Amfiteatru Economic vă recomandă AE

BUNE PRACTICI

BUNE PRACTICI DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN PLANIFICAREA

SERVIRII CLIENŢILOR ÎN DOMENIUL LOGISTICII DIN ROMÂNIA

Emil Crişan1, Liviu Ilieş 2 şi Irina Salanţă3

1) 2) 3)
Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-Napoca, România

Rezumat
Nu există standarde cu ajutorul cărora să poţi stabili cu aproximaţie sau foarte
precis dacă managementul unei entităţi este bun sau rău. Există în schimb bune practici de
management, mai degrabă câteva sfaturi mai elaborate decât reguli impuse unui manager,
care pot duce la îmbunătăţirea proceselor manageriale. În cadrul acestui articol sunt
prezentate bune practici de management pentru planificarea nivelului servirii clienţilor în
domeniul logisticii. Rezultatele expuse în cele ce urmează sunt o parte a cercetării
întreprinse în cadrul tezei de doctorat a primului autor a acestui articol.
Logistica este grupul de activităţi din cadrul firmei care asigură fluxul de resurse
materiale, subansamble şi produse finite de la furnizori la clienţi, dar şi în cadrul firmei. La
nivel de firmă logistica este văzută de cele mai multe ca un cost. Credem că este oportun
pentru managementului firmei să observe faptul că logistica transferă cantităţi de mărfuri,
generând un anumit nivel al costurilor, şi un anumit nivel al servirii clientului. Interesul
managementului ar trebui să fie extins deci de la managementul costurilor la previzionarea
cererii, respectiv la managementul servirii clienţilor. Expunem în cele ce urmează bune
practici referitoare la planificarea servirii clienţilor în domeniul logisticii. Articolul
cuprinde în prima parte detalii teoretice referitoare la servirea clienţilor dar şi referitoare la
bunele practici din domeniul managementului, în a doua elementele servirii clienţilor, în a
treia bune practici regăsite la nivel internaţional, respectiv o evaluare a nivelului de utilizare
şi cunoaştere a acestor bune practici de management de către managerii români în cea de-a
patra parte.
Per ansamblu, managerii români pot fi consideraţi mai degrabă reactivi decât pro-
activi în planificarea nivelului servirii în logistică. Referitor la cunoaşterea metodelor de
management de către aceştia, metodele expuse sunt cunoscute relativ puţin, în timp ce
nivelul de utilizare poate fi mult îmbunătăţit.

Cuvinte-cheie: bune practici de management, logistică, servire clienţi, utilitate

Clasificare JEL: L23, L25, L26, M11


Autor de contact, Emil Crişan – emil.crisan@econ.ubbcluj.ro

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 178

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

Introducere

Logistica – mişcarea bunurilor la nivel global a ajuns un subiect important pe

agendele economiştilor, politicienilor, ecologiştilor mai ales după anul 2000 şi odată cu
criza economică actuală. Logistica a fost privită sub formă de cost odată cu introducerea
conceptului în domeniul economic din domeniul militar în anii 1950-1960 de către
americani. Actualmente discuţiile se extind, pe lângă cele 10 procente pe care le plătesc
cele mai performante naţiuni pentru logistică (altele pot să ajungă la valori mult mai mari,
de până la 25% din valoarea propriului Produs Intern Brut), logistica are şi efecte externe
(asupra mediului), respectiv efecte sociale. Efectele externe manifestate prin poluare şi
afectarea iremediabilă a mediului în care trăim, consumul de resurse neregenerabile,
congestia din trafic, sunt tot atâtea subiecte pe care mai marii vremii le au în vizor.
Ne oprim asupra logisticii economice, şi asupra unui aspect mai puţin dezvoltat la
nivel internaţional, servirea clienţilor sau serviciul către clienţi, cum este denumit de alţi
autori (am ales utilizarea termenului “servirea clienţilor” datorită utilizării acestui termen în
mod curent în limba română, în timp ce „serviciul către clienţi” este mai degrabă un termen
abstract greu de înţeles). Servirea clienţilor este acea parte intangibilă, asociată de cele mai
multe ori produsului sau serviciului principal, care face clienţii să apeleze în continuare la o
firmă, sau, din contră, să refuze prelungirea unui angajament. Este o temă destul de
sensibilă, dat fiind caracterul intangibil pe care îl are servirea clienţilor.
Cercetarea internaţională referitoare la servirea clienţilor în domeniul logisticii se
referă la identificarea componentelor servirii clienţilor. Modele consacrate expun
elementele pe care managerii din domeniul logisticii ar trebui să le analizeze şi să le
considere odată cu realizarea prestaţiilor logistice ca servire a clienţilor (customer service).
Cercetarea de faţă a avut ca scop studiul unor bune practici de management utile
pentru planificării servirii clienţilor în domeniul logisticii.
Lucrarea de faţă are patru părţi: una teoretică, care cuprinde definirea bunelor
practici de management, servirea clienţilor şi prezentarea rolului servirii clienţilor în
realizarea strategiei firmei, a doua conţine principalele elemente ale servirii clienţilor în
domeniul logisticii conform modelelor existente; a treia cuprinde bune practici identificate
la nivel internaţional referitor la planificarea nivelului servirii clienţilor în logistică;
respectiv partea a patra, care conţine un studiu referitor la cunoaşterea şi utilizarea bunelor
practici de management utilizate în planificarea nivelului servirii clienţilor de către
managerii din România din cadrul domeniului. Studiul a fost efectuat în martie-aprilie 2009
prin intermediul internetului, numărul de respondenţi fiind de 102.
Concluziile principale sunt că managerii români nu cunosc aceste bune practici de
management în detaliu, iar practicile pe care le utilizează momentan au un caracter reactiv.
Acest articol este continuarea studiului acestui domeniu, marcat prin publicarea
mai multor articole, expuse în cadrul bibliografiei.

