Alexandru MUREAN CUNOATEREA I CONDUCEREA GRUPURILOR SOCIALE Aplicaii n activitatea sportiv

Lector dr.

Alexandru MUREAN

CUNOATEREA I CONDUCEREA GRUPURILOR SOCIALE

Aplicaii n activitatea sportiv

Accent
3

ISBN 973-8445-71-X Editura Accent, 2005 Cluj-Napoca Str. Dorobanilor nr. 98 Tel. 0264-265922 E-mail: office@accentpublisher.com

Cuprins
Introducere ............................................................................ 9 Capitolul I GRUPUL CA FORMAIUNE PSIHO-SOCIAL ................. 11 1.1. Consideraii generale ......................................................... 11 1.1.1. Individul i grupul................................................... 13 1.1.2. Definiia psihosocial a grupului ............................ 14 1.1.3. Natura grupurilor .................................................... 19 1.2. Taxonomia grupurilor sociale ........................................... 20 Capitolul II STRUCTURA I ORGANIZAREA GRUPULUI ................... 26 2.1. Structura grupului ............................................................. 26 2.1.1. Dezvoltarea grupului .............................................. 29 2.2. Climatul grupului ............................................................. 33 2.3. Coeziune i normativitate ................................................. 34 2.3.1. Caracteristici ce definesc conceptul de norm. ...... 37 2.4. Deciziile de grup................................................................ 40 Capitolul III DINAMICA GRUPULUI ...................................................... 44 3.1. Ce se nelege prin dinamica grupului. ............................ 44 3.1.1 Parametri grupului .................................................... 45 3.1.2. Funciile grupului .................................................... 46 3.1.3. Procesele de grup ..................................................... 48 3.2. Relaiile de status i rol ..................................................... 52 3.3. Roluri posibile n cadrul echipei ...................................... 56 3.4. Dinamica grupurilor sportive............................................ 58

Capitolul IV COMUNICAREA .................................................................. 61 4.1. Comunicarea ca relaie interpersonal ............................. 61 4.1.1. Tipuri de comunicare .............................................. 66 4.2. Atitudinile n comunicare ................................................. 67 4.2.1. Funciile atitudinilor ............................................... 68 4.2.2. Tipologia atitudinilor interindividuale ................... 69 4.3. Bilanul informaional n grup .......................................... 70 Capitolul V MOTIVAIA N SPORT.................................................... 72 5.1. Motivaia antrenorilor ....................................................... 72 5.2. Motivaia activitii sportive ............................................. 73 5.3. Motivarea sportivilor ......................................................... 76 Capitolul VI LIDER I LEADERSHIP ...................................................... 79 6.1. Delimitri conceptuale ...................................................... 79 6.2. Antrenorul lider sau conductor ...................................... 82 6.2.1. Liderul n cadrul echipelor sportive ....................... 83 6.3. Liderul n dinamica de rol ................................................ 86 6.4. Fenomenul conducerii (Leadership) ................................ 89 6.4.1. Puterea i autoritatea liderului ................................ 96 6.5. Relaiile interpersonale caracterizare i tipologie ......... 98 6.6. Relaia antrenorilor cu prinii copiilor sportivi ............ 103 6.6.1. Problema prinilor dezinteresai ......................... 103 6.6.2. Problema prinilor prea implicai........................ 104 6.6.3. Reclamaii din partea prinilor ............................ 105 Capitolul VII ECHIPA .............................................................................. 108 7.1. Construcia echipei ......................................................... 108 7.1.1. Noiunea de echip................................................ 108 7.1.2. Noiunea de construcie ........................................ 112 7.2. Echipa sportiv ................................................................ 112 7.3. Antrenorul ....................................................................... 116 7.3.1. Calitile unui bun antrenor ................................. 118 6

7.4. Cpitanul de echip ....................................................... 119 7.4.1. Vedeta ..................................................................... 124 7.5. Organizarea echipei ......................................................... 125 7.5.1. Reperele culturale ale echipei ............................... 127 7.6. Formarea reperelor culturale ........................................... 130 7.7. Viaa de echip ................................................................ 132 7.7.1. Prieteniile i grupurile ........................................... 133 Capitolul VIII CONDUCEREA ECHIPEI I COMUNICAREA NTRE JUCTORI ......................................................................... 134 8.1. Conducerea echipei ......................................................... 134 8.1.1. Realizarea unei ambiane pozitive i eficiente ..... 136 8.1.2. Asigurarea feed-back-ului eficient ........................ 137 8.1.3. Comunicarea eficient naintea meciului, n timpul de odihn, ntre seturi i dup meci ......... 139 8.1.4. Stabilirea i folosirea regulilor echipei ................. 141 8.2. Stabilirea obiectivelor ..................................................... 141 8.2.1. Evoluia personal i social a tinerilor juctori .. 143 8.3. Probleme disciplinare ..................................................... 145 Capitolul IX PERFORMANA DE GRUP .............................................. 155 9.1. Consideraii asupra activitii grupului de nalt performan ......................................................... 155 9.1.1. Consideraii asupra activitii individuale n cadrul grupului ...................................................... 157 9.2. Tipuri de aciuni i sarcini .............................................. 159 9.2.1. Strategii de comparare a performanelor individ - grup .............................................................. 161 9.2.2. Compararea performanelor de grup..................... 164 9.3. Performana de grup ntre facilitare i lenevire social . 166 9.3.1. Facilitarea social ................................................. 166 9.3.2. Fenomenul de lenevire social (social loafing)..... 168 9.3.3. Condiiile de lucru ................................................ 169 9.4. Aspecte particulare ale grupurilor sportive .................... 170 7

9.4.1. Stingerea conflictelor ............................................ 174 9.4.2. Inducerea ncrederii .............................................. 176 Capitolul X CUNOATEREA I ACTIVAREA GRUPURILOR ............. 179 10.1. Metode de cunoatere a diferitelor tipuri de grupuri ... 179 10.2. Sociometria ................................................................... 183 10.3. Metode i tehnici de activare a grupurilor sociale ....... 187 10.3.1. Metode de stimulare a discuiilor n grupuri ..... 189 10.4. Instrumente ................................................................... 191 10.4.1.Chestionarul adresat sportivilor ...................... 191 10.4.2. Chestionarul pentru antrenori ........................... 193 10.4.3. Chestionarul (testul) sociometric ........................ 194 10.4.4. Ghidul de interviu adresat experilor n volei .... 195 10.5. Testul sociometric-exemplificare volei, masculin ........ 197 Bibliografie ........................................................................ 207

Introducere
Sportul, prin diversele sale forme de manifestare, se face simit tot mai pregnant n viaa social din ntreaga lume. Reele specializate din presa scris i vorbit, dar mai ales televiziunile implic viaa noastr n sport i sportul n viaa noastr. Suntem conectai la evenimentele sportive, care comercializeaz imagine i promoveaz interese din cele mai diverse. Vremurile pe care le trim i care sunt caracterizate de o competiie acerb asigur un loc aparte i performanei sportive. n vltoarea i viteza cu care se petrec evenimentele nu ne putem permite naivitatea de a crede c performana se practic sub lozinca important e s participi. Nu mprtim nici teoria c lucrul cel mai important este victoria cu orice pre. O atitudine competent pe aceast tem presupune, ns, nelegerea fenomenului i tratarea lui ca atare. Pe de alt parte cerinele profesiunii impun adaptarea continu pentru cunoaterea fenomenului n toat complexitatea i diversitatea lui. La nivelul contiinei comune, n evaluarea rezultatelor i a performanelor, prerile se ndreapt spre aptitudinile fizice, talent, metode i mijloace de pregtire; se amintete despre psihic, condiii de concurs, se invoc multe cifre, dar n marea majoritate a cazurilor se omite faptul c toate aciunile se petrec cu oameni i ntre oameni, ntr-un sistem invizibil de relaii umane. Resorturile energetice, organizarea, ierarhizarea, conducerea indivizilor care alctuiesc o echip, motivarea, stingerea conflictelor, administrarea situaiilor dintre ei sau dintre acetia i alii, sunt tot attea probleme care influeneaz 9

performana i tot ce decurge din aceasta. Se investesc bani, energie, timp, sperane, vise, sentimente. Implicaiile economice, materiale, financiare sau politice sunt pe msura ambiiilor, orgoliilor, intereselor individuale i colective. n aceast lucrare atenia se va concentra asupra cunoaterii echipelor de jocuri sportive. Privit din perspectiv sociologic, echipa de volei, se ncadreaz n categoria grupurilor mici. Jocurile sportive reduc marele teatru al vieii sociale la scena specific; indivizii cu rangurile sociale ctigate i joac rolul n reeaua de motive, influene, competene i adversiti care concur la obinerea performanelor. Precedate de introducere i cuprins, capitolele care alctuiesc lucrarea trateaz aspectele teoretice ale problematicii referitoare la individ n cadrul grupului, structura, i dinamica grupului, comunicare i metode de cunoatere a grupului, echipa sportiv, teorii despre leader, leadership, performana de grup, motivaie, aspecte particulare ale grupurilor sportive i fenomenul voleibalistic naional ancorat n cel internaional. Pentru a conferi informaiilor teoretice selecionate un caracter practic, aplicativ vom etala i intrumente de cercetare utilizabile n cercetarea climatului psihosocial din cadrul echipelor sportive, a coeziunii grupului, a statutului sociometric, relaia antrenorechip, relaia cu finanatorii, presa i arbitrajul. Sociogramele i tabelele i au menirea de a contribui la percepia intuitiv a relaiilor nevzute, dar existente dintre contactani. Sperm ca abordarea interdisciplinar n cunoatera echipei sportive s constituie motiv de reflecie cu scopul generalizrii concluziilor din zona fierbinte a performanei sportive asupra educaiei fizice colare, sportului de agrement, de ntreinere fizic, sau n alte domenii.

10

Capitolul I

GRUPUL CA FORMAIUNE PSIHO-SOCIAL

1.1. Consideraii generale

Formaiunile psihosociale sunt caracterizate prin combinarea relaiilor dintre indivizi, de la formele cele mai simple pn la reele i configuraii interpersonale. Grupul este constituit dintr-o colecie de indivizi i interaciunile lor specifice. Pentru realizarea diferitelor obiective, ca urmare a interaciunii membrilor n cadrul grupului, se nasc norme de conduit, opinii i atitudini colective. n aciunile de rezolvare a problemelor dificile din viaa grupului, se nasc stri de optimism, unitate n aciuni, entuziasm, ncredere reciproc, interaciunea membrilor grupului. Eecul, nerezolvarea situaiilor nedorite, provoac nencredere, nemulumire, scindare a grupului, furie colectiv. Moralul grupului poate fi stimulat sau inhibat prin apariia unor evenimente inedite. Se activeaz memoria colectiv, se suscit interesul sau dezinteresul, se stimuleaz aciunea colectiv. Fenomenele enumerate mai sus apar numai ca urmare a interaciunii dintre membrii grupului, cuprinznd i afectnd pe fiecare n parte i pe toi ca grup. Ele au un caracter impersonal, suprasocial, n sensul c, dei fiecare individ i aduce contribuia la apariia lor, n expresia lor final, nu pot 11

fi reduse la nici una dintre contribuiile individuale, orict de important ar fi fost aceasta. Echipa, ca grup mic, reprezint unitatea psiho-social n care se manifest o foarte mare parte din dinamica vieii sportive. Fiecare sport de echip are o structur specific, determinant n ntreaga sa dinamic. Asemnnd echipa cu grupul social mic, se poate spune c aceasta este o parte a sistemului social. Caracteristicile, legile de existen i dezvoltare ale grupului mic sunt determinate de formaiunea socio-economic, locul grupului n societate, caracteristicile i legturile lui reciproce cu societatea n ansamblu i cu diferite elemente ale mediului social (Delas i Milly, 1997). Integrarea grupului social mic n sistemul social este determinat de tipul de activitate i de relaiile sociale ce se formeaz n grup pe baza activitii. Grupul mic ndeplinete rolul unei verigi intermediare ntre indivizi i societate, i reprezint un cmp de activitate nemijlocit n stabilirea relaiilor reciproce cu ceilali oameni. Relaiile umane se manifest n moduri diverse, pe planuri multiple i cu intensiti diferite. Ele se ntind de la relaia de simpatie dintre dou persoane, de la cea de rudenie sau de vecintate, pn la relaiile economice i politice. Printre acestea, un loc aparte l ocup relaiile interpersonale, legturi psihologice contiente i directe ntre oameni. Oamenii stabilesc conexiuni prin care i descoper aptitudinile, calitile, avantajele i dezavantajele, se adapteaz i se perfecioneaz prin influena celorlali. De asemenea, prin intermediul nvrii sociale, ei reuesc s-i interiorizeze modelele i normele de comportament interpersonal, nva s se comporte unii cu alii. Raportarea la altul, relaia cu cellalt se soldeaz deci cu dou categorii de efecte: o mai bun cunoatere i autocunoatere, dar i o mai bun organizare a propriei viei i activiti (Abric, 2002). Prin relaiile interpersonale omul nfptuiete, deliberat sau nu, i realizarea binelui sau rului, pentru sine sau pentru semeni. 12

Ele au, aadar, i un pronunat caracter moral, etic. Conduita individului devine acceptat sau respins din punct de vedere social. O asemenea particularitate a relaiilor interpersonale se capt n timp, cnd oamenii ajung la contiina identitii i valorii umane. Prin urmare, relaiile interpersonale ofer oamenilor ansa de a-i depi limitele propriei individualiti, de a tri unii prin alii i astfel capt un pronunat caracter formativ.

1.1.1. Individul i grupul

Caracteristicile personalitii i motivaiile individuale se potrivesc mai mult sau mai puin cu exigenele organizaiilor. Natura uman nu are raionalitatea mecanic a organizaiei, nu poate fi simplificat, formalizat i tradus automat pe plan pur logic. De aceea are nevoie de un cadru imediat, care s-i asigure un prim nveli psihologic. De la nceputul umanitii i pn n prezent, i e de nenchipuit s fie altfel n viitor, acest prim mediu social a fost grupul uman. Grupul a constituit, din totdeauna, cadrul de afirmare i de securitate, a exprimat nevoia asociativ a fiinei umane. n afara grupului, omul i va pierde principala caracteristic a naturii sale, nevoia de socializare, de a fi cu ceilali (Bales, 1965). Nevoia de socializare constituie una dintre principalele nevoi ale individului uman. Chiar i n societatea modern se simte acut nevoia de a se amesteca, de a face parte. Trecerea persoanei dintr-o instituie n alta, prezena unor oameni noi n jurul su, cerina de a face fa unor solicitri i roluri alternative (funcii publice i aspectul privat al vieii, profesie i familie) pot constitui surse de contradicii n procesul de socializare, ajungndu-se n unele situaii pn la atitudini antisociale. Dac nu poate apela la primele achiziii, n spe la familie i coal, dac acestea nu-i sunt suficiente, intervine un alt factor, anturajul, grupul primar. Acesta are acum pentru individ rolul de a-l nva noi comportamente, rolul de reglator psiho-social. De aceea se consider c socializarea 13

organizational i instituional ncepe cu integrarea n grupul mic. Grupul n organizaie are rol de tampon ntre societate i individ. Cnd grupul formal capt i caracteristicile nonformalului, atunci rolul su de reglator al individului poate fi ndeplinit i mai bine (Montmollin, 1969). Grupul ofer individului, n acelai timp, satisfacii sociale i ajutor contra frustrrilor profesionale. Cernd membrilor s se conformeze, prin atracia ce o exercit asupra acestora i prin sanciuni, grupul poate contribui la efortul concentrat al organizaiei. Aadar, grupul ndeplinete n organizaie dou funcii: creeaz solidaritate ntre membrii i asigur adaptarea mai rapid. Solidaritatea membrilor este exprimat de sprijinul mutual pe care l ateapt cu toii de la grup. Cnd ameninarea este perceput de toi membrii, atunci orientarea spre grup ca surs de ajutorare satisfacia este evident. Tendina oamenilor de a se grupa n faa primejdiilor este o reacie psihologic fireasc, foarte probabil dat genetic. Grupul exercit o atracie n sine, fr a putea, de multe ori, s evite o ameninare real. Afilierea la grup se face oarecum instinctiv, chiar fr perspectiva unui avantaj concret. n cazul n care grupul poate aciona pentru a prentmpina pericolul, atunci membrii caut n grup i sprijin afectiv. Indivizii care tiu c pot fi ajutai i apr mai viguros poziiile, sunt mai siguri pe ei n relaiile cu exteriorul. Pe de alt parte, se constat o puternic corelaie ntre apartenena la grup i absenteism: absenteaz mai puin cei care i manifest intens apartenena la grup, dect cei care nu au prieteni aici (Radu, 1994; Chelcea i Ilu, 2003).

1.1.2. Definiia psihosocial a grupului

n anii 1920-1930, psihologia social experimental din SUA a luat ca prototip grupul mic, considerat a fi subiectul colectiv al activitilor i relaiilor, deci un fapt obiectiv, ce poate fi studiat din afar (Mihu, 1967; Neculau, 1977). 14

Grupul social se relev ca mediu esenial al componenilor, ca spaiu n care acetia triesc i i desfoar activitatea i coopereaz, ca mijloc de socializare, formare i dezvoltare a personalitii umane sub forma mediului educativ. Individul i nsuete valori ale grupului din care face parte i se raporteaz indivizilor din alte grupuri. Membri unui grup mprtesc un spaiu i o cultur comun. Grupul determin conduita uman i aciunile membrilor, lucru ce faciliteaz maturizarea sau integrarea social. De asemenea, grupul nu este imobil ci un centru activ, dinamic, evolutiv care permite devenirea (evoluia uman) i prin aceasta devine el nsui. Nu putem izola grupul de contextul istoricsocial, astfel nct el este att produsul istoriei ct i generator de istorie, prin rolul su macrosocial. n final, nu putem disocia grupul de personalitate. Pe de-o parte, personalitatea este oglinda grupului, iar pe de alta, ea cauzeaz fenomene de grup. Grupul nu poate fi redus la suma membrilor si; acetia nu pot fi cunoscui separat. Aadar grupul rspunde la problema unu-multiplu: este unic i unitar doar n msura multiplicitii membrilor. n cadrul grupurilor sociale exist i funcioneaz relaii interumane: cognitive (intercunoaterea membrilor), comunicaionale (care permit afirmarea de sine a grupului) i afectiv-simpatetice, care rspund de starea general de spirit a grupului i de randamentul acestuia. Aceste idei au fost subliniate nc de la nceputul preocuprilor sistematice pe problema grupurilor, n spe ale celor primare, restrnse (Allport, 1924; Moreno, 1935). Grupurile sociale reprezint o realitate inevitabil pentru individ i societate. n afara grupurilor individul uman nu poate tri dect temporar i nu poate ajunge fiin uman propriu-zis. Procesul de socializare se desfoar n grupuri i colectiviti umane, iar entitile biologice lipsite de acest proces, nu numai c nu devin fiine sociale complexe, dar nu au nici caracteristici fundamentale ale omului: vorbire, gndire abstract, mers biped. Socializarea este n acelai timp umanizare (Chelcea i Ilu, 2003). 15

Studierea sistematic i tiinific a diverselor grupuri sociale face obiectul mai multor discipline, de legitile mai generale ale fiinrii, structurrii i procesualitii lor ocupndu-se dou tiine cu statut academic: sociologia i psihologia social. Dup cum se tie, la rndul ei, psihologia social cunoate nc de la nceputuri dou orientri marcante: una psihologic (psihologia social psihologic), cu focalizare pe procesele psihice determinate de stimuli sociali, i cea sociologic (psihologia social sociologic), interesat precumpnitor de realitile psihice grupale i colective (Baron i Byrne, 1991; Radu, 1994). ntr-o societate bine structurat, prin termenul grup se poate recunoate apartenena la diverse clase i straturi sociale, n multe cazuri inclusiv categorii socioprofesionale, nu numai prin felul n care persoanele se mbrac i vorbesc, ci i prin felul general de a se comporta, de a se mica, de a se raporta temporal, altfel spus n stilul de via (Rouchy, 2000). Termenul de grup este o noiune foarte general, care se aplic de la diada familial pn la popor i naiune. Spaiul social este populat de numeroase colective, care coexist, se interfereaz, se suprapun i se influeneaz. Sunt numite grupuri: familia, clasa de elevi, echipa sportiv, colectivul de munc, unitatea militar, spectatorii, grupul de vrst (adolescent, adult, vrsta a treia), o comunitate etnic. ntrebarea care se pune este: care este condiia minim ca o colecie de indivizi s constituie un grup? M. Sherif (1961), propune urmtoarea definiie: un grup este o unitate social constnd dintr-un numr de indivizi, care se gsesc unii cu alii n relaii de status i de rol, stabilite dup o perioad de timp, i care posed un set de valori sau norme care reglementeaz comportarea reciproc, cel puin n problemele care privesc grupul. Din cele de mai sus reies notele definitorii ale grupului: grupul se constituie ca un ansamblu de mai multe persoane, care se afl n relaii fa n fa, relaii de interaciune i de dependen reciproc, mediate de implicarea ntr-o activitate comun; 16

 aceste raporturi pot fi subsumate conceptelor de status i de rol; grupul dezvolt n timp norme i valori care regleaz comportarea comun n vederea atingerii unui scop; se difereniaz dup funcii sau sarcini. Liantul grupului l constituie interrelaiile mai exact densitatea lor i elul comun, care au ca rezultat coeziunea grupului. Relaiile reciproce se stabilesc att pe baz emoional ct i pe baz funcional. n formarea grupurilor se au n vedere apropierea, dar i distanarea, i anume ct de mult permit membrii grupului apropierea emoional a unora n raport cu alii. Astfel, dup M. Sherif (1961) exist cteva etape n formarea grupurilor. n fapt, etapele formrii grupurilor nu se succed clar una dup alta, unele etape o pot lua naintea altora, sau mai multe se pot manifesta simultan. Principale sunt: Preafilierea constituie prima etap i semnific oscilaia membrilor ntre tendina de autoprotecie i dorina de a beneficia de protecia i puterea grupului. Membrii ncearc s pstreze o anumit distan i n acelai timp s primeasc ct mai mult din partea grupului, fr s rite. Situaia de grup poate isca pe de o parte frustrri, deoarece membrul se destinuie (se manifest), iar pe de alt parte e atractiv pentru afirmarea de sine. Prima etap se ncheie atunci cnd membrii se simt n siguran i au o stare de confort psihic n grup. Etapa de criz, sau furtuna, se manifest prin apariia caracteristicilor specifice grupului, puterea i controlul. Au loc conflicte intragrup, se instituie anumite tipuri de comunicare i comportament. Se formeaz aliane n grup, membrii i asum responsabiliti, se schimb normele, apar subgrupurile. Membrii se concentreaz s obin un rol n cadrul grupului. Aceast etap reprezint un stadiu de tranziie, care pune problema controlului i puterii liderului, mai exact a definirii i 17

delimitrii clare a limitelor puterii i autoritii att ale liderului, ct i ale grupului. Etapa normativ sau de intimitate a grupului, reflect simpatiile i antipatiile n cadrul unor relaii foarte apropiate. Se selecteaz regulile de funcionare a grupului. Se mprtesc opinii i conduita membrilor grupului este orientat spre sarcin. Grupul se aseamn cu o familie, n cadrul creia se manifest rivaliti, iar liderul apare n postura de printe. n grup domin cooperarea, sentimentele de coeziune i independen (autoconducere). Se d acum lupta pentru schimbri personale i nc se mai problematizeaz raportul individului fa de grup. Etapa desvririi grupului, diferenierea sau performana n care conducerea i regulile sunt acceptate i funcionale, drepturile individuale sunt recunoscute i relev buna comunicare ntre membri. Are loc afirmarea individualitii i a personalitii proprii. Membri i acord susinere mutual i se relaioneaz de o manier raional i obiectiv. Scopul grupului a fost atins n condiiile n care membrii grupului au nvat noi comportamente i sunt capabili s le transpun i n afara grupului, n alte situaii sau experiene de via. Etapa de suspendare sau terminarea, este ultima, i reprezint un proces dificil: mai degrab se mascheaz insuccesele dect se obin performane; unii membri pot manifesta comportamente de regresie n efortul de a prelungi sigurana pe care le-o ofer grupul. Acceptarea terminrii este uurat de orientarea indivizilor spre alte posibile surse de suport sau spre alte activiti n care s utilizeze noile deprinderi comportamentale dobndite n grup.

Se consider c evoluia grupurilor, urmnd primele patru etape au anse de succes. Dar i n condiii de nalt nivel conflictual se poate ajunge la performan nalt. Acest model nu se aplic neaprat la toate grupurile i n toate situaiile.

18

1.1.3. Natura grupurilor

Grupul, n funcie de caracteristicile sale, poate genera pe ef, poate asigura ascendena individului de care are nevoie sau se poate forma n jurul efului ca grup de discipoli. n ambele situaii acest proces nu poate fi neles dect n termenii dinamicii de grup. n grup fiecare individ dorete s-i satisfac nite nevoi personale, s-i rezolve unele tensiuni de natur interuman, s-i menin un echilibru. Cea mai mare parte a trebuinelor umane se poate satisface numai graie raporturilor cu ali indivizi sau grupuri de indivizi. Pentru fiecare individ faptul de a ntrebuina, n scopul satisfacerii nevoilor sale, relaiile cu ali indivizi, este mai curnd un proces activ dect unul pasiv. Pentru a funciona, un grup trebuie s aib o sarcin comun de rezolvat, el trebuie s produc, trebuie s dea un produs finit. Nevoile personale pe care membrii le aduc n grup cer rezolvri, soluii. Nevoile nu pot fi satisfcute dect numai prin interrelaii ntre membrii grupului. Cele trei dimensiuni ale comportamentului grupului sarcin comun, individul ca sistem interacional i relaiile interpersonale ntre membrii creeaz situaii specifice, de la un grup la altul. Eficacitatea conducerii depinde esenial de integrarea satisfctoare a acestor trei dimensiuni, de nelegerea acestei complexiti. Cercetrile lui Hemphill (1950), au scos n eviden zece caracteristici privind natura grupului: 1. Mrimea numrul membrilor din grup. 2. Aderena gradul n care grupul funcioneaz ca o unitate. 3. Omogenitatea gradul n care membrii grupului sunt asemntori n ceea ce privete vrsta, sexul, pregtirea etc. 4. Flexibilitatea gradul n care grupul stabilete reguli, regulamente, proceduri. 19

5. Stabilitatea frecvena cu care grupul sufer schimbri mari sau reorganizri. 6. Permeabilitatea gradul n care grupul rezist admiterii de noi membrii. 7. Polarizarea gradul n care grupul i concentreaz eforturile spre o singur int definitiv. 8. Autonomie gradul n care grupul opereaz independent de direcia grupurilor mai mari sau altor grupuri. 9. Intimitatea gradul n care membrii grupului sunt familiarizai ntre ei. 10.Control gradul n care grupul restrnge libertatea comportrii membrilor.

1.2. Taxonomia grupurilor sociale

Grupurile (Chelcea 1998, Ilu 2003, Pierre de Vischer, 2001) se pot clasifica n diverse tipuri, dup diferite criterii. Dup natura relaiilor dintre membrii componeni grupurile se pot mpri n: grup primar sau de contact i grup secundar. n cadrul grupului primar sau de contact, relaiile interindividuale sunt directe, putnd fi cuprinse nemijlocit i n ntregime de ctre individ. Fiind n contact i cunoscnduse direct, nemijlocit, componenii grupului pot stabili ntre ei relaii personale. Sociologul american H. Cooley (1930), care a operat distincia primar-secundar n problematica grupului, afirm c grupurile primare sunt leagnul naturii umane. El mai susine c, n formarea personalitii umane grupul familial este hotrtor, dar mai trziu i alte grupuri devin cruciale pentru sigurana i confortul nostru fizic i emoional. n grupurile primare scopurile i interesele sunt profund mprtite, existnd o orientare valoric comun, ele constituind mediul principal de satisfacie i mplinire afectiv i n mare msur, spiritual a tuturor fiinelor umane. Mucchielli (2002) mparte, la rndul su, grupurile primare n patru categorii: grupuri primare naturale (familia, satele mici, vecintile, grupul de amici), grupuri primare artificiale sau ocazionale (grupul 20

de vacan, grupul de laborator, grupul de formare), grupuri primare durabile (clasa colar, clubul, banda), grupuri primare momentane (grupurile de discuie, comitetele de conducere). n cazul grupurilor secundare, nu toi membrii se cunosc personal. Comunicarea are loc mai degrab prin intermediari, legturile interpersonale, intimitatea sunt reduse iar contiina celorlali este global. Grupurile secundare au mai puin o funcie de socializare i de interiorizare a normelor i valorilor. Dei exist un interes comun, scopurile personale de baz sunt altele. Prin grupuri secundare se satisfac nevoi specifice, pragmatice, de aceea ele pot fi numite i instrumentale (Baron i Byrne, 1991). De exemplu colegii de birou sau o unitate de munc reprezint grupuri primare, iar organizaia sau ntreprinderea constituie grupul secundar. Desigur, grupul primar i grupul secundar nu constituie dou relaii opuse, contrare. Indivizii pot face parte din ambele grupuri n acelai timp. Exist chiar grupuri cu poziie intermediar, n care funcioneaz relaii fa n fa i chiar de implicare integral a personalitii, dar sunt mai temporale i nu angajeaz scopuri i valori comune fundamentale. Ele confer indivizilor identitate. Prietenii de pescuit, grupul de pensionari care joac table sau cri n parc, variate grupuri de ntlnire constituie exemple de acest gen. Grupurile de apartenen i grupurile de referin fac distincia ntre cei ce sunt n interiorul unui grup i ceilali, din afara lui, dintre noi i ei. Grupul de apartenen este grupul primar cruia i aparine un individ n prezent (familia, echipa sportiv, grupul de excursioniti corul colii). Aici, individul particip la viaa colectiv, se ptrunde treptat de normele grupului i este ancorat n sistemul de valori recunoscut de toi membrii. Apartenena la grup nu este un fapt pur administrativ, ci presupune asimilarea standardelor sale de conduit, precum i a imaginii de sine, condensate n calitile privilegiate i valorizate pe care grupul i le atribuie (Radu, 1994). 21

Grupul de referin este grupul la care aspir individul i de la care se inspir. El ndeplinete o funcie comparativ i una normativ, individul asimilnd i transformnd valorile grupului prin propria conduit. n psihologia social, nelesul grupului de referin s-a extins, incluznd pe de o parte categorii macrosociale (clase, profesii), iar pe de alt parte, persoane ca modele refereniale (Radu, 1994). Grupul formal i grupul informal implic statutul acordat legal. n grup indiferent de mrimea sa, exist aspecte i relaii oficiale, formale, reglementate prin legi, decizii, adic prin documente oficiale. Exist apoi i aspecte i relaii informale, care nu sunt reglementate prin documente oficiale, ci se nasc n mod spontan, graie proceselor de interaciune. Structura formal reprezint organizarea ierarhic i funcional a grupului, reflectat n organigram. Structura formal este relativ la obiectivele grupului. Structura informal a grupului se bazeaz n primul rnd pe relaii de natur afectiv, i reprezint modul de distribuie a simpatiei i antipatiei n grup, cile prin care se manifest influena, polii de atracie i de conflict, dincolo de structura oficial. Structura informal apare n principal datorit unor mecanisme de aprare. Astfel grupa de munc adopt norme informale de producie, care oscileaz n jurul normei prescrise n mod oficial. Indivizii se protejeaz mutual i se neleg ntre ei. Acest mecanism de protecie privete att controlul i regulamentele punitive ct i activitatea stresant sau istovitoare. Este de remarcat ns c, pe lng faptul c n fiecare grup sau organizaie exist i funcioneaz formalul i informalul, n societate se ntlnesc i grupuri informale n sine, cum sunt grupurile de prietenie sau gtile de cartier.

Ordinul de mrime mparte grupurile n: grupuri mari (profesiuni, clase i pturi sociale, etnii, naiuni, ). grupuri mijlocii (de ordinul zecilor i sutelor), diferite organizaii sau instituii, grupare de strzi, 22

grupuri mici, cum ar fi familia, echipele sportive, formaii muzicale, grup de studeni.

Stabilitate temporal i gradul de integralitate a intereselor sunt criterii care mpart grupurile astfel: grupuri ocazionale, unde exist minime trsturi i scopuri comune, dar de foarte scurt durat (cei care particip la o cltorie, publicul de la un spectacol); grupuri naturale, cu interese i scopuri comune pe termen lung (familia, un colectiv de munc). Statutul ontic se refer la: grupuri reale, n care membrii, chiar dac nu se cunosc nemijlocit, sunt n anumite relaii, au trsturi comune, grupul exist ca atare; grupuri nominale, unde indivizii sunt adunai n grup doar pe hrtie, cu numele. Dup permeabilitatea de intrri i ieiri, avem: grupurile nchise prezint avantajul de a funciona cu mai mult eficacitate chiar i n termeni temporali: scopurile sunt atinse ntr-un timp mai scurt. Plecarea prematur a unor membrii este resimit cel mai adesea dramatic de ctre grup, ceea ce poate influena dinamica proceselor de grup (recul, stagnare pentru un timp). Vizibil este acest fenomen i n echipele sportive (fotbal, volei, handbal, baschet), unde ieirea din grup a unui membru central este resimit negativ, nu numai prin valoarea lui sportiv, ci i prin statutul lui psihosocial mai larg. grupurile deschise admit continuu noi membri i totodat se confrunt cu plecarea timpurie a unora. Prin urmare, grupurile deschise sunt supuse schimbrii frecvente a membrilor. Avantajul grupurilor deschise este c aduce noi modele comportamentale, care ulterior vor contribui la redefinirea normelor i practicilor vechiului grup. Dezavantajul primirii continue de noi membrii este legat de inhibarea proceselor de deschidere, scderea ncrederii n 23

promisa confidenialitate. n grupurile deschise, membri se afl n etape diferite ale acomodrii cu procesele de grup. Dup Arbousse-Bastide (1968), se pot distinge urmtoarele tipuri de grupuri: grupuri de aciune, formate n vederea realizrii unei sarcini; grupuri de formare, cu scop educativ, pedagogic; grupuri de deliberare; grupuri de decizie; grupuri de reflexiune; grupuri experimentale, ce-i propun s observe ce se petrece ntr-un grup. Jean Maisonneuve (1990) propune clasificarea grupurilor dup: funciile lor (educative, economice, culturale); formarea lor (voluntare, impuse); modul lor de accesare (deschise sau nchise). Clasificarea grupurilor sociale se poate face i dup caracteristicile activitilor pe care le practic. O taxonomie a activitilor sportive (cuprins n Clasificarea Zecimal Universal, vol. I, Tabele sistematice, Biblioteca Central de Stat, 1983/1984), claseaz grupurile sociale sportive dup criteriile care urmeaz: Micarea Olimpic; Sport dup participare; Sportivi amatori; Juctori amatori; Antrenori amatori; Tipuri de participare n sport; Solo (fr i cu adversar); Duo; Trei participani; Individuali; Echip normal sau grup de participani; ntreceri; Recorduri; Recorduri mondiale i naionale; Concursuri; ntreceri; Lupte; Concurs; Campionat; Durata ntrecerii; Parcurs; Distan; Dup tipul formelor i desfurrii; Dup tipul i locul desfurrii; Dup numrul disciplinelor; ntreceri multiple; Prezentarea cinematografic a spectacolelor sportive; Prezentarea la radio; Prezentarea la televiziune; Jocuri i recreaii n general; Jocuri pentru copii; jocuri de micare i de sntate cu aparate (instrumente); Jocuri cu mingea i balonul; Jocuri cu mingea cu mna, fr 24

accesorii sau echipament; Jocuri cu mingea de copii; Jocuri cu mingea, cu mingi mari; Jocuri cu mingea cu piciorul; Jocuri cu mingea cu rachete; Alte jocuri cu mingea cu cros; Gimnastic; Gimnastic de performan; Atletic uoar; Turism; Alpinism; Sport de orientare; Camping; Ciclism; Patinaj pe rotile; Automobilism; Motociclism; Sporturi de lupt i de aprare; Atletic grea; Sporturi de iarn; Sporturi pe ap; Sporturi n aer; Nataie; Sporturi aeronautice; Parautism; Sporturi hipice; Hipism; Echitaie; Clrie; Sporturi cu diverse animale; Pescuit sportiv; Vntoare; Tir; difereniate ntre sportivi, mai ales n privina comunicrii, a posibilitilor de organizare a aciunilor grupului, sub intervenia mai mult sau mai puin activ a echipei adverse.

25

Capitolul II

STRUCTURA I ORGANIZAREA GRUPULUI

2.1. Structura grupului

Prin structur se nelege organizarea intern, modelul de funcionare al grupului, iar funcionarea presupune modul n care sunt reglementate relaiile interpersonale n grup. Structura grupului se refer la modele relativ stabile de relaii, care exist ntre membrii grupului. O imagine mai complex este aceea dup care prin structura grupului se nelege un ansamblu complex de modele relativ stabile i interdependente ale poziiei diferitelor elemente constitutive ale grupurilor, stabilite n cursul aciunii de ndeplinire a sarcinilor. Principalele tipuri de modele ar fi urmtoarele (Neculau, 1977; Radu, 1994): modelul rolurilor pe care le au membrii grupurilor n activitatea acestora structura puterii, reflectnd poziiile membrilor i relaiile dintre aceste poziii, adic ierarhia autoritii structura comunicaiei structura afectiv-axiologic, reprezentnd relaiile simpatetice i apreciative ale membrilor Grupurile se caracterizeaz printr-o structur prescris (structura de autoritate i structura funcional), adic un organism oficial, juridic, care nu poate epuiza reeaua de relaii ntre unitile grupului i structura afectiv, rezultnd din 26

aceea c grupul comport, ntre membrii si relaii de simpatie, antipatie, indiferen. Prin structur nu se nelege numai o schem fix, n cadrul creia se mic membri. Structura nseamn model comportamental, dar i continua adaptare a modelului la cerine, actualizarea particular a schemei n funcie de natura grupului concret. Grupul foarte structurat procedeaz ntr-o manier direct i deschis. El se orienteaz rapid n sensul unei comunicaii facile, dar i a unor relaii afective superficiale. n grupul puternic structurat, n general primeaz sarcina, pe cnd membrii grupurilor mai slab structurate se intereseaz mai puin de sarcin i mai mult de procese. Dup ce criterii se decide dac o sum de indivizi constituie un grup structurat? Orice membru al unui grup trebuie s cuprind, n cmpul su psihologic, ansamblul celorlali membri. El trebuie s-i perceap i s-i trateze ca membri ai grupului. Membri grupului trebuie s fie unii unii cu alii printr-un sistem de interaciuni dinamice. Studiul structurii grupurilor cuprinde: volumul, rolurile ce le joac indivizii aflai n interaciune, formarea de sub-grupuri, relaii ntre grupuri. Aadar grupurile acioneaz pentru nevoile, credinele, atitudinile i aciunile membrilor lor i, reciproc, grupurile sunt determinate, n structura i funcionalitatea lor, de interaciunile dinamice ale indivizilor care fac parte din ele (De Visscher, 2000; Neculau, 1977). Unul dintre factorii care influeneaz aranjarea spaial a membrilor grupului este stilul de conducere. Sub o conducere mai puin sever, membri grupurilor sunt preocupai mai mult de indivizii cu poziii opuse dect de cei nvecinai, n timp ce sub o conducere mai sever situaia este invers (Zorlentan, 2003; Rouchy, 2000). n ce privete organizarea socio-afectiv a grupului, trebuie precizat faptul c ea poate fi n neconcordan cu o organizare determinat de statut, de sarcin. Este cert c inter-relaiile 27

determin o structur informal, o structur sub-adiacent, ce reprezint forele dinamice ale grupului, ntruct ea este definit prin afectiv, prin ceea ce va constitui motivaia indivizilor. Este tiut faptul c ntr-o organizaie, structurile informale relevate de sociograme, sunt, n multiple cazuri, mult mai eficiente dect structurile oficiale, aa cum sunt ele definite formal prin organigram. Informaia circul n primul caz mai bine i mai rapid, aa cum demonstra nc J. Moreno (1935) i cum arat studii mai recente. Un element caracteristic al structurii este faptul c multe grupuri se compun din sub-grupuri: fie omogene, tinznd s se delimiteze ferm de celelalte, fie mai puin omogene, fr granie precise i note foarte specifice. Cei ce formeaz un grup au diferite responsabiliti, sectoarele ce le deservesc putnd s se deosebeasc unele de altele, pot aadar s se constituie n subgrupuri, dup sarcinile ce le ndeplinesc. Apoi, n interiorul unui grup exist membri care se impun i membri care ascult i urmeaz. Dac primii se delimiteaz clar, n jurul lor se vor cristaliza substructuri, membrii grupului percepndu-se ca formnd substructuri (subgrupuri). ntre sub-grupuri pot exista dou tipuri de relaii: orizontale i verticale. Fie orizontale, fie verticale, relaiile ntre sub-grupuri variaz i n funcie de gradul de proximitate al sub-grupurilor. ntr-o organizare, cu ct exist mai multe niveluri ierarhice, cu att mai mult timp i va fi necesar informaiei pentru a atinge treptele cele mai de jos, de unde poate rezulta o reducere semnificativ a moralului celor care se gsesc la captul de jos al lanului. n cadrul grupurilor ierarhizate, exist ns i situaii cnd fluxul de comunicri este mai mare de jos n sus, faptul fiind interpretat prin aspiraia indivizilor la promovare, la un status superior (Oakland, 1993). n ceea ce privete transmiterea mesajului, trebuie s se stabileasc precis destinatarii, calendarul de difuzare i coninutul mesajului. Pentru a fi eficient, transmiterea trebuie s se fac la timp, iar mesajul s conin informaiile necesare 28

pentru a duce la ndeplinire sarcinile trasate, iar coninutul s fie clar, concis i pe nelesul celor crora li se adreseaz. Dup cum se semnaleaz n literatura de specialitate, este foarte important ca alturi de comunicarea propriu-zis, s se asigure i ceea ce se numete metacomunicare, adic informaii care s asigure nelegerea corect a mesajului (De Visscher, 2001; Neculau, 2000). Dac mai muli indivizi au legturi strnse ntre ei, dar sunt slab conectai la ansamblul grupului, n cele din urm ei vor constitui un sub-grup aproape autonom. Frecvena comunicrilor variaz n funcie de gradul de atracie ntre indivizi. ntr-un grup caracterizat prin coeziune, fluxul de comunicri este dirijat cu precdere spre persoana cu opinii divergente, pentru a o recupera. Volumul de mesaje cu o asemenea adres crete pn atinge un maximum, dup care scade sensibil, persoana respectiv fiind repudiat de grup. Un alt factor de care depinde structura, este mrimea grupului. Cutarea unei soluii optime este mai bine dirijat n grupurile mici. n cadrul grupurilor mari, totalitatea informaiei nu mai este nregistrat de toi membrii grupului. Pe msur ce mrimea grupului crete, coeziunea i acordul ntre participani devin mai dificil de realizat. Cu ct grupul se mrete el va fi confruntat cu mai multe probleme de organizare.

2.1.1. Dezvoltarea grupului

Naterea grupului (Saint-Arnaud, dup De Visscher, 2001) presupune perceperea unei inte comune i stabilirea relaiilor dintre persoane. Pentru a exista o int comun, trebuie ca inta urmrit s justifice participarea mai multor indivizi. Formarea grupului n jurul unei inte care ar fi mai uor de atins de o singur persoan este o cauz frecvent a grupurilor nscute moarte. Un mod de tratare a problemei poate fi propus pornind de la urmtorul principiu: inta comun este posibil n msura n care suma energiei mobilizate pentru a o atinge este justificat. 29

Termenul de int comun este folosit n mod descriptiv. Multe studii despre viaa organizaiilor i a grupurilor furnizeaz astzi metode precise pentru identificarea calitilor acestei inte. Gestionarea prin obiective a contribuit mult la precizarea noiunii de obiectiv. Putem aprecia inta comun a unui grup utiliznd, ntre altele, distincia dintre scop i obiectiv. Scopul exprim o intenie, o finalitate: creterea eficienei, ctigarea traiului zilnic. Obiectivul precizeaz rezultatele care trebuie atinse ntrun anumit timp dat: atingerea unui profit net pe o aciune etc. Obiectivul trebuie s reprezinte un rezultat dorit i tangibil, realist i evaluabil. Obiectivul prezint, printr-o formulare simpl i direct, rezultate, etapele de realizare i cointeresarea individual i colectiv. Termenul de percepere nu a fost ales la ntmplare. Comportamentul unei persoane sau al unui grup depinde de cum este perceput realitatea. Prin urmare, ca s existe o int comun nu este de ajuns o ordine de zi prestabilit, nite obiective scrise ntr-un proces verbal oarecare. De aceea, trebuie fcut distincia ntre obiectivele percepute i valorizate i obiectivele n sine. O int comun va fi considerat ca atare numai n msura n care va fi perceput i valorizat de totalitatea membrilor grupului. Aceast prim condiie a naterii grupului va fi identificat cu cutarea, definirea i urmrirea unei inte comune, subliniindu-se astfel caracterul progresiv. Ansamblul relaiilor stabilite ntre membri este al doilea element esenial pentru naterea unui grup. Termenul relaie este folosit n sensul cel mai cuprinztor, desemnnd legtura de dependen sau de influen reciproc dintre persoane. Insistnd asupra importanei relaiilor dintre persoane, ca o condiie a naterii unui grup, trebuie precizat c noiunea de grup este, de regul n psihosociologie, rezervat adunrilor restrnse i uneori numai celor de natur democratic. Relaiile care fac posibil trecerea de la suma de indivizi la grup presupun ca fiecare membru s poat interaciona cu fiecare dintre ceilali membri, fr a apela la un intermediar (De Visscher, 2001). 30

Naterea unui grup are loc atunci cnd exist posibilitatea de manifestare a relaiilor, iar aceast posibilitate exist dac grupul are o anumit putere. Iar odat ce puterea este asigurat, ea trebuie s fie partajat n interiorul grupului, mprtit. n general, repartizarea puterii n interiorul grupului i elementul relaii ntre persoane, antreneaz studiul mai multor fenomene de grup i anume: leadership, norme de grup, comunicare, coeziune, climate de grup, unele dintre acestea urmnd s fie analizate n subcapitolele ce urmeaz. Odat ndeplinite condiiile de existen, nevoia de a produce, de a crea, este prezent activ, n interiorul grupului, iar simpla percepere a unei inte comune poate mobiliza o parte a energiei persoanelor ce l compun. Apoi, faptul c indivizii intr n relaii reprezint un factor catalitic de sinergie. n consecin, cele dou elemente care fac posibil naterea unui grup sunt considerate generatoare de energie de grup, pe baza celor mai fundamentale mecanisme ale fiinei umane. Energia produs de interaciunea fiecrui membru cu inta comun i de stabilirea de relaii ntre membrii se numete energie disponibil. n raport cu suma energiei totale, rezultate din adunarea persoanelor n jurul unei inte, se poate distinge energia disponibil de cea rezidual. Aceasta din urm este o energie care nu este disponibil sistemului grupal (Anzieu i Martin, 2001). Expresia grup nscut mort (Saint-Arnaud, 2001) este folosit pentru a desemna o adunare de persoane fr o int comun sau care nu favorizeaz relaii ntre persoane. De aici concluzia c o asemenea adunare nu are suficient energie disponibil sau, cel puin, energia rezidual este prea mare fa de cea disponibil. S-a remarcat c perceperea intei comune i stabilirea relaiilor dintre persoane se realizeaz n mod progresiv. n msura n care inta comun va fi precis i n acord cu interesele membrilor, cantitatea de energie rezidual va scdea n avantajul energiei disponibile. Dimpotriv, dac grupul i va pierde din vedere inta comun sau las s se 31

deterioreze relaiile dintre membri lui, i va pierde treptat energia disponibil i se va destrma. Sub efectul catalizator al intei comune i al relaiilor dintre persoane, energia disponibil st la originea a dou procese de grup, care, dei interdependente, rmn autonome atta timp ct dureaz sistemul grupal. Aceste procese sunt producia i solidaritatea (Saint-Arnaud, 2001). Producia ce caracterizeaz sistemul grupal nu se refer numai la o sarcin sau obiective materializate ntr-un produs cuantificabil. Coninutul procesului de producie va fi definit i potrivit altor criterii. De exemplu, bunstarea membrilor, soluionarea unor probleme individuale, luarea unor decizii. n cazul activitilor sportive n preajma concursurilor, metodicile de specialitate indic necesitatea ngustrii altor aspecte i centrarea pe inta comun. n ceea ce privete solidaritatea, ea rezult din conversia energiei poteniale n una afectiv, este acea energie exprimat n subiectivitatea fiecrei persoane printr-o nevoie fundamental de a iubi i a fi iubit. n cazurile grupurilor care au ca int dezvoltarea relaiilor dintre membri, energia de solidaritate poate conduce la prietenii adevrate. Energia de solidaritate, chiar neconcretizat n relaii strnse de intimidate, tinde s creeze ntre membri o relaie de solidaritate care antreneaz, pentru fiecare persoan n parte, obligaia moral de a-i servi pe ceilali i de a le acorda sprijin. Ea se bazeaz desigur pe contiina intereselor i scopurilor commune, dar este mai mult dect att. Nu de puine ori, anumii antrenori surprind pe toat lumea, prin rezultatele pe care le obin, cu echipe formate din juctori fr nume sonore. Experiena dovedete c tie s compatibilizeze interesele juctorilor i s obin solidaritatea de care are nevoie o echip sportiv de performan. Totadat, grupul i menine armonia atta timp ct i convertete o parte din energia disponibil alturi de cea de solidaritate i una de ntreinere. ntreinerea privete toate 32

activitile grupului (Anzieu i Martin, 2001) care constau n reperarea i ndeprtarea obstacolelor ce mpiedic progresia normal a proceselor primare. Ansamblul acestor activiti constituie un proces secundar de autoreglare. Acesta este secundar deoarece nu exist nimic n elementele constitutive ale grupului (perceperea unei inte comune, i relaiile dintre persoane) care s genereze energie de ntreinere. Dar, dup naterea grupului (deci secundar), apar dificultile, iar grupul cere o energie specific de ntreinere. Secundar nu nseamn c are mai puin importan. Chiar dac este secundar, procesul de autoreglare este unul dintre pivoii creterii grupului.

