Prezentare Curs Scim SGG 400

IMPLEMENTAREA
SISTEMULUI DE CONTROL
INTERN/MANAGERIAL
Conform prevederilor
Ordinului SGG 400/2015
Necesitatea controlului intern/managerial
1. Cerinţă normativă imperativă:
- Art. 4 din O.G. nr. 119/1999 - fiecare conducător de entitate are obligaţia
implementării şi dezvoltării SCI/M, iar neaplicarea dispoziţiilor menţionate
poate implica sancţiuni contravenţionale;
- Art.2 din ordinul SGG 400/2015 – “conducatorul fiecarei entitati publice
dispune , tinand cont de particularitatile cadrului legal de organizare si
functionare precum si de standardele prevazute in cuprinsul anexei 1, masurile
necesare pentru elaborarea si/sau dezvoltarea sistemului de control
intern/managerial, inclusiv a procedurilor formalizate pe activitati”;
- Anexa 1 la ordinul SGG 400/2015 – “controlul intern/managerial este in
responsabilitatea conducatorilor, care au obligatia de a-l defini, proiecta,
implementa si de a-l perfectiona continuu”.
- Strategia Nationala Anticoruptie 2012-2015 – adoptata prin HG 2015/2012
prevede ca 2 masuri principale necesare implementarii acesteia : dezvoltarea
auditului public intern si punerea in practica a standardelor de control intern
/managerial .
2
1. Argument de ordin istoric: angajamentul luat de România în procesul
de aderare la Uniunea Europeană de adoptare a unui nou tip de
management în entităţile publice, care viza întărirea responsabilităţii
manageriale şi implementarea SCI/M; un element urmărit în evaluarea
sistemelor de control existente în ţările candidate la uniune îl
reprezenta implementarea CFPI
2. Argument de ordin managerial: SCI/M asigură exercitarea tuturor
funcţiilor managementului (ex.: planificarea, organizarea, conducerea,
controlul - R.L. Daft). Controlul reprezintă o funcţie de bază a
managementului, fiind exercitat prin elementul cheie - activităţile de
control.
3. Sprijină atingerea scopului entităţii: SCI/M crește probabilitatea de
atingere a obiectivelor prin maniera sistematică de aplicare (obiective,
indicatori, riscuri, atribuții, organizare, proceduri etc.). De asemenea,
reducere erorile, riscul de fraudă, pierderile, ineficiența, sprijină
respectarea normelor, emiterea de raportări sincere. Dacă nu există
CI/M poate fi ameninţată chiar existenţa sau continuitatea organizaţiei.
4. Instrumentul de alertare al managementului: prin CI/M compară
rezultatele obţinute de entitate cu obiectivele stabilite pentru
identificarea unor posibile abateri, analizează cauzele care le-au
determinat şi dispune măsurile corective sau preventive ce se impun în
timp util.
CONCEPTUL DE CONTROL INTERN/MANAGERIAL
1. Reprezintă ansamblul politicilor şi procedurilor concepute şi implementate de
către managementul şi personalul entităţii publice, în vederea furnizării unei
asigurări rezonabile pentru: atingerea obiectivelor entităţii publice într-un mod
economic, eficient şi eficace; respectarea regulilor externe şi a politicilor şi
regulilor managementului; protejarea bunurilor şi a informaţiilor; prevenirea şi
depistarea fraudelor şi greşelilor; calitatea documentelor de contabilitate si
producerea în timp util de informaţii de încredere, referitoare la segmentul
financiar şi de management. (Comisia Europeană)
2. Este un instrument managerial utilizat pentru a furniza o asigurare rezonabilă că
obiectivele managementului sunt îndeplinite. (INTOSAI)
3.Orice măsură luată de conducere, consiliu şi alte părţi pentru a gestiona riscurile
şi a mări probabilitatea ca obiectivele şi scopurile stabilite să fie atinse.
Conducerea planifică, organizează şi direcţionează realizarea unor acţiuni
suficiente pentru a furniza o asigurare rezonabilă privind atingerea obiectivelor şi
scopurilor. (Standardele Institutului Auditorilor Interni – Glosar)
4. Un ansamblu de dispozitive implementate de catre responsabilii de la toate
nivelurile organizatiei pentru a detine controlul asupra functionarii activitatilor lor
(ordinul SGG 400/2015). Controlul intern este privit ca o functie manageriala si nu
ca o operatiune de verificare.
4
Concluzie: Controlul intern este setul de
politici interne prin care managementul
ofera asigurare atat organizatiei proprii
cat si factorilor interesaţi cu privire la
atingerea obiectivelor în condiţiile
respectării celor 4 “E” (economicitate,
eficienta, eficacitate, etica), a regularitătii /
conformităţii cu legile si normele incidente,
precum si a implementarii bunelor practici
in domeniul respectiv de activitate.
Proiectarea şi implementarea unui sistem de control
intern viabil sunt posibile numai cu condiţia ca sistemul să
respecte următoarele cerinţe:
a) să fie adaptat dimensiunii, complexităţii şi mediului specific

entităţii
b) să vizeze toate nivelurile de conducere şi toate activităţile/
operaţiunile
c) să fie construit cu acelaşi "instrumentar" în toate entităţile
publice
d) să ofere asigurări rezonabile că obiectivele entităţii vor fi atinse
e) costurile aplicării sistemului de control intern să fie inferioare
beneficiilor rezultate din acesta
f) să fie guvernat de regulile minimale de management cuprinse în
standardele de control intern/managerial.
OBSERVAŢII
PRIVIND CONTROLUL INTERN/MANAGERIAL
1. CI/M nu reprezintă un scop în sine ci este un instrument, un mijloc prin care se
furnizează o asigurare cu privire la îndeplinirea obiectivelor
2. CI/M este “dedicat” obiectivelor entităţii în sensul că scopul acestuia este de
creştere a probabilităţii de atingere a obiectivelor stabilite
3. CI/M nu vizează operaţiuni de inspecţie/control ci monitorizeaza progresele
înregistrate în îndeplinirea obiectivelor si “netezeste” drumul managementului
4. Costul gestionării unui risc (al unui control) nu trebuie să depăşească beneficiile
5. Intră în grija personalului de la toate nivelurile entităţii (cultura organizatiei)
6. Nu are în vedere doar aspectele financiare ci presupune ţinerea sub control a
riscurilor semnificative la nivelul entităţii pt. toate domeniile de activitate
7. Nu există un sistem de control managerial/intern eficace fără un proces de
management al riscului (controlul reprezintă răspunsul la risc al
managementului sau o parte a acestuia)
8. Nu există un sistem de control intern “standard” sau “şablon” întrucât
obiectivele şi riscurile diferă în fiecare entitate iar în cadrul acesteia de la un an
la altul
9. Controlul supradimensionat reprezintă o problemă pentru entitate la fel de
importantă ca şi lipsa acestuia
ANALIZA COMPARATIVA INTRE
PREVEDERILE OMFP 946/2005
SI CELE ALE ORDINULUI
SGG nr. 400/2015
aspecte pozitive vs. aspecte negative
Analiza celor 16 standarde de control
intern managerial
• Standarde de control intern managerial

eliminate ca standarde de sine statatoare
mentinute
absorbite in celelalte standarde
I. MEDIUL DE CONTROL
OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

Nr. Denumire standard Nr. Denumire standard -
include si vechiul st.16
1 Etica, integritatea 1 Etica, integritatea “Semnalarea neregulilor”
include si vechiul st. 4 ”Functii
2 Atributii, functii, sarcini 2 Atributii, functii, sarcini sensibile”
3 Competenta, performanta 3 Competenta, performanta neschimbat
a fost absorbit in noul st.2

4 Functii sensibile - - “Atributii, functii, sarcini”
a fost absorbit in noul st.4
5 Delegarea - - “Structura organizatorica”
include si vechiul st. 5
6 Structura organizatorica 4 Structura organizatorica ”Delegarea”
II. PERFORMANTE SI MANAGEMENTUL RISCULUI

7 Obiective 5 Obiective include si vechiul st.15 “Ipoteze , reevaluari”
include si vechile st. 23 ”Accesul la resurse” si st.

8 Planificarea 6 Planificarea 9 ”Coordonarea”
9 Coordonarea - - a fost absorbit in noul st.6 “Planificarea”
stabileste responsabilitatea directa a conducatoru -
Monitorizarea Monitorizarea lui / ilor entitatii
10
performantelor
7 performantelor stabileste obligatia definirii cel putin a unui
indicator de performanta pt. fiecare obv. specific
- este eliminata cerinta minima de analiza anuala
- managementul riscului este un proces permanent
Managementul Managementul - stabileste responsabilitatea directa a conducerii
11 8 entitatii
riscului riscului
- constituie “registrul riscurilor” ca document
probant al implementarii standardului 8
15 Ipoteze, reevaluari - - a fost absorbit in noul st.5 “Obiective”
III. ACTIVITATI DE CONTROL

- include si vechile st.18 “Separarea atributiilor”
si st.20 “Gestionarea abaterilor”.
17 Proceduri 9 Proceduri - cuprinde elemente din vechile st. 23”Accesul la
resurse” si st.4 “Functiile sensibile”
18 Separarea atributiilor - - a fost absorbit in noul st.9 “Proceduri”
19 Supravegherea 10 Supravegherea include si vechiul st. 22 “Strategii de control”

Gestionarea
20 - - a fost absorbit in noul st.9 “Proceduri”
abaterilor
- mentine necesitatea inventarierii situatiilor
Continuitatea Continuitatea generatoare de discontinuitati
21 11 - stabileste necesitatea intocmirii “planului de
activitatilor activitatii
continuitate a activitatii “ (engl. BCP)
22 Strategii de control - - a fost absorbit in noul st.10 “Supravegherea”
a fost absorbit in noile st.6 “Planificarea” si st.9
23 Accesul la resurse - - “Proceduri”
IV. INFORMAREA SI COMUNICAREA

Informarea si -au fost cumulate vechile st.12 “Informarea”
12 Informarea 12 si st.13 “Comunicarea”.
comunicarea
a fost absorbit in noul st.12 “Informarea si
13 Comunicarea - - comunicarea”
- fata de vechiul standard clarifica necesitatea
organizarii unui flux al documentelor nu doar
Corespondenta si Gestionarea al primirii si inregistrarii lor in entitate. Ciclul
14 13 de viata al documentelor.
arhivarea documentelor
- stabileste responsabilitatea directa a condu-
cerii entitatii.
Semnalarea a fost absorbit in noul st.1 “Etica,
16
neregularitatilor
- - integritatea”
- standard nou introdus.
- stabileste responsabilitatea directa a condu-
Raportarea financiara
- - 14 cerii entitatii publice
si contabila - preia elemente din legislatia financiara si
contabila in vigoare
V. EVALUARE SI AUDIT
- instituie necesitatea realizarii unui plan de

actiune care sa stabileasca zonele vulnerabile,
Evaluarea sistemu- instrumentele de control necesar a fi
Verificarea si implementate, masurile si directiile de actiune
24 15 lui de control intern / pt. cresterea capacitatii CIM in realizarea
evaluarea controlului
managerial obiectivelor entitatii.
- realizeaza o trimitere mai directa la CIM ca
fiind o componenta integrata deplin in entitate
- realizeaza legatura intre auditul intern –
managementul riscurilor – control – conducere
(guvernanta )
- stabileste obligativitatea conducatorului
25 Auditul intern 16 Auditul intern entitatii publice de a dispune masurile necesare
, in baza recomandarilor auditului, in scopul
eliminarii punctelor slabe constatate in urma
misiunilor de audit.
Avantaje vs. dezavantaje
Avantaje :
- simplifica documentatia necesara autoevaluarii si raportarii implementarii
CIM
- realizeaza o mai buna responsabilizare a managementului entitatilor publice
- introduce veridicitatea situatiilor financiar contabile ca element de asigurare
- realizeaza legatura audit intern – managementul riscurilor – control
- impune necesitatea definirii indicatorilor de performanta
- propune un model mult mai bine structurat de procedura operationala cu sanse
mult mai mari de functionalitate
- realizeaza o legatura mai buna intre obiective – planificare – premise –
ipoteze –-reevaluari – asigurare resurse
Dezavantaje :
- nu contine precizari directe la “functiile sensibile”
- prezinta unele erori la modul de evaluare a conformitatii CIM prin explicatiile
asociate chestionarului de autoevaluare – anexa 4.1
2. Implementarea Standardelor de
control intern/managerial în entităţile
publice conform prevederilor ordinului
SGG 400/2015
ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII SCI/M
Prevederi normative – art. 3/SGG 400/2015 (se mentin cele

din OMFP 946/2005):
(1) În vederea monitorizării, coordonării şi îndrumării

metodologice a implementării şi/sau dezvoltării
sistemului de control intern/managerial, conducătorul
entităţii publice constituie, prin act de decizie interna, o
structură cu atribuţii în acest sens.
(1) Componenţa, modul de organizare şi de lucru, precum şi
alte elemente privind structura prevăzută la alin. (1) se
stabilesc, în funcţie de volumul şi de complexitatea
activităţilor din fiecare entitate publică, de către
conducătorul acesteia.
Exemplu componență structură / grup de lucru / comisie de
monitorizare, coordonare şi îndrumare metodologică a implementării şi/sau
dezvoltării sistemului de control intern/managerial
Institutia X
 Directorul adjunct – președintele comisiei
 Conducatori de compartimente:
- Directia Resurse Umane
- Direcția Comercial
- Directia Administrativa
- Direcția Economică
 Alti membrii din personalul cu vechime si experienta din organizatie
Obs.: Auditorul intern este invitat să participe la reuniunile comisiei (nu
votează, nu ia decizii)
Recomandabil este ca din structura sa faca parte directorii adjuncti
deoarece directorii generali de regula nu sunt implicati practic in conducerea
activitatilor directiilor.
Numirea comisiei si stabilirea atributiilor acesteia se efectueaza prin
decizie scrisa a conducatorului organizatiei. La fel si orice modificari ale
componentei comisiei.
ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII SCI/M
- Erori posibile -
 Structura cu atribuţii de de monitorizare, coordonare şi îndrumare

metodologică în domeniul CIM face control specializat (inspecţii, CFG,
CFPP etc.)
 Componența structurii (comisiei) nu este actualizată
 Atribuțiile membrilor comisiei nu sunt înscrise în fișa postului
 Componența structurii nu include persoanele adecvate (funcțiile de decizie)
 Număr ridicat de persoane în cadrul structurii (comisiei) care nu permite

funcționarea ei adecvată
 Nu sunt stabilite clar atribuțiile structurii (comisiei)

FUNCȚIONAREA COMISIEI
Atribuții și responsabilități
 Coordonează elaborarea și actualizarea programului de dezvoltare a

