză pentru a
menţine claritatea şi a nu-l văduvi de nuanţe.
Engl. “To lead” = a conduce, a îndruma, a ghida, a îndrepta.

142
deci în leadership. Mulţi analişti susţin ideea că, fie că e vorba de un manager, fie
de un lucrător abia intrat în rândurile unei organizaţii, este esenţială necesitatea de a
avea abilităţi de lider. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii
pentru a fi lideri. Oameni cu funcţii precum manager, director executiv,
supraveghetor sau şef de departament joacă roluri de lideri formale sau desemnate.
(De aici tendinţa unora de a folosi termenul de „leadership” atunci când se referă la
managementul unei organizaţii, pentru că, pentru aceştia, leadership înseamnă pur
şi simplu a fi primul, cel mai mare sau cel mai puternic). Ca parte a acestor roluri,
de la ei se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, acordându-li-se autoritatea specifică
pentru a-şi dirija subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o
garanţie că există leadership. Unii manageri şi supraveghetori nu izbutesc să
exercite nici o influenţă asupra altora şi aceştia vor fi apreciaţi ca lideri ineficienţi.
Leadership înseamnă să treci dincolo de cerinţele formale ale funcţiei pentru a-i
influenţa pe alţii, este un proces de descoperire reciprocă. Scopul este acela de a
scoate în evidenţă talentele latente care există deja în organizaţie, oferind
oportunităţi pentru care indivizii să considere că merită să-şi investească cele mai
preţioase resurse: timpul şi angajarea emoţională. De aceea se spune că liderul
adevărat este un negustor de speranţe.
Liderii îşi duc la îndeplinire rolul într-o mare diversitate de stiluri şi auzim
vorbindu-se de lider-slugă, lider democratic, lider centrat pe principii, lider
vizionar, lider total sau lider de situaţie şi nu există o regulă universal valabilă care
să statueze care dintre stiluri este cel mai eficient. Adesea, stilul de leadership
depinde de situaţie, inclusiv de fazele ciclului de viaţă pe care le străbate
organizaţia şi acelaşi lider poate fi văzut în diferite ipostaze pe parcursul existenţei
sale la cârma companiei.
În decursul timpului, analiştii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple
evidente ale influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau
rele. Personalităţile unor oameni ca Napoleon, Charles de Gaulle, Benz, Agnelli ,
Jack Welsh sau alţi lideri de succes în planul politicii sau al afacerilor au fost
analizate şi reanalizate pentru a descoperi ce anume i-a făcut lideri şi ce i-a deosebit
de alţi lideri care nu au jucat un rol semnificativ în diferite arene. Prezumţia
implicită este că aceia care devin lideri şi au succes în acest rol deţin un set de
trăsături care-i disting de masele de secondanţi.
Deşi mulţi susţin că o căutare a calităţilor de leadership poate fi zadarnică,
ne putem totuşi opri asupra a 7 atribute esenţiale şi complementare ale liderilor în
afaceri .
 Competenţele tehnice: cunoştinţe în domeniul afacerilor şi
stăpânirea deplină a domeniului în care activează.
 Abilitatea de a abstractiza: uşurinţa de a gândi logic, strategic,
schematic.
 Palmaresul: un trecut cu realizări însemnate.

143
  Abilităţi în lucrul cu oamenii: capacitatea de a comunica, motiva,
delega.
 Gustul: abilitatea de a identifica şi cultiva talentul.
 Judecata: luarea de decizii dificile într-un timp scurt şi în condiţiile
unor date imperfecte.
 Caracterul: calităţile care îi definesc identitatea.

Primele trei atribute rareori lipsesc managerilor cu experienţă; foarte rar ei

eşuează din cauza incompetenţei tehnice sau conceptuale, dar nici nu ating niveluri
prea înalte de responsabilitate fără să aibă un palmares bogat. Toate aceste
aptitudini sunt importante, însă liderii lumii de mâine se vor distinge prin
stăpânirea foarte bună a aspectelor mai delicate, cum sunt abilităţile în lucrul cu
oamenii, gustul, judecata şi, mai presus de toate, caracterul.

Caracterul este cheia leadership-ului, observaţie confirmată prin

experienţele personale ale majorităţii oamenilor. Un studiu realizat la Universitatea
Harvard indică faptul că 85% dintre performanţele liderilor depind de caracterul
persoanei. Deşi caracterul este mai puţin cuantificabil decât alte aspecte ale
leadership-ului, există modalităţi de a „măsura” un individ, de a face o introspecţie
în anatomia caracterului său.
Este important şi ce aşteaptă oamenii de la liderul lor. Pe scurt, ceea ce
caută angajaţii nu este un leadership al poveţelor, ci un leadership al clarificărilor.
Într-o lume în care adoptarea deciziilor a început să fie distribuită în cadrul
organizaţiei, în care angajaţii de rând sunt implicaţi în activităţi care se dovedesc a
fi strategice şi nu doar operaţionale, liderii au noua responsabilitate de a contribui
la calitatea modului de gândire în organizaţie.
Al doilea lucru pe care oamenii îl aşteaptă de la manageri este implicarea
personală a acestora în procesul de învăţare, în munca de echipă sau în ideile şi
valorile – cheie care se avansează. Una din cele mai importante modalităţi prin care
managerii îşi pot demonstra angajamentul şi credibilitatea provine din felul în care
ei lucrează în cadrul propriilor echipe. Cu toate aceste aşteptări, liderii fac şi ei
greşeli. Echipa de conducere de la cel mai înalt nivel este adesea cea mai
disfuncţională dintre toate. Pre-condiţia pentru a construi o echipă este ca oamenii
să se perceapă ca având nevoie unii de alţii, iar mulţi manageri de vârf nu au
această percepţie cu privire la ceilalţi membri ai board-ului. Ei se concentrează
asupra propriilor funcţii, propriei „curse” şi propriilor agende de lucru. Lipsa
acestei percepţii a interdependenţei este în parte rezultatul modului în care oamenii
sunt selectaţi şi promovaţi. Oamenii sunt adesea individualişti, ambiţioşi, fermi;
avansează continuu în carieră – ideal ar fi datorită abilităţii de a produce rezultate-
însă adesea o fac datorită abilităţii de a crea impresia că dau rezultate.

144
 Leadership-ul participativ este stilul de leadership al timpurilor noastre.
Managerii nu pot şti absolut totul şi nu pot să aibă resurse şi soluţii pentru orice
situaţie. Ei trebuie să se bazeze tot mai mult pe părerea angajaţilor, încât devin tot
mai frecvente noile arhitecturi de organizaţii construite din echipe, toate împreună
constituind marea echipă care este compania. În esenţă, leadership-ul participativ
înseamnă implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor legate de muncă. Minimal,
participare înseamnă a consulta opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să
decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi
deciziile ce îi privesc, în cazul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se
măreşte “aria de libertate”, cu atât liderul se comportă de o manieră mai
participativă. Există totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în regimul
participativ; lidership-ul participativ nu trebuie confundat cu abdicarea de la
leadership, care este aproape întotdeauna ineficientă.
De ce este participarea o tehnică utilă de leadership, chiar indispensabilă în
această epocă? Avantajele sale sunt indiscutabile la nivelul companiei. Participarea
sporeşte motivaţia subordonaţilor. În unele cazuri, ea le permite să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora.
Participarea sporeşte motivaţia intrinsecă prin redefinirea arhitecturii posturilor
subordonaţilor prin includerea unei mai mari varietăţi de activităţi şi a unei
autonomii sporite. Pe scurt, participarea adaugă varietate şi promovează autonomia
prin creşterea “ariei de libertate”. Participarea poate conduce la creşterea calităţii în
cel puţin două moduri. În primul rând, cum sugerează şi zicala, “două capete sunt
mai bune decât unul”. Deşi poate nu este întotdeauna aplicabilă, se pare că într-
adevăr sunt numeroase cazuri când “două capete” (aici, participarea) duc la decizii
de mai bună calitate. Lucrurile stau în acest fel îndeosebi atunci când subordonaţii
au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe departamente de
cercetare şi inginerie este o practică obişnuită ca subordonaţii să aibă cunoştinţe
superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu poate fi un specialist în toate privinţele,
fie pentru că propriile sale cunoştinţe s-au uzat moral. Îmbunătăţirea calităţii
provine şi din faptul că nivelele înalte de participare permit adesea angajaţilor să
acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să verifice orice amănunt
consultându-şi şeful. Împuternicirea le conferă angajaţilor autoritate, simţul
oportunităţii şi motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele. Dar pentru că
orice concept de comportament organizaţional comportă două aspecte, şi în cazul
leadership-ului participativ trebuie aduse în discuţie şi potenţialele probleme ale
sale. Participarea nu este o stare de spirit, ea implică anumite comportamente din
partea liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor), care consumă timp şi
energie. Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie
potrivită. Putem fac o analogie cu camera de gardă a unui spital, care nu este un loc
potrivit în care să se implementeze participarea pe baze permanente.

145
 Unii lideri simt că stilul participativ le reduce puterea şi influenţa. Uneori ei
reacţionează în raport cu această ameninţare prin a le cere subordonaţilor să
participe la luarea unor decizii facile, de tipul “în ce culoare zugrăvim holul”. Este
limpede că sub aspectul motivării şi calităţii, consecinţele participării la luarea unor
astfel de decizii sunt practic nule.
Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai plate şi mai multă
muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii. Este posibil ca
subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de “a face
munca şefului” atunci când există un climat de muncă inadecvat. Sau, chiar dacă
sunt receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele pentru o contribuţie
eficientă la decizii. Punând în balanţă avantajele şi limitele leadership-ului
participativ, întrebarea care se pune firesc este dacă oferă acesta rezultate benefice
la nivelul organizaţiei? Există dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa
la decizii declară că au mai multe satisfacţii profesionale decât ceilalţi, preferând
un mediu profesional participativ. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o
productivitate mai mare, ea funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o
viziune favorabilă asupra ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când
sarcina este destul de complexă pentru ca participarea să fie utilă.
În unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este “noul angajat”. Dornici
de autonomie, dar căutând să facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care în
ziua de azi lucrează în companii dinamice sunt prea independenţi şi creativi pentru
a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structuri frustrante şi acest tip de
structuri nu lipseşte în cadrul mediului european de afaceri preocupat de
demantelarea limitelor distorsionante ale „inerţiei istorice”. Leadership-ul este fie
tranzacţional, fie transformaţional. Primul este un leadership rutinier, în sensul că el
este orientat în special spre alinierea comportamentului subordonaţilor la
obiectivele organizaţionale. El îndeplineşte cerinţele unui schimb de idei destul de
direct între lider şi secondanţi, dar la modul: subordonaţii se poartă bine şi liderul îi
recompensează. În noile condiţii ale economiei globale extrapolată la nivel
european , este cert că acest tip nu mai este eficient, sau, cel puţin este insuficient.
Există numeroase exemple în care liderii au avut o influenţă mult mai
profundă asupra secondanţilor, dându-le o nouă viziune, care le-a conferit o
angajare mai proactivă faţă de un proiect, un departament sau o organizaţie. Un
astfel de leadership este întâlnit sub numele de leadership transformaţional, pentru
că liderul poate schimba în mod decisiv convingerile şi atitudinile colaboratorilor
pentru a corespunde noii viziuni, cultivând o reală angajare. Liderii de succes în
mediul european de afaceri, merg frecvent mai departe de simplul rol instituţional
de director sau de lider tranzacţional, spre o reală transformare a gândirii
subordonaţilor în privinţa muncii lor. Abilităţile care îi disting pe aceşti lideri
transformaţionali, care încurajează abnegaţia şi un considerabil efort din partea

146
secondanţilor sunt cel puţin trei şi fac din aceştia modelul de lideri ce corespund
vremurilor în schimbare pe care le traversăm.
Stimularea intelectuală contribuie în parte la aspectul de “nouă viziune” a
leadership-ului transformaţional. Oamenii sunt stimulaţi să se gândească la
probleme, aspecte şi strategii într-un mod nou. Adesea, cel mai mult contează
creativitatea şi noutatea în sine.
Consideraţia individualizată implică tratarea subordonaţilor ca indivizi
distincţi, ca şi colaboratori arătându-se preocupare pentru dezvoltarea lor personală
şi servind ca mentor atunci când este cazul. Accentul se pune pe o încercare cât mai
bine direcţionată spre a satisface nevoile persoanei respective în contextul
obiectivelor generale.
Carisma este poate cel mai important aspect al leadership-ului
transformaţional şi numeroşi autori vorbesc chiar de leadership-ul carismatic.
Carisma reprezintă în acest context abilitatea de a obţine o loialitate puternică şi
devotament de la adepţi, astfel încât să se exercite o puternică influenţă asupra lor.
Indivizii carismatici au fost portretizaţi ca având calităţi personale care le dau o
putere extraordinară de a-i influenţa pe alţii. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate
puternice şi aceasta inspiră o dăruire entuziastă şi un mare efort îndreptat spre
îndeplinirea misiunii alese de lider. Secondanţii ajung să se identifice cu liderul
carismatic şi să-şi asume valorile şi obiectivele acestuia. Carisma asigură suportul
emoţional al leadership-ului transformaţional.
Carisma pare a fi o funcţie complexă de trăsături, comportamente şi
capacitatea de a fi la locul potrivit la momentul potrivit. Trăsăturile proeminente
cuprind încrederea în sine, spiritul dominator şi fervoarea propriilor convingeri.
Carismaticii acţionează adesea astfel încât să creeze impresia succesului şi
realizărilor personale. Au mari aşteptări de la performanţele secondanţilor şi, în
acelaşi timp, nu ezită să îşi exprime încrederea în capacitatea lor, ceea ce
consolidează stima acestora faţă de ei înşişi.

Obiectivele propuse de liderii carismatici au deseori o tentă morală sau

ideologică. În plus, astfel de lideri se ivesc pentru a articula sentimentele
secondanţilor în perioade de frământări şi discordii, iar dacă aceste sentimente
merg împotriva structurii de putere existente, liderul va fi perceput ca deosebit de
curajos. Carisma nu mai este atributul cerut doar liderilor din marea politică
devenind mai importantă pentru decidenţii în planul economiei reale confruntată cu
noile provocări ale integrării regionale şi corporaţionale. Liderul transformaţional
oferă stimulare intelectuală şi consideraţie individualizată secondanţilor săi.
Rezultatele cercetărilor sugerează că subordonaţii percep astfel de lideri ca fiind
deosebit de eficienţi în stimularea atât a eforturilor, cât şi a satisfacţiei profesionale.

147
 6.2. Ce se aşteaptă de la liderii viitorului

Se pot evidenţia „10 secrete” pentru liderii noii economii 72 , ale cărei
provocări au fost intuite de numeroşi autori cu mai mult timp în urmă.
 Leadership-ul nu este un dat natural şi nu va înflori de la sine într-o
organizaţie; el trebuie cultivat şi „hrănit” pentru a se dezvolta. Timpul
investit în dezvoltarea leadership-ului ar trebui să fie direct proporţional
cu importanţa care i se acordă.
 Rolul fundamental al oricărui lider este de a da oamenilor o direcţie,
ceva anume spre care să tindă, ce anume să realizeze, ce să devină. Însă
o bună viziune este ceea ce articulează toate acţiunile în contextul
noului tablou competiţional european. Mai puţin contează ce este
viziunea şi mai mult ce face viziunea. Ea trebuie să unească oamenii
sub un scop comun(noua identitate europeană), de aceea cu cât viziunea
este mai simplă şi mai concretă, cu atât este mai bine.
 Viziunea trebuie să energizeze oamenii şi să-i inspire. Viziunea trebuie
să câştige inimile şi minţile şi pentru aceasta ea trebuie să fie
îndrăzneaţă, provocatoare şi ambiţioasă, exprimată printr-un limbaj
elocvent şi imagini care captează imaginaţia oamenilor şi să facă apel la
valorile şi aspiraţiile lor.
 Viziunea trebuie să fie bine vândută. Doar a vorbi oamenilor despre
viziune nu înseamnă şi a-i conferi comercialitate. Pentru a o vinde e
nevoie de toate tehnicile de promovare a vânzărilor. Simbolistica ajută,
însă e nevoie de repetare mai mult decât orice, de un proces continuu.
Dacă se face cum se cuvine, vânzarea viziunii ajută la a căpăta şi
menţine angajarea şi devotamentul oamenilor. De aceea organismele
comunitare au pregătit şi lansat o nouă strategie de comunicare în care
accentul se pune pe noile valori ale economiei şi societăţii Europei care
se îndreaptă spre stadiul de uniune economică şi politică.
 Singură, viziunea nu este suficientă. În cele din urmă, rolul liderului
este de a conduce, dar de a conduce prin exemplul pe care îl dă. Dacă
liderul şi echipa sa nu sunt modelatori ai comportamentelor-cheie pentru
a angaja oamenii spre acea viziune, viziunea va fi lacunară.
 A conduce prin exemple înseamnă şi a stabili aşteptări înalte pentru
performanţe. Aşteptările privind performanţele liderilor se cantonează
deseori la limita imposibilului. Rezultatele extraordinare nu se vor
obţine din aşteptări comune. Majoritatea acţiunilor întreprinse la nivelul
organismelor comunitare ţintesc un nou tip de parteneriat cu lumea

72
Graham Cunningham: 10 tips for leaders
148
 afacerilor bazat pe asumarea obiectivelor şi pe implicarea grupurilor de
interese în procesul decizional.
 Liderul mediului internaţional de afaceri trebuie să delege, să
împuternicească şi să sprijine oamenii pentru a-şi atinge viziunea.
Delegarea înseamnă încredere în oameni, în capacitatea lor de a-şi face
munca. Acest lucru este cu atât mai complicat cu cât managerii
companiilor europene lucrează cu oameni având un mozaic complex de
culturi, tradiţii, obiceiuri şi comportamente. Împuternicirea înseamnă
înlăturarea tuturor non-sensurilor birocratice care derutează oamenii,
înceţoşează viziunea, încetinesc progresul spre aceasta şi diluează
resursele. În unele situaţii cum este cazul Uniunii Europene avem mai
multe etaje de birocraţie(local, naţional şi comunitar) uneori chiar o
subsidiaritate şi în planul birocraţiei. Susţinerea oamenilor înseamnă a-i
antrena şi ajuta şi a veni cu feed-back-uri, precum şi recunoaştere şi
răsplată.
 Nimic din toate acestea nu este suficient fără încredere. Liderul trebuie
să construiască încrederea, iar pentru aceasta el însuşi trebuie să aibă
încredere în oameni şi să le şi arate această încredere. Liderul trebui să-
şi trateze oamenii ca pe nişte adulţi responsabili şi nu ca pe nişte copii
care trebuie controlaţi. Încrederea în succesul noii arhitecturi
integrative, indiferent la ce nivel se articulează, este cheia succesului
sau calea spre eşec. Cu cât coeficientul de integrare creşte, cu atât
nevoia de valori autentice se acutizează iar modalităţile prin care liderii
pot să-şi concretizeze strategiile trebuiesc redefinite dinamic.
 În final, nu trebuie să omitem faptul că totul trebuie să vizeze
rezultatele. Dintr-o analiză asupra cauzelor eşecurilor managerilor a
reieşit că, din diversitatea de motive, majore au fost greşelile în execuţie
şi mai ales neatingerea obiectivelor.
Este foarte în vogă în prezent tendinţa de a separa leadership-ul de
management, ba chiar de a respinge managementul în favoarea leadership-ului. În
realitate, o parte esenţială a leadership-ului este constituită de un bun management,
aşadar liderii trebuie să aibă bune abilităţi de manager pentru a-şi păstra
credibilitatea în cadrul echipei lor. A conduce de pe poziţia de lider diferă de a
planifica, organiza sau coordona, întrucât leadership-ul se focalizează pe a influenţa
oamenii, lăsând în plan secund celelalte resurse, care sunt obiectul de lucru al
managerului. Nu trebuie să se înţeleagă că activităţile de planificare, organizare sau
coordonare ar fi mai puţin importante decât leadership-ul şi că ar putea fi ignorate,
pentru că ar fi o mare eroare. Ted Lattimore – Preşedintele MobiFon România şi-a
caracterizat modul cum înţelege şi practică el leadership-ul, astfel: „stilul meu de
derulare a afacerilor este puternic orientat către resursele umane: competiţie şi
stabilirea obiectivelor, delegarea, motivarea, verificarea progreselor şi reorientarea

149
atunci când situaţia o cere, recunoaşterea realizărilor şi faptul de a ne simţi bine
când muncim, acestea sunt principalele repere după care mă ghidez atunci când
conduc”.
Timpurile actuale sunt o uriaşă provocare nu doar pentru vârfurile
companiilor, ci pentru compania însăşi, care deprinde, în integralitatea sa, de un
nou limbaj al organizării. Suntem în era concentrărilor economice, a fuziunilor şi
achiziţiilor, în care companiile îşi extind tot mai mult limitele şi opinia multora este
că acestea nu mai resimt o nevoie acută de o singură persoană cu abilităţi
antreprenoriale şi un enorm talent, pentru că trebuiesc conduse concomitent mai
multe afaceri foarte mari. Organizaţia în care liderul este privit ca un erou, pare să
se afle în pragul unor schimbări, cel puţin de percepţie asupra rolului liderului. Este
nevoie de lideri la toate nivelurile organizaţiei, de oameni care să fixeze şi să
implementeze strategiile. Este o misiune dificilă aceea de a conduce o comunitate
atât de diversă de indivizi cum este o companie şi puţini reuşesc să o facă cu
succes, pentru că e nevoie de o combinaţie neobişnuită de atribute:

 Încrederea în sine este singura care dă individului curajul de a păşi în

necunoscut şi de a convinge şi pe alţii să meargă acolo unde nimeni nu a
mers până atunci. Însă această încredere trebuie combinată cu o îndoială
decentă, cu capacitatea de a accepta că omul se mai poate înşela din când în
când, că ceilalţi au şi ei idei, că a asculta este la fel de important ca şi a
comunica.
 Pasiunea pentru munca depusă – furnizează energia şi concentrarea care fac
ca lucrurile să se deruleze într-o manieră adecvată la nivelul organizaţiei şi
care acţionează ca un exemplu şi pentru alţii. Ea trebuie combinată însă cu
opusul său, adică abilitatea de a conştientiza că există şi alte lumi, întrucât
concentrarea poate să ducă la „ochelarii de cal” şi la incapacitatea de a
gândi dincolo de perimetrul în care se mişcă. Marii lideri găsesc timp şi să
citească, să întâlnească oameni din afara cercului lor, să meargă la teatru
sau film, să vadă şi lumea din afara afacerilor, cu atât mai mult într-un
mediu european al multiculturalităţii .
 Liderul trebuie să aibă dragoste de oameni, întrucât într-o comunitate, cei
care cred că angajaţii sunt o grijă în plus pot deveni de temut sau pot fi
respectaţi, dar nu vor fi urmaţi cu atâta bună-voinţă. Acest atribut face să fie
necesar şi opusul său:
 O anumită capacitate de a se însingura, pentru că liderii trebuie să reprezinte
linia întâi, să fie cei din faţa frontului. Nu e întotdeauna posibil ca cineva
să-şi împărtăşească îngrijorările, preocupările cu oricine. Puţini îi vor
mulţumi liderului atunci când face ca lucrurile să meargă bine, dar mulţi îl
vor învinovăţi atunci când merg prost. Marii lideri trebuie să păşească
singuri din când în când.