1. Detalii teoretice

Când cumpărătorii selectează diferiţi furnizori, adesea aceştia aleg între aceleaşi
produse. Totuşi, aleg un singur furnizor? De ce? Fiindcă ei cumpără şi serviciile asociate,
pentru că fiecare producător de bunuri este în acelaşi timp şi prestator de servicii.

179 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
Definirea servirii clienţilor – servirea clienţilor reprezintă elementul plasare din mixul de
marketing, respectiv rezultatul activităţilor logistice realizate în cadrul firmei. Pe scurt,
conform Lambert et al., (1998, pp.40), putem măsura servirea clienţilor prin nivelul utilităţii
de timp şi a celei de spaţiu create de către firmă – este produsul la timpul potrivit clientului?
Este produsul la locul potrivit clientului?
O vizualizare mai clară a servirii clienţilor poate fi realizată prin intermediul
conceptului de utilitate. Utilitatea este capacitatea unui produs de a satisface o nevoie. În
momentul în care achiziţionăm un produs îl cumpărăm fiindcă ne poate ajuta – ne va folosi
la o anumită activitate sau în satisfacerea directă a unui scop – deci este util în sine – are o
utilitate formală. Cumpărăm de fapt mult mai mult pe lângă acest produs: este util faptul că
este prezent – deci are o utilitate de spaţiu, este util faptul că e prezent în acest moment –
deci are încorporată o utilitate de timp, este util faptul că ne satisface cerinţele noastre de
imagine – are deci o utilitate de posesie încorporată. (Figura nr. 1)

Utilitatea de posesie
Utilitatea de
timp

Utilitatea
formală

Utilitatea de
spaţiu

Figura nr. 1: Utilităţile cuprinse într-un produs

Logistica este acel proces al firmei care contribuie decisiv la realizarea utilităţii de
spaţiu şi a celei de timp, contribuind şi la realizarea utilităţii formale prin faptul că
aprovizionează şi pune la dispoziţia producţiei materialele şi materiile prime necesare.
Practic, prin punerea produselor la dispoziţia clientului, adesea logistica este ultima
baricadă a firmei în relaţia cu acesta. Prezenţa produsului, amabilitatea personalului,
disponibilitatea tehnologiilor avansate sau a mijloacelor de comunicare moderne pot fi
considerate de către client, fie persoană fizică, fie juridică, elemente ale servirii.
Servirea clienţilor este o percepţie a clientului indiferent de măsurile stabilite de
către firmă. Dacă firma stabileşte ca indicator disponibilitatea stocului, clientului poate i se
pare important să măsoare livrările la timp. Este foarte important ca firma să definească
servirea clienţilor prin prisma clientului.
Rolul servirii clienţilor în realizarea strategiei firmei – Dacă până recent
diferenţierea se realiza prin intermediul produselor (utilităţii formale) sau promovării
(utilităţii de posesie), actualmente Christopher (2005, pp.45). afirmă că firmele sunt tot mai
mult presate de către clienţi să realizeze servicii asociate produselor (plasarea din mixul de
marketing) cât mai bine. Putem vorbi la nivel mondial de o convergenţă tehnologică,
firmele nemaifiind capabile să se diferenţieze prin intermediul produselor, servirea asociată

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 180

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

devenind foarte importantă. Acesta rămâne printre sigurele elemente pe care firma le poate
utiliza pentru a crea valoare suplimentară pentru client şi implicit pentru a-şi surclasa
competitorii.

2. Elementele servirii clienţilor

Am promovat de-a lungul timpului în articolele noastre elementele interne ale

servirii clienţilor, elemente pe care o firmă le poate măsura relative uşor şi le poate
controla. Ciclul comenzii, nivelul lipsei stocurilor, acurateţea sistemului, sunt toate realizate
fără implicarea clientului. Aceasta este paradigma clasică referitoare la servirea clienţilor şi
calitatea servirii clienţilor. Prezentăm în cele ce urmează atât modelele clasice referitoare la
servirea clienţilor, cât şi modelele noi, care sunt mai centrate pe client – spre exteriorul
firmei.