SCI/M
 Coordonează și organizează activitatea de autoevaluare
 Întocmește situația sintetică a rezultatelor autoevaluării (anexa 4.2.)
 Apreciază gradul de conformitate a SCI/M cu standardele
 Elaborează chestionarul de autoevaluare privind SCI/M
 Elaborează situațiile centralizatoare semestriale și anuale privind stadiul
SCI/M
 Primește rapoarte și informări privind implementarea standardelor de
către compartimentele și entitățile subordonate
 Monitorizează și evaluează gradul de îndeplinire a obiectivelor (dacă nu
există în entitate o structură de planificare) etc.
FUNCȚIONAREA COMISIEI
- Erori posibile -
 Nefuncționarea comisiei sau funcționare discontinuă
 Nu se întocmesc documente privind funcționarea comisiei și deciziile luate
(procese verbale de ședință)
 Comisia funcționează dar nu își îndeplinește toate rolurile (privind analiza
riscurilor, a gradului de îndeplinire a obiectivelor, analiza procedurilor, etc.)
 Comisia nu ia decizii (în procesele verbale doar se consemnează
discuții). Exemplu de decizie: Avizarea programului de dezvoltare a
SCI/M pentru anul 20XX/ Se vor redefini obiectivele astfel încât să
răspundă cerințelor SMART etc.
 Deciziile comisiei nu au termene precise și responsabili
 Deciziile luate de comisie nu sunt puse în practică sau nu sunt urmărite
PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII SCI/M
Prevederi normative – art. 2/Ordinul SGG 400/2015:
(1) Conducătorul fiecărei entităţi publice dispune, ţinând cont de
particularităţile cadrului legal de organizare şi funcţionare,
precum şi de standardele prevăzute în anexa nr. 1, măsurile
necesare pentru elaborarea şi/sau dezvoltarea sistemului de
control intern/managerial, inclusiv a procedurilor formalizate
pe activităţi.
(2) Obiectivele, acţiunile, responsabilităţile, termenele, precum şi
alte componente ale măsurilor respective se cuprind în
programul de dezvoltare a sistemului de control
intern/managerial, elaborat şi actualizat la nivelul fiecărei
entităţi publice.
(3) În program se evidenţiază, în mod distinct, şi acţiunile de
perfecţionare profesională, atât pentru persoanele cu funcţii
de conducere, cât şi pentru cele de execuţie, prin cursuri
organizate de Secretariatul General al Guvernului, Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici sau de alte organisme
abilitate.
Program de dezvoltare – extras/I (exemplu)
Obiective:
1. Menținerea gradului de implementare a standardelor și implementarea celor care
sunt parțial sau neimplementate
2. Aprecierea sistemului de control intern/managerial în urma evaluării cu
calificativul conform
3. Perfecționarea profesională a personalului în domeniul controlului
intern/managerial (Rezultate așteptate: participare la cursuri: 10 persoane)
4.…………………………………………………………………………
Nr. Activități Rezultate Stan- Respon- Termen Obs.
crt. darde sabil
Listă semnată de
Prelucrarea cu angajații a prevederilor Consilierul
1.1.1 luare la St. 1 15.01.20XX
codului de conduită de etică
cunoștință
Actualizare fișe post în concordanță Fișe post
1.2.1 St. 2 Șefi comp. 30.01.20XX
cu obiectivele entității actualizate
Elaborarea inventarului funcțiilor
eliminat si absorbit
Standardul a fost
1.3.1 Inventarul f.s.
sensibile
30.04.20XX
Elaborarea listei cu personalul care St. 2 Comisia
1.3.2 Lista
ocupă funcții sensibile
1.3.3 Elaborarea planului de gestionare fs Plan gestionare 30.04.20XX
Program de dezvoltare – extras/II (exemplu)
Nr. Stan-
Activități Rezultate Responsabil Termen Obs.
crt. darde
Definirea obiectivelor generale și specifice

Obiective
1.4.1 (dacă nu există funcție de planificare) St. 5 Șefii de cpt. 30.11.20XX
SMART
pentru anul X+1
Identificarea riscurilor asociate Registrul de Șefii de cpt.

1.5.1 St. 8 20.02.20XX
obiectivelor riscuri Comisia
Registrul de
Șefii de cpt.
1.5.2 Actualizarea registrului de riscuri riscuri St. 8 20.06.20XX
Comisia
actualizat
Cpt. 1 (5 PO)
1.6.1 Elaborarea PO 20 PO St. 9 29.03.20XX
Cpt. 2 (15 PO)
1.6.2 Revizuirea PO St. 9 Șefii de cpt. 29.03.20XX
25.01.20XX,
1.7.1 Elaborarea situațiilor semestriale și anuale St.15 Comisia 25.07.20XX,
20.02.20XX
1.8.1 Realizarea autoevaluării Chestionare St. 15 Comisia 10.01.xx
1.9.1 Elaborarea raportului anual Raport Director 10.02.xx
Erori privind elaborarea Programului de dezvoltare
1. În Programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial nu se
regăsesc obiective cu privire la CI/M ci obiectivele entităţii
2. Nu sunt menţionate în Programul de dezvoltare a sistemului de control
intern/managerial obiective privind perfecţionarea profesională a
personalului
3. În Programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial sunt
menţionate obiective privind perfecţionarea profesională a personalului dar
nu în domeniul CI/M ci în alte domenii (contabilitate, resurse umane,IT, etc.)
4. La acţiunile de perfecţionare profesională în domeniul CI/M nu participă
personalul entităţii ci doar membrii comisiei
5. La acţiunile de perfecţionare profesională în domeniul CI/M nu participă
personalul de conducere al entităţii
6. Programul de dezvoltare a sistemului de control intern/managerial nu este
actualizat (spre ex. este elaborat din 2013)
7. Programul nu a fost transmis celor implicati in realizarea actiunilor
8. Actiunile din program nu au fost îndeplinite
STANDARDELE DE CONTROL INTERN
1. SCOP:
1. model de control managerial uniform şi coerent
2. referenţial/criteriu în raport cu care se evaluează sistemele de control
intern
2. Definesc un minimum de reguli de management
3. Pentru implementare se parcurg toate elementele cheie pentru fiecare
obiectiv
4. Organizare:grupate în cadrul a cinci elemente-cheie ale controlului:
1. Mediul de control (St.1-ETICA, INTEGRITATEA/ St.2-ATRIBUŢII, FUNCŢII,
SARCINI/ St.3-COMPETENŢA, PERFORMANŢA/ St.4- STRUCTURA ORGANIZATO-
RICĂ)
2. Performanţe şi managementul riscului (St.5- OBIECTIVE/ St.6 - PLANIFICA -
REA/ St.7 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR/ St.8 – MANAGEMENTUL RISCU-
LUI)
3. Activităţi de control (St.9 - PROCEDURI/ St.10 - SUPRAVEGHEREA/ St.11-
CONTINUITATEA ACTIVITĂŢII )
4. Informarea şi comunicarea (St.12-INFORMAREA SI COMUNICAREA/ St.13-
GESTIONAREA DOCUMENTELOR/ St.14 - RAPORTAREA CONTABILA SI
FINANCIARA)
5. Auditarea şi evaluarea (St.15 - EVALUAREA SISTEMULUI DE CONTROL
INTERN/MANAGERIAL/ St.16 - AUDITUL INTERN)
Etape pentru implementarea Standardelor (algoritm)
1. Structura specializată va stabili grupuri de lucru pentru fiecare standard care
să includă specialişti în problematica vizată de standardul respectiv (pretabila
organizatiile medii sau mari)
2. Structura specializată va stabili compartimentele la care un standard este
aplicabil sau nu (decizia de stabilire va fi reanalizată ulterior)
3. Se analizeaza cerinţele generale ale standardului (se identifica actiunile
necesare implementarii)
4. Se identifică prevederile aplicabile standardului din actele normative indicate
ca referinţe principale in OSGG 400/2015
5. Se identifică prevederile aplicabile standardului din normele şi regulamentele
specifice domeniului, entităţii, compartimentului (pentru fiecare
compartiment)
6. Se identifică elementele de bună practică în aplicarea standardului
7. Se efectueaza analize ale diferenţelor dintre prevederile aplicabile şi practica
curentă a compartimentului respectiv
8. Se stabilesc activităţi, documente etc. necesare implementării standardului în
cadrul programului de dezvoltare a SCI/M
9. Structura specializată evaluează periodic progresele înregistrate privind
conformitatea cu standardul şi dispune măsuri de corectare a deficienţelor
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA
Conducerea şi salariaţii entităţii publice

cunosc şi susţin valorile etice şi valorile
organizaţiei, respectă şi aplică reglementă-
rile cu privire la etică, integritate, evitarea
conflictelor de interese, prevenirea şi
raportarea fraudelor, actelor de corupţie şi
semnalarea neregularităţilor.
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA (I)
Activităţi şi documente necesare pentru implementare
1.Elaborarea unui cod etic (cod de conduită etică) în cadrul
entităţii.
Codul etic stabileşte reguli de comportament etic în realizarea
atribuţiilor de serviciu, aplicabil atât personalului de conducere, cât
şi celui de execuţie din cadrul entităţii, cum ar fi:
▪practici acceptate sau care nu sunt acceptate în entitate (ex.:
primirea de cadouri)
▪conflicte de interese şi incompatibilităţi (ex.: încheierea de
contracte în dublă calitate director și furnizor sau cu rude)
▪standarde etice şi de comportament acceptate (cod de conduită
achiziții)
▪obligaţii stabilite prin lege sau doar la nivelul entităţii. Ex.:
depunerea declaraţiei de avere, a declaraţiei privind prevenirea
conflictului de interese.
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA (II)
Codul etic stabileşte reguli de comportament etic în realizarea
atribuţiilor de serviciu, aplicabil atât personalului de conducere, cât
şi celui de execuţie din cadrul entităţii, cum ar fi (continuare):
▪utilizarea email-ului, internetului şi altor facilităţi doar pentru
îndeplinirea atribuţiilor de serviciu;
▪utilizarea resurselor entităţii, echipamentelor şi altor active pentru
îndeplinirea atribuţiilor (nu în scopuri personale)
▪ regimul activitatii politice (interzicerea sprijinirii candidaților in
institutie, distribuirea de însemne inscripționate in institutie, etc.)
▪utilizarea imaginii instituției în scopuri comerciale (încheierea unui
contract de colaborare)
▪cerinta de loialitate față de instituție (este interzisa instruirea unui
terț împotriva intereselor entității)
Structura codului de conduită
1. Introducere (ce reprezintă codul)
2. Scopul codului (de ce este necesar?)
3. Sfera de aplicare (cui se aplică)
4. Structurare (principii, reguli etc.)
5. Principii de bază
6. Reguli de aplicare
7. Sancțiuni
8. Responsabilități de verificare
9. Dispoziții finale
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA (III)
Principalele acţiuni pentru implementare
Observaţii:
•Codul etic trebuie aprobat de conducătorul entităţii, care trebuie să dea
tonul în respectarea lui
•Codul etic trebuie să includă prevederi pentru toate categoriile de personal
specifice entităţii în cauză, în raport cu atribuţiile desfăşurate
•În afară de prevederile codului etic, anumite categorii de angajaţi trebuie să
respecte coduri de etică specifice atribuţiilor desfăşurate. De exemplu,
auditorii interni sau personalul din structura de achiziţii
2.Comunicarea periodică a codului etic personalului entităţii:
 La angajare, fiecare persoană trebuie să studieze codul etic
 Trebuie să semneze un document de luare la cunoştinţă a prevederilor
codului etic care se anexează în dosarul personal
 Testarea periodică cu privire la prevederile codului etic (eventual)
 Periodic (cel puţin anual), ar trebui prelucrate prevederile codului etic
tuturor angajaţilor, la care să participe conducerea entităţii pentru a sublinia
importanţa respectării valorilor etice în organizaţie;
Fișă pentru comunicarea codului etic și altor
documente (ROF, ROI etc.)
Entitatea publică……………………
Nume şi prenume…………………..
Compartimentul…………………….
Data angajării……………………….
Funcţia………………………………
Fişă pentru instruirea personalului
Denumirea Prevederile Semnătura Testarea

Nr. Data
document- prelucrate de luare la cunoştinţelor (dacă Observaţii
crt prelucrării
ului (art….) cunoştinţă este cazul)
1. Codul etic Art. 21-40 03.02.20XX 10 pct./03.02.20XX

Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA (IV)
3.Furnizarea de consiliere etică angajaţilor. Aceştia cunosc:
ce comportamente sunt acceptate în entitate
ce comportamente sunt inacceptabile şi vor fi sancţionate
cum să procedeze dacă sesizează un comportament inacceptabil
În caz de incertitudine cu privire la modul în care trebuie să se comporte astfel
încât să respecte valorile etice ale entităţii, angajatul trebuie să cunoască de unde
poate obţine sprijin şi consiliere etică
Se poate stabili prin cumul sau distinct, un consilier pe linie de etică/ofiţer de etică
(la funcţionari publici este obligatoriu)
trebuie stabilite prin fişa postului atribuţii privind consilierea etică a angajaţilor.
4.Stabilirea unui canal de comunicare privind aspectele de etică:
discuţiile şi comunicările pe linie de etică trebuie să fie deschise şi încurajate de
către conducerea entităţii
angajaţii trebuie să aibă libertatea şi accesul neîngrădit în comunicarea aspectelor
de etică.
5.Stabilirea unui sistem de monitorizare a respectării normelor de etică:
stabilirea de responsabilităţi prin fişa postului pentru monitorizarea
comportamentului angajaţilor;
Standardul 1 - ETICA, INTEGRITATEA (V)
6. Stabilirea de măsuri în consecinţă în cazul încălcării codului etic:
 Pentru comportamentele care nu sunt acceptate în entitate, conflicte de
interese şi incompatibilităţi trebuie stabilite sancţiuni, proporţional cu
gravitatea încălcării
obligatoriu, orice încălcare a codului etic sau semnalare a unui
comportament inacceptabil trebuie sancţionată, pentru a preveni în viitor
perpetuarea acesteia;
7. Comunicare şi prelucrarea în întreaga entitate a cazurilor de încălcare
a codului etic şi a măsurilor întreprinse (acţiunilor disciplinare) pentru
corectare:
Dublu scop: o acţiune menită să pregătească personalul cu privire la
prevederile codului etic dar şi să descurajeze eventuale tendinţe de încălcare a
acestuia
8.Integritatea şi etica să facă obiectul evaluării personalului.
SEMNALAREA NEREGULILOR
1. Elaborarea şi aplicarea unei proceduri/unor proceduri privind semnalarea

