Sunteți pe pagina 1din 16

PRINCIPIILE I FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

1.1. Principiile managementului eficient Faptul c o organizaie educaional funcioneaz nu nseamn neaprat c este una de succes. Esenial este modul n care este condus, principiile i valorile care se reflect n practic. Dificultatea principal n ceea ce privete conducerea unei coli este complexitatea variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie educaional etc. Realitatea arat faptul c un director de coal trebuie s fie nu numai un bun profesor, ci i un bun manager. Conducerea bazat pe principii este un model de management care ofer soluii la unele din dilemele celor care conduc destinele unei organizaii: Cum se poate pstra echilibrul ntre munc i familie, ambiii profesionale i personale? Cum se poate pstra direcia cea bun, n condiiile n care apar tot mai multe schimbri cu efecte tot mai variate? Cum se poate crea o echip de lucru ai cror membri se completeaz unul pe altul? Cum se poate ncuraja dorina de schimbare i de modernizare fr a aduce mai multe pagube dect avantaje? Din aceast perspectiv, managerii de succes sunt cei care: Urmeaz mereu coala experienei lor - deci sunt persoane receptive care nva mereu i mai ales, nva din propriile greeli; Consider c viaa este o misiune de ndeplinit, nu o carier; Au o atitudine optimist, pozitiv, vd n permanen partea bun a lucrurilor i sunt contieni de propria valoare; Nu reacioneaz exagerat n faa criticilor, slbiciunilor omeneti, comportamentelor negative; Duc o via echilibrat, i se feresc de preri extreme, nu mpart totul n bine i ru, nu vor mereu totul sau nimic; Consider c viaa le aduce mereu ceva nou; mbuntesc toate situaiile n care intr printr-o atitudine lipsit de preconcepii, sunt productivi ntr-un mod creator; Exerseaz permanent n vederea nnoirii de sine (i antreneaz mintea prin citit). Dup Stephen Covey exist apte deprinderi pe care un manager modern trebuie s i le formeze: 1. Atitudinea proactiv - este atitudinea invers atitudinii reactive pe care o au majoritatea oamenilor. Altfel spus, muli oameni caut s-i transfere responsabilitile dnd vina pe alii, pe ntmplri sau pe mediul nconjurtor. La un manager, o asemenea atitudine e duntoare, pentru c nseamn timp pierdut i scderea eficienei. A fi proactiv nseamn a cuta n primul rnd o soluie, o rezolvare a problemelor; mai mult, un manager trebuie s prentmpine problemele, s aib capacitatea de a vedea oarecum n avans crizele care se pot declana, ca s le poat soluiona n faza mai puin grav. 2. Existena scopului, nc de la nceputul aciunii. La baza managementului eficient st contiina activ att a scopurilor ct i a capacitilor de a le aduce la ndeplinire cu ajutorul imaginaiei. 3. Prioritatea prioritilor. Aceasta nseamn o via disciplinat, o concentrare pe acele activiti care sunt cele mai importante i nu neaprat cele mai urgente
1

(deprinderea presupune voin i disc ernmnt. 4. Gndirea ctig/ctig. Cel mai adesea, negocierile se bazeaz pe o mentalitate ctig/pierdere ("adversarul" trebuie pclit, trebuie s piard) sau i mai greit, pe o mentalitate pierdere/pierdere ("s moar i capra vecinului"). Gndirea ctig/ctig presupune c fiecare parte care negociaz trebuie s aib un avantaj i s fie mulumit n urma tranzaciei. 5. A nelege mai nti i apoi a fi neles. Majoritatea interaciunilor interpersonale nu nseamn i o ascultare atent a celuilalt. De obicei interlocutorii au n minte nite idei sau atitudini pe care vor s le impun indiferent de prerile celuilalt, astfel c ascult superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse. 6. A aciona creativ. Cele mai multe negocieri sunt trguieli fr prsirea poziiilor iniiale ajungndu-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativ ns, se neleg nevoile i interesele fundamentale ale ambelor pri i se gsete o soluie mai bun chiar dect cele pe care le-ar fi gsit fiecare parte. 7. Continua nnoire de sine n vederea depirii dezordinii - este de fapt continua antrenare a managerului pe toate planurile. Deprinderile se pot dobndi printr-o educare contient a unor trsturi de personalitate. Influena lor asupra eficienei nu se vede dect n timp. Avantajul este c managerul va obine rezultate nu pe o cale "tehnic" mai costisitoare, ci va obine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule n plan financiar. 1.2. Funciile i echilibrul organizaiei n mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: funcia final, care reprezint nsui scopul organizaiei i funcia lateral, de realizare a scopurilor individuale. Cele dou tipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte i aici se situeaz de fapt sursa de tensiune i conflict n cadrul organizaiei. Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a menine ntr-un echilibru dinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj, n ndeplinirea celor dou funcii, conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micorarea eficienei lui. Chris Argyris vorbete despre energia psihologic ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaiei. Aceast energie crete odat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporional cu eecul. Succesul psihologic se atinge atunci cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dou sisteme: sistemul social i sistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat n primul rnd de ansamblul societii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. n fond, problema semnificativ privete aciunea comun, modul n care pot fi determinai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realiznd comportamentele prescrise prin normele organizaiei. Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individ limite i direcii de aciune, o anume intensitate a aciunii. ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tind s-i modifice structura, adugnd structurii formale (oficiale), o structur informal (neoficial). Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care se impune prin uz, tradiie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune i menine normativitatea n cadrul organizaiei i ea reprezint puterea care-i revine unei persoane sau unui grup n virtutea
2