2.1 Modele clasice

Modelul vechi al servirii clienţilor este perceput actualmente ca servire

operaţională. Această servire operaţională se reflectă la client prin calitate, productivitate şi
eficienţă conform Davis (2006, pp.35). Sunt expuse în continuare modelul tranzacţional şi
servirea la nivel minim a clientului.
Modelul tranzacţional – este cel mai utilizat model, a fost propus de către La
Londe şi Zinszer, preluat ulterior de către Ilieş şi Crişan (2008, pp.143-179), Christopher
(2005, pp.48-49), Lambert et al., (1998, p.44-56), Rushton et al., (2006, pp.36-40). Modelul
evidenţiază elementele servirii clienţilor în funcţie de momentul realizării tranzacţiei între
vânzător şi cumpărător – de aceea se mai numesc elemente tranzacţionale ale servirii
clienţilor. Etapele tranzacţiei sunt: pre-tranzacţie, tranzacţie propriu-zisă, post-tranzacţie.
Expunem în cele ce urmează modelul lui La Londe şi Zinszer:
a. Elementele pre-tranzacţiei servirii clienţilor se referă la stabilirea unei politici a
firmei referitoare la servirea clienţilor înainte de încheierea unei tranzacţii. Aceste
elemente trebuie concepute – stabilite înainte de realizarea servirii clienţilor –
înainte de desfăşurarea activităţii:
 Politica servirii clienţilor – trebuie să conţină detalii legate de nivelul servirii
clienţilor – inclusiv indicatori de performanţă referitoare la realizarea acestuia,
frecvenţa de măsurare. Sunt stabiliţi şi responsabilii pentru implementarea acestei
politici;
 Angajamentul scris faţă de client – firma trebuie că comunice nivelul servirii
clienţilor. Acest lucru reduce neplăcerile dacă clientul se aşteaptă la performanţe
nerealiste. De asemenea, stabileşte modul în care clientul va comunica cu firma, în
cazul schimbului reciproc de informaţii sau dacă nivelele de performanţă
specificate nu sunt atinse;
 Structura organizaţională va trebui stabilită în aşa fel încât să asigure două scopuri:
să favorizeze implementarea cu succes a politicii servirii clienţilor şi să faciliteze o
comunicare şi cooperare între şi de-a lungul funcţiilor implicate în realizarea
acestei politici, respectiv să asigure comunicarea cu clienţii – primirea
feedbackului referitor la realizarea servirii;

181 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE

 Politica de flexibilitate a sistemului – trebuie stabilit ce se întâmplă în cazuri

extreme, de urgenţă, cum reacţionează sistemul, cum se asigură servirea clienţilor
(exemple de cazuri extreme: calamităţi naturale, lipsă de materie primă sau
energie, greve etc.);
 Serviciile de management asociate – respectiv consultanţa asigurată individual şi
organizat în sensul ajutării clientului să-şi îmbunătăţească modelele de gestiune şi
de comandă, oferite gratuit, sunt aspecte care trebuie clar precizate.
b. Elementele tranzacţiei includ elementele percepute cel mai des şi de către client ca
serviciu – ar trebui să reflecte necesităţile acestuia:
 Nivelul lipsei stocurilor – reprezintă o măsură a accesibilităţii produsului. Nivelul
lipsei stocurilor trebuie măsurat pe produse şi pe clienţi, pentru a urmări
eventualele probleme ce pot să apară. În astfel de cazuri firma trebuie să ofere
alternative potrivite pentru client – aprovizionarea din alte surse sau livrarea cu
titlu de urgenţă în momentul în care stocurile sunt completate;
 Informaţiile referitoare la comenzi, se referă la abilitatea de a informa clienţii,
rapid şi exact despre probleme legate de caracteristicile comenzii, data de livrare.
Un element dorit de toţi clienţii este să poată vizualiza comenzile întârziate la
livrare din diferite cauze – de care firma ţine cont;
 Acurateţea sistemului – pe lângă cantitatea şi disponibilitatea informaţiilor, un
lucru important este corectitudinea – acurateţea informaţiilor. Ele trebuiesc notate,
înregistrate, rezolvate, măsurate. Erorile înregistrate în cadrul sistemului
referitoare la cantităţi comandate, produse comandate, facturare etc., reprezintă
costuri suplimentare atât pentru producători, cât şi pentru clienţi. Se pot calcula ca
procent în numărul total de comenzi;
 Consistenţa ciclului comenzii, unde ciclul comenzii se referă la timpul total
necesar de a onora comanda, respectiv timpul scurs dintre momentul intrării
comenzii formulate de client până la livrarea acesteia. Componentele individuale
ale circuitului comenzii includ: comunicarea comenzii, procesul de comandă,
înregistrarea şi livrarea. Clienţii sunt mai interesaţi de consistenţa ciclului
comenzii decât de durata efectivă a acestuia. Este importantă monitorizarea şi
sincronizarea componentelor circuitului, pentru a putea determina cauzele even-
tualelor abateri. Ciclul comenzii reprezintă şi el în sine un indicator al servirii
clienţilor;
 Livrarea încărcăturilor speciale se referă la acele încărcături care nu sunt livrate
prin sistemul de livrare normal. Cu toate că expedierile speciale provoacă costuri
mari, costul pierderii unui client poate fi mai mare. Este important pentru firmă să
selecţioneze clienţii pentru care este oportun să se promoveze această politică. Se
vor avea în vedere clienţii care contribuie semnificativ la profitabilitatea firmei;
 Transferarea încărcăturilor se referă la transferarea încărcăturilor între mai multe
locaţii ale firmei pentru a evita lipsa stocurilor. Firma trebuie să-şi stabilească
politici de transfer astfel încât să se evite apariţia comenzilor întârziate la livrare
sau comenzilor livrate cu titlu urgent;
 Comoditatea punerii comenzii, se referă la comoditatea pe care clienţii le pot
întâlni când pun o comandă. Clienţii sunt nesatisfăcuţi atunci când utilizează
formulare de comandă nestandardizate, când trebuie să aştepte mult la telefon, cu
efecte asupra înrăutăţirii relaţiilor cu clienţii. Problemele legate de comenzi trebuie
eliminate prin comunicarea directă cu clienţii;