2.2. Climatul grupului

Climatul grupului descrie o dimensiune socio-emotiv a sistemului grup n funcie de atmosfera lui psihologic, adic n funcie de impresiile i influenele produse de sistem asupra ansamblului membrilor unui grup (Saint-Arnaud, 2001). Cantitatea suficient de energie manifestat n cadrul unui sistemgrup sntos, care crete normal, creeaz un climat optimal, solidar i armonios. n cazul unei lipse sau al unui exces de energie, echilibrul se rupe. Climatul optim realizat natural, prin cutume sau regulamente de ordine interioar, asigur o participare eficient a sportivilor la antrenament i totodat, relaii colegiale armonioase. Aa-zisele stri de supraantrenament, despre care se discut n sport, sunt determinate n primul rnd de strile conflictuale i climatul stresant. Sportivii nu sunt obosii din punct de vedere fizic, att ct sunt epuizai de atmosfera ncordat, ostil, neprietenoas. Strns legat de climatul propice al unui grup este maturitatea acestuia. Ea apare ca o consecin logic a bunei funcionri a multiplelor procese grupale, dar nu se ivete ntr-un moment precis al grupului, ca o schimbare special. Cu ct un grup progreseaz i se dezvolt, integrndu-i procesele de baz, cu att se manifest unii indici de maturitate. Maturitatea este ntotdeauna parial i rar definitiv. Un grup poate s prezinte 33

timpuriu semne de maturitate dar s cunoasc extinse perioade de ncercare, tatonare, uneori disprnd semnele de maturitate. Ca indicatori ai maturitii, utilizai n cercetrile de laborator, sunt i coeziunea i productivitatea (Neculau, 2003). Termenul de coeziune desemneaz relaiile dintre membrii unui grup, n timp ce productivitatea pune accentul pe perceperea i atingerea unei inte comune. Diferitele moduri de concepere a coeziunii i productivitii presupun ntotdeauna coordonarea celor dou procese primare. Consensul este un alt indice al maturitii grupului. Sistemulgrup atinge maturitatea atunci cnd el este capabil de consens asupra aspectelor importante ale creterii lui. Consensul se refer la o realitate foarte concret, este acordul ntre persoane. Ca test de maturitate, el este un indice foarte interesant, pentru c, pe de-o parte, orice acord se bazeaz pe un obiect precis, ceea ce se apropie de noiunea de int, iar pe de alt parte, el nu este posibil fr relaii ntre persoane, n raport cu aceast int. Pentru c este concret i uor de observat acordul persoanelor n grup, el ofer un indiciu aplicabil oricrui grup i n orice moment al vieii n grup. Pentru a face din consens un indice de maturitate trebuie totui s se in cont de importana relativ a obiectelor consensului, precum i de numrul obiectelor pentru care exist consens (Saint-Arnaud, 2001).

2.3. Coeziune i normativitate

Coeziunea este rezultanta tuturor forelor care acioneaz asupra membrilor, pentru ca ei s rmn n grup (Festinger, 1968). Problema care face obiectul acestui subcapitol este dac i n ce msur coeziunea grupului conduce la uniformitate, la conformitate. Uniformitatea este o stare a grupului observabil la un moment dat; iar conformitatea este rezultatul unui proces anterior acestei stri, care implic faptul c indivizii i-au modificat felul lor de a aciona, de a vorbi sau de a gndi, prin armonizare cu ceilali indivizi. Exist n cadrul grupurilor presiune ctre uniformitate. Fiecare dintre noi am avut ocazia 34

s le experimentm, atunci cnd am fost confruntai cu un dezacord ntre opiniile noastre i cele ale familiei, ale rudelor, ale colegilor de grup la armat, facultate, altfel spus grupul primar sau secundar la care ne referim. Multe experiene arat c prezena divergenelor ntr-un grup antreneaz ncercri de influenare reciproc, ceea ce creeaz posibilitatea realizrii unei opinii comune. Lum n considerare, ca surs major de presiune ctre uniformitate, nevoia de auto evaluare, care duce la compararea cu o alt persoan, puin diferit de sine nsi, ori de cte ori lipsesc criteriile obiective. Comunitatea de opinii pare s confere un caracter de veridicitate, de realitate social opiniei personale. Grupul devine astfel, pentru membrii si, un punct de referin, iar n cazul n care ntre membrii si apar divergene n felul de a gndi, ei vor cuta, prin comunicare, s reduc aceste divergene. Uniformitatea poate fi considerat de dorit sau necesar pentru atingerea elurilor comune. Presiunea ctre uniformitate crete dac membrii grupului vor sesiza o cretere a divergenelor i dac aceste divergene apar n legtur cu o problem pertinent pentru grupul respectiv. Fora presiunii depinde de urgena pe care o are, pentru membri grupului, construirea unor referine comune. Cele mai accentuate ncercri de influenare (prin comunicare), n vederea uniformizrii punctelor de vedere, s-au remarcat n grupurile cu o coeziune puternic i desigur ea se manifest n special fa de cei care se distaneaz cel mai mult, adic spre deviani. Efectul de normalizare (Sherif, 1935) se explic prin urmrile elaborrii unei norme de ctre un grup de egali. Fiecare individ cunoate raionamentele celorlali. Existnd divergene de raionament i o ierarhie a acestora, prin comunicare se ajunge la o convergen a raionamentelor ctre un punct de vedere acceptat de toi. n concluzie se ajunge la un consens. Cte presiuni s-au fcut asupra unor tineri, pentru a-i convinge s dea admitere la o anumit facultate, iniial nedorit? Ct 35

munc depune antrenorul, pentru a-i convinge sportivii de utilitatea anumitor programe de instruire!? Exist ns i situaii n care obiectul raionamentului reprezint, adesea, asumarea unui risc. Diferena ntre situaia de mai sus i aceasta privete obligativitate a consensului. Subiecii prezint la nceput un raionament n situaie individual, apoi n situaie de grup, ei trebuie s ajung la un consens. n final ei prezint un nou raionament. Imitarea unei norme de grup arat c un individ, avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru, poate imita un grup, care, obiectiv vorbind, greea. Acesta este efectul de conformism, adic subiectul aflat n poziie de divergen fa de raionamentul colectiv sau unanim, reduce aceast divergen adoptnd raionamentul colectiv (vezi, pe larg, Boncu, 2003). Inovarea (Moscovici, 1967) studiaz influena minoritii asupra majoritii. Ideea de minoritate implic mai mult dect o judecat numeric. Ea implic cel puin ideea de alternativ normativ. O tendin minoritar n snul unui grup poate da natere unui sistem de norme alternative, revendicnd n continuare apartenena la grup. Astfel se poate ntmpla ca deviani, din punct de vedere numeric, s se transforme n minoritate normativ. Astfel de cazuri se fac observate frecvent n politic, dar i n negocierea unor avantaje, de ctre subgrupuri valoroase ntr-un anumit domeniu i care doresc s obin avantaje pe care le consider realizabile. Normalizarea, conformismul i inovarea constituie trei modaliti de reducere a divergenelor n snul unui grup. Ele tind astfel spre constituirea unor opinii comune. Atunci cnd o opinie comun se stabilizeaz i ncepe s defineasc ceea ce este dezirabil, ea devine o norm a grupului. Dei nu este formalizat, adeziunea la norm determin aprobarea social, iar nerespectarea normei determin dezaprobarea social, putndu-se ajunge pn la respingerea din cadrul grupului. La astfel de lucruri ne referim, cnd vorbim de exemplu, despre mentalitatea unor indivizi sau grupuri. La fel funcioneaz sau ar trebui s funcioneze, normele de control n selecia sportiv. 36

2.3.1. Caracteristici ce definesc conceptul de norm.

Norma (Dubois, 1994) este o producie colectiv ce nu poate fi desprins de colectivul social n care a fost generat. De aceea, varietatea colectivelor i implicarea lor ntr-un ansamblul social dat conduc la distincia ntre normele generale i cele comune. La nivelul funcionrii interne a grupului, uniformitatea grupului, poate s devin la un moment dat o norm, dac este considerat cel mai bun mijloc de meninere a coeziunii grupului, pe cnd n relaiile intergrupale, normele concretizeaz strategii pe care diverse grupuri ncearc s le aplice pentru a menine sau dobndi puterea, n general pentru a se poziiona reciproc. Norma conine atribute de valoare. O norm definete att domeniul gndirii, al credinelor, ct i cel al aciunilor, ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ceea ce este dezaprobat. Normele sunt un puternic factor de integrare al persoanelor i de coeziune a grupurilor (Chelcea i Ilu, 2003). Adaptarea permite a fi vzut bine, n vreme ce neadaptarea, deprtarea de norm, nseamn provocarea dezaprobrii i eventual, n funcie de gradul de toleran n vigoare, expunerea la riscul respingerii. Odat ce norma este stabilit ntr-un grup, printr-un proces de normalizare, miza influenei se schimb. Ea nu mai privete formarea normei nsi, ci meninerea (presiune ctre conformism) sau schimbarea sa (inovaie). Printre avantajele i dezavantajele coeziunii, se numr gradul nalt de consens, atins n grupurile coezive, care faciliteaz comunicrile, cooperarea. n aceste grupuri cu moralul ridicat, stima de sine i stima reciproc dau natere unor sentimente de securitate i de ncredere ce favorizeaz implicarea i investirea. De aici rezult valoarea integrativ a coeziunii. Anumite studii scot n eviden, nu avantajele, ci dezavantajele coeziunii. Astfel se poate ntmpla ca normele unui grup s aduc prejudicii atingerii scopurilor sau s devin perimate n raport cu exigenele mediului (Baron i Byrne, 1991). Coeziunea n jurul acestor norme ar duna eficienei sau adaptabilitii grupului. 37

n unele cazuri, coeziunea asociat cu valorizarea apartenenei la grup, poate fi sursa formrii de stereotipuri i prejudeci negative fa de alte grupuri i de comportamente discriminatorii. Pe scurt, cutarea unui consens cu orice pre neutralizeaz spiritul critic, ceea ce poate duna cu precdere cutrii de soluii pentru problemele complexe sau lurii de decizii. Printre consecinele negative ale coeziunii i normativitii exagerate, se citeaz n literatura de specialitate fenomenul gndirii de grup (groupthink), care poate fi definit sintetic ca luarea unor decizii pripite, necritice, dar cu ferma convingere c sunt bune (Radu, 1994). Principalele simptome ale gndirii de grup se pot caracteriza astfel (Beauvois i Oberle, 1995): 1. limitarea cutrii informaiei, analiza neaprofundat a informaiei disponibile, refuzul informaiilor care contrazic opinii deja existente, conduc la respingerea lurii n considerare a alternativelor n raport cu primele opiuni; 2. evitarea dezbaterii, autocenzura, tendina unora de a proteja grupul i responsabilii si de informaiile discordante n raport cu primele alegeri, ce creeaz iluzia de unanimitate; 3. percepia stereotipic a adversarului, la care se adaug un optimism excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului, provoac o iluzie de invulnerabilitate, mpiedicnd depistarea pericolelor. Obinerea coeziunii (Moscovici, 1992) se realizeaz prin compromis i consens. Compromisul este un acord gsit datorit moderaiei, fiecare fcnd concesii. Consensul este rezultatul unei dezbateri, n care poziiile au fost expuse i discutate, regula rmnnd aceea de a ajunge la un acord. n timp ce compromisul se dezvolt ntr-un context normativ, n care este valorizat conformitatea i n care divergena i conflictul intern sunt considerate un pericol, consensul nu se poate dezvolta dect ntr-un context normativ, care valorizeaz 38

diferena i diversitatea. Conflictul intern nu mai este privit negativ, ci ca un mijloc de a favoriza dezbaterea, ntruct el clarific diferitele alternative (Zamfir i Vlsceanu, 1993). n funcie de tipul de normativitate aplicat n cadrul grupului, exista dou modaliti de coeziune. ntr-una din ele, disensiunile i discuiile sunt evitate i se exercit presiuni asupra celor divergeni, care sunt considerai o ameninare. n cealalt, este actualizat diversitatea punctelor de vedere, este cutat dezbaterea. Coeziunea nu rspunde deci ntotdeauna omogenizrii. Una dintre caracteristicile sale poate fi tolerana att fa de divergen ct i fa de conflict (Radu, 1994; Chelcea i Ilu, 2003). n acest context nu poate fi nlturat eventualitatea n care conflictul conduce la destrmarea grupului. Totul depinde de obiectul conflictului. Trebuie fcut distincia ntre conflicte care vizeaz nsi bazele grupului i cele care vizeaz alte chestiuni, altfel spus, ntre cele care izbucnesc n interiorul consensului fondator al grupului i cele care ating baza consensului. Numai n interiorul cadrului consensual, conflictul poate conduce la dispariia elementelor de dezintegrare, la restabilirea unitii, n msura n care permite tratarea antagonismelor. i numai n acest caz el are o funcie stabilizant i devine un element de coeziune. De aici rezult importana major care trebuie acordat comunicrii ca instrument al coeziunii (Anzieu i Martin, 2001). Dup Parlebas (1977), distingem trei tipuri de coeziune: coeziune normativ i cultural, care se raporteaz la atitudinile comune, la ritualuri, la normele i valorile obteti; coeziune funcional, care trimite la modul de funcionare al grupului i depinde de organizarea adoptat, de reele de comunicare, de statute, de natura sarcinii, de gradul de ajustare a resurselor n raport cu activitile ntreprinse; coeziune socio-afectiv, ce corespunde afinitilor dintre participani. 39

Aceste trei tipuri de coeziune sunt interdependente. Viaa unui grup depinde de articularea unor motivaii i strategii individuale la dinamici colective sau sociale, putnd conduce la aciuni i proiecte comune. Coeziunea unui grup este determinat i de alte grupuri, un grup dezvoltndu-i existena i n raport cu alte grupuri.

2.4. Deciziile de grup

Fiecare dintre noi face parte, ntr-un fel sau altul, dintr-un grup. Uneori din plcere, alteori pentru a duce la bun sfrit un lucru sau pentru a lua o decizie. Este interesant s tim n ce mod o sum de indivizi aleg o soluie dintre altele. Motivele pentru care am abordat acest aspect al grupurilor, sunt de ordin practic i de ordin teoretic. Raiunea practic este urmtoarea: deciziile de grup sunt adeseori decepionante i nepotrivite (Doise i Moscovici, 1984). Toi membrii grupului urmresc ajungerea la un acord, dar vor s-i fac auzit i punctul lor de vedere. Deci ei negociaz i pun la punct compromisuri. Adeseori produsul final este un amestec, n care nici un membru nu crede cu adevrat. Raiunea teoretic decurge din cea practic. Se crede adeseori c grupurile iau decizii, la fel ca i indivizii. n acest caz se presupune c fiecare participant este un individ raional i moral. mpreun ei cntresc avantajele i dezavantajele fiecrei soluii, pentru a o alege pe cea cu cele mai multe avantaje i cu cele mai puine dezavantaje. Dac lucrurile se petrec aa, atunci deciziile multora i cele ale unuia singur vor fi de acelai fel i se vor lua n mod identic. Ele vor gravita n jurul unei medii, al compromisului ntre opiniile i preferinele fiecruia. Dar lucrurile nu se petrec aa. Compromisurile, dorind s-i satisfac pe toi, nu satisfac n ntregime pe nimeni. Pe scurt exist o diferen ntre deciziile indivizilor i cele de grup. Experimentele i cercetrile n acest sens au scos n eviden urmtorul aspect: fiecare component al grupului ia decizii astfel nct s ocroteasc unitatea grupului i unanimitatea 40

celor hotrte, evitnd orice conflict care l-ar putea afecta. n schimb evitarea conflictelor scade calitatea lurii deciziilor. n concluzie, grupurile tind s aleag soluia ateptat de la ele, pentru a reduce riscul de a nfrunta puterea de care depind (Baron i Byrne, 1991). De aceea, decizia colectiv este, deseori, mai puin bun dect decizia individual. De multe ori, indivizi raionali adopt mpreun o soluie care nu le aparine, mir. Acetia manifest existena unei gndiri grupale, despre care s-a vorbit anterior. Totul se petrece ca i cum raporturile de prietenie, solidaritate sau spiritul de echip, care domnesc n grup, i-ar determina s adopte aceast gndire non-critic i grupal, n detrimentul unei gndiri individuale i critice. Ea va fi surs de iluzii, imprudene i idei de-a gata. Rezultatele ei vor fi o mai sczut eficien intelectual, o mai mic contientizare a realitii i o slbire a judecilor morale. Ceea ce gndete sau face o persoan, cnd este singur, nu ne permite s prevedem ceea ce va gndi sau va face cnd se va altura altora. Materiale de studiu n acest sens constituie reaciile unor spectatori, galeriile unor echipe de fotbal, sau atitudinile grupurilor de adolesceni. n general se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o medie sau un compromis. Aceasta nseamn c opinia sau alegerea fiecruia a fost luat n calcul i c, prin concesii mutuale, s-a definit o opinie sau o alegere comun. Spunem despre aceste decizii c traduc un efect de normalizare. Cu alte cuvinte, media opiniilor sau a judecilor fiecruia a devenit norma tuturor. n alte mprejurri, se observ un comportament diferit. Indivizii i prezint succesiv opiniile sau judecile i le discut. Apoi iau o decizie. Spre surprinderea multora, aceasta se deprteaz de medie sau de compromis. Ea tinde s se apropie de unul dintre polii evantaiului de opinii i de judeci preexistente n grup. S-ar putea crede c ea se situeaz mai mult de partea minoritii. n acest caz, decizia traduce un efect de polarizare. 41

n analiza problemei lurii de decizii trebuie, pornind de la constatarea c n grup exist diversitate de opinii i chiar conflicte. Conflictul poate fi tratat fie impunnd autocenzura, fie fcnd s tac disidenii, fie crend iluzia unei unanimiti prestabilite. Se reduc astfel la minimum discuiile i interaciunile dintre indivizi. Dar conflictul poate fi lsat s se desfoare i se ofer, diferitelor puncte de vedere, ocazia s se exprime. Aceasta nseamn c membrii grupului au libertatea de a discuta i interaciona ntr-un mod relativ intens. S-a observat c un conflict este minor atunci cnd grupul este mai formal i cnd exist o autoritate sau o majoritate mai ferm, sau cnd oamenii sunt mai puin implicai i judecile sau opiniile lor au pentru ei mai puin importan. n schimb, conflictul este major n cazul grupurilor mai puin formale i mai egalitare. Acolo, fiecare, inclusiv minoritatea, poate s-i apere punctul de vedere. Evident indivizii i apr opiniile i judecile, cu att mai mult cu ct se simt mai implicai i cu ct acestea au mai mult importan pentru ei (Zamfir i Vlsceanu, 1993). n concluzie, gradul de implicare i de conflict n grup, determin sensul deciziei care va fi luat. Ea tinde spre medie sau compromis deci, normalizare cnd gradul de implicare i de conflict este sczut i spre o extrem, deci polarizare cnd acest grad este mai ridicat. Polarizarea (Doise i Moscovici, 1984) este accentuarea unei tendine iniial dominante, n cadrul unui grup. Problema care se pune este dac ea se produce n sensul poziiei majoritare n grup sau n sensul normei, al culturii, al societii n care triesc oamenii? Experimentele au dus la concluzia c polarizarea nu poate fi obinut dect n direcia normei exterioare. Dac se folosesc procedurile de decizie, dac se organizeaz spaiul ocupat de un grup i dac se intervine autoritar, indivizii i schimb mai puin atitudinile. Ei tind spre un compromis, spre o medie. Numai atunci cnd este neglijat procedura, se nclzete spaiul i scade influena autoritii. Grupurile 42

se ndeprteaz de medie i tind spre o poziie mai extrem. Aceast ultim situaie are ns, o influen benefic asupra creativitii. Diferenele de opinii din cadrul grupurilor sunt naturale i de ateptat. Ele trebuie luate n serios, cercetate, provocate la nevoie, determinndu-l pe fiecare participant la discuii i decizii. Formarea unor grupuri sau echipe speciale de performan chiar impun astfel de contradicii pentru cunoaterea membrilor. Dezacordul poate ajuta grupul n luarea deciziilor, pentru c analiznd o gam mai larg de judeci i opinii, ele cresc posibilitatea gsirii de noi argumente i soluii valabile. Tehnicile de reducere a conflictelor ca: media, votul majoritar, reguli de procedur, timpul impus, deprteaz indivizii de scopul i obiectivele personale. Se recomand asigurarea posibilitii indivizilor de a-i apra cu fermitate punctul de vedere. Se recomand concesii doar pentru evitarea conflictelor, gsirea acordului i a armoniei. Atenie cnd se ajunge prea uor la un acord! Se evit de asemenea apelul la stereotipii, soluii prefabricate i nu se folosesc argumente de autoritate. Pe de alt parte, situaiile de via, n grupuri restrnse sau n comuniti mai largi ne arat c nu ntotdeauna sunt posibile i indicate interminabile dezbateri, analiza detaliat a tuturor punctelor de vedere, unele de ce nu? absurde. Presiunea timpului este un factor esenial n luarea de decizii. Cnd, n timpul unui meci de volei trebuie nlocuit un juctor, nu se poate asigura climatul decizional schiat mai sus. nelepciunea liderului grupului i a grupului ca atare este i aceea de a ti cnd s recurg la dezbateri, la asigurarea democratic a consensului i cnd s ia rapid decizii.

43

Capitolul III

DINAMICA GRUPULUI

3.1. Ce se nelege prin dinamica grupului.

Termenul dinamic (preluat din limba greac) nseamn for. Dinamica grupului, ar nsemna ntr-o transpunere exact, forele care acioneaz n interiorul unui grup. ntr-o prim etap, termenul desemna o tiin experimental, practicat n laborator asupra unor grupuri reunite artificial. Cercetrile asupra dinamicii grupului urmreau funcionarea grupului, coeziunea i comunicaiile, creativitatea grupului, conducerea. ntr-o etap ulterioar, acest termen desemna, organizarea grupului i eforturile de schimbare ale indivizilor, nsemna mai puin grupul de laborator i mai mult grupurile constituite n snul organizaiilor. Astzi (De Visscher, 2001; Neculau et al., 2000), prin dinamica grupului se nelege ansamblul fenomenelor psihosociale ce se produc n grupurile mici, privite ca legi naturale ce conduc aceste fenomene, precum i ansamblul strategiilor ce permit o acionare reciproc ntre grupurile mici i personaliti. Fenomenele psihosociale respective constau n relaiile i influenele ce se stabilesc ntre grupul primar i mediul sau, viaa afectiv a grupului cu evoluia sa n diverse circumstane i factorii de coeziune i disociaie. n al doilea rnd, dinamica grupului constituie ansamblul metodelor de aciune asupra personalitii prin grup i a metodelor de aciune a acestor grupuri asupra grupurilor 44

mai largi. Aici se practic studiul tehnicilor de manipulare a grupurilor, utilizarea metodelor de grup pentru tratarea tulburrilor de personalitate, studiul schimbrilor sociale prin grupurile mici. Lucrarea de fa va aborda doar principalele fenomene de grup, adic structura grupurilor, funciile grupului, parametrii grupului i cele mai importante procese de grup.

3.1.1 Parametri grupului

Grupurile (Radu, 1994) posed o serie de aspecte sau trsturi, prin care se aseamn sau se deosebesc de altele. Astfel, mrimea grupului indic numrul de membri ce compun grupul. Cu ct grupul este mai mare, cu att cresc ansele de a ntlni extreme, divergene de opinii i de atitudini, amestecul de caliti i defecte, de conformism i de nonconformism. Compoziia grupului (vrst, sex, statutul social, gradul de instrucie, interese) este dat de totalitatea elementelor ce formeaz un colectiv i de modul lor de repartiie n funcie de o serie de trsturi, ceea ce se traduce printr-un anumit grad de omogenitate, prin indicii de dispersie mai mari sau mai mici. Sarcina, respectiv activitatea grupului i ambiana sa este factorul care determin relaii, dependene reciproce, schimburi de informaii i activiti ntre membri. Procesele de interaciune, care iau forma comunicrii, a relaiilor ierarhice, a celor prefereniale, genereaz moduri i tipare de interaciune ntre membrii i ntre acetia i mediu. Grupul se poate caracteriza i prin alte trsturi (Epuran et al., 2001) cum sunt: a) Structura grupului, care const n reeaua de raporturi dintre membri, n diferenierea acestora n funcie de status-rol, n poziia membrilor, aa cum este perceput aceasta de membri grupului; b) Contiina colectiv, care este format din ansamblul de norme, valori, tipare de comportare, tradiii, obiceiuri, cliee de comportare, care opereaz n snul colectivului; 45

c) Gradul de coeziune este rezultanta global a relaiilor interne i a succesului comun, efectul cunoaterii reciproce, a nsuirii elurilor grupului i a normelor sale, al climatului de ncredere mutual; d) Eficiena grupului, care reprezint performana n cadrul sarcinii, viabilitatea colectivului, gradul de satisfacie a membrilor si. Grupul reprezint cadrul firesc de via i de activitate al omului, fiind mediatorul ntre personalitate i societate. Izolarea social are efecte negative, dup un timp chiar patologice. Colectivul ndeplinete o funcie securizant, de protecie, fiind un suport important n situaii de stres. Pe de alt parte, grupul are i o funcie formativ, alctuind cadrul n care se contureaz personalitatea individului. Societatea influeneaz individul n primul rnd prin grupul care-l nglobeaz.

3.1.2. Funciile grupului

Natura apartenenei indivizilor la grup determin funciile (Krech i Crutchfield, 1952) pe care grupul le ndeplinete pentru acetia. Nevoile aparente sau mrturisite ale membrilor nu sunt ntotdeauna nevoile lor reale i, n consecin, funciile aparente sau mrturisite ale grupului pot s nu fie ntotdeauna funciile sale reale. De asemenea, nevoile pe care le satisface n prezent un grup pot s nu fie acelea pe care grupul le-a satisfcut n trecut. Datorit faptului c grupurile presupun o organizare ierarhic, graie creia unii membri au o mai mare autoritate n luarea deciziilor comune, ele nu pot satisface n mod egal toate dorinele i nevoile membrilor. Aceasta pentru c dorinele individuale pot fi foarte diverse i de multe ori n contradicie cu cele colective, dar i pentru c grupul le solicit uneori membrilor comportamente de renunare, n favoarea binelui de grup sau colectiv. Se consider c grupurile exercit o funcie specific i una accesorie. Fiecare grup satisface unele nevoi determinante ale 46

membrilor si, deci este clar c funcia specific este orientat n aceast direcie. Funcia specific este dublat de funcii suplimentare-accesorii. Cauza substituirii progresive a funciei specifice de ctre funciile secundare este schimbarea nevoilor i exigenelor membrilor. O alt cauz o constituie relaiile intergrupuri, influenele lor reciproce i faptul c grupurile pot da natere la noi dorine i la asimilarea unor noi membri. Grupurile satisfac nevoia de ncorporare social i de dominare. n timp ce nevoia de dominare se gsete doar la unii indivizi, nevoia de participare la nevoile comune se ntlnete la toi membrii. Individul simte nevoia s fie acceptat ntre ceilali. Aceast nevoie se gsete i la originea iniierii unor asociaii, cluburi, echipe. Dac pn aici s-a menionat satisfacerea nevoilor sociale prin grup, n continuare va fi abordat tema satisfacerii prin grup a necesitailor individuale de ordin afectiv. Grupul are o funcie de integrare. Individul izolat, n afara grupului, este mai expus unor situaii cum ar fi accidentele, maladiile psihosomatice, celibatul, respingerea ca ap ispitor, n comparaie cu individul integrat ntr-o comunitate profesional, familial sau amical. Grupul permite individului s priveasc n oglinda social a grupului i s confrunte imaginea de sine, adesea devalorizat de comparaiile cu alii, cu scopul de a-i asigura confortul psihic. Grupul este o matrice, o celulmam, oferind individului securitate, posibilitatea de a fi el nsui, de a se nate i renate. Grupul nu este deci o simpl totalitate, ci o totalitate dinamic, n schimbare. Chiar dac i pstreaz exact aceiai membri, grupul poate prezenta dup funcia pe care o asigur la un moment dat, structuri diferite, modele diverse de relaii ntre membrii ei, poate impune variate rol-status-uri. ntre structurile i funciile grupului exist o relaie de determinare. Funcia grupului determin alegerea unei anumite structuri; la rndul su, o structur deja adoptat orienteaz grupul spre anumite funciuni. 47

3.1.3. Procesele de grup

Att actualizarea structurii, ct i funcionalitatea grupului, manifestate prin activitile membrilor, antreneaz un complex proces interacional (Ciocrlan, 1973). Interaciunile pot fi de tip funcional, atunci cnd grupul se afl n faa unei sarcini, dar pot decurge i din aceea c grupul este, pentru membrii si, o realitate, o funcie, o valoare ce pune n eviden interesele i motivaiile membrilor. Procesele grupului apar ca procese de interaciuni ntre rolurile funcionale i ntre funciile exercitate de indivizi. Funciile grupului pot fi puse n valoare de sarcina grupului. Alte funcii sau roluri au menirea de ntreinere sau de realizare a solidaritii. Unele funcii i interaciuni izvorsc din nevoi individuale. Interaciunile funcionale nu apar spontan, fiind determinate de anumite structuri, de sarcinile i scopurile grupului. Cei mai muli autori se feresc s ncerce o clasificare a proceselor grupului. Unii le numesc fenomene de grup, alii factori de grup. Dac pornim de la funciile principale ale grupului de realizare a sarcinii, de meninere i de satisfacere a nevoilor membrilor se poate totui realiza o clasificare a proceselor de grup (Moscovici, 1998): de realizare a sarcinii; de comunicaie; afectiv-apreciative; de influen. Deoarece procesele de grup se influeneaz i se condiioneaz reciproc, ele nu trebuie vzute ca variabile independente. A) Procesul de realizare a sarcinii Realizarea sarcinii depinde n primul de tipul de grup. ntr-un grup formal sarcina este prescris, n unul nonformal rezult din interaciuni. Rezolvarea sarcinii depinde i de natura acesteia. n echipa sportiv, soluia unei probleme, sau realizarea sarcinii, implic alegerea unei soluii din mai multe propuse, discuii, divergene ntre diferitele puncte de vedere, deci interaciune. O sarcin necesitnd o conduit de grup unanim, faciliteaz naterea unei structuri de grup centralizat i invers: 48

organizarea grupului corespunde exigenelor activitii grupale, definite fie printr-o ierarhizare a membrilor din grup (sarcin centralizat), fie printr-o organizare funcional a grupului, determinnd apariia unor roluri specifice i complementare care, articulndu-se ntre ele, favorizeaz reuita grupului n sarcina noncentralizat. O problem de mare interes pe care o pune rezolvarea sarcinii n grup, este aceea a distribuiei rolurilor n raport cu sarcina (Moscovici, 1998). Fie c structura sarcinii determin distribuia rolurilor ntr-o reea ierarhic, fie ntr-o reea funcional, n ambele cazuri asumarea rolului presupune interaciune, contact social. Fiecare rol apare ca o asociere de elemente individuale i colective care dau rolului calitate, asigurnd adaptarea unic a individului. Dac luarea sau asumarea rolului presupune acceptarea unui rol constituit n ntregime, jocul rolului presupune tolerarea unui anumit grad de libertate. Luarea rolului i jocul rolului sunt dou faze ale aceluiai proces. Asumarea rolului nu este doar un proces cognitiv, iar jocul rolului nu este numai un comportament, o aciune pur i simplu, ci cunoaterea, percepia, comportamentul i aciunea se mpletesc structural. Dac luarea rolului presupune intrarea n status-ul oficial oferit de structura funciei n grup, jocul rolului nseamn ncercarea de a da, de a oferi tot ce poate individul pentru acoperirea status-ului funciei. Se pare c rolurile se distribuie dup un model funcional. Exist roluri privitoare la munca propriu-zis (roluri centrate pe sarcin), roluri de solidaritate (pentru meninerea grupului) i roluri personale care pot constitui obstacole la funciunile precedente. B) Procesul de comunicaie Ansamblul comunicaiilor efectiv schimbate ntr-un grup, sau structura comunicaiilor, este reflectarea dinamicii grupului; dar schimbul de comunicaii este n acelai timp unul din aceti factori dinamizatori i ca atare, condiioneaz dinamica ansamblului grupului. 49

Ca proces de grup, comunicaiile ndeplinesc cteva funcii specifice: 1. faciliteaz realizarea sarcinii, asigur locomoia grupului ctre obiectivul su; 2. favorizeaz coeziunea grupului, protejeaz, uniformizeaz opiniile, sparge gheaa i creeaz ambian; 3. valorizeaz grupul, permite afirmarea originalitii grupului; 4. rezolv problemele grupului; 5. faciliteaz ca grupul s devin cadrul de referin pentru individ. Aceste funcii vorbesc despre rolul comunicaiilor ca acompaniament al celorlalte procese de grup. C) Procesul afectiv-apreciativ n grup, alegerea, respingerea sau indiferena, acum i aici, presupune drept criteriu spontaneitatea afectiv, preferin neelaborat, exprimat intuitiv i imediat. ntrebarea care se pune este urmtoarea: oare aceste preferine spontane, nealterate de filtrul contiinei, nu acumuleaz o sum de impresii succesive, organizate i restructurate mereu pn la o imagine apropiat de realitatea obiectiv? Selectivitatea, n alegeri, nu presupune o valorizare a celuilalt, o evaluare n raport cu anumite criterii? Este dificil s se nregistreze toi factorii care intr n joc ntro situaie de alegere. Ce determin alegerea sociometric? Se pare c exist o legtur strns ntre rezultatul sociometric al individului i efortul pe care acesta l depune pentru realizarea grupului. Un rezultat sociometric (Radu, 1994) este numrul de alegeri pe care un individ le primete din partea altora, pentru a se asocia n vederea realizrii unei sarcini. Cum experiena uman este n esen selectiv i cum este incapabil s asimileze mediul total, se apleac asupra a ceea ce i este mai apropiat: satisfacerea nevoilor i organizarea structurii umane. Preferm, deci, n funcie de nevoi i de dorine, pe cel care ne va ajuta s ni le satisfacem mai bine, pe cel care corespunde pattern-ului nostru de aciune. 50

Preferina ar putea fi privit, mai ales, dei nu n mod exclusiv, ca un rezultat al unui act de alegere, dintre mai multe valori (indivizi), bazat pe cunoaterea acestora i influenat de vibraia afectiv pe care ele o mijlocesc. Preferina pe care un membru al unui grup o nutrete pentru un alt membru, este mai mult dect o simpl preferin individual; ea se bazeaz, de regul, pe valoarea acestuia din urm. Ea nu este, prin coninutul ei, doar un produs al contiinei individuale, ci i rodul unui act de evaluare social. Aadar preferina spontan constituie, de fapt, actul final al unor cumulri calitative, al unor achiziii de modele acionale, ea este n fond determinat istoricete i socialmente. Omul nu nceteaz niciodat a-i evalua pe ceilali, de a-i compara i de a se compara n raport cu alii, de a-i valoriza n raport cu evenimentele. Preferina spontan, prima ntlnire, angajeaz individul ca aparat valorizator, ca sistem de clasificare, specializat i perfecionat mereu de-a lungul vieii, fie prin achiziii colective, fie prin experien individual. Prima ntlnire, de fapt, este o nou valorificare a unor tabele de trei valori care discern i selecioneaz fr ncetare. D) Procesul de influen Procesul de influen determin i este determinat de scopurile i sarcinile grupului, de structura reelei de comunicaii, de relaiile afectiv-axiologice. Procesul de influen se poate manifesta ca acompaniament al celorlalte procese de grup, sau poate domina viaa. Contiina colectiv atribuie grupului o valoare explicit fa de individul izolat. Superioritatea contiinei colective asupra contiinei individuale rezult i din aceea c sintetizeaz tabele de valori colective, oferind norme i reguli de comportament. Supunerea indivizilor la norme, ncorporarea cartei grupului se realizeaz printr-un sistem de presiune a fiecrei particule a ntregului, proces care se numete de influen. Literatura de domeniu a acordat n ultimele decenii o serie de studii influenei sociale (Mugny i Perez, 1996; Moscovici, 1998; Boncu, 2002). Muli autori identific influena cu autoritatea, cu puterea, cu 51

conducerea. Alii neleg prin acest proces modalitatea practic prin care se actualizeaz conformismul grupului i prin care se reprim ncercrile deviante. n sfrit unii l vd ca un efort de schimbare n viaa i normele grupului. Procesul de influen pune fa n fa pe cel care influeneaz i pe cel influenat. Influena apare ca un proces de facilitate, prin care individul este pus n situaia de a trana dificultile care-i stau n fa. Se recunoate influenei calitatea de act intenional: o aciune a lui A ndreptat ctre B, cu scopul de a-l schimba, de a-l modifica ntr-un sens dorit. Dac A a obinut efectul dorit, el a exercitat un control pozitiv; dac nu a obinut acest efect, sau a obinut o schimbare n direcia opus, vorbim de control negativ. Valoarea influenei se msoar deci, prin calitatea controlului obinut. Efectul acestui proces este conformarea la cerinele sau modelele ce fac obiectul influenei. Fie c ia forma unor presiuni ctre conformitate, fie c se realizeaz pe canalele autoritii sau ale puterii, influena se poate identifica la un moment dat cu conducerea, fiind considerat cel mai important proces de grup n relaia de interdependen cu celelalte procese de grup i de aceea acest subiect va fi tratat n capitolul Leadership.

3.2. Relaiile de status i rol

Poziia i relaiile individului n cadrul grupului din care face parte se pot descrie i explica cu ajutorul noiunilor de status i rol. Noiunile de status i de rol sunt concepte relaionale; ele nu au sens n afara relaiilor de grup. Fiecare poziie presupune un termen complementar (ef-subaltern), dup cum fiecare rol comport un contra-rol (profesor-elev, antrenor-sportiv, medicpacient). M. Sherif (1961) concepe status-ul n termenii ierarhiei relaiilor de putere n cadrul unei uniti sociale, el fiind msurat prin latitudinea de a avea efectiv iniiative, de a 52

controla activitile i deciziile din interiorul grupului i de a aplica sanciuni n caz de neconformare. Status-ul presupune de regul o investitur formal. Rolul se refer, dup acelai autor, la forme de comportare reciproc, la moduri caracteristice de a da i a primi n cadrul activitilor de grup. n raport cu comportamentul individual status-ul i rolul comport o arie de libertate. Cu ct status-ul formal al unei persoane este mai sczut, cu att este mai mare spaiul sau de libertate i mai restrns zona social de comportamente obligatorii. Invers, cu ct status-ul formal al unui individ este mai nalt, cu att este mai restrns aria sa de libertate (la limit nu are via personal), de asemenea zona comportamentelor obligatorii este mai extins. n acelai timp, fiecare ndeplinete n cadrul grupului un rol. Spre exemplu, nchizndu-se n sine, rmnnd mereu neutru individul joac ntr-un moment dat un rol de frn sau opozant mut, pe cnd altul apare ca un organizator ferm. Status-ul constituie setul de aprecieri sedimentat n grup n legtur cu o poziie social, dar este mai ales preuirea colectiv de care se bucur deintorul unei poziii. Prescripiile de rol sunt normele cilor de urmat n exercitarea funciilor proprii diverselor poziii sociale, descrieri, la rndul lor, general recunoscute n cadrul unui grup. Aadar, rolul prescris este o abstracie extras din ateptrile i normele grupului, o norm teoretic de grup, n timp ce rolul efectiv cuprinde comportamentul actual direct observabil, care poart amprenta personalitii date i se nscrie n contigenele proprii contextului respectiv. Exist o varietate admis a comportamentului de rol, deci un anumit grad de dezacord fa de ateptrile exprimate tacit de grup. Cunoscutul psihosociolog american G. Allport (1981) distinge pe aceast linie ntre rol prescris, rol imaginat, rol acceptat i rol efectiv jucat. Exist o strns solidaritate status-rol. Cu toate c status-ul este asociat poziiei i nu individului, modul cum o persoan i onoreaz rolul servete la validarea statusului, i implicit la aprecierea valoric a respectivei persoane. 53

Incapacitatea ntr-un anumit rol va conduce la un status sczut al acelei persoane. Un individ face parte simultan din mai multe grupuri. Prin urmare, n cadrul fiecrui grup el deine un status i un rol. Interferena sau incongruena rolurilor poate aduce situaii conflictuale legate de cerine contradictorii. La acestea putem aduga conflictul dintre normele instituionale i cele ale prieteniei. Cercetrile ntreprinse n acest caz stabilesc c n asemenea situaii apare un principiu al ierarhizrii care implic ignorarea unor prescripii de rol pn la un nivel critic sau prag minim pe seama altora, apreciate ca fiind prioritare, sau un principiu al segregrii care duce la comportare dubl i, n final, la disoluia caracterului (Radu, 1994). Se preconizeaz i o strategie a compartimentrii conduitelor, n funcie de situaii i persoane, reacii selective i de flexibilitate adaptativ, dar care s nu intre n conflict cu opiunea pentru un rol fundamental. Rmne ns i soluia modificrii unui rol, a improvizaiei pozitive. ndeplinirea prelungit a unui rol produce modificri n atitudinile individului, n contururile imaginii de sine. Explicaia const n faptul c atitudinile prezint n general tendina de a se pune de acord cu actele de conduit efective pe care le impune un rol determinat. Desigur, gradul de angajare personal nu este acelai n diferite roluri. ntlnim situaii n care eul i rolul sunt net difereniate. Spre pild, la nivelul actorului dramatic, eul este relativ autonom fa de rol, dei se mimeaz autenticitatea. (Dar n legtur cu jucarea rolurilor n teatru exist o adevrat disput, dac actorul e bine s fie total detaat sau s se confunde total cu personajul). ndeplinirea unui rol comport aciuni i caliti ale persoanei n raport cu membrii grupului. De aceea cercetrile concrete, rolul se analizeaz n termeni de aciuni i caliti. Acest lucru se poate observa i n investigaia ntreprins de noi. Teoria rolurilor este util n conducerea grupului sau a echipei, implicit n comunicare, deoarece acestea se fac cu mai 54

mult eficacitate i uurin dac se cunosc expectanele de rol ale membrilor. Conflictul de rol apare cnd individul caut s ndeplineasc cerinele unui rol mult prea dificil sau, aa cum s-a artat anterior, atunci cnd joac mai multe roluri simultan. Ambiguitatea sau rolul ambiguu este percepia neclar despre ce se ateapt de la el. Fiecare, jucm anumite roluri cum ar fi cel de profesor, prieten, iubit, printe, so, practicant de sport etc. i conduita noastr este influenat de acestea. Comportamentul devine alterat cnd rolurile se suprapun dizarmonic, sau cnd situaiile sunt nepotrivite. ntr-o situaie tipic sunt sportivii care devin antrenorijuctori. Att pentru juctori ct i pentru antrenori, intrarea ntr-o echip nu este ntotdeauna uoar i urmat de succes. Pentru o astfel de postur sunt utile refleciile la ntrebrile de mai jos (Bales, 1965): Cine sunt eu n acest grup? Ce rol am? Ce se ateapt de la mine? Sunt aici ca s ascult sau ca s conduc? Reprezint pe cineva sau sunt n deplintatea drepturilor? Cine va stabili dac mi ndeplinesc bine rolul? Cine deine puterea? Ce tip de putere este? Doresc s schimb raporturile de influen? Dac da, cum o voi face? Care mi sunt nevoile i obiectivele? Nevoile i obiectivele mele se potrivesc cu acest grup? Ar trebui ele s se potriveasc? Ce voi face dac ele nu se potrivesc cu acest grup? Dac una dintre aceste nevoi va fi acceptat de grup, ct de important este ea pentru mine?

55

3.3. Roluri posibile n cadrul echipei

n literatura consacrat dinamicii de grup i rolurilor posibile n existena i funcionarea acestora (De Visscher, 2001; Neculau, 2001; Bales, 1965; Baron i Byrne, 1991) se menioneaz o gam larg, ncepnd de la erou, trecnd prin prieteni i ajungnd la opozant. Descriem n continuare cteva tipuri mai importante: bufonul este o persoan valoroas pentru detensionarea atmosferei, se ofer de bunvoie drept int pentru colegi i/ sau ef. Cnd grupul se centrez pe sarcin, deseori bufonul nu mai este necesar i va fi dat la o parte. De acest rol sunt atrase persoanele nesigure, pentru c le permite accesul mai rapid la un grup. Din pcate ns, o persoan o dat asociat cu bufonul, va putea foarte greu s ias de sub incidena identificrii cu acesta. organizatorul rolul aparine unei persoane extrovertite i este preluat atunci cnd grupul se afl ntr-o perioad fr lider. Organizatorul va deveni purttorul de cuvnt al grupului i va ndeplini toate acele sarcini (activiti sociale, aranjarea mediului de lucru etc.) care nu reclam prezena unui lider formal. comentatorul nu este un rol foarte popular. Cel care l deine, adesea o persoan inteligent, dar dezamgit, ia asupra sa sarcina de a face din cnd n cnd comentarii despre modul n care se procedeaz. Comentariile lui sunt foarte utile, dar nu sunt percepute astfel de ctre ceilali membri ai grupului. deviantul exploateaz diferenele dintre el i grup. De exemplu, o persoan care are renumele c ar cere tot timpul definiii, se poate folosi de acest renume pentru a primi de la nceput un rol n grup. O alt situaie des ntlnit este a celui care se plaseaz mereu n opoziie. 56

Perspectiva grupului eficient: coordonatorul este cel care conduce echipa i coordoneaz eforturile acesteia. Aceast persoan nu trebuie s fie creativ sau strlucitoare, ci disciplinat, cu putere de concentrare mare i echilibrat. Este un bun asculttor i vorbitor, apreciaz bine oamenii i lucrurile, este o persoan care lucrez prin alii. conductorul este o persoan ncordat, extrovertit i dominant. El este conductorul centrat pe sarcin i i va intra n rol n absena coordonatorului, chiar dac nu se va descurca la fel de bine. Punctele sale forte constau n determinarea i pasiunea cu care urmrete sarcinile de lucru, iar printre punctele sale slabe se numr sensibilitatea, iritabilitatea i nerbdarea. originalul este introvertit, dar domin prin puterea intelectual. Este sursa propunerilor i ideilor originale, fiind n acelai timp membrul cel mai inteligent i cu cea mai bun imaginaie din grup.Uneori poate fi neatent la detalii i respinge criticile. evaluatorul i el este inteligent, dar la el predomin capacitatea de analiz i nu inteligena creativ. Contribuia sa const n disecarea ideilor i a argumentelor. Este mai puin implicat dect alii, prins de datele i informaiile lui, st la o parte, dar este necesar pentru a aprecia just calitatea. Este o persoan de ncredere, dar poate fi lipsit de tact i rece. facilitatorul este un membru plcut al echipei, extrovertit, sociabil i relaxat. El este cel care aduce noi contacte, noi idei, este promoterul, diplomatul, funcionarul de oficiu relaii cu publicul. Nu este un original sau unul care merge la int, de aceea are nevoie de o echip, pentru a i se materializa munca. liantul echipei este cel care menine echipa unit, ofer sprijin altora, ncurajeaz, ascult, mpac, nelege. Este genul de persoan plcut, necombativ, care poate rmne 57

neobservat cnd este de fa, dar creia i se va simi lipsa cnd nu este de fa. finalizatorul fr el echipa nu se va ncadra n termenele limit. Este cel care verific detaliile, se ngrijoreaz n privina orarului, i preseaz pe ceilali cu urgenele. Este un rol important, dar nu prea plcut. Dac sunt prea multe persoane care ndeplinesc acelai rol, se creeaz un dezechilibru, pentru c se practic prea puine roluri i sarcinile nu sunt duse la ndeplinire. n echipele mici, o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri. Setul complet de roluri este foarte important n situaiile cnd se produc schimbri rapide n rol.