rolului sau poziiei ntr-o organizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntreg sistem care cuprinde mijloace de control, de sanciune i de recompens. n organizaii, n general, s-a observat existena unei presiuni spre uniformitate, adic respingerea devianei, a membrilor care nu adopt valorile i scopurile propuse. Un rol important revine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att este mai pregnant tendina membrilor organizaiei de a respinge deviana. Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur de comportamentul membrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt n marea lor majoritate generalizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privind factorii care nlesnesc sau mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse. Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adic existena unor deosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilor; astfel, agenii sunt ncadrai n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii pe aceeai treapt ierarhic, stabilindu-le aceleai drepturi i obligaii, caz n care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut a agenilor. 1.3. Natura conducerii organizaiilor Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice. Definirea conducerii ntr-o asemenea perspectiv permite scoaterea n eviden a ctorva implicaii importante: conducerea, n general, nu este redus doar la una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne, conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; contextul organizaional, n care sunt incluse scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior, situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-cheie a oricrui conductor; perspectiva dinamic asupra conducerii, perceperea acesteia ca proces n permanent desfurare nlesnesc nelegerea a dou aspecte eseniale: sarcina conducerii este aceea de a transforma potenialul n realitate, de a determina concretizarea potenialului organizaiei n rezultate conforme scopului asumat; aici trebuie neaprat s se observe c este vorba despre o realitate viitoare, definit prin scopul organizaiei, o realitate care poate fi actualizat, atins doar dac exist capacitatea conducerii de a se confrunta cu toate problemele noi ce vor aprea i de a le soluiona i de a fi ea nsi factor de schimbare, de inovare; conducerea eficient implic fora de anticipare a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceea ce deja s-a produs; conductorul eficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spre adaptarea la schimbare a organizaiei; nu n ultimul rnd, definirea conducerii din perspectiv grupal, prin evidenierea corelaiei dintre grupul conductor i grupurile umane conduse, permite accentuarea
3

importanei resurselor umane, a factorului uman n organizaii; indiscutabil, eficiena conducerii nu poate rezulta dect din nsumarea performanelor individuale ale conductorului (grupului de conductori) cu performanele grupurilor conduse; n situaiile de desconsiderare a aspiraiilor i a motivaiei subordonailor conductorului, acetia vor deveni apatici, lipsii de iniiativ i, n ultim instan, total dependeni de conductor, singura alternativ normal fiind implicarea lor activ i creativ n adoptarea i realizarea deciziilor. 1.4. Funciile conducerii organizaiei colare Managementul n organizaia colar se realizeaz pe etape. Principalele etape pe care trebuie s le urmeze conducerea unei coli sunt urmtoarele: cunoaterea domeniului condus, a problemelor cu care se confrunt coala, prin diagnoz; construirea unui proiect de evoluie a colii pentru rezolvarea problemelor cu care se confrunt, prin prognoz; un moment esenial este cel al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei probleme sau la viaa ntregii coli; organizarea activitilor, pentru punerea n practic a deciziei; motivarea angajailor pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc msurile de corectare corespunztoare pentru noul ciclu de activitate. n funcie de luarea deciziilor, conducerea n ansamblu poate fi ordonat n trei faze: 1) Faza pre-decizional: - formularea problemei; - prognozarea evoluiilor posibile i a unor soluii alternative; 2) Faza decizional: - analiza, evaluarea soluiilor alternative i ierarhizarea lor; - adoptarea uneia din soluiile alternative, a soluiei considerat optim (decizia propriu-zis); 3) Faza post-decizional: - aplicarea deciziei (din punct de vedere tehnic i uman); - evaluarea soluiei prin prisma rezultatelor obinute (controlul). Faza pre-decizional Faza predecizional cuprinde etapele premergtoare lurii deciziilor, de fundamentare i pregtire a acestora. Cu ajutorul acestei faze, conducerea i dezvoltarea afacerii devine una planificat. Se evit n acest mod luarea unor hotrri subiective, greite sau nepotrivite cu fondul problemelor reale. Faza predecizional cuprinde formularea problemelor i realizarea unor previziuni privind evoluia afacerii. Diagnoza-formularea problemei n general, diagnoza este o operaie premergtoare adoptrii unei soluii la o problem, constnd n identificarea: a) cauzelor problemei respective b) factorilor care ar putea influena pozitiv sau negativ soluionarea problemei avute n vedere.
4

Scopul fundamental al diagnozei const n formularea problemei de rezolvat Cu ct formularea acesteia este mai adecvat i mai clar, cu att probabilitatea de a identifica soluia cea mai bun este mai ridicat. Se poate spune c o problem a organizaiei are dou sensuri: 1) are loc o situaie de criz sau de schimbare, la care instituia trebuie s se adapteze; aceasta este o problem de stare pentru organizaia respectiv; diagnoza, n acest caz, const n identificarea direciilor de schimbare i a componentelor organizaiei (structuri, indivizi, procese) care se cer a fi modificate, transformate, schimbate; Exemplu. Trecerea de la nvmntul universitar de patru ani la nvmntul universitar de trei ani implic schimbri n mai multe direcii: normele profesorilor, numrul de ore, numrul de discipline, programele de studiu .a. Diagnoza presupune identificarea tuturor componentelor i structurilor care trebuie schimbate. 2) cele mai frecvente sunt ns problemele de scop, prin care scopul de ansamblu al afacerii este realimentat cu sarcini noi (dar nu total diferite de sarcinile anterioare); n acest caz, diagnoza cuprinde att nelegerea noii sarcini, ct i a potenialului pe care organizaia l are pentru realizarea obiectivelor. Exemplu. O facultate cu profil socio-uman i propune s nfiineze printr-un proiect un centru care s ofere servicii de instruire de scurt durat. Diagnoza presupune n acest caz: identificarea resurselor pe care le are facultatea (att materiale ct i umane) i a componentelor care trebuie s fie adaptate astfel nct s se integreze i noua structur. n concluzie, diagnoza reprezint cunoaterea organizaiei de ctre conductor, a tuturor componentelor sale i a legturilor dintre ele, ct i nelegerea solicitrilor cu care se confrunt afacerea. Prognoza. Metoda scenariilor n general, prognoza const n determinarea tiinific a probabilitii evoluiei unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente i bine cunoscute prognozele economice i tehnologice prin care sunt evaluate tendinele i valorile (parametrii) probabile (de pild, prognozele privind produsul intern brut, sau prognozele privind evoluia economiei romneti n vederea integrrii). Prognozele se elaboreaz pentru un anumit orizont de timp (pe termen scurt: pn la 6 ani; pe termen mediu: ntre 6-15 ani; pe termen lung: peste 15 ani) printr-o analiz complex, de regul interdisciplinar. Prognoza poate fi orientat fie spre obiective clare (previziune normativ), fie spre analiza tendinelor posibile n viitor plecnd de la starea prezent a sistemului (previziune explorai v). Chiar dac nu se realizeaz pe baze strict tiinifice i riguroase, prognoza este folositoare pentru orice organizaie sau afacere. Ea se reprezint punerea n legtur a dou categorii de caracteristici ale organizaiei: Variabile dependente (interne), prin care este descris starea intern a organizaiei colare (structur, membri i procese interioare); ele sunt dependente, n sensul c sunt determinate de natura intern a organizaiei, de funciile i scopul organizaiei; variabile dependente sunt i produsele/rezultatele, acestea fiind rezultatul final al tuturor proceselor din interior; Variabile independente (externe), prin care sunt descrise influenele actuale i cele posibile (viitoare) asupra colii; acest tip de variabile nu pot fi controlate de ctre organizaie i provin din exterior.