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 182

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

 Produs substituibil. Substituţia apare atunci când produsul comandat este înlocuit
cu unul asemănător în mărime diferită sau cu un alt produs care are aceleaşi
caracteristici sau mai bune. Pentru a dezvolta o politică corespunzătoare de
substituire a produselor, producătorul trebuie să coopereze cu clienţii pentru a-i
informa şi pentru a le obţine acordul. Un program eficient de substituire necesită o
bună comunicare între producător şi clienţi.
c. Elementele post-tranzacţiei au rolul de a asigura folosirea produselor după
vânzare. Ele sunt:
 Instalarea, asigurarea garanţiei, repararea, modificarea, disponibilitatea pieselor de
schimb. Aceste elemente pot constitui factori importanţi în decizia de cumpărare,
ele trebuie măsurate, evaluate în mod similar precum elementele tranzacţiei.
Pentru realizarea acestor funcţii sunt necesare următoarele: asistenţă tehnică pentru
a stabili dacă produsul funcţionează corespunzător în folosinţă, accesibilitate
pentru înlocuiri şi / sau reparaţii, asigurarea documentaţiei pentru măsurarea şi
pentru furnizarea pieselor de schimb corespunzătoare, stabilirea modului de
validare a garanţiilor;
 Trasabilitatea – se referă la urmărirea produselor din stadii anterioare producţiei,
producţiei, distribuţiei, utilizării de către client cu scopul de a elimina produsele cu
defecte sau necorespunzătoare, pentru a evita litigiile cu clienţii;
 Reclamaţiile clienţilor, cererile clienţilor, returnările. În principiu, sistemele
logistice sunt proiectate pentru deplasarea produselor într-o direcţie şi anume către
client. Aproape fiecare producător are returnări de produse, ceea ce afectează
cheltuielile totale de distribuţie. O politică corespunzătoare a serviciilor către
clienţi, trebuie să cuprindă modul în care vor fi rezolvate cererile, reclamaţiile sau
returnările. Firma trebuie să aibă evidenţe clare privind aceste probleme, pentru a
furniza informaţii departamentelor (compartimentelor) de dezvoltare, marketing,
logistică şi altele care sunt implicate;
 Înlocuirea temporară a produsului se referă la oferirea unui alt produs pentru
utilizare temporară în timp ce produsul achiziţionat de către client este în service.
Acest element al servirii clienţilor are ca scop creşterea loialităţii clienţilor.
Servirea la nivel minim a clienţilor – este un model stabilit de către Bowersox et
al., (2002, p.73-79), realizat prin prisma percepţiei clienţilor. Un client poate percepe
următoarele elemente:
 Disponibilitatea stocului – se referă la existenţa stocului când îl cere clientul.
Oricât de curios pare, există firme care înregistrează cerere de la clienţi dar nu pot
să livreze deoarece nu au utilizat fie bani (pentru a avea stocuri), fie informaţii
pentru a putea pune la dispoziţia clienţilor stocurile necesare. Disponibilitatea nu
se bazează pe măsurarea mediei nivelului stocurilor, ci pe indicatori precum:
frecvenţa lipsei stocurilor (măsurată în funcţie de numărul de zile în care stocul
unui anumit produs este 0), nivelul livrării (măsoară impactul lipsei stocurilor
asupra livrării către clienţi şi se măsoară ca raport între cantităţile livrate şi
cantităţile ce trebuiau livrate – pe produse, pe clienţi), nivel comenzi livrate
complete (raport între numărul comenzilor livrate complete şi numărul comenzilor
primite de către firmă);
 Performanţa operaţională – se referă la performanţele livrării, precum timpul
livrării – măsurat prin intermediul ciclului comenzii (timpul scurs de la lansarea
comenzii la livrarea ei), consistenţa ciclului comenzii (procent livrări în termenul