neregularităţilor . (Procedura trebuie să abordeze, cel puţin, următoarele aspecte:
definirea neregularităţilor, a mijloacelor de semnalare, acţiunile ce trebuie
întreprinse de persoana care le descoperă, elemente pentru asigurarea
confidenţialităţii şi protejarea identităţii persoanei care a semnalat, efectuarea
cercetărilor, stabilirea și aplicarea măsurilor corective (dacă este cazul),
comunicarea rezultatelor celui care a semnalat neregularitatea.)
2. Elaborarea şi aplicarea unei proceduri de cercetare a neregularităţilor
semnalate. (dacă nu este inclusă în cadrul procedurii de semnalare a
neregularităţilor);
3. Comunicarea angajaţilor a procedurilor privind semnalarea
neregularităţilor;
4. Actualizarea fişelor postului persoanelor având responsabilităţi în domeniul
semnalării neregularităţilor
5. Verificarea periodică a efectuării cercetărilor în cazul semnalării unor
neregularităţi şi aplicării măsurilor care se impun.
Semnalarea unor nereguli priveşte:
• infracţiuni de corupţie, infracţiuni asimilate infracţiunilor de corupţie, infracţiuni in
legătură directa cu infracţiunile de corupţie, infracţiunile de fals si infracţiunile de
serviciu sau in legătură cu serviciul;
• practici sau tratamente preferenţiale ori discriminatorii in exercitarea atribuţiilor unor
funcţii din entitate;
• incalcarea prevederilor privind incompatibilitatile si conflictele de interese;
• folosirea abuziva a resurselor materiale sau umane;
• partizanatul politic in exercitarea prerogativelor postului;
• incalcari ale legii in privinţa accesului la informaţii si a transparentei decizionale;
• incalcarea prevederilor legale privind achiziţiile publice si finanţările nerambursabile;
• incompetenta sau neglijenta in serviciu;
• evaluari neobiective ale personalului in procesul de recrutare, selectare, promovare,
retrogradare si eliberare din funcţie;
• incalcari ale procedurilor administrative sau stabilirea unor proceduri interne cu
nerespectarea legii;
• emiterea de acte administrative sau de alta natura care servesc interese de grup sau
clientelare;
• administrarea defectuoasa sau frauduloasa a patrimoniului public si privat al entitatii;
• incalcarea altor dispoziţii legale, care impun respectarea principiului bunei administrări.
Neregulile se semnaleaza catre (Legea 571/2004):
- conducerea institutiei
- seful ierarhic superior
- consilierul de etica (Conform Legii nr. 50/2007, fiecare instituţie publică
trebuie să desemneze în cadrul departamentelor de resurse umane un funcţionar public care
să se ocupe de consiliere etică şi monitorizarea respectării normelor de conduită)
- comisia de disciplina din institutie
- organele legale
- mass media
- organizatiile sindicale, ONG-uri, etc.
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementarea
St. 1 – Etica, Integritatea
1. Codul este elaborat, dar nimeni nu cunoaște prevederile lui

2. Angajații noi nu iau la cunoștință codul
3. Conducerea nu participă la prelucrarea codului
4. Respectarea normelor de conduită nu este monitorizată
5. Sunt permise, anumitor persoane, abateri de la normele de conduită
6. Nu sunt prelucrate codurile specifice pentru anumiți angajați (de
exemplu, prevederi specifice pentru achizitori)
7. Codul este respectat doar la nivel declarativ
8. Codul nu este actualizat (în caz de reorganizare)
9. Încălcarea normelor de conduită nu este prelucrată cu personalul
10. În cadrul activității de evaluare a angajaților nu se analizează și
respectarea normelor de etică
Standardul 2 -ATRIBUŢII, FUNCŢII,
SARCINI
Conducerea entităţii publice asigură

întocmirea şi actualizarea permanentă a
documentului privind misiunea entităţii
publice, a regulamentelor interne şi a fişelor
posturilor, pe care le comunică angajaţilor
Standardul 2 -ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI (I)
1. Conducerea stabileşte atribuţiile, funcţiile şi sarcinile necesare
îndeplinirii misiunii şi obiectivelor entităţii. Trebuie elaborate ROF, ROI şi fişele
postului.
2. Actualizarea periodică a documentelor de organizare şi funcţionare a
entităţii. Se recomandă ca acest proces să aibă loc cel puţin anual.
3. Aducerea la cunoştinţa personalului a documentelor actualizate
privind misiunea entităţii, regulamentele interne şi fişele posturilor.
- nu trebuie să fie una formală
- semnarea unui tabel de luare la cunoştinţă
4. „Inventarierea” tuturor activităţilor şi operaţiunilor desfăşurate de
angajaţi şi eliminarea paralelismelor şi incertitudinii, precum şi completarea
fişei posturilor cu operaţiunile sau activităţile pe care le execută salariaţii dar
nu au fost înscrise în aceste documente. Salariaţii să nu execute sarcini care nu
sunt menţionate în fişa postului;
5. Stabilirea sarcinilor/atribuţiilor asociate posturilor în concordanţă cu
competenţele decizionale necesare realizării acestora. Se urmăreşte existenţa
cazurilor în care angajaţii primesc sarcini care depăşesc posibilitatea acestora de a
lua deciziile necesare pentru îndeplinirea lor.
Standardul 2 -ATRIBUŢII, FUNCŢII, SARCINI (II)

6. Sarcinile sunt încredinţate şi rezultatele sunt comunicate în raportul
manager – salariat – manager (şef – subaltern – şef). Fiecare manager/şef
trebuie să primească feed-back cu privire la îndeplinirea sarcinilor stabilite
angajaţilor;
7. Managerii trebuie să identifice sarcinile în realizarea cărora salariaţii pot fi
expuşi unor situaţii dificile şi care influenţează în mod negativ managementul
entităţii;
8. Managerul trebuie să susţină salariatul în îndeplinirea sarcinilor sale.
GESTIONAREA FUNCŢIILOR SENSIBILE (I)

1.Se întocmeşte în cadrul entităţii:
• inventarul funcţiilor sensibile
• lista cu salariaţii care ocupă funcţii sensibile
• planul pentru gestionarea funcţiilor sensibile
Erori posibile
1.stabilirea arbitrară a funcţiilor sensibile, fără o analiză asupra
riscurilor implicate;
2.neaplicarea planului de gestionare a functiilor sensibile;
3.nestabilirea niciunei funcţii sensibile, deşi se impune acest fapt
Ce este o “functie sensibila” ?
Acele posturi din organizatii unde manifestarea
unor deficiente de natura etica sau operationala,
datorita atributiilor specifice , nivelului de
competenta decizionala sau gradului de
reprezentativitate poate genera prejudicii
semnificative / consecinte negative de natura
financiara, reputationala sau functionala
Factori sursa de sensibilitate a functiilor:
DE NATURA ORGANIZATIONALA
DE NATURA UMANA
Factori favorizanti de natura organizationala
- competenta de a lua decizii importante privind entitatea sau de a le
influenţa
- accesul la informaţii confidenţiale/clasificate sau sensibile
- implicarea în alocarea şi gestionarea resurselor (materiale și
financiare)
- deţinerea unui monopol, drepturi exclusive în anumite servicii de
interes general
- implicarea in procesul de evaluare a unor active
- implicarea in realizarea unor evaluări pentru angajarea personalului
- caracterul inalt specializat sau unic al unor funcţii fără de care
entitatea nu poate funcţiona sau care pot determina perturbarea serioasă a
activităţilor în caz de plecare a acestora
- existenta unor interacţiuni frecvente cu terţe părţi
- implicarea si competentele in activitatile de control intern
- existenta competentelor in procesul de achizitii publice
- fluctuatia semnificativa a personalului pe posturi
Factori favorizanti de natura umana
- pregatire profesionala insuficienta sau irelevanta

- lipsa / insuficienta competentelor si abilitatilor necesare
- valori etice si morale scazute
- nivelul redus de experienta
- cumulul excesiv de sarcini si atributii
- lipsa de comunicare intre personalul de conducere si subalterni
- motivatie profesionala scazuta
- castiguri salariale reduse
- legaturi de rudenie sau afinitate intre angajatii din conducere si
cei din executie
O functie care poate fi evaluata
initial ca fiind sensibila datorita
unor factori organizationali poate
in realitate sa aiba o sensibilitate
redusa datorita factorilor umani si
vice-versa !
Metode de identificare a “functiilor sensibile”
• analiza organigramei entitatii
• analiza atributiilor compartimentelor interne
• analiza fiselor de post
• analiza dosarelor de personal
• analiza rezultatelor obtinute la verificarile periodice ale
cunostintelor profesionale
• analiza registrelor de riscuri
• identificarea punctelor nodale ale organizatiei (punctele
unde se concentreaza atributiile de decizie, evaluare,
planificare, comunicare)
• analiza istoriei incidentelor si evenimentelor negative din
istoricul unor functii
Conditii minime necesare pentru succesul procesului de
identificare a “functiilor sensibile”
• existenta unei organigrame si diagrame de relatii clare si cunoasterea

lor de catre management
• cuprinderea tuturor atributiilor si competentelor in fisele de post
• existenta si adecvarea R.O.F. la specificul entitatii
• existenta in entitate a unor fluxuri interne informationale si circuite ale
documentelor bine stabilite si cunoscute de catre angajati si
management
• implementarea unei politici de testare periodica a cunostintelor
profesionale ale angajatilor
• cunoasterea de catre managementul de pe toate nivelele a legislatiei
incidente in domeniile de activitate ale entitatii
• completitudinea datelor si informatiilor din dosarele de personal
Pentru fiecare post susceptibil ca fiind sensibil este
necesar a se efectua o analiza a riscurilor specifice precum
si a factorilor sursa ai sensibilitatii !
Sugestii de buna practica:

1.Intocmirea listei functiilor sensibile si a titularilor de pe acestea
2.Intocmirea unor fise de analiza a sensibilitatii functiilor din lista
mentionata
3.Identificarea consecintelor posibile asupra organizatiei atat in mediul intern
cat si in cel extern
4.Identificarea compartimentelor si proceselor interne posibil a fi afectate
negativ
5.Intocmirea unui plan de management al sensibilitatii functiilor si
actualizarea lui periodica
LISTA FUNCTIILOR SENSIBILE
NATURA
FUNCŢIE
SURSEI DE NUMELE ŞI PRENUMELE
SENSIBILA
Nr. COMPARTI – FUNCTIA SENSIBILITATE TITULARULUI
crt MENTUL FUNCŢIEI SENSIBILE
Organiza -
DA NU Umana
tionala
4
Fisa de analiza a riscurilor funcţiei sensibile
Entitatea …………………………………….….………Compartimentul: ………………………………………..
Denumirea postului/ functiei………………………..……………………………………………………………….
Data completării: ……………….…Data reevaluării nivelului de sensibilitate…..………………………………...
Descrierea Evaluare risc
Factori sursa Domenii/procese afectate
consecintelor / I P Nivel
riscului
organizationali
umani
DA: ……NU:….
Aprecierea privind sensibilitatea functiei/postului Nivelul de sensibilitate :
redus…… mediu…….. ridicat……
Planul de management al functiilor sensibile
Postul / Comparti - Titularul Nivelul de Controlul Termen / Responsabil
Functia mentul functiei sensibilitate implementat periodicitate de masuri
Metode/masuri posibile pentru reducerea sensibilitatii
posturilor/functiilor
• stabilirea de controale interne adecvate

• pregatirea profesionala continua a personalului
• prelucrarea periodica a codului etic, a atributiilor,
responsabilitatilor, etc., pe baza de semnatura personala
• testarea periodica a cunostintelor profesionale ale angajatilor
• procedurarea proceselor si activitatilor
• rotirea pe functii a angajatilor, acolo unde acest lucru este
posibil
• implementarea politicilor de separare a atributiilor de
decizie, executie si control
• dezvoltarea structurilor de audit public intern
Standardul 3 -COMPETENŢA,
PERFORMANŢA
Conducătorul entităţii publice asigură ocuparea
posturilor de către persoane competente, cărora le
încredinţează sarcini potrivit competenţelor, şi
asigură condiţii pentru îmbunătăţirea pregătirii
profesionale a angajaţilor.
Performanţele profesionale individuale ale
angajaţilor sunt evaluate anual în scopul confirmării
cunoştinţelor profesionale, aptitudinilor şi
abilităţilor necesare îndeplinirii sarcinilor şi
responsabilităţilor încredinţate
Standardul 3 -COMPETENŢA, PERFORMANŢA (I)
1) Formalizarea în scris a aspectelor principale privind managementul
resurselor umane (aspectele privind angajarea personalului, mobilitatea,
promovarea în carieră, pregătirea profesională, evaluarea performanţelor etc. să fie
procedurate şi comunicate angajaţilor);
2)Analizarea şi stabilirea de către conducere a cunoştinţelor şi
aptitudinilor/deprinderilor necesare pentru îndeplinirea sarcinilor/ atribuţiilor
asociate fiecărui post.
3)Stabilirea şi aplicarea unei proceduri pentru recrutarea/angajarea
personalului (ocuparea posturilor trebuie să se facă prin concurs, iar procesul de
recrutare trebuie să presupună obiectivitate în aprecierea candidaţilor; se va evita
crearea postului pentru angajat;
4)Promovarea personalului pe principiul „meritocraţiei”, prin luarea în
considerare a performanţelor acestuia. Se recomandă ca promovarea să se
realizeze prin concurs, în baza unei proceduri prestabilite;
5)Identificarea nevoilor de pregătire profesională a personalului. În acest sens,
se face o analiză a diferenţei între nivelul competenţelor şi abilităţilor necesar
îndeplinirii sarcinilor şi cel existent la angajaţi.
Standardul 3 -COMPETENŢA, PERFORMANŢA (II)

6) Elaborarea şi realizarea unui program de pregătire profesională conform
nevoilor de perfecţionare ale angajaţilor.
7) Stabilirea standardelor de performanţă pentru personalul entităţii.
(trebuie să fie realizabile)
8) Stabilirea şi aplicarea unei proceduri pentru evaluarea personalului. Se
recomandă evaluarea performanţelor şi competenţei angajaţilor cel puţin anual,
precum şi discutarea rezultatelor obţinute cu aceştia. Această evaluare trebuie
realizată în scris. Trebuie luate măsuri pentru îmbunătăţirea performanţelor
angajaţilor care se situează sub standardele de performanţă stabilite. De
asemenea, trebuie încurajate persoanele a căror performanţă depăşeşte nivelul
standardului stabilit prin recunoaşterea meritelor, stimulente sau premii (nu
neapărat materiale). Se recomandă, cel puţin anual, verificarea faptului că
salariaţii deţin cunoştinţele profesionale, competenţele şi abilităţile necesare
îndeplinirii sarcinilor;
Standardul 4 - STRUCTURA
ORGANIZATORICĂ
Conducătorul entităţii publice defineşte structura
organizatorică, competenţele, responsabilităţile,
sarcinile, liniile de raportare pentru fiecare
componentă structurală şi comunică salariaţilor
documentele de formalizare a structurii
organizatorice.
Conducătorul entităţii publice stabileşte, în scris,
limitele competenţelor şi responsabilităţilor pe care
le deleagă.
Standardul 4 - STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