Modul cel mai simplu prin care se pot lega variabilele interne de variabilele externe este metoda scenariilor, prin care este construit un model probabilistic de evoluie a instituiei, plecnd de la tendinele identificate n prezent n interior, ca i de la investigarea influenelor mediului extern. La alegere, scenariul poate fi optimist (se confer pondere mai mare factorilor i resurselor interne), neutru (4e confer pondere egal), i/pesimist (se confer pondere mai mare factorilor externi i se consider c evoluia viitoare a societii este una negativ). Scenariul pesimist este mai puin recomandat, ntruct constituie o baz "negativ" pentru adoptarea deciziilor. Pentru un scenariu se realizeaz paii urmtori: se ncepe prin a se scrie ce "dorine" se leag de dezvoltar instituiei n viitor; se definesc n continuare variabilele interne; se definesc variabilele externe (ambele etape conform exemplului de mai sus); se formuleaz ci i metode prin care se pot atinge scopurile pe termen scurt, mediu sau lung; se elaboreaz modelul propriu-zis de evoluie n timp; se redacteaz scenariul dup tipul i perioada de timp aleas. Elaborarea i scrierea unui scenariu reprezint un exerciiu de imaginaie care poate s par pierdere de timp la prima vedere, dar este foarte util pentru bunul mers al afacerii. Aa cum n viaa personal se fac planuri i se formuleaz obiective de atins, pentru ca o afacere s "triasc" i s aib succes, trebuie s existe planuri pentru dezvoltarea ei, iar aceste planuri trebuie s aib n vedere toi factorii care pot interveni. Faza decizional Adesea, decizia este echivalent, dac nu chiar confundat, cu procesul de ansamblu al conducerii. Tendina nu este ntmpltoare, ea derivnd din calitatea deciziei de a fi momentul esenial, punctul-cheie al conducerii. Definiia cea mai simpl pe care o putem da este: decizia reprezint soluia adoptat de un sistem (persoan, grup, organizaie) pentru rezolvarea unei probleme. Aadar, este important s se cunoasc: factorii care influeneaz hotrrile pe care le ia un manager i modul n care poate lua aceste hotrri. Deciziile reprezint momente curente ale vieii. De zeci de ori pe zi uneori, lum decizii mai mult sau mai puin importante, mai mult sau mai puin evidente, n privina vieii personale, a familiei, a programului din ziua respectiv, a cumprturilor pe care le facem, sau a viitorului. n viaa cotidian procesul a devenit att de automatizat din cauza lipsei de timp nct nici nu mai sesizm c are loc un astfel de proces - sau, dac-l sesizm, uitm instantaneu mecanismul dup care s-a desfurat. n mare msur reuita n via depinde de formarea capacitii de a lua hotrri corecte i n timp util. La fel, i reuita unei afaceri depinde de capacitatea managerului de a lua decizii corecte i la timp. Deci, capacitatea de a lua decizii trebuie educat n mod contient, dezvoltat dup un model potrivit. Una din cile care pot fi urmate este cea prezentat aici: faza pre-decizional (diagnoza i prognoza) pregtesc terenul pentru ca toi factorii care intervin n momentul hotrrii ( i principiile, s-ar putea aduga), s fie cunoscui i formulai clar. De cele mai multe ori, decizia reprezint o provocare. De cele mai multe ori, chiar managerii prudeni, care au cutat s aib o viziune strategic sau s-i fac o planificare mai strict a obiectivelor i conduitei, au surprize n momentul confruntrii cu situaiile reale. Cu alte cuvinte "socoteala de acas" nu se potrivete cu starea de fapt, ceea ce poate rsturna ntreaga planificare i perspectiv asupra obiectivelor. Exemple.
6