183 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
prevăzut al ciclului comenzii), flexibilitatea – capacitatea de a se adapta unor
cerinţe specifice ale clienţilor (mai greu de măsurat), remedierea erorilor –
capacitatea de a remedia problemele legate de servirea clientului;
 Exactitatea servirii – capacitatea firmei de a livra comanda completă, fără erori, la
timp, la locaţia convenită, sau chiar de a anunţa din timp întârzierile pentru a
permite remedierea situaţiei de către client la nivel intern;
Măsurarea la nivel de firmă per ansamblu se poate realiza şi prin intermediul
nivelului livrărilor perfecte – rezultat de ansamblu al servirii clienţilor – care încorporează
atât disponibilitatea, cât şi performanţa operaţională şi exactitatea servirii.

2.2 Modele moderne

Modelele moderne pornesc de la următoarea schimbare a orientării: de la eficienţă

(a face lucrurile bine) la eficacitate (a face lucrurile bune, adică cele potrivite), ţinând cont
de cerinţele clienţilor. Davis vorbeşte de o servire a clienţilor relaţională (2006, p.35), ce se
transmite la nivel de firmă prin o continuă identificare a nevoilor clienţilor şi o adaptare cât
mai rapidă la aceste nevoi într-o manieră eficientă.
Modelele nu sunt extrem de bine conturate, totuşi se insistă pe trei elemente ale
acestui tip de servire a clienţilor ce ar trebui măsurate:
 Încrederea – generată de nivelul de cunoaştere, curtoazie, şi abilităţile
personalului;
 Promptitudinea şi receptivitatea – dorinţa de a ajuta clienţii, receptivitatea la noile
nevoi ale acestora;
 Atenţia – capacitatea de a acorda atenţie în particular clienţilor, de a ţine cont de
particularităţile fiecăruia.
În concluzie, se poate afirma că departamentul logistic al firmei trebuie să
stabilească un nivel al servirii clienţilor care să reprezinte un cadru al desfăşurării
activităţilor logistice, ţinând cont de elementele servirii clienţilor identificate fie direct prin
intermediul chestionării clienţilor sau potenţialilor clienţi, fie prin utilizarea modelelor
expuse mai sus de clasificare a elementelor servirii clienţilor.

3. Bune practici de management pentru planificarea nivelului servirii clienţilor

Există mai multe bune practici de planificare a nivelului servirii clienţilor:

Segmentarea pe nivele a servirii prin consultarea clienţilor – datorită faptului că firma
oferă o mulţime de produse mai multor clienţi este foarte important ca firma să perceapă
faptul că clienţii au nevoi diferite referitoare legate de nivelul servirii clienţilor. Împărţirea
clienţilor pe categorii de servire a clienţilor se realizează în mai multe etape conform
Christopher (2005, pp.61):
 Identificarea componentelor cheie ale servirii clienţilor aşa cum sunt percepute de
către clienţi. Acest lucru este realizat în primul rând prin identificarea decidentului
achiziţiilor din cadrul firmei client. Ulterior se realizează interviuri cu aceştia şi se
încearcă aflarea importanţei servirii clienţilor, alături de celelalte elemente ale
mixului de marketing. Astfel sunt definite aspectele cheie ale servirii clienţilor şi

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 184

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

se poate observa care aspect este mai important decât altul – la care este dispus
clientul să renunţe cel mai uşor?;
 Stabilirea importanţei relative a elementelor servirii clienţilor – se poate realiza
prin chestionarea responsabililor cu achiziţiile din cadrul firmelor-clienţi.
Chestionarele pot cuprinde scenarii referitoare la ce ar alege dintre un element sau
altul al servirii clienţilor. Interpretarea chestionarelor se poate realiza cu ajutorul
calculatorului;
 Identificarea segmentelor de clienţi cu preferinţe similare legate de servirea
clienţilor – pe baza informaţiilor rezultate din interpretarea chestionarelor, dar şi
cu ajutorul softurilor informatice se vor identifica grupurile de clienţi cu preferinţe
comune.
Planificarea nivelului minim a servirii clienţilor – acest model se bazează pe
elementele servirii clienţilor identificate de către Bowersox et al., (2002, pp.73-80) şi
vizează stabilirea unor nivele ale servirii clienţilor în cele trei direcţii: disponibilitate stoc,
performanţă operaţională, exactitate serviciu prin două metode: utilizarea benchmarkurilor
din industrie sau generarea nivelului acestor variabile din strategia de marketing a firmei. O
abordare similară o are Christopher:
Planificarea nivelului servirii clienţilor pe grupe de clienţi şi produse utilizând
analiza ABC – Ilieş şi Crişan (2003, pp. 150), Christopher (2005, pp.66-69), Lambert et al.,
(1998, pp.54-56) se bazează pe împărţirea clienţilor şi produselor pe categorii în funcţie de
profitabilitatea acestora. (Tabel nr.1)