1.Elaborarea şi aprobarea structurii organizatorice în concordanţă cu
misiunea, obiectivele şi atribuţiile entităţii
2.Structura organizatorică să asigure stabilirea clară a responsabilităţilor în
entitate pentru realizarea obiectivelor, atribuţiilor şi sarcinilor
3.Să existe un echilibru între personalul de conducere şi cel de execuţie
4.Periodic să fie evaluată adecvarea structurii organizatorice în relaţie cu
schimbările intervenite în domeniu
5.Existența unui număr optim de angajaţi şi aceştia au timpul necesar pentru
îndeplinirea sarcinilor
6.Structura organizatorică să asigure funcţionarea circuitelor şi fluxurilor
informaţionale necesare supravegherii şi realizării activităţilor proprii
DELEGAREA (I)
1. Elaborarea şi aplicarea unei (unor) politici sau proceduri operaţionale privind
delegările/subdelegările de competenţă. (modalitatea de realizare a delegărilor şi
subdelegărilor, responsabilităţi, praguri valorice, limite, transferul de autoritate în
cazul unor absenţe ale persoanelor delegate, sarcini care nu pot fi delegate etc.)
2. Efectuarea unei analize privind deţinerea de către angajaţii împuter-
niciţi/delegaţi a cunoştinţelor, experienţei şi capacităţii necesare îndeplinirii
sarcinilor delegate.
3. Stabilirea, în cadrul actelor de delegare, a limitelor competenţelor, atribuţiilor
şi responsabilităţilor care se delegă. (Delegarea de competenţă trebuie să fie clar
definită şi efectuată în scris. Specimenele de semnături şi aprobările necesare în
procesul de desfăşurare a activităţii trebuie stabilite şi comunicate personalului);
4. Comunicarea actelor de delegare persoanelor din entitate (pe bază de
semnătură).
5. Monitorizarea de către management a rezultatelor obţinute de persoanele
împuternicite ca urmare a delegărilor competenţelor şi responsabilităţilor către
acestea.
6. Analizarea respectării principiului de delegare a responsabilităţii numai cu
autoritatea necesară îndeplinirii acesteia. Are în vedere ca autoritatea delegată unei
persoane să fie recunoscută de către angajaţii din subordine.
Deficiențe posibile
−utilizarea delegării pentru „pasarea” responsabilităţilor de către
managementul entităţii;
−persoanele delegate nu au autoritatea necesară îndeplinirii
responsabilităţilor;
−tendinţa de tutelare , în sensul că managerul nu are încredere în
capacitatea persoanei delegate de a îndeplini sarcina şi care se
manifestă printr-un control exagerat al acesteia; de asemenea, se
poate manifesta situaţia opusă, în sensul că managerul are
încredere exagerată în persoana delegată şi nu mai monitorizează
rezultatele obţinute cu privire la sarcinile delegate.
CARACTERISTICILE DELEGARII
PARAMETRU
CARACTERISTICILE DELEGĂRII
CONSIDERAT
Se utilizează în exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem

l. Sistemul implicat autonom (instituţie), referindu-se l a raporturile dintre persoane in calitate de
titulare ale anumitor posturi.
2. Durata Implică de regulă o perioada scurtă, precizată de cele mai multe ori când se trece la
folosirea delegării
3. Variabile care condiţioneză Este condiţionată în principal de potenţialul si gradul de încărcare cu sarcini a
derularea proceselor mplicate conducătorilor şi executanţilor implicaţi.
4. Natura şi amploarea Are o sferă de cuprindere restrânsă, obiectul delegarii fiind o sarcină sau o
proceselor de muncă atribuţie de management.
5. Sfera de cuprindere a Determină modificări în realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de
procesului de management anvergură redusă
6. Caracteristicile structurii Din punct de vedere structural nu determină modificări în organizare, ci numai
organizatorice funcţional, afectând într-o mică măsură modul de exercitare a posturilor implicate.
7. Importanţa şi amploarea Obiectul său îl formează sarcinile care nu au caracter decizional major ci implică
deciziilor implicate decizii cu caracter curent.
8. Caracteristici ale sistemului maiDetermină modificări de detaliu în unele segmente ale sistemului informaţional,
ales cu caracter funcţional, referindu-se cel mai adesea doar la schimbarea
informaţional temporară a beneficiarului anumitor informaţii
ETAPELE DELEGARII
1.1. identificarea sarcinilor delegabile - solicitarea de către Responsabilul resurse umane şefilor
de structuri pentru completarea Listei de grupare a sarcinilor în vederea delegării, referitor la
posibilitatea delegării de competente. Pentru precizarea sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor delegate pe fiecare subordonat, se va solicita completarea Listei sarcinilor în
vederea delegării
ETAPA 1
Pregătirea 1.2 pe baza acestor liste se vor nominaliza persoanele delegate
delegării
1.3 obtinerea acordului de voinţă al persoanelor delegate pe bază de semnătură
1.4 informarea colectivului din care face persoana delegată în legătură cu statutul dublu al
acesteia - de subordonat, dar si de persoană desemnată să preia, prin delegare, unele sarcini,
competente si responsabilităţi ce revin managerului (şefului ierarhic superior).
1.5 informarea si obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat la un nivel ierarhic

superior celui care deleagă (etapă necesară din cauza fenomenului de dedublare a
responsabilităţii).
ETAPA 2 Transmiterea în scris, către persoana delegată, atât a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor
delegate, cât şi a rezultatelor ce se aşteaptă si a criteriilor de evaluare.
ETAPA 3
Derularea efectivă a delegării, în sensul de exercitare a sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor delegate
ZIUA 2
Standardul 5 – OBIECTIVE
Conducerea entităţii publice defineşte
obiectivele determinante, legate de
scopurile entităţii, precum şi pe cele
complementare, legate de fiabilitatea
informaţiilor, conformitatea cu legile,
regulamentele şi politicile interne, şi
comunică obiectivele definite tuturor
salariaţilor şi terţilor interesaţi
Standardul 5 – OBIECTIVE
Stabilirea obiectivelor strategice și operaționale

Procesul de stabilire a obiectivelor unei instituții este
o parte din sistemul de planificare strategică, care trebui
implementat la nivelul fiecărei organizații publice sau
private. Planificare a prin stabilirea de obiective implică
termene care clasifică obiective:
• pe termen lung – peste 10 ani
• pe termen mediu – peste 5 ani
• pe termen scurt – sub 1 an
Definirea obiectivelor
Cerinţele generale privind definirea obiectivelor sunt:
• Obiectivele generale sa fie concordante cu misiunea instituției
publice;
• Obiectivele generale sa fie detaliate în obiective specifice şi în
rezultate asteptate pentru fiecare activitate;
• Obiectivele trebuie astfel definite încât sa răspundã setului de
condiționalități "S.M.A.R.T.";
• Stabilirea obiectivelor reprezintã atributul managementului, iar
responsabilitatea realizãrii acestora revine atât managementului, cât
şi angajaților;
• Pentru fiecare obiectiv trebuie definite rezultatele așteptate (țintele);
• Obiectivele stabilite și rezultatele așteptate trebuie comunicate
angajaților și părților interesate (stakeholderi).
OBIECTIVE vs ACTIVITATI
Caracteristicile obiectivelor Caracteristicile activităţilor

Obiectivul diferă (poate diferi) de la un an la altul
(de, exemplu în anul X un obiectiv pe achiziţii Activitatea se desfăşoară, în general, permanent
poate fi „implementarea unei baze de date privind (de exemplu, activitatea de achiziţii care se
furnizorii”; în anul X+3 un alt obiectiv poate fi desfăşoară în fiecare an)
“îmbunătăţirea bazei de date privind furnizorii”
Obiectivul presupune rezultate sau ţinte Activitatea nu presupune întotdeauna rezultate
comensurabile (de exemplu, creşterea gradului de sau ţinte comensurabile (echivalentul obiectivului
încadrare cu personal cu 20%) în acest caz este încadrarea cu personal)
De exemplu, pentru obiectivul creşterea gradului
Un obiectiv presupune efectuarea mai multor de încadrare cu personal cu 20% pot fi stabilite
activităţi ca şi activităţi: asigurarea publicităţii adecvate a
posturilor neîncadrate; organizarea procesului de
recrutare; evaluarea candidaţilor etc.
Îndeplinirea obiectivului se măsoară prin indicatori Activitatea nu se masoara prin indicatori de
de performanţă (de exemplu, nivelul încadrării cu performanta, ea se verifica din punct de vedere al
personal) conformitatii, respectarii termenelor, etc.
Cum se stabilesc obiectivele?
Obiectiv general 1
Obiectiv Obiectiv Obiectiv

S.M.A.R.T
specific 1 specific 2 specific 3
Activitatea 1.1 Activitatea 2.1 Activitatea 3.1

Activitate a1.2 Activitatea 2.2 Activitatea 3.2
Activitatea 1.3 Activitatea 2.3 Activitatea 3.3 Riscuri
………… ………… …………
Condiționalitățile de tip S.M.A.R.T.
aplicate obiectivelor
• Precis (în engleză „Specific”)
• Măsurabil şi verificabil (în engleză „Measurable /
Verifiable”)
• Necesar (în engleză „Appropriate”)
• Realist (în engleză „Realistic”)
• Termen de realizare (în engleză „Time-dependent”)
Când sunt obiectivele SMART?
1. Precis (în engleză „specific”):
are în vedere faptul că obiectivul este clar şi bine definit, cu alte cuvinte orice
angajat în domeniu îl înţelege şi nu poate fi interpretat altfel de către o altă
persoană.
Exemplu de obiectiv care nu este precis: “Îmbunătăţirea procesului de achiziţie“.
(nu se poate şti ce se doreşte cu privire la îmbunătăţirea acestui proces - achiziţia
unui soft, noi angajări, pregătire profesională etc.).
2. Măsurabil şi verificabil (în engleză „measurable and verifiable”):
reprezintă atributul cel mai important şi ajută în stabilirea următoarelor elemente:
obiectivul poate fi îndeplinit;
perioada de timp până la realizarea lui totală;
momentul indeplinirii obiectivului (în cazul evaluării performanţelor
entităţii).
Exemplu de obiectiv care nu este măsurabil: “creşterea competenţelor şi
abilităţilor personalului” fără a preciza rezultatele aşteptate (de exemplu un curs
de achiziţii pentru 10 persoane).
3.Necesar (în engleză „appropriate”):
urmăreşte dacă obiectivul este corelat cu misiunea şi obiectivul strategic al entităţii.
De asemenea, are în vedere evitarea unor aspecte ilegale sau care sunt din punct de vedere etic
şi moral, inacceptabile.
Exemplu de obiectiv care nu este întotdeauna necesar:
“achiziţionarea unui software specializat performant de comerţ electronic“
în condiţiile în care nu poate fi utilizat de structura de achiziţii
”achiziţia unui autoturism de lux”
”cel mai bun laptop de pe piață”
4. Realist (în engleză „realistic”):
presupune că obiectivul poate fi atins (nu este unul imposibil) şi că angajaţii dispun de
competenţele, cunoştinţele resursele şi timpul necesar îndeplinirii acestuia.
Exemplu de obiectiv care nu este realist: “reducerea costurilor de achiziţie pentru
combustibil cu 20%“, în condiţiile în care se prognozează o creştere cu 10% a preţului
combustibilului pe piaţă.
5. Cu termen de realizare (în engleză „time-dependent”):
vizează stabilirea unui termen clar în timp.
Acest termen trebuie să permită atingerea obiectivului dar să nu fie exagerat de mare astfel
încât să afecteze performanţele activităţii (adică să determine o eficienţă scăzută).
Exemplu de obiectiv care nu are termen de realizare: “achiziţionarea în regim de urgenţă a
unei reţele IT”. În acest caz, pentru anumite persoane regimul de urgenţă poate însemna
câteva zile, iar pentru altele o lună sau două.
Sunt obiective SMART? Pot fi îmbunătățite?
Obiective specifice:
 Actualizarea permanentă a regulamentelor de organizare și
funcționare prin reactualizarea rolurilor și obiectivelor
institutiei (permanent = niciodată)
 Focalizarea eforturilor institutiei pe o viziune a viitorului, pe
misiunea pe care o are de înfăptuit și pe obiectivele ce
compun aceasta misiune (Star Trek)
 Diminuarea birocrației (cum?)
 Perfectioanrea profesionala continuă a angajaților în funcție
de reglementările legale în vigoare (îndemn: respectați legea)
 Inițierea angajaților institutiei în domeniul utilizării
programelor informatice la nivelul standardelor ECDL
(initiere =?)
Exemple de reformulare/1
Obiective specifice:
 Actualizarea permanentă a regulamentelor de organizare și funcționare

prin reactualizarea rolurilor și obiectivelor institutiei
 Actualizarea regulamentului de organizare și funcționare în funcție de
noua organizare și obiectivele institutiei, până la data de 30.04.20XX,
astfel incat acesta sa includă toate atribuțiile entității
 Focalizarea eforturilor institutiei pe o viziune a viitorului, pe misiunea pe
care o are de înfăptuit și pe obiectivele ce compun aceasta misiune
 Îmbunătățirea managementului activităților institutiei, astfe incat in anul
2015 peste 75% din beneficiari să aprecieze serviciile furnizate cu
calificativul Foarte Bun
 Diminuarea birocrației
 Diminuarea birocrației în cadrul institutiei, astfel incat perioada de răspuns
la o solicitare din partea tertilor să fie de maxim 20 de zile de la primirea
ei.
Exemple de reformulare/2
 Perfectionarea profesionala continuă a angajaților în funcție
de reglementările legale în vigoare
 Perfecționarea profesională a angajaților în funcție de
rezultatele evaluării performantelor profesionale și
reglementările legale în vigoare astfel incat pana la data de
10.10.20XX un numar de 20 de angajati sa urmeze un curs de
achizitii publice
 Inițierea angajaților institutiei în domeniul utilizării
programelor informatice la nivelul standardelor ECDL
 Trimiterea a 20 de angajati la cursuri de informatică până pe data
de 10.10.20XX astfel incat peste 80% dintre ei să promoveze
examenul si sa obtina certificatul ECDL
Principalele deficienţe şi erori posibile în definirea obiectivelor specifice
1. Obiectivele sp. sunt definite în actul normativ de înfiinţare sau în ROF