(a) Dup o perioad de lucru intens, de mai multe ore, la un proiect important, directorul simte c eficiena i s-a diminuat i ar fi nevoie de o pauz. ns termenul limit e aproape i nu e sigur c pauza nu ar reprezenta de fapt o "evadare" dup care s-ar ntoarce greu la lucru. Ce e mai bine s fac? (b) Un reporter care tocmai a scris un articol defavorabil la adresa unui liceu se prezint cu ntrziere pentru un interviu programat n prealabil. Directorul ar vrea s-i acorde totui interviul, ca s previn transformarea informaiilor din pres ntr-o campanie negativ, dar trebuie s mearg la o edin cu consiliul profesoral. Cum trebuie s procedeze? (c) Unul din dirigini este o persoan foarte capabil, dar obinuiete s vin la director cu probleme de interes minor. n plus, obinuiete s cear ntrevederi atunci cnd sunt planificate deja alte ntlniri sau edine. Directorul ar vrea s nu mai piard timp cu probleme minore, fr s nchid canalele de comunicare cu persoana n cauz. Ce trebuie s fac? Cum se reacioneaz corect n astfel de situaii? Ce decizii trebuie luate? Ce sentimente trezesc aceste decizii? Rspunsul este relativ simplu. "Fiecare sptmn sau zi din via constituie un teritoriu neexplorat. (...) Suntem parautai pe un teritoriu necunoscut i, chiar dac harta rutier pe care ne-am fcut-o poate fi de folos, abilitatea de a ne descurca eficient depinde, n mare msur, de fora busolei noastre interne. Integritatea moral n momentul opiunii este cea mai important i se obine pe baza principiilor despre care aminteam n primul capitol. Despre integritatea n momentul deciziei, indicatorul este unul psihologic: dac starea la sfritul zilei este una de frustrare, epuizare, insatisfacie, stres, nseamn fie c busola moral are unele "defeciuni", fie c obiectivele i timpul nu sunt administrate aa cum trebuie. n acest caz fie trebuie reconstruite metodele prin care se iau hotrrile, fie trebuie reorganizat timpul i situate obiectivele n ordinea prioritilor. Factorii care influeneaz decizia Exist dou probleme ale deciziei", fiind prezente practic n toate organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor (informaiilor) necesare i despre problema consensului. a) Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din nesiguran. Nici un lider nu poate afirma c deine toate informaiile necesare lurii unei hotrri. Cunotinele sunt incomplete i nesigure. n aceast situaie, cel care hotrte trebuie s afle simultan rspunsul la dou ntrebri: - prin ce metode se poate decide n condiii de nesiguran? - cum s se fac fa consecinelor negative ale nesiguranei? De regul sunt folosite probabiliti subiective", acestea semnificnd gradul de ncredere/nencredere n cunotinele deinute, ansa atribuit cunotinelor de a descrie corect realitatea. Folosirea acestora are efecte bune ct vreme se caut totui variante alternative de soluii i se compar ntre ele. b) n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de certitudine/incertitudine) este problema consensului. Grupurile din orice organizaie par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales prin dezacord. Obinerea acordului se poate face fie pe calea deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii ctre o persoan anume. Dificultile apar din cel puin dou direcii:
7

- pe de o parte, acioneaz paradoxul participrii: muli angajai evit participarea la luarea deciziilor, sub pretextul contribuiei nesemnificative pe care ar putea s o aib n raport cu contribuia tuturor celorlali angajai, deci, adeseori participarea la decizie trebuie stimulat, cointeresat; - pe de alt parte, n scopul realizrii unui flux care s mearg spre decizia colectiv, trebuie s se ntocmeasc un "clasament" prin care aciunile individuale sunt ordonate n raport cu scopul urmrit i cu resursele existente. Exemplu. Directorul unui liceu din capital se confrunt cu probleme de administrare a resurselor financiare. Pe de o parte, poate folosi fondurile acumulate pentru investiii n dotare i tehnologie informatic, ceea ce ar nsemna un potenial de dezvoltare semnificativ. Sau, ar putea folosi fondurile pentru renovarea i extinderea spaiilor de studiu. Sau, le-ar putea folosi pur i simplu pentru a crea un salariu suplimentar pentru profesorii nemulumii de salariul acordat de stat. Nesigurana se refer aici la semnele de ntrebare care se ridic n privina: efectivelor colare din viitor, a sistemului fiscal n schimbare (care ar putea afecta investiiile). n cazul investiiilor n tehnologie informatic, se ridic ntrebarea cum s-ar putea evita uzura acestei tehnologii care este foarte rapid (civa ani). Paradoxul participrii se refer la faptul c o parte dintre salariai vor evita s-i ia rspunderea de a participa la o hotrre aa de important. Pe de alt parte, angajaii ar putea avea o opinie subiectiv n acest caz i s prefere nu soluia cea mai bun pentru liceu, ci soluia care-l avantajeaz (creterea salariilor). Pregtirea i adoptarea deciziei O strategie incorect, dar foarte des aplicat, este aceea n care managerii adopt prima soluie pe care reuesc s o formuleze, fr s se gndeasc la alternative, la dezavantajele soluiei alese. Ei procedeaz astfel de regul pentru c e o strategie simplificat i pentru c fac economie de timp i evit stresul inevitabil la luarea unei hotrri. Strategia aceasta comod are ns evident i reversul ei: de cele mai multe ori, managerii suport consecinele unor astfel de hotrri pripite i greite, fr a le mai putea rezolva la fel de repede cum au lansat soluia greit. Deci, de multe ori, pe termen mediu se repar greu consecinele unei decizii grbite. Proverbul "graba stric treaba" este cel mai potrivit pentru un astfel de comportament. a) Metoda tabelului Pregtirea corect a deciziei presupune n primul rnd trecerea n revist a tuturor variantelor alternative. Aceasta presupune preluarea soluiilor care s-au formulat din etapa anterioar (prognoza), i completarea lor eventual cu alte variante care se formuleaz din mers. Cu alte cuvinte, faza deciziei ncepe cu un exerciiu de inventivitate i imaginaie n care orice idee nou este binevenit. n cazul n care echipa de conducere este format din cel puin trei persoane, se poate organiza o edin de brainstorming, n care fiecare s-i exprime ideile, orict de sumare ar fi, urmnd s fie dezvoltate i precizate cu ajutorul grupului. Dup notarea pe hrtie (eventual) a tuturor acestor idei, se realizeaz o prim selecie: se elimin ideile/soluiile care s-ar pune n aplicare cu costuri mari i beneficii mici, sau care ar avea i alte efecte duntoare evidente asupra altor aspecte ale afacerii. Se aleg dou sau trei soluii mai atrgtoare (fie au costuri materiale i psihologice mici, fie se ating obiectivele ntr-un timp mai scurt, fie ndeplinirea scopurilor e sigur, .a.). Dup ce s-au reinut soluiile alternative, se trece la evaluarea lor, dup un model cu dou cadrane care arat n felul urmtor:
8