3.4. Dinamica grupurilor sportive

Grupurile sportive (Epuran et al., 2001) pot fi definite ca grupuri funcionale. Ele s-au constituit pentru satisfacerea nevoii de performan i sunt ntr-un proces continuu de interaciune social. i n cazul grupurilor sportive este valabil teza c interaciunea social este interaciunea simbolic, ceea ce semnific faptul c ne adresm lucrurilor conform semnificaiei pe care o au asupra noastr. Ele nu au un stimul stabilit a priori. Sensul acestor stimuli reiese din interaciunea social prin nenumrate aciuni de genul feed-back, nu este stabil i se afl ntr-un proces interpretativ continuu (Stephan i Stephan, 1985). n dinamica grupului, cellalt" generalizat concept fundamental al interacionismului simbolic reprezint relaiile dintre rolul individului ntr-un grup i rolul ntregului grup. Caracterizarea sportului de performan ca o activitate de limit a capacitilor fizice i psihice ale omului, are n vedere multitudinea, complexitatea i intensitatea solicitrilor la care acesta este supus, n antrenamente i concursuri. Acesta este i motivul pentru care membri echipei se vor integra n colectiv doar atta timp ct vor fi activi i eficieni. Cu timpul acetia vor fi nlocuii, din diferite motive (vrst, accidente etc.), locul lor 58

fiind luat de sportivi venii prin transfer sau prin selecionare de la alte echipe. Noii venii se vor integra n echip, putnd chiar deveni prin valoare i eficien un centru de polarizare n jurul cruia se vor grupa vechii membri. Acesta este cazul special al vedetelor. O situaie special o reprezint reintegrarea n echip a sportivului care a absentat o perioad mai lung din cauza accidentrilor, studiilor etc. i care pentru a-i relua locul n echipa de baz, trebuie s-l ntreac din nou pe cel care l-a nlocuit i care s-a dovedit chiar la nlimea ateptrilor. Mai este ns o situaie, aceea a rezervelor. Rezerva trebuie s fie pregtit s ia locul titularului n momentele relativ critice pentru echip (titularul nu este n form, este accidentat sau eliminat din joc). Sarcina acesteia este una foarte dificil pentru c, nefiind folosit, nu capt experien, iar antrenorul nu are ncredere total n el folosindu-l doar cnd nu are ncotro. Acestea, ca i titularizarea juniorilor, sunt probleme n care calitile de performan nu sunt decisive. Modul cum reacioneaz echipa, ca sistem, n relaia preferenial adic acel cum l primete echipa, contribuie la integrarea mai rapid sau lent a sportivului n cauz. Asemenea situaii frustrante genereaz conflicte n interiorul grupului. Antrenorii, media, anturajul, familia etc. au menirea i capacitatea de a stimula sau nu integrarea n grup a noilor venii. Acetia sunt promovai din echipele de juniori sau sunt din alte localiti i au crize de acomodare, n timp ce rezervele sau chiar titularii i simt ameninate poziiile i acioneaz ca atare. Ritualul sportiv, individual i colectiv ajut la concentrare, reduce presiunea, ajut la coeziunea grupului. Trebuie s fie potrivit, cci poate avea efecte contrarii. Important este i retorica sportiv, sau ansamblul de mesaje care, chiar fr coninut tehnic sau tactic clar, are ca obiectiv schimbarea cursului evenimentelor: exclamri de ncurajare, comenzi verbale de tip afectiv i moral. Realizarea unei culturi de grup se poate face prin atragerea membrilor grupului la o form proprie 59

de a aciona n diverse situaii. Ea este formativ pentru cei noi n grup i poate deveni stresant pentru cei vechi. O problem cu mare ncrctur psihosocial i implicit simbolic, este depirea eecului. Eecul este o situaie inerent n sport. La orice echip care cunoate succesul, corespund altele care cunosc eecul. Legtura simbolic este ntre insuccesul sportiv i moartea propriei identiti sau a autoaprecierii. n jocurile sportive colective, eecul nu se consider personal, ci mai difuz. Aceasta atenueaz agresivitatea, dar ajut la evadarea de propria responsabilitate (Sanchez, 2002).

60

Capitolul IV

COMUNICAREA
4.1. Comunicarea ca relaie interpersonal
n limba romn termenul comunicare are i sensul stvechiului cuminecare adic mprtire, a uni, a face ceva n comun (Mic Dicionar Enciclopedic, 1978). Dar n zilele noastre cuvntul i-a lrgit mult nelesul. Comunicarea se prezint ca un sistem de elemente fizice i energetice, de operaii i de relaii care mijlocesc vehicularea de informaii de la o surs, printr-un mediu, la o destinaie. Structura sintetic a comunicrii cuprinde (Abric, 2002; Zamfir i Vlsceanu, 1993): Emitorul este persoana sau grupul care elaboreaz, codific i emite informaia i o lanseaz n sistemul informaional. Receptorul este persoana sau grupul crora li se adreseaz informaia emis i transmis i care efectueaz recepia (nelegerea mesajului). Mesajul este forma concret pe care o mbrac informaia vehiculat n actul comunicrii. Calea de transmitere reprezint canalul sau mijlocul prin care mesajul este transportat de la emitor la receptor. Ambiana reprezint cadrul n care se produce comunicarea i n care funcioneaz calea de transmitere, putnd s cuprind att factori favorizani ct i factori perturbatori. Feed-back-ul reprezint reacia emis de un receptor la un mesaj receptat, care poate fi transmis succesiv emiterii, pe aceeai cale de transmitere, sau simultan cu emiterea dar pe alte ci de transmitere. Comunicarea interuman definit, dup R. Gherghinescu (2001) ca un ansamblu de sisteme de transfer ale informaiei 61

inteligibile prin limbajul verbal, dar i al altor canale de comunicare extralingvistice sau nonverbale. Comunicarea constituie forma fundamental de interaciune psihosocial i include toate simbolurile spiritului, expresia feei, atitudinile, gesturile, tonul vocii, cuvintele, scrierile, imprimrile, imaginile, telegraful, telefonul, intranetul i internetul (chat-urile) i tot ce ine de ultimele cuceriri ale spaiului i timpului. Comunicarea verbal, care utilizeaz limbajul articulat, se realizeaz pe canalul cel mai specializat i totodat specific comunicrii. Valoarea deosebit a comunicrii const n faptul c limbajul i cuvintele tezaurizeaz experiena social. Forma cea mai rspndit de comunicare, n activitatea profesional, ca i n viaa cotidian, este dialogul, schimbul de replici. Mesajul se construiete att n cuvinte, ct i n limbajul gesturilor. Mimicul sau gestul devine indicator sau mijloc de descriere a unui referenial ontic, exprimnd el nsui sensul pe care l-ar fi exprimat un cuvnt: reperul vizual este integrat n enunul verbal, devenind un constituent al frazei (Cazacu, 1997). n cadrul unui grup, aluziile sunt adesea nelese din priviri, dup un cod propriu i care scap persoanelor strine. Este de observat c n jocul de volei, de exemplu, juctorii comunic prin gesturile cu minile la spate n legtur cu strategia de jucare a mingii ce urmeaz. Studiul proceselor de comunicare prezint un interes practic. n zilele noastre s-au nmulit extrem de mult mijloacele de comunicare interuman; nregistrarea magnetic se afl la ndemna oricui, schimbul clasic de mesaje scrise se face acum prin telex, fax, internet etc.; asistena calculatorului s-a extins foarte mult. Toate acestea pstreaz, multiplic, dirijeaz sau transmit informaia scris i oral cu o vitez remarcabil. Referitor la comunicarea uman se disting cteva caracteristici. Utilizarea semnelor i semnalelor presupune un nalt grad de simbolizare sau abstractizare. Aceasta duce la studierea semnelor, a relaiei dintre ele, a raportului semnificantsemnificat i ca urmare a instituirii unei ramuri tiinifice cum este semiotica. 62

Dar ca fenomen socio-uman complex, cu relevan crucial n toate sferele vieii sociale i personale, comunicarea este un domeniu de studiu prin excelen interdisciplinar, mai mult dect att, se vorbete nc din deceniul al 6-lea al secolului abia ncheiat, de tiine ale comunicrii (De Visscher, 2001; Neculau, 2001). Pentru desluirea mesajelor emise, ntre emitor i receptor trebuie s funcioneze coduri comune. Cantitatea de informaie este invers proporional cu redundana. Cea mai pur form de redundan este repetiia mesajului, care expliciteaz i duce la nelegerea mesajului. O comunicare ineficient i neplcut se poate datora, ermetizrii mesajului, lipsei de coninut i redundanei. Coninutul mesajului i confer aspectul intenional. Uneori transmiterea se face direct, alteori prin intermediari, intenionat sau neintenionat. Modul de transmitere a unui mesaj poate provoca percepii i interpretri diverse, care se subsumeaz conceptului mai larg de interaciune uman (Maisonneuve, 2001). De regul, comunicarea, fie ea unilateral, numai de la emitor la receptor, este nsoit de feed-back, sau conexiune invers, n sensul c sursa emitent primete semnale de la receptor n legtur cu mesajul transmis: dac a fost receptat, cum a fost neles i apreciat. n funcie de aceste semnale sursa i va elabora viitoarele strategii comunicaionale. n cazul comunicrii de mas feed-back-ul se realizeaz prin studii de audien efectuate prin mijloace specifice. Posturile de radio, canalele de televiziune, sondeaz sistematic populaia i n funcie de audien regleaz att coninutul programelor ct i programarea emisiunilor. La nivelul relaiilor interpersonale un rol major n funcionarea feed-back-ului l are semiotica gestural i corporal. Dar, comunicarea fa n fa, interpersonal sau de grup, presupune aproape cu necesitate schimburi de replici verbale, astfel nct feed-back-ul este direct, imediat i realizat ntr-o form superioar, de convorbire (Dncu, 1999; Cazacu, 1997). Comunicarea verbal, care are loc n interiorul unei echipe sportive n timpul jocului are o factur cu totul 63

special, este codificat urmrindu-se a fi neleas doar de ctre coechipieri avnd ca scop surprinderea adversarului. Nu este de neglijat nici faptul c ntre antrenor i membri echipei trebuie s existe i o comunicare extrasportiv. Antrenorul trebuie s se familiarizeze cu diferitele probleme care intervin n viaa personal a sportivilor i care ar putea fi factori limitatori ai performanei sportive. Comunicarea reprezint un factor esenial n obinerea performanelor sportive nalte, legturile create ntre membrii echipei putnd fi decisive n faa unui adversar de aceeai valoare. Comunicarea i eficiena ei are un rol hotrtor i n conducerea grupurilor sau a organizaiilor. n cazul interaciunilor nemijlocite, fa n fa, comunicarea este ndeobte acompaniat de metacomunicare, ceea ce nseamn c, pe lng mesajele propriu-zise, se transmit i semnale adiacente, ce consolideaz informaia oferit, fac posibil nelegerea ei mai corect i rapid. Aspectul metacomunicativ este dat de comportamentul nonverbal, dar mai ales de cel paralingvistic, care nu se refer la coninutul celor spuse, ci la felul n care se spun i care, astfel, ofer preioase informaii despre cel care vorbete i despre caracteristicile coninutului informaional (credibilitate, pregnan etc.). Paralimbajul sau felul cum sunt rostite cuvintele este un ansamblul de componente vocale ale vorbirii, considerate ca fiind independente de nelesul propriu al cuvintelor. Acesta se poate rezuma n urmtoarele cuvinte: Important nu este ceea ce spui, ci cum o spui. Prin paralimbaj vorbitorul i trdeaz sentimente, stri i atitudini, pe care de fapt nu dorete s i le exprime verbal (Ilu, 2002). Comunicarea interpersonal este influenat de o serie de factori i anume: gradul de apropiere sau proxemitatea spaial, limitele i ntinderea contactelor fizice n aceste relaii, stilul cald sau autoritar n comunicare, schimbul de priviri ca form de comunicare, volumul i ritmul interaciunilor, dinamica autodezvluirilor reciproce .a. 64

Conducerea echipelor sportive presupune utilizarea tuturor formelor de comunicare, verbal, paraverbal, nonverbal cu ponderi i caracteristici proprii actictivitii de leadership din sport. Din aceast cauz este necesar s ne oprim atenia asupra ctorva aspecte caracteristice comunicrii n sport, att n timpul ntrecerilor ct i al antrenamentelor. Proxemica studiaz modul de comunicare prin utilizarea spaiului distana dintre interlocutori, dispunerea n spaiu a unor obiecte utilizate n interaciunea social, reacia unei persoane atunci cnd i simte teritoriul invadat (Radu, 1994; Taylor et al., 1994). Spaiul fizic n care se mic oamenii apare structurat graie relaiilor sociale. Persoanele care se cunosc foarte puin au tendina de a menine ntre ele o anumit distan, persoanele ostile refuz s-i strng mna, s se priveasc n ochi, sau s-i adreseze cuvinte. Formele de comunicare pe care persoanele doresc s-l stabileasc ntr-un grup este adeseori evideniat de dispunerea spaial (de exemplu, tendina liderilor de a se aeza la extremitile unei mese dreptunghiulare). Contactul fizic cu ceilali este un tip de limbaj al trupului utilizat n exprimarea sentimentului de afeciune, pentru a liniti sau a ntrerupe, n funcie de context. O mbriare arat afeciunea, o strngere de mn slab sau puternic, sunt semne relevatoare despre personalitatea unui individ. De asemenea gesturile de strngere de mini, de luare de bra, precum i alte gesturi de apropiere au semnificaii bine stabilite n grup. De asemenea, oamenii comunic i prin inuta corpului. Umerii czui sunt semne de depresie, oboseal, sau sugereaz existena unui sentiment de inferioritate, n timp ce o inut dreapt demonstreaz ncredere n sine, energie interioar i o fire deschis. n comunicare particip adeseori i mobilitatea feei, aceasta fiind cea mai expresiv zon a corpului omenesc. Foarte elocvente sunt mai ales micrile ochilor i ale gurii, pe care oamenii le studiaz n general cu atenie, pentru o mai bun nelegere a mesajului transmis. 65

Limbajul trupului i paralimbajul ofer informaii despre tririle i atitudinile la nivelul subcontientului. Suntem nclinai, s credem n autenticitatea mesajelor nonverbale care de cele mai multe ori scap de sub control i care, tocmai prin aceasta sunt mai greu de disimulat (Baron i Byrne, 1991). n timpul meciurilor antrenorul comunic cu echipa verbal mai ales, n timpul time-out-urilor i al pauzelor dintre seturi i, nonverbal, ntre acesta i membrii grupului stabilindu-se o comunicare gestual-motrice cu semnificaii tehnico-tactice orientate spre atingerea scopului de performan. De aceea, uneori anumite gesturi sau chiar priviri i sunt suficiente antrenorului sau coechipierilor, pentru transmiterea unor mesaje. Acest gen de comunicare este foarte dezvoltat n interiorul grupului, comunicarea n timpul meciurilor fcndu-se prin semne, pe care doar membrii grupului le vor nelege.

4.1.1. Tipuri de comunicare

Comunicarea dintre dou persoane, considerat comunicare inter-personal, are loc att n grupurile din care acestea fac parte, ct i cu persoane din alte grupuri. Comunicarea verbal, nsoit de cea nonverbal, poate fi n raport de consonan, de neutralitate, sau disonan (Ilu, 2003). n grupurile primare mici i omogene deseori comunicarea mbrac forme particulare, imprimate de caracteristicile membrilor. n schimb, conducerea i managementul organizaiilor se preocupri de comunicarea dintre lider i membrii, sau altfel spus comunicarea pe vertical. Noiunea de comunicare de mas este tot mai frecvent nsoit de cea de comunicare social, care se refer la interaciunile dintre membrii aceleiai culturi (Dncu, 1999; Meingnez, 2001). Comunicarea de mas se distinge prin faptul c o surs emite simultan aceleai informaii pentru o mare mas de oameni, realiznd practic procesul de globalizare. Mijloace de transmitere a informaiei n mas la nivel mondial sunt radioul, televiziunea, ziarul, internetul, filmul etc. 66

Un aspect interesant al comunicrii n constituie scurgerea informaiei n dou trepte, fenomen care presupune existena liderilor de opinie. Liderii de opinie sunt persoane care caut informaia, emis de o prim surs pe care o filtreaz, att ct s fie credibil n continuare i o transmit majoritii, cu o competen recunoscut. Rolul i funcia liderilor de opinie a sczut odat cu dezvoltarea tehnologiei informaionale i a creterii nivelului educaional. Sursele de emisie pot interaciona ntre ele, dup cum, chiar pentru acelai individ, e posibil s funcioneze mai muli lideri de opinie, n funcie de domenii: unul n politic, altul n sport, lideri care, la rndul lor, pot interaciona ntre ei etc. (Chelcea, 2003; Ilu, 2002). Filtrrile informaionale au loc deoarece oamenii nu interpreteaz la fel aceeai informaie ba chiar reacioneaz diferit n situaii diferite. n literatura consacrat comunicrii se vorbete i despre comunicarea intra-personal, care se refer la dialogurile interioare ale fiinei umane, la a sta de vorb cu tine nsui. Comunicarea poate fi clasificat i astfel: scris i oral, auditiv i vizual, comunicare formal (oficial) i cea informal (ncrcat de afectivitate i sinceritate). Sportul, ca o retoric n principal corporal, ne comunic faptul c este un mesaj. Ca orice mesaj, el poate comunica un coninut, poate exprima propria sensibilitate a celui ce comunic nonverbal. Viitorul sportului competiional depinde de interesul fa de comunicrile specific sportive, de caracterul lor activ, dac sunt considerate necesare n forma prezentat i mai ales dac sunt nelese i credibile. Statutul sportului de performan depinde de posibilitile de comunicare n interiorul sau n cadrul societii i pentru societate.

4.2. Atitudinile n comunicare

n relaia dintre componenii grupului, precum i dintre grup sau echip i lider atitudinile membrilor pot s ntind sau s ridice punile de legtur dintre oameni. 67

Se admite c elementul esenial pentru asigurarea calitii unei comunicri interindividuale, este tipul de relaie dintre interactani. Aceast relaie, la rndul ei este rezultatul atitudinilor dezvoltate de fiecare dintre actorii comunicrii. Atitudinea a fost definit (Allport, 1924) ca o stare mental i neurofiziologic provenit din experien i care exercit o influen puternic asupra individului, pregtindu-l s acioneze ntr-un mod specific fa de obiecte, evenimente i persoane. Atitudinile se exprim mai mult sau mai puin deschis prin diferite simptome sau indicatori foarte variabili: vorbire, tonul vocii, gesturi, aciuni .a., dar i absena gesturilor i a aciunilor. Ideea principal regsibil n toate definiiile date atitudinilor este aceea c ea se afl n spatele comportamentului sau, cum spun specialitii, este o variabil latent. Altfel spus, atitudinile sunt nite predispoziii acionale. Sau, atitudinea este o cauz a comportamentelor. Este o cauz relativ ascuns sau incontient, ceea ce o distinge de opinie, care este manifestarea explicit a unei atitudini. Prin urmare n majoritatea situaiilor de interaciune, fenomenul care trebuie descoperit i analizat ar fi atitudinea. Atitudinea fiind o luare de poziie, ea este orientat i influenat de o valen pozitiv sau negativ i de un echilibru, altfel spus de o anumit intensitate. Ea joac un rol primordial n sistemul de reprezentare al indivizilor sau al grupurilor. Din acest motiv atitudinea va juca un rol major n cadrul situaiei de comunicare (Neculau, 2003).

4.2.1. Funciile atitudinilor

Dup acelai autor (Allport, 1924), atitudinile ndeplinesc trei funcii: 1. Cognitiv, care corespunde faptului c atitudinile organizeaz percepiile. Altfel spus, individul se raporteaz la valorile sale dominante, adic la atitudinile sale; 2. Energetic sau tonic: atitudinile determin natura i intensitatea motivaiilor; 68

3. Reglatoare: atitudinile genereaz i guverneaz coerena intern a opiniilor i a comportamentelor, apropiindu-se prin aceasta de reprezentri (atitudinile i reprezentrile, sunt filtre interpretative ale realitii). n comunicarea interindividual, rolul atitudinilor este unul esenial. Ele regleaz climatul relaional i influeneaz decisiv calitatea relaiei care se stabilete ntre actori. Perceperea unei comuniuni de atitudini constnd n a gndi c cellalt i mprtete sistemul de atitudini este unul dintre elementele cele mai puternice ale atraciei interpersonale. n ceea ce privete originile atraciei, subiecii acord mai mult importan comuniunii de atitudini dect similaritii culturale (Kim, 1991). Atitudinea adoptat de actori influeneaz n mod direct natura relaiei sociale, intervenind n definirea statutului fiecruia n cadrul acesteia i determinnd calitatea i natura elementelor ce urmeaz a fi exprimate.

4.2.2. Tipologia atitudinilor interindividuale

ntr-o situaie de comunicare interindividual, orice individ poate s dezvolte cinci mari tipuri de atitudini (Rogers, 1961), care atrag anumite consecine dup cum urmeaz. 1. Atitudinea de evaluare presupune formularea unei judeci pozitive sau negative fa de interlocutor. Dac judecata este pozitiv se menine un feed-back favorabil sau are loc o selectare a coninutului mesajelor. Dac, ns judecata este negativ reacia va fi de refuz al comunicrii sau va atinge anumite niveluri de agresivitate. 2. Atitudinea de interpretare, care presupune explicarea, dezvluirea raiunilor ascunse ale discursului sau ale comportamentului. Consecinele asupra celuilalt sunt de blocaj, dac interpretarea este fals sau prematur. Unele persoane pot recurge la agresivitate, canalizare sau justificare. 69

3. Atitudinea de ajutor sau consiliere, care impune propunerea unei soluii, nainte de a fi cerut. Situaia tipic este de dramatizare a problemei i apoi de linitire. Reacia celuilalt const n superficialitatea exprimrii, canalizare, demobilizare (decalaj ntre dedramatizare i experiena trit). 4. Atitudinea de chestionare manifestat prin formularea unor ntrebri, pentru a obine mai multe informaii. Consecinele asupra celuilalt sunt: superficialitate prin non-aprofundare, canalizare; manipulare contient sau incontient, perceperea unei hruiri (a unei atitudini inchizitoriale). 5. Atitudinea de comprehensiune implic reformulare, n ncercarea de a nelege fr a judeca. Aceasta induce la crearea unui climat pozitiv (reducerea ameninrilor) i incitarea la a continua i aprofunda. S-ar putea concluziona c, n comunicarea interindividual, la fel ca n cea terapeutic, esenial este crearea unui climat relaional particular bazat pe: acceptarea necondiionat a celuilalt, neutralitate binevoitoare, autenticitate i empatie. Preocuparea exagerat de a respecta aceste indicaii poate duce la o neputin rogerian de comunicare. Observaiile fcute de Rogers (1961), au desigur valoare orientativ, actul concret al conversaiilor presupunnd adaptare la situaie i partener, constituind n fond o art, de unde i expresia cu mare acoperire cotidian: arta conversaiei(Ilu, 2002). Cu deosebire n activitile de natur sportiv, unde de multe ori intervine presiunea timpului, este greu a respecta cu rigoare cerinele rogeriene, important este ns de a fi ct mai mult n spiritul lor.

4.3. Bilanul informaional n grup

Observnd situaia real a unei comunicri de grup, vom constata c participarea membrilor grupului n actul comunicrii este inegal (Radu, 1994), unii fiind mai activi, 70

alii mai pasivi, mai retrai. Pentru a sesiza aceast difereniere a participrii la comunicare s-a apelat la conceptul de bilan informaional. Bilanul informaional este diferena (sau suma algebric) dintre influenele pe care fiecare individ le exercit (prin actul emiterii) i influenele pe care le primete (prin actul receptrii). Dac bilanul informaional este egal pentru toi membrii grupului, atunci grupul este egalitar; dac este inegal, atunci grupul este ierarhizat. Cunoaterea tipului de grup este foarte util, ntruct poate s releve natura relaiilor dintre membrii grupului i structura influenelor din cadrul grupului. ntr-un grup egalitar poziiile membrilor sunt aceleai, comunicarea este democratic aa nct acest tip de grup permite un maximum de informaie s circule n interiorul lui. n grupul ierarhizat, poziiile membrilor sunt inegale, organizate pe niveluri de influen, aa nct informaia i circuitele de comunicare tind s se concentreze piramidal. Aceast structur ierarhic poate fi: oficial sau neoficial. Fiecare dintre cele dou configuraii ale comunicrii ierarhizat i egalitar are att avantaje ct i dezavantaje. Grupul trebuie coordonat spre unul din cele dou tipuri n funcie de obiectivele urmrite i de situaia concret n care se afl grupul la momentul respectiv, soluia optim fiind mbinarea comunicrii egalitare cu cea ierarhizat. n comunicarea egalitar reprezentat grafic n cerc sau n lan membrii grupului sunt egali, incluzndu-i chiar i pe manageri. n comunicarea centralizat reprezentat grafic n Y sau n stea, ntre membrii grupului sunt relaii de supra-subordonare, n jurul managerului sau a altor lideri informali. Din perspectiva unui management de succes, aceste reele pot fi vzute i ca direcie, ncrctur de mesaje sau strategie: de sus n jos de la manager la membrii grupului; de jos n sus de la individul din grup la manager; pe orizontal ntre membrii grupului; informal cnd apar disfuncionaliti, conflicte, blocaje. 71

Capitolul V

MOTIVAIA N SPORT

5.1. Motivaia antrenorilor

Noiunea de motivaie desemneaz n general aspectul energetic care dinamizeaz comportamentul unui om. Necesitatea unor studii asupra motivaiei (Holdevici i Vasilescu, 1988) n sportul de performan a fost determinat mai ales de faptul c individul trebuie s-i mobilizeze, n special n concursuri, dar i n pregtire toate eforturile energetice, psihofizice i chiar s se autodepeasc. n cazul nostru motivaia reprezint motivele care determin un individ s mbrieze meseria de antrenor i s o practice la un anumit nivel fr a o abandona n ciuda criticilor i chiar a loviturilor pe care le primete. De aceste motive depinde n mare parte profilul personalitii antrenorului. n primul rnd aproape toi antrenorii au practicat ei nii la un anumit nivel sportul respectiv. Le-a plcut, s-au ataat pn la pasiune de el i s-au decis s fac din aceast pasiune o meserie. Este clar c pentru a fi antrenor trebuie s fi practicat ct de ct sportul respectiv. Problema care se pune este dac marii antrenori trebuie s fi fost i sportivi de mare performan la vremea lor. De regul antrenorii care nu s-au realizat ca juctori de nalt performan au impulsuri puternice pentru a se realiza pe aceast cale n sportul ndrgit. Ei pun deosebit de mult pasiune i putere de munc pentru a realiza cu alii ceea ce ei nu au reuit. 72

Nerealizarea ca sportiv de nalt performan i dorina de a se realiza ca antrenor.Foarte muli antrenori au mbriat aceast meserie fiindc au iubit-o, prin sau pentru modelul pe care l-au admirat, l-au idealizat i au vrut s-i urmeze exemplul. Dorina de a realiza mari succese respectiv ambiia de a fi mereu primul. Credina c individul are aptitudini sau talent deosebit pentru aceast meserie sau pur i simplu este convins c la aceasta se pricepe cel mai mult. Dorina de auto-realizare, respectiv dorina de a ajunge un antrenor bun, cunoscut i recunoscut, considerat ca atare independent de unele rezultate mai slabe uneori.

5.2. Motivaia activitii sportive

Motivaia (Prelici, 1980) se refer la faptul c actele comportamentale nu se produc n mod gratuit, la baza lor existnd ntotdeauna o serie de mobiluri interne care impulsioneaz activitatea i o susin energetic. Deci, motivul are n raport cu conduita un rol energetic, activator, dar n acelai timp un rol de orientare, direcionare i selectivitate a comportamentului n raport cu ambiana. Motivaia este totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, nnscute sau dobndite, contiente sau incontiente, simple trebuine biologice sau idealuri abstracte (Popescu-Neveanu, 1978). Motivele pentru care tinerii practic numeroase ramuri sportive sunt diferite, dar majoritatea sunt legate de faptul c practicarea sportului ofer satisfaciile cele mai puternice i mai diverse. Cele mai importante motive sunt (Thompson, 1993): 1. Afirmarea de sine sportul prin nsi natura sa ofer individului posibilitatea de a se autocunoate mai bine, de a se perfeciona, de a se autodepi, ntr-un cuvnt de a se realiza ca fiin uman. Activitatea sportiv rspunde i altor imperative ale trebuinei de autoafirmare: a) nevoia de a se face acceptat b) nevoia de a primi un rang ntr-o colectivitate 73

c) nevoia de a fi aprobat d) nevoia de prestigiu 2. Tendinele sociale sportul rspunde nevoii de afiliere n raport cu un individ sau grup social. Cea mai simpl form de manifestare a nevoi de afiliere este cutarea contactului uman care n sport se realizeaz nu numai prin antrenamente comune cu echipa, ci i n cadrul ntlnirilor cu adversarii n competiii. O alt form a tendinei de afiliere este cutarea grupului, dorina de integrare ntr-un colectiv de indivizi organizai i unii prin interese i aciuni comune, dorina de a participa la viaa grupului i de a juca un anumit rol n cadrul colectivului, tendin satisfcut n mare msur de activitatea sportiv. 3. Interesul pentru competiie v se refer de fapt la nevoia de a participa la o lupt, la o ntrecere sportiv cuprinznd o serie de sub-componente cum ar fi: a) nevoia de a-i msura valoarea comparativ cu alii. b) nevoia de succes c) nevoia de a se opune altuia d) nevoia de neprevzut e) nevoia de a tri tensiunea competiiei. 4. Dorina de a ctiga este unul din factorii principali ai motivaiei activitii sportive. Ea poate fi divizat la rndul su ntr-o serie de sub-componente: a) dorina de achiziie care se refer nu numai la tendina de a obine primul loc ci i de a intra n posesia a tot ceea ce implic acest succes: glorie, recompens material. b) aspectele afirmrii de sine legate direct de ocuparea locului nti dorina de a fi tot att de bun ca ceilali dorina de a nvinge pentru a iei din umbr. nevoia de a se face acceptat nevoia de a se distinge, de reputaie, de glorie. nevoia de dominare a altora. 74

c) tendine agresive n raport cu adversarul d) nevoia de compensaie 5. Cutarea compensaiei afirmarea de sine n anumite situaii capt aspectul unei cutri compensatorii. n literatura de specialitate se disting trei tipuri de activiti compensatorii: a) compensaia de completare i echilibrare care const n a cuta n sport o activitate ale crei efecte s le corecteze pe acelea produse de alte activiti, cum ar fi de pild sedentarismul excesiv. b) compensaia de depire a inferioritii care se refer la ncercarea de a compensa prin sport o inferioritate real sau imaginar) trit ntr-un anumit domeniu (fizic, intelectual). c) compensaia de substituire, ce apare atunci cnd individul care nu obine satisfacie sau reuit ntr-un anumit domeniu de activitate se ndreapt spre un alt domeniu de activitate unde obine sau sper s obin reuit. 6. Nevoia de micare este deosebit de important pentru motivarea activitii sportive, actul motric oferind satisfacii directe, prin el nsui, datorit stimulrii forei, vitezei, agilitii ct i datorit posibilitii pe care o are individul de a-i consuma energia disponibil. 7. Agresivitate i combativitate este vorba de tendina general de a lupta, de a se opune altei fiine, de a depi adversarul i de a se depi pe sine. Exist dou tendine ale luptei: agresivitatea i combativitatea. Agresivitatea este tendina distructiv, o reacie violent la frustraie, care se manifest frecvent n relaii necontrolate de furie i brutalitate. Combativitatea este aspectul activ, constructiv al dorinei de lupt, sentimentul care o anim este pozitiv, iar gndirea sportivului este lucid. 8. Gustul riscului poate deveni un motiv important al angajrii sportivului n competiie unde riscul i neprevzutul joac un rol foarte important. 75

5.3. Motivarea sportivilor

Juctorul este, alturi de antrenor, al doilea pilon de baz al edificiului numit echip. Muncind i acionnd permanent pentru realizarea unei echipe, antrenorul trebuie s plece de la necesitatea absolut a cunoaterii profunde a indivizilor i a mecanismelor care dirijeaz existena unui colectiv. Studiul motivaiei ca dinamizant al aciunilor individului este la ordinea zilei n toate domeniile care studiaz comportarea uman. Orice antrenor trebuie s cunoasc bine mecanismele care l determin pe un tnr s se dedice sportului. Cunoscnd aceste resorturi antrenorul poate aciona mai eficient asupra lui i prin el asupra colectivului. Dar motivaia sportivului de performan este complex i sunt foarte multe elemente care l mobilizeaz i l determin s acioneze. n prima faz a unei analize, atunci cnd se vorbete despre motivaie i sportiv, este imperioas identificarea a trei factori importani: activitatea, cel care nva, tehnica cea mai potrivit pentru antrenament. Natura activitii sportive determin n mare msur nivelul de motivaie (Niculescu, 1999). Atunci cnd sportivul are de executat activiti mai puin complexe, randamentul va fi mare att cu un nivel al motivaiei ridicat ct i cu unul sczut, presupunnd c sunt bine i raional nvate. Prea mult motivaie are ca rezultat o stare de tensiune i o incapacitate de coordonare a micrilor musculare adecvate. Emoiile mari, legate de strile de motivaie, pot stingherii procesele intelectuale care se asociaz cu acte complexe de reacii. Activitile care sunt mai puin dificile cer un nivel moderat de motivaie. Este de subliniat faptul c nu exist un nivel unic de motivaie potrivit tuturor felurilor de activiti sportive. Exist un nivel optim de motivaie pentru fiecare individ i pentru fiecare sarcin. Teoria impulsului susine ideea potrivit creia o stimulare sporit ca aceea produs de un nivel ridicat al motivaiei are ca 76

rezultat o performan mbuntit (Jarov, 1979). Exist ns o alt teorie opus teoriei impulsului denumit ipoteza U inversat. Conform acestei teorii se prevede mbuntirea performanei odat cu creterea stimulrii pn la un anumit punct. Din acest moment creterea stimulrii are ca rezultat performane nesatisfctoare. Ipoteza lui U inversat este valabil pentru performane necesitnd stpnire de sine, dibcie i execuie desvrit, n timp ce teoria impulsului pare a descrie, de preferin, performane care implic efort. Un rol important n motivarea sportivului o are natura intim a acestuia. Nu e de nici un folos pentru antrenor s stimuleze i s ncurajeze pe un sportiv care acioneaz la un nivel superior de energie i ntr-o stare mare de anxietate. Acest tip de sportiv are nevoie s fie moderat. O intervenie de motivare suplimentar ar fi n dezavantajul sau. Pe de alt parte, sportivul care apare acionnd la un nivel de motivaie foarte sczut, cu o stare de anxietate redus ar trebui s fie stimulat, innd seama de rezultatele analizei naturii activitii sale i desigur a performanei. Nivelul general de motivaie a membrilor echipei depinde de realizarea anumitor factori: experiene anterioare ncununate de succes, manifestare deplin a dibciei indivizilor n cadrul grupului, acceptarea stilului de conducere n cadrul echipei, acordul n ceea ce privete elurile comune ale grupului. Toate acestea contribuie la starea moral i la performana echipei. Tuturor membrilor le place s simt c ei contribuie la binele echipei. Le place s simt c joac un rol n obinerea rezultatelor ntrecerii ca n obinerea performanelor echipei n sezonul respectiv. ntruct nu toi membrii pot contribui n mod egal la aceasta, va fi necesar desfurarea anumitor strategii care s sporeasc valoarea membrilor echipei fa de ei nii i, n acelai timp, pentru echip. Dintre toate situaiile sociale legate de motivaie i efectele comportrii, acelea care implic colaborarea i competiia sunt omniprezente. Competiia mpotriva unor rivali n cadrul unor 77

reguli i regulamente acceptate stabilite sau implicit existente ca atare, ca i normele etice acceptate este ntlnit att n sport ct i n unele ocupaii. Trebuie s colaborezi cu colegii, cu efii, camarazii de echip i antrenorii, n timp ce ncerci s te ridici ca poziie sau s ctigi sau s fii cel mai bun n comparaie cu ceilali. Astfel, n scopul de a realiza un numr de eluri personale i implicit i performana sportiv, survin dou forme de activiti diferite, dar care nu se exclud neaprat una pe cealalt: competiia i colaborarea (Epuran et al., 2001). Antrenorii, instructorii i profesorii (Toon Gerbrands, The Coach, 1999/nr.1) pot imagina condiii de exersare care s ncurajeze ele nsele performana, competiia, colaborarea sau vreo combinaie ntre acestea. n general, este mai uor s obii efecte pozitive din rivalitate dect din colaborare sau aciune individual. Din experiena a cincisprezece ani de antrenorat am constatat dou direcii principale ale motivrii subiective: la profesioniti, tendine i eforturi n vederea obinerii unor noi avantaje materiale; la amatori, unele date pledeaz pentru importana legturilor i raporturilor social-armonioase. S-a consacrat deja n literatura de specialitate c motivaia participrii la joc se mparte n dou categorii: motivaia de sarcin i de participare. Echipele la care se constat un nivel nalt al motivaiei de sarcin ctig mai multe jocuri (sportivii fiind mai mulumii) dect echipele cu un coeficient mai mic de motivare de sarcin. Echipele cu motivaie de participare ridicat joac cu mai puin succes, dar juctorii sunt mai mulumii dect cei cu motivaie de participare mai mic. La echipele puternice trebuie s predomine motivaia de sarcin. Motivaia de participare poate constitui pentru un sportiv raiunea de a rmne ntr-o echip mai slab, dar cu un climat de grup favorabil. Un conflict ntre motivaia de sarcin i cea de participare poate duce la destrmarea echipei.

78

Capitolul VI

LIDER I LEADERSHIP

6.1. Delimitri conceptuale

Primele experimente legate de conducerea grupurilor mici dateaz din anul 1931 i sunt legate de numele celor trei cercettori K. Lewin, R. Lippit i R.K. White. Cercetrile au urmrit trei situaii deosebite legate de climatul i stilul de conducere autoritar, conducerea democratic, i situaia liber, nedirijat. n funcie de climatul sau modalitatea de conducere, s-a stabilit tipologia conductorilor: autoritari; democrai; laissez-faire (nedirectivi). Liderul, fiind o personalitate expus ateniei societii, se pune ntrebarea dac exist trsturi de personalitate specifice, sau cel puin o configuraie unic a celor comune, care s diferenieze liderii de oamenii obinuii? Analiza multiplelor cercetri pe aceast tem, confirm rspunsul anticipat deja: depinde de natura grupului i a activitii, i de mprejurrile concrete. Pentru anumite situaii conteaz calitile fizice, n altele, cele intelectuale, n multe societi din trecut i chiar din prezent, cel mai important criteriu era originea social etc. Specialitii n domeniu consider ns c, n ciuda acestor variaiuni, putem vorbi i de o sum de trsturi specifice conductorului de grupuri i colectiviti, ce au un caracter general, dincolo de natura grupurilor i situaiilor. Studiile confirm, deci, n mare msur teoria cunoscut n psihologia social ca a marii personaliti (great personality 79

theory), care afirm c liderii puternici au caliti similare, ce i deosebesc de oamenii de rnd, concepie mprtit larg i de contiina comun, prins n limba romn n sintagma stof de conductor (Ilu, 2002). Consultarea diferitelor liste de caracteristici ale unui bun conductor, arat ca fiind mai frecvente: energie i capacitate de munc, percepia rapid i exact a datelor, inteligen, competen profesional, fluen verbal, sesizarea corect a relaiilor interpersonale, controlul situaional i auto-controlul (Radu, 1994, p. 167). R. Baron et al (1998) red ca cele mai relevante caracteristicile de ordin: motivaional i volitiv dorina de realizare (afirmare) asociat cu dinamism, capacitate de efort i fermitate, ncredere n sine i autocontrol; moral onestitatea, fidelitatea, integritatea, sensibilitatea i deschiderea la ceilali din grup; cognitiv inteligena (capacitatea de a integra i interpreta o cantitate mare de informaie), creativitatea i originalitatea. Autorul citat mai sus spune ns c abilitatea cea mai important este flexibilitatea, adic capacitatea de a sesiza cu repeziciune ce aciuni i abordri sunt potrivite pentru o anume situaie, de a urmri atent ndeplinirea lor, i mai ales hotrrea de a schimba, dac e cazul, din mers, tactici i mijloace pentru atingerea scopului propus. Flexibilitatea poate fi considerat, de altfel, conceptul-cheie al lumii postmoderne n general, valabil i n strategiile investigaionale (Ilu, 1997). Punnd n eviden o combinaie de nsuiri i abiliti, tipic potenialului lider, se cuvine de precizat c lista rmne, n principiu, deschis, practicile cotidiene i studiile relevnd noi trsturi. Pe de alt parte, n judecarea relaiei dintre un set de nsuiri i calitatea de lider (Radu 1994) are loc o cvasitautologie, un raionament circular: o anumit conduit este nfiat ca fiind datorat trsturii, iar trstura nsi este dedus din 80

comportarea efectiv (p. 168). E greu de tiut astfel dac trstura determin comportamentul, sau invers. Anumite nsuiri i abiliti pe care un individ le posed, face ca el s devin lider, iar odat devenit lider, potrivit nevoilor i caracteristicilor grupului, toate sau unele din respectivele nsuiri i abiliti se accentueaz, sau pot iei la iveal altele latente. Funcia de conducere devine formativ, individul modelndu-se dup rolul pe care l exercit. Totui, dincolo de relativizrile ce se pot admite, fr mcar o parte din trsturile menionate, este greu ca cineva s ajung lider, dar prezena lor la o anume persoan nu-i asigur acesteia automat poziia de lider. Dimpotriv aproape n toate grupurile, i desigur mai cu seam n grupurile mijlocii i mari, exist la un moment dat mai muli indivizi ce ndeplinesc condiiile amintite. Persoana ce va deveni conductorul de facto depinde de numeroi i variai factori, de motive i interese ce depind doar vag de calitile intrinseci ale candidailor. De altminteri, foarte important n acest sens este nsi judecarea i percepia de ctre cei ce i aleg conductorul a trsturilor considerate ca potrivite, intervenind nu de puine ori persuasiunea i manipularea din exteriorul grupului pentru alegerea unui lider i nu a altuia (Ilu, 2002). Liderii se deosebesc de persoanele conduse prin faptul c execut urmtoarele aciuni, calitatea execuiei marcnd diferena ntre liderii eficieni i cei lipsii de eficien (Martens 1997; Neculau, 2003): ofer direcie; ei stabilesc obiectivele ajutai de capacitatea lor de a vedea n viitor. construiesc un mediu psihologic i social favorabil atingerii obiectivelor echipei ceea ce n management poart numele de reperele culturale ale companiei. transmit valori, n special prin expunerea propriei lor filozofii de via. i motiveaz pe membrii grupului s urmreasc atingerea obiectivelor grupului. 81

 se consult cu membrii organizaiei n momentul apariiei unor probleme i rezolv eventualele conflicte; acest aspect este extrem de important, dar foarte adesea neglijat.

6.2. Antrenorul lider sau conductor

Cele mai multe lucrri din domeniul sportiv analizeaz rolul antrenorului ca lider, din perspective psihopedagogice. Martens (1997) a prezentat un punct de vedere preluat din domeniul managementului. n opinia sa, antrenorul, ca lider al echipei, are sarcina de a crea un mediu fizic, psihologic i social n care fiecare sportiv s beneficieze de anse pentru a obine succesul personal, contribuind astfel la succesul echipei. Ca lider antrenorul i orienteaz aciunile n scopul de a influena activitatea celor din jurul lui, n direcia atingerii obiectivelor de instruire i de performan. n multe situaii, rolul de lider este asimilat cu cel de manager. Diferena dintre cele dou roluri este aceea c managerul este implicat n activiti de planificare, organizare, recrutare, finanare i relaii publice. Aceste funcii sunt asumate adesea i de antrenor n mod direct sau prin delegarea responsabilitilor. Diferena dintre cele dou roluri sau poziii este c, n timp ce managerul gestioneaz un plan de aciune fr s-i pun n discuie valabilitatea, liderul este cel care traseaz acest plan i dirijeaz toate demersurile pentru realizarea lui. n multe situaii se ajunge, tocmai din cauza nelegerii greite a celor dou poziii, la un exces de management sau dimpotriv la o insuficien a managementului. Un lider trebuie s acorde importan relaiilor interpersonale. Pentru a putea mobiliza i motiva sportivii, el are nevoie de cunotine n acest domeniu. Stpnirea tehnicilor de comunicare este esenial. Conducerea unei echipe nu este un act unilateral (Niculescu, 1999), n care echipa se supune influenelor liderului, ci un proces colectiv, n care ambele pri sunt implicate i se influeneaz reciproc. ntre antrenor i sportivi exist o relaie 82

dinamic, un flux de energie care i unete. Nu doar antrenorul i exprim cerinele i indic traseul aciunilor, ci i sportivii pot avea pretenii fa de antrenor. Acest gen de abordare a actului de conducere crete responsabilitatea sportivilor, i determin s devin mai stpni pe propria lor via. Prin poziia sa, antrenorul are autoritatea de a conduce, dar asta nu-i confer automat i calitatea de lider. Doar atunci cnd membrii echipei i recunosc autoritatea, el este lider. Pentru a ctiga respectul echipei i apoi pentru a folosi puterea conferit, antrenorul trebuie s-i demonstreze competena i devotamentul sincer fa de echip. Conducerea privit ca un act cu valene transformatoare, ofer membrilor echipei posibilitatea de a contribui personal la atingerea obiectivelor. Ei se vor simi mai angajai n viaa echipei, vor fi mai motivai, mai mulumii. Aadar, aa cum arat Fiedler (1981) i Peters (1992), actul de conducere are cteva componente eseniale: calitile liderului, stilul de conducere, factori care in de situaiile concrete, caracteristicile executanilor. Aceti factori se afl n relaii de influenare reciproc, iar analiza lor va sublinia afirmaia enunat.