150
 Pentru a trăi cu aceste paradoxuri e nevoie de o mare tărie de caracter. În
acelaşi timp, e nevoie de multă încredere în ceea ce pot face ceilalţi. Şi în mediul
european de afaceri se pot identifica 9 atribute personale pe care le posedă cei mai
buni lideri :

 Carisma sau farmecul personal. Prin acest atribut, liderul insuflă încredere,
respect şi convingere, transmite un puternic simţ al misiunii.
 Respect pentru individ. Liderul antrenează, sfătuieşte, învaţă oamenii, dar şi
ascultă şi îi sfătuieşte şi pe ceilalţi să asculte.
 Stimulare intelectuală. Îi determină pe alţii să recurgă la raţionamente şi
probe în locul unor păreri nesusţinute cu argumente. Permite celorlalţi să se
gândească la vechile probleme din noi unghiuri de abordare.
 Curaj. Liderul este dispus să vină cu idei, chiar dacă sunt nepopulare şi nu
cedează la presiuni sau în faţa opiniilor altora doar pentru a evita
confruntarea. Este dispus să facă ceea ce e bine pentru companie şi angajaţii
săi, cu riscul de a-şi pricinui sieşi dificultăţi.
 Răspundere. Îşi respectă întocmai angajamentele, îşi asumă
responsabilitatea propriilor acţiuni şi acceptă că poate greşi.
 Flexibilitate. Se comportă natural şi eficient în medii în schimbare şi, la
rândul său, modifică cursul lucrurilor atunci când situaţia o permite. Mediul
european de afaceri este în dinamică şi permanentă schimbare fiind propice
experimentării unui comportament adaptativ bazat pe asumarea noilor
stimuli şi pe o atitudine proactivă.
 Integritate. Liderul de tip nou face ceea ce este moral şi etic normal şi nu
abuzează de privilegiile conferite de funcţia sa de conducere constituind un
model autentic .
 Judecată. Recurge la evaluări robuste şi obiective ale diferitelor alternative
prin analize logice şi comparaţii. Pune datele împreună în mod raţional şi
realist. Se foloseşte de experienţa trecută şi de informaţie pentru a transpune
perspectivele viitoare în decizii prezente.
 Respect pentru alţii. Tratează cu respect şi nu minimalizează opiniile şi
munca altora, indiferent de statutul sau poziţia lor.

Liderul îşi va duce la îndeplinire misiunea sa în cadrul companiei mileniului

III doar printr-o permanentă receptivitate la schimbările de mediu şi din
organizaţie, evaluând aceste schimbări şi concentrându-se spre a le stăpâni şi
controla. A stăpâni schimbarea nu înseamnă a o controla, ci mai degrabă a o
înţelege, a se adapta la ea acolo unde e necesar şi a o dirija atunci când este posibil.
Se vorbeşte tot mai adesea de leadership adaptativ ca despre stilul prin care liderii
şi, implicit organizaţiile lor, vor supravieţui cel mai bine dinamicii deosebite a
151
mediului actual de afaceri. Accentul se pune nu doar pe influenţa pe care mediul în
care funcţionează organizaţia o are asupra acesteia, ci, mai ales, pe amprenta pe
care şi-o pune asupra mediului organizaţia, prin liderul ei. Organizaţiile spre care se
tinde sunt cele capabile de acţiuni inteligente prin care influenţează mediul în care
activează, trăind ca sisteme adaptive, contrar tipului tradiţional de organizaţie-
robot, dirijată printr-un leadership mecanicist, care nu mai corespunde provocărilor
de adaptare la care suntem martori. Este important dacă liderii se gândesc la
organizaţiile lor ca la nişte maşini sau ca la sisteme adaptabile, pentru că în funcţie
de ei se conturează rolurile pe care atât ei înşişi, cât şi angajaţii le joacă în
organizaţie. Când o organizaţie este condusă precum o maşină, oamenii ajung să fie
trataţi ca nişte componente înlocuibile, ceea ce în nici un caz nu le stimulează
implicarea, creativitatea, o bună parte a potenţialului lor rămânând latent. Greşeala
frecventă a organizării tradiţionale foarte stricte, încorsetării în birocraţie, era aceea
de a lăsa să treacă neobservate atât problemele, cât şi oportunităţile, pentru că
timpul şi energia erau risipite pentru aspecte formale, lipsite de o importanţă reală.
Structurile în care birocraţii erau controlaţi de alţi birocraţi, care nu se despart nici
un moment de dosarele lor, sunt mult prea învechite pentru secolul vitezei, când
informaţia circulă mult mai rapid, competiţia este acerbă şi pur şi simplu timpul
este insuficient pentru a fi risipit cu nimicuri care nu se concretizează în nimic.

Leadership-ul adaptiv reflectă acţiunile liderilor care:

 Gândesc şi acţionează pentru a exercita influenţe strategice asupra
mediului, asigurându-se că organizaţia lor este bine poziţionată din
punct de vedere competitiv.
 Sunt proactivi, prevăd oportunităţile şi îşi pun toate resursele în acţiune
pentru a profita de acestea.
 Folosesc un stil de leadership care nu cunoaşte limite sau canoane, ceea
ce le permite să fie mai flexibili şi mai adaptabili.
 Întreţin diversitatea şi chiar divergenţa de opinii înainte de a lua o
decizie majoră.
 Sunt capabili să recunoască atunci când greşesc şi să schimbe sau să
abandoneze traseul greşit, neproductiv.
 Sunt ucenici ai mediului lor pe care îl studiază cu inteligenţă.
 Pot genera alternative inedite de acţiune.
 Construiesc în organizaţiile lor capacitatea de învăţare, de transformare,
de adaptare.
 Rămân conştienţi de aşteptările acţionarilor, toate acţiunile lor fiind
orientate spre rezultate aducătoare de valoare adăugată.
 Sunt dornici să experimenteze şi să îşi asume riscuri.
 Se străduiesc să fie personal cât mai deschişi noilor idei şi sunt
conştienţi că au de învăţat întreaga viaţă.

152
  Preţuiesc şi încurajează inovarea şi schimbarea.
 Atitudinea lor permanentă este una „pot să fac”, încurajând pe toată
lumea să o adopte şi nu se concentrează ca în trecut asupra a ceea ce
oamenii nu pot face, asupra controlului.

Aceste atribute nu sunt o noutate în leadership. Ceea ce este nou este

presiunea extraordinară asupra liderilor de a-şi ajuta organizaţiile să se adapteze cu
succes în vremuri în care modelele tradiţionale (şi mult mai confortabile) de
leadership nu mai funcţionează. Companiile conduse mecanicist au funcţionat în
medii de operare stabile, însă acum un alt coeficient de entropie defineşte mediile
de afaceri altă dată predictibile şi se prefigurează o nouă arhitectură organizaţională
care să răspundă exigenţelor noii arhitecturi integrative europene înscrise pe axele
adâncirii şi extinderii. Unele companii au trecut deja cu succes prin acest proces de
adaptare şi sunt pregătite să înfrunte de pe noi poziţii provocările care se ivesc.

153
 Capitolul 7. Cultura organizaţională în cadrul companiilor cu
activitate internaţională

Moto: „O organizaţie este coordonarea raţională a activităţilor

unui număr de persoane pentru atingerea unor scopuri comune
explicite, prin diviziunea muncii şi a funcţiilor, printr-o terarhizare
a autorităţii şi responsabilităţii”
Edgar Schein-Organisational Psychology
73

7.1.Abordări conceptuale

Pe de o parte, se poate afirma că toate organizaţiile de mare succes au acelaşi

tip de cultură organizaţională pentru că au reuşit. Pe de altă parte, în realitate nu
există două culturi corporative identice la două organizaţii diferite. Este
incontestabil faptul că unul dintre domeniile aflate la modă în managementul
internaţional este cel referitor la cultura organizaţională, interesul pentru acest
subiect debutând la mijlocul deceniului 7 îndeosebi ca urmare a succeselor
repurtate de către multe companii, îndeosebi japoneze. Interesul special pentru
acest subiect este alimentat de influenţa notabilă pe care cultura organizaţională o
are asaupra performanţelor obţinute de către o organizaţie, asupra capacităţii
acesteia de a elabora şi pune în aplicare cea mai adecvată strategie de afaceri şi
asupra modului în care îşi asigură resursele umane, le motivează şi le fidelizează.
Dicţionarul defineşte cultura ca fiind „totalitatea valorilor materiale şi spirituale
create de omenire şi a instituţiilor necesare pentru comunicarea acestor valori”. În
timp s-au consacrat numeroase definiţii ale culturii în general şi ale culturii
organizaţionale în special. Cultura poate fi definită ca „ aceleaşi valori, norme şi
tradiţii împărttăşite de o comunitate” sau ca „ actul dezvoltării facultăţilor
intelectuale şi morale dobândite şi amplificate prin intermediul educaţiei”. O
viziune deosebit de bine articulată şi acceptată la scară internaţională aparţine
cercetătorului olandez Gert Hofstede care aprecia că „ la origini cultura nu este un
bun intelectual, ea operează la un nivel emoţional şi nu intelectual. Astfel, nu cred
că nivelul educaţional are vreo influenţă asupra structurii interioare a unui individ.
Este totuşi un factor care ţine de personalitate” (1) Hofstede structurează cultura
organizaţională pe trei niveluri: al credinţelor şi convingerilor –întipărit în
conştiinţa personalului de care adesea acesta nu este deplin conştient; al valorilor şi
atitudinilor – pentru care salariaţii optează şi pe care le etalează; al
comportamentului individual şi de grup din cadrul organizaţiei. Aceste niveluri
interacţionează în variate moduri şi cu diferite intensităţi şi efecte. O schimbare

73
Sarah Powel – « Guru Interview » Emerald Now 2001
154
produsă la nivelul convingerilor se reflectă sub diferite moduri la nivelul valorilor,
atitudinilor şi comportamentului angajaţilor unei companii.
O primă abordare a culturii organizaţionale din perspectiva managementului
modern o găsim în lucrările lui T. Peters şi R. Waterma care în lucrarea „In Search
of Excellence” ilustrează corelaţia dintre cultura organizaţională şi performanţele
sau eşecurile unei firme. 74 În termeni generali, cultura corporativă reprezintă
mediul, atmosfera, oamenii dintr-o organizaţie şi este bazată pe percepţiile despre
modul în care sunt îndeplinite sarcinile în interiorul acelei organizaţii. Charles
Handy caracteriza în termeni simpli cultura corporativă ca fiind „modul în care
facem lucrurilr pr aici” ( „the way we do things round here”). Fiecare organizaţie,
fiecare grup de persoane are o cultură, un set de valori proprii chiar dacă
majoritatea acestora nu le conştientizează. Cultura organizaţională apare deseori
într-o manieră implicită, bazându-se pe setul de valori al managerilor de top sau al
fondatorilor organizaţiei respective. De exemplu, în cazul companiei Hewlett-
Packard, observăm afirmarea explicită a propriei culturi- „The HP Way”- bazată pe
concepte cum ar fi: respect pentru ceilalţi, simţul comunităţii şi multă, multă
muncă. Cultura unei organizaţii operează atât la nivel inconştient şi la nivel
conştient, unele aspecte fiind vizibile şi tangibile altele nu. Un alt exemplu este
oferit de Unilever care în anul 2000 a lansat un ambiţios program de reorganizare
numit „Calea spre dezvoltare” care viza o creştere a vânzărilor cu % şi a profitului
operaţional ca procent din vânzări cu 15% până la finele anului 2004. Acest
program viza concentrarea firmei pe numai 400 de mărci de produse ceea ce
însemna reducerea gamei la doar un sfert din cea anterioară. Se viza revizuirea
anuală a portofoliului de mărci şi dacă o marcă nu se califica pe locurile unu sau
doi, la scară mondială sau regională, se renunţa la ea. Filozofia organizaţionale
presupunea concentrarea pe „bijuteriile locale” cum ar fi: bulionul „Oxo” şi
detergentul „Persil” în Marea Britanie, sosul de salată „ Whishbono” în SUA;
ceaiul Joko în Africa, şampoanele Unox şi Andrelon în Olanda. Prezumţiile de
bază care ghidează activităţile derulate de către o companie sunt deseori luate ca
atare. În unele situaţii când se încearcă sfătuirea unui senior-manager apar anumite
bariere legate de credinţele, valorile şi normele adânc înrădăcinate în subconştient
şi împărtăşite de către membrii organizaţiei respective.
D. Roberts 75 identifică în cadrul culturii organizaţionale următoarele
niveleuri adiţionale:
 Nivelul exterior-de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri,
documente şi alte elemente observabile ale culturii organizaţionale;

74
Peters Thomas ; R. Waterman- « In Search of Excellence ; Lessons from America s Best-Run
Companies », A Warner Communications Company, New York, 1982.
75
Ionescu Gheorghe, Toma Andrei – « Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei » Editura
Economică, Bucureşti, 2001
155
 Nivelul secund-alcătuit din valorile şi normele care sunt împărtăşite de către
salariaţii organizaţiei respective referitoare la noţiunile de bine şi rău din
cadrul companiei, la asumarea riscurilor, la dezvoltarea organizaţiei şi la
definirea carierei salariaţilor, la serviciile oferite. Toate acestea se reflectă
în simbolurile şi limbajul folosit în cadrul organizaţiei. De exemplu, o
redefinire de fond a culturii organizaţionale este perceperea raporturilor cu
clienţii pe axa gazde-oaspeţi.
 Nivelul terţiar-reuneşte credinţele , convingerile salariaţilor şi ipotezele lor
majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul
organizaţiei.
Cele mai vizibile expresii ale culturii organizaţionale sunt numite artefacte
şi includ: arhitectura şi decorul, uniformele sau îmbrăcămintea purtate de către
angajaţi, procesul organizaţional şi arhitecturile organizaţionale, ritualurile,
simbolurile, festivităţile. Alte manifestări ale culturii se regăsesc în limbajul
folosit în mod curent, în jargonul asociat corporaţiei, în logo-urile, broşurile,
sloganurile şi simbolurile statutare (maşinile, geamurile birourilor, titlurile
folosite de către manageri, design-ul, valorile şi priorităţile stabilite). Unui
angajat cu vechime îi este relativ greu să identifice aceste aspecte ale culturii
corporative. Cei care identifică cel mai bine cultura unei companii sunt noii
angajaţi sau terţii.
Toate aceste abordăriale conţinutului culturii organizaţionale au ca element
comun-identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Problematica
nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care
o alcătuiesc. Majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale
în funcţie de două criterii: aparteneţa organizatorică şi profesia salariaţilor.
Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor divizii
organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament
organizaţional prezintă anumite elemente specifice care reflectă caracteristiccile
şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile
instituţionale sunt importante îndeosebi în cazul firmelor de dimensiuni medii
şi mari, cu activităţi de mai mare complexitate şi mai pronunţată diversitate.
Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi
în funcţie de calificarea şi profesia avute. Acestea sunt bine conturate şi
importante în cazul în care compania foloseşte un număr mare de salariaţi
având aceeaşi profesie sau având profesii înrudite, concentrate pe acelaşi
amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele,
aşteptările specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.

7.2.Necesitatea şi modalităţile de identificare a culturii corporative

156
 Cultura corporativă nu este o listă de valori alcătuită cu ocazia unei întruniri
a membrilor conducerii executive a unei companii care apoi este înrămată şi
expusă pe holurile companiei. Importanţa cunoaşterii conceptului reiese chiar
din diferenţele dintre ce este organizaţia şi ceea ce se doreşte a fi de către
echipa managerială. Evaluarea culturii poate furniza informaţii şi mesaje
cuantificabile despre valorile şi normele reale ale organizaţiei şi poate fi
folosită pentru a atrage atenţia managerilor asupra a ceea ce este cu adevărat
important şi cât de fezabile sau iluzorii sunt obiectivele preconizate. Dacă
managerii unei companii doresc maximizarea abilităţilor menite să faciliteze
atingerea unor obiective strategice trebuie să înţeleagă în ce măsură acea
cultură dominantă sprijină şi conduce acţiunile necesare atingerii acelor
obiective. A înţelege şi a evalua corect cultura organizaţională este echivalent
cu a face diferenţa dintre succes şi eşec în actualul mediu internaţional de
afaceri care reprezintă o colecţie de provocări, este definit prin schimbare
extrem de rapidă şi trebuie să răspundă la tot mai multe mesaje provenite din
mediul societal.
Din punctl de vedere al noului angajat este important ca acesta să-şi rezerve
timp pentru evaluarea cuturii organizaţionale, să se asigure că aceasta i se
potriveşte şi să-i asume privaţiunile. Această evaluare trebuie să ia în
considerare următoarele consideraţiuni:
 În ce măsură organizaţia îi permite şi facilitează evoluţia propriei cariere
în direcţia dorită;
 În ce măsură organizaţia este structurată astfel încât să permită
autonomia dorită;
 Dacă climatul de lucru îl va stimula către performanţă, spirit
antreprenorial şi creativitate.

De cele mai multe ori trebuie să ne punem întrebarea dacă a lucra pentru o
anumită companie este următorul pas logic în cariera noastră.