Soluia 1:.................................... AVANTAJE 1. 2. 3. TOTAL

Puncte

DEZAVANTAJE Puncte

n acest tabel se trec toate avantajele i dezavantajele soluiei respective. Se procedeaz la fel cu soluia nr. 2 i cu soluia nr. 3. Punctajele se acord n mod subiectiv, prin raportare la scopurile propuse (se apreciaz de fapt dac e vorba de avantaje/dezavantaje majore). Este important n acest punct ca managerul s aib n vedere afacerea i dezvoltarea ei, nu propria persoan. Dac sunt mai muli membri n echipa de conducere i particip la decizie, se recomand ca fiecare s considere aceleai soluii i s acorde punctaje n mod individual, iar la sfrit se face o medie aritmetic a punctajelor. n felul acesta se sporete obiectivitatea procesului prin care se ia hotrrea. Dup ce s-au acordat punctaje, se face totalul. Soluia adoptat va fi n mod evident aceea cu punctajul total cel mai mare la "avantaje" i cel mai mic la "dezavantaje" (sau n orice caz cu diferena cea mai mare ntre cele dou totaluri). b)Metoda arborelui de decizie Se ncepe prin a imagina cteva (de exemplu, trei) ci" posibile de urmat (adic, trei variante de soluii care pot fi adoptate). Se figureaz pe schem cele trei ramuri" i apoi se vede pentru fiecare dintre ele ce noi direcii se profileaz (pentru fiecare ramur pot apare dou-trei alternative, deci subramuri") i aa mai departe pn cnd se epuizeaz posibilitile. n ultima faz se evalueaz soluia cea mai bun dintre cele cteva ramuri" considerate iniial. Evaluarea se bazeaz privind la ultima serie vertical obinut. c)Metoda diagramei cauz-efect Una din metodele care se pot aplica n acest caz este diagrama cauz-efect Aceasta presupune notarea cauzelor i aezarea lor n forma unui "schelet de pete" a crui coloan vertebral e reprezentat de problemele a cror soluionare se dorete. Deasupra cauzelor se noteaz remediul corespunztor. Este un proces invers de luare a deciziilor fa de arborele de decizie (dac acesta din urm investiga posibilitile din viitor, diagrama "schelet de pete" merge spre trecut, spre identificarea cauzelor care au generat problema i spre anularea lor). Faza post-decizional Dup ce s-a luat efectiv decizia, urmeaz aplicarea ei n practic. Este bine ca n etapele care urmeaz (organizarea, motivarea i controlul) managerul colar s-i pun permanent ntrebarea dac a luat n considerare toate laturile realitii din organizaie (resurse materiale, tehnologii, informaii, angajai) i dac mai poate schimba n bine unul sau altul dintre aspecte. n aceast faz a managementului scopul este ca din toi aceti factori (care n faza predecizional erau mai mult "variabile n ecuaie") s rezulte un ntreg armonios i funcional. Mai mult, din observaiile asupra mersului activitii se pot corecta unele lucruri din mers, astfel nct rezultatele afacerii s se mbunteasc. Organizarea
9

Organizarea nseamn (n sens larg) integrarea i coordonarea tuturor resurselor (umane, materiale, tehnologice, informaionale) n vederea ndeplinirii, n mod eficient, a obiectivelor organizaiei. Altfel spus, organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru atingerea scopurilor propuse. n sens restrns, organizarea semnific procesul de implementare a deciziei, de transformare a deciziei n aciune, a comenzii n execuie. Organizarea implic: 1. specificarea tipurilor de activiti necesare pentru realizarea diferitelor obiective; 2. gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim); 3. distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; 4. determinarea canalelor de comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; 5. stabilirea cadrului de desfurare a activitii, a condiiilor de munc. Exemplu. Pentru o grdini nou nfiinat organizarea presupune: 1. stabilirea activitilor (dotarea spaiilor, cumprarea i administrarea rechizitelor, predarea, activitile de recreere, supravegherea medical, aprovizionarea, pregtirea i servirea meselor, recrutarea precolarilor a.); 2. activitile se grupeaz pe categorii i n ordine logic (aprovizionarea pregtirea mesei - servirea-curenia pentru sala de mese, etc.); 3. sarcinile se mpart angajailor n funcie de competena fiecruia (osptar, buctar, secretar, educatoare .a); 4. se stabilete n faa cui rspunde fiecare angajat, cu cine colaboreaz i cui comunic neajunsurile sau lipsa resurselor; 5. se stabilete locul efectiv n care va lucra fiecare, orarul de lucru i materialele pe care le folosete (mpreun cu persoana care i le va furniza) precum i sistemul de remuneraie i de sanciuni. Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil ca nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate. Autoritatea, n perspectiv organizaional, nseamn dreptul unui conductor de a lua decizii i de a solicita subordonailor s se supun acestora n vederea realizrii scopurilor organizaionale. Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formal, ntruct ea este conferit conductorului n virtutea funciei pe care o ocup n ierarhia organizaiei. Deci autoritatea formal este asociat funciei (poziiei) i nu persoanei ca atare. Reversul funcional a autoritii formale este legitimitatea, aceasta semnificnd msura (variabil) n care o persoan (un grup de persoane) accept s fie condus i influenat comportamental prin decizii luate n afara sa (de ctre
10