2. Sunt definite obiective deja îndeplinite (copy paste)
3. Sunt definite activităţi şi nu obiective(actiuni curente , nu tinte de viitor)
4.Obiectivele nu sunt S.M.A.R.T., în special nu sunt realizabile sau nu se
pot măsura (nu se ştie când a fost îndeplinit obiectivul)
5. Obiectivele sunt definite în mod formal, fără a se cunoaşte ce se doreşte
să se obţină în fapt.
6. Nu există o corelaţie adecvată între obiective şi resursele alocate pentru
îndeplinirea lor
7. Obiectivele sunt definite, dar nu sunt utilizate practic în procesul de
management
8. Stabilirea de obiective tip ”șablon”: aceleași obiective le are atât o
institutie cu 5.00 de angajați cât și una cu 20 de angajați.
Ce sunt ipotezele sau premisele de planificare ?
 sunt specifice funcției de planificare
 reprezintă enunțuri care stau la baza formulării unui obiectiv
 trebuie definite și acceptate în prealabil
Exemple:
 Cursul leu-euro nu va depăși pragul de …
 Cotația barilului de petrol se va situa sub nivelul de…
 Dobânda de referință nu va depăși 6p.p.
 Starea vremii (temperatură normală) – pt. agricultură
 Traficul estimat de călători (pe un pod, autostradă etc.) – 1 mil.
persoane
 Personalul nu va fi redus cu mai mult de …%
 Bugetul alocat nu va scădea cu mai mult de…%
 Gradul de încadrare cu personal va fi mai mare de 90%
 Se va permite ocuparea posturilor neîncadrate etc.
Tipuri de ipoteze (I)
 interne sau externe entității/Exemple:
 estimarea unor consumuri, a unui parcurs mediu, competenţa
personalului, calitatea managementului (interne)
 situaţia economică (perspectiva unei crize poate conduce la
reducerea nivelului resurselor alocate), o modificare
legislativă, impunerea unui nivel minim al preţului (externe)
 controlabile, semicontrolabile şi necontrolabile:
 Premisele controlabile: conducerea entităţii are asupra lor un
control deplin (ex.: calitatea managementului
 Premisele necontrolabile: conducerea entităţii nu poate avea
nicio influenţă (ex.: criză, calamităţi, legislaţie, cursul de
schimb etc.)
 Premisele semicontrolabile: conducerea entităţii are un
control parţial asupra lor (ex.: modificarea unei legi în
avantajul entității)
Tipuri de ipoteze (II)
 cantitative şi calitative
 Premisele cantitative pot fi măsurate (cursul leu/euro)
 Premisele calitative nu pot fi măsurate (imaginea entităţii,
relaţiile cu publicul, motivarea şi moralul angajaţilor)
 Obs.: premisele calitative pot fi la fel de importante în realizarea
planului
 predictibile şi non-predictibile
 Premisele predictibile pot fi estimate (parcursul mediu, consumul
mediu)
 Premisele nepredictibile se referă la cele care nu pot fi prevăzute
(calamităţi naturale, terorism etc.)
Standardul 6 - PLANIFICAREA
Conducerea entităţii publice întocmeşte

planuri prin care se pun în concordanţă
activităţile necesare pentru atingerea
obiectivelor cu resursele maxim posibil de
alocat, astfel încât riscurile susceptibile să
afecteze realizarea obiectivelor entităţii să
fie minime
Standardul 6 - PLANIFICAREA

1.Elaborarea şi aprobarea unui plan strategic/multianual (3-5 ani)
2.Întocmirea şi aprobarea de planuri anuale care să realizeze corelaţia obiective-

activităţi necesare pentru îndeplinire-resurse alocate
3.Întocmirea şi aprobarea de bugete/planuri financiare pentru realizarea

obiectivelor şi activităţilor planificate
4.Comunicarea planurilor elaborate personalului responsabil pentru îndeplinirea lor
5.Detalierea activităţilor din plan în sarcini alocate angajaţilor.
6.Modificarea resurselor trebuie să determine ajustarea corespunzătoare a

obiectivelor sau rezultatelor aşteptate şi invers
PROCESUL DE PLANIFICARE
Analiza Stabilirea Obiective si Monitorizare si

Pregatirea misiunii și Planul
situatiei actuale prioritati evaluare
viziunii
Revizuirea în lumina performanțelor actuale, a condițiilor externe, ideilor și oportunităților noi
Planificarea înseamnă luarea unor decizii cu privire la:

- Ce acțiuni trebuie întreprinse
- În ce moment trebuie întreprinse aceste acțiuni
- Unde anume se acționează
- Cine trebuie să acționeze
- Care este modalitatea de acțiune
- Care sunt resursele cu care se acționează
Principalele deficienţe şi erori posibile în implementare
1. planurile elaborate nu realizează corelaţia obiective-

activităţi-resurse necesare
2. planul reprezintă o sumă de activităţi identice înscrise în
fiecare an, iar bugetarea acestora are la bază nivelul
resurselor alocate în anii anteriori
3. planurile nu sunt realiste (nu există resursele necesare
îndeplinirii)
4. planurile suferă fluctuaţii foarte mari
5. planurile nu sunt urmărite
6. îndeplinirea planurilor anuale nu determină îndeplinirea
celui strategic/multianual
COORDONAREA ACTIVITATILOR
Actiuni necesare
1. Identificarea deciziilor şi activităţilor necesar a fi coordonate. De
exemplu, înlocuirea unei piese la compartimentul X presupune aplicarea
unei proceduri de achiziţie la compartimentul Y, până la o anumită dată;
2. Stabilirea măsurilor de coordonare a deciziilor şi activităţilor
compartimentului cu cele ale altor compartimente. De obicei, măsurile
de coordonare ale compartimentelor sunt stabilite în cadrul şedinţelor de
lucru;
3. Realizarea, în cadrul compartimentului, a consultărilor prealabile în
vederea coordonării activităţilor.
ASIGURAREA ACCESULUI LA RESURSE
Actiuni necesare
1. Stabilirea resurselor necesare îndeplinirii activităţilor de către
cei în drept. În acest sens, pot fi elaborate norme de consum (de
exemplu, norme de consum pentru birotică), praguri valorice aferente
diferitelor activităţi, în funcţie de specificul entităţii etc.;
2. Emiterea, de către conducerea entităţii, a actelor administrative
necesare prin care să se reglementeze accesul salariaţilor din
compartiment la resursele materiale, financiare şi informaţionale
necesare îndeplinirii sarcinilor şi responsabilităţilor. Accesul la
resurse reglementat prin aceste acte trebuie să aibă în vedere stabilirea
unor praguri pe niveluri ierarhice sau de decizie;
3. Efectuarea periodică de verificări privind respectarea actelor
care reglementează accesul la resurse. Astfel, în cadrul verificărilor
efectuate de conducerea entităţii şi auditul intern se va analiza
respectarea normelor de acces aprobate de management.
Standardul 7 - MONITORIZAREA
PERFORMANŢELOR
Conducătorul entităţii publice asigură

monitorizarea performanţelor pentru fiecare
obiectiv şi activitate, prin intermediul unor
indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi,
inclusiv cu privire la economicitate, eficienţă
şi eficacitate.
Standardul 7 - MONITORIZAREA PERFORMANŢELOR
1. Definirea, pentru fiecare obiectiv, a unor indicatori cantitativi şi
calitativi relevanţi de monitorizare a performanţelor
2. Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi
tuturor angajaţilor
3. Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a
performanţelor
4. Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei
unor abateri de la obiective să se dispună măsurile corective care se
impun
5. Analizarea de către management a impactului măsurilor corective
asupra performanţelor şi să decidă, dacă este cazul, ajustarea
obiectivului.
6. Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai
performanţelor
Indicatorii de performanță
Indicatorul reprezintă o măsurare cantitativă, calitativă sau după alt
criteriu prin care sunt evaluate performanţele unui proces, adesea prin
comparare cu un standard sau obiectiv, agreat în prealabil.
Definirea corectă a indicatorilor de performanță înseamnă evaluarea

eficientă a strategiei unei instituții publice, deoarece permite:
• cunoașterea gradului de realizare al obiectivelor stabilite prin
strategie;
• monitorizarea și evaluarea performanţelor fiecărui proces;
• analiza sistemului și proceselor din interiorul său după mai multe
criterii/variabile, care pot fi ce pot fi combinate: cantitatea, calitatea,
costul şi timpul;
Indicatorii de performanţă sunt utilizaţi pentru a măsura
progresul şi realizările politicilor şi a programelor.
• De obicei, aceştia măsoară progresul în calea atingerii obiectivelor şi a

scopurilor.
• Indicatorii de performanţă sunt formulaţi în legătură directă cu
obiectivul.
• Indicatorii pot fi revizuiţi şi sunt eficienţi din punct de vedere al
costului. Indicatorii de performanţă constau din două părţi: o parte
textuală şi una valorică. Textul abordează un produs sau un rezultat
care urmează a fi obţinut prin realizarea obiectivului. Valorile indică
ţinta indicatorului şi valorile reale. Acestea pot fi:
- (i) numerice ( formate din date comparabile cronologic, adică
valoarea numerică sau nivelul realizat ce urmează a fi realizat într-o
perioadă de timp măsurabilă)
- (ii) logice (pot oferi un rezultat pozitiv/negativ).
Scopul utilizării indicatorilor de performanță:
• Evaluarea, la anumite momente de timp a stadiului
îndeplinirii obiectivelor;
• Implementarea unui sistem de avertizare timpurie privind
apariţia unor probleme, care să permită luarea în timp util
de măsuri corective;
• Creşterea responsabilităţii manageriale în entităţile
publice prin stabilirea unor criterii obiective de evaluare a
performanţelor activităţii;
• Efectuarea de comparaţii pentru a identifica oportunităţi
de îmbunătăţire a activităţilor;
• Promovarea îmbunătăţirii activităţilor prin publicarea
nivelurilor de performanţă realizate de către entităţi etc.
Categorii de indicatori utilizati in practica
Indicatorii de produs/serviciu
Indicatorii de produs măsoară cantitatea. Aceştia se referă la
cantitatea de unităţi produse; care este volumul de lucru efectuat.
• Câţi kilometri de drumuri locale au fost reparaţi?

• Câţi kilometri de conductă de canalizare au fost inspectaţi vizual?
• Care este numărul cetăţenilor deserviţi?
• Care este numărul de incendii la care s-a reacţionat?
• Cate tone de deseuri menajere au fost colectate lunar?
• Cati metri patrati de parcuri au fost amenajati din total existent?
• Cate inspectii in constructii au fost efectuate?
• Care este numarul elevilor inscrisi in ciclul gimnazial pe locurile
existente?
Indicatorii de eficienţă
Cuantifică relaţia dintre produse (sau rezultate) şi resurse, adică
prezintă costul aferent produselor şi rezultatelor, în termeni de
bani sau ore lucrate per unitate. Aceştia pot, totodată, fi descrişi
ca producerea efectelor sau a rezultatelor dorite prin utilizarea
minimă de timp, efort sau competenţe.
Exemple :
• costul per tonă de deşeuri colectate
• costul per gaură de drum reparată
• costul per km de stradă sau drum asfaltat
• costul mediu de întreţinere a unui elev, în şcolile de stat
• gradul de ocupare a paturilor în spitale
• costul per km de drum local construit sau întreţinut
• costul unei inspecţii efectuate
Indicatorii de rezultat
Indicatorii de rezultat reflectă nivelul realizării scopului si obiectivelor
planului de activitati si descriu calitatea implementării acestuia. Sunt de o
importantă deosebită pentru analiza activitatilor si obiectivelor din cauza
faptului că evaluează impactul si scot în evidentă progresele inregistrate
Exemple :
• % de rapoarte elaborate şi prezentate în termen

• % de locuri de muncă create cu subvenţii de stat, menţinute de
angajatori fără subvenţii mai mult de 3 ani
• % populaţiei cu acces la sistemul de salvare integrat (SMURD)
• % absolvenţilor universităţilor care îşi găsesc un loc de muncă în
decurs de 2 luni de la absolvire
• % absolvenţilor care rămân neangajaţi mai mult de 1 an
• % investitiilor terminate în raport cu planul de investitii aprobat
(măsura progresului)
Caracteristicile indicatorilor de performanță
• Consistenţa - să asigure compararea în timp şi pentru diferite

entităţi cu aceeaşi activitate;
• Claritatea - indicatorii trebuie să fie simpli, bine definiţi şi
uşor de înţeles;
• Controlabilitatea - performanţa trebuie măsurată în dome -
niile care pot fi controlate de manageri. Practic pot fi mulţi alţi
factori care influenţează performanţa şi care nu se află sub
controlul managementului;
• Aria de cuprindere - indicatorii trebuie să acopere toate
aspectele importante ale activităţii. Totuşi, folosirea excesivă
de indicatori poate genera confuzii şi conduce la disiparea
analizelor;
• Credibilitatea - indicatorii definiţi trebuie să fie acceptaţi ca
fiind potriviţi pentru măsurarea performanţei şi trebuie să se
bazeze pe surse adecvate de informare.
Adecvarea indicatorilor de performanţă
Criteriul Cerinta Exemplu ADV. COMENTARII
să asigure
Gradul de îndeplinire a programului PAAP-ul se modifică lunar
Consistenţa compararea în
anual al achiziţiilor publice (PAAP)
Nu
timp semnificativ
Nr. rapoartelor de control cu Lipsa contestatiilor denota

simpli, bine contestatii /
Claritatea faptul ca rapoartele de
definiţi şi uşor de Da
Nr. total al rapoartelor de control control au fost bine
înţeles
intocmite intocmite si justificate
Controla- Aprobarea fondurilor
sub controlul Solicitarile de fonduri /fondurile
bilitatea solicitate nu depinde de
managerului aprobate Nu manager
Aria de Nr. de misiuni de control pt. care au

acoperă fost intocmite ordine de deplasare /
cuprindere Aspectul este minor,
aspectele Totalul misiunilor de control efectuate Nu
nerelevant
importante
Toate recepţiile au fost OK