Caseta Nr 1

Experienţa pe care J. Deal a trăit-o se referă la evoluţia a două

companii care aveau practic dimensiuni similare, operau în acelaşi
sector şi se confruntau cu aceleaşiconstrângeri financiare. După
analizele iniţiate, J. Deal a constatat că ambele companii aveau un
potenţial bun, se confruntau cu probleme similare, aveau proprietari
egocentrici şi angajaţi harnici. Ambele companii i-au cerut sprijinul în
soluţionarea problemelor cu care se confruntau. După analiza
amănunţită a interviurilor cu angajaţii, Deal a constatat că ambii
proprietari deveniseră frâne în calea dezvoltării afacerilor prin modul

157
în care acţionau deşi erau conştienţi de existenţa unor probleme în
cadrul propriilor companii.
Proprietarul companiei A, realizând că ele este principalul responsabil
de stagnarea afacerii, a decis să-i transfere puterea decizională şi
abilităţile manageriale lui J.Deal. în schimb, proprietarul companiei B
a decis că uica soluţie pentru depăşirea problemelor cu care se
confrunta compania era intensificarea muncii angajaţilor. Promul
lucru pe care l-a făcut Deal la compania A a fost concedierea unor
angajaţi ineficienţi şi inadaptabilila schimbare şi angajarea altora mai
bine pregătiţi, mai flexibili şi mai proactivi. După această
restructurare a început implicarea angajaţilor în procesul de adoptare
a deciziilor legate de viitorul companiei. Această decizie a stârnit, la
început, o oarecare îngrijorare din partea proprietarului firmei, dar
ulterior acesta a înţeles că nu există o altă alternativă fezabilă. J.Deal
a lăsat deciziile importante pe seama managerilor companiei,
încurajându-i să-şi recunoască greşelile şi să înveţe din acestea şi să
meargă mai departe. După câteva luni, Deal a constatat următoarele_
- la nivelul companiei s-a dezvoltat un puternic sentiment de
loialitate în rândul salariaţilor;
- proprietarul nu mai trebuia practic să intervină în procesul
decizional;
- toţi angajaţii erau preocupaţi serios de modul în care se putea
îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor şi profitabilitatea
activităţilor;
- profitul a sporit la niveluri la care proprietarul a fost mulţumit iar
angajaţii au putut beneficia de forme suplimentare de motivare
pentru munca depusă;
- moralul s-a îmbunătăţit iar atitudinile non-etice s-au diminuat;
- compania a câştigat un segment tot mai important din piaţa în care
opera.
Compania B a urmat un alt traseu: proprietarul a decis să-şi conducă
afacerea în acelaşi mod, nu a concediat pe nimeni devenind în
accepţiunea salariaţilor „un prieten”, a început să muncească din ce în
ce mai mult şi şi-a pierdut încrederea în cei mai buni angajaţi. După
câteva luni de zile s-au constatat următoarele:
- nivelul de stres al angajaţilor a atins cote îngrijorătoare;
- persoanele cele mai calificate şi cu abilităţi manageriale autentice
au părăsit compania îngrijoraţi de perspectiva falimentului;
- compania a constatat că întâmpină dificultăţi tot mai mari în
procesul de găsire a noi angajaţi;

158
 - angajaţii au început să nu mai fir preocupaţi de managementul
participativ;
- s-au pierdut tot mai mulţi clienţi şi contracte, profitabilitatea a
scăzut şi perspectivele firmei în cadrul tabloului de afaceri au
devenit îngrijorătoare. Jack Deal spunea la finele acestei
experienţe: „Aceste două exemple sunt extremele....Mă gândesc la
amândouă destul de des şi am înţeles să fac din cultura corporativă
o prioritate în munca mea deoarece oamenii conduc afacerile iar
cultura corporativă a devenit vehicolul cu care se ajunge la
destinaţia dorită”76

7. 3. Factorii care influenţează cultura corporativă

a) Leadership-ul şi stilurile manageriale.

Problematica leadership-ului modern este prezentată pe larg în alt capitol a

prezentei lucrări. În acest context facem doar o succintă referire la
intercondiţionalitatea dintre stilurile manageriale moderne şi cultura
corporativă. Liderii sunt actorii principali care influenţează direct cultura
corpotrativă,prin schimnbările cu care contribuie la redesenarea pivoţilor de
rezistenţă ai succesului unei companii în condiţiile unui climat economic aflat
în dinamică şi permanentă schimbare. Ei trebuie să dovedească o înţelegere
profundă a culturii corporative, să-i contamineze pe colaboratori de ataşamentul
la misiunea companiei şi la valorile de bază ale acesteia. P. Barnevik, fost
preşedinte al companiei ABB(Asea Brown Boveri) susţinea că –„provocarea
pentru lideri este de a învăţa să recunoască şi să utilizeze abilităţile încă
nefolosite ale angajaţilor”, în timp ce J. Welch de la General Eklectric afirma
că „un bun manager are trei lucruri de făcut: să selecteze oamenii potriviţi, să
aloce optim redursele financiare, şi să disemineze cât mai rapid ideile”.
Misiunea liderului devine identificarea competenţelor pivot ale companiei, a
punctelor forte în care organizaţia poate aduce ceva inedit în raport cu
concurenţii săi, pentru ca apoi să conceapă şi să realizeze parteneriate sau
alianţe strategice competitive prin care acestea să fie puse în valoare. Acelaşi
Jack Welch afirma că „trebuie să înţelegem că putem face puţine lucruri
singuri şi mult mai multe împreună”.
Pentru a înţelege cultura corporativă dintr-o anumită organizaţie şi pentru a
învăţa cum aceasta poate fi folosită în mod inteligent şi eficient, liderii pot
folosi „strategiile de supravieţuire culturală”.o diagramă care reproduce sub
forma unui cerc virtuos strategiile de supravieţuire culturală conţine 9 niveluri

76
Jack D. Deal – « Corporate Culture – A case study »
159
 sau puncte de inflexiune şi are în vedere mai multe tipuri de personalitate care
definesc tipurile de manageri. Acestea sunt:
 Perfecţionistul – este diligent, are comportament etic, dispune de simţul
nuanţei şi al detaliului, caută să construiască modelul de urmat pentru
ceilalţi şi le cere să facă acelaşi lucru;
 Generosul – dovedeşte multă disponibilitate cu ceilalţi, se dovedeşte
empatic, oferă sfaturi şi sprijină direct realizarea sarcinilor de serviciu,
este însă înclinat spre manipularea colaboratorilor;
 Performerul- dispune de notorietate, are un palmares consistent şi se
străduieşzte să-l îmbogăţească, se dovedeşte eficient în ceea ce face,
este persuasiv şi caută succesul concret şi cuantificabil;
 Tragico-romanticul- se doreşte a fi unic în felul său, dramatizează
lucrurile sau nu le acordă importanţă, ezită sau se detaşează de
probleme;
 Observatorul- este introvertit, atent la multe faţete ale proceselor de
care răspunde, analizează fiecare detaliu şi nu se pronunţă decât după
atente şi minuţioase evidenţe empirice;
 „avocatul diavolului” - este loial în relaţiile cu colaboratorii în
atingerea obiectivelor strategice ale firmei, dovedeşte curaj şi iniţiativă
dar este destul de suspicios;
 managerul „epicurian” – este optimist, are o deosebită capacitate de
sisnteză concluzivă, dar se dovedeşte deseori superficial;
 managerul de „tip şef” – este arogant, cultivă de regulă confruntarea în
locul conlucrării, se concentrează în special pe control dintre funcţiile
managementului.
Tipuri de personalitate descrise mai sus operează la nivelul
subconştientului, fiecare reprezentând o anumită strategie de supravieţuire. Aceste
9 modalităţi de supravieţuire pot fi privite la nivelul agregat al organizaţiilor, cu
alte cuvinte unei companii i se poate atribui unul dintre tipuri. Aceasta nu înseamnă
că un individ sau o companie se încadrează într-un singur model, putând exista o
raportare într-un grad mai mic sau mai mare la fiecare tip. Aşa cum fiecare individ
este unic, tot la fel şi o corporaţie este unică, pentru că, deşi două companii pot fi
încadrate în acelaşi model, aceasta nu înseamnă că ele dispun de culturi
organizaţionale identice ci doar că urmăresc aceleaşi linii directoare în strategia
adoptată.
Lidership-ul poate fi tranzacţional şi transformaţional. Primul cultivă
relaţii de subordonare directă a angajaţilor în raport cu obiectivele pivot ale
organizaţiei, fiind un stil de conducere care nu mai face faţă în condiţiile
dinamismului actualului climat internaţional de afaceri. Cel de-al doilea acţionează
la un alt nivel, şi anume la cel mental şi emoţional, transformând gândirea
subordonaţilor în direcţia cerută de activităţile în care sunt implcaţi şi în funcţie de

160
cerinţele profesiei practicate. Caracteristicile care îi definesc pe liderii
transformaţionali sunt: stimularea intelectuală (stimularea angajaţilor spre o
atitudine creativă şi inovativă,) consideraţia individualizată(tratarea angajaţilor
ca indivizi distinţi şi încurajarea lor în plan profesional), carisma-cel mai
important atu al leadership-ului transformaţional.
Pentru Platon, adevăratul lider „combina puterea cu căutarea adevărului” şi
cu ceea ce el numea „darul divin”. Max Weber completează această accepţiune
adăugând „autorealizarea” ca o componentă esenţială a liderului carismatic. Ceea
ce deosebeşte leadership-ul carismatic se concentrează în atribute cum ar fi: un
pronunţat simţ al responsabilităţii, deplina încredere în forţele proprii, rezistenţa la
regulile impuse din exterior şi personalitatea puternică. Liderul carismatic modern
apare în momentele de criză prin care trece compania, este rezistent la presiunile
momentului, are o personalitate teatrală, stitlul managerial doreşte să impresioneze,
se străduieşte să-şi apropie mass-media.

b) Informaţia

Informaţia este cheia înţelegerii culturii corporative. Nevoia de a fi informat

este puternic resimţită în mediul organizaţional. Pentru a se poziţiona adecvat în
raport cu provocările mediului internaţional de afaceri, companiile trebuie să
colecteze prompt şi nedistorsionat un volum impresionant de informaţii despre
mediul lor extern, să le proceseze la nivelintern şi să le trimită înapoi către lumea
exterioră. La nivel intern nevoia de informaţie este resimţită la toate nivelurile
arhitecturii organizaţionale şi de către toate grupurile de personal implicat.
Managerul se confruntă permanent cu următorul paradox: informaţia este vitală
pentru procesul decizional dar majoritatea deciziilor se bazează pe informaţii
incomplete. De cele mai multe ori, o parte consistentă din informaţiile colectate
sunt redundante iar de la un anumit punct încolo mai multă informaţie necesită
timp, bani şi eforturi suplimentare.
Arhitectura prin care se derulează fluxurile informaţionale sunt conturate
prin strategiile de comunicare ale companiilor şi se află în strânsă corelaţie cu
sistemul organizatoric al acestora. „ Informaţiile, într-o primă fază, sunt informa-ii
absolute iar când încep să circule devin informaţii distribuite. Probleme se pune în
detectarea, selectarea şi distribuirea acestor informaţii absolute. Răspunsul pleacă
chiar de la filozofia de comunicare a companiei. Dacă fluxul de comunicaţii are loc
de sus în jos, informaţiile absolute sunt deţinute de conducerea companiei”.77
Studiile realizate de cercetătorii Emery şi Trist, în 195, cu privire la mediul
în care acţionează companiile, au evidenţiat patru tipuri de medii de afaceri:

77
Ioan Popa ; Radu Filip – Management internaţional în context multicultural ; Editura
Economică ; Bucureşti 2001.
161
  Mediul liniştit-aleator – definit prin faptul că scopurile spre care tinde
organizaţia şi ameninţările pe cărora trebuie să le facă faţă sunt relativ
constante şi distribuite aleator la nivelul mediului său extern; firmele care
acţionează în acest tip de mediu trebuie să ia în considerare evenimentele în
ordinea în care acestea se produc;
 Mediul liniştit-agregat – atât scopurile căt şi ameninţările nu mai sunt
aleatoare ci sunt relativ predictibile într-o manieră integrată; în acest mediu
compania trebuie să detecteze semnalele care indică potenţialele centre de
profit sau zone în care ar putea apărea pierderi; acest tip de mediu impune o
abordare de tip strategic având un orizont temporal mai lung şi depinzând
de un număr mai mic de determinanţi strategici;
 Mediul entropic-reactiv – se manifestă în condiţiile apariţiei concurenţilor
în mediul extern; în cast tip de climat de afaceri, apare şi se acutizează
nevoia de a anticipa acţiunile concurenţilor şi de a reacţiona adecvat la
acestea.
 Mediul volatil- este un climat dinamic şi deosebit de complex şi
impredictibil în cadrul căruia compania trebuie să recunoască şi să încerce
să evite factorii cu efecte negative, să încerce să-şi maximizeze obiectivele
şi să practice strategii agresive de concurenţă, acest tip de climat impune
schimbarea strategiilor de bazăa ale companiei pentru putea rezista
concurenţei interne şi externe şi puternicei rivalităţi care devine strategică şi
globală.

Pe lângă decidenţii firmei care au nevoie permanentă de informaţii valoroase, şi

angajaţii au nevoie de numeroase informaţii din partea organizaţiei din următoarele
raţiuni:
 Informaţia este necesară pentru îndeplinirea efectivă şi adecvată a
sarcinilor;
 Informaţia este necesară pentru a elabora adecvat programele de pregătire şi
educare continuă. În acest moment, programele de pregătire finanţate de
către companii reprezintă componente tot mai importante ale pachetelor de
motivare a angajaţilor;
 Informarea contribuie la sporirea satisfacţiei în muncă a angajaţilor. Dacă
salariaţilor li se oferă gratis şi constant informaţii aceştia pot deveni mai
fideli în raport cu organizaţia;
 Informaţia serveşte şi exercitării responsabilităţii sociale ca funcţie a
managementului modern.

Organizaţiile preiau informaţiile din exterior (segmentele de consumatori, piaţa

forţei de muncă, băncile, institutele de conjunctură etc.) cu privire la: produsele
concurente; acţiunile competitorilor; modificări ale politicilor comerciale, fiscale,

162
de credit, valutare; sistemele de motivare a angajaţilor în diferite sectaore; legislaţia
muncii; imaginea organizaţiei în mediul de afaceri naţional şi internaţional;
strategiile promoţionale şi de relaţii publicecare s-au dovedit de succes.
Pentru a realiza o comunicare adecvată şi eficientă, un manager experimentat
trebuie să ştie cum să îmbine comunicarea formală cu cea informală.

c) Programele de perfecţionare

Specializarea în diferite domenii şi la diverse niveluri este o constantă a

funcţiei de management al resurselor umane de la nivelul companiilor.
Creşterea nivelului de calificare a capitalului uman sporeşte productivitatea
muncii şi coeficientul de satisfacţie a angajaţilor. Complexitatea mediului
actual de afaceri necesită o multitudine de cunoştinţe noi, dobândirea de noi
abilităţi, cunoaşterea celor mai adecvate bune practici în fiecare doemniu de
activitate. Studiile demonstrează faptul că, în prezent, la fiecare 5-7 ani, tot
personalul unei companii trebuie să fie reînscris în programe de training pentru
actualizarea cunoştinţelor. Cursurile de recalificare sau de actualizare a
cunoştinţelor sunt necesare şi pentru clarificarea situaţiilor de incertitudine în
care poate fi pus angajatul în contact cu tot mai diverse genuri de provocări
derivate din noua dinamică a mediului internaţional de afaceri.

d) Tendinţele comportamentale

Redefinirea comportamentelor şi atitudinilor reprezintă indicatori cu privire

la modul în care o companie se ocupă de capitalul său uman.absenteismul,
întârzierile de la programul de lucru, frecvenţe accidentelor de muncă,
voluntarismul comportamental, respectarea normelor unei companiievidenţiază
punctele tari sau slabe ale firmei concretizate prin moralul, loialitatea şi
satisfacţia angajatului şi comportamentul său etic.
Printre indicatorii care trebuie examinaţi putem menţiona: productivitatea
muncii; mobilitatea angajaţilor în cadrul firmei sau în relaţia cu mediul său
extern; finalitatea motivării suplimentare sau a sancţinilor;absenteismul şi
cauzele sale;respectarea normelor de protecţia muncii şi a prevederilor
legislaţiei muncii; plângerile angajaţilor cu privire la condiţiile de muncă şi la
comportamentele non-etice din cadrul companiei.

e) Stresul

Stresul poate fi cauzat atât de factori interni (atmosfera de la locul de

muncă) cât şi de factori externi (probleme familiale, personale). De regulă,

163
factorii interni sunt foarte diferiţi de la o companie la alta. Un bun manager
trebuie să-şi pună următoarele întrebări:
 Oferă compania angajaţilor programe de lucru accesibile?
 Mediul de lucru încurajează cooperarea sau concurenţa?
 Când angajaţii trebuie să îndeplinească sarcini grele şi plictisitoare,
s-au analizat efectele acestor activităţi cu caracter rutinier asupra
moralului angajaţilor?
 Sunt angajaţii potriviţi pentru locul de muncă pe care îl ocupă şi
remuneraţia este concordantă cu performanţele şi nivelul de
calificare al fiecăruia?
 În ce măsură sunt angajaţii preocupaţi de siguranţa locului de
muncă?
 Există în cadrul companiei programe de asistenţă, de consiliere în
carieră sau de combatere a stresului sau a atitudinilor neetice?
 Au angajaţii condiţii adecvate de lucru sau sunt supuşi poluării
fonice sau atmosferice şi dispun de echipamente neadecvate?

7.3.Modalităţi de manifestare a culturii organizaţionale

Pentru analiştii conceptului de cultură corporativă devine foarte important şi

modul concret prin care aceasta îşi face simţită prezenţa şi influenţează
acţiunile organizaţiei. Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt
în cea mai mare parte intangibile, mai puţin vizibile. Se poate aprecia că
principalele forme de exprimare a culturii organizaţionale sunt: simbolurile;
normele comportamentale, ritualurile şi ceremoniile; statutul şi rolul
personalului; istorioarele şi miturile organizaţionale.
a) Simbolurile
În calitate de componente importante ale culturii corporative,
simbolurile oferă semnificaţii sau înţelesuri comune actorilor care
acţionează în economia unei firme, cu privire la unele elemente
organizaţionale de interes de grup, permiţându-le să comunice şi să-şi
armonizeze acţiunile. Simbolul cultural poate fi reprezentat de u obiect,
un eveniment sau o formulă care servesc drept suporturi în procesul de
transmitere a unor mesaje cu o anumită semnificaţie în cadrul
companiei. Prin simboluri culturale se transmit sensuri ce reflectă
filozofia şi valorile, idealurile , credinţele şi aşteptările împărtăşite de
către salariaţii firmei. De exemplu, un simbol poate fi însăşi denumirea
organizaţiei atunci când ea reprezintă un element de esenţă din
activitatea firmei. Denumirea firmelor de succes devine în timp un
simbol al calităţii de vârf în sfera sa de activitate. De exemplu,
Mercedes este echivalent cu robusteţea, prestigiul şi notorietatea pentru

164
 cei care deţin un automobil de acest tip, Panasonic se asociază cu
calitatea în domeniul televizoarelor, Kodak trimite la calitate şi respect
pentru utilizatorii de filme cinematografice, filme din domeniul
imagisticii medicale sau al filmelor pentru pasionaţii de fotografie.
Emblema sau logo-ul companiei reprezintă adesea simboluri pentru
salariaţii dar şi pentru clienţii acesteia. Spre exemplu, leul, simbolul
firmei ING, sugerează puterea şi siguranţa pe care o generează firma
respectivă celor care sunt implicaţi în relaţia cu sectorul bancar sau de
asigurări. Este indubitabil faptul că, acest simbol vizeză atât clienţii-prin
puterea şi dominaţia pe care o transmite- cât şi angajaţii şi concurenţii
companiei –prin poziţia pe piaţă pe careaceasta o are.
Limbajul oficial sau cel de jargon specific firmei este un frecvent
purtător de simboluri în cadrul organizaţiilor de succes. În firmele de
mare reputaţie din ţările industrializate a luat amploare practica
formulării de comandamente sau chiar proverbe ce sintetizează
concepţia organizaţională cu privire la valorile derivate din muncă. În
acest sens putem exemplifica cu cele 10 comandamente folosite ca
ghiduri informale de conduită la firma American Bankers Insurance
Group din SUA, şi gravate la intrarea în sediul princiapl al companiei
aceste comandamente sunt:78
 Niciodată nu vei avea necazuri pentru că ai făcut ceva, ci numai
pentru că nu ai realizat nimic. Ai dreptul să spui am greşit.
 Ţine-te de-o parte de zona centrală de manifestare a concurenţei
şi excelează în inovarea produselor şi în marketing;
 Pentru a obţine profit trebuie să urmezi regula ABC; sistem de
premiere adecvat, mai bună soluţionare a reclamaţiilor şi
finanţarea pe bază de bun simţ; nu uita că într-un dolar sunt 100
de cenţi, învaţă să le dai o şansă tuturor şi fiecăruia;
 Cea mai importantă persoană într-o companie este cea care
reuşeşte să vândă produsele;
 Conducerea executivă are sarcina şi responsabilitatea să întrebe
pe orici despre orice;
 Când închei cu succes o afacere puneţi întrebarea: de ce sunt
acum aşa de norocos?
 Cevenind şef nu primeşti mai multă autoritate ci mai multă
responsabilitate;
 Pentru a realiza activităţi de calitate şi la costuri mici ai nevoie
de salariaţi productivi bine pregătiţi şi adecvat motivaţi,