conductor, de ctre cel investit cu autoritate). Autoritatea mpreun cu legitimitatea definesc puterea instituionalizat, puterea a crei exercitare este guvernat de normele i de regulile organizaiei. Spre deosebire de autoritatea nsoit de legitimitate (autoritatea funciei conductorului mbinndu-se cu acceptarea subordonrii de ctre membrii organizaiei), puterea reprezint capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimmntul subordonailor, impunndu-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea strict a recompenselor i sanciunilor. n acest caz, consecinele pot fi negative, eficiena organizaional este n descretere, iar subordonaii pot dezvolta, n compensaie, strategii i tehnici de auto-protejare i de sabotare a conductorului. Exemplu: Directorul unui liceu are autoritate direct, ns este i legitim doar n msura n care grupul de cadre didactice i administrative consimte s se supun deciziilor i politicilor promovate de directorul respectiv. Dac recurge la argumente constrngtoare spre a-i impune voina, face aple la putere i nu la autoritate. Problema autoritii este deseori analizat i din perspectiva relaiilor de autoritate ce se stabilesc ntre diferite categorii de membrii ai organizaiei, din acest punct de vedere fiind cu putin distincia ntre autoritatea direct, auxiliar i cea funcional. Autoritatea direct este specific persoanelor care, aflate n diferite poziii de conducere, dau ordine i dispoziiuni subordonailor direci; ea se realizeaz n sens descendent, de la vrful ierarhiei organizaionale spre baz, i implic responsabilitatea direct pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Autoritatea auxiliar, denumit sugestiv, n spaiul anglo-saxon, staff authority, semnific autoritatea echipei de experi nsrcinat cu asistena i consultana acordat conductorului (echipei de conductori); n perioada de pregtire a deciziilor, n organizaiile moderne, este tot mai numeros i mai intens folosit personalul auxiliar cu rol de susinere a personalului de baz, de conducere. Dac autoritatea direct este, n principiu, nelimitat, autoritatea auxiliar este limitat la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite i diferena de intensitate n exercitare au condus la aa numitul conflict ntre personalul de baz i cel auxiliar. Sursele de conflict sunt amplificate prin ntemeierea diferit a autoritii celor dou categorii de personal. Autoritatea direct este legitimat prin funcia deinut, n timp ce autoritatea auxiliar este bazat pe competena profesional a specialitilor. Adesea conflictul este potenat i de diferenele de vrst i generaie profesional, de conservatorismul unora sau fora imaginativ, novatoare a altora. Riscurile unor relaii conflictuale pot fi depite, n cea mai mare msur, de organizarea comunicrii interumane, de existena unui flux consistent i biunivoc de comunicare profesional, de realizare a unui echilibru funcional ntre decizii (ordine) i sfaturi (consultan) pe baza asumrii de ctre fiecare categorie n parte a rspunderii ce-i revine. Autoritatea funcional este autoritatea conferit unei persoane sau unui departament ntro anumit faz a procesului de realizare a unor activiti; ea este limitat la o anumit perioad de timp i la un obiectiv anume i este acordat numai celor care dispun de capacitatea realizrii unor expertize de specialitate n scopul mbuntirii eficienei organizaionale. Autoritatea funcional este un caz particular de delegare a autoritii (ctre o persoan i doar pentru o faz a procesului). n general, delegarea autoritii se refer la procesul prin care un conductor distribuie subordonailor sarcini de munc mpreun cu autoritatea necesar realizrii lor. Dei n orice
11

organizaie formal delegarea autoritii este inevitabil, att conductorii ct i conduii manifest, din raiuni diferite, rezisten fa de delegare, respectiv fa de acceptarea delegrii autoritii. Reticenele conductorilor se explic att prin dorina evitrii unor performane sczute din partea subordonailor, prin tendina de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonailor ceea ce au fcut, ct i prin supoziia conductorilor c subordonaii sunt deja specializai n anumite domenii, lipsindu-le cunoaterea de ansamblu i de perspectiv necesare pentru adoptarea deciziilor. Evident, asemenea rezerve ale conductorilor reflect dorina evitrii unor pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate n plafonarea i indiferena subordonailor). Rezistena subordonailor fa de delegarea autoritii rezult din teama de a nu grei i din sentimentul, ntlnit adesea, c ei sunt deja ncrcai cu foarte multe sarcini, fr a mai dori, drept urmare, altele n plus. Autoritatea i puterea sunt strns legate de modul de distribuire a responsabilitii i rspunderii. Responsabilitatea se refer la datoria sau obligaia oricrui membru al unei organizaii de a-i ndeplini sarcinile sau activitile ce i-au fost ncredinate. Responsabilitatea funcioneaz ca datorie a unui individ fa de el nsui de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile ce-i revin i, prin aceasta, este o condiie necesar pentru realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Rspunderea vizeaz relaia dintre subordonat i conductor, fiecare membru al organizaiei fiind obligat s dea seama n faa superiorului su de modul n care i-a exercitat att responsabilitatea ct i autoritatea ce i-au fost delegate. n chip natural, nici responsabilitatea, nici rspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arat ns c oamenii, la toate nivelurile, pot ncerca s-i maximizeze propria autoritate i putere. n acelai timp, ei pot ncerca s-i diminueze propria responsabilitate i rspunderea. De aceea, una dintre cele mai importante probleme ale conductorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere, att pentru el nsui ct i pentru subordonaii lui. Motivarea Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n consideraie complexitatea acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic. Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Depistarea i utilizarea adecvat a mijloacelor pentru a determina aciunea convergent, orientat spre obiectivele organizaiei, a unor oameni extrem de diveri constituie problema central a motivaiei ca funcie a conducerii. n aceast perspectiv, sunt utile ntrebri precum: - De ce muncesc oamenii? - De ce munca lor prezint anumite caracteristici de calitate, performan, intensitate i nu altele? - Care este legtura dintre motivaia muncii i rezultatele acesteia?
12