Proporţia bunurilor respinse in urma
Credibilitatea au la bază date iar datele care atesta asta
receptiei / totalul bunurilor supuse
Da sunt reale, conform NRCD,
reale recepţiei
PV receptie intocmite
Grila de monitorizare a performanţelor
Atenţie /
Nu este
Indicatori de performanţă OK Măsuri de
OK
corectare
Valori trimestriale/lunare
Nr. rapoartelor de control cu
contestatii /
Nr. total al rapoartelor de control 0,01 – 0,2 0,21 - 0,4 0,41 – 1
intocmite
Proporţia bunurilor respinse in urma

receptiei / totalul bunurilor supuse 0%-10% 11%-30% ≥30%
recepţiei
Avantajele/Dezavantajele utilizării indicatorilor
Avantaje:
mijloc eficace pentru măsurarea stadiului realizării obiectivelor
permit efectuarea de comparaţii între diferite structuri (din
cadrul organizaţiei sau din afara acesteia)
permit efectuarea de comparaţii în timp pentru aceeaşi
structură/entitate
constituie criterii de evaluare a performanţelor entităţii
conduc la obţinerea de date obiective, incontestabile
Dezavantaje:
riscul definirii unor indicatori de performanţă neadecvaţi, care
conduc la neasigurarea obiectivului principal al acestora,
respectiv de măsurare a stadiului realizării obiectivelor
tendinţa de a defini prea mulţi indicatori sau de a stabili
indicatori pentru care nu există surse de date pentru măsurare,
fapt ce conduce la complicarea sistemului de măsurare a
performanţelor şi la neutilizarea acestuia in practica
Principalele deficienţe şi erori posibile în definirea indicatorilor de
performanta
1. indicatorii de performanţă definiţi nu sunt relevanţi sau nu au

legătură cu obiectivul stabilit
2. deşi sunt definiţi indicatori de performanţă, cu toate acestea nu
se realizează monitorizarea periodică a acestora
3. se defineşte un set standard de indicatori de performanţă, fără a
se ţine seama de obiectivele specifice stabilite
4. monitorizarea performanţelor este formală
5. deşi indicatorii arată neîndeplinirea obiectivului, nu se iau
măsurile necesare
6. managementul nu utilizează informaţiile privind monitorizarea
performanţelor
Fluxul de monitorizare a performantelor si a gradului de indeplinire
al obiectivelor si activitatilor planificate
Stabilirea activităților si perioadele de efectuare a acestora
Efectuarea analizelor asupra obiectivelor stabilite la nivel de structuri interne
Definirea, pentru fiecare obiectiv stabilit, a unor indicatori cantitativi şi calitativi relevanţi de monitorizare a
performanţelor
Comunicarea indicatorilor de monitorizare a performanţelor stabiliţi tuturor angajaţilor
Stabilirea unui sistem funcţional de monitorizare şi raportare a performanţelor
Evaluarea periodică a performanţelor obţinute, iar în cazul existenţei unor abateri de la obiective dispunerea măsurilor
corective care se impun
Analizarea de către management a impactului măsurilor corective asupra performanţelor şi să decidă, dacă este cazul,
ajustarea obiectivului
Analizarea periodică a relevanţei indicatorilor de monitorizare ai performanţelor
Înaintarea raportărilor ierarhice cu privire la stadiul indeplinirii planului de activități

Standardul 8 - MANAGEMENTUL
RISCULUI
Conducătorul entităţii publice instituie şi

pune în aplicare un proces de management
al riscurilor care să faciliteze realizarea
eficientă şi eficace a obiectivelor sale
Standardul 8 - MANAGEMENTUL RISCULUI
2 abordări posibile cu privire la riscuri:

Abordarea veche:
 Denumire: “naivitate faţă de risc” sau “stilul
pompieristic” (”stingem focul”)
 Semnificaţie: o problemă este rezolvată doar dacă se
manifestă (remediere ulterioară a pagubelor produse)
 Avantaje: nu implică costuri decât la manifestarea
problemei (apariţia unui focar de incendiu)
 Dezavantaje:
costisitoare din punct de vedere a costurilor
anumite pagube nu mai pot fi recuperate
 Exemplu: în cazul unui incendiu se începe stingerea
focului cu ce se găseşte la îndemână. Dacă ar fi avut un
stingător şi o ladă cu nisip, pagubele ar fi fost minime
102
Abordarea nouă:
Denumire: managementul riscului sau managementul integrat al riscului
Semnificaţie: riscurile semnificative care pot afecta obiectivele sunt
identificate, evaluate şi prioritizate, după care sunt stabilite măsuri de gestionare
a acestora
Avantaje:
există o capacitate de reacţie, nu suntem total nepregătiţi
cresc şansele de realizare a obiectivelor
sprijină procesul decizional
implică un nou tip de management la nivelul entităţilor publice
abordare proactivă a conducerii privind îndeplinirea obiectivelor, care
vizează identificarea şi gestionarea riscurilor semnificative asociate acestora
Dezavantaje:
implică costuri de gestionare a riscurilor
implică o doză de birocraţie (redusă în cazul în care se implementează bine
procesul)
Exemplu: în cazul unui incendiu se aplică planul PSI, există stingătoare, ladă
de nisip, pagubele sunt minime
103
Termeni cheie privind managementul riscului
Impact: consecinţele/efectele în caz de manifestare a riscului
Probabilitate: o măsură a posibilităţii/frecvenţei de apariţie a
riscului, determinată apreciativ sau prin cuantificare
Apetitul la risc: „cantitatea” de risc pe care o organizaţie este
dispusă să o accepte sau la care este dispusă să se expună la un
moment dat
Risc inerent (brut): riscul care există în mod natural în orice
activitate (riscul care există înainte de a se lua o măsură de reducere a
lui)
Risc rezidual (net): riscul care rămâne după ce au fost puse în
aplicare măsuri de diminuare/gestionare a riscului
104
Principalele deficienţe şi erori posibile
1. Aglomerarea cu riscuri a conducerii;
2. Identificarea de riscuri mici (la care entitatea se expune foarte
puţin sau care au un impact redus şi care sunt gestionate sine die) şi
neglijarea riscurilor mari, care pot afecta obiectivele generale şi
misiunea entităţii;
3. Procesul de management al riscului nu este folosit în luarea
deciziilor de către conducerea superioară a entităţii (este unul
formal, ce se efectuează doar pentru că este o cerinţă imperativă a
cadrului normativ);
4. Nu se gestionează riscurile identificate
5. Se pune accent pe latura cantitativă (numeroase riscuri) şi nu
pe cea calitativă (gestionarea lor)
6. Formularea deficitară a riscurilor (negarea obiectivului, riscuri
“puerile”)
7. Complicarea procesului de management al riscului
PASUL 1. Înţelegerea conceptului de RISC de
către personalul institutiei
Riscul este în esenţă o posibilă problemă care apare în viitor şi

care într-o măsură mai mare sau mai mică poate influenţa atingerea
obiectivelor propuse.
Fiecare decizie pe care o luăm şi orice acţiune pe care o efectuăm

poate conţine unele riscuri.
Cel mai important lucru este responsabilizarea managementului

instituţiei cu privire la existenţa riscurilor şi necesitatea luării măsurilor
interne necesare pentru contracararea acestora.
Riscul apare, se intensifică, se manifestă, se diminuează dar….
NU DISPARE NICIODATĂ ÎN TOTALITATE
aplicare măsuri
contracarare aplicare
măsuri
stabilire contracarare
măsuri
monitorizare risc
Identificare
+
alerta
semnalare accentuare manifestare diminuare mentinere / rezidualitate
CICLUL DE VIAŢĂ AL …RISCULUI

În practică ne lovim de 2 mari categorii de riscuri:
RISCURI = SUNT CUNOSCUTE DE REGULĂ DE ANI DE

GENERATE DE ZILE ŞI SUNT RELATIV UŞOR DE
ACTIVITĂŢILE CONTRACARAT (“CĂRĂRILE SUNT BĂTĂTO -
RITE” ) ÎN INSTITUŢII ESTIONAREA LOR
CURENTE
ESTE DEJA “TIPIZATĂ”
RISCURI
= SUNT CELE MAI DIFICIL DE GESTIONAT.
GENERATE DE
ELE SUNT ADEVĂRATA PROVOCARE A MANAGE-
ACTIVITĂŢILE MENTULUI DE RISC. NECESITĂ
VIITOARE, IMPLICAREA REALĂ A MANAGEMENTULUI
PROIECTATE SUPERIOR ŞI A CELUI DE LINIE
IN MAJORITATEA INSTITUTIILOR PUBLICE REGISTRELE DE RISCURI
CONŢIN DOAR RISCURI GENERATE DE EFECTUAREA
ACTIVITĂŢILOR CURENTE
PASUL 2. Cunoaşterea şi înţelegerea factorilor de influenţă
specifici mediului intern şi celui extern în care instituţia publică îşi
desfăşoară activitatea
MEDIUL DE RISC
MEDIUL EXTERN AL INSTITUTIEI
INSTITUTIA PUBLICA
MEDIUL INTERN
Riscurile se pot manifesta în organizaţie ca urmare a unor factori

generatori interni sau externi ( mediul intern sau extern favorabil
riscurilor ).
.
FACTORI DE INFLUENŢĂ SPECIFICI MEDIULUI EXTERN
Schimbări Schimbările
economice politice
Modificarea Lipsa /
legislatiei falimentul
incidente INSTITUTIA furnizorilor
PUBLICA
Schimbari Schimbari
organizationale climaterice
Aşteptările Limitările
părţilor bugetare
interesate
.
FACTORI DE INFLUENŢĂ SPECIFICI MEDIULUI INTERNI
Nivelul de
Insuficienta asigurare şi
personalului starea
echipamentelor
Nivelul de
pregatire al Insuficienta
personalului spatiilor
INSTITUTIA
PUBLICA
Gradul de
procedurare Sistemul IT
al activitatilor
Motivarea Achiziţiile
personalului publice
PASUL 3. Crearea unui context intern favorabil
managementului riscurilor
Director general
Directori adjuncţi şi executivi
PERSONAL Sefi de servicii ( resurse umane,financiar, logistic,

CU EXPERIENŢĂ informatică, etc.)
Sefi de birouri
Sefi de compartimente
Structură clară
Arhitectură ierarhizată
ORGANIGRAMĂ
Diagrama de relaţii bine stabilită
ECHILIBRATĂ
Relaţiile de subordonare
Canale de comunicare formale si informale
CADRU FAVORABIL Legislaţia incidenta identificata
MANAGEMENTULUI EFICIENT AL Existenta normelor departamentale

RISCULUI Existenta si cunoasterea R.O.F.
Proceduri interne
DOCUMENTE SUPORT
Cod etic, conduită
Fişe de post detaliate
Atribuţiunile microstructurilor
Program de pregătire profesională
Sisteme informatice adecvate
Software licenţiat
Sisteme de comunicaţie
RESURSE + INFRASTRUCTURĂ
Spaţii de funcţionare adecvate
Mediul ambiental de lucru optim
Tehnica si echipamente operationale
PASUL 4. Stabilirea obiectivelor şi a
activităţilor care sunt necesare pentru realizarea
acestora
Management Obiectiv Obiectiv Obiectiv
superior 1 2 3
Management Activitatea 1.1 Activitatea 2.1 Activitatea 3.1

Activitatea 1.2 Activitatea 2.2 Activitatea 3.2
de linie ... ... ...
intelegerea activitatilor, asumarea termenelor,

Structuri de
efectuarea activitatilor, comunicarea rezultatelor,
executie semnalarea limitarilor si deficientelor
PASUL 5. Identificarea factorilor de influenta interni
si externi pe fiecare flux de activitati
Factori de influenta din mediul

extern
Activitatea 1.1 Activitatea 1.2 Activitatea 1.3 Obiectiv

1
Factori de influenta din mediul

intern
Este extrem de importanta cunoasterea mediului intern si extern

de catre managementul institutiei
PASUL 6. Identificarea riscurilor în urma analizării factorilor ce
influenţează derularea activităţilor necesare pentru realizarea
obiectivelor
Fluxul de identificare a riscurilor în urma analizării factorilor de influenţă din mediul intern sau
extern al instituţiei
Activitatile ce urmeaza a fi derulate indeplinesc conditiile de risc 1 - incalcarea legislatiei

Normele legislative şi
legalitate? Se cunosc ultimele modificări legislative? incidente
standardele specifice incidente
Standardele specifice sunt cunoscute de personalul implicat risc 2 - nerespectarea
in derularea activitatilor? standardelor
Structura profesionala a personalului este adecvata risc 3 - erori ca urmare a

Încadrarea compartimentelor
necesitatilor derularii activitatilor? competentelor reduse ale
cu personal specializat
Compartimentele sunt incadrate la un nivel suficient? personalului implicat
Personalul detine competentele necesare? risc 4 - personal insuficient
Este suficienta dotarea compartimentelor cu tehnica de calcul

Dotarea cu tehnica de calcul a si software? risc 5 - insuficienta
compartimentelor implicate Aplicatiile software utilizate sunt compatibile intre statiile de resurselor informatice
lucru? risc 6 - dificultati in
procesarea datelor
Resursele materiale aflate la Resursele materiale sunt suficiente pentru realizarea
risc 7- resurse limitate
dispoziţie activităţilor?
risc 8 - alocarea cu
Asigurarea resurselor se realizeaza planificat?
intarziere a resurselor
FACTORI DE ANALIZARE
INFLUENŢĂ FACTORI
PASUL 7. Stabilirea impactului riscurilor şi a probabilităţii de
manifestare a acestora
EVALUAREA IMPACTULUI
nivelul
descrierea impactului Consecinţe
impactului
1 Întreruperi de scurtă durată ale
Incovenienţe nesemnificative în
scazut activităţilor, pierderi financiare minore,
derularea activităţilor
nesemnificativ insatisfacţia cetăţenilor
2 Dificultăţi operaţionale care Plângeri ale cetăţenilor, întreruperi

mediu necesită timp sau /şi resurse semnificative ale activităţilor, pierderi
moderat pentru soluţionare financiare medii
Deficienţe vizibile,
3 Compromiterea instituţiei, anularea
semnificative ce necesită
semnificativ proiectelor, suspendarea activităţilor,
alocare de resurse
ridicat pierderi financiare majore
suplimentare
4 Reorganizarea instituţiei, insolvenţa
Ameninţarea viabilităţii
sever instituţiei, disponibilizarea
obiectivelor instituţiei
catastrofic personalului, schimbarea conducerii
EVALUAREA PROBABILITĂŢII DE APARIŢIE
probabilitatea de
descrierea probabilităţii
apariţie
1 nu este aşteptată apariţia fiindcă riscul nu s-a manifestat
scăzută
niciodată în ultimii 10 ani; sub 10% probabilitate de apariţie
neaşteptat
2 riscul este aşteptat să se manifeste cel puţin o dată la 10 ani;
moderată
sub 50% probabilitate de apariţie
posibil
3
ridicată riscul s-a manifestat de câteva ori în 10 ani; peste 50%
aşteptat probabilitate de apariţie
4 riscul s-a manifestat cel puţin o dată pe an, în ultimii 10 ani;

sever
peste 80% probabilitate de apariţie
catastrofic
PASUL 8. Realizarea matricii riscurilor.
nivel risc
risc descriere risc probabilitate impact
(PxI)
1 încălcarea legislaţiei incidente 1 2 2
2 nerespectarea standardelor 1 1 1
3 erori ale personalului 2 2 4
4 personal insuficient 2 3 6
insuficienta resurselor
5 informatice 3 3 9
dificultati in procesarea
6 datelor 1 3 3
7 resurse limitate 3 4 12
alocarea cu intârziere a
8 resurselor 4 3 12
4 R8
probabilitate
3 R5 R7
2 R3 R4
1 R2 R1 R6
1 2 3 4
impact
PASUL 9. Stabilirea măsurilor de contracarare şi
implementarea lor în instituţie
masuri masuri masuri foarte

monitorizare
necesare urgente urgente
- numire
responsabil de - evaluare -calcularea
-alocare resurse
risc; periodica; necesarului de
umane;
- inscrierea - procedurare fonduri;
- alocare resurse
riscului in activităţi; - solicitarea şi
informatice şi
registrul alocarea
riscurilor;
- creşterea software;
resurselor;
frecvenţei - măsuri de
- evaluare - controlul
recuperare a
periodica controalelor utilizării
preventive datelor
fondurilor
COMUNICAREA MĂSURILOR INTERNE CĂTRE COMPARTIMENTELE