6.2.1. Liderul n cadrul echipelor sportive

Dac n situaiile puin structurate, unde nu exist organizare propriu zis, se nate aproape instantaneu un gen de conductor, n grupurile i colectivitile umane, respectiv sportive, sunt reguli sofisticate de selecie a liderilor. Fenomenul conducerii grupului apare ca o condiie i rezultat al organizrii i structurrii acestuia (Sanchez, 2002). S-ar putea spune c n sport direcia obiectivul se profileaz cu maxim claritate. Obiectivul este acela de a ctiga fiecare meci, campionatul, titlul naional, de a stabili un record mondial etc. i totui nu acesta este obiectivul celor mai buni antrenori. Liderii ofer direcie de aciune, concentrdu-se nu asupra rezultatelor, reuitei sau eecului, i asupra etapelor de 83

strbtut n drumul spre victorie i asupra altor obiective, pe care le consider importante pentru echip. Cum tiu liderii care este direcia bun? Ei dobndesc capacitatea de a privi n viitor de a fixa obiective realiste, care i mobilizeaz pe membrii echipei s intre n aciune. Odat ce antrenorii au o direcie i au trasat un drum, ei i vor concentra atenia asupra acestui traseu dar i asupra membrilor echipei, cu care vor parcurge accest drum. Mai nti de toate, vor trebui s comunice aceast direcie n mod eficient, strduindu-se s ctige devotamentul echipei. Devotamentul nu se ctig printr-o directiv sau prin for, dei muli antrenori ncearc s stabileasc o direcie de aciune prin utilizarea unor astfel de metode. Trezirea adevratului devotament cere putere de persuasiune; cere stimularea entuziasmului, prin demonstrarea faptului c un anume obiectiv poate fi atins. Antrenorii eficieni fac apel la sentimente i la spiritul de echip al sportivilor, adresndu-se valorilor i aspiraiilor lor. Antrenorii foarte buni nu expun obiectivul o singur dat, ci n mod repetat, i creeaz condiiile de mediu fizic i psihologic prielnice pentru fixarea acestui obiectiv. Viziunea deriv n principal din pregtire. Liderii dobndesc o viziune, pe baza informaiilor din multiple surse: istorie, diverse lucrri, rapoarte, observaie i n special de la ceilali (Francis i Young, 1979). Dat fiind faptul c liderii se bazeaz att de mult pe ceilali n obinerea informaiilor, ei trebuie s tie s asculte i s pun ntrebri. Odat obinut informaia, liderii o vor analiza i interpreta. Calitatea acestei interpretri i are originea n eficiena actului de informare. Viziunea se leag i de inteligen, o calitate pe care liderii trebuie s o posede din plin, aa cum s-a artat n subcapitolul precedent. Inteligena vine din pregtire din efortul de a gndi mai departe dect ceilali, de a face planuri mai ample. Cei care pot s aleag strategia corespunztoare pentru o anume situaie, mai ales n condiiile de presiune pe care le presupune sportul, i-au ctigat dreptul de a fi lideri. Implementarea unei 84

strategii superioare nu ine de o inteligen nnscut, dei nici ea nu trebuie subestimat, ci de o inteligen cultivat, care presupune efortul de nvare a disciplinei sportive respective. Pentru a putea oferi direcie, a vedea n viitor i a implementa o strategie, antrenorul trebuie s cunoasc disciplina sportiv, sportivii i regulile de concurs. Este nevoie s le cunoasc n profunzime. Cunoaterea n profunzime este capacitatea de a nelege ceva, care la nceput nu apare cu toat claritatea. De la strngerea tuturor informaiilor existente, va trebui s intre n aciune gndirea creativ, printr-o intens concentrare. Cunoaterea profund este rezultatul aflrii ct mai multor soluii n rezolvarea unei probleme, cntririi fiecreia n parte i alegerii soluiei optime. Extrem de important este evitarea capcanei metodelor vechi, obinuite i confortabile de a privi lumea nconjurtoare. Liderii ajung la o cunoatere profund punnd ntrebrile cele mai potrivite, care i ajut s ating miezul problemei. Uneori trebuie s se desprind de organizaie i s se angajeze ntr-un efort de introspecie (Hickman i Silva, 1994, apud Martens, 1997), analiznd ce se ntmpl cu adevrat n grupul respectiv astfel: Dup strngerea informaiilor, liderii le sintetizeaz, mai nti prin descompunere n elemente componente i apoi prin restructurare, n scopul identificrii problemei i gsirii soluiei. Cnd o metod de abordare se dovedete ineficient, se renun la ea i se abordeaz problema dintr-un alt unghi. Rezolvarea problemelor dificile se urmresc pe perioade ndelungate de timp. Liderii nu se sfiesc n a pune ntrebri simple, pentru a ajunge la miezul problemei. Nu se resping de la bun nceput ideile ieite din comun. Liderii tiu s implementeze diverse proceduri de obinere a informaiilor i s abordeze toate aceste informaii n mod global. 85

Imaginaia creeaz situaii i posibile soluii, n reprezentri mentale foarte vii. n mod regulat, se programeaz un timp necesar refleciei.

6.3. Liderul n dinamica de rol

Liderul, n dinamica rolului su, presupune meninerea lui pe o perioad relativ ntins de timp, n general de ordinul anilor. Realizarea performanelor sportive, lucru arhicunoscut deja, presupune o perioad de doi, trei sau patru ani, n funcie de specific i conjuncturi. n anumite sporturi, cum sunt canotajul sau gimnastica, perioada obinuit a mandatului este de 4 ani, adic un ciclu Olimpic. Cnd este ales pentru un interval scurt, aproape inevitabil, liderul se menine n funcie. Membrii consider c nu are rost o schimbare rapid pentru scurt timp, dau dovad de clemen i-i acord o perioad de graie. n unele cazuri, durata de funcionare este limitat adminduse prelungirea sau rezilierea mandatului. Limitarea raiunii psihosociale (demontarea unui sistem prea relaionar-clientelar, ieirea din posibila rutin i uzur prin valorificarea capacitilor unui nou lider, proaspt, nestereotipizat, dornic de afirmare i deci, cu iniiativ etc.), demonstreaz, totodat, nevoia unei reglementri juridice, referitor la dorina conductorilor de a-i menine funcia. A te menine ntr-o funcie de lider este, pe de o parte, mai greu dect a fi ales sau desemnat; pe de alt parte este mai uor. P. Ilu (2002) argumenteaz astfel aceast aseriune: Mai greu, deoarece, dei nsi alegerea sau numirea presupune efort din partea individului n cauz, ocuparea unei poziii nefiind, n majoritatea situaiilor, o simpl constatare a unor caliti potrivite, activitatea de conducere este un proces mult mai complex, presupunnd o multitudine de abiliti, susinute de perseveren, energie i dinamism pe termen lung; alteori meninerea este mai dificil i din cauza trecerii la o activitate pe un plan superior, cu responsabiliti mai mari i presiune mai 86

puternic; mai uor, ntruct spre deosebire de poziia pre-lider, exercitarea propriu-zis a funciei nseamn i putere i, prin urmare, resurse de meninere a poziiei (recompense i sanciuni subordonailor, servicii superiorilor i alte mecanisme). Deseori au fost semnalate conflicte ntre juctori i antrenori, cei dinti cernd schimbarea antrenorului. Dup tergiversri, antrenorul a reuit s-i consolideze poziia, prin msuri de atracie sau punitive mpotriva celor potrivnici. n politic se observ acest lucru destul de convingtor i destul de des. n societile autentic democratice, atributele de putere ale conductorului sunt ns limitate i controlate, iar comportamentul lui, atent monitorizat i evaluat din interior i exterior. Astfel nct relaia ef-subaltern nu este doar una de sus n jos, ci cu determinri reciproce. n msur apreciabil, conducerea este o continu tranzacie ntre lider i colectiv, abordare consacrat (Hollander, 1985) ca model tranzacional. Aa cum arat denumirea, n acest model de analiz, se are n vedere permanenta tranzacie ce are loc ntre nevoile, aspiraiile i ateptrile membrilor grupului i oferta de aptitudini, comportamente i prestaii ale liderului. Un exemplu gritor n acest sens, este acela al antrenorilor care doresc s antreneze echipe valoroase i spotivii care ar dori s fie antrenai de oameni destoinici. O tranzacie mai difuz i implicit are loc chiar nainte ca un individ s devin lider, n sensul c se ajunge la concluzia suprapunerii, totale sau pariale, dintre potenialitile insului respectiv i cerinele grupului i la o nelegere tacit a onorrii poziiei de conductor, att de o parte ct i de alta. Astfel se ntmpl la echipele la care unul dintre juctori devine antrenor. Nu de puine ori ns, au loc i tranzacii explicite n aceast faz de genul te alegem dac . Oricum, derularea efectiv a muncii de conducere reprezint un continuu dialog ntre ce ateapt liderul de la membrii grupului i ce ateapt acetia de la el. Iat aadar c ne rentlnim cu teoria rolurilor complementare, n cazul de fa conductori condui, pe care am expus-o mai pe larg n subcapitolele precedente. 87

n acest sens, A. Neculau (1983), analiznd n termenii dinamicii de rol proprii conductorului, relev existena a trei situaii: Disonana evident dintre ateptrile de rol i comportamentul efectiv. ntr-o atare situaie, grupul relev decalajul, eventual sancioneaz i cere ajustarea; O suprapunere aproape total ntre ateptrile grupului i conduitele liderului, acesta fcnd din respectarea cerinelor i prescripiilor un scop n sine, ceea ce duce la rigiditate, rutin, stereotipizare i, deci, incapacitatea de a face fa unor noi mprejurri; Situaia cea mai frecvent este cea n care individul rspunde cerinelor funciei, rolului prescris de colectiv, dar ncearc, n acelai timp, s mbogeasc coninutul i forma lor, cerinele fiind redimensionate prin prestaia sa. E. Hollander (1985) insist asupra faptului c nsi grupul concede liderului latitudinea de a schimba i inova, acordndu-i creditul de particularism, adic de a avea iniiativ personal, chiar sustrgndu-se, dac e nevoie, de la nsi normele fundamentale ale grupului. Creditul este acordat ns numai dup ce liderul i-a dovedit fidelitatea i eficiena, iar schimbrile sunt acceptate cu condiia s fie n interesul colectiv, orice aciuni ce contravin acestui interes fiind prompt sancionate (Radu, 1994). Punerea n minile liderului, ncrederea absolut este acordat, n schimb, liderilor charismatici, care se mai numesc i transformaionali, ntruct ei nu numai c inoveaz n anumite limite, ci transform radical realiti sociale, politice, economice. Mult timp considerat ca un dar divin, mult invocata charism se arat a fi mai degrab o problem de relaie dintre liderii i membrii unei colectiviti, dect o calitate intrinsec a unei persoane, cu att mai puin una supranatural. Ceea ce, arat cercetrile sistematice n acest domeniu, sunt reaciile tipice ale mulimii fa de liderul considerat charismatic, i anume: nu doar o loialitate, devoiune i ascultare, ci i un 88

mare entuziasm fa de lider i ideile sale; dorina arztoare de realizare a scopurilor i idealurilor grupului, mergnd pn la sacrificarea celor mai acute interese personale, prin urmare performane ce se situeaz cu mult deasupra nivelului normal (Baron, 1998). Relaia charismatic este de aa natur, nct liderul face ca oamenii obinuii s realizeze lucruri neobinuite. Este cazul copiilor, care se entuziasmeaz de un profesor, pe care l idolatrizeaz i strnesc interesul familiei de a-l cunoate neaprat. Nu rare sunt, de asemenea, cazurile cnd aceleai reacii sunt provocate de unii antrenori. Puterea charismatic nseamn, aadar, nu numai c aciunile i chemrile liderului rspund orizontului de ateptri a unei mulimi de oameni, ci i capacitatea acestuia de a propune scopuri nalte i de a convinge c ele se pot ndeplini, prin efort colectiv. Liderul transformaional este angajat n ceea ce se numete ncadrare (framing), adic conceperea i inducerea unui cadru de referin ce definete elurile i mijloacele de atingere a lor. Acest gen de conducere ncadreaz i nroleaz activ subalternii, ntr-un mare efort, n activitatea la care particip. Studiile empirice relev c liderii carismatici sunt maetri n managementul impresiilor, arta de a obine de la ceilali, imaginea despre sine pe care o doresc (Baron, 1998). Relaia de charism, nsufleit de mas, percepia liderului ca vizionar, credibilitatea lui nelimitat, conin i riscul ca deciziile i aciunile acestuia s fie nocive, chiar pentru cei care l-au adorat. Consecinele societale ale liderului charismatic, att cele pozitive ct i cele negative, se accentueaz atunci cnd puterea charismatic se asociaz cu cea autoritar (Moscovici, 1998).

6.4. Fenomenul conducerii (Leadership)

n psihologia social, conducerea este definit sintetic ca procesul prin care un membru al grupului i influeneaz pe ceilali membri, n vederea atingerii unor scopuri specifice ale grupului (Yukl, 1994). Conceptul fundamental este cel de 89

influen social. n funcie de specificul scopurilor (sarcinilor), n activitatea grupurilor pot exista mai muli lideri. Influena este nu una oarecare, superficial, ci una determinat. n acest sens, putem distinge lideri i persoane influente n grup. Cele din urm influeneaz membrii grupului, uneori pe liderii nii, dar nu cu aceeai intensitate ca liderii. n legtur cu influena i conducerea, trebuie subliniat faptul c, dincolo de abilitile personale ale individului ce ndeplinete funcia de lider, nsi poziia social respectiv confer prerogative care i asigur exercitarea influenei. Statutul de lider nseamn puterea de a mpri recompense i pedepse. Disocierea lider formal lider informal se refer la statutul de recunoatere oficial. Dup modalitile de alegere, adic cum a ajuns persoana respectiv n poziia de lider, avem lideri numii, lideri alei i lideri emergeni. Toate grupurile mari i organizaiile au un conductor, cu responsabiliti bine definite, n societile moderne nscrise n documente oficiale (Handy, 1993). Dar chiar acolo unde grupurile sunt informale, unde nu exist organigrame, funcioneaz lideri, ei ca i grupurile din care fac parte avnd un caracter informal, neoficial, nescris. Grupul de prieteni este un exemplu de acest fel. De remarcat ns c i n grupurile formale, n instituii i organizaii, pot aprea uneori lideri informali, cu o mare putere de influen, n colaborare, n paralel sau n contradicie cu liderul formal. Pe termen mediu sau lung, liderul neoficial (informal) tinde s-i ia locul celui formal (oficial). Experiena cotidian, ca i cercetrile sistematice arat c, date fiind responsabilitile liderului oficial, care niciodat nu coincid perfect cu toate interesele i aspiraiile membrilor grupului, odat ajuns lider oficial, liderul iniial informal, n cele mai multe cazuri, nu mai ntrunete att de multe simpatii. Cum se spune, nu mai poate mulumi pe toat lumea (Ilu, 2002). Spre deosebire de apariia liderului formal i informal, unde se poate fixa o dat precis de apariie a liderului, 90

n cazul liderului emergent, acesta se impune treptat din interiorul grupului, conturarea lui fiind mai lent i de multe ori pe nesimite. Liderul emergent este caracteristic grupurilor informale, pentru c n cazul grupurilor formale, alegerea sau numirea liderului este obligatorie. ntr-un grup informal ns, cum e cel de prieteni, unul dintre ei ajunge n timp s fie recunoscut ca lider, dei nu a fost desemnat sau ales oficial. ns i n micri sau grupri spontane se nasc repede lideri, emergena deci nefiind de lung durat. Nu de puine ori se distinge un astfel de conductor n vacan sau concediu la mare, la munte sau n alte situaii, cnd cineva face propuneri pentru o miu ntre biei. Studiile arat (Taylor, 1994) c unul dintre atributele dup care putem face bune predicii n legtur cu cine va deveni lider emergent, este a vorbi mult, dar la obiect, a discuta despre scopurile grupului, mijloacele de realizare a lor i, foarte important, a solicita prerile celorlali membri ai grupului n legtur cu aceste chestiuni. Cercetrile asupra fenomenului conducerii urmresc identificarea unui ansamblu de atribute personale, ce definesc rolul pe care l joac individul n calitate de conductor de grup. Funcia de conducere se definete printr-un ansamblu de activiti, desfurate n vederea atingerii aceluiai obiectiv. Fr ndoial, eficiena conducerii este dependent att de structura i coeziunea grupului, ct i de calitile liderului, autoritatea, puterea la care se adaug, favorizatoare sau defavorizatoare, condiiile organizatorice i materiale ale activitii. Lista calitilor pe care trebuie s le aib conductorul este foarte lung i decurge din diversitatea sarcinilor pe care le are de ndeplinit. Eficacitatea unui lider depinde de ct de favorabili sunt factorii enumerai. Ideal ar fi situaia n care sarcina e bine definit, exist un lider cu autoritate i aflat n bune legturi cu restul grupului. Opusul, n toate privinele, duce la dezastru total (Epuran et al., 2001). n literatura actual de specialitate (vezi i Baron, 1998) se consider c n modalitatea de conducere, pe lng dimensiunea 91

democratic-autoritar, care are n vedere luarea de decizii, intervine i cea directiv-permisiv, ce se refer la intervenia liderului n efectuarea sarcinilor adoptate: n prima ipostaz eful nu numai c urmrete ndeaproape, dar i dicteaz subalternilor cum s lucreze, pe cnd n cea de-a doua acetia au libertatea de a lucra fiecare n modul n care dorete, important fiind s-i realizeze sarcina. n acest caz conductorul nu mai este acel ef ostil i intangibil, ci el devine coordonatorul, partenerul i care este mai uor acceptat. Intersectnd cele dou dimensiuni obinem patru stiluri de conducere (Ilu, 2000): democratic-permisiv; democratic-directiv; autocratic-permisiv; autocratic-directiv. Rspunsul la ntrebarea care stil e mai productiv, nu este unul univoc: depinde de parametrii grupului, situaiei, coninutului concret al sarcinilor propuse, dar i istoria comun a membrilor grupului i investiiile percepute. Aceast observaie e valabil i cnd discutm despre eficiena liderului orientat spre ndeplinirea sarcinii i a celui orientat nspre relaiile sociale din grup. Cu precizrile (Ilu, 2002): dimensiunea focalizrii pe relaii cuprinde dou subdimensiuni i anume relaiile socioafective ale liderului cu membrii grupului i relaiile dintre aceti membri. Astfel c, un lider poate fi puternic orientat i nspre sarcin i relaional, dup cum poate fi neglijent n ambele sensuri. Sunt posibile evident i alte combinaii: moderat orientat n amndou direciile, puternic orientat spre ndeplinirea sarcinii, mai puin preocupat de oamenii din subordine (relaional), i invers. Teoretic, cea mai ineficient postur este a liderului cu sczut preocupare att fa de sarcin ct i fa de oameni, ceea ce e confirmat i empiric. Acest tip de lider, semnificativ asociat cu stilul laissez-faire, nici nu poate, n general, rezista mult pe poziie. n schimb, teoretic i practic preferabil, liderul cu o 92

puternic orientare i spre ndeplinirea sarcinii i n ce privete relaiile i afectivitatea membrilor, nu este att de uor de ntlnit, ambele preocupri pretinznd caliti i eforturi excepionale. i, surprinztor la prima vedere, orientarea relaional, chiar asociat i cu cea elic (realizarea scopului), nu e ntotdeauna benefic. Cu precdere pe subdimensiunea ei de raporturi afective, strnse, ale liderului cu subordonaii si. Nu de puine ori, n asemenea cazuri, ei vor filtra astfel informaiile nspre ef, nct s-i fie acestuia pe plac. (Sau mai corect, furnizarea de informaii care sunt considerate ca veti bune, dei poate c liderul ar fi, n fapt, interesat de situaia real). Lipsa unui feedback consistent i valid ntre lider i grup, afecteaz profund negativ nsi atingerea elurilor propuse. n discuia despre eficiena celor dou genuri de orientri, F. Fiedler (1981) a introdus o alt dimensiune, socotit de el ca foarte important i anume gradul de control a situaiei de ctre lider. Cnd acesta are o nalt putere legitimat i un nalt prestigiu n faa membrilor i cnd sarcina este bine definit i structurat, atunci gradul de control este ridicat, n caz contrar, e sczut. Cercetrile empirice arat c liderul orientat spre sarcin este mai eficient, deopotriv n situaiile de control ridicat i de unul sczut, i c cel orientat relaional, apare mai productiv cnd controlul e moderat, adic fie c e vorba de o sarcin mai complex i difuz, fie c sarcina e clar, numai c liderul nu are un prea mare prestigiu. O predicie important a modelului lui F. Fiedler este c schimbarea gradului de control va determina eficiena, n funcie de tipul de orientare. n sport s-a constatat, ntr-adevr c, antrenorii care ctigau simpatia juctorilor, obineau performane mai slabe dect cei care erau centrai pe rezultate. Atitudinea antrenorilor ns este determinat de gradul de control al situaiei i de climatul specific al echipei: este vorba de posibilitile materiale i financiare ale finanatorilor, de experiena n sport a acestora, de timp, de valoarea sportivilor proprii i adversarilor, interesele celor din anturajul echipei. 93

Numeroase alte cercetri concrete au demonstrat faptul c performana n conducere nu e legat n abstract de un stil anume, ci de adaptarea la circumstana specific. Corespondena dintre nevoile i cerinele grupului (i situaie) i ceea ce ofer liderul este, de altfel, i cheia ajungerii unei persoane n poziia de conductor i, mai ales, a meninerii lui pe respectiva poziie. n funcie de acest tipologie, n activitatea sportiv s-au confirmat o serie de concluzii ale cercetrilor psihologice legate de relaia antrenorului cu membri echipei dar i de relaiile din interiorul grupului (Epuran et al., 2001; Rickards i Moger, 1999). n grupul condus autoritar, intensitatea muncii este mare, grupul este eficient, dar membrii si nu manifest prea multe relaii mutuale i legtura dintre ei e slab. Fa de antrenor, se manifest uneori agresivitate i neacceptare. Conducerea democratic a grupului dezvolt o mai bun coeziune, dar n organizarea activitii se consum mult timp nainte s se ajung la consens; munca este plcut, dei nu este prea intens. n cadrul conducerii nedirective, coeziunea nu se stabilete, membrii grupului sunt nemulumii de faptul c nu sunt organizai i c activitatea este neeficient. Stilul de conducere are evident o mare nsemntate n obinerea performanelor, dar nu trebuie s uitm c acestea sunt multiplu determinate de factori dintre cei mai diveri. Stilul de conducere este modul n care un conductor abordeaz sarcina de a ajuta grupul, n mplinirea obiectivelor i satisfacerea necesitilor grupului respectiv. Cele dou stiluri unanim recunoscute, cel autoritar i cel democratic, vor fi prezentate comparativ dup cum urmeaz: Stilul autoritar: centrat pe victorie; Stil de comand: orientat spre sarcin; Stilul democratic:centrat pe sportiv; Stil cooperant: orientat spre oameni. Dac un antrenor este autoritar, nu nseamn neaparat c este centrat pe sarcin i nu pe dezvoltarea sportivilor. 94

Iat de ce, aceste dou stiluri trebuie privite mai curnd ca fiind orientri generale, abordarea lor concomitent ducnd la o mai bun eficien a actului de conducere. Se aplic ntotdeauna metoda corespunztoare situaiei n cauz: direcionare energic, atunci cnd este cazul; acordarea unor puteri i responsabiliti sportive personalului i membrilor echipei n efortul de atingere a obiectivelor. Metoda situaional, sau liderat de situaie, ncearc s stabileasc o relaie ntre tipul sarcinii i legtura socialafectiv. Deoarece fiecare sarcin are o ncrctur afectiv, specific naturii sale, liderul trebuie s stabileasc nivelul afectiv al fiecreia. n abordarea actului de conducere, pornete de la premisa c situaii diferite impun stiluri de conducere diferite. Variabila cea mai important este sarcina care trebuie executat. Conducerea pe teren presupune o acionare rapid, ntr-o astfel de situaie nefiind recomandabil adoptarea stilului democratic. Deciziile trebuie luate ntr-un rstimp foarte scurt, iar responsabilitatea lurii acestor decizii revine antrenorului. i totui, adesea i putem vedea pe antrenori consultndu-se, cu secunzii i juctorii, n luarea unor astfel de decizii. Sporturile de echip cer mai mult coordonare i o mai bun structurare a efortului de grup, n timpul meciului, dect n sporturile individuale, fiind necesar, n acest caz, adoptarea de ctre antrenor a stilului autoritar. Stilul autoritar implic fermitate i energie, dar colaboratorii sunt lenei i copleii de modul de trasare a sarcinilor. Acest stil face anevoioas descoperirea liderului informal din echip i formarea unor juctori cu personalitate n joc, capabili de a lua hotrri adecvate, rapid i eficient n situaii stresante i sub presiune mare. Sociograma este una dintre cele mai cunoscute metode pentru depistarea liderilor naturali i diferite aspecte de convieuire. 95

6.4.1. Puterea i autoritatea liderului

Liderul confer direcie i precizie aciunilor. Tradiia, timpul disponibil, secunzii i numrul de persoane care intr n componena echipei, i pun amprenta asupra rezultatelor, n condiiile n care au acces la conducere (Hollander, 1985). Puterea este energia necesar transformrii inteniilor n realitate (Bourceanu, 1985). Puterea i este necesar antrenorului, cnd dorete s mobilizeze echipa n direcia atingerii obiectivelor. O conducere eficient presupune o folosire neleapt a puterii, iar puterea la rndul ei se dobndete printr-o conducere eficient. Este caz tipic de conexiune circular, tautologic. Antrenorul, prin poziia pe care o ocup, are autoritatea de a conduce. Aceasta ns nu i confer i calitatea de lider. Un antrenor devine lider numai atunci cnd membrii echipei i recunosc autoritatea, sau acord legitimitate acesteia. Puterea poate fi utilizat atunci cnd cei condui recunosc autoritatea conductorului. Altfel spus, trebuie ctigat mai nti respectul membrilor echipei, pentru a putea fi utilizat puterea, n canalizarea lor spre autodepire i succes. Respectul se ctig prin demonstrarea propriei competene, care const n bagajul de cunotine teoretice i practice i prin dobndirea credibilitii, adic demonstrarea unui sincer devotament fa de echip. Prin actul de conducere cu valene transformatoare, antrenorul confer personalului i juctorilor puterea de a avea o contribuie n atingerea obiectivelor echipei. Conferirea acestei puteri este de fapt acordarea de responsabilii. Atunci cnd li se confer putere, membrii echipei vor simi c pot avea o contribuie proprie n atingerea obiectivelor echipei, se vor simi motivai i vor tri satisfacii mai mari, nevoia de deconectare fiindu-le i ea satisfcut. Pentru a putea aciona cu eficien, antrenorul are nevoie de autoritate. Autoritatea nfieaz influena, puterea, dominaia, ierarhia organizational, managementul leadership-ul, autoritatea moral impersonal, prestigiul sau charisma conductorului. 96

Structura de autoritate ine att de domeniul realitii sociale nemijlocite, domeniul interrelaiilor umane obiective, ct i de regiunea contiin, e un raport social i o valoare. Autoritatea este un fenomen psihosocial i cultural perceput acceptat suportat n mod direct i acionnd simbolic asupra oamenilor, n toate contextele de via. Autoritatea este insinuat i n acelai timp asociat cu celelalte tipuri i forme de relaii interindividuale i de grup. Aciunile n comun nu sunt posibile fr exercitarea autoritii. Fenomenul autoritii, sau exercitarea autoritii ca fapt de relaie, se afl la originea vieii sociale. Structura de autoritate desemneaz relaia existent ntre modul de integrare a indivizilor n organizaie i mijloacele utilizate de aceasta, pentru a-i determina s acioneze n sensul prescris de ea. (Bourceanu, 1985, p. 14). Ea reprezint una din realitile cele mai subtile i mai complexe, avnd multiple faete. Autoritatea n sport, spre exemplu, este caracterizat prin dreptul antrenorului de a formula condiiile, n care el i colectivul trebuie s acioneze pentru ndeplinirea atribuiilor care le revin. Autoritatea poate fi: formal, prin poziia i statutul administrativ; autentic, prin calitile i maniera de a conduce. Eficiena este maxim cnd cele dou genuri autoritare se suprapun. n acelai timp, exercitarea autoritii depinde de mai multe condiii, printre care apar ca importante: Tradiia un grup, n care exist o tradiie de conducere autoritar, nu va reaciona favorabil la schimbarea stilului de lucru, indiferent de persoana care i asum poziia de conductor. Timpul de care se dispune aa cum s-a artat mai sus, cnd timpul aflat la dispoziie este scurt, stilul autoritar, orientat asupra sarcinii, este mai eficient dect cel democratic. Secunzii cu ct un lider este mai autoritar, cu att acetia sunt mai inactivi; cu ct un lider are mai muli asisteni, cu att devine mai necesar pregtirea acestora n asumarea rolului trasat de lider. 97

Numrul de persoane care intr n componena grupului - n cazul unor echipe cu un numr mai mare de membri, este dificil adoptarea stilului participaiei, democratic, dei, dac exist secunzi, se poate asigura o mai larg participare la conducere. Fr ndoial c un antrenor eficient trebuie s in cont de personalitile i valoarea sportivilor, ca i n situaia n care intenioneaz s acioneze asupra motivaiei lor. Ca orice tip de relaie, nu doar antrenorul i exercit influena asupra executanilor, ci i invers, fapt care determin reacia conductorului fa de executani. Cnd acetia nu sunt receptivi la comand i nu o privesc ntr-o lumin pozitiv, antrenorii vor fi nclinai s adopte stilul de conducere autoritar. Dup cum s-a mai subliniat pe parcursul lucrrii, un lider eficient nu poate aciona fr s in cont de personalitile celor din organizaie i valoarea componenilor echipei (Jarov, 1979). Rezultatele cercetrilor n domeniu au artat c, nevoile i dorina sportivilor de a primi directive, difer de la o persoan la alta. Unii sportivi sunt gata s-i asume responsabiliti sporite, alii mai puin. Sportivii cu stpnire de sine, care se identific ndeaproape cu obiectivele echipei i care au un nivel ridicat de cunotine teoretice i practice n domeniul sportului pe care l practic, vor avea mai puin nevoie de directive. Influena pe care executanii o exercit asupra liderului rmne nc n atenia cercettorilor. Procesul prin care se realizeaz transmiterea direciei i consolidarea reperelor culturale ale grupului este comunicarea.

6.5. Relaiile interpersonale caracterizare i tipologie

Prin esena sa, omul este o fiin social, el este produsul mprejurrilor sociale i, totodat, are capacitatea de a influena i a determina mprejurrile. El se raporteaz permanent la alii, acioneaz mpreun cu ei i stabilete relaii cu cei din jurul sau. Dintre relaiile sociale care se stabilesc, un loc important l ocup relaiile interpersonale, considerate ca fiind un caz 98

particular al relaiilor sociale. Ele sunt legturi psihologice, contiente i directe ntre oameni. Caracterul psihologic al legturii arat c avem de a face cu dou surse psihice, ambele nzestrate cu toat gama funciilor, nsuirilor, strilor i tririlor psihice; c la realizarea actului respectiv particip ntreaga personalitate a individului; n sfrit, c tririle psihice ale persoanelor care intr n relaie sunt orientate unele spre altele, n vederea obinerii reciprocitii psihice. Acest criteriu difereniaz relaiile interpersonale de alte relaii, care au loc ntre surse nepsihologice (obiect) sau o sursa psihologic i o alta nepsihologic (Ciocrlan, 1973). Caracterul contient al legturii scoate n evidena faptul c, pentru a intra n relaii de tip interpersonal, oamenii trebuie s fie contieni, adic s-i dea seama unii de alii, de existena, nevoile i nsuirile lor, de natura i scopul raporturilor ce se stabilesc ntre ei. n afara contiinei de sine, a contiinei semenului i a contiinei relaiei ca atare dintre parteneri, nu poate fi vorba de relaii interpersonale. Pentru realizarea acestor deziderate, antrenorii doresc de multe ori, s ofere juctorilor cadrul de manisfestare necesar prin organizarea pregtirii centralizate sub form de cantonamente. Aceast caracteristic ne ajut s difereniem relaiile interpersonale de cele care au loc ntre dou surse psihice dar necontiente, sau dou surse psihice dintre care doar una este contient, iar alta nu (om-animal, mam-sugar, medic-pacient n stare de com). Caracterul direct al legturii indic necesitatea prezenei fa n fa a celor doi parteneri, realizarea unui minicontact ntre ei. Pe baza acestui criteriu, difereniem relaiile interpersonale de toate acele relaii care sunt mediate, fie de surse nepsihologice (de telefon, de o scrisoare), fie de surse psihologice (relaia dintre dou persoane mediate de o a treia). Prezena concomitent a acestor trei caracteristici definitorii, condiioneaz funcionarea corect a relaiilor interpersonale. Lipsa uneia dintre aceste caracteristici determin apariia unei 99

interaciuni, a unor relaii interumane sau interindividuale, dar nu i interpersonale. Deci, existena celor trei caracteristici este obligatorie pentru orice act interpersonal, ponderea lor poate fi diferit n funcie de natura i specificul relaiei, n sensul c una poate trece n prim plan subordonndu-i-le pe celelalte. n afara acestor parametri definitorii (Ciocrlan, 1973), relaiile interpersonale au i alte particulariti care evideniaz i mai bine semnificaia lor pentru viaa i activitatea oamenilor. Ele sunt sociale, prin faptul c au loc i depind de contextele sociale n care triesc indivizii. Sunt psihologice (subiective), prin aceea c iniiatorul i purttorul lor este omul, cu psihologia sa proprie. Totodat, relaiile interpersonale au un caracter moral, prin intermediul lor urmrindu-se realizarea binelui sau rului, fie n raport cu sine, fie n raport cu alii. O asemenea particularitate a relaiilor interpersonale se capt cu timpul, instituindu-se doar atunci cnd oamenii ajung la contiinta valorii umane (Culda, 1994). Relaiile interpersonale sunt extrem de numeroase i variate. Ele exist ntre copiii de aceeai vrst sau vrste diferite; ntre prini i copii; medic-pacient; vnztor-cumparator; relaii de ajutor reciproc dar i de conflict i opoziie; relaii amicale de preuire, respect, dragoste, dar i relaii tensionale, de ur i dumnie etc. De aceea, clasificarea lor se poate face dup mai multe criterii. Un prim criteriu, pe care l avem n vedere, l reprezint nevoile i trebuinele psihologice resimite de oameni atunci cnd se raporteaz unii la alii. Una dintre acestea o reprezint nevoia de a ti, de a cunoate, de a dispune de unele informaii despre partenerul relaiei. O asemenea nevoie genereaz aa numitele relaii de intercunoatere. Cu ct o persoan dispune de mai multe date despre cel cu care intr n relaie, cu att relaiile se vor desfura mai uor. Cnd informaiile sunt limitate, relaiile se vor desfura sub auspiciile tatonrii, incertitudinii. 100

n aceste relaii, extrem de important este imaginea pe care partenerii o au despre ei nii, ct i despre cellalt. O alt trebuin pe care o resimt oamenii atunci cnd intr n relaie unii cu alii, este aceea de a se informa reciproc, de a face schimb de informaii i de mesaje, ntr-un cuvnt de a comunica (Deniforescu, 1982). Aceast trebuin d natere relaiilor de intercomunicare considerate de unii autori baza apariiei societii, a grupurilor sociale. n comunicarea interuman, deosebit de importante sunt: natura mesajelor transmise i recepionate (verbale i nonverbale), coninutul lor, existena sau inexistena momentelor psihologice ale comunicrii, a inteniei de a modifica comportamentul partenerilor prin comunicare. n jocul de volei (Drgan, 2000), intercomunicarea se va manifesta ntr-un mod particular, sub forma afluxului de informaii care se ndreapt, de la coordonatorul de joc, ctre ceilali juctori. O asemenea intercomunicare care este de tip piramidal, dup cum subliniaz literatura de specialitate, i are un caracter extrem de dinamic, ntruct locurile juctorilor pe teren nu sunt stabilite. Actul de intercomunicare este simultan i plurifocal, deoarece fiecare juctor se deschide mai mult sau mai puin ctre coechipieri, n acelai timp n care ceilali se deschid ctre el. Intercomunicarea dintre juctori are la baz intercunoterea, iar aceasta se conjug la rndul ei cu o bun autocunoatere. n acest caz intercomunicarea dintre juctori se efectueaz empiric, spontan, fr o profund intercunoatere, se ajunge uneori la percepii eronate, deformate ale coechipierilor. n aceste situaii soluiile tehnico-tactice se pot irosi, chiar n cazul n care coordonatorul de joc dovedete reale caliti (de creativitate, de anticipare sau de decizie). n sfrit, o alt nevoie (Latane, 1981) pe care o resimt oamenii este aceea e a se simi agreai de alii, de a se simi bine n compania lor, de a li se mprti emoiile i sentimentele. Aceast nevoie d natere unui nou tip de relaii interpersonale, i anume relaiile afectiv-simpatetice, care nu sunt altceva dect 101

relaiile de simpatie sau de antipatie dintre oameni, de preferin sau de respingere afectiv. Relaiile de simpatie dintre oameni sunt de regul, tonifiante, cu efecte pozitive, n timp ce relaiile de antipatie duc la efecte negative, creeaz climate tensionale greu de suportat. Nu este exclus ca simpatia exagerat s duc la subiectivism exagerat, pe cnd antipatia moderat s induc stri de emulaie, de difereniere mai clar a personalitilor, tocmai prin opoziie. Un alt criteriu, care poate fi folosit n clarificarea relaiilor interpersonale, l reprezint latura lor procesual, dinamic. n aceast categorie intr relaiile de cooperare (bazate pe coordonarea eforturilor n vederea realizrii unui obiectiv), de competiie (bazate pe rivalitatea partenerilor n atingerea unei inte invizibile), de conflict (ce au ca suport opoziia mutual raportat la un scop invizibil). Exist i relaii care presupun aciunea mutual a partenerilor, soldat n timp cu modificarea caracteristicilor personale ale acestora. Aceste relaii sunt: de acomodare; de asimilare; de stratificare; de alienare (indeprtarea de cellalt, ruperea relaiilor). Unele studii socio-sportive, efectuate asupra jocurilor, au stabilit concluzii interesante, din care reine atenia faptul c o echip competitiv nu se apropie de eficiena ideal, dac relaiile interpersonale dintre coechipieri sunt calme i fr contradicii (Culeva et al., 2000). Anumite contradicii, rezonabile ca intensitate, ar putea duce la o mai bun motivaie, la interes, prin aceasta mrindu-se tonusul de lupt, combativitatea att de necesar succesului. Se vede aici nc o dat c exist anumite legiti ale dinamicii de grup cu valabilitate general, o tensiune optim n interiorul grupului i nu o armonie perfect ducnd la eficien sporit, fiind una dintre ele (De Visscher, 2001; Neculau, 2001).

102

6.6. Relaia antrenorilor cu prinii copiilor sportivi

O alt problem cu care se confrunt antrenorul n activitatea sa este cea a relaiilor sale cu prinii copiilor sportivi.

6.6.1. Problema prinilor dezinteresai

Pe parcursul activitii, n multe cazuri, se impune organizarea unei ntlniri cu echipa pentru a rezolva problemele de participare la activitate (Weiher, 1985). Unii antrenori sunt speriai s organizeze ntlniri pentru a discuta problemele de participare pentru c le e team c prinii iresponsabili vor susine c este vina antrenorului c sportivul nu vine la antrenamente. n orice caz, dac cineva va face aceste afirmaii, este foarte probabil c deja o fac pe la spatele antrenorului, deci este normal s scoat aceste probleme la suprafa pentru c aa antrenorul are ansa de a contracara afirmaiile. Antrenorul trebuie s tie dac majoritatea sportivilor este mulumit de modul cum i face datoria. Destul de des, prinii care nu se prea implic n activitile echipei vor da vina pe antrenor, cnd de fapt ei se refer la recordul de meciuri ctigate/pierdute sau copilul meu ar trebui s joace mai mult. De aceea este o buna idee ca antrenorul s explice conceptul su despre ctig i filozofia sa despre timpul de joc la ntlnirea din presezon i s continue s dea informri regulate prinilor despre progresul copiilor, astfel nct acetia s neleag c juctorii de fapt nva noi deprinderi n antrenament care le va ajuta la mbuntirea recordului lor de ctig/pierdere. De asemenea, antrenorul trebuie s neleag c pentru unii prini, singurul lucru care conteaz este ca fiul lor s fie intr-o echip ce ctig (chiar dac este rezerv). De asemenea sunt prini care ntr-adevr cred c sportivii sunt ndreptii s participe sau s absenteze de la o activitate fr nici o problem, i c este treaba antrenorului s fie un baby-sitter nepltit pentru perioadele cnd le convine s l aduc pe copil. Dac 103

majoritatea prinilor nu sunt de acord cu filozofia antrenorului n leciile de antrenament, atunci antrenorul nu este bun pentru echipa pe care o conduce, chiar dac antrenorul este o persoan deosebit i un antrenor excelent. n cele mai multe cazuri, majoritatea prinilor nu sunt interesai de antrenamentul copiilor i sunt foarte recunosctori c antrenorul se ocup de copil, i l vor susine o dat ce vor nelege problemele cu care antrenorul are de-a face cnd juctorii ntrzie sau absenteaz. De multe ori prinii pot face presiuni asupra clubului pentru a aduce un nou juctor n echip. Dac acest lucru nu e posibil, pot s ajute antrenorul s conving Clubul, dezmembrnd echipa i plasnd copiii valoroi la alte echipe. Astfel antrenorul are interes s rezolve lucrurile ntr-un mod care convine majoritii.

6.6.2. Problema prinilor prea implicai

Dac prinii se comporta ca asistenii antrenorului la antrenamente, nu este neobinuit pentru ei s vrea s continue s participe i n cadrul jocurilor. Este un lucru pe care antrenorul ar trebui s l urmreasc ndeaproape din mai multe motive. In primul rnd, dac ceilali prini vd un non-antrenor dnd indicaii juctorilor din teren, vor fi tentai s fac i ei acelai lucru. Aceste manifestri vor deruta, pentru c prea multe preri stric lucrurile. n al doilea rnd, muli prini i vor urmri copilul lor i vor da cele mai multe sfaturi copilului lor. Acest lucru poate fi foarte derutant pentru copil (chiar dac indicaiile sunt bune), pentru c i distrage atenia de la joc i l mpiedic s i foloseasc creierul s i rezolve singur problemele. Mai mult, muli copii pur i simplu vor laude, laude i mai multe laude de la prinii lor i orice observaie va fi vzut ca M biete, eti aa de prost, nct mi-e ruine c mi eti copil. n sfrit, de cele mai multe ori i de cea mai mare importan, indicaiile date de aceti ajuttori sunt complet greite i total opuse de ceea ce au nvat la antrenamente. 104

Ce e de fcut? Cheia este tactul i o ntlnire de presezon. Antrenorul trebuie s explice prinilor c juctorii trebuie s fie capabili s vad partidele ca nite experiene de nvat i prea multe critici i vor duce la concluzia c pentru prini ei ar fi nite ratai. Prinii trebuie s tie c n ziua jocului, singurul lucru pe care antrenorul i sportivii vor s-l aud sunt ncurajrile: Bun treab; aruncare bun; bun idee; etc.. Asistenii antrenorului trebuie s stea n tribune n ziua meciului, pentru ca ali prini s nu fie tentai s nceap s ajute strignd indicaii, care vor nnebuni copii. Dac totui vreun printe ncepe s strige indicaii, antrenorul trebuie s opreasc acest lucru din fa. Sub nici o form antrenorul nu trebuie s permit prinilor s dea indicaii i astfel s-i ncalce regulile. Acelai lucru este valabil i pentru prinii care strig la echipa advers sau la arbitrii. Lucrurile acestea trebuie evitate. Un clar George, nu strigm la arbitrii urmat de un Scuzai domn arbitru, nu se va mai ntmpla arat tuturor c antrenorul nu agreeaz aceasta conduit. Este terifiant pentru juctorii micui s aib de-a face cu aduli nervoi. Sunt o serie de probleme ce pot aprea n cursul unui sezon din cauza comportamentului prinilor sau al juctorilor. Acestea includ probleme de participare; distracii/direcionri greite n timpul jocului sau a antrenamentului; prini prea implicai; etc. Dificultile n a rezolva aceste probleme sunt cauza pentru care muli antrenori decid s renune la antrenat i este foarte important s nvee cum s se descurce cu ele.

6.6.3. Reclamaii din partea prinilor

Aproape orice printe, ocazional nu este de acord cu deciziile antrenorului (chiar dac nu auzi despre asta). De obicei, printele pune nainte de toate interesele copilului i vede totul din perspectiva lui. Muli prini nu se plng dar este posibil s-i retrag copilul din echip dac nu sunt mulumii de cum merg lucrurile. Deci, este bine s fie prini care realizeaz 105

feed-back (chiar dac e greu de ascultat). De cele mai multe ori, acest feed-back este bine intenionat, iar printele doar vrea o explicaie pentru ce s-a ntmplat sau vrea s ofere cteva sugestii n privina unor modaliti alternative de a rezolva problemele. Cei mai muli prini au dou obiective cnd i nscriu copilul: el s aib succes i s fie fericit. Dac antrenorul laud copilul n faa printelui, poate fi sigur c copilul va fi mulumit. Lucrul acesta trebuie fcut ct mai des. Pe scurt, un antrenor bun i face pe prini s cread c au un copil minunat, plin de succes i fericit; ceea ce i face pe prini s l considere pe antrenor ca un excelent cunosctor n domeniul copiilor. Dar, bineneles, antrenorul nu poate s i mulumeasc pe toi n acelai timp i poate avea pe cineva care se plnge sau un sfetnic n ciuda tuturor eforturilor sale. Dac se ntmpl aa, trebuie aflat care este problema de fapt, i apoi gsit timp s se vorbeasc despre asta. Niciodat o problem important nu se discut naintea antrenamentului (sau chiar naintea meciului). Mai mult, dac printele este foarte suprat, conflictul nu trebuie rezolvat n faa juctorilor sau a altor prini. Niciodat nu trebuie s se discute i s se rezolve plngerile imediat dup meci. De obicei acestea apar dup un meci dificil sau dup o nfrngere, i trebuie lsat timp la toi s se sting, astfel nct s nu se zic lucruri care pot fi regretate mai trziu. Cnd antrenorul vorbete cu printele, trebuie s asculte atent problema lui, s fie calm, s ncerce s-l fac s vad lucrurile din punctul su de vedere. Dac este posibil, este bine s fie ludat puin copilul n timpul ntlnirii. n cazul n care apar nemulumiri ale sportivului, sau opinii diferite n ceea ce privete postul din echip pe care l ocup un juctor, antrenorul trebuie s explice de ce a ales aceast variant i s conving printele c este cea mai bun variant. Toate problemele care apar pot fi rezolvate prin comunicare deschis. Cu toate astea, unii prini nu vor fi mulumii nicicum, indiferent de ce face antrenorul. Aceasta se ntmpl destul 106

de des cu prinii care au fcut sport i au copii fr abiliti sportive, cnd e mai uor s nvinuieti dect s faci fa faptului c copilul nu are talent. E clar c n astfel de situaii nu se ajunge nicieri; aceast problem trebuie discutat cu conducerea Clubului. Dac din ru se trece n mai ru, antrenorul trebuie s accepte c prinii din iad vor fi pe aproape numai o scurt perioad de timp. De obicei, aceti prini nu au fost mulumii de nici un antrenor pe care l-a avut fiul lor vreodat. n discutarea cu prinii a posibilitilor fizice, psihice i intelectuale pe care le ae copilul, e foarte important ca antrenorul, liderul echipei sau ali specialiti implicai n aceast problem s cunoasc ei nii aspectele fundamentale ale unor activiti i s fie capabili s le cerceteze, relevante fiind i metodele de investigare a activitilor corporale (Epuran et al., 1998).