Tabelul nr. 1: Grupe de clienţi şi produse în funcţie de profitabilitate

Categorii produse A B C D

Categorii clienţi
I 1 2 6 10
II 3 4 7 12
III 5 8 13 16
IV 9 14 15 19
V 11 17 18 20

Se pot stabili ulterior strategii ale servirii clienţilor pentru mai multe grupe de
clienţi – în tabelul de mai sus grupele fiind 1-5, 6-10, 11-15 respectiv 16-20, fiecare grupă
având cupluri produse-clienţi de importanţă apropiată pentru firma care stabileşte nivelul
servirii clienţilor. Se pot utiliza pentru stabilirea nivelului servirii clienţilor pentru fiecare
grupă oricare dintre cele trei metodologii expuse mai sus.
Planificarea nivelului livrărilor perfecte – Christopher (2005, p.65) se bazează pe
direcţia principală pe care o are de realizat logistica – livrări complete, la timp, fără eroare
(referitor la documentaţia aferentă livrării, daunelor la transport). Livrările perfecte sunt
cele care îndeplinesc toate cele trei condiţii. Managerul departamentului logistic ar trebui să
stabilească nivelele pentru fiecare element: 90% X 70% X 80% = 50,4%. Se poate observa
că dacă livrările sunt complete în 90% din cazuri, la timp în 70% din cazuri şi fără eroare în
80% din cazuri, atunci nivelul livrărilor perfecte este de doar 50,4%.
În concluzie, se poate afirma că stabilirea unui cadru cuprinzător la nivel de firmă
referitor la servirea clienţilor este o activitate destul de complexă, alegerea metodei de

185 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
utilizat depinzând foarte mult de caracteristicile servirii clienţilor pe care firma îl furnizează
clientelei.

4. Utilizarea bunelor practici de planificare a nivelului servirii clienţilor de către

managerii români

Evaluarea utilizării în practică a acestor bune practici a fost realizată prin

intermediul unui chestionar aplicat prin intermediul internetului managerilor din domeniu.
Bunele practici referitoare la planificarea servirii clienţilor sunt doar o mică parte din bune
practicile de management evaluate în cadrul chestionarului respectiv.
Scopul studiului a fost evaluarea nivelului managementului logisticii în România
la firmele care realizează activităţi logistice. Mărimea populaţiei vizate a fost calculată prin
consultarea Autorităţii Rutiere Române, instituţia care are sarcina de a ţine o evidenţă a
mijloacelor de transport din România pe proprietari.
Ni s-a furnizat lista cu toate firmele din România care au peste 5 mijloace de
transport rutier din România în ianuarie 2009, listă care cuprinde 6100 firme. Din păcate,
între acestea există atât firme de transport mărfuri, cât şi firme de transport persoane. Nu s-a
putut realiza o diferenţiere în acest sens. În schimb, populaţia intervievată a fost diminuată
prin identificarea acelor firme care au adrese de e-mail, ele fiind de aproximativ 3000 de
firme. Dintre acestea, putem estima că cel puţin jumătate realizează transport de mărfuri.
Pentru intervievarea şi culegerea datelor am utilizat aplicarea unui chestionar electronic în
perioada 15 Martie - 10 Aprilie a anului 2009. Un studiu similar efectuat în perioada 1
Martie – 10 Martie 2009 privind evaluarea nivelului de utilizare a softurilor informatice de
către aceeaşi populaţie a arătat că este o soluţie viabilă pentru intervievarea firmelor din
acest domeniu. Chestionarului au răspuns 303 firme, din care 163 au fost firme care
efectuează doar transport de persoane, restul de 140 efectuând şi transport de mărfuri.
Dintre cele 140 răspunsuri primite de la firmele care realizează transfer de mărfuri, au fost
validate pentru interpretare 102 chestionare. (Figura nr. 2)