Munca este o activitate prin excelen uman. Omul este singura vieuitoare capabil de aciune transformatoare contient, de realizare a unor obiecte diferite de cele existente i care pot fi culese din natur. Acest adevr general este incontestabil, dar din el nu decurge cu obiectivitate c toi oamenii au aceeai dorin de munc sau c realizeaz munca n ritmuri i cu intensiti egale. Deosebirile n munc se explic prin aciunea difereniat a factorilor motivaionali. Acetia sunt n mod obinuit grupai n dou mari categorii: nevoi (trebuine) i interese, aspiraii, scopuri, idealuri etc. Fora motivaional cea mai intens i mai lesne vizibil o realizeaz trebuinele. Satisfacerea trebuinelor este o condiie esenial pentru meninerea echilibrului sistemului vieii umane, cu toate componentele (subsistemele sale) subsistemul organic (fiziologic) i subsistemul personalitii omului. n chip firesc, gama trebuinelor umane este variat, de la cele fiziologice i psihologice pn la cele sociale i culturale. Una dintre cele mai cunoscute ierarhizri a trebuinelor umane, potrivit urgenei i forei imperative de satisfacere a acestora, a fost elaborat de psihologul Abraham Maslow. Acestea sunt grupate n cinci mari categorii: trebuine de baz (de hran, adpost, ap, aer etc.); trebuine de securitate fizic i social (de protecie fa de factori negativi din mediu foc, accidente, insecuritate economic, dependena de alte persoane etc.); trebuine de afeciune i apartenen social (nevoia de a fi nconjurat de afeciunea familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te accept i care i confer confortul psihosocial); trebuine de afirmare i recunoatere social (nevoia de stim din partea celorlali, de manifestare activ a propriei personaliti); trebuine de dezvoltare a personalitii, de afirmare liber i independent a propriilor capaciti de creaie. Este vizibil dispunerea celor cinci categorii de nevoi ntr-o ierarhie care debuteaz cu trebuinele elementare, de natur fiziologic i de securitate i continu cu cele psihosociale i de autorealizare. n viziunea lui A. Maslow, numai atunci cnd au fost satisfcute nevoile situate ntr-o clas inferioar este posibil s acioneze cele care aparin unui nivel superior. Exist, consider A. Maslow, o dinamic a interaciunii nevoilor, n sensul c satisfacerea unora este de ndat urmat de declanarea altora, care ndeamn omul la noi aciuni de satisfacere a acestora. Motivele reprezint reactualizri i transpuneri pe plan subiectiv ale unor stri de necesitate intern. Diferenierea ntre motive i trebuine se refer n primul rnd la gradul de generalitate n sensul c trebuinele se orienteaz spre o categorie mai larg de obiecte prefereniale, n timp ce motivele sunt trebuine concretizate, particularizate i n al doilea rnd la raportarea la aciune: n timp ce trebuinele pot persista difuz, motivele declaneaz ntotdeauna aciunea. Motivul este mobilul care declaneaz, organizeaz i susine energetic aciunea. Identificarea structurii interne a motivului (a unui factor motivaional n general) permite analiza tipologiei motivaiei muncii, evidenierea tipurilor posibile de motivare a muncii. Cea mai cunoscut tipologie a motivelor este elaborat n funcie de raporturile lor cu activitatea la care se refer. Sub acest unghi, este util distincia ntre motivaia extrinsec (sursa fiind exterioar actului muncii avut n vedere) i motivaia intrinsec (factorii motivaionali innd de nsi natura muncii).

13

Motivaia extrinsec mbrac, n mod obinuit, forma unor tensiuni subiective generate de factori sau stimuli exteriori muncii, cum ar fi competiia, dorina de ctig sau de laud, evitarea mustrrii sau a pedepselor etc. Motivaia se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi att pozitive (reacii de satisfacie), ct i negative (reacii de aversiune). n consecin, motivaia extrinsec este fie pozitiv (accentuat pragmatic, viznd dobndirea de beneficii sau utiliti rezultate din practicarea cu succes a muncii), fie negativ (manifestndu-se prin reacii de aversiune fa de consecinele neplcute ale unor sanciuni administrative, penalizri economice sau profesionale). Extrem de puternic este motivaia intrinsec a muncii, n virtutea creia munca nu mai este doar un mijloc de dobndire a unor beneficii, devenind un scop al existenei omului, o valoare care mobilizeaz potenialul uman, o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei (satisfacia de a realiza o munc util societii, pasiunea de a desfura o anumit activitate, mndria de a fi membru al unei organizaii renumite etc.). Distincia dintre cele dou tipuri de motivatori se regsete n planul efectelor acestora. Astfel, motivatorii extrinseci au efecte cantitative (nu calitative), pe termen scurt (nu pe termen lung), i nu sunt mai eficieni ntr-o societate srac dect ntr-o societate dezvoltat. n schimb, motivatorii intrinseci au efecte complementare celor descrise mai sus i sunt considerai ca fiind cei mai performani. De asemenea, motivatorii extrinseci negativi, dei necesari i eficieni la prima vedere, genereaz mecanisme defensive care sunt contraproductive. Mecanismele defensive sunt de dou feluri: pasive i active. Cele active presupun un comportament agresiv, simbolic vorbind, fa de colegi, n timp ce mecanismele pasive nglobeaz fenomene ca: aruncarea vinei pe ceilali, simularea efortului, falsificarea rapoartelor de lucru, scderea vizibilitii n jurul activitii proprii. Din perspectiva conducerii organizaiilor, corelaiile practice dintre tipurile de motivaie i performan se realizeaz astfel: motivaiile intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivaiile extrinseci; motivaiile extrinseci pozitive sunt mai eficiente productiv i uman dect cele extrinseci negative; autocontrolul contient i permanent al persoanei are un rol important n producerea i meninerea unei stri optime a motivaiei; totodat, trebuie avut n vedere c optimul motivaional are o dimensiune personal i una grupal; performanele n munc tind s creasc n condiii de concordan a orientrilor motivaionale specifice membrilor unui grup de munc. De-a lungul timpului, a fost analizat cu insisten relaia dintre motivaie i performan. nc de la nceputul secolului s-a neles importana intensitii motivaiei, admindu-se c nici supramotivarea, nici submotivarea nu sunt productive, Yorkers i Dodson a introds ideea de optimum motivaional, potrivit creia exist o intensitate optim a motivaiei n funcie de gradul de dificultate a sarcinilor. Situaia ideal, n care se atinge optimul motivaional, este aceea n care dificultatea real a sarcinii corespunde cu dificultatea perceput de individ n mod subiectiv. ns, ntr-o mare parte din situaii, indivizii percep eronat dificultatea sarcinii. n cazul n care dificultatea perceput a sarcinii este mai mic dect cea real, apare situaia de submotivare, i indivizii nu ating nivelul energetic" optim pentru realizarea sarcinii.