107

Capitolul VII

ECHIPA
7.1. Construcia echipei 7.1.1. Noiunea de echip
Unele lucrri teoretice i tehnice care au fondat micarea dezvoltrii organizaiei, ct i unele lucrri sau articole mai recente consacrate schimbrilor psihologice i sociale din organizaii, arat, n majoritatea cazurilor, interschimbabilitatea termenilor grup i echip (Zorlentan, 2002), dar i anumite note difereniatoare. Cercettorii anilor 60, 70 preau mai preocupai, pe de-o parte, s conving c grupurile (sau echipele) de lucru i nu indivizii reprezint unitatea constitutiv, primordial a sistemului organizational, iar pe de alt parte s evidenieze condiiile n care performana unui grup sau a unei echipe de lucru se dovedete superioar performanei individuale, sau, mai mult, chiar sumei performanelor unui numr echivalent de persoane ce lucreaz individual. Prea s fie mai degrab timpul demonstrrii realitii i utilitii grupurilor sau echipelor n funcionarea organizaiei dect a diferenierii semantice. n literatura managerial a anilor 80, termenul echip i corolarul lui lucrul n echip, se impuneau n detrimentul termenului grup, reprezentnd noiuni extrem de valorizate. Prin urmare, echip devine termenul consacrat pentru a desemna un grup secundar, durabil, inserat ntr-un context de lucru i nsrcinat cu realizarea unor obiective operaionale precise. 108

Lucrrile lui Katzenbach i Schmidt, publicate n 1993, sub titlul The wisdom of teams, schieaz o abordare diferenial ntre grup i echip, ultima fiind definit ca fiind constituit dintr-un numr restrns de persoane avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile. Trei elemente ale definiiei comport comentarii mai detaliate. Prin competene complementare, cei doi autori nu desemneaz doar competenele tehnice ale membrilor, ci i aptitudinile lor de a lucra n grup i de a intra n relaii cu alii. Termenul proiect se raporteaz la un proiect pe termen lung, ambiios i sintetizator rod al efortului de elaborare i nsuire al echipei (e adevrat c uneori la nceput misiunea a fost ncredinat de o autoritate extern grupului, dar acest lucru conteaz mai puin), generator de sens pentru echip, apropiat de noiunea de viziune, ntlnit n teoriile recente ale leadership-ului. Proiectul produce impactul necesar doar atunci cnd este operaionalizat n obiecte realizabile pe termen scurt. Ultimul element, afirmarea necesitii unei responsabiliti solidare, se nscrie mai degrab n cadrul unei abordri mai mult psiho-sociale dect organizationale propriu-zise, referinduse la coeziunea grupului. Dar e important de subliniat, cum s-a procedat pe tot parcursul lucrrii de pn acum, c organizaia nu funcioneaz nafara unui cadru psihosocioafectiv i, mai general, a ceea ce se numete cultur organizaional. Este posibil stabilirea bazelor unei comparaii ntre grup i echip i dac acceptm descrierea echipei ca: dou sau mai multe persoane, contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite, aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin urmare, participarea membrilor ei, au o durat limitat de via (Scholtes et al., 1996). Johnson i Johnson (1991) consider echipa ca un tip particular de grup mic. Echipa este un grup. Reciproca nu este 109

adevrat. Afirmaiile anterioare ridic dou ntrebri majore. Dac echipa se caracterizeaz printr-o durat de via limitat, ce se ntmpl cu posibilitatea de accedere la statutul de echip a persoanelor care lucreaz mpreun n acelai serviciu, fr ca a priori un termen previzibil s afecteze existena chiar a acelui serviciu? De altfel, dac echipa reprezint o modalitate special a unui grup de lucru caracterizat prin prezena membrilor si n acelai loc i moment, o ntrebarea identic se pune n cazul persoanelor dispersate geografic o bun parte din timpul lor de activitate i dotate cu mijloace de comunicare. Katzenbach i Schmidt (1993) propun rspunsuri pariale atunci cnd insist asupra nevoii imperioase de a reuni foarte des ansamblul membrilor echipei, dar dau exemple de echipe ai cror membri sunt fizic deprtai unii de alii. Aceast perspectiv nu include echipa n ansamblul mai generic pe care l-ar constitui grupurile de lucru. Factorul care deosebete echipele de grupurile de lucru este natura rezultatului produs i, n consecin, natura responsabilitilor exercitate i a contribuiilor aduse. ntr-o echip, responsabilitile sunt n acelai timp individuale i mprite, spre deosebire de grupul de lucru unde responsabilitile rmn individuale. Dup aceiai autori, un grup de lucru se sprijin prioritar, pe prestaiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea sarcinii. Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului colectiv. Dup cum se va vedea i n capitolul Performana de grup, n mare msur distincia propus de autori este cumva artificial, fiindc n orice activitate de grup, performana nu este aproape niciodat identic cu suma prestaiilor individuale. n concluzie, se desprind urmtoarele idei (Statt i Walker, 1995): dac n grupurile de lucru este desemnat un lider formal, n echipe funcia de leadership i responsabilitile ce decurg de aici se mpart i se repartizeaz ntre membri. 110

echipele i precizeaz obiectivele specifice care le confer o identitate, constituind o surs de mobilizare; grupurile de lucru adopt aceast misiune ca pe obiectivul lor n sine. n grupurile de lucru rezultatul provine din acumularea i coordonarea rezultatelor fiecrei activiti individuale. Situaia este invers n cazul echipei: amestecarea lucrurilor individuale i colective duce la dezvoltarea unui rezultat comun. membrii grupurilor de lucru i asum o responsabilitate strict individual fa de rezultatele particulare produse. Membrii echipei nu se ndeprteaz de aceast responsabilitate, dar exercit n plus o responsabilitate comun sau mprit asupra rezultatului final. reuniunile grupurilor de lucru sunt pe ct posibil de scurt durat, fiind conduse de liderul formal cu grija de a fi eficace. Ele reprezint locul de discutare, decizie, coordonare i mprire a sarcinilor. Reuniunile de echip au alt nfiare: sunt locul n care membrii discut fr o prea mare limitare de timp i decid, dar mai ales lucreaz n comun, adesea incluznd i o rezolvare activ a problemelor. echipele i ncurajeaz membrii s-i asume roluri multiple i diversificate, n timp ce grupurile de lucru le acord membrilor un rol corespunztor calificrii lor profesionale. n grupurile de lucru, ca i n echipe, contribuiile individuale sunt recunoscute i recompensate. n plus, echipele celebreaz mai frecvent i cu mai mult bucurie succesele lor colective cu toi membrii.

Acestor criterii de caracterizare intern li se adaug factori externi: modelele de interaciune i de influen ntre echip i context variaz, dup felul n care echipa se limiteaz la: furnizarea de informaii clienilor i ierarhiei sale, realizarea marketingului, ntreinere relaii de influen reciproc recunoscute i acceptate. 111

impactul modurilor de comunicare extern ale echipelor asupra nivelului de performan dobndit i de recunoatere a acestei performane. factorii critici de succes care trebuie cultivai (msurarea permanent a performanei, perceperea membrilor drept ctigtori ntrind ncrederea echipei n ea nsi, ntreinerea comunicrii sale externe).

7.1.2. Noiunea de construcie

Folosirea termenului construcie (Adair, 1986) are evident un important rol de inducie. Ea presupune existena unuia sau a mai multor procese (construcia este un ansamblu de aciuni coordonate, ealonate n timp i finalizate), care pot fi folosite voluntar (construcia constituie, n general, obiectul unei decizii prealabile) de un agent exterior, ceea ce las s se neleag c un intervenient exterior este un element indispensabil i poate ntreine o relaie operatorie cu echipa. Dezvoltarea echipei este un proces de lung durat, cel mai structurat i mai regulat cu putin, suportat la cererea unei organizaii de un intervenient exterior sistemului considerat, pentru facilitarea accederii unui grup voluntar la stadiul de echip sau pentru creterea coeziunii i a performanei unei echipe existente. n mod fundamental, dezvoltarea const n creterea varietii comportamentelor i inter-relaiilor elementelor unui sistem, pentru a i se conferi acestuia din urm o variabilitate i o flexibilitate comportamental mai mare, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile mediului su. Acest proces se bazeaz pe cunotine i tehnici provenite din tiinele comportamentului i ale organizaiei.

7.2. Echipa sportiv

Echipa sau grupul sportiv (Epuran, 2001) constituie unitatea psihologic de baz a activitii sportive, de unitatea i capacitatea ei depinznd att performana, ct i satisfacerea sportivilor i 112

a suporterilor. Viaa sportiv cunoate foarte frecvent situaiile caracteristice ale echipelor sudate, dezbinate, dezorientate sau n curs de a-i dobndi personalitatea, cunoate de asemenea c nu se poate forma o echip i un stil dect cu mult efort i ntr-un timp de civa ani. innd seam de fenomenele psihosociologice generate de grupul sportiv, apar evidente cteva dintre caracteristicile acestui tip de grup, care au implicaii asupra ntregului proces de pregtire i a modalitilor de realizare a performanei. Principalele caracteristici ale grupului sportiv sunt: Volum mic, numr restrns de membri, corespunztor specificului sportului. Grupul sportiv fiind prin natura sa competitiv, iar participarea la concurs fiind limitat n ceea ce privete numrul de participani, este de la sine neleas necesitatea limitrii membrilor grupului. Caracterul primar al grupului sportiv. Relaiile n cadrul grupului sunt directe, sportivii comunicnd fiecare cu fiecare ntr-un sistem liber i nemijlocit. Comunicarea n cadrul echipei sportive este de o factur deosebit, mai ales n jocurile sportive, n timpul desfurrii lor, cnd aceasta are caracter gestual motric, cu semnificaii tehnico-tactice i este orientat spre atingerea performanei maxime. Dialogul sau conversaia cu colegii se face direct, prin aciuni corporale, care sunt, n acelai timp, semnale i simboluri care invit la rspunsuri consonante. Formal (nespontan), creat cu scop special. Grupul sportiv este un grup organizat intenionat, care rmne i se menine ca atare o perioad destul de lung de timp, dar ai cror membri se schimb permanent. Grupul sportiv se constituie pentru nevoia de performan. Formarea grupului sportiv are la baz motivaia pentru activitatea sportiv. Dintre motivele care l determin pe individ s intre ntr-un grup sportiv, putem spune c cel mai important este dorina de a practica sport, interesul pentru activitatea sportiv. Alturi de acest motiv mai pot exista i altele, cum ar fi: nevoia de afiliere, de apartenen la grup, de 113

aprobare. Dar indiferent de motivul personal pentru care a aderat la grupul sportiv, n cadrul echipei motivul sau este subordonat scopului fixat de echip i de regul, se armonizeaz cu el. Cazurile de contradicie ntre motivele i scopurile personale i cele ale grupului, i care sunt destul de frecvente, se clarific n procesul instructiv-educativ sau chiar prin renunarea la cel n cauz. Dinamic specific. Membrii echipei fac parte din aceasta atta timp ct pot fi activi i eficieni. Cnd mbtrnesc, alii le iau locul. Dinamica organizatoric este nsoit i de o dinamic funcional, referitoare la coeziune. Dup 3-4 ani de activitate a membrilor si, echipa dobndete coeziune, dar ea nu dureaz mult din cauza schimbrii de generaii. Componena eterogen a membrilor si. Aceast caracteristic este determinat de variabilitatea vrstei, profesiei, a naionalitilor componenilor grupului sportiv. ntr-o echip putem gsi juniorul proaspt promovat alturi de veteranul de 34-35 ani, putem gsi colarul alturi de muncitor sau funcionar, de aceeai naionalitate sau de alta. Adeziunea benevol i obligativitatea moral. Membrii echipei sportive ader benevol la activitate, pentru c le place i le satisface nevoile i aspiraiile. n cadrul grupului ei vor trebui s respecte normele de conduit specifice grupului, norme stabilite prin tradiie i, eventual, consemnate ntr-un regulament acceptat de toi. Obligativitatea moral i cere sportivului s lupte pentru elurile pe care le fixeaz echipa, s nu abandoneze cnd este greu, s nu creeze dezavantaj echipei proprii n favoarea echipei adverse. Membrii grupului sportiv sunt sau pot fi membri ai altor grupuri. Cum este i firesc, sportivii sunt elevi, persoane cu activiti productive, sau persoane care n timpul liber fac parte din alte grupuri cu alte preocupri, cu alte norme de conduit. Ct vreme nu exist impedimente de timp, spaiu i energie, lucrurile pot continua, completndu-se reciproc. Durata nelimitat. Constituirea grupului sportiv se face pe timp nelimitat, chiar dac indivizii care-l compun vor pleca 114

lsnd loc altora. Cei noi vor gsi o atmosfer, un stil i reguli de munc i de colaborare, vor crete n spiritul lor, le vor amplifica i consolida. Aceasta, cu att mai mult, dac grupul este surs de satisfacii pentru membrii si. Dac grupul este sau devine surs de eecuri repetate i deziluzii, atunci tinde s se dizolve. Deoarece componenii grupului sportiv sunt legai prin acelai scop, aceleai norme de conduit n antrenament, concurs, via extrasportiv, ei au o nalt contiin de grup. Sociomotricitatea i spaiul sociomotric (Epuran et al., 2001) sunt alte aspecte specifice grupurilor sportive. Sociomotricitatea se refer la modalitile n care se exprim relaiile n condiiile activitii motrice, care este ea nsi foarte diferit de la sport la sport. Dac nvarea social se refer la nvarea conduitelor n grup, n general, nvarea sociomotric se refer la dobndirea modalitilor de a comunica cu membrii grupului, prin micare, cu alte cuvinte nsuirea deprinderilor i priceperilor de conduit tactic. Componentele sociomotricitii sunt: lucrul n grup; lucrul pentru grup; cooperare pentru organizarea aciunilor; ajutorarea partenerilor; respectarea regulilor; primirea i acceptarea de responsabiliti; asumarea de responsabiliti; evaluarea partenerilor; evaluarea adversarilor; respectarea adversarului; identificarea prilor bune i a slbiciunilor adversarului; utilizarea caracteristicilor adversarului pentru a-l nvinge. Spaiul sociomotric (Parlebas, 1976) reprezint distana de contact ntre sportivi, n raport cu adversarul i spaiul de care dispune fiecare sportiv pentru evoluia tehnico-tactic. Distana de contact n raport cu adversarul stabilete de la nceput raporturi difereniate ntre sportivi, mai ales n privina comunicrii, a posibilitilor de organizare a aciunilor grupului, cu toat intervenia mai mult sau mai puin activ a echipei adverse. Contactul cu adversarul este interzis la volei, foarte limitat la baschet, limitat la handbal, aspru la hochei i rugby, foarte aspru la fotbal american. 115

n privina spaiului individual de care dispune fiecare individ pentru evoluia tehnico-tactic se ia n discuie raportul dintre suprafaa terenului i numrul juctorilor. Aici vom avea o raportare variabil a suprafeei spaiului individual la distana de schimb i la miestria tehnic. Cu ct spaiul va fi mai mic, cu att va fi mai mic i distana de schimb i mai mare miestria sportivului.

7.3. Antrenorul
n lucrrile de specialitate (Popescu, 1979; Wiemeyer, 1995; Wooden, 1988) nu se gsesc definiii, ci numai ncercri de sintetizare a activitii i caracterului muncii acestui specialist, din care unele foarte amuzante, dar sugestive. Antrenorul trebuie s fie ca un elefant. De ce? Fiindc elefantul este puternic, perseverent, muncitor i are pielea groas, rezistent la lovituri i critici. Alii l compar cu un vultur care supravegheaz i vede totul, intervenind fulgertor atunci cnd este nevoie, sau cu o vulpe, puin iret. Comparaia cu alte meserii este i mai diversificat: antrenorul este comparat cu dirijorul unei orchestre, cu regizorul unui spectacol, cu un comandant de oti. Meseria de antrenor se aseamn cel mai mult cu cea de profesor de educaie fizic (Pun, 1999). Deosebirea const n faptul c, n timp ce profesorul lucreaz cu toi elevii, antrenorul se concentreaz asupra pregtirii speciale a unora socotii de excepie. Profesorul rezolv sarcinile generale ale educaiei fizice i, mai ales, nvarea armonioas i ntrirea strii de sntate, n timp ce antrenorul se ocup de specializarea i perfecionarea pn la miestrie ntr-o anumit ramur. Profesorul este mulumit dac ntreaga clas i-a asigurat un bagaj minim, antrenorul, n schimb urmrete realizarea maximului posibil, a marii performane, ocupndu-se cu precdere de cei selecionai din marea mas a tinerilor. Am putea spune c antrenorul este specialistul care se ocup de instruirea sportiv i de educarea tinerilor selecionai 116

n scopul obinerii performanelor sportive i al dezvoltrii personalitii lor. Ne aflm deci n faa unei persoane dotate cu caliti multiple i o pregtire polivalent de pedagog, educator, dar i n faa unui bun meseria, instructor n sportul respectiv, investit cu sarcinile formrii psiho-fizice a tinerilor sportivi. Antrenorul trebuie s pretind un efort maxim din partea echipei, att sub aspect fizic, ct i psihic (Moscovici et al., 1998). El i pregtete pe sportivi n acest sens i trebuie s cear cu fermitate s-i ntreac pe alii i pe ei nii, recurgnd la toate forele lui, la tot ce are mai bun i mai puternic n el, nvingnd ce are slab i negativ. Sportivii trebuie condui spre culmile perfeciunii umane, nverunai mpotriva propriilor tendine de slbiciune, de insatisfacii i de comoditate. Trebuie s-i aduc n form, adic la nivel de randament maxim, nct s obin rezultate bune, atunci cnd trebuie, nu doar atunci cnd sunt dispui. Cere echipei s munceasc pn la limita puterilor omeneti, la fel cum trebuie s munceasc i el trecnd peste unele momente conflictuale chiar cu cei pentru care muncete, tocmai fiindc le cere att de mult. El cere munc, munc, munc, contient fiind c pretinde sacrificii celor pe care-i conduce spre culmi, dar i c aceasta este singura cale spre nalta performan. Odat atins un pisc apare altul, iar eecul unei ascensiuni mobilizeaz mai puternic noi fore, pentru alte eluri i mai nalte. Pentru un antrenor, obinerea unei performane cu echipa lui nu este dect un punct de plecare pentru un nou drum de munc, spre noi performane i mai nalte. Orice performan obinut nu este cea maxim. Aceast nemulumire creatoare este de fapt motorul dinamic care pune n micare toate forele i cunotinele antrenorului, stimulnd dorina de autodepire, de perfecionare i cutare permanent. Uneori i se cere antrenorului s fac minuni. Uneori i se cere ca peste noapte s salveze de la retrogradare o echip iremediabil pierdut sau s promoveze ntr-o categorie superioar cu o echip care nu are suficiente fore pentru acest 117

lucru. Esenial pentru antrenor este s nu-i piard cumptul i s-i fac mai departe datoria, trecnd peste victorii i nfrngeri ca peste etape absolut normale n meseria lui (erban, 1983). Antrenorul trebuie s se poarte demn la succes, fr exteriorizri exagerate, iar nfrngerea trebuie s o priveasc cu fruntea sus, ca un veritabil cpitan de oti. Antrenoratul este o meserie limit, pe muchie de cuit; cei care au ncercat i au rezistat avnd chemare pentru aceast meserie nu au regretat niciodat. Avnd n vedere toate aceste aspecte i implicit misiunea grea pe care o are antrenorul, apare foarte clar ct de important este relaia antrenor-echip, relaie de care depinde n mare msur obinerea performanelor sportive, respectiv a misiunii antrenorului.

7.3.1. Calitile unui bun antrenor

Diversitatea sarcinilor care se deduc din rolul su este att de mare, nct lista calitilor pe care trebuie s le aib, i muli antrenori chiar le au, este foarte lung (Crstea, 1981; Colenso, 2000). Toate acestea pot fi grupate ns n cteva caracteristici complexe, care pot fi numite i aptitudini complexe, dezvoltate, manifestate n i prin activitatea concret-practic de dirijare a grupului sportiv. Dintre aceste aptitudini amintim: a) Capacitatea de a conduce, a crei caracteristic esenial este realizarea acelor relaii interpersonale care s conduc grupul spre realizarea obiectivelor propuse de grup. Aceast capacitate se manifest prin modul cum antrenorul realizeaz funciile conducerii. n sfera capacitii de a conduce intr att capacitile perceptuale, care privesc perceperea membrilor echipei, ct i a situaiei n care se afl, de asemenea capacitatea de aciune, de a lua msurile cele mai adecvate atingerii performanelor propuse. b) Aptitudini i cunotine specifice: 1) cunotine profesionale, experien, abilitate; 2) aptitudini intelectual-creatoare (capacitate de nelegere, de raionare, mobilitate, idei creatoare) 3) responsabilitate n activitate i comportament adecvat 118

fa de membrii grupului; 4) efort de a fi n form fizic i psihic. c) Autoritate. Este una dintre calitile cele mai subtile i mai complexe. Se tie c autoritatea se obine cu timpul, tot aa cum antrenorii tineri, ca urmare a nevoii de autoritate, caut s o obin prin impunerea unor msuri, prin rigiditate. Autoritatea este dreptul antrenorului de a emite condiiile n care el i colectivul trebuie s acioneze pentru ndeplinirea atribuiilor care le revin. Autoritatea poate fi formal sau informal formal prin poziie i statusul administrativ, autentic prin calitile i maniera de a conduce. Cnd cele dou genuri de autoritate se suprapun, eficiena antrenorului este maxim. d) Aptitudini psiho-pedagogice. Ele se compun dintr-o serie de caliti i trsturi care se recomand singure: cunoaterea psihologiei echipei i membrilor ei, nelegerea lor, empatie, dorina de a face mai mult dect n etapa precedent, sinceritate, dreptate, respect pentru sportivi, exigen stimulatoare, ncredere, tact. El trebuie s aib o sensibilitate deosebit i n a citi i, dac e cazul, a corija posturile corporale, motricitatea corpului (During, 1981). De asemenea, un antrenor cu deschidere psihosocial are mare aprehensiune pentru diverse grupuri de suport (Galinski i Schopler, 1995), att n ipostaza lor de suporteri fani, ct i de susinere a sportivilor ca indivizi, mai ales a celor cu probleme.

7.4. Cpitanul de echip

Unul din beneficiile practicrii sportului const n nsuirea dibciei de a conduce. Conducerea este definit ca un proces prin care un individ este capabil s ghideze grupul spre scopurile i obiectivele sale (Chemers, 1997, dup Epuran et al., 2001). n sport este o activitate specific, iar antrenorii o practic n permanen att la antrenamente, ct i la competiii. 119

Din acest motiv rolul de conductor al antrenorului este clar definit. Nu este ns bine definit rolul pe care un sportiv l are n conducerea coechipierilor. Anumii indivizi ctig respectul i suportul colegilor de echip i astfel se ivete sau se manifest ca lider informal. Situaia tipic este cea a cpitanului de echip, care este ales de antrenor sau de antrenor i/sau membrii echipei. Ales pur i simplu sau selecionat, cpitanul de echip oglindete n general caracteristicile conducerii antrenorului. Cu puin atenie, ns, se observ modul personal de conducere al fiecrui cpitan de echip sau a oricrui component al echipei. n grupurile organizate n mod formal rolul de leader este inclus, evident, n structura gruprii. Chiar dac apare n grupuri a cror structur nu este definit n mod formal, acest rol este atribuit cu o remarcabil regularitate. n reuniunile oficiale precum evenimentele sportive, participanii pot debuta ca grupuri fr lider pentru c nimeni nu-i asum rolul de lider, dar, cu timpul cineva poate prelua acest rol. John Hemphill (1950), unul dintre cei mai activi cercettori din domeniu, descrie necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diferii factori situaionali, ca de exemplu: modificarea componenei grupului sau tipul de sarcin cu care se confrunt acesta. Potrivit lui Hemphill, toate aceste probleme de coordonare, administrare, vor putea fi uor rezolvate de ctre un lider. Tot el a sugerat c liderii apar n cadrul grupului, atunci cnd: membrii grupului consider c reuita unei sarcini de grup depinde de acetia; recompensele pentru ndeplinirea cu succes a obligaiilor sunt substaniale; sarcina necesit mai degrab un efort colectiv dect unul individual; n grup este prezent o persoan cu experien anterioar de leadership. Alte cercetri au indicat c este mult mai probabil ca un lider s apar ntr-un grup atunci cnd grupul parcurge o situaie tensionat sau trece printr-o situaie de criz, dect n alte cazuri. 120

Liderii i ctig poziiile privilegiate prin mai multe mijloace, dar cei care studiaz dinamica de grup presupun c un numr precis de factori determin care individ din grup va deveni n final lider. Aceti factori includ o serie de trsturi fizice, cum ar fi: nlimea, vrsta i genul, precum i calitile personale cum ar fi inteligena i personalitatea. Trsturi fizice Membrii grupului par s asocieze nlimea cu puterea, dar legtura nu este att de strns nct s devin o condiie obligatorie. Stogdill (1981) ajunge la concluzia c liderii cntresc mai mult dect adepii. Dar legtura care prezint mai multe complicaii este ntre leadership i vrst. Liderul grupului va fi mai n vrst, dac membrii grupului cred c vrsta este un semn al nelepciunii. Genul Decalajul ntre genuri a sczut n ultimii ani, dar nu a disprut. Tot mai multe femei ocup funcii n domenii care erau dominate de brbai, drumul lor spre nivelul de sus al leadership-ului n aceste domenii a fost ns ncet. Studiile despre manifestrile graduale ale liderilor n grupuri de discuie mici, arat c numrul brbailor lideri l depete cu mult pe cel al femeilor, iar n grupurile mixte, femeile au avut mai puine aciuni caracteristice leadership-ului dect brbaii, care, att ca lideri, ct i ca subordonai au perceput liderii feminini mai puin dominani dect liderii masculini. Inteligena Grupurile prefer lideri mai inteligeni dect media membrilor, dar o discrepan prea mare creeaz probleme n comunicare, ncredere i sensibilitate social. Cu toate c indivizi extrem de inteligeni pot fi lideri foarte capabili, grupurile cred c diferenele prea mari n raport cu abilitile intelectuale se pot transforma n diferene majore de atitudini i valori i apar conflicte de interese. De aici i ideea c, dei oamenii foarte inteligeni sunt capabili de leadership eficient, grupul prefer s fie prost condus de oameni pe care i poate nelege. Trsturi de personalitate La nceput se credea c liderii posed anumite trsturi de personalitate care i disting 121

de ceilali. Aceast ncredere, care n forma ei cea mai puternic presupune c exist lideri nnscui, i-a pierdut din popularitate. Primele studii au concluzionat c exist o legtur foarte slab ntre trsturile de personalitate i leadership care nu servete unui scop constructiv. n 1970, dup o reevaluare laborioas, Stogdill ajunge la concluzia c liderii, n raport cu membrii grupului, erau situai pe un nivel mai nalt n privina orientrii asupra realizrii, adaptabilitii, asumarea responsabilitii, ncrederea n sine i sociabilitatea. Liderii au simul scopului i comunic deschis, inspir ncredere i sinceritate. De asemenea, manifest flexibilitate, adaptabilitate, respect reciproc i sunt dispui s nvee continuu. De aici i expresia omul potrivit pentru sarcin. n sport, cpitanul de echip este o persoan care se bucur de un anumit statut, drepturile i obligaiile oficiale fiind consemnate de regulamentele competiionale ale diferitelor sporturi. Dincolo de aceste prevederi, cpitanul de echip este un lider, un conductor acceptat i desemnat de grup ca s-l reprezinte. El poate fi i iubit, dar mai important este s fie apreciat de colegii de echip prin calitile sale reale, prin competen. Desigur, aceste caliti, dublate de maturitate intelectual, afectiv, social, se formeaz de-a lungul anilor. De aceea, cpitanii sunt alei dintre sportivii mai vechi i mai experimentai. Cpitanii de echip din jocurile sportive au fost clasificai de ctre psihologul brazilian Riberio Da Silva (apud Epuran, 2001) n funcie de unele trsturi pe care le-a surprins: socio-emoional-ul care rspndete linite, calm n rndul coechipierilor. moralul, care menine entuziasmul i spiritul activ al oamenilor; omul de aciune, care este mereu n ofensiv i devine agresiv atunci cnd echipa pierde; strategul pedagog, care d ordine, vorbete colegilor, propune tactici i schimbri de tactic; el este un alter-ego al antrenorului; 122

 cpitanul, om reprezentativ, vocea echipei i a clubului, care se impune prin prezen i prestan, mai mult dect prin voce. Cpitanul de echip este, n acelai timp, ajutorul antrenorului n realizarea obiectivelor propuse i reprezentantul opiniei grupului n faa conducerii seciei i clubului. Trebuie s recunoatem, c de multe ori, relaiile din grupul sportiv nu sunt cele mai bune, c antrenorul nu este ntotdeauna crezut i urmat, c sportivii au uneori mentaliti strine obiectivului de performan. Iat tot attea argumente care pledeaz n favoarea unui cpitan de echip competent i cooperant. Cnd cpitanul de echip este desemnat de ctre antrenor pe baza unor aptitudini pe care acesta le are (vrsta reprezint un criteriu important), alegerea antrenorului nu corespunde ntotdeauna cu ceea ce simt membrii grupului privitor la aceast decizie. De aceea, se poate constata existena a dou categorii de lideri i n cazul activitilor sportive: Liderul formal este ales de antrenor, ndeplinete un rol simbolic n cadrul echipei, el fiind cel care se ocup i de problemele protocolare care apar de fiecare dat cnd echipa particip la o competiie (alegerea terenului, semnarea foii de arbitraj etc.); Liderul informal ales de membrii echipei n mod tacit, este cel care reuete s-i mobilizeze n situaii critice, datorit faptului c ideile lui sunt acceptate i sunt puse n aplicare (de obicei acesta acioneaz constructiv). Situaia cea mai convenabil este aceea n care cele dou tipuri se suprapun i realizeaz o entitate echilibrat, acceptat i competent. Cunoaterea de ctre antrenor a existenei liderului formal i informal, dac sunt dou persoane diferite, ofer posibilitatea mobilizrii echipei prin intermediul acestora.

123

7.4.1. Vedeta
Vedeta (Popescu, 1979), n sensul pozitiv al cuvntului, este o for necesar oricrei echipe, putnd s devin elementul care mobilizeaz echipa n pregtire i lupt, un exemplu pozitiv, un idol, o tachet ridicat sus de tot, peste care toi ceilali doresc s sar. Exist ns numeroase exemple cnd un astfel de juctor devine o frn n calea consolidrii echipei, mpiedic dezvoltarea celorlali juctori, devine elementul de dezintegrare al echipei, de frmntare, mpiedicnd astfel realizarea obiectivelor de performan. De aceea, poate sensul noiunii de vedet a cptat mai mult caracteristici negative, fiind ntrebuinat n general ca un termen peiorativ. De regul, juctorulvedet de tip negativ evolueaz dup un anumit tipic. Avanseaz spre limitele defavorabile obligndu-i pe antrenori s ia msuri energice pentru a-i feri echipa de dezmembrare. Mai nti vedeta i arog pe nesimite drepturi speciale. Ea nu efectueaz pe teren un travaliu maxim, nu particip efectiv cu toate forele la jocul echipei, ci caut s se remarce personal ct mai mult, i execut n detrimentul colectivului numerele personale de virtuozitate, cernd parc aplauze. Joac evident numai pentru ea nsi, vrnd s arate neaprat c se detaeaz de ceilali fr ca izolarea s o afecteze. Exist i forme avansate ale acestui egocentrism, cnd vedeta greete intenionat sau joac pasiv dezinteresat pentru a demonstra valoarea sczut a echipei, faptul c fr ea colectivul este ca i inexistent. Problema care se pune este ce anume trebuie s fac antrenorul ntr-o astfel de situaie. Rspunsul simplu ar fi s nu se lase lucrurile s ajung pn acolo, acionnd din timp i chiar preventiv, fiindc antrenorul trebuie s fie n stare de alarm permanent. Munca lui trebuie s evidenieze i s dezvolte tendinele pozitive, folositoare echipei, nbuindu-le pe celelalte. Fapt este c uneori chiar antrenorul contribuie la formarea unor trsturi negative ale vedetei. De exemplu, fcnd observaii energice echipei i juctorilor obinuii, antrenorul 124

caut s nu-l supere pe juctorul de valoare i-l evit n aceste momente de admonestare colectiv. Uneori l absolv de la diferitele sarcini, alteori i accept toate capriciile. Iat deci c antrenorul trebuie s fie mereu atent, s nu creeze premisa de infatuare prin discriminare, s evite diferenierile ntre juctorii obinuii i vedete. El poate s acorde atenie i respect deosebit sportivilor fruntai, fr a le face ns concesii. S-i conving permanent c sunt exemple i au datoria s fie primii n aciunile necesare echipei. S cear tocmai acestor juctori valoroi s-i cultive talentul printr-un efort mai mare ca al celorlali n toate domeniile, mai ales n antrenament i joc. S munceasc mai mult ca alii, dnd exemplu tuturor, s lupte cu deosebit ardoare pentru a mobiliza ntreaga echip. Oricum vedeta trebuie s neleag c victoria echipei l va evidenia mai mult dect o nfrngere. De regul, vedetele nu acord atenie jocului n aprare lsndu-l pe seama celorlali, ntruct aici este vorba de efort, angajament fizic deosebit pe care publicul, avid de spectacol, nu-l prea apreciaz. Necazul cel mare survine atunci cnd vedeta acioneaz negativ asupra ntregii echipe. i de obicei o face prin propriul exemplu negativ, crend curente active de dezaprobare sau de aprobare (din partea eternilor nemulumii), diviznd astfel echipa. El devine liderul unui grup de juctori, adesea mai puin valoroi, dar permanent revendicativi. Acetia roiesc n jurul lui, l mgulesc, l aduleaz, devin valeii lui, fora de opoziie.

7.5. Organizarea echipei

Organizarea echipei (Wooden, 1988; Janssen, 2000; Thomson, 1993), apariia unor lideri i a unor grupri, orientarea lor nu pot fi lsate la voia ntmplrii. Dei prieteniile i simpatiile sunt mai greu de dirijat i antrenat, nu trebuie n nici un caz s se asiste pasiv la apariia tendinelor de dezagregare a echipei i a vieii colective. Dup un studiu atent se va stabili care 125

sunt problemele reale ale echipei, ce juctori dificili sunt n echip, ce situaii complicate pot deveni periculoase. Dup acest inventar de probleme psiho-sociologice, se va asculta cu atenie fiecare juctor, apoi se va ncerca apropierea celor care aparent se resping, i se vor organiza cei care s-au grupat dup anumite preferine. Se va sprijini formarea unor grupuri care s se ajute reciproc n procesul de antrenament sau n afara lui la nvtur i la alte activiti. n acelai timp, se va aciona permanent pentru integrarea tuturor grupelor n ansamblul general al echipei. Pentru a da coninut concret i rodnic activitii grupelor, precum i a liderilor, se vor fixa obiective precise i atractive pentru fiecare, se va declana la nevoie o ntrecere amical pentru ndeplinirea la timp i n cele mai bune condiii a misiunilor ncredinate. ntr-o echip pot i trebuie s existe mai muli conductori i responsabili n funcie de diversele aciuni. Dac este nevoie se vor inventa chiar unele funcii, fiindc nimic nu este mai folositor formrii personalitii i caracterului unui tnr dect acordarea unor responsabiliti i sarcini concrete. Este, n acelai timp, i metoda de linitire a unor mici sau mari vedete i de orientare a unor surplusuri de personalitate, energie. Cpitanul de echip poate avea ajutoare. Se vor fixa responsabili cu echipamentul, cu frecvena, cu materialele sportive, cu pregtirea terenului. Ar trebui s se fac eforturi pentru ca fiecare juctor s aib o anumit responsabilitate. Un antrenor care este i un bun pedagog va crea un sistem de autoconducere a echipei uurndu-i astfel munca, contribuind totodat la formarea personalitii juctorilor, a spiritului de echip. Prin acest sistem multe hotrri importante vor fi luate de juctori i astfel este asigurat participarea deplin i entuziast a ntregului lot la ndeplinirea lor. Se poate chiar institui un sfat al echipei format din 3-4 juctori care s conduc echipa n toate problemele ei, chiar i n unele cu caracter tehnic. Sanciunile aplicate de acest sfat, dei vor fi mai blnde, vor avea un efect educativ mai 126

mare pentru c vin de la omul de lng tine. Desigur, pentru un astfel de sistem de autoconducere, terenul trebuie bine pregtit. n primul rnd este nevoie de cteva figuri cu adevrat reprezentative, care s fie acceptate cu deplin ncredere de ntreaga echip. Nu se poate da o schem clar a organizrii unei echipe, deoarece ea poate fi alta de la caz la caz. Este suficient s se tie c este important organizarea i dirijarea activitii n viaa intern a echipei.

7.5.1. Reperele culturale ale echipei

Reperele culturale (Martens, 1997) ale echipei constituie cadrul psihosocial n care acioneaz membrii echipei. Tot ele alctuiesc o arhitectur social, care alimenteaz psihicul echipelor i un mediu propice succesului. Este vorba despre: dezvoltarea atitudinii de nvingtor, insuflarea devotamentului, a mndriei, a spiritului de echip. Cadrele culturale generale ale echipei intr, deci, n alctuirea sistemelor formale de organizare pe care antrenorul le instituie n efortul de a ndrepta echipa n direcia atingerii obiectivului, ct i a unui mare numr de factori, care nu in de domeniul formal i care acioneaz n orice organizaie dinamic. Sistemele formale dicteaz modul n care se acord recompensele, cum se comunic, cu cine i despre ce, cum se desfoar antrenamentul, care este protocolul de joc, care sunt reaciile adoptate la victorie i la eec, stilul de echipare etc. Ele impun metoda de conducere pus n practic de antrenor care, la rndul su, dicteaz modul de mprire a responsabilitilor i luare a deciziilor. Toate aceste procese influeneaz n mare msur sufletul i spiritul echipei- psihicul su. Cnd reperele culturale nu sunt suficient de bine dezvoltate sau cnd sunt incompatibile cu direcia echipei, aceasta din urm va evolua sub capacitatea maxim, aprnd un sentiment de nemulimire. O dezvoltare necorespunztoare a reperelor culturale ale echipei se constat atunci cnd sportivii sunt 127

supui n mod constant observaiilor critice, cnd se dezvolt conflicte ntre sportivi i antrenori, sau numai ntre sportivi, cnd acetia se simt alienai, cnd antrenorii exercit un control exagerat, cnd sentimentele de inutilitate i frustrare ating un anume prag. Majoritatea antrenorilor eueaz nu din lips de direcie sau de cunotine tehnice, ci din necunoaterea importanei reperelor culturale ale echipei i incapacitatea de a le dezvolta. Aceste lucruri au fost confirmate n practica sportiv i au fost teoretizate de marele antrenor de baschet John Wooden. Din accentul pus pe importana pe care o are dezvoltarea acestor repere de ctre antrenor nu trebuie s se neleag o conformare necondiionat a tuturor membrilor echipei directivelor antrenorului. A impune fiecare norm de comportament n parte nu nseamn nicidecum a dezvolta reperele culturale ale echipei; din contr, nseamn un exerciiu al puterii de ctre antrenor, care nu poate avea dect efectul contrar dezvoltrii unor repere culturale eficiente. Reperele culturale pozitive trebuie s lase loc liber individualitilor i mpririi responsabilitilor. n acest sens, este cunoscut modul de a vedea lucrurile i a proceda dup exemplul dat de alt mare antrenor de fotbal american i anume John Robinson (Mechnikoff i Kozar, 1983): Robinson acord o importan maxim demnitii personale a fiecrui juctor care, n opinia sa, este esenial pentru asigurarea coeziunii echipei. El fixeaz comportamentele pozitive la antrenamente, oferind un feed-back constructiv. Juctorii tiu foarte bine ceea ce li se pretinde i ceea ce pot cere la rndul lor de la colectivul de antrenori. Nimic nu e lsat la voia ntmplrii. Echipa e pe primul loc. Sportivii trebuie s renune la obiectivele lor personale n favoarea obiectivelor echipei. Tinerilor li se reamintete c dac vor juca la echipele de nivel inferior vor culege roadele cnd vor fi selecionai n echipa nti. Antrenorul Robinson abordeaz jocul ca un om de afaceri, atitudine care se reflect i asupra echipei. Nu 128

se rostesc discursuri i nu se produc revrsri de emoii naintea meciului. n schimb, o evoluie bun i primete imediat recompensa. Robinson se ferete s denigreze adversarii sau s comenteze n vreun fel diverse personaliti n interviurile cu presa. Le permite sportivilor s acorde interviuri, n msura n care acestea nu afecteaz desfurarea procesului de antrenament. Aa cum consider el, din contactul cu presa sportivii pot nva cum s fac fa stresului. Juctorii primesc un feed-back corect cu privire la evoluiile lor la antrenament i n meciurile de concurs, cu accent pe posibilitatea mbuntirii acesteia. Cnd echipa pierde, colectivul de antrenori analizeaz cauzele nfrngerii i prezint sportivilor concluzia lor, fr a nvinovi pe nimeni. Eecul este privit ca un mijloc de a nva i ca un mijloc de perfecionare a echipei. Robinson d dovad de consecven n conducerea echipei. Este contient de importana familiarizrii secunzilor si cu propriile sale concepii i pune un accent deosebit pe respectul fa de juctori. Cele mai importante elemente ale reperelor culturale sunt considerate urmtoarele: Tradiia echipei Chiar dac antrenorii doresc s construiasc o tradiie a victoriilor, exist i alte tradiii cum ar fi cea a echipei care niciodat nu abandoneaz, care d dovad de spirit de sportivitate (Epuran et al., 2001; Temple, 2001). Activitile de baz Acestea se refer la modul de selecie, recompensare, antrenare i pregtire a sportivilor pentru competiie. Modul de utilizare a echipamentului i materialelor din dotare, responsabilitile secunzilor i relaiile cu publicul sunt incluse i ele tot aici. Ele constituie ansamblul sistemelor puse n practic de antrenor pentru ndeplinirea sarcinilor de conducere a echipei. 129

 Gestionarea informaiei Aceasta se refer la modul cum se transmite informaia la secunzi i la juctori, cum ajunge informaia la antrenor, cum este gestionat informaia n timpul meciului i n deplasri, n afara sezonului sportiv, cine i la ce informaie nu are acces. Particularitile sportului n general, sporturile individuale au repere culturale diferite fa de cele ale echipelor, tocmai datorit faptului c sporturile de echip cer o coordonare precis a eforturilor n condiiile unor constrngeri de timp stricte. Sporturile de contact au i ele repere culturale diferite fa de alte sporturi. La fel, exist o diferen ntre sporturile mixte i sporturile cu echipe de acelai sex. Reperele, desigur, vor trebui s corespund sportului avut n vedere. Puterea, inuena i statutul din cadrul echipei Antrenorul deine toat puterea sau o mparte cu secunzii i juctorii? Sunt membrii echipei ncurajai s i ajute pe ceilali juctori sau ajutorul nu trebuie s vin dect din partea antrenorului? Se face o ierarhizare a juctorilor n funcie de talentul fiecruia? Rspunsul la aceste ntrebri indic modul n care funcioneaz reperele culturale ale fiecrei echipe. Stilul de conducere al antrenorului Acesta este probabil factorul cel mai important care influeneaz reperele culturale ale echipei. Detaliat n mai multe seciuni ale lucrrii, tema modului de conducere i coordonare a echipei este una nu doar polemizat, ci i productiv prin aplicaile ei concrete n activitile de echip (nu doar cele sportive).

7.6. Formarea reperelor culturale

Formarea reperelor culturale este o sarcin pe care un bun antrenor nu o las n sarcina secunzilor si (Wooden, J., 1988). Aceasta este una din cele mai dificile sarcini cu care se confrunt un antrenor. Cum se poate recunoate nevoia de schimbare a reperelor culturale ale echipei? Antrenorul acioneaz asupra 130

acestor repere n mod continuu-fiecare ntlnire cu un sportiv, fiecare antrenament, fiecare concurs influeneaz ntr-o anumit msur reperele culturale ale sportivilor. Exist ns o serie de indicii care arat c reperele culturale ale unei echipe nu sunt aa cum ar trebui s fie. Primul semn poate fi tocmai faptul c echipa nu joac la fel de bine ca nainte sau joac sub capacitile sale. Cnd lucrurile nu mai merg bine, antrenorii secunzi se plng i exist conflicte ntre membrii echipei. Antrenorul nu mai comunic bine cu secunzii i cu juctorii, i invers. Ca urmare, nu se tie bine care sunt sarcinile de ndeplinit, semnalele nu sunt recepionate corect, relaiile interpersonale sunt neclare. Exist semnele evidente ale unei lipse de interes i apatii, iar participarea la ntlnirile cu echipa este sczut. n efortul lor de a schimba reperele culturale ale echipei, unii antrenori adopt o atitudine greit, ncercnd s opereze aceast schimbare pe termen foarte scurt. Ea nu poate avea loc peste noapte sau n cursul unei sptmni, ci este un proces gradual. n construirea sau reconstruirea reperelor culturale se parcurg patru etape: dezvoltarea devotamentului, recompensarea competenei, consecven n direcia de aciune i actul de conducere. Antrenorii pot dezvolta devotamentul la sportivi n urmtoarele moduri: Antrenarea juctorilor n definirea obiectivelor echipei. Recunoaterea necesitii ca obiectivele echipei s fie compatibile cu obiectivele personale. Acordarea de responsabiliti crora juctorii s le poat face fa. Demonstrarea unui bagaj superior de cunotine teoretice i practice n domeniul sportiv respectiv. Respectul artat fiecrui sportiv n parte. Competenele indivizilor trebuie recunoscute i recompensate prompt, astfel nct indivizii s aib sentimentul utilitii lor. Recompensele sunt stimulatoare pentru performanele 131

superioare i efortul depus, iar rezultatele care scap de sub controlul sportivilor trebuie apreciate n contextul general prin prisma obiectivelor de lung durat. Instituirea unui cadru n care sportivii s se poat recompensa unul pe altul creeaz un cadru optim de lucru n echip. Antrenorul d dovad de consecven n aciune prin: Dezvoltarea unei filozofii proprii cu privire la procesul de antrenament. Adoptarea unui mod de abordare a problemei pe termen lung i nu pe unul scurt. Nerenunarea la o strategie bine gndit n condiii de adversitate extern. Antrenorii devin buni lideri ai echipei atunci cnd traseaz o direcie consecvent de aciune i construiesc repere culturale solide. Nici unul din aceste aspecte nu trebuie neglijat.

7.7. Viaa de echip

nelegnd prin aceasta (Popescu, 1979) toate aciunile i activitile efectuate n colectiv, n afara antrenamentelor i a meciurilor, viaa de echip este un element decisiv n formarea i consolidarea unui adevrat colectiv, n creterea coeziunii grupului. Evident, activitatea antrenorului nu se mrginete la leciile de pregtire i la meciuri, iar echipa nu se formeaz numai n aceste ocazii. Sunt deosebit de numeroase momentele n care antrenorul poate sugera sau organiza direct unele aciuni i ntlniri cu ntreaga echip sau cu unele pri ale acesteia. Temele sau pretextele pot fi foarte diverse, n funcie de componena colectivului sau de momentul ales. n special n taberele de pregtire i n deplasri se ivesc astfel de ocazii. Vizionarea unui film, vizita la expoziii, organizarea unor seri de dans, organizarea unor jocuri distractive, toate sunt ocazii de cunoatere reciproc, de stimulare a fluxului de sentimente, de prietenie i solidaritate. n acest fel luptm i mpotriva emoiilor i strii de inhibiie dinaintea marilor confruntri 132

care consum i dau insomnii tocmai cnd am avea mai mult nevoie de calm i de odihn. Viaa de echip, activitatea divers, armonioas, a ntregului colectiv, cere o preocupare constant, mult trud i efort din partea antrenorilor. Cu timpul, trebuie s se creeze i tradiii frumoase: aniversri ale echipei, ale clubului, srbtorirea unui sportiv (zile de natere, absolvirea unor cursuri), a unor performeri, toate pot constitui prilejuri de apropiere, de creare a solidaritii i ntrire a coeziunii grupului. Important este ca antrenorul s-i gseasc timp pentru a gndi i a aciona n aceste direcii, de a descoperi metode i mijloace noi pentru a forma i antrena viaa i spiritul de echip, omogenitatea, ataamentul i spiritul de sacrificiu, tot aa cum antreneaz partea tehnic sau cea de pregtire fizic a echipei.

7.7.1. Prieteniile i grupurile

n special prieteniile i grupurile ce se alctuiesc i se desfac n cadrul echipelor de fete trebuie privite cu mai mult atenie, juctoarele fiind uneori att de capricioase, nct forma lor sportiv poate s depind mult i de aceste fenomene aparent minore, colaterale. n primul rnd, cunoscnd sensibilitatea unor juctoare i viteza cu care se pot schimba unele raporturi de prietenie, nu se recomand intervenii pripite. Apoi, n nici un caz, antrenorii nu vor face greeala de a se angaja de partea unui grup sau a altuia. Se impune aplanarea conflictelor i linitirea spiritelor, lsnd uneori ca timpul s hotrasc, alteori acionnd radical, atunci cnd pericolul de subminare a intereselor echipei devine evident.