RESPONSABILE ŞI ACTUALIZAREA ATRIBUŢIUNILOR PERSONALULUI IMPLICAT
PASUL 10. Evaluarea periodica a eficienţei sistemului de
management al riscurilor
Management
superior
Institutia
publica
Sistemul de
management al
riscurilor
Audit intern
Standardul 9 - PROCEDURI
Conducerea entităţii publice asigură

elaborarea procedurilor scrise pentru
activităţile derulate în entitate şi le aduce la
cunoştinţa personalului implicat
Standardul 9 - PROCEDURI
Proceduri operaționale și de sistem
• Pentru activitățile din cadrul entității publice și, în special, pentru operațiunile
economice, aceasta elaborează proceduri scrise, care se comunică tuturor
salariaților implicați.
Cerințele generale privind elaborarea de proceduri sunt:

- Entitatea publică trebuie să se asigure că, pentru orice acțiune și/sau
eveniment semnificativ, există o documentație adecvată și că operațiunile sunt
consemnate în documente;
- Documentația trebuie să fie completă, precisă și să corespundă structurilor și
politicilor entității publice;
123
Indiferent dacă ne-am referi la o procedură internă, instituită prin act
administrativ al unei instituții publice, sau la o procedură cu caracter general,
prevăzută printr-un act normativ, aceasta trebuie să îndeplinescă șapte cerințe
importante:
 sa fie definită specific pentru un tip de activitate care se desfășoară în

cadrul institutiei publice;
 sa fie integrată deplin în componentele sistemului de organizare al
instituției publice; sa fie cuprinsă într-un document scris;
 forma și conținutul ei să fie simple, complete, precise și adaptate
obiectului său specific;
 sa fie actualizată în mod regulat;
 sa fie adusă la cunoștința personalului implicat în implementarea, inclusiv
sub formă de documente informatizate;
 sa fie înțeleasă de angajati si, mai ales, sa fie bine aplicată.
124
Principalele acţiuni pt. realizarea procedurilor
1. Identificarea („inventarierea”) proceselor şi activităţilor entităţii

2. Stabilirea proceselor şi activităţilor entităţii ce vor fi
procedurate
3. Elaborarea procedurilor operaţionale
4. Comunicarea şi prelucrarea periodică cu personalul a
procedurilor elaborate
5. Monitorizarea periodică a aplicării procedurilor
6. Actualizarea periodică a procedurilor
7. Analizarea şi reducerea cazurilor de supraprocedurizare sau de
proceduri inaplicabile
Avantajele existenţei procedurilor
Avantaje pentru entitate:
 Creşterea eficienţei activităţilor entităţii.
 Adoptarea celor mai bune practici pentru efectuarea activităţilor.
 Diminuează riscul de eroare.
Avantaje pentru management:
 Facilitează evaluarea angajaţilor.
 Asigură instruire în desfăşurarea activităţilor pentru angajaţi.
 Asigură continuitatea activităţilor în cazul fluctuaţiei personalului.
 Asigură mai mult timp pentru alte activităţi.
 Reprezintă probe pentru terţi privind organizarea şi desfăşurarea corectă a
activităţilor;
Avantaje pentru angajaţi:
 Permit angajaţilor să cunoască responsabilităţile şi rolul lor în cadrul entităţii.
 Reprezintă probe în faţa managementului privind îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor.
 Reprezintă probe în faţa terţilor privind îndeplinirea corespunzătoare a
sarcinilor. Aplicarea cu bună credinţă şi corectă a procedurii ajută angajatul pentru
a demonstra faptul că nu poate fi culpabil de o anumită operaţiune incorectă.
Obiectivele entităţii
Activitatea: identificarea tuturor activităţilor (proceselor) din entitate

Document: Lista activităţilor (proceselor) din entitate
Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M
Activitatea: stabilirea activităţilor (proceselor) procedurabile

Elaborarea
Document: Lista activităţilor (proceselor) procedurabile
procedurilor Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M şi
compartimentele responsabile de activităţi
(schema logică)
Activitatea: elaborarea procedurilor
Document: proceduri şi registrul procedurilor
Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M şi
Activitatea: instruirea personalului cu privire la proceduri

Document: lista difuzării şi prelucrării procedurii
Responsabil: compartimentele responsabile de activităţi
Activitatea: monitorizarea aplicării procedurii

Document: rapoarte de audit şi alte evaluări
Responsabil: auditorii şi managementul entităţii
Activitatea: actualizare procedură

Document: proceduri şi registrul procedurilor
Responsabil: Comisia pentru implementarea şi dezvoltarea CI/M şi
Principalele deficienţe şi erori posibile
1. formalismul procedural, în sensul că în cadrul entităţii există proceduri dar nu sunt

aplicate, ele servind doar ca probe/justificări pentru implementarea sistemului de control
intern/managerial
2. supraprocedurizarea (“inflaţia” de proceduri), care are în vedere elaborarea unui
număr foarte mare de proceduri dar care nu pot fi aplicate, conducând la existenţa unui
supracontrol în cadrul entităţii
3. stabilirea procedurilor s-a realizat empiric (nu au fost identificate activitățile
entității)
4. nu au fost identificate toate activitățile entității
5. pondere redusă a activităților procedurabile (sub 5%)
6. procedura nu conține toate elementele necesare (cine, când, unde, cum, cu ce etc.)
7. procedura nu este adaptată la specific (copie o lege)
8. suprapunere procedurală (două sau mai multe proceduri se referă la aceeași
activitate și chiar conțin pași diferiți)
9. nu există proceduri elaborate
10. procedurile nu au fost aprobate de conducătorul entității
11. procedurile nu au fost aduse la cunoștința celor în drept
12. procedurile nu sunt actualizate
13. procedura nu mai are obiect (activitatea nu mai există, structura organizatorică s-a
modificat)
14. procedurile nu sunt aplicate de către angajați
ASIGURAREA SEPARARII ATRIBUŢIILOR

1. Identificarea proceselor, activităţilor şi operaţiunilor în care funcţiile de iniţiere,
verificare şi aprobare a operaţiunilor nu sunt separate şi exercitate de persoane
diferite. (se poate elabora diagrama activităţii/procesului, sau graficul de circulaţie a
documentelor în care este prezentată succesiunea operaţiunilor şi a documentelor)
2. Analizarea procedurilor elaborate din punct de vedere al asigurării separării
atribuţiilor (pct. 9 „Responsabilităţi şi răspunderi în derularea activitatii” din modelul de
procedură stabilit în anexa nr. 2 la OSGG nr. 400/2015 din care rezultă cazurile de
suprapunere a atribuţiilor);
3. Actualizarea fişelor postului sau chiar reorganizarea unor activităţi pentru
asigurarea separării atribuţiilor (redistribuire a unor sarcini şi responsabilităţi unor
persoane sau compartimente);
4. Efectuarea unor analize de risc în cazul în care nu se poate realiza separarea
atribuţiilor şi stabilirea unor controale suplimentare pentru a compensa această
limitare. Există cazuri în care, din cauza unor limitări (de exemplu numărul de personal,
arhitectura structurii organizatorice etc.) nu este posibilă separarea atribuţiilor. În acest caz,
se efectuează o analiză de risc şi în baza acesteia sunt stabilite controale suplimentare, cum
ar fi aprobarea operaţiunilor de către o altă persoană, verificări încrucişate etc.
Controale interne cheie care asigura separarea atributiilor:
Nicio persoană nu trebuie să:

Înregistreze tranzacţiile şi să reconcilieze soldurile
Să mânuiască numerarul şi să verifice depunerea/retragerea
acestuia
Să mânuiască active şi să verifice “scripticul cu fapticul” la
inventariere
Observaţii:
1.Este esenţială într-un SCIM
2.Reduce riscul erorilor şi acţiunilor neadecvate
3.Reduce riscul apariţiei unei fraude
4.În cazul în care nu se poate realiza, e necesar un control
compensator asupra operaţiunilor (supervizare etc.)
Gestionarea abaterilor de la proceduri
1. Elaborarea unei proceduri operaţionale/sistem privind documentarea,
analizarea şi gestionarea abaterilor de la politicile sau procedurile stabilite;
2. Identificarea și raportarea abaterilor de la proceduri. Se poate realiza prin
stabilirea, în cadrul procedurilor operaţionale elaborate, a unor prevederi
privind raportarea devierilor de la aceste proceduri (raport de semnalare a
abaterii de la procedură), precum şi a nivelurilor de aprobare corespunzătoare
pentru derularea activităţilor în condiţiile neaplicării unor aspecte
procedurale/nerespectării unor controale interne;
3. Analizarea abaterilor. Presupune elaborarea unui raport care să cuprindă
principalele elemente necesare stabilirii măsurilor de corectare şi prevenire a
apariţiei în viitor a devierii identificate. Acest raport trebuie aprobat de
conducătorul entităţii sau la un alt nivel decizional;
4. Monitorizarea aplicării măsurilor corective. În acest sens, se poate întocmi
un raport de implementare a măsurilor de corectare a cauzelor abaterii.
Ce se intelege prin “abatere de la proceduri”?
• se referă la cazurile în care anumite aspecte ale unor proceduri nu sunt
respectate/aplicate în totalitate în desfăşurarea operaţiunilor sau activităţilor, ca
urmare a apariţiei unor circumstanţe deosebite
• vizează descurajarea tendinţei de încălcare a procedurilor operaţionale sau
controalelor interne stabilite.
• a nu se confunda cu semnalarea neregularităților (cuprinsa in st. 2)
• conducerea trebuie să analizeze cazurile în care nu se respectă/aplică controalele
interne stabilite, în baza următoarelor considerente:
– nerespectarea procedurilor instituite de către management sau a unor
controale interne poate determina personalul entităţii să nu mai respecte
deciziile şi regulile stabilite de acesta;
– procedurile operaţionale presupun respectarea unor prevederi legale,
instrucţiuni de siguranţă, dimensiuni, specificaţii etc.
• nerespectarea unor controale interne sau a procedurilor instituite trebuie să fie
interzise nivelurilor de conducere de bază cu excepţia situaţiilor de urgenţă,
conducerea de la nivelul următor să fie imediat notificată în asemenea cazuri, iar
circumstanţele analizate.
Standardul 10 – SUPRAVEGHEREA
Conducerea entităţii publice iniţiază,

aplică şi dezvoltă controale adecvate de
supraveghere a activităţilor, operaţiunilor şi
tranzacţiilor, în scopul realizării eficace a
acestora
Standardul 10 – SUPRAVEGHEREA
Actiuni necesare pentru implementare
1. Identificarea activităţilor/operaţiunilor având un grad ridicat
de expunere la risc (operaţiunile care în caz de nerealizare, pot
determina neîndeplinirea unui obiectiv al entităţii; exemplu: alegerea
unei proceduri de atribuire;
2. Stabilirea unor forme adecvate de supraveghere a
activităţilor/operaţiunilor având un grad ridicat de expunere la
risc;
3. Actualizarea fişei postului cu responsabilităţile ce le revin
titularilor pe linie de supraveghere şi supervizare;
4. Asigurarea, de către conducerea entităţii, a supervizării sau
implementării altor forme de control cu privire la aplicarea
procedurilor şi direcţiilor de acţiune stabilite.
 formele de control stabilite, îndeosebi cele specializate, nu au la

bază analiza riscurilor;
 exercitarea controlului/supravegherii este formală, fără a fi
însoţită de rapoarte adecvate şi măsuri de corectare a deficienţelor
sau diminuare a riscurilor identificate;
 stabilirea de planuri de măsuri pentru corectarea deficienţelor sau
diminuarea riscurilor identificate, fără a fi puse în practică;
 controalele sunt orientate spre persoane şi nu spre obiective şi
activităţi (realizări).
Categorii de Controale
Preventive: previn materializarea unei situaţii nedorite
Detective: semnalează şi corectează evenimentele nedorite
după materializarea acestora (pierdere, eroare etc.) dar nu
le previne apariţia
Directive: încurajează materializarea unui anumit
deziderat
Corective: controale care compensează lipsa unui control
aşteptat
Un sistem de control intern trebuie să cuprindă o
combinaţie a celor 4 tipuri de controale
Controale Preventive Controale Directive
- separarea atribuţiilor - politici şi proceduri
- autorizarea şi aprobare - programe de instruire
- documentaţii adecvate - planuri
- standarde
- parole de securitate (PC) - obiective, ţinte
- încuietori la uşi Cel mai bun
- bonusuri acordate
control de
- acces controlat angajaţilor
multe ori nu
poate fi pus în
Controale Detective practică sau Controale Corective
are un cost
- rapoartele privind care depăşeşte
rezultatele obţinute beneficiile - supervizarea
- control pe flux - validarea datelor
- controale inopinate
- inventarieri - contrasemnarea
- audituri interne documentelor
- verificari contabile
 formele de control stabilite, îndeosebi cele specializate,
nu au la bază analiza riscurilor;
 exercitarea controlului/supravegherii este formală, fără a
fi însoţită de rapoarte adecvate şi măsuri de corectare a
deficienţelor sau diminuare a riscurilor identificate;
 stabilirea de planuri de măsuri pentru corectarea
deficienţelor sau diminuarea riscurilor identificate, fără a
fi puse în practică;
 controalele sunt orientate spre persoane şi nu spre
obiective şi activităţi (realizări).
Standardul 11 – CONTINUITATEA
ACTIVITĂȚII
Conducerea entităţii publice identifică
principalele ameninţări cu privire la
continuitatea derulării proceselor şi
activităţilor şi asigură măsurile corespunză-
toare pentru ca activitatea acesteia să poată
continua în orice moment, în toate
împrejurările şi în toate planurile, indiferent
care ar fi natura unei perturbări majore
Standardul 11 – CONTINUITATEA ACTIVITĂȚII
1. Stabilirea activităţilor/proceselor/funcţiilor esenţiale entităţii;
2. Inventarierea situaţiilor/evenimentelor care pot genera
întreruperi în derularea activităţilor esenţiale ale entităţii şi a
consecinţelor/impactului acestora;
3. Elaborarea de planuri de continuitate a operaţiunilor pentru
asigurarea desfăşurării activităţilor esenţiale în cazul manifestării
evenimentelor generatoare de întreruperi;
4. Instruirea personalului şi testarea periodică a planurilor de
continuitate a operaţiunilor cu privire la punerea în practică;
5. Actualizarea periodică a planurilor de continuitate a
operaţiunilor. Informaţiile cuprinse în aceste planuri se modifică
în timp (de exemplu, numere de telefon, locaţii alternative etc.) şi
periodic trebuie actualizate.
 elaborarea formală a planurilor de continuitate, astfel