78
H. Vorbeda - « Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in
Hypercompetitive Environments” Organizational Science, vol 7, 1996
165
  Cele mai importante calităţi personale sunt integritatea şi
perseverenţa;
 Niciodată să nu acorzi sprijin cuiva care s-a dovedit incorect cu
tine.

b) Normele comportamentale
O altă formă interesantă de manifestare a culturii corporative este
reprezentată de normele comportamentale. Specialiştii în acest
domeniu 79 apreciază că există două principale categorii de norme
comportamentale la nivel organizaţional.
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale,
derivate din reglementări adoptate de către arhitectura decizională a
companiei: regulamente de ordine interioară, regulamente de organizare
şi funcţionare, coduri de conduită lka nivelul companiei etc. Aceste
documente, la care se adaugă şi deciziile curente adoptate de către
managementul firmei (aşanumitul acquis intern al companiei) cuprind
prevederi referitoare la comportamentul anagajaţilor companiei în
situaţiile care au implicaţii semnificative asupra funcţionării organizaţiei
şi a performanţelor acesteia: relaţiile întrre diferitele niveluri ale
arhitecturii organizaţionale, securitatea muncii, prezenţa în cadrul
firmei, primirea şi tratarea vizitatorilor, confidenţuialitatea informaţiilor,
recompensarea performanţelor deosebite, sancţiunile pentru încălcarea
obligaţiilor.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale,
care, deşi nu sunt, de regulă, cuprinse în documente concrete, au o mare
influenţă asupra comportamentului organizaţional. Conturate în
decursul timpului, normele informale definesc maniera în care o
persoană sau un colectiv trebuie să se comporte în situaţii punctuale
care prezintă relevanţă pentru majoritatea angajaţilor firmei. Se
încadrează în această categorie: sărbătorirea unor evenimente sociale
importante (sărbătorile religioase, aniversarea firmei, sărbătorile legale),
sărbătorirea unor evenimente personale pentru angajaţi (promovarea în
funcţie, sărbătorirea onomasticii, a căsătoriei, a naşterii unui copil, a
pensionării).
În activităţile curente ale firmi, normele formale şi cele informale se
intercondiţionează şi influenţeaqză reciproc, determinând, în bună
măsură, conţinutul şi modul de derulare a comportamentelor
organizaţionale predominante la nivelul unei firme.
c) Ritualurile şi ceremonialul
79
Huţu Carmen Aida – “Cultura organizaţională şi transferul de tehnologie; premise
pentru transformarea competitivă”, Editura Economică, 1999,
166
 În strânsă corelaţie cu normele organizaţionale se află şi ritualurile.
Prin intermediul acestora se programează anumite evenimente şi modul
lor de derulare, promovându-se şi sărbătorindu-se astfel valori şi
comportamente majore ale culturii organizaţionale a unei firme. Mai
concret, un ritual reprezintă un set acţiuni planificate, cu un conţinut
bine definit prin care se dă expresie culturală anumitor valori
organizaţionale , pentru consolidarea lor în cadrul organizaţiei. În opinia
lui H. Vorbeda 80 , în cadrul unei organizaţii se manifestă următoarele
tipuri de ritualuri:
 Ritualuri de pasaj- marchează schimbarea postului, rolurilor şi
statutului anumitor persoane în cadrul organizaţiei. Se pot
încadra aici ceremoniile de avansare a diverselor persoane
din cadrul organizaţiei, transferul unui manager la o filială
din altă ţară etc.
 Ritualuri de degradare- marcheză pierderea poziţiei şi a
puterii deţinute în cadrul unei companii, pierdere determinată
de restrângerea activităţii, de reprofilarea activităţilor
companiei sau de obţinerea unor rezultate nesatisfăcătoare;
 Ritualuri de performanţă- evidenţiază performanţele obţinute
de anumite colective sau persoane individuale şile amplifică
rolul de exemplu, prin acordarea unor recompense. Se
încadrează aici premierea semestrială sau anuală a celor mai
buni specialişti în fiecare domeniu de activitate.
 Ritualuri de reînnoire – oferă un conţinut nou relaţiilor şi
proceselor din cadrul companiei prin introducerea unor noi
elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare
profesională a managerilor şi a celorlalţi specialişti ai
companiei finalizate în mod festiv prin ceremonii de acordare
a diplomelor;
 Ritualuri de gestionare a stărilor conflictuale – stabilesc
adevărate proceduri de implicare a părţilor având interese
divergente pentru a diminua sau chiar elimina stările
tensionale din cadrul companiei. De exemplu, desfăşurarea şi
celebrarea finalizării negocierilor dintre managementul
firmei şi sindicate prin semnarea contractelor sau acordurilor
într-un mod festiv.
 Ritualuri de integrare – încurajează şi dezvoltă sentimentele
şi stările comportamentale de coabitare în cadrul
colectivităţii, legitimându-le şi stabilindu-le o anumită
80
H.Vorbeda - “Toward the Flexible Form; How to Reamain Vital in Hypercompetitive
Environments”, Organizational Science vol.7, 1996.
167
 traiectorie, de natură să impresioneze în mod plăcut
participanţii şi să le dezvolte sentimentul de aparteneţă la
grup. De exemplu, sărbătorirea Crăciunului şi a Paştelui în
cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii sau a unor
diviziuni organizatorice. Aceast gen de practici este foarte
uzual la majoritatea marilor companii care sunt foarte
preocupate de practica team building.
Fiecare dintre aceste ritualuri serveşte la atingerea anumitor deziderate
importante pentru fiecare organizaţie. Astfel, de exemplu ritualul de
împlinire îşi pri’opune să încurajeze eforturile şi performanţele individuale
şi/sau de grup, demonstrând că salariaţii pot obţine performanţe speciale şi
că acestea, odată obţinute, vor fi recompensate adecvat. Aşa cum rezultă din
cele prezentate, majoritatea ritualurilor se finalizează în mod plăcut, într-un
cadru festiv, prin adevărate ceremonialuri gândite cu mare minuţiozitate. În
esenţă ceremonia reprezintă o arhitectură complexă mai mult sau mai puţin
formală, al cărei mod de desfăşurare s-a conturat în timp şi care, prin
apelare la motivaţii pozitive, îşi propune să sublinieze şi să promoveze
anumite valori şi comportamente organizaţionale.

d) Statuturile şi rolurile personalului

Aceste elemente nu sunt considerate de către toţi specialiştii în

domeniu a fi componente ale culturii organizaţionale. Totuşi ele se află
la intersecţia cultură organizaţională-individ-colectivitate şi sistemul
organizatoric al firmei, punându-şi amprenta, uneori foarte serios,
asupra acestor componente. Astfe, statutul se referă la poziţia ierarhică
şi la prestigiul pe care un salariat le are în cadrul organizaţiei, aşa cum
sunt ele percepute, de regulă de către actorii implicaţi în procesul
organizaţional. Statutul arată că o persoană este percepută ca fiind mai
bună, mai performantă şi mai influentă comparativ cu celelalte.
Expresia concretă a statutului unui manager este reprezentată de
diferenţa pe care ceilalţi i-o arată în mod obişnuit. Statutul unui salariat
într-o firmă are o triplă determinare:81
 Funcţională – reflectă profesia şi tipul de activitate realizată;
 Ierarhică – raportat la postul pe care îl ocupă fiecare salariat, la
sfera competenţelor şi responsabilităţilor care îi sunt atribuite;
 Personală sau informală – reflectă cunoştinţele, calităţile,
aptitudinile şi deprinderile salariaţilor. Statutul informal exprimă

81
Mioara Manuela Nistor – “Cultura organizaţională şi implicaţiile acesteia asupra
activităţii firmelor comerciale” Editura ASE, Bucureşti, 2001.
168
 de fapt percepţia pe care ceilalţi salariaţi o au asupra calităţilor
individuale ale persoanei respective.
Statutul personal poate amplifica sau diminua celelalte două statuturi în
funcţie de conţinutul lor. Expresia pragmatică a statutului unei persoane
în cadrul unei organizaţii este dată de rolul concret pe care îl joacă şi de
reponsabilităţile pe care le exercită, indiferent de natura proceselor
realizate. Impactul real al rolurilor unui angajat este cu atât mai mare în
cadrul unei organizaţii , cu cât statutul său este perceput mai favorabil.
În cadrul unei culturi organizaţionale statuturile îndeplinesc cel puţin
două funcţii principale: realizarea unei comunicări edecvate în cadrul
companiei şi asigutrarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor.
Descrierea corectă şi amănunţită a acestor statute, se dovedeşte de cele
mai multe ori suficientă pentru a se evidenţia multiplele valenţe ale
statutului atât pentru configuraţia culturii organizaţionale cât şi pentru
funcţionarea şi performanţele firmei ca entitate economică. Trebuie
însă evitate cu grijă supralicitarea statutelor. În cadrul arhitecturilor
manageriale de tip autoritar, există înclinaţia spre supraevaluarea
rolului şi poziţiei managerilor, generând uneori stări de disconfort
organizaţional, ceea ce specialiştii numesc „patologia statutelor”.

e) Istorioarele şi miturile organizaţionale

Acestea reprezintă modalităţi, uneori importante, de manifestare a

culturii organizaţionale, având o importanţă deosebită, mai ales în cazul
firmelor care au o anumită tradiţie în ce priveşte repurtarea unor
performanţe notabile. Istorioarele organizaţionale sunt acele
povestioare care pun în evidenţă o anumită succesiune de evenimente
desfăşurate în cadrul companiei la diverse momente, evenimente având
o anumită încărcătură simbolică prin abordarea şi soluţionarea unor
situaţii care au avut un impact notabil pentru salariaţi sau companie.
Ele evidenţiază anumite aşteptări comune, împărtăşite de către toţi
actorii organizaţională, sau de o parte însemnată a acestora, sub forma
unor evenimente derulată cândva în cadrul companiei. Istorioarele se
relatează în mod repetat, ultimele versiuni adăugând detalii mai mult
sau mai puţin sustenabile şi contribuind la întipărirea lor în memoria
instituşională şi la ctualizarea aşteptărilor pe care le înglobează.
Istorioarele organizaţionale contribuie la conturarea anumitor trăsături
ale culturii corporative şi la consacrarea unor adevărate constelaţii de
„erai ai companiei”.istorioarele sunt structurate frecvent astfel încât să
evidenţieze tensiunea existentă între valorile opuse - egalitate versus
inegalitate; siguranţă versus incertitudine – prin prezentarea

169
 antinomiilor şi a modului lor concret în care s-au soluţionat favorabil.
Tipic, istorioara organizaţională prezintă o situaţie tipică ce implică
tensiune şi/sau incertitudine, iar rezovarea relatată constituie o
modalitate de a fortifica compania prin dezvoltarea celor mai bune
practici şi consacrarea anumitor comportamente organizaţionale.
De cele mai multe ori, istorioarele organizaţionale pot răspunde la
anumite dileme etice cu care se confruntă salariaţii la un moment dat. În
capitolul referotor la etica în afaceri şi responsabilitatea socială a
companiilor vom dezvolta mai mult acest subiect.
O formă particulară a istorioarelor organizaţionale o reprezintă
miturile corporative. Ele sunt caracterizate prin faptul că se referă, de
regulă, la conducători de prestigiu situaţi la nivelurile de top ale arhitecturii
de leadership care au devenit figuri „legendare” în cadrul companiei.
Istorioarele şi miturile organizaţionale crează o anumită „mistică
corporativă” constituind „folclorul” firmei şi având menirea să ofere
modele de comportament pentru salariaţii acesteia. Modalităţile de
manifestare a culturii organizaţionale sunt multe şi complexe, aflându-se
într-o reţea de raporturi de intercondiţionare. În realitate identificarea şi
examinarea lor se dovedeşte a fi un proces extrem de complex şi dificil, însă
deosebit de necesar datorită multiplelor şi amplelor influenţe asupra
activităţilor şi performanţelor companiei.
Studiile ultimilor ani au relevat faptul că, în cadrul culturii
organizaţionale funcţionează, ca o importantă componentă şi resursă,
cultura managerială. Trebuie să menţionăm că, deşi cultura managerială
se referă în principal la manageri, ea se reflectă în şi marchează cu o mare
intensitate cultura corporativă a companiei. Cultura managerială este
puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili
managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de
modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce influenţează
compania, prin prisma activităţilor şi acţiunilor întreprinse de către
manageri şi salariaţi. Concret, cultura managerială se referă la sistemul de
valori, la credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentul managerilor
dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management
practicate în acea organizaţie, marcând semnificativ şi conţinutul şi formele
de manifestare ale culturii organizaţionale a fiecărei firme şi, prin aceasta,
performanţele sale.
Cultura managerială a fiecărei companii are în vedere integrarea
ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu
obiectivele preconizate, generând şi dezvoltând modele de comportament
organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite
filozofii manageriale şi practicând un anumit gen de leadership. În practica

170
afacerilor sunt numroase exemple de culturi manageriale care, deşipot fi
considerate atipice, generează şi menţin succesul companiei. De exemplu,
compania Lincoln Electric din Cleveland, are o cultură organizaţională
definită prin: anagajaţii nu beneficiază de concediu de odihnă plătit; trebuie
să-şi plătească singuri asigurările de sănătate; orele suplimentare sunt
obligatorii; nu se ţine seama de vechime în cazul promovării; managerii nu
au nici-un fele de avantaje suplimentare (automobil, locuinţe de serviciu,
etc). Cu toate acestea compania se descurcă foarte bine, este cel mai mare
producător mondial de echipamente de sudură cu arc electric şi un mare
producător de motoare electrice. A fost profitabilă timp de peste 50 de ani
neîntrerupt şi nu a concediat pe nimeni de 40 de ani. Fluctuaţia forţei de
muncă este foarte redusă iar lucrătorii săi sunt de peste două ori mai
productivi decât media sectoarelor respective. Cheia succesului pare a fi o
schemă foarte sofisticată de motivare a angajaţilor coroborată cu un sistem
de participare la profit specific.
Un alt exemplu interesant, este oferit de compania Ben&Jerry`s Homemade
Inc. Companie americană cu sediul în Vermont care se ocupă de producerea
de îngheţată care are o politică foarte interesantă în domeniul resurselor
umane. La nivelul companiei există un grup intitulat „Echipa veselă” care
iniţiază evenimente neobişnuite cum ar fi „Ziua internaţională a umpluturii
trăznite” sau „Ziua aprecierii Barry Manilow”. La locul de muncă nu este
impusă nici-un fel de vestimentaţie specială, iar membrii familiilor
angajaţilor beneficiază de o serie de privilegii şi bonusuri din partea
companiei. Una dintre valorile de bază ale culturii corporative a firmei este
legată de responsabilitatea sa socială faţă de comunitatea în care acţionează
şi faţă de mediul înconjurător.
In lucrările de specialitate se atrage atenţia şi asupra a ceea ce se numeşte
„subcultura organizaţională”.aceasta este reprezentată de acele elemente ale
culturii corporative care sunt opuse culturii manageriale centrate pe
realizarea dezideratelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace
preântâmpină apariţia anticulturii organizaţionale s-au o reduce la
dimensiuni şi impact neglijabile din punct de vedere al funcţionalităţii şi
performanţelor firmei.
Conţinutul şi formele de manifestare a culturii manageriale sunt
notabil influenţate de personalitatea managerilor. În bună măsură fiecare
cultură managerială poartă amprenta CEO sau PDG al firmei respective. Se
poate afirma că, într-o măsură sensibil ai pronunţată, comparativ cu cultura
organizaţională, cultura managerială este mai personalizată. Cu cât leaderul
companiei dispune de o personalitate şi o notorietate mai pronunţate şi
exercită un leadership mai participativ, cu atât cultura managerială şi,

171
implicit şi cea organizaţională, îi reflectă filozofia organizaţională,
potenţialul şi particularităţile comportamentale.
O personalitate care se vrea „strivitoare” va determina, în timp,
anumite distorsiuni în arhitectura funcţională care pot afecta semnificativ
direcţia şi continuitatea evoluţiei companiei.

172
 Cap 8. Obţinerea succesului în afaceri
prin demonstrarea comportamentului etic şi a responsabilităţii sociale
Se conturează deseori, prin varii mijloace, un profil al oamenilor de afaceri definit
prin faptul că aceştia sunt mincinoşi, prejudiciază prin acţiunile lor mediul înconjurător,
produc şi vând bunuri dăunătoare sănătăţii şi riscă viaţa şi sănătatea angajaţilor pentru aşi
maximiza profiturile. De cele mai multe ori managerii de succes acţionează în alt mod şi
apără cu încrîncenare valori perene ale eticii de afaceri pentru a se menţine pe piaţă. Sunt
numeroase exemple care arată că oamenii de afaceri operează cu onestitate, cred în valori
perene, sunt corecţi şi integrii pentru a avea succes. Preşedintele companiei Wetherlill, E.
Marie Bothe spunea că „înainte de a urmări cu orice preţ profitul, noi acţionăm pe baza
principiului că o persoană trebuie să întreprindă întotdeauna cele mai adecvate acţiuni
pentru a obţine cele mai bune rezultate”. Adoptând cele mai bune măsuri, exercitând
explicit un comportament etic şi alimentând responsabilitatea socială se poate crea şi
dezvolta o firmă profitabilă care se poate remarca prin reputaţia pentru bunuri de calitate şi
servicii complexe şi prompte care maximizează satisfacţia consumatorilor. În prezent, o
companie care doreşte să prospere pe termen lung nu o poate face fără să se bazeze pe
valorile eticii în afaceri, pe standarde de calitate şi pe valori morale care să-i însoţească
acţinile şi deciziile în cadrul unui adecvat climat de afaceri. Trebuie avute în vedere o serie
de aspecte sociale şi îndeosebi modul în care afacerea influenţează mediul, lucrătorii şi
clienţii. Conceptul de responsabilitate socială se referă la norme de conduită, politici de
firmă, proceduri şi acţiuni menite să sporească bunăstarea socială ca obiectiv prioritar. Ca
atare, oamenii de afaceri trebuie să găsească echilibrul sensibil între ceea ce este corect şi
ceea ce este profitabil. Când acest echilibru este rupt se pot produce consecinţe foarte greu
de suportat.
Spre exemplu, un furnizor american de căpşuni a constatat că producţia de căpşuni
din Mexic a depăşit cu mult capacitatea sa de depozitare. A decis să rezolve această
problemă furnizând căpşuni congelate pe piaţa americană. Problema era că reglementările
americane cereau ca fructele distribuite cu discount către cafeteriile şcolilor şi
universităţilor să fie produse exclusiv în SUA. Dovedind un comportament neetic, a folosit
trei distribuitori diferiţi şi a vândut căpşunile mexicane ca şi când ar fi fost produse în SUA.
Strategia a funcţionat până în momentul în care studenţii de la o universitate americană s-
au îmbolnăvit de hepatită consumând căpşuni conservate de la această firmă. Ancheta a
stabilit că un culegător mexican care avea hepatită a foat cauza acestui incident.
Penalizările pe care compania a trebuit să le suporte şi acuzaţiile aduse managerilor săi au
condus-o la faliment ca urmare a ceea ce s-a considerat a fi un comportament neetic în
afaceri.
În afaceri ca şi în viaţă, a decide ce este corect şi ce nu, este o opţiune foarte dificilă.
Oamenii de afaceri au foarte multe responsabilităţi faţă de consumatori, faţă de salariaţi, faţă
de acţionari şi faţă de societate în ansamblul său. Tentativa de a satisface concomitent aceste

173
deziderate se dovedeşte extrem de sensibilă. Forţele care contribuie la desenarea eticii de
afaceri şi a responsabilităţii sociale sunt:
☆ Individuale
☆ Organizaţionale
☆ Legale
☆ Societale
Departe de a acţiona pe loc gol, fiecare dintre aceste forţe interferează între ele
potenţându-se dar şi anulându-şi o parte din efecte. Pe parcursul carierei în afaceri
managerul se confruntă cu numeroase situaţii în care trebuie să cumpănească atent cu privire
la ceea ce este bine şi ce nu înainte de a întreprinde o acţiune sau a lua o decizie. Dezbaterile
privind etica în afaceri trebuie să înceapă cu cele privind etica individuală.
Etica în afaceri este influenţată şi de climatul etic din cadrul organizaţiei. Codul de conduită
şi şi standardele etice joacă un rol tot mai important în afacerile unde a face lucruri adecvate
este o cheie a succesului.
Etica individuală de afaceri. În condiţiile mediului actual de afaceri, indivizii trebuie să facă
o clară distincţie între comportamentul lor organizaţional şi cerinţele societale cu privire la
atitudinea etică. Mark S. Albion spunea „problema centrală a afacerilor este cum să
satisfaci nevoile unui grup de oameni într-o manieră care să fie mulţumitoare pentru
angajaţi, satisfăcătoare pentru consumatori, profitabilă pentru acţionari şi reponsabilă
pentru comunitate”. Deşi comportamentul etic este dificil de definit în toate circumstanţele,
realităţile sugerează că mulţi indivizi se comportă neetic sau chiar nelegal la locul de muncă.
Se estimează că în SUA se pierd anual 120 miliarte de dolari ca urmare a întârzierii
lucrătorilor sau a comportamentului lor inadecvat. Un studiu a evidenţiat că 60% din
respondenţi au admis că vin târziu la serviciu sau pleacă devreme sau mint în legătură cu
zilele de concediu medical. Peste 50% din angajaţii chestionaţi au admis că au comis, în anul
anterior, cel puţin un act care este nonetic la locul de muncă . Printre acestea s-au evidenţiat,
nerespectarea întocmai a calităţii produselor(16%), escamotarea incidentelor(14%) sau
înşelarea consumatorilor (9%). Un alt studiu a evidenţiat că 30% din manageri au cosmetizat
raportările către superiori. Având în vedere aceste cifre putem concluziona că practic orice
angajat, de la orice nivel se confruntă cu problema eticii în afaceri. Se poate ajunge la
situaţia în care se poate spune că toată lumea se comportă neetic. Mulţi oameni acţionează
nonetic pentru că se află sub presiunea menţinerii locului de muncă sau a satisfacerii unor
cerinţe pe care le consideră peste puterile lor. Sunt şi oameni care recuză comportamentul
neetic ca urmare a valorilor societale pe care le împărtăşesc.
Dezvoltarea unei etici individuale în afaceri. Indivizii se confruntă cu următoarele dileme
etice:
☆ Stadiul 1-preconvenţional- indivizii sunt în căutarea intereselor proprii iar regulile
sunt respectate doar de teama unor penalizări sau pentru că aşteaptă recompense;
☆ Stadiul 2- convenţional- indivizii iau în considerare interesele şi aşteptările celorlalţi
atunci când adoptă anumite decizii. Regulile sunt respectate pentru că acestea decurg
din aparteneţa la un anumit grup.