133

Capitolul VIII

CONDUCEREA ECHIPEI I COMUNICAREA NTRE JUCTORI

8.1. Conducerea echipei

Poziia de lider, care implic rolul de conductor, poate fi definit n mai multe feluri. Lider poate fi considerat conductorul formal, persoana central, membrii preferai din echip sau un membru din echip care este ascultat de ceilali i care are influena cea mai mare. Statusuri formale de conducere, deci persoane numite din afar au de exemplu antrenorii. Cpitanii de echip au de obicei statusuri de conducere informale, deci crescute din cadrul grupului, dar pot avea i statusuri de conducere formal. Conducerea se poate nelege ca o funcie a trei dimensiuni (Crstea, 1981): 1. relaiile afective conductor-colectiv; 2. puterea statutului de conductor; 3. gradul de structurare a sarcinii grupului. Un stil de conducere autoritar, energic, axat pe controlul permanent al randamentului, este indicat i eficient numai acolo unde exist o motivaie de performan redus i unde exist diferene interumane. El nu este indicat acolo unde exist un grup armonios orientat spre cooperare; mai mult chiar, stilul 134

autoritar s-ar interpreta din partea grupului drept neadecvat i ar fi refuzat. Conducerea grupului devine aici produsul funcionalstructural al interdepen-denei situaionale ntre conductori i condui. Antrenorul (Hug, 1955) poate s acioneze n cadrul grupului fie ca expert tehnic i conductor executiv, fie ca i conductor moral i educator, iar membrii grupului ca lideri afectivi i funcionali. S-a dovedit c, n grup, comportamentul membrilor i al cpitanului de echip depind de condiiile situative ale echipei n acel moment. Conductorul bun trebuie s analizeze situaia respectiv repede i sigur, pentru a lua msuri corespunztoare. Rezultatele cercetrii conducerii sugereaz c, n privina stilului de conducere, respectiv democratic i autoritar, clasificarea este simplist i de mult depit. Aceast dihotomizare descriptiv a comportamentului este valabil astzi doar n msura n care conductorul trebuie s decid prin aprecierea contextului situativ dac i cnd trebuie s se comporte n condiiile date, democratic sau autoritar. Se observ la multe echipe transferul stilului de conducere de la antrenor la echip. Schimbarea de antrenor i eficiena au o corelaie negativ. Aceasta implic o relativizare considerabil a relevanei funcionale a antrenorului. Atingerea unui status de conducere ca antrenor ar fi, dup unii autori, n dependen de poziia avut nainte ca juctor. Juctorii cu un indice ridicat de interaciune au fost gsii mai trziu mult mai frecvent n poziii de antrenori dect juctorii cu un indice redus de interaciune. Conducerea echipei de ctre juctori este esenial pentru capacitatea unei echipe de a modifica evoluia unui meci. Mai ales n situaiile critice juctorii nii trebuie s se mobilizeze fiecare n parte i apoi s-i mobilizeze coechipierii pentru a depi momentele de criz. Este cunoscut deja expresia nu joac pentru echip, joac numai pentru el, sau este un bun coechipier, care se sacrific pentru echip. 135

Antrenorul ns este un exemplu pentru toi ceilali: cpitan i juctori. Ei vor copia comportamentul su. De aceea, dup cum arat A. Poenar (2003), antrenorul are datoria s lucreze cu echipa pentru a mbunti comunicarea dintre juctori i a-i obinui s-i acorde sprijin reciproc. Se poate ncepe prin a afla de la fiecare juctor ce ar vrea s aud pe teren. n acest sens, cpitanul de echip poate prelua din sarcinile antrenorului n timpul jocurilor sau antrenamentelor, dac el poate s descrie ce au de fcut membrii echipei i este un model de comportament. Printre atribuiunile lui se nscriu i determinarea juctorilor s fac ceea ce se ateapt de la ei, s observe i s laude atunci cnd comportamentul este cel dorit i s decid atunci cnd condiiile din joc impun modificarea unor aciuni sau a unor juctori.

8.1.1. Realizarea unei ambiane pozitive i eficiente

Suma aciunilor, direcia i potenialitatea adaptrii la sarcini n reeaua de relaii interumane const n mare parte n ambiana sau climatul grupului. Respectnd anumite principii de conduit, se asigur un cadru organizatoric propice activitii i instaurrii unui climat favorabil. Astfel, orientarea aciunilor membrilor este dat de planificarea obiectivelor (Oprian, 2001). Obiectivele pe termen lung determin stabilirea celor pe termen intermediar i a celor curente. n antrenamentul sportiv fiecare edin se va concentra pe un anumit aspect. Att obiectivele pe termen scurt, ct i cele pe termen lung trebuie s fie realiste i realizabile. Nimic nu este mai frustrant dect efortul de a atinge obiective imposibile. n conducerea echipei este foarte important pentru antrenor s acorde atenie mare instruciunilor pe care le d juctorilor. Ele trebuie s fie foarte clare. Instruciunile i indicaiile sunt eficiente numai dac determin juctorii s execute ceea ce li se cere. Este uor s fii nemulumit cnd juctorul nu nelege ceea ce i se cere, dar nu este o rezolvare. Pur i simplu antrenorul este 136

obligat s gseasc o alt cale pentru a-i descrie ce dorete de la el. Altfel, juctorii se vor obinui s nu mai pun ntrebri cnd nu le este clar ce au de fcut i lucrurile se vor strica i mai ru. A fi capabil s reformulezi, de cte ori este nevoie, indicaiile i instruciunile tale fr s te superi este un pas major spre a ajunge un antrenor eficient. Antrenorii trebuie s nvee s interacioneze pozitiv cu toi juctorii i s se asigure c acord atenie fiecrui juctor n timpul unui antrenament. Se recomand ca, ocazional, antrenorul s ntocmeasc o hart a conexiunilor (observaiile pe care le-a fcut) pe care le-a realizat n antrenament cu fiecare dintre juctorii echipei. Se noteaz dac au fost pozitive sau negative i la ce s-au referit: aciuni reuite sau greite, execuii lente, efort prea redus etc. Se poate astfel verifica dac observaiile fcute au fost obiective sau dac anumii juctori sunt neglijai, persecutai etc. (Francis i Zoung, 1979). Realizarea unei atmosfere pozitive n pregtire, n care majoritatea feed-back-urilor sunt pozitive, dezvolt ncrederea n sine a juctorilor i creaz o stare de confort psihic. Acest fapt nu trebuie s creeze impresia c antrenorul nu poate s fac observaii critice la adresa juctorilor. Dimpotriv el este obligat s intervin de fiecare dat cnd observ execuii incorecte sau nerespectarea unor indicaii. ntr-o atmosfer pozitiv juctorii sunt mai receptivi la critici pentru c, au nvat c acestea nu sunt singurele rspunsuri pe care le primesc. Dup Daniel & Rosen, 1986 (apud Hebert, 1991) la fiecare observaie critic juctorii ar trebui s primeasc patru observaii favorabile.

8.1.2. Asigurarea feed-back-ului eficient

Dac juctorul este criticat imediat dup un meci, el nu mai poate face nimic pentru a schimba ce s-a ntmplat deja. El se poate simi vinovat sau se poate supra pe antrenor pentru c l blameaz. Ca rezultat, juctorul nu se implic total n pregtire la viitoarele antrenamente i jocuri, astfel antrenorul va avea i mai multe motive s-l critice. 137

Pe de alt parte, dac observaiile critice sunt fcute de antrenor la nceputul antrenamentului sau jocului, juctorul va putea ncerca imediat s se corecteze. El va fi atent i va ncerca s respecte indicaia antrenorului, pe care o va considera un ajutor pentru a-i mbunti performanele. Regulile feed-back-ului formativ (Kur, 1996) sunt destul de dificil de respectat pentru muli antrenori, deoarece comentariile negative pe care ei le fac la adresa juctorilor la sfritul unui antrenament sau joc sunt benefice pentru starea lor psihic, contribuind la eliminarea propriilor stri de frustrare. Pe de alt parte, feed-back-ul formativ merit s fie folosit, chiar dac nu contribuie decisiv la mbuntirea performanelor juctorilor. El permite antrenorului s revad performanele echipei detaat de emoiile jocului, nainte de a face observaii critice i de a crea un feed-back negativ, aceasta asigurnd o mai mare acuratee analizei. Atitudinea antrenorului devine pozitiv n relaiile cu juctorii i elimin o oportunitate major de angrenare negativ. Att timp ct juctorii au o ans s acioneze conform feedback-ului formativ, ei l vor primi foarte repede dup ce vor ncerca s i-l nsueasc (Wiemeyer, 1995). Ar trebui s fie ct mai individualizat i adresat cu precizie juctorului vizat. Se folosesc propoziii scurte, precise n locul celor complicate, lungi i descriptive. Juctorii i vor aminti foarte rar mai mult de trei elemente date ntr-o instruciune (mai ales dac e de tip discurs). Deoarece mult feed-back are loc n mod natural, ar fi contraproductiv s oprim toi juctorii din antrenament doar pentru a da o indicaie unui juctor. n timpul antrenamentului sau al jocului exist oportuniti de folosire a feed-back-ului motivaional. Foarte bine! Este un exemplu de feed-back care conine infomaie puin, dar care informeaz juctorul c antrenorul este mulumit de performana lui. Un astfel de feedback poate motiva sportivul i sugereaz c antrenorul ine la el. O mare parte a feed-back-ului formativ trebuie s fie pozitiv, indicnd c juctorul execut corect o aciune. Aceasta permite 138

juctorului s tie care elemente ale unei aciuni trebuie repetate atunci cnd o va face din nou. Feed-back-ul pozitiv este de asemenea important, deoarece creeaz o ambian plcut i provoac sentimente plcute la adresa antrenorului. Feed-back-ul formativ nu trebuie s fie ntotdeauna pozitiv. Atunci cnd nu e pozitiv, el trebuie s fie direct legat de aciunea efectuat i transmis imediat. Pe termen lung nu e foarte bine s foloseti un ton dur cu un juctor care face greeli repetate sau care nu depune destul efort. Unul dintre obiectivele pe termen lung este ca juctorii s fie mai implicai n ramura de sport. Dac ambiana este prea negativ ar putea s se deprteze de sport. Antrenorul este doar una din sursele de feed-back formativ. Ali juctori i secunzii pot i ei s transmit feed-backuri valoroase. Pentru ca feed-back-ul s fie folositor, trebuie cunoscute elementele critice ale aciunii sau ale strategiei i transmiterea s fie corect. i ali juctori trebuie nvai s analizeze aciunile i fazele de joc i apoi s transmit feedback. Va trebui transmis un feed-back referitor la modul de transmitere al feed-back-ului.

8.1.3. Comunicarea eficient naintea meciului, n timpul de odihn, ntre seturi i dup meci
naintea fiecrui meci atenia trebuie s se concentreze pe un anumit aspect, care se noteaz pentru a se aminti la momentul oportun (Poenar, 2003). nainte de a ncepe o discuie sau un TO se elimin pe ct posibil orice surs de distragere a ateniei. ntre seturi, reprize sau la TO nu se abordeaz prea multe aspecte. Juctorii nu se pot concentra pe prea mult informaie n timpul meciului mai ales dac informaia e nou i ei se afl sub stress. Se stabilete un ritual pentru rezolvarea problemelor legate de confortul juctorilor: tergerea transpiraiei, consumul de ap etc., astfel nct s se poat concentra pe ceea ce li se comunic. Dac jocul e strns i juctorii sunt stresai, ei vor fi instruii s ncerce scheme exersate i mai puin complexe (Francis 139

i Young, 1979). Niciodat nu se ateapt de la juctori s execute n timpul meciului scheme pe care nu le pot realiza la antrenament. Juctorilor li se cere s indice c au neles ceea ce li se cere s fac. Atunci cnd rencepe jocul, li se indic s se concentreze pe aciunea imediat urmtoare. n timpul meciului, limbajul corporal trebuie s reflecte atitudinea cerut juctorilor. Juctorii nu vor fi relaxai i gata s primeasc mingea atunci cnd antrenorul se manifest prin gesturi agitate sau este rou de furie pe marginea terenului. Comunicarea eficient n timpul ntlnirilor de dup meci i acordarea de sprijin juctorilor pentru acceptarea rezultatului, ncepe prin abilitatea antrenorului de a explica de ce anumii juctori sunt titulari i de ce s-a folosit strategia respectiv. Antrenorul este modelul. De felul n care se comport la antrenament i n edinele dinainte i de dup meci depinde cum vor accepta juctorii victoria sau nfrngerea. Juctorii mai mult ca sigur c vor reaciona aa cum reacioneaz antrenorul i nu cum le spune antrenorul. n edinele de dup meci se evit acuzarea juctorilor pentru nfrngere i pentru jocul slab, n schimb, merit ca membrii echipei s se simt importani pentru succesul echipei (OSullivan et al., 2001). Cnd echipa ctig, toi juctorii trebuie s simt c au contribuit la succes. Titularii vor ti c au contribuit datorit timpului pe care l-au jucat i a aciunilor reuite pe teren. Totui rezervele au avut o contribuie mai greu de remarcat: ei le-au oferit titularilor posibilitatea s se antreneze corespunztor. Indiferent dac se pierde sau se ctig antrenorul va compara desfurarea meciului cu planul dinainte stabilit. Este bine ca aceast comparaie s fie nsoit de cteva exemplificri ale anumitor situaii n care lucrurile au mers bine, chiar dac acestea trebuie inventate. Slbiciunile se rezum ntr-o manier general. Antrenamentele urmtoarele se vor concentra pe aspectele care au fost deficitare. Analiza se termin prin a reitera ceea ce a mers bine. Majoritatea lucrurilor spuse vor fi demult uitate la urmtorul antrenament. 140

8.1.4. Stabilirea i folosirea regulilor echipei

ntreaga activitate sportiv se desfoar dup anumite regulamente bine precizate (Ralph, 1994). Stabilirea regulilor echipei proprii este legat de realizarea obiectivelor. Juctorii vor fi implicai n stabilirea acestor reguli prin organizarea unei discuii, legate de obiectivul principal pentru acel sezon. Acest fapt va clarifica rolul regulilor i va mbunti percepia juctorilor asupra lor. Regulile echipei vor fi realiste i trebuie s fie pozitive, astfel nct juctori s tie ceea ce trebuie s fac i nu ceea ce nu au voie s fac. Pentru ca regulile s fie eficiente juctorii trebuie s tie ce este o regul i ce consecine are respectarea sau nclcarea ei. Ele vor fi fcute publice pentru ca prietenii i familiile s tie ce se ateapt de la juctori. Se stabilesc pedepsele i consecinele lor pentru nclcarea regulilor cum este, de exemplu, stingerea naintea unui meci important. Pedepsele se acord rapid fr a afia emoii negative. Se specific regula care a fost nclcat, pedeapsa i ce are de fcut juctorul pentru a-i recpta statutul n echip.

8.2. Stabilirea obiectivelor

Antrenorul deine puterea de a ajuta juctorul s se dezvolte nu numai prin mbuntirea capacitilor motrice i tehnice dar i prin dezvoltarea lui colar, social, emoional (Rickards i Moger, 1999). Unul dintre cele mai eficiente moduri de a realiza aceasta este de a-i nva procesul stabilirii de obiective. Acest proces const n stabilirea de obiective, alctuirea planurilor de atingerea a acestor obiective i urmrirea progresului n realizarea lor. Stabilirea obiectivelor este eficient n mbuntirea performanelor chiar i pentru copii. Stabilirea unor obiective permite juctorilor s acioneze i s cunoasc standardele care msoar progresul lor. Rolul antrenorului este foarte important n procesul de stabilire al obiectivelor pentru juctori. Membrii 141

echipei nu trebuie s-i stabileasc obiective care nu sunt rezonabile. Ele trebuie s fie realiste. Ratarea unor obiective reduce ansele ca juctorul s munceasc pentru a atinge noi obiective n viitor. Dac obiectivele sunt prea uor de atins, atunci juctorii vor progresa prea puin. Pentru c antrenorul tie cel mai bine care sunt scopurile juctorilor, ajutorul lui este crucial. Cea mai grea parte n stabilirea obiectivelor este nceputul. Se planific cel puin dou ntlniri ale echipei pentru acest scop. La prima ntlnire li se explic sportivilor c urmeaz un program individual pentru fiecare sportiv i c acest program i va ajuta s se perfecioneze ca juctori i ca echip. Felul n care va funciona acest program va fi legat de obiectivele echipei. Acestea sunt specifice, avnd un rezultat observabil i msurabil, cum ar fi un procentaj al aciunilor de 40% n primul meci. Obiectivele sunt competitive, dar n acelai timp i accesibile; sunt pe termen lung sau scurt. Exemple: un record de 20: 10 la meciuri ctigate; ctigarea a dou seturi la scor mare etc. La a doua ntlnire li se va explica juctorilor cum i vor atinge obiectivele. Se vor stabili obiectivele generale ale echipei, care s fie compatibile cu cele individuale. Se stabilesc dou obiective pentru nceput, unul pe termen lung i unul pe termen scurt. Obiectivele pe termen lung se refer la un ntreg sezon, pe cnd cele pe termen scurt pot fi atinse n urmtorul meci, sptmn, lun. Un obiectiv bun este scurt, conine cel puin un verb de aciune, specific un standard care trebuie atins i are un termen limit. Un obiectiv pe termen scurt este de exemplu: prelungirea timpului de antrenament pentru o anumit aciune. Toate obiectivele trebuie notate ntr-un jurnal astfel nct s poat fi verificate. Se vor organiza ntlniri separate cu juctorii pentru verificarea stadiului de ndeplinire al obiectivelor. La aceste ntlniri se va aprecia pozitiv progresul realizat, se vor da sfaturi i se vor stabili noi obiective. 142

8.2.1. Evoluia personal i social a tinerilor juctori

Exist trei aspecte importante (Jenssen, 2000) care nu sunt specifice pregtirii sportive, dar care o influeneaz. Primul aspect: n munca cu tinerii juctori antrenorul influeneaz evoluia lor la fel ca un printe. Antrenorul este un model pentru tinerii juctori. Un antrenor care se manifest verbal agresiv va crea juctori agresivi. O echip de juctori agresivi provoac inevitabil acelai comportament noilor juctori. n contrast un antrenor tolerant, orientat spre rezolvarea problemelor va avea juctori cu aceleai aptitudini. Antrenorii ar trebui s ncurajeze tinerii juctori care au o comportare plcut. Al doilea aspect: Pentru c juctorii din liceu i facultate se maturizeaz, comportamentul lor se va schimba odat cu trecerea anilor. Antrenorul eficient se ateapt la aceste schimbri i ncurajeaz dezvoltarea n direciile dorite prin sfaturile lui i prin exemplul propriu. Treptat se va acorda juctorilor mai mult responsabilitate i libertate. Antrenorul este cel care planteaz smna pentru succes. n timp ce lucreaz cu tinerii juctori, el insufl valorile i comportamentul care se vor dezvolta spre beneficiul juctorului i al echipei. Al treilea aspect: Tinerii juctori care au un prim contact negativ cu sportul se vor retrage. Este uor s ateptm prea mult de la juctori, dar primind prea multe critici i prea puine laude ei vor rata n mod constant. Juctorii care sunt n mod repetat criticai i stresai de ctre antrenorii lor ctig prea puin din participarea la activitatea sportiv i i vor dezvolta o atitudine negativ la adresa sportului. Problema care se pune este ce trebuie s fac antrenorul ntr-o astfel de situaie. Rspunsul simplu ar fi s nu se lase lucrurile s ajung pn acolo, acionnd din timp i chiar preventiv, fiindc antrenorul trebuie s fie n stare de alarm permanent. Munca lui trebuie s evidenieze i s dezvolte tendinele pozitive, folositoare echipei, nbuindu-le pe celelalte. Necazul este c uneori chiar antrenorul contribuie la 143

formarea unor trsturi negative ale vedetei. De exemplu, fcnd observaii energice echipei i juctorilor obinuii, caut s nu-l supere pe juctorul de valoare i-l evit n aceste momente de admonestare colectiv. Uneori l absolv de la diferitele sarcini, alteori i accept toate capriciile. Iat deci c antrenorul trebuie s fie mereu atent, s nu creeze premisa de infatuare prin discriminare, s evite diferenierile ntre juctorii obinuii i vedete. El poate s acorde atenie i respect deosebit sportivilor fruntai, fr a le face ns concesii. S-i conving permanent c sunt exemple i au datoria s fie primii n aciunile necesare echipei. S cear tocmai acestor juctori valoroi s-i cultive talentul printr-un efort mai mare ca al celorlali n toate domeniile, mai ales n antrenament i joc. S munceasc mai mult ca alii, dnd exemplu tuturor, s lupte cu deosebit ardoare pentru a mobiliza ntreaga echip. Oricum vedeta trebuie s neleag c victoria echipei l va evidenia mai mult dect o nfrngere. Pentru realizarea acestui deziderat antrenorul are nevoie de ajutorul celorlali factori din jurul echipei (club, suporteri, prieteni) mai ales pentru a-i ncadra n colectiv, a-i supune rigorii vieii n sport. Va ncepe prin a da o serie de sarcini concrete vedetei, alturi de ceilali, fr o evideniere deosebit n acest sens. Apoi, tot fr ostentaie, l va controla i ajuta s le realizeze. I se va da o sarcin precis de rspundere cu un caracter individual decisiv de la care nu poate s se sustrag i care l mobilizeaz sau i solicit vanitatea. Eforturile antrenorului de stpnire a vedetelor, de ncorporare a lor n viaa echipei, pot reui numai dac acesta se va bucura de sprijinul tuturor factorilor auxiliari, dac va avea lng el, n permanen, echipa. Crearea unui curent de opinie n rndul sportivilor favorabil anihilrii vedetelor are o importan major. Antrenorul nu trebuie s se singularizeze pentru c aceasta duce la izolare, la un cortegiu nesfrit de impedimente, i uneori la desprire. Este aadar absolut necesar ca lng antrenor s se afle colectivul, clubul, secia, echipa. 144

8.3. Probleme disciplinare

Pentru a controla juctorii, antrenorul trebuie s-i impun autoritatea nc de la nceput. Dac juctorii nu se obinuiesc cu ideea c antrenorul este eful i dac antrenorul nu insist s i fie respectate regulile, va fi foarte dificil ca acesta s i controleze pe juctori. Aici sunt mai multe modaliti prin care antrenorul poate s transmit acest mesaj de la nceput (Abric, 2002; Thomson, 1993; Zander, 1974; Senge, 1990).

Utilizarea vocii i a privirii

Este important pentru juctori s poat recunoate dup tonul vocii antrenorului i mimica acestuia, cnd intenioneaz s foloseasc o directiv sau s traseze o grani pe care o vor trece pe riscul lor. Zbieratul nu funcioneaz. Antrenorul trebuie s foloseasc o voce i o privire ferm i s impun atenie. Toate acestea trebuie s fie ne-negociabile i astfel ansele ca ei s asculte antrenorul cresc substanial. Este necesar ca reacia lor s fie totui urmrit. Este uor s-i nfrici pe cei micui cu un ton care pe adolesceni doar i-ar pune pe gnduri, deci antrenorul trebuie s se adapteze la audien.

Arta de a refocaliza atenia

Cteodat un cuvnt rapid i ferm este de ajuns s se refac ordinea, fr a opri o activitate n curs. Dac aceasta nu funcioneaz, nu trebuie s se zbiere ca s se atrag atenia juctorilor. Grupul trebuie oprit, iar antrenorul va cere ca ei s se uite la el i va atepta pn cnd toat lumea face asta, nainte ca el s nceap cu remarcile. Antrenorul trebuie s opreasc explicaiile dac n fundal cineva ncepe s se distreze sau s vorbeasc. El va cere ferm atenie nainte de a continua. Repet acest lucru pn cnd juctorii nu mai vorbesc, chiar dac se pierd 20 de minute pentru un anun de 30 de secunde. ntr-un final, ceilali juctori i vor spune vorbreului s tac, pentru c se vor plictisi s atepte. 145

Cnd vorbreul ncepe s primeasc atenie negativ din partea coechipierilor lui, comportamentul lui se va schimba.

Alegerea btliilor
Antrenorul trebuie s fie contient c toi copiii mici sunt cteodat neastmprai. Dac copilul nu este agitator n mod normal, dac distracia nu este serioas i este rapid abandonat n urma unui cuvnt moale din partea antrenorului, nu este motiv s se fac mare caz din asta. Dac antrenorul este prea aspru la vorb pot aprea dou situaii. n primul rnd, juctorul vizat prin apostrofare va ncepe s se team de antrenor i se va supra la cea mai mic remarc a acestuia i va ncepe s nghee i s-i fie fric s mai fac vreo greeal de team s nu dezamgeasc (astfel nu vor nva prea bine). n al doilea rnd, juctorii mai ndrznei i vor da seama c antrenorul i-a terminat tot arsenalul n acele cuvinte ofensive i astfel ei nu vor vedea nici un motiv pentru care s nu comit greeli uriae dac pedeapsa va fi oricum aceeai. Ca rezultat, nu este neobinuit s gseasc haos acolo unde antrenorul nu folosete un raionament corect despre cnd /cum /de ce/unde s pedepseasc nesupunerea.

Disciplinarea efectiv
Cnd neascultarea deranjeaz serios activitile celorlali juctori, antrenorul trebuie s foloseasc vocea i privirea ca s opreasc comportarea negativ instantaneu. Este o idee bun ca antrenorul s discute n termeni de reguli, pentru c juctorii tind s in minte regulile mai bine. Antrenorul trebuie s atenioneze juctorii c lovirea unui coechipier este mpotriva regulilor i s-l solicite pe agresor s dea o explicaie de ce aceasta este mpotriva regulilor. Odat ce juctorul admite c tie c a nclcat regulile, antrenorul trebuie s-l determine s-i cear scuze. Cteodat, bineneles, un juctor poate s nu neleag de ce un anumit lucru este mpotriva regulilor. Oricum instigatorul trebuie s primeasc 146

o pedeaps mai mare pentru c a generat situaia i s emit cteva aprecieri pozitive asupra adversarului su.

Sfaturi n utilizarea pedepselor

Antrenorul trebuie s fie atent n utilizarea activitii psihice ca pedeaps. n special cu juctori mai tineri, nvnd s asocieze fuga sau exerciiul cu pedeapsa poate cauza un resentiment fa de acea activitate chiar i cnd e nevoie ca ei s fac acel lucru. Cu toate astea, sunt momente n care cteva genoflexiuni sau flotri pot ajuta juctorul s se reconcentreze. Atta timp ct acestea nu sunt exagerate (nu mai multe de 510), juctorii, n mod normal, accept acest gen de pedepse fr efecte remanente. Cu toate acestea, dac juctorul caut atenie i dorete s se prosteasc (sau vrea s provoace antrenorul n vreun fel), el va folosi pedeapsa ca pe o oportunitate s se distreze pe seama antrenorului. Ca rezultat, dac antrenorul deja tie c are de-a face cu un juctor sfidtor, cea mai bun cale ar fi s trimit juctorul pe banc pn acesta se potolete. Una dintre cele mai eficace sanciuni este forarea juctorului neasculttor s ad n timpul unei activiti. Dnd un timeout juctorului neasculttor, antrenorul poate fi foarte eficient. Muli juctori doresc s fie cu restul echipei, chiar dac sunt indisciplinai. De obicei antrenorul va da juctorului opiunea de a se ntoarce cnd s-a decis s se comporte adecvat. Totui, dac juctorul refuz s participe la o activitate care nu-i place, atunci cel mai bun lucru este s l treac pe banc, ca pedeaps pentru comportament. Odat ce juctorii descoper c nu ei aleg ceea ce fac i nu sunt pedepsii dac nu lucreaz, cei lenei vor cuta un time-out chiar n timpul activitii. Locul ideal n care un juctor trebuie s fie trimis s stea ca pedeaps este undeva unde antrenorul (sau un alt adult responsabil) s-l vad, dar totui destul de departe ca s nu mai creeze distracie pentru restul grupului. Unde i ct de departe va depinde de juctor, dar nu trebuie lsat ca un prieten s-i in 147

companie. Dac doi juctori trebuie trimii s stea jos, trebuie trimii n pri opuse.

ncurajarea i recompensarea
Este important s nu se uite s fie folosii morcovii la fel de bine ca i beele. Ca i n corectare, o bun comportare ar trebui ncurajat i recompensat pentru a reforma comportarea pe care o vrea antrenorul n timpul antrenamentelor sau a jocurilor. Una dintre cele mai eficiente ci pentru a revitaliza o echip, care este epuizat i distrat, este JOCUL: ca de exemplu cu o astfel de promisiune Cu ct nvm mai repede s facem asta, avem mai mult timp pentru joc.

Zile cu lun plin

Cteodat energia i cheful juctorilor nu se potrivesc cu planul antrenorului, pentru lecia de antrenament. Juctorii sunt foarte nelinitii i cu mult energie. Dac juctorii, care n mod normal ar coopera, sunt foarte agitai fr nici un motiv i nici una dintre ajustrile antrenorului nu dau roade, pur i simplu antrenorul trebuie s schimbe planul pentru acea zi i s continue cu jocuri ctigtorul la teren. Copiii ating de multe ori mingea; moralul echipei crete pentru c antrenorul e de treab i avem o zi liber; i antrenorul poate s se relaxeze i s se uite la juctori, n felul acesta fiecare dintre pri i ncarc bateriile pentru leciile viitoare.

Msuri pentru cazuri deosebite

n completare la distraciile normale pe care le pot genera cei spirituali sau pur i simplu copii fiind, vor fi momente cnd comportamentul rebel este o simptom a unor probleme viitoare. i, dac sfaturile de mai sus nu funcioneaz, este timpul s se gseasc rdcina problemei. Problemele disciplinare sunt cauzate de o serie de motive, cum ar fi: munca este prea uoar sau prea grea; munca este plictisitoare, prea multe repetiii sau se st prea mult; partenerii 148

nu ajut cu nimic, probabil c sunt ne-experimentai sau insubordonai ei nii; juctorul vrea atenie de la colegi sau antrenor; juctorul rivalizeaz cu antrenorul pentru control/ conducerea grupului; juctorului nu-i place partenerul sau vrea alt partener i se folosete de ntreruperi pentru a ncerca s foreze o schimbare; sau juctorul vrea s fie dat afar de la antrenament din cauz c printelui i place fotbalul i lui nu, sau juctorul vrea s pedepseasc printele prin faptul c este dat afar. Cteodat, singurul lucru ru este c e lun plin! i toi sunt irascibili. Deci, primul lucru pe care trebuie s-l fac un antrenor, este s caute i s gseasc cauzele reale care genereaz astfel de problemele. Dac toi se comport normal, ansele sunt ca s fie ceva n neregul cu antrenamentul: este prea uor sau prea plictisitor. Dac aceasta e problema, atunci este necesar ajustarea antrenamentului sau transformarea lui ntr-o competiie i problemele se vor rezolva. Dac doar un grup are probleme, cauzele care genereaz probleme pot fi urmtoarele: de multe ori partenerii nu se potrivesc ca nivel valoric, sau sunt rivali, sau sunt prieteni aa de buni nct vor vrea s joace numai cnd sunt mpreun. Aceasta nseamn c uneori, schimbarea partenerilor n leciile de antrenament, este o modalitate prin care antrenorul poate s-i duc la ndeplinire obiectivele. Dac schimbnd partenerii apar aceleai probleme ntre juctor i noul lui partener, pe cnd vechiul partener se descurc, nseamn c respectivul sportiv este un copil problem. Totui s-ar putea s nu se descopere cauza care determin problemele, iar n aceast situaie antrenorul trebuie s urmreasc n continuare comportamentul sportivului sau chiar s vorbeasc cu juctorul ca s vad ce se ntmpl. Nite simple ntrebri despre care este problema vor provoca nite rspunsuri care i vor oferi antrenorului indicii despre problem. O min fericit i un rspuns doar m joc merit poate doar o amintire, pentru ca s calmeze (cu reamintirea c trebuie s stea pe banc pn se va purta cum trebuie). ns un rspuns este plictisitor 149

necesit o atenie sporit (termenul acesta putnd nsemna c antrenamentul e prea greu i c juctorul este prea mndru s o admit sau poate nsemna c juctorul este plictisit ntr-adevr). Cteodat antrenorul se va ntlni cu o privire sfidtoare care aproape de fiecare dat nseamn mai multe probleme n continuare. Acest tip de juctori sfidtori necesit o abordare special, deoarece de cele mai multe ori sunt cei mai buni din echip i sunt nerbdtori s-i arate superioritatea. Cteodat, aceti juctori cred cu adevrat c ar fi darul lui Dumnezeu pe acest Pmnt i sunt ndreptii la tratament special. De multe ori, aceti copii au prini perfecioniti, care nu sunt satisfcui niciodat de progresele fiului i copiii i ndreapt frustrarea asupra colegilor de echip sau a antrenorului.

Chestiuni speciale n tratarea juctorilor sfidtori

Cum am precizat i mai sus, unii juctori vor s vad dac pot prelua conducerea echipei de la antrenor i vor folosi toate metodele n ncercarea de a-l face pe antrenor s fac ce vor ei, n loc s-l lase pe antrenor s fac ce vrea el (Gherghinescu, 2001). Aceti juctori pot fi neltori, iar cei mai ri sunt aceia care folosesc comportament pasiv-activ s arate c nu pot fi condui (micndu-se repede i fcnd fee pe la spate). Ceea ce muli antrenori nu-i dau seama este c, pentru acest tip de juctori, este o victorie oricnd antrenorul trebuie s se opreasc din vorbit; oricnd un alt juctor se uit la el; oricnd antrenorul se nfurie sau se supr sau oricnd pot s se comporte sfidtor i s scape nepedepsii. Trucul n aceast situaie este ca antrenorul s nu-i lase s ctige i s fac n aa fel nct ei s nu-i dea seama c este deranjat de comportamentul lor. De exemplu, dac juctorul este retras deliberat, cea mai uoar cale de a face fa acestui comportament este s-i spun c sunt sigur c eti bolnav din moment ce te miti aa de ncet i apoi antrenorul s-l trimit s stea pe banc pn la sfritul antrenamentului. Antrenorul nu trebuie s cedeze i s-i permit s se ntoarc pe teren. 150

Dac juctorul refuz s fac exerciiul corect, calm, antrenorul trimite partenerul s exerseze cu altcineva, pe baza faptului c cel pedepsit trebuie s mai lucreze pn s ajung s poat face ceea ce fac i ceilali. Apoi sportivul problem este pus s alerge sau s se joace la perete. Din nou, antrenorul trebuie s se in tare pe poziie i s nu-i permit s se ntoarc, cel puin pn cnd nu ies la iveal intenii cu adevrat bune (Chiar nu tiu cum, doar m jucam, pot s m ntorc?). Dac juctorul este sfidtor, antrenorul i explic calm c echipa este a lui, iar dac vrea s fac parte din aceast echip, trebuie s nceap s se comporte aa cum zice antrenorul. Apoi trebuie trimis s se gndeasc la ce va face chiar dac sportivul este foarte bun, nu trebuie s i se tolereze comportamentul. Dac-i intr n cap c este extraordinar, c antrenorul va face orice s-l in n echip, nu va putea fi controlat i n plus se va pierde controlul i asupra celorlali (cci vor ncepe s-l imite). Dac antrenorul rmne calm i devine creativ n ceea ce privete pedeapsa administrat pentru a se potrivi nelegiuirii, de cele mai multe ori se obin rezultate foarte bune cu aceti juctori. Ei pot fi lideri nnscui i pot deveni foarte valoroi dac talentul lor este bine canalizat. Deci, odat ce ncepe s se predea, o idee bun ar fi ca antrenorul s ncerce s gseasc o cale prin care s-i arate o atenie favorabil. O metod ar fi s-i fie dat sarcina s ajute un juctor pe care s-l nvee ceva ce el tie foarte bine. Aceasta i permite s se simt important atta timp ct l ajut pe antrenor i pe un alt juctor, deci toat lumea ctig. De multe ori acesta este primul pas n dezvoltarea talentului lor de conductori. Dar nu trebuie s se renune la ideea de a-i suna pe prinii juctorului dac antrenorul nu reuete s-i ndrepte comportamentul. Uneori, strile conflictuale din familie i las amprenta asupra copilului genernd astfel de comportamente perturbatoare. Cteodat copilul poate avea probleme emoionale care necesit atenie deosebit sau au o incapacitate de a nva. Toate aceste probleme trebuie tratate cu mare seriozitate i 151

atenie cu att mai mult cu ct muli prini cred c copiii lor nu sunt capabili de a genera stri conflictuale, comportamente problematice.

Probleme de participare la antrenamente

Cel mai bun moment cnd se pot discuta problemele de participare este ntlnirea din presezon (Wiemeyer, 1995). n jocurile sportive absena unui juctor creeaz probleme uriae pentru antrenor i echip (i poate cauza pierderea meciului). De asemeni, din cauz c multe aptitudini se bazeaz pe tehnici nvate n prealabil, poate fi un comar pentru antrenor dac un juctor pierde n mod constant antrenamente pentru c antrenorul fie trebuie s fac un efort s-l ajute pe juctor s recupereze, fie el trebuie s-l in pe banc pe acesta pn cnd are timp s-l ajute. Deci, de la nceput trebuie clarificate care sunt cerinele antrenorului n privina prezentrii la antrenamente (Martens, 1997). Trebuie adus n discuie importana unui angajament i pstrarea acestuia. Aa cum antrenorul nu lipsete de la antrenamente i meciuri tot aa i sportivii trebuie s participe constant, fr a absenta de la antrenamente i jocuri. Antrenorul trebuie s se asigure dac toata lumea este pregtit s fac un angajament de a veni la toate antrenamentele i la toate meciurile, iar absenele sunt permise numai n cazul n care este o urgen real sau boal. Angajamentele trebuie luate n scris, iar sportivii s promit c vor veni la antrenamente i meciuri i c v-or munci din greu. De ce e important s se trateze problemele de participare din timp? Rspunsul este simplu. Dac nu se insist n privina participrii, unii copii vor sfri prin a prsi echipa. Ei vor fi stui s joace ntr-o echip n care nimeni nu vine la antrenamente i unde antrenamentele nu sunt atractive, pentru c antrenorul este tot timpul ocupat n a-i face pe ceilali s fac exerciiile pe care acetia le-au pierdut lipsind mult. Mai mult, dac ceilali prini ai juctorilor vd c unul lipsete de la antrenamente i de la meciuri (i antrenorul nu 152

se comport ca i cum acest lucru ar fi o problem), i alii vor fi tentai s fac la fel. Deci dac antrenorul va lsa prinii i juctorii s cread c nu-i pas dac juctorii vin sau nu la antrenamente i c accepi orice scuz, este probabil c echipa s se umple de juctori care vin la antrenament cnd vor i a cror miestrie reflect abordarea lor dezinteresat. Dac unul sau doi prini nu vor s fac acest angajament, antrenorul trebuie s-i ajute pe prini s-i transfere copiii la alte echipe. Iar dac jumtate sau mai muli nu vor s-i ia un astfel de angajament fa de echip, ar fi bine ca antrenorul s se gndeasc dac merit s nceap activitatea cu acest grup (pentru c sunt anse ca i cei mai contiincioi juctori s nu se mai deranjeze s vin pe la sfritul sezonului, deoarece nu e plcut s joci cu oameni care vin att de rar nct nici mcar nu-i cunosc numele). n ciuda acestei discuii de nceput, poi s te loveti de cteva probleme de participare din partea unor juctori. Aici putem prezenta cteva lucruri pe care poi s le faci nct s nu ai astfel de probleme. Trebuie inut evidena participrii la antrenamente, a celor care ntrzie. Cei care absenteaz sau ntrzie trebuie luai la rost, mustrai i sancionai. n acest caz este bine s fie sunai prinii, ntrebai despre motivul ntrzierii sau absenei, i s li se reaminteasc c este nevoie de copilul lor la antrenamente. Cnd un juctor a ntrziat, s nu i se permit s se alture grupului imediat. nclzirea i primele exerciii le va face singur pe margine, i va fi inut mai mult la sfritul antrenamentului pentru a face exerciii speciale. Antrenorul se asigur c sportivul nelege motivul pentru care nu pleac odat cu ceilali, fiindc a ntrziat. Dac juctorul ntrzie de mai multe ori, antrenorul ia legtura cu prinii s afle din ce cauz. Prinii trebuie s neleag ce se ntmpl cu programul antrenorului cnd juctorul ntrzie. Unii antrenori ncearc s rezolve problema prin inerea pe banc a juctorului care a absentat. Chiar dac inerea pe banc e posibil, poate fi foarte greu s pedepseti copilul (care nu 153

conduce) pentru comportamentul iresponsabil al prinilor lui. Copilul arat de multe ori att de trist nct celorlali prini i juctori le va fi mil de el. Confruntrile verbale cu prinii, atunci cnd apar, nu fac mult bine, pentru c sperie pe ceilali copii i-i pune pe gnduri pe ceilali prini care nu tiu ce s-a ntmplat nainte sau de ce eti att de suprat pe aceti prini i tind s i afecteze. Deci, ce se poate face? n primul rnd antrenorul trebuie s vorbeasc cu conducerea clubului i s se asigure, c tiu c este nevoie de un juctor n plus. De multe ori, cnd o echip trebuie s joace n minoritate, clubul va ignora legile i vor permite ca un juctor s intre n echip mai trziu. Dac antrenorul face rost de o rezerv, i ofer diplomatic copilului ansa de a renuna, astfel nct prinii nu vor mai fi deranjai pentru a-l aduce la antrenamente, cnd este evident c, pentru ei, este o povar.

154

Capitolul IX

PERFORMANA DE GRUP

9.1. Consideraii asupra activitii grupului de nalt performan

Activitile organizaiilor se desfoar ntr-un mediu turbulent, agitat, unde singura constant pare a fi schimbarea. Pentru a face fa acestei provocri, ele sunt obligate s accelereze eforturile de a obine rezultat n toate activitile, s fie flexibile la schimbri (ca rspuns la schimb), s optimizeze calitatea, s reduc cheltuielile (costurile) i s foloseasc la maximum capitalul intelectual (Sharp et al., 2000). Mai mult, cu ct acest sistem devine din ce n ce mai complex, accentul cade pe procesul de orientare i de ncruciare a funciilor. Pentru a reui trebuiesc integrate inteligena, calitile, experiena i perspectivele unei mari reele de oameni. Toate acestea impun ca pe o necesitate lucrul n echip (erban, 1983). Deoarece n viaa de zi cu zi ne intereseaz modelul eficienei, al progresului i confortului, ne punem firesc ntrebarea: cum s reuim? Lucrarea i propune, s descopere n literatura de specialitate i n experiena vieii practice factorii care influeneaz performana de grup. Beneficiile acumulate n urma studierii temei ne aparin nou profesori, antrenori, militari de carier, manageri, politicieni etc., adic celor interesai de competena social. Cercettorii, sociologi, psihologi, pedagogi, studiaz fenomenul de pe poziii variate i pun la dispoziie informaii 155

multiple. n acest sens, sunt demne de remarcat i studiile cercettorilor P. Castka i P. Belakonbek de la Universitatea din Brno, Slovacia. Ei studiaz performana de grup din activitatea sportiv i implementarea rezultatelor n alte domenii. Metoda utilizat este studiul de caz din performana sportiv prin prisma urmtoarelor aspecte: lucru n echip, construirea echipei, performana, modelarea. O alt opiune de studiu a performanei de grup se refer la nivelul: lider i staff; grupul de lucru i componenii grupului; legtura dintre ele. Sunt surprinse segmente comune att aspectelor formale ct i celor informale. n general, specificul performanelor de grup se detaeaz prin particularitile componentelor implicate: factorii situaionali, administrativ-organizatorici, dinamic i coeziune de grup, obiective, lider, comunicare, conducere, strategie, timp, planificare, metode i mijloace de realizare, execuie i reevaluare. Francis i Young (1979) definesc echipa de nalt performan ca fiind un grup energetic de oameni care sunt determinai s ating obiective comune, care lucreaz bine mpreun, care se simt bine fiind mpreun i care au rezultate de nalt calitate. Adair (1986) nelege echipa ca i grup n care indivizii mpart eluri comune i n care poziia i aptitudinile fiecruia se regsesc n ale celorlali. Kur (1996) vede echipa ca pe un sistem sociotehnic ntr-o stare de tensiune ntre schimbare i stabilitate. La aproape toi autorii care descriu specificul echipei (vezi i definiia dat anterior de Katzenbach i Smith, 1993), se accentueaz c ea este centrat pe complementaritate n atingerea unei performane ct mai nalte. n general, performana este determinat de trei factori (Stott i Walker, 1995): 1. abiliti; 2. condiii de lucru; 3. motivaie. n aproape fiecare din definiiile propuse de diveri autori, performana echipelor este privit ca o funcie a conjunciei dintre abilitate, motivaie i condiii de lucru. Muli autori se refer la nalta performan a echipelor ca fiind ea nsi un scop 156

al echipei. Kur (1996) definete nalta performan a echipelor ca o constant satisfacere a nevoilor clienilor, angajailor, investitorilor i a altora n aceeai zon de interes i, ca rezultat, aceste echipe obin de obicei performane foarte bune fa de alte echipe care au produse, servicii i condiii similare. Richards i Moger (1999) numesc echipa de nalt performan echipa de vis i definesc apte factori care le deosebesc de echipele din iad: un nivel de nelegere solid; viziuni comune; climat creativ; creatori de idei proprii; rezilierea lucrurilor care trag napoi; activatori de net; nvminte din experien. Diferena dintre echipele de mare performan i cele de performan obinuit, const n primul rnd n marele angajament individual al coechipierilor. Sharp i colaboratorii (2000) propune definirea echipei de nalt performan ca o echip de oameni care au desctuat potenialul lor comun i l-au direcionat nspre elurile lor comune. El ofer ase chei ale echipelor sportive de nalt performan: membrii componeni; aptitudini, metode, mijloace i tehnici; relaii interpersonale, comunicare, preferine privind persona/ litatea; sistem de valori; viziuni comune, eluri, scopuri, direcii identice; organizaie valoroas, inclusiv a fi deschis. Colenso (2000) definete nalta performa la echipele sportive dup scop, perfecionare, suport, obiective i caracteristicile relaiilor interpersonale, participare, luarea deciziilor, creativitate, utilizarea condiiilor externe. Dup cum lesne se poate observa, definiiile menionate reuesc o caracterizare a fenomenului innd cont de o anumit viziune a autorului. Se remarc de asemenea c referirile se fac la membrii echipei i aptitudinile lor, sistemul de relaii dintre acetia, valorile echipei, organizare i scopuri.

9.1.1. Consideraii asupra activitii individuale n cadrul grupului

O problem, care apare n analiza performaelor de grup, este modul n care acestea sunt influenate de performanele individuale ale componenilor. 157

Cunotinele din domeniul managementului i a principiilor de funcionare a organizaiilor (Nanoca i Takeuchi, 1995; Senge, 1990) sugereaz c individul este elementul de baz pentru interaciunea la nivel de cunoatere. Autorii sunt de acord c nvarea individual este irelevant pentru organizaii, totui fr astfel de cunotine este rupt munca de echip, a crei principal unealt este diseminarea informaiei n cadrul ei. n sporturile de echip, valoarea sczut a juctorilor limiteaz exprimarea tactic individual i colectiv, creativitatea antrenorilor, nivelul spectacolului sportiv n ultim instan. Crearea excelenei n sport, inclusiv n cel de echip este o capacitate mnagerial ce se ctig printr-o ndelung experien, dar bazat pe date genetice, pe potenialiti nnscute. Scholtes et al. (1996) argumenteaz c munca individual n cadrul echipei d rezultate dac: sarcina este complex, necesit creativitate; modelul de urmat este neclar; se impune o utilizare mai eficient a resurselor; este necesar nvarea rapid; se dorete angajarea afectiv; implementarea planului impune colaborarea altora; sarcinile sunt interfuncionale. Exist metode i se practic evaluarea aciunilor individuale n cadrul grupului pentru urmrirea i prognozarea viitoarelor performane (Georgescu, 1979). Avantajele utilizrii lor sunt: reacia protagonitilor care se simt evaluai este remarcabil; se obin date, care totui scap observaiei; se creeaz o baz de discuie. Dezavantajele utilizrii lor sunt urmtoarele: deseori modalitile de recoltare a datelor sunt greoaie, ncrcate de subiectivism, inexacte sau cu erori acceptate. Pe msur ce metodele sunt mai perfecionate cresc costurile tehnologice precum i nevoia specializrii utilizatorilor. Cu toate acestea, se constat c sub aspectul performanial n comparaia individ grup nu se pot trage concluzii ferme de genul da sau nu Chiar dac anumii factori sunt identificai iniial, ei se modific pe parcurs, intrnd n combinaii imprevizibile. Din acest motiv, analizele asupra acestei teme nu pot sesiza cum i ct sunt influenate rezultatele grupului prin 158

componentele urmtoare: aptitudinile membrilor; asumarea interesului comun; colaborarea distorsionat; inegala distribuire a capacitilor ntre colective; relaiile conflictuale; influena fast sau mai puin fast a conducerii. Aciunile noastre se desfoar att n grup, situaie n care suntem mai mult sau mai puin implicai, ct i n mod individual solitar, fie n public, fie n intimitatea spaiului nostru personal.