încât nu pot fi puse în practică;
 neasigurarea resurselor necesare aplicării;
 necunoaşterea de către personal a responsabilităţilor în
caz de apariţie a situaţiei/evenimentului generator de
întreruperi;
 neactualizarea planurile de continuitate.
Standardul 12 – INFORMAREA SI
COMUNICAREA
În entitatea publică sunt stabilite tipurile
de informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa,
sursele, destinatarii acestora şi se dezvoltă un
sistem eficient de comunicare internă şi
externă, astfel încât conducerea şi salariaţii să
îşi poată îndeplini în mod eficace şi eficient
sarcinile, iar informaţiile să ajungă complete
şi la timp la utilizatori.
Standardul 12 – INFORMAREA SI COMUNICAREA (I)

1.Se identifica şi stabilesc tipurile de informaţii, conţinutul, calitatea, frecvenţa,
sursele şi destinatarii acestora, necesare personalului de conducere şi de execuţie
pentru îndeplinirea sarcinilor
2.Se obţin atât informaţii din mediul extern entităţii cât şi din mediul intern
3.Se analizeaza dacă informaţiile sunt furnizate la nivelul necesar luării deciziilor
adecvate
4. Se analizeaza dacă informaţiile sunt oportune, corecte şi permit monitorizarea
activităţilor, precum şi luarea de decizii pentru remedierea problemelor apărute
5. Se analizeaza dacă informaţiile transmise de la vârf la baza entităţii şi invers nu
sunt întârziate sau distorsionate la diferite niveluri
6. Se analizează dacă sunt alocate resursele necesare (financiare, umane) pentru
dezvoltarea şi îmbunătăţirea sistemelor informaţionale
7. Se analizează calitatea informaţiilor dintre compartimentele existente în entitate
(ex.: achiziţii-contabilitate)
Standardul 12 – INFORMAREA SI COMUNICAREA (II)
1.Se dezvolta un sistem de comunicare internă şi externă
2.Sistemul trebuie sa asigure circuite informaţionale adecvate, care permit o difuzare
rapidă, oportună, fluentă şi precisă a informaţiilor la utilizatori
3. Se stabilesc canale adecvate de comunicare prin care managerii şi personalul de
execuţie din cadrul unui compartiment să fie informaţi cu privire la proiectele de
decizii sau iniţiative, adoptate la nivelul altor compartimente, care le-ar putea afecta
sarcinile şi responsabilităţile
4. Se analizeaza eficacitatea comunicării către angajaţi a sarcinilor şi responsa
bilităţilor
5. Se analizeaza receptivitatea conducerii la sugestiile angajaţilor de îmbunătăţire
6. Se analizeaza dacă există canale de comunicare între vârful entităţii şi bază (şi
invers)
7. Angajaţii trebuie sa fie receptivi la problemele comunicate de diferite părţi
Standardul 13 – GESTIONAREA
DOCUMENTELOR
Conducătorul entităţii publice organizează

şi administrează procesul de creare, revizuire,
organizare, stocare, utilizare, identificare şi
arhivare a documentelor interne şi a celor
provenite din exteriorul organizaţiei, oferind
control asupra ciclului complet de viaţă al
acestora şi accesibilitate conducerii şi
angajaţilor entităţii, precum şi terţilor abilitaţi.
Standardul 13 – GESTIONAREA DOCUMENTELOR
1. Elaborarea şi implementarea unor proceduri privind primirea/expedierea,
înregistrarea şi arhivarea corespondenţei.
2. Înfiinţarea unui compartiment de arhivă în cadrul entităţii.
3. Implementarea în cadrul entităţii a unui sistem de management al documentelor.
4. Monitorizarea periodică a funcţionării sistemului de management al documentelor;
În cazul în care entitatea deţine şi utilizează informaţii clasificate:

1. Implementarea unei structuri de securitate (funcţionar de securitate).
2. Autorizarea accesului la informaţii clasificate. (registru de evidenţă a autorizaţiilor
acordate personalului);
3. Elaborarea şi aplicarea de proceduri cu privire la manipularea şi depozitarea
informaţiilor clasificate;
4. Organizarea anuală şi ori de câte ori este nevoie de controale interne privind
gestionarea informaţiilor clasificate. Aceste controale interne trebuie să fie parte
integrantă a elementului cheie „Activităţi de control” şi trebuie să aibă la bază un plan
bazat pe riscuri.
Exemplu de circuit al documentelor intern : referatele de necesitate
Elaborarea documentului de catre consilier
Prezentarea documentului de catre consilier la director/director adjunct in vederea verificarii si avizarii
Inregistrarea documentului de catre registratorul desemnat in registrul de iesiri/intrari al

compartimentului emitent
Transmiterea documentului catre directia economica si patrimoniu in vederea avizarii
Acordarea vizei de control financiar preventiv propriu
Transmiterea documentului catre secretarul general adjunct in vederea avizarii
Transmiterea documentului catre secretarul general in vederea aprobarii
Introducerea documentului aprobat in circuitul intern al compartimentelor abilitate

Standardul 14 – RAPORTAREA
CONTABILA SI FINANCIARA
Conducătorul entităţii publice asigură buna

desfăşurare a proceselor şi exercitarea
formelor de control intern adecvate, care
garantează că datele şi informaţiile aferente
utilizate pentru întocmirea situaţiilor contabile
anuale şi a rapoartelor financiare sunt corecte,
complete şi furnizate la timp
Standardul 14 – RAPORTAREA CONTABILA SI FINANCIARA
1. Elaborarea şi implementarea unor proceduri privind :

- tinerea registrelor de contabilitate obligatorii ( registrul jurnal,
registrul Cartea Mare, registrul inventar, registrul de casa );
- angajarea, lichidarea, ordonantarea si plata cheltuielilor;
- controlul financiar preventiv propriu;
- intocmirea situatiilor financaire anuale;
- etc.
2. Întocmirea graficului de circulatie al documentelor financiar -
contabile;
3. Întocmirea planului de control intern in domeniul financiar -
contabil.;
4. Monitorizarea periodică a funcţionării sistemului financiar-
contabil.
Standardul 15 - EVALUAREA SISTEMULUI
DE CONTROL INTERN / MANAGERIAL
Conducătorul entităţii publice instituie o

funcţie de evaluare a controlului intern/
managerial, elaborând în acest scop politici,
planuri şi programe.
Conducătorul entităţii publice elaborează
anual, prin asumarea responsabilităţii
manageriale, un raport asupra propriului
sistem de control intern/managerial
Standardul 15 - EVALUAREA SISTEMULUI DE CONTROL INTERN /
MANAGERIAL

1. Elaborarea, de către conducătorul entităţii, a unei proceduri de evaluare a
sistemului de control intern/managerial (responsabilităţile);
2. Actualizarea fişelor posturilor cu atribuţii şi sarcini referitoare la
verificarea şi evaluarea controlului;
3. Realizarea, cel puţin anual, de către conducătorul entităţii, a operaţiunii de
autoevaluare a sistemului de control intern/managerial;
4. Raportarea pe cale ierarhică a deficienţelor privind controlul intern/
managerial. Pentru orice deficienţă identificată trebuie stabilită cauza apariţiei
acesteia, respectiv elementul de control intern necesar a fi implementat sau care nu
a funcţionat. Aferent acestor elemente vor fi stabilite măsuri de remediere, prin
elaborarea unor planuri de acţiune;
5. Implementarea măsurilor de remediere a deficienţelor constatate cu privire
la sistemul de control intern/managerial. Se va urmări implementarea planurilor
de acţiune, precum şi prevenirea apariţiei ulterioare a disfuncţiilor/deficienţelor
semnalate.
Standardul 16 - AUDITUL INTERN
Entitatea publică înfiinţează sau are acces

la o capacitate de audit competentă, care are
în structura sa auditori competenţi, a căror
activitate se desfăşoară, de regulă, conform
unor programe bazate pe evaluarea riscurilor.
Standardul 16 - AUDITUL INTERN
1. Asigurarea unei organizări şi independenţe adecvate structurii de
audit ( poziţionarea structurii de audit intern în organigramă; nivelul de
raportare; sfera activităţilor; neimplicarea în funcţii executive; asigurarea de
resurse suficiente);
1. Sprijinirea de către conducătorul entităţii a structurii de audit intern
în cadrul organizaţiei. Dacă structura de audit nu se bucură de sprijinul direct
şi deplin al conducătorului entităţii, standardul acesta este de facto neimple -
mentat;
3. Dimensionarea structurii organizatorice în raport cu mărimea şi
complexitatea entităţii. De multe ori, structurile de audit intern sunt organizate
în mod formal din 1- 3 auditori, doar pentru că reprezintă o cerinţă imperativă a
legii. ;
4. Asigurarea competenţelor necesare auditorilor interni
5. Furnizarea de asigurări şi consiliere conducătorului entităţii prin
efectuarea de misiuni de audit în baza unei planificări bazate pe riscuri
6. Dispunerea de către managementul entităţii a măsurilor necesare de
remediere pe baza recomandărilor auditorilor.
 stabilirea de formă a unei structuri de audit intern în
cadrul organizaţiei;
 conducătorul entităţii nu acordă importanţa cuvenită
auditului intern în organizaţie (nesprijinirea auditului în
raport cu alte structuri din organizaţie, neimplementarea/
ignorarea recomandărilor auditului, asigurarea unui nivel
de salarizare redus în raport cu alte posturi similare,
desconsiderarea auditului etc.);
 planificarea misiunilor nu este bazată pe analiza
riscurilor;
 rapoartele de audit intern nu aduc plusvaloare (nu
îmbunătăţesc activităţile organizaţiei) etc.

Prezentare Curs Scim SGG 400

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prezentare Curs Scim SGG 400

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

IMPLEMENTAREA

a) să fie adaptat dimensiunii, complexităţii şi mediului specific

• Standarde de control intern managerial

OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

3 Competenta, performanta 3 Competenta, performanta neschimbat

a fost absorbit in noul st.2

OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

7 Obiective 5 Obiective include si vechiul st.15 “Ipoteze , reevaluari”

include si vechile st. 23 ”Accesul la resurse” si st.

OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

18 Separarea atributiilor - - a fost absorbit in noul st.9 “Proceduri”

19 Supravegherea 10 Supravegherea include si vechiul st. 22 “Strategii de control”

OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

OMFP 946 /2005 Ordin SGG 400/2015 Observatii

Nr. Denumire standard Nr. Denumire standard -

- instituie necesitatea realizarii unui plan de

Prevederi normative – art. 3/SGG 400/2015 (se mentin cele

(1) În vederea monitorizării, coordonării şi îndrumării

 Structura cu atribuţii de de monitorizare, coordonare şi îndrumare

 Componența structurii (comisiei) nu este actualizată

 Atribuțiile membrilor comisiei nu sunt înscrise în fișa postului

 Componența structurii nu include persoanele adecvate (funcțiile de decizie)

 Număr ridicat de persoane în cadrul structurii (comisiei) care nu permite

 Nu sunt stabilite clar atribuțiile structurii (comisiei)

 Coordonează elaborarea și actualizarea programului de dezvoltare a

Definirea obiectivelor generale și specifice

Identificarea riscurilor asociate Registrul de Șefii de cpt.

Conducerea şi salariaţii entităţii publice

2. Scopul codului (de ce este necesar?)

3. Sfera de aplicare (cui se aplică)

4. Structurare (principii, reguli etc.)

Fişă pentru instruirea personalului

Denumirea Prevederile Semnătura Testarea

1. Codul etic Art. 21-40 03.02.20XX 10 pct./03.02.20XX

1. Elaborarea şi aplicarea unei proceduri/unor proceduri privind semnalarea

1. Codul este elaborat, dar nimeni nu cunoaște prevederile lui

Conducerea entităţii publice asigură

Principalele acţiuni pentru implementare

Activităţi şi documente necesare pentru implementare

- pregatire profesionala insuficienta sau irelevanta

• existenta unei organigrame si diagrame de relatii clare si cunoasterea

Sugestii de buna practica:

• stabilirea de controale interne adecvate

Principalele acţiuni pentru implementare

Principalele acţiuni pentru implementare

Se utilizează în exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem

1.5 informarea si obţinerea acordului de principiu al managerului amplasat la un nivel ierarhic

Stabilirea obiectivelor strategice și operaționale

Caracteristicile obiectivelor Caracteristicile activităţilor

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

Activitatea 1.1 Activitatea 2.1 Activitatea 3.1

 Actualizarea permanentă a regulamentelor de organizare și funcționare

1. Obiectivele sp. sunt definite în actul normativ de înfiinţare sau în ROF

Conducerea entităţii publice întocmeşte

Principalele acţiuni pentru implementare

2.Întocmirea şi aprobarea de planuri anuale care să realizeze corelaţia obiective-

3.Întocmirea şi aprobarea de bugete/planuri financiare pentru realizarea

4.Comunicarea planurilor elaborate personalului responsabil pentru îndeplinirea lor

5.Detalierea activităţilor din plan în sarcini alocate angajaţilor.

6.Modificarea resurselor trebuie să determine ajustarea corespunzătoare a

Analiza Stabilirea Obiective si Monitorizare si

Revizuirea în lumina performanțelor actuale, a condițiilor externe, ideilor și oportunităților noi

Planificarea înseamnă luarea unor decizii cu privire la: