MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIEI ŞCOLARE.

COMUNICARE INSTITUŢIONALĂ
CURSANT M.M.E., AN I, 2005/2006, COJOCARU CONSTANTIN
C.C.D. BUZĂU

EX.1

Daţi exemple de atitudini reactive / proactive ale unor manageri şcolari

Exemple de atitudini proactive :

1. Directorul X, proaspăt numit director al unei renumite şcoli din oraş, ştie că
unul dintre cadrele didactice ale şcolii vine la ore în stare de ebrietate. Respectivul cadru didactic
este recunoscut ca un bun profesionist, având o bună pregătire ştiinţifică şi metodică, dar prin
prezenţa lui într-o stare neconformă cu statusul profesiei, aduce atingere imaginii unităţii.
Dorind să-l menţină în rândul personalului şcolii, directorul,având aceeaşi
specializare ca şi cadrul didactic în cauză, a solicitat echipei responsabile cu întocmirea schemei
orare, ca obligaţia de predare să-i fie aşezată înaintea orelor respectivului cadru didactic, cu
intenţia de a-i împiedica prezenţa în faţa elevilor atunci când situaţia o va impune.
2. În şcoală există mai multe cadre didactice care-şi numără puţinele luni sau
puţinii ani pe care-i mai au până la momentul pensionării. Acestea nu se implică major în
activităţile şcolii, limitându-se doar la aşi efectua norma de predare. Directorul are de ales între a
distribui sarcinile astfel încât să menţină o structura echilibrată de autoritate-responsabilitate-
răspundere sau să acorde acestor cadre didactice un statut privilegiat.
Identificând problema, directorul îşi propune următoarele soluţii de rezolvare :
- delegarea autorităţii în cadrul derulării unor proiecte desfăşurate la nivelul şcolii
(perfecţionarea la nivelul unităţii ; evaluarea internă a calităţii educaţiei);
- stimularea motivaţiei intrinseci – ştiut fiind că vârstnicii trăiesc intens sentimentul
inutilităţii pentru cei din jur, le-au fost atribuite sarcini de lucru în echipe (grupe) şi au
fost desemnaţi să reprezinte profesional unitatea şcolară;
- atragerea în actul de decizie colectivă, subliniind rezerva uriaşă de experienţă şi
dezvoltând responsabilitatea.
 3. Conducerea şcolii este anunţată de către dirigintele unei clase că doi elevi s-au
bătut în incinta şcolii. În mod tradiţional, astfel de evenimente se muşamalizează la nivelul
unităţii şi adeseori, directorul cere dirigintelui să rezolve problema la nivelul clasei şi să
împiedice răspândirea informaţiilor legate de incident, motivând că ar fi adusă, astfel, atingere
imaginii unităţii.
De data aceasta însă, directorul doreşte să se implice în rezolvarea problemei
anticipând posibile crize : unul dintre elevi prezintă urmele unor lovituri puternice şi nu se ştie
care va fi evoluţia stării de sănătate în viitor; familia ar putea să amplifice scandalul implicând
organele de cercetare penală şi mass-media ceea ce ar aduce grave prejudicii de imagine unităţii.
El anchetează cazul, stabilind circumstanţele comiterii faptei şi urmând prevederile ROI
stabileşte sancţiunile pentru persoanele care au fost găsite vinovate de abateri de la normele ROI
a unităţii.

Exemple de atitudini reactive

1.Părintele unui elev solicită ca fiul său să nu studieze în şcoală disciplina religie,
înmânând în acest sens conducerii şcolii o cerere.
Fie din necunoaşterea actelor normative, fie dorind să evite eventualele neplăceri
pe care le aduce după sine luarea unei decizii favorabile solicitantului (punerea la dispoziţia
elevului a unui opţional, greutăţi la întocmirea orarului prin introducerea unei noi variabile,
probleme suplimentare legate de supravegherea elevului pe durata prezenţei în şcoală în
intervalul de timp în care colegii săi urmează cursul de religie) directorul respinge cererea
solicitantului, încălcând în acest fel un drept universal al omului (dreptul la libera conştiinţă
consfinţit şi de Constituţia României. Ulterior s-a dovedit că a greşit ; că a adoptat calea minimei
rezistenţe. Din păcate nu a învăţat nimic din acea lecţie, continuând să nu ofere elevilor dreptul
la liberă conştiinţă, minţind prin omisiune (Legea învăţământului prevede că disciplina religie
este obligatorie în planul de învăţământ).
2. Într-o şcoală , an de an, o parte a elevilor de clasa a IV-a se transferă la o altă
unitate şcolară, scăzând numărul claselor a V-a din anul şcolar viitor.
Făcând o cercetare asupra cauzelor care determină această migrare, se desprinde o
singură idee – profesorii principalelor discipline V-VIII nu captează încrederea părinţilor
elevilor, unul pe motiv al prestaţiei profesionale modeste şi celălalt datorită prezentării zilnice la
serviciu în stare de ebrietate. Deşi situaţia se perpetuează de ani de zile, existând dovezi
consemnate în procesele verbale ale consiliilor existente la nivelul şcolii, conducerile succedate
nu au rezolvat-o, mulţumindu-se la a reacţiona punctual de câte ori situaţia a cerut-o : sancţiunile
disciplinare, acordarea transferurilor elevilor, invocându-se mereu lipsa de sprijin din partea
Inspectoratului Şcolar Judeţean.
3. În colectivul de cadre didactice al unei nou iniţiate şcoli generale, ale cărei
resurse umane au fost trimise de către alte două unităţi şcolare , există o situaţie tensionată.
Explicabilă la momentele de început prin faptul că fiecare actor dorea să-şi ocupe un loc în
ierarhia de valori a grupului, situaţia se menţine, la o scară mai redusă, şi ayi. Conducerile care
se succed la intervale de 1-2 ani fac ca periodic să reînceapă luptele pentru ocuparea unei poziţii
privilegiate în ochii noii conduceri. Fiecare conducere ce s-a perindat prin şcoală nu a iniţiat un
program de acţiuni care să conducă la autocunoaşterea şi intercunoaşterea membrilor grupului,
mulţumindu-se să intervină pentru aplanarea diferendelor.
4. Solicitat să îndeplinească sarcini în direcţia sporirii materialului didactic
existent în şcoală, un cadru didactic titular, veşnic detaşat la oraş datorită ,,spatelui”, răspunde : ,,
dacă aş fi făcut materiale didactice pentru toate şcolile prin care am trecut, mi-aş fi făcut propria
şcoală”. Directorul dând vina pe mediul social, nedorind să stârnescă valuri, renunţă la proiect.