Figura nr. 2: Firme respondente şi validare chestionare

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 186

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

La chestionarul anterior, mult mai scurt de altfel (un raport de 1 la 9 faţă de

actualul chestionar), rata de validare a fost de 5,4% (162 de chestionare din 3000 de firme
cărora li s-a trimis email). Rata validării scade în acest moment la 3,4%. În cazul celui de al
doilea chestionar completarea a fost mai anevoioasă, fiind nevoiţi să contactăm şi personal
unele firme. Se poate afirma că avem de a face cu un eşantion dirijat, deşi avem un număr
de chestionare validate de 102.
34,31% dintre firmele luate în considerare au ca formă de proprietate societatea pe
acţiuni, restul de 65,69% fiind societăţi cu răspundere limitată.
39,22% dintre firmele luate în considerare au ca domeniu de activitate producţia de bunuri
realizându-şi transportul de mărfuri şi logistica pe cont propriu, fiind urmate de firmele de
comerţ (25,49%), transport (14,71%), servicii (11,76%) şi construcţii (8,82%).
32,35% dintre firmele luate în considerare au între 51 şi 250 de angajaţi, fiind
urmate de firmele angajaţi între 21 şi 50 (18,63%), peste 250 (15,69%), 6-10 (13,73%), 11-
20 (10,78%), 1-5 (8,82%). Predomină firmele mari în cadrul firmelor cu răspunsuri
validate.
15 firme dintre respondenţi nu realizează activităţi de transport de mărfuri,
reprezentând 14,71% dintre firmele considerate în studiu. Următoarele activităţi desfăşurate
de către firmele considerate în studiu sunt manipularea (76,47% dintre firme), depozitarea
(73,53%), respectiv ambalarea (44,12%).
Pentru evaluarea fiecărei bune practici, am încercat să aflăm nivelul de cunoaştere,
respectiv de utilizare, pentru fiecare bună practică respondentul având trei alternative: am
„auzit de ea, dar nu o folosim”, “n-am auzit de ea”, respectiv “o folosim”.
Pentru evaluarea bunelor practici referitoare la planificarea nivelului servirii
clienţilor am utilizat variabilele “segmentarea pe nivele a servirii clienţilor”, “planificarea
nivelului minim a servirii clienţilor”, “segmentarea utilizând metoda ABC pe produse şi
clienţi”, “planificarea nivelului servirii înainte de contractare” şi „stabilirea nivelului
servirii în timpul derulării contractului”, cu următoarele rezultate prezentate în figura nr. 3:

Figura nr. 3: Utilizarea bunelor practici de management în planificarea servirii

clienţilor în domeniul logisticii de către managerii români

187 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE

Elementele evaluate acoperă în bună măsură bunele practici expuse, în plus

evaluând nivelul de anticipare pe care îl au managerii români din domeniul logisticii.
Segmentarea pe nivele a servirii clienţilor este necunoscută de 25% dintre cei
intervievaţi (servirea clienţilor sau segmentarea putând fi elementele necunoscute, dacă am
fi utilizat denumirea academică serviciul către clienţi, cu siguranţă nivelul de necunoaştere
ar fi fost mai ridicat), utilizată de 40% şi neutilizată conştient de 36% dintre cei intervievaţi.
Un principiu de bază referitor la servirea diferenţiată a clienţilor în funcţie de mărime,
importanţă strategică sau alt criteriu este aplicat de doar 40% dintre managerii români.
Planificarea nivelului minim al servirii clienţilor are un nivel mai scăzut de
necunoaştere, dar şi unul de utilizare de doar 34%. Acest lucru denotă faptul că fie firmele
româneşti nu ştiu ce înseamnă stabilirea unui astfel de minim în servire, fie pur şi simplu
firmele nu se angajează la astfel de promisiuni faţă de clienţi.
Segmentarea clienţilor nu este utilizată decât de 19% dintre firmele respondente,
termenii “metoda ABC”, respectiv “segmentare” fiind probabil cauzele necunoaşterii
acestei metode de aproximativ 42% dintre cei intervievaţi.
În ceea ce priveşte anticiparea managerilor români, cu siguranţă că aceasta lasă de
dorit. Condiţiile servirii clienţilor sunt stabilite în 61% din firme în timpul derulării
contractului, doar 33% stabilind acest nivel înainte de semnarea contractului.
Per ansamblu, putem afirma că nivelul de cunoaştere este destul de ridicat, doar
22% dintre opţiuni fiind de necunoaştere a elementului evaluat, deci nivelul de cunoaştere
s-ar ridica la 78% dintre opţiuni. Procentul de utilizare este în schimb destul de scăzut, de
doar 37%. Vorbim de o neutilizare conştientă de 41%.

Concluzii

Cercetarea teoretică realizată în ceea ce priveşte servirea clienţilor în domeniul

logisticii relevă existenţa unor modele extrem de bine puse la punct. Pentru management se
pot deduce adevărate bune practici: segmentarea servirii clienţilor pe grupe de clienţi fie
prin consultarea clienţilor fie pe baza unor criterii proprii, planificarea nivelului servirii
clienţilor cel puţin la un nivel minim, abordarea tranzacţională a servirii clienţilor (pe
durata întregii relaţii comerciale).
Studiul cantitativ realizat la nivel de România relevă nivelul scăzut al utilizării
acestor bune practici şi chiar un dezinteres al managerilor români faţă de aceste bune
practici. Părerea noastră este că pe termen lung vom avea un management profesionist în
domeniul logisticii şi în economie per ansamblu dacă va creşte nivelul de cunoaştere al
acestor bune practici manageriale în detaliu. Odată cunoscute beneficiile implementării
unor astfel de practici, credem că există şanse mari să crească nivelul de utilizare.
Pentru creşterea nivelului de cunoaştere, credem că o triadă de responsabili pot să
contribuie: mediul academic, mediul economic şi media locală şi naţională. Mediul
academic poate îmbogăţi literatura din domeniu prin căutarea altor practici aplicate la nivel
internaţional, mediul economic poate organiza evenimente în cadrul cărora transferul de
bune practici de management să fie facilitat de experienţa unor firme, în timp ce media
poate contribui la creşterea nivelului culturii manageriale în general.
Ceea ce ne propunem în viitor este identificarea altor arii în cadrul
logisticii pentru care bunele practici de management să fie identificate şi să

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 188

AE Bune practici de management utilizate în planificarea servirii clienţilor în
domeniul logisticii din România

analizăm modul lor de utilizare în România. Bunele practici de management

sunt absolut necesare pentru a dezvolta un management românesc
competitiv.

Bibliografie

Aberdeen Group, 2005. Best Practices in Transportation Management - How companies

are driving cost and service improvements?, Aberdeen Group.
Andersson, D. & Norrman, A., 2002. Procurement of logistics services - a minutes work or
a multi-year project?, European Journal of Purchasing & Supply Management, 8, pp.
3–14.
Bălan, C., 2006. Logistica. Ediţia a III-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti.
Bogan, C. & English, 1996. M., Benchmarking for best practices, McGraw-Hill.
Bowersox, D., Closs, D. & Cooper, B., 2002. Supply Chain Logistics Management,
McGraw-Hill Boston, Mass.
Bramel, J. & Simchi-Levi, D., 1997. The logic of logistics: theory, algorithms, and
applications for logistics management, Springer New York.
Christopher, M., 2005. Logistics And Supply Chain Management: Creating Value-Adding
Networks, Third Edition, Financial Times/Prentice Hall.
Davis, E., 2006. The role of logistics service quality in creating customer loyalty, PhD.
thesis, University of Tennessee.
Goldsby, T. & Martichenko, R., 2005. Lean Six Sigma Logistics: Strategic Development to
Operational Success, J. Ross Pub.
Horvath, A., 2005. The relationship between logistics and customer satisfaction, analysis
of logistics customer service, teză de doctorat Budapest University of Economics
Sciences and Public Administration, Disponibil la: http://www.lib.uni-
corvinus.hu/phd/horvath_annamaria_eng.pdf#-
search=%22Total%20Cost%20Approach%20Lambert%20Stock%2C%201993%2C%2
0marketing%20logistics%20422%20figure%22, [Data accesării: 25Septembrie 2006].
Ilieş, L. & Crişan, E., 2008. Managementul Logisticii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.
Ilies, L. & Crişan, E., 2007. The need for a new methodology regarding the evaluation of
logistics management and transportation, Revista de Management Comparat
International, 9, pp.69-84.
Ilieş, L., Lungescu, D. & Crişan, E., 2008. Integrated management assesment tools,
Review of Management and Economical Engineering, Vol.7, No.6, 2008, pp.33-36.
Ilieş, L. & Crişan, E., 2008. Logistics Customer Management Best Practices, Revista de
Management Comparat International, Bucureşti, 10, pp.103-113.
Ilieș, L. & Crişan, E., 2007. Measuring Performance – A Challenge for SMEs,
Published by ERENET NETWORK, Small Business Development Center,
Corvinus University of Budapest, in ERENET PROFILE, January 2007, pp.35-
39, internet access: http://www.erenet.org/publications/profile5.pdf.
Lambert, D., James, S. & Ellram, L., 1998. Fundamentals of logistics management,
Irwin/McGraw-Hill Boston.

189 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
Rushton, A., Croucher, P. & Baker, P., 2006. The Handbook of Logistics and Distribution
Management - 3rd ed., Kogan Page.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. & Simchi-Levi, E., 2004. Managing the Supply Chain: The
Definitive Guide for the Business Professional, McGraw-Hill.
Supply Today, 2007. Logistics audit - Supply chain logistics management
recommendations.
Taylor, D., 2008. Logistics Engineering Handbook, CRC Press, Taylor & Francis Group.
Trunick, P., 2007. Predicting the unpredictable - service, Logistics Today, July 2007, 18,
pp.18-20.
Trunick, P., 2005. Logistics in Eastern Europe moves at snail's pace, Logistics Today,
March, pp.31-35.
Vafidis, D., 2007. Approaches for knowledge and application creation in logistics. An
Empirical Analysis Based on Finnish and Swedish, Doctoral Thesis, Turku School of
Economics.
Wieberneit, N., 2007. Service network design for freight transportation: a review, OR
Spectrum, Regular Article, pp.1-36.

Vol XII • Nr. 27 • Februarie 2010 190