174
 ☆ Stadiul 3-postconvenţional- indivizii urmăresc propriile principii pentru a rezolva
dilemele etice. Se iau în considerare interesele personale, de grup şi societale.
Un studiu a evidenţiat că bărbaţii şi femeile folosesc diferite tehnici pentru a rezolva unele
situaţii definite prin dileme etice.
Bărbaţii rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
 Respectă în primul rând drepturile celorlalţi;
 Se întrebă ce este just şi ce nu;
 Preţuiesc caracterul decisiv al problemelor;
 Adoptă decizii neambigue;
 Caută soluţii care sunt în mod obiectiv corecte;
 Se bazează pe reguli;
 Sunt conduşi de logică;
 Acceptă relativ uşor autoritatea celorlalţi.
Femeile rezolvă dilemele etice pe următoarele căi:
 Respectă mai degrabă simţămintele;
 Se întreabă cine va fi afectat de decizia respectivă;
 Evită să fie judecători;
 Caută mai uşor compromisul;
 Caută soluţii care minimizează efectele negative;
 Se bazează pe comunicare;
 Sunt ghidate de emoţii;
 Provoacă autoritatea.

În cadrul lumii dinamice a afacerilor, managerii sunt chemaţi să reflecteze la aspectele

etice care le pot influenţa propriul viitor dar şi pe cel al colegilor, al companiei şi al
consumatorilor. Să luăm un exemplu.
William Haggett, CEO la Bath Iron Works s-a aflat după o reuniune trimestrială cu cel
mai important client al său U.S.Navy într-o mare dilemă. După reuniune , a constatat că un
consultant al firmei partenere a lăsat pe masă din neatenţie un document de 67 de pagini
destul de confidenţial. Acesta l-a multiplicat şi l-a distribuit subordonaţilor discutându-l cu
aceştia. Preşedintele companiei aflând acest lucru, i-a cerut să înapoieze documentul şi nu
facă uz în negocieri de conţinutul acestuia şi la solicitarea ulterioară a U.S. Navy să fie
concediat.
Norman Augustine, CEO la Lockheed Martin s-a aflat într-o situaţie similară. Cu o zi
înainte ca firma sa să facă o ofertă pentru un important contract guvernamental s-a trezit în
cutia poştală cun un pachet voluminos care conţinea o copie a ofertei unui concurent al său
pentru acelaşi contract. Pe baza acestui pachet, avea şi timpul necesar pentru aşi modifica
adecvat propria ofertă. În loc să procedeze în acest mod el şi-a anunţat concurentul despre
întâmplare. Compania sa a pierdut contractul ceea ce însemna unele pierderi de locuri de
muncă şi de venituri pentru acţionari. Totuşi el nu avea să regrete decizia luată pentru că

175
aceasta a contribuit la consolidarea reputaţiei companiei ceea ce, pe termen lung, i-a adus
alte comenzi.
Un studiu a evidenţiat că mulţi oameni de afaceri (90%) ar fi dispuşi să facă orice pentru
a încheia o afacere. Concluzia care se desprinde din cele două povestioare este că orice
decizie s-ar adopta ea nu rămâne fără consecinţe pozitive sau negative care trebuie analizate
cu mare atenţie. Cele mai comune dileme privind etica în afaceri sunt:
☆ Onestitate şi integritate;
☆ Loialitate versus incredere;
☆ Conflictul de interese;
☆ Whistle-blowing.

Conflictul de interese. Acesta există atunci când un om de afaceri se confruntă cu o

situaţie în care deciziile sale pot fi influenţate de câştigurile personale. Un astfel de conflict
de interese este tentaţia de a lua mită. Problemele legate de conflictul de interese trec dincolo
de problema mitei. Se poate exemplifica cu aprinsele dezbateri de la Forest University
Bowman Gray School of Medicine unde mai mulţi profesori aveau contracte de cercetare cu
R.J. Reynolds Tobaccco Co. Cercetările lor erau menite să determine dacă efectele nicotinei
erau aşa de periculoase cum susţineau militanţii antifumat. S-a spus că cercetătorii se aflau
într-un conflict de interese pentru că: pe de o parte ei erau implicaţi în pregătirea viitorilor
medici, iar pe de altă parte ei acceptau fonduri de la o companie care producea bunuri privite
drept cauză principală pentru multe boli incurabile.
Onestitate şi integritatea. Aceste două atribute sunt extrem de preţuite de către mulţi
angajatori. Într-un studiu s-a demonstrat că dintre toate calităţile pe care trebuie să le aibă
potenţialii angajaţi, pe primul loc se situează aceste atribute. Integritatea presupune
împărtăşirea principiilor etice în situaţiile de afaceri sensibile. Ea merge mai departe de
credibilitate însemnând să faci ceea ce ai spus că vei face şi să accepţi responsabilitatea
pentru propriile erori. Onestitatea este un principiu etic care se impune în multe situaţii.
Mulţi oameni îşi supralicitează rezultatele profesionale din şcoală sau exprienţa anterioară
atunci când aplică pentru un loc de muncă. Onestitatea este esenţială şi în relaţia cu clienţii
aceştia având încredere în anumite companii pentru că au încredere în preocuparea
lucrătorilor pentru calitatea produselor şi servicilor oferite.
Loialitate versus încredere. Oamenii de afaceri se aşteaptă ca angajaţii lor să fie
loiali şi să acţioneze în cel mai bun mod în interesul companiei. Un conflict etic poate apărea
atunci când un individ trebuie să aleagă între loialitatea pentru companie şi credibilitatea în
relaţia de afaceri.
Whistle – blowing. Când un individ constată acţiuni neetice sau ilegale la locul său de
muncă va trebi să decidă ce acţiuni trebuie să întreprindă. Se referă la informarea de către un
angajat a mijloacelor de informare în masă sau a autorităţilor guvernamentale despre practici
ilegale, imorale sau neetice ale organizaţiei în care lucrează. În decizia de a proceda adecvat
trebuie avute în vedere o multitudine de parametrii. Se poate încerca acţionarea în cadrul
propriei organizaţii pentru a corecta comportamentul considerat neetic. Dacă se eşuează în

176
această tentativă trebuie estimate potenţialele prejudicii pentru publicul larg dacă nu se
întreprind anumite măsuri corective. Deşi, în multe ţări, cei aflaţi în această situaţie sunt
protejaţi de autorităţi, de regulă ei suportă numeroase consecinţe negative din partea
companiilor , destul de mulţi distrugându-şi propria carieră. Nici-un individ nu ia decizii
într-un vacuum , alternativele fiind puternic influenţate de normele de conduită stabilite în
cadrul organizaţiei în care lucrează. Dezvoltarea unei culturi corporative care sprijină etica
de afaceri vizează următoarele niveluri:
☆ Preocuparea etică;
☆ Raţionarea etică:
☆ Acţionarea etică;
☆ Leadership-ul etic.
Preocuparea pentru etică. La locul de muncă apar o serie de dileme etice. Angajaţii trebuie
sprijiniţi să identifice problemele de natură etică care apar în cadrul unei organizaţii şi şă fie
orientaţi cu privire la modul în care firma se aşteaptă ca ei să se comporte. Calea cea mai
adecvată în acest sen este elaborarea unui cod etic de conduită. S-a constatat că 75% dintre
companii dispun de astfel de instrumente ale culturii organizaţionale. În principiu un astfel
de document conţine regulile de bază cu privire la comportamentul considerat acceptabil şi
reglementările legale şi cutumele pe care lucrătorii trebuie să le cunoască şi să le respecte.
Alte companii folosesc codurile de conduită pentru a identifica valorile corporative esenţiale
şi a oferi cadrul care să ghideze lucrătorii pentru ca ei să rezolve adecvat dilemele etice şi
morale cu care se pot confrunta. Codul de conduită al marilor companii urmăreşte punerea în
valoare a ancorelor lor competitive, este pus pe Intranet permiţând angajaţilor să facă
sugestii.
Raţionarea etică. Deşi un cod de conduită poate oferi cadrul general el nu poate oferi o
soluţie pentru orice dilemă etică. Multe dileme etice presupun o zonă gri care impune
indivizilor să aleagă dintre mai multe alternative şi consecinţele lor. Multe companii au creat
propgrame de pregătire în domeniu care pot fi considerate a avea rezultate comentabile.
Lockheed martin a contractat cu o firmă de consulting un program de pregătire în acest
domeniu. Diverse echipe mută diverse piese pe o tablă care reproduce diferite zone ale unui
birou. Compania apreciază că acest joc permite angajaţilor nu numai să discute diferite
situaţii ci şi să ajungă la anumite alternative etice lucrând în colectiv.
Acţiunea în manieră etică. Codurile de conduită şi programele de pregătire permit
angajaţilor să recunoască şi să raţioneze cu privire la dimensiunea etică a culturii
corporative. Totuşi, companiile trebuie să ofere şi structurile şi abordările care să permită ca
deciziile să se transforme în acţiuni etice. Obiectivele dtrategice ale companiei şi cele
stabilite pentru diferite departamente sau angajaţi individuali pot afecta comportamentul lor
etic. O firmă în care sunt stabilite deziderate nerealiste în ce priveşte performanţele
angajaţilor îi determină pe aceştia să mintă, să inventeze sau să escamoteze realitatea pentru
a se proteja. Un studiu cu privire la comportamentul la locul de muncă a relevat că 56 %
dintre lucrătorii care s-au comportat nonetic au făcut acest lucru ca urmare a stresului la care
erau supuşi la locul de muncă. O serie de companii încurajează acţiunea etică oferind sprijin

177
pentru lucrătorii confruntaţi cu dileme etice. O metodă uzuală, în acest sens este crearea unor
linii telefonice permanente, la care se poate suna pentru a se cere sprijin sau pentru a relata
atitudini la care au fost martori. În alte companii sunt specialişti responsabili cu orientarea
salariaţilor în situaţii sensibile. Lucrătorii de la Nortel pot suna la o AdviceLine pentru a
discuta oriceproblemă conexă cu prevedeerile codului de conduită al companiei.
Leadership-ul etic. Managerii nu ar trebui doar să vorbească despre etică ci şi o demonstreze
prin acţiunile lor, ceea ce presupune ca personal să demonstreze că respectă valorile de bază
ale firmei şi îşi bazează acţiunile pe ele. Leadership-ul etic este un pas în faţă şi presupune
ca fiecare lucrător al firmei să fie responsabil pentru atitudinea sa. Ca atare, fiecare individ
trebuie să fie preocupat de protejareastandardelor companiei. De multe ori, organizaţiile nu
au capacitatea de a contura un astfel de cadru pentru o autentică etică de afaceri.
Începând cu anul 1988, un pracic necunoscut om de afaceri de 32 de ani Rich Scott
a cumpărat primul său spital. Investitorii au fost atraşi de abilitatea sa de a cumpăra
spitale falimentare şi a le transforma rapid în unele profitabile prin reducerea
costurilor. În mai puţin de un deceniu, companian numită Columbia a devenit o reţea
de 342 de spitale, 150 de centre chirurgicale şi peste 570 de centre de sănătate în 36
de state americane, în marea britanie, Elveţia şi spania. Compania a lansat o
campaniepublicitară foarte costisitoaremenită să consolideze numele companiei.
Cifra anuală de afaceri a depăşit 20 miliarde dolari iar valoarea acţiunilor a crescut
substanţial. Criticii companiei au evidenţiat faptul că această tactică agresivă a
distorsionat concurenţa şi a neglijat tratarea pacienţilor. În multe cazuri, executivii
companiei au cumpărat spitale ineficiente în pofida protestelor vehemente ale
comunităţilor locale. Preocuparea principală a fost reducerea cheltuielilor cu orice
preţ. Pentru aceasta, salariaţii cu experienţă au fost înlocuiţi cu tineri absolvenţi de
lice, numărul grupurilor sanitare s-a redus iar medicii au fost invitaţi să devină
investitori la spitalele la care lucrau. Acest lucru a atras critica Asociaţiei
Americane a Medicilor care a acuzat că medicii vor fi mai interesaţi de profit decât
de îngrijirea adecvată a pacienţilor. Columbia, în pofida criticilor părea de neoprit
şi a continuat să crească rapid. Rapid firma a făcut obiectul unei importante
investigaţii cu privire fraudele prezumate care s-au dovedit întemeiate şi care, nu
numai că erau cunoscute de managerii companiei ci şi încurajate. Trei dintre
managerii de top ai companiei au fost acuzaţi de fraudă şi chiar fondatorul său a
fost nevoit să-şi înainteze demisia. Noul CEO şi-a propus să creeze o nouă cultură
corporativă dar scepticii s-au îndoit de şansele sale de succes.

Acest exemplu ridică numeroase probleme de etică în cazul unor organizaţii. Din
cauza unor aspecte de acest tip au de pierdut consumatorii, investitorii, lucrătorii şi chiar
publicul larg. Deşi puţină lume nu este de acord cu acţiunea etică a companiilor, este evident
că multe companii nu facacest lucru. Atunci când companiile eşuează în tentativa de aşi
reglementa propriile acţiuni, consumatorii sau alte companii pot suferi serioase consecinţe.
De aceea statele trebuie să adopte reglementări pentru a combate practicile comerciale

178
neloiale prin intermediul politicilor în domeniul concurenţei. Concurenţa funcţională este o
ancoră de bază a economiei de piaţă. Problema reglementării acţiunilor diferiţilor oameni de
afaceri nu este nouă. Astfel într-un Edict al Regelui Ludovic al XI-lea se spunea: „oricine va
vinde unt conţinând pietre sau alte ingrediente pentru a-i spori greutatea va fi expus public,
va fi uns cu unt pe cap şi va fi expus la soare până acesta se va topi. Apoi câinii îl vor linge
iar cetăţenii îl vor defăima cu epitete care nu se vor referi la rege şi la Dumnezeu. Dacă
soarele nu va fi suficient de dogoritor, acuzatul va fi expus într-un hol al închisorii în faţa
unui foc mare astfel încât să-l poată vedea oricine”
Protecţia consumatorului. În toate ţările s-au adoptat legislaţii menite să asigure acest lucru
şi s-au creat instituţii specifice în acest sens. De exemplu, în SUA legislaţia federală dar şi
cea a statelor joacă un rolimportant în reglementarea securităţii produselor. Cele mai noi
reglementări sunt cu privire la Cyberspace privind atât statele cât şi companiile. În acest sens
noile preocupări, la nivel internaţional au la bază următoarele axe de abordare:
☆ Declararea Internetului ca un mediu liber de taxare pentru tranzacţiile
transfrontaliere;
☆ Dezvoltarea şi aplicarea unui cadru comercial şi legal global pentru comerţul
electronic; contractele ar trebui să guverneze e-commerce mai degrabă decât legile;
☆ Protejarea copyrights, brevetelor şi mărcilor;
☆ Protejarea confidenţialităţii datelor personale, îndeosebi a celor privitoare la copii,
mai degrabă prin auto-reglementare decât prin cenzurarea de către autorităţi de
reglementare.
Ajungerea la un sistem intenaţional unitar de reglementări în acest domeniu va necesita o
lungă perioadă de timp. Multe alianţe strategice internaţionale, blocuri comerciale regionale,
şi acorduri bi sau plurilaterale vizează şi comerţul electronic.