14

Dimpotriv, atunci cnd dificultatea sarcinii e supraestimat n raport cu cea real, apare situaia de supramotivare, care din nou este contraproductiv din cauza stresului care apare. Pentru conductori este extrem de important cunoaterea i utilizarea eficient a strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au n vedere posibiliti i aciuni precum: 1. Potenarea ncrederii oamenilor n ei nii, n condiiile n care oamenii lipsii de ncredere n sine tind s se angajeze n munci simple, necompetitive, fiind slab motivai. Practic, sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor n munc, oamenii descoperindui capacitile individuale i avnd mai mult ncredere n ei nii. Pe aceast cale, se trece treptat de la motivaia extrinsec mai slab, la motivaia intrinsec. 2. Dezvoltarea aprecierilor pozitive fa de munc. Atitudinile fa de munc sunt contagioase, adic au proprietatea de a iradia n grup, de a se transmite de la o persoan la alta, mai ales cnd ele aparin i sunt difuzate de persoane cu poziii prestigioase i cu for real de influenare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe baz de merite (meritocratic) a recompenselor n funcie de performanele obinute n munc. 4. Un rol important l are ntmpinarea ateptrilor oamenilor i realizarea scopurilor acestora. Cu ct o activitate se afl n concordan cu ateptrile i scopurile. individuale, cu att este mai probabil ca motivaia muncii s fie mai intens i mai variat. 4. De regul, exist un raport de dependen ntre motivaia muncii, studiile profesionale i ciclurile de via ale oamenilor i schimbrile n producie i tehnologii. Strategiile de motivare trebuie s in seama de vechimea n munc, de experiena profesional, de motivarea tinerilor prin ncurajarea iniiativei i a vrstnicilor prin valorificarea experienei .a.m.d. 5. Competiia este unanim recunoscut ca avnd o funcie motivaional deosebit de important. Competiia se poate organiza ntre indivizi sau grupuri de munc n cadrul aceleiai organizaii pe baza definirii clare a obiectivelor i criteriilor de ntrecere. Este extrem de important ca prin competiie s nu se nlture cooperarea ntre indivizi i grupuri, ci, dimpotriv, aceasta s fie susinut, potenat. Strategiile de motivare se aplic difereniat, n funcie de specificul fiecrei organizaii, neexistnd o strategie unic, universal, aplicabil oricnd i oriunde. Controlul n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin. Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i funcionarea optim. n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n calitate de control sectorial i de etap i n calitate de control global. La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca subordonailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate controla i coordona eficient un conductor. Majoritatea autorilor clasici au sugerat c pentru obinerea unei funcionri optime a organizaiei este necesar un interval mic de control (civa subordonai care s rspund n faa unui conductor). Spre pild, n perioada interbelic, Graicunas considera c nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de apte subordonai. Ulterior s-a admis c nu exist un interval optim ideal de control, c att intervalele mici ct i cele mari au avantaje i dezavantaje
15

(intervalele mici faciliteaz controlul, dar complic ierarhia organizaional i invers pentru cele mari). La nceputul anilor 80, R.M. Hodgets recomand controlul pe o baz mai individualizat, intervalul de control urmnd a fi stabilit n funcie de anumite caracteristici ale organizaiei precum: - tipul de activitate, n condiiile n care activitile rutiniere, repetative i mai puin specializate pot fi asociate cu un numr mare de subordonai pentru un conductor; - gradul de instruire i experien al subordonailor, subordonaii cu experien i calificare mai ridicate avnd o mai redus nevoie de control permanent; - calitile personale ale conductorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul n chip obinuit sau printr-un efort sporit, putnd influena intervalul de control. R.H. Hodgetts consider c intervalul optim de control, n cale mai multe situaii, variaz ntre 5 i 10 persoane aflate n subordinea unui conductor, c n stabilirea sa trebuie avute n vedere att costurile i cheltuielile implicate (n primul rnd pentru remunerarea conductorilor), ct i o serie de situaii specifice diverselor organizaii, precum necesitatea obinerii solidaritii grupului i a satisfaciei n munc, msura n care conductorul dispune de asistena altor persoane etc. Spre deosebire de controlul sectorial i n permanent legtur cu acesta, controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu proiectul iniial. Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de continuare a activitii. n organizaia colar controlul are caracteristici specifice, difereniate dup cele dou sectoare distincte, administrativ i didactic. n sectorul didactic, controlul este mai degrab slab, ntruct gradul de competen al angajailor este ridicat i specializarea pe discipline implic o oarecare autonomie. n sectorul administrativ sraciunile sunt de rutin, deci controlul poate fi mai puternic.

16