9.2. Tipuri de aciuni i sarcini

Tipologia aciunilor n grup se poate face dup criteriul implicrii persoanelor participante la acea aciune (Radu, 1994). Pe baza acestui criteriu se evideniaz urmtoarele tipuri de aciuni colective: Aciuni n care are loc performana colectiv, cazuri n care membrii grupului se implic n realizarea aceleiai sarcini. Ei sunt subiecii acestei aciuni, iau decizii de comun acord i au responsabilitatea comun de a o duce la bun sfrit mpreun. Cele mai bune exemple pentru astfel de aciuni ar fi: jocurile sportive de echip; echipa multidisciplinar de cercettori; spectacol de teatru etc. Aciuni colective n care are loc interaciunea fr reciprocitate. n acest caz grupul este divizat n cel puin dou pri, care au interese distincte: spre exemplu la un spectacol actor-public; sau la un meci de volei, echipa-public. n cele dou cazuri grupul de actori, sau grupul de voleibaliti sunt subiecii activi ai acestei aciuni. Publicul, n ambele cazuri, joac rolul martorului colectiv, care poate fi tcut sau zgomotos, critic sau aprobator, prietenos sau ostil. Manifestrile publicului depind n mare msur de prestaia oferit de subiecii activi, de interesul pe care acetia l strnesc i l ntrein. Un alt tip de aciune este acela definit ca situaii de coaciune. n acest caz membrii grupului acioneaz n comun, dar nu n colectiv. Astfel de situaii se ntlnesc n spaiile n care 159

lucreaz mai multe persoane n mod individual, chiar dac fac exact acelai lucru: cititorii dintr-o sal de lectur a bibliotecii, birourile comune mai multor funcionari, antrenamentul grupei de atlei etc. Chiar dac aceste tipuri de aciuni i relaii n cadrul grupului au fost prezentate n mod distinc, n realitate se pot regsi i combinaii ntre ele. n funcie de implicarea membrilor grupului n aciune i de modul n care se apreciaz performanele grupului (Taylor et al, 1994), sarcinile pot fi clasificate dup cum urmeaz: Sarcini de tip aditiv. n cazul aciunilor cu sarcini aditive este apreciat suma rezultatelor personale ale membrilor grupului. Performana echipei se realizeaz pe baza efortului conjugat i coordonat al tuturor coechipierilor. n felul acesta performana obinut este, n general superioar realizrilor personale ale componenilor grupului. Grupul trebuie s acioneze ca o echip pentru a avea rezultatele scontate. Astfel, ntr-o coal dac tot pesonalul, cadre didactice i ceilali angajai fac o echip, adic i urmresc contiincios sarcinile de serviciu care le revin n educarea elevilor, n coal se poate introduce i pstra disciplina, elevii sunt determinai s se achite i ei de obligaiile pe care le au n calitate de elevi, iar renumele i rezultatele colii vor fi deosebite. n sport, la jocul de volei, blocajul colectiv este mai eficient dect cel individual. La o grmad ordonat din jocul de rugby, toi participanii la faza de joc au mai mult putere dect unul singur i determin succesul. La fotbal, prezena mai multor atacani n careul advers, crete posibilitatea de a marca din centrare prin lovitura de col. Sarcini de tip disjunctiv, se regsesc n aciunile n care cel puin un membru al grupului ndeplinete obiectivul urmrit de grup. n acest caz se ia n considerare nivelul prestaiei celui mai bun component al grupului. Spre exemplu n expediiile care se organizeaz pentru cucerirea diferitelor vrfuri muntoase din Himalaia, ntrega echip lucrez, contribuie la atingerea obiectivului, dar pe vrf, ajung pn la urm doar una, dou 160

persoane, cele mai rezistente sau mai bine pregtite pentru asaltul final. De asemenea, atingerea obiectivului echipei prin prestaia unui component al grupului poate constitui tactica unei echipe de tafet la atletism, not, canotaj sau tactica finalizrii aciunilor decisive din jocurile sportive. Celui mai eficient juctor i se creeaz prin jocul echipei situaia propice de a puncta n numele echipei. n televiziune se organizeaz adesea concursuri de acest gen ntre familii, coli etc. Sarcina de tip conjunctiv este caracteristic aciunilor n care toi membrii grupului trebuie s ndeplineasc sarcina, iar performana grupului se stabilete n funcie de performana celui mai slab participant. n domeniul sportului am putea oferi urmtorul exemplu: prin nlocuirea vedetei dintr-o echip, cu un juctor oarecare, performana grupului poate fi hotrt de nivelul prestaiei acestui juctor. Se organizeaz multe concursuri de anduran fizic i psihic, n care toi membrii unei echipe trebuie s parcurg traseul sau s depeasc baremurile impuse i acceptate. Rezultatul final al echipei depinde de comportarea celui mai slab partener. n general vorbind, aciunile sunt complexe, ele presupun mai multe sarcini pentru membrii grupului implicai astfel c atingerea scopurilor, finalizarea aciunilor presupune de multe ori combinaii ale acestor tipuri de sarcini, combinaii cerute de miza aciunii, sub presiunea timpului etc.

9.2.1. Strategii de comparare a performanelor individ grup

Pentru a putea avea rezultate superioare n activitile de grup se pune problema n ce msur i n funcie de ce, performana grupului este determinat de calitatea prestaiei grupului, sau de calitatea prestaiei individuale ale membrilor si (Ilu, 2003). Astfel de cazuri apar pe terenul de sport, cum ar fi la un meci de baschet, cnd rezultatul obinut de o echip este determinat de coaverajul excelent al vedetei echipei. Legat de aceast problem, I. Radu (1994, pp. 136-140) descrie patru strategii de comparare a performanelor individ-grup, unde 161

s-a luat n calcul volumul i calitatea soluiilor date, numrul de ncercri i erori, tipul de rezolvare a problemei: 1. O prim strategie const n compararea performanei unui grup exprimat prin cota sa total, cu media performanelor membrilor si n situaie individual. Se compar deci cota obinut de grup cu o medie, a rezultatelor individuale. Concluzia este c performana grupului este superioar celei individuale. Aceasta este i explicaia pentru care la canotaj vslesc continuu i concomitent toi sportivii, iar n cazul bobului de patru, mping la start toi componenii echipei. Deoarece o problem presupune o rezolvare optim, fiecare echip trebuie s aib la momentul potrivit, omul potrivit s gseasc i s realizeze aceast rezolvare. Spre exemplu departajarea echipelor de fotbal prin lovituri de la unsprezece metri, presupune existena n cadrul echipei a celor care pot nscrie n aceast situaie, sau invers pus problema, prezena portarului poate para uturile adverse. 2. A doua strategie const n comparaia performanei grupului cu performana celui mai bun dintre membrii si n situaie individual. Aceasta nseamn c performana total a grupului ar trebui s depeasc semnificativ performana celui mai capabil participant obinut de acesta cnd a lucrat individual. Un exemplu expresiv poate fi gsit tot n sport: numrul courilor nscrise de o echip de baschet este semnificativ mai mare dect numrul courilor nscrise de cel mai bun baschetbalist. Golurile nscrise de o echip de handbal sunt mai numeroase dect cele marcate de golgeter. Dar tot aa, ntr-o partid de fotbal echipa poate s termine jocul cu un numr de n goluri marcate toate de acelai fotbalist. Astfel c, o analiz a situaiilor concrete din sport sau din alte domenii cum ar fi cercetarea tiinific, lumea formaiilor muzicale i a solitilor, conduce uneori la concluzii chiar condradictorii i aceasta, pentru c, o importan deosebit o are compoziia grupurilor. Un grup, cu membrii nzestrai cu aptitudini deosebite, care genereaz o competiie constructiv 162

pe linia performanelor grupului, va obine rezultate superioare performanelor individuale. Un grup mediocru va obine performane sub cele individuale i probabil c va trage n jos i pe performerul individual care nu are concureni (exemplu o clas de elevi). Aadar, cota total a grupului ar trebui s depeasc semnificativ scorul celui mai capabil participant, obinut de acesta n pretest (cnd a lucrat individual). Rezultatele experimentale nu sunt univoce: n unele experiene performana grupului este superioar prestaiei celui mai capabil membru al su, n altele se situeaz semnificativ sub nivelul acestuia, proporiile neputnd fi precizate. Astfel n cazul n care un antrenor provoac echipa de nceptori sau avansai eu singur i voi toi poate ctiga sau poate i pierde. n funcie de compoziia grupurilor n probe complexe, un individ cu aptitudini superioare este mai performant dect un grup mediocru. Ca exemplu, elevii unei clase vor obine performane inferioare celor obinute de profesor n rezolvarea unor probleme specifice. 3. O alt strategie const n compararea performanei grupului real cu modelul matematic anticipat. n mod obinuit se folosesc urmtoarele modele: unul centrat pe calculul teoretic al resurselor, n genul grupului nominal, i al doilea un model al proceselor implicate (fracionarea sarcinii, articularea eforturilor, luarea deciziei etc.). S-a demonstrat c, de regul, grupul nu utilizeaz deplin resursele ipotetice ale membrilor si, intervine un factor de compoziie i de organizare. 4. O a patra strategie pleac de la urmtoarele ntrebri: Constituie performana colectiv o rezultant care depete suma aritmetic a prestaiilor individuale? n condiiile activitii de grup apare un plus, un adaos ireductibil la contribuiile individuale ale membrilor reunite pe baza unui calcul pe hrtie? n urma experimentelor s-a constatat c diferena ntre performana grupurilor reale i a celor nominale sunt de multe 163

ori mici i nesemnficative. Grupul real egaleaz n anumite condiii performana prezumtiv a grupului sumativ. O dinamic de grup optim poate s asigure chiar obinerea unui plus, peste suma aporturilor individuale. Grupul induce ns i un efect de normare, de nivelare.

9.2.2. Compararea performanelor de grup

Principalele aspecte, care s-au dovedit a fi importante n compararea performanelor de grup sunt: compoziia; dinamica grupurilor n contextul dat; modul de acionare a mecanismelor din cadrul lor; modul de comparare a grupurilor ntre ele. Prin corelarea acestor aspecte se poate prognoza un potenial teoretic al grupului care vizeaz urmtoarele aspecte (De Visscher, 2001; Neculau, 2001; Castka et al., no date; Temple, 2001): 1. Cnd vorbim de performana grupului trebuie s inem cont de dinamica sa din punctul de vedere al relaiilor dintre membrii gupului ntre ei sau dintre acetia i liderii lor. Un factor important este factorul emoional care energizeaz indivizii din grup ct i grupul ca atare. Astfel pasiunea, entuziasmul cu care lucreaz i colaboreaz membrii grupului ntre ei poate duce la performane superioare. De asemenea un lider iubit de membrii grupului poate mobiliza grupul pentru a se autodepi. Alte ori, rezultatele sunt influenate negativ, din cauza neconcordanei dintre modelul ideal imaginat i situaia real existent. 2. Performana unui grup se poate baza fie pe mascarea punctelor sale slabe (exemplu membrul mai slab, cu probleme este inut n umbr, mai puin expus), fie pe valorificarea greelilor adversarilor sau a oportunitilor oferite de context. Un component al unei echipe sportive provoac o anumit situaie de joc, iar altul dezvolt alte posibiliti pentru membri grupului. Coechipierul mai slab n anumite situaii este utilizat pe un post mai puin expus. ntreaga echip mascheaz punctele slabe ale echipei sau juctorilor. Astfel de comportamente 164

reprezint, de fapt, compensarea competenelor atunci cnd este necesar i posibil. Aici mai putem aminti faptul c, o gndire interactiv la nivelul grupului sau capacitatea de sintez creatoare, original la nivelul individului sunt tot modaliti sau factori care contribuie la realizarea performanelor de grup. 3. Munca n grup i n faza de pregtire, de stabilire a strategiilor de lucru sau a alegerii soluiilor optime pentru grup, ntr-o situaie dat poate oferi un avantaj n obinerea performanei scontate. Spre exemplu, n campania de pregtire a echipei de volei masculin a S.U.A., pentru participarea la Jocurilor Olimpice, Seul 1988, a fost implicat un grup de douzeci de specialiti din diverse domenii. Rezultatul a fost cucerirea medaliei de aur. 4. n faza de desfurare a aciunilor propriu zise, un rol deosebit l are schimbul de informaii, de experiene personale. Un astfel de schimb determin o cretere ipotetic a resurselor. Cooperarea efectiv n timpul desfurrii aciunilor realizeaz un feed-back permanent ceea ce duce la creterea eficienei aciunilor, la evitarea sau reducerea erorilor i la stimularea imaginaiei creatoare. Grupurile sunt ns, foarte variate. Atunci cnd cele afirmate mai sus sunt ntrunite avem de a face cu un grup educogen, iar atunci cnd grupul se ndeprteaz de modelul teoretic amintit el nu atinge potenialul prezumtiv i creeaz riscul de obinuin cu eecul. Lucrul n grup prezint i alte avantaje cum sunt: sprijin pentru participani; creterea flexibilitii; reducerea stresului; aciuni mai bine pregtite; completitudinea informaiei; abordarea trans i interdisciplinar; evaluare i apreciere; modele multiple; dezvolt meta-cogniia. Dezavantaje pot fi considerate: dezorientare pentru unii membrii ai grupului; timp acordat pregtirilor; difuzia responsabilitilor; eforturile financiare.

165

9.3. Performana de grup ntre facilitare i lenevire social 9.3.1. Facilitarea social
Prezena altor persoane la activitatea grupului crete sau slbete prestaia indivizilor care compun echipa. Efectul pozitiv provocat de prezena altora reprezint facilitarea social. Prezena altora ns, poate declana mecanismul de lenevire social (social loafing). Creterea performanelor n prezena altora a fost evideniat n lucrrile lui F. Allport n anii 1926. Numeroase alte cercetri au confirmat acest lucru prin efectul de facilitare social. Cantitatea i calitatea argumentelor crete n prezena celor care particip ca simpli audieni sau coactani. Persoanele sunt impresionate de prezena altora, iar conduita unui individ introdus ntr-o anumit societate este alta dect cea obinuit. Astfel, comportamentul copiilor devine vulcanic atunci cnd au acas musafiri i este extrem de reinut atunci cnd sunt n vizit. Creterea performanelor individuale prin efectul de facilitare social este insinuat i prin expresii de genul m plictiseam, bine c ai venit!, sau singur n-am nici un chef! Un alt caz tipic este acela n care cineva afirm toi m analizau, nu tiam ce s fac n astfel de cazuri atitudinea personajelor poate deveni demonstrativ, foarte studiat, pentru ca s ating nivelul expectanelor imaginate. Att la nivelul contiinei comune, ct i la nivelul cunoaterii tiinifice, s-a remarcat faptul c prezena altor persoane au mrit, iar alteori au diminuat nivelul prestaiilor individuale. Conform teoriei rspunsului dominant (Baron, 1998), prezena altor persoane provoac o activare nervoas, i determin rspunsurile cele mai probabile pentru sarcina respectiv rspuns dominant. Dac rspunsul este adecvat sarcinii, prezena celorlali este benefic, iar dac rspunsul este incorect, atunci performana se diminueaz n prezena altora. n anumite activiti sociale, iar n jocul de fotbal n mod 166

special, au fost multe exemple de contestare de ctre public a competenei liderului. Schimbarea lui nu ntotdeauna este nsoit de un reviriment al echipei. Se dovedete c rspunsul dominant nu a fost corect vis-a-vis de sarcina respectiv. Se poate ntmpla i contrariul, i anume ca rspunsul dominant s fie corect, dar rezultatul este influenat hotrtor de ali factori, cum sunt natura sarcinii, dificultatea acesteia, dotarea aptitudinal a prilor implicate. n general nvarea nu este stimulat de alte prezene. O gimnast, un acrobat de circ sau un operator pe calculator prefer situaiile n care este n form, tie i poate demonstra i nu pe cele n care i compromite imaginea fa de ateptrile spectatorilor (Alexei, 2001). Interesant i demn de remarcat este influena publicului asupra manifestrilor individuale din cadrul grupului. S-a constatat faptul c tiindu-se evaluai de ctre un public tcut sau unul aprobativ, subiecii sunt mult mai interesai de managementul imaginii de sine. Contiina aprecierii din partea publicului, spectator la etapele pregtitoare, determin subiecii la prestaii superioare. Iat de ce se practic acest lucru n sport, muzic, teatru, sub forma repetiiilor sau antrenamentelor cu public. Facilitarea social teorie validat experimental poate avea loc datorit conflictului dintre tendina de a acorda atenie efecturii sarcinii i de a fi atent la public. Cnd atenia acordat publicului nu distrage de la efectuarea sarcinii sau cnd indivizii nu sunt motivai pentru a urmri activitatea celorlali, facilitatea social nu are loc (Baron, 1998). Aceast teorie a distragerii-conflict se bazeaz pe rolul excitabilitii (arousal), provocat de prezena altora. Frecvente sunt situaiile cnd n micarea fotbalistic se aud comentarii de genul joac pentru public, nu pentru gol! sau indisciplina tactic afecteaz rezultatul. n aceste situaii, facilitarea social este parial, fr satisfacerea scopului activitii. Cellalt aspect conflictual, al concentrrii asupra sarcinii poate fi exemplificat n tenis, cnd considerentele tactice i psihologice ale jocului impun 167

practicarea unui joc sec i precis, fr riscuri, pentru obinerea punctelor i este neglijat nevoia publicului pentru spectacol. Se prefigureaz ntrebarea: unde se pot aplica aceste informaii n lumea sportului? Unul dintre rspunsuri este: n evaluarea i selectarea juctorilor din sportul profesionist.

9.3.2. Fenomenul de lenevire social (social loafing)

n viaa de toate zilele se manifest ns i un fenomen, am putea s-l apreciem ca negativ, care const n eschivarea individului de la efort n cadrul efortului colectiv numit fenomenul de lenevire social sau social loafing. Manifestarea acestui comportament la nivelul unuia sau a mai multor membri diminueaz performanele de ansamblu ale grupului. S-au fcut cercetri la nivelul multor tipuri de grupuri i la toate categoriile populaionale i s-a constatat c exist permanent i peste tot indivizi predispui s trag chiulul, s fac blatul. Expresia (Ilu, 1995) social loafing sau free rider corespunde, n romnete, celui de blatist. Pentru explicarea efectului de eschivare se recurge la teoria responsabilitii difuze (Latan, 1981), care face asumpia c, pe msur ce numrul membrilor crete, descrete responsabilitatea fa de ndeplinirea sarcinii. Fiecare participant i imagineaz c cellalt se va implica mai tare (Taylor et al, 1994). Interesant este ns modelul efortului colectiv, care spune c (Baron, 1998) indivizii vor depune un mare efort n realizarea unei sarcini numai dac se satisfac concomitent trei condiii: ei sunt convini c muncind din greu vor obine rezultate mai bune (espectaia); rezultatele mai bune vor fi recunoscute i rspltite (instrumentalitatea); rsplata oferit va fi cea preuit i dorit de ei (valena). n situaia de aciune colectiv la o sarcin de tip aditiv, fiecare din aceste condiii st sub semnul incertitudinii, din cauza modului n care sunt ele percepute de actorii implicai. 168

Aprecierile asupra fenomenului de facilitare sau lenevire social pot fi ncadrate n ceea ce se numete condiii de lucru.

9.3.3. Condiiile de lucru

Condiiile de lucru se desfoar ntr-un sistem legislativ care le poate influena. Legislaia statornic ofer cadrul de desfurare a unor aciuni programate pe termen lung i confer celor implicai sigurana necesar. De asemenea, legislaia ordoneaz lucrurile pe vertical, respectnd ierarhiile organizaiei i asigurnd n mod oficial, forma de comunicare i rezolvare a situaiilor litigioase. n sport, inexistena unui sistem legislativ operativ creeaz mari probleme n relaiile dintre sportivi, sponsori, finanatori, pres i public. Un club dat n judecat de ctre un sportiv aflat sub contract poate amna judecarea cazului att de mult nct sportivul iese practic din activitate. Ctigul cauzei n instan nu aduce neaprat sportivului reparaii morale sau financiare, n comparaie cu imposibilitatea de a reveni la valoarea sportiv atins nainte. Urmarea poate consta n lenevirea social, care provoac: scderea ncrederii membrilor organizaiei n conducere, coeziune slab, imagine ndoielnic, dinamic de grup dezavantajoas, estomparea performanelor i slbirea resurselor financiare. Regulamentele de ordine interioar elimin confuziile, speculaiile i explicaiile inutile. Mai mult, ele stabilesc reguli specifice, responsabiliti i modaliti de conduit pe orizontal i vertical. Aceste normative sunt nsoite de cutume, care uneori pot fi mai puternice dect legile oficiale, n funcie de tradiii, asumarea sarcinilor, sau alte reguli. Respectarea ndatoririlor, acordarea recompenselor sau aplicarea sanciunilor au menirea de a stimula performana. Legile i regulamentele mai sus amintite au ca scop direcionarea i nsumarea eforturilor grupului spre performan. S-au conturat i alte soluii n vederea prentmpinrii sau micorrii efectului de trndveal, lenevire social (Baron, 1998): 169

Cea mai eficient tactic este de a face ct mai identificabil fiecare contribuie individual; Induce membrilor grupului ideea c rezultatul ce se va obine este foarte valoros; i convinge pe membri c efortul lor participativ are un nalt caracter de unicitate i nu este ceva redundant; Crete coeziunea grupului, ataamentul reciproc i spiritul colectiv. Tactici generale, mpreun cu unele specifice, pot anihila tendina de eschivare, sau s-i reduc magnitudinea. n situaiile reale existeniale, conduita uman este surprins pe o palet larg de manifestri de la lenevire social pn la polul opus de implicare exacerbat.

9.4. Aspecte particulare ale grupurilor sportive

Eficiena activitii grupului depinde de calitatea relaiilor dintre membri si. Fiecare membru al grupului are fa de fiecare dintre ceilali, o atitudine de acceptare, indiferen sau antipatie. De modul cum sunt n realitate aceste atitudini depinde gradul de coeziune al grupului, precum i organizarea intern a acestuia (n jurul a unu sau doi lideri, cu sub-grupuri restrnse, cu indivizi izolai). n activitatea sportiv (Rioux i Chappuis, apud Epuran, 2001), relaiile prefereniale sunt de dou feluri: afective i operaionale. Relaiile prefereniale afective au caracter subiectiv i exprim simpatia i antipatia sau indiferena reciproc dintre membri echipei. Relaiile prefereniale operaionale au caracter practic, ele relev cu cine dorete fiecare s colaboreze pentru atingerea scopului specific grupului. n sport, eficiena aciunilor i scopul comun trebuie s fie mai presus de simpatie i antipatie. Cunoaterea calitii i cantitii relaiilor prefereniale din cadrul unei echipe este esenial pentru munca antrenorului i implicit n obinerea performanei. Calitatea relaiilor este dat de caracterul lor: alegeri, respingeri, indiferene. Cantitatea este 170

dat de numrul alegerilor. Cu ct vor fi exprimate mai multe alegeri cu att grupul va avea un grad mai mare de expansivitate; cu ct vor fi mai multe perechi la alegeri, cu att va fi mai ridicat indicele de coeziune; cu ct un sportiv va exprima mai multe alegeri cu att va fi mai ridicat indicele sau de expansivitate sportiv i de integrare social. Cu alte cuvinte, performana grupului (sportiv) depinde de coeziunea grupului. Factorii de care depinde coeziunea i performana grupului sunt: a) Factorul numeric. Se consider c un numr mai mic de persoane formeaz o unitate mai solid. Cercetrile au demonstrat c un grup care cuprinde pn la 12 persoane, este unit, solid i eficace n munc. Peste acest numr ncepe s se iroseasc timpul n schimbul de informaii, se formeaz microgrupuri i exist riscul pierderii unor elemente utile de informaii i apreciere. b) Vrsta. Contiina de grup se dezvolt odat cu naintarea n vrst. La copii n funcie de vrst aceast contiin nu exist sau este slab reprezentat, avnd nevoie de tutelare. n adolescen grupurile sun mai puin rigide, mai liberale i orientate mai mult spre activiti cultural artistice. Aceste grupuri pregtesc terenul pentru constituirea grupurilor de aduli, bazate pe scop comun i pe relaii de afeciune reciproc. c) Caracterul membrilor si. Pe primul plan se afl personalitatea liderului care poate fi democrat, autoritar, administrativ, animator. Acesta din urm este cel mai indicat n asigurarea coeziunii grupului, el fiind capabil s ncurajeze, s impulsioneze, s dea ncredere membrilor grupului, s le stimuleze iniiativa. d) Personalitatea membrilor grupului sportiv. Unii sportivi, prin trsturile lor negative, pot diviza grupul, crend subgrupuri, semnnd discordie i nencredere. Antrenorul trebuie s cunoasc bine personalitatea fiecrui sportiv n parte. innd seama de faptul c unii sportivi sunt agresivi, dominatori, distructivi, iar alii, dimpotriv, timizi, pasivi, 171

izolai, docili, el trebuie s utilizeze metodele instructiveducative cele mai potrivite, cu specificul personalitii sportivilor, pentru a asigura integrarea lor n grup, i implicit coeziunea acestuia. e) Tradiia sportiv. Aceasta constituie armtura pe care se sprijin grupul. Prin tradiie sunt imprimate atmosfera, stilul de munc, de via, obiceiurile, stilul de conducere, toate acestea impunndu-se membrilor odat cu intrarea lor n grup, ducnd la creterea stabilitii grupului. f) Motivaia este un alt factor important al meninerii i creterii coeziunii grupului pentru c ea unete membrii echipei n jurul scopului comun, acela al performanei. Succesul sportiv este la rndul sau un factor de ntrire a motivaiei, ct i a coeziunii grupului. Un alt aspect de care depinde performana grupului, este conducerea lui. Conducerea grupului sportiv este realizat, de ctre antrenor n mod deosebit i de cpitanul de echip, a crui rol este mult mai mare dect i se acord de regul. Un conductor nu poate reui n activitatea sa dac nu are autoritate, dac nu se bucur de autoritatea deplin a membrilor grupului, de sprijinul permanent al acestora. Este cunoscut faptul c ncrederea nu izvorte din simpla poziie ierarhic superioar, ci se dobndete treptat n procesul activitii comune. Conductorul trebuie s stimuleze permanent eforturile colectivului (Oakland, 1993) n vederea atingerii scopului propus, punnd n valoare meritele i stimulnd n acelai timp fiecare membru al echipei n parte, deoarece succesul grupului depinde nu numai de capacitatea creatoare a liderului, ci i de posibilitatea de manifestare plenar a sportivilor subordonai. Un bun coordonator trebuie s se caracterizeze prin stabilitate emoional, grad mare de sociabilitate, stpnire de sine, grij pentru oameni, corectitudine, respect fa de ceilali, capacitate de a asculta i de a nelege pe alii, spirit de dreptate. Literatura de specialitate, susine c n activitatea sportiv cel mai eficient stil de conducere este cel democratic. 172

O problem deosebit pentru antrenor este aceea de a cunoate caracteristicile psihologice, trsturile unui bun conductor de echip. Astfel antrenorul poate influena sportivii, n aa fel nct alegerea cpitanului de echip s nu aib la baz doar pregtirea sportiv, vechime n cadrul echipei sau unii factori conjuncturali, ci s se bazeze pe criterii psihologice tiinifice. Cpitanul de echip este o persoan care se bucur de un anumit statut, drepturi i obligaii oficiale fiind consemnate de regulamentele competiiilor diferitelor sporturi. Dincolo de aceste prevederi cpitanul este un lider, un conductor acceptat i desemnat de grup ca s-l reprezinte, El poate fi i iubit, dar mai important este s fie apreciat de colegii de echip, pentru calitile reale pe care le are, pentru competen. Cpitanul de echip este, n acelai timp, ajutorul antrenorului n mobilizarea oamenilor pentru realizarea obiectivelor propuse i reprezentantul opiniei grupului n faa conducerii seciei i clubului. Rolul cpitanului de echip se amplific n concursuri, unde conducerea, de ctre antrenor, a echipei este indirect, sau total absent i unde sportivii trebuie s dea dovad de iniiativ, independen i creativitate n gsirea celor mai bune soluii pe teren. Dintre calitile pe care trebuie s le aib un bun cpitan de echip enumerm: s reprezinte vocea antrenorului; s impun prin prezen i prestan; coordoneaz aciunile coechipierilor, mobilizeaz partenerii; menine entuziasmul i spiritul activ al colegilor; este stabil din punct de vedere emoional; are inteligen practic i capacitate de a alege cele mai bune soluii de joc. Performana grupului sportiv (Epuran et al., 2001) depinde de modul cum pot fi armonizate cele dou cerine funcionale ale grupului i anume: cele privitoare la atingerea obiectivelor i cele care menin coeziunea.

173

Factori care asigur atingerea obiectivelor Competitivitatea Disciplina sportiv Rigiditatea rolurilor Relaiile utilitare Comunicarea formal Deciziile pe vertical Ierarhia Autoritarismul

Factori care menin coeziunea Colaborarea Participarea spontan Relaiile afective Comunicarea spontan Deciziile de grup Colectivul Democraia

Antrenorul sportiv este pus n situaia, nu att de a alege una sau alta dintre variante, ci de a studia condiiile concrete de timp, spaiu, relaii interpersonale n care se afl grupul i de a aciona n aa fel nct n fiecare moment s obin eficiena maxim a grupului n condiiile date.

9.4.1. Stingerea conflictelor

Cuvntul latinesc conflictus desemneaz interferare violent, discordie i friciuni ntre membrii unui grup, interaciune n care cuvintele, emoiile i aciunile concur la producerea unor efecte suprtoare. Cnd ntr-un grup apare conflictul, aciunile sau convingerile unuia sau mai multor membrii ai grupului sunt inacceptabile. De aici rezistena la el, pentru unul sau mai muli membrii ai grupului. Conflictul din interiorul unui grup are mai multe cauze (Zorlentan, 2002). Anumii teoreticieni consider c una dintre cele mai importante cauze n apariia conflictului dificultile de comunicare. Trei sunt ns mecanismele care pot transforma dezacordurile n conflict: lupta pentru resurse limitate, strategii de influen mai puin ortodoxe, adic folosirea ameninrilor i, n al treilea rnd, trsturile de personalitate ale indivizilor implicai. Concurena (Forsyth, 1989, apud De Visscher i Neculau, 2001) pentru resurse limitate creeaz interdependen ntre 174

membrii, n timp ce cooperarea duce la o interdependen crescut. Situaiile cu motivaii mixte stimuleaz conflictul pentru c tenteaz indivizii s concureze mai curnd dect s coopereze. Odat ce indivizii ncep s concureze n asemenea situaii, cooperarea este dificil de restabilit. Folosirea strategiilor de influenare discutabil, cum ar fi ameninrile i pedepsele, tinde de asemenea s accentueze conflictul, mai ales dac prile aflate n confruntare au capacitatea de a se amenina reciproc. Dei relaiile dintre caracteristicile personale i comportamentul grupului sunt complicate, indivizii care adopt un stil interpersonal competitiv tind s genereze mai multe conflicte dect cei cooperani, iar brbaii i femeile rspund adeseori diferit la situaiile de competiie i cooperare. Odat aprut, conflictul se poate intensifica nainte de a putea fi aplanat. Spirala conflictului este produs de o serie de factori, incluznd falsele perceperi: implicarea, blocajul, incitarea, reciprocitatea i coalizarea. Mai nti teoria atribuirii sugereaz c exacerbarea conflictului este provocat de tendina membrilor de a-i percepe greit pe ceilali i de a presupune c purtarea celuilalt este cauzat mai degrab de factori legai de stare, dect de cei legai de mediu. Aceast eroare fundamental de atribuire este foarte puternic mai ales n timpul conflictului, avnd ca efect faptul c indivizii tind s presupun ce e mai ru despre ali membrii ai grupului. n al doilea rnd, cnd indivizii i apr punctele de vedere n grup, elaborarea atitudinii, nevoia de a salva aparenele, raionalizarea i reactivitatea se pot combina pentru a stimula implicarea lor n legtur cu poziiile ocupate. n al treilea rnd, dac aceast implicare este suprasolicitat, poate aprea cderea n capcan. n al patrulea rnd, deoarece conflictul este adesea n cretere, ipoteza incitare-agresiune prezice c membrii grupului vor fi pregtii s rspund cu agresivitate. n al cincilea rnd, norma reciprocitii de a rspunde la competiie prin competiie este parial responsabil de asimilarea comportamental observabil cnd un individ cooperant trebuie s lucreze cu unul competitiv. 175

n cele din urm, dei conflictul poate fi limitat n fazele iniiale, atunci cnd se formeaz coaliiile, restul grupului poate fi mcinat de dispute. Coaliiile reprezint o form particular de conflict n interiorul grupului. Formarea coaliiilor este n majoritatea cazurilor o strategie de influen discutabil, care duce mai curnd la creterea competiiei dect a cooperrii ntre membrii grupului. Formarea coaliiilor este caracterizat prin includerea unui numr minim de membrii necesari, includ membri relativ slabi, exclud pe cei excesiv de puternici, fac diviziunea resurselor fie pe criteriul de echitate fie pe cel de egalitate i se adapteaz diferit la persoanele de sex opus din grup. Mass-media scris i vorbit, televiziunea, prezint deseori toate aceste caracteristici n ncercarea unor coaliii de a revendica drepturi financiare sau schimbarea liderului etc., n viaa economic, politic sau sportiv. Din fericire, conflictele pot fi rezolvate n mai multe modaliti incluznd impunerea, retragerea, pasivitatea, forarea, compromisul, rezolvarea problemei. Inducerea ncrederii, negocierea (care include negocierea integrativ) i intervenia mediatorilor, sunt toate metode de rezolvare a problemelor, pentru c cer membrilor grupului s identifice aspectele care stau la baza disputei i apoi s conlucreze pentru a gsi o soluie care s satisfac ambele pri (vezi, pe larg, Stoica, i Neculau, 1998).

9.4.2. Inducerea ncrederii

ncrederea (Forsyth, 2001) st la baza rezolvrii cu succes a problemelor. n timp ce cooperarea constant ntre indivizi pe o perioad ndelungat adncete ncrederea reciproc, pentru un grup dezbinat de nenelegeri, confruntri i conflicte sporite, ncrederea reciproc devine mult mai instabil. Cnd oamenii nu mai pot avea ncredere unul n altul, concureaz pur i simplu pentru a-i apra propriile interese. O astfel de competiie este autodistrugtoare pe termen lung, pentru c genereaz un ciclu de nencrederi i rivaliti. Dac cealalt 176

parte ar putea fi considerat cooperant n sperana gsirii unei soluii reciproc benefice, ciclul ar fi inversat i ambele pri ar avea mai mult de ctigat dect de pierdut. Psihologii sociali insist c la o analiz mai atent, acolo unde oamenii percep competiie i chiar conflict, ei ar putea practica cooperarea. Comunicarea, consecvena i iniiativele cooperante sunt eseniale pentru rectigarea ncrederii. Mai nti, membrii grupului ar trebui s-i comunice inteniile n termeni clari i s fac trimiteri explicite la ncredere, cooperare, corectitudine. n al doilea rnd, pentru a fi un obiectiv credibil, ei trebuie s fie siguri c purtarea lor se potrivete cu inteniile anunate. n al treilea rnd, membrii grupului ar trebui s fie cooperani cu ceilali parteneri, care dovedesc competitivitate chiar dac ei tiu dinainte c cei necooperani plnuiesc s concureze. Dac acetia continu s aib o atitudine generatoare de conflict, replica ar trebui s fie pe msur. Aceast strategie este cunoscut sub numele dinte pentru dinte, i este eficient deoarece chiar i indivizii care acioneaz pentru a-i promova propriile interese vor coopera atunci cnd vor contientiza c o continuare a conflictului este autodistrugtoare. Indivizii care urmeaz strategia dinte pentru dinte, sunt vzui ca duri, dar coreci, cei care coopereaz cu competitorul sunt percepui ca slabi, iar cei care concureaz n mod constant sunt considerai incoreci. Negocierea este un proces de comunicare reciproc folosit pentru a determina o baz de nelegere ntre dou pri aflate n conflict. Prin discuie cele dou pri examineaz aspectele specifice, i expun atitudinile i fac oferte i contra-oferte (Zamfir i Vlsceanu, 1993; Chelcea i Ilu, 2003). Negocierea cunoate mai multe forme. n unele cazuri reprezint ceva mai mult dect o simpl tocmeal sau un compromis reciproc. Ambele pri i menin orientarea competitiv i fac pe rnd mici concesii, pn cnd se ajunge la o cale de mijloc. n schimb, negocierea integrativ sau negocierea de principiu, apare n momentul n care prile conlucreaz 177

pentru a gsi o soluie profitabil pentru ambele pri. Prile implicate definesc problema cu claritate, acumuleaz informaii i propun ct mai multe soluii alternative, optnd pentru soluia optim, mai degrab prin consens dect prin concesii. Cnd este folosit metoda integrativ, negocierea combin comunicarea deschis, cooperarea, fracionarea conflictului: mprirea conflictului general n probleme mici care pot fi tratate una cte una. Exista i tehnica interveniei celei de-a treia persoane n procesul negocierii. Cea de-a treia persoan faciliteaz reducerea conflictului, reducnd ostilitatea i frustrarea, oferind ambelor pri posibilitatea de a se exprima, reducnd n acelai timp suspiciunea. A treia persoan poate manipula aspectele ntlnirii, alegnd locul, modul de comunicare, limitele de timp, participanii i lista de prioriti a acestora. n cele din urm intermediarii pot ghida procesul de rezolvare integrativ a problemelor.

178

Capitolul X

CUNOATEREA I ACTIVAREA GRUPURILOR

10.1. Metode de cunoatere a diferitelor tipuri de grupuri

Cunoaterea mai profund a diferitelor tipuri de grupuri, a naturii lor i mai ales ceea ce ne intereseaz mai cu deosebire n activitile sportive relaiile socio-afective i interacional comunicaionale, presupune utilizarea unor metode i tehnici de culegere a datelor empirice sistematice (Georgescu, 1979; Nicola, 1994). Una din metodele de cunoatere a grupurilor (Temple, 2001) este autobiografia acestuia: membrii sunt solicitai s-i aminteasc momentele din evoluia grupului lor. Se obine astfel o caracterizare a grupului, fcut chiar de membrii acestuia. Autobiografia grupului permite astfel diagnosticarea acestuia, dar i anticiparea evoluiei viitoare a grupului. Se observ deschiderea membrilor spre relaii, dinamica lor, rivaliti, apariia liderului, manifestarea unor atitudini, opinii, comportamente colective, ntr-un cuvnt formarea grupului. Este important s fie luate n considerare elementele constante care apar n toate autobiografiile, redactate de membrii grupului, deoarece astfel vor fi cunoscute punctele pozitive dar i cele nevralgice ale grupului. Aceasta este o metod liber de studiu dar este preferabil s fie dirijat astfel nct s permit obinerea acelor informaii care intereseaz i sunt utile, ca de exemplu: 179

date referitoare la compoziia grupului (nr. de membri, vrst, sex, pregtire profesional, mediu de provenien), indicarea momentelor mai semnificative din evoluia grupului (tipul de lider, formal sau neformal), structura grupului (statutul i rolul fiecruia, centralizarea sau descentralizarea grupului, relaii intergrupale), proprieti ale grupului care i acord o personalitate (cooperator sau refractar, unitar sau dezbinat). O metod de observaie sistematic a grupurilor se bazeaz pe categoriile informaionale. Aceast metod presupune urmrirea i consemnarea manifestrilor de comportament n diferite situaii sociale. Psihosociologul american Robert Bales (1965) ncearc s rspund la urmtoarele probleme: Ce se ntmpl n grup la nivelul microinteraciunilor dintre membri? Care este sensul i valoarea celor comunicate? Cine cu cine comunic? Ce comunic? Cum particip fiecare membru din grup i mai ales grupul n ntregul sau? Cum debuteaz i cum evolueaz comunicarea? Bales stabilete astfel 12 categorii interacionale: 1. Manifestarea solidaritii, 2. Manifestarea destinderii (diminuarea i nlturarea tensiunilor din cadrul grupului), 3. Aprobarea pasiv (acordul dat la cele ce se discut, consimmntul la soluii), 4. Emiterea de sugestii (respectarea autonomiei celorlali, orientarea discuiilor), 5. Emiterea de opinii, 6. Emiterea de informaii (facilitarea nelegerii prin informaii obiective, cu caracter constatativ), 7. Solicitarea de informaii (deficitul de informare, neutr din punct de vedere afectiv i nu cuprinde evaluri), 8. Solicitarea de opinii (cererea de aprecieri, evaluri, judeci de valoare), 9. Solicitarea de sugestii (cererea formulrii unor direcii de aciune, indicrii unor mijloace de rezolvare a unor situaii, fixarea unor scopuri noi), 180

10. Dezaprobarea pasiv (dezacord pasiv al unor membri fa de ceea ce se petrece n grup sau n faa soluiilor avansate), 11. Manifestarea tensiunii (acte care cresc anxietatea, frustrarea, sentimente de vin), 12. Manifestarea antagonismului (opoziia net deschis, dezacord activ, violent). Pentru ca observarea derulrii interaciunii dintre membrii unui grup s se realizeze optim este necesar respectarea unor condiii: a) plasarea observatorului astfel nct s-i permit perceperea, din fa sau din profil, a tuturor membrilor; b) crearea condiiilor astfel nct observatorul s identifice rapid pe fiecare membru n procesul interacional; c) mnuirea cu uurin a unor instrumente ajuttoare: tehnica de codificare a discuiilor, ntabelarea observaiilor efectuate. O alt metod de cunoatere a grupului este tehnica sociometric iniiat de Moreno (1955) psihosociologul american de origine romn, care are o larg rspndire n investigarea i cunoaterea relaiilor interpersonale dintre oameni, ndeosebi a celor afectiv simpatice, de preferin sau de respingere. Acest tip de relaii este foarte important ntr-un grup. Ele acioneaz ca un catalizator ce dinamizeaz permanent comportamentul membrilor grupurilor. Tehnica sociometric necesit respectarea unor rigori metodologice dar i capacitatea de a descifra fenomenele relevante. Testul sociometric msoar relaiile afectiv-simpatetice dintre membrii grupului. El conine ntrebri de genul: Dac ar fi s te stabileti ntr-un apartament, cu cine ai prefera s coabitezi? Dac echipa ta de munc s-ar restructura, cu cine i-ar place s lucrezi n continuare dintre actualii membri ai echipei? Cu cine nu i-ar place? Cel care aplic testul trebuie s respecte urmtoarele reguli: motivarea aplicrii testului (vom ncerca s restructurm grupul nostru de munc i de aceea ne intereseaz preferinele voastre), asigurarea caracterului confidenial al testului (rspunsurile 181

date intereseaz, nu i numele), determinarea situaiei de alegere (ordinea de preferin, limitarea numrului rspunsurilor). n faza aplicrii testului, subiecii nu vor comunica ntre ei i vor rspunde cu sinceritate, prin nominalizri la toate ntrebrile. Sociomatricea reprezint redarea grafic a relaiilor afectiv-simpatetice dintre membrii grupului. Aceasta poate fi individual (red situaia relaiilor afective doar a unui singur individ al grupului) i colectiv (red situaia dintre absolut toi membrii grupului). Indicii sociometrici (Mihu, 1967) se calculeaz pornind fie de la datele nscrise n sociomatrice, fie de la cele ce sunt figurate n sociogram. Pe baza lor se poate afla: locul individului n cadrul grupului, expansivitatea sa afectiv (cte alegeri face din grup), gradul n care preferinele unui subiect sunt cunoscute de ceilali membri ai grupului (transparena relaiilor), gradul n care un subiect confirm exact toate alegerile emise de toi ceilali membri (transptrunderea relaiilor), disonana sociometric (alegerea sociometric percepia sociometric). Indicii sociometrici sunt: indicele de putere preferenial, de stabilitate, de coeziune. Dup studiul amnunit al grupului urmeaz delimitarea tipului de personalitate care apare n imaginea tuturor membrilor grupului, ca rezultant a manifestrii individului n grup, a interaciunii sale cu toi ceilali membri, i anume personalitatea interpersonal. Bales studiaz aceast problem, oferind un model de chestionar ce conine 26 de ntrebri nu doar n legtur cu sine, ci i cu toi membrii grupului. Acest model de personalitate cuprinde ase tendine: de dominare i supunere, tendinele de conservatorism i radicalism, tendinele de sociabilitate i izolare. Din combinarea tendinelor apar 27 tipuri de personaliti interpersonale. n finalul stabilirii metodelor de cunoatere, s nu uitm de profilul psihosocial al grupului. Acesta are menirea de a vizualiza performanele obinute de un individ la un set de probe. Profilul psihologic ofer o imagine global foarte precis 182

asupra nivelului de dezvoltare a diferitelor funcii psihice ale individului. Este necesar stabilirea acelor particulariti ale grupului care urmeaz a fi mai nti msurate i apoi vizualizate sub forma profilului. Astfel pot fi reinute 16 proprieti ale grupurilor mici: consensul (atitudini asemntoare n grup), conformismul (respectarea normelor de grup), autoorganizarea (capacitatea grupului de a se organiza singur), coeziunea (unitatea grupului), eficiena (ndeplinirea obiectivelor), autonomia (independena n raport cu alte grupuri), controlul (grupul ca mijloc de control al aciunilor membrilor si), stratificarea (ierarhizarea statutelor), permeabilitatea (cooptarea altor membri i acceptarea lor), flexibilitatea (manifestarea comportamentelor variate), omogenitatea (similaritatea psihologic i social a membrilor), tonul hedonic (plcerea apartenenei la grup), intimitatea (apropierea psihologic dintre membri), fora (tria, puterea grupului), participarea (acionarea pentru grup), stabilitatea (persistena n timp a grupului). Metodele de cunoatere a grupurilor sociale sunt utile n diferite situaii din viaa social: nceperea activitii cu un grup oarecare impune deinerea unor informaii despre el, aprecierea gradului de participare a oamenilor sau chiar a grupului ca ntreg la activitate, aprecierea eficienei grupului n funcie de relaiile dintre membrii acestuia, de atmosfera creat i existent n grup, seleciile sau promovarea oamenilor i situaiile de formare i reconstrucie a grupurilor sociale.

10.2. Sociometria
Termenul sociometrie provine din termenii latini socius i metrum, care nseamn social i msurtoare (dup www. sociometry.com). Dup cum sugereaz i rdcinile cuvntului, sociometria este o modalitate de msurare a interelaiilor dintre oameni. Este un studiu al fenomenului alegerilor interpersonale (Mihu, 1967), n funcie de interesul celui care face investigaia i prezint modul de asociere a indivizilor n aciunea comun de realizare a obiectivelor specifice. 183

Sociometria nu studiaz structura grupului formal, ierarhia oficial, dar permite autoobservarea i analiza grupurilor i poate fi utilizat, ca instrument de lucru, n grupurile de terapie sau antrenament. Sociometria este definit ca o metodologie de urmrire a energiei vectorilor din cadrul relaiilor interpersonale din grupuri. Moreno nsui definete sociometria ca un studiu matematic al proprietilor psihologice ale populaiei, tehnic experimental i rezultat obinut prin aplicarea metodelor cantitative. Sociometria este bazat pe faptul c oamenii aleg n permanen. Oamenii aleg locul n care doresc s stea, aleg persoane, aleg cine este conductorul, cine este izolat etc, aleg locuri, lucruri, aleg dup criterii logice, raionale sau total ilogice. Ele nu necesit nici o justificare special atta timp ct sunt spontane i sincere pentru alegtor. Alegerile sunt lucruri fundamentale n toate relaiile umane. Ele sunt acte de prim ordin existenial (Moreno, 1953). n cadrul unui test sociometric, alegerile se fac dup criteriile care intereseaz ntr-un anumit domeniu, loc, timp i conjunctur. Criteriul reprezint principiul dup care se identific trsturile eseniale ale unui fenomen. Un criteriu bine ales ar trebui s ofere un rspuns simplu i exact. Dac ntrebrile nu sunt bine formulate, pot s se creeze confuzii, rspunsurile se ndeprteaz de subiect i devin irelevante. Criteriul de selecie trebuie s fie mai degrab specific, dect general sau vag. Definite vag, criteriile evoc rspunsuri vagi. Cei interesai trebuie s aib o experien fa de criteriu, altfel ntrebrile nu strnesc rspunsuri importante. De asemenea trebuie s fie actual, real i nu ipotetic, exprimat simplu i ct mai exact. Criteriul ideal este considerat cel care influeneaz viaa real a celor chestionai. Explorrile sociometrice se aplic n interiorul unui grup dat: comunitate, familie, grup de lucru. Aceste explorri pot fi didactice sau orientate spre aciune. 184

Scopul sociometriei include: Facilitarea schimbrilor individuale sau de grup, Sporirea reciprocitii, a interaciunii sociale i a empatiei, Explorarea modelului alegerii sociale i reducerea conflictelor, Dezvluirea dinamicii deschise sau ascunse a grupului, Creterea coeziunii i productivitii grupului. Pentru cercetarea sociometric s-a utilizat programul Sociometry Plus, pus la dispoziie n limba englez de reeaua internet. n prim instan acesta va fi prezentat n limba englez n forma original i n continuare n limba romn cu litere bold pentru aspectele utilizate n cercetare. SociometryPlus Report BRIEF EXPLANATION The numerical meaning of SOCIAL STATUS INDEX (S) determines RANK (R) of the individual in the group. POSITIVE EXPANSION INDEX characterizes individual's role in the group as a source of social and psychological information. INTERACTION CONCENTRATION INDEX shows person's ability, as a group member to draw psychological and social information to oneself. INDIVIDUAL'S POSITIVE (NEGATIVE) INTERRELATION INDEX indicates ones's role in formation of mutually positive (negative) connections in a group. GROUP COHESION INDEX is expressed in percentage (%%) from theoretically possible unity equal 100%. CONFLICT INDEX represents negative phenomena relationships between group members. MUTUAL CONNECTION INDEX represents frequency of of social interactionsbetween group members. INDEX OF REFERENCE shows how mutual relationships relate to one-sided relationships and characterizes a degree to which group members are connected with the group nucleus. 185

LEADER is a group member who was selected most frequently. INDIVIDUALIST is a group member who does not select anybody. ADJOINED is a group member who selectes somebody from the group, at least one person, but is not selected by anybody. ISOLATIONIST is a group member who is not selected by anybody and who does not select anybody either. Raport sociometric REZUMAT STATUSUL SOCIAL (S) exprimat numeric determin RANGUL (R) fiecrui individ n cadrul grupului. INDEXUL EXPANSIUNII POZITIVE caracterizeaz rolul individului n grup ca surs de informaii sociale i psihologice. INDEXUL CONCENTRRII INTERACIUNILOR arat abilitatea persoanei ca membru al grupului s traseze informaii psihologice i sociale ctre cineva. INDEXUL INTERRELAIILOR POZITIVE/NEGATIVE ale individului indic rolul sau n formarea conexiunilor reciproce, pozitive sau negative, n cadrul grupului. COEFICIENTUL DE COEZIUNE AL GRUPULUI se exprim n procente din unitatea teoretic posibil de 100%. COEFICIENTUL DE CONFLICT reprezint fenomenele de relaii negative ntre membrii grupului. INDEXUL CONEXIUNII RECIPROCE reprezint frecvena interaciunilor sociale ntre membrii grupului. INDEXUL REFERINELOR arat cum relaiile reciproce se raporteaz la relaiile unidirecionale i caracterizeaz gradul n care membrii grupului sunt conectai la nucleele grupului. LIDERUL este membrul grupului care este selectat cel mai frecvent.