Responsabilitatea socială a companiilor. O a doua problemă sensibilă care influenţează

mediul de afaceri este cea a responsabilităţii sociale. Aceasta reprezintă acceptarea de către
manageri a obligaţiei de a considera profitul, satisfacţia consumatorilor şi binele societal ca
valori la fel de importante în procesul de evaluare a performanţelor unei firme. Profesorii
James E. Engel şi Roger D. Blackwell apreciau că responsabilitatea socială este un concept
mai uşor de cuantificat decât etica afacerilor. „ Doar acţiuniledetermină responsabilitatea
socială iar o firmă poate fi responsabilă social chiar şi atunci când acest lucru se obţine
prin coerciţie. Spre exemplu, guvernul poate adopta reglementări cu care so oblige firmele
să fie responsabile social în materie de mediu, drepturile omului sau protecţia
consumatorilor. De asemenea, consumatorii ca urmare a puterii lor de a cumpăra sau nu
anumite produse sau servicii pot obliga firmele să furnizeze informaţii corecte şi relevante şi
să practice preţuri loiale”.
În mod tradiţional, performanţele companiilor au fost evaluate prin contribuţia lor la
economia de ansamblu şi prin locurile de muncă pe care le creau. Deşi profiturile şi locurile
de muncă rămân importante, astăzi alţi factori contribuie la dimensiunea responsabilităţii
sociale a unei companii. Acestea se referă la oferirea de oportunităţi egale la angajare,

179
respectarea diversităţii culturale a angajaţilor, responsabilitatea faţă de mediul înconjurător,
oferirea unor locuri de muncă care nu afectează sănătatea lucrătorilor şi realizarea unor
produse sigure în exploatare şi de cea mai bună calitate. O afacere este apreciată şi prin
interacţiunea sa cu comunitatea. Multe companii derulează numeroase acţiuni caritabile
pentru aşi demonstra reponsabilitatea socială. Unele firme îşi măsoară responsabilitatea
socialăprin efectuarea unui audit social , procedură formalizată prin care se identifică şi
evaluează toate activităţile companiei care sunt conexe cu aspectele sociale cum ar fi
conservarea resurselor, practicile de muncă, protecţia mediului şi filantropia. Auditorii
furnizează managerilor informaţii cu privire la modul în care este îndeplinită această
dimensiune a managementului modern. Pe baza acestor informaţii, managerii pot întreprinde
acţiunile adecvate pentru aşi revizui programele strategice şi a dezvolta unele noi. Şi alte
organisme externe firmelor pot efectua propriile studii şi propune noi standarde privind
performanţele corporatiste. Un studiu a arătat că peste 75% din consumatori au declarat că
nu cumpără, indiferent de preţ de la firmele percepute a nu fi responsabile social.alte grupuri
de consumatori organizează boicotarea unor companii care sunt iresponsabile social.
Responsabilitatea socială trebuie exprimată faţă de: marele public, faţă de consumatori, faţă
de angajaţi, faţă de investitori şi faţă de restul comunităţii financiare.
Responsabilitatea faţă de public în general include preocuparea privind sănătatea publică,
protecţia mediului şi dezvoltarea calităţii forţei de muncă. Tot în această zone se poate
încadra aşanumita filantropie a companiei. Preocupările pentru avertizarea consumatorilor de
tutun şi de alcol cu privire la efectele lor dăunătoare, interzicerea campaniilor publicitare, în
multe cazuri, pentru aceste produse se înscriu pe axa creşterii responsabilităţii sociale a
firmelor. Se deschid noi oportunităţi de afaceri în ce priveşte comerţul cu ecotehnologii şi cu
produse aparţinând lanţurilor de eco-etichetare care trebuie valorificate de oamenii de
afaceri. Devine tot mai evident că, pentru a rămâne competitive firmele trebuie să-şi
sporească preocupările pentru creşterea calificării forţei lor de muncă. Egalitatea de şanse
este foarte importantă pentru companii. Mari corporaţii cum ar fi Texaco au avut de suferit
datorită unor acuzaţii că discriminează lucrătorii pe criterii rasiale la salarizare şi promovare.
Filantropia corporatistă devine un nou atu al competitivităţii. Tot mai multe companii îşi
bazează campaniile publicitare pe acţiuni de sprijinire a unor organizaţii nonprofit care au
scopuri caritabile. Astfel, o serie de firme producătoare de articole de îmbrăcăminte pentru
copii invită familiile să le trimită înapoi aceste articole pe măsură ce copii au crescut pentru
a le dona unor familii sărace. Pentru a stimula acest comportament, firmele acordă un
discount de 20% din preţul achiziţiilor viitoare. Alte companii invită consumatorii să decidă
ce tip de acţiune ar trebui firma să sponsorizeze. În unele firme salariaţii sunt încurajaţi să
desfăşoare acţiuni pe bază de voluntariat şi le permite să facă acest lucru chiar şi în orele de
muncă.
Responsabilitatea pentru consumatori. Oamenii de afaceri dovedesc responsabilitate
socială şi etică tratându-şi consumatorii în mod corect şi acţionând într-o manieră care
Nu-i prejudiciază. Consumerismul – cererea publicului ca firmele să ia în
considerare dorinţele şi neviole consumatorilor atunci când adoptă decizii- a

180
câştigat o mare notorietate în ultimii ani. Dezvoltat de Preşedintele Kennedy , acest
nou curent presupune dreptul consumatorului de a se simţi în siguranţă, de a fi
informat, de a alege şi de a fi ascultat. Spre exemplu, Dow Chemical a fost acuzată
pentru implanturile cu silicon ale unei filiale a sa deşi compania a demonstrat că
niciodată nu a produs silicon, nu a testat acest produs pentru uz uman şi nu a
declarat că nu ar avea efecte adverse. Multe companii îşi supun produsele la foarte
riguroase testări pentru a evita problemele legate de siguranţa lor în exploatare.
După testare, pentru a evita reclamaţiile referitoare la efectele negative care pot
apărea ulterior testării, firmele îşi avertizează consumatorii cu privire la eventualele
pericole. Planificarea siguranţei în exploatare devine esenţială pentru orice
companie. Devine tot mai importantă informarea corectă a consumatorilor. Un spot
televizat pentru General Motors Chevrolet S-Blazer, care pleda pe o foarte
avantajoasă ofertă de cumpărare prin leasing la o rată destul de mică. S-a reproşat
că, pentru că imaginile care ofereau mai multe informaţii apăreau doar 5 secunde
timpul era prea scurt pentru ca eventualii cumpărători să fie adecvat informaţi.
Firmele trebuie să evite în campaniile lor promoţionale să facă promisiuni
nesustenabile, să anunţe preţuri suspect de mici sau să promită condiţii de
comercializare pe care nu le pot ulterior îndeplini. Unele firme au căzut în extrema
cealaltă, punând pe produse avertizări fanteziste. Consumatorii trebuie să aibă
posibilitateade a alege ce bunuri sau servicii doresc şi pot să cumpere. Multe firme
responsabile social se preocupă să prezerve acest drept chiar cu riscul reducerii
vânzărilor sau a produselor. Alte firme nu se comportă prea etic în acest sens.
Responsabilitatea faţă de salariaţi. Este indubitabil că cel mai preţios factor de
producţie al unei companii sunt resursele umane de care aceasta dispune. Această
responsabilitate presupune siguranţa la locul de muncă, calitatea condiţiilor de
muncă, evitarea discriminării de orice fel şi prevenirea hărţuirii.

181
 Cap.9 Strategie şi management strategic
în condiţiile noului climat internaţional
Pentru a supravieţui în condiţiile actualului climat internaţional de afaceri,
firmele trebuie să aibă capacitatea de a exploata rapid oportunităţile care apar în
diferite zone ale globului şi să găsească răspunsul adecvat la schimbările care se
produc în determinanţii pieţei devenite globale. Aceasta presupune o definire
adecvată a misiunii corporative a firmei, elaborarea viziunii menite să contribuie la
realizarea acestei misiuni, şi înţelegerea precisă a modului în care intenţionează să
concureze cu alte firme. Găsirea locaţiilor optime, mobilizareafinanţării la cele mai
mici costuri, depăşirea diferenţelor culturale, internalizareae fectelor pozitive ale
determinanţilor politici, economici şi tehnologici, reprezintă provocări curente
pentru decidenţii companiilor care trebuie puse într-o arhitectură strategică bine
articulată. Pentru a răspunde noilor provocări, companiile apelează la
managementul strategic care este un proces comprehensiv şi dinamic de
planificare menită să faciliteze formularea şi implementarea strategiilor care permit
unei firme să concureze cu succes la nivel internaţional.
Procesul de dezvoltare a unei anumite strategii adecvate pentru un mediu
internaţional de afaceri în permanentă transformare este cunoscur ca planificare
strategică (strategic planing). Acest proces, de planificare strategică se află, de
regulă, în sarcina decidenţilor de la cele mai înalte niveluri ale companiei aflaţi la
sediul principal, sau a managerilor cei mai importanţi de la nivelul filialelor. Tot
mai multe firme au un personal permanent şi specializat în acest domeniu care
oferă asistenţă de specialitate pentru decidenţi în procesul de elaborare a
strategiilor. Managementul internaţional strategic presupune elaborarea şi aplicarea
unor strategii internaţionale, care reprezintă arhitecturi complexe menite să permită
firmei atingerea obiectivelor sale fundamentale. Se pot identifica o serie de
similitudini între strategiile destinate reuşitei într-o singură ţară şi cele menite să
asigure profitabilitatea în mai multe locaţii ale afacerilor.
În ambele cazuri planificatorii strategici ai firmei trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
☆ Ce produse sau servicii intenţionează firma să comercializeze?
☆ Unde şi cum vor fi produse cel mai avantajos aceste produse sau servicii?
☆ Unde şi prin ce metode vor fi vândute acestea?
☆ În ce mod, la ce costuri şi prin ce metode vor fi procurate resursele
materiale, financiare şi umane necesare?
☆ În ce mod vor putea fi depăşiţi concurenţii?
Totuşi, dezvoltarea unei strategii de internaţionalizare este cu mult mai
complexă decât elaborarea unei strategii pentru piaţa internă. Managerii care
operează într-o singură locaţie vor negocia cu un singur gen de autorităţi
guvernamentale, vor opera într-o singură monedă, vor trebui să facă faţă unui
182
singur tip de sistem contabil, se vor confrunta cu o singură legislaţie şi vor acţiona
într-o singură cultură.
Managerii care acţionează în mediul internaţional vor trebui să ţină seama de
faptul că:
☆ Este necesară utilizarea mai multor limbi pentru negociere, elaborarea
spoturilor publicitare, redactarea elementelor de etichetare şi cunoaşterea
semnificaţiei anumitor expresii,
☆ Culturile sunt extrem de diferite şi pot influenţa semnificativ deciziile
privind angajarea, relaţiile la locul de muncă, natura produselor şi a
elementelor de individualizare a tehnicilor de comercializare;
☆ Climatul politic se poate dovedi foarte volatil şi poate influenţa
rentabilitatea tranzacţiilor;
☆ Trendurile economice pot varia foarte mult, ciclurile de afaceri pot fi
asimetrice iat anumite evoluţii pot fi imprevizibile;
☆ Intervenţia autorităţilor în economie este diferită de la o ţară la alta şi poate
influenţa notabil modul de a face afaceri;
☆ Forţa de muncă disponibilă poate fi redusă ca număr, insuficientă ca şi
calificare, diferită din punct de vedere al eticii muncii necesitând programe
costisitoare de recalificare şi modificarea metodelor de lucru;
☆ Pieţele financiare sau de capital au niveluri diferite de maturitate, poate
exista controlul statului asupra fluxurilor de capital şi este dificilă
redirecţionarea profiturilor;
☆ Colectarea informaţiilor cu privire la diverse pieţe se poate dovedi dificilă,
acestea sunt, uneori, incomplete sau definite prin asimetrii statistice;
☆ Accesul la canalele media este extrem de diferit de la o ţară la alta,
semnificaţia mesajelor poate diferi, costurile operaţionale se pot dovedi
prohibitive;
☆ Folosirea unor contabilităţi multivalutare este costisitoare, operaţiunile de
acoperire a multiplelor riscuri valutate sunt complexe iar restricţiile
guvernamentale privind transferul valutar pot crea probleme deosebite,
☆ Infrastructura de transport şi de comunicaţii poate fi deficitară sau
inadecvată în anumite locaţii;
☆ Controlul operaţiunilor localizate în multe ţări este dificilă şi costisitoare,
poate genera paralelisme şi reduce profitabilitatea operaţiunilor de
producţie, comercializare sau lansare de noi produse;
☆ Contractele se vor negocia diferit şi, de multe ori, trebuiesc renegociate sau
trebuie să cuprindă mai multe tipuri de clauze asiguratorii;
☆ Concedierea angajaţilor este foarte dificilă şi costisitoare în anumite ţări,
pot exista obligaţii privind participarea salariaţilor la procesele de decizie,

183
 lucrătorii pot căuta să obţină unele drepturi pe calea unor presiuni politice
mai degrabă decât prin negocieri colective.
De multe ori managerii care acţionează la nivel internaţional, trebuie să-şi
coordoneze implementarea strategiilor de afaceri între diferitele unităţi
localizate în diferite zone ale globului, având perioade de lucru diferite,
contexte culturale diferite şi trebuie să monitorizeze sensibil şi să controleze
adecvat afacerile. De cele mai multe ori aceste elemente restrictive sunt
depăşite de avantajele oferite de internaţionalizare.
Afacerile internaţionale permit exploatarea a trei principale surse de
avantaje competitive.
☆ Eficienţa globală. Firmele internaţionale pot să-şi maxmizeze eficienţa
printr-o serie de măsuri inaccesibile firmelor care operează doar pe o
anumită piaţă. Ele pot să-şi sporească eficienţa prin localizarea
afacerilor oriunde se pot obţine cele mai mici costuri de producţie sau
de distribuţie sau unde pot îmbunătăţi calitatea serviciilor oferite
consumatorilor. Producţia de încălţăminte tip sport este intensivă în
forţă de muncă. De aceea, NIKE, ca dealtfel, majoritatea concurenţilor
săi, şi-a localizat producţia în ţări unde costul cu forţa de muncă este cel
ma redus. De asemenea, construind capacităţi productive care să
deserveascămai multe pieţe, firmele internaţionale pot să-şi reducă
costurile unitare pe cale obţinerii optimului productiv şi a economiei de
scară. Spre exemplu, în loc să-şi divizeze producţia de automobile tip
sport în mai multe fabrici, Mercedes-Benz a decis să producă acest tip
de automobile doar în Alabama pentru a beneficia de economia de scară
în producţie. Mai mult, prin extinderea liniilor de producţie în fiecare
ţară în care pătrund, firmele internaţionale pot obţine şi efectele de
economie de gamă, reducând costurile de producţie şi de
comercializare. Atunci când Nissan a decis prima dată să vândă
automobile în SUA, a introdus un singur model şi l-a vândut folosind
distribuitori terţi ceea ce a condus la costuri de distribuţie foarte ridicate.
În timp, pe măsură ce reputaţia firmei a sporit şi s-a consolidat,
compania a introdus treptat alte modele şi are în prezent prepria reţea de
distribuţie la nivel nord-american care inde toată gama de autoturisme şi
autocamioane produse de Nissan. Ca efect, costurile de distribuţie ale
companiei pe fiecare unitate de produs sunt mult mai mici.
☆ Flexibilitatea pe mai multe pieţe. Climatul politic, economic şi
tehnologic se modifică frecvent sub impactul unei mari diversităţi de
factori. În multe ţări se adoptă legi noi sau sunt amendate cele existente,
sun alese noi echipe guvernamentale având filozofii economice diferite,
politicile economice sund redefinite semnificativ, pe piaţă intră noi
concurenţi sau, prin alianţe comapetitive sau prin fuziuni se crează

184
 concurenţi foarte importanţi care pot, în anumite condiţii, să domine
piaţa. Managerii care acţionează strategic trebuie să anticipeze aceste
transformări şi să răspundă la provocările derivate din acestea. Spre
deosebire de firmele naţionale , care operează în şi răspund la climatul
dintr-o singură ţară , firmele internaţionale trebuie să răspundă la
transformările produse într-o ţară prin efectuarea de schimbări în alte
locaţii. Spre exemplu, procesatorul de carne de pasăre Tyson Foods a
beneficiat de creşterea cererii din SUA pentru piept de pasăre. S-a pus
problema ghiarelor şi a ripilor care nu erau solicitate pe piaţa nord-
americană. Soluţia s-a găsit în asia de sud-est unde acestea sunt
considerate delicatese alimentare.
☆ Efectul global de învăţare. Multitudinea de medii în care operează
companiile multinaţionale contribuie la acumularea a diverse experienţe
şi metode de afaceri. Diferenţele în ce priveşte climatul de afaceri fac ca
firmele să utilizeze diverse practici de afaceri pe pieţe diferite. O
companie inovativă poate învăţa din aceste experirnţa şi le poate
extrapola în alte locaţii. Spre exemplu, managerii de la McDonald au
considerat multă vreme că cea mai bună locaţie a restaurantelor lor este
constituită din suburbii sau oraşele mici. Un franchisat din japonia a
convins decidenţii companiei să-i permită să deschidă un restaurant într-
o clodire ultracentrală din Tokyo care s-a dovedit un real succes.
Această experienţă a contribuit la regândirea criteriilor de locaţionare a
restaurantelor către locaţii netradiţionale. În prezent, aceste restaurante
se găsesc în marile oraşe, în supermarket-uri şi chiar în aeronave de
mari dimensiuni.
Un exemplu este constituit de General Motors. Pe parcursul anilor 80
compania înregistra costuri de producţie foarte mari, o reducere vizibilă a
calităţii automobilelor şi o pierdere a pieţei interne în favoarea
concurenţilor străini. În 1984, compania a decis să creeze o societate mixtă
cu Toyota creind o nouă capacitate NUMI. Scopul principal al acestei
alianţe strategice era să înveţe mai mult despre continua îmbunătăţire
(tehnica Kaizen) şi despre aprovizionarea continuă (just in time). După ce
a dobândit experienţa necesară, General Motors a folosit-o în construirea
unei noi divizii de producţie Saturn şi apoi de sucursala sa din Germania
Adam Opel AG.în prezent, operaţiunile din Estul Germaniei, nu numai că
au devenit cele mai eficiente din Europa dar şi din toate cele ale
companiei. Lecţia învăţată a fost folosită şi în noile fabrici construite de
companie în Argentina, China şi Polonia.
De cele mai multe ori, se dovedeşte dificil să se exploateze simultan
toţi cei trei factori. Eficienţa globală se poate obţine mai uşor dacă se
operează într-o singură locaţie dotată cu maximă autonomie în planul

185
responsabilităţilor. De exemplu, staff-ul ingineresc destinat creaţiei de noi
linii tehnologice, al BMW,este concentrat la Munchen. Concentrându-se pe
cercetare-dezvoltare într-o singurălocaţie, inginerii de la BMW sunt
capabili să creeze noi tipuri de transmisii şi să se coordoneze cu creatorii de
motoare sau alte componente care presupun un înalt nivel de
compatibilitate. Totuşi, concentrarea controlului asupra cercetării-
dezvoltării într-un singur loc face dificilă adaptarea produselor la cerinţele
specifice ale clienţilor din diferite ţări. Să luăm exemplul suporturilor
pentru pahare sau ceşti de cafea. Pornindu-se de la vitezele deosebite cu
care se circulă pe autostrăzile germane, inginerii au apreciat că acestea sunt
nerecomandabile şi inutile. Având în vedere circumstanţele diferite de pe
şoselele americane şi solicitarea proprietarilor de a avea maşinile dotate cu
acest accesoriu s-a purtat o adevărată luptă între designerii germani şi
managerii de vânzări americani, câştigată de cei din urmă. Dacă se
concentrează prea multă putere într-o singură unitate a unei firme, aceasta
riscă să ignore cerinţele consumatorilor de pe alte pieţe. Flexibilitatea
sporeşte atunci când o companie delegă o mare responsabilitate şi
autonomie managerilor de la nivelul filialelor. Acordându-le acestora o mai
mare autonomie, produsele şi serviciile, politicile de personal, tehnicile de
marketing şi alte aspecte ale afacerii pot fi concepute şi aplicate pentru a
satisface nevoile specifice ale utilizatorilor de pe fiecare piaţă.totuşi, această
flexibilitate, în anumite condiţii, reduce capacitatea firmei de a obţine
maximizarea eficienţei la nivel global în producţie, marketind sau cercetare.
Nerealizarea mix-ului optim între eficienţa globală şi adaptabilitatea la
cerinţele fiecărei pieţe, poate diminua şi valenţele efectului de învăţare.
Centralizarea deciziei într-o singură unitate a firmei cu scopul de a obţine
maximizarea eficienţei poate conduce la ignorarea informaţiilor provenind
de pe alte pieţe şi a învăţămintelor desprinse din operarea în alte locaţii. De
asemenea, managerii unor filiale nu sunt stimulaţi să inoveze şi să colecteze
noi informaţii, dacă consideră că experţii de la cartierul general le ignoră.
Descentralizarea amatoristică a deciziei poate crea probleme similare. O
structură prea descentralizată poate împiedica transferul experirnţelor
pozitive de la o filială la alta. Firmele care îşi propun să promoveze
transferul de experienţă trebuie să utilizeze o arhitectură organizaţională
care facilitează transferul de know-how. De asemenea, aceste firme trebuie
să conceapă o reţea de stimulente care motivează managerii indiferent unde
sun localizaţi să acumuleze, disemineze şi să pună în practică experienţele
pozitive. Să luăm spre exemplu succesul incontestabil al Nokia în domeniul
telefoniei celulare şi industriei de telecomunicaţii. Nokia, ca şi alte mari
companii producătoare de echipament de telecomunicaţii, se străduieşte să
ţină pasul cu cele mai noi cuceriri tehnologice şi să facă faţă rapidelor

186
redefiniri ale cererii la scară globală. Managerii care operează în anumite
zone ştiu relativ puţin despre ce fac omologii lor din alte regiuni, ceea ce
poate conduce la exces de stoc pentru anumite produse într-o regiune şi
deficit de aprovizionare în alta. Pentru a soluţiona aceste potenţiale
dezechilibre, CEO-ul companiei Nokia, Jorma Ollila, a creat aşanumitele
„echipe de comando” pentru a ataca această problemă. Folosind un nou
sistem informaţional global, managerii companiei pot monitoriza, în timp
real, cererea şi necesarul de produse la scară globală, regională şi chiar
locală. Mai mult, această inovaţiei a permis evidenţierea anticipativă a
tendinţelor pieţei şi dezvoltarea unor noi produse în anumite regiuni urmată
de transferul experienţei pentru îmbunătăţirea competitivităţii altor linii de
produse. General Electric a adoptat o altă abordare, creind 12 consilii
manageriale, compuse din manageri cu experienţă din diferite sucursale. La
reuniunile periodice care se ţin la cartierul general fiecare membru va trebui
să vină cu idei noi pe care alte filiale le pot folosi cu succes.

Alternativele strategice

În mod tradiţional, companiile transnaţionale folosesc o serie de

alternative strategice pentru a realiza eficienţa globală, flexibilitatea
regională şi efectele de învăţare.
☆ Strategia etnocentrică. Conform acestei atitudini, firma
utilizează avantajele competitive de care dispune sau
competenţele sale pivot, experimentate pe plan intern ca pe
un atu competitiv pe noile pieţe pe care pătrunde. Ca atare, o
firmă ia ceea ce este de succes la intern şi încearcă să îl
multiplice pe noi pieţe considerând că valorile probate se vor
valorifica şi în alte locaţii. De exemplu, Mercedes-Benz,
pune accentul şi pe pieţele externe pe atuuri ca: reputaţia
mărcii de fabrică, pe consacrarea realizării unor automobile
cu motoare puternice, de lux şi capabile să ofere siguranţă la
viteze foarte mari. Segmentul de consumatori care preţuieşte
aceste avantaje competitive este valorificat, chiar dacă în
puţine ţări se regăsesc, în egală măsură, aceleaşi venituri pe
locuitor şi lipsa limitării de viteză din germania. Ca atare,
cumpărători din restul Europei, din America de Nord sau din
Asia, sunt atraşi de această „mistică automobilistică”, chiar
dacă nu vor circula niciodată cu peste 240 de kilometrii la
oră ca urmare a limitării de viteză.

187
☆ Strategia multi-ţară. În acest caz, compania se consideră o
colecţie de filiale relativ independente operaţional, fiecare
fiind focalizată pe o anumită piaţă regională sau locală.
Fiecare filială este liberă să-şi adapteze produsele ,
campaniile promoţionale şi tehnicile operaţionale în cel mai
adecvat mod pentru a răspunde cerinţele consumatorilor
locali. Strategia multi-ţară este recomandabilă atunci când se
constată diferenţe notabile între pieţele naţionale, când
efectele de economie de scară în producţie, distribuţie şi
comercializare sunt ignorabile şi când costurile de
coordonare între societatea mamă şi filiale sunt mari. Pentru
că fiecare filială trebuie să răspundă unor cerinţe specifice,
marea companie le acordă managerilor de filială o mare
autonomie decizională.
☆ Strategia globală. O companie care optează pentru această
strategie priveşte piaţa internaţională ca fiind unitară şi are
ca principal deziderat crearea de bunuri sau servicii
standardizate care se vor adresa unui set omogen de cerinţe.
Această strategie este opusă celei multidomestice. În timp ce
companiile având o filozofie multi-ţară consideră că
utilizatorii din fiecare ţară sunt fundamental diferiţi şi trebuie
trataţi ca atare, o companie globală prezumă că utlizatorii au
preferinţe identice indiferent de zona în care locuiesc. Aceste
companii încearcă să obţină maximizarea profiturilor ca
urmare a efectelor de economie de scară în producţie şi
comercializare concentrându-şi producţia în mari capacităţi
şi creind campanii promoţionale şi de marketing globale.
Întrucât o astfel de companie trebuie să-şi coordoneze
strategiile de producţie şi comercializare, ea va centraliza
decizia la nivelul cartierului general. Strategia etnocentrică şi
cea globală au o serie de similitudini. Conform ambelor
filozofii, afacerile sunt derulate identic peste tot în lume.
Totuşi, există o semnificativă deosebire între cele două
alternative strategice. O firmă utilizând filozofia
etnocentrică, preia modul intern de a face afaceri şi îl
extrapolează şi în alte locaţii, considerând că ceea ce s-a
dovedit de succes pe piaţa internă va repurta succes şi pe alte
pieţe. Spre deosebire de această percepţie, în cazul filozofiei
globale conceptul de piaţă internă nu este relevant pentru că
este ţintită piaţa mondială considerată omogenă.

188
 ☆ Strategia transnaţională. Această filozofie încearcă să
combine avantajele eficienţei globale , aşa cum procedează o
companie globală, cu avantajele responsabilităţii locale ca în
cazul companiei multi-ţară. Pentru a face acest lucru,
compania transnaţională nu centralizează sau
descentralizează în mod automat autoritatea. Mai mult,
această companie va acorda responsabilitatea pentru anumite
funcţii ale firmei unor unităţi care sunt cel mai în măsură să
contribuie la realizarea concomitentă a eficienţei globale şi a
responsabilităţii locale. Acest tip de companie va opta pentru
centralizarea anumitor funcţii ale managementului (cum ar fi
cercetare-dezvoltare, finaciară sau de personal) la sediul
social, în timp ce alte funcţii (producţia, comercializarea şi
anumite componente ale managementului resurselor umane)
vor fi delegate filialelor. Spre exemplu, Microsoft,
localizează o mare parte din eforturile sale de dezvoltare a
noi produse în SUA, în timp ce responsabilitatea pentru
comercializare şi promovare este acordată filialelor. Alte
companii, localizează responsabilitatea pentru anumite linii
de produse într-o ţară şi pentru alte linii de produse în alte
ţări. Pentru a obţine reţele interdependente de operare,
companiile transnaţionale acordă o mare importanţă
integrării şi coordonării între filiale. Firmele trebuie să
acorde o mare atenţie condiţiilor locale atunci când
preferinţele consumatorilor diferă de la o ţară la alta, când
există diferenţe importante în ce priveşte legislaţia, climatul
economic sau infrastructura sau autorităţile publice sunt
puternic implicate în jocul economic. Presiuni pentru
eficienţa globală apar când firmele vând produse
standardizate, când diferenţierea între produse nu este
importantă. Când barierele comerciale şi costurile de
transport sunt reduse firmele se vor preocupa să realizeze
bunurile în locaţiile cele mai avantajoase.

Componentele unei strategii internaţionale

După ce au optat pentru filozofia strategică de ansamblu, managerii firmei

angrenaţii la nivelul strategic trebuie să stabilească cele patru componente de bază
ale strategiei . Acestea sunt: competenţele distinctive; gama de operaţiuni;
diseminarea resurselor şi sinergia.

189
a) Competenţele distinctive. Această primă componentă a strategiei, răspunde
la întrebarea-ce facem noi în mod deosebit de concurenţii noştrii?.atuuri
competitive de bază ale unei firme pot fi: o tehnologie de ultimă oră, reţele
de distribuţie de mare calitate şi eficiente, practici organizaţionale
superioare, mărci de fabrică de mare notorietate. Pentru ca o firmă să
concureze cu succes pe pieţele externe, trebuie să dispună de astfel de atuuri
competitive, fără de care va avea mari dificultăţi să pătrundă sau să se
menţină pe pieţele externe. Numele Disnei, portofoliul de simboluri,
reputaţia figurilor sunt competenţe distinctive care au permis companiei să
reuşească în plan internaţional. De asemenea, disponibilitatea programelor
de soft compatibile cu Windows a conferit Microsoft un real avantaj în
raport cu alţi concurenţi. Indiferent de forma pe care o îmbracă, aceste
atuuri competitive reprezintă resurse pentru o companie. Aceasta îşi
propune, de multe ori, să le valorificeprin internaţionalizarea activităţilor
sale pe cât mai multe pieţe externe. Strategia de internaţionalizare adoptată
de o companiereflectă corelaţia dintre competenţele sale distinctive şi
oportunităţile de afaceri disponibile în anumite ţări. Spre exemplu, Robert
Bosh GmbH, cea mai mare companie furnizoare de scule electrice, a fost
prima companie care a creat şi vândut sisteme de injecţie electronice şi
sisteme antişoc. Compania care a valorificat o serie de atuuri competitive pe
care concurenţii le-au considerat dificil de realizat, deţine peste 50% din
piaţa mondială a acestor produse şi vinde pe toate continentele. Un alt
exemplu este oferit de Frankfurt Glasbau Hahn care vinde vitrine din sticlă
prevăzute cu instalaţii proprii de climatizare şi iluminat cu fibră optică.
Pentru că sunt considerate cele mai bune din lume, marile muzee plătesc
peste 100.000 de dolari pentru o astfel de vitrină pentru a păstra opere de
artă , sculturi sau alte exponate.
b) Gama de operaţiuni. Această componentă răspunde la întrebarea- Cum
intenţionăm să derulăm efectiv afacerile?.Această componentă poate fi
definită în termeni de regiune geografică, de ţară, de regiune a unei ţări sau
de grup de ţări. De asemenea gama de operaţiuni poate fi privită din prisma
unei pieţe sau unei nişe de piaţă dintr-o regiune su mai multe, cum ar fi
segmentul produselor de cea mai înaltă calitate sau alte pieţe specializate.
Pentru că resursele companiilor sunt limitate şi pentru că peţele diferă între
ele din punct de vedere al atractivităţii faţă de anumite produse, managerii
trebuie să decidă care pieţe sunt cele mai atractive pentru companie. Gama
de operaţiuni este stabilită în funcţie de competenţele distinctive de care
dispune firma. Dacă anumite atuuri competitive sunt mai atractive într-o
anumită regiune, atunci compania îşi va focaliza activităţile în acea regiune.
Spre exemplu, locaţiile pentru parcurile de tip Disneyland se află doar în
SUA, Franţa, Japonia şi hong-Kong deşi cerere ar putea fi în peste 100 de

190
 ţări. Alte companii au optat să se desfăşoare pe mai multe linii de produse
dar şi-au îngustat distribuţia geografică aa cestora. Spre exemplu, Grupo
Luksics, un conglomarat de tip familial are afaceri în domeniul berii,
cuprului, domeniul bancar, hoteluri, căi ferate, telecomunicaţii dar operează
doar în Chile şi unele ţări vecine. Spre deosebire de aceasta, o companie
relativ mică, Ballantyne, având o cifră de afaceri de doar 12 milioane dolari
este focalizată exclusiv pe proiectoare cinematografice deţinând 65% din
piaţa SUA şi peste 30% din piaţa mondială. În industria de semiconductori,
producătorii asiatici cum ar fi Samsung, NEC sau Toshiba domină piaţa
mondială a chipurilor de memorie. Intel se concentrează pe producerea de
microprocesoare care dotează computerele compatibile IBM, Texas
Instruments este specializată în procesoarele digitale de semnal, iar Siemens
sw concentrează pe chip-uri care au aplicaţii în industria auto. Philis s-a
specializatîn dezvoltareasemiconductorilor cu utilitate multimedia care
dotează electronicele de consum sau computerele.
c) Diseminarea resurselor. Răspunde la întrebarea-Având în vedere că dorim
să concurăm pe aceste pieţe, cum le vom aloca diferenţiat resursele?.
Dacă luăm caexemplu compania Disney, vom vedea că, deşi a dezvoltat
tema parcuri de distracţie în mai multe locaţii, nu s-a angajat financiar în
avelaşi mod peste tot. Compania nu a investit nimic la tokyo, a avut o
contribuţie relativ limitată la Paris dar a ivestit semnificativ în Hong Kong.
Diseminarea resurselor se va face în funcţie de liniile de produse, de zonele
geografice sau de ambele. Această componentă a planificării strategice
stabileşte priorităţile în folosirea resurselor relativ limitate ale companiei.
Unele firme mari decid să-şi răspândească resurse la scară mondială. Spre
exemplu, Sharp Corporation îşi produce bunurile în peste 33 de locaţii
diferite situate în 26 de ţări. Alte companii decid să-şi concentreze producţia
într-o singură ţară. Boeing a decis să-şi concentreze asamblarea finală a
aeronavelor sale în zna Seatle. DaimlerChrysler şi- a concentrat producţia în
Germania (9 din 10 automobile sunt realizate în această ţară)chiar dacă cea
mai nuă capacitate a plasat-o la Alabama.
d) Sinergia. Răspunde la întrebarea – Cum pot diferite elemente ale afacerii
noastre să se potenţeze reciproc?. Scopul sinergiei este de a face ca
întregul să fie mai mare decât părţile. Disney a creat o puternică sinergie în
SUA. Cetăţenii cunosc figurile specifice de la televiziune şi îşi planifică
mici vacanţe la parcul de distracţii. Aici ei sunt bombardaţi cu informaţii
despre cele mai noi filme de desene animate şi cu mărfuri care reproduc
aceste personaje de desene animate. Şi în acest mod se alimentează un
adevărat cerc virtuos care sporeşte cifra de afaceri a companiei.

Dezvoltarea unei strategii internaţionale.

191
 Succesul în afaceri depinde de formularea strategiei dar şi de implementarea
acesteia într-o manieră adecvată. În procesul de formulare a unei strategii, firma
îşi stabileşte dezideratele şi un plan strategic care să conducă la îndeplinirea
acestor deziderate. Cu această ocazie, managerii conturează, şlefuiesc şi decid
pe ce pieţe să pătrundă sau de pe care să se retragă şi cum să concureze cel mai
bine pe acestea.

Ori de câte ori o firmă de Internet îşi crează un nou portal, una dintre primele
întrebări pe care managerii săi trebuie să şi-o pună este- cum să ne diferenţiem
de concurenţii noştrii? În acest context, un actor important al pieţei a optat
pentru o altă alternativă decizând să imite nu să se diferenţieze. Firma este
Yahoo Japan. Ca urmare a acestei opţiuni la finele anului 2000, acţiunile
companiei crescuseră cu 600% faţă de prima listare în 1997. Mashiro Inoue a
decis să încheie un acord de licenţiere cu Yahoo pentru a crea şi întreţine un
Web site în limba japoneză. El spunea atunci că „am decis să copiez practic
orice din SUA”. Ca efect, Yahoo Japan arată şi operează identic cu cel din
SUA. Se foloseşte chiar şi ordinea din alfabetul latin deşi este elaborat în
japoneză. Această strategie a pornit de la faptul că grija pentru atenţie şi
meticulozitate era necesară pentru ase adapta la cerinţele locale. Peste 85%
dintre utilizatorii japonezi, vizitează site-ul cel puţin odată pe lună iar firma a
dobândit o importantă cotă de piaţă.

Etapele unei strategii sunt:

☆ Conturarea misiunii firmei;
☆ Efectuarea unei analize SWOT;
☆ Stabilirea dezideratelor strategice,
☆ Dezvoltarea ţintelor tactice şi a programului de realizare a
acestora;
☆ Crearea cadrului necesat pentru control.

Conturarea misiunii firmei; Declaraţia de misiune clarifică obiectivele

companiei, valorile de bază ale acesteia şi direcţiile e acţiune. Declaraţia de
misiune este folosită deseori ca o cale principală de comunicare cu actorii interni şi
externi ai mediului de afaceri privind direcţiile strategice ale acesteia. Aceasta
conţine elemente cum ar fi: pieţele ţintă, segmentele de consumatori vizaţi,
principalele produse sau servicii realizate sau comercializate, regiunile geografice
vizate, tehnologiile de bază, căile vizate pentru a prospera sau pentru a supravieţui,
programele de maximizare a profiturilor, filozofia de bază a firmei, imaginea
publică dezirabilă.spre exemplu, declaraţia de misiune a The Walt Disney
Company este „să creeze profituri pentru acţionari, continuând să fie prima

192
companie din lume în domeniul entertainment-ului din punct de vedere creativ,
strategic şi financiar”. Hershey Food are ca misiune „să devină numărul 1 în
America de Nord în domeniul confecţiilor”. Marile companii au mai multe
declaraţii de misiune una pentru compania în ansamblu şi câte una pentru fiecare
filială. Atunci când o comapanie are mai multe misiuni trebuie avut grijă ca acestea
să fie compatibile.
Efectuarea unei analize SWOT. Analiza bazată pe punctele tare, cele slabe,
oportunităţi şi ameninţări, începe cu efectuarea unei radiografii a mediului intern şi
a celui extern firmei. Se vor culege informaţii despre pieţe, reglementări legale,
acţiunile concurenţilor, dinamica costurilor de producţie, productivitatea muncii,
evoluţia obiceiurilor de consum , a tradiţiilor, a reglementărilor fiscale şi
comerciale. Când membrii colectivului de planificare scanează mediul extern ei
trebuie să identificeatât oportunităţile cât şi ameninţările la care poate fi supusă
firme. Trebuie obţinute informaţii despre transformările politice, economice, legale,
socio-culturale, tehnologice sau concurenţiale de pe diverse pieţe pe care operează
firma sau intenţionează să pătrundă. Firma trebuie să-şi cunoască bine atuurile dar
şi slăbiciunile organizaţionale şi să încerce să le minimizeze. Una dintre tehnicile
de evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale firmei este lanţul valorii. Dezvoltat
de Michael Porter, lanţul valorii presupune descompunerea firmei în activităţile
sale debază-producţie, comercializare, managementul resurselor umane, funcţia de
cercetare-dezvoltare şi cea financiară- pentru a permite startegilor săi să identifice
avantajele şi dezavantajele competitive. Infrastructura companiei, sistemul său
informaţional, resursele umane, potenţialul de inovare, finanţarea şi logisticapot fi
surse de atuuri organizaţionale (competenţe distinctive) sau slăbiciuni. Spre
exemplu, calitatea produselor realizate de Caterpillar şi forţa reţelei sale de
distribuţie sunt atuuri organizaţionale de mare forţă, însă relaţiile sale de muncă au
fost considerate slăbiciuni. Managerii folosesc informaţiile obţinute ca urmare a
analizei SWOT pentru a dezvolta strategii specifice cu mare eficacitate. Strategiile
de succes sunt acelea care exploatează oportunităţile de afaceri şi atuurile
organizaţionale, neutralizează riscurile derivate din evoluţia climatului
internaţional, şi contribuie la depăşirea punctelor slabe. Decizia BMW de a crea o
capacitate de producţie în South carolina a valorificat avantajul derivat din
imaginea favorabilă a produselor firmei în SUA şi a atenuat dezavantajul derivat
din costul foarte ridicat al forţei de muncă în Germania şi pierderea de
competitivitate derivată din aprecierea euro faţă de dolar.
Conturarea dezideratelor straegiceale firmei. Acestea sunt obiectivele majore pe
care firma îşi propune să le realizeze prin adoptarea anumitor acţiuni determinate.
Prin definiţie, acestea vor ttebui comensurate, trebuie să fie fezabile şi limitate
temporal.
Dezvoltarea dezideratelor tactice. Această etapă are menirea să contribuie la
realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi să ghideze activităţile curente ale

193
firmei. Tacticile revin, de regulă, managerilor de la nivelul mediu şi se focalizează
pe detaliile implementării dezideratelor strategice ale companiei. Spre exemplu,
Grand Metropolitan, o mare companie britanică din domeniul alimentar, şi
Guinness, un procesator de alcol, au fuzionat pentru a crea Diageo PLC, una dintre
cele mai mari companii din lume de produse de consum având venituri de peste 17
miliarde de dolari. Fuziunea a reflectat o decizie strategică a celor două companii.
După ce procesul de fuziune s-a finalizat, managerii de la nivel mediu din ambele
companii au avut de făcut faţă provocărilor derivate din integrarea diferitelor
componente ale companiilor iniţiale într-una singură. Aspecte tactice cum ar fi
integrarea sistemelor contabile şi informaţionale , procedurilor de anagajare şi
salarizare, problemele legate de distribuţie şi logistică de la transport şi expediţie la
depozitare, efectuarea formalităţilor vamale trebuiesc ridicate şi sintetizate într-un
nou mod de a face afaceri.
Cadrul de control. Ultimul aspect al formulării unei strategii de afaceri este
conturarea celui mai adecvat cadru de control al îndeplinirii obiectivelor. Acesta
reprezintă un set de procese manageriale şi organizaţionale care înscriu firma pe
culoarul spre realizarea obiectivelor. De exemplu, Dianeyland Paris şi-a propus ca
obiectiv realizarea din primul an a 12 milioane de vizitatori. Când a devenit evident
că acest obiectiv nu va fi îndeplinit, firma şi-a sporit publicitatea şi a închis
temporar unele dintre hoteluri pentru a reduce costurile. Atunci când numărul de
vizitatori a crescut peste cel planificat, s-au redus cheltuielile cu publicitatea şi s-a
prelungit programul de vizitare. Fiecare măsură de reacţie descrisă a rezultat prin
aplicarea cadrului de control menit să menţină direcţia adecvată a afacerilor.