186

INDIVIDUALISTUL este membrul grupului care nu selecteaz pe nimeni. TOLERAT este membrul grupului care selecteaz cel puin o persoan din grup, dar nu este selectat de nimeni. IZOLATUL este membrul grupului care nu selecteaz pe nimeni i care nici nu este selectat de nimeni. SUBGRUPURILE care sunt descoperite n urma testului sociometric. GRAVITAIA n jurul subgrupurilor. RESPINGERI RECIPROCE. RECEPIA NUMRULUI MAXIM DE ALEGERI POZITIVE. ABSENA ALEGERILOR NEGATIVE. RECEPIA ALEGERILOR NEGATIVE.

n cercetare s-au utilizat numai criteriile marcate n acest rezumat prin litere bold.

10. 3. Metode i tehnici de activare a grupurilor sociale

Dintre metodele de activare a grupurilor (Ilu, 1997; Temple, 2000; Chelcea, 2000), putem aminti metoda cazului sau studiul de caz folosit cu succes n psihologia social. Caz poate fi orice situaie concret n care este vorba de contexte, detalii reale, fapte i evenimente, opinii i atitudini, astfel nct ele s dea natere la o problem ce se cere s fie analizat, neleas, diagnosticat sau rezolvat: incidente semnificative (conflicte n cadrul grupului), acumularea unor evenimente n decursul timpului (msuri luate de lider care duc la eec), situaii tensionale, dramatice (accidente produse din vina unor membri), momente de suspans profesional din viaa grupului (situaii de promovare, pedepsire a unor membri, desfiinarea unor grupuri sociale). Un caz bun trebuie s fie autentic, s presupun urgena interveniei, s fie centrat pe preocuprile subiecilor i s fie complet, adic s conin toate informaiile de care e nevoie pentru rezolvarea lui. Fazele unui studiu de caz sunt: nelegerea cazului, diagnosticarea lui, alegerea sau decizia, conceptualizarea cazului. 187

O alt metod de activare este jocul de rol, ce presupune transpunerea unui individ n pielea unor personaje diverse i relaionare interuman. Aceast metod este experimental (de diagnostic) i relev gradul de difereniere la care a ajuns o cultur determinat la un individ, dar i terapeutic tinznd ctre ameliorarea relaiilor dintre oameni, crescnd astfel gradul de adaptabilitate la viaa social a grupului. Jocul de rol se poate desfura att n variant individual, ct i de grup. n cazul jocului de rol pentru grup, mai muli indivizi, care nu se cunosc ntre ei, sunt plasai ntr-o situaie care urmeaz s-i pun n relaie unii cu alii. Structura jocului de rol desfurat n grup este complex: dezghearea grupului, n vederea acceptrii jocului de rol i a angajrii n el, delimitarea situaiei i a personajelor situaiei problematice, organizarea grupului, derularea jocului i analiza lui. Sociodrama este procedeul bazat pe jocul de rol imaginat de Moreno, avnd drept scop analiza i/sau ameliorarea relaiilor interpersonale din cadrul unui microgrup real sau constituit n mod artificial. Adevratul sau subiect nu este individul, cu problemele sale personale, ca n cazul psihodramei, ci o colectivitate uman ai crei membri aparin aceluiai mediu socio-cultural. Principiul metodei este urmtorul: participanilor la edina de sociodram li se propune un subiect dramatic, ce relev un incident sau o situaie de conflict identice sau asemntoare celor din viaa real a grupului studiat. Un conductor al jocului, psiholog sau psihoterapeut, distribuie apoi rolurile, n conformitate cu statutul privat al fiecrui actor, urmrindu-se reconstituirea atmosferei naturale de tensiuni i conflicte ale colectivitii respective, fr a se limita ns libertatea de creaie i interpretare scenic a participanilor. Retrirea n comun a situaiilor stresante i ncordate din viaa real a grupului va prilejui contientizarea motivaiilor ascunse, a prejudecilor, a traumelor refulate etc., concomitent cu eliberarea emoional a participanilor. Se creeaz astfel premisele unei schimbri atitudinale, comportamentale i valorice intra i intergrupale. La fel ca i psihodrama, sociodrama, se practic 188

astzi n numeroase variante i este utilizat n diverse domenii ale vieii sociale: psihiatrie, formare i selecie profesional, nvmnt, educaia adulilor etc., nu numai ca procedeu socioterapeutic, ci i ca mijloc de antrenament psihosocial, ca form privilegiat de nvare social etc. (Chelcea i Ilu, 2003; Zamfir i Vlsceanu, 1993). Grupurile de antrenament constituie o alt metod de activare a grupului (training group). Aceast metod ofer participanilor posibilitatea de a tri experiene eseniale n interiorul grupului. Se constituie grupuri mici (10-12 persoane care nu se cunosc ntre ele) cerndu-li-se s analizeze ce se petrece aici i acum n grupul format. Psihologul francez Gilles Ferry organizeaz, ntre anii 1963-1965 (apud Zlate, 1984; Nicola, 1994), un interesant experiment ntr-o coal normal superioar de educaie fizic i sport pentru fete. Se formeaz patru grupuri de cte 15 eleve fiecare. Puterea de decizie n ceea ce privete: stabilirea temelor de studiu din cursul anului, a timpului afectat fiecreia dintre ele, alegerea procedeelor de lucru, definirea rolurilor de conductor, observator, secretar, este preluat de ctre eleve. Ele i asum colectiv responsabilitile pregtirii lor. n evoluia grupului de lucru se disting patru etape: incertitudine i tatonare; elucidarea scopului grupului i a controlului funcionrii sale; contientizarea dependenei fa de profesor; maturitatea grupului (se stpnesc tensiunile, se iau decizii colective, grupul i autoevalueaz activitatea, libertatea n relaii elev-elev, elev-profesor).

10.3.1. Metode de stimulare a discuiilor n grupuri

Principalele metode de stimulare i activare a grupurilor utilizate n tiinele educaiei (Temple, 2001; Radu, 1994) sunt redate mai jos. Discuia progresiv sau evolutiv asigur caracterul organizat al discuiilor din cadrul grupurilor sociale. Acest tip de discuie 189

presupune organizarea dezbaterilor i confruntrilor de idei, astfel nct s se obin progresul, evoluia de la un moment la altul, pentru ca n final s se ajung la rezolvarea problemei respective. Conductorul discuiei lanseaz problema sau tema discuiei, apoi primete toate rspunsurile i reaciile membrilor grupului, rspunznd corespunztor la ele, oblig pe membrii grupului s se angajeze total n rezolvarea problemei, centreaz reflexia colectiv asupra dezbaterii respective, orientnd-o spre ceea ce este esenial. Pentru a facilita cunoaterea atitudinilor, opiniilor reale, ct i pentru cunoaterea influenei celor dorite, se utilizeaz discuia liber ca instrument de exteriorizare a prerilor i sentimentelor despre alte persoane sau situaii din viaa grupului. Membrii grupului sunt reunii i rugai s-i exprime sincer, deschis, ct mai lejer, fr nici o reinere, ceea ce simt sau gndesc, tot ceea ce i nemulumete sau i determin s manifeste diferite tipuri de comportament n grup. Discuia liber face publice opiniile i atitudinile membrilor grupului unii fa de alii i are ca scop concilierea opoziiilor, punerea premiselor rezolvrii tensiunilor i conflictelor din cadrul grupului. Ea este centrat pe grup, esenial fiind interaciunea dintre toi membrii grupului; de asemenea faciliteaz contientizarea cauzelor unor situaii tensionale, schimbarea opiniilor i comportamentelor, creterea coeziunii grupului. Tehnica riscului are ca scop exprimarea tuturor riscurilor, temerilor legate de o anumit schimbare i este centrat pe reaciile membrilor grupului fa de conductor. Ea d posibilitatea testrii atitudinilor membrilor grupului fa de anumite practici i duce la clarificarea gndirii cu privire la anumite fenomene de schimbare, care urmeaz a interveni n dinamica viitoare a grupului. Philips 6/6 este o metod de schimbare a prerilor n grupuri. Se preteaz pentru orice situaie care necesit enumerri i formulri de probleme, care urmeaz a sta n atenia organizatorilor i 190

conductorilor grupului social. Ea presupune divizarea grupului n grupuri mici (6 persoane), asigurndu-se astfel posibilitatea tuturor membrilor de a participa la discuie. Grupurile mici i aleg cte un conductor al discuiei, cu sarcina de a coordona, de a facilita obinerea soluiilor. Apoi urmeaz discuia propriu-zis n grupurile constituite asupra temei date. Discuia n panel evit instalarea unor stri psihologice negative n cadrul grupului, provenite din lipsa de atenie acordat tuturor membrilor grupului sau lipsa popularizrii deciziilor n rndul membrilor grupului. Ea presupune prezena unui grup de experi (5-7 persoane calificate i competente n tema ce urmeaz a fi discutat) care reprezint juriul, ceilali membri auditoriul i un animator sau conductor al discuiei. De obicei membrii panelului sunt plasai n form de semicerc, iar cealalt jumtate de cerc e ocupat de membrii auditorului, animatorul fiind la limita dintre juriu i auditoriu.

10.4. Instrumente 10.4.1.Chestionarul adresat sportivilor

Coninutul acestui chestionar urmrete obinerea unor informaii cu caracter tiinific. Rspunsurile sunt confideniale i nu vor fi folosite n nici un fel mpotriva intereselor respondenilor ca persoane particulare sau grup. V trecei numele numai dac dorii:...................................... 1. Care considerai c este modul de conducere al antrenorului (autoritar, democrat, nedirectiv, carismatic)? PrincipalSecund.. 2. Credei c antrenorul vostru a fost bun conductor? P.....S...... 3. Credei c temperamentul antrenorului a avut repercusiuni asupra motivaiei dumneavoastr n timpul pregtirii sau a meciurilor? P.....S...... 191

4. Credei c ai beneficiat din partea antrenorului de o pregtire optim n vederea atingerii obiectivelor propuse? P......S...... 5. a) Considerai c antrenorul are aceeai atitudine fa de toate/toi sportivele/sportivii? P.....S...... b) Considerai c antrenorul favorizeaz anumite componente/i ale/ai echipei? .......... .Dac da pe ce criterii? .......... 6. Considerai c ai comunicat pe toate planurile cu antrenorul? P.....S...... 7. Antrenorul s-a implicat n rezolvarea problemelor d-voastr? P.....S...... 8. n cazul unei accidentri suferite n procesul de pregtire sau n timpul meciurilor ai fost susinut de antrenor? P.....S...... 9. Ai fost recompensat de ctre antrenor pentru rezultatele obinute (verbal, financiar, material, alt fel)? P.....S...... 10. Comportamentul, stilul i metodele folosite de antrenor au avut ca rezultat o echip unit? P.....S...... 11. Preferai antrenor de sex: masculin P.....S......, feminin P.....S......, indiferent..? 12. Care credei c sunt principalele caliti (puncte forte) ale antrenorului dumneavoastr? P.....S...... 13. Dar principalele lacune (defecte)? P.....S...... 14. Cum credei c s-ar optimiza eficiena antrenorului d-voastr? P.....S...... 15. Care credei c sunt n ara noastr principalele probleme ale relaiei antrenor-echip?

192

10.4.2. Chestionarul pentru antrenori

Coninutul acestui chestionar urmrete obinerea unor informaii cu caracter tiinific. Rspunsurile sunt confideniale i nu vor fi folosite n nici un fel mpotriva intereselor respondenilor ca persoane particulare sau grup. Ele vor contribui eventual la optimizarea activitii de antrenorat i a celei sportive n general. De aceea v rugm s rspundei cinstit i ct mai complet posibil la ntrebrile de mai jos. V trecei numele numai dac dorii...................................... 1. n stabilirea obiectivelor echipei: ai fost consultat .......... vi s-a impus .......... sau l-ai stabilit personal ..........? 2. Considerai c valoarea lotului pe care l conducei este corespunztor obiectivului fixat? .......... 3. Resursele financiare corespund ndeplinirii obiectivelor pe care le avei? .......... 4. Componenii echipei consimt la realizarea obiectivelor de performan? .......... 5. Climatul de munc este: bun .......... satisfctor .......... nesatisfctor ..........? 6. Ai avut situaii n care s vi se impun anumite/i sportive/ vi? .......... 7. Cum motivai sportivii n atingerea obiectivelor: material .......... psihologic .......... alt fel ..........? 8. a) Considerai c n general performanele echipei dumneavoastr: au fost afectate .......... sau nu ..........de calitatea arbitrajului? b) Considerai c unele echipe sunt favorizate de arbitraj? ..........De ce? .......... 9. Presa nelege fenomenul sportiv .......... sau speculeaz pentru ea subiectele sensibile .......... ? 10. Finanatorii echipei intervin sau creeaz presiuni asupra dumneavoastr? 11. De ctre cine a fost ales cpitanul echipei: antrenor .......... juctori .......... conducere .......... ? 193

12. Colaborarea cu cpitanul de echip este: autentic .......... superficial .......... ? 13. Considerai c avei o bun comunicare: cu toi .......... sau numai cu unii .......... membri ai echipei? 14. Preferai s antrenai echipe: de fete .......... sau de biei .......... ? 15. Care credei c sunt n general n ar principalele probleme n relaia antrenor-echip? ..........

10.4.3. Chestionarul (testul) sociometric

Chestionarul de fa urmrete obinerea unor informaii cu caracter tiinific. Rspunsurile sunt confideniale i nu vor fi folosite n nici un fel mpotriva intereselor respondenilor ca persoane particulare sau grup. Ele vor contribui eventual la optimizarea activitii de antrenorat i a celei sportive n general. De aceea v rugm s rspundei cinstit i sincer i ct mai complet posibil la ntrebrile de mai jos. V trecei numele numai dac dorii.......................................
Criteriul 1 A (+) B (-) C (+) 2 D (-) E (+) 3 F (-) Petrecerea timpului liber Cu care dintre colegii dumneavoastr de echip ai dori s petrecei timpul liber? Cu care dintre colegii dumneavoastr de echip ai dori mai puin s petrecei timpul liber? Cu care dintre colegii dumneavoastr credei c ai putea colabora mai bine in timpul antrenamentului? Cu care dintre colegii dumneavoastr credei c ai putea colabora mai puin bine in timpul antrenamentului? Care dintre colegii dumneavoastr v ajut s v mobilizai mai bine in timpul antrenamentului? Care dintre colegii dumneavoastr v ajut s v mobilizai mai puin bine in timpul antrenamentului?

194

Criteriul G(+) 4 H(-) I (+) 5 J(-)

Exprimarea dorinei de a petrece timpul liber Care dintre colegii dumneavoastr credei c i-au exprimat dorina de a petrece timpul liber cu dumneavoastr? Care dintre colegii dumneavoastr credei c nu i-au exprimat dorina de a petrece timpul liber cu dumneavoastr? Care dintre colegii dumneavoastr credei c i-ar dori s poat colabora mai bine cu dumneavoastr? Care dintre colegii dumneavoastr credei c i-ar dori s poat colabora mai puin cu dumneavoastr?

Lotul echipei Titulari Rezerve (pe posturi) 1.. 1. . 1. . 2...2.2. . 3...3.3. . Etc. (4. .12) Condiiile de lucru au fost adaptate diverselor situaii i au fost gsii subiecii care au manifestat interes pentru cercetare.

10.4.4. Ghidul de interviu adresat experilor n volei

Chestionarul de fa urmrete obinerea unor informaii cu caracter tiinific. Rspunsurile obinute nu vor fi folosite sub nici o form mpotriv respondenilor. V rog s facei pentru nceput o autoprezentare a respondentului ........................................................................... ....................................................................................................... A dori s ncepem prin a stabili cadrul social n care se dezvolt voleiul romnesc/ perioada imediat urmtoare dup rzboi, pentru a cunoate apogeul n cupele europene intercluburi. Am n vedere politici de stat referitoare la micarea sportiv, cluburi, sesecie, structuri interne, A i B, tineret, juniori/m i f., avantaje materiale plus sociale. 195

1. Cum au evoluat politicile interne n materie de sport (interes de partid, de partide, regulamente)? 2. Cum au evoluat metodele de predare a voleiului, de la faza de nvare la consolidare i perfecionare pentru marea performan? 3. Voleiul a cunoscut n mutaii mai ales n ultimele dou decenii. n ce msur au afectat i afecteaz jocul n sine? A crescut sau nu spectacolul sportiv? Au fcut aceste mutaii schimbri semnificative n ierarhiile mondiale? 4. Selecia st la baza succeselor atunci cnd este riguros fcut. Care au fost criteriile anilor 60-80? Care sunt ele azi n raportul Romnia alte ri? Se mai ndreapt tinerii spre volei? (Oricum baza de selecie scade de la un an la altul, lucru cauzat i de schimbrile suferite de societatea romneasc n ultimul deceniu). 5. Care sunt tendinele actuale? De ce nu le facem noi fa? 6. Romnia ncepe s piard masiv juctori i specialiti n volei, muli prefernd occidentul. Rezultatele obinute de acetia peste hotare ne fac cinste, pcat doar c ei nu reuesc acest lucru acas. De ce? Unde se rupe firul? 7. Se poate vorbi de o competiie rile dezvoltate vs. rile srace n voleiul mondial? Dac da, n ce sens i cu ce rezultate? 8. Facultile de educaie fizic i sport de stat i particulare scot anual specialiti n volei. Cum se caut valorificarea lor pe plan intern? (Muli dintre ei abandoneaz i se reprofileaz spre alte meserii). 9. F.I.V.B. are n vedere cinci niveluri de dezvoltare a voleiului. Care sunt acestea, ce aduc ele nou, ce importan au ele? 10. Ce rol joac Comitetul Internaional Olimpic n micarea voleibalistic? Cu ce rezultate? 11. Ce loc ocup beach-volleyball n ar, ce perspective i se ofer, ct de motivai sunt voleibalitii? Se va ajunge n Romnia la juctori specializai numai n beach volleyball? 12. Structura campionatului intern sufer, aproape anual, schimbri. Sunt ele n favoarea voleiului nostru? De ani de 196

zile, Romnia nu mai are un sistem continuu, liniar, veridic. Se ncearc sisteme noi, ct sunt ele de avantajoase? 13. Ce rol acordai cpitanului de echip? n acelai context, este antrenorul un lider cu autoritate? Ce ateapt el de la juctorii si n raportul ofert-cerere? 14. Pentru voleiul internaional, la ce nume v-ai referi n materie de antrenori i cpitani de echip? Sunt valabile i exemple din alte sporturi de echip. 15. Cnd apar, ntr-o echip, rupturile la nivel antrenor-juctori, cpitan de echip-colegi, antrenor? 16. Care ar fi msurile pertinente de rezolvare a cazurilor conflictuale? Cum pot fi depite cazurile de criz ntr-o echip? 17. Ct de important este un psiholog angajat permanent? Nu se ajunge oare la o plafonare a relaiilor? 18. Ce rol joac azi partea financiar? Se tie c multe cazuri conflictuale apar pe fondul nesiguranei n echip: salarii, premii, lipsuri ce duc la cderi psihice, fizice, chiar accidente? 19. Se substituie managerul general al echipei adic omul cu banii (directorul de fabric, organizaie comercial etc.) antrenorului principal ca lider cu autoritate? De multe ori, preedintele seciei ia decizii importante n locul antrenorului, cu cele mai neateptate consecine. 20. Dac ar fi s o luai de la nceput n meserie, n condiiile sociale de acum, pe ce ai pune accent? Ce vi se pare semnificativ i ce nu?

10.5. Testul sociometric-exemplificare volei, masculin

Date statistice din rspunsurile la chestionare. 1. Relaia simpatetic Analiza rspunsurilor la ntrebrile A i B, a stat la baza alctuirii matricei sociometrice (tabel centralizator, vezi enexe) i indicele statutului sociometric al juctorilor dup criteriul afectiv simpatetic (vezi tabelul nr. 16). 197

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tabelul nr. 16 Indice Nume statut sociometric AH -0, 18 VD 0, 36 AGO 0, 36 GG 0, 00 AA 0, 18 NIH 0, 00 SES 0, 18 ACS 0, 00 PM -0, 09 ADY -0, 27 STE -0, 09 TRA -0, 18

Rang 10-11 1-2 1-2 5-7 3-4 5-7 3-4 5-7 8-9 12 8-9 10-11

Indicele de coeziune al grupului este 0, 66, iar indicele de conflict al grupului este 0, 42. Sociograma 1: petrecerea timpului liber Subgrupuri relevate: 1. Subgrupa: AH, VD, AGO, GG, AA, NIH, SES, ACS, ADY, STE. (lider: GG, STE.) Gravitaii: PM i TRA graviteaz spre grupul de baz. Reciprociti negative: AH GG, AH NIH, AGO TRA, NIH SES, SES ACS, ACS PM, PM STE. Cu care dintre colegii dvs. de echip ai dori sa petrecei timpul liber? VD, AGO, AA. Cu care dintre colegii dvs. de echip ai dori mai puin sa petrecei timpul liber? ADY, TRA. Maximum de alegeri pozitive acumulate: VD, SES, AGO. Maximum de alegeri pozitive acumulate: AH, ADY, TRA.

198

Sociograma 1: petrecerea timpului liber

* *

* *

Observaii n echip nu se remarc subgrupuri. Liderii sunt GG, TE, iar PM i TRA graviteaz n jurul grupului. Cei mai simpatizai sunt VD, unul dintre cei mai n vrst, AGO cel mai tnr 18 ani i AA cu vrsta cuprins ntre cele dou extreme. Exist reciprociti negative n cadrul echipei, astfel nct strile conflictuale au un procentaj ridicat. O observaie mai atent relev c respingerile au loc preponderent ntre titulari i rezerve. Probabil este greu ca cineva s se impun printre titulari. Grupul nu prezint vre-un membru individualist sau izolat. 199

2. Relaia de colaborare Din analiza rspunsurilor la ntrebrile C i D, am determinat statutul sociometric (tabelul nr. 17) dup criteriul relaiei de colaborare. Tabelul nr. 17 Nr. Indice Nume Rang crt. statut sociometric 1 AH -0, 18 11-12 2 VD 0, 18 2 3 AGO 0, 09 3-4 4 GG 0, 00 5-9 5 AA -0, 09 10 6 NIH 0, 27 1 7 SES 0, 09 3-4 8 ACS 0, 00 5-9 9 PM -0, 18 11-12 10 ADY 0, 00 5-9 11 STE 0, 00 5-9 12 TRA 0, 00 5-9 S-a stabilit indicele de coeziune al grupului i conflictele existente n grup. Indicele de coeziune al grupului este 0, 72 iar indicele de conflict al grupului este 0, 60. Sociograma 2: colaborare antrenament Subgrupuri relevate: 2. Subgrupa 1: AH, ADY. (lider: absent); subgrupa 2: VD, AGO, GG, NIH, SES, PM, TRA. (lider: PM, TRA.) Gravitaii: A A i ACS graviteaz spre subgrupele 1, 2, STE graviteaz spre subgrupa 2. Reciprociti negative: AGO ACS, AA TRA, AA PM, NIH ADY, ACS PM, ACS TRA. Cu care dintre colegii dvs. credeti c ai putea colabora mai bine in timpul antrenamentului? VD, SES, GG. Cu care dintre colegii dvs. credei ca ati putea colabora mai putin bine in timpul antrenamentului? PM, ACS. 200

Maximum de reciprociti pozitive acumulate: VD, SES, GG. Maximum de reciprociti negative acumulate: PM, ACS, AA. Fr reciprociti negative acumulate: VD, GG, SES. Acumulare numai reciprociti negative: ACS, STE. Sociograma 2: colaborare antrenament

Observaii Se observ reciprociti negative, dovad c aceti sportivi se cunosc bine. * Conflictele nregistrate demonstreaz o via activ n cadrul echipei o dinamic efervescent n lupta pentru recunoatere, recompens i succes. * Echipa este sudat i juctorii tiu s lupte mpreun pentru victorie. * 201

3. Relaia mobilizrii n antrenament Din analiza rspunsurilor la ntrebrile C i D am determinat statutul sociometric (tabelul nr.18) al juctorilor dup criteriul mobilizrii n timpul antrenamentelor. Indicele de coeziune al grupului este 0, 48, iar indicele de conflict al grupului este 0, 36. Sociograma 3: mobilizare in timpul antrenamentului
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tabelul nr. 18 Indice Nume statut sociometric AH 0, 00 VD 0, 91 AGO -0, 09 GG 0, 45 AA -0, 45 NIH -0, 18 SES 0, 91 ACS -0, 64 PM -0, 64 ADY 0, 09 STE -0, 09 TRA -0, 27

Rang 5 1-2 6-7 3 10 8 1-2 11-12 11-12 4 6-7 9

Reciprociti negative: AA PM, AA TRA, AA STE, NIH STE, ACS TRA. Care dintre colegii dumneavoastr va ajuta sa va mobilizai mai bine in timpul antrenamentului? VD, SES, GG. Care dintre colegii dumneavoastr va ajuta sa va mobilizai mai puin bine in timpul antrenamentului? NIH, STE. Maximum de reciprociti pozitive acumulate: VD, SES, TRA. Maximum de reciprociti negative acumulate: NIH, AA, STE. Fr acumulri de alegeri negative: VD, GG, SES. Acumulare numai reciprociti negative: AA, NIH, ACS, STE.

202

Sociograma 3: mobilizare in timpul antrenamentului

Observaii * Exist reciprociti negative n cadrul echipei, rezultnd mprirea ei n dou sungrupuri. * Grupul nu prezint sportivi individualiti i nici izolai, dar are sportivi tolerai, care graviteaz n jurul celor dou subgrupuri. * Printre cei remarcai n mobilizarea echipei se afl titularii VD, SES, GG, juctori carimatici, la care se altur mezinul AGO, ca oameni recunoscui, acceptai i urmai spre performan.

203

4. Criteriul percepiei afectiv simpatetice ntrebrile E i F au avut ca scop relevarea percepiei afectiv simpatetice dintre coechipieri. n acest sens am utilizat statutul sociometric (tabelul nr.19).
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Tabelul nr. 19 Indice Nume statut sociometric AH 0, 09 VD 0, 82 AGO 0, 00 GG 0, 27 AA -0, 55 NIH -0, 73 SES 0, 82 ACS -0, 45 PM -0, 09 ADY 0, 27 STE -0, 55 TRA 0, 09

Rang 5-6 1-2 7 3-4 10-11 12 1-2 9 8 3-4 10-11 5-6

Indicele de coeziune al grupului este 0, 24 iar indicele de conflict al grupului este 0, 30. Sociograma 4: exprimarea dorinei de a petrece timpul liber Reciprociti negative: AH STE, AH AGO, AH AA, VD GG, AA PM, AA SES, NIH SES, ACS PM, ACS TRA, PM STE. Care dintre colegii dumneavoastr credei ca si-au exprimat dorina de a petrece timpul liber cu dumneavoastr? NIH, VD, AGO. Care dintre colegii dumneavoastr credei ca nu si-au exprimat dorina de a petrece timpul liber cu dumneavoastr? PM, AH. Maximum de reciprociti pozitive acumulate: SES, AGO, NIH. Maximum de reciprociti negative acumulate: AH, AA, SES.

204

Sociograma 4: exprimarea dorinei de a petrece timpul liber

Observaii * Se observ reciprociti negative, care se repet la aceiai sportivi, care nu au o colaborare bun i nu se simpatizeaz.

205

5. Criteriul percepiei dorinei de colaborare n antrenament Din analiza rspunsurilor la ntrebrile E i F am realizat statutul sociometric (tabelul nr.20) dup criteriul percepiei dorinei de colaborare n antrenament. Tabelul nr. 20
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nume AH VD AGO GG AA NIH SES ACS PM ADY STE TRA Indice statut sociometric -0, 27 0, 18 0, 36 -0, 09 0, 18 0, 09 0, 64 -0, 36 -0, 27 0, 00 -0, 18 -0, 18 Rang 10-11 3-4 2 7 3-4 5 1 12 10-11 6 8-9 8-9

Indicele de coeziune al grupului este 0, 48 iar indicele de conflict al grupului este 0, 42. Sociograma 5: perceptia de colaborare mai bun Reciprociti negative: AH STE, GG SES, AA TRA, ACS TRA, ACS PM, PM STE, PM TRA. Care dintre colegii dumneavoastr credei ca si-ar dori sa poat colabora mai bine cu dvs? SES, AGO, VD. Care dintre colegii dumneavoastr credei c i-ar dori sa poat colabora mai puin cu dvs? ACS, PM. Maximum de reciprociti pozitive acumulate: SES, AA, AGO. Maximum de reciprociti negative acumulate: ACS, PM, AH.

206

Sociograma 5: perceptia de colaborare mai bun

Observaii Exist o serie de reciprociti negative aprute la aceiai sportivi care nu ncearc sub nici o form s amelioreze situaia tensionat dintre ei.

Echipa preferat de juctori pe posturi n funcie de scorurile obinute: SES, VD, ADY, AGO, PM, NIH, TRA libero. Echipa utilizat de antrenor: SES, VD, ADY, AGO, PM, AH, TRA libero. Diferenele dintre cele dou echipe sunt minore i se pare c valoarea juctorilor poate trece naintea criteriului de simpatie la o echip de profesioniti. Chiar dac juctorul PM nu este 207

foarte simpatizat de coechipieri la mai multe criterii, el este ales n primii ase pentru valoarea sportiv. Urmrind mai multe meciuri din campionat se observ atitudinea antrenorului fa de juctori, n sensul c le ofer ans de manifestare i i utilizeaz dup necesitile tactice ale jocului. Concurena dintre juctori este ntreinut n mod loial, motivaia juctorilor este mare, ambiia la fel iar sistemul de premiere susine acest mod de comportament.

208

BIBLIOGRAFIE
1. ABRIC, J., C., 2002, Psihologia comunicrii, Iai, Ed. Polirom. 2. ADAIR, J., 1986, Effective Teambuilding, Gower, Aldershot. 3. ALEXEI, M., 2001, Abordarea interdisciplinar a dezvoltrii capacitii de performan la atleii specializai n probele de sprint i garduri, tez de doctorat, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Academia Naional de Educaie Fizic i Sport. 4. ALLPORT, F., 1924, Social Psychology, Boston, Houghton Mifflin. 5. BALES, R., 1965, The Equilibrium Problem in Small Groups, Alfred A., Knoph, Inc., New York. 6. BARON, R., 1988, Attributions and Organizational Conflict: The Mediating Role of Apparent Sincerity, n Organizational Behavior and Human Decision Processes, 41. 7. BARON, R., BYRNE, D., 1991, Social Psychology, Boston, Allyn and Bacon. 8. BOURCEANU, GH., 1985, Autoritate i prestigiu, Iai, Editura Junimea. 9. CASTKA, P., BAMPER, C., SHARP, J., M., BELOHOUBEK, P., no date, Factor Affecting Succesful Implementaion of High Performance Teams, www.the-Hpo.com 10. CAZACU, A., 1997, Sociologia Educaiei, Editura Hyperion XXI, Polirom, Iai. 11. CHELCEA, S., ILU, P., coordonatori, 2003, Enciclopedie de psihosociologie, Bucureti, Editura Economic. 12. CIOCRLAN, V., C., 1973, Raporturile interpersonale, Bucureti, Editura politic. 13. CRSTEA, GH., 1981, Sociologia Sportului, note de curs, Bucureti, Ministerul Educaiei i nvmntului, Institutul de Educaie Fizic i Sport. 14. COLEMAN, J., 1990, Foundaions of Social Theory, Cambridge, Harward University Press.

209

15. COLENSO, M., 2000, How to Accelerate team Development and EnHance Team productivity, Kaizen Strategies for Improving Team Performance, Prentice-Hall, London. 16. COOLEY, H., 1922, Heredity and Instinct in Human Nature and the Social Order, revised ed. New York, et. al. Charles Scribner & Sons. 17. COOLEY, H., 1930, Sumner and Methodology, in Sociological Theory and Social Research, Henry Holt and Co, New York. 18. CULDA, L., 1994, Procesualitatea social, Bucureti, Editura Licorna. 19. CULEVA, A., PTRU, AMALIA., 2000, Sociologia sportului, Ministerul Tineretului i Sportului, coala Naional de Antrenori, Bucureti, Ex Ponto. 20. DELAS, J., P., MILLY, B., 1997, Histoire des pensees sociologique, Editions Sirey, Paris. 21. DENIFORESCU, Al., i colab. 1982, Sociologie Industrial, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic. 22. DURET, B., 2001, Sociologie du sport, Paris, Armand Colin. 23. DURING, B., 1981, La crise des pedagogies corporelles, Paris, Scarabee. 24. DURKHEIM, E., 2002, Regulile metodei sociologice, Iai, Polirom. 25. EPURAN, M., 1996, Psihologia Sportului de Performan, Reglarea i autoreglarea strilor psihice ale sportivilor, Curs pentru studii aprofundate, Bucureti, Ministerul nvmntului, Academia Naional de Educaie Fizic i Sport. 26. EPURAN, M., HOLDEVICI, IRINA., TONITA, FLORENA, 2001, Psihologia Sportului de performan - teorie i practic, Bucuresti, Editura FEST. 27. EPURAN, M., MAROLICARU, MARIANA, 1998, Metodologia Cercetrii Activitilor Corporale, Echipa III-Napoca, Editura Risoprint. 28. FELDMAN, R., S., 1985, Social Psychology, University of Massachussets. 29. FERREOL, G., et al 1998, Dicionar de sociologie, Collegium, Editura Polirom, tiin i Tehnic, Iai. 30. FIEDLER, F., 1981, Leadership Effectiveness, " American Behavioral Scientist, 24.

210

31. FRANCIS, D., YOUNG, D., 1979, Improving Work Groups. A Practical Manual for Teambuilding, University Associates, La Jolla, CA. 32. GALINSKI, M., SCHOPLER, J., 1995, Support Groups, The Haworth Press, New York & London. 33. GEORGESCU, F., 1979, ndrumar pentru cercetarea sociologic n cultura fizic, Bucureti, Editura Sport-Turism. 34. GHERGHINESCU, R., 2001, Anotimpurile Empatiei - Psihologie Social Cognitiv Bucureti, Editura Atos. 35. HANDY, CH., 1993, Understanding Organization, Harmondsworth, Penguin Books. 36. HARE, P., A., 1962, Handbook of Small Group Research, New York, Free Press. 37. HEMPHILL, J., K., 1950, Leader Behavior Description, Personnel Research Board, Columbus: Ohio State University. 38. HEBERT, M., 1991, Insights and Strategies for Winning Volleyball, Champaign, Illinois, Leisure Press. 39. HICKMAN, C., R., & SILVA, M., A., 1994, Creating Excellence, New York, New American Library. 40. HOLDEVICI, I., VASILESCU, I., P., 1988, Activitatea sportiv Decizie, autoreglare, performan, Bucureti, Editura Sport Turism. 41. HOLLANDER, E., 1985, Leadership and Power, n G. Lindzey & E. Aronson (eds.), Handbook of Social Psychology, 3rd ed, New York, Random House. 42. ILU, P., 1997, Abordarea calitaiv a socioumanului, Iai, Ed. Polirom. 43. ILU, P., 2000, Iluzia localismului i localizarea iluziei, Iai, Ed. Polirom. 44. ILU, P., 2001, Sinele i cunoaterea lui, Iai, Ed. Polirom. 45. IRANI, Z., SHARP, J., 1997, Integrating Continuous Improvement and Innovation into a Corporate Culture: a Case Study, Technovation, Vol. 17, No.4, pp. 199-206. 46. JANSSEN, J., JANSSEN, J., 2000, Uniting Opposites: Methodes of Team-Building, The Coach, The Official F.I.V.B. Magazine for Volleyball Coaches, pp 24-26. 47. JAROV, K., P., 1979, Pregtirea volitiv a sportivilor, Bucureti, Editura Sport-Turism.

211

48. JOHNSON, D., JOHNSON, F., 1991, Joining Together: Group Theory and Group Skills, Prentice-Hall, London. 49. KATZENBACH, J., SMITH, D., 1993, The Wisdom of Teams. Creating the High-Performance Organizaion, New York, McGraw-Hill. 50. KRAMER, M., 1997, Psihologia culturii fizice i a sporturilor. Arad, Edit. Fundaia Vasile Goldi. 51. KUR, E., 1996, The faces model of High performing team development, LeadersHip & Organizational Developement Journal, Vol.17 No.1, pp. 32-41 52. LATANE, B., 1981, The Psychology of social impacts, American Psychologist, 36. 53. LEWIN, K., LIPPIT, R., WHITE, R., 1939, Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social Climates, Journal of Social Psychology, 10. 54. MAISONNEUVE, 1990, La dynamique des groupes, Paris, PUF. 55. MANGAN, J., T., 1995, Secretul vieii uoare, Bucureti, Rom Direct Impex. 56. MARTENS, R., 1987, Coaches Guide to Sport Psycology, Champaign, Illinois, Human Kinetics. 57. MAROTI, ., MARCU, V., LEAH CLAUDIA, 2000, Ghid pentru elaborarea lucrrii de diplom, Oradea, Editura Institutului Biblic Emanuel. 58. MECHIKOFF, R., A., & KOZAR, B., 1983, Sport Psychology: The CoacHs Perspective. Springfield, I L: C.C.THomas. 59. MIDDLETON, K., TRAGER, R., CHAMBERLIN, B., F., 2002, Legislaia comunicrii publice, Iai, Editura Polirom. 60. MIHU, A., 1967, Sociometria - eseu critic, Bucureti, Editura Politic. 61. MONTMOLLIN, G., 1969, Linteraction sociale dans les petits groupes, n P. Fraisse, J. Piaget (eds.), Trait de psycHologie experimentale, 2nd ed, vol. IX, Paris, PUF. 62. MORENO, J., 1935, Who Shall Survive?, New York, Beacon House. 63. MOSCOVICI, S., coord. 1998, Psihologie social a relaiilor cu cellalt, Iai, Polirom. 64. MUCCHIELLI, AL., Arta de a influena - Analiza tehnicilor de manipulare, Iai, Ed. Polirom.

212

65. MUREAN, A., 2002, Beach Volleyball, Cluj-Napoca, Editura Accent. 66. MUREAN, A., 2004, Relaia lider grup n cadrul activitilor sportive, Cluj-Napoca, Editura Accent. 67. NANOKA, I., TAKEUCHI, h., 1995, The Knowledge - Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, Oxford. 68. NECULAU, A., 1977, Liderii n dinamica grupurilor, Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic. 69. NECULAU, A., 1983, Clas de elevi ca formaiune psihosociologic, n Psihologia educaiei i dezvoltrii, Bucureti, Ed. Academiei. 70. NICOLA, I., 1994, Pedagogie, Editura didactic i pedagogic, R.A., Bucureti. 71. NICOLESCU, O., VERBONCU, I., 1996, Management, Editura economic, Bucureti. 72. NICULESCU, M., 1999, Elemente de psihologia sportivului de performan i mare performan, Bucureti, Editura Didactic i Pedagogic. 73. NOICA, C., 1990, Jurnal filozific, Bucureti, Editura Humanitas. 74. OAKLAND, J., 1993, Total Quality Management. The Route to Improving Performance, 2nd ed., Butterworth-Heinemann, Oxford. 75. OPRIAN, V., 2001, Marketing i comunicare n Sport, Bucureti, Editura Uranus. 76. OSULLIVAN et al 2001, Concepte Fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, Iai , Polirom. 77. PARLEBAS, P., 1976, Activites physiques et education motrice, Paris, Edition Revue Education Physique et Sport. 78. PUN, E., 1999, coala - Abordare sociopedagogic, Iai, Editura Polirom. 79. PETERS, T., 1992, Liberation Management. Necessary Disorganisation for the Nanosecond Nineties, Macmillan, Basingstoke. 80. PETERS, T., WATERMAN, R., 1982, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-run Companies, Harper & Row, New York, NY.

213

81. PETRA-VOICU, I., 1994, Introducere n sociologia politic, Echipa III Napoca, Casa de Editur Transilvania Press. 82. POPESCU-NEVEANU, P., 1978, Dicionar de psihologie, Bucureti, Editura Albatros. 83. PRELICI, V., 1980, Performan sportiv, personalitate, selecie, Timioara, Editura Facla. 84. RADU, I., (coor) 1994, Psihologie social, Echipa III-Napoca, Editura Exe. 85. RALPH, P., L., 1994, Winning Basketball, Chicago, Contemporary Books. 86. RICKARDS, T., MOGER, S., 1999, Handbook for Creative Team Leaders, Gower Publishing, Aldershot. 87. ROGERS, C., 1961, On Becoming a Person, Boston, HoughtonMifflin. 88. ROTARIU, T., (coor) 1996, Sociologie, Editia a II -a, Editura Mesagerul, Echipa III-Napoca. 89. ROTARIU, T., ILU, P., 2001, Ancheta sociologic i sondajul de opinie, Iai Polirom. 90. ROTARIU, T., ILU, P., 1996, Sociologie, Echipa III-Napoca, Editura Mesagerul. 91. ROUCHY, J., C., 2000, Grupul - Spaiu analitic, Polirom, Iai. 92. RUBIN, Z., 1973, Liking and Loving: An InvitaTion to Social Psycology, New York, Holt, Reinhart and Winston. 93. SANCHEZ, F., 2002, 13-17 nov., Handbal, ASPECTELE SOCIALE I RANDAMENTUL GRUPULUI SPORTIV, Cursul Naional de Perfecionare al Profesorilor i Antrenorilor din Romnia cu Specializare Handbal, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Universitatea Echipa III, Federaia Romn de Handbal, Partea I-a, Echipa III-Napoca, pp.102, 107. 94. SCHOLTES, P., JOINER, B., STREIBEL, B., 1996, The Team Handbook, Oriel Incorporated. 95. SENGE, P., 1990, The Fifth Discipline. The Art and Practice of The Learning Organization, London, Random House. 96. SHARP, J., HIDES, M., BAMBER, C., CASTKA, P., 2000, Continuous Organisational Learning Through the Development of High Performance Teams, Geelong, Proceedings of Internaional Conference on Systems Thinking in Management, November.

214

97. SHERIFF, M., 1961, Social Judgment, New Haven, CT: Yale University Press. 98. STOGDILL, R., M., 1981, Ed. Stogdills Handbook of Leadership: Survey of Theory and Research. New York, Free Press. 99. STOTT, K., WALKER, A., 1995, Teams, Teamwork & Teambuilding, London, Prentice-Hall. 100. SUN, T., 2002, Arta rzboiului, Filipetii de Trg, Antet XX, London Press. 101. ERBAN, M., 1983, Mici secrete ale marii performane, Bucureti, Editura Sport-Turism. 102. TAJFEL, H., 1978, Differentiation between Social Groups, Academic Press, London, New York, San Francisco. 103. TEMPLE, CH., 2001, Gndirea critic n abordare transcurricular, New York, Open Society Institute. 104. THOMPSON, J., L., P., 1993, Introducere n teoria antrenamentului, Ministerul Tineretului i Sportului, Federaia Romn de Atletism, C.C.P.S. 105. TONNIES, F., 1957, Community and Society: Gemeinschaft und Gesellscjaft, translated and edited by Charles P., Loornis, pp. 223-231, The Michigan State University Press. 106. VISSCHER, P., NECULAU, A., (coor) 2000, Dinamica grupurilor mici, texte de baz, Iai, Editura Polirom. 107. ZANDER, A., 1974, Team Spirit vs. the Individual Achiever. Psychology Today, pp 64-68. 108. ZLATE, M., C., 1982, Cunoaterea i activarea grupurilor sociale, Bucureti, Editura Politic. 109. ZORLENTAN, T., 2002, Organizational Behavior, RomanianAmerican Institute for Business & Public Administration, ASEBUSS. 110.TAYLOR, S., PEPLAU, L, SEARS, D., 1994, Social Psychology, New York, Prentice Hall Inc. 111.YUKL, G., 1994, Leadership in organisations, 3rd ed, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, Inc. 112.WEIMER, J., 1995, Antrenorule, ajut-m! Consideraii privind autonomia sportivilor n antrenamentul de tehnic i competiii, Leitungsport 1, trad. n Teoria competiiei, Bucureti, SDP, 362, 363, 364. 113. WOODEN, J., 1988, They call Me Coach, Contemporary Books, Chicago.

215

114.***2001, Life Sport, nr. 5, Bucureti, New Sport Promotion. 115.***2000, Sport Administration Manual, I.O.C., Lausanne, Switzerland. 116.***1996, Surse de finanare n sport Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Consiliul Europei, Comitetul pentru Dezvoltarea Sportului, C.C.P.S. 117.***2001, Buletin Informativ, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport, din Sportul la copii, vol.II, Perspective sociologice. 118.***2001, Violena n Sport, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport, Bucureti. 119.***1998, Sociology of Sport Journal, Volume 15, number 3, Human Kinetics Publishers, Inc., Champaign, Il. 120.***1998, CONFERINA TIINIFIC NAIONAL, ACTIVITILE FIZICE I SPORTIVE - SOCIALIZARE I PERFORMAN, 5-6, noiembrie, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Consiliul tiinei Sportului din Romnia, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport, Academia Naional de Educaie Fizic i Sport. 121.***2000, Regulamentul jocului de volei, Bucureti, F.R.V. 122.***1996, Regulamentul Comisiei Naionale de Volei pe plaj, Bucureti, F.R.V. 123.***1999, 2000, 2001, Volley World, Federation Internaionale de Volleyball. 124.***1999, 2000, Volley-Ball, Organe Officiel de la Federation Francaise de Volley-Ball. 125.***1996, Beach Volleyball Get Involved, F.I.V.B. 126.***2001, Buletin Informativ, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport, din Sportul la copii, vol.II, Perspective sociologice. 127.***1998, Sociology of Sport Journal, Volume 15, number 3, Human Kinetics Publishers, Inc., Champaign, Il. 128.***1995, Sport Cultur, Buletin informativ, nr. 477-480, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 129.***1997-8-9-2000, The Coach, The Official F.I.V.B. Magazine for Volleyball Coaches. 130.*** 2000, International Olympic Academy, Report on the I.O.A.s Special Sessions and Seminars 1999, Ancient Olympia.

216

131.***1972, Mic Dicionar Enciclopedic, Bucureti, Editura Enciclopedic Romn. 132.***1999, Relaiile publice n managementul sportului, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 133.***1998, Sportul la copii, Perspective sociologice, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 134.***2001, Joc, sport pentru toi, sport de mare performan i manifestare social a sexelor, buletin informativ, nr.555, dec., Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 135.***1999, Managementul timpului pentru antrenorii sportivi, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 136.***1996, Impactul sportului asupra socializrii, Semnificaia sportului pentru societate, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Consiliul Europei, Comitetul pentru Dezvoltarea Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 137.***1998, Managementul timpului n administraia sportului, Bucureti, Ministerul Tineretului i Sportului, Centrul de Cercetri pentru Probleme de Sport. 138.***(no date) Volleyballs History- (on line). Available: http://www.fivb.org [10 mai 2003].

217