Nivelurile strategiei internaţionale

Dată fiind complexitateamanagementului internaţional strategic, mulţi oameni de

afaceri apreciază că este recomandabil să dezvolte strategii pe trei niveluri distincte
în cadrul organizaţiei. Aceste niveluri sunt: strategia corporativă, strategia de
afaceri şi strategiile funcţionale.
☆ Strategia corporativă. Îşi propune să contureze domeniul de afaceri în care
firme intenţionează să opereze. Dacă luăm în considerare cele trei mari
companii japoneze din domeniul electronicelor: Sony concurează pe piaţa
globală a electronicelor de consum şi de divertisment dar bu şi-a propus să
se dezvolte în domeniul articoleleor electrice casnice şi de bucătărie.
Concurentul său Matsushita acţionează în toate cele trei domenii, în timp ce
Pioneer Electronic Corporation se focalizează doar pe produsele electronice
audio şi video. Fiecare firmă a răspuns în mod specific la întrebarea- ce
reprezintă domeniul său de afaceri. Răspunsurile lor diferite reflectă
diferitele lor puncte tari şi puncte slabe ca şi diferita percepere a
oportunităţilor şi a riscurilor derivate din climatul politic şi economic

194
global. O firmă poate opta pentru una sau alta dintre din cele trei forme ale
strategiei corporative: o strategie centrată pe un singur tip de afacere, o
strategie de diversificare corelată sau o strategie de diversificare
necorelată.
Strategia centrată pe un singur tip de afacere. Presupune că o firmă
produce şi comercializează o gamă redusă de produse sau chiar un singur
produs, sau un singur domeniu de operare. Cel mai notabil avantaj al acestei
strategii constă în faptul că firma îşi poate concentra toate resursele şi
experienţa pe un singur produs sau serviciu. Totuşi, această atitudine
sporeşte vulnerablitatea companiei la concurenţă şi la modificările care se
produc în mediul internaţional. Spre exemplu, pentru o firmă care produce
VCR-uri, o nouă inovaţie cum ar fi DVD-ul face ca produsele sale să fie
depăşite moral iar firma nu poate dezvolta noi produse din aceeaşi gamă
suficient de repede pentru a supravieţui. Sunt companii cum ar fi Air
canada, McDonald sau Dell care au optat pentru această strategie.
Strategia de diversificare corelată. Este una dintre cele mai comune
strategii de afaceri şi constă în faptul că firma operează în sectoare diferite
dar interdependente sau pe mai multe pieţe în acelaşi timp. Această strategie
permite firmelor să-şi valorifice competenţele distinctive pe animte pieţe şi
să să-şi consolideze competitivitatea pe alte pieţe. Gama de domenii de
operare şi relaţiile de interferenţă dintre ele se stabilesc în declaraţia de
misiune a firmei. Accor SA, cel de-al doilea operator mondial de hoteluri
foloseşte acest tip de strategie . iniţial operator de lanţuri de restaurante,
această firmă cu sediul la Paris a început să achiziţioneze lanţuri de hoteluri
de lux cum ar fi Sofitel dar şi lanţuri de hoteluri mai ieftine cum ar fi Motel
6. pentru a spori gradul de ocupare a hotelurilor şi restaurantelor, Accor a
lansat pachete turistice pentru afaceri şi a dezvoltat activităţi de renting.
Pentru a dezvolta turismul, firma a creat propriul parc de distracţie la nord
de Paris, bazat pe personajul francez de desene animate
Asterisc.diversificarea corelată are o serie de avantaje. Primul, constă în
faptul că firma depinde în mică măsură de un singur produs sau serviciu
fiind mai puţin vulnerabilă la schimbarea imprevizibilă a conjuncturii
economice. În al doilea rând, diversificarea corelată, poate produce efecte
de economie de scară pentru companie. Spre exemplu, The Limited Inc.
Beneficiază de avantajul mărimii sale impresionante pentru a cumpăra noi
linii de produse la preţuri avantajoase din Extremul orient pentru ca apoi să
le distribuie specializat prin diviziile sale. În al treilea rând, diversificarea
corelată permite unei companii să folosească tehnologia sau experienţa
dezvoltate pe anumite pieţe pentru a pătrunde pe alte pieţe mai uşor şi mai
ieftin. Spre exemplu, Pirelli SpA şi-a folosit experienţa de peste 100 de ani
în producerea de cauciuc şi de cabluri izolate pentru a deveni unul dintre cei

195
 mai mari exportatori mondiali de anvelope auto. Acceaşi companie a folosit
experienţa dobândită în producerea de cabluri izolate pentru a produce
cabluri din fibră optică. Mai recent, Casio Computer Company şi-a
transferat tehnologia folosită pentru realizarea micilor calculatoare pentru
arealiza sintetizatoare muzicale şi televizoare de buzunar. Un potenţial
dezavantaj al acestei strategii constă în costurile de coordonare a
activităţilor. Există şi riscul ca toate activităţile firmei să fie afactate de
evoluţia conjuncturii internaţionale.
Strategia de diversificare necorelată. Constă în faptul că firmele derulează
afaceri în varii domenii necorelate între ele. Spre exemplu, Pearson PLC, o
companie britanică deţine edituri, lanţuri de restaurante şi producţie de
programe de televiziune. De asemenea, General electric deţine o
impresionantă varietate de domenii de afaceri printre care regăsim: o reţea
de televiziune-NBC, producţie de articole de iluminat,o firmă de producţie
tehnologie medicală, un producător de motoare de avion, un producător de
semiconductoare, o bancă de investiţii. Pe parcursul anilor 60, acest tip de
strategie a fost în mare vogă. Multe companii mari, cum ar fi ITT, Gulf and
wester, LTV şi Textron au devenit conglomerate. Această strategie dispune
de o serie de avantaje. În primul rând, compania mamă poate să-şi
sporească capitalul mult mai repede decât o pot face unităţile componente
separat. Acest capital, poate fi ulterior redirecţionat spre cele mai
promiţătoare oportunităţi de afaceri. De asemenea, riscurile totale ale firmei
pot fi minimizate pentru că evoluţia ciclurilor de afaceri diferă în diferite
sectoare. În al treilea rând, un conglomerat este mai puţin vulnerabil la
ameninţările concurenţei pentru că acestea afactează doar o parte a
afacerilor. În al patrulea rând, un conglomerat poate renunţa relativ uşor la
activităţile neprofitabile pentru că acestea sunt independente. În plus, se pot
achiziţiona cu uşurinţă noi afaceri fără temerea că va fi dificilă integrarea
lor în arhitectura existentă de afaceri. În prezent, strategia de diversificare
necorelată şi-a pierdut din atractivitate datorită lipsei de sinergie între
activităţi. De exemplu, DaimlerChrysler s-a reorientat dinspre o strategie de
diversificare necorelată spre una corelată. În prezent compania are activităţi
înproducţia de autoturisme, autoutilitare şi camioane, servicii financiare şi
tehnologia informaţiilor, industria aerospaţială, căi ferate, motoare diesel şi
electronice auto.

☆ Strategia de afaceri

Dacă strategia corporativă vizează întreaga organizaţie, strategia de afaceri se

focalizează asupra unor domenii specifice ale afacerilor, asupra unor filiale sau

196
unităţi operative ale firmei. Această strategie răspunde la întrebarea-cum ar trebui
să concurăm pe fiecare piaţă sau segmnent de piaţă pe care am decis să intrăm?
Firmele care practică strategii de diversificare interferente saueterogene tind să
creeze unităţi strategice de afaceri. În cazul firmelor având strategii de diversificare
corelate, produsele sau serviciile fiecărei unităţi strategice de afaceri sunt în bună
măsură similare. Spre exemplu, Dieney defineşte aceste unităţi ca parcuri tematice
de distracţie, ca activităţi recreative( industria filmului, licenţierea personajelor,
magazine Disney ) iar industria media ( ABC, the Disney Channel, ESPN). În cazul
firmelor cu strategii de diversificare necorelate, produsele sau serviciile fiecărei
unităţi sunt diferite. Spre exemplu, Textron, a creat patru unităţi de afaceri:
aeronave, produse ale industriei auto, servicii financiare sau produse industriale.
Concentrându-se asupra mediilor concurenţiale ale fiecărui tip de afacere sau
asupra unei unităţi de afaceri, strategiile de afaceri ajută companiile să-şi
îmbunătăţească competenţele distinctive specifice. Odată ce a fost aleasă o strategie
de afaceri pentru o anumită divizie, se foloseşte această strategie pe toate pieţele pe
care le deserveşte unitatea respectivă. Firma va putea să dezvolte o strategie unică
de afaceri pentru fiecare piaţă sau unitate de afaceri, sau poate folosi acceaşi
strategie de afaceri pentru toate. Cele trei forme de bază ale strategiei de afaceri
sunt: strategia de diferenţiere, leadership-ul bazat pe costul total şi strategia de
focalizate.
Strategia de diferenţiere este cea mai comună strategie de afaceri. Ea presupune
conturarea şi menţinerea unei imagini (reale sau induse) prin care produsele sau
serviciile fiecărei unităţi de afaceri sunt prezentate ca fundamental diferite în raport
cu alte produse sau servicii pe acelaşi segment de piaţă. Multe companii încearcă să
folosească calitatea ca factor de diferenţiere. Dacă au reuşit să cultive o imagine de
furnizor al produselor de cea mai bună calitate, firmele pot practica preţuri ridicate
la produsele sau serviciile lor. Spre exemplu, Rolex îşi comercializează ceasurile la
preţuri foarte ridicate peste tot în lume. Alte companii care folosesc acest tip de
strategie sunt Coca- Cola, Nikon (aparatură foto şivideo), Calvin Klein ( articole
electrice de lux) sau waterford Wedgewood (porţelanuri şi articole din sticlă). Alte
firme folosesc valoarea ca factor propriu de diferenţiere. Ele concurează folosind
preţuri rezonabile la produse sau servicii de înaltă calitate. Mark and Spencer a
utilizat factorul valoare în cazul pieţei magazinelor specializate din Marea Britanie
dar şi pe continent. Lands End, o companie americană care vinde confecţii
comandate prin poştă, a utilizat o strategie de diferenţiere pentru a pune pe picioare
o afacere de miliarde de dolari, localizată în SUA, Marea Britanie, Germania şi
japonia. Traducând cataloagele în limba locală, oferind adrese şi numere de telefon
locale unde să fie transmise comenzile şi acceptând moneda locală pentru plată,
tranzacţiile sale în străinătate au ajuns rapid să deţină peste 10 % din cifra de
afaceri.cele două companii care folosesc acelaşi tip de strategie au ajuns foarte

197
repede să se concureze între ele. Aceasta a făcut ca să se gândească la modificarea
factorul pe baza căruia îşi definescdiferenţierea.
Strategia de leadership bazat pe costul total. Presupune ca o firmă să se
concentreze pe acele proceduri operaţionale de cea mai ridicată eficacitate care
conduc la costuri mai mici decât ale concurenţilor. O strategie de succes de acest
tip poate conduce la cel mai mic profit pe unitatea de produs dar la cel mai mare
profit derivat din maximizarea cifrei totale de afaceri. Spre exemplu, compania
franceză BIC PE produceaproximativ 3 milioane de pixuri pe zi. Concentrându-şi
eforturile pentru a produce cele mai ieftine astfel de ustensile de scris, firma poate
să le vândă la cele mai mici preţuri. Tratând împreună volumul producţiei cu o
reţea de distribuţie globală a condus la succesul acestei companii. Alte firme care
folosesc această strategie sunt Timex(ceasuri), Fuji (filme foto, cinematografice sau
medicale), Hyunday(automobile), LG Group (electronice de consum) sau
NEC(semiconductori).
Strategia de focalizare. Presupune ca o firmă să se adrese specific vizând tipuri de
produse determinate, anumite segmente de consumatori sau anumite zone
geografice. Procedând astfel firma are posibilitatea de a croi trăsăturile fiecărui tip
de produs în raport cu nevoile unor grupuri specifice de consumatori. Aceste
grupuri de consumatori pot fi conturate în funcţie de zona geografică, de criterii
etnice, de pueterea de cumpărare, de obiceiurile de consum sau alţi factori care
influenţează fundamentele deciziei de cumpărare. Spre exemplu, Cadbury
Schweppes PLC comercializează un anumit tip de bere doar pe piaţa SUA pentru
că doaraici este cerută. Pe alte pieţe aromele folosite pentru băuturile răcoritoare
sunt specifice zonei respective. Strategia de afaceri folosită de Sony pentru
electronicele sale de consum se focalizează pe continua înnoire prin intermediul
cercetării-dezvoltării care îi menţin reputaţia de producător de electronice de cea
mai bună calitate. Pentru a deservi clienţii având cele mai noi aeronave, unele
companii aeronautice folosesc leasing-ul pentru a avea permanent în dotare cele
mai noi tipuri de aeronave.
Strategiile funcţionale. Încearcă să răspundă la întrebarea- cum va trebui să ne
gestionăm funcţiile companiei în cea mai adecvată manieră în conformitate cu
strategiile proprii corporative sau de afaceri? Funcţia financiară se ocupă cu
aspecte cum ar fi: structura optimă a capitalurilor, cu politicile investiţionale, cu
crearea portofoliului valutar optim, cu gestionarea tehnicilor de reducere a
riscurilor valutare şi de preţ şi cu managementul fondurilor de rulaj. În principiu,
managementul unei companii internaţionale dezvoltă o strategie financiară pentru
întreaga comapanie dar şi pentru fiecare unitate specifică de afaceri.
Strategia internaţională de marketing vizează distribuţia şi vânzarea produselor şi
serviciilor firmei. Ea se preocupă de elaborarea programului de marketing, de mix-
ul de margeting optim, de promovarea vânzărilor, de politicile de preţ şi
promovare. Strategia de management al resurselor umane se ocupă de valorificarea

198
adecvată a potenţialului uman al companiei. Această strategie ghidează deciziile
referitoare la recrutarea personalului, la eleborarea şi aplicarea programelor de
pregătire continuă a acestuia, la modul în care sunt evaluat performanţele
angajaţilor şi cum sunt remuneraţi, precum şi la menţinerea celui mai adecvat
climat de lucru la nivelul companiei. Şi celelalte funcţii ale managementului firmei
sunt importante pentru a avea succes în afaceri.

199
BIBLIOGRAFIE

1. Afonso, A, Skuknecht, L şi Tanzi, V – „Public sector efficiency: An

international comparison”, European Central Bank, Working Paper 242,
Iulie, 2003
2. Alonso, J.A. – La globalización y los países menos adelantados : para que
los beneficios de la globalización alcancen a los países más pobres –
Documento de propuestas para la tercera Conferencia de Naciones Unidas
sobre International Confederation of Free Trade Unions (ICFTU), A
Trade Union Guide to Globalisation, December 2001
3. Bartlett C., Ghoshal S.: “Transnational Management”, Boston :
Irwin/McGraw Hill, 1995
4. Bradley, Frank: International Marketing Strategy, 1999, 3rd edition,
Financial Times – Prentice Hall Publications
5. Carbaugh, R. – International Economics, South-Western College
Publishing Co., 1995
6. Charles W.L. Hill: “International Business”, Postscript 1998, Irwin
McGraw-Hill, 1998
7. Cordelier, S. coord. – Mondializarea dincolo de mituri; Editura Trei;
2001
8. Davis, P. “A European Campain: Local Companies Rush for a share of
EC Market”, Minneapolis, 1990
9. Dekker, P. şi Ederveen S. – European times: de public opinio non
Europe & working hours, compared and explained, European Outlook 3,
Haga, 2005
10. Defarges, P. M.- La mondialization. Vers la fin des frontieres. Dunod ;
IFRI,Paris ; 1993.
11. Dobrota, N. (coord) - “Liberalizarea schimburilor economice externe:
avantaje şi riscuri pentru România”, edit. Economică, Bucureşti, 2003, p.
57 - 59.
12. Dragomirescu, H. “Le comportement de l'entreprise dans un
environment turbulent”. In: “Cahiers des contributions du III-eme
Seminaire MCX”, 21-22 mai 1992, Presses de l'Universite d'Aix-
Marseille III, Aix-en-Provence
13. Dudley J.W şi Martens H (1993) 1993 and Beyond: New Strategies for
the Enlarged Single Market, Kogan Page.
14. Folcuţ, O. “Comerţ Internaţional – Avantaje comparative şi competitive,
Editura. Universul Juridic, Bucureşti, 2005”
15. Gomes-Caceres: “The Alliance Revolution: The New Shape of Business
Rivalry”, Harvard Univ. Press, 1996

200
16. Hall, E.T., Hall, M.R. “Understanding Cultural Differences”,
Intercultural Press, 1990
17. Halliburton C şi Hunerberg R. (1993) Pan-European Marketing – Myth
or Reality? în Halliburton C şi Hunerberg R. (1993) European Marketing:
Readings and Cases, Addison Wesley.
18. Harris şi McDonald (1994) “Marketing in Europe” în Harris P. şi
McDonald F. (eds.) European Business and Marketing: strategic issues,
Paul Chapman Publishing Ltd.
19. Hill, Charles: “International Business- Competing in the Global Market”,
Postscript, 1997
20. Hofstede, G. “National Cultures in four dimensions”, 1983
21. Hugues, K. European Competitiveness, Cambridge University press,
1993
22. Kyloh R., Governance of Globalisation : ILO’s Contribution
23. Krifa, H.; Heran, F.- " Logiques strategiques des grands groupes
multinationaux et dynamique territoriale: l'exemple de la region du Nord-
pas-de-Calais en France", 1995
24. Lesourne, J. “The OR Contribution to Strategy Formulation in Turbulent
Environments”, European Journal of Operation Research, vol. 38, no. 3
25. Lynch R. (1994) European Marketing: A Guide to the New
Opportunities, Kogan Page, London
26. Makridakis, S. Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San
Francisco, Oxford, 1991
27. Mantzaridis, G. - Globalizare şi universalitate. Himeră şi adevăr. Editura
Bizantină; Bucureşti, 2002.
28. Mercado S, Welford R. şi Prescott K (2001) European Business,
Prentice Hall.
29. Melas, K,- Globalizarea. O nouă fază de internaţionalizare a economiei.
Mituri şi realitate. Atena; 1999.
30. Miron D. - Elemente ale mediului global, Editura ASE; Bucureşti 2004
31. Miron D. – Integrarea economică regională; Editura Silvy, Bucureşti;
2000.
32. Miron, D. –“ Economia Uniunii Europene“, Editura “Luceafărul” ,
Bucureşti, 2003
33. Miron, D - “Economia integrarii Europene”, ASE, 2001
34. Miron, D., Folcut, O., Potecea, V “Mediul internaţional de afaceri”, ,
Editura Universităţii din Ploieşti, Ploieşti, 2005
35. Moody K., Workers in a Lean World – Unions in the International
Economy, part 2 A Certain Kind of Globalization, Verso, London, 1997
36. Molle, J. Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London,
1992.

201
37. Moşteanu, T. (coord), Alexandru, F., Dragomirescu, H. “Firma în
mediul concurenţial”, edit. Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
38. Neil H. – European Business, Mac Millian Press Ltd, 1999
39. Nicolescu, L. - Marketing internaţional: co-ordonate pan-europene,
Editura ASE, 2003
40. Nicolescu O. “Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti,
2001
41. Nicolescu O. “Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1998
42. Nordhaus, W. Managing the Global Commons: The Economics of
Climate Change. Cambridge MA: MIT Press. 1994.
43. Pelkmans, J. „Integrarea Europeană: metode şi analiză economică”,
Institutul European din România, 2003
44. Popa, I – Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică,
Bucureşti 1997
45. Popa I.: “Tranzacţii de comerţ exterior”, Ed Economică, 2002
46. Popa I., Filip R. Management internaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 1999
47. Porter M. “Competitive Advantage”, The Free Press.,1985
48. Porter Michael E.- “Competitive startegy. Techniques for Analyzing
Industries and Competitors”, The Free Press 1998
49. Potecea, V. “Negocierea afacaerilor internaţionale”, Editura Universul
Juridic, Bucureşti, 2005
50. Schifko P. – “Langage Economique, Service, Wien, 1989
51. Skellon, N. “Corporate Combat: The Art of Market Warfare on the
Business Battlefield”, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 2000
52. Solow, R. “A Contribution to the Theory of Economic Growth,”
Quarterly Journal of Economics, 70: 65–94. 1956.
53. Sută, N. Comerţ internaţional şi politici comerciale contemporane,
Editura Economică; Bucureşti, 2004.
54. Thurow, L ., Head to head, The Coming Economic Battle among Japan,
Europe and America, William Marrow and Company, Inc, New York,
1992.
55. Van Horne J.C.– “Financial Management and Policy“, 8th Edition, New
Jersey, Prentice Hall International, Eaglewood Cliffs, 1989
56. Voinea L., “Corporaţille transnaţionale şi economiile naţionale”, IRLI,
Bucuresti 2001
57. Yip G, Loewe P. and Yoshino M.: “How to Take Your Company to the
Global Market” Columbia Journal of World Business, 1993

x x x - Poverty in an Age of Globalization, World Bank, October 2000

x x x - European Innovation Scoreboard 2005

202
xxx - World Investment Report 2000 - 2005
xxx - Trade Liberalisation Accentuating Poverty in Sub-Saharan Africa,
xxx - Trade and the Great Debate, www.development.org.uk
xxx - World Bank, Poverty in an Age of Globalization, October 2000
xxx - World Trade Report 2000 - 2005
xxx - World Competitiveness Yearbook 2005
xxx - Global Competitiveness Report 2005 - 2006

203